Trotz des Wachstums im Jahr 2021 sehen sich Chinas Obstimporte unter Covid mit wachsenden Unsicherheiten konfrontiert

Trotz des Gegenwinds, dem der internationale Fruchthandel ausgesetzt ist, bleibt Chinas Importmarkt für Frischobst stark. Aus einem kürzlich veröffentlichten Jahresbericht der chinesischen Handelskammer für den Import und Export von Lebensmitteln, einheimischen Erzeugnissen und tierischen Nebenprodukten geht hervor, dass Chinas Frischobstimporte bis 2021 mengenmäßig um 12 Prozent und wertmäßig um über 30 Prozent steigen werden.

Zu den erfolgreichsten Kategorien gehören frische Durian, Kirschen, Bananen, Mangostan, Longan, Kiwis, Tafeltrauben und Drachenfrüchte. Zu den wichtigsten Exportländern gehören Thailand, Chile, Vietnam, die Philippinen, Neuseeland, Peru, Australien und Südafrika.

Es kommt jedoch immer wieder zu Markteinbrüchen aufgrund von lokalen und regionalen Covid-Fällen, dem Festhalten Chinas an seiner „Null-Covid-Politik“ sowie Verzögerungen und hohen Preisen für internationale Fracht. Vor kurzem wurden wichtige Großhandelsmärkte in Shenzhen, Guangzhou und Shanghai aufgrund von Covid-Ausbrüchen geschlossen.

SÜDOSTASIEN

Die südostasiatischen Länder sehen in Chinas Markt für tropische Früchte ein großes Potenzial, und die Produktion und die Exporte nach China sind in den letzten Jahren stetig gestiegen. Einige der mengen- und wertmäßig größten Obstimporte Chinas kommen aus den südostasiatischen Nachbarländern, darunter Thailand, die Philippinen, Myanmar und Vietnam.

Jüngste Investitionen im Rahmen von Chinas „Belt and Road System“ (Neue Seidenstraßen-Initiative) in Infrastrukturprojekte in ganz Südostasien schaffen neue Transportwege zwischen dieser Region und China. Die China-Laos-Eisenbahn hat Anfang dieses Jahres den Transport von Frischobst aus Thailand auf dem Schienenweg direkt nach China aufgenommen. Es wird erwartet, dass Thailand im Jahr 2022 2,2 Millionen Tonnen Frischobst nach China exportieren wird. Die thailändische Durian-Produktion wird in diesem Jahr voraussichtlich 740.000 Tonnen erreichen, was einem Anstieg von 240.000 Tonnen entspricht. China ist außerdem der größte Obst- und Gemüseexportmarkt Vietnams, mit einem Anteil von 65-80 Prozent am Gesamtumsatz der Branche.

Dennoch haben die jüngsten und anhaltenden Entwicklungen aufgrund von Covid den Handel zwischen der Region und China behindert. Chinas strenge Grenzkontrollen im Rahmen seiner umstrittenen „Zero-Covid“-Politik haben an den ausgedehnten Landgrenzen zu Laos, Vietnam und Myanmar zu massiven Staus, Frustration bei den Händlern und zur Verschwendung von Waren geführt. Die Grenzen zu Vietnam und Myanmar wurden immer wieder geschlossen, was dazu führte, dass Lastwagen festsaßen und frische Fracht unbrauchbar wurde. Transportunternehmen in Myanmar haben verfaulte Früchte an den Straßenrändern gesehen, da die Grenzabfertigung von 500 Lkw pro Tag auf zehn Lkw pro Tag zurückgegangen ist. Ein Obsthändler kommentierte dies: „China wird in Bezug auf Qualitätskontrolle, Rückverfolgbarkeit und Verpackung immer strenger. Ihre ‘Zero COVID’-Politik macht es vielen Obst- und Gemüseexporteuren schwer.“

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Die Topseal-Verpackungen sind aus den Regalen der Supermärkte mittlerweile nicht mehr wegzudenken. Betrachtet man die vielen Vorteile dieser Verpackungsmethode, so ist das nicht verwunderlich. Die Topseal Verpackung ist umweltfreundlicher (weniger Plastik), lässt sich einfach bedrucken, ist effizienter in der Logistikkette und sorgt in den Läden für eine bessere Präsentation. Durch die Verlängerung der Haltbarkeit der Produkte kommt es zu einer Umsatzerhöhung und wird weniger vergeudet. Untersuchungen haben ergeben, dass 30 Prozent der produzierten Lebensmittel nicht konsumiert werden, sondern irgendwo zwischen Landwirt und Verbraucher verloren gehen. Eine richtige Verpackungsentscheidung kann helfen, dieser Lebensmittelverschwendung etwas entgegenzuwirken.

