13 minute read
Wetten en regels
WIA-KEURING 60+ VEREENVOUDIGD ...als werkgever en werknemer dat wensen
Het UWV kampt met forse achterstanden bij de zogeheten sociaal-medische beoordelingen bij de WIA-aanvragen.
Slechts 30 procent wordt tijdig afgewikkeld. Eind 2021 wachtten circa 12.000 mensen langer op de uitkomst van de WIA-beoordeling dan de maximaal geldende termijn van 8 weken. SZW-minister Van Gennip heeft daarom maatregelen afgekondigd. Eén daarvan is de tijdelijke introductie van de vereenvoudigde WIA-beoordeling voor 60-plussers per 1 oktober jl.
De vereenvoudiging houdt in dat in beginsel geen verzekeringsarts meer wordt ingeschakeld om te bepalen of de werknemer in aanmerking komt voor een WIA-uitkering. Verzekeringsartsen kunnen zo worden ingezet voor andere beoordelingen. Normaal gesproken vindt een sociaal-medische beoordeling in het kader van een WIA-aanvraag plaats door een arbeidsdeskundige én een verzekeringsarts. Voor 60-plussers die tussen 1 oktober 2022 en 1 januari 2024 de 104 weken arbeidsongeschiktheid bereiken, kan deze beoordeling voortaan uitsluitend door een arbeidsdeskundige worden uitgevoerd. Uitgangspunt wordt dat de 60-plussers dan een volledige WIA-uitkering krijgen, tenzij ze nog werken en minder dan 35% inkomensverlies hebben. Een verzekeringsarts zal nog wel in de beoordeling worden betrokken als de bedrijfsarts heeft vastgesteld dat er in het geheel geen benutbare mogelijkheden zijn, om vast te stellen of de werknemer in aanmerking kan komen voor een IVA-uitkering.
Beoordeling verzekeringsarts blijft mogelijk
Toepassing van de vereenvoudigde WIA-beoordeling is uitsluitend mogelijk met goedkeuring van zowel de werkgever als de werknemer in kwestie. Met andere woorden: beoordeling door een verzekeringsarts blijft altijd mogelijk, als werkgever en/of werknemer dat wensen. De bezwaarmogelijkheid tegen de uitkomst van een (vereenvoudigde) WIA-beoordeling blijft natuurlijk bestaan. Werknemers zouden ook niet benadeeld mogen worden door de vereenvoudigde beoordeling. Dat betekent, volgens het ministerie, dat hun uitkering niet lager kan uitvallen dan bij een beoordeling waarin de verzekeringsarts wel is betrokken. In sommige gevallen zou de uitkering wel hóger kunnen uitvallen dan het geval zou zijn geweest bij een volledige sociaal-medische beoordeling. Voor werkgevers is verder van belang dat uitkeringen die worden toegekend op basis van een vereenvoudigde WIA-beoordeling, niet worden ‘doorbelast’ via een verhoging van de Whk-premie en evenmin aan eigenrisicodragers. Deze tijdelijke maatregel treft de betreffende minister “niet lichtzinnig”, zo valt te lezen in haar begeleidende brief aan de Tweede Kamer van 26 augustus 2022. In deze brief wordt ook uitgebreid toegelicht hoe de vereenvoudigde beoordeling verder in zijn werk zal gaan.
Suzan Wolters advocaat arbeidsrecht & privacyrecht bij Banning N.V.
DE KANSEN VAN DE NIEUWE PENSIOENWET
Herijk je verzekerbare arbeidsvoorwaarden
De Wet Toekomst Pensioenen werpt zijn schaduw vooruit. Ook al is de wet nog niet definitief en is de beoogde ingangsdatum onlangs uitgesteld naar 1 juli 2023, de grote veranderingen die op stapel staan vormen de ideale aanleiding om het hele pakket aan verzekerbare arbeidsvoorwaarden op de schop te nemen. Daar kun je maar beter tijdig mee beginnen.
