29 minute read
Organisation sid
180
Organisation
Som vi nämnt tidigare kommer framtidens professionella liv att präglas av fortsatt och accelererande teknikutveckling och digitalisering. Vi kommer se nya branscher växa fram med helt nya affärsmodeller, nya arbetssätt, ett nytt ledarskap och nya kompetensbehov. Det gör att vi också måste anpassa hur vi organiserar våra team, våra arbetsprocesser och informationsflöden för att fortsätta vara relevanta.
Struktur ersätter hierarki: 76% av de nordiska ledarna tycker att hierarkiska organisationer fungerar sämre idag än för 10 år sedan.
(NES 2018)
Vi behöver organisera arbetet enligt andra strukturer än den traditionella, hierarkiska organisationen där makt, mandat och information centreras till toppen. Tidigare, när förändringstakten var lägre, fungerade den här typen av organisationsstruktur bättre; den höll medarbetare på plats och långsamma strukturer gjorde organisationen stabil. Men framtidens organisationer behöver vara både flexibla och snabba för att möta omvärldens förändrade krav.
Organisera utifrån hela människan
Idag upplever nästan alla delar av arbetsmarknaden att det är brist på kompetens. Just kompetensbrist är ett av de främsta hindren för att företag och organisationer
Rörligheten på arbetsmarknaden, Millenials, självförverkligande, etiskt förhållningssätt i stället för ekonomiska incitament, digital transformation med mera gör att allt färre vill jobba
i en hierarkisk organisation. ” (NES 2018)
ska kunna växa och utvecklas. För att lösa detta behöver vi dels öppna upp organisationerna och bli bättre på att bjuda in tillfällig kompetens. Dels behöver vi anpassa organisationsstrukturerna till att rymma hela människan, så att vi tar vara på all den kunskap som finns i organisationen på ett effektivt sätt. Organisationsstrukturerna för framtidens professionella liv utgår från människor istället för roller, funktioner eller boxar i ett organisationsschema.
Om vi utgår från roller i ett organisationsschema när vi ska hitta kompetens, letar vi efter någon som matchar punkter i en kravprofil. När vi hittat vår match stoppar vi in personen i boxen och stänger grinden. Alltför sällan funderar vi på om personens kompetenser också skulle kunna användas i andra delar av organisationen eller i projekt som ligger utanför den fördefinierade rollen. Om vi istället fokuserar på människan och kontinuerligt utvärderar och omvärderar hur vi kan använda personens kompetens på bästa sätt, blir rollerna i organisationen mer flytande. Då drar vi nytta av att det är människor som anställs och inte robotar. Det fina med människor är just att vi är flexibla och mångfacetterade. Genom att ta vara på det och sluta behandla medarbetare som kuggar i ett maskineri, kan vi använda de resurser som finns i organisationen mer effektivt. Ett steg mot en mer hållbar kompetensförsörjning.
När hierarkier och silos luckras upp och samarbetet mellan olika funktioner ökar, suddas gränsen mellan olika yrkesroller ut och rollerna blir mindre definitiva. Det är inte längre rollbeskrivningen som styr:
- vilka projekt du arbetar i styrs inte av rollen, utan av organisationens behov - vilken information du har tillgång till, utan du har tillgång till den information du behöver för att jobba mot ett visst mål - vad du utvärderas på, utan det baseras på projektets resultat
Genom att släppa idén om att vi ska fylla ett organisationsschema med fasta arbetsbeskrivningar för varje roll, och istället fokusera på vad som behöver göras för att uppnå de övergripande målen, har vi goda förutsättningar att tackla kompetensbristen. Då kan vi ta in den kompetens som behövs i respektive projekt, oavsett om vi hittar den internt eller externt. Vi kan också låta personer med passion inom ett visst område utveckla den efterfrågade kompetensen. Kompetensen är inte längre bunden till en viss avdelning eller chef utan tillgänglig för hela organisationen.
Hierarki är dyrköpt trygghet
Plattare organisationsstrukturer har alltså många fördelar i framtidens professionella liv men kan innebära att personer upplever en otrygghet. Den traditionella, hierarkiska organisationen symboliseras ofta av en pyramid och pyramiden är stabil till sin form. Hierarkin ger stabilitet och trygghet eftersom den är förutsägbar och tydlig. Man vet vilken roll man har i förhållande till andra. Rollen ändras inte utan skulle en person sluta går den i arv till nästa person som rekryteras till positionen. Status och beroenden är uttalade och tydliga. Det här kan bidra till en psykologisk trygghet – men på bekostnad av relationer, nätverkande, hastighet, effektivitet och innovation. Det är alltså en alltför dyrköpt trygghet i framtidens professionella liv.
Organisera för hållbar kompetensförsörjning
Att bygga en hållbar kompetensförsörjningsstrategi på enbart tillsvidareanställningar fungerar inte lika bra som tidigare. Vi behöver andra, mer effektiva sätt att hitta och ta vara på den kompetens och talang som behövs.
