Fizier 2020-1

NR 01 FEBRUARI 2020 WWW.FIZI.PRO

RON ROOZENDAAL

Kabinet legt met wet digitale transformatie op tafel zorgbestuurders EVELIEN FOKKINK

ADMINISTRATIEVE LASTEN

UITKOMSTEN ONDERZOEK

Gemeenten en zorginstellingen partners dankzij ‘Twents model’

Verantwoorden op kwaliteit in plaats van kwantiteit

Regeldruk langdurige zorg verder gestegen

finance professionals in de publiek sector

h e t g a at e r n i e t o m d at j e e e n g at v u lt m a a r d at j e e e n i n d r u k a c h t e r l a at

daniel griffioen: j o e y va n ta m e l e n : rol and fa lke: wilco kosters:

06 06 06 06

81 28 41 34

95 23 36 94

info@publicsearch.nl

37 92 71 36

94 65 29 93

COLUMN

Toekomst en verbinding

A

ls bestuur hebben we nieuwe leidende principes geformuleerd voor Fizi. Kennis, netwerk en impact zijn de drie kernwoorden waar we ons aan verbinden. Op deze drie pijlers gaan we onze meerwaarde voor de toekomst bouwen.

Ellen Kalkhoven, voorzitter Fizi

We leven in een samenleving die zich kenmerkt door individualisme, met steden die wijken kennen waarin 80% uit eenpersoonshuishoudens bestaan. Wat echter universeel blijft, is dat in de wereld van individualisering iedereen blij wordt van een vorm van verbinding. Dat geeft energie en kan je aanzetten tot persoonlijke ontwikkeling, hetgeen ook een positief effect heeft op je werk. Dat geldt ook voor zorgfinancials. Binnen ons netwerk is gelegenheid om te sparren, kennis op te halen en te delen of gewoon leuke vakgenoten ontmoeten. Participeer je in een werkgroep, dan kun je zelf invloed hebben op veranderingen en verbeteringen – hoe groot of klein dan ook – van het zorgsysteem.

Want in Nederland hebben we te maken met een zorgsysteem dat op zich goed is, maar waar ook veel ruimte is voor verbetering. Als vereniging hebben wij de overtuiging en de ervaring dat we invloed kunnen hebben op ons zorgsysteem door de inzet en kennis van enthousiaste leden in ons netwerk. Hier zetten wij ons voor in.

Met de nieuwe koers gaan we bewust op zoek naar andere vormen van samenwerking en zijn daarbij niet bang om keuzes te maken. Loslaten is onderdeel van deze verandering. Soms is dat eng, maar ook noodzakelijk.

Tegelijkertijd zullen we de verbinding met koepels en andere stakeholders koesteren en wellicht intensiveren. Zolang deze nieuwe wegen maar leiden tot meerwaarde voor onze leden en sponsors.

Laten we met elkaar de verbinding zoeken die ons dat goede gevoel geven.

En de kostbare energie die we hebben, besteden aan die dingen waar we gelukkig van worden. Ieder op zijn eigen wijze.

Ik wens je veel inspiratie en leesplezier toe. Wil je zelf eens meewerken aan een artikel of een werkgroep? Of heb je suggesties voor onderwerpen voor Fizier? Mail dan naar redactie@fizi.pro. Dank voor je bijdrage.

01 2020

3

INHOUD

06

16

4

Kabinet legt met wet digitale transformatie op tafel van zorgbestuurders

Verantwoorden op kwaliteit in plaats van kwantiteit

20

Aangepaste Governance-eisen en duidelijkheid voor jeugdhulp

01 2020

INHOUD

FEBRUARI 2020

Gemeenten en zorginstellingen worden partners dankzij ‘Twents model’

22

Administratieve belasting langdurige zorg verder gestegen

01 2020

10

03

Toekomst en verbinding Ellen Kalkhoven

06

Kabinet legt met wet digitale transformatie op tafel van zorgbestuurders Ron Roozendaal

10

Gemeenten en zorginstellingen worden partners dankzij ‘Twents model’ Evelien Fokkink

15

Hoofdpunt Onzinbanen bieden perspectief

16

Verantwoorden op kwaliteit in plaats van kwantiteit Paul van den Heuvel en Elsbeth Zielman

19

Toezichtsverhalen Nieuwe bekostiging van verpleeghuiszorg die past bij veranderende praktijk

20

Fiscaliteiten Aangepaste Governance-eisen en duidelijkheid voor jeugdhulp

22

Administratieve belasting langdurige zorg verder gestegen Marvin Hanekamp

25

Tips & Tops Subsidies in de btw

26

Bewaking garantierisico WFZ - deel 2 Risicobeoordeling op portefeuilleniveau Herman Bellers

29

Duopinie Waarom opgebouwde personeelsvoorzieningen ook een risico bevatten

30

Zonder beeld volop genieten van het theater Jortijn Bijl

32

Ad verbum

34

De gezichten van Fizi

35

Colofon

5

INTERVIEW

Ron Roozendaal

6

01 2020

INTERVIEW

KABINET LEGT MET WET DIGITALE TRANSFORMATIE OP TAFEL VAN ZORGBESTUURDERS Digitale transformatie van een ziekenhuis of instelling is ‘Chefsache’. Het is te serieus en te ingrijpend om het lager in de organisatie neer te leggen. Een gesprek met topambtenaar Ron Roozendaal, Directeur Informatiebeleid en Chief Information Officer van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, over de rol die de overheid nu speelt om digitalisering in de zorg op de bestuurstafel te krijgen en te houden.

D

e verwarrende periode na het geheel stopzetten van het landelijk elektronisch patiëntendossier (EPD) door de Eerste Kamer ligt bijna 9 jaar achter ons. Door moties van Eerste Kamerlid Ing You Tan (PvdA) strandde de EPDwet en moesten zorgveld, overheid en politiek op zoek gaan naar een nieuwe balans. De nieuwe werkelijkheid moest opnieuw worden uitgevonden en lijkt nu te zijn gevonden. Wat overbleef uit die periode is het Landelijk Schakelpunt, waar informatie (recepten of huisartswaarneemgegevens) tussen zorgverleners heen en weer worden gestuurd.

De Kerstbrief van 2018 van minister Bruno Bruins voor Medische Zorg en Sport aan de Tweede Kamer is een voorbeeld van een overheid die ‘weer terug is’. Bruins (VVD) zet ferm de rol van de Rijksoverheid neer: wij sturen op de basis, het zorgveld ‘bouwt’ daarop systemen en toepassingen. Hij spreekt in deze brief – hij heeft inmiddels drie brieven over dit onderwerp naar de Kamer gestuurd – de ambitie uit dat de gegevensuitwisseling in de zorg in rap tempo volledig digitaliseert, zodat ook patiënten al hun eigen gegevens digitaal kunnen inzien en beheren. Dit laatste is noodzakelijk nu dit jaar de eerste gecertificeerde PGO-systemen (Per-

01 2020

soonlijke GezondheidsOmgeving) gaan functioneren.

Zo heeft onder meer EPD-leverancier ChipSoft aangegeven dat het mogelijk is om via het afsprakenstelsel MedMij medische gegevens uit informatiesystemen van ziekenhuizen te ontsluiten naar PGO’s.

Bruins gaat daarom in concrete stappen elektronische gegevensuitwisseling, volgens bijpassende internationale informatiestandaarden en digitale dossiervorming wettelijk verplicht stellen. In de zomer van vorig jaar meldde Bruins aan de Tweede Kamer dat hij het wetsvoorstel in de loop van dit jaar af wil hebben en het na advies van de Raad van State naar de Kamer zal sturen.

Het kabinet heeft naast de wettelijk stok achter de deur ook een aanzienlijk budget beschikbaar gesteld voor het transformeren en het versnellen van digitalisering van de zorg (Versnellingsprogramma’s Informatie-uitwisseling Patiënt en Professional: VIPP). Als je alles bij elkaar optelt, kom je op zo’n 900 miljoen euro.

Maatschappelijke oproer Ron Roozendaal blikt in het gesprek terug op het tumultueuze jaar 2011: 'De opdracht van de politiek uit die periode was dat de overheid zich niet meer mocht bezighouden met zorginhoudelijke communicatie en

7

INTERVIEW

geen bemoeienis met zorginhoudelijke infrastructuur mocht hebben. Dat heeft er voor gezorgd dat die zorginfrastructuur door de zorg zelf verder is ontwikkeld.

Er zijn inmiddels heel veel regionale samenwerkingsorganisaties op dit vlak, meer dan veertig infrastructuren, waaronder het Landelijk Schakelpunt.'

Toch was er een dringende noodzaak voor Bruins om op te treden. Het waren patiënten en verpleegkundigen die hem met regelmaat, soms via het NOS Journaal, onder de aandacht brachten dat van een goede en zekere informatie-uitwisseling geen sprake was. 'Het is toch raar dat wij snel via Airbnb een hotel boeken of een speellijst op Spotify maken, maar dat dokters en verpleegkundigen nog overtypen, faxen en dvd’s branden', stelt Roozendaal. 'Faxen is een begrip dat de meeste mensen niet meer kennen, behalve advocaten en zorgverleners. Een ziekenhuis stuurt gemiddeld nog zo’n tweehonderdduizend faxen per jaar. Verpleegkundigen die vanuit een ziekenhuis patiënten overdragen aan een VVT-organisatie zijn daar gemiddeld 3 tot 4 uur per patiënt mee bezig. Dat kan 2½ uur korter als een verpleegkundige niet continue aan het overtypen is. In de rest van de wereld zouden we daar nooit meer naar toe gaan. In de zorg vinden we dat normaal. En dat is gek.

Het leidt tot uitgeputte doktoren en verpleegkundigen, irritaties en tot echt fouten. Gelukkig ontstaat er een maatschappelijke oproer onder zorgprofessionals: dit kan toch niet meer zo.'

Internationale standaarden Bij maatschappelijk verzet – en vooral in de zorg – wordt er altijd naar de politiek gekeken. Het gaf Bruins meer ruimte voor overheidsinterventie. Roozendaal: 'De fax moet het ziekenhuis uit, maar ook overtypen en het branden van dvd’s moet tot het verleden gaan behoren. Het is niet gewoon voor een verpleegkundige om in 2020 nog te faxen. Wat zijn de drempels om de fax te vervangen? Eén ding is heel belangrijk: de overheid neemt het niet over. Door nu elektronische gegevensuitwisseling en digitale dossiervorming bij wet te verplichten komt het vervangen van de fax wel hoger op de agenda bij de zorgbestuurders.'

Eén drempel is geslecht door standaarden vast te stellen. 'Het allerbelangrijkste is nu de basis eronder,' gaat

8

Roozendaal verder. 'Waarom kunnen al die leuke apps ontstaan? Omdat de basis daaronder hartstikke gestandaardiseerd is. Waarom kan ik sms’en? Het is zo gestandaardiseerd als wat. Om tot innovatie te komen moet je een aantal dingen keihard met elkaar afspreken. De techniek om iets van A naar B over te brengen moet in orde zijn. De taal waarin het is opgesteld moet leesbaar zijn. De rol die wij als overheid nu spelen is dat wij gaan zorgen voor een ondergrond die zó gestandaardiseerd is dat daar bovenop innovatie kan bloeien.

Het zijn als het ware twee sporen: welke gegevensuitwisseling we willen en hoe deze moet plaatsvinden.

Het feit dat de overheid sanctioneert om met internationale standaarden te werken, werpt zijn schaduw vooruit. De eerste faxen worden afgeschaft en er wordt overgestapt op digitale communicatie.'

Er wordt zoveel als het kan met internationale standaarden gewerkt, die wettelijk zijn vastgelegd. Volgens Roozendaal loopt Nederland daarin behoorlijk voorop.

'Door taal te standaardiseren, met bijvoorbeeld de woordenboeken van SNOMED of LOINC, creëer je een veel groter en gelijkwaardiger speelveld. Je kunt als ontwikkelaar nationaal en internationaal werken.

Nederland wordt zo een testbed voor de rest van de wereld. Innovatie komt hier sneller van de grond. Het is daardoor ook interessant voor het Nederlandse bedrijfsleven, dat zich ook richt op het buitenland.'

Roozendaal signaleert dat het zorgveld op dit moment zelf aan innovatieve ontwikkelingen werkt, zoals de PGO. 'Wat goede zorg is wordt gedefinieerd door zorgprofessionals zelf en dat maakt innovatie zo veel makkelijker te introduceren in het zorgsysteem. Ik zie innovaties in PGO’s die je van de overheid niet had verwacht, bijvoorbeeld voor diabetespatiënten. Ik weet niet of ambtenaren met gele post-it-papiertjes in vergaderzalen dit hadden bedacht.'

Op niveau van raad van bestuur Roozendaal wijst echter ook naar de zorgsector. Hij, en ook zeker Bruins, eisen bestuurlijke durf om te transformeren naar een moderne (digitale) organisatie. Een fundamentele cultuurverandering is nodig voor deze transformatie. Roozendaal ziet met grote tevredenheid dat bijna elk ziekenhuis een Chief Medical Information

01 2020

INTERVIEW

Officer (CMIO) en een Chief Nursing Information Officer (CNIO) heeft benoemd.

Als hij voor zijn werk op bezoek is bij een ziekenhuis of instelling kijkt Roozendaal waar en hoe informatisering en digitalisering in de instelling is georganiseerd.

Het zegt in zijn visie namelijk alles over hoe daar naar dit onderwerp wordt gekeken. In onze samenleving die steeds digitaler wordt, is dit onderwerp volgens hem "Chefsache". In het bedrijfsleven staat digitalisering op de agenda van de raad van bestuur en de raad van commissarissen. 'Als je dat niet beschouwt als iets waardoor je je eigen organisatie kunt transformeren, dan wordt het iets van hoofd Bedrijfsvoering en hoofd ICT. En daar hoort het niet te liggen. Innovatie moet op de bestuurstafel van de zorg liggen!'

In de optiek van Roozendaal moeten de bestuurders daarom weten wat er speelt in hun organisatie. 'Waar lopen je eigen zorgprofessionals tegen aan? Waar ergeren ze zich aan? Waar maken ze zich druk over? Als je echt weet wat er in je organisatie speelt heb je zicht op die irritatiepunten. Pak die aan en je maakt veel mensen in je organisatie blij.'

