Expert Group ICT

THEMA ARTIKEL Focus op business waarde in plaats en op technologie, en gebruik de technologische mogelijkheden — door Jan De Kimpe

DIGITALE TRANSFORMATIE ALS STRATEGISCHE HEFBOOM

IT Governance en digitalisatie horen vandaag op de agenda te staan van onze ondernemingen. Echter, de insteek is niet louter technologisch, maar vooral wat is de visie, missie en strategie van de onderneming en hoe kunnen we dit met onder andere IT Technologie invullen. En hoe dienen we onze processen en organisatie aan te passen om die visie en missie in te vullen, gebruik makend van IT technologie.

IT-governance (ITG) wordt gedefinieerd als de processen die zorgen voor een effectief en efficiënt gebruik van IT om een organisatie in staat te stellen haar doelen te bereiken. Om dit praktisch te vertalen ging CxO magazine het gesprek aan met Steven De Haes, decaan

Antwerp Management School (AMS) en gewoon hoogleraar aan de universiteit Antwerpen, en Erwin

Verstraelen, sinds 2017 Chief Digital & Innovation

Officer van de Haven van Antwerpen en voormalig consultant digitale transformatie bij IBM. Erwin is daarnaast ook nog gastdocent aan AMS en betrokken bij NXTPort.

Steven De Haes: “bedrijfskundige uitdagingen en technologie samenbrengen is vandaag de uitdaging in de samenwerking tussen Raad van Bestuur en directie van een onderneming”

Vandaag zijn er legio voorbeelden van ondernemingen die via inzet van technologie als startup en scale-up een mooie toekomst tegemoet gaan. De ondernemingswereld zit vandaag in een perfecte storm. De uitdagingen voor 2030 en 2050 zijn op Europees niveau vastgelegd. We gaan met zijn allen moeten nadenken over hoe omgaan met energie, met internationale concurrentie, met klimaat en carbon neutraal worden, met circulariteit, mobiliteit en als onderneming bijdragen tot de maatschappij. En deze uitdagingen blijven veel moeilijker bij de reeds bestaande grotere organisaties dan bij de technologie gefocuste starters. En het is niet een storm waar je voor kan schuilen. Hier komt de rol van een Raad van Bestuur naar voor, want die hoort de operationele directie bij te staan in strategie en risico bewaking en tevens een klantbord te zijn voor de directie. En te veel wordt op dit niveau IT als iets operationeel gezien waar het directielid verantwoordelijke voor IT hoort met bezig te zijn.

Erwin Verstraelen: “Puur kijken naar IT technologie en deze implementeren is vragen om mislukking. Alles hoort stapsgewijs opgebouwd te worden vanuit de business en IT is een hulpmiddel om dit moeilijke proces te ondersteunen”

Vanuit visie en missie wordt digitale transformatie dikwijls ingebouwd als een doel op zich, zonder zich af te vragen waarom men dit zou moeten implementeren. Een digitaal doosje open doen zal ons niet vooruit helpen, wel vragen als wat moeten we waar inzetten en waar kunnen we toegevoegde waarde creëren. Starten met missie en visie lijkt logisch. Daarna volgt het moeilijke werk : welke operatie en organisatie hebben we nodig, hoe gaan we onze processen inrichten, welke waarden dragen we uit, welke is onze bedrijfscultuur en wat is de verwachten leiderschapsstijl. Digitalisatie is een middel, maar tegelijk ook een bedreiging indien niet goed aangepakt.

Erwin Verstraelen: “Vandaag ligt de focus van veel ondernemingen qua digitale initiatieven dikwijls op het vlak van Cyber security. Er zijn echter zo veel meer mogelijkheden en werven…”

Vandaag lopen 60 tot 70% van de IT uitgaven in ondernemingen over het in stand houden van de bestaande systemen. De budgetten voor nieuwe technologie en innovatie zijn beperkter. En bovendien is de uitdaging ook dikwijls hoe nieuwe technologie inpassen in samenwerking met de bestaande infrastructuur. De technologie op zich is

matuur en dus niet de uitdaging. En de toegang tot het uitproberen van technologie is laagdrempelig door de cloud. En soms kan al eens een technologie testen die niet klaar is, maar schrijf ze niet volledig af maar pik ze later weer op. De veranderingen gaan zo snel, het is zaak bij te blijven. Complexiteit mag ons niet afschrikken.

