CFO Magazine #1, 2022

CFO MAGAZINE 1 • 2022

A S S O C I AT I O N Erik Koenraads Finance director Manutan ‘Wij helpen onze klanten om hun verborgen kosten zichtbaar te krijgen’

Hans Janssen CFO FrieslandCampina ‘Finance speelt een key rol als het om verandering gaat’ Peter Ligteringen CFO The Works & Young Capital ‘Voor veel collega’s was de coronacrisis de allereerste economische crisis in hun werkzame bestaan’

JOYCE VAN DONK, CFO ORDINA

‘MENSEN STAAN ALTIJD CENTRAAL’ 1 juni 2022 CFO DAY - The Invisible Hand

A S S O C I AT I O N

ASS AO S SCO I AT C IIAT ON ION

COLOFON

Hoofdredacteur (adjunct) Jaime Donata jaimedonata@alexvangroningen.nl Tel. 06-81 444 645 Redactieteam Jan Bletz (redactie@alexvangroningen.nl) Henk Vlaming (redactie@alexvangroningen.nl) Aan deze editie werkten mee Charles Sanders, Jeppe Kleyngeld, Lynsey Dubbeld, Monica Preller, Bart Bruin, Arjan Leenen, Casper van Leeuwen, Anne Brenninkmeijer, Daphné de Baenst.

Vormgeving Christiaan Drost Fotografie Maartje Kuperus, Mark van den Brink, Geert Snoeijer.

CFO Community Manager Anne Brenninkmeijer abrenninkmeijer@alexvangroningen.nl Tel. 06-28 683 619 Marketing Karin Buskermolen kbuskermolen@alexvangroningen.nl Tel. 020 6390008

Uitgever Alex van Groningen BV Onderdeel van Sijthoff Media info@alexvangroningen.nl Capital C Weesperplein 4 1018 WZ, Amsterdam Drukker Damen Drukkers © Sijthoff Media Amsterdam 2022 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens.

De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

4 • CFO MA GA ZINE

REDACTIONEEL

NIEUWE UITDAGINGEN

I

nmiddels alweer een jaar geleden begon mijn avontuur als CFO Community Manager bij Sijthoff Media. Tijd voor een terugblik en een vooruitblik.

De start was overweldigend met twee inspirerende CFO Fora en in september vorig jaar, tussen alle lockdowns door, een succesvolle FM Dag en CFO Day. Al gauw was ik onder de indruk van de grootte, het enthousiasme en de betrokkenheid binnen de community.

Mijn ambities toen ik begon?

Zo snel mogelijk de CFO Community leren kennen en weten wat er speelt bij onze leden. Waar ligt de Nederlandse CFO wakker van - en hoe kunnen wij hier een antwoord op bieden vanuit onze community? Het antwoord, ben ik inmiddels achter, is veelzijdig - maar wat ik iedere keer terug hoor is dit: het ontmoeten van het netwerk en collega’s.

Nu de corona-epidemie langzamerhand een achterhoedegevecht is geworden en geopolitieke spanningen, energiecrisis en hyperinflatie de nieuwe uitdagingen lijken te zijn voor de boardroom, is het een mooi moment om events te organiseren waar we hier met elkaar over in gesprek kunnen gaan. Welke lessen hebben we meegenomen uit de coronacrisis en in hoeverre zijn we robuuster geworden voor de onzekerheden van nu?

Onlangs nog, op FM Dag 2022 - The Rise and Fall of Empires (ook leuk voor CFO’s!) - keken we naar de faal- en succesfactoren van wereldrijken in de meest overdrachtelijke zin van het woord. Straks op CFO Day reflecteren we samen op het thema The Invisible Hand, volgens Adam Smith de zelfregulerende weg naar collectieve welvaart.

In het najaar wordt het tijd om nieuwe projecten op te pakken. Zo zijn we bezig met het in kaart brengen van CFO’s uit het tech- en scaleup-landschap, organiseren we een golftoernooi en zijn we bezig met verschillende masterclasses rondom actuele thema’s.

Maar natuurlijk plan ik ook graag nog meer persoonlijke ontmoetingen in met CFO’s uit de community!

En last but not least, ik ga vaker dan ik nu al doe de samenwerking opzoeken met mijn mede community managers binnen Sijthoff Media om het Label House of Executives nog meer body te geven. Genoeg te doen dus. Ik kijk ernaar uit jullie allemaal weer te zien!

Anne Brenninkmeijer CFO Community Manager

C F O MAG AZIN E • 5

INHOUD

34

18 18. Meegroeien als finance

In de uitdagingen waar IT-dienstverlener Ordina mee te maken had toen Joyce van Donk aankwam - aanvankelijk als controller - moest ook de finance afdeling meegroeien. “Als finance organisatie binnen een IT-bedrijf moet je, meer dan in welke sector ook, versnellen”, aldus de CFO. Inmiddels speelt finance een cruciale rol binnen het verzamelen en analyseren van data voor het hele bedrijf. Van Donk: “Finance heeft de mogelijkheid om de verschillende diensten die we aanbieden met elkaar te verbinden. Met data die uit allerlei projecten terugkomt naar de finance afdeling, behaal je een voorsprong.”

44. Groeien in de flexibele arbeidsmarkt

De grootste corona-uitdaging voor Peter Ligteringen CFO van The Works (het moederbedrijf van YoungCapital) was ‘mensen bij elkaar houden’. Uiteindelijk verbaasde hij zichzelf daarin nog het meest: “In die turbulente tijd vond mijn team mij een rustgever, terwijl ik zelf denk dat ik als Voor Hans Jannsen, CFO bij FrieslandCampina, ligt de aantrekkelijkheid van de zuivelcoöperatie, niet alleen in het maatschap- een stuiterbal tekeer ga.”

In de (voorlopige) nadagen van pelijke belang, maar ook in het werken voor een internationaal de coronapandemie – en vlak opererende organisatie die met veel vraagstukken moet dealen.

En toch: “Dan zit je met een familie aan de keukentafel en praat voor de Russische invasie van je over hún bedrijf, hoe ze bezig zijn met de opvolging, want dat Oekraïne – spraken wij de CFO is altijd een belangrijk onderwerp. Wat hen allemaal bezighoudt, over groeien in een snel veranderende arbeidsmarkt. “Platforms wat hen inspireert. Dit zijn geen anonieme aandeelhouders, maar betrokken eigenaren en leveranciers.” Over betrokkenheid die inspelen op snelheid en flexibiliteit nemen nu een vlucht.” en de toekomst van de duurzame melkveehouderij in Nederland: “We voeden miljoenen mensen wereldwijd; het feit dat je daarvoor verantwoordelijkheid draagt, geeft enorm veel enthousiasme.”

34. Geen anonieme aandeelhouders

6 • CFO MA GA ZINE

INHOUD

44

66 66. Inspelen op kansen Erik Koenraads, Finance Director Duitsland en Benelux bij Manutan, vindt het belangrijk dat mensen binnen zijn organisatie initiatief durven nemen. “Daarbij mag soms ook leergeld worden betaald. Uiteraard is het wel belangrijk om binnen het ‘speelveld’ te blijven en niet compleet ‘out of bounds’ te geraken.”

Om die veilige omgeving voor werknemers te creëren is goed voorbeeldgedrag vanuit het management belangrijk. De veilige leeromgeving die Manutan biedt maakt een cultuur mogelijk waarin dochterondernemingen de ondernemingsvrijheid voelen om in te spelen op de kansen die zich aandienen, maar ook om open te communiceren naar het hoofdkantoor als bepaalde zaken in de praktijk anders uitpakken dan op papier: “Wat werkt voor de Benelux, werkt wellicht wat minder goed op een andere markt.”

62

Verder 08. F1rst

14. Community: FM Dag 2022 - The Rise and Fall of Empires 24. Essay FM Dag 2022: Van oude bedrijven en dingen die voorbij gaan 33. Column: datagedreven denken = permanente educatie 40. Wat moet de CFO weten over fraude?

50. Essay CFO Day 2022: The Invisible Hand 2.0 60. Shortsellers in zicht: hoe bereid u uw organisatie voor?

62. Interview met Mario Thomas (Amazon Web Services) 72. Boekbespreking: Net Positive 76. De efficiëntste weg naar een succesvolle overname 78. Customer centricity en de CFO

C F O MAG AZIN E • 7

F1RST

Zakelijke dienstverleners zien rooskleurig 2022, maar arbeidsmarkt blijft grote uitdaging Zakelijke dienstverleners zijn uitzonderlijk optimistisch over de huidige markt. Vier op de vijf (83%) zakelijke beslissers verwacht het huidige boekjaar een hogere omzet te realiseren dan vorig jaar.

Ruim tachtig procent verwacht ook een groei van hun klantenkring.

Dat blijkt uit onderzoek van Unit4, leverancier van cloud bedrijfssoftware voor middelgrote en dienstverlenende organisaties onder beslissers bij 250 Europese zakelijke dienstverleners. De huidige klanten vormen de stabiele basis: negentig procent van de respondenten rekent erop dat de omzet die vanuit hen komt de primaire dan wel secundaire groeifactor zal zijn. Voor de helft is het aantrekken van nieuwe klanten een belangrijke groeifactor. Voor bijna veertig procent van alle Europese dienstverleners spelen fusies en overnames de belangrijkste rol.

Toch is het niet alleen maar rozengeur en maneschijn. De huidige arbeidsmarkt zorgt voor grote uitdagingen. Eén op de vijf (19%) respondenten slaagt er niet in een personeelsbezetting van zeventig procent te realiseren, een percentage dat de sector als benchmark beschouwt. Bij zestig procent van de ondervraagde zakelijke dienstverleners is er sprake van een personeelsverloop van meer dan tien procent. Bij bijna een derde ligt dit zelfs boven de twintig procent.

Gerard Paulides' termijn als CFO bij Vopak zit er op sinds april. Hij zal zorg dragen voor een soepele overdracht aan zijn opvolger Michiel Gilsing en vertrekt daarom pas echt per 30 juni.

8 • CFO MA GA ZINE

Extra belasting bedrijven en vermogenden onvermijdelijk Bedrijven en Nederlanders met vermogen zullen zwaarder worden belast, aldus bronnen van de NOS. Door een aantal flinke tegenvallers moet het kabinet op zoek naar 10 tot 15 miljard euro. Daarvoor kijken de coalitiepartijen onder andere naar de vennootschapsbelasting die bedrijven betalen over hun winst. Bedrijven zouden eerder, vanaf 200.000 euro, naar het hogere tarief gaan. In box 2 moeten directeuren-grootaandeelhouders rekening houden met hogere belasting op hun winst en vermogen. De belasting voor werkenden gaat nadrukkelijk niet verder omhoog.

Freddy Dijkman tekent bij als CFO van Europese betalingsbedrijf Recharge.com. Daarmee wordt zijn ad interim aanstelling sinds 2021 permanent.

F1RST

Peter Kalden is benoemd tot CFO van tomatenspecialist RedStar. Kalden was hiervoor CFO bij MediaMarkt. In zijn nieuwe brede rol gaat Peter Kalden leidinggeven aan het Finance en het IT-team.

Wout Hollegien is aangesteld als Chief Financial Officer van a.s.r. Ewout Hollegien volgt Annemiek van Melick op, die is teruggetreden om CFO van NN Group te worden.

Topvrouwenquotum bij kwart bedrijven niet gehaald Een kwart van de bedrijven die onder het topvrouwenquotum vallen, heeft niet genoeg vrouwen in de raad van commissarissen. Dat blijkt uit een inventarisatie die NRC de afgelopen maanden heeft gemaakt. Van de ruim 100 beursgenoteerde bedrijven moet bij 26 ondernemingen - waaronder Basic-Fit en Just Eat Takeaway het aantal vrouwen in de raad van commissarissen nog omhoog. Bij twaalf van de 26 bedrijven is momenteel zelfs geen enkele vrouwelijke commissaris in functie.

Sinds begin dit jaar geldt het topvrouwenquotum, dat voor een betere balans tussen mannen en vrouwen aan de top van het Nederlandse bedrijfsleven moet zorgen. De wet geldt alleen voor raden van commissarissen van beursgenoteerde bedrijven: ten minste een derde van de commissarissen moet vrouw zijn.

De bedrijven die nog niet aan het topvrouwenquotum voldoen, overtreden daarmee niet meteen de wet. Het is een zogeheten ‘ingroeiquotum’, mannelijke commissarissen mogen herbenoemd worden. Pas als er een nieuwe mannelijke commissaris wordt benoemd terwijl er nog te weinig vrouwelijke commissarissen zijn, kan die benoeming bij wet ongeldig worden verklaard.

C F O MAG AZIN E • 9

F1RST

Hendrik Jan Roel, CFO van Albert Heijn, is per mei overgestapt naar hotelbedrijf CitizenM, Zijn voorlopig opvolger wordt collega Siger Spaans. Spaans werkt sinds 2000 voor Ahold Delhaize en rechtsvoorganger Ahold Hij vervulde onder meer de functies van CFO voor Delhaize België en voor de keten Albert in Tsjechië en was eerder ook manager finance bij Gall & Gall.

De betaaldienstverlerner Online Payment Platform heeft Jorrit Koop aangesteld als CFO. Koop was vier jaar CFO bij de Allium Lending Group in Londen. Daarvoor was hij CFO bij First Circle, een door hemzelf opgerichte financiële dienstverlener.

Ton van Veen is teruggetreden als CFO van Jumbo.

Olie- en gasconcern Shell heeft een nieuwe CFO. Sinead Gorman is per 1 april de opvolger van Jessica Uhl, die vijf jaar lang over de financiën van het bedrijf ging, maar voor wie een langdurige verhuizing naar het Verenigd Koninkrijk niet haalbaar was.

Noortje Magis is in mei aangedragen als de nieuwe CFO van Energie- en afvalbedrijf HVC, Eerder werkte zij bij Invest International en FMO.

Frans van Helden is per 1 april aangetreden als CFO van de Cube Cold Storage Division van I Squared Capital, de internationale private equity-onderneming die zich richt op investeringen in infrastructuur en logistiek. Van Helden stapt hiermee over van zijn huidige rol als financieel directeur bij TIP trailers Benelux, dat eveneens onderdeel is van I Squared Capital.

1 0 • CFO MA GA ZINE

Chantal Hexspoor-Schneider, oud-CFO van XS4ALL, is aangesteld als de nieuwe CFO van Motivaction.

F1RST

Klimaatrapportages beursgenoteerde bedrijven nauwelijks te vergelijken Vergelijking van Nederlandse bedrijfsinspanningen voor het klimaat is nog nauwelijks mogelijk. Dat blijkt uit het KPMG rapport ‘Setting the baseline towards transparency’ waarin voor het eerst beursgenoteerde bedrijven langs de meetlat zijn gelegd van de in juli 2020 ingevoerde Europese taxonomie wet- en regelgeving waar deze organisaties aan moeten voldoen. Beursgenoteerde bedrijven met meer dan 500 medewerkers moeten aangeven welk deel van hun activiteiten bijdraagt aan het voorkomen van klimaatverandering.

Het verduurzamen van gebouwen, investeringen in duurzame energie-opwekking en het opleiden van boeren om hun gewassen te beschermen tegen klimaatverandering; het zijn slechts een paar voorbeelden van bedrijfsactiviteiten die de Europese Unie aanmerkt als inspanningen die een aanzienlijke bijdrage kunnen leveren aan klimaatbescherming. Afgelopen jaar moesten grote Nederlandse beursgenoteerde bedrijven voor het eerst een EU-taxonomie klimaatrapportage publiceren.

Slechts 14 van de 34 onderzochte beursgenoteerde ondernemingen realiseren een deel van hun omzet met activiteiten die volgens de taxonomieverordening potentieel klimaatvriendelijk zijn - en 23 bedrijven doen investeringen in dit domein. Tegelijkertijd geeft een derde van de bedrijven in hun jaarverslagen niet expliciet aan welke activiteiten onder de taxonomieregelgeving vallen. Slechts 15 bedrijven gebruiken de terminologie uit de verordening. De overige organisaties geven een eigen invulling aan hun taxonomieverslaglegging. Slechts zes bedrijven rapporteren specifiek aan welke milieudoelstelling wordt bijgedragen. Ook de lengte van de taxonomierapportages varieert aanzienlijk. Van 241 woorden tot meer dan 3000 woorden. Dat is overigens geen indicatie voor de kwaliteit van de verslaglegging omdat bedrijven soms ook alleen beschrijven wat de EU-taxonomie betekent, zonder uitgebreid inzicht te geven in de resultaten. Ook ontbreekt vaak de toelichting op de berekening van de resultaten.

“Ons onderzoek leert dat de kersverse Europese taxonomieverordening voor veel bedrijven nog lastig te implementeren is. De wil om langs de lijnen van de groene taal te rapporteren, is aanwezig. Tegelijkertijd is de zoektocht naar de juiste gegevens en het interpreteren van de wet- en regelgeving voor veel organisaties nog een flinke uitdaging. Dat zorgt ervoor, dat ieder bedrijf een eigen invulling geeft aan de EU-taxonomie.

Daarmee is vergelijking van de inspanningen voor het klimaat onder beursgenoteerde bedrijven nauwelijks nog mogelijk. Er is grote behoefte aan meer duidelijkheid zodat de EU-taxonomie een effectief instrument wordt voor het stimuleren van activiteiten die bijdragen aan klimaatbescherming”, vertelt Gijs de Graaff, Director Accounting Advies bij KPMG. De EU-taxonomieregelgeving is in het leven geroepen om de transitie naar een klimaatneutraal Europa te ondersteunen door meer kapitaal naar duurzame activiteiten te laten stromen. De verordening moet voor meer transparantie zorgen over duurzame bedrijfsinvesteringen, zowel greenwashing om te voorkomen als om de samenleving betrouwbaar inzicht te geven in de omvang van duurzame activiteiten als onderdeel van omzet, kapitaal- en operationele uitgaven.

Frits van Alem is sinds januari de nieuwe CFO van Nedcargo.

Van Alem is aangetrokken om samen met CEO Jurgen Mook Nedcargo’s positie van marktleider in de food & beverage logistiek in de Benelux zelfstandig verder uit te bouwen.

Jorg Jansen is de nieuwe CFO van myBrand, een SAP- en OutSystems-dienstverlener en -kennispartner uit het Brabantse Geertruidenberg.

C F O MAG AZ IN E • 1 1

F1RST

Bedrijven leggen grote voorraden aan vanwege leveringsproblemen Nederlandse productiebedrijven vergroten hun voorraden aan materialen. Daarmee hopen ze problemen in de toeleveringsketen het hoofd te kunnen bieden. De bedrijven spreken van noodplannen vanwege de aanhoudende leveringsproblemen wereldwijd, die mede worden veroorzaakt door de coronapandemie en de oorlog in Oekraïne. De inkoopprijzen voor de industrie blijven stijgen. Het doorberekenen hiervan heeft de inflatie van de verkoopprijzen opgedreven tot recordniveau.

Guus Klein is de nieuwe CFO bij Youbahn, een uitzendplatform voor flexibel werk. Klein wordt als CFO ook verantwoordelijk voor een Data, HR en Security en Compliance.

"Ondanks de hoge inkoopprijzen zijn inkoopmanagers nóg meer gaan inkopen, vooruitlopend op verdere ontregeling van toeleveringsketens", zegt sectoreconoom industrie Albert Jan Swart van ABN AMRO. "Door de oorlog in Oekraïne en de lockdowns in China is het trage herstel van toeleveringsketens tot stilstand gekomen.”

Volgens de Nederlandse Vereniging van Inkoopmanagers (Nevi) was de voorraadtoename in april de op drie na grootste ooit.

Swart: “het verstandig om onder deze omstandigheden meer voorraad aan te houden, zolang nieuwe orders blijven binnenstromen. Maar: Alleen voor wie die dure extra voorraad kan betalen.”

Jet Roos-van Aerssen is de nieuwe Global Content CFO bij Media.Monks. Roos-van Aerssen werkte eerder bij Talpa Network, eBay en General Electric.

Dennis de Vries is per 1 maart aangesteld als CFO bij XXImo. De Vries was Senior Audit Manager bij KPMG.

1 2 • CFO MA GA ZINE

Maarten Blacquière is per april CFRO bij de APG Groep. De oud Enexis-CFO volgt Jan Nijland op die tijdelijk invulling gaf aan de positie van CFRO, nadat Annette Mosman op 1 maart 2021 vanuit die positie werd benoemd als voorzitter van de raad van bestuur van APG.

F1RST

Joost Gietelink (Enza Zaden) wordt per 1 juni 2022 CFO van de Dutch Flower Group. Gietelink volgt Harry Brockhoff op.

Annemieke den Otter wordt per 1 juni de nieuwe CFO van Renewi. De opvolger van Toby Woolrych komt van ERIKS en was eerder CFO bij Ordina.

Techbedrijf Rapid Circle heeft Jeroen Fraza aangesteld als CFO. Hij wordt verantwoordelijk voor de financiële organisatie van de Microsoft partner.

Fraza werkte voor onder andere KPN, T-Mobile en EVBox in diverse financiële managementposities.

Jurriaan Pouw is per 1 april aangesteld als nieuwe CFO van HEMA. Pouw neemt het stokje over van Joost de Beijer. Pouw begon zijn loopbaan bij PricewaterhouseCoopers. Sinds 2003 werkte hij in verschillende financiële rollen bij achtereenvolgens

Marco Wiltjer is aangesteld als Chief Financial Officer van Energie Data Services Nederland (EDSN).

Hij volgde Ad van Schaik op als CFO van de regionale netbeheerder. Hiervoor was Wiltjer werkzaam als directeur financiën en als directeur klant en markt bij netbeheerder Enexis.

Social technology agency Gospooky, heeft Marcel Faber aangetrokken als CFO. Faber was eerder CFO bij snel groeiende tech agencies als Chunk Creative Agency en G3 Spaces.

C F O MAG AZ IN E • 1 3

FM DAG 2022

THE RISE AND FALL OF EMPIRES, EEN FM DAG VOL THOUGHT LEADERSHIP VOOR DE CFO Is er een vergelijking te trekken tussen de opkomst en ondergang van grote wereldrijken én de uitdagingen van financials als het gaat om waardecreatie en risk management? Die vraag stond centraal tijdens de zevende editie van FM Dag. Tekst Charles Sanders Beeld Mandy Brander

C

FO Communitymanager Anne Brenninkmeijer van Sijthoff Media benadrukte in haar welkomsttoespraak nog maar eens de grimmige actualiteit van vandaag.

Want hoewel het thema van deze FM Dag lang voor het begin van de oorlog in Oekraïne is gekozen, werd er door menigeen in de grote zaal van TivoliVredenburg zeker bij stil gestaan.

Inflatie, kansen, uitdagingen Edin Mujagić, hoofdeconoom bij OHV Vermogensbeheer, beet na een korte maar inspirerende introductie door dagvoorzitter Donatello Piras het spits af.

1 4 • CFO MA GA ZINE

Zijn lezing over de feiten en geruchten rondom de huidige torenhoge inflatie hakte er bij het aandachtig luisterende gehoor meteen al flink in.

Wijzend naar vier zwart-wit foto’s van Johan Cruyff, Arie Haan, Willem van Hanegem en Johan Neeskens: “Toen deze vier voetballers samen in Oranje speelden, was er óók sprake van hoge inflatie. Inflatie komt niet uit de lucht vallen, het is een gevolg van beleid. De maatschappeljike gevolgen kunnen een samenleving ontwrichten. Dat heb ik eerder deze week ook in de Tweede Kamer uitgelegd aan de leden van de vaste commissie voor Financiën.”

Want, zo stelt Mujagić, in de kern gaat het bij inflatie om teveel door de centrale banken gedrukt geld. Natuurlijk, er wordt alom verwezen naar de gevolgen van de Oekraïne-oorlog en de hoge olieprijzen. Maar, aldus de hoofdeconoom: “Als er teveel van iets is, daalt de waarde. Waarom is goud duurder dan zilver? Omdat er minder van is.

We moeten door al die bomen het echte inflatiebos zien!”

De huidige inflatie biedt, naast gevaren voor bedrijven, ook kansen en uitdagingen. Zo benadrukte Mujagić, als altijd hoopvol gestemd. “Vergelijk het met die hele hoge aanstormende golf op zee. De een kijkt daar af-

wachtend naar vanaf het strand, de ander kiest er juist voor om al surfend van die golf te profiteren. Want anticiperen kan, als je het maar begrijpt.”

Mujagić wordt enthousiast van een vraag uit de zaal. Eén van de financials daar zegt: “Mijn ouders vertelden dat de hypotheekrente ergens in de jaren ’70 of ’80 wel vijftien procent bedroeg. Nu is diezelfde rente nog steeds erg laag. Hoe kan dat?

Edin Mujagić: “Rente is de prijs van het geld. En als dat aanbod overweldigend is, denk alleen al aan het massaal kopen van obligaties door centrale banken, ontstaat er een verstoring.”

Vlak voor de korte maar vol vuur uitgesproken lezing van de econoom, stelde dagvoorzitter Donatello Piras het ruim 300-koppige finance publiek in de zaal een aantal korte vragen.

‘Met welke gedachte stond u vanochtend op?’ Meest gegeven antwoord: ‘Ik mag weer naar

een event!’. ‘Welk empire komt bij het thema van deze FM Dag het eerst in uw gedachten op?’

Antwoord: ‘Het Romeinse’.

Op de vraag welke van de huidige global trends (energietransitie, cyber security, klimaatverandering, oorlog in Oekraïne) de financials nog het meeste bezighielden, was het antwoord, ruim twee jaar na het losbarsten van de corona-crisis nog steeds: die Covid-19 pandemie.

Cybercrime en de metaverse Marloes Pomp, initiator en Program Officer voor blockchain-projecten binnen de Nederlandse overheid, deed een onthullend boekje open over de Metaverse, die steeds verder uitdijende virtuele, driedimensionale parallelwereld van het internet. In wording, maar – zo stelde zij – elke dag relevanter wordend. Net zoals de daarmee opkomende ‘digitale economie’.

Zijn we daar klaar voor? Snap-

pen we welke impact die wellicht gaat hebben op onze levens en op onze manier van werken.

En wat moet je daar eigenlijk mee als CFO? Pomp somt vervolgens een serie meer praktische en tot de verbeelding sprekende vragen op.

