DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ

3

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ

Výkonný ředitel: velký, důležitě znějící titul. Zakladatel a výkonný ředitel o to víc. Že ano?

Tak trochu.

Pravdou je, že výkonní ředitelé veřejných společností, dokonce i zakladatelé a výkonní ředitelé, slouží k potěše akcionářů a představenstva. Představenstvo má vůči akcionářům povinnosti; výkonný ředitel se zodpovídá představenstvu. Představenstvo určuje výkonným ředitelům plat, dohlíží na jeho či její činnost; představenstvo má moc dát jemu či jí výpověď.

Existuje nespočet případů výkonných ředitelů jednajících v rozporu s přáním akcionářů a následně vyhozených dohlížejícím představenstvem. Čas od času se to stalo i velkým, důležitým zakladatelům společností – vzpomeňme například na Steva Jobse, kterého Apple vykopl na chodník v roce 1985.

Takže jsem po rozhodnutí vydat se na cestu s cílem dostat Dell do soukromého sektoru neměl žádné iluze. Necítil jsem se nepřemožitelný nebo všemocný. Ani na minutu jsem si nepomyslel, že bych jednal na vlastní pěst či bez následků. Zodpovídal jsem se představenstvu, a jakmile zprávy o mých snahách pronikly na veřejnost, dostali se ke slovu i akcionáři.

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ • 51

Představenstvo mi dalo povolení k zahájení rozhovorů se soukromými kapitálovými firmami. Také jsem musel zjistit, která banka nebo banky by mi pomohly dohodu financovat. A – nutně – jsem potřeboval všechny tyto rozhovory udržet co nejvíc pod pokličkou. Běžně, když se o velkých dohodách začne hovořit ještě před jejich oznámením – a tohle měla být extrémně velká dohoda –, je mnohem menší pravděpodobnost, že k těm dohodám následně dojde.

Když se velká dohoda provalí, náhle okolo vznikne příběh, který sice může, ale také nemusí být úplně přesný –, a vy (tedy já) s tím nemůžete dělat téměř nic. V podstatě musíte říct: „Bez komentáře.“ Ztratíte veškeré otěže. Tu dohodu zatím nemáte ani nevíte, jestli k nějaké dojde, a vše, co řeknete, může být překrouceno a může ohrozit možnost dohody. Když to oznamujete oficiálně, můžete rozvinout širokou škálu komunikací: s investory, se členy týmu, zákazníky. Můžete jim tu dohodu vysvětlit. Můžete ubezpečit každého, koho ovlivní – a to je spousta, spousta lidí – že jeho zájmy budou dohodou posíleny. Dostane tak komfort v podobě informací a bude vědět, co se bude dít.

Když dojde k úniku, nic z toho už udělat nemůžete. Únik vytváří obavy a zmatek a může způsobit i morální problémy uvnitř samotného týmu. Je zde reálný risk ztráty lidí, kteří se začnou obávat toho, jaká bude jejich pozice. A je zde reálný risk ztráty a přesunu zákazníků ke konkurenci, která víří SNP (FUD) – strach, nejistotu a pochyby – vůči vaší společnosti.

Když přecházíte se společností do soukromé sféry, v podstatě ji dáváte do prodeje. Chtěl jsem – potřeboval jsem – být tím, kdo Dell skoupí společně s jednou či více soukromými kapitálovými firmami: kdokoli, kdo by našim akcionářům nabídl nejvyšší cenu. Ale postoupením společnosti na prodej mohlo klidně dojít k tomu, že se mi ji někdo pokusí sebrat.

Má společnost. Byl to paradox: nemohl jsem vlastně tvrdit, že Dell je můj, jelikož to byla veřejná společnost. Nevlastnil jsem ani 16 procent vydaných akcií. Ale rozjel jsem ji, takže jsem si nemohl pomoct

52 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

a přemýšlel jsem o ní jako o mé společnosti. Cítil jsem k ní – dalo by se říct – jisté pouto.

13. září 2012 uspořádala zvláštní komise konferenční hovor, aby si vyslechla finančního ředitele, Briana Gladdena, ohledně předpokladů řízení vzhledem k budoucímu finančnímu výkonu společnosti. Zástupci Debevoise & Plimpton, firmy, kterou si komise zvolila za své právní poradce, se hovoru také účastnili. Já ne.

Brian (jak podrobné prohlášení o zplnomocnění pro SEC následně poznamenalo) předložil upravený výhled na fiskální rok 2013, který odrážel neuspokojivá čísla a tvrdé zákaznické prostředí, kterého jsme si v červenci povšimli. Tvrdil ale, že až na úpravy nutné k reflektování této nové drsné skutečnosti se předpoklady řízení společnosti pro fiskální rok 2016 nemění.

Zvláštní komise si dovolila nesouhlasit.

Komise Briana požádala, aby plán zrevidoval tak, aby reflektoval méně optimistické odhady budoucího finančního výkonu společnosti. Také jej požádali, aby předpověď prodloužil až do fiskálního roku 2018, aby poskytl potenciálním zájemcům o společnost dostatek informací k provedení analýzy ocenění.

Komise se následně setkala ve výkonném složení – bez Briana, beze mě – aby projednala předpoklady managementu. Jak později bylo v prohlášení o plné moci uvedeno: „Vzhledem k nejistotě ohledně budoucího výkonu Společnosti a obtížím správy Společnosti v dosažení svých předpokladů v rámci předešlých fiskálních čtvrtletí se Zvláštní komise rozhodla nadále zkoumat potenciální strategické alternativy, a to včetně pokračování v aplikaci dlouhodobého plánu správy a udržení veřejného statusu společnosti, potenciálních změn tohoto plánu a úprav ve správním týmu.“

A teď česky: na stole ležely všechny možnosti. A to včetně pokračování ve veřejné sféře – a včetně možnosti mého nahrazení.