Att gig-ekonomin är en självklar del av framtidens professionella liv beror inte bara på att personer som kan välja anställningsform ser fördelar med att gigga. Utan lika mycket på att det är ett sätt för organisationerna att få tillgång till eftertraktad kompetens. Att bygga organisationens kompetensförsörjning i nätverk av giggare istället för att satsa på att fylla organisationsschemats boxar med tillsvidareanställda har flera fördelar. Plötsligt har organisationen tillgång även till talanger som inte vill begränsas av en box eller till endast en box. En giggare kan bidra med sin spetskompetens och skapa värde hos flera arbetsgivare på samma gång. Det betyder dels att flera arbetsgivare får tillgång till den efterfrågade kompetensen, men också att fler har råd att nyttja den ofta dyra spetskompetensen eftersom de kan förvärva precis så lite eller mycket de behöver. Därför blir giggare viktiga som en del i en hållbar kompetensförsörjning för organisationer.
De giggande talanger som knyts till organisationen har däremot inte alltid samma stöd som den stabila, hierarkiska strukturen innebär. I en nätverksstruktur behövs förmågan att leda sig själv, förstå vilka insatser som är värdeskapande och att leverera från dag ett. I utbyte får man ett arbetsliv präglat av större frihet, förtroende och påverkansmöjligheter. Just nu ser fördelarna med gig-ekonomin ut att väga tungt i både arbetsgivares och arbetstagares vågskålar. Läs mer om gig-ekonomin i avsnittet ”Gig-ekonomin – en självklar del i framtidens professionella liv”.
Organisationsstrukturer i framtidens professionella liv
Redan i NES 2015 såg vi att den hierarkiska organisationen var på väg bort för att ersättas av plattare, transparenta strukturer som bygger på nätverk och relationer inom och utom organisationen. I den här typen av organisation finns få, om ens några, chefer. Däremot finns det många ledare; projektledare, processledare, självledare... Makt, mandat och information är decentraliserat och flödar fritt. Beslutsfattandet bygger på nätverksmakt.
Vad är fördelarna med plattare organisationsstrukturer? 1. Snabbare beslutsprocesser 2. Bättre tillvarata medarbetarens talang 3. Bättre kommunikationsflöden 4. Mer arbetsglädje 5.Tar bättre tillvara på nya affärsmöjligheter
(NES 2018)
Nätverksorganisationen anses vara den organisationsform som är bäst lämpad för att möta en omvärld i ständig förändring (NES 2015 och 2016). Den lämpar sig också bra för en organisation med högt självledarskap då den bygger på relationer mellan olika intressenter, både inom och utanför organisationen. Team sätts samman för att lösa en uppgift och vissa teammedlemmar kan mycket väl vara externa partners. Samarbete med leverantörer, giggare, kunder och kollegor är vardagsmat. Därför kan det vara svårt att dra en skarp gräns för var organisationen börjar och slutar och det är inte längre bara anställda som utgör organisationen.
Exempel på hur vi kan organisera arbete
Traditionell organisation
bygger på hierarkiska strukturer och silos.
Kaosorganisation
har lösa strukturer och icke- linjära processer, här finns inga silos och roller är förvisso definierade men tillåts förändras efter behov.
Nätverksorganisation
baseras på relationer mellan intressenter.
Amöbaorganisation
en öppen organisation som inte låser individer vid roller eller mandat utan ser till varje persons förmågor och låter dem agera utan att begränsas av en rollbeskrivning.
(NES 2015)
En nätverksstruktur gör att organisationen snabbt kan anpassa sig till förändrade förutsättningar och passar bra i den växande gig-ekonomin som kräver organisationsstrukturer som tillåter talang att flyta in och ut ur organisationen beroende på behov.
I en amöbaorganisation utvärderas och omvärderas hela tiden hur kompetens och personer bäst tas tillvara. Rollerna blir inte fyrkantiga utan flyter runt vilket gör organisationen till en en amöba som fritt kan utvecklas åt alla håll. Kaosorganisationen har lösa strukturer och präglas av icke-linjära processer. Det finns förvisso definierade roller men dessa förändras efter behov. I tider av förändring är parallella sätt att organisera sig vanliga. Det betyder att en del av organisationen till exempel präglas av den traditionella organisationen medan en annan del mer har karaktären av en nätverksorganisation. När självledarskapet ökar i en organisation är det troligen så att olika strukturer förekommer samtidigt.
Medarbetare vill arbeta friare samt få använda en bredare kompetens än tidigare.
(NES 2018)
Framtidens organisation
Vi har här redogjort för olika organisationsstrukturer som i sin helhet eller delvis är relativt vanliga idag. Men det är inte säkert att någon av dessa kommer att vara det optimala sättet att organisera sig i framtiden. I stället skulle framtidens organisation, kunna se ut så här. I det här exemplet tänker vi oss att många funktioner är automatiserade, outsourcade eller ersatta av andra tekniska lösningar tex AI. Framtidens organisation har inga chefer på det sättet som vi har chefer idag. Däremot finns ansvariga för viktiga funktioner.
