FD_augustus_2023

STRATEGY

HET GROEIPERSPECTIEF IS ENORM

ALESSANDRO MAZZOCCHETTI

GROUP CHIEF FINANCIAL OFFICER ODOO

SOCIAAL INVORDEREN KOM ZELF IN ACTIE

OVERNAMES

DOEL IS GROEIEN, NIET BESPAREN

COLUMN

NIEUWE PROFETIEËN

Financiële managers, je hebt er van allerlei slag. Spontaan denkt de buitenstaander aan ‘consoliderende’ mensen, stabiele rotsen waarop je bouwt. Minder snel denken we aan ondernemende wegbereiders. De meesten vinden we ergens tussen beide uitersten op een continuüm. Wat bedoelen we met ondernemende wegbereiders? Alessandro Mazzocchetti (cover) zal wel in de buurt komen. De Italiaanse group cfo van het Waalse softwarebedrijf Odoo speelde “een rol in de belangrijkste beslissing die we de laatste periode hebben genomen”, met name de herziening van de prijszetting van het bedrijf. Daar gingen liefst zes maanden studiewerk en discussie aan vooraf en dat in een bedrijf dat gewend is om bij voorkeur binnen de 24 uur te beslissen. Odoo lanceerde de update van de productportfolio en de nieuwe prijszetting op een groot evenement in Brussels Expo met tienduizend gasten. Tijdens het afsluitende concert doken ceo Fabien Pinckaers en cfo Alessandro Mazzocchetti (foto p. 8) in het publiek. Dat zegt ook iets over hoe de rol van de cfo evolueerde. Mazzocchetti kwam het bedrijf binnen als klassieke financial controller, maar “door de nauwe samenwerking met de ceo ben ik snel gaan inzien dat meerwaarde creëren voor het bedrijf mijn echte opdracht is.”

DE CFO ALS WEGBEREIDER

ook altijd de ruimte om met vernieuwing bezig te zijn.”

(p. 16)

Stefanie Vanden Bossche van Groep Van Marcke lijkt op het eerste gezicht een klassieker type. Maar dan gaan we voorbij aan haar communicatieve vaardigheden en bedrijfsbrede visie: “We hebben heel wat opleiding en begeleiding opgezet voor de medewerkers uit de verkooporganisaties en de kredietmanagers. Ik vind de communicatie tussen die twee afdelingen heel belangrijk.” De kredietmanager won voor de digitalisering van de kredietprocessen de award die het Instituut voor Kredietmanagement (IVKM) elk jaar uitreikt. (p. 11)

“Het sleutelwoord in dit alles is communicatie met alle betrokken partijen.” Het zou de conclusie van Stefanie Vanden Bossche kunnen zijn, maar we sprongen ondertussen naar Dennis Duinslaeger van Greenyard, die een hele keten in beeld bracht en reorganiseerde op basis van forecasts. Bij hem aan tafel luisterde Guy Haesevoets (BNP Paribas Fortis) met respect, want hij ziet als bankier dikwijls hoe moeilijk het is om aankoop, verkoop, finance ... in hetzelfde bedrijf goed op elkaar af te stemmen. Laat staan dat het ook nog eens gebeurt met externe partijen in de hele keten. (p. 28)

Het is de evolutie die ook cfo Kris Moorees (Ferranti Computer Systems) voor ogen heeft voor zijn teamleden: “In mijn financeteam werf ik mensen aan die ruimte nodig hebben. Ze hebben een passie of zelfs een hoekje af. Uit zo’n talent puur je extra resultaat. Ik sluit heldere afspraken met hen: ze zijn eigenaar van de job. Hoe efficiënter ze die uitoefenen, hoe meer ruimte er is voor interessante en leerrijke projecten. En als de tijd na enkele jaren rijp is, mogen ze hun vleugels spreiden en uitvliegen. In mijn carrière kreeg ik

Onze conclusie: niet alle cfo’s zullen spontaan stagediven, maar op hun manier zijn de beste financiële managers allemaal goede communicatoren, teambuilders en wegbereiders.

‘In mijn financeteam werf ik mensen aan die ruimte nodig hebben. Ze hebben een passie of zelfs een hoekje af’

Je finance-kennis op scherp stellen én korting krijgen. Dat zijn twee vliegen in een klap!