Waar komt die weerstand om systemen te gebruiken dan vandaan? Roozendaal: 'Dat komt omdat veel systemen in het verleden begonnen zijn als declaratiesystemen en eigenlijk geen zorgsystemen zijn. Ze passen niet makkelijk in een zorgproces. Ik ben ervan overtuigd dat als zorgprofessionals ’s avonds op Airbnb een kamer kunnen boeken, ze ook met een EPD kunnen werken. Behalve als het super-onlogisch is. De uitdaging is om die zorgsystemen om te vormen naar werkprocesondersteunende systemen die logischerwijs passen in het werkproces.'

Meer dan geld Gaat het altijd om geld? Op deze vraag zegt Rozendaal resoluut nee. 'We denken bij dit soort veranderingen aan technologisch hoogdravende innovatie, maar heel vaak ligt het dichter bij huis. De meest inspirerende initiatieven kosten vaak niet eens zoveel geld. Wat dacht je van een gps-horloge voor dementerende ouderen zodat ze toch veilig kunnen "zwerven"? Er is redelijk wat winst te halen in het verbeteren van de productiviteit.

01 2020

De rol die wij als overheid nu spelen is dat wij gaan zorgen voor een ondergrond die zo gestandaardiseerd is dat daar bovenop allerlei innovatie kan bloeien Individuele business cases zijn relatief eenvoudig te maken, maar die moet je dan ook wel máken! Daarvoor moet digitale transformatie op de bestuurstafel liggen. Als alle transferverpleegkundigen in alle ziekenhuizen 2½ uur worden vrijgespeeld omdat een overdracht van een patiënt 2½ uur minder duurt – geen gefax, geen getyp, geen dvd’s branden – levert dat grofweg 500.000 uur aan tijdwinst op, dat is best veel.'

Als je de Kamerbrieven van Bruins leest, gaat het over gewoon doen én de wil om samen te werken.

Roozendaal: 'Er moet op dat vlak een cultuuromslag komen. Er is niet zoveel disruptie in de zorg. Iets waar Airbnb in de hotelwereld en Über in de taxiwereld wel voor gezorgd hebben. Nieuwe businessmodellen zijn echt niet moeilijk te organiseren. Begin nu eens met voor de hand liggende zaken als zwangere vrouwen met hoge bloeddruk op afstand in de gaten houden. Die hoef je echt niet meer elke week naar de poli te laten komen.'

Aan het eind van het interview richt Roozendaal zich op de CFO in de zorg. Hij heeft daar in het licht van dit gesprek nog een boodschap voor: 'Zie digitalisering niet als kostenpost, maar als een uitdaging. Kijk naar jouw proces: waar zit lagere klanttevredenheid, lagere patiëntopbrengst en waar is grotere inefficiënte dan nodig? Koppel het dan niet aan de bedrijfsvoering maar aan hoe je primaire proces eruit ziet.' Hij geeft als voorbeeld dat je het vierogenprincipe beter kunt organiseren: 'Je kan één wijkverpleegkundige de medicatie laten toedien, terwijl een andere op afstand meekijkt. Je hebt dan als organisatie dubbel zoveel mensen buiten.

Verbind daar je digitalisering aan. Laat mensen nadenken over waar ze in het primaire proces dingen doen die minder leuk zijn of die efficiënter kunnen.'

Bernard de Vries Robles, Reinald van der Meer, in samenwerking met Eduard Voorn, Eduard Voorn Communicatie

9

Foto: De Beeldredaktie

INTERVIEW

10

Evelien Fokkink

01 2020

INTERVIEW

Evelien Fokkink kan enthousiast vertellen over het 'Twentse model’ van OZJT/Samen14. Het samenwerkingsverband van veertien gemeenten, waarbij ruim driehonderd zorginstellingen betrokken zijn, gedijt dankzij korte lijntjes en open communicatie. ‘Langzaam worden zorgaanbieders ook partners.’

GEMEENTEN EN ZORGINSTELLINGEN WORDEN PARTNERS DANKZIJ ‘TWENTS MODEL’

S

inds april 2015 is Fokkink bestuurssecretaris en manager van de Organisatie Zorg en Jeugdhulp in Twente/Samen14. De organisatie is verantwoordelijk voor de contractering van alle maatschappelijke zorg en jeugdhulp in de regio Twente en ondersteunt de veertien betrokken gemeenten bij de transformatie Twents Zorglandschap. Het gaat om Almelo, Borne, Dinkelland, Enschede, Haaksbergen, Hellendoorn, Hengelo, Hof van Twente, Losser, Oldenzaal, Rijssen-Holten, Tubbergen, Twenterand en Wierden. OZJT/Samen14 is goed voor de inkoop van zo’n 220 miljoen euro aan zorg, waarbij ruim driehonderd landelijke, regionale en plaatselijke zorgaanbieders betrokken zijn.

‘OZJT/Samen14 is een kleine netwerkorganisatie, met een kernteam van slechts veertien mensen. Dat is best bijzonder’, zegt Fokkink. ‘Voor alle taken en opdrachten schakel ik mensen van de betrokken gemeenten in.

Zo blijven we dicht bij elkaar. Wij komen veel bij die gemeenten, maar nog veel vaker zijn mensen van die gemeenten bij ons voor kort- of langlopende klussen.’

Meteen nadat ze verteld heeft dat dát de manier is om dicht bij elkaar te blijven, voegt ze er lachend aan toe dat het ook ‘de kern van ingewikkeldheid’ is. ‘Als één van de gemeenten niemand beschikbaar heeft, krijgen wij een klus niet voor elkaar. En als ik – en ik ben

01 2020

eindverantwoordelijk – een voorgestelde persoon eigenlijk niet zo geschikt voor een bepaalde klus vind, moet ik iemand vinden die daar betere capaciteiten voor heeft. De betrokkenheid bij projecten kan bovendien per gemeente verschillen. Soms ontstaat het gevoel dat iemand wel erg op de bagagedrager meelift. De veertien gemeenten dragen naar rato van hun inwonertal bij, maar de uitvoering van het werk gebeurt in natura.’

Beleidsvorming mag dan een taak van de gemeenten zijn, Fokkink heeft gemerkt dat inhoud en contracten geen gescheiden werelden zijn. ‘In het begin werd ik, als ik bijvoorbeeld bij het ambtelijk overleg over jeugdzorg het woord “euro” liet vallen, nog net niet de zaal uitgestuurd. Bij financials mocht ik niet over “transformatie” praten. Dat is nu niet meer zo. Terecht, want voor de zorgaanbieders ís dat verschil er niet. Als je inhoud en contractering gescheiden houdt, creëer je een schijnwerkelijkheid.’

Handleiding Sinds 1 januari 2019 hanteren twaalf van de veertien samenwerkende gemeenten één ondersteuningsmodel.

‘Een soort handleiding waarin staat welke ondersteuning inwoners kunnen krijgen. Simpel, zonder functies, profielen of trajecten, omdat we maatwerk willen bieden, een model waarin inwoners kunnen aangeven welke ondersteuningsbehoefte ze hebben’, zegt Fok-

Bernard de Vries Robles, in samenwerking met René Bogaarts, Bogaarts Communicatie

11

INTERVIEW

kink. ‘Dat het ook Wmo-hulp omvat, en er zelfs huishoudelijke ondersteuning in kan worden ondergebracht, is uniek.’

Fokkink illustreert de kracht van die integrale aanpak met een voorbeeld. ‘Nadat de auto van een jonge alleenstaande moeder was stuk gegaan, kreeg een van de gemeenten een aanvraag voor ondersteuning van haar zoontje. Waarom? Er was toch niets mis met dat jongetje? Het bleek dat de moeder ineens veel meer tijd kwijt was aan woon-werkverkeer. Toen werd er, heel brutaal, een andere auto voor haar gekocht en was het probleem opgelost. In de oude systematiek zou dat heel ingewikkeld zijn geweest.’

De totstandkoming van dat gezamenlijke ondersteuningsmodel en standaardisering van administratie werden gehinderd door het feit dat alle betrokken gemeenten 2018 afsloten met negatieve resultaten. ‘Iedereen wilde vervolgens extra controle. We bleken de zaak niet te kunnen dichttimmeren met één administratief protocol. Lang was dat niet bespreekbaar. Gemeenten vonden het een interne aangelegenheid. Uiteindelijk hebben we iedereen ervan kunnen overtuigen dat we onze partners gek maakten en geld en energie verspilden.’

Dat OZJT/Samen14 meer voordelen heeft dan alleen efficiency, blijkt uit het feit dat de gemeenten dankzij de data die de samenwerking oplevert, zorg in een eerder stadium kunnen verlenen. ‘Alle gemeenten kunnen tot op wijkniveau zien wat er overal gebeurt. Daardoor ben je eerder in het proces betrokken. Iedere gemeente heeft zijn eigen aanpak, maar als je van elkaar kunt leren, hoef je niet alles zelf uit te vinden.’

Contractmanagement OZJT/Samen14 speelt ook een belangrijke rol in het contact met de aanbieders. ‘Wij doen inkoop en contractmanagement, maar gemeenten hebben ook eigen contractmanagers. Van die driehonderd zorgaanbieders nemen er zeventien bijna 70% van het budget voor hun rekening. Voor ons bieden zij de juiste schaal om als opdrachtgever te functioneren. Met die partijen doen wij ook het leveranciersmanagement. We bespreken geen cases, maar we vragen wel hoe zij in de wedstrijd zitten.’

OZJT/Samen14 contracteert ook de gecertificeerde instellingen. ‘Er is onlangs een rapport over gecertificeerde instellingen verschenen. Op basis daarvan hebben we met die instellingen overleg. De bevindingen in het

12

rapport zijn niet representatief voor het Twentse zorglandschap. Vorig jaar al hadden we besloten sommige dingen anders te gaan doen. We hebben meerjarige contracten afgesloten en afspraken over subsidie gemaakt. Niet uit financiële overwegingen, maar omdat we willen bouwen aan onze relatie. Als je partnerschap wilt, heb je rust nodig. Die vorm van zorg is geen markt. Dus waarom zou je elk jaar een nieuw contract willen afsluiten?’

‘We baseren ons bij contractering op de beschikbare data. We weten wat de gemiddelden zijn, wat de bandbreedte is. Er zullen altijd uitzonderingen zijn, niet te voorziene gevallen waar je gewoon iets voor móet regelen, maar juist die zijn vaak een drijfveer om beleid te maken. We moeten ons echter realiseren dat het echt uitzonderingen zijn. Wat zou je daarvoor vooraf moeten regelen?’

Nauwere samenwerking is volgens Fokkink ook nodig om de stijgende kosten aan Wmo- en Jeugdzorg te beperken. ‘Ruim 60% van de kinderen komt terecht bij elf van die zeventien grote zorginstellingen. Dat worden langzaam aan partners die zich mede bewust worden van wat er speelt. Met hen hebben we een aparte set regels afgesproken om te kunnen sturen op budget.

Heel financieel gedreven. Wij denken dat je kinderen op dezelfde plek moet houden en ervoor zorgen dat de zorg naar hen toekomt. Niet meteen doorplaatsen als de ene behandeling is afgelopen. De samenwerking die daarvoor nodig is, is egeltjesliefde, maar de nadruk ligt op “liefde”. Het besef begint door te dringen dat er iets aan de hand is als je als zorginstelling erg uit de pas gaat lopen.’

Onlangs moest jeugdzorginstelling Hoenderloo-groep vestigingen sluiten. Dat zal veel impact hebben op de kinderen die er onder behandeling zijn. Zou dit bij OZJT/Samen14 niet voorkomen? ‘Ik durf niet “nooit” te zeggen’, aldus Fokkink, ‘maar we hebben sinds twee jaar wel veel sneller contact. Als ik vroeger naar zoiets geïnformeerd had, zou ik een boze brief terugkrijgen.

Nu appen we. Met die zeventien grote instellingen hebben we minstens eens per kwartaal overleg. Dan komt alles aan de orde, niet alleen wat zíj inbrengen, maar ook wat wij horen bij de toegang en van andere zorginstellingen. Bij ingewikkelde dingen word ik desnoods ’s avonds gebeld. Daarmee is het niet opgelost, maar staan we wel aan het begin van een oplossing. Bestuurlijk hebben we vastgesteld dat we er samen voor gaan, ook in die zware momenten.’

01 2020

INTERVIEW

Eensluidend Op de vraag naar de politieke legitimatie van OZJT/ Samen14, antwoordt Fokkink dat een aantal zaken gemandateerd is en de formele besluiten genomen worden door een bestuurscommissie met de veertien betrokken wethouders. ‘Verder is de agenda altijd ruim van tevoren bekend. Als besluiten op lokaal niveau genomen moeten worden, worden ze altijd eerst met alle veertien betrokkenen besproken, om ervoor te zorgen dat er een eensluidend geluid naar buiten komt.’

Zelf hoeft Fokkink eigenlijk nooit bij een gemeente verantwoording af te komen leggen. ‘Ik leg verantwoording af tegen die bestuurscommissie. Omdat we zo’n nauw netwerk vormen, zijn onze collega-ambtenaren uitstekend in staat de vragen van hun gemeenteraad te beantwoorden. We hebben een jaarplan en maken kwartaalrapportages. Bij grote besluiten bereiden we samen de informatie voor gemeenteraden voor.’

waarbij we onder meer informatie hebben van de belastingdienst. Als dat model een instelling rood licht geeft, gaan we zeker kijken. Soms concluderen we dat een instelling meer winst maakt dan anderen, maar gewoon omdat die het gewoon erg goed doet, en dan krijgt die alsnog groen. Als het echt rood is, moeten we ingrijpen. Dat doen we samen. Onze eigen toezichthouder kwaliteit doet dat, Enschede en Hengelo hebben ook eigen toezichthouders. De overige gemeenten zetten via de Sociale Recherche Twente handhavers in.’

Fokkink hoopt de samenwerking op dat gebied binnenkort uit te breiden met de zorgkantoren. ‘Die zitten ook op een bak informatie’, zegt ze. ‘Maar nu kan het nog voorkomen dat een zorgkantoor de samenwerking met een instelling ontbindt omdat die niet genoeg kwaliteit levert, maar dat wij dat rapport niet mogen inzien. Dat is toch onzin?’

Scherp ‘Belangrijk is vooral dat we transparant zijn. Wat slagkracht betreft zijn we natuurlijk afhankelijk van de gemeenten. Maar we hebben gezegd dat als er écht iets aan de hand is, dat altijd voorrang krijgt. Dat schuiven we het reguliere werk opzij, want als kinderen op straat dreigen te komen staan, moeten we iets doen.