‘Koop je een stuk grond in Amsterdam voor 850.000 euro, of kies je toch liever voor digitaal vastgoed?’ Voor de wat oudere en behoudender financial wellicht moeilijk voorstelbaar, maar de waardecreatie rond een digitale villa met digitaal zwembad kan weleens lucratiever uitpakken dan zo’n conventioneel huis van bakstenen en dakpannen…

Welkom in de verrassende wereld van de Metaverse! ‘Koop je een Gucci pet voor 350 euro bij de Bijenkorf of kies je voor dat digitale hoofddeksel in die Metaverse?’ En: ‘Wat heeft je voorkeur; een hypotheek bij je traditionele bank, of maak je voor die lening liever de gang

C F O MAG AZ IN E • 1 5

FM DAG 2022

naar een unbiased global financial system als MakerDAO?’ Een nieuwe wereld, veel vragen en raadsels nog, een scala aan mogelijke antwoorden.

Het relaas van vervolgspreker Pim Takkenberg, Algemeen Directeur Northwave BeNeLux, is meer van de wereld anno nu. Hij leidde jarenlang teams op bij de Nationale Politie en inlichtingendienst AIVD, die digitale aanvallen onderzochten. Nu helpt hij met Northwave middelgrote en grote organisaties in een ‘safe digital journey’ bij het opzetten en onderhouden van adequate beveiliging van informatie en business continuïteit. Met zo’n 185 Northwave speicalisten en kantoren in Nederland, België en Duitsland.

Takkenberg begint zijn lezing met twee foto’s, beelden uit 1983 en 2020. Van biermagnaat Freddy Heineken en diens chauffeur Ab Doderer én het

1 6 • CFO MA GA ZINE

gebouw van het Duitse mediabedrijf Funke. “In beide gevallen gaat het om gijzelingen”, licht de Northwave-directeur toe. “In beide gevallen waren mensen en organisaties 23 dagen buiten bedrijf. Heineken betaalde uiteindelijk 35 miljoen gulden losgeld.

Bij organisaties die slachtoffer zijn van ransomware gaat het meestal om twee procent van de jaaromzet. Bij Funke zou dat neerkomen op zo’n 15 miljoen euro.”

Op de vraag uit de zaal of je na een ransomware aanval wel of niet moet betalen, zegt Pim Takkenberg: “De overheid adviseert ‘nee’, maar het gaat om jóuw bedrijf, het gaat om jóuw mogelijke imagoschade. Uiteindelijk kiest zo’n 60 procent van de gegijzelden voor betalen. Ik ben tegen een wettelijk verbod op het betalen van losgeld na een aanval. En tegen de overheid zeg ik: ‘Ga boeven vangen!’”

Voor bedrijven is het zaak die juiste balans te vinden tussen veiligheid en gebruikersvriendelijheid. Het gaat om bewustwording bij medewerkers. Om governance en risico-managment. Van reactief handelen naar proactief optreden. Met een specifieke rol voor de CFO. Want de strijd in die schimmige ransomware oorlog is anno 2022 bepaald geen IT-feestje…

Focus en discipline…

Feest vierde avonturier, sporter en inspirator Mark Slats wel degelijk, nadat hij zijn concurrenten in een roeiwedstrijd dwars over de Atlantische Oceaan op genadeloze wijze wist te verslaan. “5000 kilometer roeien, een jaar voor de start had ik nog nooit geroeid!” Slats stelt dat juist ‘buiten je comfortzone’ de meeste winst te behalen valt.

Als mens en als professional. Hij verpulverde alle records tijdens

FM DAG 2022

het solo-oceaanroeien in de Talisker Whisky Atlantic Challenge 2018.

Om die overweldigende overwinning binnen te hengelen, gaf Slats veel op. Zijn aannemersbedrijf, zijn eigen woning. Hij ging weer bij zijn ouders wonen. Elke dag roeide hij een marathon-afstand. En uiteindelijk voltooide hij – al peddelend – in dertig dagen, zeven uur en 49 minuten de route over de Atlantic van het Canarische eiland La Gomera naar het Caribische Antigua.

“O ja, de nummer twee deed er negentien dagen langer over”, aldus Mark Slats tegenover de financials in TivoliVredenburg.

“Toen hij over de finish kwam, had ik al een complete uitbouw aan een woning gerealiseerd…”

Hoe je dat doet, hoe je die focus behoudt? “Routine is belangrijk, vasthouden aan schema’s, kleine geluksmomentjes creëren. Bijvoorbeeld met tanden-

poetsen. Dat deed ik pas na een bepaald aantal mijlen geroeid te hebben. Zo’n frisse mond op volle zee is echt een cadeautje.

Drie uur naar slechte muziek luisteren, dat volhouden. Omdat je weet dat daarná drie uur goede muziek luisteren in het verschiet ligt.”

En Slats had ook in zijn voorbereiding al te maken met focus.

Een jaar voor de race kreeg hij te horen dat zijn moeder longkanker had. “Ik wilde een overwinning aan haar opdragen.

En op momenten dat ik erdoor zat, bedacht ik me dat zij ook niet zo maar kon stoppen met haar kuur.”

Gevoelens van hoop De plenaire opening van deze FM Dag 2022 was een inspirerende en soms ook onthullende aanloop naar een middag vol keynotes, round tables, druk bezochte masterclasses,

netwerk-lunch en de plenaire afsluiting.

De felbegeerde Huub van Rozendaal Award, traditioneel uitgereikt aan een CFO werkzaam bij een familiebedrijf die speciale aandacht verdient vanwege haar of zijn uitzonderlijke prestaties, werd pas een half jaar geleden uitgereikt en blijft dus ‘nog even’ in handen van Bert van Dongen, Chief Financial Officer van Koninklijke Paardekoper.

Conclusie na FM Dag 2022, die zevende editie? De financials zijn weer helemaal terug voor live events, en dat gaf – ondanks een tijd van inflatie en geopolitieke onrust – gevoelens van hoop, voldoening en inspiratie.

The Rise and Fall of Empires opende niet alleen de deuren van het Utrechtse TivoliVredenburg, maar ook van een wereld vol thought leadership, kennis, verrassende visies, kansen en uitdagingen.•

C F O MAG AZ IN E • 1 7

INTERVIEW

1 8 • CFO MA GA ZINE

INTERVIEW

JOYCE VAN DONK, CFO VAN ORDINA

“ER MOEST MEER SCHERPTE IN ONS PORTFOLIO KOMEN OM AAN KLANTEN TE LATEN ZIEN DAT JE MET ORDINA ECHT HET BESTE IN HUIS HAD OP IT-GEBIED” Als controller kwam ze binnen. Nu staat ze aan het hoofd van haar finance team. Maar niet zonder de rest van de organisatie te vergeten.

Tekst Jaime Donata Beeld Maartje Kuperus

C F O MAG AZ IN E • 1 9

INTERVIEW

J

oyce van Donk werkte voordat ze bij Ordina binnenkwam jarenlang in de financiële consultancy. Acht jaar geleden startte ze als controller bij Ordina.

Sinds 2021 is ze CFO. Van Donk: “Ordina stond in de tijd dat ik aankwam bekend als allround system integrator. Er moest meer scherpte in ons portfolio komen om aan klanten te laten zien dat je met Ordina echt het beste in huis had op IT-gebied.

Ordina heeft toen goed gekeken naar urgente digitale thema’s binnen de expertises die we al in huis hadden: datagedrevenheid, cybersecurity, digitale acceleratie en business platforms. Door de jaren heen hebben we onze strategie aangescherpt en gericht op de uitdagingen waar onze klanten nu en morgen voor staan. Zo zijn we onze dienstverlening meer gaan aanbieden in een multidisciplinaire teamstructuur, in plaats van het individueel inzetten van onze experts, en richten we ons op digitale thema’s en marktthema’s. Zo bieden we echte high performance oplossingen aan onze klanten.”

Finance groeit met de organisatie mee In de uitdagingen waar de IT-dienstverlener mee te maken had, moest ook de finance afdeling meegroeien. Welke stappen heeft Van Donk hierin van dichtbij meegemaakt? “Als finance organisatie binnen een IT-bedrijf moet je, meer dan in welke sector ook, versnellen als het aankomt op de IT-kant van het bedrijf. Binnen Ordina hebben we dit goed opgepikt. Finance heeft de mogelijkheid om de verschillende diensten die we aanbieden met elkaar te verbinden. Met data die uit allerlei projecten terugkomt naar de finance afdeling behaal je een voorsprong. We hebben deze data de afgelopen jaren geanalyseerd en steeds ook teruggekoppeld naar de business, waardoor nieuwe inzichten ontstaan.

Daar werken we continu aan, met onverminderde energie. Daarnaast hebben we de operationele

2 0 • CFO MA GA ZINE

processen strakker ingeregeld. We werken efficiënter en slimmer, passend bij de wendbaarheid die nodig is om onze klanten te helpen veranderingen voor te zijn. Voor mijzelf geldt dat ik ook mijn eigen ervaring meeneem op trajecten om onze klanten nog beter te bedienen.” Van Donk geeft aan dat digitale transformatieprocessen - ook wanneer je zelf een IT-dienstverlener bent - ook wel eens met ups en downs gaan. “Maar door goed samen te werken, blijft de vooruitgang sterk en ervaren we het zeker ook als een leerproces.”

High performance teams Van Donk ziet dat veranderingen steeds meer gedreven worden vanuit business en IT samen, in plaats van alleen vanuit IT. Ook de snelheid van veranderingen blijft onverminderd groot. In België en Nederland is Ordina een van de grotere spelers in de markt, maar Van Donk ziet ook heel veel kleine spelers met interessante expertises. “Het gaat goed met Ordina, maar het is slim om scherp te blijven op de concurrentie. De markt in de Benelux wordt met name gekenmerkt door een groot aantal nichebedrijven en zzp’ers die gespecialiseerd zijn in specifieke IT- en consultancydiensten voor een bepaald segment, of voor een bepaalde markt.”

Ordina concurreert in België en Luxemburg voornamelijk met local-for-local spelers en in Nederland met grotere IT- en consultancybedrijven die wereldwijd opereren. Van Donk: “Dat maakt dat we ons goed moeten blijven onderscheiden. In de publieke sector is de afgelopen jaren, met name in Nederland, een groei gerealiseerd waarbij we veel klanten mogen bedienen met onze high performance teams. Daarnaast zien we ook een mooie groei in de financiële sector. Veel bedrijven daar richten zich op het verhogen van de performance en klantbeleving met oplossingen op het gebied van onder meer datagedreven werken, fraude-

INTERVIEW

detectie en compliance. Verdere groei komt uit digitale acceleratie. Ordina helpt bijvoorbeeld zorgverzekeraars met de ontwikkeling van low-code apps voor hun eindklanten. Kijken we naar België dan zien we mooie nieuwe klanten in de farmaceutische industrie, waar we ook breder dan alleen op IT werken en hele compliance-vraagstukken behandelen.”

Breder dan finance Al in haar rol van controller was Van Donk altijd betrokken bij de business en dacht ze sterk mee over de financiële en commerciële strategie. Maar nu als CFO valt de bredere commerciële blik en het contact met klanten ook binnen haar verantwoordelijkheid: “Een rol die echt bij me past. Ik kijk graag vanuit een breder perspectief naar uitdagingen, maar mensen staan altijd centraal. Daarbij raken de diverse strategische onderwerpen elkaar.

Het zijn je medewerkers die je portfolio bij klanten in praktijk brengen, die nieuwe trends en kansen signaleren en daar oplossingen voor bedenken die ook in andere sectoren toepasbaar zijn.”

Als CFO heeft Van Donk de ambitie om verder te bouwen aan het succes. “Ordina heeft de afgelopen jaren de transitie gemaakt van een betrouwbare IT-partner naar een digitale businesspartner gericht op onderscheidende oplossingen. Dat doen we met onze ‘high performance teams’, brede teams die voor een specifiek klantdoel zijn samengesteld - een manier van werken waarmee we in 2018 zijn begonnen. Daarmee maken we het verschil, bij onze klanten, maar ook voor onze medewerkers zelf, die meer en sneller leren door met elkaar naar oplossingen te zoeken. Ook hebben we onze kernprocessen verder op orde gebracht om efficiënter en effectiever te werken.”

De realisatie van doelen ligt op koers en Ordina is klaar voor de volgende stap. Van Donk: “De strate-

Persoonlijk Joyce van Donk is afgelopen jaar moeder geworden van een dochter. Ze is getrouwd en woonachtig in Amsterdam.

Haar hobby’s zijn reizen en samen met haar man kookt ze graag Franse en Italiaanse gerechten. Tennissen is haar sport, maar dan wel graag in de zomer.

C F O MAG AZ IN E • 2 1

INTERVIEW

Binnen onze strategie gaan we digitale thema’s nog sterker verbinden met markt-thema’s.

gie richting 2026 is geformuleerd en we bouwen nu aan de implementatie. We willen groeien, wat betekent dat we zo veel mogelijk goede mensen met IT- en businessexpertise moeten aantrekken voor onze klanten. Binnen onze strategie gaan we digitale thema’s nog sterker verbinden met markt-thema’s, denk bijvoorbeeld aan de oplossingen die we kunnen bieden rond het bancaire thema financial economic crime.“

Groei Om te versnellen kijkt Van Donk niet alleen naar organische groei. “We kijken ook selectief naar acquisities om onze portfolio aan te vullen en verder te laten groeien. Bij een acquisitie staat niet alleen op de voorgrond wat er inhoudelijk kan worden toegevoegd aan Ordina - maar ook naar welke mentaliteit en cultuur bij ons past.” Hoe ze die

2 2 • CFO MA GA ZINE

mentaliteit zou omschrijven? “Onze mensen hebben klanten echt hoog zitten en helpen vanuit een intrinsieke drive. Daarnaast heeft iedereen hier een bovengemiddeld grote passie voor IT. Deze waarden nemen we dus zeker mee als we rondkijken naar bedrijven die we overwegen ter acquisitie.”

Wat Ordina volgens Van Donk onderscheidt van andere IT-dienstverleners is toch vooral het werken in brede high performance teams. “We zijn daar drie jaar geleden mee begonnen, een bewuste keuze om klanten op weg te helpen met hun digitale strategie. Door onze strategische focus op samenwerking in high performance teams, bieden we onze medewerkers een uitdagend perspectief en kunnen we voor onze klanten meer toegevoegde waarde leveren,” Het vinden van de juiste medewerkers is niet altijd makkelijk. Van Donk ziet Ordina daarin niet

INTERVIEW

als anders dan andere bedrijven die op zoek zijn naar de beste mensen. “De krappe arbeidsmarkt maakt het altijd lastig om talent aan je te binden.

Maar ik zie wel dat we momenteel in een goede flow zitten waar veel mensen erg enthousiast van worden. We hebben de afgelopen tijd laten zien dat we vooroplopen. Mensen vinden het leuk om daaraan bij te dragen en deel uit te maken van je team.”

Corona en huidige ontwikkelingen De coronacrisis was voor Ordina, net zoals voor andere bedrijven, een flinke schok. Van Donk: “Gelukkig konden we de impact van de pandemie destijds flexibel opvangen. Maar ook onze klanten hebben als gevolg van covid-19 te maken gehad met digitale uitdagingen, waarbij wij ze gelukkig goed hebben kunnen helpen. We hebben zelf direct gekeken wie van onze klanten het hardst werden getroffen door de pandemie en welke we dus voorrang moesten geven. Daarbij hebben wij het geluk gehad dat maar een beperkt aantal klanten hard werd getroffen.”

Toch zag ook Van Donk dat bijna alle bedrijven een pas op de plaats maakten en grotere investeringen tijdelijk on hold zetten. Ook vergde het veel creativiteit om op afstand in contact te blijven met elkaar en met klanten. “Voor onze medewerkers is werken op afstand ook uitdagend geweest, maar omdat hybride werken ook voordelen heeft, zetten wij er nu wel op in dat medewerkers deels vanuit huis werken en deels op kantoor, of bij de klant. Afgelopen jaar hebben wij ons hoofdkantoor in Nieuwegein al verbouwd om hier invulling aan te geven.”

Toch ziet Van Donk, terugkijkend, dat de coronacrisis voor de digitaliseringsslag van bedrijven en organisaties - en dus ook voor de markt waarin Ordina opereert - vooral een versnelling heeft gebracht. “Goed transformeren is voor klanten altijd al een uitdaging, maar zeker als deze stappen onder druk moeten worden gemaakt. Dat zien we nu ook tijdens de recente ontwikkelingen in de Oekraïne en de macro-economische effecten die de oorlog teweegbrengt. Op het gebied van cyber-

security zijn we nu ook extra alert op potentiële dreiging voor onze klanten en voor onszelf.”

Duurzaam rapporteren Elk bedrijf heeft tegenwoordig te maken met de nieuwe rapportagevereisten ook met betrekking tot CO2-uitstoot. Hoe ga je daarmee om als CFO bij een IT-dienstverlener? Van Donk: “Binnen de IT-sector zijn we bezig met het terugbrengen van CO2-uitstoot. Het grootste deel van onze uitstoot zit in de mobiliteit van onze mensen. De uitdaging is dus: minder reisbewegingen per project. Dat is best moeilijk, want aan de ene kant wil je naar klanten toe om een persoonlijkere dienstverlening te bieden, aan de andere kant heeft corona laten zien dat het ook heel goed mogelijk is om op afstand met klanten te overleggen.”

Van Donk vervolgt: “In 2020 en 2021 is onze CO2-uitstoot door het thuiswerken gehalveerd vergeleken met 2019. De uitdaging voor ons is om dat zo te houden. Onze impact zal nooit 0% worden, maar we zijn wel aan het kijken hoe we de laatste uitstoot kunnen compenseren, bijvoorbeeld door het aankopen van landbouwgrond die we bebossen. Een project waar onze medewerkers nauw bij betrokken zijn.”

Binnen Ordina staan diversiteit en inclusie ook hoog op de agenda. Voor CFO Van Donk is het, naast een sociale, ook een zakelijke kans om teams beter te maken: “Hoe groter de diversiteit, hoe beter de performance. De cijfers wijzen het uit. Maar het is best een uitdaging, want IT is - nog steeds - een door mannen gedomineerde sector.

De vraag: hoe kom je aan meer vrouwelijke professionals proberen we ook op te lossen door mee te denken. Hoe kunnen we meisjes en jonge vrouwen tijdens hun school en opleiding meer interesseren in IT en digitalisering? Dit doen we door vanuit Ordina lessen te geven op scholen en universiteiten over digitalisering en wat je hiermee kunt bereiken. Een andere manier om meer vrouwen aan te trekken is meer businessprofielen te creëren binnen Ordina, op het snijvlak van IT en business.

Een snijvlak waar de komende jaren veel groei zit, dus daar word ik ook als CFO blij van.” •

C F O MAG AZ IN E • 2 3

E S S AY F M D A G 2 0 2 2

THE RISE AND FALL OF EMPIRES

WAAROM WERELDRIJKEN TEN ONDER GAAN – EN WAT WE ER TEGEN KUNNEN DOEN Machtige imperia kennen meestal een beperkte houdbaarheid. Van het Romeinse Rijk en de VOC, tot General Motors. Hoe komt dat eigenlijk?

Tekst Jan Bletz Beeld Shutterstock

W

at is het grootste bedrijf dat ooit heeft bestaan? Niet Apple Computers, met z'n indrukkwekkende beurswaarde van rond de 3 biljoen (3.000 miljard) dollar. Evenmin is het Saudi Aramco, het bedrijf dat daarvoor aan kop stond.

Giganten als General Motors, Walmart en Shell vallen ook af. Nee, het is een oer-Nederlands bedrijf: de Vereenigde Oostindische Compagnie. De VOC was in 1637 volgens berekeningen van de sites The Motley Fool en Howmuch.net omgerekend naar de huidige tijd meer dan 8.000 miljard dollar waard, bijna het drievoudige van Apple dus. Daarna volgen de handelsmaatschappij Mississippi Company (bijna 7.000 miljard in 1720) en de investeringsmaatschappij South Sea Company (ruim 5.000 miljard, eveneens in 1720). Deze getallen zijn omstreden, maar groot waren deze ondernemingen zeker. Nog een overeenkomst: ze zijn er niet meer. Het zijn

2 4 • CFO MA GA ZINE

E S S AY F M D A G 2 0 2 2

verdwenen imperia. Vergane glorie. Hoe komt het dat deze ooit zo grote en machtige ondernemingen ten onder zijn gegaan?

Hybris forever Een populaire verklaring biedt het Bijbelse gezegde 'hoogmoed komt voor den val'. Zoals de bouwers van de Toren van Babel ondervonden: God strafte hen met een Babylonische spraakverwarring omdat ze zo hooghartig waren te streven naar een toren die tot in de hemel reikte. Zoals ook koning Nebukadnezar ondervond nadat hij een afgodsbeeld voor zichzelf had opgericht: God zorgde ervoor dat hij gek werd en gras at als een rund. “De HEER verafschuwt trotse mensen, ze worden hoe dan ook gestraft”, aldus de Bijbel (Spreuken 16).

Ook de oude Grieken waarschuwden keer op keer voor hoogmoed die zij 'hybris' noemden. Voor hen was hybris de overmoedige, strafbare wijze waarop mensen de door de goden gestelde grens of maat overschreden. Iemand die zich aan hybris schuldig maakte, werd door de goden of door het lot wreed gestraft. Het klassieke voorbeeld daarvan was Prometheus, die het vuur bij de goden had gestolen en voortaan, aan een rots geketend, moest verdragen dat zijn lever elke dag door een roofvogel werd aangevreten. De Grieken hadden de vergelding en wraak overigens gepersonifieerd in de gestalte van de godin Nemesis, godin van wraak en gerechtigheid.

De moderne wereldburger zal moeilijk kunnen geloven dat hoogmoed de wraakzucht oproept van

een oudtestamentische god, of de woede van een boze Griekse godin. Maar de overtuiging dat hoogmoed voor de val komt, is nog altijd wijdverspreid.

Alleen roept iemand die hoogmoedig is het onheil over zichzelf af, is de hedendaagse opvatting. Wie hoogmoedig is, overschat zichzelf en onderschat de gevaren om hem heen. Wie hoogmoedig is, denkt dat er niets fout kan gaan - en is daardoor extra kwetsbaar.

Imperial overstretch De gedachte dat keizerrijken en andere imperia aan hoogmoed ten onder kunnen gaan is wijdverspreid. Er is een overmaat aan hoogmoedige initiatieven - aan veroveringstochten, aan oorlogen, aan krachtdadig optreden - alleen zijn ze vaak slecht doordacht waardoor het voortbestaan van het imperium op het spel wordt gezet. De zittende macht raak z'n controle kwijt, het imperium valt uiteen.

Een kwestie van 'imperial overstretch', zoals dat vaak wordt genoemd. Die term is afkomstig uit The Rise and Fall of the Great Powers: Economic Change and the Military Conflict from 1500 to 2000 een boek uit 1987 van de Britse historicus Paul Kennedy.

Volgens Kennedy houdt een rijk alleen stand als haar militaire macht door de economische kracht op peil wordt gehouden.

Zodra de economische macht van een ‘empire’ vervalt, bijvoorbeeld door nieuwe handelsroutes of door de opkomst van andere landen met een beter aanbod, dan verzwakt de militaire macht van een rijk. Het helpt dan niet dat het rijk een grote expansie heeft doorgemaakt. Het lukt dan vaak niet

C F O MAG AZ IN E • 2 5

E S S AY F M D A G 2 0 2 2

meer om die grenzen te verdedigen. Omdat het onderhoud van het militaire en maritieme apparaat vaak de grootste kostenposten zijn van grote rijken, komen ze onherroepelijk in de problemen zodra nieuwe handelsconcurrentie en een krimpende economie een neerwaartse spiraal in gang zetten.

ze begeerte, doorlopende verovering van nieuwe territoria, gebrek aan zelfkritiek en overschatting van hun eigen macht. Het kan de Verenigde Staten ook overkomen, waarschuwde Kennedy destijds - woorden die actueler klinken dan ooit nu China zich in hoog tempo heeft ontwikkeld tot een grootmacht.

Telkens weer blijken machtige landen te veel hooi op de vork te nemen, en daardoor hun eigen ondergang te bewerkstelligen. Het Romeinse Rijk, de Hollandse Republiek, het Franse Keizerrijk van Napoleon, het Britse Wereldrijk, het Habsburgse Rijk: allemaal verloren ze volgens Kennedy hun wereldhegemonie doordat ze in de val van de imperial overstretch trapten. Allemaal zijn ze ten onder gegaan aan de noodlottige cocktail van grenzelo-

Het bedrijf als imperium

2 6 • CFO MA GA ZINE

Imperial overstretch ten gevolge van hybris wordt niet alleen genoemd als verklaring voor de ondergang van uit hun krachten gegroeide staten, maar ook als de oorzaak van het ineenstorten van grote bedrijven. Ook zakelijke imperia bezwijken maar al te vaak doordat ze ‘boven hun macht grijpen’, zo heet het dan. Organisatieadviseur Leon Dohmen verwijst bijvoorbeeld naar boeken als How

E S S AY F M D A G 2 0 2 2

the mighty fall van Jim Collins en The self-destructive habits of good companies van Jagdish Sheth, waarin deze theorie centraal staat.

Alexander Thomassen, historicus, zakelijk mediator en business valuator schreef er een artikel over op ZakelijkConflict.com. “In onze tijd vechten we niet om territoriumwinst maar om marktaandeel, om talentvolle medewerkers en om klanten”. Imperial overstretch bestaat nog steeds, stelt hij, en hij wijst op de vele bedrijven die door - vaak ondoordachte - fusies en overnames zijn uitgegroeid tot logge, machteloze conglomeraten. “We hebben bedrijven snel zien groeien door acquisities, vaak met veel schulden. Na verloop van tijd lijken de overnames niet meer te floreren en heeft de core business te lijden onder verwaarlozing. Wat overblijft is een kwetsbare reus zonder richting, belast met enorme schulden. Gigantische bedrijven als Ogem, RSV, Imtech, Blokker Holding en Vendex hebben om die reden allemaal gefaald.”

Een obsessie met groei is zeker niet voorbehouden aan dit handjevol bedrijven. Een obstinaat groeistreven en een monomane fixatie op winstmaximalisatie zijn nog altijd wijdverspreid. En menig hoogmoedige bestuurder gaat in weerwil van de ongunstige voortekenen het overnamepad op, of waagt zich, zonder de bestaande organisatie op orde te hebben, aan alweer een nieuw megalomaan project. Maar wil dat zeggen dat hybris altijd

leidt tot een zelfvernietigende imperial overstretch? Toch niet helemaal.