Gebruik de code FDMAG2023 en ontvang 10% korting op een FDmagazine membership.

28 RONDETAFEL Kiezen voor een strakke ketenbenadering

Dennis Duinslaeger, Greenyard

Guy Haesevoets, BNP Paribas Fortis

Bram Desmet, Vlerick en Solventure

Hugues Pirotte, ULB Solvay en Finmetrics

Wouter De Maeseneire, Vlerick

40 M&A

Doel is groeien, niet besparen

Fusies en overnames worden steeds succesvoller

06 STRATEGIE

Alessandro Mazzocchetti Group chief financial officer Odoo

‘De groeiperspectieven zijn enorm’

12 COLUMN Protectionisme is niet langer taboewoordeen

Professor Rudy Aernoudt: ‘Zijn subsidies wel de oplossing?’

18 OPERATIONS

‘Wacht niet op de regering, kom zelf in actie’

Sociaal invorderen

26 VERZEKERINGEN Klimaatcrisis wordt financiële crisis

Nood aan stabiel juridisch en economisch kader

34 TECH Technologische tendensen voor corporate perfomance management

De visie van Christian Pauwels, Bimac

‘De groeiperspectieven zijn enorm’

Het Waalse Odoo is momenteel 3,6 miljard euro waard. Het bedrijf zweert bij een heel specifieke marktstrategie voor de verkoop van zijn bedrijfssoftware. Die slaat goed aan bij de miljoenen gebruikers. De Italiaanse group cfo Alessandro Mazzocchetti vertelt over zijn rol in het succes van Odoo.

tekst: peter ooms / foto’s: wouter van vaerenbergh

Wat is de strategie van Odoo?

Alessandro Mazzocchetti: “Odoo ontwikkelt bedrijfssoftware voor kleine bedrijven. We focussen ook op de hele kleine ondernemingen, zelfs eenmanszaken. We hebben nu al elf miljoen gebruikers op ons platform voor software as a service (SaaS). Toch hebben we maar een marktaandeel van één procent. We zien dus enorme groeiperspectieven.

Ons aanbod bestaat uit een suite van toepassingen die naadloos op elkaar aansluiten. Het gaat om functionaliteiten als boekhouding, documentverwerking, CRM, e ­ commerce, projectbeheer, het bouwen van websites, enzovoort. Alles past in één framework, zodat de samenwerking tussen de verschillende functies blijft bestaan.

Vorig jaar in oktober hebben we een drastische beslissing genomen. We besloten onze prijszetting helemaal om te gooien in functie van een beter aanbod voor de kleinste ondernemingen. De prijs

bedraagt nu 25 euro per maand per gebruiker. Daarvoor krijgt de gebruiker toegang tot al onze softwaretoepassingen. Die ommekeer heeft een zeer groot effect gehad in de markt. Sinds die introductie noteren we elke maand zesduizend nieuwe klanten, in de eerste plaats bij de kleine bedrijven, die hier een enorm voordeel mee behalen. Een eenmanszaak krijgt voor een bescheiden bedrag van 25 euro per maand toegang tot de hele functionele suite. Die nieuwe prijsaanpak is erg succesvol gebleken.

‘We halen dit jaar een omzet van vierhonderd miljoen euro. Eind 2026 is dat een miljard’

ID-KIT FINANCE

::

45 medewerkers

Accounting: 31

Controlling: 10

Consolidatie: 3

Treasury: 1

Daarnaast bieden we van bij het begin – in een opensourceaanpak – de mogelijkheid om gratis één app te laten gebruiken door een onbeperkt aantal medewerkers, zonder tijdslimiet. Van dat aanbod maken intussen anderhalf miljoen bedrijven gebruik. De groei van het aantal gebruikers gaat nu zo snel, dat ik het mogelijk acht om over tien jaar in elk bedrijf ter wereld actief te zijn. We halen dit jaar een omzet van zo’n vierhonderd miljoen euro. Eind 2026 kan dat een miljard worden.”

Alessandro Mazzocchetti — FUNCTIE

Group chief financial officer, Odoo

Waarom is die groei zo belangrijk voor Odoo?