Tekst Hugo van Kuijeren
Veranderende (bedrijfs)omstandigheden maken dat een organisatie in brede zin moet kijken naar de gevolgen voor de arbeidsvoorwaarden. Het wetsvoorstel Wet Toekomst Pensioenen is één van de omstandigheden waardoor iedere pensioenregeling aangepast moet worden. Hoe je de oudedagsvoorziening voor de medewerkers regelt, is niet simpelweg het doorvoeren van een wetswijziging, maar een antwoord op een HR-vraagstuk: wat willen wij onze medewerkers eigenlijk bieden?
BUDGET HERVERDELEN
Voor het antwoord op die vraag heb je een duidelijke HR-visie nodig die een bedrijf vormt door te kijken naar alle (bedrijfs)omstandigheden. Belangrijke algemene ontwikkelingen zijn momenteel inflatie, het MVObeleid en de strijd om talent. Pas wanneer je helder hebt als bedrijf hoe je je wilt positioneren, ga je verder de arbeidsvoorwaarden vormgeven en bepaal je hoe de pensioenregeling daarin past. Uiteindelijk gaat het erom hoe je budget herverdeelt tussen de verschillende arbeidsvoorwaarden. Wil je bijvoorbeeld een deel van de pensioentoezegging uitruilen tegen een hoger salaris nu – vanwege de hoge inflatie – of is je uitgangspunt om het pensioen te verbeteren omdat je ook de verzorging voor later belangrijk vindt? Steek je een deel van het pensioenbudget nu in salaris, dan hol je de oudedagsvoorziening dubbel uit vanwege de inflatie” Enerzijds willen werkgevers in deze krappe markt mensen aan zich binden met een mooi salaris, maar anderzijds willen veel werkgevers ook voorkomen dat medewerkers straks teleurgesteld zijn over hun lage pensioen. Op zulke dilemma’s moet je een antwoord vinden. Er zijn veel knoppen waar je aan kunt draaien, maar de HRvisie is het beginpunt.
MEER DAN DE OUDEDAG
De pensioenregeling biedt bovendien veel meer dan alleen een uitkering in de (soms) verre toekomst. Denk aan het nabestaandenpensioen. Heb je dat goed geregeld en de partner van een overleden medewerker is gevrijwaard van geldzorgen, dan straalt dat positief op jou af als werkgever. Maar ook de regels rondom dat nabestaandenpensioen gaan straks veranderen, zodat er verschillen per werknemer kunnen ontstaan tussen het huidige en het nieuwe partnerpensioen. Opnieuw een belangrijke vraag: wil je wat aan die verschillen doen of niet? Pensioenregelingen kennen vaak een premievrijstelling bij arbeidsongeschiktheid, maar je kunt dat thema ook breder benaderen en inzetten op inkomensbescherming door een medewerker die terugvalt in inkomen bij een WIA-uitkering een aanvulling te bieden. Ook dat kun je financieren uit je arbeidsvoorwaardenbudget.
BEPAAL WELKE KANT JE OP WILT EN GEEF INZICHT
Bepaal welke kant je op wilt en wat bij jouw organisatie past. Voor de pensioenregeling is de vervolgstap dat enkele scenario’s worden uitgewerkt. De impact van keuzes kunnen door een adviseur inzichtelijk worden gemaakt. Met goede berekeningen en uitwerking van de gevolgen weet je beter waar je voor kiest.
Als de pensioenregeling wijzigt, laat dan ook zien wat het betekent voor de verwachte opbrengst voor de medewerker. Steek je immers meer geld in de pensioenregeling, dan is er een grotere kans dat de opbrengst op de einddatum hoger is. Je kunt als werkgever een eigen bijdrage voor iedereen verplicht stellen om de pensioenopbouw te vergroten of juist de keuze bij de medewerker laten. Met een goe-
de berekening laat je zien wat dan precies ‘veel’ of ‘weinig’ is en hoe de pensioenuitkering zich gaat verhouden tot het salaris. Dan krijgt de medewerker een veel concreter beeld bij zijn of haar pensioen.