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Die Proseal-Siegelmaschinen bieten die Lösung für das professionelle Topseal-Verpacken. Sie sind in der Lage, 30 (halbautomatische) bis zu 240 (vollautomatische) Verpackungen pro Minute zu siegeln. Eine einfache Integration in komplette Verpackungslinien ist dabei möglich. Abgesehen von den Vorteilen der Topseal-Verpackungen bieten auch die Maschinen umweltfreundliche Vorteile. Das integrierte “e-SEAL System” ist umweltfreundlich, verwendet weniger Luft und ist kosteneffizient. ‘Hotrod”, das effiziente Erwärmungssystem in den Formteilen, sorgt aufgrund einer reduzierten Sealzeit für einen höheren Output. Die immer strengeren Umweltvorschriften erfordern eine Suche nach Alternativen zum Plastik, so dass wir auch in der Lage sind, Verpackungen mit alternativen Materialien zu schlieβen. Dabei denken wir an Karton, Zellstoff, Zuckerrohr und recycelbare Kunststoffe.

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Der neue Proseal Case Packer CP3 ist die ideale Ergänzung zu Proseals umfangreichem Angebot an Schalenversiegelungsmaschinen, um Kunden eine komplette Verpackungslösung zu bieten. Der CP3 Case Packer kombiniert Leistung und Kompaktheit und befüllt in Hochgeschwindigkeit Kartons und Kisten mit bis zu 120 Packungen pro Minute.

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Angesichts des aufkommenden Trends zu diesen Topseal-Verpackungen, haben wir bereits zur vollen Zufriedenheit, an die in der Spalte rechts aufgeführten Kunden verschiedene Installationen geliefert. Diese Kunden verfügen über mehrere moderne Siegelmaschinen von Proseal. Die guten Beziehungen und den wechselseitigen Austausch mit unseren Kunden wollen wir gerne beibehalten und weiter ausbauen. Dies macht uns flexibel und innovativ und lässt uns mit den Kunden mitdenken, um ihren Prozess zu optimieren. Einige Referenzen

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Kürzlich schlugen thailändische Beamte ihren chinesischen Kollegen vor, ein gemeinsames Treffen zwischen Thailand, China, Laos und Vietnam abzuhalten, um eine Einigung über ein gemeinsames Protokoll zur Beschleunigung des Im- und Exports von Früchten zu erzielen, mit Direktexporten von Covid-freien zertifizierten Exporteuren, aber bisher mit wenig bis hin zu gar keinem Erfolg.

Dies hat zur Folge, dass die Obst- und Gemüseexporte aus der Region nach China auf Schwierigkeiten stoßen. Die vietnamesischen Unternehmen haben begonnen, intensiv in Anlagen und Verarbeitungsbetriebe zu investieren, um ihre Produkte in Europa und den USA zu verkaufen.

HANDEL MIT DER SÜDLICHEN HEMISPHÄRE

Auch die Importe aus den Märkten der südlichen Hemisphäre haben in den letzten Jahren weiter zugenommen. Die Jahre vor dem Beginn von Covid-19 zählten mit zu den besten Exportjahren für Erzeugerländer wie Chile und Peru. Die durch Covid verursachten Unsicherheiten, Kostensteigerungen und Unterbrechungen der Versorgungskette haben sich jedoch auch auf diesen Importmarkt ausgewirkt, so ein aktueller Bericht der Southern Hemisphere Association of Fresh Fruit Exporters. Die jüngsten Covid-Ausbrüche und die damit einhergehenden Sperrungen in verschiedenen Orten, darunter Shenzhen und Shanghai, haben zu Marktschließungen und schweren Staus im internationalen Hafen von Shanghai geführt.

Die Nachfrage nach hochwertigen Früchten ist in China nach wie vor groß. Importierte Produkte gelten als hochwertig und werden von den einheimischen Verbrauchern geschätzt. Mit der wachsenden einheimischen Obstproduktion und der Entstehung von einheimischen Obstmarken stoßen einige chinesische Obstunternehmen in denselben Bereich der Premiumprodukte vor.