Alessandro Mazzocchetti: “Met een groot klantenbestand zetten we een hefboom onder onze inspanningen op het vlak van softwareontwikkeling. Je moet weten dat we ondertussen een driehonderdtal developers samenbrengen in een aparte locatie – les fermes–in Waals ­ Brabant. Daarnaast vindt steeds meer ontwikkeling plaats in ons filiaal in India. Die personen werken voortdurend aan de verbetering van de software, de toevoeging van nieuwe functies, enzovoort. Dat kost enerzijds zeer veel geld, maar tegelijk is het onze sleutel voor toekomstig succes. Onze belangrijkste concurrenten zijn Microsoft, Salesforce en het Indiase Zoho. Zij zijn net als wij heel actief in de kleinere bedrijven en het zijn zeer kapitaalkrachtige organisaties. Zij kunnen zeer veel investeren in ontwikkeling. Aan het tempo dat we nu groeien, zullen we snel een team van vijfhonderd ontwikkelaars hebben. Om dat te betalen, is het nodig een omzet te halen van een miljard euro. Daar zijn we nog niet.”

Wat doet u als cfo om die doelstellingen te ondersteunen?

Alessandro Mazzocchetti: “De belangrijkste beslissing die we de laatste periode hebben genomen, is de herziening van onze prijszetting. Het is een unieke manier van aanpak, die heel wat studiewerk en discussie heeft gevraagd. We zijn het bij Odoo gewend om zeer snel beslissingen te nemen, liefst binnen de 24 uur. Nu hebben we bijna zes maanden gediscussieerd om die knoop door te hakken. Mijn rol hierbij is die van businesspartner. Ik ondersteun in de eerste plaats de ceo – stichter en hoofdaandeelhouder Fabien Pinckaers – en de andere operationele managers bij hun beslissingen. Ik lever informatie die hen een goed zicht geeft op de toekomstige ontwikkelingen. Ik hou mij haast niet meer bezig met het verleden zoals die in de boekhouding wordt vastgelegd. Eigenlijk doe ik intussen veeleer het werk van een chief operations officer: ik ben zeer nauw betrokken bij de strategische beslissingen.”

Dat lijkt me een uitzonderlijk profiel voor een cfo.

Alessandro Mazzocchetti: “Dat klopt, maar het is ook het resultaat van een evolutie. Ik had al een pak ervaring in internationale bedrijven. Toen ik hier in 2015 ben

begonnen, was ik eerder een klassieke financial controller. Ik zorgde vooral voor de rapportering, de boekhouding, de opvolging van de cash. Door de nauwe samenwerking met de ceo ben ik snel gaan inzien dat meerwaarde creëren voor het bedrijf mijn echte opdracht is. Finance is intussen een profit center. Ik zie mezelf als de co ­ driver in een rallyauto. De ceo zit aan het stuur en geeft gas. Ik zit naast hem en geef instructies over de mogelijke hindernissen en de opportuniteiten die voor ons op de weg liggen. Geen van beiden kijken we nog achterom.”

Die functie van co-driver vraagt wellicht een bijzondere aanpak?

Alessandro Mazzocchetti: “Natuurlijk. Je moet als cfo het bedrijf zeer goed kennen. Je moet weten welke elementen voor meerwaarde zorgen en welke waarde vernietigen. Er is een zicht van 360 graden nodig op alle

—

Odoo lanceerde de update van de productportfolio en de nieuwe prijszetting op een groot evenement in Brussels Expo met tienduizend gasten. Tijdens het afsluitende concert doken ceo Fabien Pinckaers en cfo Alessandro Mazzocchetti (foto) in het publiek.