General Motors, een bijna-ondergang Het lijkt er eerder op dat hoogmoed in het ene uiterste kan leiden tot behoudzucht waar veranderingen nodig zijn - en in het andere uiterste geval tot een drang tot veranderingen, juist daar waar behoud nodig is. Die twee extreme verschijningsvormen doen zich zelfs vaak tegelijkertijd voor, zo blijkt uit het relaas van schrijver Geert Mak over de bijna-ondergang van General Motors in zijn boek ‘Reizen zonder John’ uit 2014: “Aan de auto’s van General Motors werden in de loop der jaren telkens nieuwe elementen toegevoegd – chroomstrips, opvallende kleuren, staartvinnen – en net als in de kledingindustrie ontstonden er trends en modes. Wat er onder de motorkap gebeurde had geen prioriteit meer.”

De hele spiraal van vernieuwing, enkel om de vernieuwing, droeg volgens de insiders het zaad van zijn eigen destructie in zich, aldus Mak: “In 1956 kwam nog meer dan de helft van de in Amerika verkochte auto’s van General Motors. Decennialang had het bedrijf nauwelijks last van buitenlandse concurrentie. Het dreef, net als de rest van de Amerikaanse auto-industrie, op goedkope olie, gemakkelijk regeringsgeld voor de nieuwe highways en een overvloed aan land en water voor al die nieuwe suburbs waar een auto onmisbaar was.

Maar ondertussen raakten de auto’s zelf, door alle nadruk op vorm en imago, op technisch gebied langzaam achter. Bovendien hadden de vakbonden gouden voorzieningen afgedwongen, en al die verplichtingen waren op den duur uitgegroeid tot een loodzware financiële last. Wat ook niet hielp: General Motors was inmiddels zo’n gigantisch concern dat de omvang alle inefficiëntie verhulde, jarenlang.”

In de jaren zestig begon de neergang. Concurrenten zoals Volkswagen en de Japanse automerken kwamen op. Mak citeert iemand (zonder hem bij naam te noemen) die in 1976, als jonge employé van General Motors, op een bedrijfsbijeenkomst

C F O MAG AZ IN E • 2 7

E S S AY F M D A G 2 0 2 2

had voorgesteld om ook kleinere en meer zuinige auto’s te produceren: “Het antwoord van de directie kwam onmiddellijk: ‘Zoiets doen we niet, en zullen we ook nooit doen.’ Mijn kennis: ‘Ik dacht: Dit is het begin van jullie einde. Je bent blind voor de rest van de wereld.

Jij past je niet aan, maar uiteindelijk zal de wereld zich niets meer van jou aantrekken. Ik ben er vertrokken.’” In 2009 moest het concern surséance van betaling aanvragen. Met miljarden aan overheidsgeld werd het op het nippertje van een bankroet gered.

Darwin en het tweekoppige monster Hybris kan overigens ook een stuwende kracht zijn. In de vroege fase van een land of bedrijf kan hoogmoed juist een pre zijn. Wie bescheiden is, onderneemt meestal niet zo veel en bereikt daarom ook weinig. Maar naarmate de hybris langer voortduurt, kan het funest zijn, zeker wanneer hoogmoed zich uit in een patroon van 'behoudzucht waar veranderingen nodig zijn', of in een drang naar 'veranderingen waar behoud nodig is'.

Dat deze dynamieken zich vaak samen voordoen, doet vermoeden dat het twee zijden van dezelfde medaille zijn. Het lijkt erop dat hybris een tweekoppig monster is, met zelfoverschatting als de ene kop en omgevingsblindheid als de andere.

Zo'n tweekoppig monster met tunnelvisie verliest zijn realiteitsbesef, en neemt daardoor maatregelen die slecht zijn afgestemd op de eisen van de omgeving. In Darwinistische termen: het monster past zich niet aan, en is daardoor gedoemd ten onder te gaan in de struggle for existence.

Of hybris zich nu manifesteert als hoogmoed die tot ‘imperial overstretch’ leidt, of tot passieve zelfgenoegzaamheid, maakt voor het resultaat niet zoveel uit. De gevolgen zijn maar al te vaak catastrofaal. Bovendien lijken opkomst en ondergang bijna een natuurwet te zijn. Culturen en beschavingen komen na een bloeitijd, vroeg of laat tot verval. Bedrijven slagen er in om zich tot multinationals op te werken, maar zien vervol-

2 8 • CFO MA GA ZINE

gens geen mogelijkheid om hun positie te handhaven. Het patroon van opkomst, bloei en verval is van alle tijden.

Big is beautiful Uiteraard is niet elk groot rijk of bedrijf gedoemd om ten onder te gaan. General Motors had met een beter beleid z'n bijna-faillissement natuurlijk best kunnen afwenden, en dat geldt voor elke onderneming, hoe groot ook.

Sterker nog, juist grote bedrijven maken goede kans om te overleven. Leon Dohmen en Clemens van den Broek die regelmatig schrijven over de veranderkracht van grote organisaties, zien juist kleine starters en start-ups als een kwetsbare groep. Slechts 10% van deze bedrijven beschouwen zij als levensvatbaar voor de lange termijn. Ze zien dat het percentage stoppers in het midden- en kleinbedrijf in elk geval beduidend hoger is dan dat onder grote bedrijven: “Grote bedrijven zijn veerkrachtiger en gaan minder snel failliet. Kleine ondernemingen zijn misschien wel wendbaar maar kiezen vaak de verkeerde richting. Vanwege de beperktere financiële middelen in vergelijking met de grote bedrijven, raken ze dan in de problemen. Om een langere levensverwachting te waarborgen is het voor kleine bedrijven belangrijk om snel groot te worden.”

Niet dat je als grote onderneming helemaal uit de gevarenzone bent. Uit het onderzoek van Innosight blijkt dat Amerikaanse S&P 500-bedrijven het steeds minder lang volhouden op de beurs. In 1965 was dat ruim 30 jaar, nu nog maar een jaar of 20. Uiteraard betekent een 'delisting' niet altijd het einde van een bedrijf, maar het onderzoek geeft wel aan dat ook de grootste en succesvolste bedrijven er steeds minder makkelijk mee wegkomen als ze op hun lauweren rusten. Kennelijk is de ‘struggle for existence’ onder corporates in de afgelopen decennia verhevigd. En is de ‘survival of the fittest’ steeds kortstondiger.

De belangrijkste oorzaak daarvan is - naast de

E S S AY F M D A G 2 0 2 2

toegenomen internationale concurrentie - ongetwijfeld de digitalisering die zich in de afgelopen 10, 15 jaar in een ongekend hoog tempo in de hele samenleving laat gelden. Door die voortschrijdende digitalisering zijn grote bedrijven kwetsbaar geworden voor digitale disruptie. De afgelopen jaren is in elk geval keer op keer gebleken dat jonge bedrijven in een heel korte tijd een dominante positie in een markt kunnen innemen ten koste van bestaande marktpartijen. Steeds weer werden onaantastbaar geachte bedrijven in korte tijd van de troon gestoten door nieuwkomers met verrassende producten en diensten, innovatieve businessmodellen, of agressieve marketingstrategieën. Denk aan Sony (door Spotify en YouTube), Kodak (door digitale fotografie, gevolgd door de opkomst van de smartphone), de taxibranche (door

Uber) en talloze warenhuizen (door webwinkels en platforms zoals Amazon en bol.com). Een wijdverspreide ontwrichting, die vooral kon plaatsvinden doordat de nieuwkomers handig gebruikmaakten van digitale middelen.

Digitaal Darwinisme Bestuurders van grote bedrijven weten wat hen te doen staat: ze moeten veranderen als ze niet ten onder willen gaan. Of liever gezegd: ze moeten (met beleid) veranderen. Want als je niet als een dinosauriër ten onder wilt gaan in dit tijdperk van digitaal Darwinisme, is het zaak om goed in de spiegel te kijken, ook als zakelijk imperium.

'Ken uzelve', zoals Socrates ooit zei, zou het devies moeten zijn. Al is dat niet genoeg: ‘Ken uw omgeving' is ook van levensbelang. En daarnaast: 'Pas uzelve aan op de omgeving’. De bestuurders van bedrijfsimperia die de neergang weten te voorkomen, weten in de pas te lopen met technologische veranderingen, ‘de tijdgeest’, met nieuwe maatschappelijke verhoudingen - kortom, ze zijn ‘adaptief’. Net zoals de Romeinen dat lange tijd waren.

Alexander Thomassen beschrijft hoe het Romeinse Rijk de cultuur van volken die ze overmeesterden niet vernietigden, maar er de bruikbare elementen

C F O MAG AZ IN E • 2 9

E S S AY F M D A G 2 0 2 2

van overnamen. Door die instelling voorkwamen zij massaal verzet van de veroverde volken. Door zichzelf waar nodig aan te passen heeft het Romeinse Rijk nog eeuwen langer kunnen bestaan en schrijven wij nog steeds met letters die eigenlijk zijn gebaseerd op het alfabet van de Etrusken.

Sensitief leiderschap “Om als grote organisatie relevant te blijven is de crux is om te weten of aan te voelen wanneer verandering nodig is. Een noodzakelijke voorwaarde hiervoor is dat het management sensitief is voor wat er in de omgeving van het bedrijf gebeurt”, zegt ook Dohmen, met een verwijzing naar The Living Company van Arie de Geus. “Sensitiviteit is de competentie om het tweekoppig monster van de hoogmoed – teveel behouden / te snel willen groeien – te ‘temmen’. Een bedrijf als General Motors ontbrak het aan de omgevingssensitiviteit om de behoefte aan kleinere auto’s niet tijdig te zien.”

Behalve sensitiviteit is een managementstijl die uitgaat van ‘vertrouwen, respect, eerlijkheid en actiegerichtheid’ volgens Dohmen belangrijk, een gedachte die nader wordt uitgewerkt in een boek als High Performance Organisatie van André de Waal.

In deze digitale tijden betekent een en ander overigens ook dat bedrijven oog moeten hebben voor publieke waarden zoals privacy, voegt Dohmen toe. “Schendingen van die waarden door de grote tech-bedrijven wordt steeds minder getolereerd.

Tech-bedrijven die niet sensitief zijn en publieke waarden negeren, kunnen mogelijk ook in de problemen komen doordat hun apps en websites worden verboden.”

Aalberts Industries Bedrijven met die erin slagen om hun imperium wel precies op de juiste momenten door te ontwikkelen bestaan uiteraard ook. Alexander Thomassen noemt als voorbeeld Aalberts Industries, opgericht in 1975 en nog altijd ‘alive and kicking’, met z'n zorgvuldig uitgekiende fusie- en overname-

3 0 • CFO MA GA ZINE

E S S AY F M D A G 2 0 2 2

beleid - een schril contrast met het overmoedige kopen, kopen, kopen van bijvoorbeeld Imtech en het lukrake stapelen van bedrijven, een strategie waaraan Vendex onderdoor is gegaan. Dat bedrijven als Aalberts Industries niet in de bekende valkuilen lopen, komt volgens Thomassen doordat ze allerlei maatregelen hebben genomen om te voorkomen dat het verkeerde keuzes maken. De overnamestrategie is bijvoorbeeld eenvoudig: koop alleen bedrijven die direct wat toevoegen - en betaal niet te veel. Ook na het vertrek van oprichter Jan Aalberts blijft het management deze succesvolle overnamestrategie uitvoeren.

Opvolging “Succesvolle bedrijven hebben sterk management.

Opvolging is daarbij cruciaal. De opvolging bij Aalberts was goed geregeld. Jan Aalberts zorgde ervoor dat de leiding van het bedrijf na zijn vertrek werd overgedragen aan bekwame bestuurders.

Doordat het bestuur evenwichtig is samengesteld, krijgt de topman krijgt geen kans om te veel naar zich toe te trekken, waardoor er te veel gewicht op zijn schouders op komt te liggen. Hij kan zich ook niet als een zonnekoning te gedragen en allerlei fratsen uithalen terwijl hij door ja-knikkers wordt omringd.”

Thomassen wijst opnieuw naar de oude Romeinen. In de bloeiperiode van het Romeinse Rijk in de eerste twee eeuwen na Christus, voltrok de overdracht van leiding zich ook zo verstandig. De geschiedenis vormt volgens hem een les die bestuurders zich tegenwoordig nog ter harte kunnen nemen. Zeker bestuurders van familiebedrijven.

Daar komt het bedrijf nog wel eens via erfopvolging in handen van één van de kinderen. Of er is

geen geschikte opvolger en breekt er een machtsstrijd tussen allerlei troonpretendenten.

Diversificatiestrategie De omgevingssensitiviteit en adaptiviteit van succesvolle bedrijven hangt vaak ook samen met een uitgekiende diversificatiestrategie. Thomassen wijst op Nile Rodgers en Bernard Edwards van de discogroep Chic, die op advies van hun advocaat artiesten gingen produceren, zoals als Diana Ross, INXS, David Bowie en Madonna. Op het eerste gezicht een vreemde zet, want ze scoorden zelf net hit na hit. Maar hun juridisch adviseur had hen overtuigd dat voor zelfs de grootste artiesten de wet geldt dat de roem vergankelijk is. Beter was het om niet te vertrouwen op aanhoudend eigen succes als artiest en op het hoogtepunt ook te investeren in activiteiten waarbij ze hun muzikale talent anders konden inzetten in een belendende sector, waar hun vaardigheden ook van pas kwam.

Dohmen refereert ook graag aan een onderzoek van de Boston Consulting Group met als uitkomst dat grote bedrijven die een zorgvuldig uitgevoerde diversificatiestrategie toepassen, beter presteren dan bedrijven met een specialisatiestrategie. Belangrijk detail: het is niet de mate van diversificatie die het succes bepaalt, maar de wijze waarop diversificatie wordt uitgevoerd: de cultuur en de structuur moeten in orde zijn. Het gaat daarbij om: • Sturing en de rol van de hogere leiding: het zien van kansen en mogelijkheden voor verbetering. Het hogere management is betrokken bij en ondersteunt veranderingen, schat risico’s goed in, is besluitvaardig en bepaalt de richting van de organisatie.

C F O MAG AZ IN E • 3 1

E S S AY F M D A G 2 0 2 2

• Een homogene en prestatiegerichte werkcultuur: actiegerichtheid, meten van prestaties en leren door te doen zijn belangrijke ingrediënten.

• Een (relatief) eenvoudige, platte en flexibele organisatiestructuur: grote organisaties weten deze eenvoud en flexibiliteit vast te houden door zich te organiseren in kleinere eenheden met een eigen (resultaat)verantwoordelijkheid.

• Het sturen en begeleiden van initiatieven vanuit de (hogere) directie. Deze initiatieven worden gedoseerd, consistent gecommuniceerd en begeleid door een implementatieteam.

Bronnen • Het rouleren van management en het ontwikkelen van vaardigheden. Sleutelfunctionarissen wisselen regelmatig van functie en afdeling, of van onderdeel, ondersteund met financiële bonussen.

Bouw aan een imperium, met mate De lessen die we kunnen leren uit dit alles? Hoogmoed - of liever gezegd zelfvertrouwen, of trots hoeft geen bezwaar te zijn voor imperia, of het nu gaat om wereldrijken of bedrijven, mits het zich uit als gezonde ambitie. Bescheidenheid is niet vereist, op bescheidenheid bouw je geen imperium. Maar waan je niet onkwetsbaar, want dat werkt wanbestuur in de hand en dat voert een bedrijf linea recta richting de ondergang. Ambitie en expansie hebben alleen zin als het kernbedrijf economisch gezond is en groeit. Zodra de groei stopt moet een goed leiderschapsteam ingrijpen. Anders leidt hybris ertoe dat miskleun op miskleun volgt, fout op fout wordt gestapeld en de neergang wordt ingeluid. Op een gegeven moment is er dan geen weg meer terug, waardoor de val onvermijdelijk is. Maar zolang dat ‘point of no return’ nog niet is gepasseerd, is het nog mogelijk om de zaken ten goede te keren. En zelfs het grootste imperium te redden en te reorganiseren. Imperiumbouwers hoeven niet bij de pakken neer te zitten! •

3 2 • CFO MA GA ZINE

• A History of Ridiculously Big Companies - The Motley Fool • De Geschiedenis van de VOC, Femme Gaastra (2001) bespreking op Historiën.nl • High Performance Organisatie, André de Waal • How the mighty fall, Jim Collins • Imperial Overstretch and the Danger for (Family) Conglome rates - Alexander Thomassen op zakelijkconflict.com • Innosight 2021 Corporate Longevity Forecast • Managing for Value: How the World's Top Diversified Companies Produce Superior Shareholder Returns • 'Mooi bedrijf' Imtech gaat ten onder aan grootheidswaanzin Trouw • Reizen zonder John - Geert Mak (2014) • Romeinen en barbaren, Jeroen Wijnendaele (2013) - bespreking op Hereditasnexus.com • The Living Company, Arie de Geus • The Self-destructive Habits of Good Companies, Jagdish Sheth • The Rise and Fall of the Great Powers: Economic Change and the Military Conflict from 1500 to 2000, Paul Kennedy (1987) - bespreking op Knack.be • Veranderkracht van grote organisaties gering? - Leon Dohmen en Clemens Van den Broek op managementsite.nl • Veranderkracht organisaties: Inzichten, voorbeelden, tip & trends - Leon Dohmen en Clemens Van den Broek op managementsite.nl • Visualizing Top 20 Most Valuable Companies of All Time • Was the VOC the most valuable company ever? (Answer: NO!)

COLUMN

Technologie en verandering gaan hand in hand

A

l weer tien jaar implementeer ik met mijn team Corporate Performance Management (CPM) software zoals OneStream en CCH Tagetik. Prachtige software, waarmee onze klanten hun financiële planning, consolidatie en analyses optimaliseren.

Soms merken we dat de verwachtingen wat te hoog gespannen zijn – er is wel eens het beeld dat de software als vanzelf bestaande problemen gaat oplossen.

Maar technologie werkt niet als symptoombestrijding. Je moet eerst de oorzaak van de problemen goed op het vizier krijgen om te weten op welke manier je welke technologie waar inzet. Daarmee wordt op de langere termijn veel meer rendement gehaald uit de investering. Om dat te bereiken gaan we met vier thema’s aan de slag.

Datagedreven denken Allereerst kijken we naar de fundamenten van het informatielandschap. Om sturing aan de onderneming te kunnen geven, is het nodig dat de managementinformatie op orde is. Wordt die informatie nog niet met afdoende detail vastgelegd in de financiële administraties, dan moet dit eerst worden ondervangen, voordat nieuwe software de oplossing biedt.

Dan gaan we aan de slag met datagedreven denken.

De data die vanuit groepsmaatschappijen wordt gerapporteerd moet juist, volledig en tijdig zijn.

Bij voorkeur vinden er op het hoofdkantoor geen correcties plaats, want zulke correcties hebben de neiging om de analytische kracht van de data te ondermijnen, maar ook het gevoel van eigendom bij de groepsmaatschappijen. Dat is zonde.

Vervolgens bekijken we hoe mensen samenwerken in de organisatie. Processen worden nogal eens via email, telefoon of zelfs met de onderbuik gemanaged. Gebruikmaken van de software om die processen in onder te brengen kan echt een verschil

maken. Door rapportages in kleinere stappen op te knippen, kan op het hoofdkantoor bijvoorbeeld eerder met de analyse begonnen worden en is minder sprake van piekbelasting.

Permanente educatie Tot slot gaan we aan de slag met de mensen die de rapportages doen. Managementinformatie kan soms best complex zijn en niet iedereen is thuis in zaken als rendementsdenken, kasstromen, of onderliggende groei. Maar je teams worden wel geacht om de data aan te leveren waarop die zaken worden gebaseerd. Een gebrek aan training leidt tot onbegrip, waardoor onbewust fouten worden gemaakt.

Permanente educatie is daarom van niet te onderschatten belang.

Als bij de implementatie van nieuwe technologie voldoende aandacht wordt gegeven aan noodzakelijke veranderingen op deze vier thema’s, dan landt die technologie in de regel beter in de organisatie.

We hebben spectaculaire uitkomsten gezien: van 50% snelheidsverbetering in het rapportageproces tot bewezen lagere financieringskosten door geoptimaliseerde kapitaalbuffers. Dan is met recht sprake van een transformatie binnen finance! • Door Casper van Leeuwen, partner bij Satriun

C F O MAG AZ IN E • 3 3

INTERVIEW

HANS JANSSEN, CFO BIJ FRIESLANDCAMPINA

“FINANCE SPEELT EEN KEY ROL ALS HET OM VERANDERING GAAT” Alweer een jaar geleden verruilde Hans Janssen bouwbedrijf Heijmans voor FrieslandCampina. De gelouterde CFO over zijn liefde voor bedrijven die er maatschappelijk toe doen.

Tekst Charles Sanders Beeld Mark van den Brink

3 4 • CFO MA GA ZINE

INTERVIEW

Fouten maken mag. Het gaat er vervolgens wel om wat je daarmee doet, hoe je ervan leert.

C F O MAG AZ IN E • 3 5

INTERVIEW

B

rede glimlach, extrovert, relaxed in de omgang. Als Hans Janssen in de hal van het FrieslandCampina-hoofdkwartier in Amersfoort poseert, maakt hij het onze fotograaf gemakkelijk. Andere pose, toch nog een keer opnieuw in die lens kijken? Even van locatie wisselen? Geen probleem voor de Chief Financial Officer van de internationaal opererende zuivelonderneming.

Op 1 mei 2021 trad Janssen in dienst van Koninklijke FrieslandCampina N.V. en volgde Jaska de Bakker op als CFO. Bij de aankondiging van zijn benoeming zei Frans Keurentjes, oud-voorzitter van de Raad van Commissarissen: “We kijken ernaar uit om met Hans Janssen aan de volgende fase van de transformatie van de onderneming te werken. Hans heeft met veel succes in complexe en uitdagende omgevingen gewerkt en brengt uitgebreide, internationale ervaring met zich mee naar FrieslandCampina.”

Janssen zelf over zijn keuze voor de Nederlandse zuivelreus, die in 2021 haar 150-jarige jubileum vierde: “Het is een prachtig bedrijf, een nationale trots, over de gehele wereld bekend en actief met sterke merken. En wat mij bijzonder aanspreekt, is die coöperatieve structuur.”

Bijna een jaar later, in een vergaderruimte op de hoogste verdieping van het FrieslandCampina-pand, wijst de CFO naar vier bureaus aan de andere zijde van de glaswand. “Daar zitten we gezamenlijk, als alle vier leden van onze Executive Board aanwezig zijn. CEO Hein Schumacher, Chief People Officer Geraldine Fraser, Roel van Neerbos, President Food & Beverage, en ik.“

3 6 • CFO MA GA ZINE

Tekenend voor de open sfeer bij FrieslandCampina. Hier geen board die achter gesloten deuren of aan aparte bureaus acteert, maar een viertal dat ‘gewoon’ mét en náást de collega’s werkt. Als we de CFO spreken, zijn zojuist de jaarcijfers van 2021 naar buiten gebracht. Met, zo luidt de kop boven het persbericht: ‘Gerealiseerde omzetgroei. Versnelde uitvoering strategie op schema’. Zo steeg de netto-omzet vorig jaar met 3,2 procent naar 11,5 miljard euro, nam het bedrijfsresultaat toe met 32,5 procent tot 355 miljoen euro en liet de nettowinst een groei zien van 117,7 procent naar 172 miljoen euro.

Kindervoeding onder druk, professional groeit Mooie cijfers, maar nog niet op het niveau van de door FrieslandCampina gestelde doelen. Hans Janssen: “In 2021 stonden de kindervoedingsactiviteiten sterk onder druk en daarmee de resultaten van onze Ingredients en Specialised Nutrition business.

Een dalende markt door sterke afname van het aantal geboorten en sterke lokale concurrentie waren de voornaamste redenen. Ook de sluiting van de grens tussen Hong Kong en het Chinese vasteland had een negatief effect op de kindervoedingsactiviteiten. Daar stonden grote omzetgroei en verbetering van het resultaat van onze Professional-business - denk aan out-of-home - en foodservice-activiteiten tegenover.”

Janssen studeerde economie in Tilburg en begon zijn loopbaan als management accountant bij Unilever. Voor de Nederlands-Britse multinational toog hij achtereenvolgens in CFO-rollen naar Maleisië, Singapore, Duitsland en Rotterdam. Om na bijna

Persoonlijk Hans Janssen CFO Koninklijke FrieslandCampina N.V. Leeftijd 54 jaar.

Gezin Getrouwd met Marjon, zoon (25), dochters (22 en 24).

Hobby en sport Golf, tennis, fitness, sport kijken.

Favoriete vakantiebestemming Algarve, Portugal.

Laatst gelezen boek Fall of Giants (Ken Follett).

Film, Netflix The Crown.

zeventien jaar te verkassen richting Mediq, een Nederlands bedrijf, gespecialiseerd in de levering van medische hulpmiddelen en bijbehorende zorg aan huis en instellingen. Onder zijn financiële leiding - werkte Janssen van 2008 tot 2017 bij Mediq werd het concern van de beurs gehaald. De CFO had in die tijd veel met Private Equity-partijen van doen. Daarna volgde een termijn van vier jaar als CFO bij bouwer Heijmans, destijds in zeer zwaar weer. “De bouwbranche kenmerkte zich in die tijd door kleine marges en grote risico’s”, reflecteert hij op die tijd. “Heijmans viel bijna om, door een aantal risicovolle projecten - en kon maar net worden gered. Als bouwer moet je ‘nee’ tegen aanbestedingen durven zeggen als de risico’s te groot zijn, ook al is het nog zo’n mooi en prestigieus project. Risicomanagement is cruciaal in die sector. Ik heb in die jaren veel geleerd over de bouw en over risk.”

Organisaties met maatschappelijke relevantie Vanwaar vervolgens de keuze voor FrieslandCampina? “Ik volgde het bedrijf al vele jaren, ook omdat tal van voormalige Unilever-collega’s de gang naar de zuivelcoöperatie maakten”, vertelt de CFO. “Bij alle organisaties waar ik werkte, was sprake van maatschappelijke relevantie, van grote dynamiek”, vervolgt hij. “Je hebt invloed op het maatschappelijk domein en dat domein heeft omgekeerd invloed op jou. Ik ben daar met het verstrijken der jaren steeds verder ingegroeid. Bij FrieslandCampina ligt de aantrekkingskracht niet alleen in het maatschappelijke - het belang van gezond voedsel en een goed bestaan voor boeren maar ook in een internationaal opererende organisatie die met veel vraagstukken moet dealen.”

Hans Janssen doelt daarmee bijvoorbeeld op de toekomst van de melkveehouderij in Nederland, op keuzes die de politiek gaat maken. “Die keuzes

C F O MAG AZ IN E • 3 7

INTERVIEW

Onze leden ervaren FrieslandCampina echt als hún bedrijf en denken dus 24/7 mee.

hebben natuurlijk ook impact op ons bedrijf”, zegt hij. “Wij verwerken de melk van de leden van de coöperatie, de melkveehouders, die via de coöperatie eigenaren zijn van dit concern. De toekomst van FrieslandCampina is dus tevens de toekomst van al onze leden-melkveehouders. Dat coöperatieve maakt dit bedrijf uniek. Er is ongelooflijk veel betrokkenheid, dat heb ik zelf tijdens werkbezoeken aan onze leden mogen ervaren.”