Die verschiedenen Liefermärkte sind von unterschiedlichen Problemen betroffen. Die australischen Exporte nach China wurden durch geopolitische Probleme zwischen den beiden Ländern beeinträchtigt, was zu einem Rückgang der Traubenexporte um schätzungsweise 20 Prozent führte. Die Exporte aus Chile blieben in den letzten beiden Jahren stark. Aufgrund erheblicher Verzögerungen in den Häfen von Hongkong, Guangzhou und Shanghai haben jedoch einige Kirschenlieferungen das profitable Zeitfenster vor und während des chinesischen Neujahrsfestes verpasst. In Chile wurde daran gearbeitet, die Auswahl- und Verpackungsverfahren zu verbessern, um den spezifischen Anforderungen der chinesischen Verbraucher gerecht zu werden, die auf qualitativ hochwertige Waren Wert legen. Die Branche investiert auch in die Vermarktung von späten Kirschsorten, die für den Verkauf in den Wochen und Monaten nach dem chinesischen Frühlingsfest bestimmt sind.

Peru vergrößert seine Angebotszeitfenster für verschiedene Produkte, darunter auch für Heidelbeeren. Nachdem Peru in verschiedenen Regionen des Landes neue Blaubeersorten gepflanzt hat, macht es Fortschritte bei der frühzeitigen Lieferung von Blaubeeren, die zum Teil schon im August und September auf den Markt kommen. Kürzlich erklärte der Verband der südafrikanischen Tafeltraubenindustrie (SATI), dass dieses Jahr die bisher größte Exportsaison der Branche werden könnte. Geplante Werbeaktionen wurden aufgrund von Covid verschoben, dadurch bleibt abzuwarten, ob der chinesische Markt mehr von seiner Ernte aufnehmen kann. Kurz gesagt, die Nachfrage steigt von Jahr zu Jahr, aber die Marktbedingungen bleiben schwierig. 

Thijs und Lennart van den Heuvel

Thijs van den Heuvel übergibt Olympic Fruit und FreshPack Logistics an seinen Sohn Lennart „Früher ging es beim Handel viel mehr um die eigene Position, heute um eine transparente Kette“

Zum Jahreswechsel führten wir ein Doppelinterview mit dem alten und dem neuen Eigentümer der Olympic Food Group, die u.a. Olympic Fruit und Fresh Pack Logistics umfasst. Am 1. Januar 2022 übergab Thijs van den Heuvel das Steuer an seinen Sohn Lennart, der bereits seit drei Jahren Eigentümer und Geschäftsführer von Hoofdman-Roodzant und FreshPride ist. Ein Interview über sich verändernde Handelsströme, den russischen Markt und das Leben nach einer AGF-Karriere.

Thijs, können Sie zunächst einmal einen Überblick über die Anfänge von Olympic Fruit geben?

Im Jahr 2000 verließ ich nach 27 Jahren Hagé, wo ich kaufmännischer Leiter war, und am 1. Januar 2001 begannen wir. Wir hatten ein Büro im zweiten Stock des alten Pascual-Standorts auf dem Hagé-Gelände, wo uns etwa 80 m2 zur Verfügung standen. Wir fingen mit vier Leuten an: Andries Verloop, Eddy Kreukniet, Lex Beije und ich. Das Geschäft expandierte bald. Ich hatte gute Vereinbarungen mit The Greenery getroffen. Es war mir gestattet, überall außerhalb der Benelux-Staaten Handel zu treiben. Dann sagte Sander van der Laan, bis vor kurzem CEO von Action, aber zu der Zeit Unit Manager bei Albert Heijn, dass er weiterhin mit mir Geschäfte machen wolle. Ich vereinbarte daraufhin mit The Greenery, dass ich ausnahmsweise auch AH in den Benelux-Ländern beliefern durfte. Ich hatte einen Dreijahresvertrag mit The Greenery unterschrieben, den ich aber nach achtzehn Monaten kurzerhand auflöste. Danach war ich ein freier Mann und die Geschäfte liefen reibungslos. Ich verfügte über ein Einzelhandelsnetz in den Niederlanden und im Ausland. In der Vergangenheit habe ich die kernlose Traube in 500-Gramm bei vielen Einzelhändlern in den Niederlanden und Europa eingeführt. Nach der Aufhebung des Wettbewerbsverbots hat vor allem der Vertrag mit C1000 dem Unternehmen Auftrieb gegeben. Nach zwei Jahren zogen wir in die ehemaligen Räume von Bakker Barendrecht und von dort 2005 an unse-

