GBI 197

Quine S.r.l. – GBI - Anno XXVIII N. 197 - Ottobre - Novembre 2022 – PT Magazine

LA DISTRIBUZIONE HORECA

SPECIALE BROWN SPIRITS PREMIUM BRAND IN FORTE CRESCITA

TRADELAB PRONTI PER LO SPRINT DI NATALE?

PRATICHE SLEALI ITALGROB A FIANCO DEI DISTRIBUTORI

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LA DISTRIBUZIONE HORECA

EDI TOR I ALE

COSTRU IA M O U N F U T U RO S OL I DO

A N T O N I O P O R TA C C I O , P R E S I D E N T E I TA L G R O B

Crescere è una necessità spaventosamente dolce. Cambiare sotto la spinta delle esperienze, acquisire consapevolezza di sé è bellissimo. Altrettanto, però, il timore del futuro e dell’ignoto lascia sgomenti, e tutto sembra troppo grande, fuori portata. Di queste ansie parlano i Bildungsroman, i romanzi di formazione, i cui protagonisti passano dall’innocenza all’esperienza risolvendo gli enigmi di una sfinge che li accompagnerà per tutta la vita. Italgrob non fa eccezione, il suo percorso di crescita è un continuo, straordinario divenire. Ha guidato i distributori attraverso la pandemia, ha interloquito con le istituzioni per governare il percorso di riallineamento alla normalità, sta seguendo da vicino la virulenza dei nuovi fenomeni economici che interessano anche il mondo dell’Horeca. Non è stato, e non è, un percorso facile: richiede energie, tempo e, soprattutto, idee. Da questa consapevolezza è nato il tavolo tecnico sulla logistica, una palestra di pensiero aperta a tutti gli attori dell’ecosistema Horeca e che

vuole tracciare la direttrice della logistica del futuro e da cui stanno nascendo nuove proposte operative e strategiche. Parlare di domani senza coinvolgere i giovani è, però, un atto di presunzione imperdonabile. Per questo si è chiesto ai ragazzi del Master AFDB-Luiss di sviluppare una ricerca specifica (si veda a pag. 74), che ha individuato non solo una serie di linee guida, ma anche le modalità con cui realizzare le strategie proposte. Crescere, nondimeno, implica anche l’assunzione di responsabilità diffuse ed è questo il lato terribile del divenire, il disagio del futuro. In questo senso Italgrob è consapevole che l’epifania della distribuzione Horeca porta con sé la necessità di rispondere delle proprie posizioni. E, d’altra parte, non c’è alternativa all’aprirsi al mondo se non si vuol essere a capo di un modello distributivo perento. Italgrob non deve sondare la tastiera in cerca di un suono che faccia innamorare, ma costruire un futuro solido per tutti i distributori Horeca.

Romagna: ti verso una storia Scopri tutta la linea Horeca Vigneti Romio: Romagna DOC Trebbiano Romagna DOC Sangiovese Superiore Riserva Romagna Rubicone IGT Appassimento

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I L PU NTO

IL FA N TA S MA D E L L’ I N STA B I LI TÀ Una parte della distribuzione Horeca esce da una stagione i cui contorni possono essere definiti epocali, eppure un fantasma si aggira per il mercato. È il fantasma dell’instabilità. Inflazione, stagnazione, redditi bassi, tassi di interesse in risalita e via così in un crescendo wagneriano che sembra non avere fine. Ma, non è il caso di fermarsi per cercare di comprendere cosa sta succedendo? Anche senza la presunzione di avere la soluzione in tasca. L’elemento ricorrente degli allarmi lanciati riguarda gli aumenti dei prezzi, dovuti ad un’inflazione d’offerta, che, si dice, il mercato non è in grado di assorbire. E, allora, proviamo a capire bene di cosa si sta parlando. Un primo aspetto lo si può cogliere dal senso ampio dell’assunto: non si possono scaricare a valle gli aumenti dei costi. Ora, può anche essere vero che il mercato sia rigido ma, altrettanto, va sottolineata la distorsione semantica che affligge l’affermazione. Infatti, non esiste solo la soluzione di spostare il problema verso altri “attori” della filiera, ma anche quella di rivedere i propri

processi organizzativi alla ricerca di maggiore efficienza ed efficacia arrivando, se necessario, a ripensare il modello di business; questa è la differenza tra imprenditori e rentiers. Un secondo punto da chiarire riguarda il concetto di mercato. Di preciso qual è il referente concettuale? Esselunga ha inaugurato sette “ristoranti” (oltre a un’ottantina di bar), ha stretto accordi con Deliveroo per il quick commerce, ha aperto una divisione business per entrare nell’Horeca; Galbani ha aperto un e-commerce per servire direttamente i pubblici esercizi; esistono almeno quattro marketplace in Italia dedicati all’Horeca. Qual è il mercato che non può sopportare gli aumenti? Quali i competitor di questo mercato? Ci sarebbe da affrontare anche l’argomento dell’aumento dei prezzi, che poi così alto non è visto che da un confronto rispetto al 1968, attualizzando i valori, emerge una stabilità impensabile, ma il punto è che in tempi di grandi cambiamenti è il mercato che detta le regole e non l’organizzazione.

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SOMMARIO

01.

E DITO R I A L E

03.

IL PUN TO

06.

Costruiamo un futuro solido

Il fantasma dell’instabilità

DISTR I B UZI O NE / ASS O RT I M E N T I Indice di rotazione, i benchmark del mercato

12.

ME RC ATO/ RAPP O RTO C E NS I S

16.

SCENA R I /C O NS UM I

20.

SCENA R I / BROWN S P I R I T S

24.

Il fuori casa e il suo destino

L’anno del riscatto

Il buon vento dei consumi

DOSS I E R / BROWN S P I R I T S La tradizione cerca nuove strade

28.

SEC NA R I /AM AR I

30.

AZIE ND E /A M A R I

40.

DOSS I E R / BIRRE S P EC I A L I

Il lato dolce degli amari

Nord e Sud, a ciascuno il suo gusto

E i luppoli si vestirono a festa

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48.

LOGISTICA/TRASPORTI

52.

T REN D/E STE RO

AAA Autisti cercasi

Spagna in fiesta! Il turismo trascina la ripresa

54.

T EC N OLOG I A/ S I C U REZZA I N FORM ATI CA

58.

C ON S ORZI /RASNA

62. 66. 70.

Pagare o non pagare…

Un camaleonte della distribuzione

I L G ROS SI STA/ B EV ERAG E & FOOD G ROU P Strategie commerciali. Le alternative ci sono

B OL L I C I N E C OM M U NI T Y

Mai più rotture di stock? Basta volerlo

NORMATIVE/ DLGS 198

Pratiche sleali, Italgrob a fianco dei distributori

72.

ITALGROB/AFDB

74.

ITALGROB/AFDB

80.

# N EWS

Professionisti dell’Horeca si diventa

Idee per il fuori casa di domani

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G E S T I O N E /A S S O RT I M E N T I

INDICE DI ROTAZIONE, I BENCHMARK DEL MERCATO P E R U N D I S T R I B U T O R E H O R E C A FA R RU O TA R E I L M AGA Z Z I N O IN UN NUMERO DI GIORNI CORRETTO È FONDAMENTALE PER NON APPESANTIRE LA GESTIONE FINANZIARIA, I N PA RT I C O L A R E I N U N A FA S E D I F O RT E R I A L Z O DEL COSTO DEL DENARO. ECCO I PUNTI DI RIFERIMENTO PER MISURARE LA PROPRIA PERFORMANCE DI DOMENICO APICELLA

eoria e pratica. Tradurre in azioni concrete i corretti principi di gestione di un’impresa non è mai semplice, a maggior ragione se ci si trova nel mezzo di una tormenta che rende inservibili molti degli usuali punti di riferimento dell’attività economica. Inflazione, aumenti generalizzati di materie prime e costi energetici, interruzioni nelle catene di approvvigionamento, recessione in agguato, ma l’elenco potrebbe continuare a lungo. Perché i problemi vengono anche dai trasporti a causa della mancanza di personale (si veda a pag. 48), dalla difficoltà di reperire materiali di confezionamento e non solo quelli. Il guaio maggiore è che, dal punto di vista di un distributore Horeca, i singoli fattori critici appena citati suggerirebbero contromisure che mal si conciliano tra loro. L’esigenza di garantire ai propri clienti un livello di servizio affidabile richiede scorte adeguate, per non incorrere nelle rotture di stock registrate la scorsa estate e magari anche per tutelarsi rispetto a improvvisi aumenti di listino da parte dei fornitori. Ma un

eccesso di magazzino – e dunque di immobilizzazione di capitale – può trasformarsi in un boomerang in una fase di forte crescita del costo del denaro. E allora quale è il giusto mezzo tra le esigenze commerciali e quelle finanziare? O meglio, quale è il corretto indice di rotazione del magazzino per un’impresa della distribuzione Horeca? Proprio per aiutare a trovare questo punto di equilibrio, GBI ha sentito esperti e addetti ai lavori, con l’obiettivo di fornire elementi oggettivi di confronto su cui misurare la propria performance. In sostanza, avere una teoria a cui rifarsi nella dimensione pratica. Ecco cosa abbiamo scoperto. A M P I E ZZA E P RO FO N D I TÀ

Cominciamo con il dire che l’indice di rotazione è legato alle dimensioni dell’assortimento, che a sua volta discende – o perlomeno dovrebbe discendere – dal posizionamento del distributore e dunque da scelte consapevoli in termini di ampiezza, cioè il numero di categorie trattate, e profondità, inteso come numero di marche e

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prodotti per ciascuna categoria. “Un modello standard a cui possiamo fare riferimento perché molto diffuso nel settore – premette Alberto Scola, Managing Director di Progettica – è quello delle 1.200 referenze totali. È ovvio che se un’azienda si colloca molto al di sopra di questa soglia, poiché non parliamo di collezionismo ma pur sempre di business, avrà fatto le necessarie valutazioni e dunque avrà individuato un proprio mix”. In questo caso, il numero di giorni di stock andrà arrotondato al rialzo, come vedremo in seguito. La tabella a pag. 10 dà un quadro dettagliato della struttura di un assortimento standard da poco più di 1.200 referenze, mostrando anche il peso numerico dei vari comparti beverage sul totale. Sono due quelli che possono far lievitare di molto il magazzino: il vino e gli spirits. Ovviamente tutti i distributori hanno in catalogo il vino, in bottiglia e in fusto, ma il punto è fin dove spingersi nell’ampliare l’offerta, perché accanto ai prodotti consumati su scala nazionale è indispensabile un occhio di riguardo ai localismi, che nel vino contano moltissimo. E qui sono gli stessi addetti ai lavori a evidenziare che a fare la differenza è la rete commerciale: disporre di wine specialist, cioè addetti alla vendita in grado di spingere i prodotti e portarli alla giusta rotazione, è una premessa indispensabile per potersi permettere una vasta gamma di etichette. Altrimenti c’è il rischio di incorrere in rimanenze di magazzino elevate. “Vero è che per il vino, così come per gli spirits, non si pone un tema di shelf life – fa notare Scola – ma non è da sottovalutare la questione delle annate. Soprattutto nei bianchi, c’è un’evidente tendenza a preferire prodotti freschi e smaltire quelli delle annate precedenti diventa complicato”. Quanto agli spirits, il pericolo è farsi prendere la mano dalla voglia di inseguire le mode del momento. Il successo di categorie come gin e rhum stimola una crescente

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segmentazione dell’offerta e il lancio continuo di novità da parte dei fornitori. Ma se i grandi brand mainstream danno una garanzia in termini di rotazioni costanti e tutto sommato prevedibili, i tanti prodotti di nicchia rappresentano inevitabilmente una scommessa che, se replicata per troppe volte e senza adeguati riscontri di vendita, finisce con l’appesantire il magazzino, considerato che il costo unitario di una bottiglia di liquore è solitamente non banale. Q U E ST I O N E D I C AT EG O R I A

Tornando alla questione inziale: qual è il lasso di tempo ideale che un distributore Horeca dovrebbe impiegare per far ruotare l’intero magazzino? “Per un assortimento composto da 1.200 referenze – spiega Scola – ci si dovrebbe attestare a 32-35 giorni di stock. Dal che consegue che se l’azienda ha un catalogo più ricco numericamente, composto da circa 2.000 prodotti, i giorni di stock possono salire a 40 circa. Al contrario, a un magazzino più agile, tra le 800 e le 1.000 referenze, dovrebbe corrispondere una rotazione più rapida, quantificabile in 30 giorni di stock. Questi sono dati medi e vanno presi come benchmark a cui fare riferimento per valutare le proprie performance. Se ho 1.200 referenze e 45 giorni di stock, significa che sto gestendo male il magazzino e soprattutto che posso migliorare su questo fronte, visto che mediamente il mercato si colloca su livelli più bassi”.

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È ovvio che l’indice di rotazione varia in maniera considerevole tra un comparto e l’altro: 15-20 giorni di stock possono rappresentare la normalità nelle acque,

mentre i soft drink si attestano poco sopra. Nel vino e negli spirits i ritmi sono assai più lenti: “Se il distributore ha un’ampiezza di gamma importante – osserva il Managing Director di Progettica – e si prefigge di toccare tutti i sottocanali e i vari momenti di consumo, negli spirits i 60-70 giorni di stock ci stanno tutti e lo stesso vale per il vino”. I N F L A Z I O N E E AC Q U I ST I S P EC U L AT I V I

I dati medi finora indicati vanno poi calati nella congiuntura attuale, caratterizzata dalla presenza di un “nemico” che le economie occidentali sembravano aver sconfitto definitivamente: l’inflazione. Nel momento di mandare in stampa questo numero di GBI si parla insistentemente di un nuovo ritocco al rialzo dei listini, che per alcune aziende produttrici – in particolare del food – sarebbe il terzo nel corso del 2022. In una fase di instabilità dei prezzi così marcata, acquistare quantitativi maggiori di merce è una tattica che ha un suo motivo d’essere. Il pensiero corre subito a una logica che possiamo definire speculativa, capace di procurare indubbiamente buoni guadagni, ma che presuppone disponibilità finanziare da anticipare e immobilizzare per un periodo più o meno lungo. C’è però un’altra motivazione, più strettamente commerciale, a spingere verso l’acquisto di maggiori volumi: “Per un distributore Horeca scaricare a valle i rincari ricevuti dal

fornitore non è un’operazione semplice – ricorda Scola – perché il prezzo di cessione è pur sempre frutto di una trattativa con il cliente. Capita spesso che l’aumento di prezzo venga concordato, ma posticipato per dare all’esercente del pubblico esercizio una sorta di periodo di compensazione, che può essere per esempio un mese. Nel fare gli ordini il distributore deve tenere conto di questa eventualità e quindi calcolare uno stock di giorni maggiore che gli consentirà di trasferire con gradualità i rincari sulla propria clientela, senza intaccare i margini”. Un effetto in termini di sovradimensionamento delle scorte lo ha avuto presumibilmente l’andamento molto positivo della stagione estiva, chiusa con risultati superiori al pre-pandemia (vedi a pag. 16). La stima fatta da Progettica è che l’anno si chiuda con un saldo positivo compreso tra il +10 e il +15% rispetto al 2019: “La componente inflattiva si dovrebbe attestare sul 7-8% – sostiene Scola – visto che a giugno era calcolata intorno C OM E S I C ALC OL A L’IND IC E D I ROTAZIONE

L’indice di rotazione permette di capire quanto volte il magazzino si rinnova e dunque dà anche il polso della capacità di vendita. Ricapitoliamo brevemente come calcolarlo, ricordando che l’indice si riferisce sempre a un periodo di tempo determinato, solitamente un anno. Il primo dato di cui abbiamo bisogno è il costo del venduto, che si ottiene sommando il valore delle scorte presenti in magazzino all’inizio dell’anno – cioè il periodo preso in esame nel nostro esempio – al valore degli acquisti effettuati nel corso dell’anno, per poi sottrarre il valore delle rimanenze finali, cioè le scorte presenti a fine dell’anno. Una volta ottenuto il costo del venduto, possiamo calcolare l’indice di rotazione e cioè costo del venduto diviso per il costo della scorta media. Infine, se dividiamo 365 – cioè il numero di unità base del periodo del nostro esempio, ovvero l’anno – per l’indice di rotazione, otteniamo i giorni di stock.

DUNA CHERRY GIN GBI

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ROSSO SALENTO

DAI GINEPRI CHE SI ERGONO SULLE DUNE SABBIOSE DEL TACCO DEL BELPAESE, IL SALENTO, NASCE UN GIN CAPACE DI RAGGIUNGERE VETTE D’ECCELLENZA ASSOLUTA, DISTILLATO DA UN ALAMBICCO TRADIZIONALE IN RAME. L’AZIENDA, AMARO SALENTO, DOPO AVER CREATO L’OMONIMO AMARO, INTENDE CONQUISTARE I MERCATI E LA CRITICA SPECIALIZZATA CON IL SUO PARTICOLARE GIN OTTENUTO IN PICCOLI LOTTI. UNA STORIA RICCA DI FASCINO Nell’estate 2018 presso il B&B Umberto I della famiglia Mazzotta, fondatrice e titolare dell’opificio omonimo Amaro Salento, fu ospitata una coppia di coniugi pensionati inglesi in vacanza. Si scopre che lui, Mr. White (la vera identità non è concessa rivelare), è stato per oltre cinquant’anni un mastro distillatore di Gin in alcune distillerie britanniche. Questi, dopo aver visitato il laboratorio di Amaro Salento e averne apprezzato la bontà dei prodotti artigianali, suggerisce a Realino e Francesco Mazzotta di pensare a una produzione di Gin, invitandoli presso la sua dimora in Inghilterra per apprendere la tecnica e i segreti della vera distillazione inglese. L’idea si concretizza subito e il connubio con la Gran Bretagna diventa molto forte e concreto. La molla che convince la famiglia Mazzotta (esperti erboristi) ad acquistare un alambicco in rame per la distillazione del Gin è la consapevolezza che l’Italia sia la fonte primaria delle materie prime di questo distillato nel mondo (juniperus communis). Nel Salento, oltretutto, sulle caratteristiche dune sabbiose cresce una rara specie di Ginepro, il cosiddetto Ginepro coccolone, una variante rossa (juniperus oxycedrus) che, utilizzata in determinate quantità e unita alle bacche del juniperus communis, caratterizzano inequivocabilmente il Gin salentino assieme ad altre botaniche tipiche dei paesi del bacino del mediterraneo. Ed ecco così Duna Gin nelle versioni Dry, Premium e Cherry.

Duna Cherry Gin Freschezza di ciliegie con persistenti sentori di ginepro, simile a un incrocio di Brandy di marasche e un Sloe Gin, ne fanno una semplice meraviglia. Duna Gin è ottimo come aperitivo, in ghiaccio, unito al Limoncello Salento e acqua tonica.

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al 5% circa. L’incremento a volume sarà dunque nell’ordine di alcuni punti percentuali”. Un mercato frizzante che ha scontato però il fenomeno delle rotture di stock nei mesi di picco dell’attività e questo ha di sicuro indotto i distributori a cogliere qualche opportunità di acquisti aggiuntivi. La garanzia del servizio è infatti un fattore fidelizzante. “Non dimentichiamo che in Italia ogni punto di consumo Horeca solitamente si rifornisce per il beverage da due o tre distributori – sottolinea Scola

Giorni di stock, il benchmark per categoria Categoria

Giorni di stock

Acqua

15-20

Bibite

20-25

Birra

20-25

Spirits

60-70

Succhi

20-25

Vino

60-70

Fonte: GBI

La composizione dell’assortimento standard

– che possiamo classificare in principale, marginale e occasionale. Quindi non disporre delle referenze richieste si traduce o in una riduzione di quota sul portafoglio di quell’esercente o nella necessità di dover stralciare parte dell’ordine e procedere con una seconda consegna, con un aggravio di costi che andranno a ridurre la marginalità”.

Categorie

N. referenze

Birra bottiglia vuoto a perdere

150

Birra bottiglia vuoto a rendere

Birra lattina

Birra confezionata totale

170

Birra fusto a perdere

M A RG I N A L I TÀ A R I S C H I O

Birra fusto a rendere

Birra fusti totale

Acqua a perdere

Acqua a rendere

Acqua totale

Aperitivi monodose

Aperitivi monodose totale

Bibite vuoto a perdere

Bibite vuoto a rendere

Bibite fusto

Bibite totale

110

Aperitivi lt

Distillati

140

Distillati da mix

150

Liquoristica mix e sciroppi

Liquoristica totale

320

Succhi

Succhi totale

Bollicine

Vino bottiglia

250

Vino fusto a perdere

Vino fusto a rendere

Vino & spumanti totale

365

Totale complessivo

1.215

Sempre sulla marginalità si va a scaricare l’inefficiente gestione del magazzino e da questo punto di vista lo spazio di manovra appare abbastanza limitato. In base alle informazioni raccolte da GBI sul mercato, il margine operativo lordo delle imprese della distribuzione Horeca è compreso in una forchetta molto ampia, che va dal 4% al 9% circa. Ma a fronte di aziende molto performanti, capaci di raggiungere Mol a doppia cifra, la maggior parte si dovrebbe collocare intorno al 5% e dunque su livelli che impongono cautela in una congiuntura assai insidiosa come quella attuale. In quanti, per esempio, hanno iniziato a imputare da subito nel conto economico il repentino aumento dei costi fissi, scaturito dall’abnorme incremento del prezzo dell’energia? Il timore paventato dagli stessi addetti ai lavori è di replicare logiche gestionali cristallizzate nel tempo, che forse funzionavano in altre stagioni, quando anche gli aumenti da parte dell’industria si riducevano a qualche punto percentuale, mentre nell’ultimo anno i rincari hanno toccato picchi superiori al 15%. Il rischio è quello di arrivare a fine esercizio con la spiacevole sorpresa di risultati assai deludenti in termini di margine operativo lordo. Perché, è bene ricordarlo sempre, la pratica può essere assai più complicata della teoria.

