21 minute read
De belofte
In deze rubriek ontrafelt Joost Schrage van Merken & Werken een belofte die een werkgever doet aan (toekomstige) werknemers.
De voltijdsbonus is een slecht lapmiddel
Nederland staat al jaren bekend als hét land waar parttime werken heel normaal is. Met name het vrouwelijke deel van de werkzame bevolking neigt vaak naar een combinatie thuis en werk. Dit in tegenstelling tot veel andere landen, waar vrouwen veel vaker een volle werkweek hebben.
Met de enorme krapte op de arbeidsmarkt wordt er door de overheid - logischerwijs zou je in eerste instantie denken - direct gekeken naar de simpelste oplossing: laten we vooral flink stimuleren om meer uren te gaan werken. Dat doen we dan door een bonus te bieden aan deeltijders die voltijds gaan werken. Maar is deze oplossing ook daadwerkelijk de meest logische?
Niet volgens een recent rapport van het Sociaal en Cultureel Planbureau (SCP). Sterker nog, zeker bij vrouwen die al wat oudere kinderen hebben - en dus de meest voor de hand liggende groep - is meer geld beslist niet de belangrijkste drijfveer om meer uren aan de slag te gaan. De inhoud van het werk speelt vaak een grotere rol. Daarnaast is het nog helemaal niet zo eenvoudig om meer uren te regelen bij veel werkgevers. Je zou denken: dat is zo gepiept, maar zo makkelijk is dat kennelijk niet.
Logische oplossing
Ook hier zie je iets gebeuren wat bijna standaard is voor de afgelopen kabinetten. Er wordt gekozen voor een simpele en optisch logische oplossing, zonder dat goed wordt uitgezocht of het nu écht zo effectief is. Al eerder dit jaar werd deze ogenschijnlijk simpele oplossing voor de korte termijn van tafel geveegd door het College voor de Rechten van de Mens. Je mag namelijk helemaal geen onderscheid maken in beloning tussen voltijders en deeltijders. Als de bonus niet ook uitgekeerd wordt aan mensen die al fulltime werken, is dat discriminerend.
Het zou goed zijn als het kabinet eens wat meer tijd stak in de lange termijn. Daarmee wil ik zeker niet zeggen dat zaken vooruitgeschoven moeten worden. Denk maar eens aan het stikstofprobleem dat de regering jaren voor zich uit heeft geschoven. Ik wil alleen maar zeggen dat ze niet steeds weer moeten aankomen met de eerste de beste voor de hand liggende oplossingen. Zoek eerst eens grondig uit wat écht het verschil maakt. Het SCP geeft al een eerste aanzet. Want uit het rapport blijkt dat vrouwen die minder gaan werken omdat er kinderen komen, nauwelijks terugkeren naar voltijds als de kinderen groter zijn. Niet voor niets heet dit rapport dan ook ‘Eens deeltijd, altijd deeltijd’. Kennelijk vindt iedereen het vanzelfsprekend dat als je eenmaal hebt gekozen voor deeltijd, terugkeer naar een volledige baan niet aan de orde is. Dat geldt voor vrouwen, mannen en ook werkgevers. Het zit diep ingebakken in onze cultuur. En juist daar zou wat aan moeten gebeuren.
Korte termijn
Om deeltijders te verleiden zal er ander beleid moeten komen. Van de overheid, maar zeker ook van de werkgever. Want vergeet niet dat de huidige krapte echt vraagt om een rigoureus andere aanpak. Eens te meer omdat ook nieuwkomers op de arbeidsmarkt niet staan te popelen om fulltime aan de bak te gaan. Deze generatie-Z heeft een heel andere kijk op de arbeidsmarkt en wil verschillende dingen in het leven met elkaar combineren.
Kortom, het is de hoogste tijd om vanuit diverse hoeken kritisch naar de arbeidsmarkt te kijken. Een onderwerp dat zo belangrijk is voor de toekomst van ons land mogen we niet laten verslonzen door allerhande lapmiddeltjes. En laten we dan niet alleen naar ‘de overheid’ kijken, maar juist ook naar de werkgever zelf. Want die heeft zoveel mogelijkheden in eigen hand. De oplossingen zijn wellicht makkelijker te realiseren dan iedereen denkt. Het begint met goed te luisteren naar de arbeidsmarkt. Om te beginnen met luisteren naar parttime werkende vrouwen.