Innofruits Farm in Südafrika mit dem Namen Cederberg Farming

ren heutigen Standort. Auf diese Weise sind wir innerhalb von fünf Jahren von 80 m2 auf über 10.000 m2 gewachsen. Am 12. Dezember 2005 war das neue Olympic Fruit-Gebäude bezugsfertig.

Und so entstand im Laufe der Zeit die Olympic Food Group...

Dann ging es richtig los. Irgendwann hatte ich zwölf Unternehmen in der Gruppe, von Chile bis Tschechien. Hoofdman-Roodzant war das erste Unternehmen, das ich im Jahr 2008 erwarb. Die größte Beteiligung war die an Terra Natura International (TNI), an der ich von 2009 bis 2014 mit 50 Prozent beteiligt war. Zu dieser Zeit hatten wir auch einen Obstschneidebetrieb, eine Bäckerei und ein Softwareunternehmen unter dem Dach der Gruppe. Im Jahr 2013 entschlossen wir uns aus strategischen Gründen, einige Betriebe zu verkaufen und wir entschieden uns für eine Rückwärtsintegration der Kette durch Investitionen in unsere Eigenproduktion. Daraufhin gründeten wir Innofruit, wo ich immer noch Direktor-Großaktionär bin. Nun bin ich kein Landwirt und weiß auch, dass man sich beim eigenen Anbau leicht die Finger verbrennen kann. Aber mit qualifizierten Mitarbeitenden, die die Betriebe leiten, ist der eigene Anbau ein großer Pluspunkt. Wir verfügen mit Innofruit über eigene Farmen in Südafrika und Nordmazedonien. In Südafrika bewirtschaften wir über 100 Hektar, auf denen derzeit etwa 50 Hektar Tafeltrauben angebaut werden, wobei sich noch weitere 30 Hektar bepflanzen ließen. In Nordmazedonien haben wir eine Fläche von 260 Hektar, auf der wir derzeit 25 Hektar Äpfel, 25 Hektar Aprikosen, 18 Hektar Kirschen und 4 Hektar Pflaumen anbauen. Es liegen also noch etwa 200 Hektar brach. In Nordmazedonien arbeiten wir mit einem niederländischen Manager zusammen und in Südafrika haben wir ein afrikanisches Management. Mit beiden sind wir sehr zufrieden. Das strategische und finanzielle Management erfolgt von den Niederlanden aus, wo Innofruit über ein sehr erfahrenes Team verfügt.

Früher waren Sie als GriechenlandSpezialist bekannt. Ist griechisches Obst für Sie noch wichtig? Und gibt es ohne Spezialisierung überhaupt noch Platz auf dem Markt?

Wir waren in der Tat von Anfang an ein Griechenland-Spezialist. Der Gesamtanteil hat sich jedoch im Laufe der Jahre deutlich verringert und entspricht jetzt noch höchstens 10 Prozent des Gesamtvolumens. Wir haben immer an die Produktspezialisierung geglaubt. Wir haben uns immer auf die Produktgruppen Zitrusfrüchte, Trauben und Kernobst konzentriert. In den letzten Jahren ist Weichobst hinzugekommen, das innerhalb unseres Unternehmens eine schnell wachsende Kategorie darstellt.

Lennart, war es für dich selbstverständlich, in die Wirtschaft zu gehen?