Belangrijk is dat we dat vertrouwen hebben.’

Barrièremodel Waar het kwaliteitshandhaving betreft, maakt OZJT/ Samen14 een onderscheid tussen Wmo- en jeugdzorg.

‘Kwaliteitshandhaving in de Wmo-zorg is formeel de verantwoordelijkheid van gemeenten, maar voor twaalf van de veertien gemeenten voeren wij het toezicht uit.

Dat doen we niet bij jeugdzorg. Bij alle contractering, zowel voor Wmo als jeugdzorg, hanteren we een zogeheten barrièremodel, en werken we samen op het gebied van handhaving’, zegt Fokkink. 'Bij Wmo wordt nogal eens gesproken over zorgcowboys. We kijken niet alleen naar instellingen waar we signalen over krijgen, maar ook naar instellingen die echt goede zorg verlenen. Daar kunnen we voorbeelden vinden die ons helpen de kwaliteit te verbeteren. Enkele grote Wmoinstellingen hebben een eigen audit-pool opgericht.’

‘Voor jeugdzorg hebben we een barrièremodel gemaakt, waarin alle informatie die tot ons komt, ongeacht of dat uit contractgesprekken komt, uit openbare bronnen of uit signalen, in één overzicht staat. Dat hebben we samen ontwikkeld met deskundigen als het Regionale Informatie en Expertise Centra en de politie,

01 2020

‘Het maakt nogal wat uit of je als opdrachtgever 630.000 bewoners vertegenwoordigt of 165.000, de grootste gemeente hier in Twente. Voor sommige aanbieders zijn wij goed voor 50% van de omzet. Nou, reken maar dat je dan echt aan tafel zit. Maar we zien dat zorgaanbieders groter worden en regio’s uit elkaar vallen, waardoor de verhoudingen schever worden.

Daarom moeten we met z’n allen nadenken over de effecten van die schaalvergroting.’

Als het uiteenvallen van regio’s ter sprake komt, wordt gevraagd hoe het zit met de samenwerking met Almelo en Hof van Twente, twee gemeenten die eind 2017 te kennen gaven een deel van het aan OZJT/Samen14 uitbestede werk weer zelf ter hand te nemen? Fokkink aarzelt. ‘Beide gemeenten hadden daar eigen motieven voor, die ze ook hebben toegelicht. Deels hingen die samen met andere beleidsterreinen waarop ze eigen samenwerkingsverbanden hadden. Of omdat een gemeente extra gas wilde geven. Vanuit hun standpunt was dat goed te verdedigen – en ze stonden ook volledig in hun recht – maar het voelde wat ongemakkelijk.’

Volgens Fokkink hadden de partners in OZJT/Samen14 destijds geen tijd om die afsplitsing te bespreken en sindsdien is er eigenlijk niet meer over gepraat. ‘Misschien wil iedere gemeente voor zichzelf ook de vrijheid hebben om ergens niet aan mee te hoeven doen’, zegt ze bedachtzaam. ‘We hebben er ook van geleerd.

Het houdt ons allemaal scherp. Misschien moet je iemand ook een tijdje los laten om gas te geven.’

13

!& $ %&''$ ! "$ & !! ! ,"$ & , "# ! !! %& $ "!&) $ (""$ ! ! ) $ ""$ ( $% ! ! ! ' " %& )"$ ! " ! $% "!%" $ ( $ ! $ ##"$& $ & $ ! , & & #$" % !' ( ,"$ "$ ! % & % ! (" '&" & % $ % % $ ( ! %&''$ ! "$ & (""$ ! !! ! ,"$ "$ ! % & % ! " )"$ ! ! # !& & #$" & ! !! ! ( ! $ ( $$ %% ! ! ""$ %& ! $ % & ( ! "## ! ! ! "$ & " ! $ ##"$& % ! % " $ % "$&" !& $ %&''$ ! "$ & !! ! ,"$ % (" ) %% ! )"$ ! ! & $' & ! ,"$ "$ ! % & % " " '% & ( $ ! ( ! & ""$ ! ( ! & $ %' & & ! $ & (""$%# $ ! ( ! &" " %& ""$ & ! ( ! (""$%# ! ! +% % % $

& % ! & ,"$ ( ' & ! ! !& %& & ! ( ! ,"$ "$ ! % & % )"$%& ! & & $ ! ( ! !" $ ! !& " & "" "( ! ) & $ & "' ! ,"$ ! (""$ $ % $ & $ #& ' ( $ $ , ! ! & $ ! &" " %& %& ! ( %& " (""$ !" "" $ $% $ $ # & $ ! ! (" ! ( ! (""$ $ % $ & $ #& (""$ "$ ! % & , !, & ( $ $ ! " & ! )"$ ! !, & ! & ( $ ! ,"$ ! $(""$ !" % !%& ! ( ! & # $%"! !, & & ! &''$ ( $ ""# ' &%&$"" ! $ # !% " ! !%&$"" ( !' & $ & $ ! ! ! %& $ % $ (""$ "" & #"& !& ! ) $ # $%"! ( !' & ! "# ! & !, & % !" " , "" $ $ " & , && ! ! # $ ' & ! !

& (""$ ,") !("' ! +% % ! !&)""$ ! "# " ($ ! & ( !% " ! (""$ # ! ! +% % & !' & " *& $! $"!! ! %&$' &'$ $ " "! %&$' &'$ $ & ( !% '!! ! %! )"$ ! " , & ! ! "$ & & ! & "!&% ' & ! ( ! *& $! $"!! ! & !"$ " ! " ! ') !% ! & "!& ! ! ' & & !'&& ! ! !& ( $& & ") $ ! +& % ! $ -!& ! " ,"$ "$ ! % & % * & "! $%& '! !

! +% ($ %&' !

"!%&$ $ ! ' $ " !

%' % "$ ' (""$ & ( $ $ ! ( ! !, & ! " # * $ ($ %&' ! %& & ' & ! $ & "" ! $ -!& ! ! " ! +% &"" & ! !! % ( ! ,") ,"$ #$" %% ! % ! +% & " ! ! " ! +% &"" % (""$ $"%" & ") $ ") $ % $ # ! & ! +% $ ! &" ! (""$ $ ! ") $ ! +& %

HOOFDPUNT

Onzinbanen bieden perspectief Enige tijd geleden heb ik een onderzoek gelezen waaruit bleek dat heel veel mensen (25%) vinden dat zij een onzinbaan hebben: werk dat niets toevoegt aan de maatschappij. Nu ken ik in mijn directe omgeving niet veel mensen die een volledige onzinbaan hebben. Laat staan dat degenen die wel een onzinbaan hebben, dat ruiterlijk erkennen.

W

el ken ik veel mensen die vertellen dat zij onzinnige werkzaamheden moeten verrichten. Deze onzinnige, veelal administratieve, werkzaamheden worden vaak uitgevoerd door administratief medewerkers, maar ook door uitvoerenden in de zorg. Vaak zijn dit werkzaamheden die verricht moeten worden omdat er wantrouwen is. Kan een zorgaanbieder aantonen dat hetgeen verantwoord wordt, bijvoorbeeld bij een gemeente, ook de waarheid is? En als dan een en ander is aangetoond, dan moet daar een derde partij (bijvoorbeeld een accountant) ook iets van vinden. En die accountant moet aan de hand van protocollen aan een vierde parij (AFM) laten zien op welke wijze een controle heeft plaatsgevonden. Uiteindelijk is formeel bepaald dat de waarheid is gesproken.

Toine van der Pol, lid raad van bestuur Cello

01 2020

Tja, en al zou de waarheid niet gesproken zijn, wordt er dan (uiteindelijk) geld onttrokken aan de zorg? Het is duidelijk dat de totale kosten die hiermee gemoeid zijn in de meeste gevallen niet opwegen tegen de risico’s die we als maatschappij lopen. Penny wise, pound foolish dus. Rita Verdonk, die is aangesteld als speciaal adviseur om de regeldruk bij zorgaanbieders en professionals aan te pakken, heeft al heel wat paarse krokodillen uitgedeeld. Ook geeft zij – samen met Hugo

de Jonge – aan dat veel onzinnig werk is bedacht door zorgaanbieders zelf en niet is gebaseerd op regel- en wetgeving. Ik hoef alleen maar naar de nieuwe wet Zorg en Dwang te kijken om ook andere conclusies te kunnen trekken.

In plaats van dat wij als zorgaanbieders nu ook paarse krokodillen gaan uitdelen is het wellicht zinvoller om gezamenlijk met ministeries het wantrouwen de deur uit te krijgen.

Er wordt ons voorgehouden dat nu 1 op de 7 mensen van de beroepsbevolking werkzaam is in de zorg. En dat de verwachting is dat dit aantal in het jaar 2040 gegroeid zal zijn naar 1 op de 4 als er niets verandert.

Willen we dit voorkomen dan zullen we moeten bepalen welke arbeid we niet meer gaan verrichten en welke wel. Het ligt voor de hand om de onzinnige taken dan niet meer uit te voeren. Dit betekent niet alleen dat we arbeidscapaciteit kunnen inzetten voor die taken die maatschappelijk of economisch er werkelijk toe doen. De tevredenheid van werknemers zal ook aanzienlijk toenemen omdat zij die onzinnige taken niet meer hoeven uit te voeren. Mensen zullen met meer plezier naar het werk gaan en de overtuiging hebben dat zij in het maatschappelijk verkeer van toegevoegde waarde zijn.

15

ACHTERGROND

VERANTWOORDEN OP KWALITEIT IN PLAATS VAN KWANTITEIT Administratieve handelingen zorgen voor veel frustraties in de zorg. Eindeloos formulieren invullen en checklists bijhouden gaat immers ten koste van de tijd die medewerkers aan cliënten willen besteden. Daarom is het ministerie van VWS gestart met het actieplan (Ont)regel de zorg (Ordz). Kennisorganisatie Vilans voert het programma uit voor de langdurende zorg, zorgorganisatie Philadelphia doet eraan mee. Wat betekent dat voor financiële afdelingen en welke rol kunnen zij vervullen?

Top 3 en actieplan Zorgprofessionals in de ouderen- en gehandicaptenzorg besteden gemiddeld 30% van hun tijd aan administratieve taken, zo blijkt uit onderzoek van Berenschot.

Registreren is belangrijk, maar sommige regels zijn onnodig ingewikkeld en soms is de herkomst onduidelijk. In het programma (Ont)regel de langdurige zorg werkt Vilans samen met zorgorganisaties aan minder regeldruk en meer tijd voor zorg. De insteek is heel praktisch. In zogeheten schrapsessies brengen circa 10 multidisciplinaire teams uit een regio in een middag de ervaren regeldruk in kaart met de toolkit ‘Minder papier, meer tijd voor zorg’1. Aan het eind van de middag heeft elk team een top 3 en een actieplan. De teams krijgen advies over hoe ze de rest van de organisatie mee kunnen krijgen en kunnen zorgen voor blijvende aandacht. Een paar weken daarna volgt dan een snapsessie. Dan worden de ervaringen uitgewisseld en zijn ook altijd externe partijen aanwezig. Bijvoorbeeld het Voedingscentrum met uitleg over de HACCP of de IGJ over het melden van incidenten.

Paul van den Heuvel, manager cliëntadministratie, Philadelphia Elsbeth Zielman, adviseur en teamcoach, Vilans

16

Intern beginnen Regeldruk en administratieve lasten in een organisatie aanpakken lukt alleen als alle medewerkers bereid zijn te onderzoeken hoe het anders kan en daarin te investeren. Zaken die met interne regeldruk te maken hebben, pakken organisaties zelf op. Alle disciplines zijn hierbij

betrokken, van facilitair medewerker tot bestuurder en van zorgverlener tot financieel medewerker. Regeldruk vanuit externe partijen – zoals zorgverzekeraars, de NZa, wetten en kwaliteitskaders – wordt eruit gefilterd.

Vilans probeert dan te achterhalen wat er precies aan de hand is, wie daar een rol in speelt, wie de eiser is en welke oplossingen mogelijk zijn. Dat wordt besproken in een zogeheten (ont)regeloverleg waar al die externe partijen bij elkaar zitten. Een concreet voorbeeld: tijdens de snapsessies voor de gehandicaptenzorg bleek dat het verschil tussen transport van voedsel en uitserveren van eten niet helder was. Dat betekent dat deze definities duidelijker omschreven moeten worden in nieuwe hygiënecode. Dan is het nuttig maar ook echt nodig dat het Voedingscentrum zo goed is aangehaakt en ook bereid is om aanpassingen te doen. Als een vraagstuk ook in het (ont)regeloverleg niet kan worden opgelost, dan wordt het bestuurlijk overleg aangesproken, waar ook de minister bij zit.

Veel verschillende manieren van verantwoorden Philadelphia, zorgorganisatie voor mensen met een beperking, was in mei 2019 aanwezig bij een schrapsessie van (Ont)regel de langdurende zorg en is al sinds het begin betrokken bij de ontwikkeling naar regelarme zorg. Vilans helpt de organisatie in beeld te krijgen welke regels en administratieve handelingen eenvoudi-

01 2020

ACHTERGROND

ger kunnen. Naast dit soort zaken in het primaire proces, valt ook in het secundaire proces veel winst te behalen. Zo heeft Philadelphia te maken heeft met 180 gemeentes, 24 zorgkantoren en circa 500 pgb-houders.

Al die partijen werken volgens hun eigen processen en vragen hun eigen manier van registreren en verantwoorden. Dat maakt een standaardproces bijna onmogelijk, wat leidt tot veel frustratie bij de medewerkers, vooral in de financiĂŤle en ondersteunende afdelingen.

Bovendien: hoe meer verschillende manieren van registreren en verantwoorden er zijn, hoe lastiger het is om de juiste sturingsinformatie boven tafel te krijgen.

Kwalitatief in plaats van kwantitatief Philadelphia is op zoek naar andere manieren van verantwoorden. Meer gericht op kwalitatieve factoren in

01 2020

plaats van kwantitatieve (p maal q). Hoe scoren ze op cliĂŤnttevredenheid, hebben ze de juiste mensen in dienst met de juiste opleiding, wat komt er uit de inspecties van IGJ en de klachtenregeling naar voren en hoe zit het met de medewerkerstevredenheid? Dat zijn de vragen waar de organisatie zich door wil laten leiden vanuit de overtuiging: als dat allemaal goed staat en je hebt ook een gezond financieel resultaat, het een uitstekende basis is om te verantwoorden en hoef je minder te controleren. Philadelphia is nu aangehaakt bij het landelijke experiment/pilot Anders Verantwoorden in de Wlz en onderhoudt nauwe contacten het Ketenbureau i-Sociaal Domein, een uitvoeringsorganisatie van gemeenten en zorgaanbieders. Zij helpen bij het standaardiseren. Het idee is uiteindelijk te kiezen voor drie standaard bekostigingsmodellen waar gemeentes op kunnen aanhaken.

