CFO Magazine 3

MAAIKE SCHIPPERHEIJN, CFO VAN ROYAL REESINK:

‘JE SCHRIJFT NIET ALLES

OP WAT WE VANDAAG

BESPREKEN, HÈ?!’

Bart van Rooij (CFO Pathé) over wat te doen ʻals er plotseling niets meer binnenkomtʼ

Energiecrisis?

Zes CFOʼs uit de energiesector aan het woord

Destructief leiderschap Wat zijn de valkuilen voor iedere CFO?

SAVE THE DATE

1 juni 2023 CFO Day - Back to

COLOFON

Hoofdredacteur (adjunct)  Jaime Donata jaimedonata@sijthoffmedia.nl  Tel. 06-81444645

Redactieteam

Jan Bletz (redactie@sijthoffmedia.nl)  Henk Vlaming (redactie@sijthoffmedia.nl)

Aan deze editie werkten mee

Isabel Klerks, Charles Sanders, Leo van de Voort, Joost Kampen, Djaja Ottenhof, Huib Afman, Jurre Plantinga, Vadim Stoian

Vormgeving

Christiaan Drost

Fotografie

Eric Fecken, Rens Plaschek, Mandy Brander, Michael Graste, Mariel Kolmschot, Pieter Bas Bouwman

CFO Community Manager Amber Overbosch  amberoverbosch@sijthoffmedia.nl

Tel. 06 51 608 125

Partnermanager

Daan Commandeur daancommandeur@sijthoffmedia.nl

Tel. 06 2806 8433

Uitgever

Alex van Groningen BV Onderdeel van Sijthoff Media info@sijthoffmedia.nl

Capital C

Weesperplein 4

1018 WZ, Amsterdam

Drukker

Damen Drukkers

© Sijthoff Media Amsterdam 2022

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens.

De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@sijthoffmedia.nl.

OVER KENNISDELING EN NETWERKEN GESPROKEN...

Op het moment dat dit magazine voor u ligt zitten mijn eerste drie maanden als CFO Community Manager erop. En niet zomaar drie maanden. Want wat is er al veel voorbijgekomen! Dat zal voor u als financial niet veel anders hebben gevoeld met de ene crisis die over de ander heen buitelde.   Het geeft mijzelf goede moed de afgelopen maanden al veel in contact geweest te zijn met de CFO Community en daar te horen (en te zien) hoeveel kennis en ervaring er onderling uitgewisseld wordt waarmee we samen het hoofd kunnen bieden aan de uitdagingen die er zijn.

Ik wil graag een aantal van deze ontmoetingen uitlichten. Te beginnen met het Leadership in Finance Summit 2022 die dit jaar in het teken stond van storytelling. Circa 300 financials kwamen op 10 november bijeen in Hilversum om geïnspireerd te worden door diverse masterclasses, rondetafelgesprekken en ook simpelweg om elkaar te ontmoeten tijdens de netwerklunch en -borrel.

Voorafgaand aan het event vond een opname en uitzending van CFO Studio plaats over hetzelfde onderwerp. In onze studio in Amstelveen sprak ik met twee bevlogen CFO’s over hoe zij storytelling inzetten bij het optimaliseren en praktisch uitvoeren van hun strategie. Ten slotte waren er natuurlijk ook nog alle gesprekken die ik de afgelopen maanden één-op-één heb gehad met jullie, de CFO's die de basis vormen van onze CFO Community.  Nu al vormen deze verhalen en indrukken een mooie basis om een sterk inhoudelijk programma op te zetten voor onze events van volgend jaar. Met het hele team zijn wij volop bezig onze drie grote evenementen (FM Dag 2023 - CFO Day 2023 - Leadership in Finance Summit 2023) vorm te geven met weer veel mogelijkheden tot kennisdeling en netwerken.

Over kennisdeling en netwerken gesproken...

Volgend jaar gaan wij binnen onze CFO Community weer een aantal awards uitreiken aan financieel-directeuren en CFO’s die een bijzonder staat van dienst hebben. De eerste award van 2023 die gaat worden uitgereikt is de Huub van Rozendaal Award, bedoeld voor CFO’s en financieel-directeuren die zich opvallend verdienstelijk hebben gemaakt bij een familiebedrijf.

De nominaties bepaalt u - onze jury maakt de keuze - en de award zal worden uitgereikt op FM Dag 2023 die als thema heeft ‘Focus on Value’ (19 april 2023 - save the date!)

Dus, kent u een CFO of financieel-directeur bij een familiebedrijf, lees dan verderop in dit CFO Magazine over de geschiedenis van de Huub van Rozendaal Award, over de voorwaarden waaraan een nominatie moet voldoen - en tip ons als u iemand geschikt acht!

Amber Overbosch  CFO Community Manager

20. “Je schrijft niet alles op wat we vandaag bespreken,

Maaike Schipperheijn heeft als CFO en bestuurder van Royal Reesink een veelzijdige uitdaging om na een fase van intense groei, samenwerking, integratie en toekomstbestendigheid te realiseren. Een onconventioneel en inspirerend interview met scherpte en een ontwapenende schaterlach.

42. “Een film als Top Gun moet je toch echt in de bioscoop zien?”

Bart van Rooij, de CFO van Pathé, blikt terug op de lockdown, maar ook vooruit naar de toekomst: “Als er plotseling niets binnenkomt omdat je geen films meer mag vertonen, dan moet je wel serieus gaan nadenken over cashflow.”

Sinds 2018 mag Maartje Bouvy zichzelf CFO van Facilicom Group N.V. noemen. Waar is ze het meest trots op? En waar liggen de uitdagingen voor de toekomst? “Afsluiten. Daar doen wij vrij lang over. Er zijn nog steeds units die twee of drie weken nodig hebben. Dit moet op termijn korter. Eerst naar een week en dan naar drie dagen.”

hè?!”

56. “We zijn goed op weg, but the job isn’t done yet.”

64. Van brandjes blussen naar een ‘enabling CFO’

Leendert van Reeuwijk, CFO van Vlisco, vertelt over zijn woelige liefdesgeschiedenis met een unieke, 176 jaar oude Nederlandse stoffenfabrikant. Over de transformatie van crisismanager naar ‘enabling CFO’. “Het was tekenen bij het kruisje voor alle betrokken partijen. Zo niet, dan ging de slagboom in het nieuwe jaar niet meer open.”

64 Verder

08. F1rst

14. Leadership in Finance Summit 2022: Get your Story Straight

26. Wie gaat naar huis met de Huub van Rozendaal Award 2023?

30. Achtergrond: zes ‘energie CFO’s’ over de energiecrisis

50. Het inkopen van eigen aandelen: doen, of niet doen?

62. Professor Paolo Fulghieri: nieuwe waarderingstechnieken voor de CFO

72. Forian Winterstein: datavolwassenheid ligt onder handbereik

78. Wat zijn de finance trends voor 2023?

82. Destructief leiderschap, ook een valkuil voor de CFO

86. Artificial Intelligence: een e-bike voor de finance organisatie?

92. Twee vrouwelijke CFO’s in de private equity over twijfelen en tóch doen

96. CMO meets CFO: Brand identity als kompas om geld te besparen

Nederlandse economie wacht mager 2023

De Nederlandse economie zal volgend jaar met een bescheiden 0,4 procent groeien, verwachten economen van ING. Zij spreken van een mager jaar door de zwakkere wereldwijde economie en de aanhoudende prijsstijgingen. De inflatie lijkt dan wel over haar piek heen, maar blijft ook in 2023 hoog, zo is de verwachting. Vooral de extra uitgaven door de overheid jagen de groei aan, denken de economen. Volgens ING is ook volgend jaar sprake van prijsstijgingen bij grondstoffen, transport en energie. Daarnaast zullen ook de lonen omhoog gaan. De afspraken over het energieplafond zal de inflatie wel drukken, verwachten de kenners. Maar huishoudens zullen door de gestegen kosten niet meer ruimte krijgen om extra aankopen te doen. Ook de huizenmarkt blijft last houden van moeilijke omstandigheden.

In de loop van 2023 zal het herstel worden ingezet, meent ING. Dat komt dan vooral doordat de overheid de economie aanjaagt met haar "expansieve begrotingsbeleid", aldus de kenners. Volgens het regeerakkoord stijgen de uitgaven van de overheid met zo'n 17 miljard euro.

Bart Gianotten is sinds november de nieuwe CFO van Cohedron. Hij zal verdere invulling geven aan de groeiambities van Cohedron. Gianotten heeft al meer dan 11 jaar ervaring als CFO in de HR-dienstverlening en zal samen met CEO Jeroen Ekkel inzetten op verdere versterking en verbreding van onze dienstverlening voor de overheid.

Lars van der Hoorn is in juli aangesteld als CFO Plutosport.nl. Van der Hoorn was hiervoor Manager Finance en Control bij Coolblue.

Jurriaan Dekkers, voorheen CFO bij AstraZeneca en CEO bij Acerta Pharma (onderdeel van de AstraZeneca Group), is in oktober CFO geworden bij ProQR.

VNO-NCW: geld nodig om exodus Europese industrie te voorkomen

De Europese Unie moet diep in de buidel tasten om de maakindustrie in Europa te behouden. Daar pleitte werkgeversvoorvrouw Ingrid Thijssen. De VNO-NCW-voorzitter vreest een aftocht richting de Verenigde Staten nu het Amerikaanse congres een enorm subsidiepakket heeft goedgekeurd om de verduurzaming van de industrie te versnellen. 369 miljard dollar; zo groot is het pakket dat de Inflation Reduction Act (IRA) beschikbaar stelt. "Laten we vooropstellen: die wet is heel goed voor het klimaat", zegt Thijssen. Toch is de werkgeversvoorvrouw kritisch. "Het is een hele protectionistische wet die voor 50 procent niet voldoet aan de regels van de Wereldhandelsorganisatie". De grote zak subsidiegeld zorgt volgens Thijssen voor concurrentievervalsing op grote schaal.

Wijnand Tutuarima is per september CFO van Janssen de Jong Groep. Tutuarima die interim-CFO Pieter van Gulik opvolgt, vertrok vorig jaar al bij de Heerema Group.

Jean Paul van Dorst is per september CFO bij Amref Flying Doctors. Hij was eerder werkzaam manager finance & control bij de Gemeente Den Haag, verschillende ziekenhuizen en Alrijne Zorggroep.

Kees van Kalveen, CFO bij Nationale-Nederlanden Bank, verlaat het bedrijf per 1 januari 2023. Hij is door de raad van commissarissen van Triodos Bank voorgedragen als de opvolger van André Haag, die in de zomer de overstap maakte naar de Volksbank

PlantLab heeft Douwe Snel per september aangesteld als nieuwe CFO. Snel werkte acht jaar in verschillende functies bij Jumbo Supermarkten, meest recent als directeur franchise en real estate en als CFO van EMTÉ Supermarkten.

Edwin van Es is Marijn de Wit per september opgevolgd als CFO bij Stage Entertainment. Van Es was de afgelopen zes jaar CFO van techbedrijf Solvinity. Daarvoor werkte hij twaalf jaar bij televisieproducten Endemol Shine Group, waar hij de laatste vier jaar CFO was.

Stilvallen industrie dreigt door koelwaterbeleid overheid

Het kabinet wil koelwaterlozingen op grote rivieren begrenzen door een maximumtemperatuur van het inkomende water in te stellen van 25 graden. Dat is aanzienlijk lager dan de maximumtemperatuur van 28 graden die nu geldt. Het plan is onderdeel van een omvangrijk pakket aan maatregelen van het kabinet dat ervoor moet zorgen dat water en bodem sturend worden in het beleid voor de ruimtelijke ordening. De maatregelen zijn opgenomen in een brief die recent naar de Tweede Kamer is gestuurd. Maar ze leiden er volgens VEMW en Energie-Nederland toe dat de industriële productie en de stroomvoorziening in gevaar kunnen komen. Toegang tot oppervlaktewater en voldoende mogelijkheden om restwarmte te lozen zijn namelijk van groot belang voor de continuïteit van energiebedrijven en industriële bedrijven.

Richard Span is per 10 oktober benoemd als nieuwe CFO van Hoogvliet. Eerder werkte Span als financiële topman bij onder andere Wibra en Ploeger en De Rijke.

Jeroen Kroes is sinds september de nieuwe CFO van Van Lanschot Kempen. De RvC van Van Lanschot Kempen heeft het besluit genomen om de functie van CFRO te splitsen in de afzonderlijke functies. Wendy Winkelhuijzen neemt de rol van CRO op zich.

Mayte Oosterveld is weer CFO van Coop. Maar ook COO, operationeel directeur. Fred Bosch wordt CEO van Coop. Na de fusie van Plus en Coop werd Mayte Oosterveld operationeel directeur en Bosch CFO. Maite wordt in haar dubbelrol van CFO en COO ook verantwoordelijk voor de integratie.

Maryse Trommelen is per oktober de nieuwe CFO van Pidz, het platform voor zelfstandige zorgprofessionals. Hiervoor was ze onder meer CFO bij Woonlandschap de Leyhoeve.

Willem de Ronde (49) is in november benoemd tot CFO bij HR-dienstverlener Visma | Raet. De Ronde is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van de Finance en IT-strategie binnen Visma | Raet en is medebestuurder samen met Gerard Schiebroek. In zijn rol zal de Ronde bijdragen aan de ambitie van Visma | Raet om leidend HR-dienstverlener van Nederland te zijn en blijven.

Mensenrechten- en klimaatregels EU voor bedrijven

dichterbij

Grote bedrijven in de Europese Unie moeten volgens de Europese Commissie zorgen dat ze de mensenrechten en het klimaat niet schaden. Nieuwe regels voor 'gepaste zorgvuldigheid' moeten bedrijven aanzetten tot maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ze moeten misstanden bij bijvoorbeeld leveranciers en onderaannemers opsporen en aanpakken. Zoals kinderarbeid in de textielindustrie of het platbranden van regenwoud. Het dagelijks bestuur van de EU heeft voorgesteld de nieuwe regels op te leggen aan bedrijven

met meer dan 500 werknemers en een jaaromzet wereldwijd van minstens 150 miljoen euro. Twee jaar later zouden dan bedrijven met minimaal 250 werknemers en een jaaromzet van 40 miljoen euro wereldwijd in risicovolle sectoren zoals de mijnbouw of kledingindustrie aan de beurt zijn. De economieministers van de EU-landen willen de regels de eerste drie jaar voorbehouden aan bedrijven met meer dan 1000 werknemers en een omzet van minstens 300 miljoen euro.

Paul Vrancken is in september benoemd tot CFO en COO bij Rivean Capital. Voordat hij bij Rivean kwam, werkte Paul bij BlackRock als co-COO voor Continental Europe.

Christian Maeder, CFO van de Artemis-groep, zal de Artemis-groep in het voorjaar van 2023 verlaten. De zoektocht naar zijn opvolger als CFO van de Artemis Groep is gestart.

Mark Faasse is per november de nieuwe CFO van B&S Group. Hij volgt Peter Kruithof op die zijn functie heeft neergelegd om andere carrièremogelijkheden na te streven. Faasse vervulde eerder de functie van financial director binnen B&S Group.

Avantium heeft Boudewijn van Schaïk benoemd als CFO, met ingang van 1 januari 2023. Van Schaik volgt Bart Welten op, die heeft aangegeven wegens persoonlijke redenen terug te treden als CFO. Welten blijft gedurende de rest van 2022 actief als CFO, Van Schaïk volgt hem op met ingang van 1 januari 2023.

Jan Linders Supermarkten heeft Jutta van Rheenen benoemd tot nieuwe CFO. Zij start op 1 november bij de supermarktketen. Hans Jaspers haar voorganger kondigde in juli aan begin 2023 te willen vertrekken Van Rheenen heeft meer dan vijftien jaar ervaring in finance in food retail, onder andere bij Ahold Delhaize en Albert Heijn.

Per 1 oktober is Peter-Willem van Lindenberg van het Franciscus Gasthuis & Vlietland begonnen in de functie van CFO die hij overneemt van Huub Wieleman, die vanaf half oktober met pensioen gaat.

Fred Schuurman is per december CFO bij Unigarant Verzekeringen en UVM Verzekeringsmaatschappij. Schuurman komt over van Achmea, waar hij financieel directeur was van de divisie Schade & Inkomen. Hij volgt als CFO Will Hoogstad op, die het bedrijf per 1 januari verlaat.

Jacqueline Bongartz wordt per 1 januari 2023 Chief Financial Officer (CFO) van Meewind. Bij Meewind volgt zij Chrisbert van Kooten op als CFO, die na het terugtreden van oprichter Willem Smelik is aangesteld als CEO en bestuurder.

Esther Veninga wordt de nieuwe CFO van Albert Heijn. Veninga die Siger Spaans opvolgt, werkt sinds 2005 bij Albert Heijn als Business Controller commercie en winkeloperatie. Vanaf 2011 heeft zij verschillende financiële en strategische functies vervuld in Nederland en Centraal Europa.

Nederlandse economie veroorzaakt miljardenschade aan biodiversiteit

De productie en consumptie in Nederland veroorzaken voor bijna 40 miljard euro schade aan de biodiversiteit. Deze schade wordt veroorzaakt door niet-duurzaam landgebruik, uitstoot van broeikasgassen en lucht- en watervervuiling. Dat meldt ABN AMRO op basis van een onderzoek dat de bank samen met Impact Institute heeft uitgevoerd. In het onderzoek wordt de schade van 65 bedrijfstakken via de handel met 140 landen en het gebruik van 42 typen gewassen in kaart gebracht. Het is volgens de bank van groot belang, ook vanuit economisch oogpunt, dat de schade aan de biodiversiteit wordt teruggedrongen. Daarvoor zijn volgens de bank "radicale stappen" nodig. Een groot deel van de schade vindt volgens de onderzoekers niet bij bedrijfstakken zelf, maar bij klanten of leveranciers plaats. Zo vindt 70 procent van de schade via handelspartners in het buitenland plaats, zoals wanneer cacao-import samengaat met landgebruik in Ivoorkust en Ghana of de invoer van rundvlees met watervervuiling in Argentinië.

TBAuctions, het moederbedrijf van diverse online veilingplatformen, heeft Tijs Brouwers aangesteld als CFO. Brouwers zal Continental Bakeries verlaten na een carriere van bijna vier jaar, waarin hij  de integratie van de Noord-Europese operaties leidde.

Kees Kraijenoord, de huidige CFO van Plukon Food group, volgt vanaf 1 april 2023 Peter Poortinga op als CEO. Een zoekproces naar een nieuwe CFO is in gang gezet.

Marike Bonhof wordt per 1 februari 2023 benoemd tot CFO van Ymere. Ze volgt Hélène Pragt op, die afgelopen zomer afscheid nam als financieel bestuurder van de woningcorporatie.

Hans van der Pouw is per december de nieuwe CFO van DuurzaamInvesteren.nl

Esther Veninga wordt de nieuwe CFO van Albert Heijn. Veninga die Siger Spaans opvolgt, werkt sinds 2005 bij Albert Heijn als Business Controller commercie en winkeloperatie. Vanaf 2011 heeft zij verschillende financiële en strategische functies vervuld in Nederland en Centraal Europa.

ZO WORD JE ALS LEADER IN FINANCE EEN GOEDE STORYTELLER

Behalve goed met cijfers en analyses zijn wordt van de financial ook verwacht dat hij of zij een goede storyteller is. Hoe doe je dat, een verhaal vertellen dat mensen in beweging krijgt? Deze vraag stond centraal op het Leadership in Finance Summit 2022 in het Gooiland Hotel in Hilversum.

De ruim 300 financiële leiders werden op deze tiende november verwelkomd door Amber Overbosch, sinds zes weken de CFO Community Manager bij Sijthoff Media. Ze wees op het belang van authenticiteit; hoe zorg je dat iets echt jouw verhaal wordt? En ook op het leren van anderen. Voor dat laatste onderdeel zijn de community-events natuurlijk de uitgelezen gelegenheid. “We gaan jullie vandaag informeren en inspireren om jullie verhaal

nog beter op orde te krijgen! Ga vooral ook met elkaar in gesprek, met je vakgenoten”, aldus de kersverse Community Manager.   Vervolgens werd de talkshow geopend door dagvoorzitter Anne Greet Haars en tafelheer Albert Allmers, oprichter van Finance Factor, die zich al 25 jaar bezighoudt met het begeleiden van financials en dan met name de psychologische component daarvan. Allmers vindt het thema ‘Get Your Story Straight’ zeer passend voor deze groep. “Van CFO’s wordt veel verwacht van

de linkerhersenhelft: rationeel, zich op feiten baserend, analytisch. Maar de CFO moet ook het verhaal van zijn organisatie kunnen vertellen.” Allmers wil niemand voor de borst stoten, maar hier valt bij veel financieel leiders nog winst te behalen.

Woorden van verbinding

De eerste gast van het panel was spoken word artist Justin Samgar, die een korte voordracht deed over het thema.

“Leaders in Finance, get your story straight”, begon hij. “Hoe krijg je

Tekst Jeppe Kleijngeld Beeld Mandy Brander

mensen mee? Hoe raak je ze? Kies je woorden zorgvuldig en zet je data strategisch in. Hoe wil je ze bewegen? Jullie zijn van de feiten. Jouw beleving van de zaken is voor jou gewoon, maar voor de ander misschien niet. Het zijn twee werelden waar jij een brug tussen bouwt. Die brug wordt gevoeld en door iedereen begrepen. Laat in gesprekken anderen voelen wat jouw purpose is en laat ze merken dat je weet wat de ander voelt. Koester gemeenschappelijke waarden, maar ook de verschillen tussen

mensen. Get your story straight, zodat je de wereld beter begrijpt.”

Albert Allmers complimenteerde Samgar met zijn verhaal omdat het heel mooi aansluit bij de rol van de finance executive. “Het zijn woorden van verbinding. Finance moet alle talen spreken van de organisatie en bruggen bouwen. Mooi gedaan.”

Gevraagd naar nog een laatste storytelling tip, zei Samgar: “Vraag je altijd af wie je publiek is. Wie zitten er in de zaal? Dat is cruciaal voor een storyteller.

En je verhaal moet authentiek zijn, anders komt het niet aan. Dus wees jezelf en sta open voor de ander.”

Vraag je altijd af: ‘so what?’   De volgende spreker – Maarten Boer van reclamebureau Buutvrij for life – is dagelijks bezig met storytelling. Iedere dag krijgt bij briefings binnen en die hebben allemaal dezelfde vraag: MEER. Meer omzet, meer klanten, meer volgers, etcetera. “Dat is nooit een goed verhaal”, vindt de reclameman. “Het geheim

van een goed verhaal zit hem altijd in de vraag: so what? Oftewel: who gives a shit? Waarom zou dit verhaal mij moeten uitmaken? Als je de slag weet te maken van meer, meer, meer naar wat het voor een ander betekent, ben je op de goede manier verhalen aan het vertellen. Mijn werk is het vinden van die goede verhalen.”

Bekende voorbeelden van bedrijven die goed met storytelling bezig zijn, zijn Tony’s Chocolonely en Auping. Ze verkopen chocola en matrassen. So what? Tony’s is dagelijks bezig met het thema gelijkheid en de wereld stukje bij

beetje gelijker te maken. Auping maakt het enige circulaire matras ter wereld en dat is belangrijk, want matrassen zijn super vervuilend. Zo komen deze bedrijven langs de ‘nou en?’ vraag. Boer: “Als je alleen maar bezig bent met targets loop je tegen grenzen op. Eeuwige groei bestaat niet. Maar Business For Good en Good For Business gaan prima hand in hand samen.”

“En wat als Shell morgen belt voor hulp met storytelling?”, vroeg Allmers de storyteller.

“Goeie vraag”, antwoordde hij.

“Vroeger had ik de telefoon niet opgenomen. Nu denk ik: als je

zo hard stelling neemt kun je ook niet in gesprek komen.” Het praten over goed doen is toegenomen, maar zit nog vaak op het niveau van greenwashing, aldus de man van Buutvrij for life.

“Maar we moeten dieper gaan dan de Chief Marketing Officer overtuigen. Wat is de kern: Is het echt, of is het een lulverhaal in de kroeg?”

Van uitleggen naar mensen meenemen

Menno Middeldorp is als Hoofd RaboResearch bij Rabobank continu bezig met verhalen. Wat gebeurt er op de financiële

markten en waarom? Daarbij probeert hij de toekomst te voorspellen, zodat de bank hierop in kan spelen. Waar hij als manager (er rapporteren 170 mensen aan hem) tegenaan loopt is dat hij de neiging heeft tot uitleggen. En dat is wat anders dan verhalen vertellen en mensen meekrijgen. “Ik neig naar het economenpraatje met een goede structuur en een ontleding van de strategie. Maar hoe kan ik mensen laten voelen dat zij zelf de personages zijn in het realiseren van deze strategie? Dat is nog wel eens een worsteling.” Een herkenbaar probleem voor veel van de aanwezige financieel leiders.   Hoe gaat de economische researcher om met negatieve verhalen in het nieuws?, vroeg dagvoorzitter Anne Greet Haars zich af. “Het probleem bij veel verhalen in de financiële sector is dat ze niet noodzakelijk waar

zijn, maar mensen komen er wel door in beweging.”

Middeldorp gaf een voorbeeld, niet uit finance maar uit de politiek: Trump die onterecht beweert dat de verkiezingen gestolen zijn. Dit noemde Albert Allmers een negatief aspect van storytelling. In het geval van Trump vroeg hij zich af hoelang mensen nog meegaan met een dergelijk ‘false narrative’? Middeldorp: “In de mid terms van deze week in de VS zie je dat de steun voor dit verhaal afneemt. De base van Trump staat nog sterk achter hem, maar de mensen in het gematigde midden lijken het verhaal een beetje zat te zijn. Daarom zien we nu geen ‘red wave’ in de VS.”

Change is in your hands

De laatste spreker van de ochtendsessie was een CFO die het verhalen vertellen al uitstekend onder de knie heeft. Noud

Tillemans is CFO & MD van Fairphone, een purpose led company. “Onze aanpak was oorspronkelijk awareness creëren over electronic waste en de erbarmelijke omstandigheden waarop telefoons gemaakt worden.”

Hierbij doelde Tillemans om het delven van metalen in Afrika en de fabrieken in China waar werknemers 100 uur per maand werken om een ‘living wage’ te verdienen. Echter slaagde Fairphone er onvoldoende in de industrie ervan te overtuigen het anders te gaan doen. Ze besloten daarom zelf een telefoon te ontwikkelen.

De Fairphone wordt modulair opgebouwd en is dus makkelijk uit elkaar te halen en weer in elkaar te zetten. “Van de andere smart phones wordt slechts 20 procent hergebruikt, de rest wordt verbrand of belandt in land slides. Wij geven vijf jaar garantie op de toestellen en

stoppen eerlijke materialen in de telefoon.”

Ook al heeft nog niet één finance executive in de zaal een Fairphone, toch denkt Tillemans dat er een markt is voor ethical tehnology. Sinds 2020 is het bedrijf winstgevend. “De Fairphone klant koopt ons verhaal. We zijn er niet op uit om anderen te shamen, maar houden altijd een optimistische tone of voice We willen laten zien dat het anders kan.”

Toen Allmers toegaf dat hij eigenlijk een grote Apple fan is, maar dat het verhaal van Tillemans hem wel de ogen

heeft geopend, zei de CFO: “Wij zeggen bij Fairphone altijd: ‘de duurzaamste telefoon is je huidige telefoon’. Als je volgende telefoon maar een Fairphone is. Change is in your hands.”

No Story, No Glory

In het parallelle programma dat volgde, was er behalve lunchen en netwerken, inhou-

delijk aandacht voor onder meer besluitvorming met data, de CFO als Chief Fantasy Officer, het verhaal van ESG, dominante narratives en het verhaal van Web 3.0.

Corporate storyteller Theo Hendriks nam de bezoekers mee in de kunst van het verhalen vertellen in organisaties.

“Hoe je je gedraagt in organisaties, is het gevolg van alle verhalen en ervaringen die je gedurende je leven hebt opgepikt”, begon de storyteller.