Met de boerenfamilie aan keukentafel Over die bezoeken in het land: “Dan zit je met een familie aan de keukentafel en praat je over hún bedrijf, hoe ze bezig zijn met de opvolging, want dat is altijd een belangrijk onderwerp. Wat hen allemaal bezighoudt, wat hen inspireert. Dit zijn geen anonieme aandeelhouders, maar betrokken eigenaren en leveranciers. Zo’n heel gezin, zo’n hele familie werkt mee; vaak over diverse generaties. En wat me daarbij telkens weer opvalt, ook onlangs nog in Nieuwegein en Nieuw-Vennep, is die ongelooflijke passie van de mensen. Passie voor hun familiebedrijf, voor hun product, voor het welzijn van hun dieren… Laatst nog, belt een lid mij, de man was nota bene op vakantie. Er was een valuta-probleem, had hij gelezen. En ja, hij had daar een oplossing voor bedacht. Onze leden ervaren FrieslandCampina echt als hún bedrijf en denken dus 24/7 mee.”

“Daarbij zijn wij als organisatie uniek”, aldus Hans Janssen. “Wij werken voor bijna 11.000 families, zij zijn onze eigenaren en onze grootste leveranciers.

Zij volgen ons op de voet, voortdurend. Bij andere bedrijven worden jaarverslagen vooral vóór publicatie gelezen, bij ons wordt ook daarna nog elke letter gespeld. Wij opereren heel internationaal, met vele nationaliteiten, ook hier op onze Central Office

3 8 • CFO MA GA ZINE

in Amersfoort. En we voeden miljoenen mensen wereldwijd; het feit dat je daarvoor verantwoordelijkheid draagt, geeft enorm veel enthousiasme.”

Meer inzetten op sustainability Eén van de uitdagingen van FrieslandCampina voor komende jaren is nóg meer inzetten op sustainability, zo vertelt Hans Janssen. “Duurzaamheid betekent een positieve invloed uitoefenen op boeren, op gemeenschappen, op onze planeet. Het creëren van een beter bestaan voor melkveehouders, produceren in balans met de natuur, het leveren van betere en betaalbare voeding aan die groeiende wereldbevolking.”

Het zijn niet alleen mooie woorden, goed voor het jaarlijkse ESG-verslag, maar in het geval van FrieslandCampina, ook daden. Zo gebruikte FrieslandCampina in 2021 wereldwijd 100 procent groene stroom, waarvan 50 procent is geproduceerd door eigen leden-melkveehouders. Daarnaast werd ’s werelds eerste tool gebouwd die boeren helpt het effect van duurzaamheidsmaatregelen te berekenen - bijvoorbeeld met als doel, een betere bio-diversiteit. “Op deze manier helpen we onze leden met het verduurzamen van hun melkveebedrijven op een manier die past binnen de bedrijfsvoering”, legt de CFO uit. “Via het duurzaamheidsprogramma Foqus Planet en extra vergoedingen voor bijzondere melkstromen stimuleren wij onze leden stappen te zetten op het gebied van een duurzamere bedrijfsvoering.”

Het duurzaamheidsprogramma van FrieslandCampina - Nourishing a better planet - beslaat zes van de Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties: voor iedereen betaalbare voeding, meer inkomsten voor boeren, een beter klimaat en een klimaatneutrale toekomst, meer

INTERVIEW

ruimte voor natuur en het bevorderen van biodiversieit, 100 procent circulaire verpakkingen en 100 procent duurzame inkoop. Dan is er nog het Dairy Development Programma, bedoeld om het bestaan van duizenden boeren, waar ook op aarde, te verbeteren.

Persoonlijke, bevlogen CFO-missie De persoonlijke, bevlogen missie van CFO Hans Janssen bij FrieslandCampina: het voor al die bijna 16.000 leden van de coöperatie waarborgen van hun toekomst. “’Our Purpose, Our Plan’, heet onze strategie, het gaat om waarde toevoegen”, zegt hij op wervende toon. “En die strategie voeren we versneld uit.

We willen vooroplopen met gezonde voeding, met nieuwe producten, met eerlijke prijzen en de juiste verpakking. We willen relevant blijven. Ook voor landen in ontwikkeling. Verder zijn we daar, waar onze klanten zijn. Met bijvoorbeeld e-commerce en flitsbezorging. Onze Professional-business levert aan horeca, aan industrie, aan bakkerijen.” Janssen vervolgt: “We stimuleren onze leden om bepaalde investeringen te doen, denk aan biodiversiteit. Tot slot willen we meer halen uit basiszuivel. Melkpoeder, kaas, room. Blijft er iets over? Wat en waar?

Onze trading business monitort dat voortdurend.”

Bij FrieslandCampina werken wereldwijd ongeveer 1200 mensen op Finance. Het merendeel daarvan in de shared service centers, gelocaliseerd in Boedapest en Kuala Lumpur. Dan zijn er nog expert- en business finance teams. “Mijn eigen team, mensen met wie ik dagelijks en direct werk, telt vijf mannen en twee vrouwen”, vertelt Hans Janssen. “Sommigen hebben ervaring opgedaan bij andere multinationals, zoals Danone, Unilever en Shell. Anderen zijn getraind binnen de eigen organisatie; we krijgen elk jaar trainees van verschillende universiteiten. Voor hen is FrieslandCampina een prachtige werkgever, we kunnen hen bijvoorbeeld heel snel buitenlandse

ervaring meegeven. Waardevol voor hen én voor ons. We hebben ook qua finance onze strategie aangescherpt. Zo neemt finance de verantwoordelijkheid om over duurzaamheid te rapporteren en om mee te denken over sustainability business cases.

Finance speelt een key rol als het om verandering gaat.”

Grote stappen in data analytics Ook verdere verbeteringen op het gebied van data analytics zijn een speerpunt in de finance strategie.

Hier zijn afgelopen tijd grote stappen gezet, mede door expertise van buiten te halen. “Denk aan forecasting om verliezen in de fabrieken tegen te gaan, aan voorspellingen als het gaat om de vraag naar onze producten”, zegt de CFO. “Maar ook stappen om efficiënter te worden in snelle factuurafhandeling. Natuurlijk is het ook voor ons niet altijd gemakkelijk om data analisten te werven en ze vervolgens te behouden. Maar we bieden een mooi loopbaanpad. Een data analist kan zich bijvoorbeeld tot een heel goede controller ontwikkelen.”

In vorige functies hield Hans Janssen zich ook bezig met fusies, overnames en des-investeringen.

“Natuurlijk kijk je altijd naar M&A, je weet in welke bedrijven je geïnteresseerd bent”, zegt hij daarover. “Als CFO check je of een andere organisatie strategisch ‘past’. Zijn wij een betere eigenaar dan de verkoper? In het overnameproces zelf, werk je aan financiering van de executie, de due diligence en, na de overname, aan integratie.”

Over zijn leidinggevende capaciteiten: “Ik geef vrijheid en heb, denk ik, een goed gevoel voor mensen.

‘Wie kan waar succesvol zijn?’, Heeft die collega begeleiding nodig of gedijt hij meer zelfstandig?’.

Ik ben open, transparant. Fouten maken mag. Het gaat er vervolgens wel om wat je daarmee doet, hoe je ervan leert.” •

C F O MAG AZ IN E • 3 9

RISK

WAT JE ALS CFO ZEKER MOET WETEN OVER FRAUDE Fraude, wat is het ook al weer precies? En wat je kunt doen als CFO om je organisatie er tegen te wapenen?

Tekst Bart Bruin Beeld Shutterstock

G

erommel met zorgen NOW-gelden, Sywert van Liendens mondkapjes.

Het zijn maar een paar recente voorbeelden van affaires die de krantenkoppen haalden onder de noemer van ‘fraude’.

Het gemak waarmee de term fraude op iedere misstand wordt geplakt, brengt het gevaar met zich mee dat de betekenis van ‘fraude’ steeds meer aan inflatie onderhevig raakt. Het veelvuldig gebruik van de term fraude zorgt er bovendien voor dat we dreigen te vergeten waar het echt om gaat. In dit artikel gaan we terug naar de basis, een reset met als doel het fraudevizier weer scherp te stellen. Juist voor de CFO.

misbruik wordt gemaakt van vertrouwen. Deze definitie is van toepassing op alle vormen van fraude. Vervang het woord ‘derde’ door ‘de werkgever’, ‘de fiscus’, of ‘het milieu’ en we spreken respectievelijk van werknemersfraude, fiscale fraude, of milieufraude.

De definitie van fraude bestaat ook altijd uit vijf elementen: (1) zelf dan wel anderen, (2) onrechtmatig, (3) bevoordelen, (4) ten laste van een derde en (5) misbruik van vertrouwen. Aan elke element kan een afzonderlijk artikel worden gewijd, maar ik beperk mij hier tot een korte toelichting op ‘onrechtmatig’ en ‘bevoordelen’. Deze elementen kennen namelijk de meeste haken en ogen.

sprake moet zijn van een opzettelijke handeling. Geen opzet? Dan ook geen fraude.

Maar fraude ziet toe op meer dan alleen het strafrecht. Zo kan ook het verrichten van niet toegestane nevenwerkzaamheden die concurreren met de activiteiten van de werkgever, worden beschouwd als fraude.

Bevoordelen houdt in dat er ook een nadeel is. Voordeel en nadeel hebben lang niet altijd hetzelfde gewicht in termen van opbrengsten respectievelijk kosten; denk aan het dumpen van afval in een natuurgebied waarbij voor de pleger de besparing op stortkosten een fractie zal zijn van de maatschappelijke kosten van het opruimen.

Onrechtmatigheid en bevoordeling Wat is fraude?

Fraude is het zichzelf dan wel anderen onrechtmatig bevoordelen ten laste van een derde, waarbij

4 0 • CFO MA GA ZINE

Onrechtmatigheid houdt in dat de bevoordeling plaatsvindt in strijd met het civiele recht of het strafrecht; dit betekent dat er

Fraudecultuur Fraude gaat soms over kapitaalvernietiging, maar lang niet altijd. Er is ook sprake van

RISK

fraude wanneer een werknemer zonder toestemming van de werkgever een potje Tipp-Ex van € 2 meeneemt naar huis. De praktijk leert dat de gemiddelde werkgever deze vorm van fraude nogal eens gedoogt. Als er al actie wordt ondernomen blijft het hooguit bij een vermaning.

Dat wordt anders wanneer diezelfde werknemer € 2 aan munten aan de kas onttrekt en mee naar huis neemt. In zo’n situatie komt hij of zij waarschijnlijk niet weg met een vermaning. En dat is opmerkelijk omdat de handeling en het financiële belang identiek zijn. Gelijke monniken dus, maar geen gelijke k(l)appen.

Wil je als CFO het ontstaan van een fraudecultuur voorkomen, dan is het van belang duidelijk te maken (en blijven te maken) wat binnen de onderneming de grenzen zijn tussen wat wel en niet mag. De opstelling daarbij

mag best rigide zijn; maak expliciet duidelijk wat wel en wat niet wordt geaccepteerd, zonder dat dit tot bureaucratische rompslomp leidt. Daarmee weet iedere werknemer wat de consequenties zijn van het overschrijden van de grenzen. Het wijzen op de gevolgen heeft uit zichzelf al een preventieve werking. Duidelijkheid over normen en waarden voorkomt ook dat er met twee maten wordt gemeten bij fraudes die in hun verschijningsvorm verschillen, maar die naar aard, omvang en gevolgen identieke kenmerken hebben. Daarbij verdwijnt ook de negatieve werking van het meten met twee maten op de verhoudingen tussen werknemers en leidinggevenden.

Is fraude complex?

Een breed verspreid misverstand is dat fraude altijd complex zou zijn. Dat is het in de meeste gevallen niet. Ook al is het

ontdekken van fraude niet altijd makkelijk, kan een onderzoek naar fraude omvangrijk zijn en de bewijsvoering ingewikkeld, toch zijn nagenoeg alle fraudes even simpel in de uitvoering als lucratief qua gewin.

De grootste werknemersfraude die wij in het afgelopen decennium hebben onderzocht ging over een CFO die in ruim drie jaar € 60 miljoen ten laste van zijn werkgever heeft laten overboeken naar door hem opgerichte en op zijn naam staande entiteiten over de hele wereld. De overboekingen vonden plaats op basis van door de CFO op zijn huiscomputer gefabriceerde facturen waarvoor (uiteraard) geen prestaties waren geleverd. Alle facturen werden door hemzelf en de algemeen directeur voor akkoord geparafeerd.

Daardoor leek alles geheel in lijn met het meerogenprincipe uit het door de accountant opgestelde handboek. Maar de paraaf van

C F O MAG AZ IN E • 4 1

RISK

de algemeen directeur had geen inhoudelijke waarde. Hij verklaarde dat hij dagelijks vele honderden documenten moest tekenen.

Alleen al daarom kon hij zich onmogelijk inhoudelijk verdiepen in de documenten die hem ter ondertekening werden voorgelegd. De frauderende CFO maakte daar handig gebruik van.

aankoop van een computer zou moeten zijn: • Vaste activa • Te vorderen omzetbelasting

2.000 420

• Aan kas

2.420

werd na interventie van de CFO het volgende geboekt:

Is fraude doordacht?

Veel fraudes zijn niet complex maar vaak wel doordacht. De fraudeur wil vanzelfsprekend de pakkans minimaliseren en zal zich moeite getroosten om de fraude ‘toe te dekken’. Dat kan door de financiële administratie te manipuleren, door documenten te vervalsen of door (digitale) bescheiden weg te gooien. Maar een fraudeur kan nog zo veel sporen wissen, de ervaring leert dat er altijd nog wel ergens een spoor(tje) achterblijft. En voor onderzoekers vormen deze sporen de draadjes waaraan ze kunnen trekken.

Een andere, goed doordachte en door zijn eenvoud bijzondere vorm van fraude die ik de afgelopen jaren tegenkwam betrof een fraude door (helaas alweer) een CFO van een familiebedrijf, waarin zoals te doen gebruikelijk grote sommen contante gelden rondgaan. Deze CFO was betrokken bij alle activiteiten binnen het familiebedrijf. Van functiescheiding was nauwelijks sprake.

Op aangeven van de CFO werden bewust onjuiste boekingen in de administratie verwerkt.

Waar de journaalpost voor de

4 2 • CFO MA GA ZINE

• Vaste activa • Te vorderen omzetbelasting

2.000 50.420

• Aan kas

52.420

Het verschil tussen beide kasboekingen - € 50.000 - onttrok de CFO aan de kas. Op deze wijze werd in nog geen drie jaar totaal ruim € 2,5 miljoen onttrokken. Het bijzondere aan deze fraude was dat de werkgever in eerste instantie niet benadeeld werd. Toen de Belastingdienst de boeken kwam controleren werd dit anders.

Verschillende soorten schade Vestia is (net) niet ten onder gegaan aan de ‘derivatenfraude’ en ook de SNS-Bank heeft een omvangrijke fraude doorstaan.

Maar het gaat het bij fraude om meer dan alleen geld. De financiële schade van fraude is vaak ondergeschikt aan de emotionele schade. Hoe kan het dat die aardige, hardwerkende, behulpzame man (ja, fraudeurs zijn vaker man dan vrouw) een fraudeur is?

De financiële en emotionele schade zijn op hun beurt weer ondergeschikt aan de

imagoschade. De ‘derivatenfraude’ bij Vestia en ook fraudes bij Rochdale, Laurentius en andere woningcorporaties hebben niet alleen deze organisaties, maar ook de sector als geheel een negatief imago gegeven. Deze vorm van schade werkt vele jaren door, zowel voor organisaties in de publieke als in de private sector. Het is daarbij niet onbegrijpelijk maar wel ironisch dat ondernemingen precies vanwege de angst voor imagoschade vaak geen aangifte doen als zij slachtoffer zijn van fraude.

Is fraude te voorkomen?

Fraude is nooit te voorkomen.

Zelfs de aanvullende werkzaamheden die de controlerend accountant verricht, sluiten fraude niet uit. Wel kunnen maatregelen worden genomen die het risico op fraude kunnen verkleinen. Kort en goed komen die op het volgende neer: zorg voor de juiste procedures om fraude tegen te gaan; zorg voor integere stakeholders en zorg voor een bedrijfscultuur waarin fraude niet wordt getolereerd.

Dergelijke maatregelen zijn eenvoudig in te voeren. Het zet geen zoden aan de dijk om alles tot in detail ‘dicht te zetten’; een fraudeur weet immers altijd wel een muizengaatje te vinden. Het middel wordt dan soms erger dan de kwaal. Pas in plaats daarvan het Pareto-principe toe: 20% van alle mogelijke maatregelen dekt vaak al 80% van de risico’s.

En mocht een grotere risicodekking vereist zijn, vergroot in dat

RISK

geval de inspanningen proportioneel. Proportionaliteit vereist dat eerst goed nagedacht wordt over de risico’s die moeten worden ingedamd om fraude te voorkomen. Nadenken zorgt er ook voor dat die 20% van Pareto uit de meest effectieve maatregelen bestaan. Het begint echter allemaal bij de bewustwording dat fraude een risico voor iedere organisatie vormt. Bewustwording is de belangrijkste stap bij preventie.

Taak CFO En daar ligt een belangrijke taak voor de CFO, als spin het financiële en procedurele web binnen iedere organisatie: zorg dat de interne organisatie op orde is, dat procedures de belangrijkste risico’s ‘dekken’ en dat adequate functiescheiding wordt gerealiseerd. Maar zorg ook dat de medewerkers worden getoetst op integriteit. Dat hoeft niet altijd een ‘screening’ te zijn, maar praat met medewerkers over integriteit en leg in teams vragen voor over ethisch financieel (en andersoortig) gedrag. Dat leidt tot bewustwording bij medewerkers en inzicht in hun attitude. En tot slot en in het verlengde daarvan, zorg voor een cultuur waarbij de gedrags- en integriteitscodes meer zijn dan een papieren tijger. Breng de inhoud onder de aandacht, zorg voor benaderbare meldpunten en - niet onbelangrijk - geef in alle opzichten het goede voorbeeld. Zorg er als CFO voor dat je niet zelf onderwerp wordt van geruchten, verwijten of een onderzoek.

Wees voorbereid Wat als fraude zich dan toch voordoet? Dan moet er gehandeld worden. Goed voorbereid zijn op fraude helpt. Zorg dat er een plan, of nog beter, een draaiboek klaar ligt. Voorkom dat besluitvorming is gebaseerd op emoties, dus regel in goede tijden een protocol dat gevolgd kan worden in slechte tijden.

Neem in het draaiboek op welke medewerkers geïnformeerd en betrokken moeten worden bij besluitvorming. Maak ook duidelijk welke externe stakeholders in welke fase dienen te worden geïnformeerd; denk daarbij ook aan toezichthouders en de controlerend accountant. Leg vast onder welke omstandigheden welke maatregelen van toepassing zijn en vooral: besluit vooraf al over het al dan niet doen van aangifte van strafbare feiten.

Met een dergelijke voorbereiding voorkomt de leiding van een onderneming dat emoties en (financiële) zorgen de besluitvorming beïnvloeden; leg de kaders dus vooraf vast. Bovendien gaat het opstellen van een draaiboek vaak gepaard met vruchtbare discussies over het fenomeen fraude, die bijdragen aan de broodnodige bewustwording.

Maar bovenal, vertrouw als CFO niet altijd alleen maar op procedures, op de integriteit van mensen en op de zorgvuldig gekweekte bedrijfscultuur. Vertrouw ook op, wat ik noem, het onderbuikgevoel: de signalen die een brein dat is gevoed door kennis en jarenlange ervaring on-

bewust afgeeft en waardoor het bewustzijn even blijft haken. Het is geen uitzondering dat mensen voorbijgaan aan niet logische gebeurtenissen en signalen terwijl ze wel even dat haakje voelden. Achteraf blijkt dan pas dat daaraan ten onrechte geen aandacht is besteed. Wees alert op dat soort haakjes en analyseer wat de trigger geweest kan zijn. Het kan een hoop ellende voorkomen. •

Bart Bruin Bart Bruin, forensisch accountant en medeoprichter en directeur van Integis, is als docent verbonden aan Nyenrode Business Universiteit voor de Bacheloropleiding Accountancy. Hij treedt ook op als arbiter bij het Nederlands Arbitrage Instituut.

C F O MAG AZ IN E • 4 3

INTERVIEW

PETER LIGTERINGEN, VAN CFO THE WORKS EN YOUNGCAPITAL

“DE PLOTSELINGE KRIMP DOOR CORONA DRUISTE VOLLEDIG IN TEGEN DE AARD EN ENERGIE VAN ONS BEDRIJF” Over werken in een crisissituatie, digitale transformatie en over de toekomst van YoungCapital onder de vleugels van moederbedrijf The Works.

Tekst Jaime Donata en Monica Preller Beeld Geert Snoeijer

O

ndanks de coronacrisis stond er vorig jaar geen omzetverlies op de balans voor The Works. De internationale recruitmentgroep is sinds 2021 het moederconcern van het bekende Nederlandse jongerenuitzendbureau YoungCapital waar het ooit uit voortkwam. In 2020 stond YoungCapital op nummer 5 in de Top 250 Groeibedrijven. Nu is het bedrijf - dat sinds vorig jaar opereert onder de naam The Works - in de running om de tweede plek in de Nederlandse uitzendbureaumarkt te veroveren. Wij spraken CFO Peter Ligteringen, vlak na het opheffen van de meeste coronamaatregelen en vlak vóór het uitbreken van de oorlog in Oekraïne over werken in een crisissituatie, digitale transformatie en over de toekomst van YoungCapital onder de vleugels van moederbedrijf The Works.

Corona learnings Ligteringen: “Het begin van de coronacrisis was voor ieder bedrijf een moeilijke tijd, ook voor ons. Wat

4 4 • CFO MA GA ZINE

begon als een gezondheidscrisis, werd al snel een financiële crisis. De NS, één van onze grootste klanten, reed veel minder. De KLM, ook een klant, vloog niet meer. De plotselinge krimp door corona druiste volledig in tegen de aard en energie van ons bedrijf.

The Works - ooit ontstaan uit Studentenwerk en YoungCapital - is een echt groeibedrijf. Eén van de oprichters heeft als motto: ‘groei is de opdracht’.

Dat de maatschappij zodanig op de rem kwam te staan, dat hadden we nog nooit meegemaakt.

En het ging enorm snel. Om grip op de situatie te houden en de zaken goed te kunnen overdenken hebben we toen verschillende toekomstscenario’s gemaakt. In het donkerste scenario zouden we dertig procent verliezen ten opzichte van 2019 en zouden veel van onze contracten verloren gaan. We hebben dat uiteindelijk ook eerlijk en transparant gecommuniceerd naar het hele bedrijf, en verteld welke acties we moesten ondernemen om onszelf financieel gezond te houden. Eerlijk is eerlijk - het duurde wel even voordat we dit aandurfden, want

INTERVIEW

C F O MAG AZ IN E • 4 5

INTERVIEW

het was best heftig. Achteraf ben ik heel blij dat we het worst case scenario toch snel naar buiten hebben gebracht, want je neemt je mensen dan wel eerlijk mee in je dilemma’s. Gelukkig merkten we al snel dat de ware kracht van ons human-based techbedrijf naar boven kwam en is dit scenario nooit realiteit geworden.”

Wat de situatie extra bijzonder en beladen maakte, is de gemiddelde leeftijd van de werknemers: 27 jaar. Ligteringen: “Voor veel collega’s was de coronacrisis de allereerste economische crisis in hun werkzame bestaan. Natuurlijk komen er dan emoties los - niet alleen door de financiële onzekerheid, maar in dit geval bijvoorbeeld ook vanwege het thuiswerken. Bij ons was de techniek om van huis uit te kunnen werken gelukkig goed geregeld, maar dat loste niet alles op. Zo was er een collega die net een maand alleen in haar nieuwe eigen huis zat, doodongelukkig. Ze miste mensen om zich heen, uit haar oude studentenhuis, op haar werk - en ging tijdelijk bij haar ouders wonen. Toen heb ik gezegd: ´kom toch maar gewoon lekker naar kantoor´. Op haar afdeling zat namelijk maar vier man, terwijl er normaal gesproken zestig werken.”

Ligteringen heeft zichzelf altijd gehouden aan het landelijke coronabeleid maar merkte ook dat werknemers de verantwoordelijkheid aankonden om zelf afwegingen te maken over thuiswerken: “Onze kantoren hebben we altijd open gehouden om mensen de ruimte te geven naar een veilige werkplek te gaan. Dat konden we doen omdat we zagen dat onze collega’s zich bewust waren van de risico’s.

Dat was vrijblijvend, en niemand was verplicht om naar kantoor te komen.”

Tot grote opluchting van Ligteringen was het corona-dieptepunt een punt en geen uitgestrekte vallei.

“Na het uitbreken van de crisis en het delen van het worst case scenario, kwam al snel onze kracht en onze snelheid naar boven. We hadden een crisismeeting op woensdag en de maandag erop lag een nieuwe strategie klaar om aan de eigenaren te presenteren. We konden ook geen aanspraak maken op de NOW-regelingen van de overheid.

We hebben alles zélf en op eigen kracht moeten

4 6 • CFO MA GA ZINE

doen. Maar waar het uitzicht eerst héél donker was, kwam er gelukkig een kentering in de markt en kregen we, al met al, de wind in de rug: er waren bijvoorbeeld opeens heel veel bezorgers nodig door alle bestellingen aan huis. Die mensen hadden wij in onze database. En er waren ontzettend veel mensen nodig om coronagerelateerd werk te doen.

Zo moesten we op gegeven moment duizend man per week opleiden en instromen bij de GGD-coronahotline. Hierdoor konden we een paar maanden later de mensen terughalen die we eerder, aan het begin van de crisis, hadden moeten laten gaan. De grootste uitdaging voor mij als CFO was uiteindelijk vooral om mensen bij elkaar te houden. Ik heb mijzelf daarin nog het meest verbaasd: in die turbulente tijd vond mijn team mij een rustgever, terwijl ik zelf denk dat ik als een stuiterbal tekeer ga. Dat had ik niet verwacht van mezelf. Maar mijn vrouw heeft me dat toen ook wel teruggegeven, dus mijn collega’s waren niet de enige die het zagen.”