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ • 53

Tohle nebyla válka. Byl to takový způsob správy a řízení společnosti, jaký by měl správně být. Vždy jsem měl s představenstvem otevřený, transparentní vztah: měl jsem rád a respektoval jsem každého člena a jsem si poměrně jist, že to samé cítili i oni ke mně. Nikdy jsem nechtěl být správcem informací či přístupu. Vždy jsem představenstvu říkal, že mohou a měli by hovořit ve společnosti s kýmkoli kdykoli budou chtít o mně nebo o komkoli a o čemkoli jiném. Ale věrnost představenstva náležela především firmě Dell Inc. a jejím akcionářům, nikoli mně osobně. To bylo obzvlášť pravdivé pro novou zvláštní komisi, která měla v podstatě jediný úkol – sledovat jak ostříž jakýkoli možný vývoj, zatímco jsem se pokoušel převést společnost do soukromé sféry. Zhostila se tohoto úkolu s plným odhodláním.

A tak schůze pokračovaly: jedna za druhou. Schůze se mnou, schůze beze mě. Schůze o zorganizování dalších schůzí. Některé byly čistě procesní; jiné v sobě ukrývaly skutečný význam.

Jak se z léta stal podzim, stále jsem přemýšlel, co trvá tak dlouho. Pokud si zvláštní komise skutečně myslela, že se do soukromého sektoru přesouvat nemáme, nemohla to prostě říct? Mohli jsme se klidně vrátit k tomu, co jsme dělali dřív, a každý si jít po svém. Ale komise, k její cti, byla nadmíru důkladná.

Několik dní po onom konferenčním hovoru jsme měli schůzi představenstva ze všech míst právě v Šanghaji. Jednou za čas jsme se setkávali v mezinárodní lokalitě, která byla pro společnost důležitá, a Čína přesně takovou lokalitou byla (a stále je). Sjednali jsme tam obrovské množství obchodů, včetně poskytnutí našeho jména zhruba dvanácti tisícům partnerských prodejen, které naše produkty prodávají. (Logo Dell, se svým výrazným nahnutým E, je okamžitě rozpoznatelné i v zemích, kde nepoužívají anglickou abecedu.)

Chvíli po přistání jsem se zeptal Alexe Mandla, zda si můžeme promluvit.

54 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Chtěli jsme být obzvláště opatrní vzhledem k elektronickému dohledu – přeci jen jsme byli v Číně – a tak jsme se rozhodli projít kolem hotelu, vyjít ven a promluvit si. A celou dobu jsem chtěl být opatrný ohledně projevů své frustrace, ale stejně tak jsem ji nemohl úplně skrývat. Takže jsem se co nejzdvořileji Alexe v podstatě zeptal: „Jak dlouho trvá rozhodnout se, zda jít do soukromé sféry, nebo ne?“

Alex je silný muž, sám je vedoucím společnosti – před Gemaltem byl finančním a provozním ředitelem AT&T – se starosvětskými manýrami a lehkým rakouským přízvukem, jelikož odtud pochází. Byl si plně vědom svých povinností hlavního nezávislého člena představenstva a především předsedy zvláštní komise, a tak mi odpověděl: „Michaele, přijímáme všechna možná opatření, abychom zajistili spokojenost akcionářů s jakýmkoli výsledkem tohoto procesu.“

Potrvá to tak dlouho, jak bude třeba, říkal mi tím v podstatě Alex.

Dotíral jsem na něj. Zdvořile. On se mým otázkám zdvořile vyhýbal. Jako správní gentlemani. Prošli jsme se kolem hotelu, a když jsme vstoupili dovnitř, věděl jsem toho tolik, co na začátku.

Mezitím, aniž bych o tom věděl, dodávali experti, které si speciální komise povolala, velmi apokalyptické posudky ohledně stavu Dellu.

Během jednoho klíčového shromáždění v září (já jsem pozván nebyl) prohlásil J. P. Morgan, finanční poradce, jehož služby si zvláštní komise vyžádala, že přestože je trh pákového výkupu silný, pochybují, že by někdo měl zájem Dell odkoupit vzhledem k naší velké tržní kapitalizaci, naší výrazné pozici ve stále se zhoršujícím trhu s osobními počítači, nedávnému poklesu v našem provozním výkonu a – jen tak mimochodem – absenci jakéhokoli uvedeného zájmu třetí strany z hlediska odkoupení společnosti během posledních několika let.

Schůzi po schůzi, jak jsem se později dověděl, experti zavalovali zvláštní komisi tím, co považovali za drsnou realitu ohledně vyhlídek základního produktu a dojné krávy společnosti Dell po celá desetiletí, stolního počítače. Počítač byl mrtev. Nebo umíral. Nebo,

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ • 55

při nejlepším, kolaboval. Průmysloví analytici tak, jako J. P. Morgan (opět) začátkem října tvrdil zvláštní komisi, předpovídali, že „trh s osobními počítači bude nadále stagnovat díky kanibalizaci užívání stolních počítačů v důsledku rostoucího používání tabletů a chytrých telefonů“.

Kanibalizaci!

A pokud by se někdo snažil argumentovat – jako já – že už vlastně ani nejsme v odvětví stolních počítačů, že se přesouváme k poskytování všech potřebných služeb, softwaru a řešení... No, experti, které si zvláštní komise najala, jí tvrdili hlubokými, vážnými hlasy, že spoléhání se na upadající PC odvětví k zastřešení růstu našich nových odvětví v sobě nese vážná rizika.

Jinými slovy, pokud byste naslouchali expertům, byli jsme vlastně v háji.