17

ACHTERGROND

Minder controle, meer gebruik van data Ook op andere plekken moet voortdurend ‘verantwoord’ worden, vooral door de managers. Denk bijvoorbeeld aan het afsluiten van de kas of het goedkeuren van facturen. Processen die veel (kostbare) tijd vergen. Philadelphia onderzoekt nu of ze slim gebruik kunnen maken van data om die stap eruit te halen.

Hun insteek: waarom moet een manager deze processen goedkeuren als je ook met een goede analyse kunt uitzoeken welke medewerker recht heeft op welke vergoeding? Achteraf wordt bekeken waar de verschillen zitten en hoe die te verklaren zijn. De organisatie wil uitgaan van vertrouwen en data gebruiken om uitzonderingen te achterhalen. Dat geldt ook voor de tijdregistratie. Die heb je nodig om je uren te verantwoorden, maar waarom zou dat iedere keer gecontroleerd en geaccordeerd moeten worden als je daar ook data voor kunt inzetten?

Accepteren dat dingen soms misgaan Philadelphia is binnen het secundaire nog maar net gestart met deze nieuwe insteek die veel meer uitgaat van vertrouwen in plaats van controleren. Het gaat om een andere manier van werken en een andere mindset.

Vaak zijn financials of controllers geneigd problemen of vragen te lijf te gaan met nieuwe controles. Komen we te kort of lopen we een risico? Laten we dan een externe controller inhuren om de risico’s in kaart te brengen. Maar soms moet je accepteren dat dit soort dingen nu eenmaal gebeuren. Maak bespreekbaar waar het misgaat en onderzoek hoe het anders kan. Intern én extern. Zo onderzoekt Philadelphia ook of de declaraties kunnen vervallen. Voor veel cliënten krijgen ze een vast bedrag, toch moet ook voor deze groep iedere

TIPS VOOR FINANCIALS • Geef medewerkers vrijheid en verantwoordelijkheid, dan komt het vertrouwen vanzelf.

• Controleer alleen als het echt moet en ga problemen niet te lijf met nieuwe controles.

• Houd het simpel en verzamel alleen de sturingsinformatie die echt nodig is: less is more.

• Zoek gedreven mensen die de boodschap uit kunnen dragen en anderen kunnen meenemen in het verhaal en de nieuwe werkwijze.

• Vergeet de andere disciplines niet, regelarme zorg komt alleen van de grond als iedereen meedoet.

maand een declaratie naar het zorgkantoor. Wat gebeurt er als je achteraf beoordeelt of een cliënt in een bepaalde periode zorg ontving? Ze zijn daarvoor met twee zorgkantoren in gesprek. Uiteindelijk moet dit leiden tot een pilot van vijf jaar die landelijk uitgerold wordt.

Less is more Wat heeft een grote zorgorganisatie als Philadelphia nodig om zo’n verandering vorm te geven? In ieder geval gedreven mensen die in staat en bereid zijn dit continu onder de aandacht te brengen. Dat hoeft niet altijd een manager te zijn. Je wilt juist mensen hebben die regelarm omarmen en op de locatie laten zien wat dat betekent en wat het oplevert. Voor de medewerkers én voor cliënten. Zij moeten erin gaan geloven en erop vertrouwen dat het goed komt, ook als je niet voortdurend alles controleert. Houd de sturingsinformatie die je verzamelt simpel en denk na over het nut ervan.

Less is more. De juiste informatie is veel belangrijker dan de hoeveelheid informatie. Nog een voorbeeld. Als cliënten de leeftijd van 18 jaar bereiken, krijgen ze vaak te maken met een andere vorm van financiering.

Daar kun je een extra controle op zetten of je zorgt ervoor dat de manager de juiste informatie heeft en maakt hem of haar verantwoordelijk voor een tijdig en juist advies. Hij of zij kent de persoon om wie het gaat, dus wie zou dat beter kunnen?

Kleine veranderingen, groot verschil Lijstjes, regels en controles leveren niet altijd meer zekerheid op. Wat ze vaak wel opleveren is het gevoel: we doen iets niet goed. Of: we hoeven niet op te letten want het wordt toch nog een keer gecontroleerd. Philadelphia gaat uit van het principe: vrijheid + verantwoordelijkheid = zelfvertrouwen + vertrouwen in elkaar. Geef zorgprofessionals die vrijheid en verantwoordelijkheid, dan komt het vertrouwen vanzelf. Het merendeel van de mensen zit gewoon goed in elkaar en levert goed werk af. Kleine veranderingen kunnen al een enorm verschil maken en mensen inspireren. Het is de kunst om processen zo eenvoudig mogelijk in te richten en daar wordt iedereen uiteindelijk vrolijk van.

Grote ingewikkelde trajecten zijn dan vaak niet nodig.

En zeg ook eens gewoon nee tegen een gemeente of ga in ieder geval het gesprek aan over wat je precies doet en hoe het anders kan.

1

18

Zie https://www.vilans.nl/producten/toolkit-registratielasten

01 2020

TOEZICHTSVERHALEN

NIEUWE BEKOSTIGING VAN VERPLEEGHUISZORG DIE PAST BIJ VERANDERENDE PRAKTIJK In 2017 is het kwaliteitskader verpleeghuiszorg in het leven geroepen om ervoor te zorgen dat bewoners van verpleeghuizen allemaal dezelfde goede zorg krijgen. De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) ontwikkelt een nieuwe bekostiging die beter aansluit bij deze nieuwe werkelijkheid.

Afgelopen najaar deed de NZa daarom een data-uitvraag om inzicht te krijgen de totale kosten die verpleeghuizen hebben. De uitvraag is een nulmeting en vormt de start van een gezamenlijk ontwikkeltraject.

E

ind 2018 kreeg de NZa de vraag van het ministerie van VWS om een advies te geven over de toekomstige bekostiging van de verpleeghuiszorg. Hierop schakelde de NZa de hulp in van een groep denkers en voortrekkers binnen de sector: Karin Leferink (bestuurder IJsselheem), Carin Gaemers (auteur Manifest Ouderenzorg), Caro Verlaan (senior manager langdurige zorg, CZ zorgkantoor) en Jan Hamers (hoogleraar ouderenzorg, Maastricht University). Samen met 40 andere professionals kwamen zij in het Brabantse Nuland tot een visie #Samenvoorwaardevollezorg. Inmiddels sluiten steeds meer mensen uit het veld zich aan bij de beweging.

Samen leren en uitproberen De beweging wil toe naar een eenvoudiger bekostigingsmodel dat de praktijk als uitgangspunt neemt.

Belangrijk is dat het nieuwe systeem vertrouwen biedt aan zorgaanbieders, zorgkantoren en overheid. En dat cliënten erop kunnen vertrouwen kwalitatief goede zorg te ontvangen. De beweging wil toekomstbestendige verpleeghuiszorg bereiken door samen te leren en uit te proberen. De bekostiging moet dit faciliteren.

Brede blik op de kosten Onderdeel van de visie #Samenvoorwaardevollezorg is het idee om de bekostiging te bekijken in samenhang met de huidige praktijk en toekomstige ontwikkelingen.

Josefien Kursten (directeur Regulering NZa): 'Verpleeghuizen hebben soms verschillende kosten die moeilijk of niet beïnvloedbaar zijn. De huidige bekostiging houdt nauwelijks rekening met deze verschillen. En er zijn huizen die met slimme oplossingen hun organisatie klaar maken voor de toekomst. De vraag is dan ook: hoe krijgen we meer inzicht in deze factoren en hoe zorgen we ervoor dat zorgaanbieders van elkaar kunnen leren?'

De nulmeting geeft inzicht in de kosten van vergelijkbare verpleeghuizen. De NZa kan daarmee inzichtelijk maken wat de minimale kosten zijn waarvoor goede zorg

01 2020

geleverd kan worden. Daarmee borgen we dat alle aanbieders aan het kwaliteitskader kunnen voldoen, ongeacht hun omstandigheden. Daarnaast stimuleert het inzicht het leren van elkaar. De maximumtarieven worden per aanbieder vastgesteld op basis van de totale kosten van de sector. Dit levert de onderhandelingsruimte tussen zorgorganisatie en zorgkantoor om te spreken over wenselijke verschillen.

'Alle sleutelspelers willen dat cliënten waardevolle zorg krijgen volgens het kwaliteitskader, maar zij zien ook de uitdaging om tegelijkertijd de zorg betaalbaar en toegankelijk te houden.', vertelt Kursten. 'Zeker als je kijkt naar ontwikkelingen binnen de sector, zoals de vergrijzing en de krapte op de arbeidsmarkt.' Door meer inzicht in elkaars kosten en bedrijfsvoering, verwacht de NZa dat de sector efficiënter kan worden. Dit is nodig om het kwaliteitskader te halen binnen de beschikbaar gestelde middelen. De doelstelling van de vergelijking is dat de tarieven niet te hoog, maar zeker ook niet te laag worden vastgesteld.

Nulmeting Om tot een nieuw model te komen heeft de NZa afgelopen najaar een data-uitvraag gedaan onder zorgaanbieders. Een ruime meerderheid van de zorgorganisaties leverde data aan. Niet iedereen was het eens met de data-uitvraag. De NZa voert gesprekken met deze zorgorganisaties.

Momenteel is de NZa is aan de slag met de nulmeting, die nog niet leidt tot nieuwe tarieven. In het voorjaar van 2020 worden de resultaten van deze nulmeting gedeeld met het veld. In het voorjaar zal de NZa de toepasbaarheid van het nieuwe bekostigingsmodel met het veld bespreken. Iedereen die hierover mee wil praten, is welkom.

De nulmeting en alle input van organisaties leiden tot een vervolgadvies aan de minister van VWS. Dan wordt ook duidelijk of er een tweede data-uitvraag komt in 2020, die uiteindelijk stapsgewijs moet leiden tot een nieuwe bekostiging.

Emi van Galen Programmaleider Doorontwikkeling Langdurige zorg, NZa

19

FISCALITEITEN

Aangepaste Governance-eisen en duidelijkheid voor jeugdhulp Nadat op 21 december 2018 nieuw beleid werd gepubliceerd rondom de zorgvrijstelling voor de vennootschapsbelasting, is op 13 december 2019 alweer een aanpassing verschenen. De inhoudelijke wijzigingen in dit geactualiseerde besluit richten zich vooral op Governance-eisen van BV’s die de zorgvrijstelling toepassen en er is (eindelijk) beleid geformuleerd ten aanzien van jeugdhulpaanbieders. Een kort overzicht van de belangrijkste aspecten van het besluit:

90%-werkzaamhedeneis Om voor de zorgvrijstelling in aanmerkingen te komen dient de instelling onder andere aan de 90%-werkzaamhedeneis te voldoen. Dit houdt in dat een zorginstelling minimaal 90% kwalificerende zorgwerkzaamheden dient uit te voeren. Dit is een alles-of-nietsvrijstelling; Verricht een instelling meer dan 10% nietkwalificerende werkzaamheden, dan leidt dit tot vennootschapsbelastingplicht voor de gehele onderneming.

In het besluit is aangegeven dat er geen sluitende definitie is te geven van het begrip ‘genezen, verplegen en verzorgen’, zoals gehanteerd binnen de zorgvrijstelling.

Ten opzichte van het vorige besluit is er een uitbreiding van een belangrijk uitgangspunt opgenomen om te bepalen of sprake is van kwalificerende zorg. Naast dat ‘zorg verleend op basis van de Jeugdwet’ is toegevoegd, is ook aangegeven dat het denkbaar is dat bepaalde vormen van zorg die vanuit andere wetten dan de genoemde worden gefinancierd kunnen kwalificeren. Dit is een welkome verduidelijking voor de praktijk.

Jeugdhulpaanbieders Ná jarenlange onzekerheid en discussie heeft de staatssecretaris van Financiën beleid over de vennootschapsbelastingplicht van jeugdhulpaanbieders gepubliceerd.

De staatssecretaris stelt dat het brede scala aan werkzaamheden van jeugdhulpaanbieders en gecertificeerde instellingen voor jeugdbescherming (en jeugdreclassering), over het algemeen ruimer zijn dan het fiscale begrip van ‘genezen, verplegen en verzorgen’. Vervolgens worden opsommingen gemaakt van werkzaamheden die volgens hem binnen en buiten de reikwijdte van dit fiscale zorgbegrip vallen.

De staatssecretaris lijkt voor wel/niet kwalificerende werkzaamheden kortgezegd een scheidslijn te trekken tussen jeugdigen mét een medische (verstandelijke-, lichamelijke- of gediagnosticeerde psychische) beper-

20

king en jeugdigen zonder medische beperking. Reguliere jeugdzorginstellingen verlenen veelal niet alleen aan jeugdigen met een medische beperking zorg. Ook verlenen instellingen zorg zonder dat in alle gevallen een formele indicatiestelling is afgegeven. In dat geval lijkt volgens de staatssecretaris toepassing van de zorgvrijstelling niet meer mogelijk, omdat de activiteiten niet voor minimaal 90% kwalificeren als zorgwerkzaamheden. Overwogen kan worden om de kwalificerende werkzaamheden ‘veilig’ te stellen en onder te brengen in een aparte entiteit.

Overige beleidsstandpunten In het aangepaste besluit zijn de beleidsstandpunten uit 2018 inzake de werkzaamhedeneis overgenomen. Een aantal relevante beleidsstandpunten: • Bepaalde preventieve werkzaamheden kunnen kwalificeren; • Er is een visie op de zogeheten ‘handen-aan-het-bedeis’ opgenomen; • Voor mensen met een gediagnostiseerde psychische beperking is bevestigd dat zij ook tot de doelgroep van mensen behoren tot wie de wettekst zich richt: “zieken of mensen met een verstandelijke beperking”.