Fonte: Progettica

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M E RC ATO/ R A P P O RTO C E N S I S

IL FUORI CASA E IL SUO DESTINO L’E VO LUZ I O N E D E I M O D E L LI DI B U S IN ES S È U N A S C E LTA O B B LIGATA I N U N M O N D O AL L E P RES E C O N I L C A M B I A M E N TO. AN C HE P ER PU BBL I C I E S E RCI ZI E DISTRI B UZI O N E H O R EC A , C H E DE VO N O R I S PO N D E R E A L L E ATTE SE DE L C LI EN T E D I D O M A N I 12

he cosa è la nuova normalità? È il momento storico che stiamo vivendo, in cui siamo costretti a convivere con la pandemia e a fronteggiare nuove emergenze: innanzitutto la violenza insensata della guerra, ma di riflesso anche la crisi energetica e poi l’inflazione, il rischio di un’ennesima recessione economica. Il complesso assestamento della società sulle traiettorie imposte dal Covid non si è ancora concluso e già dobbiamo fare i conti con variabili impreviste, di cui si fatica a cogliere per intero le conseguenze. Eppure, è necessario guardare avanti e provare a immaginare lo scenario di domani. Un esercizio messo in pratica dal rapporto realizzato dal Censis e da Italgrob, che GBI negli scorsi numeri ha raccontato nel dettaglio. Ora concludiamo il percorso, esaminando le suggestioni e gli spunti offerti dallo studio in merito alla possibile evoluzione dei modelli di business.

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L A D I M E N S I O N E D I G ITALE

La ricerca firmata dal Censis certifica che la distribuzione Horeca è una componente costitutiva, strategica del nostro sistema economico: svolge funzioni così rilevanti che allo stato attuale impediscono di pensare il fuori casa italiano e i suoi connotati migliori senza la rete di aziende che ne garantiscono l’approvvigionamento. L’esperienza di questi mesi ci dice che non ci sarà cannibalizzazione dell’Horeca da parte del duo digitale-domicilio. Ciò non toglie che il fuori casa dovrà cimentarsi con la conseguenza primaria del digitale, vale a dire la potenziata sovranità del consumatore. Ben 7 utenti web su 10 elaborano informazioni prese sul digitale per orientare le loro scelte di consumo, per avere notizie su prodotti e servizi, comparare i prezzi. Di conseguenza, fanno notare i ricercatori del Censis, è altamente consigliato evolvere verso il “phygital”, trovando il proprio specifico trade-off tra le diverse soluzioni. Non si può certo definire obbligatorio disporre di entrambi i canali; tuttavia, la sfida si giocherà sul mix, cioè sulla capacità di arrivare a cuore, testa e portafogli di consumatori ormai naturalmente ibridi. Fermo restando che lo stare insieme nei luoghi fisici risponde sia all’esigenza di socialità sia a quella di esperienzialità. Il fuori casa dovrà misurarsi con questa nuova richiesta: sarà questione di format, di qualità di luoghi e servizi, di capacità di creare atmosfere adatte, perché niente sarà valutato solo per la funzionalità e la convenienza. Senza questo lavoro sul “di più” che la compresenza fisica nei locali garantisce, la competizione con il digitale sarà molto difficile da vincere. I TARG ET DA N O N TR A SCU R ARE

Nel rapporto con il fuori casa l’appartenenza generazionale conta molto, perché diverse sono le intensità e modalità di fruizione, così come diverso è l’impatto che il periodo

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emergenziale ha avuto sulle classi di età. Il lungo bersagliare gli anziani, perché più vulnerabili e quindi da proteggere di più, non è stato senza effetti. È indispensabile nel medio-lungo periodo un’azione di rassicurazione e una specializzazione di taluni segmenti di offerta per consentire un rientro soft nel fuori casa. Ragionare sugli anziani è un’esigenza legata all’evoluzione della domanda di beni e servizi: sono quasi 14 milioni le persone con almeno 65 anni, pari al 23,5% della popolazione italiana, e nei prossimi vent’anni aumenteranno del +38,5%, che significherà 5 milioni di longevi in più. Persone anziane sulla carta, ma con salute buona e condizioni economiche solide, come dimostrano le dinamiche di patrimoni e redditi annuali. Altro aspetto da non sottovalutare è il rimescolamento dei gruppi sociali: non saremo una società di poveri, ma una con disparità maggiori, anche all’interno dell’ex ceto medio. Dai dati emerge che il 21,7% dei benestanti di contro al 10,7% dei meno abbienti andrà di più in ristoranti, trattorie; il 14,1% dei benestanti e l’8,3% dei meno abbienti si recherà di più in esercizi pubblici come wine bar, enoteche, brasserie, birrerie. È evidente che occorrerà prestare molta attenzione a coloro che segnalano una più alta propensione futura al fuori casa, perché il loro peso relativo nel totale del fatturato del settore dovrebbe crescere. B U S I N E SS S Ì , M A SOS TE N I B I LE

Il prossimo futuro sarà inoltre sempre più marcato dall’evoluzione del rapporto tra consumo e valori etici. È attraverso le scelte di acquisto che le persone ritengono di poter contribuire ai cambiamenti virtuosi nel mondo. Nel periodo pandemico è cresciuta l’attenzione degli italiani alla sostenibilità, con l’85% che dichiara di aver sentito parlare del tema, anche se prevale una notevole confusione sul suo significato reale. La sfida per i

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soggetti di offerta, dalla distribuzione Horeca ai singoli esercizi pubblici, consiste nel trovare lo specifico della propria attività che, senza minacciare la sostenibilità economica per i clienti, dia il segnale che si è scelto di operare promuovendo la sostenibilità ambientale e sociale. In un’ottica di trasparenza, va resa evidente la propria appartenenza a una filiera in cui è forte l’attenzione alla sostenibilità, dalle materie prime al punto vendita,

In chiusura, il rapporto Censis-Italgrob ricorda come con il lockdown si è avviato un processo di mutamento del rapporto con la prossimità, anche nel commercio, di cui le persone hanno sentito quasi fisicamente l’importanza strategica. Le imprese devono misurarsi con la prossimità con lo stesso impegno con cui affrontano il digitale e la sua spinta de-territorializzante. Oggi il digitale, che consente di lavorare e studiare a distanza, e la riscoperta

Modalità con cui gli italiani faranno pranzi e cene domenicali/festive in famiglia e in occasione di eventi particolari Quale soluzione preferirà per le seguenti situazioni?

Esercizi pubblici come ristoranti, trattorie, brasserie ecc.

In casa, con il food delivery (consegna del rider)

In casa cucinando (facendo la spesa)

Totale

Pranzo/cene di feste/domenicali in famiglia

18,8%

7,3%

73,9%

100,0%

Pranzo/cene per compleanni/ricorrenze di matrimoni ecc.

63,8%

7,1%

29,1%

100,0%

Pranzo/cene per celebrazioni particolari (laurea, battesimo, comunione ecc.)

71,6%

6,5%

21,9%

100,0%

Fonte: indagine Censis, 2021

sino al consumatore. Chi ci riuscirà avrà un vantaggio competitivo che nel lungo periodo potrebbe diventare decisivo.

della prossimità come luogo in cui si svolge la propria vita con addirittura una qualità più alta, rendono di nuovo appetibili per il fuori casa territori e comuni che sembravano condannati allo svuotamento. Riconquistarli richiede L AVO RO E CO N SU M O A D I S TANZA una distribuzione Horeca pronta a seguire le Quanto allo smart working, divenuto la norfiliere di offerta su scala locale. Insomma, al ma per tanti italiani, il rapporto Censis-Italgrob Clicca qui per scaricare il Rapporto Censis completo netto delle tante incognite che complicano lo elenca alcune opportunità, a partire dal renscenario, l’Italia di domani avrà ancora bisogno dere attrattivo il trascorrere una pausa presdi fuori casa e dunque di una rete di aziende della distriso esercizi pubblici di prossimità. Chi lavora in casa non buzione che ne supporti lo sviluppo. necessariamente ha voglia di cucinarsi o di mangiare a domicilio ricorrendo ai rider. Di qui l’idea di garantire consegne a domicilio mirate. Un meccanismo di fideModalità con cui i lavoratori faranno pranzi e/o cene in orario di lavoro, dopo l’emergenza sanitaria Covid-19 (val. %) lizzazione sul prodotto e sull’articolazione del servizio a seconda delle esigenze personali. Certo, andrà valutata Quale tra le seguenti soluzioni preferirà nelle seguenti situazioni? nel singolo caso la sostenibilità economica eppure, in punEsercizi pubblici come ristoranti, trattorie, to di principio, non è altro che un’applicazione puntuale brasserie ecc. della logica multicanale. In casa con il food delivery (consegna del rider) In casa cucinando (facendo spesa) Da ultimo si potrebbero rimodulare orari ed eventuali offerte nella sede fisica sulla base degli orari degli smart Pausa pranzo/cena di lavoro quando lavora presso la sede di 53,0 15,0 31,9 worker. Occorrerà verificare come si consolideranno i break azienda, ufficio pubblico ecc. quotidiani, quale sarà la voglia di uscire dopo una giornata di lavoro in casa. Importante su questo piano sono i giovani Pranzo/cene in caso di e, più ancora, i single, poiché le persone che vivono sole, 14,1 19,9 66,0 smartworking anche non anziane, sono in crescita continua nel tempo. Fonte: indagine Censis, 2021

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LE TRIBUTE

L’OPERA D ’ A RT E DEI SOFT DRINK LA GAMMA DI SOFT DRINK LE TRIBUTE È CAPACE DI TRASFORMARE QUALUNQUE COCKTAIL IN UN’OPERA D’ARTE. La tonica o qualsiasi altro soft drink è importante quanto il distillato che si utilizza quando si prepara un cocktail. O forse anche di più. E va da sé che il soft drink per eccellenza al giorno d’oggi è la tonica che ha ancora spazio per reinventarsi e reinventare i suoi cocktail (e non stiamo parlando solo di gin e tonica, perché le migliori toniche devono sempre dimostrare versatilità). Un prodotto super premium, questa tonica prodotta dalla spagnola MG Destilerías. Confezionata in una bella bottiglia quadrata color ambra, come le bottiglie da farmacia di una volta, è realizzata solo con ingredienti naturali, a partire dall’ingrediente fondamentale per qualsiasi tonica, il chinino: proviene da Loja, in Ecuador, poiché la leggenda narra che la Contessa di Chinchona fu curata dalle sue febbri nel 1639 grazie all’infusione della corteccia di un albero di china di quella regione. Poi utilizza anche una distillazione della citronella in acqua che le conferisce un sapore caratteristico e unico; e per ottenere una bolla più ampia e duratura, viene utilizzata una tecnologia che raffredda il liquido fino a 2°C. La bottiglia di forma quadrata, unica nel suo genere, ha garanzia di un mantenimento prolungato dell’effervescenza una volta aperta. A completare la linea di soft drink Le Tribute ci sono la Lemon Olive, miscela speciale con succo di limone, olive e acqua di mare. Ginger Beer, risultato di un’eccezionale lavorazione a caldo dello zenzero, capace di garantirle un’eleganza e persistenza unica, caratteristica che ritroviamo anche nel Ginger Ale.

www. m avolo. i t

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L’ANNO D E L R I S C AT TO I MESI ESTIVI E L’INIZIO DELL’AUTUNNO HANNO FATTO SEGNARE UN IMPORTANTE BALZO IN AVANTI IN TERMINI DI FATTURATO PER IL FUORI CASA, CON CRESCITE ANCHE MAGGIORI RISPETTO AL GIÀ STRAORDINARIO 2021. A CONFERMA DELLE POSITIVE PREVISIONI DI TRADELAB DI UN RITORNO DEL MERCATO AI VALORI DEL PRE-PANDEMIA DI ANGELA BORGHI

n bilancio positivo, che conforta sulle prospettive del settore. È questa l’indicazione che viene dall’analisi del comportamento fuori casa degli italiani derivante dal monitoraggio continuativo di TradeLab AFH Consumer Tracking. Nel primo semestre 2022 l’andamento favorevole è ancora molto legato al confronto con un mercato rimasto in parte chiuso fino a tutto maggio 2021, quando l’Italia “a colori” pativa le limitazioni di orari e canali con vocazione serale. Va però sottolineato che a luglio e agosto, malgrado gli aumenti dei prezzi dovuti agli alti tassi di inflazione, i consumi fuori casa sono cresciuti in termini sia di visite sia di valore rispetto al medesimo periodo estivo dello scorso anno, che a sua volta aveva già visto un massiccio ritorno al fuori casa dopo le

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varie restrizioni causate dalla pandemia e una maggior presenza di turisti italiani sul territorio nazionale. Entrando più nel dettaglio, l’incremento nel bimestre luglio-agosto appare abbastanza contenuto dal punto di vista delle visite complessive (+3%), a conferma dello straordinario risultato ottenuto lo scorso anno. Il saldo è invece più marcato a valore (+9%), trainato anche dall’aumento dei prezzi. Tali dati smentiscono, almeno fino all’estate, la dichiarazione fatta dagli italiani intervistati nei mesi passati, di una possibile riduzione delle spese fuori casa a fronte della crescita del costo della vita. Così infatti non è avvenuto, complici l’estate e la voglia di ripartenza, ma anche la rinnovata conferma di una domanda rigida rispetto al consumo fuori casa, come già accaduto nelle precedenti crisi economiche. Un comportamento più attento è stato – probabilmente – rimandato all’autunno, comunque tradizionalmente caratterizzato, in ottobre e novembre, da un rallentamento dei consumi, che poi risalgono a dicembre con le festività natalizie. Guardando alla componente italiana, i dati vanno considerati molto positivi, se si pensa che alcuni nostri connazionali hanno ricominciato ad andare in vacanza all’estero. Inoltre, il bilancio complessivo del bimestre appare ancora più soddisfacente rispetto allo scorso anno, poiché, alla spesa generata dagli italiani, si è aggiunta quella degli stranieri tornati in vacanza nel Bel Paese.

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AL L’AP E R ITIVO NON S I R INU N CI A

Tra le diverse occasioni di consumo, aperitivo serale e dopocena/notte sono state quelle che hanno ottenuto i maggiori incrementi percentuali rispetto al 2021 (figura 1). In questi momenti serali, già a partire da maggio, si è assistito a un trend che, grazie alla completa apertura di tutti i locali serali e delle discoteche e alle condizioni climatiche favorevoli, ha portato nel bimestre estivo a rialzi nelle visite superiori al 10% e addirittura di oltre il 20% a valore. Stabili, o con leggere variazioni, le visite registrate per colazione, pause, pranzo e cena, a fronte però di una crescita a valore. In generale si segnala una più diffusa pratica di pranzo e cena fuori casa, in particolare da parte della fascia più anziana della popolazione, favorita dal periodo di vacanza, oltre che dalla percezione di maggiore sicurezza sanitaria. C H I H A P E R FOR M ATO M EGL IO

Passando all’analisi dei canali (figura 2), il periodo estivo ha visto performance differenti a seconda dei segmenti d’offerta, determinando variazioni nel mix dei canali/ segmenti. Sul fronte della ristorazione si è assistito a

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Figura 1 - LUGLIO E AGOSTO 2022: IL TREND DELLE VISITE FUORI CASA PER OCCASIONE

nei bar serali, già ripartiti in maniera importante a maggio e giugno, dopo il rimbalzo a tre cifre dei primi mesi dell’anno. Il food delivery segna invece un brusco rallentamento rispetto al 2021, però nella sola componente offline (-27% nelle visite), mentre l’online sale del 16% sempre in visite, a conferma di come sia ormai entrato saldamente nelle abitudini degli italiani. I C ONS UM I LUNGO LO STIVA LE

Figura 2 - LUGLIO E AGOSTO 2022: IL TREND DELLE VISITE FUORI CASA PER CANALE

una crescita dei format in catena (circa +25% a visite e a valore) e, in modo ancor più deciso, dei canali on board e di quelli tipicamente estivi, come ambulanti, chioschi, stabilimenti balneari, sagre ed eventi, alcuni praticamente assenti lo scorso anno. Questa dinamica ha sottratto quote alla ristorazione classica di fascia media e bassa con spesa fino a 30 euro. Molto positivo il dato della ristorazione di fascia alta, a conferma di una ricerca di gratificazione già evidenziata nei periodi precedenti. Una richiesta di qualità, valore ed esperienzialità che però tocca anche la fascia a minor prezzo, che nel periodo estivo ben si identifica con i canali alternativi stagionali. Per quanto riguarda il mondo bar, i dati evidenziano una stabilità nel bar diurno e un ulteriore lieve rialzo

Altro aspetto interessante è che il bilancio positivo accomuna sostanzialmente tutte le aree geografiche. Il Nord-Ovest risulta in lievissima contrazione in termini di visite (-1%), ma con una crescita a valore superiore alla media (+12%). Il Nord-Est, complici week end e vacanze in Riviera di molti italiani, registra le migliori performance nelle visite e soprattutto a valore. Sud e Isole presentano visite allineate alla media, a fronte però di una lieve flessione a valore, probabilmente per effetto dell’assenza di parte dei turisti italiani medio-alto spendenti, ritornati a viaggiare fuori dai confini nazionali.

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Dati confortanti, che però non possono far dimenticare la diffusa incertezza rispetto alla propria condizione economica, a causa del perdurare di un contesto macroeconomico e politico assai difficile. Sale infatti lievemente, rispetto a giugno, il numero di italiani preoccupati della propria situazione che dichiarano di valutare una riduzione dei consumi fuori casa. Tuttavia, come evidenziato in precedenza, fino ad ora tale affermazione non si è tradotta nei fatti. I L B O OST D EL NATALE

Cosa ci si può attendere a chiusura del 2022? Il mese di settembre è stato caratterizzato ancora da buone performance, ma al momento di mandare in stampa questo numero di GBI riteniamo che il mercato possa andare incontro a un rallentamento – già di per sé fisiologico – a ottobre e novembre, per la fine della stagione estiva e per l’aumento dei prezzi di beni e servizi che impatta in primis sulle famiglie più numerose e la popolazione a più basso reddito. E a questo punto viene da chiedersi a cosa si rinuncerà nel fuori casa. Una risposta univoca non esiste: molto dipende dai target e potrà esserci una combinazione di riduzione della frequenza d’uscita e/o di riduzione del budget/scontrino per occasione. La nostra ipotesi è una maggiore riduzione della frequenza, soprattutto per le occasioni più funzionali. Rimane tuttavia la convinzione che, sia esso funzionale o meno, il momento di consumo fuori casa debba essere di qualità e gratificante. Nel post pandemia risulta centrale, e ulteriormente rafforzato, il tema dell’esperienzialità: di fronte a una possibile selezione delle uscite fuori

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casa e dei relativi luoghi, sarà sempre più fondamentale fare in modo che l’esperienza sia premiante e regali momenti di felicità. Il mercato troverà poi un nuovo boost a dicembre grazie ai festeggiamenti natalizi – che quest’anno ci si augura siano liberi da ogni restrizione – e al periodo di vacanza, a riprova di quanto i consumi fuori casa siano legati a tutti i momenti di intrattenimento, condivisione, socializzazione e gratificazione a cui non si è disposti a rinunciare. Nel complesso quindi, come previsto da TradeLab oltre un anno fa, a consuntivo, per il 2022 ci si attende un ritorno del mercato fuori casa quasi ai valori del 2019 in termini reali – e superiore a valori correnti, visto il progressivo aumento dei prezzi – e, per i prossimi anni, una nuova fase crescita.

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IL BUON VENTO DEI CONSUMI LE RILEVAZIONI IRI SULLE VENDITE DEI DISTRIBUTORI HORECA RACCONTANO MESI DI FORTE CRESCITA PER IL FUORI CASA, BEN SFRUTTATI DAL WHISKY, IN PARTICOL ARE DI FASCIA ALTA. CON RISULTATI A VOLUME E A VALORE DI GRAN LUNGA MIGLIORI RISPETTO AL PRE-PANDEMIA DI GUIDO CHIUSANO

n passo alla volta, una stagione alla volta. Oramai nel mondo degli spirits conviene procedere così, guardando al futuro con prudenza, nella consapevolezza che il vento – capace la scorsa estate di gonfiare le vele di tutte le barche – potrebbe cambiare direzione e girare improvvisamente al peggio.

I dati a fonte IRI relativi alle vendite realizzate dai grossisti di bevande – che GBI pubblica in queste pagine – raccontano mesi di crescita molto consistente e generalizzata, con qualche davvero rara eccezione. E la cosa più importante è che gli incrementi a doppia o tripla cifra sono calcolati sul 2019, cioè un anno della “vecchia” normalità, quella cancellata repentinamente dalla pandemia.