Ale já jsem si nemyslel, že jsme v háji, vážně ne. Celý důvod, proč jsem v roce 2010 začal uvažovat o přechodu do soukromé sféry a proč jsem se v tom plně angažoval, byl ten, že zatímco svět (a burza) viděl vážnou trhlinu, já jsem viděl příležitost. Kde experti viděli beznaděj a zkázu, já jsem viděl vzrušující možnosti. Věděl jsem, že příležitosti většinou přicházejí náhledem na věci jinou optikou – z protichůdného pohledu. Nebylo by pro mě představitelné udělat ten krok do soukromé sféry, pokud by každý, včetně průmyslových prognostiků, tvrdil: „PC bude v pořádku.“

Ano, prodeje stolních počítačů si v druhé polovině roku 2012 nevedly dobře. Cítil jsem, že tomu tak částečně bylo díky Microsoftu a jejich chystanému nejnovějšímu operačnímu systému Windows 8 a lidé čekali, aby se přesvědčili, zda je co k čemu. Poptávka se často zbrzdila právě před novou verzí. Ale já jsem byl velmi optimistický.

Ano, chytré telefony a tablety byly lesklými a blyštivými předměty daného okamžiku (a uživatelské rozhraní Windows 8 bylo specificky navrženo tak, aby dobře s tablety fungovalo, a to včetně jejich vlastního

56 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Surface tabletu – tehdejší odpovědi na iPad). Ale věřil jsem, že tyto přístroje, ať jsou sebevíc sexy, stolní počítače nenahradí – budou jejich přídavkem. Lidé si sice mohou brát svá osobní zařízení do kanceláří, ale měl jsme zato, že hodnota stolních počítačů jako nezbytných nástrojů z hlediska produktivity, obzvláště na obchodním trhu, je stabilní. Věřil jsem, že zákazníci si na chytrých telefonech budou číst (a v menší míře i na svých tabletech) a na svých počítačích budou pracovat.

A tak zatímco prodeje stolních počítačů momentálně klesaly, cítil jsem, že tento trend nevydrží. Domníval jsem se, že se zákazníci mohou na chvíli zdržet v nahrazování svých starších počítačů, nepotrvá to ale navždy. Věřil jsem, že můžeme vytvořit nové produkty dostatečně působivé, které by znovu rozjely cyklus výměn.*

Jeff Clarke souhlasil. Jeff, náš místopředseda, byl stejně jako já prakticky spoluzakladatelem. K Dellu se přidal jako inženýr v roce 1987, pouhé tři roky po založení, kdy jsme v týmu měli pouze 150 členů – veselá parta žoldáků a hračičků – a prodral se dopředu díky své technické odbornosti. Rychle se vyznamenal jako brilantní inženýr vedením designu následných generací našich stolních produktů s neskutečným důrazem na detail, rychlost a zaměřením na provedení. Měl podivnou schopnost navrhovat základní desky, které byly téměř bezchybné, nebo opravdu bezchybné, hned na první pokus.

A pak měl další vlastnost, která se rychle ukázala: brilantní taktiku.

Když jsem Jeffovi řekl o svém záměru převést společnost do soukromého sektoru, byl neskutečně nadšen. Stejně jako já miluje vítězství: Hraj fér a vyhraj. Oba jsme viděli, že přechod do soukromé sféry je způsob, jak společnost osvobodit – jak oživit podnikatelského ducha začátků společnosti, jak se stát agresivnější v zisku akcií, jak investovat do výzkumu a zvýšit prodejní kapacitu.

* A já jsem věděl, že budeme i nadále přicházet na způsoby – jak jsme to dělali ještě před všemi pravidly a regulacemi ohledně těchto věcí – jak recyklovat všechny materiály, které jsme vkládali do každého našeho stroje. S každým produktem, který vyrábíme, uvažujeme zároveň nad tím, jak jej vytvořit tak, aby mohl být rozebrán a všechny jeho součástky znovu využity.

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ • 57

„Znamená to, že mě pustíš ze řetězu, abychom na poli osobních počítačů byli opět konkurenceschopní?“ zeptal se. „Rozhodně,“ řekl jsem mu.

Zubil se jako dítě o Vánocích.

Stolní počítače byly Jeffovou doménou, jeho pravou technologickou láskou – dle jeho názoru největším univerzálním nástrojem podnikové produktivity. (Dle mého také, samozřejmě.) A jako vedoucí produktů a provozu cítil finanční tlak čtvrtletních zpráv stejně akutně jako každý z nás. Ihned věděl, že přechod do soukromé sféry by znamenal změnu našeho kompetitivního postoje z částečné na plnou ofenzívu.

Fungování z pozice soukromé společnosti by nám přineslo svobodu v agresivnějších změnách nacenění našich počítačů a serverů. Ale samotné snížení cen vám nepomůže, pokud nemáte vztah se zákazníkem. Přechod do soukromého sektoru by nám umožnil najmout víc prodejců a rozšířit naše vztahy s distribučními partnery pro prodej více našich produktů novým i stávajícím zákazníkům všech tvarů i velikostí. Budování prodejní kapacity bylo často klíčem našeho růstu v podílu na trhu.

Přechod do soukromé sféry by nám také umožnil zvýšit výdaje na vývoj, což by podporovalo inovace, vytvářelo nové produkty, služby a řešení. Ale s každým dalším týdnem tento přechod vypadal o to náročněji.

A poté tu byl život sám. Naše čtyři děti postupně vyrůstaly a my na každého z nich byli hrdí. Ten podzim naše nejstarší, Kira, začínala svůj druhý ročník na Vassar College se zaměřením na mezinárodní studia a zkombinovaná se studiem několika jazyků. Naše druhá dcera, Alexa, tvrdě pracovala na Negraduálním zvláštním studentském programu na fakultě Všeobecných studií na Kolumbijské univerzitě. Naše dvojčata, Juliette a Zach, byla šestnáctiletými druháky na střední škole a stále žila s námi v Austinu. Juliette, která soutěžila od svých čtyř na arabských plnokrevnících a vyhrála několik národních šampionátů, zrovna začala

58 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

jezdit na amerických jezdeckých koních a připravovala se na svůj první světový šampionát. Zachary již předvedl své podnikatelské nadání založením úspěšného letního tábora na střední škole a začal pracovat na svém dalším obchodním nápadu.