Streckad linje symboliserar att kompetens ständigt rör sig in och ut ur organisationen. Gula boxar (varumärke etc) symboliserar funktioner med särskilt ansvar att respektive område beaktas i projekten. A symboliserar Ambassadörer för perspektiv som kommer att vara avgörande för organisationens fortlevnad, relevans och framgång, så som till exempel, Talang, Mångfald, Lärande Organisation. Cirklarna representerar organisationens verksamhet, de aktiva projekten. Prickarna i cirklarna symboliserar kompetensen i projekten. Det kan vara en mix av medarbetare, giggare, kunder och andra intressenter.
I det här exemplet är Ekonomi, Hållbarhet, IT/Tech, Kompetensförsörjning, Community och Varumärke identifierade som särskilt kritiska för organisationen. Det är funktioner som alla projekt behöver förhålla sig till och det finns en eller flera som är ansvariga för respektive område. De ser till att alla projekt har en budget som följs, att verksamheten bedrivs hållbart, att varumärket inte vanvårdas eller att organisationens alla intressenter kan kommunicera med varandra och dela information.
För att möta de snabba förändringarna behöver vi tillåta – och uppmuntra – personer och kompetens att röra sig in och ut ur organisationen. Istället för rigida strukturer kommer vi att verka i kompetenskluster som uppstår för att lösa ett aktuellt uppdrag. Medarbetarna har inga fasta rollbeskrivningar eller titlar.
Det finns inga regelrätta avdelningar utan medarbetare arbetar i projekt eller sprintar. Dessa projekt sätts samman av medarbetare med olika kompetens som är viktiga för att lyckas med projektet och lösa den specifika uppgiften. Medlemmar i teamet är en mix av anställda och personer som arbetar tillfälligt i bolaget, giggare. Giggare som är där för ett visst uppdrag och tillför specifik kompetens och ett perspektiv utifrån.
Kan verkligen hela verksamheten bestå av projekt?
Ingen kan säkert veta hur framtiden blir. Men om vi tänker oss ett scenario där många jobb har automatiserats, så är det en möjlig och effektiv utveckling.
I vårt exempel har allt som kan automatiseras automatiserats och självledarskap har införts. Verksamheten bygger på en digital affärsmodell. Organisationen är helt självstyrande och kompetensen anpassas hela tiden efter behoven.
Fördelar:
• Kontinuerlig och snabb anpassning till kundernas förändrade behov • Resurseffektivt • Teamens sammansättning gör att allas perpektiv på ett problem beaktas • Ökar innovationsgraden radikaltr er från några respondenter i FPL 2019:
Utmaningar:
• Svårt att applicera på alla verksamheter, kan behöva modifieras • Vi vet inte hur snabbt den digitala utvecklingen och automatiseringen går • Det är en stor omställning för individen
Strukturer som stöttar självledarskap
I FPL 2019 svarar 46 procent att sättet de är organiserade på stöttar självledarskap. Inom offentlig förvaltning är det bara 28 procent, medan det är hela 69 procent inom e-handel.
Tycker du att organisationsstrukturen stöttar din möjlighet till självledarskap? Ja 46 % Nej 37 % Vet ej 17 %
(FPL 2019)
Andelen som tycker att organisationsstrukturen stöttar möjligheten till självledarskap blir lägre ju större organisationen är. I de minsta organisationerna är det hela 70 procent som tycker att strukturen stöttar möjligheten till självledarskap, i de största bara 35 procent (FPL 2019). Arbetet med ökat självledarskap verkar enligt undersökningen generellt vara mer utmanande i stora organisationer samt i offentlig sektor – som ju ofta består av stora organisationer.
Organisationsstrukturen kan stötta självledarskap på flera sätt. Respondenterna i undersökningen Framtidens professionella liv 2019 nämner till exempel att jobba i nätverk, gärna tvärdisciplinära sådana där allas spetskompetens tas tillvara. Men också att strukturen ger frihet till att ta egna beslut och initiativ – och att dessa lyssnas på och tillvaratas – och möjlighet att vara med och påverka.
Trögt att anpassa en offentlig organisation med tusentals anställda, men det går förhoppningsvis åt rätt håll. I början gick det överstyr, men
nu är det mer balanserat. ” (FPL 2019)
Kommentarer från några respondenter i FPL 2019:
• Jobbar mycket utifrån nätverk, att jag kan fatta beslut tillsammans med de jag ”ansvarar” för i min roll. Känns det som att jag behöver förankra saker, så gör jag det med min chef. Jag tycker det är lätt att avgöra när det ska göras.
• Vi är många spetskompetenser och dessa tas tillvara över alla yrkeskategorier. Som kommunikatör har jag mycket frihet att driva egna projekt men givetvis i samtal med min chef.
• När min grupp behöver organisera sig på ett annat sätt är det bara att göra det. När vi funderar över riktlinjer, policys mm kan vi påverka och justera dem direkt. På individnivå får vi full frihet att ta initiativ inom ramen för riktlinjer och budget.
• Mitt arbete är enormt eftersatt i den organisation jag arbetar. Inget finns på plats. Jag är därför ganska fri att sätta agendan och driva igenom det jag ser, så länge det inte är dyrt. Organisationen stöttar min möjlighet till självledarskap genom att lyssna och ta till sig av mina initiativ. Väldigt mycket hänger på mig och min drivkraft och vilja. Andra funktionsansvariga som inte själva är vana att definiera och sätta upp egna mål som de driver har det svårare i den här typen av organisation.