“Wanneer je in een nieuwe baan in een eerste vergadering meteen het woord neemt en later van een collega hoort; ‘zo doen we dat hier niet’, doe je het de volgende keer misschien anders. Onze hersenen zijn een verhalenmachine. Van alle zintuigelijke informatie die binnenkomt, maakt de machine chocola. We kunnen ons hier beter bewust van zijn.”

Als we weten hoe dit werkt, is het onze taak als storytellers

om de verhalenmachines van ons publiek aan het werk te zetten. “Ten eerste hebben we een remlicht nodig om de aandacht te trekken. Als je op de snelweg rijdt en de auto voor je gaat in de ankers, dan trap jij ook op de rem. Verder hebben we een personage nodig om ons mee te identificeren. Tot slot moet er een verstoring plaatsvinden; er gaat iets mis voor het personage. Wat zou jij doen?”

Om hiermee te oefenen vroeg Hendriks de financials in tweetallen elkaar hun spannendste vakantieverhaal te vertellen in tweeënhalve minuut. Na afloop vroeg hij de zaal of ze de verhalen beeld voor beeld voor zich zagen. Dat was het geval. Zie nu het verschil met het jaarverslag; dat zijn alleen maar feiten en de verhalenmachine gaat direct in standje coma. “Natuurlijk hebben we die objectief vastgestelde informatie wel nodig”, zei Hendriks, “maar het is belangrijk om ons bewust te zijn van

het verschil tussen informeren en een verhaal vertellen. Als je betrokkenheid wilt, kun je het beste een verhaal vertellen over de toekomst.”

“Begin een verhaal daarom altijd met een zin waarmee je jezelf in de scene zet; ‘ik werd wakker om 4:30 en toen...’. Vervolgens hoef je alleen maar te vertellen wat er gebeurde. Welke verstoring vond plaats?”

Een laatste tip van Hendriks: eindig je verhaal NOOIT met: ‘dit was mijn verhaal. Zijn er nog vragen?’ “Dat is de slechtste manier mogelijk om een verhaal mee eindigen.”

MAKE IT MEMORABLE

De afsluitende spreker van de dag - Niek van den Adel - reed in een rolstoel het podium op. Daar zit een verhaal achter... De

voormalig consultant vertelde kort zijn levensverhaal. Hoe hij ongelukkig was in het zakenleven, toen door een motorongeluk een dwarslaesie opliep, verliefd werd op zijn ergotherapeute, drie kinderen kreeg, en opnieuw zijn geluk vond.   Van den Adel helpt nu CEO’s en CFO’s met verhalen vertellen. Volgens 70 procent van de executives is storytelling de grootste succesfactor van je carrière. “Je verhaal memorabel maken doe je met de driehoek van content, design en delivery”, aldus Van den Adel. “Het begint met de inhoud, die moet op orde zijn. Hoe begin je? De eerste 30 seconde zijn cruciaal. Design: Gebruik filmpjes en beelden om de aandacht erbij te houden. Geen bulletpoints! Lezen en luisteren gaan niet tegelijkertijd.

Tot slot de delivery; Waar leg je de klemtoon op? Welke beeldspraak gebruik je? Hoe energiek breng je het verhaal?”

Een laatste tip van de spreker: “morgen weet je nog maar zo’n tien procent van wat je vandaag gehoord hebt. Dus als je een verhaal houdt; bedenk je goed welke tien procent je wilt dat mensen onthouden.”

Genoeg om te bespreken op de borrel. “De hoeveelheid informatie was overweldigend”, zei een bezoeker. “Alleen al die sessie over Web 3.0. en de metaverse...

Ik ben het nog allemaal aan het verwerken, maar fantastische inhoud.”

Er wordt nog lang geborreld en nagepraat in het Gooiland Hotel. En de volgende dag weer aan de slag met de rapportage, maar nu anders dan voorheen. •

MAAIKE SCHIPPERHEIJN CFO VAN ROYAL REESINK

“MIJN MISSIE? HET GEHEEL MEER LATEN ZIJN DAN DE INDIVIDUELE ONDERDELEN”

Maaike Schipperheijn heeft als CFO en bestuurder van Royal Reesink een veelzijdige uitdaging om, na een fase van intense groei, samenwerking, integratie en toekomstbestendigheid te realiseren. Een onconventioneel en inspirerend interview met scherpte en een ontwapenende schaterlach.

Tekst Charles Sanders Beeld Mariel Kolmschot

Eigenlijk had ze misschien wel oorlogsfotograaf willen worden. Want spanning, die internationale setting, het onverwachte, doorgaan waar anderen afhaken, er echt toe doen… Typerend voor Maaike Schipperheijn. Ze is van face-to-face contact, mensen echt zíen, echt spréken. “Kom voor het interview alsjeblieft naar mijn kantoor”, zegt ze, na het eerste telefonische contact. “Elkaar recht in de ogen kijken. Dat heb ik veel liever dan videobellen...”

Schipperheijn is zeker geen ‘stereotype CFO’, mocht die anno 2022 nog bestaan. Jong, dynamisch, extrovert, vrolijk. “Je schrijft niet alles op wat we vandaag bespreken, hè?!” Over haar ontboezeming dat ze vóór die gang naar de universiteit een avontuurlijke baan ambieerde, zegt ze met een twinkeling in de ogen: “Je hart moet van je werk sneller gaan kloppen, dát gevoel, begrijp je? Achteraf gezien had ik misschien iets anders dan bedrijfskunde en accountancy moeten gaan studeren. Maar goed, aan de Universiteit van Maastricht ging het er heel persoonlijk aan toe, brainstormen in een kleine setting. Dan bespraken

we bijvoorbeeld in een groepje van acht studenten en docenten het jaarverslag van Heineken. Dat persoonlijke, dat intieme, trok me.”

Na een aantal jaar in de accountancy te hebben gewerkt kwam die grote, internationale uitdaging. “Er was dat moment dat ik concludeerde aan ‘die andere kant van de tafel’ te willen zitten”, vertelt ze. “En toen zich in 2003 een mogelijkheid bij Shell aandiende, dacht ik niet lang na. Want Shell stond in mijn ogen voor ‘de wereld’. Bij zo’n grote organisatie leer je what good looks like. En je leert, bijvoorbeeld in landen als Rusland, Dubai en Qatar, door de ogen van anderen te kijken.”

“Ik zat aan de dealkant, in teamverband namen we investeringsbeslissingen”, vervolgt ze. Als manager én vrouw in de vaak traditionele Arabische wereld. Over omgang met andere culturen: “Als een Qatari je geen hand gaf, wist je dat je voor hem deze meeting even niet echt meedeed.”

Project bij Sakhalin Island

Eén van de Shell-projecten bracht haar naar Sakhalin Island, aan de uiterste oostgrens van Rusland, niet ver van het Japanse eiland Hokkaido. Als

deputy controller werkte ze daar voor Shell van 2008 tot 2010 mee aan Sakhalin II, met een waarde van 20 miljard dollar. Het project omvatte de ontwikkeling van olieveld Piltun-Astokhskoye en aardgasveld Lunskoye voor de kust van Sakhalin, in de Okhotsk-zee. Een gigantisch olie- en gasontwikkelingsproject, met bijbehorende infrastructuur aan land. Pas twaalf jaar geleden, maar het lijkt - door de oorlog in Oekraïne - wel een heel ander tijdperk. “Vreselijk wat zich daar voltrekt”, zegt ze. “Ik heb vrienden onder zowel Oekraïners als Russen. Ik kan me niet voorstellen dat met name jonge Russen dit allemaal accepteren. Die willen een gewoon leven, een leven in vrijheid.”

Dertien jaar bleef ze bij Shell. Als Project Finance Manager, Regional Financial Planning and Reporting Manager Rusland, Deputy Controller Skahalin Energy, Finance Directeur New Ventures en - uiteindelijk - Global Transformation Leader, waarbij ze ook een belangrijke rol had bij de Post Merger Integration van BG. “Werken bij Shell betekent óók een hoge mate van complexiteit. De ervaring daar, mét de mensen die ik om mij heen had, heeft me grotere vleugels, meer reikwijdte gegeven. Rijker gemaakt ook. Zowel persoonlijk, als professioneel. En dat neem je mee naar de volgende stappen in je leven, in je loopbaan.”

Eindverantwoordelijke baan

De eerstvolgende van die stappen was de CFO-functie bij port-operator Euroports. “Een droom die werkelijkheid werd in een eerste echte eindverantwoordelijke baan”, kijkt ze terug. “En die kans diende zich in 2017 aan. Ik wist dat de

functie voor bepaalde tijd zou zijn, omdat Euroports - destijds in bezit van Private Equity - in de verkoop zou komen. Dat gebeurde uiteindelijk ook: een intensief traject van anderhalf jaar, met grote private equity infrastructuur investeerders, Londense investment banks, financiers, accountants, lawyers, leidde tot een succesvolle verkoop in 2019 gevolgd door een complexe herfinanciering.” Twee jaar werkt ze nu bij Royal Reesink, een concern met een trotse geschiedenis van 235 jaar. Getransformeerd van familiebedrijf naar internationaal toonaangevende distributeur en dienstverlener van grote merken machines en machineonderdelen. Met eerdere ervaring als CFO in een Private Equity setting kwam Schipperheijn bij Reesink met een duidelijke missie: het bedrijf helpen te transformeren naar een professionelere, meer geharmoniseerde organisatie om zo het groeipotentieel waar te maken. “We gaan, we móeten die professionaliseringsslag maken. Een heel ambitieus groei- en acquisitieprogramma leidde tot een omzetgroei van 100 miljoen naar meer dan 1 miljard euro. Er zijn veel bedrijven gekocht, maar tegelijkertijd niet volledig geïntegreerd. Zeker ook waar het de finance functie betreft. We willen verder groeien, misschien zelfs richting een verdubbeling van de omzet. Maar we willen dat doen in een omgeving waarin de basis op orde is, teams met elkaar samenwerken om op basis van een gezamenlijk doel en gedeelde kennis elkaar te motiveren, te inspireren en goede resultaten neer te zetten.”

‘Getting ready for the future’, heet het eerder dit jaar gelanceerde strategie-voornemen van Ro-

Je schrijft niet alles op wat we vandaag bespreken, hè?!

Master of Business Economics - Universiteit van Maastricht Postdoctoraal Accountancy - Universiteit van Tilburg Executive Development Programma - Singularity University.

- 1998: accountancy bij PwC, KPMG

- 2003: Shell, senior finance functies, Global Transformation Lead

- 2017: CFO Euroports

- 2020: CFO Royal Reesink

- 2020: Lid RvC van Beter Bed

Woont samen met Sander en hun vier kinderen in Wassenaar Vrije tijd hardlopen. Hockey bij HGC (als speelster, scheids, enthousiaste ouder)

Laatst gelezen boeken Otmars Zonen (Peter Buwalda) en De Keuze (Edith Eva Eger)zonder twijfel het meest indrukwekkende boek ooit!

yal Reesink. De lat ligt hoog, de uitdagingen zijn navenant groot. Want de distributeur telt door alle overnames van afgelopen jaren meer dan 40 entiteiten. “Het meenemen van mensen in de transformatie is super belangrijk en vereist laagdrempelige, effectieve en luchtige communicatie. Samen met een gepassioneerd team hebben we een vlotte cartoonfilm voor alle medewerkers gemaakt, die de dialoog over strategie en bijbehorende transformatie heeft aangewakkerd”, zegt Schipperheijn. Ook organiseerde ze onder meer een Royal Reesink Dragon’s Den om innovatie aan te jagen. De beste ideeën zijn meegenomen in het budget 2022.

Begin van digitale reis

“Qua digitalisering staan we aan het begin van onze reis”, beseft de CFO. “Want bij die 40+, onder de vlag van Royal Reesink opererende bedrijven

gaat het in veel gevallen om redelijk onafhankelijk werkende organisatie. Zo kennen we 21 ERP-systemen en is Business Intelligence verschillend geïnterpreteerd en uitgevoerd.”

Een pittige klus dus die Schipperheijn moet klaren. Zelf spreekt ze liever van een prachtige uitdaging. De komende twee tot drie jaar wil ze samen met haar collega’s Royal Reesink tot een geïntegreerde en geharmoniseerde organisatie maken, waarin mensen goed met elkaar samenwerken. De markten waarin het bedrijf actief is, bieden enerzijds aanzienlijke groeikansen, anderzijds hebben ze te dealen met snel veranderende eisen van de klant. “We leveren equipment aan wat op het eerste oog traditionele en minder sexy industrieën lijken, zoals de agrarische, constructie-, grondverzet- en logistieke sector. Maar juist daar zit heel veel passie en trots voor de zaak. Juist daar staat Reesink in

Maaike Schipperheijn

haar kracht en sluiten we heel erg aan op dezelfde laagdrempeligheid: de passie voor het ondernemen en het zijn van een betrouwbare businesspartner in de dagelijkse uitvoering van alle werkzaamheden. De OEM-partners (original equipment manufacturer) waarmee wij werken vragen in toenemende mate om verdere professionalisering van activiteiten, van consolidatie van kleinereen dealerbedrijven.” En, de CFO benadrukte het al, daarvoor zijn investeringen in digitalisering en verbetering van de operationele en commerciële processen noodzakelijk. De verwachting is

dat de ondersteuning die Royal Reesink klanten biedt, steeds verder verandert. Door elektrificatie van voertuigen, door de autonome werking van machines, maar ook door toenemend gebruik van robotica en het groeiend belang van data-analyse. “Om die nieuwe soorten dienstverlening voortdurend te ondersteunen is meer structuur nodig, is proces-discipline vereist”, zegt Schipperheijn. “De markt om ons heen verandert en Royal Reesink moet mee veranderen. Ja, inderdaad, om die grote speler in de sector te blijven.”

Afgelopen decennia werden de activiteiten niet alleen in Nederland steeds verder uitgebreid, ook in België, Duitsland, Denemarken, Ierland, het Verenigd Koninkrijk, Canada, Kazachstan, Polen, Oostenrijk, Turkije en Zuid-Afrika werd voet aan wal gezet. Kernwaarden van het bedrijf, van de ruim 2700 medewerkers: respect, inzet, duurzaam, moed, passie & trots.

“We moeten de mens op onze reis meekrijgen”, zegt Schipperheijn. “En dat is bij zoveel veranderingen die we ondergaan best lastig. We zijn in tien jaar tijd vertienvoudigd, gemeten naar de omzet. We zijn heel groot geworden en dat zien onze externe stakeholders ook. Zaak is dat we de kracht van deze schaal ten volste benutten. Denk aan meer interne shared services, zoals finance, IT, HR, maar ook op het gebied van marketing en communicatie. Wel willen we daarbij onze sterke, ondernemende klantgerichtheid behouden, de mens centraal blijven stellen. Onze lokale teams kennen immers hun markt en klanten als de beste.”

Sturen op digital tools en data

“Ik wil impact kunnen maken, iets achterlaten”, zegt Schipperheijn daarover. “Bouwen met teams, ook door middel van M&A, bedrijven vooruit hel-

pen. Buy and build, the best of both worlds, nieuwe culturen samenbrengen. Voor mij definieert dit de kern van mijn verantwoordelijkheid: primair ben ik verantwoordelijk voor Finance, IT, Procurement, Communicatie, maar uiteindelijk is het belangrijker dat ik een van de twee bestuurders van het bedrijf ben en daarmee ook verantwoordelijkheid draag voor hoe we samenwerken, ons opstellen naar onze medewerkers, klanten, leverancierswaar we voor staan en trots op zijn.”

Als Group CFO is Schipperheijn ook verantwoordelijk voor de rechtstreekse aansturing van de financiële teams van de verschillende entiteiten binnen Royal Reesink. Versnellen van de professionalisering van de financiële processen en werkwijzen binnen finance zijn daarbij ‘haar ding’. “We sturen op digital tools en data”, zegt ze. “Het gaat om het verbeteren van transparantie van gegevens, en het gaat ook om gebalanceerd riskmanagement en het instellen van de juiste beheersingsmaatregelen om waarde te creëren en te beschermen.”

Dynamiek te over bij de CFO van Royal Reesink, voortdurend straalt ze energie uit, ook op haar eigen kantoor. Statisch zitten achter een bureau? Niets voor Maaike, ze staat aan een hoge tafel als ze werkt, laptop en i-Pad opengeslagen. Hoe ze die accu oplaadt, elke dag weer? “Ik jog bijvoorbeeld, van mijn woonplaats Wassenaar naar Katwijk en weer terug”, zegt ze daarover. “Twaalf kilometer door de duinen en langs de zee. Onderweg luister ik naar podcasts. Laatst nog, het ging erover dat elk mens haar of zijn ethisch kompas heeft. Prachtig, wat een mens beweegt, daar kan ik eindeloos naar luisteren.”

Het wordt haar vaker gevraagd: hoe was die overstap, van een grote corporate als Shell in verre buitenlanden naar industrieterrein Ecofactorij in Apeldoorn? De CFO, lachend: “Nou, Euroports was natuurlijk al minder corporate en een stuk ondernemender dan Shell. Royal Reesink is dat laatste zeker ook en heeft verder te maken met al die grote uitdagingen. We zijn eigendom van Triton-Partners (Private Equity, red.), streven verdere

groei na, vooral door die al genoemde buy & build strategy en digitaliseringsslag. En we opereren óók nog eens internationaal. Stuk voor stuk zaken die me enorm aanspreken.”

ESG en diversiteit

Één van de taken die Schipperheijn nauw aan het hart ligt: werken aan ESG binnen de organisatie. “Het is niet meer van deze tijd om milieu-, socialeen bestuurscriteria als niet- of minder relevant te beschouwen”, aldus de CFO. “Binnen Royal Reesink is ESG een reis die we met z’n allen tot een succes gaan maken. Het is een standaard, het hoort in ons DNA te zitten. Zo weet ik uit ervaring dat diverse teams beter functioneren, betere resultaten boeken. Diversiteit is voor mij key.”

Klinkt goed. Maar een bedrijf met vooral veel mannen in het personeelsbestand, waar het gaat om tractoren, landbouwmachines en vorkheftrucks… Hoe moeilijk is het om daar die ‘diverse koers’ in te slaan en te behouden? Hoe moeilijk is het om meer vrouwen te verleiden tot die reis naar Apeldoorn? De CFO: “Tja, tractoren zijn wellicht niet voor iedereen even aantrekkelijk… Daarentegen kun je hier - zeker ook als vrouw - ook heel veel impact maken. Ons senior leadershipsteam bestaat voor 23% uit vrouwen. Zij zijn super getalenteerd en gemotiveerd en alleen al daarom onmisbaar.” En, opnieuw met die twinkeling in de ogen: “Dus ja, ik ben op zoek naar nog meer diversiteit, voor mijn finance team en voor Royal Reesink - ook qua culturele achtergrond, want ook op dat gebied is er nog meer dan genoeg uitdaging.”

Over haar manier van leidinggeven, zegt ze: “Ik ben heel transparant, weet waar ik naartoe wil, ben op mensen, resultaat én groei gericht, wil impact maken, altijd. Belangrijkste voor mij is dat we als team niet alleen succesvol zijn, maar vooral ook plezier hebben in wat we doen.” En dan sluit ze af met die kenmerkende glimlach: “Zo bouwen we, samen, met iedereen om ons heen aan een nog mooier en sterker Royal Reesink.” •

De markt om ons heen verandert en Royal Reesink moet mee veranderen.

DE HUUB VAN ROZENDAAL AWARD 2023?

De Huub van Rozendaal Award is de prijs voor CFO’s of finance directors die zich opvallend verdienstelijk hebben gemaakt bij een familiebedrijf. Een nominatie is dé kans om het verhaal te vertellen over de lange termijnvisie van de familie, vanuit financieelstrategisch perspectief.

Aankomende FM Dag, 19 april 2023, wordt de winnaar van de Huub van Rozendaal Award - voor de CFO of financieel directeur die zich opvallend verdienstelijk heeft gemaakt bij een familiebedrijfbekend gemaakt. Maar waarom zouden CFO’s zichzelf eigenlijk kandidaat moeten stellen?

De meest recente winnaar van de Huub van Rozendaal Award, Bert van Dongen, CFO van

Koninklijke Paardekooper, heeft daar een duidelijk antwoord op:

“Het is niet alleen de persoonlijke waardering voor jou, als CFO, maar tevens voor het familiebedrijf waar je in dienst bent.” Van Dongen stond aanvankelijk niet te springen om in de spotlights te staan en zichzelf als kandidaat aan te melden. “Maar, terugkijkend, ben ik blij dat ik dat wél gedaan heb. De Huub van Rozendaal Award winnen, dat doet ook iets met je markt-

waarde. Die krijgt een enorme boost. Het bewijst immers dat je het goed gedaan hebt. Ik werd na het winnen van de Award benaderd door tal van recruiters. Met evenveel vacatures waarvoor ze mij in het vizier hadden.”

Van Dongen erkent dat daar prachtige en uitdagende CFO-functies bij zaten, dat de verleidingen best groot waren. Maar dat zag zijn werkgever ook. “Koninklijke Paardekooper

Tekst Charles Sanders

De Huub van Rozendaal Award

is een prachtig bedrijf en ze hebben me beloond voor mijn werk”, vertelt hij. “Ik zie mezelf niet snel vertrekken.”

Duurzaamheidsdoeleinden

Van Dongen vindt het een grote verantwoordelijkheid om CFO te zijn bij een écht familiebedrijf: “Je bent toch degene die op de portemonnee let, nog meer dan de CEO. De familie Paardekooper is uiterst ondernemend, we hebben afgelopen decennium zeker tien overnames gedaan. Dat ging in een razend tempo. Soms heb ik dat enthousiasme om verder te groeien zelfs iets afgeremd.”

Wat ook telt bij familiebedrijven: die lange termijn visie. Niet worden opgejaagd door hijgerige aandeelhouders na het bekend worden van alwéér nieuwe kwartaalcijfers. “Die blik op de langere termijn werkt ook door in het bereiken van duurzaamheidsdoeleinden”, zegt Van Dongen, die als oud-winnaar ook in de jury zit voor komend jaar. “Als ik kandidaten voor de Huub van Rozendaal Award moet beoordelen, kijk ik daarom ook vooral naar díe CFO’s die zowel de zwarte als de groene cijfers belangrijk vinden en zichzelf niet blindstaren op puur financieel resultaat. Vergeet niet dat een familiebedrijf er zit voor de long run . En dan is geld besteden aan duurzaamheid vaak gemakkelijker dan bij

grote corporates het geval is.” Ook voor Willemien Boot, in 2019 winnaar van de Award, staat die verankering van duurzaamheid in de groeistrategie van het familiebedrijf op absolute pole position . Nadat ze bij Auping de eerste fase van de finance transformatie met succes wist af te ronden, vond ze dat de tijd ‘voor iets anders’ was gekomen. “Ik had bij Auping mijn doelen bereikt en achtte het beter dat een ander die tweede fase van de transformatie op zich zou nemen”, kijkt ze terug.

‘CFO’s zijn geen jobhoppers’ Naar haar jaren bij het in Deventer zetelende Auping, vertrok ze naar Dorel Juvenile Europe, fabrikant van onder andere Maxi Cosi. Weliswaar van oorsprong een familiebedrijf met Canadese wortels, maar inmiddels ook een echte beursgenoteerde multinational.

Om na ruim tweeënhalf jaar te verkassen naar Bolsius Groep, een Brabants familiebedrijf dat groot is geworden in de productie van kaarsen.

“CFO’s zijn geen job hoppers, CFO’s willen op lange termijn vormgeven”, vertelt Willemien Boot. “Bij een beursgenoteerd bedrijf als Dorel Juvenile miste ik dat een beetje, althans, dat is mijn persoonlijke ervaring. CFO zijn bij een écht familiebedrijf geeft je wendbaarheid. Daar kun je immers de keuzes maken die je graag wílt maken. Het groeipad is er anders dan bij een grote multinational.”

Over de Huub van Rozendaal Award, zegt ze: “Dat winnen is zeker een vorm van erkenning. Ik had er eigenlijk nooit bij stil gestaan dat ik een goede job ‘deed’. En je doet dat natuurlijk met je gehele team. De Huub van Rozendaal Award opent deuren om het verhaal van jou en je organisatie vertellen. Een

winnen, dat doet ook iets met je marktwaarde. Die krijgt een enorme boost.

heel positieve spin-off voor jou én het familiebedrijf.”

‘People&Planet hoog in vaandel’ Over welke kandidaten zich vooral moeten aanmelden voor die komende editie van de Huub van Rozendaal Award is Boot duidelijk: “Wat voor mij telt, is die ontwikkeling op duurzaamheid”, luidt het antwoord. En, vervolgt ze: “Continuïteit, het bedrijf solide maken voor de toekomst. Maar doelstellingenop het gebied van Environmental, Social & Governance zijn daarbij heel belangrijk. De CFO vervult een belangrijk rol bij het voldoen aan die ESG-eisen. Kandidaten voor de Award mo-

ten, net als hun familiebedrijf, duurzaamheid, people & planet en lange termijn hoog in het vaandel hebben.”

Eensgezindheid dus, bij de recente winnaars van de Huub van Rozendaal Award. Duurzaamheid en lange termijn visie zijn key.

Ook de CFO Community Manager van Sijthoff Media, Amber Overbosch, is die mening toegedaan. Over de rol van de CFO bij het familiebedrijf zegt ze: “Wat maakt de CFO van een familiebedrijf zo bijzonder? De CFO is vaak de eerste externe in het bedrijf. Hij of zij zorgt ervoor dat besluiten van de keuktentafel richting de boardroom gaan

bewegen. De Chief Financial Officer is tevens vertrouwenspersoon en maakt - samen met de familie - veel persoonlijke gebeurtenissen mee. Hij of zij moet sterk in de schoenen staan. Met name waar het dat balanceren tussen materiële en immateriële zaken binnen de organisatie, vanuit sentimenten van de familie, betreft.”

Een bijzondere Award

Daar waar grote corporates meestal in de prijzen van de CFO Awards vallen, zijn de Chief Financial Officers van familiebedrijven vaak veel minder zichtbaar.

De in 2017 overleden Huub van Rozendaal, zeer betrokken bij de CFO Community, pleitte daarom voor een speciale Award voor familiebedrijven. In 2015 zat Van Rozendaal - voormalig CFO bij familiebedrijf Sligro - in de eerste jury, toen Luuk van der Pal (Enza Zaden) winnaar werd. Sindsdien wordt de prijs uitgereikt op de jaarlijkse FM Dag. Huub van Rozendaal was zeer betrokken bij de organisatie van dit event, dacht mee over de keuze voor sprekers en over de uitreiking van de prijs.

Na Huubs overlijden werd, in samenspraak met de familie, besloten de Award voortaan zijn naam te geven. Als eerbetoon aan een Chief Financial Officer die stond voor het familiebedrijf en een belangrijk rol speelde in het ontwikkelen van onze CFO Community.

Winnaars Huub van Rozendaal Award door de jaren heen - en familiebedrijven waarbij men de award binnenhaalde:

2015: Luuk van der Pal (Enza Zaden)

2018: Paul van der Kroft (CFO Terberg Groep)

2019: Willemien Boot (CFO Auping)

2020: Jeroen Straathof (CFO Ridder Group)

2021: Bert van Dongen (CFO Koninklijke Paardekooper)

Conclusie: de ideale kandidaat voor de Huub van Rozendaal Award is binnen het familiebedrijf een duizendpoot. Hij of zij gaat niet alleen voor groei op de korte termijn, maar heeft ook een blik op de horizon gericht. Een horizon waar duurzaamheid met louter hoofdletters wordt geschreven. Of, zoals de meest recente winnaar Van Dongen, het verwoordt: “ Family values zijn heel belangrijk. Bij Koninklijke Paardekooper zijn die ‘samen’, ‘eerlijk’, ‘vindingrijk’ en ‘expert’. ‘Alleen ga je sneller, samen kom je verder’. Ja, ik kijk uit naar een mooie long list van Award-kandidaten!” •

Scan deze QR-code om een CFO/finance-director naar keuze te nomineren voor de Huub van Rozendaal Award 2023.