Im Jahr 2001 hatte sich mein Vater gerade mit seinem eigenen Unternehmen selbstständig gemacht und ich kam von der Schule. Ich hatte schon Interesse am Handel, aber das Unternehmen war damals noch sehr klein und wir durften keine Geschäfte in den Benelux-Ländern machen, was mich ziemlich langweilte. Dann ging ich nach Griechenland. Dort arbeitete ich vier Monate lang bei unserem Entlader Balakanakis, lernte die Sprache und genoss das Leben. Dann habe ich fast zwei Jahre lang bei Frutania in Deutschland gearbeitet. Heute ist das ein globales Unternehmen, aber damals war ich der zweite Angestellte von Markus Schneider und wir arbeiteten noch im Dachgeschoss. Auch dort habe ich eine Menge gelernt. Eigentlich wollte ich nach Südeuropa, aber dann ging Eddy

Dojrana Fresh Produce, der Hof in Nordmazedonien

Kreukniet von Olympic Fruit zurück zu Jaguar. Er kaufte in Griechenland ein und verkaufte in Deutschland, was demnach perfekt zu den Erfahrungen passte, die ich gesammelt hatte. Im Oktober 2003 fing ich bei Olympic Fruit an, wo ich für den Einkauf aus Ägypten, der Türkei und Griechenland zuständig war und einige Verkäufe abwickeln konnte. Das tat ich, bis ich 2008 zu Hoofdman-Roodzant versetzt wurde.

Wie kam es zu Ihrem RusslandAbenteuer?

Wir haben Hoofdman-Roodzant im Jahr 2008 gekauft. Huub Hoofdman war zu der Zeit 58 Jahre alt und hatte keinen Nachfolger. Das war eine große Chance für uns, da Hoofdman einer der größeren Exporteure nach Russland war. Ich fühlte mich dort auf Anhieb wie ein Fisch im Wasser. Im Jahr 2010 ging Huub in den Ruhestand und ich wurde Geschäftsführer. Der Start war nicht ganz einfach, denn die beiden erfahrensten Einkäufer verließen uns schon bald darauf. Ich war 29, also ging ich das Risiko ein, und im Nachhinein denke ich, dass es eine gute Entscheidung war. Das ermöglichte es mir, mein eigenes Team mit jungen Leuten zu bilden. In Russland entstanden die Supermärkte und wir sprangen auf den Zug auf. Nach der Übernahme im Jahr 2008 hatte Hoofdman-Roodzant einen Umsatz von 70 Millionen, den wir bis 2013 auf 120 Millionen ausbauen konnten. Als Putin am 8. August 2014 die Grenzen schloss, war das natürlich ein harter Rückschlag, aber noch nicht einmal da haben wir Verlust gemacht.

Wie haben Sie den Anschluss nach Russland wiedergefunden?

Wir waren ein Allround-Exporteur, aber der Export von niederländischem Gewächshausgemüse an Supermärkte stand ein paar Jahre vor dem Boykott im Vordergrund. Dabei haben wir eng mit den jeweiligen Anbauverbänden in den Niederlanden zusammengearbeitet, wobei wir als Russland-Exportpartner fungierten und sehr eng zusammenarbeiteten. Diese Volumina gibt es längst nicht mehr. Gleichzeitig sahen wir Chancen, Obst aus Übersee auf dem russischen Markt zu verkaufen. Wir beschlossen daher, unser ganzes Wissen über den Markt für diejenigen einzubringen, die trotz der Schwierigkeiten des Marktes immer noch nach Russland exportieren wollten. Diese Aufgabe konnten wir schon für mehrere Erzeuger aus Südamerika, Südafrika, Indien, Ägypten und Peru wahrnehmen. Die Zeit der Mischlaster mit niederländischem Gewächshausgemüse ist vorbei, aber wir schicken immer noch etwa tausend Container mit Hartobst, Zitrusfrüchten, Trauben, Mangos und Avocados aus allen Teilen der Welt direkt auf den russischen Markt. Als Marktspezialist können wir eine Rolle in einem Markt spielen, der aufgrund seiner Komplexität und seines Risikoprofils von den Erzeugern oft nicht beachtet wird. Mit unserer Hilfe können diese den Markt dennoch erfolgreich für sich nutzen. So haben wir Hoofdman umgebaut und sind sehr optimistisch. 2020 haben wir einen Umsatz von 35 Millionen erzielt, für 2021 gehen wir von einer ähnlichen Summe aus und für dieses Jahr streben wir ein weiteres Wachstum an. Außerdem haben wir unsere Absatzmärkte weiter auffächern können und u. a. den Handel mit dem Fernen und Nahen Osten sowie Asien aufgenommen. Zunächst haben wir dies von Hoofdman-Roodzant aus getan, aber 2016 gründeten wir FreshPride. 2021 machten wir damit einen Umsatz von 20 Millionen Euro, das entwickelt sich also gut.