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Come a dire che una prima parte del 2022, andata in archivio all’insegna del tutto esaurito, ha avuto il gusto della rivalsa per il fuori casa e per i prodotti votati a quel canale, dopo i tanti danni patiti per via dei lunghi periodi di obbligata inattività. Certo, i ricavi sono una cosa, i margini un’altra ed è l’ultima riga del conto economico a pesare davvero, in un momento in cui i costi – a partire da quelli energetici – diventano una variabile incontrollabile. Però l’accelerazione delle vendite è una premessa sicuramente indispensabile per sperare di far fronte alla corsa di listini, materie prime, packaging ed energia. Vediamoli dunque nel dettaglio questi numeri, che hanno del clamoroso: nel primo semestre 2022 le vendite a valore di spirits operate dai grossisti di bevande sono salite del 58,2% rispetto al 2019. Ed è fuori strada chi pensa che un simile risultato sia in dovuto esclusivamente alla crescita dei prezzi: non è così, perché i volumi hanno messo a segno un balzo del 38,7% sempre nel confronto con i primi sei mesi del 2019. Quanto al prezzo medio, negli spirits si attesta a 16,83 euro al litro, con un rialzo del 2,4% sul 2021. Vola anche il numero di referenze medie settimanali: +45 rispetto a tre anni fa, per un totale di 271,5. M A LT MEG L IO DI BOU R BON E BLENDE D

Focalizzando l’attenzione sui brown spirits, il bilancio resta fortemente positivo. Le maggiori soddisfazioni vengono dal whisky, che rappresenta il 7,5% a valore sul totale spirits con vendite aumentate del 42,5% a valore e del 34,7% a volume. La segmentazione adottata da IRI vede i blended – cioè i prodotti frutto della combinazione di whisky diversi – imporsi con +63,9% a valore e +53,2% a volume, sempre in raffronto al primo semestre 2019. Trend che si traducono nel 2,2% di quota a valore e nell’1,9% a volume sul totale spirits. Salendo in termini di scala prezzi, i bourbon procedono al ritmo di +25% a valore (2,8% di quota sul totale spirits) e +20,4% a

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volume (2,2% di incidenza rispetto all’intero mercato), mentre i malt – il cui prezzo di cessione da parte del distributore è mediamente di 36,36 euro al litro, contro i 23,97 euro dell’insieme whisky – incassano un +48,3% a valore che diventa +38,5% a volume. Trattandosi di un prodotto più costoso, chiaramente le incidenze a volume e a valore rispetto al totale categoria divergono visibilmente ed ecco quindi che all’1,1% sulle quantità corrisponde un assai più corposo 2,4% sul fatturato. Interessante anche la variazione nel numero di referenze medie settimanali, arrotondato di 4,4 unità per un totale di 32,1 referenze. È la fascia alta, cioè i già citati whisky malt, a contare di più e a crescere di più nell’assortimento: 12,9 referenze, incrementate di 1,9 nel primo semestre dell’anno. Riassumendo, il whisky sembra aver colto le opportunità offerte da una fase di netta ripresa dei consumi fuori casa, mettendo fieno in cascina in vista di un finale d’anno ricco di incognite. IL C OGNAC V IAGGIA A TR E CI F RE

Qualche ombra in più si intravede nel mondo brandy e cognac, anche se – come spesso accade – la questione è facilmente riassumibile nella scelta se guardare il bicchiere mezzo pieno o mezzo vuoto. Parliamo infatti di segmenti in ripiegamento non certo da oggi, preferiti da un target più ridotto rispetto a quello dei best seller del mondo superalcolici e presumibilmente con un’età media più avanzata. Fatta questa premessa, il +18,5% a valore e il +7,2% a volume – ottenuti da brandy e cognac considerati congiuntamente – costituiscono un risultato di sicuro interesse. L’incidenza sul totale spirits è identica a volume e valore (2,5%), mentre il prezzo medio è di 16,99 euro ed è salito del 2,8%. Entrando più nel dettaglio, emerge però una dinamica differente tra le due denominazioni, con il cognac in grande spolvero – seppure con un peso marginale sul totale mercato – e il

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brandy in sostanziale stallo. Il primo, infatti, cresce addirittura a tre cifre a valore (+103,2%) con un’ottima performance anche a volume (+83,8%) sempre nel confronto con lo stesso periodo del 2019, ma rappresenta appena lo 0,7% a valore e lo 0,4% a volume sul totale spirits per quanto riguarda i distributori di bevande. B RA NDY POSI TI VO SOLO A VALOR E

Da segnalare che il prezzo medio di cessione del cognac è più che doppio rispetto a quello del brandy (31,04 euro al litro – in crescita del 3,3% sul primo semestre 2021 – contro 14,36 euro, in aumento del +1,8%) con quest’ultimo che performa di appena un +1,3% a valore e addirittura flette (-0,5%) a volume, conquistando il poco invidiabile primato dell’unico segno meno nei trend di vendita registrati da IRI nell’ambito di questa rilevazione. E la variazione minima sul fronte assortimentale (+0,2 referenze su un numero medio settimanale di 5,6) conferma un andamento piuttosto piatto per il brandy, che però incide comunque l’1,8% a valore e il 2,1% a volume sul totale spirits. Come sempre le medie forniscono indicazioni complessive, buone per cogliere l’umore del mercato, ma nulla tolgono alla possibilità che singole referenze – anche in segmen-

IL C ONFRONTO C ON I WH ITE S P I RI T S

Da ultimo, allarghiamo un po’ lo sguardo per dare qualche punto di riferimento aggiuntivo, che aiuti a contestualizzare i dati fin qui elencati. Perché è innegabile che il bilancio positivo dei brown spirits impallidisce rispetto alle performance dei white spirits, che in base alle analisi IRI hanno chiuso il primo semestre dell’anno con +138,5% a valore e +98,3% a volume rispetto al pre-pandemia. E questo nonostante rappresentino già un peso massimo in termini di incidenza per i distributori di bevande, visto che si aggiudicano il 40,4% a valore e il 34,7% a volume sul totale spirits. A riprova che è nelle quantità – e dunque nelle preferenze della clientela – che va ricercata la chiave di un simile successo, basti dire che l’aumento di prezzo dei white spirits è stato esattamente la metà di quello medio del mercato (+1,2% contro +2,4% sul primo semestre 2021), mentre il numero di referenze medie settimanali è balzato di 29 unità, toccando un totale di 94,2. A raccogliere i risultati migliori e a indirizzare le sorti del mercato è ovviamente l’inarrivabile gin, ma il rhum tiene bene la scena e la tequila, per esempio, corre a tre cifre. Come a dire che la brezza della prima parte del 2022 di cui si diceva all’inizio – fatta di socialità e consumi in netta crescita

Brown spirits, le vendite dei grossisti Quota % a valore su tot. spirits

Var. % a valore vs 2019

Quota % a volume su tot. spirits

Var % a volume vs 2019

Prezzo Medio €/l

Var. % prezzo medio vs 2021

N. referenze medie settimanali

Var. n. referenze medie settimanali vs 2019

Spirits

+58,2%

+38,7%

16,83

+2,4%

271,5

45,0

Whisky

7,5%

+42,5%

5,2%

+34,7%

23,97

-0,3%

32,1

4,4

Whisky blended

2,2%

+63,9%

1,9%

+53,2%

19,71

+1,7%

10,8

1,8

Whisky bourbon

2,8%

+25,0%

2,2%

+20,4%

21,39

+0,9%

9,4

1,0

Whisky malt

2,4%

+48,3%

1,1%

+38,5%

36,36

+2,9%

12,9

1,9

Brandy & cognac

2,5%

+18,5%

2,5%

+7,2%

16,99

+2,8%

9,5

0,3

Brandy

1,8%

+1,3%

2,1%

-0,5%

14,36

+1,8%

5,6

0,2

Cognac

0,7%

+103,2%

0,4%

+83,8%

31,04

+3,3%

4,8

0,4

Fonte: IRI – progressivo 2022 al 30.06.2022

ti che sembrano un po’ appannati – riescano a ottenere risultati positivi e il discorso vale a maggior ragione in un ambito come quello del brandy, che si caratterizza per una notevole varietà in termini di provenienza geografica e metodi produttivi.

– ha soffiato con assai più energia nelle vele dei white spirits. Questo, però, nulla toglie al quadro positivo delineato dalle rilevazioni IRI per quanto riguarda i brown spirits, che hanno qualità e ricchezza di offerta per consolidare ulteriormente il presidio del fuori casa. Sperando sempre nel buon vento.

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Bevi responsabilmente.

CAFFO.COM

Brandy stravecchio Caffo Questa esclusiva acquavite di pregiati vini del sud Italia è stata distillata nella campagna 1963/64. Gelosamente custodita per oltre 50 anni in fusti di rovere oggi racconta in ogni sorso la storia della secolare passione per l'arte distillatoria e liquoristica della famiglia Caffo. Il profumo suadente e la sua ampia struttura si evolvono gradualmente nella magnificenza aromatica come un caldo e morbido abbraccio. Un esclusivo prodotto da meditazione capace di accedere alle più nascoste verità, un'edizione limitata, elegante e raffinata. 23

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L A T R A D I Z I O N E C E RC A NUOVE STRADE L’O FFERTA D I BRA N DY E WH I SKY È VASTI SSI MA E AFFONDA LE RA DICI I N U N M O N D O FAT TO D I PROVE NI E NZE , MATE R I E PR I ME E METODI PRO DU T T I VI A S SA I D I V E RS IFI CATI . MA I L PROCE SSO DI SEG MEN TA ZIONE N O N S I F E R M A , C O M E D I MOSTRANO L E POL I TI C H E COMMERCIALI D I A LC U N I D E I PR I NCI PAL I PL AYE R DE L ME RCATO DI ANDREA MATTEUCCI

proprio il caso di dirlo: quando si parla di brandy e whisky c’è solo l’imbarazzo della scelta. Un universo di etichette che si distinguono per origine, materie prime, processi produttivi e caratteristiche aromatiche. Eppure, c’è sempre spazio per nuove scoperte e sperimentazioni, a maggior ragione nella stagione fredda che meglio si presta a gustare un

buon distillato. È questa l’impressione che si trae a scorrere le strategie di alcuni dei principali operatori del mercato: conquistare visibilità – raccontando ad addetti ai lavori e clienti finali la propria gamma – resta ovviamente la priorità, ma questo lavoro non va mai a discapito del rinnovamento dell’offerta, che si conferma un instancabile “motore” commerciale.

E allora, ricapitolare brevemente gli aspetti salienti dei due pilastri del comparto brown spirits è utile per comprendere in quali direzioni si indirizza la voglia di novità del mercato italiano. U N C AM PI O N E D E L M AD E I N ITALY

Focalizzando l’attenzione sugli aspetti strettamente merceologici, il

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racconto del mondo dei brown spirits fatto da GBI parte dal brandy: un distillato di vino, solitamente con alta freschezza, non filtrato e mai portato alla sua completa maturazione. Per il prodotto italiano vengono utilizzate uve di provenienza nazionale: principalmente Trebbiano, Cortese, Erbaluce, Ribolla Gialla, Tocai, Catarratto, Bombino e, a seconda della regione, anche altri vitigni locali. L’invecchiamento avviene in botti di importanti dimensioni per 12 mesi, qualora i legni siano di 1.000 litri; diversamente, nel caso di capienze minori, la permanenza diminuisce. Il brandy viene distillato sia con metodo continuo sia con quello discontinuo, che permette l’utilizzo dell’acquavite e del vino. Qualche breve cenno storico: l’inizio della produzione su larga scala in Italia si deve al francese Jean Buton, che nel 1820 fondò a Bologna la sua distilleria, ma fu il diffondersi a partire dal 1860 della filossera in Francia – con il conseguente crollo dei volumi di cognac – a favorire il maggior consumo dei distillati italiani e dunque del brandy. Il nostro principale competitor è la Spagna, che vanta due tipologie di brandy in virtù di zone di produzione e vitigni differenti; seguono Portogallo, Albania, Grecia e Germania, con ricette locali e diffusione decisamente limitata. Come già evidenziato, consumo (prevalentemente nel dopo cena) e vendite aumentano nella stagione fredda, anche grazie ad alcune pietanze tipicamente invernali che ne richiedono l’utilizzo in cottura e marinatura. Il brandy però si presta

ben poco alla creatività tipica della mixology e sono sostanzialmente solo tre i cocktail che lo prevedono come base: l’Alexander, l’East India e il Sidecar. I L G I RO D E L M O N D O I N U N B I CCH I E RE

Passando al whisky, si tratta di un distillato del fermentato di cereali: è prodotto perlopiù in Scozia (che conta sei diverse zone di produzione), Irlanda (con tipologie particolarmente morbide al palato per tre diverse distillazioni), Canada (i sentori sono quelli propri della vaniglia), Stati Uniti (con note morbide date anche dal mais) e Giappone (eleganti al palato ma, nel contempo, ancora “acerbi” per mancanza di storia e cultura). La scelta del cereale – orzo, segale, avena quelli utilizzati – influisce ovviamente sul gusto e sulle caratteristiche del whisky. Una fase determinante è l’invecchiamento, che avviene con tempi e permanenze

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diverse per blended e single malt, in botti di rovere precedentemente adoperate per la produzione e la maturazione di bourbon, sherry e porto. In Asia il whisky è tra i distillati più diffusi; in Europa il consumo di quelli scozzesi si presenta costante senza segni di cedimento o ascesa, mentre aumentano sempre più gradimento e vendita di bourbon e rye whisky americani. In Italia emerge una sempre maggiore attenzione per i prodotti scozzesi, soprattutto i distillati di Islay che hanno note di aroma e gusto affumicati, determinati dall’utilizzo della torba come combustibile per la tostatura dei cereali. “Ma nel nostro paese – afferma il bartender Alessandro Melis, Supervisor del gruppo Pandenus – sono decisamente in crescita anche bourbon e rye whisky, voluti soprattutto dai professionisti della miscelazione. Il whisky è infatti un superalcoolico versatile e di forte personalità che si presta idealmente a uno spettro

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particolarmente vario, completo e creativo di cocktails, tra i quali vanno citati Boulevardier, Whisky Sour, Old Fashioned e New York Sour, da noi i più richiesti”. I L B R AN DY N O N PA SSA M AI D I M O DA

Difficile prevedere quali potranno essere le nuove tendenze in

termini di vendita, distribuzione e consumo di brandy e whisky, soprattutto a medio e lungo termine. Si può però pensare che a trainare il mercato saranno i prodotti che più guardano al biologico e alla sostenibilità e che la notorietà dei principali brand potrà giocare, forse ancor più di prima, un ruolo determinante. Infine,

ma questo vale soprattutto per il brandy – sebbene fioriscano anche da noi nuove microdistillerie di whisky di qualità – un fattore pur sempre importante potrebbe essere il Made in Italy, alla luce della predilezione del consumatore per le eccellenze nazionali, trasversale a gran parte del food & beverage.

LE AZIENDE

SPI RITS & C O LO R I UN C ATA LO G O C O M PL E TO Decisamente variegata è la gamma raccontata da Dick Ten Voorde, proprietario di Spirits & Colori: “Brandy René de Challant e Voerman Vieux sono i due i brandy in catalogo: il primo è

italiano, il secondo olandese. Per quanto riguarda il whisky dall’Irlanda proponiamo Clonakilty, Echlinville, Tipperary, dalla Scozia invece The Ultimate Whisky, Whisky Cellar - Private selection, Duncan Taylor e Och Aye The COO. Il Giappone, infine, è presente con Kujira e Shinobu. Whisky e brandy sono disponibili in formato da 70 cl solo

per il mercato Horeca per un sell out che prevede, oltre a una rete vendita e quattro area manager, diversi brand ambassador dei marchi distribuiti. Siamo presenti agli eventi più importanti e diamo visibilità ai prodotti con masterclass e guest, dove riuniamo barman di fama presso i migliori locali”. www.spiritsecolori.it

Stock 84 XO in quello premium e Stock 84 Gran Riserva per l’ultrapremium. Per i whisky è presente la gamma Laphroaig, il Bourbon Jim Beam e i giapponesi Hibiki Harmony, Chita, Yamazaki e Hakushu. I formati del brandy prevedono un litro per Stock Original e 70 cl per gli altri; per il whisky sempre il 70 cl, tranne Jim

Beam White che è anche in bottiglia da un litro. Il sell out dei brandy è sostenuto sia da attività promo di canvass standard sia da incentivi per forza vendita e distributore. Infine, su alcuni whisky pianifichiamo attività promozionali o special pack”. www.stock-spa.it

STO C K NON S O LO B RA N DY L’offerta di Stock, oltre al brandy, presenta anche diversi whisky, come affermano Nicoletta Santi, Marketing Consultant Stock (nella foto) e Margherita Cocozza, Brand Manager Beam: “Abbiamo proposte per tutte le fasce di prezzo: Stock Original, per il segmento Mainstream,

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ILLVA SA RO N N O VIS I B ILI TÀ E I N C E N T I VA ZI O NE Nuovi prodotti e strategie di sell out mirate son gli asset sui cui puntare per Claudio Giuliano, Marketing Manager e Responsabile del mercato italiano di Illva Saronno: “Guardiamo al futuro per cogliere nuovi trend. Illva Saronno è un’azienda internazionale

con forti radici italiane, ogni brand è frutto di ricerche e strategie precise. I nostri ultimi progetti si sono concretizzati con il lancio di The Busker, Irish Whisky. Per quanto riguarda il sell out l’obiettivo è costruire una forte partnership con i principali player, stringendo rapporti di collaborazione e di attivazione con i clienti dei nostri distributori. Le principali iniziative riguardano visibilità e incentivazione, masterclass per approfondire le caratteristiche dei prodotti e i metodi di produzione, oltre a eventi per supportare la comunicazione”. www.illva.com

RIN A LDI L A FO RZA DE LL A TERRITO RIAL I TÀ Un bouquet completo e versatile è indispensabile per imporsi sul mercato. Parola di Gabriele Rondani, Marketing & PR Director di Rinaldi: “Abbiamo whisky scozzesi quali Glenfarclas, Arran, Douglas Laing, Glencadam e Tomintoul; giapponesi come Kamiki, Kura, Reki; l’americano Westward, l’irlandese Teeling e il francese Rozelieures. Per i brandy gli spagnoli Cardenal Mendoza e Pedro Ximenez; gli italiani Portegnac, l’Oro dei Carati di Nannoni e i

millesimati della distilleria Montanaro. I punti di forza risiedono nella territorialità e nella piacevolezza”. I formati sono da 70 cl, senza dimenticare le novità: “A breve lanceremo Lagg, un whisky scozzese torbato – annuncia Rondani –. Supportiamo il sell out con eventi dedicati: per i brown spirits masterclass, serate cocktail, cene in abbinamento con piatti, sigari e cioccolato di qualità”. www.rinaldi1957.it

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BRANCA FOR MAZI ONE PE R TUTTI “La specializzazione è il nostro punto di forza – esordisce Petros Papageorgiou, General Manager Italia di Branca –. All’interno del portfolio brandy spiccano lo Stravecchio Branca e il Brandy Stravecchio Branca XO. Per il whisky sono 18 le referenze, dai single malt ai blended, a due rye”. Diversi anche i formati: “Il Brandy Stravecchio Branca – continua Papageorgiou – è venduto in bottiglie da 100 cl e 70 cl, per enoteche, piccoli alimentari e la Gdo. Stravecchio XO e la gamma di whisky sono presenti in tutti i canali con il formato da 70 cl”. Importante il focus sul sell out: “È il nostro principale obiettivo – sintetizza Papageorgiou –. Oltre alle tradizionali forme di visibilità è essenziale fare leva su attività per educare i soggetti della filiera, come gli agenti, il trade e il consumatore. E considero fondamentale la figura dei brand ambassador”. www.brancadistillerie.com

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I L L ATO D O LC E DEGLI AMARI LE V EN DI T E D I D I G E ST I VI A LCOL I CI FAN N O REG I ST RA R E I N C R E ME NTI A DO P P I A C I F RA N E L F U O R I CASA RIS P ETTO A L PE R I O D O P RE-PA N DE M I C O. SA LG O N O A N C H E I PR E ZZI P RATIC ATI DA I D I ST R I BU TO R I , MA RESTA N D O A L L I N E AT I A L L A MEDIA DEL C O M PA RTO S PI R I TS DI GUIDO CHIUSANO

’amaro calice? A noi italiani piace eccome. E non abbiamo alcuna intenzione di allontanarlo. A certificare il sempre più diffuso apprezzamento per gli amari è il positivo andamento delle vendite nel fuori casa. In base alle rilevazioni condotte da IRI nel canale grossisti bevande, nel progressivo a giugno 2022 il macro-segmento dei digestivi alcolici – che comprende amari, chine e fernet – ha messo a segno una crescita a doppia cifra: +12% a volume rispetto allo stesso periodo del 2019. A valore il saldo diventa ancora più corposo e tocca il +16,5% sempre nel confronto con il 2019. In questo modo, i digestivi alcolici hanno raggiunto un’incidenza rispettivamente del 17,3% a volume e del 15,8% a valore sul totale spirits.

