Talang sid

232

Talang

Konkurrensen om talangerna har aldrig varit hårdare. Valmöjligheterna för den med ambition och nyfikenhet är stora på dagens arbetsmarknad. Gig-ekonomin lockar med andra sätt att skapa livskvalitet, nya branscher och jobb dyker upp där vi minst anar det (läs mer under Organisation på sidan 72). Men också vad som definierar talang förändras.

Det är länge sedan talang var synonymt med det som står i ditt CV. Erfarenhet och utbildning i all ära men minst lika viktigt om inte viktigare, är drivkrafter, värderingar och personlighet. I framtidens organisation är kraven på detta ännu högre – här räcker det inte med specifika färdigheter utan det krävs personer som kan leda, motivera och utveckla sig själva.

Framgångsrika egenskaper för att leda sig själv

Nyfiken

Anpassningsbar

Empatisk Flexibel

Ansvarstagande

Kommunikativ Modig

Självständig Passionerad Samarbetsförmåga

Öppen

(NES 2016)

Det våras för nya definitioner av talang

När organisationsstrukturer och roller förändras står det klart att vi även behöver uppdatera vår syn på vad det innebär att vara en talang i dagens och framtidens professionella liv.

Efterfrågade kompetenser nu och då

Tidigare talade om att man vill anställa målstyrda medarbetare. En person som arbetade fokuserat mot målen. Men det passar inte i en snabbrörlig värld där det är allt svårare att överhuvudtaget sätta långsiktiga mål. På många håll har man gått från 5 årsplaner till kvartalsmål, för att det är svårt att förutse förutsättningarna längre bort. Det har gjort att man idag snarare söker personer som kan se bortom målen, som inte blir frustrerad när allt sätts på ända och skakas om. Personer som går mot visionen, bortom målen.

Tidigare var det eftertraktat med regelstyrda medarbetare, personer som följde anvisningar och instruktioner och rättade sig i ledet. Idag söker många organisationer medarbetare som ständigt ifrågasätter det etablerade och söker nya sätt att lösa uppgiften på.

67 procent av ledarna uppger att de letar efter andra egenskaper idag än de gjorde för några år sedan (NES 2018). Många ledare sökte förr personer med respekt för auktoriteter medan det i dag krävs ickeheirarkskt förhållningssätt i många roller. Det gäller att kunna samarbeta med så många som möjligt och inte bry sig om vem som kom med en idé. Tidigare var det populärt att anställa en riktig Doer. Men vem ska skriva den där to do listan när det inte längre finns några chefer? Nu söker vi efter personer som själva vet vad som behöver göras och vad de behöver göra för att nå sina egna och organisationens gemensamma mål. Som kan prioritera arbetet och håller fokus när mycket rör på sig. Och så behöver vi helt nya ledare som skapar förutsättningar för teamet att lyckas.

Hammer & Hanborgs kompetensmodell.

Framgångsrika beteenden i framtidens professionella liv - en ny kompetensmodell

Ett arbetsliv med större krav på självledarskap och fler självstyrande organisationer påverkar givetvis vilka kompetenser som behövs för att lyckas. Som vi tidigare sett driver digitaliseringen förändringen av arbetslivet i en rasande fart. Nya branscher och affärsmodeller, förändrade organisationsstrukturer och arbetssätt och ett nytt ledarskap gör nya kompetenser viktiga. Vi ser nya roller tillkomma medan gamla försvinner. Fler giggare och nya samarbetsformer påverkar också framtidens kompetensbehov.

Hammer & Hanborgs Competency Model är en unik kompetensmodell framtagen i samarbete med SHL. Den är baserad på Hammer & Hanborgs gedigna erfarenhet av rekrytering till alla typer av organisationer i kombination med SHLs mångåriga forskning inom utvärderingsverktyg och beteendekompetenser.

Kompetensmodellen beskriver de beteenden som ger goda förutsättningar i framtidens professionella liv. Alla har vi en mix av de olika beteendekompetenserna och vilken mix som behövs beror på rollen, organisationen och en mängd andra faktorer.