BETREK JE MEDEWERKERS VANAF HET BEGIN
Medewerkers kun je niet vroeg genoeg meenemen in de veranderingen. Pensioen is ingewikkeld; informeer daarom medewerkers vooraf over wat eraan komt. Zo geef je aan dat je als werkgever er zorgvuldig mee omgaat, je luistert naar de werknemers en dat vergroot weer de betrokkenheid.
Betrek de OR vanaf het begin bij het traject en soms is het zelfs verstandig om een pensioencommissie in te stellen waarin medewerkers kunnen meedenken. Zorg ervoor dat iedereen in die commissie hetzelfde kennisniveau heeft. Dat kan bijvoorbeeld door een korte pensioencursus aan te bieden waarin aan de orde komt hoe de pensioenregeling er nu uitziet en welke wijzigingen er op stapel staan.
COMMUNICEREN IS MEER DAN INFORMEREN
Tot slot: geef te zijner tijd aandacht aan de implementatie van de nieuwe regeling in je organisatie: moet je dingen wijzigen in het personeelshandboek? Hoe communiceer je met de medewerkers? Je kunt een presentatie geven, maar ook persoonlijk laten zien wat het nieuwe pensioen voor hen betekent. Maak alvast een plan voor de communicatie, zowel voor de wijziging als hoe je werknemers doorlopend op de hoogte houdt. Bedenk dat communiceren meer is dan alleen informeren: het is tweerichtingsverkeer waarbij je ook oog (en oor) moet hebben voor hoe het bij de werknemer aankomt. Beknibbel niet op het communicatiebudget. Maar dat is eigenlijk een vanzelfsprekendheid als je bedenkt hoeveel je als werkgever al in de pensioenregeling steekt.
Hugo van Kuijeren manager Employee Benefits bij VLC & Partners
Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met VLC & Partners.
Medewerkers aantrekken en behouden
Hoe trek je mensen aan in een krappe arbeidsmarkt en hoe zorg je ervoor dat ze blijven? Zeker nu veel bedrijven hybride werken, is medewerkers aan je binden een uitdaging geworden. Organisatiepsycholoog Kilian Wawoe geeft tips.
Tekst Nicolette van den Hout
“Als een kudde olifanten zou gaan thuiswerken omdat door een gevaarlijk virus de leden van de kudde een gevaar vormen voor elkaar, wat zou er dan gebeuren?” Het is een metafoor die Kilian Wawoe, organisatiepsycholoog verbonden aan de Vrije Universiteit en voormalig HR-medewerker bij ABN Amro, regelmatig gebruikt om zijn punt duidelijk te maken. Het jonge olifantje gaat zonder kudde namelijk dood. Dat geldt op een bepaalde manier ook voor nieuwe medewerkers. Zonder zijn kudde collega’s kan hij niet optimaal functioneren en verlaat hij het bedrijf weer. In tijden van arbeidskrapte is dat niet wat je wilt. “Als je het idee van de kudde begrijpt, dan snap je als HR waarom mensen erbij willen komen en niet meer weggaan”, zegt Wawoe. Dus, hoe werkt die kudde? En hoe kun je dat als HR in je voordeel gebruiken?
Waarom willen mensen bij je werken?
De factoren salaris, locatie en cultuur zijn het belangrijkst. De maatschappelijke betrokkenheid van bedrijven speelt een veel minder grote rol dan de laatste tijd wordt beweerd, stelt Wawoe.
Salaris
Om te beginnen het salaris: het gaat niet zozeer om het bedrag, maar of iemand in zijn levensonderhoud kan voorzien. Dus wat een goed salaris is, is afhankelijk van iemands omstandigheden. “Naarmate je meer geld hebt, wordt het minder belangrijk.” Wat Wawoe betreft is salaris een hygienefactor: het moet gewoon op orde zijn, en dat houdt in gebenchmarkt (vergelijkbaar met soortgelijke bedrijven in dezelfde functie).
