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Equilíbrio e flexibilidade são garantes de uma boa produção
by CEFAMOL
Equilíbrio e flexibilidade. Parecem, à partida, difíceis de conciliar, mas são, para os fabricantes de moldes, duas condições essenciais para assegurar a qualidade da produção. Com este desígnio, as empresas devem, ainda, conseguir uma articulação perfeita entre os vários departamentos, com uma comunicação fluente e eficaz, investindo quanto baste nas tecnologias de forma a combater desperdícios e apostar na melhoria contínua. Esta é, em síntese, a opinião partilhada pelas três empresas que nos deram a sua visão sobre esta questão. Imoplastic, Moldoeste e Moldworld sublinharam ainda a necessidade de não descurar o capital humano, imprescindível ao sucesso de qualquer organização.
Assegurar um bom sistema de produção numa empresa de moldes exige, acima de tudo, uma articulação de vários fatores que permita obter os melhores resultados. “É preciso existir uma grande cooperação entre os diversos departamentos para se conseguir chegar a bom porto”, defende Ana Vieira, da Moldoeste. Mas só isso não chega. É necessário estender essa ligação dos departamentos às máquinas, aos softwares e à engenharia, de forma a alcançar “uma produção sem grandes tumultos”, acrescenta.
“Podemos ter as melhores máquinas do mundo e os melhores softwares, mas se não houver esta articulação do ser humano nos diversos departamentos, as coisas não vão funcionar”, defende.
E como alcançar essa coordenação entre os departamentos? Ana Vieira considera que é preciso, desde logo, entender que não há departamentos mais importantes do que outros. São todos imprescindíveis. A articulação entre todos, frisa, está dependente de uma boa comunicação. Exemplifica, percorrendo toda a área produtiva da empresa e começando pelo departamento comercial. “Aqui, tem de haver muita clareza e objetividade naquilo que se está a vender. Se não estiver tudo muito claro, o processo vai correr mal, por melhor que seja o sistema de produção que tenhamos implementado”, afirma.
E prossegue, dizendo que “a mensagem”, já depois do negócio conseguido, “tem de continuar clara, transparente e inequívoca para ser bem interpretada pelo departamento de projeto que é o que vai desenvolver toda a engenharia. Esta deverá corresponder a 100% daquilo que o cliente quer”. Ou seja, “tem de haver uma conformidade com os requisitos do cliente ao longo de todo o processo”, sublinha para acrescentar que “há depois outras etapas que continuam a ser importantes e que envolvem todos os departamentos, como a revisão do projeto”.
Destaca ainda que, em todo o processo, um dos pontos-chave é o planeamento. “É ele que vai controlar as tarefas e todos os passos e sequências de produção e os respetivos tempos”, esclarece, considerando que tem de ser “um processo muito dinâmico porque há uma série de variáveis”. “Por muito que se consiga antecipar problemas, e há uma série de softwares que nos ajudam nisso, há sempre coisas que vão surgir no caminho, que não estão previstas e tem de haver um acompanhamento em tempo real e diário”, adianta. E reforça que cada molde é sempre um protótipo. “Mesmo que tenhamos uma encomenda de um segundo molde de repetição exatamente para a mesma peça, sabemos à partida que não vamos fazê-lo exatamente como fizemos o primeiro”, esclarece. Por isso, “é fundamental que exista muita flexibilidade no processo”.
Prosseguindo na enumeração de departamentos, Ana Vieira destaca também o de compras. “Compram uma série de coisas, desde os materiais aos acessórios standard, entre outros, e têm de saber muito bem o que têm de comprar. Reforço que a mensagem inicial que chega a partir do departamento comercial, tem de refletir exatamente o que foi negociado e vendido. E tem de chegar muito bem às compras porque, apesar dos sistemas estarem todos muito afinados, não há sistemas perfeitos e pode haver falhas”, salienta.
Claro que em todo o processo e no seu percurso entre os departamentos, as tecnologias desempenham um papel fulcral, considera a responsável, afirmando que elas são “o fio condutor que permite o controlo, a transferência de dados e de informação”.
“As tecnologias são fundamentais, seja na transferência de informação, na rapidez, na acumulação e salvaguarda de dados, na interconetividade ou na integração”, defende. Para além disso, possibilitam combater os desperdícios dentro da organização.
Ana Vieira explica que, “para os combater temos, numa fase prévia, de os identificar, de os medir. E para isso necessitamos de ter mecanismos de controlo fiáveis, que nos permitam perceber onde é que podemos melhorar, de que forma é que conseguimos ser o mais ‘lean’ possível”. A partir daí, considera, é possível rentabilizar a produção. E essa rentabilização é mensurável, seja em tempo, em custos ou ganhos. “As tecnologias são fundamentais porque nos dão dados de que necessitamos para melhorar cada vez mais”, explica.