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G L I AUMEN T I DI LI STI NO

I GROS S ISTI AM P L IANO L’OF F E RTA

Gran parte del merito dei risultati appena elencati va proprio agli amari, che pesano per l’80% sul totale digestivi alcolici. Il ritorno a una convivialità fatta di pranzi e cene fuori casa – dopo i lunghi periodi di stop imposti dalla pandemia – ha messo il turbo a un grande classico del fine pasto come l’amaro, ma

Da ultimo, le analisi effettuate da IRI forniscono il numero di referenze presenti in media settimanalmente negli assortimenti dei grossisti di bevande. In questo caso il dato fornisce un’indicazione efficace sulla rilevanza – anche prospettica – di ciascuna categoria di prodotti nel portafoglio delle imprese della distribuzione Horeca. Sempre nel progressivo a giu-

Digestivi alcolici, le vendite dei grossisti Quota % a valore su tot. spirits Spirits Digestivi alcolici

Var. % prezzo medio vs 2021

N. referenze medie settimanali

Var. n. referenze medie settimanali vs 2019

16,83

+2,4%

271,5

45,0

15,36

+2,4%

26,9

4,6

Var. % a valore vs 2019

Quota % a volume su tot. spirits

Var % a Prezzo volume vs 2019 medio €/l

+58,2%

+38,7%

15,8%

+16,5%

17,3%

+12,0%

Fonte: IRI – progressivo 2022 al 30.06.2022

non è da sottovalutare il contributo arrivato grazie al fenomeno mixability, che ha spinto le vendite in tanti ambiti degli spirits. Quanto al prezzo, il confronto più indicativo è sul progressivo 2021: in questo modo è possibile cogliere i segnali di aumenti dei listini, che a giudicare dai dati IRI ci sono stati, sebbene non abbiano (ancora) raggiunto livelli allarmanti. I digestivi alcolici hanno visto infatti salire del 2,4% il prezzo medio, attestatosi a 15,36 euro al litro. L’incremento è perfettamente allineato a quello fatto registrare dall’intero comparto spirits, ma è chiaro che il trend andrà monitorato nel tempo per verificare l’effetto delle formidabili spinte inflazionistiche che si stanno scaricando su tutti i settori del largo consumo, beverage compreso.

gno 2022, i digestivi alcolici contano 26,9 referenze con una variazione di 4,6 unità rispetto al primo semestre del 2019, cioè un anno pre-pandemico. La variazione è di per sé rilevante in termini numerici, ma appare ancora più importante se si tiene conto che a fare di meglio nel mondo spirits sono solo il rhum – che ha registrato un incremento di 5,2 unità dell’assortimento medio settimanale, fermandosi a 33,8 referenze – e soprattutto il gin, indiscusso campione di vendite, capace di mettere a segno un balzo assortimentale impressionante: +21,2 referenze rispetto all’analogo periodo del 2019, per un totale di 51,5 referenze che – è quasi superfluo dirlo – rappresenta un dato record. Insomma, amari & co. sono in ottima compagnia e hanno beneficiato della stagione fortemente positiva che il beverage alcolico ha vissuto sull’onda del desiderio di normalità – a lungo represso – degli italiani.

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A Z I E N D E /A M A R I

NORD E SUD, A CIASCUNO IL SUO GUSTO

li amari vantano una storia lunghissima, che si intreccia con quella delle erbe utilizzate a fini terapeutici. Un antico sapere, coltivato – è proprio il caso di dirlo – da babilonesi, egizi e greci, per arrivare alle ricche collezioni di erbari diffuse nel Medioevo per merito delle comunità monastiche. In tante località italiane c’è ancora la tradizione di lavorare erbe e spezie per produrre liquori e amari, di solito con fine digestivo. Entrando più nello specifico,

DI MADDALENA BALDIN I

per amaro si intende una bevanda con un tenore alcolico minimo di 15% vol e una percentuale di zucchero al di sotto del 10% per litro. Nel caso in cui queste peculiarità non siano rispettate si parla già di liquori. La classificazione fa riferimento sempre al tenore zuccherino per distinguere amarissimi, molto amari, aromatici, amari aromatici medi e amari molto aromatici. Oggi – semplificando al massimo la questione – gli amari si ottengono dall’aromatizzazione dell’alcol etilico di origine agricola con erbe (salutari e

aromatiche), spezie e radici medicinali provenienti dai diversi continenti, sottoposte a infusione o a distillazione. Il prodotto può essere filtrato o unito ad altri derivati della distillazione e poi lasciato “riposare”. Il successo degli amari accomuna l’intero mercato italiano, con due macrocategorie legate ai gusti dei consumatori: i prodotti del Nord Italia con note più balsamiche, sapori decisi e dalla gradazione alcolica più elevata; quelli del Sud Italia con sentori più agrumati e mediterranei, contraddistinti da un minor tenore alcolico.

GRU P P O C A F FO UNA C O LL A B O RA ZI O N E PROFI C UA “Il mercato degli amari è molto dinamico” racconta Noè Alquati, Direttore Vendite Italia del Gruppo Caffo. La voglia di qualità apre prospettive interessanti a un prodotto che, oltre a essere bevuto liscio, è in grado di esprimere la propria versatilità anche se adoperato per drink e cocktail. Il Gruppo Caffo 1915 ha un’offerta variegata, tale da soddisfare qualsiasi

palato: accanto a Vecchio Amaro del Capo, Vecchio Amaro del Capo Red Hot Edition, Vecchio Amaro del Capo Riserva e Petrus Boonekamp, considerato il padre di tutti gli amari, ci sono infatti Borsci San Marzano, l’Amaro S. Maria al Monte e Ferrochina Bisleri. “La vasta scelta è supportata dal ruolo dei distributori – sottolinea Alquati – sia per affrontare in modo

completo il mercato sia per aiutarci nella divulgazione dei prodotti. Tutto ciò grazie ad attività di sell-out che implementiamo e studiamo insieme a loro, focalizzandoci sulle singole zone e sulle varie categorie di locali da approcciare”. www.caffo.com

. o v i t a l r Supe GBI

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BEVI RESPONSABILMENTE

dal 17 7 7

Dal 1777 Petrus è il padre di tutti gli amari. Petrus Boonekamp prende il nome dal liquorista che inventò la sua ricetta utilizzando solo erbe e spezie che arrivavano da tutto il mondo nei porti Olandesi. Oggi come allora la sua ricetta segreta non prevede neanche un granello di zucchero. Perché ci sono amari solo di nome, Petrus è l’amaro di fatto. petrusbk.com 31

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AM A RO SAL E N TO ART I GIA N A L I TÀ E STO R I A “Nonostante la crisi economica i nostri amari e distillati non hanno registrato un calo dei consumi ma, al contrario, un forte incremento” afferma Realino Mazzotta, creatore dell’Amaro Salento. Punti di forza sono l’artigianalità e il disciplinare di produzione, con una selezione di 45 erbe, radici, fiori, rizomi, semi, scorze e cortecce. “È il mosaico vincente dell’Amaro Salento – sostiene Mazzotta – nelle due versioni Classico e Amarissimo, quest’ultimo con erbe selvatiche molto amare, dalle proprietà medicamentose e digestive”.

I L LVA SARONN O SUI SOC I AL ALL A R I CE RCA D EL TARGET G I OVANE Per Claudio Giuliano, Marketing Manager di Illva Saronno, gli amari sono una delle categorie più importan-

Una qualità premiata dai distributori, che chiedono prodotti autentici. “A integrare la gamma è un Bitter Rurale ricavato da spezie, bucce di arance rosse e dal succo antiossidante di melagrane raccolte nei terreni salentini – conclude il titolare dell’azienda –. Una novità nella mixology”. www.amarosalento.it

LUC A N O 1 894 SPA Z IO A LL’ I N N OVA ZI O N E Amaro Lucano guadagna quota, in Gdo e nel fuori casa. “In Italia, Amaro Lucano è distribuito in esclusiva da Coca-Cola HBC nell’Horeca – chiarisce Luigi De Michele, Trade Marketing Manager di Lucano 1894 – mentre ha una distribuzione diretta per l’off trade. Nell’on trade, il team di Coca-Cola HBC Italia presidia il territorio con un focus su ristoranti, pizzerie e cocktail bar, sempre più interessati ad Amaro Lucano, data la recente partecipazione come sponsor ai

World’s 50 Best Bars 2022”. Da segnalare le novità degli ultimi mesi: Lucano Amaro Essenza – che avvicina il mondo degli amari a quello dell’enologia, dal packaging essenziale ed elegante – e Lucano Amaro Zero, la prima bevanda analcolica a base di erbe amare. In questo caso la bottiglia s’inserisce in un percorso volto alla sostenibilità denominato Lucano Green. www.amarolucano.it

ti in Italia, con l’on trade che cresce a doppia cifra. “Anche nel 2022 – spiega Giuliano – le partnership con i distributori sono state strategiche. Stiamo aumentando le collaborazioni per favorire il sell out”. Illva Saronno punta su Unicum, destinato a chi predilige aromi decisi, e Rabarbaro Zucca, l’amaro equilibrato per chi desidera un gusto speciale. “Il contributo dei distributori, l’attivazione sul territorio e la comunicazione stanno garantendo performance positive” aggiunge Giuliano. I social e la collaborazione con Paolo Ruffini hanno dato modo di lavorare su brand awareness e brand consideration di Unicum, mentre le attività social con The Jackal hanno dato riconoscibilità a Rabarbaro Zucca, avvicinando un target più ampio e giovane. www.illva.com

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produced and distributed by

pallini.com

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OP I FIC IO F R E D SA P O RI DI U N T E M PO E M A DE I N I TA LY Per Federico Cremasco, proprietario di Opificio Fred, c’è voglia di “bere diverso”, di recuperare i sapori di un tempo. Ed è anche per questo che Amaro16 Fred Jerbis riscontra consensi: “Evoca i sapori della terra friulana, con un mix equilibrato di 16 botaniche che raccontano il passato in modo innovativo – dichiara Cremasco –. È realizzato con un’unica infusione alcolica, come si faceva nell’antica farmacopea”. Una tradizione che trova conferma nel rapporto con i distributori, supportandoli sul territorio, organizzando master class, eventi e partecipando alle fiere di settore. “Con la nuova Ambassador Elena Romanelli stiamo dando nuova linfa al brand – dice Cremasco –. Cresciamo del 40% e possiamo pianificare investimenti in tutti i canali, dai social network al nuovo e-commerce. Inoltre, lavoriamo a collaborazioni con altri brand”. www.opificiofred.com

A MARO RAMAZZOTTI VOG L I A DI MODE R NI TÀ Nella categoria amari c’è un bilanciamento tra consumo domestico e Horeca e secondo Alessia Ferro, Head of Global & Local Ramazzotti Brand (Pernod Ricard), c’è la richiesta di prodotti più “moderni”, più leggeri e con un sapore più dolce, senza tralasciare l’importanza di una storia autentica da trasmettere. “Abbiamo uno stretto legame con i distributori – dice Ferro –, fondamentale per fare in modo che Ramazzotti arrivi ai consumatori, oltre a un ricco portfolio sul quale c’è un lavoro di posizionamento e comunicazione”. Constatando che il settore del beverage va verso la

ricerca della premiumizzazione, anche Pernod Ricard Italia segue questa direzione per gli amari, con l’obiettivo di creare valore per il consumatore e per il business. Per esempio, sui mercati tedesco e cileno sono stati lanciati due nuovi aperitivi, Aperitivo Fresco e Aperitivo Violetto. Ottimi risultati in Germania per Ramazzotti Crema, che in 2 anni ha raggiunto l’8% di quota nei creamy liqueur. www.ramazzotti1815.com

S I LVI O CARTA A L L A SCOPE RTA DE L L A TI PI C I TÀ “Oggi i consumatori sono alla ricerca di amari realizzati nel modo più naturale possibile – racconta Elio Carta, Ceo e Master Distiller della Silvio Carta – fatti con ingredienti locali e una bassa manipolazione delle materie prime”. Tradizione e biodiversità si sposano nei prodotti dell’azienda, in aggiunta alla volontà di internazionalizzare la commercializzazione. Per questo Silvio Carta invita i distributori nella distilleria artigianale alla scoperta delle tipicità e del lavoro quotidiano. “A b b i a m o lanciato sul

mercato dei liquori prodotti solo con ingredienti naturali e selezionati – continua Carta – usando materie prime fresche, raccolte a chilometro zero e nel momento della maturazione. Questo ci consente di avere amari unici per sapori e profumi, bandendo completamente additivi, coloranti e aromi artificiali”. www.silviocarta.it

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IN VETRINA AMARO SALENTO La gamma comprende Amaro Salento Classico e Amarissimo. Il primo è un elisir artigianale con gradazione alcolica di 35% vol, disponibile in bottiglia da 70 cl. Sapore molto forte e deciso per l’Amarissimo, con gradazione alcolica di 39% vol e sempre in bottiglia da 70 cl. www.amarosalento.it

GRUPPO CAFFO Prodotto simbolo della Distilleria Caffo, Vecchio Amaro del Capo esprime il meglio di sé bevuto rigorosamente a -20°C. Disponibile in diversi formati (70, 100 e 300 cl) e con gradazione di 35% vol, lo si può assaporare nella versione Red Hot Edition, al peperoncino piccante di Calabria, e anche con la Riserva del Centenario (quantità limitata), creata in occasione dei 100 anni dell’azienda. Sempre nel Gruppo Caffo, Petrus Boonekamp, con gradazione alcolica di 45% vol, è disponibile nel formato da 70 cl. www.caffo.com www.vecchioamarodelcapo.com www.petrusbk.com 36

GRUPPO CAMPARI Braulio è l’amaro invecchiato nel cuore dello Stelvio, prodotto secondo la ricetta originale da più di 140 anni; è disponibile nei formati da 70 cl e 1lt con l’innovativa etichetta disegnata a mano. Nella sua versione Riserva, il prodotto invecchia in botti di rovere per almeno 24 mesi, gradazione 24,7% e formato da 70 cl. Averna è l’amaro siciliano per eccellenza, il sapore è racchiuso in 29% vol, nei formati da 70 cl e 1lt. Cynar, il noto amaro a base di carciofo, ha una gradazione di 16,5% vol, può essere degustato liscio oppure con ghiaccio ed è in bottiglie da 70 cl o 100 cl. www.amarobraulio.com www.amaroaverna.com www.camparigroup.com CASONI L’Amaro del Ciclista, nato da una storica tradizione della famiglia Casoni, è il frutto di ben 20 botaniche lavorate con un complesso processo produttivo. Deciso e vigoroso con i suoi 26 gradi alcolici, è disponibile in bottiglia da 70 cl. www.casoni.com

FERNET BRANCA Prodotto dal 1845 dalla famiglia milanese Branca, Fernet Branca nasce da 27 erbe e spezie provenienti da diversi continenti. Lo si può trovare nel doppio formato da 70 o 100 cl e ha una gradazione di 39% vol. Molto apprezzato anche nella versione Branca Menta, aromatizzata con la menta, conosciutissima in Italia e all’estero, sempre in bottiglie da 70 o 100 cl. www.fernetbranca.com

ILLVA SARONNO Noti e apprezzati gli amari che compongono il portafoglio Illva Saronno. Unicum, uno dei più antichi liquori alle erbe di tutta Europa, nasce da oltre 40 tipi diversi di erbe e spezie. Affinato in botti di rovere, raggiunge una gradazione di 40% vol e lo si trova in bottiglia da 100 cl. Rabarbaro Zucca, con gradazione 30% vol, può essere bevuto liscio, ma è adatto anche alla mixology. Disponibile in formato da 70 o 100 cl, è anche presente nella versione Riserva. www.disaronno.com/it

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LUCANO Lucano Amaro Essenza è stato realizzato con l’Amaro Anniversario: invecchiato per 12 mesi in antiche barrique già utilizzate per la grappa, ha una gradazione di 34% vol ed è in bottiglia da 70 cl. Lucano Zero è la prima bevanda analcolica a base di erbe amare e ha un pack sostenibile: la bottiglia da 70 cl e il tappo sono realizzati con vetro e alluminio 100% riciclabile, mentre l’etichetta azzurra è, in parte, creata con gli scarti di lavorazione degli agrumi. www.amarolucano.it AMARO FORMIDABILE Acquisito da Pallini, Amaro Formidabile è un liquore amaro naturale, lavorato artigianalmente. Nasce da una macerazione a freddo (in alcool di grano) di differenti botaniche come rabarbaro cinese, genziana, rosa damascena, assenzio romano, anice stellato e chiodi di garofano, senza l’aggiunta di additivi, coloranti, caramello, aromi di sintesi e aromi naturali. Creato dal liquorista Armando Bomba, ha un colore ambrato molto intenso, al naso offre un bouquet di mandorla, spezie e agrumi, sentori che tornano anche all’assaggio in aggiunta a un sapore vellutato e avvolgente con 33,5% vol. Ottimo da bere liscio, si esprime al meglio anche nella mixology. www.amaroformidabile.it PERNOD RICARD RAMAZZOTTI Amaro Ramazzotti è il risultato di una combinazione di 33 erbe, spezie, fiori e frutti provenienti da tutto il mondo; un prodotto intenso con i suoi 30% vol, da gustare liscio o miscelato. Da provare pure nella versione Ramazzotti Menta, in entrambi i casi in bottiglia da 70 cl. www.ramazzotti1815.com 38

OPIFICIO FRED Amaro16 Fred Jerbis nasce da 16 botaniche, in buona parte dagli alberi del Friuli quali gelso, tiglio, frassino, betulla, cipresso e ribes nero. In formato da 70 cl, ha una gradazione alcolica di 25% vol ed è indicato per il fine pasto e nella miscelazione per la preparazione di cocktail. www.opificiofred.com

MONTENEGRO Amaro Montenegro nasce nel 1885 a Bologna per opera dell’erborista Stanislao Cobianchi. Ancora oggi è prodotto in base a una formula segreta e fedele alla ricetta originale, che comprende 40 erbe aromatiche. Il profilo organolettico è ricco e complesso, equilibrato tra dolce e amaro; si adatta a un consumo liscio, con ghiaccio o come ingrediente di cocktail. Disponibile in più formati (70, 100, 150 e 300 cl), ha una gradazione alcolica di 23% vol. www.montenegro.it SILVIO CARTA Bomba Carta è un amaro che fa incontrare le erbe spontanee (santolina, iperico, elicriso, timo, artemisia) con il miele di corbezzolo. Disponibile nel formato da 70 cl e in versione mignon da 10 cl, raggiunge la gradazione di 33% vol. Estremista è un amaro con una bassissima gradazione alcolica, solo 3% vol, disponibile nel formato da 70 cl. www.silviocarta.it

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DOSSIER/BIRRE SPECIALI

E I LUPPOLI SI V E ST I RO N O A F E STA L A RI C HI E STA D I B I R R E STAG I ONAL I E DA R I C OR R E NZA È SEMPRE PIÙ DIF F U SA N E I PU N T I DI C ONSUMO H OR ECA DOVE I L SEN SO DI A P PA RT E N E N ZA A L L A COMUNI TÀ È OR MAI TUTTO. O QUASI D I A L B E RTO G E RO S A

acciamo innanzitutto chiarezza su cosa sono esattamente le birre da ricorrenza e stagionali, ne vale la pena dal momento che si tratta di the next big thing in fatto di luppoli e malti. Vero è che già da anni i microbirrifici artigianali hanno fiutato le potenzialità di un prodotto per definizione appartenente al segmento premium. Un prodotto non standardizzato, legato a ingredienti di stagione e, quindi, alle tradizioni

nonché alle principali ricorrenze del calendario sacro e profano. Alla già consolidata tendenza delle birre al cioccolato si sono così aggiunte man mano quelle alle mele e al miele, oltre alle birre brûlé e speziate particolarmente adatte al Natale e alle ricorrenze invernali. Oppure quelle alla zucca, che spopolano negli Stati Uniti nel periodo di Halloween (ma vedrete che prima o poi arriveranno anche da noi, così come è stato per quella festività).