Joost Schrage
eigenaar van Merken & Werken
We doen het allemaal, iedere dag: samenwerken. Maar wie van ons heeft ooit geleerd hoe we dat eigenlijk moeten aanpakken? Patrick Davidson, medeauteur van het boek Teaming, geeft in dit interview een beknopte handleiding.
Tekst Peter Passenier Beeld Peter Roek
Ga je in de toekomst samenwerken met consultant Patrick Davidson? Dan wil je waarschijnlijk weten waar je aan begint. Goed dus dat hijzelf op zijn website al enkele zaken op een rijtje heeft gezet, persoonlijke voorkeuren waar je van tevoren rekening mee kunt houden. “Je kunt mij bijvoorbeeld het beste inschakelen voor korte projecten. Maximaal zo’n 90 dagen. En verwacht dan niet dat ik je medewerkers ga overtuigen en uitleggen wat ze moeten doen. Daar gaat mijn hart niet sneller van kloppen. Weet ook dat ik ’s ochtends vroeg het liefst het zware denkwerk doe, met een espresso. Dus een workshop met alle stakeholders plan ik het liefst in de middag. Dat zijn de belangrijkste zaken, maar op onze site heb ik dat lijstje nog aangevuld.”
Dit zouden meer mensen moeten doen, vindt hij zelf. “Vroeger was samenwerking minder complex, minder dynamisch. Veertig jaar geleden had niemand het over teams; je zat gewoon op een afdeling en je werkte samen met collega’s totdat die met pensioen gingen. Tegenwoordig zijn die samenwerkingsverbanden veel losser; we werken in zogenoemde pop-up-teams. Die collega’s wisselen nu veel sneller van baan, en een veel groter deel van het werk wordt uitgevoerd door een pool van freelancers. In coronatijd kreeg die ontwikkeling nog een extra zwengel: toen werkte je met mensen die je alleen maar kende van het Zoom- of het Teamsscherm en waar je even heel snel een klus mee moest klaren. Dat maakt die samenwerking veel ingewikkelder, want weet je… we hebben tegenwoordig een handleiding voor ieder apparaat om ons heen en alle software die daarop is geïnstalleerd. Maar de belangrijkste handleiding ontbreekt: die van de mens.” ENERGIEBEDRIJVEN
Vandaar het belang van de Patrick-Davidson-gebruiksaanwijzing op zijn site. Want als partijen elkaars profiel niet goed op hun netvlies hebben, komt er vaak zand in de raderen. Davidson ziet dat bij energiebedrijven. “Die werken nauw samen met aannemers en die kennen een totaal andere dynamiek. De energiebedrijven werken met een horizon van jaren. Zij zijn bezig met een grote energietransitie. Hun uitdaging is om een energienetwerk te creëren dat krachtig genoeg is om al die elektrische auto’s en andere apparatuur van stroom te voorzien. Maar aannemers denken veel meer in het hier en nu. Die moeten morgen een klus klaren, en hebben vandaag al een tekort aan materiaal en personeel. Wat zie je dus vaak gebeuren? Energiebedrijven hanteren een strakke planning, maar aannemers… Heb jij wel eens een verbouwing gehad? En was die op tijd klaar? Nou, dan begrijp je wat ik bedoel.” Een veel schrijnender voorbeeld: Schiphol. “De problemen daar zijn bekend”, zegt Davidson. “Ellenlange rijen bij de security, koffers die niet aankomen. En nee, dat kwam niet door de zomerdrukte, want ook in september ging het weer mis. Hoe denkt de directie dat op te lossen? Wel, de medewerkers krijgen 2,50 euro per uur erbij, en ze ontvangen voortaan een nachttoeslag. Dat is alles wat die directeuren in vijf maanden konden verzinnen. Waarschijnlijk hebben ze er een stuurgroep of commissie op gezet die onderzoek heeft gedaan en kaders heeft neergezet. Maar het resultaat is dat je niet echt naar de mensen luistert en geen enkele waardering toont.”