Organisationsstrukturer kan också vara ett hinder för självledarskapet. Enligt respondenterna i FPL 2019 kan det till exempel vara hierarkiska strukturer som hindrar nytänkande eller att en chef eller ledningsgrupp behöver godkänna alla beslut vilket skapar en trång sektor. När besluten dröjer kan initiativen dö ut. Det kan också handla om att olika avdelningar har olika arbetssätt där den ena har arbetssätt anpassade för självledarskap men inte den andra. När dessa sen ska mötas och samarbeta uppstår hinder för självledarskapet.
Kommentarer från några respondenter i FPL 2019:
• Strukturen är hierarkisk vilket gör det svårt att tänka nytt.
• Jag har en chef som behöver säga ja till det jag vill göra och som godkänner att det jag levererar är ok. Det drar ut på tiden många gånger och ibland dör initiativen pga tidsbrist från hen som ska ta ställning till det alla i gruppen gör.
• Det är väldigt tungrott då ledningen måste vara involverad i alla beslut. Det leder till att beslut tar lång tid och jag inte känner att jag har mandat att göra något utan ”tillåtelse”.
• Vi har ett agilt arbetssätt i produktutveckling men inte i affärsledningen där ansvarsfördelningen är baserad på organisatorisk tillhörighet snarare än kompetens.
Att organisera utifrån kunden
I undersökningen Kundresa i förändring svarade 405 svenska marknadschefer, försäljningschefer och kundtjänstchefer på vad som krävs av organisationer för att lyckas möta kunder på en resa där vi inte längre kan skilja på det fysiska och det digitala. Undersökningen genomfördes av Hammer & Hanborg i samarbete med Microsoft Dynamics.
Vill du läsa hela rapporten från undersökningen? Besök: https://hammerhanborg.se/tool-and-insight/kundresa-i-forandring/
Digitaliseringen ställer nya krav på företag och organisationer
Den accelererande digitaliseringen påverkar och förändrar stora delar av samhället. Den underlättar och effektiviserar våra liv och verksamheter och skapar stort värde för alla, såväl privatpersoner som företag, organisationer och myndigheter. Även de branscher som traditionellt sett inte har varit teknikstyrda kommer förr eller senare att påverkas av digitaliseringen i takt med att omvärlden förändras.
Det finns ett allt större behov av att anpassa kompetenser, system, arbetssätt och organisationsstrukturer till att möta kunder på rätt sätt, i rätt kanaler, i rätt tid. Devisen om att ”kunden alltid har rätt” gäller även när kundresan designas. Allt för att skapa nöjda kunder, ökad produktivitet och lönsamhet – och på sikt att förbli relevant och helt enkelt säkerställa överlevnad i hård konkurrens.
Tillgång till stora datamängder kring kundernas beteende tillsammans med nya tekniker, så som artificiell intelligens (AI), skapar nya möjligheter för företag att förbättra produkter och tjänster, öka försäljningen och skapa bättre lönsamhet. De företag som inte hänger med i utvecklingen och digitaliserar sin verksamhet i samma takt som kundernas förväntningar förändras, hamnar efter i konkurrensen. Framtiden tillhör de företag som tidigt har byggt upp en sofistikerad sälj- och marknadsorganisation som stöder den totala kundupplevelsen.
Omnikunder – ett förändrat kundbeteende
En av de viktigaste drivkrafterna bakom digitaliseringen inom marknadsföring, försäljning och kundservice är idag, och under de kommande åren, kundernas förändrade beteende. Idag genomförs en allt större del av köpprocessen innan vi har kontakt med en säljare. Vi använder rating-sidor och sociala medier för att hitta de bästa och mest prisvärda produkterna och tjänsterna, och för att utvärdera leverantörer. Efter köpet ställer vi frågor i digitala kanaler. Vi recenserar leverantören Streckad linje symboliserar att kompetens ständigt rör sig in och ut ur organisatiooch produkten eller tjänsten i sociala medier och kan många gånger få service nen. och hjälp online. Gula boxar (varumärke etc) symboliserar funktioner med särskilt ansvar att respektive område beaktas i projekten. A symboliserar Ambassadörer för perspektiv som Vi har de senaste åren sett hur den fysiska handeln och näthandeln utvecklar synergier kommer att vara avgörande för organisationens fortlevnad, relevans och framgång, för att tillsammans möta kundernas behov. Exempel på det är att vi beställer på nätet så som till exempel, Talang, Mångfald, Lärande Organisation. Cirklarna representemen hämtar i butik. Vi shoppar via våra telefoner (M(oblie)-commerce), spanar och rar organisationens verksamhet, de aktiva projekten. Prickarna i cirklarna symbolis-fattar beslut på nätet men genomför köpet i butik, så kallad webrooming. Eller tvärt om, erar kompetensen i projekten. Det kan vara en mix av medarbetare, giggare, kunder fysiska showrooms där vi klämmer och känner för att sedan klicka hem varorna online. och andra intressenter. Det nya köpbeteendet gäller såväl B2C som B2B, det handlar om relationer och Human to Human.