Tech saves the day Naast doortastende, rustgevende karakters binnen de organisatie en een snel veranderende arbeidsmarkt, hielp ook moderne technologie om het bedrijf uit de put houden. Ligteringen: “Vanaf het begin van de coronacrisis hebben we nog meer ingezet op innovatie. Zo werd YoungCapital Direct ontwikkeld. Hét self-service platform waar werkgevers en uitzendkrachten aan elkaar gekoppeld kunnen worden voor kortlopende klussen, zonder tussenkomst van een recruiter. We merkten namelijk dat mensen steeds meer flexibiliteit verlangen en de regie in eigen hand willen nemen. Ze denken: ‘het regent, ik wil werken, of: het is mooi weer, ik wil naar het strand en juist niet werken.’ Voor werkgevers is het een kans om korte shifts te vullen.

Platforms die inspelen op snelheid en flexibiliteit nemen nu een vlucht.”

Hoewel het platform nog relatief jong is, zijn de eigenaren van The Works (Hugo de Koning, Bram Bosveld en Rogier Thewessen) al sinds de oprichting - 22 jaar geleden - met tech en IT in de weer. Het zit in het DNA van de organisatie. Ligteringen: “Onze

online visibility en positie vormde echt de basis van het succes van YoungCapital en daarmee zijn we binnen onze branche inmiddels onverslaanbaar, ook onder onze nieuwe naam. IT faciliteert onze unieke aanpak waarbij we mogelijke kandidaten niet bellen, maar zij - vanwege onze sterke positie - bij ons uitkomen als ze een baan zoeken. We hebben echt een digitale community opgebouwd waar mensen zelf functies kunnen zoeken die ze interessant vinden. Voor bijbanen en uitzendwerk hebben ze YoungCapital. En voor talent programmes of specialistische functies in IT en Finance hebben we YoungCapital NEXT.” Al in 2003 werd internetbedrijf Noxa aangekocht en sindsdien zijn de mannen achter The Works altijd blijven investeren in IT. “Sterker nog, we hebben sinds kort een eigen tech-bedrijf gelanceerd: DASH, waar we alle tech- en IT-ontwikkelingen samenbrengen voor de hele groep. Om zo onze tech-basis, voor alle labels en alle landen, nog meer te versterken. Ik ben zelf misschien wel een fossiel in het bedrijf: ik gebruik als enige op kantoor nog een printer en ik was verknocht aan Microsoft. Nu is alles is bij ons Google, of in ieder geval een cloudoplossing.”

Finance vertelt Finance en IT trekken binnen het bedrijf trouwens hand in hand op, wil Ligteringen nog even benadrukken. Deze kruisbestuiving leidt precies tot de

adviserende rol voor finance waar op dit moment zo naar gezocht wordt door veel bedrijven. Ligteringen: “Verslaglegging is bij finance natuurlijk belangrijk, maar het liefst zijn we op zoek naar manieren om data zo efficiënt mogelijk te gebruiken. We verrijken marktdata bijvoorbeeld met onze eigen, interne data: zo kunnen we de recruitment-en salesteams van actiegericht advies voorzien. We hebben al langer onze P&L in een kubus staan, waardoor inzicht beschikbaar is over het resultaat van bijvoorbeeld een vestiging, klant of specialty.

Inmiddels is deze ook verrijkt met forecast gegevens en geografisch marktdata op basis van omzet, uren en vacatures. Hierdoor komen scenario’s tot leven. Het geeft ons heel veel inzicht in onze performance en waar we winst of verlies draaien, of waar dat mogelijk gaat gebeuren. Zo proberen we met finance de beste aanbevelingen doen voor de hele business, en helpen we sturen, in plaats van alleen maar vertellen hoe geweldig afgelopen week was.”

Niet alleen de IT’ers bij finance stellen zich communicatief op bij The Works: maar alle afdelingen gaan de dialoog aan met elkaar. Ligteringen: “Normaal gesproken is het zo dat een debiteurenafdeling vooral problemen mag oplossen, bijvoorbeeld als een factuur niet is betaald. Bij ons zet debiteuren - wat bij ons overigens Customer Advice heet - vaak ook een actie in gang. Een niet betaalde factuur is namelijk ook vaak een signaal dat

C F O MAG AZ IN E • 4 7

verleden. Als je de link wilt maken naar de toekomst heb je meer nodig dan alleen getallen. Er kunnen zich altijd onverwachte ontwikkelingen voordoen: corona, vorig jaar het vrachtschip met cruciale onderdelen dat vast kwam te zitten in het Suezkanaal, verloren dagen waar onze performers noch de klant direct iets aan kan doen. Daarom hebben we elke maand een gesprek met onze vestigingen om te vragen naar hoe het écht met onze opdrachtgevers gaat. Een menselijke en dus kostbaarder aanpak, maar de uitzendbranche gáát over mensen – dus je hebt altijd te maken met onvoorziene omstandigheden”, aldus de CFO.

De kracht van de gemeenschap

een bepaald proces niet goed loopt. En processen verfijnen, daar krijgen wij ook energie van. Veel verwerkende taken zijn inmiddels geautomatiseerd met IT en RPA.”

Cultuuromslag Die raadgevende functie van finance kwam overigens niet zonder omhaal tot stand. Het geautomatiseerd verwerken van allerlei data vereiste wel degelijk een kleine cultuuromslag in de hele organisatie. Ligteringen: “Mensen stonden er niet direct voor open om geadviseerd te worden. In het begin was het zo van: ‘Oh jee, control komt langs om te vertellen hoe onze resultaten zich verhouden tot de marktkansen.’ Ik snap ook dat het best wel vervelend is als iemand van finance zegt: ‘Het marktaandeel is gedaald in jouw provincie, heb je die tender verloren?’ Toen zijn we niet achter onze beeldschermen blijven zitten, maar naar de vestigingsmanagers toegegaan om in gesprek te gaan en te laten zien dat we geen kwaad in de zin hebben.

Uiteindelijk moet je het samen doen.”

Ondanks de kansen die data biedt, ziet Ligteringen ook in dat het geen heilige graal is: “Uiteindelijk zegt data ook niet alles. Het zijn gegevens uit het

4 8 • CFO MA GA ZINE

Onvoorziene omstandigheden of niet, The Works heeft zich zonder omzetverlies staande weten te houden. Hoe doen ze dat toch? Ligteringen:“We houden de KPI’s goed in de gaten, we maken zaken bespreekbaar en helpen met het spotten van kansen. We vertellen onze mensen welke impact zij kunnen maken, voor klanten, maar ook voor flex- en uitzendkrachten. En zoals ik al eerder zei: we zijn het in de uitzendbranche gewend om met onvoorspelbaarheid om te gaan. Je hebt nu eenmaal te maken met ‘ziek en piek’ in deze tak van sport. Als een groot deel van de markt wegvalt, komt daar bijna altijd weer een grote vraag voor terug. Daarnaast lopen we digitaal gewoon voor op de markt, omdat we vanaf het begin een internationaal netwerk van jobboards en -platforms hebben opgebouwd met sterke posities in de zoekmachines. We zijn geen geld kwijt aan het plaatsen van vacatures op websites als Indeed, maar hebben zelf een heel groot databestand vol werkzoekenden, hierdoor kunnen we heel snel werkgevers en werkzoekenden aan elkaar koppelen.”

Deze aanpak is niet alleen kostenbesparend, maar is onderdeel van het gedachtegoed. Ligteringen: “Wij zijn ooit begonnen om mensen zelf de regie in handen te geven over hun toekomst. Bij veel uitzendbureaus gaat het zo: er komt een aanvraag binnen, de kaartenbak wordt doorgenomen en er worden kandidaten gebeld. Bij ons worden de leden van onze community constant getriggerd om te solliciteren en om zelf keuzes te maken over hun carrière.”

INTERVIEW

Die gemeenschapszin laat het bedrijf, voor wie er oog voor heeft, ook terugkomen in Everybody Work, een recent - in samenwerking met Stichting 180 - opgericht coachingstraject voor jongeren met afstand tot de arbeidsmarkt: “De personeelstekorten van nu zijn voor de samenleving een kans om te kijken naar mensen die op dit moment nog niet meedoen. Overheidsklanten staan daar nog meer voor open dan commerciële partijen. Al blijft het ook in de publieke sector soms nog net te vaak bij mooie woorden. Uitzenden blijft al met al een marge-business die over stuivers gaat. Bij Everybody Work kan dat wringen, maar dit traject vereist nu eenmaal wat meer tijd en begeleiding en daar investeren wij graag in. Nu de werkgevers nog!”

Alle jongeren bereiken YoungCapital en moederbedrijf The Works, kijken vol enthousiasme naar de toekomst. “We zitten nu in de top-drie van grote spelers in de Nederlandse markt. Meerdere uitzendbureaus vechten om de tweede plek, maar wij gaan er voor. Dat gaan we doen door ons kandidatenbestand nog breder aan te vullen. Het grootste gedeelte daarvan bestaat namelijk uit jongeren onder de 35 jaar. Dat is ook onze kracht. Met YoungCapital richten we ons op jongeren, en bieden we onder andere bijbanen en uitzendwerk aan. Maar we doen méér dan dat. Zo hebben we een opleidings- en detacheringslabel YoungCapital NEXT - gericht op Finance & IT - en hebben we verschillende jobboards, zoals StudentJob en Jobbird.com. Om dit allemaal een duidelijke plek te geven, en ervoor te zorgen dat we een organisatie hebben waarbij dit elkaar versterkt, hebben we vorig jaar onze nieuwe holding identiteit - The Works - gelanceerd. We spelen soms ook met het idee om, onder deze paraplu, andere merken of labels op te starten om zo een vaste plek te vergaren binnen bepaalde sectoren: de overheid of de techniek.”

Naast groei binnen de landsgrenzen is de blik ook naar buiten gericht. Ligteringen: “We willen met onze verschillende merken en diensten groter worden in Europa, met name in Duitsland, Engeland en Scandinavië. Niet te ver naar het zuiden, België is al ver genoeg. Het doel in Duitsland is om

de omzet te blijven verdubbelen. We hebben daar met YoungCapital al een lokaal hoofdkantoor en meerdere vestigingen voor een landelijke dekking - ook met een eigen directie. We willen de komende jaren echt álle Duitse jongeren aanspreken.

Eigenlijk maken we daar nu dezelfde groei door als de afgelopen jaren in Nederland.”

Risk De groei gaat natuurlijk ook met risico’s gepaard.

Wetgeving en schaarste op de arbeidsmarkt zijn de grote risks die Ligteringen ziet: “De wetgeving rondom uitzenden is in Nederland best ver ontwikkeld, maar het is ook politiek, en iedereen heeft er een mening over. Hoe meer regeltjes er zijn, hoe moeilijker het wordt om het goed te doen. Een voorbeeld is de inlenersbeloning. We willen allemaal dat een uitzendkracht niet minder betaald krijgt dan een vaste werknemer. Dat is heel logisch. Maar neem de KLM: bij bepaalde diensten mag je naast de piloot zitten. Mag een uitzendkracht dat ook? Bij de NS heb je ongeveer hetzelfde verhaal met conducteurs die gratis eersteklas mogen reizen. Het is niet altijd duidelijk of uitzendkrachten dat ook kunnen doen.”

Ligteringen bekijkt het op een positieve manier: “We zien het risico van wetgeving als een kans en niet als een bedreiging. Wij geloven namelijk in hulp bij ‘ziek en piek’ en in de flexibele arbeidsmarkt. We willen uitzendkrachten ook niet langer dan vier jaar vasthouden, daar zien wij geen heil in en het past niet bij onze doelgroep. We zullen een uitzendkracht ook nooit minder betalen dan een vaste kracht. Wij helpen jongeren aan hun eerste ervaringen op de arbeidsmarkt, de eerste stappen van hun carrière.”

Het tweede risico leidt, schaarste op de arbeidsmartk leidt voor The Works tot druk om op tijd goede kandidaten te leveren. “Er is nu veel vraag naar uitzendkrachten met enorme krapte in het gehele land. Sales heeft wat dat betreft op dit moment de makkelijkste baan, maar we moeten het wel waarmaken.”

Met de successen van de afgelopen decennia lijkt het zeer onwaarschijnlijk dat The Works en YoungCapital dit niet gaat lukken. Of, zoals Ligteringen het uitdrukt: “Ik zie het liefst kansen.” •

C F O MAG AZ IN E • 4 9

E S S AY C F O D AY 2 0 2 2

THE INVISIBLE HAND 2.0

DE ONZICHTBARE HAND VAN DE CFO: MVO ALS RISICOMANAGEMENT Arjan Leenen, voormalig CFO bij EXIN, studeerde naast zijn werk filosofie. Geïnspireerd door CFO Day 2022 schreef hij een essay over Adam Smiths ‘Invisible hand’, MVO en de CFO. Tekst Arjan Leenen Beeld Shutterstock

5 0 • CFO MA GA ZINE

E S S AY C F O D AY 2 0 2 2

S

teeds meer bedrijven voeren een beleid waarin maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) een centrale rol speelt. Maar net als beleid op andere vlakken, moet ook MVO-beleid verantwoord worden aan aandeelhouders. De rol die de CFO hierin speelt wordt steeds groter. Soms zal het MVO-beleid bedrijfseconomisch te onderbouwen zijn, maar vaak zijn er ook onderdelen van MVO-beleid die geen duidelijke bedrijfseconomische rationale kennen. Wat doe je als CFO in zo’n geval? En wat doe je wanneer je ook nog eens te maken hebt met aandeelhouders en een Raad van Commissarissen die vinden dat een onderneming toch vooral aandeelhouderswaarde moet nastreven en van mening zijn dat MVO alleen maar afleidt van de kerntaak van de onderneming? En wat doe je als ook je eigen gevoel zegt dat je onderneming maatschappelijk verantwoord dient te ondernemen, maar je ratio het eens is met de aandeelhouders die vinden dat MVO alleen maar afleidt van aandeelhouderswaarde?

De afgelopen maanden heb ik geprobeerd om op deze vragen een antwoord te geven, geprikkeld door het thema van CFO Day 2022 ‘The Invisible Hand’, dat mij aansprak, zowel in mijn rol als voormalig CFO als in mijn schaduwbestaan als filosoof.

Mijn vraag was: op welke manier kan Adam Smiths theorie over ‘The Invisible Hand’, het zelfregule-

rende principe dat, zonder dat we het doorhebben, onze economie zou besturen, de CFO helpen bij het verantwoorden van MVO-beleid?

MVO vanuit aandeelhouderswaarde Laat mij beginnen met een korte toelichting op het gedachtegoed van de 18de eeuwse denker, Adam Smith die aan de basis staat van het thema van CFO Day 2022. In zijn werk, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, dat Smith voltooide in 1776, zorgde hij voor een paradigmaverandering binnen het economisch denken. In deze publicatie introduceerde hij, onder andere, het zelfregulerend principe van de ‘Onzichtbare Hand’. Een principe dat beschrijft hoe de ondernemer, door te handelen vanuit het instinct van eigenbelang, de maatschappelijke welvaart opstuwt.

Veel van Smiths inzichten staan nog altijd aan de basis van ons economisch denken over de benefits van de ´vrije markt´. Ons economisch denken heeft echter niet stilgestaan sinds de 18de eeuw en zeker in de 20ste eeuw zijn er nog belangrijke innovaties opgetreden.

Eén van de meest recente innovaties in onze economische kennis is het Discounted Cash Flow (DCF) model. In mijn ogen is het, samen met het systeem van dubbel boekhouden, de belangrijkste innovatie ooit op bedrijfseconomisch niveau. Het DCF-model is de kern van de hedendaagse theorie

C F O MAG AZ IN E • 5 1

E S S AY C F O D AY 2 0 2 2

rondom aandeelhouderswaarde gaan vormen en raakt daarmee direct de drijfveer achter Smiths Invisible Hand, en zijn lofzang op het eigenbelang van ondernemers en investeerders.

Zelf ben ik van mening dat het handelen uit eigenbelang van Adam Smith en de innovatieve uitwerking van dit eigenbelang in het Discounted Cash Flow model elkaar dusdaning versterken dat het concept van The Invisible Hand doorgeëvolueerd kan worden naar The Invisible Hand 2.0. Deze symbiose van The Invisible Hand en het DCF-model biedt een bruikbare rationale voor het voeren van een economisch duurzaam MVO-beleid. Laat mij u meenemen naar The Invisible Hand 2.0.

Paradigmawisseling economisch denken Het jaar 1776 was een belangrijk jaar voor het kapitalisme. Natuurlijk, op 4 juli 1776 werd de Amerikaanse onafhankelijkheidsverklaring afgekondigd.

Met deze verklaring gingen de 13 Amerikaanse kolonies een geheel eigen koers varen, los van de Britse monarchie. De onafhankelijkheid van de Verenigde Staten van Amerika, de natie die later het boegbeeld van het kapitalisme zou worden, was een feit.

Het jaar 1776 was echter ook nog om een andere reden een belangrijk jaar voor het kapitalisme. In hetzelfde jaar, publiceerde Adam Smith zijn magnus opus: An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations. Deze publicatie zorgde voor een paradigmawisseling in het economisch denken.

Vóór Smiths publicatie was het belangrijkste economische denkkader het Mercantilisme. Theorievorming binnen dit kader vond plaats vanaf de 16de eeuw tot ongeveer halverwege de 18de eeuw.

Belangrijk uitgangspunt van het Mercantilisme was

5 2 • CFO MA GA ZINE

dat elke transactie een winnaar en een verliezer heeft. Rijkdom werd binnen het Mercantilisme afgemeten aan de accumulatie van edelmetalen. Ook was men van mening dat de economie in causale wetten gevat zou kunnen worden. Dit laatste betekende dat wanneer men die causale wetten identificeerde, de economie ook goeddeels bestuurd zou kunnen worden, door bijvoorbeeld de overheid.

The Wealth of Nations brak echter met deze uitgangspunten. Volgens Smith konden alle partijen die betrokken zijn bij een transactie, voordeel behalen. Duurzame rijkdom werd volgens Smith niet bereikt door de accumulatie van grote voorraden edelmetaal, maar door een dynamische stroom aan goederen en diensten - en een tegengestelde stroom aan geld. Daarnaast was Smith van mening dat de economie niet begrepen zou kunnen worden in de vorm van causale wetten - en dus ook helemaal niet vanuit zo’n vermeend begrip zou moeten worden aangestuurd. De economie zou juist overgelaten moeten worden aan de markt, met slechts een beperkte overheidsbemoeienis. Samen met nog andere concepten, zoals ‘arbeidsdeling’, legde Smith hiermee de basis voor het moderne economische, ‘kapitalistische’ denken.

De Onzichtbare Hand Het meest bekende en tot de verbeeldingsprekende concept uit The Wealth of Nations is het concept van de Onzichtbare Hand gebleken, ook al wordt dit concept eigenlijk slechts éénmaal genoemd in de hele publicatie (en ook daarna maar twee keer in andere publicaties van Smith). Volgens Adam Smith was de Onzichtbare Hand een zelfregulerend mechanisme, een voortvloeisel van het uit

E S S AY C F O D AY 2 0 2 2

eigenbelang handelen van de ondernemer. Het idee van Smith was ook dat wanneer de ondernemer zijn eigen rijkdom nastreeft, dit direct ten goede komt aan de rijkdom van de natie als geheel.

Dit effect wordt nog eens versterkt doordat de ondernemer, voor zijn eigen zekerheid, geneigd is om zijn kapitaal bij voorkeur aan te wenden in de thuiseconomie en niet in buitenlandse economieen.

De rijkdom van de ondernemer sijpelt vervolgens, aldus Smith, via verschillende mechanismes, door naar de hele maatschappij: tegenwoordig noemen we dit het zogenaamde ‘trickle down effect’ (al komt die term niet voor in het werkt van Smith).

Met het nastreven van zijn eigen rijkdom creëert de ondernemer welvaart voor de natie. Hij staat niet alleen aan de basis van werkgelegenheid en consumptie, het ‘trickle down effect’ zou zich ook manifesteren in een lucratief systeem van belas-

tingheffing door de staat, waarbij uiteindelijk de hele maatschappij gebaat is.

Ook vandaag de dag zien we hoe ondernemingen het ‘trickle down effect’ van hun succes proberen te kwantificeren. Zo wijdt Apple meerdere pagina’s op de eigen website aan het feit dat de multinational in 2021 meer dan 10 miljard euro heeft uitgegeven bij Europese leveranciers. Ook lezen we dat Europese ontwikkelaars sinds de lancering van de AppStore in 2008 meer dan 20 miljard euro hebben verdiend met de verkoop van apps en dat er 1.760.000 banen zij gecreëerd, waarvan 22.000 bij Apple zelf. Kortom, de successen van Apple ‘trickelen’ lekker door naar de Europese burger. Lang leve de onzichtbare hand!

De Onzichtbare Voet Zonder een politiek-ideologisch oordeel te vellen, denk ik dat gesteld kan worden dat Smiths princi-

C F O MAG AZ IN E • 5 3

E S S AY C F O D AY 2 0 2 2

pe van The Invisible Hand, ‘het vrije marktdenken’, lange tijd de norm is geweest van hoe we hier in het Westen aankijken tegen onze economie. Zelfs Karl Marx en Friedrich Engels, die beiden zeer kritisch stonden ten opzichte van Smiths denken, erkenden dat het kapitalisme aan de basis ligt van de onvermijdelijke weg naar de door hen voorspelde klasseloze maatschappij. Ook volgens veel andere economen lag - en ligt - het denken van Smith, zij het met veel vallen en opstaan, ten grondslag aan de economische groei die hier de afgelopen eeuwen heeft plaatsgevonden.

Tegelijkertijd zien steeds meer economen, ook zij die zichzelf niet direct rekenen tot de gestaalde kaders van de revolutie, dat het nastreven van eigenbelang zoals Smith dat voorstond, ook andere, onbedoelde, neveneffecten heeft. Neveneffecten die minder fraai en wenselijk zijn: bijvoorbeeld de steeds grotere inkomensongelijkheid, de opwarming van de aarde, of de vervreemding van de werknemer ten opzichte van de vruchten van zijn arbeid.

Net zoals Smiths gewenste neveneffecten van de Onzichtbare Hand - de toename van maatschappelijke welvaart - komen de negatieve neveneffecten ook onzichtbaar tot stand. Deze negatieve neveneffecten worden daarom soms wel geduid met de term, De Onzichtbare Voet.

There is no alternative?

Ondanks de negatieve neveneffecten blijft de Onzichtbare Hand voor veel economen een aansprekend concept. Vooral ook om dat tot op de dag van vandaag het andere uiterste, de planeconomie, geen succes is gebleken om tot grote welvaartsgroei te komen. Toch zien we dat Smiths Onzichtbare Hand voor een belangrijk deel van de maatschappij geen bruikbaar denkraam meer is.

De kritiek op de Invisible Hand is niet nieuw. Op

5 4 • CFO MA GA ZINE

verschillende momenten door de eeuwen heen is de Smiths lofzang op het ‘handelen uit eigenbelang’ onder grote druk komen te staan, met soms grote gevolgen: opstanden, revoluties, onteigeningen door de staat. Deze onvrede leidde er, onder ander, toe dat de jaren ’60 en ’70 een hoogtepunt kenden wat betreft overheidsbemoeienis met de economie, het sociaaleconomisch denken. Uiteindelijk leidde de kritiek op Smith denken, hier in het westen tot een verzorgingsstaat die in meer of mindere mate het ‘trickle down effect’ afdwingt en reguleert: niet echt meer de Invisible Hand uit Smiths ideaalplaatje.

Als een pendulum is het ideaal van marktregulering en economische herverdeling in de daaropvolgende jaren weer de andere kant op gaan bewegen, mede onder invloed van het denken van Milton Friedman (1912 - 2006), econoom en voorvechter van het vrijemarktkapitalisme. In 1970 publiceerde Friedman in The New York Times zijn theorie onder de titel: A Friedman Doctrine: The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits. Hiermee werd aandeelhouderswaarde weer tot primaat van de onderneming gemaakt. In de jaren ’80 en ’90, mede ook onder druk van wegvallende economische groei, werd er weer meer vertrouwd op Smiths Onzichtbare Hand.

Sinds de jaren ’90 slingert de maatschappelijke opinie weer de andere kant op. Er komt weer meer oog voor de Onzichtbare Voet. Termen als Corporate Social Responsibility (CSR) en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) raakten in zwang.

Tegenwoordig zijn ze bij veel ondernemingen een integraal onderdeel van het ondernemingsbeleid, hetzij vanuit innerlijke overtuiging, hetzij om tegemoet te komen aan de publieke opinie.

De vraag is: wat brengt de toekomst? Zijn wij als bedrijfsleven en maatschappij overgeleverd aan

E S S AY C F O D AY 2 0 2 2

DCF-model

de politieke waan van de dag die, onder druk van maatschappelijke ontwikkelingen, heen en weer slingert tussen vrijemarktdenken en overheidsingrijpen? Of is er een regulerend principe waarmee we tot een stabiele, evenwichtige manier van ondernemen kunnen komen met een zo klein mogelijke Onzichtbare Voet?

Discounted Cash Flow model Zelf geloof ik dat er een zelfregulerend economisch principe bestaat - en ook dat de economie hiervoor niet afhankelijk hoeft te zijn van een externe partij, zoals de overheid. Dit regulerend mechanisme vind ik terug in het Discounted Cash Flow model, het model dat invulling geeft aan het begrip ‘aandeelhouderswaarde’, oftewel het eigenbelang van de ondernemer, zonder dat het blind is voor de Onzichtbare Voet.

Een gangbare definitie van het kapitalisme is dat het een economisch systeem is gebaseerd op investeringen van geld in de verwachting hiermee in de toekomst winst te maken. Het Discounted Cash Flow-model geeft aan hoeveel aan geld geïnvesteerd kan worden bij een gegeven toekomstige verwachting wat betreft geldstromen en risico-inschatting. Daarmee sluit het DCF-model direct aan op deze definitie van het kapitalisme. Wanneer meer wordt geïnvesteerd dan de DCF-waarde, maakt de investeerder een slechte beslissing.

Wanneer minder geïnvesteerd hoeft te worden dan de DCF-waarde, kan de investeerder positief oordelen. Wanneer de benodigde investering gelijk is aan de DCF-waarde, dan kan de investeerder in principe indifferent staan ten opzichte van de investeringsmogelijkheid.

Het DCF-model wordt niet door iedere CFO als even praktisch ervaren. Als nadeel wordt gezien dat het vraagt om meerjarige voorspellingen te geven van ´te genereren geldstromen´ en om

Het DCF-model stelt dat de huidige waarde van een ‘asset’ gelijk is aan de som van de geldstromen die deze asset zal opleveren gedurende de jaren. In het model wordt de geldstroom in jaar n verdisconteerd tegen een risicopercentage.