Voor wie het wel belangrijk is, is voor mensen die geen huis hebben – dat zijn vaak de jongeren. “Ook zij willen net als oudere generaties huisje, boompje, beestje. Maar met één keer modaal kun je tegenwoordig geen huis kopen. Dus voor deze groep is salaris een belangrijke factor”, zegt Wawoe.
Locatie
Wat betreft locatie gaat het niet zozeer om of het pand dichtbij het station staat of niet, maar of het goed bereikbaar is voor de sollicitant of de medewerker. Als HRmedewerker heb je daar op dus weinig invloed op, behalve dan dat je kunt zorgen dat het bedrijf gevestigd is daar waar jouw (potentiële) medewerkers het meest te vinden zijn.
Cultuur
“Het zwaarst weegt uiteindelijk of de sollicitant tot de kudde wil behoren”, zegt Wawoe. En dat heeft alles te maken met cultuur. “Laat mensen rondkijken in je organisatie in de eerste fase van de oriëntatieronde en zorg dat ze medewerkers ontmoeten. Betrek collega’s actief bij het recruitmentproces.” Zeker met de arbeidskrapte is dat belangrijk. Wawoe: “Als je duizend medewerkers hebt, dan heb je duizend recruiters in huis. Als iedereen een beetje zijn best doet in zijn omgeving…”
Zorg voor een goede onboarding
Het klinkt als een enorme open deur, maar volgens Wawoe gaat het nog vaak mis: de onboarding. “Ik was laatst bij een organisatie waarbij de nieuwe collega werd verwelkomd in een leeg kantoorpand. Je kunt je voorstellen hoe zo iemand zich voelt.” Zorg dus voor een goede onboarding, dat er iemand voor ze is, dat er voldoende tijd is om verbinding met elkaar te leggen. Nieuwe mensen willen verbinding maken met de medewerkers die er al zijn. “Kwaliteit en kwantiteit van het contact is heel belangrijk”, zegt Wawoe. En dat geldt niet alleen voor de eerste introductieweek. Uit onderzoek blijkt dat nieuwe medewerkers al in de eerste 45 dagen na het tekenen beslissen of ze langer dan één jaar blijven.
Hoe behoud je medewerkers?
Eenmaal binnen, is het ook belangrijk om te zorgen dat de medewerker blijft. “Behouden is het nieuwe werven”, zegt Wawoe. “Zorgen dat je goede mensen binnen blijven, is minstens zo belangrijk als het werven.” Daarvoor is het belangrijk om te weten wat medewerkers motiveert op het werk, want gemotiveerde medewerkers willen blijven. Uit onderzoek blijkt dat er daarvoor drie kernelementen belangrijk zijn: groei, autonomie en verbondenheid – daar is hij weer.
Groei
Jonge olifanten leren van de oudere olifanten op de savanne. Op de werkvloer is dat
niet anders. Nieuwkomers leren van hun collega’s. Nieuwe vaardigheden leren betekent dat iemand groeit. “Een groep om ons heen helpt ons in het groeiproces, door voorbeeldgedrag, feedback en coaching”, zegt Wawoe. Je moet dus zorgen voor een cultuur waarbij het normaal is om feedback te vragen en te geven. Dat is een continu proces, want feedback verjaart binnen een week. De leidinggevende moet het goede voorbeeld geven. Als hij niet weet hoe hij feedback kan vragen en geven, moet HR zorgen dat de manager dit leert.
Een goede manager is dus van groot belang. Zeker als je bedenkt dat de belangrijkste reden voor ontslag de manager is. Bijvoorbeeld omdat hij geen feedback geeft, niet zorgt voor uitdaging of scholing – en dus groei tegenhoudt. “Je moet als leidinggevende regelmatig gesprekken voeren met je medewerkers”, zegt Wawoe. “Dat gaat dieper dan de dagelijkse werkzaamheden. Dat gaat over wat iemand doet en waar iemand naar toe wil, wat iemand stimuleert en motiveert. Onderzoek heeft laten zien dat het boeken van vooruitgang de belangrijkste drijfveer is op werk, terwijl het gevoel hebben niet vooruit te gaan tot de meest demotiverende momenten behoort.”