Organisationsstrukturen kan också vara ett hinder för självledarskap. Enligt respon197 denterna i Framtidens professionella liv 2019 kan det till exempel vara hierarkiska
En stor majoritet (93 procent) av respondenterna i undersökningen Kundresa i förändring bekräftar att digitaliseringen har förändrat kundernas beteende. Det handlar utöver ökad e-handel framför allt om:
Högre krav på den digitala relationen med företag och organisationer. Vi vill kunna kommunicera digitalt och förväntar oss snabb feedback, vilket leder till färre fysiska möten mellan kund och leverantör. Ökade förväntningar på digital självservice och tillgång till mer och bättre information digitalt.
Förändrat kundbeteende kräver utökat samarbete
De funktioner i organisationer som först påverkas av den förändrade kundresan är marknadsföring, försäljning och kundtjänst. Digitaliseringen förändrar arbetssätten i grunden. För att följa kunderna på sin komplexa köpresa genom fysiska och digitala kanaler är det interna samarbetet och integration mellan områdena en förutsättning.
Marknadsföring, försäljning och kundtjänst behöver i allt högre grad fungera som ett maskineri. Det innebär också att rollerna förändras och utvecklas. Det behövs fler medarbetare som har ny specialistkunskap och samtidigt ett bredare perspektiv som omfattar hela kundresan. Ungefär åtta av tio respondenter uppger att det förändrade kundbeteendet har ökat samarbetet mellan marknadsföring, försäljning och kundtjänst.
Kunderna gör all research online. De kommer in för att göra sin beställning, vilket innebär betydligt sämre ’floor traffic’ och högre avslutsfrekvens. Kunderna är extremt bra pålästa. Det är lättare för dem att pruta än tidigare eftersom alla priser
finns på nätet. ” KUNDRESA I FÖRÄNDRING 2017
Vi har slagit ihop alla enheter som arbetar mot kund oavsett om det är marknadsföring, webb, digitala lösningar eller kundservice. Detta för att slippa stuprör och för att kunna jobba snabbare med att möta upp
kunden. ” KUNDRESA I FÖRÄNDRING 2017
Ytterligare förändringar i organisationers arbetssätt är:
Digital dialog: En majoritet av respondenterna uppger att det har skett en ökad digitalt anpassad kunddialog.
Ökat samarbete: Knappt hälften svarar att olika avdelningar har fler gemen samma projekt än tidigare.
Ökad dialog: Knappt en tredjedel uppger att kunddialogen har blivit mer frekvent.
Utveckling tillsammans med kunder: Cirka en fjärdedel svarar att det förekommer fler utvecklingsprojekt tillsammans med kunder.
Mer självledarskap: Ungefär en sjättedel uppger att självledarskap har ökat i organisationen.
Alla berörs
Nästan två tredjedelar av respondenterna i Kundresa i förändring anser att hela organisationen omfattas av den digitala kundresan.
Närmare åtta av tio respondenter uppger att deras IT-system någon gång har varit ett hinder för nya arbetssätt och processer som bättre svarar mot kundernas behov. De uppger bland annat att det kan bero på föråldrade och långsamma system, integreringsproblem och för mycket teknikfokus på bekostnad av fokus på kund och funktion. Ett antal respondenter uppger att säkerhetsrisker och kraven på IT-säkerhet har varit ett hinder för att införa nya arbetssätt vilket minskar möjligheten att jobba tvärfunktionellt och i team.
Nya arbetssätt och kompetenser efterfrågas
Det förändrade kundbeteendet och den tekniska utvecklingen leder till förändringar i många yrkesroller. Det innebär att kompetenser och arbetssätt behöver uppdateras i samma takt som omvärlden förändras. I undersökningen Kundresa i förändring svarar nästan åtta av tio respondenter att de upplever att de har behövt ändra sitt arbetssätt för att möta den förändrade kundresan.
På frågan om på vilket sätt de har behövt ändra sitt arbetssätt svarar drygt sex av tio att de oftare behöver ifrågasätta sina arbetsmetoder. Det tyder på att organiseringen av arbetet och arbetssätten behöver uppdateras allt oftare i den snabba utvecklingstakten. Att medarbetare ifrågasätter sina arbetsmetoder innebär också att de tar ansvar för sin egen och bolagets utveckling. Att skapa förändring är därför en värdefull förmåga i framtidens professionella liv. Drygt en tredjedel av respondenterna uppger att de har blivit bättre på att driva igenom förändringar och drygt en femtedel har blivit bättre på att samarbeta med kunder.
Sammanfattning och slutsatser
Digitaliseringen har gett upphov till stora förändringar för svenska företag och i organisationers sätt att organisera arbetet.
En stor andel uppger att digitaliseringen har förändrat deras arbetssätt och att de har en ökad kunddialog. I de flesta fall omfattas hela organisationen av den digitala kundresan.
Bland enskilda områden påverkas framför allt marknadsföring, försäljning och kundtjänst och vi ser även att samarbetet mellan dessa funktioner har ökat mest. Ibland har de till och med smält samman till en enda funktion.