OPLOSSING
Stel, Davidson zat zelf in de raad van bestuur. Hoe zou hij de samenwerking soepeler laten verlopen? “Bij Schiphol zou ik
eerst een week gaan meelopen, bijvoorbeeld in de transportafdeling. Dan moest ik een paar dagen flink met koffers sjouwen, maar dan wist ik tenminste wat het werk inhield. Vervolgens zou ik met mijn nieuwe collega’s om tafel gaan zitten: ‘Wat hebben jullie nodig? En hoe kan ik jullie helpen?’ Zoiets zou ik doen als ik directeur was van een energiebedrijf. Dan ging ik eens praten met die aannemers. Ik zou vragen wat hun visie op samenwerken is. En wat het voor hen betekent als je een datum afspreekt met elkaar. Nee, niet om hun de les te lezen, maar om te luisteren zonder oordeel en om door te vragen met nieuwsgierigheid.”
Want nieuwsgierig is Davidson in zo’n geval altijd. “Ik wil graag van die mensen horen op welke afdeling het wél goed ging. En vervolgens wil ik weten wat dat betreffende team anders deed dan de rest. Hebben ze daar bijvoorbeeld eerder materiaal ingekocht of betere afspraken gemaakt met de ingenieurs? Aan de hand daarvan kun je een plan maken voor volgende projecten, een plan dat je na ieder project weer kunt bijstellen. Precies hetzelfde geldt als het aannemersbedrijf maar beschikt over één team. Dan formuleer je de vraag anders: ‘Wanneer ging het wel goed? En wat is er sinds die tijd precies veranderd?’ Misschien is er een tekenbureau uitgevallen of een ingenieursbureau. Dan weten we in welke richting we de oplossing moeten zoeken. Maar let wel, de belangrijkste vragen luiden altijd als volgt: ‘Wat hebben jullie nodig? Hoe kan ik jullie helpen? En: kunnen jullie nog voldoende leren?”
PROJECTEN
Kun je voldoende leren? Deze vraag komt in Davidsons betoog regelmatig terug. Bijvoorbeeld als hij vertelt over een van zijn grote inspiratiebronnen: Rob Cross, hoogleraar Global Leadership aan het Babson College. “Die hebben we voor ons boek uitgebreid geinterviewd, en hij kwam met een interessante statistiek: 20 tot 35 procent van alle projecten wordt uitgevoerd door 3 tot 5 procent van de medewerkers. Hoe komt dat? Allereerst zijn juist die mensen volgens Cross heel bedreven in het samenwerken, maar er is nog een andere reden: we vragen voor projecten vaak dezelfde mensen.”
“Een leuke oefening van Cross is daarom de volgende: schrijf op een briefje een grote uitdaging waar de organisatie volgens jou morgen aan moet gaan werken. Op een volgend briefje noteer je twee of drie mensen die je zou voordragen om het projectteam te versterken. De kans is groot dat je voor elke uitdaging steeds weer de usual suspects nomineert. Die mensen raken een keer overbelast, en tegelijkertijd benut je de talenten van anderen weer niet. Een simpele oplossing: dat tweede briefje – met die namen van de projectleden – kan rechtstreeks in de papierbak, en je noteert op een nieuw blaadje drie nieuwe medewerkers.” Wat Davidson betreft kunnen we een voorbeeld nemen aan Willy Wijnands, een gepensioneerd scheikundeleraar uit Alphen aan den Rijn. “Die man kwam met een zelfbedachte werkvorm, de zogenoemde edu-Scrum. De leerlingen formeerden teams, en ieder van die teams kreeg een duidelijke opdracht: ga na welke in-
PATRICK DAVIDSON
Patrick Davidson is spreker en auteur, en hij helpt mensen en organisaties om teams te activeren. Samen met onderzoeker Hans van der Loo schreef hij een aantal boeken, waaronder ‘Waar haal je energie vandaan’ en ‘Werkvuur. Onlangs publiceerden ze hun nieuwe boek ‘Teaming’.