COMMUNITY EVENTS

SAVE THE DATE

Ontmoet CFO’s en Financieel Directeuren tijdens inspirerende events:

FM Dag

19 april 2023

CFO Day 2023

1 juni 2023

Huis ter Duin, Noordwijk

CFO Golftoernooi

September 2023

Leadership in Finance Summit

November 2023

Bekijk alle events en meld je nu aan via CFO.nl/events

CFO’S UIT DE ENERGIESECTOR OVER DE ENERGIECRISIS

“ALLEEN WANNEER JE ALS CFO BEGRIJPT VOOR WELKE UITDAGINGEN WE STAAN

IN DE ENERGIETRANSITIE, KUN JE MEESTUREN OP BUDGETTEN EN OP DE JUISTE MANIER INVESTEREN.”

De Nederlandse gasvoorraden zitten vol voor de winter. Maar de energiecrisis is here to stay. Hoe kijken CFO’s uit de energiesector naar het afgelopen jaar? En wat mogen we verwachten voor 2023?

Hoe kijken CFO’s uit de energiesector, die vanuit hun functie dicht op het vuur zitten, naar de huidige ontwikkelingen op de energiemarkt? Wat adviseren zij CFO’s die hun energierekening de afgelopen maanden hebben zien stijgen? Wat voor vragen hebben CFO’s buiten de energiesector eigenlijk over de energiecrisis? Wij van CFO Magazine vroegen het ons de afgelopen maanden regelmatig af en hielden een bescheiden vragenrondje binnen de Nederlandse CFO Community: wat zouden jullie eigenlijk willen vragen aan collega CFO’s uit de energiesector? - en daarna een kleine rondgang langs CFO’s uit de energiesector.

Tekst Jaime Donata Beeld Shutterstock

Een kleine greep uit de vragen die we terugkregen uit de CFO Community (agri, food, industrie, horeca, etc.).

“We zijn niet echt een energie-intensief bedrijf, dus heel hard worden we niet geraakt door de energiecrisis. Toch zit ik weleens met de vraag: hoe zorg je dat er op de lange termijn leveringszekerheid blijft van energie (gas/water/ elektriciteit/diesel/etc.)?”

“Hoe kunnen wij blijven groeien als bedrijf, want het is lastig - soms onmogelijk - om voldoende aansluitingen te krijgen? Welke oplossingen zoeken netbeheerders inzake de supply chain? Nu moeten we vaak wachten op een nieuwe installatie doordat netwerkbeheerders niet voldoende materiaal hebben.”

“Hoe kan ik gebruikmaken van de energiecrisis als kans om versneld te vergroenen?”

“Wat valt er te zeggen over hoe energieprijzen tot stand komen? Waarom is alle elektra duurder ook al is het groen opgewekt. De zon is toch niet duurder geworden?”

“Is elektriciteit als energiedrager wel houdbaar voor de toekomst, gezien de eindige capaciteit van het netwerk? Is waterstof niet een beter alternatief?”

“Welke veranderingen in de methodiek van prijszetting voor energie kunnen we verwachten, al dan niet aangestuurd door de Europese Unie?”

“Welke risico’s brengt de energietransitie met zich mee? Gaan we te snel? Kunnen de netwerken het wel aan? Wat worden de prijseffecten die vergroening met zich meebrengt?”

“Ik weet dat het misschien lastig te zeggen is - maar ik zou het zo graag weten. Hoe gaan de energieprijzen zich ontwikkelen op de korte, middellange en lange termijn?”

De oorlog, de gasprijzen, het waterbed

Omdat wij de afgelopen jaren regelmatig CFO’s uit de energiesector hebben gesproken - zowel voor CFO Magazine als voor ons online platform CFO.nl - leek het ons aardig om eens te kijken wat er zou gebeuren wanneer we aan aantal ‘energie CFO’s’ online met elkaar in gesprek zouden laten gaan over de vragen uit de community en de huidige energiecrisis. Om de scope van het brede en veelzijdige onderwerp ‘energie’ enigszins af te bakenen, kozen we er voor om de ‘energie CFO’s’ - Flip van Koten (GasTerra), Carlo Binken (Enviem), Janneke Hermes (Gasunie), Danny Benima (Stedin),

Alexander van Ofwegen (Vattenfall) en Walter Bien (Alliander) - specifiek te laten reflecteren op de gevolgen van de huidige energiecrisis en op de vragen uit de CFO community. Om te beginnen met de meest gestelde (en tegelijkertijd ook meest brede) vraag: hoe kijken de energie CFO’s naar de huidige energiecrisis? Flip van Koten, CFO van GasTerra, groothandelaar in gas en ooit opgericht voor het verkopen van het Groningen gas: “Sinds het besluit om het Groningenveld te sluiten, vermarkt GasTerra voornamelijk niet-Gronings gas, met alle inkooprisico’s van dien. De financiële risico’s voor gashandelaren zoals wij zijn nu

met een factor 100 vergroot. Maar dat is niet alleen spannend voor ons. De impact van de energiecrisis en energieprijzen op bedrijven is enorm groot. Denk aan metaal- en aluminiumfabrieken als PMC en Aldel die onlangs hun faillissement moesten aanvragen vanwege de exorbitant gestegen energiekosten. Industrieën die vroeger nog uit de voeten konden met een hedge (risicoafdekking) tussen energieprijzen en productprijzen, lopen in deze extreme energiemarkt vast, omdat ze hun productprijzen niet eindeloos kunnen laten meestijgen met de geëxplodeerde energiekosten. Denk ook aan de bakkers die hun ovens niet meer rendabel krijgen omdat je geen brood kunt verkopen tegen vier keer de normale prijs. Laat ik het zo zeggen: krediet- en liquiditeitsmanagement hebben bij ons wel meer de aandacht gekregen de laatste 12 maanden.”

Ook Janneke Hermes, CFO van Gasunie, verantwoordelijk voor de gasinfrastructuur, -buizen en -opslag in Nederland en Noordwest-Europa, heeft een zeer bewogen jaar achter de rug: “Sinds 24 februari, toen Rusland Oekraïne binnenviel, staat de aardgasmarkt op zijn kop. Stijgende prijzen en veel onzekerheid, overal. Wij zien in onze data dat de vraag naar gas 20% tot 25% minder is dan in een normaal jaar. Dat komt voor een niet onbelangrijk deel doordat grootzakelijke afnemers hun fabrieken hebben stilgezet. Vraagdestructie dus. Maar misschien

spelen er ook andere factoren mee, zoals het zachtere weer. We gaan goed kijken hoe de verschillende omstandigheden zich verhouden tot de gedaalde vraag - en zullen onze bevindingen hierover laten terugkomen in ons jaarverslag.”

Carlo Binken, CFO van Enviem, actief in de verkoop van brandstoffen van bekende merken zoals TinQ en Gulf, via een netwerk van ruim 700 bemande en onbemande tankstations in Nederland, België, Frankrijk en Duitsland, ziet dat bedrijven ook creatieve oplossingen bedenken om de explosieve gasprijzen te ontlopen: “Met name in Duitsland zijn fabrieken en woningen tijdelijk van het gas afgestapt en overgegaan op andere fossiele brandstoffen. Met als gevolg in Duitsland: dikke paniek op de markt voor stookolie.” De vooruitzichten zijn volgende Binken niet al te best: “Als ik kijk naar de ontwikkelingen in Oekraïne, zie ik voor de komende maanden weinig verandering inzake de gas- en olielevering uit Rusland.”

Ook Danny Benima, CFO van Stedin, de regionale Nederlandse netbeheerder die voornamelijk in de Randstad opereert en verantwoordelijk is voor het transport van elektriciteit en gas naar circa twee miljoen huishoudens en industriële klanten, ziet dat consumenten en bedrijven nieuwe energiestrategieën ontwikkelen: “Dat gaat van minder verbruik van gas en elektriciteit tot een explosie in de vraag

Flip van Koten (CFO GasTerra) Carlo Binken (CFO Enviem) Janneke Hermes (CFO Gasunie)

naar warmtepompen en zonnepanelen voor particulieren. Daarnaast zien we bedrijven die versneld elektrificeren, of ondernemingen die hun eigen grote batterijen aansluiten op het netwerk om te kunnen profiteren van de prijsfluctuaties. Als de energieprijs laag is laden ze hun batterij op - en als de prijs hoog is ontladen ze hem. Een mooi businessmodel, maar in plaats van een oplossing voor de congestie‘filevorming’ op het elektriciteitsnetwerk - zorgt de capaciteit die de batterijen vragen vaak voor een extra belasting van het netwerk.”

Binken bevestigt dat het overstappen op alternatieve energiebronnen voor Russische olie soms praktische problemen oplevert: “Zowel in Duitsland als in de rest van Europa zie je problemen bij dieselraffinaderijen. Als de taaie Russische olie moet worden vervangen door een substituut elders uit de wereld, moeten raffinaderijen worden omgebouwd. Dit kan maanden duren. Gevolg: weinig aanbod van diesel, hoge prijzen en flink hogere kosten, vooral het wegtransport, wat weer allerlei andere sectoren raakt.”

Alexander van Ofwegen, CFO van Vattenfall: “Wij zijn dagelijks in gesprek met onze klanten over hun energievraagstukken in de breedste zin. We zien overal verhoogde aandacht voor het energieverbruik en hoe dit te reduceren. Dat was al langer aandachtspunt, maar de noodzaak is nu acuut geworden. Bedrijven zijn

soms zoekende, maar weten vaak zelf goed waar nog winst te behalen is. Gelukkig zijn er genoeg tools om de ‘controle’ te verhogen op je energieverbruik.”

Walter Bien, CFO van netbeheerder Alliander: “Met de oorlog in Oekraïne komt de opgave voor de energietransitie nog sneller op ons af. Wij merken ook dat bedrijven sneller en meer dan gepland verduurzamen en hun processen elektrificeren. In 2021 dachten ondernemers nog dat ze de komende 10 jaar 30% meer elektriciteit nodig zouden hebben. Dit jaar voorziet men 50% stijging in de elektriciteitsvraag, binnen nu en drie tot vier jaar. Dat is een forse versnelling.”

Pricecaps

Van Koten ziet, ondanks alle problemen, dat de markt de klappen nog redelijk opvangt: “Sommige bedrijven kunnen het omschakelen beter aan dan anderen. Andere bedrijven stoppen hun productie, omdat die bij de huidige prijzen niet uit kan. Hoe pijnlijk ook, de markt doet daarbij zijn werk en brengt vraag en aanbod weer in balans. Het wordt gevaarlijk wanneer we in paniek en onder politieke druk gaan ingrijpen in het functioneren van die markt. De ‘oplossing’ van pricecaps op groothandelsof beursprijzen kwam de afgelopen maanden regelmatig voorbij in het politieke debat, maar het zijn wat mij betreft geen duurzame oplos-

Walter Bien (CFO Alliander)

Danny Benima (CFO Stedin)

Alexander van Ofwegen (CFO Vattenfall)

ACHTERGROND

Laat ik het zo zeggen: krediet- en liquiditeitsmanagement hebben bij ons wel meer de aandacht gekregen de

sing voor de energiecrisis. Het klinkt makkelijk, maar ik denk dat de ellende niet te overzien is wanneer de politiek van buitenaf opeens gaat rommelen in het complexe bouwwerk van vraag een aanbod door kunstmatig aan prijzen te gaan sleutelen. Je gaat er dan achterkomen dat ingrijpen veel complexer is dan je van te voren voorzag, zoals nu ook al blijkt uit de het plafond voor huishoudens.”

Gasunie CFO Hermes sluit zich daarbij aan: “Wat essentieel is voor stabiliteit op de markt is een fysieke balans. Die opgave ga je niet te lijf met prijsplafonds voor de inkoop. Die doen alleen iets met de vraagkant, het aanbod verander je er niet mee. Het aanbod was een paar maanden terug gewoon beperkt en zal de komende maanden wederom beperkt zijn.”

Van Koten: “Onze gasvoorraden zitten voor deze winter vol, maar we moeten ermee leren leven dat het aanbod, ook op de middellange termijn achterblijft bij de vraag. Dat is pijnlijk voor be-

drijven die failliet gaan, of hun bedrijf tijdelijk op slot moeten gooien, maar fysiek hebben we de komende tijd gewoon een tekort aan gas –dat los je niet op met een prijsplafond.”

Binken: “Pricecaps, zeker als ze in verschillende landen los worden ingevoerd, zijn kunstgrepen die verstorend werken op de natuurlijke prijsvorming en ook op de verhouding tussen landen onderling. Dat is een gevaar. Wel vind ik dat onze basisvoorzieningen niet in gevaar mogen komen. Een vriend van me heeft een viswinkel. Die betaalde eerst 15.000 euro per jaar aan energie en nu 100.000 euro. Dat is eigenlijk niet meer op te brengen. Stel je een scenario voor dat bakkers straks echt geen brood meer kunnen bakken, zoiets kan natuurlijk niet.”

Nice to haves, need to haves

Van Ofwegen pleit voor steun voor het bedrijfsleven, zowel door overheid als door de energiepartijen: “We moeten het Nederlandse bedrijfs-

laatste 12 maanden.

Flip van Koten

leven koesteren en waarderen. Het is logisch dat de voornaamste zorg nu ligt bij de kwetsbare consument, maar wat ons betreft is ook snel duidelijkheid voor het bedrijfsleven gewenst. De TEK regeling (Tegemoetkoming Energiekosten) waar nu over wordt gesproken, daar dragen wij ook actief aan bij. Wij nemen met Vattenfall actief deel in de dialoog met Energie Beheer Nederland, RVO en andere overheidsinstanties om te kijken waar we kunnen faciliteren. Zelf bieden wij klanten inzicht in hun verbruik via onze digitale portal, zodat men kan zien waar bespaard kan worden. Ook krijgen klanten een seintje bij afwijkend energieverbruik ten opzichte van eerdere periodes. In onze optiek zijn klanten dus meer dan ooit ‘in control’ van hun eigen energieverbruik. Maar energie besparen vergt soms ook grotere investeringen, bijvoorbeeld in een elektrische boiler ter vervanging van de gasvraag. Wij kijken samen met klanten naar de financieringsmogelijkheden.”

Van Koten voorziet dat we in Nederland een onderscheid moeten gaan maken tussen nice to haves en need to haves. “Onze voedselvoorziening lijkt me een need to have. Maar je zou bijvoorbeeld kunnen kijken of je als overheid bepaalde sectoren gaat subsidiëren. Dan kun je heel gericht helpen, zonder de energiemarkt te verstoren.” Bien vult aan: “Vanaf 2023 worden consumenten door de overheid gecompenseerd met een prijsplafond. Wat ik mezelf vooral afvraag is of er straks ook een tegemoetkoming komt voor MKB bedrijven.”

Hermes vindt het Nederlandse beleid - prijzen compenseren tot een bepaald volume van afname - ook wel chique. “Je stimuleert daarmee ook energiebesparing. Maar op Europees niveau kunnen we ook meer doen, zoals een deel van de gasvraag gezamenlijk inkopen. Dat die gasprijzen explodeerden had er ook mee te maken dat ieder land voor zich op hetzelfde moment de eigen gasvoorraden aan het zekerstellen

was. Hetzelfde mechanisme dat we zagen bij de mondkapjespaniek. Als we daar met zijn allen afspraken over hadden gemaakt was de prijspiek minder geweest.”

Hermes is dan ook gelukkig met het voornemen van de Europese Commissie om gezamenlijk 15% van de gasbehoefte van de EU-lidstaten te gaan inkopen, al is ze zichzelf bewust dat het maken van dit soort afspraken ingewikkeld wordt. “Hoe verdeel je het gas en de olie? Wie krijgt wat wanneer? Helaas is 15% slechts een klein deel van de totale vraag, maar het is wel een effectieve manier om ‘marketbased’ de prijzen te reduceren voor de eindgebruiker, zonder de fysieke markt te verstoren.” Van Koten valt haar bij: “De regelgeving en uitvoering voor het gezamenlijk inkopen op Europees niveau is nog best een klus. Het wordt nog een flinke uitdaging om dat voor komend vulseizoen van de bergingen te laten lukken.”

Complexiteit energieprijzen

Wat kunnen de energie CFO’s zeggen over de toekomst van de energieprijzen? Binken vindt het moeilijk om harde uitspraken te doen over de prijsontwikkeling. “De markt van vraag en aanbod zal alles bepalen. Ik denk niet dat prijspolitiek een oplossing zal bieden. De schepen vol olie en Lng nemen zomaar een afslag naar een ander continent als daar een hogere prijs wordt betaald.”

Van Koten: “Het interessante aan die vraag is dat het laat zien dat het voor de buitenstaander soms vaak niet duidelijk is hoe complex de markt in elkaar zit. Ook in de kranten wordt regelmatig geschreven over ‘de gasprijs’. Maar je hebt de uurprijs, de dagprijs, de maandprijs, de volgend-jaar-prijs. En daar kunnen flinke verschillen in zitten. Maar om niet een flauw antwoord te geven, gas wordt momenteel voor 116 euro per megawatt uur verkocht op de beurs, dat is de day trade prijs vandaag, maar dan heb je het dus over gas dat je morgen krijgt.” Binken

vult aan: “Ja. Prijzen fluctueren nogal, crisis of geen crisis. Gas kopen op de korte termijn kost soms wel de helft van wat het over twee maanden kost.”

Ook Danny Benima, snapt als netbeheerder dat de prijs van elektriciteit voor de buitenstaander ondoorzichtig kan zijn: “De opbouw van de elektriciteitsprijs bestaat uit productie of inkoop, belasting en transport/netbeheer. Maar de spotprijs voor de volgende dag komt tot stand op de energiebeurs. Daar vormt zich in de loop van de dag een elektriciteitsvraag die kan worden ingevuld door verschillende energiebronnen: zon, wind, biomassa, gas, olie. Iedere bron heeft een andere kostenbasis, en dat verschilt per dag, we hebben met elkaar afgesproken dat de vraag het eerste wordt gevuld door de aanbieder met de laagste productiekosten, maar de uiteindelijke verkoopprijs wordt bepaald door de productieprijs van de producent die die het laatste vraagrestje moet opvullen - en dat is dus altijd de duurste. De belangrijkste energiebron voor het maken van elektriciteit is helaas nog altijd gas. We zien gelukkig wel een steeds grotere rol voor zon en wind in de productie van elektriciteit. Op dagen dat het in de zomer hard waait en de zon uitbundig schijnt, zien we dan ook geregeld negatieve prijzen ontstaan.”

Groene energie-aanbieders spekkoper?

Toch betekent de negatieve prijs voor groene energie niet altijd een lagere prijs. Hermes: “Ook de prijs voor groene elektriciteit wordt berekend op basis van de marginale kosten, dus groen of niet, de duurste opwekking is de prijsbepaler.”

Sowieso profiteren veel groene aanbieders helemaal niet van de stijgende prijzen, aldus Van Koten: “Er wordt weleens gedaan of dat soort bedrijven nu spekkoper zijn omdat hun kosten niet omhoog zijn gegaan. Maar een heleboel wind-, zon- en groengasprojecten hebben hun verkoopprijs voor een aantal jaren vastgezet.

Om hun subsidie binnen te krijgen waren ze verplicht om te werken met een vaste jaarprijs. Zij balen nu juist als een stekker omdat hun prijzen vaststaan en hun kosten stijgen, aangezien ze ook zelf elektriciteit gebruiken bij hun productie. En dat hebben ze dan vaak zelf niet long term ingekocht.”

Binken wil hier toch een nuancering aanbrengen: “Er zijn ook PPA-contracten (Power Purchase Agreement) voor zon en wind met een kortere contractperiode, twee à drie jaar. Hierdoor zijn er ook projecten die nu draaien op de hoge spotprijzen, dus die groene aanbieders lopen weldegelijk binnen.”

Benima ziet als CFO van netbeheerder Stedin ook nog een andere prijsopdrijver voor haar

klanten: netverlies. “Bij het transport van gas en elektriciteit gaat ook energie verloren: niet alleen door weerstand maar ook door fraude, denk aan het aftappen van stroom voor illegale wietteelt of bitcoinminers. Als netbeheerder moet je ‘netverlies’ inkopen bij aanbieders als Vattenfall of Eneco - een bedrag dat normaal schommelt tussen de 30/40 miljoen euro per jaar. Met de prijsexplosie van dit jaar, wordt dat 200/300 miljoen euro” Onlangs werd aangekondigd dat de stijging van netbeheerkosten voor bedrijven zelfs kan oplopen tot 53%.

Liquiditeit gashandelaar onder druk

Bij sommige mensen bestaat het beeld dat energiebedrijven volop profiteren van de hoge prijzen en prijsplafonds die vanaf januari 2023 worden aangevuld door de overheid, maar Van Koten wil daar nuancering in brengen. Hij ziet als gashandelaar dat de liquiditeit in de termijnmarkt juist ernstig onder druk staat sinds de oorlog. “Als je nu een termijnafspraak maakt voor gaslevering volgend jaar is het prijsrisico eigenlijk too big to handle. Vroeger kon je nog denken: een kubieke meter gas kan volgend jaar een paar cent duurder of goedkoper zijn. Tegenwoordig kan dat prijsverschil oplopen tot euro’s. En inmiddels is het ook serieus de vraag

of de tegenpartij over een jaar nog kan leveren voor de afgesproken prijs. De tegenpartijrisico’s die komen kijken bij de bilaterale termijnhandel en de liquiditeitsrisico’s wanneer je op de beurs handelt zijn te groot geworden. Dat is ook de reden dat energieaanbieders geen vaste prijs contracten meer kunnen aanbieden. Het is niet meer te financieren. En dat is best een zorg.”

Binken valt bij: “Zeker voor de kleine aanbieders is het niet meer te doen. Die moeten heel veel financiering aanhouden.”

Volgens Van Koten lopen er nu wel gesprekken om te kijken of er vanuit de overheid financiering is te vinden voor handelaren: “Dat moet je ook weer niet doen door in te grijpen in beursmechanismes zoals door het afschaffen van margin calls.” Handelaren op de termijnmarkt moeten borg inleggen om zeker te stellen dat zij aan hun toekomstige verplichtingen kunnen voldoen. Dat noem je margin calls

Volgens Van Koten kunnen deze margin calls bij de huidige prijsschommelingen een ordegrootte hoger zijn dan de marge die op de handel verdiend wordt. “Dat is een probleem. Maar het afschaffen van margin calls als oplossing voor dit probleem is riskant, want het borg-systeem is juist bedoeld om te voorkomen dat cowboys enorme risico’s nemen.”

Toch zou Van Koten het toejuichen als er vanuit

Wat essentieel is voor stabiliteit op de markt is een fysieke balans. Die opgave ga je niet te lijf met prijsplafonds voor de inkoop.

Janneke Hermes

ACHTERGROND

de overheid oplossingen zouden komen om energiebedrijven te helpen met financiering bij kortstondige, heftige prijsschommelingen: “Er zijn nu in andere Europese landen voorbeelden van tijdelijke regelingen waarbij je als handelaar financiering kunt krijgen om aan je margin call verplichtingen te voldoen. Je moet dan wel kunnen aantonen dat je geen speculant bent.”

Duurzame transitie

In hoeverre is de huidige crisis een kans voor de energietransitie volgende de CFO’s? Binken ziet zelf dat zonneparken lastig te financieren zijn omdat rentekosten, arbeids- en materiaalkosten in een paar maanden tijd rap gestegen zijn. “Dus veel businesscases zijn niet meer rond te rekenen en dat is wel wat een consortium verwacht, dus ook met meerjarige afnamecontracten en -prijzen. Dat zijn dynamieken die de vergroening juist in de weg staan. Naast genoemde inflatoire effecten zie je trouwens ook dat het gebrek aan technisch personeel en de netwerkcongestie een steeds grotere uitdaging wordt.”

Binken vreest verder dat het subsidiëren van fossiele energiebronnen door de overheid de duurzame energietransitie zal vertragen. “Als

we nu, omwille van het maatschappelijk en politiek sentiment miljarden gaan steken in prijscompensatie, dan kunnen we dat geld niet besteden aan een duurzame transformatie van onze energiehuishouding voor de komende 30/50 jaar. Er bestaat een grote spanning tussen de korte en lange termijnbelangen. Dat dit ook een politieke en maatschappelijke dimensie heeft, waarbij politici gegijzeld worden door electorale overwegingen, is best een risico voor de lange termijn.”

Van Koten ziet de energiecrisis ook als een kans voor de energietransitie: “Stap één in de energietransitie is besparen - die directe financiële incentive hebben we eerder eigenlijk nooit echt gehad. Nu wel. Je ziet ook bij bedrijven dat het kwartje echt valt. Mijn zorg is soms wel dat de politiek doet alsof de energietransitie alleen maar banen en geld gaat opleveren. Dat is denk ik niet zo. De komende tijd wordt het alleen maar duurder. We hebben op te grote voet geleefd.”

Hermes vult aan: “Dat is zo, maar als je kijkt naar de langere termijn is het duurder om niets te doen. Dus het is belangrijk dat deze crisis nu goed benut wordt voor het zoeken naar oplossingen waarmee we verder kunnen. De politiek

Als de taaie Russische olie moet worden vervangen door een substituut elders uit de wereld, moeten ra naderijen worden omgebouwd. Dit kan maanden duren. Gevolg: weinig aanbod van diesel, hoge prijzen en flink hogere kosten, vooral het wegtransport, wat weer allerlei sectoren raakt.

Carlo Binken

- of misschien wel de sector - moet de beperkte keuzemogelijkheid duidelijk zien te maken: wanneer geven we het geld uit - nu minder, of later meer? En ook, wie betaalt de rekening?” Volgens Binken zijn er ook stemmen die zeggen dat energie over tien jaar weer goedkoop is. Dat we nu klem zitten omdat we ons Europese energiebeleid de laatste decennia hebben gebouwd op een te grote gas-afhankelijkheid van Rusland. “Zelf geloof ik dat we pas over tien jaar klaar zijn voor substantieel groen opwekkingsvermogen, wellicht aangevuld met kernenergie. Waterstof is nu weliswaar een speerpunt, maar het is nog steeds te duur om te maken en wordt vooral geproduceerd met gas. Het aanbod is heel laag en derhalve geen serieus alternatief. Voordat we alle duurzame energiebronnen op orde hebben zijn we minstens tien jaar verder.”

Van Koten vindt tien jaar nog een vrij rooskleurige inschatting: “Naast Rusland zijn we voor onze olie ook afhankelijk van allerlei andere regimes die ook niet allemaal even fijn zijn en op termijn misschien ook wel potentieel instabiel.” Hermes ziet de oplossing voor de waterstofbottleneck buiten Europa: “Tussen 2027 en 2030 kunnen we de waterstofbackbone in Nederland hebben klaarliggen die de vijf grote industriële clusters verbindt en die ook doorloopt naar Duitsland en België. Dat is niet het punt. Maar er moet voldoende import zijn. Je kunt goedkoop waterstof produceren in landen als Australië, Chili en Namibië, maar net zoals bij Lng, moeten we dan wel zorgen dat Europa de customer of rst choice wordt. Dat is een uitdaging. Maar ook de afnemers hier moeten hun apparatuur aanpassen. Het gaat dus echt om de opbouw van de keten in de hele markt van vraag en aanbod.”

Elektrificatie: kansen en uitdagingen

Benima ziet de toekomst hoopvol en voorspelt een acceleratie aan groene energie investeringen: “Als ik alleen al kijk naar zonnepanelen,

dan doen we het daar enorm goed. We zijn in Europa inmiddels koploper voor wat betreft het aantal zonnepanelen per hoofd van de bevolking. “De terugverdientijd stond eerst op acht jaar, maar met de huidige prijzen heb je je geld al terug binnen vier jaar. Dat tikt aan. Naast onze koploperspositie in zonne energie zie ik ook kansen in elektrificatie - al brengt dat ook uitdagingen met zich mee. zon zien we eenzelfde ontwikkeling met elektrisch vervoer. Meer dan 30% van alle laadpalen in Europa staat in Nederland. Het is dan ook niet verwonderlijk dat het elektriciteitsnetwerk piept en kraakt. Zonnepanelen liggen binnen één jaar op een dak of in een weiland, maar de uitbreiding van het netwerk duurt soms zeven jaar door alle vergunningsprocedures.”