Oavsett hur man är organiserad har det uppstått ett stort behov av ny kompetens på företagen för att kunna anpassa verksamheten.
(Kundresa i förändring 2017)
Gig-ekonomin påverkar hur vi organiserar oss
- En analys av trendspaning gig-ekonomi 2018
Gig-ekonomi, vad är det?
Gig-ekonomi har blivit samlingsbegreppet för en alltmer flexibel arbetsmarknad som växer fram. Även om gig alltid funnits, har det tidigare betraktas som undantag från den ”riktiga” tillsvidareanställningen. Skillnaden nu är att den tekniska utvecklingen har revolutionerat spelplanen för arbete och arbetsliv med helt nya möjligheter – och behov – för både individer och organisationer.
När man pratar om gig-ekonomin avser man allt ifrån konsulter och frilansare till bemanning, interimslösningar, projektanställningar osv. Idag utgör de tillfälliga uppdragen nära 30 procent av arbetsmarknaden och andelen spås växa till uppåt 50 procent de kommande åren.
Gig-ekonomi, varför då?
Utvecklingen drivs av flera faktorer: den tekniska utvecklingen som möjliggör nya arbetssätt, förändrade förväntningar på arbetslivet samt organisationers behov av flexibla lösningar på kompetensbristen.
Den tekniska utvecklingen omskapar arbetslivet
Tekniken skapar ramarna för hur vi arbetar. När vi når varandra hela tiden krymper avståndet mellan teamet och kunden. När information blir tillgänglig och kopierbar ökar hastigheten i arbetsprocesser och fler kan fatta självständiga beslut. När robotar kan utföra mer och mer av det farliga, monotona och tråkiga arbetet ändras människornas arbetsuppgifter. Genom digitaliseringen får vi tillgång till mer data
Drivkrafter i gig-ekonomin
Teknisk utveckling
• Mobilitet • Konnektivitet • Plattformar • Automatisering
Förändrad attityd hos arbetstagare
• Värderingsstyrd • Vet sitt värde
Behov av flexibla kompetenslösningar
• Kompetensbrist • Dyra specialister • Samarbeten • Möta förändrade kundbeteenden
och kan mäta fler relevanta KPI:er som underlag för både prediktiva och preskriptiva analyser vilket ger bättre beslutsfattande.
När vi kan mäta fler, och andra parametrar, blir det som tidigare ansågs så viktigt för att utvärdera vår prestation – nämligen arbetstid – irrelevant. Vi kan istället fokusera på andra nyckeltal för att värdera vår arbetsinsats.
Organisationers behov av flexibla kompetenslösningar
En snabbt föränderlig värld ställer nya krav på kompetens. Behoven varierar och inte sällan behövs spetskompetens inom ett område under en begränsad tid. Flexibilitet är en förutsättning för att en organisation ska vara snabbfotad och kunna anpassa sig till omvärlden.
Tekniken ger nya förutsättningar för hur vi jobbar
Mobilitet: Mobiltelefonen, vilken revolution för arbetslivet. Vi behöver inte längre passa telefonen på skrivbordet. När vi inte längre behöver skynda in på kontoret för att vara tillgängliga är det inte lika relevant att mäta arbetstid. Istället kan vi fokusera på resultatet av arbetet. Att telefonen blivit mobil har också inneburit att gränsen mellan arbetsliv och privatliv suddas ut.
Konnektivitet: Vi når varandra utan att vara i samma rum vilket innebär helt nya sätt att samarbeta. Både medarbetare och maskiner är uppkopplade och sammankopplade. Fiberkommunikation, IoT och trådlös positionering ökar produktiviteten, skapar attraktiva arbetsplatser och förbättrar kunddialogen.
Digitala plattformar: Mest kända är kanske plattformarna för förmedlande av olika småjobb; att få skjuts i någons bil, restaurangmaten utkörd eller skräpet hämtat och kört till tippen. Men även plattformar för större och mer kvalificerade jobb är på frammarsch. Vi blir allt vanare vid att köpa tjänster privat, en erfarenhet vi tar med till jobbet.
AI och automatisering: Tack vare automatiseringen kan repetitivt arbete utföras av robotar istället för människor. Det kan t.ex. vara administrativt arbete. Det här förändrar karaktären på arbetsuppgifterna och fler yrken blir alltmer specialiserade och projektorienterade, vilket passar väl för ett flexibelt upplägg med hjälp av giggare.
Talang och kompetens är ofta en stor utgiftspost för organisationer. När det blir enkelt att hyra in den spetskompetens som behövs i precis rätt omfattning kan organisationen spara både pengar och administrativ tid.
Gig-ekonomi, hur långt har vi kommit?
Fler och fler talanger väljer tillfälliga uppdrag, gig, framför tillsvidareanställningar. 2018 genomförde vi en trendspaning om gig-ekonomin. Av de 1523 som svarade är 26 procent redan idag en del av gig-ekonomin (frilansare 18 procent, tidsbegränsad anställning 8 procent).