Hiermee wordt de huidige waarde van deze geldstroom in jaar n vastgesteld.

In formulevorm wordt dit weergegeven zoals onderstaand.

Hierbij staat CFn, in de teller, voor de cashflow in een bepaald jaar en r, in de noemer, voor het risicopercentage.

De exponentiële toename van de noemer in de toekomst zorgt ervoor dat een cashflow op korte termijn waardevoller is dan een cashflow van dezelfde omvang later in de tijd. Dit principe is geenszins nieuw. In een vereenvoudigde vorm kennen wij dit principe als het gezegde ‘beter één vogel in de hand, dan tien in de lucht’.

invulling te geven aan waardes voor het lastig te vatten concept ‘risico’. Voor het waarderen van te nemen investeringen wordt daarom ook vaak gebruikgemaakt van meer eenvoudige waarderingsmethoden, bijvoorbeeld op basis van ‘historische winstgevendheid’,‘relatieve waardering’ ten opzichte van concurrenten, of ‘terugverdientijd’.

In veel gevallen is het ook geen enkel probleem om deze meer eenvoudige waarderingsmethoden te gebruiken. Net zoals de klassieke, Newtoniaanse mechanica volstaat om de meeste dagelijkse realiteit te beschrijven, zo volstaan deze minder complexe economische waarderingsmethoden vaak ook om adequate investeringsbeslissingen te nemen.

C F O MAG AZ IN E • 5 5

E S S AY C F O D AY 2 0 2 2

Discounted Cash Flow Model – een kort historisch overzicht

Het idee achter het Discounted Cash Flow Model, namelijk dat een toekomstig verwachte geldstroom minder waard is dan een tegenwoordige geldstroom, is al oud. Vanaf het moment dat geld voor het eerst werd uitgeleend tegen rente is het toegepast.

In de moderne vorm werd het DFC model al toegepast in de 18de eeuw, heel specifiek in de Engelse kolenindustrie. De innovatie voor de maatschappij, met de bijbehorende impact, zit hem echter in de brede adoptie van het model in de 20ste eeuw.

Ná de crash van de beurs op Wall Street in 1929 werden de waarderingsmethodieken van aandelen kritisch onder de loep genomen. Dit leidde in 1938 tot de publicatie van The Theory of Investment Value van de Amerikaanse econoom John Burr Williams (1900 - 1989) waarin het DCF-model in moderne termen werd geformuleerd. Het zou de aanzet vormen tot een verdere uitbreiding van het model in het moderne bedrijfsleven.

Superinvesteerder Warren Buffet refereert bijvoorbeeld expliciet naar de publicatie van Williams als toelichting op zijn eigen investeringsfilosofie.

Vanaf de jaren zeventig van de 20ste eeuw kende de DCF-benadering een brede uitrol in het bedrijfsleven als gevolg van een drietal ontwikkelingen: - De hernieuwde focus op aandeelhouderswaarde, o.a. als gevolg van de publicatie van The Friedman Doctrine in 1970.

- Het inzicht dat de DCF-benadering biedt op wat aandeelhouderswaarde drijft, met als belangrijke onderscheidende element dat de kosten van kapitaal hierbij werden meegenomen.

- De toename van value based management benaderingen in het bedrijfsleven door strategy consultants, bijvoorbeeld: a. De oprichting van het bureau Stern & Stewart in 1982 dat de aan het DCF-model gerelateerde benadering van Economic Value Added propageerde; b. De publicatie van Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies door consultants van McKinsey & Co in 1990.

In 2021 opperden twee investment bankers van de Amerikaanse zakenbank Morgan Stanley om de mantra ‘Everything is a DCF-model’ te adopteren. Inmiddels is de DCF-benadering dermate ingeburgerd, dat ze met die oproep wat laat op het feestje zijn.

5 6 • CFO MA GA ZINE

Maar zoals voor een echt begrip van de werkelijkheid, in de natuurkunde de relativiteitstheorie en de quantummechanica onmisbaar zijn, zo is voor een echt begrip van het kapitalisme het DCF-model onmisbaar.

Het DCF-model en The Invisible Hand Wat ik het interessante vind aan het Discounted Cash Flow-model is dat het in de kern niks verandert aan Smiths zelfregulerende mechanisme van de Invisible Hand. Dit mechanisme blijft onder het DCF-model gewoon behouden. Het handelen uit eigenbelang wordt nog altijd als uitgangspunt genomen. Wat het DCF-model wèl doet is dat het ons beter inzicht verschaft in hoe dit eigenbelang wordt gediend. Het model geeft aan dat om aandeelhouderswaarde te creëren, de ondernemer in hoofdlijnen dient te sturen op twee onderdelen.

Het eerste van deze twee onderdelen betreft de toekomstige geldstromen (CF). De ondernemer dient plannen te hebben om deze geldstromen te realiseren. Hoe dichterbij in de tijd deze geldstromen liggen, hoe waardevoller deze zijn, ook bij

gelijke omvang (tien vogels in de lucht).

Het tweede onderdeel, en vaak valt dit onder het mandaat van de CFO, is het risicopercentage (r). Het risicopercentage is de factor die bepaalt hoeveel een geldstroom in jaar n waard is, in de tegenwoordige tijd. Hoe lager dit risicopercentage, hoe groter de huidige waarde.

Systemische en niet-systemische risico’s Het DCF-model stelt de ondernemer in staat om nóg betere investeringsbeslissingen te maken en daarmee ook zijn eigenbelang te dienen. Daarnaast voorziet het DCF-model ook in een aanvullend regulerend principe met betrekking tot maatschappelijke verantwoordelijkheid. Dit aanvullende principe is terug te vinden in de noemer van de DCF-formule: het risicopercentage (r).

Dit risicopercentage (r) kent namelijk twee componenten, te weten een niet-systemische risico-

component en een systemische risicocomponent.

Niet-systemische risico’s zijn bedrijfsspecifieke risico’s, zoals een staking, een rechtszaak, het verliezen van een key account, debiteurenrisico en cyberrisico’s. Door deze risico’s te managen kan een onderneming deze risico’s beheersen. Goed debiteurenbeheer bijvoorbeeld, verlaagt het debiteurenrisico en daarmee het niet-systemische risico. Door deze verlaging van het niet-systemische risico stijgt de huidige waarde van de toekomstige geldstromen. De waarde van de onderneming voor de aandeelhouder neemt daarmee toe.

De tweede component in het risicopercentage betreft de ‘systemische’ risicocomponent. Het betreft risico’s met betrekking tot rentepercentages, valutaschommelingen, maar ook maatschappelijke risico’s, zoals oorlog, inflatie, internationale incidenten, politieke gebeurtenissen, stakingsklimaat, klimaatverandering en maatschappelijke ontwikkelingen.

Blootstelling aan deze systemische risico’s kan een investeerder of ondernemer niet voorkomen, maar het is een misvatting om te veronderstellen dat deze risico’s ‘niet te managen’ zijn. Een

C F O MAG AZ IN E • 5 7

E S S AY C F O D AY 2 0 2 2

dergelijke gedachtegang is niet alleen een easy way out – maar ook een risico voor je aandeelhouderswaarde.

systemische risico’s die je onderneming kunnen bedreigen: klimaatverandering, inkomensongelijkheid en een stabiele, ondernemingsvriendelijke maatschappij.

MVO als risicomanagement Net zoals Milton Friedman ben ik van mening dat de volledige aandacht van een onderneming gericht moet zijn op het creëren van waarde voor de aandeelhouders. Anders dan Friedman ben ik van mening dat dit wel degelijk een maatschappelijke verantwoordelijkheid met zich meebrengt. Ook Friedman zal er niet aan kunnen ontkomen dat, wanneer een onderneming vol voor aandeelhouderswaarde gaat, de onderneming ook de diverse systemische risico’s willen adressen. Systemische risico’s zijn immers, volgens het DCF-model, onlosmakelijke verbonden aan aandeelhouderswaarde.

MVO, dat de systemische risico’s adresseert, valt daarmee onder risicomanagement en ik ken geen CFO die niet verantwoordelijk is voor risicomanagement. CFO’s dienen er dus voor te zorgen dat maatschappelijke risico’s worden geïdentificeerd en geadresseerd.

Om kapitaal te laten renderen zijn bedrijfsactiviteiten nodig die in de toekomst positieve geldstromen genereren. Het DCF-model laat zien dat deze toekomstige geldstromen zich, in de vorm van aandeelhouderswaarde, maximaal naar het heden toe vertalen bij een zo laag mogelijke risico’s. Maar wil je het risico voor je aandeelhouders echt managen als CFO, dan dien je ook rekening te houden met, en verantwoordelijkheid te nemen voor, de

5 8 • CFO MA GA ZINE

Dat betekent dat MVO en aandeelhouderswaarde binnen het DCF-model, een directe relatie met elkaar kennen die verder gaat dan alleen die ‘MVO-vriendelijke beslissingen’ die per saldo een positieve geldstroom opleveren. Net als bij de niet-systemische risico’s, kan een onderneming een deel van de toekomstige geldstroom opofferen om systemische risico’s te verkleinen. Het is aan de CFO, als verantwoordelijke voor het risicomanagement framework van de onderneming, om deze relatie binnen de boardroom te agenderen.

Verbindend leiderschap van de CFO De impact die een individuele onderneming kan uitoefenen op de systemische risico’s lijkt minimaal. Sterker nog, het aanwenden van geldstromen tegen een minimaal maatschappelijk effect, kan zelfs ten koste gaan van de concurrentiepositie van een onderneming. Het free-rider dilemma - concurrenten die profiteren van jullie investeringen - ligt ook op de loer. Dat betekent dat het aanwenden van toekomstige geldstromen - niet om nieuwe toekomstige geldstromen te genereren, maar om het risico op een minder stabiele maatschappij te verlagen - krachtig en verbindend, maar soms ook onderscheidend, leiderschap zal vereisen. Leiderschap dat niet alleen de onderne-

E S S AY C F O D AY 2 0 2 2

ming met de maatschappij verbindt, maar leiderschap dat ook andere ondernemingen verbindt aan het streven naar kleinere maatschappelijke risico’s.

erg sociaal, maar toch. Maatschappelijk verantwoord ondernemen als vorm van risicobeheersing, met eigenbelang als drijver, zou weleens duurzamer kunnen blijken te zijn dan MVO op basis van altruïsme. •

Het goede nieuws is dat ondernemingen als geen ander in staat zijn om zichzelf te organiseren. Er moeten mogelijkheden te vinden zijn voor ondernemingen om zich gemeenschappelijk te organiseren met als doel een stabiele maatschappij, ter maximalisering van de waarde van de onderneming - voor de aandeelhouders natuurlijk.

Onzichtbare hand 2.0 Het DCF-model laat volgens mij zien dat MVO-beleid helemaal niet op gespannen voet hoeft te staan met het maximaliseren van aandeelhouderswaarde. In tegendeel, het minimaliseren van systemische risico’s is mijns inziens een integraal onderdeel van het beschermen van aandeelhouderswaarde.

De DCF-formule laat zien dat Smiths uitgangspunt van de Onzichtbare Hand en handelen uit eigenbelang, door het meerekenen van systemische risico’s kan evolueren tot een Onzichtbare Hand 2.0, die nog altijd gedreven wordt door het handelen vanuit aandeelhouderswaarde, maar de risico’s minimaliseert die optreden door de ongewenste neveneffecten van de Onzichtbare Voet.

Dat de Invisible Hand 2.0 nog altijd het eigenbelang als kerngedachte heeft, voelt misschien niet

Arjan Leenen

Arjan Leenen was tot vorig jaar CFO bij EXIN. Tegenwoordig vervult hij de rol van CTO en geeft daarbij vorm aan concepten als digital credentialing en self sovereign identity.

Naast zijn professionele werk put hij graag uit zowel zijn bedrijfskundige als filosofische academische achtergrond, om daarmee tot fundamentelere inzichten te komen wat betreft maatschappelijk-economische vraagstukken. Op CFO Day is hij een van de sprekers.

C F O MAG AZ IN E • 5 9

PA R T N E R B I J D R A G E

SHORTSELLERS: GEEN WAARDECREATIE, WEL POTENTIËLE IMPACT OP STAKEHOLDERS Hoe bereid je jezelf als CFO voor op ongewenste aandacht van shortsellers? Vier tips van Ariën Stuijt en Annika van Loenhout.

Tekst Ariën Stuijt en Annika van Loenhout

Z

o af en toe duikt er weer een bericht op dat shortsellers het gemunt hebben op een bedrijf. ‘’Percentage shortsellers in bedrijf fors gestegen’’, luidt dan de kop, met de potentiële uitwerking dat diverse stakeholders direct onraad ruiken: “Is er iets mis bij dit bedrijf?”.

Een bizarre Pavlov-reactie die even overbodig is als schadelijk.

Deze shortsellers voegen niets positiefs toe aan de beurs. Ze speculeren op een koersdaling, die een selffulfilling prophecy kan worden. Aan bestuurders de schone taak om bij ongewenste aandacht van shortsellers juist en adequaat te communiceren naar de stakeholders en ervoor te zorgen dat de temperatuur niet onnodig oploopt in en rondom de boardroom.

Openbaar Register AFM Bij het Openbaar Register (netto) shortposities van de Autoriteit Financiële Markten worden

6 0 • CFO MA GA ZINE

posities boven de 0,5% publiek gemaakt. Het doel vanuit de wetgever: het vergroten van transparantie en het bieden van meer inzicht voor beleggers in de posities in een aandeel. Mooi vanuit het oogpunt van transparantie voor beleggers met een daadwerkelijke interesse in ondernemingen. In het geval van shortsellers is dat helaas vaak niet het geval. Sowieso is het short gaan in een aandeel een financieel instrument dat geen enkele functionele rol heeft in het financiële en maatschappelijke verkeer.

Bestuurders bij de les?

Het tegenargument is doorgaans dat shortsellers een zuiverende rol spelen in de financiële markt door bestuurders bij de les te houden. Zijn ze niet daadkrachtig genoeg en komen bedrijven in financieel lastig vaarwater, dan zorgen zij ervoor dat bestuurders snel acteren en doen wat gedaan moet worden.

Dit klinkt te mooi om waar te zijn - en dat is het doorgaans ook. Stel je voor dat bestuurders meteen orde op zaken stellen waardoor de koers weer opveert.

Dan blijft er onder de streep niets over voor de aasgieren.

Zij gokken juist op een verdere koersdaling. En deze wordt juist bereikt door ervoor te zorgen dat alom bekend wordt dat shortsellers massaal in een aandeel stappen. Het Openbare Register is daarmee een onmisbaar wapen. Een website als shortsell.nl dankt er zelfs zijn bestaan aan.

In een minuut heb je een lijst met Europese bedrijven waar massaal op rood is ingezet.

Bereid jezelf goed voor In het short Register van de AFM zijn talloze namen te vinden van gespecialiseerde fondsen die hun bestaan hebben in het inzetten op rood. Dit kan serieuze lange termijn beleggers schaden en bedrijven in onrustig vaarwater brengen. Gespecialiseerde

PA R T N E R B I J D R A G E

media brengen hogere shortposities als nieuws en dat kan bij beleggers en analisten de vraag oproepen of er echt iets aan de hand is. Het is raadzaam jezelf daar goed op voor te bereiden als CFO. Een aantal onderdelen bij je voorbereiding zijn onmisbaar:

1

1. Denk als een activistische aandeelhouder Wees voorbereid op mogelijke negatieve aandacht die shortsellers met zich mee kunnen brengen. Dat kan vervelende media-aandacht zijn, maar het kunnen ook lastige vragen zijn van je eigen aandeelhouders.

Zorg dat je je eigen bedrijf kent en weet waar de zwakke punten zitten, want juist hierop zal de externe aandacht zich richten.

Denk daarbij als een activistische aandeelhouder. Op welke kwetsbaarheid binnen het bedrijf of in de strategie zou deze zich kunnen richten? Door je kwetsbaarheid goed in beeld te hebben, kun je je eigen verdediging op orde brengen en zorgen voor een sterk, duidelijk verhaal.

2

2. Maak vrienden voordat je ze nodig hebt Om te voorkomen dat beleggers twijfels krijgen, is een goede dialoog met je stakeholders cruciaal.

Daar kun je niet vroeg genoeg mee beginnen, vrienden maak je immers het beste in vredestijd.

Als het er echt om gaat spannen ben je meestal namelijk al te laat met je dialoog. Menigeen heeft zijn positie al ingenomen en dan communiceer je met een achterstand: vanuit een defensieve positie moeten uitleggen waar je bedrijf staat, is een nederlagenstrategie.

3

3. Communiceer je strategie helder en duidelijk Communiceer altijd vanuit je strategische uitgangspunten.

Denk niet dat je er bent door af en toe een Capital Markets update te geven en het daarbij te laten.

Communiceer je cijfers en wapenfeiten zoals opdrachten en orders en plaats ze in een strategisch kader. Dit is de bewijsvoering voor je strategie en het is belangrijk om aandeelhouders en stakeholders daarin mee te nemen.

4

4. Voer een intensief Investor Relations beleid Ken je aandeelhouders en ga in gesprek met ze om te weten hoe ze naar het bedrijf en naar het management kijken. Staan ze achter de strategie, of zijn ze kritisch op een aantal punten? Dit is cruciaal om te doen voor het moment dat er twijfels opduiken. Wanneer strategie en het verhaal op orde zijn en aandeelhouders weten van de hoed en de rand, verkleint het de kans dat zij vraagtekens gaan zetten, aangestoken door negatieve berichtgeving in de media.

Kortom, voorbereiding is cruciaal om ervoor te zorgen dat de temperatuur in de boardroom aangenaam blijft en de onderneming niet bij het eerste gesputter direct alle zeilen bij moet zetten. Het betrekken van je stakeholders is daarbij key. Want wie zijn relaties op orde heeft kan wel tegen een stootje, ook als dit stootje wordt uitgedeeld door shortsellers. •

Ariën Stuijt is Strategy Director en Annika van Loenhout is Consultant bij Hill+Knowlton Strategies.

C F O MAG AZ IN E • 6 1

PA R T N E R B I J D R A G E

“DE CFO IS ONMISBAAR BIJ EEN CLOUDTRANSFORMATIE” Mario Thomas (Amazon Web Services) ziet steeds meer mogelijkheden in de cloud. Over waarde toevoegen voor de klant en organisatorische transformaties.

Tekst Jan Bletz

M

ario Thomas is al 15 jaar expert als het gaat om de vraag hoe de cloud van waarde kan zijn voor bedrijven. Sinds zeven jaar is hij woordvoerder van AWS en Global Principal Executive Trainer & Coach for Amazon Web Services (EMEA): “Amazon was jarenlang vooral bekend als de grootste webwinkel van de wereld. Vandaag de dag is de Amazon Web Services (AWS) Cloud een belangrijke business driver voor de groep omdat het waarde toevoegt voor onze klanten. De pandemie heeft bewezen dat onze cloud instrumenteel is voor een snelle organisatorische transformatie.”

fonische verkopers en andere werknemers vanuit huis aan de slag.”

De bedrijven die hebben meegewerkt aan het onderzoek, hebben de smaak te pakken. Niet alleen onderschrijven ze dat de drastische veranderingen die ze tijdens de coronacrisis moesten doorvoeren, mogelijk waren door een digitale, cloudgedreven transformatie. Ook verwachten de meeste van hen (64 procent) dat ze op de ingeslagen weg zullen voortgaan, en nieuwe cloudgebaseerde technologieën zullen invoeren.

Nieuwe toepassingen Thomas verwijst naar een onderzoek onder 10.000 klanten van AWS. Een overgrote meerderheid (94 procent) blijkt hun businessmodel te hebben aangepast tijdens de pandemie, 56 procent heeft het businessmodel zelfs compleet omgegooid: “Het cloudplatform van AWS bleek sinds de uitbraak van het coronavirus keer op keer een uitstekend instrument om snel ingrijpende organisatorische veranderingen door te voeren. Onze cloud heeft zich echt bewezen als een ‘enabler’ van een snelle transformatie om het voortbestaan van een bedrijf te garanderen.” Hij wijst op de vele callcenters die na de uitbraak van de pandemie van de ene op de andere dag geen mensen meer op kantoor konden herbergen. “Met Amazon Connect konden binnen een paar uur duizenden helpdeskmedewerkers, tele-

6 2 • CFO MA GA ZINE

Thomas ziet dat klanten vaak behoefte hebben aan technologieën om thuiswerken te ondersteunen.

“Hybride werken is ‘here to stay’. Ook als mensen straks weer onbelemmerd door virusdreigingen naar kantoor kunnen gaan, zullen ze vaker dan vroeger thuis blijven werken. Dankzij de digitale middelen waar ze over kunnen beschikken, is de noodzaak om op en neer tussen huis en kantoor te reizen nu eenmaal veel kleiner geworden.”

Maar het faciliteren van een hybride werkomgeving is zeker niet de enige toepassing van cloudgebaseerde technologieën die de komende jaren in zwang zullen zijn, verwacht Thomas. “De cloud blijft belangrijk om allerlei organisatorische veranderingen door te kunnen voeren. Veranderingen zullen in toene-

mende mate datagedreven zijn. Bedrijven hebben steeds vaker inzicht in allerlei vraagstukken als: ‘Hoe kunnen we onze omzetmarge en winst vergroten?’, ‘Hoe kunnen wij onze klanten beter leren kennen?’, ‘Hoe kunnen we onze klanten helpen de juiste aankoopbeslissing te nemen?’, ‘Hoe kunnen we nieuwe markten betreden en nieuwe producten en diensten lanceren?’. Dankzij de data die via allerlei cloudgebaseerde toepassingen kunnen worden verzameld, is het mogelijk om deze analyses te maken.“ Volgens Thomas wordt de cloud ook steeds vaker gebruikt om efficiënter te werken en minder afval te produceren: “Zeker nu machine learning zo in opkomst is, nemen de mogelijkheden op dit gebied toe.

Denk aan een luchtvaartmaatschappij die machine learning gebruikt om vliegroutes te optimaliseren om brandstofverbruik te verminderen. Of om ‘predictive maintenance’ in te zetten, zodat tijdig onderhoud kan plaatsvinden van machineonderdelen voordat ze kapot gaan.”

CFO aan zet Gezien het brede terrein van cloudtoepassingen en de ingrijpende veranderingen die met deze toepas-

singen kunnen worden bewerkstelligd, is het zaak dat de top van het bedrijf echt betrokken is bij de cloudtransformatie. Thomas. “In het verleden kon digitalisering misschien worden overgelaten aan de IT-afdeling. Vijftien jaar geleden gebruikte je de cloud hooguit voor opslag van bestanden. IT-ers waren prima in staat om te beoordelen of dit nodig was, de beste aanbieder uit te kiezen en de rekening door te sturen aan de CFO.” Nu de cloud echt instrumenteel kan worden ingezet voor een bedrijfstransformaties, ligt die tijd volgens Thomas ver achter ons. “Willen CEO en CFO leiding kunnen geven aan algehele transformatie, dan zullen ze ook leiding moeten geven aan de digitale transformatie die deze mogelijk maakt - en dus ook moeten meebeslissen hoe de cloud het beste kan worden ingezet. Vooral de CFO, die heeft tenslotte de belangrijkste stem in de investeringsbeslissing - zoals hij vroeger ook de belangrijkste stem had in beslissingen over de aanschaf van mainframes en in hoe deze het beste konden worden ingezet. De veranderingen die via de cloud kunnen worden ingezet zijn echter veel radicaler en kunnen zich veel sneller voltrekken dan in de tijd van de mainframes.”

C F O MAG AZ IN E • 6 3

PA R T N E R B I J D R A G E

Bijvangst corona Lang niet alle bedrijven zien in dat de top een sleutelrol kan en behoort te spelen bij cloudgerelateerde beslissingen, vervolgt Thomas. “Niet verwonderlijk, aangezien slechts 5 procent van de bestuurders van bedrijven buiten de technologiesector werkelijk goed digitaal onderlegd is.”

Tegelijkertijd stijgt het inzicht onder bestuurder in de mogelijkheden die de cloud biedt de bedrijfsvoering en veranderingen daarin te ondersteunen.

Zoals gezegd, dat is grotendeels een bijvangst van de coronapandemie. Bedrijven willen al jaren transformeren, en verkondigen al jaren dat ze daartoe digitale middelen willen inzetten. Tijdens de coronacrisis zijn ze gedwongen om de proef op de som te nemen. En zeker CFO’s zien nu in dat de cloud een transformatieversneller kan zijn. Gelukkig maar: “In de afgelopen 15 jaar is het belangrijkste wat ik heb geleerd dat goed gebruik van de cloud onmogelijk is zonder betrokkenheid van de CFO” •

Amazon Web Services

Cloud is goud

Amazon Web Services (AWS) is het cloudplatform van Amazon.

Elk bedrijf kan door AWS toegang krijgen tot een zeer snelle en flexibele IT-omgeving. Organisaties kunnen niet alleen gebruikmaken van de hardware die AWS biedt vanuit 'de cloud' (lees: 84 grote serverfarms op tientallen plaatsen, wereldwijd verspreid over 26 regio's). Ook kunnen organisaties gebruikmaken van ruim 200 software-applicaties en services. Denk aan bestandsopslag en aan databases (voor de liefhebbers: de Amazon Relational Database Service, met opties voor Oracle, SQL Server, PostgreSQL, MySQL, MariaDB en daarnaast de eigen, krachtige database Amazon Aurora en de NoSQL-databases via Amazon DynamoDB).

“In de afgelopen jaren is gebleken dat AWS uitstekend geschikt is voor elk bedrijf, van eenmanszaak tot multinational. Dat AWS-bedrijven de mogelijkheid biedt om vanuit de cloud te werken, heeft diverse voordelen. In de eerste plaats is het bevorderlijk voor de wendbaarheid en weerbaarheid – de 'agility' – van een onderneming. Bedrijven kunnen soms maanden tot jaren bezig zijn met het implementeren van on premise oplossingen, met AWS kunnen ze binnen luttele minuten klaar zijn. Klanten beschikken met AWS altijd over de laatste versie van de cloudsoftware en kunnen de nieuwste hardware inzetten. Experimenteren met nieuwe software?

Dan neem je een proefabonnement. Bevalt het niet? Dan zeg je het abonnement op.