Na druhé straně generační škály to však bylo dost těžké. V roce 1984, kdy jsem společnost založil, začala moje matka, vždy dynamická žena, pociťovat delší období náhlého vyčerpání. Šla za doktorem, který jí diagnostikoval non-Hodgkinův lymfom. Poté, po dlouhých kolech obtížné léčby, se dostala do remise. Všichni jsme byli nadšení a vděční.

Avšak v roce 2009 se nemoc vrátila a tentokrát už nezmizela. Mámin stav se stále zhoršoval a na podzim roku 2012 už bojovala o život. Já i Susan jsme ji každých pár týdnů jezdili do Houstonu navštěvovat a snažili se společně s tátou a našimi dětmi na tvářích vyloudit úsměv a tvářit se co nejradostněji to šlo. Ale pokaždé, když jsme odjeli, cítil jsem se, jako by se rozpadal svět. Snažil jsem se si co nejvíc udržet naději a začal si v hlavě věci rozdělovat.

Někteří lidé se chlubí svou schopností multitaskingu – nejsem si jist, jak moc to ovládám já, ale v jedné věci vím, že jsem dobrý, a to v oddělování emocí a pragmatického jednání. Když vedete tým čítající 110 000 členů, zaměřit se pouze na jednu věc se stává nástrojem k přežití a tohle bylo období, kdy byly sázky obzvlášť vysoké. Musel jsem řídit společnost, ujišťovat vojsko, dohlížet na stále se rozpínající souhrn akvizic, cestovat do našich lokalit všude po světě a být zároveň otcem, manželem, synem a bratrem – to vše při udržování svých plánů k převodu Dellu v absolutní tajnosti.

Bylo to přinejmenším náročné a nepříjemné. Nemohl jsem o tom hovořit se svými rodiči. Nemohl jsem o tom hovořit s dětmi. Nemohl jsem o tom hovořit s bratry. Mohl jsem se svěřit pouze hrstce lidí v Dellu. Má žena byla jediná osoba, které jsem se mohl svěřit úplně se vším, a díky Bohu za ni – v mnoha směrech, ale především kvůli těmto okamžikům.

Hovořili jsme spolu během dlouhých procházek a jízd na kole: hovořili jsme o tom z každého možného úhlu. Ze začátku Susan nechápala,

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ • 59

proč se do toho vůbec pouštím – proč si kazit úspěch – to byl její náhled na věc, a nejen proto, že je vždy mou podporující životní partnerkou. Obchodu rozumí: když jsme se v roce 1988 potkali, pracovala pro Trammell Crow, což byla v té době jedna z nejúspěšnějších komerčních realitních společností v Severní Americe. Susan byla zprostředkovatelkou průmyslového leasingu a byla v tom dobrá, měla na to hlavu.

A tak když jsem jí řekl o přeměně společnosti, o akvizicích, které stály hodně, ale mohly by vykvést v něco mnohem většího, o mém optimistickém náhledu na budoucnost stolních počítačů, ihned chápala, o čem hovořím – a věděla, jak moc se se všichni mí kritici mýlí. Bylo jich hodně, byli velmi autoritativní a tvrdohlaví a pokud jste chtěli vědět, jak moc vlivní jsou, stačilo se podívat na cenu našich akcií.

A Susan chápala, že přestože byli autoritativní a tvrdohlaví a vlivní, mýlili se. Tak jsme dál hovořili a hovořili.

Data room. Zní to tajemně jako něco z filmu o agentech – ale ve skutečnosti je to ještě poťouchlejší: zabezpečený online prostor se sdíleným úložištěm, něco jako Dropbox nebo Google Drive, kde jsou dokumenty uloženy tak, že je mohou různé strany číst a podepisovat. Toho podzimu jsme vytvořili data místnost obsahující tuny informací o Dellu, včetně historických finančních informací všeho druhu a přehledu všech aspektů podniku – produktů, zákazníků, operací, dodavatelských řetězců. Jak Kohlberg Kravis Roberts (KKR), tak Silver Lake Partners (SLP) – stále v nevědomí o zájmu druhé společnosti – měli udělen přístup. Prostudovali si nás a na začátku října jsme měli schůzky s oběma, nejprve s KKR, poté se SLP, v průběhu jednoho týdne.

Abychom schůzky udrželi co nejvíc v tajnosti, zprostředkovali jsme je u mě doma mezi kopci v Austinu v konferenční místnosti v přízemí. Je to velká místnost s dlouhým stolem a širokými okny s krásným výhledem na město v dálce. Je odtud vidět na věž hlavní budovy Texaské univerzity, také na pobytové středisko J. Franka Dobieho, výškovou budovu kolejí, kde jsem žil během prvního roku na univerzitě. Legrační

60 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

věc – pokud vlezete do mého starého pokoje na kolejích, Dobie 2713 (jako jsem to dělával já), a podíváte se z okna, uvidíte odtamtud míle austinské krajiny a můj dům. Pamatuji si, jak jsem z toho malého okna ze svého pokoje z tvárnic zíral ven a říkal si: „Páni, jednoho dne bych v těch kopcích chtěl žít – vypadá to tam dost dobře.“

Ta dvě setkání byla podobná, leč v mnohém jiná.

V obou případech se jednalo o ležérní oděvy, přátelskou a inspirativní atmosféru. Přeci jen, pokud by nabídka kterékoli z těchto firem byla úspěšná, stali bychom se partnery. Jak SLP, tak KKR přišly se seznamem klíčových otázek či námětů, které chtěly prodiskutovat. My, jako vedení, jsme tam byli od toho, abychom odpověděli na otázky každé firmy a pomohli jim dostatečně pochopit náš podnik, aby mohly plně rozvinout své nabídky.