Fördelar med gig-ekonomin för organisationer
Tillgång till talang: Tillgång till både dyra specialister och eftertraktade nyutexaminerade.
Smarta samarbeten: En konkurrenskraftig organisation bygger på ett näst intill gränslöst flöde av kompetens, idéer, och processer. Inom organisationen men också mellan organisationen och samarbetsparter, leverantörer, kunder etc. och samverkan mellan t.ex. industri, akademi och institut för att lösa gemensamma utmaningar.
Möta förändrade kundbeteenden: Dagens kunder är vana vid transparens och tillgänglig information i alla kanaler. Snabb service dygnet runt är en hygienfaktor. Dessutom förändras kundernas beteende hela tiden och det kan vara svårt att förutse när och på vilket sätt det sker.
Klara kompetensbristen: Det råder brist på rätt kompetens nästan överallt på arbetsmarknaden. Gig-ekonomin gör att flera olika organisationer kan få tillgång till samma spetskompetens när en gigare går in och gör avgränsade gig för fler olika arbetsgivare. Dessutom får organisationen även tillgång till de talanger som inte vill vara anställda.
Men många fler än de som redan nu giggar är positiva till gig. 55 procent svarar att de kan tänka sig att gigga utifrån de förutsättningar som råder idag. Vi vet att samhällsstrukturer och trygghetssystem inte riktigt hänger med i utvecklingen,
Förändrad attityd hos arbetstagare
Att jobba ska vara roligt, lärorikt och det ska finnas utvecklingsmöjligheter. Dagens medarbetare är värderingsstyrda. De vet sitt värde och de vill bara jobba med sin specialistkompetens.
till exempel sjukförsäkringar och bostadslån som fortfarande bygger på att man har en tillsvidareanställning. Vi frågade därför de 45 procent som svarade nej om de kan tänka sig att gigga om det i hög grad kan likställas med den ekonomiska trygghet som ett fast jobb innebär. Då svarade 70 procent ja. Totalt sett kan alltså nära 90 procent av respondenterna tänka sig att gigga om det funnits politiska och ekonomiska förutsättningar.
När respondenterna svarar på vilka fördelar de ser med att gigga handlar svaren om frihet och flexibilitet men också om möjligheten att få erfarenhet från olika branscher. De nämner även ett ständigt lärande och omväxling som något positivt. Att vara sin egen chef är en fördel liksom möjligheten att jobba på distans.
En intressant kommentar handlar om tydligheten i uppdraget man har som giggare: ”Man vet vad som ska göras”. Som giggare har man möjlighet att ställa andra krav på uppdragsgivaren, och vice versa.
Fördelar med gig-ekonomin för individen
Varierande Frihet
Flexibilitet
Fokus på det man är bra på
Lättare att få ihop livspusslet Utvecklande
(TRENDSPANING GIG-EKONOMI 2018)
Man är inte i beroendeställning, utan mer två samarbetande parter. Här ser vi en parallell till vad nordiska ledare anser viktigast för att lyckas skapa en organisation med hög andel självledarskap: tydlighet (NES 2018). Det är precis vad den här respondenten pratar om.
Respondenterna är överens om att gig-ekonomin är ett växande fenomen. Några menar att den yngre generationen på väg ut på arbetsmarknaden inte kommer att acceptera inrutade rutiner och fasta anställningar. Flera framhåller även risken att kunskapsöverföringen blir lidande när gig-ekonomin växer. Detta kan undvikas genom att sätta upp strukturer för att skapa en lärande organisation. Läs mer om det på sidan 166 under perspektivet Lärande organisation.
– Organisationer byggs upp i platta nätverksstrukturer av giggare som tillsammans driver organisationen.
Digitaliseringen möjliggör helt nya sätt att organisera arbetet, i framtidens professionella liv kommer vi se:
– Fullständigt agila organisationer där man kontinuerligt byter team efter behov. – Arbetet organiseras projektorienterat.
Niklas Lindhart
Partner & Culture Builder, CaptureInnovation
”Från individen till företaget, inte tvärtom.
2013 sa jag upp mig från min tjänst som enhetschef i en större ingenjörsverksamhet. Jag hade senaste året känt en tilltagande övertygelse om att det måste finnas bättre sätt att ta tillvara på människors drivkrafter än i den hierarkiska command & control präglade organisation jag levde och verkade i. Känslan att lämna en lite för stor del av mig själv vid dörren varje morgon, för att sedan gå in och göra ett helt ok jobb på rutin, men utan glöd, hade tärt länge nog.
Jag läste in mig på forskningen kring organisation på annat sätt, på organisatorisk innovation och på motivationspsykologi. Tillsammans med min partner (i business, inte i livet) Eric, startades CaptureInnovation. En organisation som skulle bygga på helt nya fundament. Medarbetaren skulle på riktigt få en central plats i bolaget. Så central att allt skulle kunna påverkas av alla. Inget är heligt, och inget är statiskt. Strategin var, och är, att vara vaken på signaler från omvärlden för att snabbt, agilt kunna agera på dem för att hela tiden vara relevanta. Att framtid och riktning sätts tillsammans, flera gånger per år, baserat på individernas drivkrafter.