Benima raadt bedrijven aan om nauw contact te onderhouden met de netbeheerders:

In 2021 dachten ondernemers nog dat ze de komende tien jaar 30% meer elektriciteit nodig zouden hebben. Dit jaar voorziet men 50% stijging in de elektriciteitsvraag, binnen nu en drie tot vier jaar.

Walter Bien

ACHTERGROND

“Bedrijven en netbeheerders moeten zo vroeg mogelijk van elkaar weten wat de plannen zijn. Zelf publiceren we daarom ieder jaar onze investeringsplannen, zodat bedrijven en overheden weten waar ze aan toe zijn. Wanneer je als bedrijf je productie wil gaan uitbreiden, dan zou ik willen oproepen om zo vroeg mogelijk met ons te overleggen, zodat wij de aansluiting aan het netwerk op tijd kunnen realiseren.” Dat moet echter ook niet doorslaan. Benima ziet namelijk ook nogal wat bedrijven die nu ‘een handdoekje leggen’ en een aanvraag indienen, terwijl de capaciteit niet echt nodig is. We zullen komende tijd met elkaar moeten samenwerken om het netwerk zo optimaal mogelijk in te zetten, en ondertussen hard aan de slag om de noodzakelijke uitbreiding te realiseren.” Bien benadrukt nog eens dat de versnelde elektrificatie veel impact heeft op netwerkbe-

drijven. “De energiecrisis rondom gas betekent dat netbeheerders nog sneller moeten opschalen dan al gepland was. Tot 2030 moeten wij alleen al met Alliander 90 elektriciteitsverdeelstations bouwen, 23.000 transformatorhuisjes plaatsen, 43.000 km aan kabels leggen en 1.200 km gasnet vervangen. Een paar jaar geleden investeerde Alliander 500 miljoen per jaar in haar netwerk. Vorig jaar een miljard en de komende jaren loopt dat op tot 2 miljard. Dit bedrag gaat nog meer oplopen. Bovendien moeten de netwerken uitgebreid en onderhouden worden in een markt waarin alle supplychains nog steeds verstoord zijn. In de praktijk betekent dit dat we op korte termijn niet aan al onze klanten de energie kunnen leveren die ze nodig hebben. Het is een flinke uitdaging om voldoende personeel en materiaal te krijgen.”

Doet de Nederlandse overheid genoeg om dit vraagstuk te managen? Bien ziet daar wel kansen die nu nog niet optimaal worden benut: “Wat de overheid meer zou kunnen doen is meer regie nemen in de energie planologie, zeker als het gaat om het uitbreiden van het elektriciteitsnetwerk. Wat is er nu echt nodig en hoe gaan we dat faciliteren? Een elektriciteitsverdeelstation neerzetten inclusief alle vergunningen kost nu ongeveer 7 jaar. Als je bedenkt dat we er komende jaren 90 moeten uitbreiden of bouwen, dan snap je wel hoe lang dat gaat duren. De overheid zou kunnen kijken hoe procedures rondom ruimtelijke ordening kunnen worden verkort.”

Als netbeheerder moet je ‘netverlies’ inkopen bij aanbieders als Vattenfall, Eneco - een bedrag dat normaal schommelt tussen de 30/40 miljoen euro per jaar. Met de prijsexplosie van dit jaar, wordt dat 200/300 miljoen euro. Dat zijn bedragen die we moeten gaan doorrekenen.

Danny Benima

Voor het oplossen van het tekort aan technici kijkt Bien naar zij-instromers en statushouders. “Bovendien is er nu 4,5 miljard euro vrijgemaakt vanuit de overheid voor een ‘Aanvalsplan technici’, een totaalvisie die samen met VNO-NCW en Bouwend Nederland tot stand is gekomen. Maar we gaan ook kijken of we meer uit onze bestaande assets kunnen halen door het net slimmer te gebruiken”

En voor wat betreft hulp vanuit de overheid bij het onderhouden en uitbreiden van het netwerk is er sinds een paar weken ook goed nieuws. “Er ligt nu ook een principeovereenkomst in de tweede kamer, een afsprakenkader waarbinnen de overheid gaan meefi nancieren in het netbeheer. De lange termijn fi nanciering van netwerkbedrijven lijkt daarmee gewaarborgd.”

Mindshift

Van Koten is verheugd dat de Nederlandse overheid nu werkt aan een plan om te bepalen welke bedrijven in noodsituaties wanneer moeten gaan afschakelen op hun energie-inkoop, al ziet hij daardoor ook een enorme volatiliteit op de energiemarkt ontstaan, voor een groot deel uit angst gedreven. “Iedereen denkt: laat ik nu maar gaan inkopen want straks komt er een echt tekort en gaan prijzen door het dak. Dat doet ook echt iets met de vraag - en dus ook met de prijs voor een bepaalde periode. Terwijl er tegen die tijd misschien helemaal geen tekort is. Maar ik weet, het is voor mij gemakkelijk praten. Hoe je het afschakelen van bepaalde sectoren en bedrijven als overheid gaat plannen en communiceren is vrij complex.”

Richting geven vanuit gemeenten en overheid is nodig in deze tijden, maar ook bedrijven zelf moet nadenken. Bien sluit af met een blik op

de toekomst: “Er is echt een mindshift nodig bij bedrijven om te beseffen dat energie nu en in de toekomst niet langer meer op alle momenten beschikbaar is.” Zijn tips voor CFO’s: “Wil je als CFO goede keuzes kunnen maken in deze spannende tijden, dan moet je jezelf inhoudelijk verdiepen in alle energievraagstukken en oplossingen die er zijn. Alleen wanneer je als CFO begrijpt voor welke uitdagingen we staan in de energietransitie, kun je meesturen op budgetten en op de juiste manier investeren.” •

Energie besparen vergt soms ook grotere investeringen.

Alexander van Ofwegen

BART VAN ROOIJ CFO VAN PATHÉ BV

“ZEG NOU EERLIJK - EEN FILM ALS TOP GUN MOET JE TOCH ECHT IN DE BIOSCOOP ZIEN?”

Na de zware verliesjaren 2020 en 2021 probeert Pathé dit jaar de weg omhoog te hervinden. Bart van Rooij, CFO, over nieuwe doelgroepen en nieuwe uitdagingen.

Tekst Jan Bletz en Jaime Donata Beeld Eric Fecken

De bioscoop is al vaak ten dode opgeschreven, maar er blijkt toch altijd weer leven in te zitten”, constateert Bart van Rooij, CFO van Pathé BV, het Nederlandse onderdeel van de Franse bioscoopexploitant Les Cinémas Pathé Gaumont. Toch is er na het optrekken van de rook na de corona epidemie wel iets wezenlijks veranderd in de markt. Streamingdiensten als Netflix, Disney en HBO - en recent nog SkyShowtime - delen niet alleen harde tikken uit aan analoge televisiezenders, ook de bioscopen moeten vechten om de aandacht van de consument.

Gelukkig heeft Pathé zich tijdens de corona-epidemie in korte tijd ontwikkeld tot een lean and mean organisatie, met dito finance team. Toch kijkt Van Rooij met gemengde gevoelens terug op de jaren 2020 en 2021: “Corona was rampzalig voor de sector. De bioscopen waren in 2020 maar liefst 15 weken gesloten en in 2021 alles bij elkaar 24 weken. En zelfs als we wel open mochten was het hollen of stilstaan met alle, steeds wisselende, beperkingen in capaciteit, openingstijden en steeds nieuwe regels voor de verkoop van eten en drinken.”

Het totaal aantal bezoekers van bioscopen in Nederland bedroeg in 2020 een kleine 17 miljoen, nog niet de helft van het aantal bezoekers uit het topjaar 2019 en minder dan 15 miljoen in 2021. Als marktleider werd Pathé relatief nog zwaarder getroffen: slechts 7 miljoen bezoekers in 2020 en vorig jaar slechts 6 miljoen. “Ik kan er kort over zijn”, zegt Van Rooij. “Het waren twee jaren waarin we verlies hebben geleden. Een dramatische periode. Gelukkig gingen we die periode als bedrijf gezond in, na een record-jaar 2019.”

Wat Pathé gered heeft is de NOW-regeling, maar ook het feit dat een groot deel van de kosten van een bioscoop variabel is. Van Rooij: “De filmhuur die we betalen aan de distributeur is afhankelijk van het aantal bezoekers. Maar we kopen natuurlijk wel popcorn en drankjes in - en we betalen ook voor de infrastructuur, panden die onderhouden en verwarmd moeten worden. Dus als finance team zijn we heel goed gaan kijken naar hoe we kosten konden minimaliseren. Wat is echt nodig om tot een minimaal break even point te komen? Het was daarbij onvermijdelijk om af te schalen in schoonmaak en personeel op het hoofdkantoor en we hebben helaas ook echt afscheid moeten nemen van mensen.”

Sneller forecasten

Met de steeds wisselende beperkingen was het voor Van Rooij en zijn team steeds de grote uitdaging om na iedere persconferentie zo snel mogelijk te bepalen of het onder nieuwe omstandigheden zinvol was om open te gaan, of niet. “Wat we als finance team hebben geleerd is veel sneller en nauwkeuriger forecasten. Niet alleen als het ging om onze eigen interne variabelen, maar bijvoorbeeld ook als het ging om filmcontent voor onze zalen. In de zomer 2020 mochten we weer helemaal open. Iedereen blij, maar toen bleek opeens dat er veel minder films werden aangeboden dan normaal. Cashflow forecasting hebben we ook heel snel geleerd. Het grootste deel van onze omzet is B2C, waardoor cash nooit een groot issue was. De meeste kosten hoeven immers pas betaald te worden nadat de bezoeker zijn kaartje afgerekend heeft. Maar als er plotseling niets meer binnenkomt omdat je geen films meer mag vertonen, dan

Als er plotseling niets binnenkomt omdat je geen films meer mag vertonen, dan moet je wel serieus gaan nadenken over cashflow.

moet je wel serieus gaan nadenken over cashflow. Zonder corona waren al alle veranderingen binnen ons finance team niet zo snel gegaan. Ook al onze contracten zaten redelijk vast bijvoorbeeld. Daar is nu meer flexibiliteit in gekomen. Als CFO heb ik heel veel geleerd van die tijd.” Dankzij alle maatregelen is Pathé gezond uit de coronacrisis gekomen. Wel hebben we de afgelopen maanden een aantal panden verkocht die we meteen hebben teruggehuurd van de nieuwe eigenaar. Hiermee hebben we een gedeelte van onze schulden kunnen aflossen. Die waren te hoog opgelopen door de overname van de Euroscoopketen in Nederland en België, vlak voor de pandemie - en door de gedwongen sluitingen van de bioscopen daarna.”

Opstaan na corona

Ondanks het feit dat de lockdown vanaf maart dit jaar werd opgeheven, kijkt Van Rooij met mild enthousiasme terug op 2022. “Voor bioscopen zijn vele factoren van belang, maar twee zijn het belangrijkst: het weer en grote blockbusters. Beiden zaten dit jaar niet mee. Top Gun was een groot succes, maar vroeger had je veel meer van dit soort grote films in het jaar. Dat merk je als bioscoop wel. En ook het geweldig mooie weer in het voorjaar en de zomer, drukte op het bioscoopbezoek.”

Maar er is ook iets structureels veranderd met

corona volgens de CFO. “Er zijn de afgelopen jaren veel streamingdiensten bijgekomen - en meer thuiscontent betekent dat je nog meer je best moet doen om mensen naar de bioscoop te krijgen. “De theaterervaring die je biedt moet echt helemaal top of the bill zijn wil je het uitgaanspubliek de weg naar de bioscoop weer laten vinden en de gaten van 2020 en 2021 dichten.” Met forse investeringen maakt de bioscoopketen daarom nu alle 29 theaters in Nederland state of the art, aldus de CFO. Om de bankzitters te verleiden naar een Pathé-theater te komen, laat het concern

bijvoorbeeld regelmatig stoelen vervangen door nóg comfortabelere en nog grotere exemplaren. “In de theaters van Breda, Eindhoven, Haarlem en Leeuwarden staan nu ‘Relax Seats’, waar de kijker bijna horizontaal kan liggen. Ook voeren we technologische innovaties in: IMAX, Dolby Cinema en ScreenX krijgen steeds vaker gezelschap van 4DX - bewegende stoelen, weersimulaties, geuren en allerlei andere effecten. We zullen blijven experimenteren met nieuwe diensten voor onze bezoekers. Ook bij de opening van Pathé Ypenburg in 2023 zullen we weer een nieuw format toevoegen.”

Van Rooij is bepaald niet somber gestemd. “Televisiekijken, of via Netflix een film kijken is toch echt iets anders dan een film in de bioscoop zien. Wat corona ook heeft opgeleverd is het gevoel dat uitgaan voor veel mensen echt weer bijzonder is geworden: Op de bank thuis zitten kun je altijd nog, dat is het gevoel dat ik om mij heen proef.

En dat speelt ons in de kaart. Uit onderzoek van ABM AMRO blijkt trouwens ook dat Netflix-kijkers relatief vaker naar de film gaan. En zeg nou eerlijk - een film als Top Gun moet je toch echt in de bioscoop zien?”

De bioscoop voor nieuwe doelgroepen

Tegelijkertijd probeert Pathé ook te kijken hoe de omzet iets minder afhankelijk kan worden van de ticketverkoop. De bioscoop wordt steeds minder alleen een filmpaleis en steeds meer een locatie waar mensen terecht kunnen om samen te zijn, wat te eten en te drinken, en zich op allerlei manieren te ontspannen. Van Rooij: “Tijdens de pandemie, toen we echt diep in de ellende zaten, zijn we begonnen met een nieuw aanbod in gaming.”

Pathé heeft hiervoor de joint venture Go!Gaming opgezet samen met H20 uit Purmerend. Inmiddels is Go!Gaming al in vijf bioscopen geïntroduceerd om de filmwereld en de gamewereld dichter bij

In de zomer 2020 mochten we weer helemaal open.

Iedereen blij, maar toen bleek opeens dat er veel minder films werden aangeboden dan normaal.

elkaar brengen. “We kunnen toernooien organiseren, en die dan weer vertonen in de bioscoopzaal, of streamen, zoals we laatst hebben gedaan met de finale van League of Legends. In Amsterdam-Noord, in Schiedam en in Tilburg hebben we al enorm grote bioscopen, die veel meer dan de traditionele zalencomplexen, deel uit maken van de omgeving. Mensen kunnen daar terecht om ‘glow in the dark’ golf te spelen, zich bezig te houden met Arcade Games. of voor en na de film iets te drinken of te eten. Daarnaast blijven we ook ruimte bieden aan ballet- en operavoorstellingen en andere bijeenkomsten. Van congressen, ontbijt- en lunchmeetings tot borrels en volwaardige diners.”

Pathé (weer) Thuis

Een ander nieuw verdienmodel voor Pathé is ook de video on demand-dienst Pathé Thuis, dat eind vorig jaar volledig werd overgenomen door Pathé.

Bart van Rooij

CFO Pathé Theatres BV (april 2019 - heden)

CFO Eurail (2016 - 2019)

Diverse functies binnen Schiphol (2001 - 2015), o.a. Finance

Director Consumer Products & Services

Finance Director Interlace group (1999 - 2001)

Controller / junior consultant Cyco Consultancy Services (19971998)

Hobby's hardlopen, hockey, golf

Favoriete films The Godfather trilogie en Groundhog Day (een ‘guilty pleasure’, maar volgens Van Rooij actueler dan ooit: “Was 2021 niet net een herhaling van 2020?”)

Bart van Rooij en zijn vrouw hebben twee kinderen

Eerder al - de naam geeft het al aan - was Pathé Thuis volledig eigendom van Pathé, maar de dienst werd enkele jaren na de start in 2011 verzelfstandigd. Pathé heeft tot aan de overname op 31 december 2021 altijd een aandeel van 20 procent behouden. “In 2014 is de bewuste keuze gemaakt om Pathé Thuis te verzelfstandigen zodat deze autonoom als startup kon opereren”, zegt Van Rooij. “Pathé Thuis kon zo uitgroeien tot de grootste dienst om films te huren in Nederland.”

Nu het bedrijf zo groot is geworden, is het volgens hem heel logisch de twee bedrijven weer bij elkaar te brengen. Temeer daar Pathé en Pathé Thuis tijdens de coronacrisis in staat bleken om samen het publiek ook thuis te bereiken en van content te voorzien. Zo hebben de twee bedrijven gezamenlijke marketingacties op zich genomen, zodat mensen een nieuwe film gratis via Pathé Thuis konden zien. Pathé Thuis verhuurde op deze manier vorig jaar 5 miljoen films aan 900.000 huishoudens,

zonder dat ze vastzaten aan een abonnement. Van Rooij: “De gezamenlijke campagnes waren dan wel grotendeels uit nood geboren, bedoeld om het contact met de bioscoopbezoeker niet te verliezen, maar ze smaken wel naar meer. Het succes heeft ons gesterkt in de overtuiging dat een ‘omnichannel benadering’ van de consument de toekomst heeft: wie een film wil kijken, moet dat via een ‘kanaal’ naar keuze kunnen doen. Of dat nu een bioscoop, tablet, PC of mobieltje is.”

Pathé wil het eerste ‘window’ zijn voor films, zowel in de filmtheaters als online, voordat de films verder de route bewandelen naar de andere streamingdiensten. “In de bioscopen hebben distributeurs te maken met schaarste aan doeken en stoelen, maar via Pathé Thuis hebben zij toegang tot een veel groter publiek. Door de overname van Pathé Thuis kunnen we een uitgebreider palet aan mogelijkheden bieden. Wel blijft de bioscoop het belangrijkste kanaal. Een bioscoopkaartje kost per persoon gemiddeld 10 euro, een film online huren de helft - en dan kijkt het hele gezin vaak mee.”

Steeds meer data

Uiteraard moet nog blijken hoe financieel succesvol alle initiatieven om de bioscoopervaring op te waarderen zullen zijn - en of het bredere aanbod

van diensten en de omnichannel benadering van de consument ertoe zullen bijdragen de ‘twee gaten die in 2020 en 2021 zijn gevallen’ te dichten. Van Rooij: “Een terugkeer naar het topjaar 2019 zit er op dit moment niet in, maar gelukkig hebben we tijdens de crisis allerlei bezuinigingen en efficiencyverbeteringen doorgevoerd, waardoor ons break-even point veel lager ligt dan vroeger. We verkopen - mede dankzij de coronacrisis - nu vrijwel alle tickets online, wat uiteraard veel goedkoper is dan wanneer de kaartverkoop volledig via de kassa van een bemand loket verloopt.”

Maar er zijn ook nieuwe uitdagingen voor Pathé: “Nog duurzamer ondernemen is een doel dat tijdens corona verder is aangescherpt en waar we in blijven investeren. Daarnaast worden wij net zoals alle bedrijven geraakt door de krapte op de arbeidsmarkt en door de energiecrisis. Maar de lessen die we hebben geleerd van corona helpen ons om scherper dan ooit onze kosten te forecasten.”

Van Rooij kan nog weinig zeggen over de definitieve cijfers over 2022, maar grote kans dat het break-even point dit jaar gemakkelijk wordt bereikt. Pathé beschikt - mede vanwege de verschuiving naar online kaartverkoop en de komst

Zonder corona waren al alle veranderingen binnen ons finance team niet zo snel gegaan.

van Pathé Thuis - over steeds meer data, en daardoor over steeds meer inzicht in de consument. Dat maakt het ook makkelijker om het aanbod - van films, van omliggende diensten - beter af te stemmen op het filmpubliek en om mensen te benaderen met een minimum aan verspilling in de communicatie. Zelf speelt Van Rooij een grote rol in deze operationele zaken. “Ik ben als CFO meer dan de bewaker van de strategie, zoals een traditionele CFO vaak is. Ik wil ook in belangrijke mate bijdragen aan de uitvoering van de strategie.”

Van Rooij doet dit allereerst door een cultuur te stimuleren waarbinnen mensen goed samenwerken. Zo zijn er diverse multidisciplinaire teams binnen het bedrijf. Teams die snel kunnen handelen om een marketingactie aan te zwengelen voor een film die een onverwacht succes is - of er filmzalen voor vrij te maken. Daarnaast ziet Van Rooij erop toe dat de financiële kolom de rest van het bedrijf voedt met allerlei analyses en adviezen op basis van data.

Denk aan adviezen aan een vestiging om zwaarder in te zetten op bepaalde producten aan de bar omdat blijkt dat die bij andere vestigingen goed lopen, of om de restauratieve ruimte net iets anders in te richten: “Ik denk dat dat een steeds belangrijkere functie van finance wordt, uiteraard zonder dat dit ten koste mag gaan van de administratieve activiteiten en het risicomanagement. Ons finance team zit nu weer op 18 man en een deel daarvan houdt zich primair bezig met data.”

Het summum van data is uiteraard: kunnen voorspellen welke film succesvol wordt. Dat blijft lastig. “We kunnen wel kijken of succesfilms bepaalde karakteristieken gemeenschappelijk hebben, maar dat zegt niet alles. Gelukkig hebben we specialisten in huis, een soort wandelende filmencyclopedieën. Hun mening over het potentieel van een nieuwe film blijft minstens zo belangrijk als onze cijfers en algoritmes.” •

HET INKOPEN VAN EIGEN AANDELEN, TREND IN CFO LAND?

Bedrijven die massaal hun eigen aandelen terugkopen. We zien het steeds vaker. Wat beweegt CFO’s en boards om het te doen en wat zijn de risico’s?

Aandeleninkoopprogramma’s zijn al tijden stevig in trek. In de VS werd in 2018 een record aan ‘buybacks’ gerealiseerd, maar ook de jaren daarop bleef de inkoop van eigen aandelen op een hoog niveau. Zo maakte Apple onlangs bekend voor 90 miljard dollar aandelen in te kopen - en Cisco, Exxon Mobil en Broadcom kochten elk voor ruim

10 miljard dollar eigen aandelen in. Ook op het Damrak blijkt het populair. In 2018 werd er voor meer dan 17 miljard euro aandelen teruggekocht, en 2019 ging daar dankzij Shell, Unilever, DSM en Ahold Delhaize, fors overheen. Ook dit jaar liet Aegon weten vanaf 7 juli voor 106 miljoen euro eigen aandelen in te kopen. Deze aankondiging kwam bovenop een pakket van 300 miljoen dat al in maart dit jaar werd aangekondigd. Ook het multinationale mediaconglomeraat Prosus heeft sinds het begin van haar notering in 2019 al voor bijna 10 miljard euro aan eigen aandelen ingekocht. ASML heeft een aandeleninkoopprogramma van 9 miljard euro lopen. Staalgigant Aperam verhoogde begin mei dit jaar de inkoop tot 100 miljard eurobovenop een programma dat het bedrijf in februari 2022 in werking stelde - en in april dit jaar afrondde. Ook PostNL kondigde dit jaar, tegelijkertijd met de publicatie van haar voorlopige jaarcijfers, een programma voor de inkoop van eigen aandelen aan. Daarmee wil het bedrijf naar eigen zeggen de daling van de winst per aandeel in de periode 20212023 neutraliseren. Het gaat daarbij om gewone

aandelen met een waarde van bijna 250 miljoen, verspreid over 2022 en 2023. Dit is alleen mogelijk als de financiële positie van een bedrijf sterk genoeg is – en volgens PostNL is dit laatste het geval. Het lijkt een trend. Ook Akzo Nobel (500 miljoen euro), KPN (300 miljoen euro), RELX (500 miljoen pond) en NN Group (1 miljard euro) maakten in 2022 bekend eigen aandelen in te kopen. Een groot deel van de beleggers zit vaak wel te wachten op verkoop. Voor beleggers betekent een flinke hoeveelheid cash namelijk ook: nieuwe kansen. Bovendien: bedrijven kopen in wanneer de koers hoog staat, en zeker hoger dan de intrinsieke waarde. Bekend voorbeeld is KPN dat tussen 2004 en 2012 voor 13 miljard euro aandelen inkocht tegen een gemiddelde koers van 10 euro. Beleggers denken vaak ook: als het goed gaat met bedrijven, bestaat het risico dat het alleen maar slechter kan gaan.

Vele redenen voor inkoop

De redenen die CFO’s hebben voor het opkopen van eigen aandelen kunnen verschillen, maar het doel van grootscheepse inkoopprogramma’s is vaak: prijsopdrijving van de eigen beurskoers. Het verkleinen van het aantal aandelen in omloop heeft immers een gunstig effect op de winstdeling per aandeel en dus ook op de koers, zo wordt gedacht. Wat ook wel voorkomt: het management vindt het bedrijf ondergewaardeerd en geeft dat signaal af door zelf in te kopen - een signaal uit intrinsieke

Tekst Leo van de Voort Beeld Christiaan Drost

motivatie (en niet uit externe druk). Een andere reden kan zijn dat er, ondanks goede resultaten, maar beperkte mogelijkheden zijn voor groei en herinvesteringen.

Ook zijn er CFO’s die eigen aandelen opkopen om een al te groot overschot op de balans te voorkomen. Waarom? Bijvoorbeeld om de organisatie te behoeden voor drieste M&A avonturen van een CEO, die weliswaar goed zijn voor de ‘personal branding’ van een directeur, maar zelden leiden tot groot en duurzaam geluk voor de bedrijven zelf. Onderzoek, onder andere van Hans Schenk van de Universiteit Utrecht, wijst uit dat rond de 80% van alle fusie en overnametrajecten in financieel opzicht mislukt.

Ook kan het wegwerken van een enorme berg cash op de balans een relatief eenvoudige manier zijn voor een CFO en andere boardmembers, om minder in het oog te springen als interessante prooi voor overnamepartijen met snode bedoelingen. Hiervan was AkzoNobel een fraai voorbeeld. Onder druk van ‘sprinkhaan’ Elliott, die het bedrijf samen met verfconcurrent PPG van de beurs wilde halen vanwege de lage beurskoers, splitste het in 2017/2018 uiteindelijk een deel van het bedrijf (de chemietak) af. Met de aldus binnengestroomde excess cash kocht het onmiddellijk fors eigen aandelen in. De ‘aanval’ werd afgewend. De beleggers waren - voor even - tevreden. Het moet gezegd, het opkopen van aandelen is een meer vrijblijvende, flexibele manier om aandeel-

houders gelukkig te maken dan het verhogen van dividend middels een directe dividend ingreep. Beleggers verwachten dat dividenduitkeringen stabiel en voorspelbaar zijn. Als een bedrijf aankondigt meer dividend uit te keren, wordt dat met veel gejuich ontvangen. Maar besluit een onderneming om er het mes in te zetten bij mindere resultaten, of het dividend zelfs te passeren, dan leidt dat vaak

Financiële sector doet mee

Ook in de financiële sector lijkt het helemaal hip om eigen aandelen in te kopen. Vroeger zag je het vooral bij Amerikaanse banken. Maar dit jaar, bij de presentaties van de over het algemeen heel solide cijfers over 2021, buitelden nu ook de Europese instellingen over elkaar heen met de mooiste inkoopplannen. In 2022 bestaat ruim een derde van alle verwachte winstdelingen uit de miljarden die instellingen zoals BBVA, Intesa Sanpaolo, UniCredit, Nordea, Deutsche Bank en UBS hebben gereserveerd voor hun aandeelhouders uit aandeleninkoopprogramma’s.