LE G R AN D I A ZI E N D E N O N S TAN N O A G UARDARE

L’elemento di novità sta però nel fatto che adesso anche le aziende più strutturate hanno intravisto delle potenzialità e stanno arricchendo i loro assortimenti di conseguenza, seppur in maniera graduale. Il quid pluris dato dall’arrivo dei big player consiste nella transizione da

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prodotti di stagione a continuativi. “Nel mercato italiano, per noi sempre più importante – dichiara Egon Beck Peccoz, Amministratore Delegato di Kühbacher –, abbiamo deciso di produrre tutto l’anno anche le nostre birre ‘speciali’. Per cui quelle che un tempo si consumavano solo in alcuni periodi, come per esempio Josefi, export Dunkel per la festa del papà o Peccator, classica doppiomalto scura per la Quaresima, si possono ora trovare sempre nei loro vari formati”. Indissolubile il legame tra Birra Menabrea e il Natale, secondo una consuetudine che ormai si ripete da diversi anni: “È per noi tradizione proporre una Christmas beer – conferma Franco Thedy, Amministratore Delegato di Menabrea, il birrificio attivo più antico d’Italia –, prodotta esclusivamente a partire da novembre. Pensata come un regalo per gli appassionati di birra, la Christmas beer offre formati differenti nonché diverse formulazioni di pacchi regalo”. Warsteiner si è invece concentrata sull’Oktoberfest, ricorrenza più profana ma legata quanto forse nessun’altra alla birra, in occasione della quale propone le due etichette Kaltenberg Schloss Keller (una lager non filtrata) e Kaltenberg Spezial. Il birrificio riminese Birra Amarcord, già a partire dallo scorso anno, ha affiancato alla sua offerta di limited edition un progetto di birre stagionali realizzate sartorialmente per

il canale Horeca e supportate da una ben orchestrata strategia di commercializzazione: “Si tratta di birre esclusivamente in fusto – spiega Matteo Torri, Responsabile Marketing di Birra Amarcord –. La prima è Amarcord del Raccolto, una wet hop per la quale abbiamo raccolto i fiori di luppolo a metà settembre, coerentemente con il nostro motto ‘dalla pianta alla pinta’. L’abbiamo lanciata sul mercato nella seconda metà di ottobre, mentre a novembre è il turno della birra invernale Amarcord del Nevone. Supporteremo i distributori mediante azioni commerciali dedicate a queste due referenze con l’obiettivo, negli anni, di costruire degli appuntamenti fissi. Vere e proprie ricorrenze birrarie”. U NA CO NVIVIALITÀ PI Ù S E LET TIVA

Che quello delle birre premium sia un trend da seguire con attenzione l’ha confermato indirettamente un workshop organizzato dall’Università della birra e dalla Business School dell’Università di Castellanza - LIUC, dedicato allo sviluppo dei nuovi modelli

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di consumo e ai fattori di successo per il fuori casa italiano. Il particolare mix demografico costituito dalla generazione Z – i nati tra il 1995 e il 2010, molto sensibili all’unicità e qualità dei prodotti – e da un numero sempre in crescita di individui over 60 con buona disponibilità economica, modifica non solo i consumi (che sono ritornati ai livelli pre-pandemia, nonostante la guerra e l’inflazione) ma anche la socialità a essi collegata. Che viene ora vissuta non più come dimensione puramente ludico-trasgressiva, bensì come occasione di movimento senza confusione, dove fruire di esperienze di qualità, sottolineate da prodotti più raffinati da gustare in gruppi non troppo numerosi, sempre con un occhio rivolto alla sicurezza. Le birre da ricorrenza e stagionali assolvono egregiamente a tale compito, evocando una filosofia opposta a quella tipica di certe etichette standardizzate: la stessa gradazione alcolica dei prodotti premium, decisamente importante in quanto compresa non di rado tra i 7 e i 12 gradi circa, è in fondo coerente con la filosofia del bere meno e meglio. Dopotutto, nella birra come nei distillati e nel vino, il veicolo del gusto è l’alcol.

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I L N EG OZI O, N U OVO H U B D I SO CIALITÀ

Vocate alla convivialità di classe queste birre lo sono sia con le loro bottiglie, che non di rado alludono ai grandi millesimati, sia talora nel ricorso al Metodo Classico utilizzato per la spumantizzazione dei vini. Perché si sa, bollicine e festa sono un binomio indissolubile. E c’è da scommettere che le birre da ricorrenza e stagionali, efficace veicolo di metodi e sapori legati alle tradizioni, avranno solo da guadagnare dal trend attualmente in atto, che oltre

BIRRA A M A RC O R D Decisamente ampio e oseremmo dire “interdisciplinare” il ventaglio di prodotti da ricorrenza e stagionali offerto dal birrificio riminese Birra Amarcord. La Riserva Speciale,

ai locali vede sempre più delinearsi gli stessi negozi come centri di socialità. “Luoghi di esperienze di intrattenimento a 360° – per dirla con le parole di Massimiliano Serati, Direttore della Divisione Ricerca Applicata e Advisor LIUC – dove il consumatore apprezza particolarmente la dimensione local, dedicando notevole attenzione verso gli store integrati con il territorio

e la comunità di riferimento, che valorizzano le tradizioni, le culture e le identità locali”. È quindi una nicchia molto sui generis quella che si apprestano a occupare le birre stagionali e da ricorrenza, destinata a ridurre durevolmente la forbice tra i prodotti di largo consumo e quelli premium. I distributori traggano le loro conseguenze.

LE AZIENDE frutto dell’incontro tra il poeta romagnolo Tonino Guerra e il mastro birraio newyorkese Garrett Oliver, è costruita su lieviti di Champagne e si sposa splendidamente a ostriche e piatti di pesce. È disponibile in bottiglia da 75 cl.

Appositamente studiate per il canale Horeca, sono esclusivamente in fusto Amarcord del Raccolto, una wet hop realizzata subito dopo la raccolta dei fiori di luppolo, e l’invernale Amarcord del Nevone, strong amber ale color mogano dai riflessi rossi, caratterizzata dall’utilizzo di fave di cacao, bacche di vaniglia e buccia d’arancia. www.birraamarcord.it

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BIRRA FORST Per Natale l’azienda altoatesina è solita realizzare un prodotto – Forst Birra di Natale – a disponibilità limitata, dal raffinato equilibrio di note dolci e amare, disponibile in bottiglia da due litri in vetro decorata, in cluster di sei bottiglie da 33 cl e in fusti da 12,5, 15 e 30 litri. A primavera invece, la Birra di Pasqua

KULMBACHER Forst, in bottiglia da 33 cl vuoto a p e rd e re in cartone da sei o 24, abbina la freschezza di luppoli speciali a quella della sua etichetta dal design vivace. Completano l’offerta le Mini Box Souvenir di 12 bottiglie da 33 cl in edizione limitata di Forst Kronen, specialità birraria in grado di esprimere il territorio dove nasce. Come d’altronde rendono omaggio all’Alto Adige le skin di queste bottiglie, diverse a ogni edizione. www.forst.it

BIRRA M EN A B R E A Per il Natale 2022, Birra Menabrea torna a proporre Christmas Beer, una speciale rossa di antica tradizione, dal tenore alcolico non molto elevato (5,20%) e caratterizzata da una spiccata aromatizzazione, ottenuta con l’impiego dei migliori malti. Ispirata alla tradizione delle culture brassicole del Nord Europa, la Birra di Natale è una ricetta prodotta

solo a novembre. Quest’anno saranno disponibili diversi formati: il bottiglione da collezione da 2,5 litri dedicato alla storia d’Italia, le bottiglie da 33 cl in confezioni regalo da 10 e da sei con due bicchieri, nonché il minifusto da cinque litri da portare direttamente in tavola, il fusto tradizionale da 15 litri e, per completare le feste, il Christmas Beer panettone realizzato in collaborazione con Galup. www.birramenabrea.com

Questo birrificio della Franconia propone specialità prodotte artigianalmente nella città di Kulmbach nel rispetto della tradizione secolare custodita dai monaci dell’area. La Mönchshof Festbier è una birra delicatamente luppolata di colore ambrato chiaro ed è tipica della Kulmbacher Bierwoche, la settimana della birra di Kulmbach che si celebra a partire dall’ultimo sabato di luglio. La Historisches Märzen rappresenta invece una delle birre più antiche della gamma Mönchshof, talmente rara da definirsi “minacciata di estinzione”. Viene preparata con lievito a bassa fermentazione e lasciata maturare per non meno di 30 giorni a una temperatura di un grado. Delicata in bocca, si distingue per il sapore dolce del malto che contrasta con l’aroma morbido del luppolo aromatico della regione Hallertau, donando un retrogusto piacevolmente asciutto. Il colore è oro intenso, con una leggera opalescenza e con schiuma bianca compatta. www.kulmbacher.de.

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BIRRA MORETTI

KÜHBACHER

Dal 1859 esempio della via italiana alla birra, Moretti offre con la sua Grand Cru ad alta fermentazione una referenza nata per festeggiare; non a caso è stata creata dai suoi mastri birrai nel 2009 in occasione del 150° compleanno dell’azienda. Disponibile in bottiglia da 75 cl, è compagna ideale per una cena gourmet e per serate speciali; presenta un colore ambrato e luminoso e sprigiona con 6,8% di gradazione note erba-

L’azienda di birra bavarese dal cuore italiano ha deciso di produrre tutto l’anno anche le sue birre speciali. Ovvero Josefi, prodotta con malto tostato e dal caratteristico colore ambrato, dedicata alla Königlich-Bayerische Josefi-Partei, il Partito Reale Bavarese di San Giuseppe che si batte per la reintroduzione della festività di quel santo, riunendosi all’ombra dei caratteristici tendoni e

brindando al suo patrono il 19 marzo di ogni anno. I formati disponibili sono bottiglia 50 cl, bottiglia Magnum da due litri e fusti 20 e 30 litri. Discorso analogo per le doppio malto Peccator, Red e Super Strong Lager «9», tutte a bassa fermentazione e che si declinano in ciascun caso nei formati bottiglia da 33 cl, bottiglia Magnum da due litri e fusto da 20 litri. www.kuhbacher.com

WARSTE I NE R I TAL I A

cee unite a sensazioni fruttate, con una leggera speziatura e note calde di miele nel finale. Il risultato, pienamente apprezzabile a temperature di servizio comprese tra otto e 10 gradi, è un prodotto piacevolmente equilibrato e di spiccate raffinatezza e freschezza. www.birramoretti.it

ll birrificio fondato nel 1753 annovera nella sua vasta gamma di prodotti due specialità in omaggio all’Oktoberfest: Kaltenberg Schloss Keller, una lager non filtrata, e Kaltenberg Spezial. In linea con l’esigenza di birre sempre più raffinate da proporre al pubblico, sta inoltre per essere lanciata la referenza Warsteiner Brewers Gold, la prima specialità lager non filtrata, leggermente

ambrata e distribuita in esclusiva per il canale Horeca. Realizzata nel rispetto dell’Editto della Purezza, Brewers Gold è brassata con l’omonimo luppolo che le dà note floreali, speziate e di ribes nero. Spiccano anche le note di caramello e miele di castagno conferite dai malti Münchener e Pilsner. All’olfatto presenta note maltate di frutta secca e miele e un retrogusto erbaceo. www.warsteiner.it

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LO G I ST I C A / T R A S P O RT I

A A A AU T I ST I C E RC A S I I N I TA L I A A SVU OTA RSI NON SONO SOLO L E C UL L E , MA ANCHE LE C A B IN E G U I DA D E I C A MI ON: I L C OMPARTO DE L TRASPORTO MERCI PAT I S C E UN A FO RT E C A R E N ZA DI C ONDUC E NTI . C ON E FFE TT I A CAT EN A S U I F LU S S I DI APPROVVI G I ONAME NTO D I R O B E R T O VA L E R I

a cifra è sorprendente e a metterla nero su bianco è Aldo Bevilacqua, C o o rd i n a t o r e di Federtrasporto, la federazione che raccoglie le associazioni di operatori e gestori di infrastruttura del settore trasporti, logistica e turismo aderenti a Confindustria: “Nell’ambito del trasporto merci italiano mancano circa 20.000 autisti di mezzi pesanti. Il problema non è solo nostro, perché secondo l’ultimo sondaggio pubblicato dall’Iru, l’Unione internazionale dei trasporti su strada, la carenza di camionisti in Europa si è aggravata del 42% tra il 2020 e il 2021”. Stavolta, infatti, l’erba del vicino non appare per nulla

più verde. “In Romania sono scoperte 71.000 posizioni – prosegue Bevilacqua –, mentre in Germania e Polonia si stimano 80.000 posti vacanti e altri 100.000 nel Regno Unito, per un totale di circa 400.000 autisti mancanti nel continente. A peggiorare ulteriormente la situazione concorre anche l’elevata età media dei conducenti europei, pari a 47 anni. Un terzo della forza lavoro, infatti, ha più di 55 anni, mentre i camionisti con meno di 25 anni rappresentano solo il 7% della forza lavoro nella maggior parte degli stati membri”. Umberto Ruggerone, Presidente di Assologistica, che rappresenta le imprese di logistica, dei magazzini generali e frigoriferi, dei terminalisti

portuali, interportuali e aeroportuali, invita a riflettere sulle possibili alternative: “Se ha un secchio che perde, cosa fa? Continua ad aggiungere acqua oppure prova a tappare il buco? Ha più senso cercare di mettere forzatamente risorse su un camion o puntare a spostare su ferro la merce, colmando il gap di intermodale che separa l’Italia dalle altre nazioni in Europa?”. D O P O L A PAN D E M IA , L A G U E RR A

Il quesito non è secondario in un comparto già sotto pressione per vari motivi, compresa la marginalità (vedi a pag. 49), e che ha visto una diminuzione di conducenti a seguito

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della pandemia e del conflitto tra Russia e Ucraina. Con quali effetti? Due quelli principali indicati sempre da Ruggerone: “L’accelerazione di alcuni progetti di digitalizzazione da parte di molte aziende e l’interruzione dei flussi logistici, con conseguente modifica delle catene di approvvigionamento e incremento dei prezzi delle materie prime, sebbene le dinamiche inflattive fossero evidenti da tempo”.

Un tema caldissimo quello dei rincari e non a caso Bevilacqua sottolinea come Federtrasporto e le altre associazioni del comparto stiano “lavorando costantemente con il Governo per fronteggiare l’aumento dei costi di fornitura del carburante e, in tal senso, il Decreto Aiuti ha previsto un credito d’imposta in favore delle imprese di autotrasporto per le spese inerenti all’acquisto di gasolio e AdBlue (vedi GBI n. 195, pag. 48, ndr).

L’AUMENTO DEI COSTI È I NEVI TABIL E

“Gli autisti in parte sono andati via durante la pandemia, in parte hanno ritenuto troppo risicata la marginalità loro riservata, soprattutto se parliamo dei ‘padroncini’, in un contesto in cui anche le grandi aziende hanno marginalità basse, comprese tra il 5% e il 7% circa”. Per Filippo Emanuele Ciarapica, docente di Lean Management e Project Management Techniques all’Università Politecnica delle Marche, la mancanza di personale è solo la punta dell’iceberg di un settore alle prese con problemi strutturali, a cominciare da alcune vie di trasporto a rischio saturazione: “Sul Brennero, per esempio, si sta lavorando alla costruzione di una galleria per il trasporto merci su ferro, anche perché l’Austria limita il passaggio dei camion per questioni ambientali. I poli strategici richiedono investimenti che stiamo facendo anche in Italia, ma bisogna tenere conto dei tempi di realizzazione. Penso agli interporti per le merci che arrivano su nave, ma anche al tema della transizione digitale”. Negli ultimi 40 anni, la logistica è passata da soluzione per ridurre i costi il più possibile a sistema che offre numerosi servizi. “Come la garanzia di consegna nei tempi, la personalizzazione dei colli, il consolidamento dei carichi, la tracciabilità” elenca il docente. Ma allo stato attuale, complici gli eventi internazionali, la situazione non è stabile: “Prevedo mutamenti – sintetizza Ciarapica –. Per mantenere l’attuale livello di servizi, i contratti riservati ai cosiddetti ‘padroncini’ dovranno per forza aumentare e per imprese e consumatori ci saranno costi aggiuntivi. Che si aggiungeranno a quelli causati da problemi contingenti, come il caro carburante, che non sappiamo in che misura e per quanto tempo continuerà a incidere”.

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In questo contesto, il ruolo delle nuove tecnologie è positivo per tutto il comparto della logistica. Oltre allo sviluppo dell’e-commerce, l’autotrasporto sta implementando sistemi tecnologici che possono garantire una maggiore funzionalità della filiera”. U N A LEVA S TR ATEG I C A

Gli eventi contingenti e la fisiologica necessità di evolversi fanno risaltare le carenze strutturali e gli approcci inadeguati al mutare delle condizioni di mercato. “Per esempio – osserva Bevilacqua – stiamo cercando di superare il gap che ci ha caratterizzato per anni in termini di pianificazione e realizzazione delle infrastrutture di rete su cui si fonda lo sviluppo del Paese, così come sulla digitalizzazione e semplificazione delle procedure amministrative. Ma voglio tornare al punto iniziale: dobbiamo considerare la logistica integrata, nel suo complesso, un settore industriale strategico per la modernizzazione e la competitività del nostro sistema economico”. L’allargamento dell’Unione Europea a partire dal 2004 con l’ingresso di 10 nuovi Paesi membri,

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proseguito negli anni successivi fino agli attuali 27, ha significato la liberalizzazione dei trasporti in regime di licenza comunitaria. “La conseguenza immediata – continua Bevilacqua – è stata una perdita di competitività e di quote di mercato per le nostre imprese di autotrasporto a vantaggio di quelle neocomunitarie, che offrivano noli a costi più bassi anche di un 30-40% e con gli anni la situazione è cambiata poco”. Tuttavia, il settore è caratterizzato da una forte domanda occupazionale, tanto che il suo contratto collettivo nazionale è il secondo in termini di lavoratori dopo quello del commercio. “Il sistema regolatorio deve però allinearsi alle reali condizioni di mercato – dice Ruggerone – ed ecco perché ci stiamo impegnando per la formazione, a tutti i livelli, e per la cosiddetta modernizzazione del contratto, perché oggi si è creato un divario troppo ampio tra il lavoro e il sistema delle regole”. PRO NTI PE R L A S FI DA G RE E N?

Quanto al futuro, la mancanza di autisti non è l’unica sfida da superare: “La logistica è uno dei settori maggiormente coinvolti nel percorso di transizione ecologica ed energetica in atto nell’Unione Europea” avverte Bevilacqua. Il riferimento è al pacchetto “Fit for 55”, che prevede una revisione delle normative in materia di clima, energia e trasporti finalizzata a ridurre le emissioni di almeno il 55% entro il 2030. “Oltre a investire in azioni di digitalizzazione e automazione dei sistemi di supporto – aggiunge il Coordinatore di Federtrasporto – le imprese dovranno attivare un processo di formazione del personale indirizzato a recepire le direttive previste nel piano europeo. Un contributo decisivo per raggiungere gli ambiziosi obiettivi del percorso di decarbonizzazione sarà poi fornito proprio dallo sviluppo dall’intermodalità e dal conseguente incremento della quota di trasporto delle merci sul ferro”. “La tecnologia e il digitale, così come l’intelligenza artificiale e la blockchain, sono suggestioni su cui le nostre aziende stanno valutando e sviluppando numerosi progetti – gli fa eco Ruggerone –. Ed è così che occorre guardare al futuro, investendo in innovazione e qualità. Abdicare a questa naturale vocazione dell’impresa significherebbe emarginarsi”.

# GBI NEWS SERENA WINES 1881, RICCARDO VICINI È IL NUOVO DIRETTORE COMMERCIALE Serena Wines 1881, colosso coneglianese nella produzione di vini spumanti, nota soprattutto per il Prosecco Doc e Docg, ha un nuovo Direttore Commerciale. Si tratta di Riccardo Vicini, manager di grande esperienza nel settore beverage che ha costruito il suo percorso professionale nel mondo della birra, degli spirits e del vino, lavorando in aziende di grande prestigio come Diageo e Cantine Riunite & CIV, tra le ultime. “Il mio obiettivo – spiega Riccardo Vicini – è di creare ogni giorno nuove strade per il successo portando innovazione ed esperienza alla guida di team vincenti”. Una grande sfida professionale in una realtà come Serena Wines 1881 che impiega 90 addetti e fattura 84 milioni di euro. Per volumi lavorati, si colloca tra i primi dieci produttori di Prosecco DOC. Produce 25,9 milioni di bottiglie da 0,75; 7,4 milioni di bottiglie da 0,20 e 0,187; 500 mila fusti d’acciaio; 30 mila fusti in plastica. Fra vini spumanti e frizzanti, la casa propone Prosecco Doc, Prosecco Doc Rosè e Prosecco Docg; tra i bianchi fermi Pinot grigio, Chardonnay e Sauvignon mentre tra i rossi, Merlot, Cabernet e Refosco. Vicini prende il posto di Danilo Cisotto, storico Direttore Commerciale di Serena Wines 1881, a cui l’azienda ha espresso il suo ringraziamento per il lavoro svolto negli anni. www.serenawines.it

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T R E N D/ EST E RO

S PAG N A I N F I E STA ! IL TURISMO TRASCINA LA RIPRESA N EL PA E S E I B E R I C O S ONO R I PARTI TE L E VE NDI TE DI BE VERAGE N E L F U O R I C A SA , G RAZI E AL L A MAG G I OR E AFFLU E NZA DI V IAG GI ATO R I , N A ZI O N A L I E D E STE R I , E AL L A CR E SCI TA DEI CONSUMI I N D I VE RS I MOME NTI DE L L A G I OR NATA DI ANNA MUZIO

uno dei tesori più grandi dell’economia spagnola – il turismo – a preparare il terreno per vino e distillati. Questo è l’anno buono per riportare le vendite di beverage ai livelli pre-pandemia, obiettivo che non è stato raggiunto nel 2021 per effetto proprio della storica dipendenza dal canale fuori casa e dal turismo, che evidentemente non si erano normalizzati a sufficienza. Secondo l’associazione di categoria Espirituosos España, lo scorso anno le vendite di alcolici sono aumentate del 9,9% sul 2020, rimanendo però sotto del 20% rispetto al 2019. Il settore è peraltro molto importante per la Spagna, che con 19 Indicazioni Geografiche Protette, è leader nella produzione Ue di liquori, brandy, rum e – dopo la Brexit – di gin, mentre è seconda nel whisky. I L V INO A RCHI VI A L A PANDEMI A

Anche il vino, i cui consumi in Spagna sono più bassi rispetto agli altri grandi produttori europei (Francia e Italia in primis) e non, dovrebbe beneficiare della ripresa dei viaggi. In questo caso però la riconquista dei livelli pre-Covid è una 52

missione già compiuta nel corso del 2021, grazie a una crescita comune a tutte le categorie e spinta in gran parte dalle vendite proprio in bar e ristoranti. B IR RA R EGINA, ANC H E S E NZA A LCO L

Più importanti sono i consumi di birra, in risalita nel 2021, ma non ancora tornati alle soglie toccate prima dell’emergenza sanitaria. Una ricerca di 40dB per Cerveceros de España fotografa il consumatore spagnolo e i cambiamenti recenti. A sfatare il mito del birrofilo pingue e amante dei motori, ne emerge un consumatore attento alla salute, alla forma e all’ambiente. Secondo il 60% dei bevitori di birra, il cambiamento climatico è uno dei problemi più importanti di oggi, fino al 75% ricicla e il 65% ritiene che le grandi aziende debbano perseguire politiche di Corporate Social Responsability. Altro fattore importante è la socializzazione, che si traduce in consumo fuori casa: il 65% della birra è bevuta in bar e ristoranti. Una tendenza legata anche al tandem birra e tapas, tradizionale in vari momenti della giornata – compresa la metà mattina – e favorito dall’avvento delle opzioni

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analcoliche, scelte almeno una volta dal 48% dei consumatori di birra spagnoli nel 2021. Non a caso, la Spagna è il primo Paese consumatore e produttore di birra analcolica nella Ue.

