Expert Group HR

THEMA ARTIKEL Het organiseren van hybride werken dringt zich op — door Eduard Coddé

HYBRIDE WERKEN ALS NEW WAY OF WORKING 2.0

Nu we de gezondheidscrisis enigszins achter ons hebben gelaten, is hybride werken tot het nieuwe normaal verheven. Het combineren van een aantal dagen op kantoor en het resterende aantal dagen van de werkweek thuis werken wordt echter te eenvoudig voorgesteld. Een overkoepelend organiseren met aandacht voor zowel het ‘werk’ als de privé/werkbalans van de medewerkers is onontbeerlijk voor het operationeel houden van elke organisatie.

De uitgangsvraag is met andere woorden of hybride werken de binding tussen bedrijf een medewerkers in het gedrang brengt of kan brengen. Een vraag die we voorlegden aan een aantal gesprekspartners met jarenlange ervaring in bedrijfsleiding. Jan Goossens, CEO Aquafin (afvalwaterzuivering en aansluiting op rioleringsnet): Er is een duidelijke culturele verandering aan de gang. is niet Hybride werken is overigens niet synoniem voor thuiswerken en evenmin gelijk aan digitalisering . Ze hebben allen met elkaar te maken, maar ontwikkelen zich veeleer individueel. De identificatie van de werknemer met het bedrijf waar hij/zij tewerkgesteld worden is en blijft van groot belang. Het moet voor alle werkgevers een prioritair aandachtspunt blijven, zeker bij hybride werken. Er zijn limieten aan de flexibiliteit van het werken in tijd en plaats zoals vandaag op het voorplan wordt gezet. Er zijn duidelijke spelregels nodig tussen werknemers en leidinggevenden om de organisatie operationeel te houden, zo niet zal de toegestane flexibiliteit een negatieve impact hebben op het werken.

Teams meer waarde geven door de onderlinge connectie binnen de teams hechter te maken, maakt dat de teams een brug slaan naar de grotere organisatie. Een hechte teamband compenseert een eventuele zwakkere band met het bedrijf door het werken op verspreide locaties en/of hybride werken. Emmanuel Mignot, President & MD of Belgian

Shell, President of Shell Luxembourgeoise: Voor de gezondheidscrisis werkten slechts enkele medewerkers thuis. Nu is thuiswerken meer en breder ingeburgerd. Er moet altijd gekeken worden in hoeverre een functie een bepaald aantal dagen thuiswerk toelaat. De verhouding tussen kantoor- en thuiswerken moet optimaal afgestemd worden volgens de inhoud van elke functie en het daarmee verbonden takenpakket.

Jean-Paul Van Avermaet, Zaakvoerder JP Consulting, interim manager en board member De Lijn, vele jaren ervaring in Foodservice, catering luchtvaart en spoorwegen: Binding van de medewerkers met de bedrijfscultuur is ook na de pandemie van groot belang. Daarbij aansluitend is het noodzakelijk duidelijke afspraken te maken over wie wanneer naar kantoor komt. Zelf heb ik goede ervaringen met een app die als een soort ‘interne facebook’ werkt en de communicatie en banden tussen medewerkers versterkt die elkaar minder fysiek ontmoeten. Door de communicatie binnen de teams aan te wakkeren via het opzetten van een digitale community, gedragen door enkele ambassadeurs die de communicatie levendig houden, worden menselijke connecties hechter. Dat is bijzonder efficiënt wanneer de werknemers binnen een organisatie zeer verspreid aan de slag zijn.

Mensen hebben behoefte aan samen komen en daarvoor is het kantoor de uitgelezen locatie. Een te groot aandeel thuiswerken is af te raden. Zo is 4/5 dagen thuiswerken psychologisch niet evident. Een 3/5 dagen aanwezigheid op kantoor lijkt me de meest evenwichtige en praktisch haalbare verhouding voor hybride werken.

Het inzetten van een ‘derde locatie’ bestond al voor de Corona-uitbraak, maar het kantoor (bedrijfszetel) blijft hoe dan ook de belangrijkste ontmoetingsplek. Fysiek samenkomen is en blijft essentieel, want niet alles kan online.

Jan Goossens (Aquafin): Wij hebben onze zuiveringsstations als ‘derde locatie’ ter beschikking gesteld voor onze medewerkers. Het gebruik daarvan is toch anders dan het nadrukkelijk ondersteunen van thuiswerken. Het biedt goedkope flex werkplekken naast het kantoor, terwijl het kantoor toch zijn hoofdrol als ontmoetingsplek en ideale uitwisselingsplek voor de bedrijfscultuur blijft behouden.

