Jak řídit tým FIREMNÍ KULTURA
Jestli by měl být někdo připravený na práci na dálku, jsou to marketingová oddělení. „Režim home office“ vynucený pandemií covid-19 na jaře a poté znovu na podzim loňského roku nicméně mnoho lidí zaskočil a stal se pro ně těžkým testem. Obzvláště to pak platí pro manažery, kteří byli nuceni řídit týmy na dálku. | Petr Michl
16 MARKETING JOURNAL
J
ak si s takovou situací poradit? Na to pro Marketing Journal odpovídaly ředitelka personální agentury Advantage Consulting Olga Hyklová a její obchodní ředitelka Martina Márton, HR Partner online prodejce Alza.cz Petra Nulíčková a koučky a odbornice na HR leadership Helena Macková a Simona Bodláková.
Manažer musí akceptovat, že hraje na jiném hřišti
Práci na dálku nejde řídit stejným způsobem jako tu spojenou s osobním kontaktem v kanceláři. Tato situace odhalí samostatnost týmu, ale stejně tak i to, kdo má rozvinuté manažerské dovednosti, jako jsou naslouchání, delegování nebo řízení po stránce výkonu. Vedoucí role na dálku vyžaduje, aby manažer rozpoznal, co komu v jeho nové situaci chybí a s čím mu může nejvíce pomoci. „Každý snáší home office jinak. Někomu se z domu pracuje stejně dobře nebo lépe a rozdíl v jeho práci nepoznáte. Někdo si musí zorganizovat čas jinak než v práci kvůli rodině, někdo se prostě v domácím prostředí nedokáže na práci soustředit vůbec,“ vysvětluje Martina Márton s tím, že by manažer měl ideálně vědět, co od svých kolegů může na home office čekat. Odhad je ovšem velmi složitý. Třeba jen z toho důvodu, že neznáme přesně jejich domácí podmínky či samostatnost jejich potomků ve zvládnutí školních povinností. Dle Simony Bodlákové je při práci na dálku podstatná častější komunikace, podpora spolupráce a celkové zapojení lidí nebo chcete-li motivace. Vedení lidí na dálku je přitom dovednost, kterou je třeba se naučit. „Bohužel ale nestačí jen zavést pár nových návyků. Vedení lidí na dálku vyžaduje většinou celkově změnu postoje. Je třeba se začít soustředit spíše na úkoly a cíle – tj. co chci, aby lidé vykonali a do kdy, a méně se soustředit na to, kolik hodin ve skutečnosti odpracují,“ dodává. Důležité je pak dobře tyto úkoly zadávat – být co nejpřesnější, již na za-
čátku odchytit případná nedorozumění a také si dohodnout způsob kontroly a komunikace. „Nejtěžší je uhlídat, aby se nikdo necítil přehlížený kvůli absenci potkávání se a komunikace tváří v tvář. Je o něco těžší a časově náročnější udržovat všechny informované, spokojené a motivované, když jsou dlouhodobě online,“ vysvětluje Petra Nulíčková. Dle Heleny Mackové chybí při práci na dálku rychlá interakce a okamžitá zpětná vazba. „Dochází jednodušeji ke komunikačním šumům a ke zkreslení. A následně to vede k dalším otázkám nebo k odchylkám v práci,“ upřesňuje. Komunikace je ztížená, ale možná o to důležitější je ujasnit si, jak k ní budeme přistupovat, stejně jako vzájemná očekávání a cíle.
Manažeři by měli zmapovat proces práce a nalézt jeho kritická místa
Jste manažerem a najednou jako mávnutím „vládního proutku“ máte vy a vaši kolegové home office. Co teď s tím? „Úplně konkrétně