grediënten je kunt vinden in je smartphone. Het resultaat was verrassend: die leerlingen waren niet meer te stoppen. Ze spoorden een oude Samsung of iPhone op die ze uit elkaar konden halen, en ze speurden op internet naar methoden om de verschillende componenten te classificeren. Dat enthousiasme zag je terug in de algemene prestaties. Wijnands leerlingen waren zes weken eerder klaar met hun projecten, en ze scoorden 20 procent hoger. Maar wat ik het allermooiste vond: ze dachten ook na over de samenstelling van hun teams, over hun specialismen. Ze benaderden bijvoorbeeld andere teams met een verzoek als: ‘Kunnen wij Monique van jullie lenen, want zij is heel analytisch, en daar hebben wij nu even behoefte aan. Dan krijgen jullie daar in ruil Joris voor terug, want die is juist heel handig met het demonteren van die smartphones.”
IMPLICIET OF EXPLICIET?
Die laatste flexibiliteit ziet Davidson ook terug in de zorg. “Mijn broer lag een tijdje op de intensive care, en toen was ik positief verrast door de gestroomlijnde gang van zaken. Geen enkel moment heb ik gemerkt dat er 20 mensen met zijn gezondheid bezig waren. Die mensen – de anesthesist, de verpleegkundige, de diverse specialisten – wisselden op de achtergrond informatie uit. Bijvoorbeeld: patiënt Davidson heeft een onrustige nacht gehad. Of: deze medicijnen werken niet zo goed, misschien moeten we op zoek naar een alternatief. En al die professionals sloten zich als vanzelfsprekend aan bij het team, het team dat zich bezighield met mijn broer. Toen hij weer naar huis ging, hief dat impliciete team zich onmiddellijk weer op.” Soms vormt een team zich dus vanzelf, zonder een officiële structuur. Toch is het in veel gevallen nuttig om dat team wél expliciet te benoemen. Want volgens Davidson moet je bij samenwerking en teamvorming rekening houden met een belangrijke spelregel. “Bij een andere zorginstelling vroeg ik eens hoe de teams waren samengesteld. Weet je wat ze zeiden? Wij werken op deze afdeling met 150 mensen en dat is ook ons team. Dat kan dus niet, want onze hersenen kunnen geen 150 eenheden aan, zeker niet als je bedenkt dat ieder van die individuen een connectie heeft met 149 anderen. Daarom is er een simpele spelregel: het ideale team bestaat uit zeven mensen, plus of min twee. Oké, een elftal functioneert ook nog, en een team van drie is op zijn minst een goed begin. Maar 150 mensen in een groep kunnen niet samenwerken.”
SPORT
Het woord is gevallen: een elftal. Want geen gesprek over teams is compleet zonder een vergelijking met de sport. Daarom haalt Davidson enkele vernieuwende sportcoaches aan. Hockeycoach Marc Lammers bijvoorbeeld, en basketbaltrainer Ton Boot. “Boot, Sportcoach van de Eeuw, fascineerde me al jaren”, vertelt Davidson. “Met ieder team dat hij ooit onder zijn hoede had, heeft hij een prijs gewonnen. Twee jaar geleden heb ik hem een halve dag gesproken, over de cultuur van de goede gewoonten. Op het moment dat een team wordt gevormd, is de cultuur überhaupt nog niet aanwezig. Die is volledig afhankelijk van de trainer. Dus bond Boot de strijd aan met zaken als negativiteit, want die besmetten als een virus het hele team. Hij legde de nadruk op zelfkennis en zelfdiscipline. Zijn boodschap: stel het teambelang voor je eigen belang en doe je uiterste best. Ooit kreeg hij een Amerikaanse basketballer te leen, heel talentvol maar ook heel ongeïnteresseerd. Daar heeft hij dus meteen afscheid van genomen. Ja, ook hier hadden partijen veel tijd kunnen besparen door een persoonlijke gebruiksaanwijzing te maken en te delen.”
Ons nieuwe pensioen: hoe zit het ook alweer?
Het ziet ernaar uit dat de nieuwe pensioenwet op 1 juli 2023 in werking treedt. Na ingang van die nieuwe wet hebben bedrijven vier jaar de tijd om over te stappen op de nieuwe regeling. Hoe zit het ook alweer? Pensioendeskundige Hans Kennis blikt vooruit.
