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Marketing für das eigene Hotel – Hilfe zur Selbsthilfe «Marketingfachbücher gibt es fast so viele wie Sand am Meer». So der erste Satz im Buch «Strategisches Marketing in der Hotellerie». Diese Feststellung lässt eigentlich nur eine Reaktion zu: Buch schliessen und weglegen. Die steile Kurve zum Leser schafft das Buch dennoch. Hilmar Gernet
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n «grossartiger und freundschaftlicher Zusammenarbeit», wie der Präsident der Vereinigung diplomierter Hoteliers VDH im Vorwort schreibt, ist ein «Praxisleitfaden» zur Entwicklung des strategischen Marketings im eigenen Haus entstanden. Philine Betz-Werner und Michael Betz, Autorin und Autor, beide promovierte MarketingProfis, beide Lehrbeauftragte für Marketing an der Uni St. Gallen, entw ickelten zusammen mit erfahrenen Profis und VDH-Mitgliedern taugliche Instrumente (Templates, Checklisten), für das strategische Marketing im eigenen Hotel. Der Markt «Übernachten» ungenügend Das Marketing-Buch beginnt tatsächlich mit dem ersten Schritt und setzt nichts voraus, ausser der Kompetenz als Hotel-Führungskraft. Als erstes müsse jeder HotelStratege seine Antwort auf die Frage fi nden «in welchem Markt ist mein Hotelbetrieb tätig?». Zu oft werde diese fundamentale Frage «im klassischen Sinne» und damit zu kurzsichtig beantwortet: «Markt für Übernachtungsdienstleistungen in der Fremde». Das ist zwar nicht (ganz) falsch, aber eindimensional. Sie sei zu stark am eigenen Angebot orientiert, «rein produktorientiert».
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Plädiert wird für eine «erfolgversprechendere» Marktdefinition. Sie müsse sich «an den Wünschen der Gäste» und nicht am derzeit vorhandenen «Leistungsangebot» bzw. den «Leistungsmöglichkeiten» orientieren. Das Angebot «Übernachten» schränke zu sehr ein. Ganz Selbsthilfe Lehr- und Ar beits buch werden zahlreiche weitere Marktoptionen erwähnt: Sport, Gesundheit, Wellness / Selfness, Erholung, Ernäh rung, Genuss, Kunst & Kultur, Weiterbildung, Familienaktivitäten, Liebe / Roman tik & Sinnlichkeit, Austausch & Bekannt schaft, Unterhaltung, Abenteuer / Flucht aus dem Alltag, Erfüllung von (Lebens-) Träumen, Luxus & Prestige. Empfohlen wird, strateg ische Überlegungen anzustellen, die es erlauben, in «mehreren Märkten gleichzeitig» tätig zu sein. Der Basislektion folgen neun weitere Lektionen. Sie müssen nicht alle oder in der vorgegebenen Reihenfolge gelesen oder durchgearbeitet werden. Als Know-howBringer können die Kapitel je nach eigenem Bedarf und Interesse auch einzeln mit Gewinn gelesen werden.
«Blindleistungen» ohne Nutzen Zur Illustration dient Kapitel 4: Hotelleistungen entwickeln. Der analytische Einstieg widmet sich den v erschiedenen «Leistungen» eines Hotels. Herausgearbeitet wird, welche Leistungen wirklich zu einer Differenzierung und Positionierung im Markt beitragen. Wichtig ist zu identifizieren, welche «Blindleistungen» ein Hotel erbringt, die grossen Aufwand erfordern, aber keinen Nutzen (mehr) bringen. Genannt werden Telefone im Zimmer oder ein Weckservice durch die Rezeption in Zeiten des Smartphones. «Blindleistungen» dürften nicht verwechselt werden mit «Leistungen von schlechter Qualität». Hingewiesen wird auch darauf, dass «Sterneklassierungen viele (Blind-)Leistungen zwingend vorschreiben». Um «Blindleistungen» zu vermeiden, würden viele Hotels auf eine «klassische Klassifizierung» verzichten oder eine niedrigere Klassifi zierung w ählen, um teure, aufwändige «Blindleistungen» zu vermeiden. Drei Arten von Leistungen Herausgearbeitet wird ein Modell mit drei Arten von Leistungen: «Basismerkmale», «Leistungsmerkmale» und «Begeiste-