Haben Sie jemals überlegt, selbst in den russischen Anbau einzusteigen?

Natürlich haben wir schon mal darüber nachgedacht. Ich war mit ein paar Leuten von Harvest House in Russland, um mir ein Bild vom russischen Anbau zu machen. Letztlich entschieden wir uns

NS STATION BARENDRECHT

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aber bewusst dagegen. Wissen Sie, wenn Sie in Russland sind, werden Sie wie ein Russe behandelt. Darauf hatte ich keine Lust. Außerdem bin ich kein Erzeuger, und ich wollte mich nicht mit den ganzen politischen Dingen beschäftigen. Ich möchte lieber von hier aus Programme aus der ganzen Welt direkt in die russischen Supermärkte bringen. Schließlich machen die Erzeuger weltweit lieber Geschäfte mit einem Niederländer, der gut zahlt, als mit einem Russen. Und ich glaube, ich darf das sagen, weil ich mit einer Russin verheiratet bin.

Thijs, wann haben Sie mit dem Gedanken gespielt, Ihr Unternehmen zu übergeben?

2014 war buchstäblich ein Katastrophenjahr für mich. Lennart erwähnte den russischen Boykott, aber ein paar Wochen zuvor war unser Sohn Walter verstorben. Dass dies enorm viel Kraft gekostet hat, dürfte klar sein. Am Ende jenes Jahres hatten wir auch noch einen Einbruch in unser Privathaus zu bewältigen. Zu dieser Zeit ging es mir sehr schlecht. Ich würde es nicht als schwarzes Loch bezeichnen, aber der Lack war ab. Da beginnt man, den Wert der eigenen Arbeit zu relativieren. Im Jahr 2015 entschied ich mich, ab dem 1. Januar 2016 einen Schritt kürzer zu treten. Zunächst übertrug ich das Tagesgeschäft an ein externes Management, aber als sich dies nicht bewährt hatte, machte Lennart im Jahr 2020 schließlich auf sich aufmerksam.

Wie kam es zu diesem Timing, Lennart?

Ab 2018 hatte ich bereits die Anteile von FreshPride und Hoofdman-Roodzant übernommen. In jenen Jahren hatte ich nicht viel mit Olympic Fruit zu tun. Es gab da ein unabhängiges Management, und ich ging sozusagen jeden Monat auf einen Kaffee dorthin, um die Zahlen zu besprechen. Als Dennis de Wit Anfang 2020 seinen Rücktritt ankündigte, dachte ich mir: Olympic Fruit ist ein großartiges Unternehmen, aber die Welt des Einzelhandels verändert sich rasend schnell, so dass einige Veränderungen vorgenommen werden mussten, um wieder Anschluss zu bekommen. Ich wollte auch nicht, dass die anderen Unternehmen unter den Auswirkungen leiden, aber mit Patrick Slobbe, Christiaan Schouten bei Hoofdman, Dick Donker und Ilze Brand bei FreshPride hatte ich nun ein stabiles Managementteam, das im Tagesgeschäft die Fäden in der Hand hielt. Das war der Grund, weshalb ich damals zu meinem Vater sagte, dass ich bereit bin. Letztes Jahr wurden wir dann auch noch von einem Brand heimgesucht, aber jetzt haben alle Unternehmen ihre Büros im ehemaligen Hispafruit-Gebäude, was der ganzen Gruppe neuen Schwung gibt. Wir sind finanziell gesund, haben im letzten Jahr ein Wachstum von mehr als 20 Prozent erzielt und die Gruppe strotzt vor Energie. Es werden beispielsweise viele Lieferanten und Marktinformationen untereinander geteilt.

Wie hat sich die Arbeit eines Obstimporteurs verändert?

Früher ging es beim Handel viel mehr um die eigene Position. Heute bewegt man sich immer mehr in Richtung einer transparenten Kette, in der man eine offene Zusammenarbeit unterhält und seinen Kunden und Lieferanten Einblick in die Kosten gewährt. Dadurch wird die Zusammenarbeit wesentlich enger. Gleichzeitig bin ich überzeugt, dass es immer Importeure geben wird. Die Supermärkte können viele Waren selbst importieren, werden aber nie in der Lage sein, den Import genau mit der Nachfrage in Deckung zu bringen. Hier kommen wir ins Spiel. Deshalb möchte ich, dass ein maßgeblicher Prozentsatz des Unternehmens in das Handelsgeschäft einbezogen wird. Supermärkte bieten eine stabile Basis. Das haben wir in den letzten Jahren selbst erlebt, etwa durch unsere enge Zusammenarbeit mit Aldi und

Zweige der Frischelogistik

Superunie. Dennoch ist es nicht gut, nur den Einzelhandel zu beliefern. Der Handel mit Großhändlern und Re-Exporteuren bietet eine gute Mischung.