De ervaring leert dat fysieke meetings heel snel eventuele onderlinge spanningen bij de deelnemers wegnemen die werden opgebouwd tijdens de lange periode van thuiswerken. Fysieke ontmoetingen zijn dan ook absoluut noodzakelijk voor de onderlinge verstandhouding en relatie tot de organisatie.

CxO: Wat is een te volgen strategische aanpak voor het creëren van een inspirerende werksfeer?

Jan Goossens (Aquafin): De klassieke parameters blijven ook vandaag nog steeds essentieel bij aanwerving. Ze blijven de basis die de bovenhand haalt op extra’s, al zijn die laatste wel van ‘nice to have’ naar ‘must have’ geëvolueerd. Goede werkkrachten aantrekken met enkel aantrekkelijke extra’s zal echter niet lukken. De ‘war for talent’ is vandaag een belangrijke uitdaging voor elke onderneming en moet bijgevolg strategisch bekeken worden, al was het HR-beleid eigenlijk altijd al een strategisch gegeven.

Jean-Paul Van Avermaet (JP Consulting): De klassieke ‘compensation & benefits’ blijven de essentie. Andere extra’s zijn bijkomend, maar vooral nuttig in het behoud van goede krachten over lange termijn. Een markconform aanbod is een noodzaak, zowel voor het aantrekken van nieuw talent als voor het beperken van personeelsverloop. Human Resources moet een strategische rol spelen voor de onderneming en heeft bijgevolg een plaats in het directiecomité.

Jongeren hechten meer waarde aan duurzaam ondernemen en aan een evenwichtige werk/privé balans. Dat weegt voor hen zwaarder door dan de extra’s in het verloningspakket.

CxO: Is er sprake van een spanningsveld tussen het toekennen van extra’s ten bate van de war for talent en de uiteindelijk gerealiseerde winst door het bedrijf?

Jan Goossens (Aquafin): Het is uitkijken voor het opfokken van het imago dat een bedrijf extern uitstraal tegenover wat werknemers intern in de realiteit waarnemen. Als beiden niet in overeenstemming zijn, dan riskeert men disconnectie bij de medewerkers. Werknemers moeten zich herkennen in het externe imago van het bedrijf.

Elke onderneming moet zich veilig stellen rendabel te zijn. Idealiter is het welzijn van het bedrijf in evenwicht met het welzijn van zijn werknemers.

Het combineren van een aantal dagen op kantoor en het resterende aantal dagen van de werkweek thuis werken wordt echter te eenvoudig voorgesteld. THEMA ARTIKEL

THEMA ARTIKEL

Emmanuel Mignot, (Belgian Shell): Het doel van ons bedrijf is schone energie te leveren, maar dat doel is slechts haalbaar wanneer we als organisatie een zeker rendement realiseren. Als organisatie moet je altijd rendabel zijn, maar het rendement kan fluctueren.

CxO: Hoe zien jullie de rol van Artificiële Intelligentie in de toekomstige bedrijfsvoering?

Emmanuel Mignot (Belgian Shell): Ik zie momenteel weinig voordeel in AI. Het is vooral iets wat in studies leeft, maar waar ik weinig gevoel mee heb. Let wel: AI mag niet verward worden met data mining, waar wel heel wat voordeel uit te halen valt.

Jean-Paul Van Avermaet (JP Consulting): AI komt nog weinig aan bod en het potentieel is sterk overroepen. Er lopen veel studies m.b.t. AI. Er is eventueel een rol weggelegd in et domein van beveiliging. AI moet absoluut ‘self learning’ zijn, maar dat is nog veraf.

Jan Goossens (Aquafin): Medewerkers en digitaliseren zijn vandaag het fundament voor de verdere evolutie van een bedrijf. AI is in die optiek momenteel nog weinig concreet . Er wordt maar traag vooruitgang geboekt. Ik sluit me ook aan bij Emmanuel Mignot en benadruk dat data mining niet hetzelfde is als AI.

Jan Goossens, CEO Aquafin (afvalwaterzuivering en aansluiting op rioleringsnet) Emmanuel Mignot, President & MD of Belgian Shell, President of Shell Luxembourgeoise Jean-Paul Van Avermaet, Zaakvoerder JP Consulting, interim manager en board member De Lijn, vele jaren ervaring in Foodservice, catering luchtvaart en spoorwegen