Mas, ressalva: “qualquer sistema, para funcionar, necessita sempre de alguém que carregue os dados. Um sistema tecnológico, só por si, não trabalha, apesar de ser fundamental”. Lembra, por isso, a importância que têm as pessoas em todo este processo.
“Temos de ter pessoas capacitadas, treinadas para tomar decisões e medidas em tempo real e tirar o máximo partido de todos os equipamentos, sejam físicos ou software. A capacitação das pessoas é muito importante”, defende.
E reforça que as tecnologias “são fundamentais e vão servir, não para dispensar pessoas, mas para as libertar para que possam executar tarefas de valor acrescentado”. Exemplifica com o caso da Moldoeste. “Há 30 anos, a empresa era uma garagem com 12 pessoas. Tínhamos, então, uma determinada necessidade. Hoje temos outro paradigma e as tecnologias vão acompanhando estas dimensões e os novos desafios das empresas”, considera. E como essas dimensões variam de empresa para empresa, também as tecnologias que adotam são, necessariamente, diferentes. “Temos de estar atentos às soluções de mercado porque as tecnologias também vão evoluindo. Ao longo do tempo de evolução da empresa, nós fomo-nos adaptando às diferentes tecnologias: de informação, de controlo, de produção. Temos vindo a informatizar os sistemas e esse processo já não vai voltar para trás”, explica, frisando que questões como o big data, automação e inteligência artificial “vão-nos permitir otimizar cada vez mais os processos, libertando as pessoas para outro tipo de atividades”.
Mas apesar do muito que está feito, Ana Vieira considera que há ainda um caminho a percorrer. Uma das questões que considera ser importante solucionar é a passagem de conhecimento das pessoas mais antigas das organizações. “É uma questão já antiga, mas para a qual ainda não temos solução. É difícil transformar esse conhecimento em livro ou traduzi-lo por escrito, de forma a que possa ser consultado sempre que necessário”, explica, defendendo que “é importante haver uma articulação entre as novas gerações e as gerações mais antigas que detêm esse saber. Não há formação técnica possível que esmiúce as coisas a esse ponto”.
No caso da Moldoeste, conta, “tentamos juntar os mais novos com os mais antigos e promover esse tipo de colaboração. No fundo, procurar manter essas pessoas ligadas à empresa, como consultores, de forma a que possam dar algum apoio ou, quando surgem situações críticas, chamá-los e pedir-lhes a opinião. Tentamos cultivar isso. É um desafio, mas é importante que seja feito”.
Uma outra questão que destaca é a necessidade de, nas organizações, os trabalhadores terem uma “noção integrada e total de todo o processo de fabrico”. “É importante capacitar as pessoas com meios, objetivos, motivação, mas requer também dar-lhes formação para que tenham uma noção integrada do processo de fabrico”, destaca, considerando que, dessa forma, “cada um conseguirá entender como pode acrescentar valor ao processo, sentindo-se parte desse processo”.
Moldworld: Equilíbrio é a chave da boa produção
Equilíbrio. Este é, no entender de Paulo Ferreira Pinto, da Moldworld, o essencial para assegurar um bom sistema de produção. Isso significa, no seu entender, a necessidade de existir harmonia entre as diferentes áreas de intervenção dentro de uma empresa. “Qualquer desajustamento, em qualquer das áreas, vai ter um impacto negativo na gestão da produção. Por exemplo, uma área comercial que negoceie prazos incorretos ou não conte falhas por parte do cliente vai causar necessidades acrescidas; tal como vai custar muito se não existir um projeto correto. Este, se for bem executado e atempadamente, permite uma flexibilização maior da produção e uma menor variabilidade naquilo que é o controlo”, explica, sublinhando que, para além destes fatores, é fundamental também “a adequação dos meios. Ou seja, dos equipamentos disponíveis, de forma a evitar os estrangulamentos, sejam eles de que natureza forem”.
“O equilíbrio entre as diferentes áreas de atuação é aquilo que determina realmente uma melhor possibilidade de gestão de produção”, reforça. E para assegurar esse equilíbrio, diz, as tecnologias têm uma importância relevante. Por um lado, é preciso assegurar a quantidade certa das ferramentas necessárias, sejam os softwares de gestão de produção, controlo de qualidade e fluxo, sejam as ferramentas CAD e CAM e todos os que, de forma genérica, contribuem para alcançar o objetivo.