Tekst Henk-Jan Buist
Er zijn in Nederland op dit moment twee soorten pensioenregelingen, vertelt Kennis, namelijk een middelloonregeling of een beschikbare premieregeling. “Werkgevers die bij een verzekeraar of premiepensioeninstelling zitten, kunnen nu al gaan nadenken of ze in het nieuwe stelsel een staffel gaan hanteren voor werknemers die nu in dienst zijn.”
Twee regelingen
Nieuwe werknemers moeten verplicht over naar een vlakke premie. “Het is soms slimmer om daar nu al op voor te sorteren en voorlopig twee regelingen te hebben.” Dat komt doordat de staffel bij een premieregeling gehandhaafd mag blijven voor huidige werknemers, legt Kennis uit. “Bij een middelloonregeling hangt er eigenlijk een pot geld onder de regeling. Die is voor een oudere groter dan bij een jongere, want die heeft een kortere beleggingshorizon.” Bij een pensioenfonds wordt die pot verdeeld. Bij een middelloonregeling wordt de werknemer duurder naarmate de tijd vordert, maar er komt nu een stelsel waarbij iedereen dezelfde premie moet betalen. “Waar je nu de dure jaren zou gaan hebben, en in feite gesponsord zou worden door de jongeren, heb je nu een vlakke premie.”
Vlakke premie
In het nieuwe pensioenstelsel stapt iedereen over naar een vlakke premie, terwijl er eerst vaak sprake was van een staffel. Bij de overstap naar de vlakke premie ontstaat er een gat bij mensen die jarenlang veel hebben betaald voor hun pensioen, maar daar nu niet meer van profiteren. Daar moet een overgangs- of compensatieregeling voor komen.
Dat zijn belangrijke details die nog uitgewerkt moeten worden. “Een paar dingen zijn nog niet duidelijk van het nieuwe stelsel, maar een heleboel ook wel. Er zijn dus ook al bedrijven die al overstappen”, zegt Kennis. “Met name aan de kant van de pensioenfondsen zijn nog wat details onduidelijk over hoe ze het moeten gaan doen. Aan de kant van beschikbare premieregelingen is wel voor 90 procent duidelijk hoe het vormgegeven gaat worden.”
Het gat dat ontstaat bij overstap van staffel naar vlakke premie is een issue. “Als je bij een pensioenfonds zit, dokteren caopartijen dat allemaal uit. Dat is makkelijk genoeg: die gaan het geld verdelen en geven meer aan ouderen dan aan jongeren, zodat er geen gaten ontstaan. Maar als je met oude rechten bij een verzekeraar of premiepensioeninstelling zit, kun je die pot niet verdelen. En dan gaat er een verschil optreden.”
Invaren nieuwe systeem
Met name voor die groep is het misschien verstandig om over te stappen op een staffel, zegt de pensioendeskundige. “De minister heeft hier ruimte toe geboden. Werknemers die nu bij een verzekeraar een middelloon hebben, mogen straks een premie-inleg krijgen gebaseerd op een staffel. Dat houdt in dat een jongere minder krijgt en een oudere meer. Je krijg dan twee regelingen. Een staffel voor werknemers in het oude stelsel en een vlakke premie voor nieuwe werknemers.”
De eerste grote discussie momenteel draait om het invaren bij pensioenfondsen, oftewel het omzetten van bestaande rechten uit de huidige regeling in het nieuwe pensioensysteem, vertelt Kennis. Het is de bedoeling dat werknemers die invaren er niet meer dan vijf procent op achteruitgaan. “Er was destijds veel discussie met voorbeelden van mensen die er veertig procent op achteruit gaan. Hierover is in de Tweede Kamer veel commotie ontstaan. Ik kan me echter niet indenken dat een pensioenfonds ervoor kiest om deelnemers er zoveel op achteruit te laten gaan. Naar mijn mening moet de Tweede Kamer opletten dat ze niet aan micromanagement doen. Ook zie ik koudwatervrees bij de Tweede Kamer die ontstaan is door de gedaalde aandelenkoersen en de gestegen rente.”