Visionary

Långsiktiga mål och utarbetade planer har länge varit självklart i de flesta organisationer. Idag när förutsättningarna förändras kontinuerligt behöver också målen hela tiden förändras. Det kan skapa frustration för målorienterade medarbetare men är inget problem för medarbetare med förmåga att se bortom målen och fokusera på den stora visionen. Denna kompetens blir därför en viktig tillgång.

Visionary

Change Maker

Co-Creator

Performer

Enabler Change Maker

Tillvaron idag kan tyckas rörig jämfört med tidigare. Förändring handlar inte om en förflyttning från A till B utan pågår konstant. Personer som får energi av förändring blir därmed en stor tillgång. Både genom sin förmåga att arbeta under otydliga förhållanden men även genom att de avdramatiserar förändringarna för övriga medarbetare. Just att inspirera och involvera sina kollegor blir extra viktigt i en självstyrande organisation.

Co-Creator

Förmågan att samarbeta effektivt blir allt viktigare i takt med att världen krymper. Den tekniska utvecklingen kopplar samman människor och möjliggör nya former av gränsöverskridande samarbeten. För att bli framgångsrik krävs förståelse för andras perspektiv, integritet och ett icke-hierarkiskt förhållningssätt till andra människor.

Performer

Att själv ta ansvar för hur man på bästa sätt bidrar till helheten, kunna prioritera resurser och få saker att hända är kvaliteter som behövs i många roller i dagens arbetsliv. Medarbetare med förmåga till självledarskap är en tillgång när arbetssättet förändras och vi ser mindre detaljstyrning och kontroll och å andra sidan högt tempo. I omställningen till en självstyrande organisation blir denna kompetens en nyckelfaktor.

Enabler

Ledare med förmåga att skapa en trygg kultur där framgångsrika team kan växa har goda förutsättningar att lyckas. Hård kontroll och detaljstyrning hör till det förgångna. Istället når vi framgång genom att förstå vad som inspirerar och motiverar respektive individ.

Mycket potential att ta vara på

Endast 39 procent upplever att hela deras kompetens och potential kommer till sin rätt i den nuvarande rollen enligt FPL 2019. Här finns alltså en guldgruva för organisationerna att ta vara på! Istället för att anställa fler medarbetare eller engagera fler giggare, börja med att kartlägga den kompetens som redan finns i organisationen. Kanske finns precis det ni behöver, men på en annan plats än där ni letar. Den mest kreativa medarbetaren har inte nödvändigtvis en kreativ roll idag utan kan finnas på en helt annan position i organisationen. Därför börjar hållbar kompetensförsörjning med att lära känna varandra och oss själva.

I framtidens arbetsliv kommer vi att se alltmer flytande roller och rollbeskrivningarna kommer med stor sannolikhet att bli mer diffusa för att snabbt kunna anpassas till organisationens förändrade behov. På så vis kan vi ta vara på talangerna. Men det kräver att var och en av oss vet vad vi själva är riktigt bra på och var våra styrkor ligger.

Vad nordiska ledare söker när de letar talang till sitt team

Digital kompetens Flexibilitet Mer acceptans för förändringar och snabbare förändringar Mer engagemang Större kundförståelse Mindre fokus på kunskap och rätt utbildning Mer fokus på driv Passion och en vilja att lära Värdegrund ska överensstämma Självgående personer som tar initiativ Intresse Eget driv

(NES 2018)

”Att medarbetare har kompetens

Bäst på att tillvarata medarbetarnas talang är mindre organisationer, där är det över hälften som tycker att de kommer till sin rätt (FPL 2019).

Upplever du att hela din kompetens och potential kommer till sin rätt i din nuvarande roll? Ja 39% Nej 57%

(FPL 2019)

Ytterligare ett skäl till att ta tillvara på mer av medarbetarnas kompetens är kopplingen till högre motivation. Det verkar alltså finnas ett samband mellan motivation och upplevelsen av att ens kompetens tas tillvara (FPL 2019). De yngsta respondenterna i FPL 2019 upplever i lägst utsträckning att deras kompetens och potential tas tillvara (36 procent). Denna grupp är samtidigt minst motiverade i sitt arbete. De äldsta respondenterna är som vi tidigare konstaterat mest motiverade i sitt arbete, och i den gruppen svarar över hälften att deras kompetens och potential tillvaratas.