Werkzaamheden van specifieke zorginstellingen: • Ten aanzien van de werkzaamheden van apotheken wordt in zijn algemeenheid gesteld dat deze werkzaamheden niet kwalificeren. Ook niet als de apotheek in een gezondheidscentrum of ziekenhuis is gevestigd; • Het beleid voor thuiszorginstellingen is geactualiseerd en meer in lijn gebracht met de huidige wijze van zorgfinanciering; • Voor de diagnostische activiteiten van zelfstandig medisch laboratoria is in het besluit aangegeven dat onder voorwaarden aan de werkzaamhedentoets kan worden voldaan.

01 2020

FISCALITEITEN

Winstbestemmingseis Naast de werkzaamhedeneis kent de zorgvrijstelling een winstbestemmingseis. De winstbestemmingseis schrijft voor dat als een zorginstelling winst behaalt, deze winst zowel statutair als feitelijk uitsluitend kan worden aangewend ten bate van het algemeen maatschappelijk belang.

Ten opzichte van het besluit uit 2018 zijn in het aangepaste besluit alleen wijzigingen opgenomen voor BV’s die de zorgvrijstelling willen toepassen. De beleidsstandpunten uit 2018 inzake de winstbestemmingseis zijn volledig overgenomen. De meest relevante: • De winstbestemmingseis ziet volgens het besluit zowel op de jaarwinst als op het liquidatiesaldo. Een juiste inrichting van de statuten is hiervoor onder andere belangrijk; • Het besluit geeft aan in welke situaties winsten wel of niet worden aangewend binnen de reikwijdte van de winstbestemmingseis, bijvoorbeeld bij het verwerven of houden van een deelneming en/of het verstrekken van een lening.

Aangepaste Governance-eisen voor zorg-BV In het vorige en huidige besluit is een beleidsstandpunt opgenomen dat een zorg-BV alléén een beroep op de zorgvrijstelling kan doen indien wordt voldaan aan een aantal aanvullende voorwaarden. Een van de eisen betreft een bezitseis voor de BV. Dit houdt kortgezegd in dat 100% van de aandelen in de BV-structuur (uiteindelijk) door een kwalificerende aandeelhouder gehouden dient te worden. In de praktijk zal dit veelal een stichting zijn.

Naast de bezitseis stelt de staatssecretaris ook nadere eisen op het gebied van de inrichting van de statuten en op het gebied van Governance voor de zorg-BV. In het geactualiseerde besluit zijn deze eisen meer in lijn gebracht met de huidige praktijk in de zorgsector, het Burgerlijk Wetboek en de Governance Code Zorg. Enkele wijzigingen: • De zorg-BV dient een meervoudig bestuur te hebben.

Inmiddels is ook goedgekeurd dat, indien dit bestuur gevormd wordt door een andere rechtspersoon met een meervoudig bestuur, dit ook als meervoudig bestuur wordt beschouwd bij de zorg-BV zelf; • De zorg-BV dient over een onafhankelijk toezichthoudend orgaan te beschikken. In het nieuwe besluit wordt goedgekeurd dat onder voorwaarden dit ook het toezichthoudend orgaan van de kwalificerende aandeelhouder kan zijn.

Overgangsregeling De overgangsregeling van het vorige besluit is inhoudelijk vrijwel ongewijzigd. Indien in het verleden in een vaststellingsovereenkomst of in een goedkeurende brief

01 2020

door een inspecteur is vastgesteld dat de zorgvrijstelling van toepassing is, dan dient beoordeeld te worden in hoeverre de goedkeuring in overeenstemming is met het beleid uit dit besluit. Als de goedkeuring niet in lijn is met het besluit, dan wordt de afspraak geëerbiedigd tot en met 31 december 2020 en wordt daarna geacht te zijn opgezegd.

Een stichting die alle aandelen houdt in een zorg-BV, maar nog niet voldoet aan de nieuwe voorwaarden van de winstbestemmingseis, wordt ook tot en met 31 december 2020 in de gelegenheid gesteld alsnog aan de gestelde voorwaarden te voldoen.

Wat voor gevolgen heeft het besluit?

Het aangepaste besluit geeft enkele handvatten voor jeugdhulpaanbieders, al blijven er helaas de nodige discussiepunten over voor de praktijk. Het besluit houdt met bepaalde praktijksituaties of voorkomende juridische structuren binnen de zorgsector te weinig rekening. Dergelijke praktijkcasussen kunnen komende periode worden voorgelegd aan het ministerie, zodat hier in de toekomst meer duidelijkheid over verkregen kan worden.

Met dit nieuwe besluit in de hand adviseren wij zorginstellingen om inzichtelijk te maken of (nog steeds) wordt voldaan aan de voorwaarden, en zo nee, om in 2020 de nodige aanpassingen te doen om ook voor de toekomst een beroep te kunnen doen op de zorgvrijstelling.

Nika Stegeman en Rob Stam, BDO Branchegroep Zorg

21

ACHTERGROND

ADMINISTRATIEVE BELASTING LANGDURIGE ZORG VERDER GESTEGEN Zorgprofessionals in de langdurige zorg besteden gemiddeld 35% van hun werkbare tijd aan administratieve taken. Dit is een stijging ten opzichte van 2016 en 2017 (beide jaren 25%) en 2018 (31%). Het percentage verschilt per sector en is het hoogst in de GGZ (40%) en het laagst binnen de Gehandicaptenzorg (33%). Daarnaast stellen zes op de tien medewerkers dat ze het afgelopen jaar meer tijd kwijt waren aan administratie. Dit blijkt uit onderzoek van Berenschot onder 7.700 zorgprofessionals.

Urgentie

Steeds meer tijd aan administratie

De administratieve belasting is dermate hoog, dat het ten koste gaat van de betaalbaarheid en kwaliteit van zorg en werk. Zo komt 35% van de werktijd neer op zo’n 117.000 fte binnen de langdurige zorg, oftewel meer dan € 5,4 miljard aan salarislasten. Men geeft aan 23% acceptabel te vinden. Het verschil tussen de ervaren administratieve belasting en de acceptabele administratieve belasting uitgedrukt in fte’s bedraagt 41.000 fte wat neerkomt op € 1,9 miljard aan salariskosten.

Uit ons onderzoek blijkt bovendien dat het werkplezier afneemt en de verloopintentie toeneemt, naarmate de administratieve belasting toeneemt. Dat is extra zorgelijk gezien het toch al grote tekort aan goede zorgprofessionals.

Zowel het aandeel administratietijd dat men aangeeft te besteden als het aandeel dat men acceptabel vindt, is de afgelopen jaren gestegen. Dat is opmerkelijk, omdat er tal van initiatieven ontplooid zijn om het juist te verminderen. Toch geeft slechts 22% van de respondenten aan dat hun werkgever in het afgelopen jaar actief bezig is geweest met het verlagen van de administratieve werklast voor zorgmedewerkers. Zes op de tien medewerkers geeft zelfs aan dat de administratieve belasting het afgelopen jaar gestegen is.

Trend aandeel (ervaren en geaccepteerde) administatieve tijdsbesteding langdurige zorg 40% 30%

25%

25%

15%

14%

35%

30%

20% 10%

23%

2017

2018

Gemiddelde van % administratieve taken ervaren Gemiddelde van % administratieve taken acceptabel

22

Tussen organisaties is sprake van beperkte spreiding.

Bij een kwart van de organisaties ligt het ervaren percentage administratieve tijdsbesteding gemiddeld op 31% of lager en bij tien procent van de organisaties met de minste administratieve druk is dit 27% of lager. Dit duidt dus op verbeterpotentieel. Deze organisaties kunnen van elkaar leren!

17%

0% 2016

Spreiding tussen en binnen organisaties

2019

Binnen organisaties is de spreiding groter. Dit hangt vooral samen met het type functie en de contractomvang. Wat het type functie betreft zien we dat behandel- en behandelingsondersteunende functies en de medische en sociaal wetenschappelijke functies naar

01 2020

ACHTERGROND

verhouding de meeste tijd aan administratie besteden.

Binnen de groep verpleegkundig, opvoedkundig en verzorgend personeel (VOV-functies) zien we bovendien dat de administratieve tijdsbesteding toeneemt met het functieniveau. Ten aanzien van de contractomvang valt op dat het aandeel van hun tijd dat medewerkers aan administratie besteden, toeneemt naarmate de contractomvang groter wordt. De verklaring daarvoor is dat medewerkers met de kleinere contracten doorgaans vooral ingeroosterd worden in de directe zorg, terwijl medewerkers met grotere contracten vaak ook coördinerende en administratieve taken hebben. Opvallend is echter ook dat de administratieve tijdsbesteding die men acceptabel vindt, blijft steken op 25% van de werkbare tijd en dus niet in dezelfde mate meestijgt.

Verband tussen contractomvang en administratieve tijdsbesteding

50% 40% 30%

26%

21%

25%

21%

14%

16%

max 8 uur

max 16 uur

20%

40%

37%

33%

25%

10% 0% max 24 uur

max 32 uur

max 36 uur

Gemiddelde van % administratieve taken ervaren Gemiddelde van % administratieve taken acceptabel

Verband tussen leeftijd en administratieve tijdsbesteding 50% 40% 30%

38% 31% 23%

25%

39% 27%

38% 24%

37% 24%

36%

36%

24%

23%

34% 21%

20%

35% 21%

10%

We zien verder dat medewerkers die veel autonomie ervaren in hun werk aangeven wat meer tijd te besteden aan administratieve taken, al is dit verband niet heel sterk. Tevens ligt hun grens over wat zij een ‘acceptabele’ administratieve tijdsbesteding vinden wat hoger dan medewerkers die aangeven weinig tot geen invloed hebben op het uitvoeren van hun werkzaamheden. Ook leeftijd lijkt een beperkte rol te spelen. De jongste groep medewerkers (tot 24 jaar) geven aan minder administratietijd te besteden én te accepteren dan de andere leeftijdsgroepen. Verder valt op dat het vanaf 30 jaar licht daalt.

Geslacht, het aantal jaren dienstjaren en de relatie met collega’s en leidinggevenden lijken niet of nauwelijks samen te hangen met de ervaren en geaccepteerde administratietijd.

Men vindt administratie belastend We hebben niet alleen onderzoek gedaan naar de administratieve tijdsbesteding, maar ook gevraagd in welke mate men dit als belastend ervaart. Van de respondenten geeft 82% aan administratie als (enigszins tot zeer) belastend te ervaren, wat een lichte daling is ten opzichte van de voorgaande jaren waarin dit consequent rond de 90% lag. Binnen de GGZ is dit overigens 94%.

We zien net als bij de administratieve tijdsbesteding dat de mate waarin men dit als belastend ervaart, toeneemt naarmate de contracten groter zijn. Ook zien we dat men administratie belastender vindt naarmate men ouder wordt.

Meest belastende administratieve taken Het bijhouden van het ECD/EPD staat met stip op één in de lijst met meest belastende administratieve werkzaamheden. De top vijf bestaat verder uit overdracht en overleg, opstellen van rapportages (bijvoorbeeld over begeleiding), evaluaties, plannen en roosteren. Opvallend is dat dit voor een belangrijk deel taken zijn die je als onderdeel van de zorg kunt zien (‘methodisch werken’). Maar ook die taken kunnen vaak slimmer georganiseerd worden. Het ene ECD is bijvoorbeeld gebruiksvriendelijker dan het andere. Maar we zien ook

01 2020

0% 20-24

25-29

30-34

35-39

40-44

45-49

50-54

55-59

60-64

Gemiddelde van % administratieve taken ervaren Gemiddelde van % administratieve taken acceptabel

dat de wijze waarop één ECD geïmplementeerd wordt, kan uitmaken.

Wat zijn oplossingen?

Om de regeldruk terug te kunnen dringen, moeten we allereerst weten waardoor deze veroorzaakt wordt. Het is alleen geen eenvoudig antwoord. Ten eerste is het hier de vraag waarvan je de oorzaken precies wil weten: van de feitelijke tijdsbesteding, de gepercipieerde tijdsbesteding of de mate waarin men dit als belastend ervaart?

De feitelijke administratieve tijdsbesteding is simpelweg de resultante van het aantal registratieve handelingen en de tijd die dit per keer kost. Oplossingen hiervoor moeten dan ook gezocht worden in: • het schrappen van onnodige registratieve handelingen. Is het bijvoorbeeld nodig om dagelijks te rapporteren dat een cliënt met de Tovertafel heeft gespeeld, als diegene dat elke dag doet? Is het zinnig om op een papieren formulier af te vinken dat de douche of koelkast is schoongemaakt, als dit ook als afspraak in de outlook-agenda staat? Doe wat moet. Niet meer, maar ook niet minder. Overleg hierover tussen zorgaanbieders, overheden, toezichthouders en financiers. Maak het elkaar gemakkelijker.

• het verminderen van de registratiefrequentie. Zo is sinds 1 januari 2019 binnen de wijkverpleging de 5-minutenregistratie niet meer verplicht. Dit hebben verzekeraars, zorgaanbieders, de NZa, VWS en V&VN met elkaar afgesproken.

• het vergemakkelijken van resterende registraties zodat het minder tijd (en frustratie) kost. Denk hierbij aan automatisering van processen, het herkennen en elimineren van dubbele registraties, controles en onnodige schakels, goede ICT-voorzieningen (snel, gebruiksvriendelijk, integraal en betrouwbaar) en vereenvoudiging van registraties. Een mooi voorbeeld

Marvin Hanekamp, Managing Director Berenschot

23

ACHTERGROND

van vereenvoudiging is dat verzekeraars, GGZ-aanbieders, VWS en de NZa hebben afgesproken om per januari van dit jaar binnen de GGZ 183 tijdverantwoordingscodes terug te brengen naar 22. Bovendien verkleint dit de kans op registratiefouten en vergroot het eenduidige registratie.

Goed om te beseffen is dat wij in dit onderzoek niet de feitelijke tijdsbesteding gemeten hebben, maar de gepercipieerde tijdsbesteding. De feitelijke tijdsbesteding meten doen we overigens wel, met de speciaal hiervoor ontwikkelde TijdMeetApp. Dat is echter tijdsintensiever en daardoor op dergelijke grote schaal minder makkelijk toepasbaar.

Tegelijkertijd mag de invloed van perceptie niet onderschat worden. De mate waarin men administratie als belastend ervaart, is immers bepalender voor bijvoorbeeld werkplezier en verloopintentie, dan de tijd die men er feitelijk aan besteedt.