Autonomie
Om te kunnen groeien is autonomie van groot belang. “Leren gaat het beste als je een goed voorbeeld krijgt van een ander, maar vervolgens zelf aan de slag gaat”, aldus Wawoe. Autonomie is geen onafhankelijkheid: binnen de groep moet het individu zo veel mogelijk zelf doen, om als het nodig is weer terug te kunnen vallen op die groep. De kudde fungeert dus ook als vangnet, aldus de organisatiepsycholoog.
Verbondenheid
“Steun van anderen blijkt een goede voorspeller of we tevreden zijn met ons werk, en vormt ook een buffer tegen stress en burn-out”, zo schrijft Wawoe in zijn paper. “Andere mensen zijn een bron van werkvreugde. Zelfs vluchtige sociale interacties, zoals een praatje maken met de schoonmaker op het werk, kunnen ons een gevoel van verbondenheid geven; weinig contact met anderen, of nog erger een gebrek aan steun, is een bron van stress. De beste voorspeller voor geluk in het leven is samen te vatten met twee woorden: andere mensen.”
Hoe zorg je voor verbinding?
De algemene deler van deze drie kernelementen is: verbinding maken met de ander. Zodra medewerkers zich verbonden voelen, hebben ze meer werkgeluk en blijven ze bij de organisatie. Maar hoe zorg je voor verbondenheid, als hybride werken de norm is geworden?
HR heeft daar een belangrijke rol in. “Dienend leiderschap is de trend, maar misschien moeten we ook gewoon kaders stellen”, vindt Wawoe. “Hoe geven we elkaar feedback, hoe gaan we om met digitale sessies en hoeveel tijd steek je in coaching? En zorg voor momenten van verbinding. Plan theeleutmomenten in. Het kantoorpersoneel van de IKEA gaat om drie uur gezamenlijk koffie drinken. Zo zorg je voor contactmomenten.”
Is het niet betuttelend om van boven af dit soort regels op te leggen aan je medewerkers? “Als het allemaal vanzelf gaat, als de jonge olifantjes in de kudde gelukkig zijn, wie ben ik dan?”, zegt Wawoe. “Maar zolang er nog medewerkers worden ontvangen in een leeg kantoorpand, dan werkt het dienend leiderschap niet. HR moet in de organisatie kijken waar er sturing moet worden gegeven.”
Richt hybride werken goed in
Het aan de groep overlaten wanneer en hoe vaak ze op kantoor werken, is volgens Wawoe geen goed idee. Het overgrote deel van de gevestigde orde vindt het namelijk prima om vanuit huis te werken, zo blijkt uit verschillende onderzoeken. “Maar dan functioneert de kudde niet optimaal, de jonge olifantjes gaan dood. HR moet het teambelang in ogenschouw nemen en daarbij letten op de nieuwe groepsleden.”
Het gaat dan niet om ‘hoeveel dagen’ ze op kantoor moeten zijn, maar om wat ze daar doen. “Liever minder vaak op kantoor en zorgen voor elkaar, dan vaak op kantoor en elkaar negeren”, zegt Wawoe. Kantoordagen moeten dagen zijn waarbij medewerkers elkaar groei en verbondenheid geven. Dat kun je als HR dus stimuleren met goede managers, een feedbackcultuur en het instellen van theeleutmomenten.
KILIAN WAWOE
Kilian Wawoe werkte tot 2010 in verschillende HR-functies bij ABN Amro, onder meer in Nederland, België, Monaco en India. Hij is nu parttime docent Human Resources management aan de Vrije Universiteit Amsterdam en daarnaast consultant en public speaker.