Jag skulle kunna få ännu större utväxling om ännu fler i organisationen vågade ta ännu större ansvar i sitt självledarskap. Då skulle jag behöva kontrollera mindre och utveckla mer.

”(FPL 2019)

Åsa Saltin Meerits

Managing Consultant, Nordics SHL

”Att medarbetare har kompetens att kunna leda sig själv är inte sällan ett grundläggande önskemål.”

Inte sällan stöter jag på företag som har som grundläggande önskemål att deras medarbetare skall ha kompetens att ”leda sig själv”. Jag har ibland tänkt att detta delvis är ett resultat av stora organisationers utmaning att erbjuda kontinuerlig utveckling till sin personal. Genom att kommunicera att utveckling är eget ansvar kan organisationer undvika personalutveckling och istället skjuta över ansvaret på individen. Det är dock sannolikt bara halva sanningen, för genom att tydliggöra att det är du som arbetstagare som har ansvar för din egen utveckling sänds också en viktig signal om att det är upp till dig att proaktivt be om hjälp när du vill lära dig mer.

Med självledarskap som krav även på enskilda anställda så måste deras ledare i sin tur, istället för att iklä sig gamla tiders transaktionella och auktoritära ledarroll, mer ha inställningen att man är en chef som leder andra chefer. Av en sådan ledare krävs det att man har tillit till personalens kompetens samt ett genuint människointresse, det vill säga en vilja att förstå och känna till medarbetarnas styrkor, utvecklingsområden och drivkrafter. SHLs senaste forskning visar även detta – för att nå framgång som ledare idag är attribut som Omtänksam, Psykologisk & Tillitsfull det som är effektivast i de flesta olika kontexter. Att inneha vad som tidigare kallats för en ”mjuk” ledarstil, eller med andra ord ett kvinnligt kodat ledarskap är det som bevisligen fungerar allra bäst idag.

SHL är den världsledande innovatören inom kompetensförsörjning. Deras långa erfarenhet inom dataanalys, beteendeforskning och organisationsutveckling ger dem en stabil och trygg grund att bygga lösningar på.

– Arbeten blir allt mer komplexa och ställer krav på mer kreativitet och egna initiativ.

–Snabbare skiften i arbetsuppgifterna, mer föränderlig yrkesroll ger dynamik i anställningarna. – Mer kunskap per anställd!

Vi behöver omdefiniera talangbegreppet för att möta kraven i framtidens professionella liv.

245 139

Att aktivera en strategi

En mindre grupp med övergripande kunskap om organisationen och ett specifikt område kan med strategiska överväganden skapa en vision och sätta upp mål för området. För att det ska förverkligas behöver alla medarbetare förstå visionen och varför målen är strategiskt viktiga, för att i nästa steg kunna bidra med idéer om hur deras arbetssätt kan förändras för att nå dit.

Genom att inkludera alla medarbetare i hur en strategi ska aktiveras tas den kollektiva kunskapen om värdeskapandet i alla roller med i utvecklingen av de nya arbetssätten. För att alla ska kunna komma med relevanta idéer inom ramen för strategin krävs ett tydligt ramverk. Här nedan ser du ett exempel på hur ett sådant ramverk skulle kunna se ut för att aktivera en strategi kopplat till Talang. När ramverket är på plats behövs en gemensam process för att testa och utvärdera idéerna. De idéer som fungerade kan implementeras i hela organisationen. På så sätt är alla inkluderade i aktiveringen av strategin och chansen att nå visionen.

Recept för aktivering, strategi: Talang

Mål: Hållbar kompetensförsörjning för en konkurrenskraftig organisation

Vision: Långsiktig kompetensförsörjning, anpassad för dagens- och morgondagens behov

Kompetenser:

Visionary

Performer Change Maker

Enabler Co-Creator

Prioriterade

Tech-roller Kreativa roller

Värderingar:

Innovativ Affärsmässig

Samarbete Juste