Ook onze eigen NN doet mee: met het geld dat de verkoop van vermogensbeheerder NNIP heeft opgebracht vond de verzekeraar een inkoopprogramma van1 miljard euro opportuun. Zoals gebruikelijk kocht NN in 2021 voor 250 miljoen aan eigen aandelen in. Maar daar komt nu een aanvullend programma bij van 750 miljoen euro dat eind februari volgend jaar moet zijn afgerond. ABN Amro trakteert zijn aandeelhouders eveneens op een inkoopprogramma van 500 miljoen.

gers doorgaans een stuk milder. Bedrijven die hun aandeelhouders willen belonen, maar graag meer handelingsvrijheid willen behouden, kiezen er dus vaak liever voor om aandelen in te kopen dan om dividend uit te keren.

Tenslotte wordt het opkopen van eigen aandelen ook gebruikt om aandelenpakketten te maken voor eigen werknemers. Veel bedrijven - met name in de VS - betalen hun personeel deels met aandelen. Als ze hiervoor nieuwe stukken uitgeven, leidt dat tot verwatering. Een bedrijf kan dat voorkomen door bestaande aandelen op te kopen.

De prijs van ‘geen plan hebben’ Genoeg redenen voor bedrijven om eigen aandelen op te kopen dus. Toch is het interessant om nog eens nauwkeuriger te kijken naar een van de meest gehoorde argument voor eigen aandeleninkoop, namelijk ‘waarde creatie’ op de beurs. Dit is - expliciet - gericht op het op de korte termijn tevreden houden van (zittende) aandeelhouders. Bestuurders laten het daarbij wel vaak bewust ‘vaag’ dat het stijgen van koersen dankzij de inkoop van eigen aandelen werkelijk niets doet met de lange termijn

waarde eigenlijk alleen wordt gecreëerd aan de linkerzijde van de balans – namelijk door met de assets (inclusief kasmiddelen) en activiteiten van de onderneming blijvend positieve kasstromen te genereren. Waarde creëren met de passivakantwaartoe ook het ‘manipuleren’ van beurskoersen middels aandeleninkoop programma’s behoort - is ‘boekhouden’. Het maskeert gebrek aan doortastendheid in de operationele bedrijfsvoering (de activa).

Kijken we naar de track records van bedrijven die hebben gekozen voor de strategie van eigen aandeleninkoop, dan zien we dat het met het opdrijven van de beurskoers vaak vies tegenvalt. Het eerder genoemde KPN dat tussen 2004 en 2012 voor 13 miljard euro eigen aandelen inkocht tegen een gemiddelde koers van 10 euro is een pijnlijk voorbeeld: de koers nu is circa 3,30 euro. Of neem ABN Amro. De bank profiteerde in 2021 fors van de aantrekkende economie en de verkoop van het hoofdkantoor aan de Amsterdamse Zuidas. Aandeelhouders die wilden, werden getrakteerd op een inkoopprogramma van een half miljard euro. Maar beleggers haalden begin 2022 hun neus op.

De koers staat nu op minder dan 10 euro. Andere voorbeelden van bedrijven waar de aandeleninkoopprogramma’s uiteindelijk niet het beoogde waarde-effect hadden zijn Unilever en Philips. Waarom vallen de beursresultaten na grootscheepse inkoopprogramma’s zo vaak tegen? Misschien omdat de al dan niet agressieve inkoop van aandelen vooral iets zegt over kas-accumulatie op de balans in het hier en nu, gebaseerd op goed nieuws uit… het verleden. En ja, het is waar, veel cash naar de aandeelhouders, brengt harmonie en rust in de tent. Dat is fijn voor de (heel) korte termijn. Maar op ‘rust in de tent’ zitten spelers de vermogensmarkt uiteindelijk niet écht op te wachten - zij financieren het liefst bedrijven die investeren in onderscheidend vermogen, met competitieve assets.

Sterker nog, voor de doorgewinterde beurspartijen is het aanwenden van kapitaal voor het opkopen van eigen aandelen vooral een signaal dat een boardroom ‘geen plan heeft’, geen kans ziet en geen strategie heeft om middelen echt waarde creërend aan te wenden. Niet in innovatie, niet in expansie, niet in klanttevredenheid en service, niet in employee journeys, niet in competitieve positionering.

Een goed voorbeeld van deze valkuil van ‘waarde creatie’ door het manipuleren van je aandelenkoers door eigen aandelen inkoop is Unilever. In 2018 en 2019 kocht met ruimhartig eigen aandelen in plaats van goed te kijken naar de concurrentiepositie van ‘peers’ als Nestlé en Procter & Gamble, die meer onderscheidend waren - bijvoorbeeld in R&D of productintroducties - en zeker in operationeel opzicht veel efficiënter. Beleggers zagen de eigen aandelen inkoop als teken van een boardroom zonder concurrentiestrategie voor de toekomst en de beursperformance bleef fors achter.

Maar… koersdaling na eigen inkoop is geen wet van Meden en Perzen. Zo kocht Signify, dat in de eerste helft van 2018 maar liefst 50% van haar beurswaarde verloor, fors eigen aandelen in (het verdubbelde naar 300 miljoen euro) en in de loop

van 2019 herstelde de koers zeer aanzienlijk. De reden achter het succesverhaal. Signify kocht in uit intrinsieke overtuiging over de eigen groeistrategie - en niet als dekmantel voor een gebrek daaraan. Signify-directeur Eric Rondolat zei destijds ook: “Wij verwachten dat onze omzetgroei in de tweede helft van dit jaar (2018 red.) zal verbeteren, maar dit zal niet genoeg zijn om een positieve vergelijkbare omzetgroei voor het volledige jaar te realiseren. Wel handhaven we de winstverwachting en vooruitzichten voor de kasstroom." Die omzetstijging en margeverbetering werden in 2019 en 2020 ook daadwerkelijk gerealiseerd met het strategie programma ‘Brighter lives, Better world’.

‘Luie balansen’

Wat zegt de Vereniging voor Effectenbezitters (VEB) eigenlijk over het inkopen van eigen aandelen? Dit is wat er op de website staat: ‘De inkoop van eigen aandelen is een manier om met weinig risico geld terug te geven aan de aandeelhouders. Investeren in onderzoek naar en ontwikkeling van nieuwe producten of diensten brengen meer risico met zich mee voor beleggers. Het is immers altijd maar afwachten of er voldoende rendement op de investeringen kan worden behaald.’ Samengevat: investeren is risicovoller dan opkopen. Dat klopt. Maar wat ook klopt is dat beleggers een hekel hebben aan ‘luie balansen’ - ‘balansen moeten zweten’, zoals dat heet in beleggersjargon. Verder moeten beursgenoteerde bedrijven niet teveel kasgeld op de balans hebben staan - dat zou ze tot overnamedoel kunnen maken. Dus flinke potten voor investeren? Ook dat liever niet.

Maar door fiscaal vriendelijk uit te keren middels inkoopprogramma’s wordt ook een deel van het toekomstpotentieel weggegeven. Zeker als daarvoor veel geld moet worden geleend kan het inkopen van eigen aandelen, met de inmiddels fors oplopende rente, nog flink problematisch worden. Als er in de toekomst cash nodig is voor strategische koerswijzigingen dan wordt lenen duur (en daarmee problematisch); en als de koersen zijn achtergebleven (de AEX is inmiddels gezakt van 800 naar ruim onder de 700…) dan zijn emissies ook niet makkelijk.

met het ‘verzwakken’ van de concurrentiepositie, omdat de cashdrain die er mee gemoeid gaat toekomst bestendigende investeringen onmogelijk maakt: operationele investeringen, R&D uitgaven, herstructureringen ten koste van personeel, zoals in 2016 naar voren kwam in de wetenschappelijke publicatie, The Real Effects of Share Repurchases (Journal of Financial Economics).

Houd rekening met het risico dat beleggers de inkoop van eigen aandelen beschouwen als een gebrek aan visie op verdere groei, een beeld dat, als het gaat rondzingen, de beurskoers juist onder druk kan zetten. Maar als je toch voor kiest voor eigen aandeleninkoop, let dan ook op de timing.

fusies, maar vooral moet de CFO scherp blijven op keuzes die verbloemen dat men eigenlijk niet weet wat men met het geld moet doen. Het inkopen van eigen aandelen zegt niets over de hoogte van de toekomstige kasinstroom. Wel verandert het inkopen van eigen aandelen het risicoprofiel van de onderneming, zeker als er leningen voor zijn aangegaan. Zo leende het Nederlandse chipbedrijf NXP er 2018 4 miljard dollar van de bank. Het terugkopen van aandelen tast vaak niet alleen de kapitaalbuffers aan, maar vergroot ook het risico dat bij herfinanciering de rentetarieven mogelijk fors hoger zullen liggen. Daarmee worden de financieringsmogelijkheden tot groei flink beperkt.

Een ander extra risico dat vaak vergeten wordt, omdat het een indirect risico vormt, is dat het verkopen van eigen aandelen een flinke kapitaalinjectie is op de beleggingsmarkt. Uit onderzoek blijkt namelijk dat bijna 95% van de middelen die terugvloeien naar aandeelhouders, worden geherinvesteerd in aandelen van andere beursgenoteerde bedrijven. Met een beetje pech betaal je met het inkopen van eigen aandelen mee aan de groei van concurrerende partijen die nieuwe investeerders nodig hebben om hun innovatie te financieren. Mijn ervaring is: als het tot inkoop eigen aandelen komt, dan is de CFO meestal te laat geweest, of heeft hij te weinig krachtig om de board anders te doen bewegen. Inkoop van eigen aandelen is vaak een vroeg signaal over de afnemende veerkracht van de concurrentiepositie van de ondernemingen daarmee een open invitatie aan private equity partijen en saneringsconsultants, de ‘barbarians at the gate’, om nadrukkelijk op de deur te kloppen voor afsplitsingen (Unilever, AkzoNobel), herstructureringen (Shell), delistings (ABN Amro) en ‘buy, portfolio reshuffle and build’ (DSM, Ahold Delhaize). Mijn tip aan CFO’s die overwegen om eigen aandelen in te kopen: tel je knopen! •

Leo van de Voort is adviseur, strateeg, dwarsdenker, rasoptimist en waarde toevoeger bij Fuel for Strategies en columnist bij Financieel Management

Leo van de Voort

MAARTJE BOUVY VAN CFO FACILICOM GROUP N.V.

“WE ZIJN GOED OP WEG, BUT THE JOB ISN’T DONE YET.”

Sinds 2018 mag Maartje Bouvy zichzelf CFO van Facilicom Group N.V. noemen. Waar is ze het meest trots op? En waar liggen de uitdagingen voor de toekomst?

Facilicom is een van de grootste dienstverlenende organisaties in Nederland en werd in 1966 opgericht in Schiedam als schoonmaakbedrijf G.O.M., de Gebouwen OnderhoudMaatschappij, met één klant (Gemeentewerken Rotterdam), 400 medewerkers en een omzet van ongeveer twee miljoen gulden. Inmiddels maakt het familiebedrijf een omzet van 1,3 miljard euro (vorig jaar) en strekt de dienstverlening zich uit over verschillende sectoren: beveiliging, bedrijfscatering, maar ook bouw, renovatie en installatie. In de loop der jaren breidde Facilicom haar diensten uit naar de Belgische en Franse markt en tot een paar jaar terug was het familiebedrijf ook actief in het Verenigd Koninkrijk. Bijna vier jaar staat Maartje Bouvy inmiddels als CFO aan het financiële roer van de Facilicom Group. Voordat Bouvy aantrad bij bekleedde zij jarenlang dezelfde functie bij Rituals. Wat was destijds de aanleiding voor haar overstap? “Ei-

genlijk was het heel eenvoudig. Ik werd benaderd door een headhunter. Bij Facilicom waren ze op zoek naar een CFO die snapte hoe een familiebedrijf werkt, ook de zachte kant van het bedrijf in de gaten kon blijven houden - en het tegelijkertijd leuk vond om een organisatie verder te professionaliseren.”

Bouvy legde de keuze voor haar stap aan haar kinderen, die het maar niks vonden dat hun moeder wegging bij Rituals, als volgt uit: “In feite is het een overstap van ‘home en personal care’ naar ‘care for people’. Bij Rituals was de slogan ‘smile and the world smiles back’ en bij Facilicom is het ‘happy people make happy people’. Onze missie bij Facilicom is om een betere leefomgeving te creëren voor iedereen. Grappig hoe naadloos dit aansluit op mijn vorige baan bij Rituals.”

Toch ziet de CFO één verschil: “Een dag zonder Rituals is wel te overzien voor de maatschappij, maar een dag zonder Facilicom is niet te doen.

Tekst Jaime Donata Beeld Eric Fecken

Allerlei essentiële diensten worden dan niet uitgevoerd: er wordt bijvoorbeeld niet schoongemaakt in ziekenhuizen, er is geen bewaking bij vliegvelden en er worden geen broodjes gesmeerd in de catering.”

‘We zijn goed op weg’ Bij het professionaliseren van een organisatie kun je al snel denken aan ‘digitaliseren’. Dit was echter niet de enige knop waar aan gedraaid moest worden toen Bouvy bij het bedrijf kwam werken. Bouvy wilde dat de bedrijven binnen Facilicom - Gom, Trigion, Breijer, Incluzio, Food&I - sneller zouden afsluiten en dat alle bedrijven centraal geadministreerd en aangestuurd zouden worden vanuit Schiedam. Daarnaast werd ook de agenda van data gedreven werken opgepakt. “We werkten met verschillende IT-systemen in een versnipperd landschap. De vraag die wij onszelf moesten stellen is, hoe zorgen wij dat onze data wordt ontsloten om waarde toe te voegen voor onze klanten en om onze operatie intern beter te kunnen besturen?’’

Bouvy kreeg bij Facilicom dus een uitdagende taak op haar bord. “We zijn goed op weg, but the job isn’t done yet. Qua digitale transformatie hebben we de enterprise architectuur zo goed als op orde. We zijn ook bijna klaar met het vervangen van het HR-systeem. Daarnaast hebben we gekozen voor Power BI als tool om onze data te ontsluiten. Verder zijn we de as van de hele finance organisatie aan het versterken, zodat we meer als finance community kunnen opereren. Voor mij is finance namelijk ‘de hoeder van data’.”

Er moest een hoop op poten worden gezet toen

Bouvy binnenkwam in 2018: “Gelukkig had ik hiermee al de nodige ervaring bij Rituals. Onze finance afdeling is ondanks deze veranderingen niet per se groter geworden. Wat wel groter is geworden, is de business technology kant van het bedrijf, waar het gaat over de technologie die de business ondersteunt. Ik denk dat als sommige processen worden geautomatiseerd, het werk van je team ook leuker kan worden. Daarnaast moeten we ook automatiseren aangezien je voor sommige banen niet meer zo gemakkelijk personeel kan vinden.”

Familiebedrijf

De Facilicom Group was ook actief binnen het Verenigd Koninkrijk, alleen op het gebied van schoonmaak en beveiliging. Onder Bouvy is de terugtrekking van Facilicom uit Engeland en Ierland van start gegaan. “Wij zijn een grote speler in Nederland en België. Hier voelen we ook echt de kracht van het familiebedrijf, maar in Engeland waren we een stuk kleiner. We merkten dat het lastig was om echt een ‘eigen smoel’ te ontwikkelen binnen de markt. Ik had ook minder goed zicht op de zaken in Engeland omdat het een van de bedrijven was die niet geadministreerd werd vanuit Schiedam. Wij zagen in dat het bedrijf in Engeland onder onze vlag lastiger een verdere groei zou kunnen ondergaan. Daarom is besloten om op zoek te gaan naar een ander familiebedrijf waar onze Britse tak beter kon floreren. En dat familiebedrijf hebben we gelukkig ook gevonden in de Kingdom Services Group. Het is de perfecte match geworden. Kingdom Service Group was klein in schoonmaak en groot in beveiliging, waar

Afsluiten. Daar doen wij vrij lang over. Er zijn nog steeds units die twee of drie weken nodig hebben. Dit moet op termijn korter. Eerst naar een week en dan naar drie dagen.

INTERVIEW

wij in Engeland juist groter waren in schoonmaak en kleiner in beveiliging.”

De keuze om de Britse tak van Facilicom onder te brengen bij een ander familiebedrijf is bewust genomen. “Ik vind het mooi dat je bij een familiebedrijf echt kijkt naar de lange termijn, omdat de familie er vaak ook in zit voor de lange termijn. Hierdoor kun je ook thema’s als duurzaamheid serieus op de agenda zetten. Niet omdat de beurs het heel graag wil, maar omdat de familie het bedrijf op lange termijn gezond wil houden. Dit is anders bij een beursgenoteerd bedrijf, waar je soms keuzes moet maken in het belang van de kwartaalcijfers, en niet omdat het per se goed is voor de lange termijn. Dit creëert naar mijn mening een gezondere dialoog. Ons doel is ook de perfecte trade off tussen resultaat en een sociale en duurzame agenda.’’

Afsluiten

De veranderingen omtrent digitalisering lopen onder Bouvy goed, maar er zijn ook zaken die lastiger blijven. “Afsluiten. Daar doen wij vrij lang over. Er zijn nog steeds units die twee of drie

Geboren in 1972

Getrouwd met Arthur en 4 kinderen (1 jongen en 3 meiden)

Zorgt voor 3 honden, 5 kippen - en een bijenvolkje

Om mijn ‘emtpy nest’ op te vangen ben ik net gestart met bridge les om de hersens te scherpen

Wilde vroeger naar het conservatorium, maar heeft toevallig een andere afslag genomen

weken nodig hebben. Dit moet op termijn korter. Eerst naar een week en dan naar drie dagen. Hier kunnen we echt nog wel wat slagen maken om het strakker en sneller te krijgen.’’

Het hebben van zoveel verschillende merken brengt volgens de CFO ook een bijzondere finance dynamiek met zich mee. “De typologie van de bedrijven is anders. Een beveiligingsbedrijf en een schoonmaakbedrijf lijken nog best op elkaar omdat zij allebei urengericht zijn. Maar tussen een schoonmaakbedrijf en een cateraar zit wel veel verschil. Bij een cateraar heb je namelijk met een ander andere soort inkoop te maken, hetgeen ook weer een ander systeem behoeft. De complexiteit vanuit finance zit hem dan voornamelijk in het goed op elkaar aansluiten van je systemen. Hier zitten uiteraard ook risico’s aan vast. Een van deze risico’s is ‘how to manage complexity’. Het liefst willen we namelijk alles op hetzelfde systeem. Maar we zijn niet allemaal hetzelfde, en dan krijg je toch met aanpassingen te maken.”

Facilicom bestaat uit meerdere bedrijven, maar qua resultaat zijn schoonmaak en beveiliging de grootste – en juist in deze markten zit min-

Maartje Bouvy

der groei dan voorheen. Bouvy kijkt daarom ook verder: “Met de zorgtak zijn we een tijdje geleden begonnen, en je merkt dat deze markt ontzettend hard groeit. We gaan de komende jaren kijken naar de verdere uitbouw hiervan.”

Boardroom en trends

Welke boardroom trof Bouvy aan toen ze begon bij Facilicom? “In 2018 werd ik aangenomen door een CEO die zo’n 30 jaar werkzaam was bij Facilicom, en een van de aandeelhouders was vice-CEO. Twee vrouwen en een man. De aandeelhouder is toen meer op afstand gaan werken en is vervolgens naar het algemeen bestuur gegaan. Toen heb-

ben we iemand uit de business in de boardroom gehaald. Toen zaten we met twee mannen en een vrouw, waarbij mijn nieuwe collega en ik vrij nieuw waren. Sinds begin dit jaar hebben we een nieuwe CEO van buiten, Eric Otto, dus zitten we met een fijn ‘vers team’. Wat ik leuk vind aan deze nieuwe bezetting is dat alles weer even afgestoft wordt. Er worden weer vragen gesteld over zaken die ‘vanzelfsprekend’ waren geworden.” Met de komst van Otto als nieuwe CEO is er volgens Bouvy ook weer ruimte gekomen om te kijken naar wat er precies in de portefeuille zit. “We zijn nu bezig met kijken of er nog gaten in onze portfolio zitten en of we er nog een nieuwe tak willen ontwikkelen. Waar kunnen we de breedte in? Waar

Toen de pandemie uitbrak was onze eerste zorg: hoe gaat het met onze eigen mensen? Dat ging van het aanscha en van voldoende handgel, handschoenen en mondkapjes, tot het vragen naar mentaal welzijn. Daarna ging ik kijken de cash.

willen we meer verdieping in de markt? We houden altijd onze ogen open.”

De pandemie heeft de markt voor facilitair management de afgelopen jaren flink veranderd. Waar corona veel banen heeft gecreëerd - bijvoorbeeld het optuigen van teststraten - heeft het ook personeel van andere markten weggetrokken, zoals uit de schoonmaak en de horeca. Bouvy: “Je merkt dat we echt anders moeten gaan nadenken over arbeidsintensief werk. Kunnen we techniek inzetten om de business beter te laten verlopen? Als het gaat om beveiliging zou je bijvoorbeeld kunnen nadenken over drones en camera’s. De trend is heel erg: laat techniek voor je werken. Want straksnee, eigenlijk nu al - heb je echt minder mankracht tot je beschikking.”

De toekomst

Waar Bouvy trots op is zijn de stappen die ze de afgelopen twee jaar heeft gemaakt in het verder professionaliseren van haar finance team: “We hebben nu twee mensen op internal audit, onze business control is verstevigd, ook buiten het traditionele finance domein. Stappen die goed passen bij hoe Bouvy kijkt naar de middellange termijn. “Over vijf jaar hoop ik dat we sneller zijn geworden, organisatorisch en in onze workflows. Niet alleen voor de klant, maar ook aan de achterkant van de organisatie. We zijn ook bezig met het beter ontsluiten van data, zodat we dit kunnen gebruiken om onze klanten nieuwe proposities te bieden. Bijvoorbeeld door de temperatuur op hun kantoren te reguleren, maar ook om onze eigen mensen te ontzorgen.”

Andere ijkpunten op Bouvy’s agenda: HR-analytics nog beter op orde krijgen en nog verdere stappen in duurzaamheidsrapportage. “We hebben al verschillende stappen gezet in onze voorbereiding op de nieuwe CSRD-richtlijnen. We zijn er nog niet, maar op basis van de CO2 prestatieladder is het voor ons helder waar de uitdaging ligt: 80% van onze uitstoot zit namelijk in onze autokilometers en 20% in onze gebouwen. Dat laatste valt mee omdat we overal werken met groene stroom. Wat betreft de uitstoot van onze auto’s, die kunnen wij heel goed meten omdat we een dashboard hebben gemaakt waarin we precies kunnen zien hoeveel kilometer

er is gereden en hoeveel benzine er is verbruikt.” Waar Facilicom zich nu op richt zijn de privé kilometers van medewerkers. “Dit jaar hebben we de NS businesscard geïntroduceerd voor medewerkers in de hoop dat iedereen minimaal een dag in de week met het openbaar vervoer wil komen. Dit blijkt nog wel uitdaging met de huidige overbelasting van het OV.”

Happy people make happy people

De slogan van Facilicom is ‘happy people make happy people’. Zijn hier nog groeistappen in gemaakt sinds Bouvy’s aantreden? “Ik weet niet hoe het was voordat ik CFO was, maar wat ik wel weet is dat wij een heel sociaal en duurzaam bedrijf zijn dat het welzijn van de mens werkelijk voorop zet. Wij geloven dat onze werknemers het beste kunnen leveren aan hun klant wanneer ze lekker in hun vel zitten en hun werk echt leuk vinden. Wij steken dus veel tijd in de menselijke kant van het bedrijf. Toen de pandemie uitbrak was onze eerste zorg: hoe gaat het met onze eigen mensen? Dat ging van het aanschaffen van voldoende handgel, handschoenen en mondkapjes, tot het vragen naar mentaal welzijn. Daarna ging ik kijken de cash. Wat gebeurde er met onze klanten? Gelukkig is het allemaal relatief goed gelopen, al zagen we op de hoogtijdagen van de pandemie wel dat mensen vaker en langer ziek waren doordat ze bijvoorbeeld in quarantaine moesten - een serieus risico in onze sector. De digitalisering hielp hierbij gelukkig wel. We kunnen op basis van data namelijk beter volgen waar het ziekteverzuim zit en waar we aan de bak moeten met recruitment. Wat de digitalisering helaas niet oplost, is het feit dat er zo weinig mensen beschikbaar zijn. Dan is het wel heel fijn dat die dashboards er zijn, maar een oplossing voor het probleem brengen ze niet.’’ Gelukkig opereert Facilicom niet in een hele harde markt, aldus Bouvy. “Gelukkig blijkt Facilicom een geliefde werkgever. Wat we merken als we contracten overnemen van andere bedrijven, soms ook die van oud-collega, is dat ze altijd erg blij zijn om weer bij ons terecht te komen. Waar dit precies aan ligt weet ik niet, maar ik vind het wel ontzettend gaaf. Dat is een heel goed teken.” •

AMSTERDAM INSTITUTE OF FINANCE

PAOLO FULGHIERI, PROFESSOR OF FINANCE AAN DE KENAN-FLAGLER BUSINESS SCHOOL

PAOLO FULGHIERI, PROFESSOR OF FINANCE AAN DE KENAN-FLAGLER BUSINESS SCHOOL

WAARDERINGSTECHNIEKEN

“NIEUWE WAARDERINGSTECHNIEKEN GEVEN DE CFO INZICHT IN RISICO’S EN KANSEN VAN INVESTERINGEN”

GEVEN DE CFO INZICHT IN RISICO’S EN VAN INVESTERINGEN”

Een interview met Paolo Fulghieri over zijn pleidooi om als financial verder te kijken dan het DCF-model

Of het nou komt door nieuwe technologie, nieuwe concurrenten, of macro-economische ontwikkelingen, bedrijven hebben steeds vaker te maken met volatiele markten. In deze dynamische omgeving kunnen nieuwe, geavanceerde waarderingsmethodes de CFO en andere beslissers helpen betere investeringsbeslissingen te nemen, stelt Paolo Fulghieri, Distinguished Professor of Finance aan de Kenan-Flagler Business School van de University of North Carolina.

Op het moment dat de CFO voor een investeringsbeslissing staat, wil hij zo veel mogelijk inzicht in de potentiële risico’s en kansen van een project of overname. Het Discounted Cash Flow model, of DCF, is van oorsprong dé manier om investeringen te beoordelen. Dit wordt daarom ook wel ‘het werkpaard’ van de waarderingsmethodes genoemd. Het model neemt alle verwachte toekomstige kasstromen. Op basis van de discount rate berekent het vervolgens de Net Present Value (NPV), de netto contante waarde. Op dezelfde manier wordt het DCF-model bij overnames gebruikt om bepaalde activiteiten, of hele ondernemingen te waarderen.

Flexibiliteit vertalen in dollars

Het DCF-model heeft echter een aantal belangrijke beperkingen, zegt Fulghieri. Een van de belangrijk-

ste is dat het geen ruimte biedt voor strategische aanpassingen als zich in de toekomst onverwachte ontwikkelingen voordoen. “Onderweg kan er van alles gebeuren. Als gevolg van die veranderde omgeving zal het management beslissingen moeten nemen. Je wil misschien opschalen, afschalen, de focus verleggen, of een project zelfs stopzetten. Iedereen begrijpt dat het waardevol is om de flexibiliteit te hebben om op die veranderende omgeving te reageren. Het is alleen de vraag hoe we het begrip dat dit waardevol is, vertalen in dollars. In andere woorden: hoe waardeer je vandaag dat je over twee of drie jaar de mogelijkheid hebt om opnieuw een beoordeling te maken?”

Het is belangrijk om daarbij te realiseren dat volatiliteit twee kanten heeft, benadrukt Fulghieri. Aan de ene kant zijn er de risico’s, aan de andere kant is er het opwaarts potentieel. Vooral het laatste is een aspect van volatiliteit dat het DCF-model niet kan vatten. “Hoe we het opwaarts potentieel goed meten is belangrijk. Er zijn namelijk projecten die onaantrekkelijk lijken als je ze alleen met door de standaard DCF-bril bekijkt. Het kan goed gebeuren dat je eigenlijk op een waardevolle investering zit, maar helemaal niet herkent dat deze investering waardevol is.”