Steven De Haes: “Corona heeft de aandacht voor technologie versneld en ons zeker bewuster gemaakt. Er is wel nog voor vele ondernemingen een hele weg af te leggen”.

Eigenlijk moeten we ons bij digitale transformatie vier vragen stellen. 1. Doen we de juiste zaken, met een link naar visie en missie. 2. Doen we die op de juiste manier? En hier komt het vraagstuk van inpassen in huidige modellen en architectuur aan bod. 3. Krijg je het goed voor mekaar? Belangrijk is projecten te kunnen beëindigen, maar projecten duren soms zo lang en de evoluties zijn zo snel dat zaken “onderweg” dienen bijgeschakeld te worden

4. En haal je ten slotte ook de voordelen. Wat kreeg je versus de verwachtingen en hoe ga je dit rapporteren om de organisatie er van bewust te maken dat er doelen dienen behaald te worden.

Eigenlijk biedt digitale transformatie opportuniteiten. En eigen aan business is te durven beslissen al dan niet die opportuniteiten te gebruiken voor de ontwikkeling van de business. En ook hier is stil staan achteruit gaan…

THEMA ARTIKEL

Steven De Haes : “digitale transformatie hoort het resultaat te zijn van een strategische oefening binnen een onderneming: waar leggen we focus, wat voegt waarde toe en hoe vertalen we dit naar het operationele model”

THEMA ARTIKEL

Wat zegt Wikipedia over Antwerp Management School?

De Antwerp Management School werd in 1959 als het Instituut voor Postmodern Onderwijs (IPO) opgericht. In 2000 werd de instelling omgedoopt tot Universiteit Antwerp Management School (UAMS), een integratie van het IPO, het Instituut voor Management en Bestuur, de master in de personeelswetenschappen van de Universitaire Faculteiten Sint-Ignatius Antwerpen (Ufsia) en het MBA-programma van de Ufsia. en werd deze een instelling binnen de Universiteit Antwerpen. Alle postgraduaat managementprogramma’s en managementmasterprogramma’s van de Universiteit Antwerpen werden overgenomen door de AMS. In 2003 werd de UAMS onderdeel van de Universiteit Antwerpen. In 2008 erkende de Vlaamse overheid de UAMS formeel als autonome academische instelling met de Universiteit Antwerpen als peterinstelling. In 2009 wijzigde de businessschool andermaal van naam: Antwerp Management School (AMS).

Wat zegt Wikipedia over Havenbe–drijf Antwerpen?

Het Havenbedrijf Antwerpen staat samen met andere overheidsdiensten in voor de uitvoering van het Antwerpse havenbeleid. De voornaamste doelstelling van het havenbedrijf is het optimaliseren van de toegevoegde waarde die de Antwerpse haven voor de regio genereert. Het tracht de concurrentiepositie van de haven te verstevigen door een kwaliteitsvolle dienstverlening aan te bieden. De Antwerpse haven is een landlordhaven, wat wil zeggen dat het Havenbedrijf eigenaar of beheerder is van de voornaamste haventerreinen en -infrastructuur. Het levert administratieve, commerciële en technische diensten aan de vele bedrijven in de haven van Antwerpen en heeft ongeveer 1550 medewerkers. Verschillende departementen van het havenbedrijf worden beheerd vanuit het Havenhuis.

Erwin Verstraelen, Belgische CIO van het jaar in 2018 en een van de drijvende krachten achter de digitale transformatie van de haven van Antwerpen. “Wij behandelen 70 miljoen berichten per jaar voor onze nautische activiteiten”.