De tweede discussie is technischer van aard en dat gaat om hoe de methodes worden ingericht. “We hebben straks in het stelsel twee pensioencontracten en eigenlijk twee methoden om op te bouwen: de solidaire premieregeling en de flexibele premieregeling”, vertelt Kennis. “Als iets in de ene manier wel mag, gaat het gesprek al snel over of die regel ook in de andere methode ingebouwd kan worden.” ‘We hebben straks twee pensioencontracten en twee methoden om op te bouwen’
Stijging AOW
Wat momenteel een interessant punt is, is het effect van de stijging van het mini-
mumloon op de franchise, het bedrag waarover mensen geen pensioen opbouwen omdat daar later AOW over wordt uitgekeerd. “Er is een koppeling tussen het minimumloon en de AOW, dus de AOW stijgt ook mee.” Dat betekent dat de franchise ook hoger wordt. “Dan bouw je dus minder pensioen op. Dat is logisch, want je AOW gaat stijgen. Maar daardoor wordt je pensioen in de tweede pijler, wat je werkgever toezegt, wel goedkoper.”
Lonen houden franchise niet bij
“Er komt altijd een ‘maar’ bij mij en dat is in dit geval dat dit niet geldt als de lonen evenveel stijgen als de franchise, als de AOW. Als de lonen met tien procent omhoog gaan en de franchise daarmee tien procent stijgt, maakt het natuurlijk niet veel meer uit dat de AOW met tien procent is gestegen. De meeste loonafspraken zitten momenteel rond de zes procent op jaarbasis. Er worden nu ook vaak incidentele loonstijgingen toegekend, bijvoorbeeld eenmalig duizend euro. Incidentele loonafspraken tellen meestal niet mee voor het pensioen. De lonen stijgen daarom momenteel minder hard dan de franchisestijging.”
Aanvullend pensioen
Voor veel mensen is het nog niet zo interessant wat er nu allemaal wordt besproken. “De grootste groep zit bij een bedrijf dat verplicht deelneemt aan een bedrijfstakpensioenfonds”, weet Kennis. “Die mensen zullen gewoon afwachten. De discussie wordt door de vakbonden en werkgevers en diens pensioenspecialisten gevoerd.” Deze discussie wordt voor die mensen wel interessanter als ze een aanvullend pensioen hebben, een excedentregeling, zo legt de pensioenexpert uit. “Een aantal pensioenfondsen bouwt tot 60.000 tot 80.000 euro pensioen op. Dat zie je bijvoorbeeld in de bouwsector, de metaalindustrie en in de landbouw. Het is logisch om niet meer op te bouwen, want de meeste werknemers komen niet boven die grens uit. Maar sommige mensen wel. Of je hebt te maken met een specialistisch bedrijf in de sector met bijvoorbeeld een groot ict-component. Die werknemers wordt een excedentregeling aangeboden. Daar zie je wel dat werkgevers denken: laat ik dit stukje maar zelf in de hand houden.” Dat zijn nu middelloonregelingen en die worden vaak vroegtijdig omgezet naar een beschikbare premieregeling.
3 misvattingen over de rol van HR in pensioen
Met de komende pensioenhervorming stellen werknemers juist nu vaker vragen over hun pensioen. En HR verwijst de werknemer graag door naar een deskundige. Maar dat is niet altijd terecht. In dit artikel drie misvattingen van HR rondom pensioen.
Tekst Corey Dekkers
HR-professionals weten te weinig over pensioen. En dat terwijl pensioen nog nooit zoveel in de schijnwerpers heeft gestaan in de media als de laatste jaren. Naar verwachting gaat de nieuwe pensioenwet nu in per 1 juli 2023 en dit zal onherroepelijk leiden tot tal van vragen, zowel van werkgevers als van werknemers. De pensioenuitvoerder of specialist is daar niet altijd de aangewezen partij voor. HR is dat des te meer. Tijd dus om een aantal misvattingen over het pensioen bij HR op te helderen.
Misvatting #1: Het pensioen van mijn bedrijf is ondergebracht bij een bedrijfstakpensioenfonds. Kennis over pensioen is voor mij als HR-professional daarom minder belangrijk.