Každého setkání se účastnil asi tucet lidí: za Dell tam kromě mě byl ještě finanční ředitel Brian Gladden, náš hlavní advokát Harry Tu, náš kontrolor Tom Sweet, Jeff Clarke a náš viceprezident provozních financí Jeff Likosar. Zvláštní komise k nám vyslala právníka z Debevoise Plimpton a bankéře z J. P. Morgan k monitorování právního a finančního vývoje. A každá ze zainteresovaných firem vyslala asi pět lidí. Na prvním setkání vedl za KKR dotazování George Roberts. S Georgem jsme o tom již mnohokrát hovořili, tak jsme se do toho hned pustili.

KKR především chtěla vědět, jak by se naše finance mohly dál posouvat. Byli bychom schopni znovu obsadit podíl na trhu, který se pod námi rozpadl? Jaký je náš pohled na budoucnost stolních počítačů? Co očekáváme z hlediska budoucího toku peněz? A jak pracujeme na přeměně společnosti?

Když o týden později přišli zástupci Silver Lake, samozřejmě se o naše finance zajímali – ale bylo toho víc, mnohem víc, o čem chtěli hovořit. Na rozdíl od KKR byla SLP technologicky zaměřenou soukromou kapitálovou firmou. A každý na setkání, včetně Egona Durbana, pocházel z kanceláří SLP v Silicon Valley. Technologiím rozuměli všichni velmi dobře, hovořili naším jazykem.

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ • 61

Už od začátku bylo patrné, že tým ze Silver Lake rozuměl aspektům našeho podniku, na které se členové KKR téměř ani neptali: důležitost akvizic, hodnota duševního vlastnictví, charakter cyklů operačního systému. Jelikož vznikli jako technologicky založená kapitálová firma, o technologiích přece jen něco věděli. Takže když jsme hovořili o virtualizaci mikroprocesorů nebo o NAND-flash (druhu nevolatilní úložné paměti, která k udržení dat nepotřebuje energii) nebo o čemkoli komplikovanějším z našeho odvětví, přesně rozuměli tomu, o čem jsme mluvili.

A v Silver Lake věděli to, co jsem věděl já: že i kdyby Windows 8 nebyl tak úspěšný, jak jsem předpokládal, Microsoft nakonec vytvoří verzi, kterou zákazníci budou chtít – a naše PC odvětví se dle toho zařídí. Rozuměli tomu, jak pro nás budování prodejní kapacity a získávání nových zákazníků může fungovat. A když jsme mluvili o tom, jak nový vývoj v oblasti cloudu, úložišť, ochrany a internetu věcí, neboli IOT (vzájemně propojená výpočetní zařízení fungující bez lidského zásahu) může ovlivnit naši produktovou strategii, lidé ze SLP tomu, co říkáme, rozuměli mnohem víc, než ti z KKR. 23. října, dvanáct dní po schůzce se SLP, předložily KKR i SLP předběžné nezávazné návrhy k akvizici Dell Inc. KKR navrhovala nákupní cenu 12–13 dolarů za akcii za všechny naše nesplacené akcie, které nebyly v mém držení či v držení Southeastern (o kterých předpokládali, že budou převedeny v rámci transakce), a uvažovala o další 500milionové investici z mé strany. Silver Lake navrhovala nákupní cenu 11,22–12,16 za akcii za všechny akcie, které nebyly v mém držení (znovu, o kterých předpokládali, že budou převedeny v rámci transakce), a naznačovali tím, že jsem jediný subjekt, s nímž chtějí partnerství uzavřít.

Cítil jsem, že obě firmy dokáží přijít s něčím podstatně lepším.

Mým úkolem výkonného ředitele koneckonců bylo udělat vše, co bylo v mých silách, abych navýšil hodnotu společnosti jménem všech našich akcionářů. A tak jsem dopisem a následnými jednáními ve svém domě nabádal KKR i Silver Lake, aby své nabídky zlepšily. Zdůraznil jsem každý detail probíhající transformace společnosti Dell, který mohl

62 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

být na dřívějších schůzkách vynechán či nedostatečně zdůrazněn. Požádal jsem obě firmy, aby předložily svou nejlepší možnou nabídku, plně si vědom toho, že představenstvo odmítne jakoukoli nabídku, kterou bude považovat za neadekvátní.

Mezitím si zvláštní komise najala přední firmu, Boston Consulting Group (BCG), aby prozkoumala ony potenciální strategické alternativy, o kterých neustále hovořila.

A do toho všeho vyšel Windows 8.

Mírně řečeno, nový vychvalovaný operační systém Microsoftu fungoval v rozporu s mým očekáváním. To velké haló bylo vlastně o novém, na tablety zaměřeném uživatelském rozhraní: jak se ukázalo, uživatelé toto rozhraní nenáviděli. „Je to Edsel operačních systémů,“ napsal recenzent z PCMag.com. „Nikdo nesedí u počítače a neříká si: ‚Páni, nemůžu se dočkat přechodu na Windows 8!‘“ Prodeje stolních počítačů se ještě víc propadly. A přestože byl peněžní tok Dell Inc. poměrně silný – 3,2 miliardy za uplynulých dvanáct měsíců – naše příjmy krvácely.

Součástí důvodu bylo to, že jsme právě byli uprostřed té naší transformace – investovali jsme do všech těch nových odvětví, ve která jsme hluboce věřili. Ale investoři nám říkali: „Proč investujete do nových odvětví? Nevytvářejí žádné příjmy! A navíc máte tenhle PC byznys, který má potíže – o vaší společnosti si toho teď nemyslíme moc dobrého.“ 15. listopadu 2012 vyšly naše finanční výsledky třetího kvartálu fiskálního roku 2013. Ta čísla nebyla pěkná. Naše příjmy činící 13,72 miliardy byly 260 milionů pod středem predikovaného rozsahu pro třetí kvartál, který jsme v srpnu plánovali.