C O S A B E V O N O G L I S PAG N O L I

M E NO Z UCC HERO, PI Ù R I CI CLO

59, 46

Gli spagnoli appaiono sempre più attenti alla naturalità degli alimenti e ai temi della sostenibilità e consapevoli dei potenziali benefici del consumo di bevande analcoliche dal ridotto apporto calorico. La Asociación Nacional de Bebidas Refrescantes (Anfabra) spera di chiudere il 2022 con un +5% spinto proprio dal ritorno dell’ospitalità e dalle versioni a basse o zero calorie. Le nuove esigenze sono state abbracciate dall’industria, tanto che Anfabra stima che entro il 2025 almeno il 50% delle bevande analcoliche sarà a basse o zero calorie, con una riduzione del 40% del contenuto di zucchero rispetto al 2010 delle bevande analcoliche presenti sul mercato. Inoltre, il 50% degli imballaggi in plastica Pet sarà realizzato con materiale riciclato, il 100% dell’energia utilizzata proverrà da fonti rinnovabili e, e sul fronte della produzione, il consumo di acqua sarà ridotto del 20% e le emissioni del 30%, sempre rispetto ai livelli del 2010.

L ITR I PRO C APITE ANNUI DI ACQUA

LI T RI PRO

26,2

42, 4

L ITR I PRO C APITE ANNUI DI SOF T D RINKS

A NNUI DI VINO

MINERALE L ITR I PRO C APITE ANNUI DI BIRRA

C A PI T E

LITRI PRO

9,8

CAPITE ANNUI DI S PI R I TS

Fonte: Cerveceros de España, Statista, OIV

TOR NA L’AL LUR E D E L L A TON I CA

Una categoria di nuovo in territorio positivo è quella delle acque toniche, tra le bevande analcoliche più colpite dalla chiusura intermittente dei locali notturni, gli ultimi a tornare alla normalità nel biennio pandemico e quelli in cui l’acqua tonica è più presente grazie all’accostamento con il gin. Secondo Anfabra, l’andamento al rialzo è stato interrotto dal Covid solo nel primo anno di confinamento, mentre già alla fine del 2021 il volume del consumo di tonica era aumentato del 9%, arrivando quasi ad eguagliare i volumi pre-pandemia. E questo dopo un decennio di crescita costante. Il focus ora è sulle varietà con sapori diversi dalla classica. NON P IÙ S OLO L A NOC H E

Tra le tendenze accelerate dalla fase pandemica, fatta di chiusure e coprifuoco, si segnala un consumo di alcolici non più solo serale, ma esteso a vari momenti della giornata, quali gli aperitivi prima del pranzo e della cena o pomeridiani. Al momento gli occhi sono puntati sul vermouth, con tanti indirizzi di taverne e bar, nuovi o storici, dove consumare i grandi classici spagnoli Reus, Yzaguirre, Iris, Miró. Con o senza ghiaccio. Con o senza una fetta di limone/arancia. Con o senza gas. 53

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T EC N O LO G I A / S I C U R E ZZA I N FO R M AT I C A

PAGA R E O N O N PAGA R E … È QUESTO IL DILEMMA DELLE AZIENDE VITTIME DI UN ATTACCO M E D I A N T E R A N S O M WA R E , C H E C R I P TA I F I L E R E N D E N D O L I I N U T I L I Z Z A B I L I . I L M I G L I O R R I M E D I O, C O M E S E M P R E , È LA PREVENZIONE. CHE IN AMBITO INFORMATICO HA UN NOME BEN PRECISO: BACKUP D I A L B E RTO G E RO S A

e non fosse una realtà preoccupante, ci sarebbe quasi da ridere. Sì, perché le organizzazioni criminali che praticano il ransomware, infettando computer e reti con programmi che criptano i dati fino a quando il malcapitato non acquista la password in grado di sbloccarli, hanno un servizio clienti. Che si prodiga per aiutare la vittima del cyberattacco non appena decide di allentare i cordoni della borsa. Chi crea i ransomware deve infatti essere “credibile”: se la decrittazione non funziona, nessuno pagherà più. “Sono un pesce troppo piccolo, non mi riguarda”, penserà magari qualcuno di voi, valutando di voltare subito pagina. I dati dicono il contrario: se le grandi aziende sono sempre dotate di uno specialista IT che monitora le minacce provenienti dal cyberspazio, le Pmi sono solitamente meno strutturate e, di conseguenza, più vulnerabili. Quanto ai settori, secondo il Cefriel, il centro di innovazione digitale fondato dal Politecnico di Milano, l’industria

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segna l’aumento più significativo, dal 7% al 18% di attacchi in un anno, pur rimanendo la finanza, le assicurazioni e la pubblica amministrazione gli ambiti maggiormente colpiti. I R I S C H I D E L L AVO RO A D I STA N ZA

Gli esperti fanno notare che quando siamo entrati in lockdown, gli attacchi hanno subito un’impennata importante, perché nel lavoro ibrido la sicurezza è più difficile da mantenere. Come difendersi? Il primo consiglio è quello di assoldare un consulente, che verificherà sul luogo l’esposizione al pericolo di server, reti, switch, firewall e software, stilando poi un preventivo personalizzato in base alle esigenze dell’azienda. Il secondo consiglio è quello di fare un backup serio dei propri dati: è infatti lapalissiano che il riscatto non ha più mordente se si dispone di uno o più duplicati dei documenti criptati. “I file vanno centralizzati, non decentralizzati – afferma Matteo Discardi, autore di numerosi libri di divulgazione informatica e titolare dell’azienda di consulenza 1802.it –; vanno cioè messi tutti sul server, mentre i client non dovrebbero contenere documenti di sorta. La situazione ideale è quella di arrivare la mattina in ufficio, collegarsi al server, prelevare i file di cui si ha bisogno, lavorarli e poi alla fine della giornata rimetterli sul server, cancellandoli in locale. Il computer deve essere sempre vuoto in termini di file e documenti di lavoro, a differenza del server che rimane pieno e di quest’ultimo si fanno backup regolari”. Il backup va eseguito in modalità offline, quindi in un contesto non accessibile direttamente ai computer. Le aziende più attente fanno backup alternati: il server effettua il

backup su un altro disco o server, una volta finito il backup si scollega il cavo dal server/disco e lo si attacca a un altro disco. In pratica, una notte si fa il backup sul volume A, un’altra notte sul volume B, e così via; in questo modo, l’attacco ransomware corromperà uno solo dei backup, non entrambi. P RO E C O N T RO D E L C LO U D

In alternativa a questo metodo di trasferimento “fisico” dei dati si può valutare il backup su cloud. Che però è più costoso, inoltre richiede particolari attenzioni: l’infezione dei file non avviene tutta subito, al contrario può manifestarsi in maniera diluita nel tempo, prendendo di mira un file oggi, un secondo file domani, ecc. Di conseguenza, l’utente non se ne accorge subito e i file infettati rischiano di essere archiviati anch’essi sul cloud: “Il backup su cloud – commenta Discardi – è una buona idea, anche perché oggi il lavoro ibrido sta prendendo sempre più piede; tuttavia, deve essere eseguito con software che analizzano i file e rilevano la presenza di quelli criptati. Per esempio, OneDrive for Business, servizio cloud offerto da Microsoft 365, si accorge subito di simili file e avvisa l’utente, chiedendogli se procedere con l’inclusione del documento nel server oppure no”. L’ E F F I C AC I A D EG L I A N T I V I RU S

E gli antivirus? Sono efficaci contro il ransomware? “Siamo nel campo delle probabilità – risponde Discardi –; dipende dal ransomware, da quanto è recente, da come è costruito. Al pari per esempio di Microsoft Word, Adobe Photoshop, Winzip, anche il ransomware è un

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applicativo, quindi l’antivirus nella migliore delle ipotesi lo blocca, però può anche non riconoscerlo e scambiarlo per un applicativo qualsiasi. Windows 11 e in particolare la sua versione per le aziende, Enterprise, hanno una gamma molto completa di routine di sicurezza attive di default, però è l’utente che ha in mano il sistema operativo. E l’utente è la falla più grande”.

Office e Office lo sviluppa Microsoft, io di Microsoft mi devo fidare”. Caso limite: i consigli finora dispensati non sono serviti a proteggere la nostra rete dall’attacco ransomware. Che fare? Pagare o no? Una risposta univoca non c’è, anche sa va sottolineato che scendere a patti con i criminali non è mai una buona idea e il mostrarsi remissivi ci espone ad essere attaccati nuovamente in futuro. Ribadita questa premessa – che ha un valore etico, prima ancora che pratico – qualora proprio volessimo fare esercizio di pragmatismo, bisogna quantificare l’esborso a cui andremmo incontro. “Se la richiesta è 5.000 euro per decrittare tutSI STEMI OP E RATIV I, to il server – afferma NESSU NO È IM M UNE Discardi – è chiaro che “Io tanto lavoro in ambiente Mac/Linux, per un’azienda di 50 immune ai virus”: è un’obiezione che si S O F T WA R E S E M P R E dipendenti non si tratta di sente ripetere spesso, ma da sfatare, un danno rilevante. Diverso AG G I O R N AT I perché priva di fondamento. Purtroppo, E veniamo al consiglio se l’importo richiesto sono nessun sistema operativo è totalmente numero tre: scaricare i 100.000 euro. Rimane coal sicuro dai virus e immune ad essi. Negli software solo dai siti delmunque decisiva la valuanni passati alcuni server di importanti le case madri, non dai vatazione economica della brand di settore – in particolare nel ri ‘mirror’ o pagine non propria realtà e di quanto mondo Nas (network attached storage), ufficiali. Inoltre, i software valgono i file in questione. cioè dispositivi connessi a una rete che vanno aggiornati, ivi inclusi Se, per esempio, posseggo consentono la memorizzazione e l’accesso ovviamente quelli della suuna foto d’autore oppure di ai dati – sono stati oggetto di pesanti ite Office: “Microsoft 365 un personaggio importante attacchi ransomware. E i Nas hanno si aggiorna una volta al mein una situazione del tutto sistemi operativi basati proprio su Linux. se, non automaticamente imprevista, quello scatto vale – spiega il titolare di 1802. moltissimi soldi (e andrebbe it –, un tempo abbastanza ‘backuppato’ in sette posti diversi). Se ho la foto di un tramonto e mi viene criptastretto, che riduce le possibilità di chi scrive software ta, tutto sommato domani vado in terrazza e ne faccio malevolo. Se qualcuno dice che non si fida ad aggiornaun’altra…”. re il suo sistema, allora non ha capito niente: se io uso

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DALLE AZIENDE/DOUMIX

DOUMIX? CREAM DA I I L B E N V E N U T O A L L ’ AU T U N N O C O N C R E A Z I O N I U N I C H E

poteosi della golosità, DOuMIX? Cream è nata per sorprendere con espressi gourmet, iced cold coffee, creme fredde, impareggiabili milkshake, dolci al cucchiaio e molto altro. Ruby, Hazelnut Pralinè, Gianduia Cream, White Chocolate Flavour, Pistachio, Peanut, Caramel Cream, Dark Chocolate Flavour, Cookies sono le 9 tipologie di golosissime creme, disponibili in pratici barattoli da 1,2kg caratterizzati da una grafica accattivante e colorata, che permette di riconoscere immediatamente il gusto contenuto all’interno. Una linea perfetta anche per le decorazioni grazie al packaging con la pompetta, che permette di dosare comodamente la quantità di crema, evitando inutili sprechi. La ricetta top per dare il benvenuto all’autunno? MILKSHAKE PRALINÈ Un milkshake ricco e goloso che lascerà tutti a bocca aperta grazie al gusto rotondo di DOuMIX? Cream Hazelnut Pralinè, una crema spalmabile alle nocciole dal gusto pralinato inconfondibile! Ingredienti � 170 g di ghiaccio � 95 g di latte � 85 g di Cream Hazelnut Pralinè R I C E T TA • Inserire tutti gli ingredienti direttamente nel blender, nell’ordine: ghiaccio, latte, Cream Hazelnut Pralinè. • Frullare il tutto per 30’, decorare a piacere e servire Insieme a Fruit Elixir, Syrup, Squeeze e Base, DOuMIX? Cream forma un team di prodotti di altissima qualità, composto da referenze innovative, ideali per coprire tutti i momenti di consumo della giornata, dai caffè gourmet del mattino fino ai cocktails della notte, con packaging attraenti, ergonomici, easy to use! DOuMIX? di MEC3 è l’alleato di ogni professionista, con le sue linee di prodotti che vanno oltre quello che il mercato già propone, destinate a chi desidera stupire i propri clienti e dare un twist al proprio estro creativo con bevande straordinarie. www.doumixmec3.com

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CONSORZI/RASNA

UN CAMALEONTE DELLA DISTRIBUZIONE C A PAC I TÀ D I A D AT TA R E L ’ O F F E RTA A I C A M B I A M E N T I D E L M E RC AT O, C O L L A B O R A Z I O N E E C O N D I V I S I O N E T R A I S O C I E L A C A PAC I TÀ D I P R E N D E R E D E C I S I O N I I N T E M P I R A P I D I . SONO ALCUNI DEI PUNTI DI FORZA DEL CONSORZIO RASNA

D I M A R I A E L E N A D I PAC E

ondato nel 2001 da un gruppo del fatturato, a seguire l’acqua minedi imprenditori toscani, con rale e soft drink (27%), spirits e apeil passare degli anni Rasna ha ritivi (12%) – spiega Giacomo Grossi, ampliato la sua presenza Direttore del Consorzio –. Tengo a in altre regioni italiane sottolineare la crescita della quota reassumendo una rilevanza a carattere lativa ai vini, che oggi rappresentano il 14% delle vendite e il nazionale. A distanza di due defood, in particolare le cenni, oggi il Consorzio conserve rosse e le faè una società di capitale rine per il mondo delle (Scrl) composta da 13 apizzerie e della ristoziende specializzate nelrazione con gli articoli la distribuzione beveradel food-service, che ha ge nel canale Horeca. un’importante quota del “La birra è per Rasna il 5% ma con una tendensegmento più importanza di crescita rilevante GIACOMO GROSSI, D I R E T TO R E D I R A S N A ogni anno”. te e rappresenta il 38%

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U n a g i o r n a t a d i l a v o ro d e i s o c i R a s n a

QUALI SONO LE ATTI VI TÀ PR I NCI PALI DI RASNA E C OM ’È STRU TTU RATO I L CONS OR ZIO?

Le attività principali sono la negoziazione degli accordi con l’industria, lo sviluppo di attività di co-marketing e incentivazione FdV (Forza di Vendita), la ricerca e selezione di prodotti dedicati all’Horeca (come alcuni prodotti a marchio o esclusive regionali su categorie come birra e vino). Ultimo, ma non meno importante, la gestione del datawarehouse centralizzato. La struttura è snella e dinamica: un presidente, un direttore che interagisce direttamente con il CDA (composto da un rappresentante per ogni socio) e una rete di collaboratori esterni come lo studio fiscale, studio legale, un IT manager e lo studio grafico che consentono di supportare al meglio le attività della sede e, qualora necessario, offrire agli associati tutti i servizi più importanti.

QUAL I S ONO I VOSTR I P UNTI D I FOR ZA?

La collaborazione e condivisione tra i soci e la capacità di prendere decisioni in tempi rapidi, cosa questa che aiuta ad adattarsi rapidamente ai continui e dinamici cambiamenti del mondo Horeca. S IE TE DA S E M P R E PARTNE R D I ITALGROB. C H E RUOLO GIOC A P E R VOI L A FE D E RAZIONE E QUAL I I VANTAGGI D I FAR NE PARTE ?

Sì, crediamo che mai come negli ultimi anni avere una Federazione che ci rappresenti a livello sindacale sia non solo necessario ma fondamentale. Un esempio è il lavoro eccezionale che è stato realizzato tra consulenze e seminari sulla lettura ed interpretazione del DL 198/2021 (si veda a pag. 70, ndr) che condizionerà non poco il lavoro amministrativo delle nostre aziende e i rapporti

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con i punti vendita. Più in generale, Italgrob tra mille difficoltà, riesce a dialogare con la politica, detiene il Master Horeca in Trade Management presso la Luiss di Roma (si veda a pag. 72, ndr) (dal quale le nostre aziende possono attingere importanti e giovani risorse umane) e organizza ogni anno a Rimini l’evento Horeca Meeting che consente alla categoria di partecipare a convegni e seminari sui temi più importanti e attuali. Da evidenziare che grazie alla partecipazione di Italgrob sono possibili confronti e collaborazioni con altri gruppi con i quali condividiamo e scambiamo informazioni nell’interesse della categoria. A PARTI R E DAL 2 015 I L GRUP P O RASNA HA A DI SPOSI ZIONE U N DATAWAR EHOU SE C H E RACCOGLI E MENSI LME NTE I DATI DI ACQU I STO E VE ND ITA DI TU TTI I SOCI . PROVI A M O A SPI EGAR E DI COSA SI TRATTA…

Per Rasna la digitalizzazione è al centro della strategia, sia nel rapporto con i soci che con i fornitori. L’esempio più lampante è il datawarehouse (DWH) gestito dalla nostra sede centrale, ormai completamente attivo, che raccoglie mensilmente i dati di acquisto e vendita di tutti i soci creando un data base completo e analitico delle informazioni legate ai prodotti, ai clienti Horeca segmentati per categoria e ai singoli venditori delle aziende associate.

Attraverso poi una Business Intelligence siamo in grado di analizzare i dati di sell-in e sell-out, riportando a soci e fornitori i risultati delle attività promozionali e report mensili aggiornati. L E VOSTR E ATTIV ITÀ P ROM OZIONAL I S ONO IN C O-M AR K E TING C ON L’IND USTR IA. C OM E V E NGON O SV ILUP PATE ?

Innanzitutto, in fase di negoziazione e rinnovo contrattuale si definiscono i calendari delle promozioni per prodotto o cluster di prodotto, vengono realizzati i supporti grafici che sono messi a disposizione degli associati per l’eventuale utilizzo cartaceo e/o elettronico per le piattaforme web e social. La sede da sempre si occupa anche di seguire la realizzazione, in caso di necessità, di cataloghi aziendali, brochure e menu per i clienti dei soci. C OS ’È RAS NA FORYOU?

Dal 2020, grazie al DWH centralizzato, siamo in grado di gestire un’attività di incentivazione per gli agenti di vendita che chiamiamo Rasna ForYou. Gli agenti

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di ogni nostro associato possono accedere alla promozione ForYou registrandosi al portale dedicato attraverso credenziali fornite in prima istanza dalla sede e che poi ciascuno potrà variare. Ogni venditore/agente acquisirà un punteggio legato alla vendita di prodotto in promozione durante l’anno e potrà visualizzare mensilmente sulla piattaforma il proprio stato di avanzamento dei punteggi, al fine del riscatto dei punti/premio che possono essere richiedibili entro e non oltre il 31 dicembre dell’anno in corso dell’attività. COME SONO I RAPPORTI CON L’ I NDU STR I A E COSA AVETE CHI ESTO LORO ANC H E R EL ATI VAMENTE AGLI AUM E NTI DI LI STI NO?

I rapporti con l’industria sono come sempre basati su due canali ben definiti: collaborazione da una parte e dura negoziazione dall’altra. Gli aumenti di listino rappresentano l’ultimo elemento di discussione e contrasto negoziale: il difficile contesto economico ci pone in una posizione non certo privilegiata, ma cercheremo di ottenere riduzioni e/o slittamenti sulle decorrenze dei listini e di sfruttare al massimo l’assortimento prodotti che negli ultimi anni è stato allargato anche per cogliere le opportunità di acquisto offerte dal mercato. COME SI STA MU OVEND O RASNA I N QU ESTO COM P L E S S O SCENAR I O ECONOMI CO?

Lo scenario economico è estremamente difficile da ormai tre anni e Rasna cerca di mantenere la barra dritta su due punti precisi: specializzazione e innovazione. QUALI SONO GLI OBI E TTIV I D E L CONSOR ZI O A MEDI O E LUNGO T ER MI NE?