De professor geeft een voorbeeld uit de farmaceutische industrie. “Stel dat je een investeringskans hebt om een patent voor een nieuwe medicijn te ontwikkelen en daarvoor één miljard dollar moet

Tekst Djaja Ottenhof

reserveren. Wat ga je doen?” Fulghieri wijst erop dat verschillende zaken die volatiliteit veroorzaken. Zo is er de onzekerheid of een medicijn door het registratieproces komt. “Een ander onzeker element heeft te maken met de toekomstige omzet uit het medicijn. Die is mogelijk afhankelijk van de vergoeding door zorgverzekeraars. Deze vergoeding hangt weer samen met de situatie in de politiek en regelgeving en de algemene toestand in de economie. De gebeurtenissen rond de ontwikkelingen van de coronavaccins zijn hiervan een voorbeeld. Tegelijk kan het kapitaal in stappen geïnvesteerd worden. Dat geeft het management flexibiliteit.”

Scenario analyse

In sommige gevallen is het eenvoudige DCF-model vrijwel nutteloos. Een alternatieve aanpak is om scenario analyse toe te passen. Het idee daarbij is om een inschatting te maken van de toekomstige kasstromen in de verschillende scenario’s en die vervolgens te gebruiken als input voor het DCF-model. “Dit is een goede eerste stap”, zegt Fulghieri. Hij voegt echter meteen toe dat ook deze aanpak beperkingen kent. “Het DCF-model gebruikt een constante discount rate, een constante cost of capital. Als je die in de verschillende scenario’s gebruikt zal dat een incorrecte uitkomst geven en leiden tot verkeerde waarderingen. Scenarioanalyse zal de waarde meestal te hoog inschatten. Terwijl je de echte waarde mogelijk onderschat als je het standaard DCF-model gebruikt, overschat je die echte waarde juist met scenarioanalyse.”

Om deze problemen het hoofd te bieden zijn alternatieve methodes ontwikkeld die bestaan uit een mengeling van verschillende technieken. Een voorbeeld is om DCF, optie-analyse en Decision-risk modelling te combineren. Deze aanpak leidt tot betere resultaten, stelt Fulghieri. “Als je deze technieken gebruikt, kun je de waarde van een investeringsproject of van bepaalde activiteiten beter meten. Je verkleint het risico op een te kleine of juist te grote investering en verbetert de prestaties. Je herkent waardevolle kansen die je eerder niet zag en voorkomt dat je te ver gaat en te veel investeert.”

AMSTERDAM INSTITUTE OF FINANCE

Finance professor Paolo Fulghieri (University of North Carolina) verzorgt meerdere programma's voor het Amsterdam Institute of Finance (AIF), zoals 'Unlocking Value in Volatile Markets' en 'Initial Public Offerings'. Voor meer informatie over deze programma's en AIF gaat u naar AIF.nl.

Dit geeft bestuurders die investeringsbeslissingen moeten nemen beter inzicht in de echte waarde van een investering. “Natuurlijk hoeft de CFO niet alle details te kennen hoe we daar komen, maar het stelt de mensen die de analyse doen in staat om heel helder de waardedrijvers en de maatstaven voor waarde te presenteren. Ze zijn in staat om zowel het opwaarts potentieel als de risico’s te laten zien die hebben bijgedragen aan de waardering.”

Deze methoden zijn van nut in elke omgeving waar sprake is van volatiliteit en waar bedrijven grote kapitaalinvesteringen moeten doen, concludeert Fulghieri. “Het maakt niet uit waar de beweeglijkheid vandaan komt. Als het gaat om grondstoffen is het natuurlijk duidelijk, kijk maar naar de prijzen van olie of gas vandaag de dag, maar het kan ook komen door de opkomst van een concurrent of een nieuwe technologie. Altijd als er veel onzekerheid is in de kasstroomverwachtingen en deze onzekerheid invloed heeft op de investeringsstrategie, kunnen deze technieken op een vruchtbare wijze worden ingezet.” •

LEENDERT VAN REEUWIJK CFO VLISCO

“DE VERBINDENDE FACTOR ZIJN, ALS HET VERTROUWEN TUSSEN PARTIJEN WEG IS, DAT IS BELANGRIJK”

De woelige liefdesgeschiedenis tussen een Leendert van Reeuwijk en een unieke, 176 jaar oude Nederlandse stoffenfabrikant.

Tekst Jaime Donata Beeld Michael Graste

Leendert van Reeuwijks verleden met de Vlisco Groep gaat ver terug. Toen hij in 2005 als group controller kwam werken bij Gamma Holding, was Vlisco één van de zeven business units: “In 2008 brak de recessie uit - eigenlijk overal in de wereld. Het water stond Gamma Holding echt aan de lippen en aandeelhouders en banken verloren hun vertrouwen in de toenmalige board. De Raad van Commissarissen vroeg mij eind 2008 of ik CFO wilde worden.” Kort na van Reeuwijks officiële aantreden in april 2009 werd Jan Albers aangetrokken als CEO. “Jan en ik hebben in 2009 en begin 2010 veel gereisd om bedrijven te bezoeken, met medewerkers te spreken en ze mee te nemen in de impact van de recessie op het concern. Zelf de boodschap gaan brengen is waar het ons om ging. De verbindende factor zijn, als het vertrouwen tussen partijen weg is, dat is belangrijk. Je moet de dingen dan niet mooier maken dan ze zijn. Waar staan we? Kunnen we eruit komen? En zo ja, welke middelen zijn daarvoor nodig en wat zijn de personele consequenties? Dat waren de vragen die beantwoord moesten worden.”

Van Reeuwijk en Albers lieten samen met het management zien dat ze in staat waren om harde keuzes te maken: “We moesten van 1200 medewerkers afscheid nemen, verdeeld over vijf verschillende business units en vele landen. Dat is helemaal niet leuk. Maar we zaten met mooie bedrijven die opeens tot wel 50% onderuitgingen in volume. Als je dan niets doet, loopt je portemonnee heel snel leeg. Exotic Fabrics, zoals de Vlisco Groep als business unit binnen Gamma Holding heette, bleef buiten schot in deze reorganisaties. Het Afrikaanse continent ondervond in 2009 geen impact van de recessie in de rest van de wereld”

In 2010 slaagden Albers en Van Reeuwijk er in om de Vlisco Groep onder te brengen bij een nieuwe

eigenaar, Actis. Voor Gamma Holding een noodzakelijke zet, met de opbrengst van de verkoop kon de schuldenlast worden verlicht en het bankconsortium van zes naar drie banken worden teruggebracht. Tevens opende het voor Gamma Holding een mogelijke weg tot het beëindigen van de beursnotering, aangezien vele PE-partijen moeite hadden met de Vlisco Groep als deel van Gamma Holding. De Vlisco Groep kreeg met Actis bovendien een nieuwe eigenaar die zich, met het fonds waar de Vlisco Groep deel van ging uitmaken, vrijwel volledig richtte op het Afrikaanse continent.

Problemen bij Vlisco

Eind goed al goed, zo leek het, totdat het een paar jaar later alsnog de verkeerde kant opging met de inmiddels meer dan 170 jaar oude van oorsprong batikstoffenproducent. Van Reeuwijk. “Ik werd in mei 2015 benaderd door de toenmalige CEO die van zijn aandeelhouders, zoals hij het omschreef, ‘van CFO moest wisselen’. De Vlisco Groep was door een combinatie van factoren diep in de problemen geraakt: Afrika zat sinds 2014 in een recessie. De vraag naar grondstoffen vanuit China was ingezakt, Ebola waarde rond en er was sprake van politieke - en daardoor ook economische - onrust in meerdere landen.”

Intussen was de kwaliteit van de Vlisco producten uit de fabriek in Helmond, onder druk van ‘meer volume produceren’, zwaar onder de maat geraakt. Van Reeuwijk: “De percentages tweede keus en afval waren veel te hoog. Investeringen in met name indirect personeel met als doel Vlisco meer naamsbekendheid te geven in potentiële markten en voorzichtige stappen op het gebied van Ready to Wear en accessoires, rendeerden niet.”

Toen de druk op de omzet vanaf medio 2014 voelbaar werd en de resultaten en kasstroom daalden, werd het niveau van indirecte kosten onhoudbaar.

“Het toenmalige management liet na het kostenniveau te verlagen en de problemen bij de Vlisco fabriek in Helmond aan te pakken. Daarnaast was ook de fabriek in Ghana waar de ‘GTP brand’ wordt geproduceerd verlieslatend.”

Voordat Van Reeuwijk de uitdaging aannam wilde hij wel een aantal vragen beantwoord zien: “Natuurlijk heb ik met Actis gesproken voor ik deze klus - want zo zag ik het op dat moment nog - aannam. Financieel stond Vlisco er slecht voor. Jaren van negatieve cash flow hadden hun tol geëist. Het zittende managementteam kende geen samenhang.”

Het leek voor de Vlisco Groep eigenlijk einde oefening, maar het was Van Reeuwijks eer te na om het bedrijf dat hij in 2010 samen met Albers op een gezonde financiële basis had verkocht, te zien afzinken: “Medio augustus 2015 waren de crediteuren inmiddels 7 miljoen overdue. De breach van aflossingen en bankconvenanten kwam er aan. Ik

heb toen samen met David Suddens, die in september 2015 was aangetreden als CEO, een plan uitgestippeld. Tegen aandeelhouder Actis hebben we ook eerlijk gezegd dat er een flink bedrag aan kapitaal bij moest worden gestort. Daarna zijn we aan de slag gegaan.”

Tekenen bij het kruisje

Van Reeuwijk schrok van wat hij in 2015 aantrof bij Vlisco: “Ik werk mijn hele leven in de industrie en ik denk te weten wat de ratio’s moeten zijn. Bij Vlisco waren die helemaal uit balans. In een periode van een kleine vier maanden hebben we een reorganisatieplan afgestemd met alle stakeholders. Voor medewerkers was het een verrassing dat het bedrijf er zo slecht voor stond. De vorige CEO had nog maar kort daarvoor een rooskleurig beeld geschetst. Van begin af aan zijn Suddens en ik volledig transparant geweest.”

Het was nog wel even spannend in december 2015.

Het was tekenen bij het kruisje voor alle betrokken partijen. Zo niet, dan ging de slagboom in het nieuwe jaar niet meer open.

“In een weekend moesten de betrokken vakbonden en de ondernemingsraad instemmen met het reorganisatieplan en bijbehorend sociaal akkoord. Maar ook de banken en de aandeelhouders moesten definitief akkoord gaan met de verstrekking van nieuw kapitaal en het aanpassen van de leningsvoorwaarden. Het was tekenen bij het kruisje voor alle betrokken partijen. Zo niet, dan ging de slagboom in het nieuwe jaar niet meer open.”

Bij de eerste reorganisatie werd afscheid genomen van 400 medewerkers, zo’n 200 in Nederland en nog eens 200 verdeeld over alle Afrikaanse bedrijven. Van Reeuwijk: “In de fabriek in Helmond moesten we terug van vier naar drie ploegen, terwijl ze eerder dat jaar al terug waren gegaan van vijf naar vier ploegen. Ik heb in die tijd mailtjes gehad van Vlisco-medewerkers die afscheid moesten

Leendert van Reeuwijk

Leendert van Reeuwijk is getrouwd en heeft drie kinderen van respectievelijk 17, 22 en 24

Interesses andere culturen en reizen (“kind van een expat”), buiten koken en sport: skiën, golfen, fietsen en zwemmen (“vroeger hockey, maar die tijd is helaas voorbij”)

nemen maar aangaven dat ze beseften dat er iets moest gebeuren en alle blijvende collega’s en het bedrijf het allerbeste wensten. De tranen schoten er van in mijn ogen, maar we konden niet anders.”

Voorraden verkocht dankzij Covid

Na deze eerste ingreep zijn er in de daarop volgende jaren nog een paar reorganisaties gevolgd, zowel in Nederland als in Afrika. De laatste reorganisatie was eind 2020 in Nederland. De dramatische impact van Covid-19 leidde in april 2020 tot een omzetval van 80% - 7 miljoen euro verlies in een maand en 6 miljoen negatieve cashflow. Van Reeuwijk greep snel in: “We hebben de fabriek in Helmond direct gesloten voor een periode van zeven weken. Dan schrikt iedereen zich een rolberoerte. Maar we wilden er geen geheim van maken dat het alle hens aan dek was. Tegelijkertijd hebben we een beroep gedaan op alle steunmaatregelen die de overheid in het leven had geroepen.”

Het sluiten van de fabriek - en daarmee het stilleggen van de productie - bleek overigens een groot voordeel te hebben. “Toen de vraag eind 2020 harder aantrok dan wij konden produceren, hebben we onze voorraden fors kunnen afbouwen, inclusief de voorraad tweede keus stoffen. De afbouw

Laatst gelezen boek ‘Congo, The Epic history of a people’, van David van Reybrouck

van de voorraden zette zich in 2021 voort en heeft in 2020 en 2021 mede bijgedragen aan een goede positieve kasstroom. We hebben nu een ‘schone’ voorraad op een juist niveau. Ook zijn we begonnen met het aantrekken van 60 nieuwe medewerkers om de productievolumes weer op te kunnen voeren.”

Van Actis naar Parcom

Met het financieel gezond maken van Vlisco brak voor Van Reeuwijk wel een turning point aan. “Aan de ene kant had ik het gevoel dat mijn taak er op zat, het doel was immers bereikt. Maar de nieuwe aandeelhouders wilden graag dat ik bleef en dat wilde ik zelf ook. Er is immers nog veel te doen en zeker bij de Vlisco Groep geldt: ‘never a dull moment’. Voor mij persoonlijk ligt de uitdaging nu om meer een ‘enabling CFO’ te worden. Meer gaan denken in groeimodellen en de business stimuleren in plaats van saneren, brandjes blussen en ‘nee’ zeggen.

Van Reeuwijk heeft voor Actis in de afgelopen jaren met verschillende potentiële nieuwe eigenaren gesproken. Gesprekken die om meervoudige redenen - timing, prijs, affiniteit met Afrika, match - op niets zijn uitgelopen. Uiteindelijk is de Vlisco Groep in september 2021 overgenomen door Parcom Capital. Was de chemie met Actis op? Niet per se. Van Reeuwijk: “Los van het feit dat 11 jaar een lange hold periode is voor een private equity eigenaar, had Actis ook geen keus. We hebben onder eigenaarschap van Actis en de zes jaren onder ons bewind het nodige kunnen bereiken. In 2015 en ook in de jaren daarna heeft Actis echt verantwoordelijkheid genomen en het bedrijf naar vermogen financieel ondersteund. Maar de investering in de Vlisco Groep was gedaan door een fonds dat al in zijn extended lifetime zat. Het moest eenvoudigweg wel worden beëindigd.”

Wat volgens Van Reeuwijk zeker heeft geholpen in

de verkoop is dat hij verschillende mensen bij Parcom Capital kende: “Maar veel belangrijker is dat de Vlisco Groep er heel goed voorstaat.”

Vertrouwen brengen

Wat zijn de lessen die Van Reeuwijk heeft meegenomen uit deze woelige jaren? “Wanneer je ergens start en de portemonnee is leeg, dan is het adagium in principe: ‘alles wat je aan bleeders hebt, moet je stoppen’. Dat hebben we gedaan, met resultaat. In 2015 sloten we het jaar af met 263 miljoen euro omzet, een genormaliseerde EBITDA van 18,5 miljoen en een netto verlies van 44,4 miljoen. In 2021 hebben we het jaar afgesloten met 242 miljoen omzet, een genormaliseerde EBITDA van 44 miljoen en een netto winst van 12 miljoen met een goede positieve cashflow. Al onze bedrijven opereerden in 2021 resultaat- en cashflow positief.” Toch gaat vertrouwen winnen bij banken, aandeelhouders en andere stakeholders niet alleen over cijfers volgens Van Reeuwijk: “Natuurlijk, je moet je basics op orde hebben, maar wat vooral belangrijk is: onder druk rustig blijven, een consistent verhaal hebben en vertrouwen uitstralen dat het goed zal komen. Ik kan snel schakelen en heb niet alleen een plan A, maar ook altijd een plan B en een plan C. Als je doet wat ik doe, kun je niet voor een gat te vangen zijn. Een goede CFO bereidt zijn bedrijf in goede tijden voor op slechte tijden. Wat cruciaal is: beslissingen durven nemen, ook onder druk –en durven terugkomen op je keuzes als je ziet dat ze in de praktijk verkeerd uitpakken. Stilzitten en hopen dat de storm weer overwaait, het is allemaal heel menselijk – ook voor managers – maar in tijden van crisis is het funest. Je kunt niet gaan zitten toekijken als CFO, helemaal niet wanneer het bedrijf in zwaar weer verkeert.”

Ook zijn eigen finance organisatie heeft Van Reeuwijk flink opgeschud. “Ik heb de helft minder mensen als in 2015 en we doen nu veel meer - en we

doen het beter. Elke manager had onder het vorige management zijn eigen BI controller. Ik vond dat flauwekul. Bovendien, de portemonnee was leeg, dan moet je keuzes maken. Ik doe het liever een tijdje met minder medewerkers, dan maar met wat stress erbij en keuzes maken in wat je niet doet. Ook om te zien op wie je kunt bouwen in moeilijke tijden. Daarna hebben we heel gericht weer mensen aangenomen.”

Oorlog en inflatie

Maar de solide financiële basis die Van Reeuwijk heeft gelegd betekent nog niet dat de uitdagingen voor de Vlisco Groep voorbij zijn. Ook de Vlisco Groep heeft last van het huidige economische klimaat en van de oorlog in Oekraïne. Sterk gestegen prijzen van grond- en hulpstoffen, sterk gestegen transport- en energiekosten en de te verwachten loon- en prijsspiraal hebben een stevige impact die niet volledig kan worden doorgerekend in hogere verkoopprijzen. Van Reeuwijk: “Al onze afzetmarkten in West-Afrika kennen momenteel een inflatie van 20%+ met name als gevolg van de sterk gestegen prijzen voor voedsel en brandstof. Consumentenbestedingen zijn de laatste twee maanden sterk onder druk gekomen en het einde is vrees ik nog niet in zicht.”

De voedsel- en brandstofcrisis brengt vele overheidsbegrotingen van West Afrikaanse landen in gevaar. Regeringen kunnen de subsidies voor hun bevolking niet meer betalen. Van Reeuwijk: ”Ghana heeft inmiddels een beroep op het IMF gedaan en dat gaat veranderingen teweegbrengen in consumentenbestedingen, maar ook voor het bedrijf wat wij daar hebben. We zijn gelukkig verantwoord gefinancierd en kunnen dus wel een stootje hebben.” Ook een uitdaging: onlangs stapte Vlisco CEO Suddens op, per direct, vanwege onverenigbare

meningsverschillen met de aandeelhouders. Van Reeuwijk wil er niet teveel over zeggen: “Verschillen van inzicht kunnen ontstaan, dat hoort bij besturen. En of je komt er samen uit, of niet - en als niet, dan moet je apart verder. Maar er komt genoeg op ons bedrijf af om er samen de schouders onder te zetten.”

Kijken naar de toekomst

De Vlisco brand heeft in de afgelopen jaren langzaam ingezet op meer eigen retail waar de marges veel hoger zijn dan in de verkoop via wholesale kanalen. Die weg lijkt succesvol. Daarnaast zit ook de omzet via E-commerce, hoewel bescheiden, in de lift. Van Reeuwijk ziet groeimogelijkheden genoeg: “In Ivoorkust hebben we de afgelopen jaren ruim 25 miljoen euro geïnvesteerd in de modernisering van onze fabriek die de Uniwax brand produceert. Daar verwachten we de komende jaren de vruchten van te gaan plukken. In Ghana zijn we erin geslaagd om onze fabriek die de GTP brand produceert in de zwarte cijfers te krijgen en de lijn is stijgende.”

Hoe kijkt de CFO naar de toekomst van het 176 jaar oude bedrijf? Van Reeuwijk: “Vlisco is niet alleen uniek Nederlandse industrieel erfgoed, maar ook de top brand van de African prints. Onze designs zijn onovertroffen, net zoals de kwaliteit van de stoffen die we maken. En ja, natuurlijk worden onze designs schaamteloos gekopieerd door de Chinese en Indiase concurrentie en verkocht voor 10% van onze prijs. Maar onze groothandelsklanten en consumenten kennen het verschil. Ze voelen, likken en proeven aan de stof. Wat Vlisco uniek maakt is dat we als enige in de wereld werken met een waxproces. Dit betekent dat je niet 100% kunt controleren hoe de wax van het product komt. Dit brengt in vele designs die

Wat cruciaal is: beslissingen durven nemen, ook onder druk – en durven terugkomen op je keuzes als je ziet dat ze in de praktijk verkeerd uitpakken.

wij hebben een kleine onregelmatigheid mee in de prints. Iedere yard Vlisco is dus net iets anders.” Vlisco moet volgens Van Reeuwijk nog veel meer een luxury brand worden dan het nu is. “Luxury is een Europees fenomeen, maar in Afrika is er een groeiend aantal mensen dat geld heeft. Die doelgroep willen we beter gaan bedienen. Het komt voor dat mensen met een duur stuk Vlisco stof naar een slechte kleermaker gaan die de stoffen verkeerd knipt en afwerkt. Wij willen ‘de Vlisco-klant’ een hele experience bieden waarbij men bijvoorbeeld ook wordt geholpen bij het kiezen van de juiste kleermaker en het optimale ontwerp.”

Verder werkt Vlisco aan de ontwikkeling van nieuwe producten. “We kijken naar nieuwe doeksoorten die we willen bedrukken en op termijn zien we ook kansen in accessoires. We denken dat er in de VS nog een hele markt open ligt die we nu maar beperkt

bereiken via groothandelaren en E-com. Er zijn veel Amerikanen met Afrikaanse, vaak Ghanese roots, die we veel beter kunnen bedienen. Verder werken we samen met jonge Afrikaanse designers aan een project om een eerste bescheiden ready to wear lijn te ontwikkelen en deze voor een geheel nieuw publiek in de markt te gaan zetten. Daarnaast kijken we ook hoe we met onze Afrikaanse labels, Uniwax, GTP en Woodin, volgende stappen kunnen zetten.” De grote uitdaging voor Van Reeuwijk is altijd weer het managen van de lange termijn en die van de korte termijn: “En dan natuurlijk op een manier dat keuzes voor de korte termijn de lange termijn strategie niet ondergraven, maar ondersteunen. En al die nieuwe plannen hebben uiteraard ook een stukje business planning nodig, een stukje financiering, een stukje supply chain. Exciting vind ik dat. Mooie dingen om mee aan de slag te gaan!” •

FLORIAN WINTERSTEIN, CEO JEDOX

“WIJ ZORGEN DAT FINANCIALS ZICH KUNNEN BEWIJZEN DANKZIJ DE DIGITALE TRANSFORMATIE”

Lang niet alle financiële professionals slagen er in om de kansen te grijpen die digitalisering biedt. Volgens Florian Winterstein, CEO van enterprise performance management-softwareleverancier Jedox is dat binnen enkele weken te verhelpen.

Lang leve de financiële professional! Financials zijn objectief, betrouwbaar, nuchter en cijfermatig ingesteld. Finance is dan ook dé plek waar je alle informatie die van belang is voor de bedrijfsvoering zou kunnen verzamelen en toetsen op juistheid, zodat het hele bedrijf zich op dezelfde data kan baseren. Ook kunnen de CFO en zijn medewerkers die data duiden, trends signaleren en toegevoegde waarde leveren met analyses, prognoses en advies - en hiervoor in toenemende mate kunstmatige intelligentie (AI) inzetten.

Sterker nog, bedrijven hebben steeds meer behoefte aan een financiële afdeling die een strategische rol als ‘business partner’ annex ‘trusted advisor’ kunnen spelen, zegt Florian Winterstein (CEO van enterprise performance management-softwareleverancier Jedox): “Bedrijven hebben steeds meer goede business controllers en businessgeoriën-

teerde CFO's nodig. Mensen die er niet alleen op toezien dat de cijfertjes kloppen en dat rapporten op tijd af zijn. Mensen die de samenwerking zoeken met andere afdelingen en communicatief vaardig zijn. Die bovendien in de gaten hebben wanneer bepaalde routinewerkzaamheden kunnen worden geautomatiseerd, en efficiencyverbeteringen. Die een brug slaan tussen de financiële vastlegging en de besluitvorming in de onderneming. Dat vooral: efficiencyverbeteringen zijn belangrijk, maar je kunt pas een groot concurrentievoordeel opbouwen als je je klanten een hogere toegevoegde waarde weet te leveren.”

Uitgelezen kansen

Dit alles is alleen goed mogelijk als de CFO en de financiële afdeling andere afdelingen van de organisatie, zoals inkoop en HR kunnen ondersteunen en, in de woorden van Winterstein, ‘de business naar data weten te vertalen en data naar de business’.

Tekst Jan Bletz Beeld Jedox

Daarbij moet de focus binnen de financiële functie steeds meer verschuiven van financieel verantwoorden achteraf, naar verantwoord voorspellen van financiële én niet-financiële resultaten. Dit maakt data-analyses en datagedreven prognoses en adviezen steeds belangrijker: bedrijfsbreed relevante inzichten verschaffen en ondersteuning bieden in het beslissingsproces zodat de onderneming snel kan inspelen op nieuwe ontwikkelingen. Winterstein spreekt van ‘integrale bedrijfsplanning’. In de komende jaren zal digitalisering - vooral in de vorm van automatisering - administratieve en rapportagetaken gemakkelijker maken, waardoor financiële professionals meer tijd kunnen besteden aan strategische taken. De verdere opmars van analytics en AI zal betekenen dat financials over veel betere tools beschikken om hun rol als interne ‘trusted advisor’ zwaarder aan te zetten. Goed nieuws dus voor financiële professionals, zegt Winterstein. “De voortdurende digitalisering verdringt geen banen, maar stelt financials in staat om vooruit te komen in het vakgebied. Het biedt hen uitgelezen kansen om hun invloed in de rest van het bedrijf te vergroten en een strategische partner te worden.”

Instrumentarium ontbreekt

Toch slagen niet alle financiële professionals er in om die uitgelezen kansen te grijpen. Dat kan

komen doordat ze zelf met alle macht vasthouden aan traditionele activiteiten rondom de financiële administratie. Winterstein: “Maar vaker komt voor dat ze niet over het juiste instrumentarium beschikken om het maximale te halen uit de digitale transformatie. Het lukt ze misschien nog net om bestaande processen te verbeteren door een digitale transformatie. Maar niet om het businessmodel te veranderen. Niet om innovatieve diensten en producten te ontwikkelen. Niet om allerlei informatie over klanten en inzichten in de bedrijfsvoering aan te wenden om beter te presteren. Niet vanwege hun eigen starheid, maar omdat technologische onvolkomenheden het hun moeilijk maken.”

Om te beginnen beschikken financials vaak niet over de juiste data. Winterstein: “Financials komen om in de data. Excel-spreadsheets worden heen en weer geslingerd tussen afdelingen, waardoor er fouten in die data sluipen. Een goed overzicht van financiële, verkoop-, HR- en andere gegevens ontbreekt. Dat is het eerste probleem dat ze moeten zien op te lossen, om een eerste niveau van datavolwassenheid te bereiken: Alle gebruikers moeten over de juiste, consistente gegevens kunnen beschikken.”

Dan is er nog een factor die nodig is om digitalisering tot een succes te maken: “Lukt het om die

Financials komen om in de data. Excelspreadsheets worden heen en weer geslingerd tussen afdelingen, waardoor er fouten in die data sluipen.

data in een overkoepelend overzicht te krijgen, dat zich leent voor geïntegreerde bedrijfsplanning? Is er een overzicht dat je - anders dan wanneer je met een spreadsheet werkt - kunt aanwenden om vanuit verschillende perspectieven naar de bedrijfsvoering te kijken en scenario’s op te stellen? Wat gebeurt er als je de prijs van een product verhoogt, bijvoorbeeld, of een andere ‘key driver’ verandert? Een bedrijf dat dat onder de knie heeft, bevindt zich op het tweede niveau van datavolwassenheid. Veel bedrijven die zich op dat niveau bevinden, maken gebruik van ‘digital twins’: ze bouwen hun bedrijfsprocessen na zodat ze scenario's kunnen visualiseren en toegankelijker maken.”