Thijs, du hast früher bei Hagé TopMarken wie Enzafruit, Cape, Outspan, Zespri und Carmel verfügt. Gibt es dafür noch Platz auf dem Markt?

Wir waren wirklich ein Markenhaus, und das war damals unsere Stärke. Mit diesen Spitzenmarken hat man die italienischen Trauben und den Blumenkohl gleich mit verkauft. Heutzutage bevorzugt der Einzelhandel alles unter privaten Labels, obwohl ich sagen muss, dass verglichen mit vor zehn Jahren wieder mehr Raum für profilierte Marken aufzukommen scheint. So führen wir als Qualitätsprodukte unserer eigenen Farmen die Marke Bloom von Innofruit und arbeiten auch mit unserem eigenen Fruit&joy-Label im Einzelhandel.

In der AGF-Branche erlebten wir regelmäßig, dass Verkäufer anderswo für einen guten Befrachter arbeiten. Wie sind Sie damit umgegangen? Ist das gesunder Wettbewerb?

Das ist natürlich nie lustig, obwohl ich niemanden mit dem ehrlichen Wunsch nach Selbständigkeit je behindert habe. Früher ging man davon aus, dass Einkäufer einen beträchtlichen Wert darstellen, heute sieht man, dass die Person, die die Kontakte zu den Einzelhändlern pflegt, eine zunehmend wichtigere Position auf dem Markt einnimmt. Vor allem muss man selbst dafür sorgen, dass die Mitarbeitenden gerne für einen arbeiten. Das Problem in unserer Branche ist, dass im Laufe der Jahre fürstliche Gehälter gezahlt wurden, auch an Leute, die kaum eine Ausbildung haben, die mit 15 die Schule verlassen, eine große Klappe und ein bisschen Geschäftssinn haben. Ich sage das mit allem Respekt, denn ich war selbst schon in jungen Jahren am Handelszentrum. Bei solchen Gehältern war alles in Ordnung, solange die Dinge gut liefen. Wenn aber das Einkommensmodell zunehmend unter Druck gerät und sich die Zusammenarbeit mit den Kunden in der Kette verändert, dann geraten die Dinge ins Wanken.

Lennart: Für mich ist das der Grund, weshalb wir in den letzten Jahren viele junge Leute eingestellt haben, die wir selbst ausbilden. Man muss in sie investieren, aber wenn man ihnen dann eine Chance gibt, ist es großartig zu sehen, was aus ihnen wird. Und während es in der Vergangenheit manchmal so aussah, als ginge es darum, so lange wie möglich im Büro zu bleiben, beobachtet man jetzt eine Veränderung dieser Kultur. Mit einem Smartphone muss man nicht immer physisch anwesend sein, um mit den Kunden und Lieferanten in Kontakt zu bleiben. Solange die Mitarbeitenden ihre Ziele erreichen, brauche ich nicht zu entscheiden, wie viele Stunden sie im Büro zu sein haben. Trotzdem fand ich es gut, dass nach der Aufhebung der Home-office-Verpflichtung durch Corona alle so schnell wie möglich ins Büro kommen wollten.

Lennart, wie unterscheiden Sie sich von Ihrem Vater?

Mein Vater entstammt einer anderen Zeit, in der es üblich war, die Dinge sehr direkt anzugehen. Ich habe das zum Beispiel selbst festgestellt, als ein russischer Kunde wieder einmal eine Forderung stellte. Mein Vater konnte das nicht immer nachvollziehen. Ich wusste, dass ich nicht vehement reagieren würde. Letztlich muss man immer rechnen, und manchmal bedeutet das, ein paar Schritte vorwärts und einen Schritt zurück zu gehen. Außerdem übertrage ich meinen Kollegen mehr

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Verantwortung. Ich brauche meinen Vater auch nicht kopieren, bei allem Respekt, den ich für ihn habe. Der Name Van den Heuvel weckt vielleicht bei dem einen oder anderen Erinnerungen, aber das stört mich nicht im Geringsten. Ich möchte die Dinge einfach so erledigen, wie es für das Unternehmen am besten ist.