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Migliorare e rafforzare la collaborazione tra i soci del gruppo creando una rete sempre più forte, dinamica e coesa; procedere nel miglioramento della partnership con l’industria; individuare e investire su prodotti e servizi strategici per consolidare il mercato Horeca attualmente servito e, soprattutto, promuovere l’innovazione digitale delle aziende associate partendo dall’adeguamento della logistica alle nuove logiche di marketplace che l’evoluzione del mercato distributivo ormai richiede. L A C ARTA D ’ID E NTITÀ D I RA S N A

Rasna è una società di capitale formata da imprese operanti nella distribuzione di bevande nel canale Horeca. Le aziende associate coprono tramite la loro rete di distribuzione buona parte del territorio nazionale, con una maggiore concentrazione nel Centro Italia. La regionalità è la pregogativa sui cui poggiano le basi dell’origine e del futuro sviluppo del progetto Rasna. Ogni associato, infatti, rappresenta una realtà di primo piano nella distribuzione di bevande nella propria provincia/regione. La Mission è coprire un ruolo di riferimento per l’industria beverage sviluppando politiche commerciali e di marketing coerenti con le singole realtà regionali. Allo stesso tempo, offrire un vasto assortimento di prodotti e servizi adeguati all’evolversi del contesto competitivo agli oltre 16.500 punti vendita Horeca serviti. 61

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I L G ROS S I STA / B EV E RAG E & FO O D G RO U P

ST R AT EG I E C O M M E RC I A L I . L E A LT E R N AT I V E C I S O N O COME LA DISTRIBUZIONE E IL MONDO DELLA PRODUZIONE D E V O N O C O L L A B O R A R E P E R L A P I E N A R I PA RT E N Z A I N V E R N A L E . N E PA R L I A M O C O N FA B I O PAU L I S , A D D I B E V E R A G E & F O O D G R O U P. C H E S I A D D E N T R A I N U N ’AT T E N TA A N A L I S I D E L L ’ H O R EC A I N V I RT Ù D I U N ’ E S P E R I E N Z A A LTA M E N T E P RO F E S S I O N A L E D I M A R I A E L E N A D I PAC E

avorare oggi nel settore della distribuzione bevande presuppone competenze e capacità manageriali di alto profilo. Tra difficoltà inaspettate e complicazioni legate al caro energia – e al conflitto Russia-Ucraina – sono molte le riflessioni da mettere in campo per affrontare la difficile congiuntura. Le soluzioni non sono facili, non c’è una strategia che si possa mettere a fattor comune. Ci sono tuttavia realtà virtuose e imprenditori illuminati che possono indicarci una via. Fabio Paulis, Consigliere del Consorzio CDA e AD di Beverage & Food Group, azienda di distribuzione bevande, ne è un esempio.

FA B I O PA U L I S , CONSIGLIERE DEL CONSORZIO CDA E AD DI BEVERAGE & FOOD GROUP

PA RTIA M O DA L SU O PE RCO R SO PRO FE SS I O N A LE …

Negli anni ‘90 lavoravo in un’azienda di distribuzione, venduta poi

a Partesa. Per gradi, sono arrivato alla direzione commerciale prima di Partesa Roma, poi di Partesa Toscana; successivamente sono stato Amministratore Delegato di Doreca Roma per circa 9 anni. Nel 2015 ho pensato che fosse giusto provare una nuova sfida creando un’azienda di distribuzione di mia proprietà. Il progetto è partito sulla città di Roma, poi su Fondi, Frosinone e infine, assieme al mio socio Simone Mastronardi, abbiamo acquisito un deposito a Formia. Oggi Beverage & Food Group è presente dal punto più a nord di Civitavecchia, copriamo tutta la Ciociaria e l’Agro Pontino, sino ad arrivare al confine con la Campania.

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CO M E S I ETE S TRUT TU R ATI?

La nostra pancia è totalmente Horeca; abbiamo 26 agenti e due area manager che declinano quelle che sono le strategie commerciali dell’azienda. PARLIAMO DI ASSORTIMENTI.

Abbiamo 2.600 referenze: una nostra carta dei vini con almeno 450 etichette di cui molte in esclusiva; le birre che importiamo direttamente e i principali marchi del settore. Stessa cosa per l’assortimento dei liquori. Per l’acqua invece abbiamo scelto di lavorare solo con pochi marchi perché altrimenti si finisce per gestire male gli spazi di magazzino. E questo è un punto fondamentale per la nostra attività. Quando si parla di logistica si deve partire anche dalla corretta gestione degli assortimenti. U N A SCE LTA , Q U E S TA D E LL’ACQ UA , I N SO LITA …

Lo facciamo anche con i succhi di frutta. Trattiamo solo due marchi e vogliamo limitarci a questo. Lasciamo spazio ai vini, ai superalcolici e alle birre. È un punto di equilibrio dell’azienda ed è funzionale alla redditività e alla strategia che abbiamo scelto di adottare. Dal cliente ci soffermiamo a parlare delle nostre etichette di vini, cerchiamo di fare formazione sulle diverse categorie di prodotto che trattiamo. Certo, l’acqua e i succhi sono referenze che il distributore deve necessariamente avere in assortimento, ma la componente di servizio che un grossista deve offrire

al punto vendita è la consulenza su tutte le referenze che meritano di essere spiegate. Abbiamo anche un’agenzia di comunicazione specializzata che segue per noi i canali social, il sito e la grafica aziendale, strumenti oggi fondamentali per dialogare col cliente. U N A SSO RTI M E NTO CO NTE N UTO È U N LI M ITE PE R L’ACQ U I SIZI O N E D I N UOVI CLI E NTI?

Non è mai capitato. La nostra è una scelta legata alla marginalità e alla selezione dei prodotti che riteniamo rappresentino il core business di un distributore. Non voglio dire che le acque e i succhi di frutta siano diventati delle commodity, ma talvolta sono gli stessi produttori a spingere in questo senso.

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Per quanto riguarda il servizio tecnico facciamo tutto dalla a alla z tramite un’azienda esterna a cui abbiamo appaltato la gestione degli impianti. Abbiamo anche un sommellier interno che si occupa del comparto vino e che ci permette di offrire un servizio di consulenza ai clienti. Q UA L È LO S TATO D E LL’A RTE D E L S ET TO RE? Q UA LI SO N O LE CRITI CITÀ AV V E RTITE?

Il Paese ha bisogno di risposte. C’è stata una stagione estiva che ha coperto tanti buchi e aiutato tante persone a coprire qualche falla. E ora c’è il tema delle bollette, che è diventato prioritario. Credo sia fondamentale la questione del credito, anche perché non si sa esattamente quello che potrà capitare ai nostri

CO M ’È SU D D IV I SO I L VOS TRO FAT TU R ATO PE R M E RCEO LO G I E? AV ETE A N CH E I L S E RV IZI O TECN I CO PE R LE S PI N E?

La birra rappresenta il 33% del fatturato, le bibite il 16%, il vino il 15%, come anche gli spirits il 15%; il restante 21% lo fanno i succhi, gli aperitivi e il food.

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clienti nei prossimi mesi. Noi da tempo abbiamo una credit manager in azienda che gestisce proprio quello che rappresenta il cuore di ogni impresa, la parte economica. Importante avere anche agenti molto preparati, come nel nostro caso, che abbiano ben chiaro come comportarsi. In loro aiuto, abbiamo un sistema che mostra se ci sono disallineamenti da parte dei clienti sotto il punto di vista dei pagamenti. PE R Q UANTO RIGUARDA L A LOGI STI CA , N EGLI U LTI M I I N CO NTRI ITALGRO B È E M E RSO Q U ESTO FO N DAM E NTALE N O DO...

Noi operiamo in outsourcing con magazzini e trasporto appaltati ma il problema c’è comunque. Con le due logistiche con cui lavoriamo dobbiamo capire gli scenari futuri. La questione? Si divide in due: c’è chi la merce ce l’ha ma non sa come

consegnarla e chi il prodotto non ce l’ha ma potrebbe consegnarlo. Sono crollate quelle barriere per

cui metabolizziamo velocemente gli aumenti cercando insieme ai fornitori di compensarli con nuove opportunità di business per i clienti e, soprattutto, ci preoccupiamo che la merce arrivi. È l’unico atteggiamento virtuoso che può adottare un distributore oggi.

tutti quanti, industria compresa, abbiano le idee un po’ più chiare sul futuro. In questi ultimi anni si sono prese posizioni e decisioni più di reazione ed è mancata una visione più strategica da parte dell’Industria. Dopo il Covid-19 ho visto più immobilismo tra i produttori che tra i distributori. Spero che Italgrob riesca a diventare il vero trait d’union tra industria e distributore e che possa ritagliarsi un ruolo sempre più strategico per il futuro.

S C H E DA TEC N I CA

BEVERAGE & FOOD GROUP Via delle Cosmee, snc roma@beveragegroup.it 06.56569078 ROMA � �

PRODOTTI

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COSA AU S PI C A PE R I PROSS I M I M E S I?

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Mi auguro che il trend del lavoro possa seguire quello della fenomenale stagione estiva e che

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SERVIZI

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Vino Birra Distillati e liquori Soft drink Acqua, succhi e bibite Distribuzione e logistica Consulenza Formazione Assistenza on-site Fornitura attrezzature

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WHISKY• GIAPPONESE L A G U I D A C O M P L E TA A I W H I S K Y PI Ù E SOT I CI A L M O N D O

DOMINIC ROSKROW PR E FA ZI O N E D I

M I K E M I YA M O T O

34.90 EURO

Il whisky giapponese è tra i migliori al mondo, ma è rimasto relativamente sconosciuto fino alla sua rapidissima ascesa negli anni 2000. In questo libro pioneristico, l’esperto di whisky Dominic Roskrow documenta il suo viaggio, dalla prima distilleria degli anni ’30, attraverso la cultura dei bar Tory degli anni ’50, fino agli highball e ai cocktail serviti oggi nei bar di tutto il mondo. Con appunti di degustazione su una grande varietà di espressioni, tecniche di produzione del whisky, profili di importanti distillerie, interviste a figure chiave del settore, questo libro ci propone un’affascinante esplorazione delle tradizioni, innovazioni e filosofie che hanno dato forma a questo distillato tanto ricercato.

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BOLLICINE COMMUNITY

MAI PIÙ ROTTURE DI STOCK? BASTA VOLERLO D I M E N S I O NARE CO RRET TAM E NTE LE SCO RTE È I L CO M PITO CH E S I D EVE DARE OG N I A ZI E N DA D E LL A D I STRI B UZI O N E H O REC A PE R EVITARE O RD I N I I N EVA S I E D I SS E RVIZI AL CLI E NTE . G LI STRU M E NTI A SU PPO RTO CI SO N O, S E RVE SO LO ADOT TARLI E I M PAR ARE A USARLI DI GRAZIANO GUAZZI

egli ultimi due anni si è sentito dire spesso che “il mondo non sarà più come prima”. Tra i fattori che hanno portato a questo stravolgimento ci sono il Covid, il cambiamento climatico e gli effetti della guerra (anche economica). Sono mutati gli equilibri mondiali, le percezioni, le alleanze, i commerci. Un secondo esempio? La popolazione mondiale oggi è pari a 7,9 miliardi di persone. Sono servite decine di migliaia di anni per arrivare a 1 miliardo di persone e solo duecento anni (come a dire un battito di ciglia) per passare da 1 a quasi 8 miliardi. In verità, i cambiamenti (un prima e un dopo e l’irreversibilità della transizione) ci sono sempre stati. L’inaudito (nel senso letterale di mai udito prima) è la velocità con cui si passa da un prima a un dopo e la globalità degli effetti.

GRAZIANO GUAZZI A M M I N I S T R ATO R E D E L E G ATO D I D ATA F LO W

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UN IN C UB O LOGI STI CO

L’incipit dell’articolo è servito per fissare una prospettiva: velocità, irreversibilità e globalità dei cambiamenti. In questa cornice, il tema che voglio affrontare è la rottura di stock, ovvero l’arrivo di ordini che non possono essere evasi per mancanza di merce. Questo può accadere per: ● errori di valutazione di quando e quanto ordinare: vale a dire, gli stock sono sottodimensionati rispetto alla domanda; ● mancanza di merce a monte della filiera, difficoltà nei trasporti, eccetera. Per la logistica, che deve gestire la consegna di centinaia di ordini in giornata, le rotture di stock possono diventare un incubo. La ragione è che rappresentano un sovraccarico di lavoro e sono fonte di errori. Il cliente è disposto ad aspettare? O preferisce sostituire la merce? O vuole annullare l’ordine? E via con le telefonate ... Ovviamente, rappresentano anche un grave disservizio e ragioni di tensioni e conflitti con la forza vendite. Il problema è sempre più sentito e, spesso, mi chiedono una soluzione che non c’è se non si è disposti a cambiare i modelli gestionali e gli strumenti a loro supporto. Dimensionare correttamente le scorte è il compito che si deve dare ogni azienda. Gli strumenti (intendendo il software a supporto) ci sono. Bisogna crederci, acquistarli e imparare a usarli! Per inciso, queste scelte andrebbero ormai fatte a prescindere dalle difficoltà più o meno contingenti. Gestire quando e quanto ordinare a mano (o con fogli excel) o camminando nei magazzini è letteralmente anacronistico. Occorrono strumenti informatici dedicati.

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Al contrario, la mancanza di merce a monte della filiera non è un problema che la singola azienda può risolvere. Quello che può fare è gestirlo nel miglior modo possibile. M EGL IO GIOC AR E D ’ANTIC IP O

Cosa vuol dire “gestire nel miglior modo possibile”? La risposta è semplice: gli agenti non devono inviare ordini che contengono articoli che non possono essere consegnati. In altre parole, bisogna anticipare il problema. Diversamente, si è costretti a rincorrerlo. Non c’è una terza via. Sì, ma come fare? Controllare in tempo reale lo stock a disposizione al momento della presa dell’ordine è un ragionevole punto di partenza. Ne ho già scritto in questa rubrica (si veda GBI n.194, pag. 62), ma vale la pena ritornare sull’argomento presentando la case history di Vinicola Mauri, un distributore Horeca con sede a Lecco. In BCGO, l’app di Bollicine usata dagli agenti, è stato aggiunto il controllo in tempo reale della diponibilità (= giacenza in mano – ordini clienti). Operativamente il funzionamento è molto semplice. Al salvataggio dell’ordine, BCGO interroga Bollicine e blocca le righe d’ordine che non possono essere evase. A questo punto, l’agente e il cliente dovranno decidere come procedere. Le azioni sono predeterminate: 1. eliminare o ridurre la quantità in ordine; 2. sostituire il prodotto con una delle alternative previste dal sistema; 3. dividere l’ordine in due: la parte che può essere evasa e quella che sarà evasa all’arrivo della merce; in questo modo l’ordine diventa automaticamente una prenotazione. Pensando al livello di servizio, le azioni 2 e 3 sono particolarmente interessanti, perché rappresentano una alternativa ragionevole anche per il cliente. STRALC I IN C OSTANTE D IM INUZ I O N E

Il numero delle sostituzioni e delle prenotazioni è un valido indicatore sull’efficacia dello strumento. Vinicola Mauri, dopo una prima fase sperimentale, ha esteso lo strumento a tutti gli agenti. Il grafico a pagina 68 mostra in modo inequivocabile i risultati. Da aprile, gli stralci ordine sono in

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Il feedback ricevuto è stato fondamentale per rendere il progetto il più concreto ed efficace possibile. I risultati hanno superato le attese. “La quantità di problemi evitati parla da sé – afferma Mauri –. In un periodo di innumerevoli incertezze logistiche, gli stralci effettivi nel mese di luglio sono stati appena l’8% in più di quelli regicostante diminuzione (e con loro le discussioni con gli agenti e i clienti), a favore delle sostituzioni e delle prenotazioni. Questo sviluppo ha preso forma tenendo bene in mente due obiettivi: migliorare il servizio al cliente, riducendo – quasi eliminando – “le sorprese” negative successive alla presa d’ordine da parte dell’agente, e rendere più efficiente il processo di elaborazione dell’ordine e gestione delle rotture di stock da parte sia dell’agente sia della logistica. In particolare, l’agente ha gli strumenti che lo mettono in grado di risolvere ipotetiche criticità in modo proattivo e anticipato, migliorando il lavoro sia per lui sia per l’azienda, ma anche il percepito dal cliente. “La messa in pista di questo sistema di controllo, detto Allert, ha richiesto un lavoro non banale di unificazione delle procedure strati in gennaio, mentre normalmente logistiche – racconta Ezio Mauri, BI Analyst sarebbero stati 5 volte tanto (oltre il e Project Manager di Vinicola Mauri – 500% in più), senza considerare le enormi e definizione di best practices. Penso in difficoltà di approvvigionamento dei mesi particolare all’utilizzo degli stralci e delle estivi. Anche il numero di clienti impattati prenotazioni, alla definizione dei prodotti EZIO MAURI, si è ridotto significativamente, passando B I A N A LY S T E P R O J E C T sostituibili, così come all’assistenza conda quasi il 50% di luglio 2021 al 15% di luM A N A G E R D I V I N I CO L A M A U R I tinua agli agenti per correggere eventuali glio 2022”. Cambiare si può, basta volerlo. anomalie e ascoltare le richieste di migliorie. Tutto questo si è tradotto in un lungo periodo di testing prima dell’adozione effettiva, con il rilascio di molti L’OBIETTIVO È MIGLIORARE update”. Importante l’attività di formazione realizzata I L S E RV I Z I O A L C L I E N T E a favore della forza vendita e degli uffici logiRIDUCENDO LE SORPRESE stici, per abituarli al nuovo modo di lavorare. N E GAT I V E

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DA L L E A Z I E N D E / S A N M A RT I N O V I N I

VOGLIA DI CONVIVIALITÀ

SA N M A RT I N O L ANCI A L E VE RSI ONI MAG NUM PE R L E SUE BOL L I C I NE DI QUAL I TÀ

orna la voglia di fare festa in grande stile e le bottiglie magnum saranno assolute protagoniste il prossimo Natale. Questo è il formato ideale per brindare con tanti amici e famigliari. È davvero scenografico l’effetto di stappare una bottiglia di dimensioni maggiorate e condividerla insieme a molte persone negli aperitivi, nelle cene e nei party. Per celebrare questa ritrovata convivialità San Martino lancia le versioni magnum per le sue bollicine di qualità. Sono realizzate con massima cura, seguendo direttamente ogni fase della lavorazione: dalla coltivazione alla vinificazione, fino all’imbottigliamento. Questo attento processo viene esaltato dal nuovo formato. Oltre all’estetica, le grandi dimensioni valorizzano al meglio anche le pregiate proprietà organolettiche. Racchiuso nelle magnum, il vino può evolvere in modo più stabile e protetto, grazie ad una minore ossigenazione. Le bottiglie più grandi, infatti, contengono in proporzione una percentuale di aria molto inferiore rispetto alla quantità di vino. Anche il vetro è più spesso e offre una difesa migliore dalla luce e dalla temperatura. Gli aromi varietali e le caratteristiche sensoriali vengono così preservati, regalando a lungo il piacere di gustare un vino al meglio delle sue potenzialità.

Le magnum di San Martino sono dedicate al Prosecco Doc Treviso Millesimato, all’Undici Millesimato e al Cuvée, un prezioso blend tra le migliori uve bianche del raccolto. I tre spumanti sono proposti nella versione extra dry, quella tradizionalmente dedicata alle feste, caratterizzata da una maggiore dolcezza e morbidezza, con intensi profumi floreali e fruttati. I vini rappresentano l’espressione dell’ultima vendemmia che ha saputo trarre il meglio dalle avversità climatiche di una estate molto calda, con una produzione di minore quantità ma di maggiore pregio. Le scarse piogge hanno inoltre permesso una tranquilla azione di difesa dei vigneti portando ad avere naturalmente grappoli più sani e genuini. Le selezionate uve vengono raccolte in vigneti di proprietà, disposti tra il fiume Piave e le colline di Conegliano e Valdobbiadene, o provengono da piccoli produttori locali, presenti nell’area di confine tra il Veneto e il Friuli Venezia Giulia. La loro lavorazione avviene all’interno della cantina di San Martino dove, grazie un’esperienza di oltre 50 anni nella spumantizzazione e all’uso di moderne tecnologie, le uve diventano spumanti dal raffinato perlage.

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N O R M AT I V E / D LGS 1 9 8

PRATICHE SLEALI, ITALGROB A FIANCO DEI DISTRIBUTORI L A FE D E RA ZI O N E S I PROPONE C OME I NTE R LOC UTOR E AT T IVO N EI C O N F RO N T I D E L N U OVO G OVE R NO E ME TTE I N CAMPO UNA SERIE DI STRUM E N T I PE R A I U TAR E L A CATEG OR I A NE L L’APPL I CAZIONE D E L DECR E TO 19 8/2 02 1 DI MADDALENA BALDINI

ante polemiche e altrettanti problemi pratici. L’applicazione del Decreto Legislativo 198 del 2021, che disciplina le pratiche sleali nel settore agroalimentare, si sta rivelando complessa soprattutto nel fuori casa, in termini di aspetti contrattuali, fatturazioni e sanzioni. Chiamato anche Utp, ossia ‘Unfair Trading Practices’, il Decreto è in vigore dal 15 dicembre 2021 e prende le mosse dalla Direttiva UE 633/2019. “Italgrob è intervenuta 70

immediatamente con il Ministero delle Politiche Agricole Alimentari e Forestali per dare sostegno a tutte le imprese associate – afferma Dino Di Marino, Direttore Generale della Federazione – sollevando non solo una serie di domande e quesiti necessari di chiarimento, ma ponendosi anche come interlocutore attivo in previsione del nuovo Governo”. In seconda battuta, Italgrob ha messo in campo una serie di strumenti utilissimi ai distributori, realizzati dall’Avv. Francesco Bettagno,

referente legale, per aiutare la categoria nell’applicazione del Decreto. DALL’I N FL A ZI O N E ALL A RECE SS I O N E?