Nog een stap verder is niveau drie: een bedrijf dat zich daar bevindt, kan ook de analyse en planning gedeeltelijk automatiseren door het gebruik van AI. Vaak levert dit inzichten op die menselijkerwijs niet of nauwelijks kunnen worden verkregen. “Maar heel wat ondernemingen hebben dit niveau van datavolwassenheid niet bereikt.”

Functioneel, flexibel en snel Jedox heeft als missie deze obstakels weg te nemen, zodat ze makkelijker goede datagedreven besissingen kunnen nemen. Met Jedox kunnen gebruikers het hele proces van begroten en budgetteren voor financiën, sales, HRM, inkoop en alle andere afdelingen bijhouden. De software is

‘webbased’, maar heeft ook een Excel-, een Worden een Powerpoint-connector.

Winterstein: “Jedox kan makkelijk worden gekoppeld met allerlei ERP-software of bestaande Business Intelligence-softwarepakketten - met andere woorden: gebruikers kunnen deze vertrouwde software gewoon blijven gebruiken, terwijl ze zeker zijn dat de onderliggende data correct zijn. Gebruikers kunnen bovendien eenvoudig zelf formulieren, rapportages en KPI-dashboards maken zonder te programmeren of over veel technische kennis te hoeven beschikken. Niet alleen typische Business Intelligence-activiteiten als rapportage en analyse van historische data zijn dankzij Jedox eenvoudig. Ook planning wordt makkelijk, of het nu rolling forecasts betreft, of what-if analyses - desgewenst zelfs op basis van real-time data.”

Jedox is in alle sectoren in te zetten; verschillende partijen hebben specialistische apps ontwikkeld die samenwerken met het standaardpakket, bijvoorbeeld op het gebied van risicomanagement. Winterstein: “Onze software kan worden aangepast aan organisatiespecifi eke wensen. Het is de meest fl exibele software in z’n soort. Tegelijkertijd kunnen we sneller waarde leveren dan andere platforms, omdat we zo goed aansluiten op allerlei standaarden en omdat aanpassen en uitbreiden zo makkelijk is, mede dankzij het grote ecosysteem van ontwikkelaars rondom Jedox.

Reken op een implementatietraject van vier tot acht weken. Dat kan per bedrijf verschillen, maar de precieze duur is goed te voorspellen.”

Hoogste niveau van datavolwassenheid

Zelfs het hoogste niveau van datavolwassenheid ligt voor de meeste bedrijven binnen die betrekkelijk korte implementatieperiode onder handbereik volgens Winterstein: “Het is bijna altijd wel mogelijk om nieuwe technieken op het gebied van AI en machine learning toe te passen bij het maken van voorspellingen. Bijvoorbeeld hoe de vraag naar producten en diensten zich zal ontwikkelen. Heel handig natuurlijk. Maar dat ligt ook wel erg voor de hand.”

Veel enthousiaster is Winterstein over de wat ingewikkelder toepassingen, die financials vrij makkelijk in hun eigen bedrijf kunnen aanwenden. “Wij zorgen dat financials zich kunnen bewijzen dankzij de digitale transformatie. Denk aan het opstellen van scenario's waarin wordt gekeken welke verkoopkanalen een bedrijf het beste kan inzetten. Of welke markten mogelijk interessant kunnen zijn. Of denk aan toepassing van AI om data over de ‘churn’ door te spitten, of om te kijken hoe je de klantentrouw het beste kunt bevorderen. Dergelijke analyses leveren nogal eens echt onverwachte uitkomsten op, en brengt mensen op ideeën waar ze anders misschien nooit op waren gekomen.” •

Amsterdam Institute of Finance

Where Leaders Learn

Discover your program for 2023

Amsterdam Institute of Finance connects you with the best minds in finance from business schools such as Cambridge, INSEAD and Oxford. For 30 years, more than 15,000 ambitious professionals from over 100 countries boosted their careers at AIF.

Trend 2: ESG – Environmental Social & Governance

Met de introductie van de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) door de Europese Unie (april 2021) is ESG (Environmental, Social & Governance) nog hoger op de agenda van bedrijven komen te staan. De CSRD verplicht grote bedrijven vanaf 2024 te rapporteren over de impact van hun activiteiten op mens en milieu. Het doel van deze nieuwe richtlijn is om transparantie van bedrijven rondom duurzaamheid te vergroten, waardoor belanghebbenden in staat zijn om niet-financiële activiteiten van grote bedrijven te beoordelen.

De CSRD schrijft een eenduidige verslaggevingsstandaard voor, die duidelijk maakt op welke manier bedrijven over niet-financiële informatie moeten rapporteren. Deze CSRD-richtlijnen zullen in 2024 als eerste gelden voor bedrijven die vallen onder de Non-Financial Reporting Directive (NFRD). In 2025 zijn grote bedrijven die nog niet onder de NFRD vallen aan de beurt. De NFRD is ingevoerd in 2018 voor alle EU-lidstaten en bevat, net als de CSRD richtlijnen voor de documentatie van niet-financiële gegevens. De CSRD wordt gezien als de vervanger van de NFRD, met extra focus op duurzaamheidsrapportage. Het MKB wordt vanaf 2026 verplicht om aan de richtlijnen van de CSRD te voldoen.

Bedrijven en met name financiële afdelingen zullen in 2023 al de nodige voorbereidingen moeten treffen om binnen de vastgestelde termijn aan deze richtlijn te voldoen. Waar sommige bedrijven hun activiteiten op het gebied van ESG al in hun rapportage hebben opgenomen, zullen andere bedrijven dit nog geheel opnieuw moeten inrichten. Het maken van een ESG-rapportage raakt aan verschillende kernactiviteiten van de organisatie, maar vaak ligt de coördinerende rol bij de finance organisatie.

Voor CFO’s wordt 2023 dus hét moment om te kijken hoe de ESG-doelstellingen van de organisatie op een correcte wijze in de rapportage kunnen worden geïmplementeerd én of de huidige rapportagetooling daarin voldoende ondersteunt. Om het inrichten van rapportages te versimpelen, overwegen steeds meer financiële afdelingen om de rapportage digitaal te laten verlopen via moderne financiële software. Niet alleen maakt dit het inrichten en uitdraaien van rapportages eenvoudiger, ook is het hiermee mogelijk om altijd real-time te zien welke financiële activiteiten zijn uitgevoerd op het gebied van ESG.

Kortom, door volgend jaar al de nodige voorbereidingen te treffen, besparen CFO’s een hoop administratief werk in de toekomst.

Trend 3: Open banking (PSD2)

De financiële sector is continu in beweging. Eén van de grootschalige ontwikkelingen van de afgelopen tijd is open banking. De term zegt het al: open banking verandert de financiële sector naar een open systeem, waar het is toegestaan dat derde partijen toegang krijgen tot de betaalrekening van de consument. In 2019 is dit wettelijk vastgelegd door de Europese Payment Service Directive 2 (PSD2) die banken verplicht om derde partijen toegang te geven tot de betaalrekening van de klant, mits de klant daar zelf toestemming voor geeft. Binnen PSD2 regelgeving bepaalt de rekeninghouder zelf wie toegang krijgt tot de informatie op de betaalrekeningen.

De laatste jaren zien we een toename van bedrijven die hun bankrekening via een PSD2-bankkoppeling koppelen aan hun boekhoudpakket. Banktransacties van de gekoppelde betaalrekeningen worden hierdoor automatisch verwerkt en zijn real-time zichtbaar in de boekhouding. Zo is jouw administratie altijd up-to-date en is het handmatig overtypen van bankzaken in de administratie verleden tijd. Bovendien voldoet deze PSD2-bankkoppeling aan de hoogste veiligheidseisen van de EU.

Trend 6: Data- en cybersecurity

Data- en cybersecurity zijn door bedrijven te lang gezien als ‘nice to have’ terwijl ze eigenlijk randvoorwaarden van digitalisering vormen. Datasecurity omvat beveiliging van gevoelige gegevens en privacy van medewerkers en cybersecurity draait om het afschermen van computeromgevingen tegen ongewenste bezoekers. De twee disciplines liggen in elkaars verlengde: wie ongewenst bezoek niet buiten houdt, brengt ook de privacy in het geding.

Binnen de EU is in 2018 de AVG (GDPR) van kracht geworden. Dit is de strengste wetgeving op het gebied van digitale privacy in de wereld, ooit. Daarmee is de aandacht voor bescherming van persoonlijke gegevens en beveiliging tegen datalekken navenant gestegen. De wettelijke plicht om gegevens veilig en verantwoord te bewaren lijkt een directe invloed te hebben op het besef dat ook de cybersecurity op orde moet zijn. Omdat bedrijven flinke economische schade kunnen lijden door hacks en claims van gedupeerde klanten, blijft cybersecurity in 2023 onverminderd belangrijk voor CFO’s en hun team.

Gelukkig zijn er steeds meer manieren voor optimale beveiliging van data en systemen. Voor 2023 wordt veel verwacht van de inzet van AI en ML, waarmee systemen zelfstandig nieuwe dreigingen kunnen detecteren en blokkeren. Dat zal met de toename van het hybride werken geen overbodige luxe zijn.

Finance is het kloppende hart van iedere organisatie dat niet ten prooi mag vallen aan hackers, ransomware of andere vormen van digitale criminaliteit. Door de toename van digitale assets en hybride werken, wordt de beveiliging van data en systemen nog belangrijker en zal dit in 2023 hoog op de agenda van elke financiële afdeling moeten staan.

Conclusie

Van de gevolgen van de coronacrisis en de stijgende kosten door hoge inflatie tot de ‘talent challenge’ en stijgende klantverwachtingen: de financiële afdelingen hebben de afgelopen tijd te maken gehad met een hoop uitdagingen. Helaas is het niet mogelijk om al deze ontwikkelingen in de markt te voorspellen, maar is het door verschillende innovatieve oplossingen gelukkig mogelijk om hier in 2023 flexibeler op in te spelen. Data, en de verwerking en beveiliging daarvan, worden nóg belangrijker; of het nu om bankgegevens, klantgegevens of (verplichte) rapportages gaat. De digitale versnelling kan bovendien helpen met het ondersteunen van je eigen medewerkers en maakt het eenvoudiger om nieuw talent te werven. En minstens zo belangrijk: het maakt het mogelijk om je bestaande klanten beter van dienst te zijn. •

Wij mensen hebben romantische beelden van leiderschap. Dat zien we terug in films, games en in de programma’s voor managementdevelopment die organisaties via trainers aanbieden aan hun mensen. Leiders zijn mensen die een visie hebben, richting geven, stimuleren, faciliteren. Die inspireren tot presteren, een voorbeeld zijn, een rolmodel. Maar klopt dat beeld wel? Dit artikel gaat over leiderschap in de geleefde werkelijkheid van organisaties - en daar heeft leiderschap soms ook een destructieve kant.

Leiderschap kan intentioneel destructief zijn, denk aan intimidatie, pesten of zelfverrijking, maar het is vaker destructief doordat er - veelal onbewust - geen leiderschapsverantwoordelijkheid wordt genomen. Geen aandacht hebben voor mensen en je team geen duidelijke structuur bieden in het werk, ‘hypocriet leiderschap’ (jezelf

niet houden aan de normen die je verwacht van je team, vaak zonder dat je het zelf doorhebt), zijn op de langere termijn enorm schadelijk. Volgens sommigen zelfs schadelijker dan ostentatieve vormen van destructief leiderschap als intimidatie, pesten en misbruik van macht. Bij deze laatste voorbeelden is de destructie vaak duidelijk en concreet aan te wijzen en kun je, wanneer de angstcultuur wordt doorbroken, een ‘schuldige’ aanwijzen en straffen. Destructief leiderschap aanwijzen en benoemen bij een onbewust onbekwaam leidinggevende die mentaal en emotioneel afwezig is kan soms veel ingewikkelder zijn.

Hypocriet leiderschap

Een veel voorkomende vorm van destructief leiderschap is wat we noemen ‘hypocriet leiderschap’. Iedereen weet dat medewerkers inschattingen maken over de normen, waarden en het gedrag van hun leidinggevende. Dit stelt hen in

staat om dat gedrag te voorspellen en ook om daar met hun eigen gedrag op te anticiperen. Maar een leidinggevende die hypocriet gedrag vertoont, is fnuikend voor de manier waarop medewerkers kijken naar de professionele praktijk. Leiders worden als hypocriet beschouwd als zij zelf niet het goede voorbeeld geven van de normen en waarden die ze in het gedrag van hun medewerkers verwachten. Hypocriet leiderschap brengt medewerkers in verwarring. ze worden oplettender, voorzichtiger en houden afstand.

Zo kwam ik mijn werk ooit een nieuwe bestuurder van deze zorginstelling tegen die uitdroeg dat hij in zijn visie de zorgprofessional centraal stelde. Hij voerde zelfsturing in en schrapte alle teamleiderfuncties. Er was echter geen geld voor begeleiding van de teams en alle medewerkers moesten - ondanks de beloofde zelfsturing - tot in de kleinste details verantwoorden wat zij deden en hoeveel uren zij daaraan besteedden. Het vervallen van de teamleider functies werd als bezuiniging ingeboekt.

Hypocriet gedrag ondermijnt het gezag dat medewerkers voor hun leidinggevende hebben, ze zien die mismatch en gaan twijfelen aan de integriteit van hun leiding. Het ondergraaft bovendien de geloofwaardigheid van de mooie intenties van de organisatie.

Medewerkers kunnen ook het voorbeeld van hun leidinggevenden gaan volgen: als mijn baas zich niet hoeft te houden aan zijn eigen regels of normen, dan hoef ik dat ook niet. Denk hierbij aan: werktijden bijhouden, het nakomen van afspraken, tijdig communiceren wanneer nodig, antwoorden op mailtjes. Onzekerheid over wat medewerkers kunnen verwachten van hun leidinggevende vergroot ook de kans dat zij elders meer zekerheid zoeken. Medewerkers nemen

psychologisch afstand van hun leidinggevende en de organisatie en voor je het weet kun je weer op zoek naar nieuw talent.

Verwaarlozend leiderschap

Er is ook een andere vorm van destructief leiderschap: verwaarlozend leiderschap. Hierover schreef ik eerder het boek: ‘Verwaarloosde organisaties’.

Waar moeten we aan denken als we het hebben over een verwaarloosde organisatie? Om mijzelf te quoten: 'Een verwaarloosde organisatie is een organisatie waar het langdurig ontbreekt aan structuur en aandacht in de dagelijkse organisatiepraktijk en aan begeleiding van de organisatieontwikkeling als gevolg waarvan patronen van schadelijke interactie tussen leiding en medewerkers en tussen medewerkers onderling ontstaan.'

Maar een leider van tegenwoordig moet zijn of haar medewerkers toch juist de ruimte geven en niet micromanagen? Dat laatste klopt, maar duidelijkheid over wat er van mensen verwacht wordt, waardering uitspreken voor hun inzet en persoonlijke aandacht, het zijn zaken die ook hoogopgeleide professionals prettig vinden. Ook belangrijk zijn: tijd en een luisterend oor wanneer mensen vast dreigen te lopen in hun werk. Een leidinggevende die pestgedrag signaleert en begrenst.

Uit mijn onderzoek blijkt dat medewerkers van een verwaarlozende leider niet weten hoe hij denkt over belangrijke zaken. Hij vertelt zijn medewerkers slechts wat zij moeten weten om hun directe werk te kunnen doen. De verwaarlozende leider lijkt zich niet te bekommeren om resultaten. Vermijdt het nemen van beslissingen. Loopt zijn medewerkers niet in de weg vanuit het idee:

vaten van de organisatie. Hypocriet of verwaarlozend leiderschap leidt vaak tot medewerkers die ook destructief gedrag gaan vertonen en dat begint vaak al in de hiërarchie direct onder je. Incompetent leiderschap levert een organisatie op vol managers en teamleiders die op ‘overleefstand’ gaan functioneren.

Wat zijn vaak voorkomende kenmerken van ‘overlevers’?

- Medewerkers of teamleiders zijn al jaren aan boord en kennen de informele organisatie door en door

- Ze zijn loyaal aan de hoogste leiding en zorgen dat zij geen omkijken hebben naar zijn werk of afdeling

- Direct contact met ondergeschikten wordt uit de weg gegaan en uitbesteed aan leidinggvenden onder zich die vooral de opdracht krijgen ‘zorgen dat er geen gedoe is’

- Lastige kwesties worden niet besprokenandere mensen moet het probleem oplossen

- Het belangrijkste doel is: zo weinig mogelijk zichtbaar zijn en zorgen dat dit zo blijft. Zeker geen (aanscherpende of kritische) mening hebben over besluiten die in het MT zijn genomen

hebben geleerd om te overleven onder verwaarloosd leiderschap. Natuurlijk zijn er verschillende vormen van ‘destructief leiderschap’ waarbij de vormen die ik hier noem elkaar ook kunnen overlappen. Leiders die medewerkers alleen spreken als ze iets van ze willen. Nooit vragen wat hun teams nodig hebben om hun werk goed of met plezier te kunnen doen. Of er wel naar vragen, maar er niks mee doen. Targets stellen zonder te overleggen of doelen wel realistisch zijn. Wel kritiek hebben op hoe dingen gaan, maar geen handvaten geven waarmee kan worden verbeterd. Overal naar willen kijken voordat het de deur uit gaat, maar praktisch nooit beschikbaar zijn waardoor ze zelf altijd de bottleneck zijn in werkprocessen.

Wat gaat dit alles de CFO aan? Vooral dat destructief leiderschap geld kost.

Destructief leiderschap leidt tot voortijdig vertrek van jonge, goed presterende medewerkers. Hypocriet of verwaarlozend leiderschap, pestgedrag dat door de leiding genegeerd wordt, het leidt allemaal tot psychische klachten. Verzuim en uitval kunnen met gemak oplopen tot 20%. Maar denk ook aan salariskosten die tot 30 tot 40% hoger uitvallen door creatief omgaan met

roosters en uren schrijven die niet gemaakt zijn, of bedrijfsauto’s die privé worden gebruikt ‘omdat de baas het ook doet’.

Constructief leiderschap: hoe dan wel?

De vraag is: hoe kunnen wij onszelf als leiders bewust worden van onze eigen destructieve manier van managen en leidinggeven? Wat kunnen we doen aan preventie?

Er ligt mijns inziens een opgave voor het onderwijs om destructief leiderschap op te nemen in het curriculum van (v)mbo-, hbo- en wo-opleidingen in het domein van management en organisatie, bedrijfskunde, accountancy, bestuurskunde, rechten en HR.

Maar vergeet ook niet de praktijk. Die praktijk komt neer op het institutionaliseren van het bewustzijn over destructief leiderschap in alle selectieprocessen voor leidinggevenden op alle niveaus in de organisatie. Maak het onderdeel van reguliere beoordelingen van hoe iemand functioneert. Maak leidinggevenden, hr-professionals en controllers bewust van destructief leiderschap in opleidingen en trainingen. Voer periodiek een ‘audit destructief leiderschap’ uit: doe dit parallel aan het medewerkerstevredenheidsonderzoek.

Maar kijk ook een niveau boven de werkvloer: verlang van de toezichthouders (raad van toezicht of

Joost Kampen is veranderkundige en geestelijk vader van de theorie van de verwaarloosde organisatie.

Hij is socioloog en promoveerde op de parallel tussen leiderschap en ouderschap. Kampen begeleidde in de afgelopen 20 jaar rond de 400 organisaties en heeft ervaren dat verwaarlozing niet alleen voorkomt bij overheids- en non-profit organisaties maar ook bij financiële instellingen, in de IT of in de industrie.

raad van commissarissen) een actieve interesse in ‘de geleefde werkelijkheid’ binnen de organisatie en buiten de boardroom.

Weersta de verleiding van een strategische visie in mooie bewoordingen en maak altijd eerst een werkelijkheidsanalyse. Neem als hoogste leiding de regie bij interventies rondom destructief leiderschap in de dagelijkse praktijk. Besteed dit niet uit aan HR of behavioral risk management - en zeker niet aan externe partijen. Wees jezelf bewust van de kennis die in je eigen organisatie aanwezig is. Zet de ondernemingsraad in als streetwise sparringpartner en kritisch bekwamere ‘ander’ op het gebied van destructief leiderschap. De OR kent de sociale werkelijkheid doorgaans beter dan de top. Contracteer niet langer bureaus (executive search, training en opleiding, advies) die het herkennen van destructief leiderschap niet standaard in hun dienstverlening hebben.

En vooral: kijk naar jezelf. Ook als CFO. En besef: de hoogste leiding doet voor hoe het wél moet, anders werkt het niet. •

Voor dit artikel is geput uit mijn nieuwe boek Destructief leiderschap: theorie en praktijk van leiders in verwaarloosde organisaties (uitkomst verwacht in januari 2023).

Joost Kampen

Joost doet onderzoek vanuit de Vrije Universiteit en Universiteit Twente en is docent bij NBA, SIOO, Business School Nederland en AOG. Hij werkt vanuit een eigen praktijk en is aangesloten bij de Ambachtsschool voor Organiseren en Veranderen.

In 1980 maakte Steve Jobs een analogie tussen computers en fietsen. Computers omschreef hij als ‘fietsen voor onze geest’. Als we die analogie doortrekken naar 2022 en de huidige computers vergelijken met de hedendaagse toepassingen van artificial intelligence (AI), dan zou je gerust kunnen stellen dat AI de ‘e-bike’ is voor onze geest. Zowel AI als e-bikes kunnen onze productiviteit tot ongekende hoogte brengen

AI wint steeds meer terrein in verschillende sectoren en bedrijfsfuncties – en dat is niet voor niks. Bedrijven met een pragmatische AI-agenda blijken nu al beter te presteren dan hun sectorgenoten. De verwachting is dat achterblijvers hun concurrentiepositie de komende jaren verder achteruit zullen zien gaan. Specifiek voor de CFO kan AI het automatiseringsproces van de finance organisatie vooruithelpen en ervoor zorgen dat finance professionals de rest van de organisatie aanzienlijk sneller en beter kunnen ondersteunen. Maar om van deze voordelen te kunnen profiteren, moeten financials wel bekend zijn met de basisprincipes van AI en weten hoe ze het effectief kunnen inzetten om de meeste waarde te genereren.

AI, meer dan rekenkundige logica

Eenvoudig gesteld is AI het vermogen van een computerprogramma om menselijk denken

te imiteren. AI is een overkoepelende term voor een breed scala van toepassingen, maar over het geheel genomen gaat kunstmatige intelligentie net iets verder dan de eenvoudig programmeerbare regels op basis van rekenkundige logica die tegenwoordig aan alle financiële systemen ten grondslag liggen. Dat laatste is namelijk precies wat computers jarenlang deden: voorgedefinieerde rekenregels uitvoeren die altijd maar tot één antwoord konden leiden.

Lange tijd werd gedacht dat alleen menselijke intelligentie in staat is om contextafhankelijke afwegingen te maken, dingen te leren en met onzekerheid om te gaan. Totdat AI haar intrede deed. Hoewel geen enkele computer nog in staat is om het menselijk brein te imiteren in de hele breedte van analytische vermogens, is het inmiddels wel mogelijk om met speciale AI-algoritmes het menselijk denken te imiteren voor speciefieke, nauwkeurig omschreven problemen.

AI is doorgedrongen in de meeste sectoren en maakt ons leven al een tijdje een stuk gemakkelijker. Vaak zonder dat we het weten. Dankzij AI kunnen we bijvoorbeeld tijdens het online shoppen sneller vinden wat we zoeken en staan we met onze auto minder lang in de file. Maar AI biedt niet alleen voordelen voor consumenten. Zelfs bedrijven die hun processen nog beperkt gedigitaliseerd

hebben, kunnen hun bedrijfsvoering verbeteren met behulp van AI. Zo blijft het inzetten van marketingbudgetten geen nattevingerwerk meer wanneer AI-platformen zeer gedetailleerd inzicht bieden in consumentengedrag, zodat middelen kunnen worden toegewezen aan initiatieven die kans van slagen hebben. Hetzelfde geldt voor complexe bedrijfsprocessen: dankzij AI kan inkoopsoftware bijvoorbeeld nauwkeuriger voorspellen hoeveel voorraad er nodig is. Ook kunnen met proactief onderhoud op basis van AI, dure reparaties aan machines worden voorkomen. Alles bij elkaar kan AI de productiviteit van een organisatie met 40% of meer vergroten, althans als we moeten afgaan op inschattingen van Frontier Ecomics dat onlangs een artikel publiceerde over The impact of Arti cial Intelligence on work

Mogelijkheden voor de CFO

Ook voor finance biedt AI vele mogelijkheden. Vanwege de toenemende onzekerheid van de laatste jaren verwachen bedrijven meer van de financiële organisatie en met de invoering van verplichte ESG-rapportage zal finance

alleen nog maar meer onder druk komen te staan. Ondernemingen hebben dringend behoefte aan snellere en nauwkeurigere financiële interventies zoals oorzaak- en gevolganalyse en scenarioplanning. Maar de meeste financiële afdelingen kunnen niet aan deze verwachtingen voldoen, omdat hun processen nog voor een groot deel handma-

tig verlopen. Zelfs als er technologie wordt gebruikt voor het verzamelen van gegevens, dan nog zijn de analyse en planning vaak volledig afhankelijk van handmatige invoer. En analyses op basis van handmatige invoer zijn meestal niet erg nauwkeurig. Met AI worden analyses van de financiële afdeling nauwkeuriger en meer relevant. Ook omdat AI heel veel interne en externe data kan gebruiken om betrouwbare algoritmes aan te maken. Die data is nodig om betere inzichten te verkrijgen, automatisering te intensiveren en de complexe onderlinge samenhang die om te hoek komt kijken bij traditionele planning, te vereenvoudigen. De invoer van gecoördineerde data voor managers van kostenplaatsen en kostendragers kan bijvoorbeeld worden vereenvoudigd of helemaal worden geschrapt, wanneer men gebruikmaakt van AI.

AI kan de belangrijkste financiële processen verbeteren, met name op het gebied van:

- Rapportage van actuals (realisatie): de meeste rapportagevariantieanalyses zijn niet datagedreven, geven vaak een vertekend beeld en zijn niet volledig. AI maakt gebruik van data en kan het effect van verschillende factoren meenemen in het resultaat. In plaats van een slechter resultaat van een productcategorie volledig toe te schrijven aan de recessie, kan het systeem op basis van de data ook

andere oorzaken aanwijzen, zoals onderbesteding bij marketing, of een daling in de markt. En dit alles met één druk op de knop.

- Prognose: het is alom bekend dat handmatig opgestelde prognoses zelden nauwkeurig zijn.

Prognoses op basis van AI blijken 30 tot 50% nauwkeuriger te zijn en zijn in een fractie van de tijd opgesteld.

- Budget: het langdurige en gecompliceerde proces van het toewijzen van middelen kan met behulp van AI worden gestroomlijnd. Als dit goed wordt gedaan, kan de over- en onderbesteding van middelen drastisch worden verminderd en is het veelal niet meer nodig om over het budget

te onderhandelen. In sommige organisaties heeft dit tot een dynamischer budgetteringsproces proces geleid dat meerdere keren per jaar plaatsvindt.

Geen grote investeringen nodig

Voor finance is AI essentieel om sneller en nauwkeuriger te functioneren en om als sparringpartner meer waarde te genereren voor de organisatie. Voor deze verbeteringen zijn er niet noodzakelijk investeringen in nieuwe software nodig. Het is evenmin nodig om bestaande processen helemaal opnieuw in te richten. Aangezien de meeste leveranciers van CPM-software momenteel druk bezig zijn met het integreren van AI-toepassingen, kunnen bestaande processen eenvoudig worden verbeterd en uitgevoerd zonder de extra inzet van data-experts. Dankzij de

geïntegreerde artificiële intelligentie kunnen financials zelf bepalen op welke terreinen de toepassing van AI-algoritmes het meeste effect zou kunnen sorteren - en het systeem automatisch het best passende algoritme laten selecteren.