Následujícího dne klesla cena kmenových akcií Dell o 7,3 procenta na 8,86 dolaru za akcii.

Míchala se ve mně spousta různých emocí. Na jednu stranu, a přiznám to – jsem jen člověk – jsem se cítil, jako by mě veřejní akcionáři opustili. Zdálo se, jako by je celá ta myšlenka úplně minula: nerozuměli

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ • 63

tomu, co jsme zde dělali. Nedokázali to ocenit. V nejhorších okamžicích jsem si říkal: „Jsou příliš hloupí na to, aby tady pracovali.“ Asi bych to neměl přiznávat – omlouvám se vám, milí akcionáři – ale tehdy, se vším, co se zrovna dělo, nezávisle na mé schopnosti oddělování, jsem se cítil skvěle.

Asi by vám už mělo být jasné, že jsem od přírody optimista – v podstatě si myslím, že je to lepší než alternativa. Nezakládáte společnost, pokud nejste aspoň trochu optimista. (Zdravá chuť riskovat také pomáhá.) Plně jsem věřil v naši transformaci; cítil jsem v kostech, že tato téměř nulová cena akcií nepředstavuje dno našeho štěstí, ale úžasnou příležitost. Znovu jsem zdůraznil své silné názory jak KKR, tak Silver Lake, ale obě firmy měly výhrady, pokud ne přímo změnu názoru v tom, co se (slovy smlouvy o zplnomocnění) pomalu stávalo litanií: „Nedávný neúspěch Společnosti dosáhnout svých předpokladů, rostoucí oslabení trhu se stolními počítači, ztráta podílu trhu na rozvíjejících se trzích a exekuční riziko spojené s rozvojem směrem k poskytování ESS [podnikatelský software a služby].“

Čtyři dny po Díkuvzdání mi Silver Lake předložila přepracovaný návrh s prázdnou navrhovanou kupní cenou. Čtyři dny na to udělala KKR to samé. To samo o sobě nebylo nijak významné: vše, co mi to řeklo, bylo, že obě firmy stále měly zájem a procházely čísla. A já se zavázal k přispění svých akcií – což tehdy čítalo 15,7 procenta společnosti – za jakoukoli cenu byla vítězná firma ochotna nabídnout.

Poslední den v měsíci jsem zavolal předsedovi zvláštní komise, Alexi Mandlovi, a řekl mu, že jsem nikdy nebyl nadšenější, co se přechodu do soukromé sféry týče. Také jsem mu sdělil, že mohu dodat zbytek akciového podílu, který by v rámci transakce mohl být potřeba. Zároveň jsme s Alexem oba věděli, že existuje strop ohledně toho, kolik ze svého podílu bych měl přispět.

Pozoruhodná šňůra úspěchu společnosti Dell Inc. trvající dlouhých osmadvacet let – což ve skutečnosti znamená pozoruhodný úspěch úžasného a stále se rozšiřujícího týmu – učinil ze mě a mnoha členů týmu velmi zámožné lidi. Teoreticky jsem sám mohl poskytnout veškerý

64 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

kapitál potřebný k odkoupení své – pardon, této – společnosti. Ale to by vytvořilo spoustu právních problémů. Pokud bych já sám nastavoval cenu akcií pro přechod do soukromé sféry, nebylo by to považováno za čistý odhad ceny, jelikož jsem hlavní zasvěcenec. Pokud by nikdo zvenčí neinvestoval, představenstvo by nemělo s čím mou nabídku srovnat.

29. listopadu jsem se setkal se členy Boston Consulting Group. Už jsme s nejvyššími manažery této společnosti několikrát zkřížili cesty – ale tohle nejvyšší manažeři nebyli. Nikoho v místnosti jsem neznal. Přesto jsem si uvědomoval, že ve mě jako poradce zvláštní komise vkládá svou důvěru, a tudíž jsem se k nim choval s respektem, který si zasloužili. Předložil jsem jim svůj optimisticky laděný náhled na transformaci, oni mi na oplátku předvedli své nejvážnější tváře a nic mi neodhalili. Položili mi několik přímých otázek ohledně schopnosti Dellu snížit výdaje a získat zpět podíl na trhu. Vyjádřil jsem hlubokou víru v to, že se jedná o kopce, které po přechodu do soukromého sektoru budeme schopni zdolat.

A pak bylo jednání u konce, trvalo přesně hodinu. Poradci si mě tam nechtěli nechat dvě či tři hodiny, ale stejně tak mě nepožádali o další schůzku. To bylo naposled, co jsem je viděl.

A 3. prosince bylo o nabídku méně.

Toho dne mi George Roberts volal a řekl mi, že KKR nemá v plánu předkládat Dellu další nabídku. Důvody, které mi sdělil, nebyly překvapivé: klesající trendy v odvětví stolních počítačů a obavy průmyslových analytiků ohledně tlaku konkurence, kterým společnost Dell čelila – tlaku, o kterém KKR věřila, že je ověřen našimi neuspokojujícími čísly třetího kvartálu. George mi popřál mnoho štěstí a já věřím, že to myslel upřímně.

Byl jsem zklamaný? Jsem člověk, ovšemže jsem byl zklamaný. Ale říkal jsem si, že k cestě do soukromé sféry nepotřebuji deset soukromých kapitálových firem: potřeboval jsem pouze jednu.

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ • 65

Následujícího dne Silver Lake předložila upravený nezávazný návrh ohledně akvizice společnosti v ceně 12,70 dolarů za akcii.

O dva dny později, 6. prosince, jsem se sešel s celým představenstvem, a to včetně zvláštní komise. Předně Alex Mandl všem poskytl aktuální informace ohledně stavu komise a příspěvků ze strany J. P. Morgan a BCG, které – bez překvapení – nadále udržovaly skeptický pohled vůči přechodu do soukromého sektoru. Poté jsem měl prezentaci.