Non va dimenticato infatti che, nonostante i segnali di ripresa del post-pandemia, tutto il comparto della distribuzione Horeca sta fronteggiando un’ondata di rincari senza precedenti. Nel tentativo di interrompere la spirale inflazionistica, lo scorso settembre la Banca Centrale Europea ha realizzato il

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I P U NT I FO N DAMENTALI D E L D ECRETO 19 8/2 02 1

1) A fronte di un rapporto di fornitura, deve esserci un contratto quadro che formalizzi le condizioni di acquisto e di vendita accettate dalle parti. 2) Bisogna stabilire in modo molto rigido i termini di pagamento. 3) C’è l’obbligo dell’emissione degli interessi di mora, qualora non vengano rispettate le scadenze di pagamento, differenziate in 30 giorni per la merce deperibile e in 60 giorni per la merce non deperibile. più grande aumento dei tassi della sua storia, pari al +0,75%, per poi preannunciare ulteriori rialzi per i mesi successivi. Un percorso probabilmente obbligato, ma che comporta il rischio di un rallentamento eccessivo dell’economia continentale e dunque l’avvio di una fase di recessione.

Per gli operatori lo scenario non è dei più semplici: i rincari di luce e gas si sommano agli incrementi di materie prime e listini, fenomeno che sta toccando l’intero mondo del largo consumo. In teoria un’interpretazione letterale del Decreto 198/2021 dovrebbe garantire maggiore sicurezza relativamente ai tempi di pagamento, soprattutto in raffronto all’Articolo 62, cioè la norma che in precedenza regolava la materia e che, in media, ha portato a registrare pagamenti a 93 giorni. In realtà, alla luce della complicata situazione economica, i tempi con cui vengono saldati i creditori rischiano di allungarsi nuovamente. E i distributori Horeca devono entrare nell’ottica di adottare una linea comune d’azione.

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protezione è stata rafforzata rispetto al passato, a patto che il produttore non abbia un fatturato uguale o superiore a quello del distributore. Per entrare a far parte degli ordinamenti legislativi nazionali, le Direttive UE devono essere recepite da ogni Stato membro ed è quanto l’Italia ha fatto – relativamente alla Direttiva 633/2019 – mediante il Decreto 198/2021, ma con una variazione che ha creato l’attuale caos: i fatturati non vengono tenuti in conto ai fini dell’applicazione della norma. In pratica, non rispettare il Decreto 198/2021 significa esporsi a pesanti sanzioni, che erano state pensate

L A PARTI CO L ARITÀ D E L C A SO ITALIAN O

La Direttiva 633 dell’aprile 2019 nasce dall’intento della Commissione Europea di tutelare i piccoli produttori nei confronti della grande distribuzione. Questa

AT T ENZ IO N E AL BU Y ER POWER

Il Decreto 198/2021 – che, è bene ricordarlo, non si applica alle cessioni concluse direttamente con il consumatore – elenca le pratiche di compravendita sleali. “In questo modo le aziende sanno come attenuare il cosiddetto buyer power – precisa Febo Leondini, Consigliere di Italgrob –. Nel canale Horeca, però, la questione è particolarmente complessa, poiché ci sono circa 3.500 aziende che servono oltre 350.000 punti di consumo. Tante piccole imprese di distribuzione non sono attrezzate e non hanno un appoggio adeguato nell’elaborare i dati, soprattutto di fronte all’obbligo della doppia fatturazione necessaria a fronte di merci deperibili, per cui è previsto il pagamento a 30 giorni, e non deperibili, per il quale il termine fissato dalla norma è di 60 giorni”. Il pericolo è quello di mettere in atto comportamenti vietati dal Decreto, incorrendo nelle relative sanzioni.

all’origine per la Gdo e non certo per i distributori Horeca, cioè aziende che hanno dimensioni di gran lunga inferiori a quelle dei colossi del retail. L’I M PEG N O D I ITALG RO B

La Federazione sta dando un significativo supporto con vademecum esplicativi, documenti volti a sciogliere dubbi, modelli contrattuali già strutturati per soddisfare quanto richiesto dal Decreto. Resta peraltro valido il suggerimento di affidarsi a consulenti di fiducia per razionalizzare i diversi processi, nella speranza anche di una certa elasticità da parte delle autorità di controllo. 71

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I T A L G R O B /A F D B

P RO F E S S I O N I ST I D E L L ’ H O R EC A S I D I V E N TA I L M A S T E R I N T R A D E M A N AG E M E N T N AT O D A L L A PA RT N E R S H I P T R A A F D B E LU I S S S I C O N F E R M A U N A P O RTA D I AC C E S S O P R I V I L E G I A T A A L M O N D O D E L L AV O R O . E L ’ O F F E R T A F O R M A T I VA È C R E S C I U T A N E G L I A N N I , R I V O L G E N D O S I A N C H E AGLI IMPRENDITORI DELL A DISTRIBUZIONE

DI VITTORIO FERLA

na formula che funziona e apre le porte del mondo del lavoro. Il Master Universitario di I livello in Trade Management presso la prestigiosa Luiss Business School di Roma si conferma un’opportunità formativa importante per chi ambisce a entrare nell’industria food & beverage e nella distribuzione Horeca. La challenge finale tra i progetti redatti dagli studenti – si veda a pag. 74 – e la consegna dei diplomi hanno dato modo di fare un bilancio dell’iniziativa. “Il Master rappresenta lo sviluppo naturale del corso di formazione dell’Associazione per la Formazione e lo Sviluppo nell’Ho.Re.Ca. – dichiara Febo Leondini, Presidente di AFDB – nato 20 anni fa. Dopo 13 anni di esperienza abbiamo pensato di alzare il livello e di rivolgerci ai ragazzi in possesso della laurea triennale. Così, sette anni fa, è nato il Master in collaborazione con la Luiss. In questo momento abbiamo un tasso di employability del 90%. I giovani diplomati trovano lavoro in particolare nell’industria, più di rado nella distribuzione perché

questa è fatta soprattutto di aziende familiari: in tal caso chi frequenta il Master poi rientra nell’impresa di famiglia. Tutti operano a contatto con il segmento Horeca, quasi sempre nell’area marketing and sales”. N O N S O LO N EO L AU R E AT I

L’impegno di AFDB non si ferma qui. “Tre anni fa abbiamo sentito l’esigenza di ampliare l’offerta formativa” aggiunge Leondini. Ed ecco l’idea di un corso executive, rivolto a imprenditori, quadri e dipendenti non laureati ma che devono aggiornare le loro competenze tecniche. “Il mondo sta cambiando velocemente e per metabolizzare questi cambiamenti c’è bisogno di un aiuto formativo” spiega Leondini. Oltre a Italgrob, la Federazione Italiana dei Distributori Horeca, la lista dei partner che sostengono il Master comprende Birra Peroni, Bollicine di Zucchetti Group, Campari, Coca-Cola HBC, Conserve Italia, Forno d’Asolo, Gruppo San Pellegrino, Heineken, Pepsi, San Benedetto, Serena Wines, Ferrarelle e Cavit.

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T EO R I A E P R AT I C A

“Ho scelto il Master perché durante gli studi magistrali di Economia e marketing mi sono scoperta interessata al trade. C’erano anche dei partner che davano la possibilità di fare dei tirocini: un’opportunità da non lasciarsi sfuggire” racconta Elena Corradi, classe ’93 di Fara in Sabina (RI), che, dopo essere stata tutor nel Master, ha avviato una collaborazione con la Luiss come Coordinatrice del corso per executive. “L’anno accademico 2019-20 – ricorda Corradi – è stato segnato dal Covid e l’esperienza ne ha inevitabilmente risentito, ma l’impegno dei docenti è stato sempre altissimo. Il percorso di studi è stato molto bello, con docenti di rilievo nel settore di riferimento. Le lezioni non erano solo teoriche, ma davano spunti pratici, che ci hanno fatto toccare con mano la realtà lavorativa dove sono entrati molti di noi, nonostante il fuori casa sia stato il settore più colpito dalla pandemia”. R E L A Z I O N I D I VA LO R E

Degna di nota la storia di Massimiliano Sanna, classe 1988, di Torino, con un passato da atleta: “La mia esperienza è particolare: vengo dalla pallacanestro, sono stato un giocatore professionista, ma ho sempre avuto una passione per i locali e il comparto del beverage. Grazie a una borsa di studio per meriti sportivi della Luiss, ho fatto l’atleta studente, un’occasione d’oro per favorire un passaggio professionale e l’ingresso nel mondo del lavoro”. Anche il biennio 2020-21 ha dovuto fare i conti con la pandemia. “Siamo stati un po’ penalizzati – afferma Sanna – perché entravamo e uscivamo dalle quarantene. Nonostante ciò, siamo sempre stati nelle condizioni migliori per seguire le lezioni. Il bilancio finale è assolutamente positivo: ci siamo divertiti, una cosa non scontata”.

Per Sanna il corso ha rappresentato una svolta sotto il profilo professionale: “Sono entrato da un anno in Birra Peroni, felice e orgoglioso per l’occasione che l’azienda mi ha dato. Ringrazio il career service che ha puntato su di me. È stata fondamentale la fase di creazione del profilo adeguato alla posizione che ricopro. Il Master mi è servito tantissimo e grazie ad AFDB abbiamo fatto network con i rappresentanti dei vari partner del corso. La lezione è: se ci credi, ti fai vedere e ti fai notare. E la Luiss insegna a creare relazioni di valore”.

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I T A L G R O B /A F D B

IDEE PER IL FUORI CASA DI DOMANI L’EVOLUZIONE DEL CONTESTO COMPETITIVO NEL MONDO H O R EC A E L A N EC E S S I TÀ D I R I P E N S A R E L A LO G I ST I C A A L L ’ I N S EG N A D E L D I G I TA L E S O N O A L C E N T RO D E I P RO G E T T I D I R I C E R C A R E A L I Z Z A T I D A G L I S T U D E N T I D E L M A S T E R L U I S S -A F D B . S P U N T I E S O L U Z I O N I P E R T E N E R E I L PA S S O D E L M E R C A T O

ostalmarket, l’azienda commerciale basata sulle vendite a catalogo, che sbarca su YouTube o nel Metaverso a riprova dell’evoluzione del contesto competitivo. La logistica, croce e delizia del rapporto tra industrie della produzione e grossisti food & beverage, che si digitalizza ed evolve per superare le inefficienze che ancora ne rallentano il funzionamento. Queste le idee messe in campo dai due progetti di ricerca che concludono l’ultima edizione del Master di I Livello in Trade Management della Luiss di Roma promosso da AFDB, Associazione per la Formazione e lo Sviluppo nell’Ho.Re.Ca., e rivolto a studenti che abbiano conseguito la laurea triennale (si veda a pag. 72). Le due ricerche, chiamate a sfidarsi in una presentazione finale, si sono focalizzate su argomenti di interesse generale per il canale

DI VITTORIO FERLA

A SINISTRA, IN PIEDI, DINO DI MARINO, DIRETTORE GENERALE DI ITALGROB; A DESTRA, FEBO LEONDINI, PRESIDENTE DI AFDB

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Horeca, con l’ambizione di passare dallo stadio della fantasia creativa a quello della possibile messa a terra. I L C A S O P O STA L M A R K E T

Il primo progetto presentato dagli studenti propone un ripensamento della filosofia di un marchio che appartiene alla storia dei consumi italiana: Postalmarket. Fondata nel 1959 da Anna Bonomi Bolchini – che per inciso era la nonna di Andrea Bonomi, il finanziere che ha acquisito di recente la maggioranza di Eataly – Postalmarket importò in Italia il mo dello statunitense della vendita tramite catalo go. Quest’ultimo veniva diffuso nelle edicole con l’obiettivo di spingere nuovi beni di consumo (in particolare l’abbigliamento) attraverso una vendita diretta, capillare e diffusa sul territorio, rivolgendosi ad un pubblico prettamente femminile. Leader nazionale nella vendita per corrispondenza, Postalmarket entrò in una parabola discendente a par tire dai primi anni 90 e dopo vari passaggi di proprietà e tentativi di rilancio, venne dichiarata fallita nel 2015. Il marchio è però tornato in edicola e online nel 2021, puntando su nuovi strumenti digitali e aprendosi anche alla vendita del food & beverage. L’ E R A D E L P H YG I TA L

“Il progetto di ricerca dedicato a Postalmarket nasce con l’idea che l’Horeca non sia più confinato alla pizzeria o al ristorante – spiega Febo Leondini, Presidente di AFDB – ma è un’esperienza che si può vivere anche tra le mura domestiche. In sostanza, l’homing (il processo di allargamento esperienziale del consumo fuori-casa a casa, ndr) diventa Horeca. Complici la pandemia e i prezzi bassi, l’Horeca si trasforma in un processo definito dai cor relati esperienziali e non è più un luogo definito soltan to per sottrazione, cioè il fuori casa”. Da qui il progetto

LA DISTRIBUZIONE HORECA

degli studenti, giocato sull’unione in Postalmarket delle dimensioni fisica e digitale, che immagina una piattaforma Phygital animata sia con dinamiche classiche Top-Down che fortemente innovative Bottom Up, grazie al coinvolgimento diretto dei clienti\utenti. “La trasformazione dell’Horeca da fuori-luogo a proces so – osserva Leondini – cambia i confini del mercato e, di conseguenza, mutano sia i percorsi organizzativi che le caratteristiche, e il numero, dei concorrenti. Per esempio, anche un’industria di produzione di pizze surgelate diventa un competitor delle pizzerie e, altrettanto, le aziende specializzate nella ristorazione collettiva diventano potenziali sostituti di ristoranti e trattorie. Essere attori dell’Horeca-Processo non è più solo un problema dimensionale ma anche, e forse soprattutto, organizzativo”. L’ E F F I C I E N ZA PA S S A DA L L A T EC N O LO G I A

Il secondo studio, uscito vincitore dalla sfida, è dedicato alla logistica. In pratica, si tratta di una conseguenza del tavolo tecnico con il quale Italgrob, la Federazione Italiana Distributori Horeca, ha riunito le industrie della produzione e i distributori alla ricerca di soluzioni comuni ai problemi logistici (si veda GBI n. 196 pag. 70). Il progetto presenta to dagli studenti della Luiss si pone diversi obiettivi: dalla diminuzione dei viaggi e dei costi di trasporto al maggiore coordinamento e collaborazione tra i part ner. Il tutto mediante la digitalizzazione e la creazione di una piattaforma di condivisione tra industrie e distributori che prevede lo scambio di documenti digitali tramite Edi (Electronic Data Interchange): bolla, fattura elettronica, ordini, situazione imballi e QR code su bolla e fattura. I vantaggi sono evidenti: flusso delle transazioni più veloce ed efficiente, riduzione del cartaceo generico, processi di transazione 24 ore al giorno sette giorni su

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sette, tracking della spedizione in tempo reale, scambio di documenti commerciali con ogni settore, elimina zione di errori in ordini, fatture e bolle, ecc. Sul piano della logistica primaria, il progetto prevede la creazione di un hub comune che centralizza le operazioni. I benefici? Costi logistici minori, migliore produttività del trasporto, processi di spedizione semplificati, distanze e tempi dei viaggi ridotti. Infine, sul piano della logistica secondaria, l’idea è puntare alla creazione di una società logistica tra

produttori e distributori e all’accordo con i comuni basato sull’uso di punti di transito e di mezzi elettrici, corsie preferenziali, piazzole di scarico, accessi alle zone a traffico limitato.

A B R E V E U N O ST U D I O D I FAT T I B I L I TÀ

“Se è vero che la logistica non è un vantaggio competitivo – riprende il Presidente di AFDB – è altrettanto vero che è un fondamentale imprescindibile. Portare innovazione nella funzione è possibile e la tecnologia ci aiuta. Penso, per esempio, alle DAO (decentralized autonomous organization, organizzazioni la cui attività e il cui potere esecutivo sono ottenuti e gestiti attraverso regole codificate, come programmi per computer chiamati Smart contract, ndr) che consentirebbero di automatizzare i processi di riassortimento e consegna eliminando buona parte delle conflittualità orizzontali e verticali del sistema. Altrettanto cruciale è la digi talizzazione del flusso documentale attivo e passivo. Un minimo di blockchain certificato dell’intermediario logistico, ovvero una certificazione terza, permette di non discutere più sulla veridicità del documento”. Un piano così ambizioso avrà un seguito? “Lavoreremo ad uno studio di fattibilità da presentare tra dicem bre e gennaio al tavo lo di lavoro tra le indu strie della produzione e Italgrob – risponde Leondini – con la convinzione che il superamento degli ostacoli attuali dipenda, in buona parte, dalla volontà di mettere in discussione processi consolidati spesso inefficienti”.

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O RGA N I G R A M M A

A N TO N I O P O RTACC I O P RES I DE N T E

ANDREA MENICI PAST PRESIDENT

VINCENZO CASO PAST P R ESID E NT

DINO DI MARINO DI RE T TO RE G E N E RA L E

CLAUDIA RIZZA S E G R E T E R I A I TA LG ROB

CONSIGLIO GENERALE

G A E TA N O A L I P R A N D I CONSIGLIERE NAZIONALE

PAO L A G I ACC H E RO CONSIGLIERE NAZIONALE

L U C A D E S I E RO CONSIGLIERE NAZIONALE

GIUSEPPE MELE CONSIGLIERE NAZIONALE

GIUSEPPE BOVIER CONSIGLIERE NAZIONALE

ASS EM B LEA :

STA FF TECNI C O:

DE L EG H E SPECIALI:

COMPOSTA DAI PRESIDENTI DEI CONSORZI FEDERATI, REFERENTI GRUPPI IMPRESE NAZIONALI E DAGLI ASSOCIATI INDIPENDENTI.

GRUPPO DI LAVORO COMPOSTO DA TECNICI DELLA DISTRIBUZIONE.

FEBO LEONDINI: PRESIDENTE AFDB E RESPONSABILE DEL CENTRO STUDI ITALGROB.

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IDE NTIT Y Italgrob, è l’associazione nazionale di riferimento che raggruppa tutti i Distributori e le associazioni consortili che operano nel fuori casa Italiano. A seguito dell’evoluzione del mercato e della stessa categoria, la sua identità si è meglio esplicitata con la dizione: Federazione Italiana Distributori Horeca.

MISSION La sua mission principale è quella di rappresentare i distributori del settore Horeca, tutti accumunati dallo svolgere lo stesso servizio di fornitura e supporto specialistico/informativo al punto vendita.

VIS I O N Gli obiettivi di Italgrob, e nello specifico per quanto concerne il piano quadriennale, sono quelli di misurarsi in tre distinte aree di azione, contestuali alla propria mission. • POLITICO ECONOMICO SOCIALE • SINDACALE • ATTIVITÀ DI SERVIZI A SUPPORTO DELLA DISTRIBUZIONE FOOD & BEVERAGE CHE OPERA SUL MERCATO HORECA

IHM

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G BI NE WS

INTERNATIONAL HORECA MEETING L’unico evento dedicato agli operatori della filiera horeca (produttori, distributori e pubblici esercizi) e alle aziende produttrici del mondo Horeca.

GBI Magazine è l’organo ufficiale di ITALGROB. È il punto di riferimento per tutti i distributori di food&beverage che operano sul mercato nazionale nel canale Horeca.

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ISCRIZION I A ITA LG RO B DA PA RTE DI IMPRESE IND I P E N D E N TI : Anche i distributori non facenti parte dei consorzi federati possono iscriversi alla Federazione acquisendo una serie di vantaggiosi diritti: • Usufruire di particolari convenzioni stipulate direttamente dalla Federazione e di tutte le convenzioni stipulate dal Sistema Confindustria • Ricevere la rivista GBI, i bollettini economico-fiscali e i notiziari sugli avvenimenti del mercato • Pubblicare articoli della propria azienda sul sito italgrob.it e/o sulla rivista GBI e il portale GBI NEWS • Avere consulenza diretta nei casi di vertenze importanti con le Istituzioni locali (Comune, Regione, Sindacati, ecc)

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n. 197 ottobre - novembre 2022 www.gbinews.it REDAZIONE Giorgio Albonetti • Direttore Responsabile Maria Elena Dipace • Coordinamento Editoriale m.dipace@lswr.it – tel: 345 0316665 Domenico Apicella • Redazione d.apicella@lswr.it – tel: 349 3100181

#GBI NEWS IL PORTALE DELLA DISTRIBUZIONE HORECA Il mondo della Distribuzione Horeca può contare su uno strategico strumento attraverso il quale essere aggiornati in tempo reale su tutto quello che accade nel mondo del fuori casa: mercato, attualità, eventi, fiere, prodotti e molto altro. GBI NEWS è il portale, collegato al Magazine GBI, che rappresenta il mondo Italgrob, l’Associazione Nazionale di riferimento che raggruppa tutti i Distributori e le associazioni consortili che operano nel fuori casa italiano. A seguito dell’evoluzione del mercato e della stessa categoria, la sua identità e la sua principale mission è affiancare i distributori del settore, tutti accumunati dallo svolgere lo stesso servizio di fornitura e supporto specialistico/informativo al punto vendita. Attraverso newsletter dedicate ai distributori e agli altri interlocutori della filiera Horeca, GBI NEWS si pone come obiettivo quello di diventare il punto di riferimento assoluto per l’intera categoria.

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