Het lijkt daarmee zinnig om met het oog op het behoud van goede en vitale medewerkers óók de perceptie te beïnvloeden. Daarmee zeggen we uitdrukkelijk niet dat administratieve belasting ‘tussen de oren’ zit. Het daadwerkelijk verminderen van de tijd die men feitelijk besteedt aan administratie zal immers van grote invloed zijn op de perceptie. Maar het is niet het enige…

Administratieve belasting en regeldruk hebben een negatieve connotatie. Dat zit hem in deze woorden zelf, maar ook in de overwegend negatieve berichtgeving erover. Dit vergroot de negatieve ‘awareness’. Je gaat administratie makkelijker herkennen en negatiever beoordelen. Mogelijk met een overschatting van de feitelijke tijdsbesteding en een grotere ervaren belasting als gevolg.

Wij pleiten er daarom voor om ten aanzien van de perceptie de nadruk meer te leggen op welke registraties belangrijk zijn voor goede zorg, welke acties hiervoor genomen worden en wat dit oplevert. Focus op wat nodig is en goed gaat en voorkom, schrap of vereenvoudig handelingen die hier niet aan bijdragen.

Met het oog op het verminderen van zowel de feitelijke als gepercipieerde administratieve belasting, is het belangrijk om zorgprofessionals nadrukkelijk te betrekken. Zowel bij het (periodiek) inventariseren van knel-

24

punten, het oplossen ervan en het communiceren erover. Zo worden hun knelpunten erkend, worden zij onderdeel van de oplossing en wordt het nut van de resterende registraties helder.

Iedereen is het er namelijk over eens dat enige mate van administratie in de zorg nodig is. Veel respondenten geven zelfs aan dat zij administratieve taken an sich niet zo heel erg vinden. Zolang het maar niet te veel wordt, zij snappen waartoe het dient en niet het gevoel hebben dat het nutteloos of inefficiënt is.

Iedereen doet mee Het allerbelangrijkst in het terugdringen van administratieve belasting is wellicht om te werken vanuit vertrouwen. Dit is echter complex en vraagt ambitie, visie, en inspanning van zowel overheid, financiers, toezichthouders, als bestuur, management, staf en ondersteuning en zorgprofessionals zelf. Vaak vraag dit om personen en organisaties die voorop durven lopen, anderen inspireren en laten zien dat het kan. En daar zijn voorbeelden genoeg van. Zo heeft de invoering regelarm werken bij Arkin de ambulante psychiatrie 51 minuten opgeleverd, die aan clienten in plaats van administratie besteed kan worden. Bovendien steeg de tevredenheid en betrokkenheid van medewerkers en daalde het verzuim en verloop. Een ander, inmiddels bekend voorbeeld, is de JP van den Bent stichting. Daar zit het continu werken vanuit de cliënt, denken in mogelijkheden, focus op eigen verantwoordelijkheid en terugdringen van alles wat geen waarde toevoegt in de haarvaten van de organisatie. Zij werken vanuit de bedoeling. En zoals Roy E. Disney zei: 'When your values are clear to you, making decisions becomes easier.'

Belangrijk daarbij is commitment op alle niveaus. Niets is bijvoorbeeld zo frustrerend en demotiverend als medewerkers die enthousiast hebben nagedacht over verbetermogelijkheden, om vervolgens te stuiten op weerstand bij management, bestuur of ketenpartners ('Komen we op terug.' 'Kan niet.' 'Mag niet.' 'Gaat niet werken. Hebben we al eens geprobeerd.' 'Andere prioriteiten.' 'Er lopen al dergelijke initiatieven.').

Samen bereik je het meest. Iedereen doet dus mee.

Tegelijkertijd is niemand iedereen. Kijk daarom óók kritisch naar waar je zelf het verschil kunt maken of het initiatief kunt nemen! De schrapsessies die nu binnen veel organisaties gehouden worden, laten zien dat heel veel verbeteringen binnen de eigen invloedsfeer liggen.

01 2020

TIPS & TOPS

Als u een subsidie gaat ontvangen, is het belangrijk om vooraf te weten of daarover btw is verschuldigd. Het is vaak niet erg als over een subsidie btw is verschuldigd.

Maar het is wel zaak om dit vooraf te weten. Bent u zich te laat bewust van de btwplicht, dan kan het beschikbare budget behoorlijk lager zijn dan verwacht. Aan de hand van feiten en omstandigheden moet worden vastgesteld of de subsidie de vergoeding vormt voor een prestatie. Hiervoor bestaat geen eenvoudige handleiding, wel een aantal criteria.

SUBSIDIES IN DE BTW: WANNEER IS OVER EEN SUBSIDIE BTW VERSCHULDIGD? Wie neemt het initiatief?

Wie het initiatief voor de activiteit neemt is geen officieel criterium. Toch stel ik deze vraag altijd. Het antwoord geeft namelijk inzicht in de belangrijkste aspecten van de hoofdvraag. Er is eerder sprake van een belastbare prestatie als een gemeente een instelling vraagt om iets te doen, dan als een instelling bij een gemeente aanklopt met het verzoek om een financiële bijdrage voor een bepaalde activiteit.

Matthijs van Ooij, btw-specialist & Nika Stegeman, partner branchegroep Zorg BDO

01 2020

Hoe komt de hoogte van de subsidie tot stand?

Voor een belastbare prestatie dient de subsidie causaal verbonden te zijn met een bepaalbare prestatie.

Is de hoogte van de subsidie afhankelijk van de kwantiteit of kwaliteit van een bepaalde prestatie, dan lijkt die causaliteit aanwezig. Dat betekent niet dat de subsidieverstrekker geen voorwaarden mag stellen. Voorwaarden ten behoeve van de controle op de besteding van de subsidie (doelmatigheidscontrole) zeggen bijvoorbeeld niets over de belastbaarheid. Daarnaast worden getallen en aantallen vaak overgenomen uit het projectplan of de begroting die onderdeel uitmaakt van de subsidieaanvraag. Zo is niet per definitie sprake van een belastbare prestatie als in de subsidievoorwaarden is overgenomen dat bijvoorbeeld minimaal 100 intakegesprekken zullen plaatsvinden. De subsidie vormt een vergoeding voor een belastbare prestatie als de instelling € 1.000 per intakegesprek krijgt.

Wie profiteert?

Voor een belastbare prestatie moet sprake zijn van een identificeerbare afnemer die de prestatie ge- of verbruikt. Dat kan de subsidieverstrekker zijn of een identificeerbare (groep) derde(n). Er is sprake van een duidelijke opdracht en dus een belastbare prestatie als een gemeente een instelling verzoekt om een gemeentelijk taak uit te voeren of bijvoorbeeld een onderzoek te verrichten of advies te geven ter voorbereiding van gemeentelijk beleid. Heeft de subsidieverstrekker slechts indirect voordeel, bijvoorbeeld als een activiteit primair plaatsvindt in het algemeen belang, dan ontbreekt een identificeerbare afnemer.

De subsidie blijft dan buiten de btw-heffing.

Is een vrijstelling mogelijk?

Als sprake is van een rechtstreeks verband tussen de ontvangen subsidie en de verrichte prestatie én ge-of verbruik door de subsidieverstrekker of een identificeerbare derde, dan is die prestatie belastbaar voor de btw. Betreft het een vrijgestelde prestatie, dan blijft btw-heffing uiteraard achterwege.

25

ACHTERGROND

Deel 2: Risicobeoordeling op portefeuilleniveau

Bewaking garantierisico WFZ In deel 1 van dit artikel in Fizier 2019-5 is het ‘hoe en waarom’ van de risicobeoordeling bij individuele garantieverzoeken toegelicht. In de extreme situatie dat de garantieclaims op het WFZ uitstijgen boven het aanwezige risicovermogen, zou de obligoregeling (‘de collectebus’) in werking treden1. Het risicobeleid van het WFZ is er op gericht om dit te allen tijde te voorkomen. Het is dus belangrijk om goed te bewaken hoe het risico op het totaal van de uitstaande WFZ-garanties zich ontwikkelt in verhouding tot de aanwezige risicobuffer. Hierover gaat dit vervolgartikel.

H

et totale garantierisico is de optelsom van de risico’s bij alle afzonderlijke WFZ-deelnemers. De instellingsrisico’s worden weliswaar bij elke garantieverlening beoordeeld, maar de situatie van een zorginstelling verandert vanzelfsprekend in de loop der tijd. Vandaar dat het WFZ twee keer per jaar een herbeoordeling uitvoert bij alle aangesloten deelnemers, om hier een actueel beeld van te krijgen. Naast de risico-ontwikkeling bij individuele deelnemers is van belang hoe het totaal van alle risico’s in het deelnemersbestand zich ontwikkelt, en vooral hoe dit zich verhoudt tot het aanwezige risicovermogen.

Inschatting garantierisico op portefeuilleniveau

Herman Bellers, directeur WFZ

26

In WFZ-jaarverslagen wordt het portefeuillerisico in beeld gebracht door een globale ‘worst case’-benadering. Hierbij wordt becijferd wat de omvang van de garantieschade zou zijn als alle WFZ-deelnemers in de meest risicovolle categorie (‘kleurcode rood’) tegelijkertijd om zouden vallen en hoe deze schade zich verhoudt tot het risicovermogen2. Sinds enkele jaren wordt daarnaast een meer verfijnde methode gehanteerd om tot een inschatting van het garantierisico op portefeuilleniveau te komen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van

Monte Carlo simulaties. De input bestaat hierbij uit de faillissementskans in combinatie met de potentiële garantieschade per individuele deelnemer. Hoe deze worden bepaald lichten we hieronder toe.

De faillissementskans per deelnemer Zoals in het vorige artikel werd toegelicht, is de faillissementskans per instelling niet op statistische wijze vast te stellen. Hiervoor moet dus worden teruggevallen op (subjectieve) inschattingen. Door het bundelen van meerdere meningen wordt de inschatting in zekere zin ‘intersubjectief’. Procedureel gaat dat als volgt: • Voor alle WFZ-deelnemers met de risicocodering ‘rood’ en ‘oranje’ wordt door de bij die instelling betrokken medewerkers afzonderlijk een inschatting gegeven van de ‘omval’-kans van die specifieke deelnemer in een bepaalde periode. Voor elke WFZ-deelnemer zijn er dus vijf risicopercepties (namelijk van de relatiebeheerder van die deelnemer, de analist die de analyse heeft uitgevoerd, het hoofd K&R, het hoofd RA en de directeur).

• Aangezien kansen tijdsafhankelijk zijn, is hiervoor een periode van twee jaar gekozen. Dit is gevoelsmatig een periode die nog enigszins te overzien valt; bij een tijdshorizon van meer dan twee jaar nemen de

01 2020

ACHTERGROND

onzekerheden en onvoorspelbaarheden snel toe.

Immers, niemand heeft een glazen bol.

• De ‘omval’-kans komt in essentie neer op de inschatting dat in dit tijdsbestek een acute continuïteitsbedreigende situatie optreedt (‘geen geld meer om de rekeningen te betalen’), waarbij bovendien geen ‘redding van buitenaf’ komt (NB: deze inschatting is dus inhoudelijk veel ‘smaller’ dan de op de lange termijn gerichte, individuele WFZ-beoordelingen bij garantieverlening).

• Aan de deelnemers met risicocode ‘geel’ en de deelnemers die niet onder verhoogde aandacht staan (‘groen’) wordt een uniforme faalkans per groepsdeelnemer toegekend.

• Vervolgens worden de individuele meningen en de achterliggende overwegingen hierbij gezamenlijk besproken. Na de gedachtewisseling is er de mogelijkheid voor alle betrokkenen om de eigen risico inschatting van een deelnemer desgewenst bij te stellen. De vijf individuele risicoscores per deelnemer worden vervolgens ongewogen gemiddeld en gebruikt als invoer voor de verdere berekeningen.

De garantieschade per deelnemer De garantieschade bij faillissement wordt gelijkgesteld aan de uitstaande geborgde leningen per individuele deelnemer. Die gegevens staan in de WFZ-administratie en zijn ‘hard’. In de basisberekening wordt voorzichtigheidshalve geen rekening gehouden met gedeeltelijke schadedekking door uitwinning van hypotheken (er worden echter ook varianten doorgerekend waarbij dit wel het geval is).

Monte Carlo simulaties Zijn de individuele schadekansen en -gevolgen eenmaal bepaald dan kan de computer aan het werk worden gezet. Een Monte Carlo simulatie is – beeldend gesteld – vergelijkbaar met het opwerpen van veel muntjes tegelijkertijd en het optellen van alle uitkomsten van die worp (‘kop of munt’ – wel of niet faillissement – in combinatie met de ‘bijbehorende’ schade3).

De kansverdeling van deze ‘fictieve muntjes’ is hierbij niet 50/50, maar verschillend per ‘muntje’ (instelling).

Bij Monte Carlo simulaties is bovendien geen sprake van één worp, maar van vele worpen achtereen. Door de resultaten van alle worpen in beeld te brengen ontstaat een frequentieverdeling/kansverdeling. Deze kan vervolgens weer worden omgezet in een cumulatieve kansverdeling. Dat ziet er als volgt uit:

01 2020

De bovenste grafiek geeft een overzicht van schadegevolgen (op de x-as) en de (relatieve) frequentie van optreden van die specifieke score in het totaal aantal worpen (op de y-as). De onderste grafiek geeft de relatieve frequenties cumulatief weer, waardoor een kansverdeling ontstaat. In de bovenste tabel is onder meer weergegeven wat het minimum is geweest in de uitgevoerde 100.000 worpen (€ 0 - natuurlijk), de uitschieter naar boven (bijna € 455 miljoen), plus een reeks spreidingsmaatstaven en statistische kenmerken van de frequentieverdeling. De onderste tabel geeft de cumulatieve prognosewaarden per percentiel. In de velden helemaal onderaan zijn voor de verdere analyse specifieke zekerheidspercentages of schadebedragen in te voeren (als communicerende vaten). Als het zekerheidspercentage 95,00 wordt ingevoerd, dan verschijnt in het veld ernaast een bedrag (en een lijn in de grafiek) waarmee duidelijk wordt dat de schade van het WFZ in deze periode (op basis van de ingevoerde individuele schadekansen en schadegevolgen) met een waarschijnlijkheid van 95% het bedrag van € 110,3 miljoen niet te boven zal gaan. Ter voorkoming van misverstanden: de kans van 95% heeft geen betrekking op deze ene waarde maar op alle mogelijke schades vanaf € 0 tot aan dit bedrag (dus alles wat blauw is in de bovenste grafiek). Het restant van 5% heeft naar analogie betrekking op alle mogelijke schades die hoger uitvallen dan dit grensbedrag (dus alles wat rood is in de bovenste grafiek).