Tohle bylo mé představenstvo. Já byl jeho předsedou. A přesto jsem mezi mnou a jeho členy vybudoval propast. Předložil jsem nové nápady, sporné nápady, nápady, které některé členy děsily, do období stálého (i když problematického) stavu: velmi velká, velmi prominentní světová společnost s rostoucími problémy. Byl jsem kapitánem lodi – někým, ke komu ostatní vzhlíželi, že bude držet směr, avšak nyní jsem se stal někým, kdo vytvářel nejistotu. Byl jsem si plně vědom své pozice i svých povinností. Musel jsem hovořit jistě, uklidňovat. Ale já se jistě cítil. A tak jsem mluvil klidně, leč zaníceně o svém přesvědčení, že převod společnosti do soukromého sektoru byl nejlepším možným směrem pro Dell, pro naše akcionáře, pro naše zákazníky. A dále jsem přísedícím sdělil, co mám po tom převodu v plánu.

Řekl jsem, že rozšíříme schopnosti podnikatelského softwaru a služeb společnosti skrze významné investice do vývoje a dalších akvizic.

Řekl jsem, že najmeme velký počet dalších prodejců.

Řekl jsem, že se rozšíříme do rozvíjejících se trhů.

Řekl jsem, že budeme významně investovat do odvětví stolních počítačů.

Tyto kroky, řekl jsem, jsou jasnou cestou vpřed. A přesto pokud bychom tyto iniciativy podstoupili jako veřejná společnost, vím – a věděl to každý v místnosti – že by byly burzou chladně přijaty, jelikož by snížily krátkodobou ziskovost, zvýšily operativní i kapitálové výdaje a představovaly výrazné riziko.

Převod do soukromé sféry byl v nejlepším zájmu akcionářů Dellu, hájil jsem se, jelikož by získali část potenciálního růstu akcií z těchto

66 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

iniciativ ve formě prémií za jejich akcie bez rizika a nejistot spojených s provedením těchto iniciativ.

Když jsem svůj návrh předložil, pokývl jsem hlavou a díval se na známé tváře podél dlouhého stolu. Jejich výraz byl nezávazný. Měli dotazy.

Proč byla pro tento proces tou správnou partnerskou společností Silver Lake? Nemělo by se představenstvo snažit předvést ještě jednoho či dva další potenciální partnery, zatímco jsou diskuze stále soukromé? Nebo, za rizika vypuštění sil, která bychom nemohli předvídat ani kontrolovat, neměli bychom s plánem vyjít na veřejnost?

Zopakoval jsem své přesvědčení, že SLP se svými technologickými kořeny a rozsáhlou odborností by byla skvělým partnerem. Na druhou stranu, řekl jsem, jsem zcela ochoten uvažovat o jakémkoli partnerovi, kterého by představenstvo chtělo předvést. Převod společnosti byl monumentální krok, jak každý v místnosti dobře věděl. Žádná možnost, jak pro naše akcionáře získat nejlepší možnou dohodu, by neměla být přehlížena.

Ale co když, po tom všem, by k žádné dohodě prostě nedošlo? „Jsem připraven zůstat výkonným ředitelem, pokud zůstaneme ve veřejné sféře,“ řekl jsem. „Jsem připraven zůstat a snažit se v těchto podmínkách uskutečnit co nejvíc ze svého plánu. Ale mohu vám slíbit tohle – trh nebude nadšen a akcionáři také ne.“

Prosinec 2012 byl rušný měsíc, mírně řečeno. (To jsem ještě nevěděl, že po následujících měsících bude prosinec vypadat klidně.) Zatímco zvláštní komise se svými poradci, a já se svým výkonným týmem, prozkoumávala každý úhel případného převodu, vše probíhalo pod přísnými pravidly právní a finanční korektnosti. I tak se veškeré silné pocity touto korporátní korektností prodíraly na povrch.

Den po mé prezentaci představenstvu kontaktoval Alex Mandl na doporučení J. P. Morgan, která cítila, že je důležité mít v rámci tohoto procesu víc než jednoho potenciálního sponzora, soukromou kapitálovou společnost TPG (Texas-Pacific Group) a pozval ji k předložení návrhu k akvizici Dellu. TPG souhlasila se zvážením tvorby návrhu,

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ • 67

podepsala smlouvu o mlčenlivosti a získala přístup k data místnosti. Jedenáctého jsem se setkal se skupinou TPG partnerů v právní kanceláři v Austinu, abych popsal Dell i naši probíhající transformaci a odpověděl na jejich otázky. Byli chytří, byli bystří, ale stejně, v nitru svého srdce jsem stále cítil, že Silver Lake je jediná firma, která skutečně mluvila naším jazykem. Ale –

Den předtím, 10. prosince, sdělil Mandl Silver Lake, že je jejich nabídka s cenou 12,70 dolarů za akcii příliš nízká a že zvláštní komise umožní SLP v procesu pokračovat pouze v momentě, kdy předloží materiálně vyšší nabídku. Egon Durban pak požádal komisi o svolení obstarat finance od Microsoftu. Alex Egonovi řekl, že žádost projedná s komisí a jejími poradci. Když jeden z hlavních advokátů z Debevoise toho odpoledne Egona kontaktoval, aby prodiskutoval žádost ohledně Microsoftu, Egon mu sdělil, že Silver Lake v procesu nebude pokračovat, dokud nedostane svolení s Microsoftem hovořit.

Následující den – když jsem byl na schůzce s partnery TPG – se zvláštní komise rozhodla udělit SLP povolení projednávat financování dluhu s Microsoftem a několika bankami za předpokladu, že všechny strany podepíší smlouvu o mlčenlivosti. Během několika dní uzavřel Dell smlouvy o mlčenlivosti s Royal Bank of Canada, Credit Suisse, Barclays a Bank of America Merrill Lynch, přičemž schůze mezi mnou, mým týmem a Silver Lake byla stanovena na 17. prosince.