Zo zou de omzetverwachting, waarbij de kwantitatieve informatie gewoonlijk door de gebruikers wordt geraamd, automatisch kunnen worden afgeleid van de onderliggende data, zoals BBP-prognoses en marktprognoses, terwijl de rest van het proces intact wordt gelaten.

Wil je als organisaties optimaal gebruikmaken van AI, dan is het wel nodig om eerst een aantal randvoorwaarden op orde te hebben:

- Data van hoge kwaliteit. Algoritmes werken pas goed, als de onderliggende data goed zijn. Opgeschoonde, uniforme en consistente data zijn de hoeksteen van elk AI-programma.

- Inzicht in de basisprincipes van AI. Financials moeten zich de elementaire beginse-

len van datawetenschap eigen maken: een goed begrip van algoritmes en de criteria voor het verzamelen en interpreteren van data.

- Zakelijk inzicht. AI kan pas effect sorteren als het in de juiste omgeving wordt gebruikt en is gebaseerd op de juiste data. Dit betekent dat het businessmodel bij alle betrokkenen goed bekend moet zijn en het vergt een hoge mate van samenwerking binnen de organisatie.

Het inzetten van AI op de financiële afdeling is meer dan ooit een haalbare kaart. En dat is goed nieuws.Wanneer organisaties AI effectief inzetten, komt dit de productiviteit ten goede, in een wereld waarin de marges dalen en de groeimogelijkheden beperkt zijn. •

Vadim Stoian is Manager Consultant in Corporate Performance Management bij Satriun

PAKKETVOORDEEL

LEERGANG M&A (FUSIES & OVERNAMES)

Ontdek in de leergang alles over overnames, bedrijfswaardering en succesvolle integratie. Word een expert op het gebied van bedrijfsovernames en behaal het maximale resultaat bij jouw volgende deal. De leergang bestaat uit 3 succesvolle trainingen en een premiumabonnement op FinanceHub.nl. Jouw pakketvoordeel bedraagt 24%. Alle trainingen zijn ook los te volgen.

Business Valuation

Ontdek de methoden van bedrijfswaardering en hoe je die direct in de praktijk toepast. Krijg genoeg geld voor de aandelen van je bedrijf bij verkoop en betaal als koper niet te veel.

Actief in Overnames

Wil jij weten hoe je succesvol een bedrijf (ver)koopt? Dan is de cursus Actief in Overnames precies wat je nodig hebt. Experts nemen je mee door het gehele overnameproces.

Post-Merger Integration

Als de deal eenmaal beklonken is, betekent het niet dat het overnameproces voorbij is. Tijdens de training ontdek je hoe je de nieuwe combinatie direct optimaal laat presteren.

24% korting

De eerste keer dat ik de stap naar een CFO-positie zette, vond ik dat best wel spannend. Op dat moment had ik graag contact gehad met een meer ervaren vrouwelijke CFO om even te spiegelen.

VROUWELIJKE CFO’S IN EEN PRIVATE EQUITY-OMGEVING

“TWIJFELEN, EN TÓCH DE BAAN NEMEN. ZO’N VOORBEELD IS ERG

WAARDEVOL.”

In de wereld van Private Equity zijn er maar weinig vrouwelijke CFO’s. Hoe komt dat eigenlijk? Ebbinge-consultant Vincent Timmers gaat daarover in gesprek met Anne van Ravenstein en Marlous Booijink.

Anne van Ravenstein is nu zo’n acht maanden CFO van TecqGroep, een dienstverlener op de flexibele technische arbeidsmarkt. Het bedrijf is in handen van Bencis Capital. Booijink is ruim een jaar CFO van Pandriks, een duurzame producent van afbakbrood. Pandriks is een portfoliobedrijf van onder meer Rinkelberg. Dat er bij Private Equity portfoliobedrijven maar weinig vrouwelijke CFO’s zijn, ziet Booijink niet per se als een probleem. “Ik zie het eerder als een kans voor bedrijven om meer kennispotentieel te ontsluiten. We weten vanuit onderzoek allemaal dat meer diverse teams succesvoller zijn. In de wereld van de multinationals, bij FrieslandCampina en DSM waar ik zelf gewerkt heb, is er op dat gebied al een hele grote stap gezet. Bijvoorbeeld met het trainen van mensen op unconscious bias – de onbewuste vooroordelen die we allemaal hebben. Dat zie ik minder in de sector waar ik nu actief ben. Het is een kleine wereld, waar iedereen elkaar kent en veel via-via gaat. Dan kom je voor een CFO-functie al snel bij dezelfde mensen - mannen - uit. Het is altijd lastig om te generaliseren, maar ik heb het idee dat Private Equity-bedrijven op dit vlak nog wat achter de muziek aanlopen.”

Van Ravenstein herkent zich in de woorden van haar collega. Toch heeft ze in haar eigen carrière

geen hinder van haar gender ondervonden. “Ik heb vooral profijt gehad van het vele voorwerk dat er al is gedaan, de discussies die mensen misschien wel tot vervelens toe zijn aangegaan. Mede doordat anderen de weg voor mij geplaveid hebben, ben ik in mijn loopbaan eigenlijk overal met open armen ontvangen. Maar ik ken ook genoeg verhalen van vrouwen waarbij dat niet het geval is.”

‘Kan ik dit eigenlijk wel?’

Hoe komt het dat er bij Private Equity portfoliobedrijven maar weinig vrouwen op CFO-posities terechtkomen? Een blik op het kandidatenbestand van Ebbinge laat zien dat dit ook een kwestie van aanbod is. “Er zijn voldoende uitstekende vrouwelijke financials, en we zijn trots op het feit dat vorig jaar 45% van onze benoemde CFO’s vrouw is, maar van de absolute topkandidaten, uitstekend opgeleide financials die de overstap al hebben gemaakt naar een eindverantwoordelijke positie bij een midmarket-bedrijf, is slechts twaalf procent vrouw”, zo houdt Timmers zijn gesprekspartners voor. Wat zien zij als mogelijke oorzaken hiervan?

Er zijn meerdere factoren die vrouwen kunnen belemmeren om door te groeien, denkt Van Ravenstein. “Die factoren zijn deels extern, en daar is volgens mij al best wel wat werk verricht, maar ook intern. Zo ben ik zelf altijd mijn grootste criticus

Tekst Jurre Plantinga Beeld Pieter Bas Bouwman

geweest. Altijd dat stemmetje dat vraagt: ‘kan ik dit eigenlijk wel?’. Als ik het met vriendinnen over werk heb, komt dat ook vaak terug. Ik weet niet of je dat op alle vrouwen moet willen plakken, maar in mijn omgeving merk ik dat vrouwen erg kritisch op zichzelf zijn. En iets al helemaal onder de knie willen hebben voordat ze aan een uitdagende functie willen beginnen.”

Een ander aspect dat volgens haar meespeelt, is de gewenste balans tussen werk en privé. “Ik heb altijd wel hard gewerkt, maar vind als ik nu terugkijk dat ik misschien wel te hard heb gewerkt toen mijn kinderen klein waren. Als ik andere keuzes had gemaakt, had ik misschien niet op de plek gezeten waar ik nu zit, maar ik voel wel dat ik offers heb gebracht. En dan vraag je je wel eens af - zeker nu meer thuiswerken en het sturen op output steeds gebruikelijker wordt - was een betere werk/privé balans ook mogelijk geweest?”

Booijink denkt dat we ergens blij moeten zijn dat van de financials die CFO-posities bij midmarket-bedrijven bekleden inmiddels twaalf procent vrouw is. “Een jaar of tien geleden lag dat percentage natuurlijk nog veel lager. Daar zie je aan dat we stappen hebben gemaakt. Het faciliteren van een goede work-life balance speelt daarbij een grote rol. Met name bij grotere bedrijven zie je op dat vlak al veel meer flexibiliteit dan bij de meer traditionele bedrijven.” Het brengt haar wederom op het verschil tussen multinationals en de Private Equity-omgeving waarin ze zich nu bevindt. “Je

merkt dat iets als thuiswerken ook maar knarsetandend gaat. Daarom denk ik dat veel vrouwen besluiten bij zo’n groot bedrijf te blijven omdat het daar beter geregeld is: het percentage vrouwelijke financials is daar een stuk hoger. Maar het blijft lastig om een enkele oorzaak aan te wijzen.”

Meer dan alleen even op de tent passen

Wellicht dat ook het soort opdracht waarmee CFO’s aan de slag gaan een rol speelt, oppert Van Ravenstein. “In een Private Equity-omgeving krijg je als CFO echt een vastomlijnde opdracht om binnen een bepaalde tijd iets te bewerkstelligen. De factor tijd speelt een hele grote rol: je weet zeker dat het meer behelst dan alleen even op de tent passen. Ik kan me voorstellen dat dit ook voor vooroordelen zorgt, dat mensen denken: bij Private Equity moet je jezelf helemaal een ongeluk werken. Terwijl dat niet per se zo is. Ik heb er de afgelopen acht maanden toch best een leuk leven naast gehad”, lacht ze.

Booijink vindt dat er ook een rol voor de Private Equity-bedrijven zelf is weggelegd om bestaande vooroordelen weg te nemen. “Bij beursgenoteerde bedrijven was er - ook voordat er een quotum kwam - al veel aandacht voor het belang van diversiteit en inclusie. Bij Private Equity hoor je daar toch minder over, wordt er minder een standpunt ingenomen. Maar dat kan alleen als een gebrek aan diversiteit en inclusie ook daadwerkelijk als een probleem wordt ervaren.”

Timmers herkent dat de Private Equity-wereld van nature ‘wat mediaschuw’ is. “Het zou helpen als ze rond dit thema wat openlijker naar buiten treden en actiever op zoek gaan naar vrouwelijke CFO’s. De limited partners kunnen hier ook een rol in spelen door het bij hun fondsmanagers af te dwingen”, zo geeft hij aan.

Behoefte aan een klankbord

Om interne barrières bij vrouwelijke financials weg te nemen, zijn rolmodellen belangrijk. Die kunnen als voorbeeld dienen voor andere vrouwen die de stap naar een CFO-functie willen maken. Op een meer persoonlijk niveau kan het hebben van een

sparringpartner of een mentor behulpzaam zijn. Van Ravenstein: “Ik vind zelf dat ik te weinig gebruik heb gemaakt van een sparringpartner of een mentor waarmee je tips en kennis kan uitwisselen. Dat zou ik anderen echt aanraden. Zeker de eerste keer dat ik de stap naar een CFO-positie zette, vond ik dat best wel spannend. Op dat moment had ik graag contact gehad met een meer ervaren vrouwelijke CFO om even te spiegelen en te horen hoe zij met vergelijkbare situaties was omgegaan.”

Booijink herkent die behoefte aan een klankbord. “Het is heel fijn om af en toe met mensen te kunnen sparren. Ik heb daar oud-collega’s uit mijn netwerk voor gevraagd, vrouwen en mannen, en daar ga ik af en toe mee eten.” Vooral het persoonlijke aspect heeft volgens Van Ravenstein toegevoegde waarde. “Soms heb je van die events dat er een vrouwelijke CFO op het podium staat die het al helemaal heeft gemaakt, maar daar steek je toch minder van op dan wanneer het echt persoonlijk contact is.” Zo herinnert ze zich een gesprek met een vrouwelijke CFO die net aan een nieuwe klus was begonnen en aan wie ze vroeg hoe ze tot die beslissing was gekomen. “Tja, als ik het niet doe, gaat iemand anders het doen, zei ze. Dat hielp wel, dat downsizen van de functie. CFO zijn is ook gewoon een baan.”

Dichttimmeren met zekerheden

Timmers wordt gevraagd hoe hij vanuit zijn rol bij Ebbinge naar het lage aantal vrouwelijke CFO’s bij Private Equity-bedrijven kijkt. Bij grote bedrijven is de man-vrouw-verhouding van financials al best wel in balans, ziet hij. “In de Private Equity-wereld is het toch wat conservatiever. Veel van die partijen willen het liefst iemand die al drie keer een vergelijkbare klus heeft gedaan, dat geeft ze comfort. Dit zijn helaas vaak mannen. Het is natuurlijk de vraag of die wens terecht is, want resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst. Toch zien veel Private Equity-bedrijven het zo dat ze met het kopen van de winkel al het risico nemen, en willen ze de boel daarna zo veel dichttimmeren met veronderstelde zekerheden.”

Dat er vervolgens maar een kleine pool aan vrouwelijke CFO’s is, helpt volgens Timmers ook niet mee. “Toch, als je meer diversiteit aan boord wil en het belangrijk vindt om voor een vrouw te kiezen, zal je soms concessies moeten doen. Dat iemand bijvoorbeeld wat minder ervaring heeft met een bepaald thema, of uit een andere sector komt.” Ook aan de kant van de kandidaten herkent hij de eerder in het gesprek benoemde barrières. “Vrouwen zijn vaak wat voorzichtiger, en vinden dat ze negen van de tien vinkjes moeten hebben voordat ze de stap durven te zetten. Daar houden we in de werving bij Ebbinge rekening mee. Door minder criteria in wervingsteksten op te nemen, of toch nog dat tweede of derde belletje te doen als we merken dat iemand onnodig twijfelt.”

Twijfel hoort erbij

Het besef dat andere mensen ook twijfelen voordat ze een carrièrestap zetten, heeft Van Ravenstein in haar loopbaan erg geholpen. “Twijfelen, en tóch de baan nemen. Dat soort voorbeelden zijn erg waardevol. Twijfel hoort erbij, en is geen reden om iets niet te doen.” Booijink sluit zich daarbij aan. “Ik zeg altijd: van alles wat je doet, leer je iets. You either succeed or you learn - or both. Hoe erg is het dan om een keer een foute beslissing te nemen? We leven en werken zo ontzettend lang, dan kan het echt niet altijd allemaal perfect te zijn.” •

HOUSE OF EXECUTIVES

CFO MEETS CMO

“BRAND IDENTITY FUNGEERT NU ECHT ALS KOMPAS WAARMEE

WE GELD BESPAREN IN ONZE STRATEGISCHE BESLUITVORMING”

Hoe geef je koers aan een marketinggericht opleidingsinstituut in het digitale tijdperk? Een interessante vraag voor Vijfhart, de opleider die een van de grotere spelers is het Nederlandse IT-opleidingenland. CFO/CEO Sanderse wil allereerst iets zeggen over de organisatiestructuur en de marktpositie van Vijfhart, een opleider die verschillende labels onder zich draagt: “Met Vijfhart zitten we vooral in het segment van basisopleidingen, eindgebruikerstrainingen en programmeertalen. De meer gespecialiseerde opleidingen zijn het terrein van onze zusterorganisaties AT Computing en Cibit. AT is in het open source domein nagenoeg heer en meester, Cibit zit meer in de hoek van datamanagement, security en IT-architectuur.”

Sanderse kwam drie jaar geleden als CFO bij Vijfhart terecht, vanuit de functie van business controller bij het Oostenrijkse Novomatic. CMO Benjamin van Gelder, eerst werkzaam bij Shape Networks, werkt nu bijna twee jaar voor het bedrijf. In dat tijdbestek maakten ze beiden een omslagpunt in de sector mee. Sanderse: “De discussie over blended learning speelt al heel lang in opleidingenland, ook bij ons: wat bied je online aan, wat offline? Toen kwam corona en moest iedereen opeens noodgedwongen thuiswerken. Ik weet nog goed dat ik op zaterdagochtend in de Coolblue alle HD-camera’s en microfoons stond op te kopen,

Herman Sanderse (CFO) en Benjamin van Gelder (CMO) van Vijfhart over koers aangeven in het digitale tijdperk.

Huib Afman en Jaime Donata Beeld Rens Plaschek

Herman Sanderse

want we moesten op maandag al online trainingen kunnen leveren. Corona is de katalysator geweest voor virtueel lesgeven.”

Sanderse, die niet alleen CFO is van Vijfhart maar ook de CEO, stelt dat die verandering ook consequenties heeft gehad voor de huidige koers van het bedrijf. “Na twee jaar werken met Teams worden mensen inmiddels ook kritischer op de kwaliteit van je online dienstverlening. Als jouw camera of geluid het niet doet, is het inmiddels echt een no go. Daar moet je als opleider nu dus echt in investeren. Net als in de online didactische vaardigheden van je trainers. Je moet cursisten echt actief blijven betrekken bij een training, online nog meer dan live.” Daarnaast ziet Sanderse ook steeds meer kapers op de kust in het online domein. “Er zijn steeds meer echte e-learning partijen als Good Habitz en Skillsoft. Hoewel e-learning nooit het klassikale model zal vervangen, moet je daar wel op anticiperen.”

Een bijkomend voordeel van de vlucht die online communicatie en online platforms hebben genomen dankzij corona, is volgens Sanderse dat de doelgroep van Vijfhart in korte tijd veel breder is geworden: “We hebben nog steeds mensen in onze trainingen met traditionele functies, zoals programmeurs en datamanagers, maar ook steeds meer financials, omdat ze data-analyses leren willen maken met Power BI. Vijfhart profiteerde de afgelopen jaren ook van het STAP-budget waarmee mensen gesubsidieerd opleidingen kunnen volgen voor kansrijke beroepen.”

Bite size opleidinkjes

De opleidingenmarkt is competitief. Hoe je je bedrijf verkoopt, is dus essentieel. Van Gelder, beseft dat hij als CMO wat dat betreft geluk heeft met de legacy van Vijfhart: “Wij bestaan met onze merknaam al 38 jaar en kunnen teren op een behoorlijk goede reputatie. Bovendien hebben we onze eigen docenten en kennis in huis. Tegelijkertijd opereren

we som ook als starter, omdat we nieuwe kansen willen intikken. Kijk naar het STAP-budget, waarmee mensen zichzelf - door de overheid betaald - kunnen laten bijscholen. In dat geval zijn we niet gaan afwachten tot mensen naar ons toe komen, maar gingen we zelf actief de markt op. Daarin proberen we onszelf ook te onderscheiden van de rest. Onze marketing zou je kunnen omschrijven als ‘tikkeltje brutaal’ – volgens sommigen zelfs wat schreeuwerig, haha. Maar het is wel doordacht én het werkt, want het wekt de indruk dat we goedkoopste zijn. Tegelijkertijd weet toch iedereen dat we degelijke kwaliteit leveren.”

Als het om versterking van de marktpositie gaat, onderstreept Sanderse het belang van het onderhouden van klantrelaties: “Voor een van onze klanten hebben we een soort bite size opleidinkjes geïntroduceerd. Elke vrijdagmiddag kunnen men-

sen dan kennismaken met ons aanbod en op basis daarvan besluiten of ze een bepaalde training voor langere tijd willen doen. Zo verkopen we onszelf op maat binnen zo’n organisatie.”

Professionaliseringsslag

CFO/CEO Sanderse trof bij zijn aantreden een bedrijf aan waar bijna geen managementrapportages werden gemaakt. Dat is inmiddels wel veranderd: “Er werd veel geld verdiend, wat net zo keihard werd uitgegeven. Vijfhart is namelijk een sterk sales- en marketinggedreven organisatie. Finance werd door de oud-eigenaar zelf gedaan. Niemand had daar echt inzicht in. Dat is niet meer van deze tijd. Ik zei: “deel die informatie met je teams dan worden ze bewuster en geven ze elke euro uit alsof die van henzelf is.”

Van Gelder onderschrijft, ook als CMO, de enorme professionaliseringsslag die ze samen voor elkaar hebben gekregen in de laatste jaren. “We hebben meer focus op strategisch gebied, een heldere taakverdeling. Een gedeelde visie. Hoe gaan we met onze mensen om? Wat is ervoor nodig om het bedrijf nog beter te maken? Het product is leuk. Dat scheelt. Maar als niet-IT’er kijk ik toch weer met andere ogen naar het bedrijf. Soms is mijn verhouding met financials wat lastig, want ik geef het geld uit. Het grappige is dat Herman onze verschillende aanvliegroutes erkent. Ik ga over de merkidentiteit. Hij over wat er aan centen binnenkomt. We vullen elkaar heel goed aan.”

Sanderse lacht: “Er blijft altijd discussie. Ik ben geen marketeer. Vaak gaat het van: ‘Hoeveel heb je nodig?’. ‘Nou, twee ton.’ En dan volgt er één of ander vaag verhaal. Soms sla ik zo’n discussie plat en als ik hem niet plat sla, stel ik mezelf de vraag: is dit een deep dive waard? Sowieso wil ik resultaten zien. We hebben bijvoorbeeld een brand book gemaakt, met daarin onze kernwaarden. Wat is Vijfhart? Wie is de medewerker? Wie de klant? Dat

boek dient als kapstok voor allerlei beslissingen die binnen het bedrijf moeten worden genomen. Weten wat je kernwaarden zijn en die toepassen op dagelijkse vragen, levert echt tijdswinst op. Brand identity fungeert nu echt als kompas waarmee we geld besparen in onze strategische besluitvorming. Dat is echt een marketing inzicht dat ik als CFO heb gekregen, dankzij Benjamin.”

Anders denken

Een van de hot topics in de huidige arbeidsmarkt is hoe je je team ‘up skilled’ krijgt. Van Gelder ziet als CFO/CMO een grote rol voor opleiders als Vijfhart: “Zeker in deze tijd van arbeidskrapte is omscholing echt een taak voor ons.” Sanderse pleit daarbij ook voor een andere manier van denken: “Werkgevers zijn vaak geneigd om te zeggen ‘O, hij kan niet met computers werken, dus laat maar’, terwijl je eigenlijk ook naar iemands soft skills moet kijken. Misschien kan die persoon na één of twee opleidingen weldegelijk prima aan de slag. Dat ‘anders denken’ over personeel begint nu echt te komen. Iemand omscholen kost misschien 5.000 euro. Dat is goedkoper dan een recruitmentbedrijf bellen en iemand nieuws laten zoeken voor 25 procent van een jaarsalaris.”

Tot slot de ambities. Hebben de heren CFO en CMO nog mooie plannen voor de toekomst van Vijfhart?

“Altijd,” aldus Sanderse. “We hebben meer dan 500.000 mensen opgeleid. We staan in de top van online opleiders. Je hebt Computetrade, Skillsoft en dan komen wij. Onze ambitie is om twee treden hoger te klimmen, en onze portfolio te verbreden.” Ook Sanderse heeft als CFO een agenda voor de komende jaren: “De rol van finance binnen onze organisatie moet ook verder groeien. Finance is al lang niet meer uitsluitend finance. Mijn team moet ook de taal van IT kunnen spreken, de taal van de business. En dat dan samenvoegen met onze finance skills. Dan zitten we waar we willen.” •

Ik ben geen marketeer. Vaak gaat het van: ‘Hoeveel heb je nodig?’. ‘Nou, twee ton.’

En dan volgt er één of ander vaag verhaal.

NBA Opleidingen brengt accountants verder. Vul je kennis aan met één van de vele cursussen.

Corporate Governance in de boardroom

Is je kennis over Corporate Governance nog up-to-date?

Heb je helder voor ogen welke rol je vervult en wat de daarbij behorende rechten en verplichtingen zijn? Hoe navigeer je succesvol tussen de conflicterende belangen? Wat zijn de aansprakelijkheidsrisico’s en hoe voorkom je aansprakelijkheid? Kennis van corporate governance is essentieel om goed te kunnen functioneren in een toezichthoudende functie. Na afloop van deze cursus kun je zelf beter beoordelen welke afwegingen directies en raden van commissarissen kunnen, mogen, en soms moeten maken.

DATUM 10 mei 2023

LOCATIE Amsterdam

PRIJS € 750 (leden) - € 850 (niet-leden)

Een update rondom fraude

voor controllers en cfo’s

Naast een deel theorie over wat fraude precies is, komen in deze update vooral veel praktijkvoorbeelden langs. We gaan dieper in op fraudepatronen die in de praktijk worden aangetroffen, waarbij ook fraudes worden besproken die de laatste jaren het nieuws hebben gehaald. Deze cursus gaat dus niet zozeer over de nieuwste richtlijnen en publicaties van NBA, maar is een praktische cursus voor cfo’s en controllers in de profit- en non-profit sector. Tot slot wordt stil gestaan bij de actuele ontwikkelingen over (onderzoeken naar) ongewenste gedragingen.

DATUM 28 maart 2023

LOCATIE Utrecht

PRIJS € 675 (leden) - € 795 (niet-leden)

De controller in een verwaarloosde organisatie

Organisaties lijken aan de buitenkant vaak prima te functioneren maar onder de oppervlakte kan er van alles mis zijn. Als het mis gaat, is het antwoord te vaak een wisseling van topman of -vrouw, gevolgd door een structuuringreep of een ‘cultuurprogramma’ geleid door een extern bureau. Er is in de directie- en bestuurskamers te weinig aandacht voor de geleefde werkelijkheid van organisaties. Als business partner ziet de controller veel in hoe verantwoord wordt en hoe gestuurd wordt. Deze cursus leert een methode om onder regie van het management te werken aan dit type problemen.

DATUM 17 mei 2023 & 20 juni 2023

LOCATIE Utrecht

PRIJS € 1295 (leden) - € 1450 (niet-leden)

Masterclass Compliance voor board members

Fraude, schending van integriteit, problemen binnen de organisatie. De continuïteit van een onderneming kan daardoor ernstig in gevaar komen. Dit zijn allemaal onderwerpen (risico’s) die vallen onder het containerbegrip ‘Compliance’ en zijn zeer relevant om tijdig te (onder)kennen in de boardroom. Wat betekent Compliance nou eigenlijk? In deze training word je duidelijk dat Compliance uiteindelijk allemaal te maken heeft met cultuur en gedrag.

DATUM 23 mei 2023

LOCATIE Leiden

PRIJS € 550 (leden) - € 650 (niet-leden)

FM DAG - 19 april 2023

Van der Valk Hotel Schiphol

Waardecreatie. Het is een begrip dat nauwelijks uitleg behoeft, maar tegelijkertijd veel vragen oproept. Want wat is waarde? En voor wie? Hoe ontstaat waarde en hoe verdwijnt het? Wat vinden we eigenlijk waardevol?

Eén ding is zeker: als financieel manager lever je een belangrijke bijdrage aan de waardecreatie van jouw organisatie of onderneming. En zeker niet alleen in financiële zin.

Daarom gaan we tijdens FM Dag 2023 met elkaar in gesprek over alles dat aan het begrip waarde raakt. Van de waarde van kerncompetenties en de prijs van resources tot de waarde van nieuwe businessmodellen, waardeketens, true pricing en de slimme inzet van kapitaal. We brainstormen over de drijvende krachten achter inflatie, de prijsontwikkeling van kunst, crypto ’s en NFTs en de relatie tussen groei en winstgevendheid. Maar ook over hoe jijzelf nog waardevoller kunt zijn. Een dag met de focus on value!

Spreker uitgelicht!

Leo van de Voort - Consultant, voormalig CFO en Waarde-Expert

Als topconsultant en CFO in grotere en kleinere beursgenoteerde organisaties kent Leo het (strategische) klappen van de zweep. Voor FM.nl blogt hij over waarde en hij schreef onder andere de boeken Vensters op Waarde en Risicovreugde. Leo is een strateeg met veelzijdige werkervaring in tal van branches, vanuit diverse rollen. Leo van de Voort neemt je in zijn keynote mee. Wat is waarde nou echt? Welke vormen kan het hebben? En hoe creëer je het voor jouw organisatie?

Meld je vandaag nog aan via FM-DAG.NL

Partner worden?

Wil jij als partner betrokken zijn bij FM DAG 2023? Ben jij dé kennispartner die finance leaders helpt om een waardevolle en toekomstbestendige organisatie te bouwen? Neem dan contact met mij op. Ik geef je graag een toelichting of advies over de diverse mogelijkheden.

Amber Overbosch CFO Community Manager amberoverbosch@sijthoffmedia.nl