Und dann bekommen Sie auch noch ein Logistikunternehmen hinzu...

Mein Vater sagte: „Wenn du Olympic Fruit übernehmen willst, dann musst du auch Fresh Pack Logistics mit übernehmen.“ Also bekam ich FPL noch dazu. Fresh Pack Logistics ist ein Spezialist für Kühlung, Lagerung und Umschlag, Cross-Docking, Kleinverpackung und AGF-Transport. Mit unseren vier Logistikzentren verfügen wir über eine Lagerkapazität von über 30.000 m2. Im Jahr 2021 haben wir für FPL ein neues und erfahrenes Logistikmanagement gefunden, das die Geschäfte führt. In den kommenden Jahren müssen die Aktivitäten von Fresh Pack Logistics weiter ausgestaltet werden. Ich bin froh, dass wir in Barendrecht ansässig sind, denn der niederländische Fresh Port ist ein strategischer Standort, den wir nicht aufgeben wollen. Mit Pionieren wie Van Gelder und Bakker Barendrecht entwickelt sich Nieuw-Reijerwaard rasant. Auch wir haben uns auf dem neuen Gelände einen gut erschlossenen, auffälligen Standort von 4,8 Hektar reserviert. Die jetzigen vier FPL-Standorte liegen nebeneinander, glücklicherweise in einer Reihe. Wenn wir dann in einem Gebäude sind, können wir noch weitaus effizienter werden.

Bist du froh, Thijs, dass du dein Geschäft so übergeben kannst?

Natürlich bin ich stolz darauf, dass das Unternehmen in der Familie bleibt und dass ich den Gemüsehandel an Lennart weitergegeben habe. Lennart kann es auf seine Weise machen, ich werde ihm sicher nicht in die Quere kommen. Ich habe jahrelang Trauben und Zitrusfrüchte importiert und muss nicht wissen, wie viel eine Kiste Trauben kostet. Ich möchte allen aus dem Obst- und Gemüsesektor raten, sich rechtzeitig Gedanken über ihre Unternehmensnachfolge zu machen. Außer auf Lennart bin ich auf alle meine Kinder stolz, die eigene Tätigkeitsfelder gefunden haben. Meine Tochter Dineke zum Beispiel kümmert sich hier in Barendrecht um das Entwicklungsprojekt Loods 38 und Fresh Ground. Mein Sohn Thijs ist ebenfalls ein echter Unternehmer und besitzt jetzt Bergwerff BMW, seine Leidenschaft ist der Autoverkauf, und unser jüngster Sohn David arbeitet für das innovative Start-upUnternehmen LogisticDocuments.com.

Und jetzt? Zeit für Hobbys?

Da ich weiterhin Innofruit und Emborion Vastgoed besitze, brauche ich mich erst einmal nicht zu langweilen. Mit der Entwicklung des neuen Stadtteils Stationstuinen in Barendrecht wird Platz für 3.500 Wohnungen geschaffen. Mein Schwiegersohn Lodewijk van Meeuwen ist Direktor von Emborion und dort zuständig für die Entwicklung. Diese Pläne befinden sich derzeit in der Endphase, was bedeutet, dass auf dem Gelände des alten Handelszentrums tatsächlich ein Dorf entstehen wird, und zwar zum Großteil auf unserem Land. Es wird auch mehr Zeit für die Erholung geben. Nach dem Katastrophenjahr 2014 mussten meine Frau und ich uns wirklich zusammenreißen. Wir haben zum Beispiel mit dem Radfahren angefangen, mittlerweile bin ich zweimal den Mont Ventoux hochgefahren. Wir kümmern uns auch regelmäßig um unsere Enkelkinder, was uns sehr viel Freude bereitet, das älteste ist 11 Jahre alt und das 14. Enkelkind ist unterwegs. Nach 48 Jahren im Handel ist es Zeit für einen neuen Lebensabschnitt. Ich bin ein sehr zufriedener Mensch und kann dasselbe sagen wie bei der offiziellen Eröffnung des Olympic Fruit-Gebäudes im Jahr 2006: Soli Deo Gloria. 

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