Odletěl jsem do New Yorku v neděli šestnáctého večer a dorazil jsem včas na večeři s Alexou. Došlo k ní dalšího rána v 8:15 v kancelářích Silver Lake v šikmé prosklené věži na Padesáté sedmé západní ulici 9. Byl to chladný, mlhavý manhattanský den. Město bylo plné předvánočních nakupujících a turistů. Sešli jsme se v masivní konferenční místnosti ve dvaatřicátém patře a byla tomu přítomna celá řada lidí: krom mě, Briana Gladdena, Egona a jeho týmu vyslala na schůzi každá banka kolem tuctu lidí. Byl to zástup právníků. A jak jsem se díval do té zaplněné místnosti, cítil jsem strach.

Ne z kohokoli přítomného nebo čehokoli, co mělo na schůzi proběhnout. To bylo vše v pohodě – posouvalo to celý proces kupředu. Ne,

68 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

vyděsilo mě to, že mi přišlo naprosto nemožné, že v tom davu ředitelů a pobočníků není nějaký blbec, který to vše nevyslepičí manželce, manželovi, přítelkyni nebo příteli.

Zdálo se mi velmi pravděpodobné, že se zpráva o schůzi provalí, a pokud ano, tak celý přechod do soukromé sféry půjde ke dnu.

Ale nestalo se to. Ten týden ani následující týden jsem o tom nezaslechl jediné slovo. Po té velké schůzi jsem letěl přímo zpět do Austinu a povečeřel s Davidem Bondermanem, spoluzakladatelem TPG, a Johnem Marrenem, jeho vedoucím investic do technologií, abychom si promluvili o možnosti našeho společného partnerství. Pokládali mi přesně ty otázky, které jsem očekával; měl jsem na ně připraveny dobré odpovědi. Atmosféra byla srdečná a bezproblémová. Ale o týden později mi Jim Coultier – Davidův partner při zakládání firmy – a Marren zavolali, aby mi řekli, že z mnoha důvodů, včetně nutné velikosti šeku s kapitálem a jejich obav ohledně bankovního financování, se rozhodli nepředkládat společnosti žádnou nabídku. Zavolal jsem Alexovi, abych mu o tom dal vědět. Později jsem se dověděl, co TPG doopravdy trápilo: ta stará písnička, úpadek odvětví se stolními počítači, nehledě na úpadek našeho provozního výkonu.

Takže jsme byli zpět u jediného případného partnera. A rozhovory mezi Silver Lake a zvláštní komisí, rozhovory, kterých jsem se neúčastnil, nadále přelétaly přes síť sem a tam, sem a tam.

Prázdninová sezóna přišla a odešla. 2. ledna 2013, jak jsem se později dověděl, se poradci z BCG sešli se zvláštní komisí a doručili jí pesimistickou finanční předpověď pro společnost Dell. Zvláštní obavy měli ohledně našeho odvětví výpočetní techniky pro koncové uživatele (EUC) – stolních počítačů, monitorů a dalšího příslušenství. Poradci předpokládali trvající posun EUC trhu z takzvaného prémiového segmentu s vysokou marží, kde jsme byli dlouho nespornými vůdci,

DO SOUKROMÉHO SOUKROMĚ • 69

do segmentu s nižší marží – jmenovitě k levnějším počítačům vyráběným v Asii. Také předpovídali, že EUC trh celkově může poklesnout až o 10 miliard v řádu následujících čtyř let. Vyjádřili obavy, že vztahy Dellu se stávajícími zákazníky a prodejci mohou opadat s postupem v přechodu do dalších odvětví. A aby toho nebylo málo, připomněli komisi, že přestože jsme během posledních čtyř let použili asi 11,4 miliardy dolarů z našich rezerv na akvizice v podnikovém softwaru a řešeních, 65 procent našich příjmů stále pochází z EUC a s ním spojených obchodů – těch samých obchodů, které právě pomluvili.

Šťastný nový rok!

A přesto. O dva dny později, 4. ledna, všechny čtyři banky, se kterými jsme se setkali – Royal Bank of Canada, Credit Suisse, Barclays a Bank of America Merrill Lynch – přišly se silnými nabídkami a plnou podporou pro náš přechod do soukromé sféry. Brzy se Microsoft zavázal ke společnému partnerství v přechodu půjčkou 2 miliard dolarů. Upřímně řečeno jsme jejich půjčku nepotřebovali, ale způsob, jakým byla strukturovaná, nám umožnil snížit úrokovou sazbu na penězích, které jsme si od bank půjčovali.

Vypadalo to, že jsme na správné cestě. Následující týden jsem se cítil dost sebevědomě.

Pak, v pondělí 14. ledna, vše odešlo do příslovečných míst. „Dell Inc., výrobce osobních počítačů, který v posledním roce ztratil téměř třetinu své hodnoty,“ referovalo zpravodajství Bloomberg News, „je uprostřed rozhovorů o výkupu se soukromými kapitálovými společnostmi, sdělili nám dva lidé poblíž zdroje.“

Jinými slovy dva blbci, kteří se účastnili velké schůze na Manhattanu. Nebo dva blbci, kteří mají blízko ke dvěma blbcům, co na schůzi byli.

Naše akcie během jediného dne vystoupaly o 13 procent na 12,29 za akcii. Fámy se začaly šířit. S kým se hodláme spojit? (Jeden z nejmenovaných zdrojů zmínil Silver Lake a TPG, což byla samozřejmě napůl pravda.) Kdy bude dohoda oficiálně oznámena? (Jeden ze zdrojů řekl, že možná ještě tento týden, což se ukázalo býti značně předčasné.)

70 • HRAJ FÉR A VYHRAJ

Ale svým způsobem bylo jedno, jaké jsou detaily ohledně dohody. Náš vstup do soukromé sféry se nyní propíral na veřejnosti a semínka chaosu byla zaseta.