“Neste plano, é evidente que ferramentas que permitam facilitar a automação de processos ajudam porque permitem obter ganhos”, defende, salientando que estes se prendem com “uma provável ou potencial redução de erros e uma maior otimização dos recursos”.
“Tudo o que tenda à criação de células de maior automação pode ajudar, se elas se mantiverem com flexibilidade. A flexibilidade é muito importante. Temos de ter noção de que estamos a tratar de produções unitárias, aquilo que caracteriza a indústria de moldes e, muitas vezes, com clientes que são intransigentes com os prazos finais. Esses são, portanto, religiosos, imutáveis e de um rigor absoluto”, explica, adiantando que, ainda por cima, “os clientes que exigem rigor nem sempre o seguem: não entregam os elementos nas datas em que se comprometem a fazê-lo, não tomam decisões com o timing necessário e correto em relação ao objetivo que está em prazo final, e entregam, muitas vezes, dados para trabalhar que são incompletos ou não totalmente corretos”. Ou seja, “a flexibilidade é obrigatoriamente uma palavra chave” na gestão da produção.
Paulo Ferreira Pinto considera ainda que o desenvolvimento das ferramentas informáticas “tem vindo a permitir um menor custo da flexibilização e da individualização”. A sua aquisição e adoção, destaca, devem ser ponderados por cada organização tendo como prioridade “o equilíbrio” entre todos os fatores da produção do molde. No seu entender, eliminar alguns tipos de desperdícios neste processo afigura-se muito complicado. “O desperdício, por vezes, é um mal necessário neste contexto. Por exemplo: utilizar uma máquina de maiores cursos para fazer uma peça de menores cursos, ou de menor dimensão é algo que não devia acontecer, mas acontece, dada a imperatividade de terminar uma determinada operação. Isso é claramente um desperdício.
Mas tem de ser enquadrado na relação custo/benefício”, sustenta.
Quando pensa na forma como poderá evoluir a questão da gestão de produção nas empresas, Paulo Ferreira Pinto considera que, na indústria de moldes haverá cada vez mais “fábricas de vidro”, no sentido de “serem cada vez mais transparentes”.
“Somos cada vez mais transparentes em relação àquilo que está a ocorrer na produção face ao que é o objetivo do cliente. Até porque o esmagamento dos prazos levou a que não exista espaço de manobra nas empresas. Portanto, essa transparência é cada vez mais exigida e cada vez mais necessária”, explica.
E essa transparência, salienta, tem aspetos positivos. Mas também tem alguns negativos. “Depende sempre do ponto de vista. Se o objetivo é otimizar recursos, a transparência é negativa porque para o conseguir é preciso, por vezes, dar prioridade à utilização dos equipamentos em relação a uma determinada obra porque, por exemplo, há um componente que vai ter de aguardar na sua fila de produção na máquina. Se a empresa for muito transparente, dificilmente o consegue fazer porque vai gerar desconforto no cliente”, explana, considerando que, na questão da transparência, “é preciso um compromisso. E esse leva a que tenha de haver uma conjugação da relação de recursos e a transparência adotada. Ela é incontornável e é cada vez mais exercida pelos clientes. Mas não podemos esquecer-nos que, neste nosso modelo de negócio, temos um grande desequilíbrio de forças em relação aos nossos clientes que são, tipicamente, empresas de dimensão e poder incomparavelmente maiores do que nós. E por isso temos, necessariamente, de seguir aquilo que são as suas preconizações e os seus interesses”. E nessa perspetiva, adianta, “a transparência sobrepõe-se e ela tem vindo a ser crescente”.
Por outro lado, salienta, “há um imediatismo, uma pressão cada vez maior, devido à nossa concorrência, sobretudo a asiática. Aquilo que é esperado da indústria portuguesa é que consigamos ter prazos competitivos, mas sem os inconvenientes associados a muitos moldes fabricados lá. A pressão sobre a nossa indústria é enorme”. E a forma de lidar com essa pressão tem sido “ir acompanhando e moldando as nossas formas de atuar”, esclarece. “As exigências e a forma como temos de lidar com essa pressão acrescida veio determinar que hoje, naquilo que são os métodos, o saber fazer e a procura de produtividade, tenha havido um maior desenvolvimento. Dessa forma, não só a aquisição de recursos junto com os investimentos que têm sido levados a cabo são de prestação mais elevada, como também os métodos têm vindo a otimizar-se, tirando mais partido do que as empresas têm. Hoje, as realizações estão bem longe, pela positiva, do que eram há alguns anos”, conclui.