AWS stelt ondernemingen in staat om, dankzij Amazon Connect, in een mum van tijd een werkend callcenter in het leven te roepen dat overal vandaan kan worden bereik, zodat medewerkers makkelijk kunnen bellen en chatten met klanten en andere ondersteunende diensten kunnen uitvoeren plus alle activiteiten analyseren. Verder is er een reeks services voor beveiliging van data. Afnemers kunnen hun data afschermen en versleutelen, zodat niemand er toegang toe krijgt. Voor de duidelijkheid: ook Amazon niet. De data blijft eigendom van de bedrijven die van de diensten gebruikmaken. Amazon heeft diverse datacenters in Europa, waarvoor stuk voor stuk de Europese privacyrichtlijnen gelden. Ook pioniert AWS op het gebied van het Internet of Things en biedt het diensten op het gebied van machine learning en Artificial Intelligence, zoals SageMaker, Amazons machine learning-engine.

6 4 • CFO MA GA ZINE

Flexibiliteit is dus troef. Schaalbaarheid eveneens. Het aantal gebruikers met cloud-gebaseerde applicaties is makkelijk aan te passen aan de behoefte van de organisatie. Zodoende is het heel eenvoudig om het aantal computers naar beneden of naar boven af te stellen. Al met al is het dus makkelijk om snel te innovaties door te voeren, zonder belemmerd te worden door de beperkingen van je IT-omgeving. Je kunt je als bedrijf concentreren op waar je goed in bent. En desgewenst de hele wereld bedienen vanuit de cloud, tegen een fractie van de kosten die je hebt met een eigen serverpark. Volgens onderzoek van 451 Research in opdracht van Amazon is de cloud ook minder belastend voor het milieu dan een eigen datacenter, omdat het energieverbruik van cloudapplicaties bijna 80 procent lager ligt. Kortom, de cloud is goud.”

A meeting of the brightest minds in finance Fixed Income Investment Deepen your understanding of risks and risk management in the fixed income markets, in particular of managing bonds and in bond portfolio management. How can you take full advantage of fixed-income derivates, futures, options and swaps?

Pierre Hillion – INSEAD, Visiting Professor at UCLA and CalTech 15 – 17 June 2022

AIF brings together financial experts from around the globe, ambitious to deepen their understanding and to enhance their organization’s agility to take advantage of opportunities and mitigate risks. Together with highly acclaimed professors, thought leaders in their field, a steep learning curve is facilitated.

Foundations of Finance What principles are at the heart of finance? What are the drivers of value creation? Which key aspects of corporate Finance and financial management are essential for you to grasp?

Paolo Fulghieri - Kenan-Flagler Business School, University of North Carolina 20 – 24 June 2022

If you have any questions regarding our programs, please feel free to get in touch with Paula Jääskeläinen,

Project Finance and PPPs

Business Development Manager,

Acquire a clear and practical methodology for dealing with project financing as a viable financing option from a debt and an equity perspective. What are the key risks and opportunities when you structure, finance and value large capital projects?

p.jaaskelainen@aif.nl

Pierre Hillion – INSEAD, Visiting Professor at UCLA and CalTech 20 – 23 June 2022

via +31 (0)20 520 0160 or

Ready to learn more?

Find your program and reserve your place at aif.nl

Amsterdam Institute of Finance connects you with the best minds in finance from renowned business schools.

Amsterdam Institute of Finance +31 20 246 7140 | info@aif.nl | www.aif.nl

INTERVIEW

6 6 • CFO MA GA ZINE

INTERVIEW

ERIK KOENRAADS, FINANCE DIRECTOR MANUTAN BENELUX & DUITSLAND

“WE KIJKEN DOORLOPEND HOE WE ‘WASTE’ UIT HET PROCES KUNNEN HALEN, OOK BIJ MIJN EIGEN FINANCE AFDELING” Hoe belangrijk is storytelling voor je finance transformatie? En hoe maak je ‘snackable’ content van je data? Erik Koenraads over het creëren van draagvlak.

Tekst Jaime Donata Beeld Maartje Kuperus

A

ls sinds begin 2017 is Erik Koenraads (50) Finance Director bij Manutan Benelux & Germany. Daarnaast is hij ook Deputy Managing Director Benelux & Germany en daarmee niet alleen eindverantwoordelijk voor Finance & Control, maar ook voor IT, Supply Chain, Quality en Project Portfolio Management. Het Franse familiebedrijf met in totaal 2.200 medewerkers en 27 vestigingen in 17 Europese landen, heeft zich in de afgelopen jaren verbreed tot een aanbieder van een waaier van C-Class diensten en producten. Koenraads legt uit: “Wij zijn Europees marktleider in de multichannel B2B sector en leveren meer dan 700.000 producten voor magazijn, werkplaats, kantoor en buitenterrein.”

Maar voor wie Manutan toch onbekend in de oren klinkt - de Nederlandse tak van het Franse

bedrijf heette tot 2015 nog Overtoom, in de jaren ‘80 bekend van de reclameslogan: Tuut tuut! Dat is snel! Het lijkt Overtoom wel! Wat de meeste mensen niet weten is dat Overtoom al in 1995 werd geacquireerd door Manutan. Koenraads: “De Manutan Group was toen een verzameling van verschillende bedrijven die vrij autonoom opereerden. Toen we merkten dat onze klanten steeds meer grensoverschrijdend gingen werken, werd het noodzakelijk om ons assortiment te harmoniseren, zodat we klanten beter konden bedienen. In deze transitie paste het ook om te werken met één sterke merknaam.”

Inmiddels heeft Manutan in Nederland een naamsbekendheid van 65% - nog steeds niet zo hoog als de 85% die Overtoom destijds had - maar Koenraads is toch gelukkig met de verandering: “Voor de naamswijziging liepen we er tegenaan dat we

C F O MAG AZ IN E • 6 7

INTERVIEW

niet altijd werden geassocieerd met wat we inmiddels feitelijk deden. Mensen dachten, juist door die epische slogan, dat we een transportbedrijf waren.

En dat zijn we niet.”

De wereld van C-Class aankopen De naamswijziging gaf Koenraads en zijn team in Nederland de kans om Manutan als bedrijf beter te positioneren en te ‘laden’ met de juiste associaties. De kern van het Manutan-aanbod zit in het leveren van C-Class aankopen. “Bij C-Class, ook wel ‘long-tail’, moet je denken aan heel breed spectrum: het zijn producten, goederen of diensten die geen onderdeel vormen van je bedrijfsstrategie, maar die je onderneming wel nodig heeft om goed te kunnen functioneren. Een klassiek voorbeeld zijn garderobekasten of whiteboards, maar we doen inmiddels ook producten voor de horeca.”

Alles bij elkaar vormt C-Class meestal zo’n 5% van het totale inkoopvolume, maar volgens Koenraads geven veel ondernemingen er overbodig veel geld aan uit, omdat het vaak gaat om regelmatige, ongeplande aankopen: “Nog steeds, vaker dan je misschien denkt, worden pennen, rollen plakband, post-its, per afdeling gekocht wanneer ze nodig zijn - decentraal, zonder inkoopcontracten, zonder coördinatie en zonder goed voorraadbeheer. De kosten voor deze aankopen ontsnappen daarom vaak aan de aandacht van de CFO, terwijl we bij onze klanten zien dat deze C-Class aankopen goed zijn voor zo’n 60% van alle bestellingen, voor 75% van alle leveranciers en voor 85% van alle producten.”

Change management Koenraads werd in 2017 binnengehaald bij Manutan om het nieuwe ERP-systeem Microsoft Dynamics AX - en een negental andere applicaties - te implementeren. Een taakstelling waar een flinke dosis change management bij kwam kijken. Maar precies hierin had Koenraads al de nodige ervaring opgedaan bij zijn vorige werkgevers, databedrijf Dun & Bradstreet en logistieke dienstleverancier Moduslink: “Een belangrijk les die ik meenam uit mijn jaren bij Dun & Bradstreet was hoe je vanuit een data driven approach het volle potentieel uit

6 8 • CFO MA GA ZINE

je data kan ‘unlocken’ en gebruiken om de klantervaring te verbeteren, operationele efficiëntie te vergroten en risico’s te minimaliseren.”

De data driven approach die Koenraads moest vormgeven komt bij Manutan terug op verschillende plekken binnen de organisatie: “Bij marketing zijn we bijvoorbeeld aan het kijken hoe we onze promotionele online instrumenten nog effectiever kunnen inzetten door niet alleen te kijken naar de zogenoemde ‘last click’ maar ook naar de indirecte online en offline kanalen die hierop van invloed zijn geweest.”

Maar ook binnen het warehouse van Manutan vindt ‘process mining’ plaats op basis van verzamelde data: “Op basis van gelogde data uit systemen hebben wij verschillende processtappen visueel inzichtelijk gemaakt. Hierdoor zijn we in staat geweest om de doorlooptijd van processen bijvoorbeeld de administratieve afhandeling van het laden van trailers - anders in te kleden, wat ten faveure kwam van ons track en trace systeem. We kijken doorlopend hoe we ‘waste’ uit het proces kunnen halen, ook bij mijn eigen finance afdeling.”

Data als snackable content Binnen finance probeert Koenraads processen zoveel mogelijk te standaardiseren en te automatiseren: “We zagen dat een aantal standaard werkzaamheden binnen finance - het afhandelen van geblokkeerde verkooporders, verwerking van e-mails, vragen van klanten omtrent kopiefacturen - te veel tijd in beslag nam. Deze werkzaamheden hebben we nu zoveel mogelijk geautomatiseerd met Robot Proces Automation (RPA). Dit zorgt ervoor dat we ons kunnen bezighouden met de klantvragen, waarmee we het verschil kunnen maken. Het werk van onze financials wordt hierdoor interessanter en aantrekkelijker.”

Koenraads vertelt dat de hele organisatie inmiddels zodanig ingericht is dat producten, diensten en communicatie zo goed mogelijk zijn afgestemd op de behoeftes van klanten om een ultieme klantbeleving te creëren. “Vanuit de customer journey benadering hebben wij de behoeftes van onze klan-

ten zoveel mogelijk in kaart gebracht. Zo hebben wij het ‘next-best category’ programma ontwikkeld, waarbij we op basis van data kunnen bepalen welk ‘offer’ op een specifiek moment het meeste relevant is voor onze klant.”

De uitdaging zit erin om allerlei klantspecifieke uitzonderingen die Manutan’s customer centricity met zich meebrengt, zo goed mogelijk te ‘embedden’ in je organisatie en systemen. Een goede procesflow met duidelijke omschrijving is ‘key’ om RPA succesvol te maken. De robot neemt namelijk zijn beslissing aan de hand van de regels die wij hem opgeven.”

Verder is het volgens Koenraads de kunst om vanuit en met je data ‘snackable content’ te creëren voor de verschillende stakeholders binnen je organisatie. “Wil je marketing en sales meenemen in het proces van de data-analyse, dan moet het belang van storytelling niet onderschat worden.

Daarmee bereik je uiteindelijk draagvlaak voor een andere manier van werken.”

Finance heeft ook een P&L-dashboard ontwikkeld waarmee per klant de winstgevendheid in kaart kan worden gebracht. Koenraads: “We kunnen ook zien aan welke knoppen gedraaid kan worden om de klant voldoende winstgevend te krijgen. Bijvoorbeeld door het digitaliseren en automatiseren van de verwerking van de orderstroom of het aanpassen van de logistieke stroom. De volgende stap is onze salesmedewerkers betrokken te krijgen en het model te gebruiken in de onderhandelingen met de klant.”

Manutan probeert ook (reguliere) klanten te helpen met slim datagebruik. “Met onze unieke module

Savin'side, laten wij bedrijven zien op welke onderdelen ze besparingen kunnen doorvoeren. Dat doen wij op basis van data over hun inkoop en productbewegingen. Wij helpen onze klanten om hun verborgen kosten zichtbaar te krijgen. Daarmee proberen wij onszelf te onderscheiden ten opzichte van onze concurrenten.”

Crisismanagement – van corona tot Oekraïne Met de oorlog in Oekraïne lijkt de corona-epidemie opeens ver weg - bijna een ander tijdperk.

Toch denkt Koenraads ook nog weleens aan de coronacrisis die in 2019 ook enorme impact had op de C-Class markt waarin Manutan opereert: “De coronacrisis had impact op onze ‘traditionele’ business, maar tegelijkertijd zagen we heel snel de vraag aanzwellen naar hygiëne-, veiligheids- en social distancing producten. We hebben onszelf toen zodanig snel gemobiliseerd, waardoor we onze klanten van deze producten konden voorzien. Dat was zeer zeker flink schakelen, want naast het feit dat we klanten moesten uitleggen dat ze voor deze producten ook bij ons terecht konden, moesten we ook flink opschakelen aan de inkoopkant, waarbij de prijzen door het dak heen vlogen als gevolg van de schaarste. Denk bijvoorbeeld aan de prijsfluctuaties van de mondkapjes. Ook moesten we er voor zorgen dat we de juiste producten met de juiste kwaliteit, certificering, leverbetrouwbaarheid konden krijgen, bij de juiste leverancier en voor een acceptabele prijs.

Dit is ons goed gelukt in 2020, maar in 2021 zagen we wel dat de verkoop van deze typische covid producten afnam, wat we gelukkig weer hebben

C F O MAG AZ IN E • 6 9

INTERVIEW

kunnen compenseren met onze reguliere business.”

Tussen 2020 en 2021 groeide de omzet van Manutan van 780 tot 820 miljoen euro. Die groei kwam uit alle landen en werd volgens Koenraads met name gedreven door een zeer sterke uitbreiding van het productassortiment en de opslagcapaciteiten: “Maar laat ik ook ons hybride businessmodel niet vergeten als ‘aanjager’, want onze focus op e-commerce, onze gepersonaliseerde omnichannel klantbenadering en onze operationele wendbaarheid is natuurlijk cruciaal geweest.”

De ‘corona lessen’ komen nu van pas bij de huidige crisis rondom Oekraïne. “Wij hebben onze data destijds dusdanig gestructureerd en geregistreerd, dat we nu gemakkelijk beschikken over waardevolle stuurinformatie. Hiermee kunnen we slagvaardig inspelen op de effecten van sancties die impact hebben op onze supplychain en afzetmarkten. In het kader van ‘expect the best, plan for the worst, and prepare to be surprised’ betekent dit voor ons dat we op basis van scenarioplanning de kansen en risico’s goed in beeld hebben voor de keuzes die we nu moeten maken.”

Gecombineerde rollen, betrokken bedrijfscultuur Als Finance Director houdt Koenraads zichzelf niet alleen maar bezig met Finance & Control. Hij is ook verantwoordelijk voor de supplychain en Quality en Project Portfolio Management: “Deze functiecombinatie maakt mijn rol erg aantrekkelijk en het sluit ook goed aan bij mijn bedrijfskundige achtergrond.”

Gecombineerde rollen komen meer voor binnen Manutan: “Binnen mijn eigen team heeft het merendeel van de managers gedeelde verantwoordelijkheden.”

Het combineren van verschillende rollen sluit volgens Koenraads aan op de Manutan bedrijfscultuur, waarbinnen de nadruk ligt op het verstevigen van onderlinge relaties en zorg voor elkaar.

Manutan is een familiebedrijf dat al decennia wordt geleid door de Franse familie Guichard, een

7 0 • CFO MA GA ZINE

warme en betrokken familie. Waar dat uit blijkt?

Koenraads hoeft er niet lang over na te denken: “Voor de Belgische vestiging hebben we tijdens de coronacrisis een tijdelijke werkloosheidsuitkering moeten aanvragen toen de vraag wegviel. De familie Guichard heeft toen het verschil tussen wat werknemers van de overheid kregen en hun laatstverdiende salaris, zelf bijgelegd. Deze aanpak past precies bij het gedachtengoed van de familie dat enorm wordt gewaardeerd. Daarnaast proberen we ook de juiste balans te vinden tussen milieu, sociaal-ethische kwesties en winst. Binnen Manutan hebben we dit onlangs vormgegeven door het neerzetten van een duidelijke strategische pijler, namelijk Corporate Social Responsibility (CSR). Onderdeel hiervan is dat we ook onze directe impact willen verminderen en dit betekent het meten van onze ecologische en sociale impact in operaties en de toeleveringsketen en het stellen van ambitieuze doelen, met name om onze uitstoot te verminderen.”

De multinational heeft ook een eigen Manutan University, met een heel arsenaal aan interdisciplinaire trainingsprogramma's. Koenraads: “Wij vinden het belangrijk dat iedereen binnen alle dochterondernemingen in staat is om de strategie van het bedrijf te begrijpen en te delen en zichzelf te verbeteren door nieuwe vaardigheden te verwerven en meer open te staan voor zichzelf en anderen. De meeste vestigingen bieden werknemers ook een eigen sportfaciliteit aan. In dat licht is het niet vreemd dat we onlangs het Great Place to Work Certificaat hebben behaald voor zowel Manutan Nederland als Manutan België. “Overigens hadden we deze al een aantal jaren op rij voor België.”

Medewerkerstevredenheid wordt binnen Manutan gemeten aan de hand van de Trust Index, een model dat inzicht geeft hoe bedrijven presteren op de lat van goed werkgeverschap. “We halen daar mooie scores op, ik denk omdat we oprecht aandacht hebben voor elkaar en elkaars groei.”

INTERVIEW

Wil je marketing en sales meenemen in het proces van de data-analyse, dan moet het belang van storytelling niet onderschat worden.

Leiderschap

“Ik heb het genoegen gehad om veel te mogen samenwerken met mensen uit verschillende landen. Mijn tijd in Dubai is een belangrijke persoonlijke ontwikkelperiode geweest.

Daar heb ik echt veel geleerd over verschillende culturen en verschillende invalshoeken. Ik heb daar bijvoorbeeld ook flink moeten werken aan het aanpassen van mijn leiderschapsstijl en het vinden van de juiste weg in de aansturing van mijn team dat uit Indiërs bestond. En dat gaat uiteraard verder dan het herkennen van een ‘nee’ in een ‘ja’.

Een echte aanrader als het gaat over leiderschapsvraagstukken vind ik trouwens de boeken van Daniel Kahneman.

Hij leert ons dat we veel irrationeler handelen dan dat we zelf denken en legt uit waarom we zo vaak verkeerde inschattingen maken. Wij hebben binnen de Area Board van Manutan zijn boek ‘Ons feilbare denken’ gelezen om ons te laten inspireren hoe we zelf betere beslissingen kunnen nemen. Minder handelen vanuit aannames en meer op harde data. Zijn recentste boek ‘Ruis’ is ook een echte aanrader.

Ik probeer als leider zoveel mogelijk uit mijn eigen comfortzone te stappen, zodat ik verder kan groeien binnen mijn rol. Dit sluit ook aan bij de Manutan-cultuur waarin persoonlijke ontwikkeling en aandacht voor jezelf en elkaar wordt gestimuleerd. Wat opvalt in de samenwerking met de Franse collega’s is dat zij veel meer tijd vrijmaken om even een praatje te maken. Aan het begin van de meeting niet meteen to the point komen en vergaderpunten afvinken, maar altijd een persoonlijke en positieve sfeer in het gesprek creëren.

De ‘Franse’ manier van overleggen en werken staat haaks op onze ‘Hollandse’ resultaatgerichte cultuur, maar wij Nederlanders moeten soms sowieso een beetje oppassen voor onze directheid. In het buitenland kan dat ook geïnterpreteerd worden als een gebrek aan respect.”

Ondernemerschap en innovatie Koenraads vindt het belangrijk dat zijn mensen initiatief durven nemen. “Daarbij mag soms ook leergeld worden betaald. Uiteraard is het wel belangrijk om binnen het 'speelveld' te blijven en niet compleet 'out of bounds' te geraken. Om die veilige omgeving voor onze werknemers te creëren is goed voorbeeldgedrag vanuit het management belangrijk.”

De veilige leeromgeving die Koenraads en zijn andere boardmembers Manutan-medewerkers bieden, maakt een cultuur mogelijk waarin dochterondernemingen de ondernemingsvrijheid voelen om in te spelen op de kansen die zich aandienen, maar ook om open te communiceren naar het hoofdkantoor als bepaalde zaken in de praktijk anders uitpakken dan op papier: “Wat werkt voor de Benelux, werkt wellicht wat minder goed op een andere markt.”

Deze handelingsvrijheid in verschillende landen leidt regelmatig tot nieuwe soorten dienstverlening: “In de Benelux zijn we bijvoorbeeld door een aantal prominente B2C spelers gevraagd om samen met hen invulling te geven aan hun logistieke uitdagingen. Dit heeft ertoe geleid dat we recent nog een heel lokaal-specifieke fulfilment-oplossing hebben bedacht, waarbij we de aflevering van ‘consigned producten’ bundelen met de levering van onze eigen producten.”

Als Finance Director probeert Koenraads de balans te vinden tussen ‘power’ en ‘Manutan: All you need with love’: “Met ‘power’ bedoel ik het doelgericht toewerken naar resultaten - en het zoveel mogelijk challengen van de status quo. Met ‘with love’ doel ik op de relatie met businesspartners en het vertrouwen in elkaar. Uiteindelijk haal ik zelf de meeste energie uit mijn fantastische collega’s en mooie dingen die we samen weten te bereiken voor onszelf en onze klanten.” •

C F O MAG AZ IN E • 7 1

ESG

HOEVEEL EXECUTIVES ZIJN KLAAR OM ECHT ANDERS TE DENKEN? Bedrijven moeten de lat hoger leggen, stellen Paul Polman en Andrew Winston in hun nieuwe boek ‘Net Positive’.

Tekst Jeppe Kleyngeld

D

e wereld staat momenteel voor grote uitdagingen waar toenemende ongelijkheid en klimaatverandering er slechts twee van zijn. Een systeem dat niet voor iedereen werkt, zal vroeg of laat instorten. En het feit dat we meer van de aarde nemen dan het kan regenereren, maakt dat ons economische systeem niet duurzaam is, maar gebroken. De scheuren worden steeds duidelijker in onze samenleving en in de natuur.

Paul Polman was CEO van Unilever tussen 2009 en 2019. Hij heeft in deze periode geprobeerd om van het voedings- en wasmiddelenbedrijf een duurzaam, purpose-gedreven organisatie

7 2 • CFO MA GA ZINE

te maken en heeft hier met het Unilever Sustainable Living Plan grote stappen in gezet.

Andrew Winston is een duurzaamheidsexpert die eerder de boeken ‘The Big Pivot’ en ‘Green to Gold’ schreef. Hun gezamenlijk geschreven boek ‘Net Positive - How Courageous Companies Thrive by Giving More Than They Take’ heeft vooral tot doel executives te helpen die zich met hun bedrijven willen inzetten voor het oplossen van de problemen van de wereld - in plaats van deze te creëren en/of te verergeren.

Radicaal anders Stel je een staalbedrijf voor dat meer CO2 uit de atmosfeer haalt dan dat het uitstoot, een bedrijf in agricultuur dat de grond

vruchtbaarder maakt en de biodiversiteit vergroot, of een social mediabedrijf dat mensen helpt de waarheid te vinden en het democratische proces te verbeteren. Dat zijn ‘net positive’ bedrijven; bedrijven die geen waarde onttrekken aan de wereld, maar juist waarde toevoegen.

Een dergelijk bedrijf gebruikt alleen hernieuwbare energie, elimineert meer koolstof dan dat het produceert, creëert geen afval en bouwt alles circulair.

Dat dit soort bedrijven er feitelijk nog niet zijn, klopt helemaal.

Maar dat we ze keihard nodig hebben klopt ook. Kijk alleen al het laatste klimaatrapport van de IPCC; een noodsignaal aan de wereld om op ongekend radicale wijze de weg richting fossielvrij

ESG

in te slaan, omdat de gevolgen anders rampzalig zullen zijn. De hedendaagse politiek is te korte termijn gefocust om dergelijke uitdagingen adequaat aan te pakken. Volgens Polman en Winston is het aan het bedrijfsleven om deze kloof te dichten.

Maar wie pakt de handschoen op?

veel ambitieuzere doelen gaan stellen en er alles aan gaan doen om te zorgen dat deze gehaald worden. Nagenoeg alle grote bedrijven hebben doelen gesteld voor CO2-reductie en duurzaam energiegebruik, maar slechts 15 procent zit op het niveau dat de wetenschap vereist om een ramp af te wenden.

The How Question

Hier komt meteen een dilemma om de hoek kijken; investeerders die resultaten willen zien. Ieder kwartaal weer. En wanneer je een purpose aan het nastreven bent, kan het best eens een tijdje wat minder gaan met de winstgevendheid. Vijandige overnames worden dan een reëel gevaar voor beursgenoteerde bedrijven. Gelukkig was de winstgevendheid van Unilever ten tijde van het vijandige bod van Kraft Heinz in 2017 aantrekkelijk genoeg voor de aandeelhouders om tegen te stemmen. Maar het was wel een bijna-doodervaring voor Polman.

Conclusie, de aandeelhouders

Het ‘waarom’ van de radicale veranderingen die nodig zijn, begrijpen de meeste executives van bedrijven inmiddels wel. Het hoe er te komen vinden ze begrijpelijkerwijs een stuk lastiger.

De omslag naar ‘net positive’ vraagt om moedige leiders die bereid zijn verantwoordelijkheid te nemen voor de volledige impact van hun bedrijf. ESG staat zeker al prominent op de agenda, maar we gaan niet snel genoeg. Bovendien is het met de ESG-kennis van de meeste executives dramatisch gesteld, vinden de auteurs. Daarom is het belangrijk dat moedige leiders

mogen niet vergeten worden.

Maar voor veel bedrijven is het nu de enige stakeholder die telt - en dat moet echt veranderen. De obsessie met kwartaalcijfers zorgt voor een enorme druk die afleidt van de doelen die er echt toe doen. Wanneer we aandeelhouders in de bestuurdersstoel laten zitten, kunnen we geen nieuw systeem creëren dat het welzijn van de planeet en alle bewoners centraal stelt.

De eerste stap richting netto positief is daarom verantwoordelijkheid nemen voor je impact. Het aandeelhoudersmodel behandelt ongelijkheid en vervuiling als het probleem van iemand anders. Produceer je iets goedkoper omdat je fossiele brandstof gebruikt? Dan ben je winstgevender omdat je een kostenpost hebt verlegd naar de samenleving. Netto positief ondernemen is een andere manier van denken; je bent volledig eigenaar van de negatieve impact die je bedrijf maakt en kunt je

C F O MAG AZ IN E • 7 3

ESG

daar niet langer aan onttrekken.

De planeet is ook een stakeholder – je grootste zelfs – en ze maakt duidelijk dat ze niet blij is met hoe ze momenteel bediend wordt.

Een tip van Polman en Winston is dat je niet alle stakeholders tegelijk kunt prioriteren, dus kies je ieder jaar een andere focus: het ene jaar zijn het je werknemers, dan is het samenwerking met Ngo's, dan weer hernieuwbare energie en dan komen de aandeelhouders weer aan de beurt.