In de praktijk wordt bij statistische analyses bijna standaard gewerkt met een waarschijnlijkheidsgrens van

27

ACHTERGROND

Maximale garantieschade (miljoen €) binnen 2 jaar met 95% waarschijnlijkheid

Maximale garantieschade (miljoen €) binnen 2 jaar met 99% waarschijnlijkheid

Scenario 1

110

181

Scenario 2

95

154

Scenario 3

133

201

Scenario 4

113

170

95%. Hierbij zijn echter kanttekeningen te plaatsen.

• Deze grens berust op een (arbitraire) conventie.

Impliciet wordt met de keuze voor de 95%-grens een kans van 5% geaccepteerd op een afwijkende uitkomst. Of dit aanvaardbaar is, verdient – zeker in de sfeer van risicomanagement – van geval tot geval nadere afweging. Een belangrijk adagium bij risicomanagement is: ‘Don’t risk, what you can’t afford to lose’. Kortom: een bezinning op de situatie die ontstaat als die 5%-kans zich toch zou voltrekken, is onontbeerlijk. Is die situatie nog hanteerbaar voor een organisatie of juist desastreus?

• In ons voorbeeld betekent het hanteren van de 95% grens dat er een kans is van 1 op 20 dat de garantieschade in de gehanteerde periode hoger uitvalt dan € 110,3 miljoen. Hoeveel hoger? Op die vraag geeft Monte Carlo simulatie geen definitief uitsluitsel.

Want in principe is er geen bovengrens, anders dan de theoretisch maximale schade (voor het WFZ dus ruim € 7 miljard – de hele garantieportefeuille).

Wel zagen we dat ook bij de zeer omvangrijke steekproef van 100.000 ‘worpen’ de uitschieter naar boven niet verder kwam dan bijna € 455 miljoen (overigens een bedrag dat het huidige risicovermogen van het WFZ ver te boven gaat). Gelukkig is de kans op een dergelijke extreem grote schade ook extreem klein.

Monte Carlo simulaties lenen zich goed voor het doorrekenen van allerlei varianten, om een beeld te krijgen van de gevoeligheden. Het WFZ rekent bijvoorbeeld met de volgende varianten: wel/niet (15%) schadevermindering als gevolg van uitwinning van zekerheden, wel/niet dubbele schadekans voor de ‘gele’ en ‘groene’ instellingen, deze opties in onderlinge combinatie en bij verschillende waarschijnlijkheidspercentages4. Dat geeft de uitkomsten zoals in de bovenstaande tabel.

Bij al deze varianten blijft de garantieschade – met de aangegeven waarschijnlijkheid – dus ruim binnen het aanwezige risicovermogen (€ 285 miljoen). Het is verder informatief om ook vanuit het aanwezige risicovermogen ‘aan te vliegen’. Daarbij wordt dus andersom gerekend: met welke kans is het aanwezige vermogen van het WFZ (€ 285 miljoen euro) voldoende om in de komende twee jaar een eventuele garantieschade op te vangen? Dit levert een percentage op van 99,95%.

28

Wordt hierbij rekening gehouden met hypotheekopbrengsten, dan valt dit percentage nog wat hoger uit.

Op grond van deze berekeningen is de conclusie dat de kans dat het WFZ de komende twee jaar een beroep zou moeten doen op zijn deelnemers omdat het risicovermogen onvoldoende zou blijken te zijn, nagenoeg nihil is.

Tot slot Het gevaar van geavanceerde statistiek tot in twee cijfers achter de komma is dat al snel een illusie van exactheid en beheersbaarheid ontstaat. Maar de toekomst is en blijft onvoorspelbaar, zeker als we voorbij de relatief korte tijdshorizon van twee jaar gaan. Monte Carlo simulaties zijn heel zinvol, aangezien zij bij complex cijferwerk inzichten bieden die de menselijke intuïtie overstijgen, maar de uitkomsten dienen niet verabsoluteerd te worden. Het blijven in de kern menselijke inschattingen. Rekenmodellen hebben als zodanig geen voorspellend vermogen en ze zijn evenmin een substituut voor gezond verstand. Maar het zijn wel heel nuttige hulpmiddelen om in deze voortdurend veranderende wereld meer gevoel te krijgen voor de consequenties van externe ontwikkelingen en het eigen handelen. En dat is voor een organisatie als het WFZ van groot belang.

1

Hierbij ondersteunen de deelnemers het WFZ tijdelijk met een renteloze lening, die qua omvang 3% bedraagt van de lopende garanties bij elke instelling.

2

Zoals in het jaarverslag 2018 (blz. 33): “Ultimo 2018 vallen 4 deelnemers in deze categorie. Zelfs in het extreme geval dat alle ‘categorie rood’-deelnemers tegelijkertijd failliet zouden gaan, zou het WFZ de totale garantieschade (59,7 miljoen euro) probleemloos kunnen opvangen met het aanwezige risicovermogen”. De impliciete conclusie hierbij is dus dat het obligorisico voor WFZ-deelnemers zeer beperkt is.

3

Meer in de technische sfeer kan worden opgemerkt dat dit niet hetzelfde is als een ‘expected value’ (EV) benadering waarbij kans en gevolg worden vermenigvuldigd. De EV van bijvoorbeeld een situatie met een schadekans van 10% en een schadegevolg van €100 miljoen is €10 miljoen (10% van 100). Maar dit is voor de praktijk minder relevant, want daar doet zich een schade óf wel óf niet voor (dus ‘alles of niets’: € 0 of € 100 miljoen). De EV van € 10 miljoen is een theoretisch construct en doet zich in de realiteit niet voor. Men kan de EV zien als de verwachtingswaarde van de gemiddelde schade over een (zeer) lange termijn.

4

Daarnaast worden ook nog varianten doorgerekend met verhoogde schadekansen per deelsector. Immers, overheidsbeleid – denk aan hoofdlijnenakkoorden – raakt doorgaans een hele deelsector.

01 2020

DUOPINIE

Ingrid Hissink, financieel directeur VU Medisch Centrum, Amsterdam

01 2020

Als goed opgeleide financial weet ik feilloos waarom ‘cash’ boven ‘profit’ gaat en dat ‘profit just a number’ is. Toch wist mijn treasurer me te verrassen met zijn vraag.

Hij vroeg zich namelijk af of de CAO-onderhandelaars rekening houden met het risico dat wijzigingen in personeelsvoorzieningen een zorginstelling in de liquiditeitsproblemen kunnen brengen. En als medewerkers aanspraak maken op hun opgebouwde rechten, de cash wel voorhanden moet zijn.

Met de huidige CAO’s is het Persoonlijk Levensfasebudget (PLB) in al onze deelsectoren afgeschaft. Dit was een regeling, waarbij men op bepaalde leeftijden recht had op extra vrije uren die door de werknemer zelf ingevuld konden worden.

Het herijken van de voorziening per jaareinde wordt dan wel vaak ‘bijstorten’ genoemd maar deze middelen zijn ‘costs’ en worden niet echt op een spaarrekening gezet. Verhogen van de voorziening gaat niet ten koste van de liquiditeit. Het uitkeren van PLB-uren natuurlijk wel. Door het afschaffen van de regeling moet de zorginstelling liquiditeit kunnen vrijmaken op aangeven van de medewerkers. Als dat in grote getalen gebeurt kan een zorginstelling zomaar in de liquiditeitsproblemen komen.

Ik hoor je denken dat het een klein en theoretisch risico is. Circa 50% van de huidige voorzieningen van alle ziekenhuizen is voor PLB. Alleen al de ziekenhuizen hebben samen circa een half miljard aan PLB-voorzieningen op hun balans staan. En dat is maar één deelsector. De liquiditeitspositie van veel zorginstellingen is niet florissant en vanwege het ontbreken van een onderpand is de voorziening niet financierbaar. Rest de vraag of de CAO-onderhandelaars dit risico meewegen bij het maken van nieuwe afspraken ten behoeve van de medewerkers die ze ondersteunen. Ik hoop het van harte!

Binnen de gehandicaptenzorg bestaat het fenomeen Persoonlijk Budget Levensfase (PBL) nog volop (nee, niet verkeerd geschreven, hier heet het PBL!). Nee, ik verwacht niet dat de CAOonderhandelaars de liquiditeitsoverweging hebben meegenomen. De risico’s hangen erg af van de liquiditeitspositie waarin de organisatie zich bevindt. Verder nemen vast niet alle medewerkers tegelijk hun PBL-uren op en is dit naar mijn mening tot bepaalde hoogte ook te sturen door de werkgever. Zo kan de werkgever het verzoek om uit te betalen weigeren wanneer er een zwaarwegend bedrijfsbelang aanwezig is. De uitbetaling moet daarna op een nader te bepalen tijdstip plaatsvinden, doch uiterlijk binnen 6 maanden na indiening van het verzoek. Verder moet de werknemer jaarlijks een plan voorleggen voor het gebruik van de uren ter bevordering van zijn duurzame inzet. Dit plan wordt dan in het jaargesprek besproken. De werkgever kan de werknemer niet dwingen om de uren op te nemen maar wel het goede gesprek daarover voeren. Het PBL uit enig kalenderjaar kan maximaal vijf jaar waardevast worden gespaard tegen de waarde van het actuele uurloon. Het moge duidelijk zijn dat opsparen maar in weinig gevallen in het belang van de werkgever is.

Zeker in deze tijd met sterke CAO-stijging.

Indien de werknemer het PBL (gedeeltelijk) niet heeft opgenomen in de periode van vijf jaar, wordt het PBL na afloop van de indexatietermijn aan het eind van het kalenderjaar uitbetaald tenzij de werknemer en werkgever anders overeenkomen. Ook hier zit de werkgever natuurlijk zelf bij. Dit vraagt om goede kaders naar de leidinggevenden die de gesprekken met de werknemers voeren. Uit eigen ervaring weet ik dat er soms te gemakkelijk afspraken worden gemaakt in het belang van de werknemer en niet per sé in het belang van de organisatie.

Mijn oproep is: werkgevers, maak scenarioanalyses voor liquiditeit en bepaal aan de hand hiervan de kaders rondom PBL-uren!

Foto: De Beeldredaktie

Foto: De Beeldredaktie

WAAROM OPGEBOUWDE PERSONEELSVOORZIENINGEN OOK EEN RISICO BEVATTEN

Inez Gommers, concern controller Sovak, Terheijden

29

gesponsord artikel

ACHTERGROND

ZONDER BEELD VOLOP GENIETEN VAN HET THEATER 30

01 2020

gesponsord artikel

ACHTERGROND

Naar het theater gaan is geweldig. En dat is het vanaf 2020 óók voor mensen die slechtziend of blind zijn. Het Bartiméus Fonds werkt samen met Soundfocus aan de techniek voor audiodescriptie bij toneelstukken en musicals. En daarmee worden de Nederlandse theaters voor de 300.000 mensen met een visuele beperking een stuk toegankelijker en leuker. Een wereldwijde primeur, met dank aan de sponsoring van de AFAS Foundation.

‘M

et familie en vrienden kunnen genieten van theater en musicals: dat is onze droom voor mensen die slechtziend of blind zijn. En die wordt werkelijkheid met audiodescriptie. Op het moment dat er niet gesproken wordt in het stuk, hoor je via je oordopjes een stem die precies vertelt wat er gebeurt. Bijvoorbeeld als er grote dieren door de zaal lopen of de acteurs elkaar verbaasd aankijken. Zo krijg je alles mee en kan je volop genieten van de voorstelling’, vertelt Aline Soerdjpal, fondsenwerver bij Bartiméus Fonds.

pen. Stage Entertainment heeft ons daar enorm bij geholpen. We konden meekijken en experimenteren met audiodescriptie bij hun musical On Your Feet. Zo kwamen we uit bij het lichtplan. Dat is namelijk bepalend voor de voorstelling. Als een nieuwe scène begint, of een liedje wordt ingezet, dan verandert er altijd iets met het licht. Gemiddeld zijn dat zo’n 200 à 300 lightcues per voorstelling. Met die data kunnen we audiodescriptie in theaters automatiseren. Door te communiceren met de lichttafel, kunnen we een signaal naar de app sturen, zodat deze exact synchroon blijft lopen met de voorstelling.’

Meepraten bij de koffieautomaat Helemaal nieuw is audiodescriptie niet. Bij een beperkt aantal voorstellingen wordt het live gedaan door iemand in het theater. Soerdjpal: ‘En dan nog maar bij een aantal van de uitvoeringen. Wij willen graag een groter aanbod, zodat je gewoon kan gaan wanneer je wilt. Bij films en televisie wordt audiodescriptie al veel gebruikt. Via de app Earcatch kan je thuis op de bank genieten van bijvoorbeeld De Luizenmoeder. Dat is geweldig, want nu kunnen mensen met een visuele beperking daar gewoon over meepraten bij de koffieautomaat op maandagochtend. Die inclusiviteit willen we ook in theaters en musicals.’

Wereldwijde primeur Soundfocus is gespecialiseerd in het toegankelijk maken van media. Als de app Earcatch ook in theaters te gebruiken is, heeft het bedrijf een unicum. ‘Wanneer we dit lanceren zijn we het eerste land ter wereld waar mensen via een app audiodescriptie kunnen horen bij een voorstelling’, zegt Mereijn van der Heijden, eigenaar van Soundfocus. ‘Helaas konden we niet hetzelfde trucje herhalen als bij film en tv. Daar stemt de app af op de audio die hij hoort. Dat hoeft alleen in het begin van de film om even te synchroniseren. Daarna is het verloop elke keer hetzelfde, het is immers opgenomen.’

Theater is live en daar is de audio een stuk minder voorspelbaar. ‘We zijn op zoek gegaan naar andere data, dingen die wél volgens een vast stramien verlo-

01 2020

Duurzame sponsoring Om de droom van Bartiméus uit te laten komen, klopte de stichting aan bij de AFAS Foundation. ‘We zijn dol op dit soort innovatieve ideeën’, vertelt Erik van de Ven van de AFAS Foundation, ‘maar we willen wel dat onze bijdrage ook op langere termijn van toegevoegde waarde is. Blijft de machine ook draaien als wij er straks niets meer mee te maken hebben? Bij dit project is dat zeker zo. De huidige app heeft al 18.000 gebruikers, dat is een goede basis. Daarnaast hebben Bartiméus en Soundfocus goede contacten met Albert Verlinde van Stage Entertainment, die het idee van harte toejuicht en graag wil meewerken. Bij Bartiméus geloofden ze in het project én hadden ze alles al goed geregeld.’