Imoplastic: Boa produção é assegurada pelo projeto e a bancada
Um bom sistema de produção tem como ponto de partida uma boa área de projeto. Quem o defende é João Moita, da Imoplastic. Esta é, no seu entender, uma área fundamental do processo e que, a maior parte das vezes, está sujeita a enormes pressões. “Como, normalmente, não trabalha por turnos e tem limitações, a informação que é dada chega, por vezes, com atraso. Umas vezes, isso acontece por culpa das próprias empresas, mas outras vezes por culpa dos clientes. Nesse caso, não conseguimos fazer nada porque eles, habitualmente, nos exigem – o exemplo dos trabalhos adicionais – e, a maior parte das vezes, nós acabamos por ficar com um prazo muito reduzido – por vezes de metade do tempo – para maquinar o molde. Esta é, constantemente, a nossa dificuldade e, por isso, a área do projeto é fulcral”, explica.
Uma outra área que destaca como muito importante no processo é a bancada, onde é feito o acabamento final do molde. “Se não tiver um bom projeto e uma boa bancada, o molde pode ter a melhor maquinação que existe mas terá, certamente, problemas graves”, afirma, salientando que “no fabrico da peça, todos os processos são importantes, contudo estes dois são fundamentais”. No seu entender, as tecnologias ocupam um lugar importante no processo, mas o seu sucesso depende da forma como são aplicadas por cada empresa. Ou seja, diz João Moita, as tecnologias são as que o mercado disponibiliza e, nesse aspeto, são iguais para todos. Depois, “cada empresa terá de tentar aproveitá-las o melhor que pode e consegue, com os meios humanos que tem à sua disposição”. E aí reside a diferença, no seu entender. “Obviamente, se tiver uma tecnologia e não souber ou não conseguir aproveitá-la, não lhe vale de grande coisa tê-la.
A empresa está a ter custos e não está a aproveitar, não está a rentabilizar e não está a dar um caminho correto para a execução do molde. Possivelmente, o produto final vai ressentir-se disso”, explica, frisando que “as tecnologias vão aparecendo e cada um deve tentar utilizá-las da melhor forma que conseguir. Podem, em alguns casos, ter custos proibitivos. Mas quanto a isso, cada empresa saberá da sua situação e definirá a sua estratégia”.
Por isso, aconselha a que, antes da aquisição de uma tecnologia, seja feita uma grande ponderação. E como resultado dela podem, até, surgir soluções que passem pela não aquisição de tecnologia, mas por opções como a subcontratação. “Pode dar-se o caso de surgir uma nova empresa que se vai apetrechar com tecnologias altamente desenvolvidas e que permita às outras empresas socorrer-se disso. Dou o exemplo das texturas. Há empresas que fornecem esse serviço, com elevada qualidade. Logo, são tecnologias nas quais não vale a pena investir”, considera, sublinhando que “é preciso fazer esse balanço: se existe uma nova tecnologia que custa um milhão ou dois milhões, cada empresa, por si, provavelmente não vai conseguir tê-la e dar-lhe rentabilidade suficiente ou ocupação que lhe permita amortizar um valor desse tipo. Nesse caso, pode ser mais vantajoso ir buscar esse serviço fora”. Considerando que “as empresas têm, obviamente, uma dependência cada vez maior das tecnologias”, lembra que “só uma utilização correta, assegura um produto de qualidade”. E salienta que, neste processo, “as pessoas são cada vez mais necessárias: não no sentido dos operários de antigamente, que eram artistas, mas hoje têm de ser técnicos altamente qualificados para utilizar as tecnologias existentes”. Ou seja, a indústria “deixou de estar dependente de operários e passou a estar dependente de tecnologias e técnicos peritos em tecnologias. Não deixa de existir a dependência do fator humano, bem pelo contrário”, defende.
Num aspeto, João Moita é perentório: por melhores que sejam as tecnologias, na produção há sempre desperdícios impossíveis de eliminar. “Estão dentro da cadeia de produção. É muito difícil extingui-los”, defende, considerando, contudo que podem ser minimizados. Como? “Com muita formação aos recursos humanos. Formando as pessoas e dando-lhes e exigindo-lhes responsabilidade. É a única maneira. Não se pode ter um fiscal em cada posto de trabalho a controlar os desperdícios, sejam de tempo, sejam do que for”, afirma.
“Não há uma fórmula mágica para evitar os desperdícios”, frisa, considerando que a maior parte dos desperdícios são de subaproveitamento das tecnologias e das pessoas. Os restantes são uma ínfima parte. “Dou o exemplo do aço. Temos de comprar aquilo que está no caderno de encargos do cliente. Se há desperdício de aço, é porque alguma peça se estragou”, relata, sintetizando que “os pequenos desperdícios vão existir sempre. Não há volta a dar. Temos é de criar condições para atenuar os grandes desperdícios”.