Systeemverandering Een ander kenmerk van ‘net positive’ ondernemingen is dat ze de samenwerking met andere partijen zoeken om systemische veranderingen te bewerkstelligen.

In de eigen operatie is wellicht slechts zo'n 30 tot 40 procent van problemen met uitstoot of mensenrechten te realiseren. Om het allemaal op te lossen moet het onderliggende systeem worden veranderd. Dat verreist samenwerken met peers, leveranciers, community leden, Ngo's, overheden en consumenten. Succesvolle partnerships vragen om vertrouwen en dat verreist weer

7 4 • CFO MA GA ZINE

transparantie. Transparantie over waar je succesvol in bent én transparantie over alles waarin je – tot nu toe – gefaald hebt.

Volgens de auteurs is het huidige Westerse economische model gebaseerd op twee misvattingen. De eerste is Adam Smiths ‘Invisible Hand’ principe dat heeft geleid tot het opleggen van nagenoeg geen beperkingen in het kapitalistische systeem. In Smiths werk was de onzichtbare hand slechts een voetnoot – die vooral betrekking had op zijn optimistische visie op de mensheid. Hij geloofde dat de rijke en succesvolle mensen uit intrinsieke beweging bij zouden willen dragen aan het algemeen belang.

De tweede misvatting is Darwins uitspraak ‘survival of the fittest’ die hij nooit gedaan heeft. Hij argumenteerde er zelfs tegen en stelde dat juist compassie voor de mensheid een cruciale succesfactor was. Aanpassingsvermogen (‘fitness’) is weliswaar belangrijk, maar de natuur - en in het verlengde daarvan ons economische systeem - is geen kooigevecht tot de dood. Ecosystemen (en economische systemen) floreren juist op samen-

werkingen die voor meerdere partijen voordelig zijn.

De ‘net positive’ leider Een leider van een netto positief bedrijf is het omgekeerde van een koude geldmachine of zielloze ‘company man': een goed mens dat zijn of haar morele kompas op orde heeft en wiens woorden en daden altijd in sync zijn. Deze leiders dagen de ‘business as usual’ attitude uit en bezitten veel empathie. Wanneer zij niet de pijn voelen die we aan de natuur toebrengen, zijn deze leiders niet geschikt om een duurzaam bedrijf te leiden.

De ‘net positive’ leider denkt ook tien keer groter. Wanneer je advocaat geen hartaanval krijgt na het zien van je duurzaamheidsbeloftes, dan doe je het niet goed.

Dit vraagt om veel moed, want er zijn enorme tegenkrachten. Voor finance-mensen is de uitdaging het grootst, stellen de auteurs. Zij voelen voortdurend de analisten in hun nek hijgen en ook zijn financials vaak risico-avers wat het omgekeerde is van netto positief.

Bij Unilever gaven ze de CFO, Graeme Pitkethly, daarom twee

ESG

extra rollen. Ze lieten hem Unilever vertegenwoordigen bij de World Business Council For Sustainable Development en hij werd vicevoorzitter van de taskforce inzake klimaat-gerelateerde financiële risico's, een protocol dat elke CFO moet begrijpen. Dit zijn bij Unilever bewuste HR-acties geweest om de ziel van finance echt te betrekken bij het purpose-denken.

Dit type leiderschap leidt op den duur, als je er lang genoeg mee doorgaat, tot een ‘net positive’ cultuur. En dat trekt zowel nieuwe werknemers als klanten aan.

Driekwart van de nieuwe hires bij Unilever zijn gelinkt aan de duurzame missie van het bedrijf.

De opdracht die bestuurders krijgen van de auteurs is proactief met deze uitdagingen aan de slag te gaan en dat op authentieke wijze doen. Neem daarbij verantwoordelijkheid en wees transparant over hoe je het doet, aldus de auteurs. En bereid je voor op weerstand uit verwachte en onverwachte hoek, want die gaat komen. De CEO van het grootste Japanse pensioenfonds realiseerde zich dat zijn fonds het alleen goed kan doen als de samenleving als geheel het goed doet, dus maakte hij ESG een kernonderdeel van zijn beleggingsstrategie. De grootste weerstand kreeg hij niet van buitenaf, maar van zijn eigen investment team.

Olifanten in de (bestuurs)kamer Polman en Winston eindigen hun betoog met de negen onderwerpen die niet langer door Raden van Bestuur genegeerd of aangemoedigd kunnen worden.

Dat zijn: belastingontduiking, corruptie, het overbetalen van executives, de verkeerde aandeelhouder betalen (share buy backs), onvoorbereide boards (gebrek aan ESG-kennis), mensenrechten en arbeidsrechten, lobbyen, politieke beïnvloeding en diversiteit & inclusie.

Maar na verloop van tijd wordt ‘net positive’ denken onderdeel van de cultuur, aldus de auteurs.

Bij Unilever dacht men de eerste paar jaar dat de duurzaamheidsambitie over zou waaien.

Na acht jaar is iedereen of aan boord met het programma, of vertrokken. De missie voor executives: van deze manier van denken het dominante gen te maken in je bedrijfscultuur, in plaats van het recessieve gen.

De uitdaging is groot, maar in

het vooruitzicht ligt een bloeiende, rechtvaardige, gezonde en koolstofvrije wereld die werkt voor iedereen die nu leeft - en voor de komende generaties.

Onmogelijk? Een idealistische illusie? Alleen vanuit de huidige mindset. •

Negen stappen naar ‘net positive’

1.) Neem verantwoordelijk voor de brede impact van je bedrijf. Doe meer goed.

2.) Daag consumptie en groei uit.

3.) Focus op lange termijn waardecreatie, terwijl je goede resultaten zoekt in het hier en nu.

4.) Bedien de belangen van meerdere stakeholders tegelijkertijd.

5.) Zoek de samenwerking op en streef naar transformatieve verandering ook buiten het bedrijf.

6.) Heroverweeg de indicatoren en structuren van succes, zoals het BNP. 7.) Verbeter het sociaal contract, focus op levensonderhoudsvoorziening.

8.) Buig de curve op het kapitalisme en finance in het algemeen.

9.) Verdedig democratie en financiën, twee cruciale pijlers van de samenleving.

C F O MAG AZ IN E • 7 5

PA R T N E R B I J D R A G E

PAOLO GAMBIRASI, BUSINESS DEVELOPMENT DIRECTOR ADMINCONTROL

BOARD PORTALS EN DATA ROOMS: DE EFFICIËNTSTE WEG NAAR EEN SUCCESVOLLE OVERNAME De economische trein stoomt razendsnel vooruit en M&A-activiteiten nemen exponentieel toe. Business development director Paolo Gambirasi legt uit welke meerwaarde de board portals en data rooms van Admincontrol kunnen bieden.

M

&A wordt steeds meer een aandachtspunt op de agenda’s van de board rooms. Voor verdere groei en succes is een goed uitgewerkte overnamestrategie cruciaal. Bij een fusie of overname komt namelijk heel wat kijken, van juridische processen tot inzage in persoons- en financiële gegevens. En dat vraagt heel wat tijd en middelen. Hiervoor biedt Admincontrol twee unieke oplossingen: board portals en data rooms. Deze bieden tijdswinst, efficiëntie en veiligheid.

“De board portal vervat al het digitale werk van de raad van bestuur en het management in één platform dat buitengewoon goed is beveiligd”, legt Paolo Gambirasi uit. “En dankzij onze virtuele data rooms kan je veilig en efficiënt bedrijfsgegevens

7 6 • CFO MA GA ZINE

delen en het gehele M&A-proces stroomlijnen. Denk aan de voorbereidingsfase, boekonderzoek, persoonsgegevens, enzovoort.

Als beheerder heb je daarbij altijd volledig de touwtjes in handen. Zo beslis je met wie je welke gegevens op welk moment deelt. Dat zit ingebakken in onze structuur, compleet met een audit trail.”

Proces verloopt eenvoudig en helder Gambirasi ziet ook mogelijkheden voor participatiemaatschappijen die in het platform de informatie van meerdere entiteiten beveiligd kunnen managen en communicatie kunnen onderhouden met hun portfoliobedrijven. “Handig daarbij is dat er voorgedefinieerde workflows in het platform zitten die bruikbaar zijn bij acquisities of

exits. Wij hebben alle stappen die moeten genomen worden in de workflow ingebakken, zodat je zeker weet dat je geen onderdeel overslaat. Dit zorgt voor complete informatie - en voor een eenvoudiger proces. Want in een data room-omgeving werken is niet voor iedereen even eenvoudig. Bedrijfseigenaren die voor het eerst zo’n project meemaken moeten er ook in kunnen werken. Als ze eerst een training moeten ondergaan om te begrijpen hoe het werkt, is dat een enorme horde. De setup moet daarom snel en zeer laagdrempelig zijn.”

De oplossingen van Admincontrol zijn gebruiksvriendelijk, veilig, maar ook schaalbaar en prijstechnisch zeer aantrekkelijk, vertelt Gambirasi. “Je betaalt alleen voor wat je nodig hebt. Voor

PA R T N E R B I J D R A G E

een klein overnametraject betaal je dus minder dan voor een groot traject. Maar het platform schaalt ook mee als de omvang of complexiteit toeneemt. En de voorwaarden zijn flexibel: je kan elke maand besluiten of je het platform nog nodig hebt of niet en je kan alle informatie exporteren of archiveren.”

Kunstmatige intelligentie versnelt overname De beveiligingsnormen zorgen ervoor dat gegevens veilig zijn en alleen beschikbaar zijn voor geregistreerde gebruikers met gedocumenteerde toegang. “Dat moet ook wel, want vertrouwen, privacy en beveiliging vormen essentiële elementen voor onze klanten”, aldus Gambirasi. “De data room logt ook alles wat er gebeurt. Daarnaast ondergaat Admincontrol op regelmatige basis audits van gecertificeerde IT-auditors. Onze beveiliging is daarmee veelal vele malen beter dan die van een bedrijfsnetwerk of een reguliere cloudoplossing.”

Wie dat wil, kan het platform van Admincontrol koppelen aan

Luminance, een tool die veel gebruikt wordt door juridische dienstverleners. De artificiële intelligentie van het platform helpt om fusie- en overnametransacties efficiënter te laten verlopen.

“Luminance leest, vergelijkt en analyseert automatisch de inhoud van een grote data room en geeft betrokkenen inzicht in omvang en complexiteit van de transactie. De kunstmatige intelligentie kan grote hoeveelheden documenten van ongestructureerde informatie ordenen en vergelijken”, legt Gambirasi uit.

“Juristen zijn vaak veel tijd kwijt om informatie door te worstelen om te controleren of alle artikelen kloppen en te kijken waar de verschillen tussen documenten zitten. Nu krijgen ze op een presenteerblaadje aangereikt waar ze normaal dagen voor nodig hebben. Dat bespaart heel wat tijd.” Het systeem is ook zelflerend, gaat Gambirasi verder. “De input die een advocaat of jurist geeft wordt weer meegenomen naar volgende projecten. Daardoor wordt het steeds relevanter en interessanter.” •

Onderdeel van Visma

Admincontrol, opgericht in 2005, komt net als Visma uit Noorwegen, maar moet in Nederland nog aan bekendheid winnen.

Wereldwijd kent het platform wel al 115.000 gebruikers. In 2017 werd het bedrijf deel van de Visma-groep. Gambirasi: “In Scandinavië zijn we marktleider bij corporates en midmarket-bedrijven. We zijn sinds 2020 gevestigd in het World Trade Center in Amsterdam, midden tussen de zakelijke dienstverleners. We begonnen precies op het moment dat de coronacrisis uitbrak en het lastig was om elkaar fysiek te ontmoeten. Nu dat weer kan, is het ook makkelijker om kennis te maken.” Gambirasi reikt dan ook de hand uit naar organisaties die meerwaarde in het platform willen ervaren. “We vertellen graag wat de mogelijkheden zijn.” admincontrol.com/nl/

C F O MAG AZ IN E • 7 7

ONDERZOEK

KLANTGERICHTE FINANCE, OPGAVE VOOR DE CFO Na de opmars van customer centricity in onder meer marketing, IT en HR komt inmiddels ook in finance steeds meer aandacht voor de klant.

Wat betekent deze klantgerichte finance voor de CFO? Tekst Lynsey Dubbeld

H

et adagium ‘alles draait om de klant’ is voor een groeiend aantal professionals in marketing, sales, HR en IT een topprioriteit. Ook in de financiële sector staat het thema customer centricity – een focus op de situaties, percepties en verwachtingen van klanten – steeds meer in de schijnwerpers. De directie, het middenmanagement, marketing, sales, HR, compliance en de eindgebruiker zijn allemaal belangrijke klanten van de CFO. “Klantgerichte finance is momenteel niet zo’n hot topic als bijvoorbeeld digitale transformatie en Corporate Social Responsibility (CSR). Er is ook nog slechts een zeer beperkt aantal onderzoeken en boeken over. Maar er is een groeiende belangstelling voor customer centric finance”, zegt Marc Toebes, CFO van DPD en docent van de Executive Master of Finance and Control van de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam.

Het thema klantgerichte finance haalt misschien nog niet de koppen van de kranten, maar het is volgens Toebes wel uiterst actueel. “De afgelopen tien jaar heeft finance vooral in het teken gestaan van digitale transformatie, data analytics, pro-

7 8 • CFO MA GA ZINE

cesoptimalisatie en kostenreductie. Dat heeft veel opgeleverd: er wordt steeds efficiënter gewerkt, en de kwaliteit van de financiële informatievoorziening is verbeterd. Maar uiteindelijk zit de toegevoegde waarde van de finance functie echt ergens anders: in de aansluiting op de business. Het gaat erom de organisatie te voorzien van de juiste informatie op de juiste manier, op het juiste moment – en daarmee bij te dragen aan de kwaliteit van de besluitvorming. Een focus op de klant is daarvoor essentieel.”

Klantgedreven De actuele aandacht voor klantgerichte finance wordt gedreven door de turbulentie en onzekerheden die zijn ontstaan na de coronapandemie.

Dat valt af te leiden uit ‘Finance in the digital era: customer-driven finance’, het onderzoek naar de transformatie van finance in het digitale tijdperk dat Finance on a Mission en de Universiteit van Amsterdam jaarlijks uitvoeren. Er is een groeiende vraag naar financiële inzichten en data om de strategische besluitvorming te ondersteunen, en er is maatwerk nodig om de verschillende afdelingen daarmee optimaal van dienst te zijn. In een klantgedreven organisatie volstaat een one-size-fits-all

ONDERZOEK

Grafiek afkomstig uit het onderzoek: ‘Finance in the digital era: customer-driven finance’

benadering simpelweg niet meer, aldus de inleiding van het onderzoek dat in samenwerking met Workday, Agium, en Finance Transformation Forum wordt uitgevoerd.

Het onderzoek heeft voor het eerst expliciet het perspectief van de interne klanten van Nederlandse CFO’s meegenomen. Er is data verzameld via interviews met meer dan 100 CFO’s en finance executives, en via vragenlijsten die zijn ingevuld door ruim 120 leidinggevenden van finance teams. Daarnaast is een survey uitgevoerd onder de interne klanten van finance, zoals marketing, sales, bedrijfsvoering, HR en IT, en zijn vijftien interviews gehouden met leidinggevenden van deze afdelingen. “Het onderzoek laat zien dat finance professionals zichzelf als redelijk klant- en markt-georiënteerd beschouwen. Maar andere afdelingen zijn daar iets minder positief over”, vertelt Frank Verbeeten, een van de onderzoekers.

Verbeeten is hoogleraar accounting aan de Amsterdam Business School van de Universiteit van Amsterdam, en vormt samen met hoogleraar Peter Kroos de programmadirectie van de Executive Master of Finance and Control, waar klantgerichtheid sinds 2018 nadrukkelijk op het programma

staat als thema voor financiële professionals die zich willen ontwikkelen tot strategische business partner. “Finance kan van toegevoegde waarde zijn in de strategische dialoog over de klantgerichtheid van de organisatie. Als experts in business cases, kunnen CFO’s en hun teams de financiële basis van verschillende scenario’s uitwerken - en vervolgens feiten aandragen om een onderbouwde discussie te voeren over risico’s en mogelijkheden.”

Klantgerichtheid als sleutelwoord Klantgerichte finance is volgens Marc Toebes het sleutelwoord voor de financiële professionals van vandaag en morgen. “Het is hoog tijd om als finance de luiken open te zetten en de verbinding met de business te zoeken. Verdiep je in de behoeften en wensen van de organisatie, en richt je informatievoorziening op de collega’s in het hart van de business. De professionals die echt het verschil maken - nu en in de toekomst - zijn in staat om zich te verplaatsen in anderen en om financiële competenties te verbinden met datgene dat belangrijk is voor de medewerkers en de doelstellingen van de organisatie.”

Toebes ontwikkelde een impactmodel dat laat zien dat financiële professionals vooral van toegevoegde

C F O MAG AZ IN E • 7 9

ONDERZOEK

Grafiek afkomstig uit het onderzoek: ‘Finance in the digital era: customer-driven finance’

waarde zijn op het snijvlak van financiële zaken, business(modellen) en partnerships met interne stakeholders. “CFO’s moeten allereerst het financiële vak beheersen en goed omgaan met actuele vraagstukken zoals digitalisering en data. Maar daarnaast moet je de businessmodellen en mogelijke partnerships van de organisatie doorgronden. Wat is de unieke waardepropositie van de organisatie? Hoe wordt er geld verdiend? Wat zijn de belangrijke targets en succesfactoren voor de business? Wat zijn de ideeën, plannen, wensen, behoeften en kpi’s van afdelingen zoals marketing, sales, HR en IT?” Zoals ook naar voren komt in het onderzoek van Verbeeten en zijn collega’s, stelt een klantgerichte aanpak nieuwe eisen aan de competenties en capaciteiten van finance professionals. “De interne klanten verwachten steeds meer kennis en vaardigheden van de CFO en het finance team. Bijvoorbeeld als het gaat om de omgang met nieuwe technologie en data, de ondersteuning van de strategie, de bedrijfsvoering van de organisatie, en de samenwerking met andere teams”, vertelt Verbeeten. “Financiele professionals moeten de samenwerking met de business versterken - en meer soft skills ontwikke-

8 0 • CFO MA GA ZINE

len. Je hebt excellente financiële competenties nodig én je moet communicatief vaardig en tech-savvy zijn.”

Van start Voor veel finance professionals is customer centricity nog een relatief nieuwe opgave. Hoe begin je? Het start met bewustzijn van het belang van een klantgerichte benadering, zegt Toebes. “Uit allerlei onderzoeken weten we dat je een heel lang gesprek kunt voeren en elkaar toch niet begrijpt. Of dat je langs elkaar heen praat omdat je niet aansluit bij de belevingswereld van je gesprekspartner. Finance professionals handelen vaak vanuit vakinhoudelijke kennis, maar actief luisteren is minstens zo belangrijk.”

Toebes adviseert financiële professionals om actief het gesprek te zoeken met interne klanten, en om openlijk feedback te vragen. “Probeer je in de ander te verplaatsen. Wat denkt en doet de ander?

Wat is relevant en urgent? Agendeer de vraag hoe je samen de kwaliteit van het werk verbetert. Geef een toelichting op je rapportages en check expliciet of de ander alles begrijpt.”

Zoek de aansluiting bij het tempo van de business,

ONDERZOEK

Grafiek afkomstig uit het onderzoek: ‘Finance in the digital era: customer-driven finance’

voegt Toebes toe. “Be quick or be gone is een veelgehoord adagium van CEO’s. Denk dus goed na wat je wilt vertellen en hoe je dat zo snel en zo treffend mogelijk doet. Een sterk verhaal heeft vaak geen ellenlange PowerPoint nodig, als je maar begrijpt wat er intern speelt en een gevoelige snaar weet te raken.”

Als leidinggevenden staan CFO’s voor de opgave om ervaren professionals bij te scholen én nieuwe talenten te werven, zegt Verbeeten. “Bij veel finance teams bestaat de neiging om de kennis en vaardigheden die nodig zijn voor een klantgerichte manier van werken vooral te zoeken onder jonge professionals. Maar voor de lange termijn is dat geen haalbare strategie. De ontwikkelingen in digitale transformatie gaan zo snel, dat je dan elke twee jaar een groot deel van je team zou moeten vervangen. Het ligt veel meer voor de hand om medewerkers in staat te stellen steeds te blijven leren en groeien – en daarmee ook ervaring en expertise voor de organisatie te behouden.

Het binden en boeien van medewerkers is vanwege de krapte op de arbeidsmarkt sowieso steeds urgenter.”

Leren van de klant Er zijn allerlei praktische stappen die CFO’s en andere financiële professionals kunnen zetten om een klantgerichte partner te worden voor de business, aldus Toebes. “Ga bijvoorbeeld regelmatig in de operatie werken, bezoek samen met een collega een externe klant, en verdiep je in de werkwijzen van de organisatie. In sommige organisaties zien medewerkers het financiële team zelden. Maar als mensen jou kennen en jij hen, dan kan je van elkaar leren wat er belangrijk is om de organisatie verder te brengen. Interne klanten die je vertellen over hun behoeften en verwachtingen, houden je ook een spiegel voor waar je veel van kunt leren.

Vraag collega’s van commerciële functies bijvoorbeeld eens: wat vind je belangrijke financiële data en wat heb je nodig van finance?”

Investeer ook in je groei en ontwikkeling, adviseert Toebes. “Hoe verder in je carrière je komt, hoe belangrijker de drieslag van finance, businessmodellen en partnerships wordt: daar ligt immers het aanknopingspunt om je toegevoegde waarde te vergroten. Met kennis over businessmodellen leer je om op een integrale manier naar je organisatie

C F O MAG AZ IN E • 8 1

Grafiek afkomstig uit het onderzoek: ‘Finance in the digital era: customer-driven finance’

te kijken en de waardeproposities van de business en de drijfveren van de collega’s te begrijpen.”

Deelnemers aan het onderzoek “Finance in the digital era: customer-driven finance” benadrukken de noodzaak om de actuele opgaven als teamwork aan te vliegen. Verbeeten: “Je kunt supersterren proberen te vinden: professionals die alle kennis en vaardigheden bezitten die nodig zijn om klantgericht te opereren. Maar het is misschien realistischer – en effectiever – om aan een superteam te bouwen, een uitgekiende mix van individuen met verschillende achtergronden en talenten. Dat betekent dat de CFO een actieve rol moet pakken om het veranderproces in de financiële afdeling te managen.”

Op weg naar een klantgerichte praktijk Wat is er nodig om de huidige financiële praktijk meer customer centric te maken? Toebes: “In grote organisaties zijn finance teams soms nog veel tijd kwijt om verouderde systemen die niet goed werken op orde te brengen. Dan word je aandacht opgeslokt door dagelijkse praktische problemen. En je moet de basis natuurlijk ook op orde hebben om een serieuze gesprekspartner voor de business te zijn.”

Het onderzoek van Verbeeten en zijn collega’s geeft richting aan de competenties die CFO’s en hun

8 2 • CFO MA G A ZINE

teams nodig hebben om voor de klant daadwerkelijk het verschil te maken. “De klanten van finance verwachten dat finance professionals beter in staat zijn om samen te werken met verschillende disciplines, om collega’s te inspireren, en om leiderschap te tonen in de ontwikkeling van toekomstscenario’s en in de ondersteuning van strategische besluitvorming.”

Toebes voegt toe: “Uit de financiële hoek stappen, vragen stellen, doorvragen en actief luisteren – daar zit de kern van partnerships met je interne klanten.”

De klant is de toekomst Wat kunnen we nu concluderen over de trend in klantgerichte finance? De opgave van ‘customer first’ is niet alleen een uitdaging voor de CFO, maar vraagt om nieuwe competenties van de verschillende professionals in het finance team, zo blijkt uit het Nederlandse onderzoek naar de transformatie van finance in het digitale tijdperk. De CFO staat aan de lat om zo’n superteam samen te stellen.

De verschillende deskundigen zijn het er ook over eens dat customer centricity als gevolg van de digitale transformatie van organisaties alleen maar belangrijker wordt voor finance. Klantgerichtheid is tegenwoordig een strategische prioriteit voor het gros van de Nederlandse organisaties, en finance krijgt er dan ook onvermijdelijk mee te maken. •

Herken en voorkom fraude Met de cursussen van NBA Opleidingen

De psychologie van fraude en geheimen

Masterclass Zorgfraude

Welke randvoorwaarden faciliteren frauduleus

Van gesjoemel met declaraties en het opzetten

gedrag, en hoe zorg je ervoor dat de kans op

van ondoorzichtige constructies tot het zich ten

fraude beperkt blijft? Focussen op kengetallen

onrechte voordoen als een zorgverlener. Fraude

en big data is niet voldoende. In deze cursus

in de zorg kent vele verschijningsvormen.

belichten we de belangrijkste kenmerken van

Ontdek in deze masterclass hoe je fraude bij

fraude vanuit een psychologische invalshoek.

zorgverleners herkent en voorkomt.

30 mei - Capelle a/d IJssel PE

4

23 juni - Zwolle PE

5

Een update rondom fraude voor controllers en cfo’s

Leergang Fraude en non-compliance

Welke (on)mogelijkheden bieden organisaties

Ben je als accountant werkzaam in het open-

voor het plegen van fraude? En hoe kun je als

baar beroep? Dan is het niet de vraag óf je

cfo of controller fraude ontdekken en voorko-

een keer geconfronteerd wordt met fraude bij

men? Na deze praktische cursus voor cfo’s en

een cliënt, maar wanneer. Ontdek hoe jij als

controllers in de profit- en non-profit sector ben

accountant fraudes tijdig ontdekt, aanpakt en

je weer helemaal op de hoogte.

er transparant over communiceert.

1 juli - Leiden PE

6

Start 3 november - Utrecht PE

30

Kijk voor meer cursussen voor financials op NBAOpleidingen.nl Heb je vragen? Bel of mail ons, wij helpen je graag! 020 246 71 00 / info@nbaopleidingen.nl

DE BETALINGSBANK VAN DE TOEKOMST Banking Circle’s innovatieve technologie stelt betaalinstellingen en banken van iedere omvang in staat een stap voor te lopen op de concurrentie, kansen optimaal te benutten en constant te groeien.

We bieden betaalbaar en veilige toegang tot het internationale betalingsverkeer, multi-currency rekeningen, valutahandel en lokale clearing.

Vergeet achterhaalde, dure systemen en maak wereldwijde bankdiensten voor uw klanten mogelijk. bankingcircle.com