Laat zien wat de impact is Dat ze het goed geregeld hadden, is volgens Soerdjpal niet meer dan logisch: ‘Met overheidsgeld bieden we geweldige zorg aan onze cliënten, maar voor dit soort innovatieve projecten moet je op zoek naar een andere financier. Daarbij zijn volgens mij twee dingen belangrijk. Zoek een partner met de drive om samen de wereld mooier te maken én maak duidelijk hoe groot de impact van de donatie is op jouw doelgroep.

De AFAS Foundation was voor ons die partner. Die mensen geven je niet een zak geld en klaar. Ze zijn betrokken, denken graag mee en willen echt het verschil maken.’

Jortijn Bijl, AFAS

31

AD VERBUM

Measures of Succes Techniek om onvoorspelbare processen voorspelbaar te maken

M

ark Graban is een auteur uit de school van het Lean Management. Measures of Succes: React Less, Lead Better, Improve More is zijn meest recente werk. Hij heeft zich daarbij ook bewogen in de wereld van de gezondheidszorg, onder meer met zijn boek Lean Hospitals.

De kern van Measures of Succes gaat over onoordeelkundig gebruik van data en KPI’s door managers. Graban verwondert zich daarbij niet alleen over de vaak arbitraire wijze waarop doelstellingen worden bepaald, maar nog meer over hoe data en de daaraan gekoppelde resultaatmeting bij het sturen op die doelen gebruikt worden. Hij stelt dat managers vaak nogal impulsief overreageren op de op korte termijn optredende afwijkingen van doelstellingen, zonder vast te stellen of er sprake is van een duidelijk signaal dat er iets fundamenteel met een proces fout gaat of dat het slechts ‘ruis’ betreft en een proces zich eigenlijk binnen de te verwachten bandbreedte van uitkomsten beweegt. Er wordt veel te vaak alarm geslagen met alle verspilling van energie, middelen en aandacht van dien, terwijl er – objectief gezien – achteraf niet zoveel aan de hand blijkt te zijn.

bij gekeken wordt of er in een proces geen structurele veranderingen of verstoringen optreden door in- of externe factoren. In de opeenvolgende hoofdstukken van zijn boek werkt hij de techniek verder uit om onvoorspelbare processen en uitkomsten om te zetten in beheersbare voorspelbare processen, waarbij daadwerkelijk gekeken wordt naar onderliggende oorzakelijkheid.

Mijn eerste indruk van het boek was dat ik een op Amerikaanse leest geschoeid en een wat schools studieboek te pakken had. Nadat die eerste hobbel was genomen, werd mijn aandacht toch vastgehouden en bleek het een nuttig en helder leesbaar werk te zijn.

Het biedt mogelijkheden om in de praktijk echte significante wijzigingen in procesuitkomsten te identificeren en niet gevangen te worden door de waan van de dag in de vorm van verstorende ruis. Toch wel een aanrader, en niet alleen voor Lean-adepten!

Om de lezer van een dergelijk dwaalspoor af te leiden, reikt hij een techniek aan waar gebruik wordt gemaakt van de PBC (Process Behavior Chart ofwel X-Chart), gecombineerd met de MR-Chart. De PBC geeft de gemeten procesuitkomsten rond een gemiddelde binnen de natuurlijke (statistische) bandbreedte van die uitkomsten aan. De daaraan gekoppelde MR-Chart geeft de absolute afwijking van de uitkomsten ten opzichte van dat gemiddelde en de absolute bandbreedte aan.

Reinald van der Meer

32

Beweging van de resultaten rond het gemiddelde binnen de bandbreedte duiden slechts op ‘ruis’. Het proces is stabiel en voorspelbaar. Als de afwijkingen de grens van de bandbreedte met grote regelmaat gaan raken of deze overschrijden, is er meer aan de hand. Het is een signaal dat er wel in actie moet worden gekomen waar-

UITGEVERIJ CONSTANCY, INC. ISBN 9781733519410 TAAL ENGELS DRUK 1 PRIJS € 44,99 VERSCHIJNINGSDATUM MAART 2019 SCHRIJVERS MARK GRABAN

01 2020

AD VERBUM

HET BEST VERKOCHTE BOEK OOIT (MET DEZE TITEL)

DIT WAS HET NIEUWS NIET

‘Onmisbaar voor wie wel eens cijfers tegenkomt - voor iedereen dus,’ aldus Ionica Smeets, hoogleraar wetenschapscommunicatie. Van gezondheidsnieuws tot je pensioenleeftijd, van het weerbericht tot de verkiezingsuitslagen: overal bepalen cijfers hoe ons leven eruitziet. Maar meten is mensenwerk, dus cijfers zijn niet waardenvrij. Dat lijken politici, bedrijven, media maar al te vaak te vergeten - of juist in te zetten voor eigen gewin. En wij, cijferconsumenten, zijn ook niet onschuldig. We laten ons maar al te graag verleiden als de cijfers zeggen wat we willen geloven. Daarom schreef journalist en econometrist Sanne Blauw ‘Het bestverkochte boek ooit (met deze titel)’. Met dit boek wil ze cijfers weer op hun plek zetten. Niet op een voetstuk, niet bij het vuilnis, maar waar ze horen: naast de woorden.

Nieuws vertelt je wat er vandaag gebeurt, maar zelden wat er iedere dag gebeurt. Daardoor overschatten we het belang van zeldzame gebeurtenissen en missen we vaak de belangrijkste ontwikkelingen van onze tijd.

Wie het nieuws volgt, weet precies hoe de wereld niet werkt.

Dit boek bevat 21 onmisbare verhalen die niet zo snel in het journaal zullen komen, maar wél een dieper inzicht geven in hoe de wereld werkt. Over de onzichtbare motor achter technologische innovatie, de stille armoede in een van de rijkste landen ter wereld en de heimelijke invloed van cijfers op ons leven. Maar ook: hoe we ons kunnen wapenen tegen de burnout-epidemie, wat de werkelijke oplossing voor het fileprobleem is en waarom we klimaatverandering alleen samen tegen kunnen gaan. Dit was het nieuws niet geeft een geheel nieuwe blik op het nieuws van alledag en de wereld om ons heen.

UITGEVERIJ DE CORRESPONDENT BV ISBN 9789082821642 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 20 VERSCHIJNINGSDATUM OKTOBER 2018 SCHRIJVERS SANNE BLAUW

UITGEVERIJ DE CORRESPONDENT BV ISBN 9789082821666 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 15 VERSCHIJNINGSDATUM SEPTEMBER 2018 SCHRIJVERS DE CORRESPONDENT

LIEGEN MET CIJFERS Waar je ook kijkt, overal wordt gestrooid met cijfers en statistieken. Maar ‘er schuilt terreur in cijfers,’ schrijft Darrell Huff in dit boek. En nergens wordt die terreur zo geraffineerd toegepast als in de glibberige wereld van gemiddelden, percentages, correlaties, grafieken en trends. In dit boek maakt Huff een einde aan list en bedrog met cijfers – hij onthult op welke sluwe manieren statistische cijfers worden misbruikt om een mooier beeld te schetsen of de waarheid te verdraaien.

Voor het eerst gepubliceerd in 1954, maar de herkenbare voorbeelden en onmisbare inzichten zijn tijdloos (en nu relevanter dan ooit).

01 2020

Lees dit boek en laat je nooit meer iets wijsmaken.

Of je nu op je werk, op school of in advertenties met statistische cijfers te maken krijgt, je zult Huff’s simpele lessen onthouden. Ben je gewiekst, dan kun je het natuurlijk ook omdraaien en met de opgedane kennis je boekhouder overbluffen, discussies winnen en klanten overtuigen.

UITGEVERIJ NUBIZ ISBN 9789492790156 TAAL NEDERLANDS DRUK 1 PRIJS € 14,99 VERSCHIJNINGSDATUM AUGUSTUS 2018 SCHRIJVERS DARRELL HUFF

33

DE GEZICHTEN VAN FIZI

ARNOLD WIJNGAARDEN CONTROLLER MET EEN NEUS VOOR GOEDE WIJN

Personalia Naam: Arnold Wijngaarden Leeftijd: 43 Burgerlijke staat: Gehuwd Opleiding: Fiscale economie en register controller (RC) Functie en werkgever: Concern Controller, Radar Maastricht Lid Fizi sinds: 2010

De interesse in mijn grote hobby wijn is ontstaan in mijn studententijd. Destijds heb ik ongeveer gedurende een jaar als bijbaan gewerkt bij chefkok Toine Hermsen in Maastricht. Hier heb ik wijn leren proeven en wijn leren waarderen in plaats van bier (wat voor studenten toch meer gebruikelijk is).

Als er goede flessen wijn overbleven na een chique |diner van iemand dan werden achter de glazen op het buffet gezet, onder het motto: Proeven!

Vervolgens ben ik zelf meer gaan experimenteren door verschillende flessen wijn te kopen bij Albert Heijn, Gall en Gall, maar ook Thiessen Wijnkoopers in Maastricht. Deze laatste organiseert ook proeverijen en zo kwam ik met nog meer wijnen in aanraking.

Mijn interesse is daardoor steeds verder gegroeid, waarna ik ben gestart met een wijncursus ‘het Wijnbrevet’.

Deze werd gegeven in Maastricht door Lambert Smeets.

Een typische Mestreechteneer met een aanstekelijke passie voor wijn, waarover hij kan blijven vertellen.

Zelfs als je wijn bij hem koopt kom je niet weg met slechts de dozen afhalen, je moet op zijn minst nog iets proeven wat hij op dat moment open heeft staan…

Het wijnbrevet heb ik met vlag en wimpel behaald door

34

alle wijnen goed te scoren. Dit smaakte naar meer kennis, proeven en sparren over de wijn. Vinoloog worden is wel heel serieus en de hobby voorbij, maar ik heb nog een tussenvariant kunnen vinden in de vorm van een sommelier opleiding (WSET level 3). Hiervoor ben ik in één keer geslaagd, wat blijkbaar niet veel mensen gegeven is op basis van de slagingspercentages (minder dan 25%).

Tja, hoe kom je er nu bij als financial om dit te gaan doen? Vooral omdat het leuk en lekker is en totaal iets anders dan het dagelijks werk. Een goede wijn is ideaal om mee ‘af te schakelen’. Wat mij duidelijk is geworden, is dat passie gecombineerd met inzet je overal kan brengen. Dat is misschien wel de mooiste link tussen mijn hobby en mijn werk als concern controller.

In drukke tijden probeer ik ’s avonds na het werk als afleiding een mooie wijn te proeven. Het is net als sporten, je moet wel in vorm blijven en je geur- en smaakvermogen blijven trainen. Jaarlijks ga ik meerder keren op pad om zelf wijn te proeven, direct bij de boer in Frankrijk of Italië. Dat levert pareltjes op die niet altijd verkrijgbaar zijn in Nederland en tegen een sterk lagere prijs!

01 2020

COLOFON Fizier is het tijdschrift voor zorgfinancials, dat wordt uitgegeven door Fizi Netwerk Zorgfinancials.

Vormgeving colorscan bv

Communicatiecommissie John Bierings, internal audit, treasury, tax-control Koraal Pim Diepstraten (voorzitter), adviseur Finance Ideas Reinald van der Meer, senior adviseur beleid & ontwikkeling GGZ Noord-Holland Noord Gerrit Poortman, manager verkoop SDB Ayton Bernard de Vries Robles, interim financial De Vries Robles Management Consultancy Maarten-Jan de Wit, project consultant, Public Search

Drukwerk Zalsman Groningen B.V. Fizier wordt CO2 neutraal geprint en verzonden in duurzaam bio-folie

(Eind)redactie en bladmanagement Petra de Lange, Fizi Aanleveren artikel of reageren op een geplaatst artikel: redactie@fizi.pro

Abonneren Fizier verschijnt vijf keer per jaar.

Dit tijdschrift van Fizi wordt verspreid onder leden, sponsors en relaties van Fizi.

Daarnaast kunnen niet-leden zich op Fizier abonneren. Een jaarabonnement op Fizier kost € 56,60 excl. btw per kalenderjaar en kan worden aangevraagd via de website www.fizi.pro.

Team Fizi Overcingellaan 19, 9401 LA Assen 088 2343630, team@fizi.pro, www.fizi.pro Hoofdsponsors AFAS, AON, BDO en Oldenburg Bonsèl Sponsors Berenschot, Finance Ideas, Infent, PlanMotion, Public Search, Q-Consult Zorg, Quoratio, Verstegen Accountants, en Zorgsubsidiekalender

01 2020

Adverteren Voor informatie en aanleveren van advertentiemateriaal: Petra de Lange, tel. 088 2343630, e-mail: redactie@fizi.pro

©

2020, Fizi ISSN 2588 – 8722

35

ADMINISTRATIE OP ORDE, LAGERE LASTEN!

Administratieve taken zijn vaak een grote zorg in uw organisatie. Veel van die taken zijn noodzakelijk, maar andere leiden onnodig af van de zorg die uw medewerkers willen leveren. Dan voelt administratie als een last en krijgt het geen prioriteit. Dat leidt weer tot extra controles achteraf om de financier of accountant tevreden te stellen met een volledige en juiste administratie.

En dat kost extra capaciteit, energie en natuurlijk geld!

Door de juiste inrichting van deze processen, interne controles en systemen weet u zeker dat alleen die administratieve taken uitgevoerd worden, die nodig zijn om ‘in control’ te zijn. Oldenburg Bonsèl beschikt over de kennis en kunde van interne controles, processen en de diverse systemen in de zorg en wij helpen u graag met de inrichting hiervan. Bijvoorbeeld met ons eigen control raamwerk, waarop ook de financier en accountant kunnen vertrouwen, zoals blijkt uit eerdere opdrachten. Daardoor kunnen de medewerkers zich weer richten op de primaire taak; het verlenen van zorg!

Benieuwd naar wat wij voor uw organisatie kunnen betekenen? Neem dan contact op met Marcel de Boer via telefoonnummer 023-303 6600 of per mail m.de.boer@oldenburgbonsel.nl.

KANTOOR NOORD Kenaupark 31 2011 MR Haarlem 023 303 66 00

KANTOOR ZUID Koningsweg 42 5211 BL ‘s-Hertogenbosch 073 303 56 30 info@oldenburgbonsel.nl www.oldenburgbonsel.nl