Som bas finns en tydlig och väl genomarbetad värdegrund, som tar sitt avstamp i medarbetarnas individuella, personliga värderingar. Vi är nämligen övertygade om att det är den väg ett värdegrundsarbete måste ta för att vara äkta. Från individen till företaget, och inte tvärtom.
Vi har ett sammanhållande tydligt syfte – ”Brahet för människan” som rättesnöre i allt vi gör och alla beslut. Att fråga sig ”Skapar detta Brahet för människan?” och vara konsekvent i beslut gör att vi till exempel valt bort vissa kundsegment, som vi anser inte står för detta.
Centralt, och avgörande i verksamheten är mycket, men jag väljer att lyfta fyra saker:
Fullkomlig transparens – om beslut ska kunna fattas av vem som helst behöver all data finnas tillgänglig. Dessutom är transparensen i sig en viktig kulturell indikator. Vi har inte hemligheter för varandra. Och ja, även lönerna är transparenta. Vi sätter dem till och med på varandra.
Kulturbyggande verksamhetsritualer – är sådant vi gör varje dag på ett sätt som bygger den kultur vi vill ha. Det kan handla om små saker, som hur vi inleder och genomför möten, till lite större som de gemensamma strategi- och riktningsdagar vi har regelbundet, eller när vi sätter lön på varandra.
Individutveckling – för individen bygger bolaget, och genom att ta ansvar för individens utveckling säkrar vi bolagets utveckling.
Processen för styrkebaserat samskapande – för det enda vi vet är att allt förändras. Och när allt förändras är den viktigaste processen att utifrån våra styrkor och befintliga kunskap gemensamt kunna skapa nya lösningar.
Operativt byggs organisationen upp kring ett antal definierade Funktionsområden, som motsvarar de områden som löser normal bolagsdrift mm. Exempel på sådana kan vara IT, Marknadsföring, Sälj & Samarbete, Individutveckling m.fl.
Uppgifter som hanteras inom Funktionsområdena är sådana som är väldefinierade, begränsade i scope och tid, och kan utföras parallellt med löpande uppdrag.
Funktionsområdena kompletteras av projekt där större ”tasks” eller projekt som inte ryms i definitionen ovan hanteras. Varje individ avgör själv vilka cirklar hen vill vara med i. Det styr man på intresse och energi, och kompetens: var kan jag bidra, eller var kan jag lära mig. Vad har detta då gett oss? Är det verkligen fördelaktigt jämfört med command & control och hierarki? Och har vi verkligen inga chefer? För att göra som Covey, ”begin with the end in mind”: Nej. Vi har inga chefer. Vi anser inte att det behövs. Däremot formas naturliga ledare i de funktionsområden och projekt som uppstår. Och ledarskapet i detta blir ofta väldigt bra, genuint och uppbyggligt.
Och ja, vi anser att vår rent medarbetardrivna organisation ger fördelar och resultat. Ett påtagligt resultat är delaktighet och samskapande. Vi upplever en klart ökad energi, samhörighet och ofta helt nya sätt att göra saker på. Ett annat är att nya idéer föds, och de som vinner kraft lever vidare. Detta har exempelvis resulterat i processen där vi sätter lön på varandra med lego, samt grundandet av två nya verksamheter. En för att hjälpa nyanlända programmerare in i arbete och en kring ett nytt produktkoncept.
Framåt är det skalning som gäller. Många utmaningar väntar sannolikt när vi passerar olika trösklar i form av antal. Men jag är starkt övertygad om att de processer vi har för att styrkebaserat, tillsammans hitta kreativa lösningar kommer att leda oss rätt även framgent.
Att aktivera en strategi
En mindre grupp med övergripande kunskap om organisationen och ett specifikt område kan med strategiska överväganden skapa en vision och sätta upp mål för området. För att det ska förverkligas behöver alla medarbetare förstå visionen och varför målen är strategiskt viktiga, för att i nästa steg kunna bidra med idéer om hur deras arbetssätt kan förändras för att nå dit.
Genom att inkludera alla medarbetare i hur en strategi ska aktiveras tas den kollektiva kunskapen om värdeskapandet i alla roller med i utvecklingen av de nya arbetssätten. För att alla ska kunna komma med relevanta idéer inom ramen för strategin krävs ett tydligt ramverk. Här nedan ser du ett exempel på hur ett sådant ramverk skulle kunna se ut för att aktivera en strategi kopplat till tillväxtstrategin. När ramverket är på plats behövs en gemensam process för att testa och utvärdera idéerna. De idéer som fungerade kan implementeras i hela organisationen. På så sätt är alla inkluderade i aktiveringen av strategin och chansen att nå visionen.
Recept för aktivering av strategi: Tillväxt
Mål: Ökad tillväxt på alla marknader
Vision: Vi ska genom samarbete, innovation och ett processinriktat arbetsätt erbjuda marknadens bästa lösningar
Fokusområden:
Agila arbetssätt Resurseffektivitet
Målsättning och uppföljning
Kundvärden:
Personligt Kunnigt Innovativt
Värderingar:
Hållbarhet Entreprenörsanda