Deze opmerking is deels waar. HR zal in de regel weinig invloed kunnen uitoefenen op de regeling die is ondergebracht bij een bedrijfstakpensioenfonds, ook in het nieuwe stelsel. Werkgevers nemen de regelingen van pensioenfondsen over en hebben daar weinig inspraak in. Indien het bedrijf is aangesloten bij een pensioenfonds dan worden de meeste afspraken over het pensioen gemaakt door sociale partners (werknemers- en werkgeversorganisaties). De rol van HR blijft dan beperkt tot het inhoudelijk infomeren van de pensioenregeling aan de werknemers.
Maar dit is anders als de pensioenregeling is ondergebracht bij een pensioenverzekeraar, Algemeen Pensioenfonds (APF) of een Premiepensioeninstelling (PPI). Dan blijft de rol van HR niet beperkt tot het verstrekken van de informatie. De werkgever of OR kan dan van HR verwachten dat hij of zij meedenkt met het opzetten, wijzigen of intrekken van een pensioenovereenkomst. Basiskennis volstaat daar overigens bij. Dankzij die basiskennis is de HR-prossional in staat het pensioenadvies van een deskundige beter te begrijpen en ook om relevante vragen te stellen.
Hoe dan ook is het goed om jezelf als HRprofessional te laten informeren over de pensioenregeling, ongeacht bij welke pensioenuitvoerder deze is ondergebracht.
Misvatting #2: Als een medewerker in dienst komt en mij vraagt naar de arbeidsvoorwaarden, dan laat ik pensioen buiten beschouwing.
Veel werknemers weten weinig tot niets over hun pensioenregeling, terwijl het een dure kostenpost is voor de werkgever. Het is de op twee na duurste arbeidsvoorwaarde. Onder andere daarom is het belangrijk om voldoende te communiceren over het pensioen. En dan niet alleen aan potentiële nieuwe werknemers, maar bijvoorbeeld ook jaarlijks bij een beoordelingsgesprek van een werknemer. Breng onder de aandacht welk bedrag werknemers afdragen aan het pensioen. Zeker bij de invoering van de nieuwe pensioenwet zal dit gesprek belangrijker worden.
Werkgevers zullen zichzelf namelijk nog meer van elkaar kunnen gaan onderscheiden door hun pensioenkeuzes, bijvoorbeeld op het vlak van de risicodekkingen. Is arbeidsongeschiktheid gedekt? En hoe zit het met het nabestaandenpensioen? De keuzes van werkgevers kunnen hierin net een duwtje in de rug geven van potentiële werknemers. Kortom, het vergelijken van de kwaliteit van de pensioenregeling tussen de oude en nieuwe werkgever wordt een must voor iedere werknemer die van baan wisselt. De HR-medewerker is de aangewezen persoon om de werknemer hierover te adviseren.
Misvatting #3: Als HR-professional hoef ik niet te communiceren over pensioen omdat werknemers jaarlijks een Uniform Pensioenoverzicht krijgen.
Inmiddels is duidelijk dat werknemers weinig weten over hun pensioenregeling. Vandaar dat de wetgever met het wetvoorstel Wet Pensioencommunicatie is gekomen. Pensioen is belangrijk en daarover moet helder en goed gecommuniceerd worden. Voor de meeste werknemers is de werkgever het eerste aanspreekpunt als het gaat om life events en pensioen. Bij life events moet gedacht worden aan gebeurtenissen die gevolgen kunnen hebben voor het pensioen van de werknemer en zijn of haar nabestaanden. Denk aan wisseling van baan, in deeltijd gaan werken, carrièrestappen, de geboorte van kinderen, echtscheiding, arbeidsongeschiktheid en overlijden van de partner. Om vragen op dit terrein te kunnen beantwoorden is vereist dat de werkgever, vaak de HR-medewerker, beschikt over een basis kennisniveau van het pensioen. Daarnaast moet je goede afspraken maken met de pensioenuitvoerder, zodat je mensen bij specifieke vragen kan doorverwijzen naar de pensioenuitvoerder.
Corey Dekkers Senior pensioenspecialist op de afdeling fiscale en juridische zaken bij Pensioennavigator BV.