‘Odoo heeft nog nooit een ander bedrijf overgenomen en zal dat waarschijnlijk ook nooit doen’

ID-KIT ODOO

::

• Omzet 224 miljoen euro (2022)

• Waardering

3,6 miljard euro (op basis van de laatste aandelenverkoop aan General Atlantic)

• Medewerkers

3.200

• Aanwervingen

1.000 in 2022, waarvan 350 in België

• Filialen in 18 landen over alle continenten

activiteiten en dat krijg je niet zomaar. Hoewel de ambitie torenhoog is, moet je tegelijk een open geest houden en bescheiden blijven. Je moet inzicht krijgen in hoe de zaken werken, op de markt en in de afdelingen. Dat vergt een voortdurend contact met de collega’s die het bedrijf echt laten draaien. Je hebt ook andere soft skills nodig: meer gericht op samenwerking, dynamischer en je mag niet blijven hangen in het verleden. Dat was ook voor mij een echte mentaliteitswijziging. Door de evolutie die het bedrijf heeft meegemaakt in die periode – toen ik begon hadden we zestig medewerkers, nu meer dan drieduizend – ben ik zelf ook veranderd. Door die snelle groei krijg je een andere houding ten opzichte van beslissingen. Je kan nu een investering doen, maar op het moment dat die in werking komt en resultaten oplevert, is het bedrijf al groter geworden en is de situatie weer veranderd.”

Het product van het bedrijf is software. Kunt u als cfo meebeslissen over zo’n technische materie?

Alessandro Mazzocchetti: “Niet op het technische vlak, wel op het functionele. Ik ben de eerste gebruiker van onze software. De boekhouding en alle financiële systemen die ik gebruik, zijn allemaal van eigen makelij. De consolidatiesoftware is er gekomen op het moment dat Odoo begon te groeien en eigen dochterbedrijven oprichtte in andere landen. Die resultaten moest ik kunnen consolideren op het groepsniveau. Toen heeft Fabien met zijn team voor mij een software geschreven. Die dient intussen ook voor alle klanten.

Dergelijke ervaringen maken ook dat ik als cfo heel positief sta ten opzichte van de R&D ­afdeling. Dat is voor mij geen kostenpost waar ik zo weinig mogelijk budget aan wil besteden. Het is net het omgekeerde. De ontwikkeling van de software is onze garantie op de omzet en de winst van de toekomst. Ik wil er daarom net méér geld aan besteden.”

Bent u zelf ook aandeelhouder van Odoo? En wat is het belang van de waardebepaling van 3,6 miljard euro die recent in de media kwam?

Alessandro Mazzocchetti: “Samen met andere leden van het managementteam ben ik een kleine aandeelhouder. Die waardering is natuurlijk erg leuk, maar intern heeft dat niet veel betekenis. Ik heb de laatste tijd hard moeten werken aan de overname van een pakket aandelen door de private­ equityspeler General Atlantic. Die neemt aandelen over van twee investeerders van het eerste uur: het Waalse Gewest en de Luikse publieke investeerder Noshaq. Die waren al lang aan boord en hebben het bedrijf op die manier geholpen bij de groei. Die aandelenverkoop heeft geen enkele impact op onze huidige financiële situatie: het is geen kapitaalsverhoging. Die hebben we ook niet nodig. Wij betalen onze groei grotendeels uit de winst die we al een aantal jaren genereren.

Wel belangrijk is dat de investeerders oog hebben voor de waarde die we creëren. De oplossingen die wij bouwen, vertrekkend van een opensourcesoftware, zijn volledig zelf ontworpen. Odoo heeft nog nooit een ander bedrijf overgenomen en zal dat waarschijnlijk ook nooit doen. Volgens ons zou de integratie alleen maar de kosten opdrijven. Dan kunnen we beter zelf ontwikkelen wat we nodig hebben. Het aanbod van Odoo is dan ook erg gericht op de integratie van alle oplossingen.”

Het financieel team is heel klein in verhouding tot het totale aantal medewerkers. Hoe krijgt u de financiële processen onder controle?

Alessandro Mazzocchetti: “Dat doen we door een verregaande automatisering én een intensieve teamwer­

‘Mijn echte opdracht is meerwaarde creëren voor het bedrijf’

king. De facturen verwerken, de bankverrichtingen controleren, de boekhouding voeren … al die processen moeten zoveel mogelijk door de computer gebeuren. Het echte werk met toegevoegde waarde is de analyse van de cijfers. Daar moet de meeste aandacht naartoe gaan. Er werken zo’n 45 personen op de financiële dienst, inclusief de financieel verantwoordelijken van de internationale vestigingen en hun team ter plaatse. Ikzelf heb zeven personen die rechtstreeks aan mij rapporteren: de teamleaders van de verschillende diensten. Het zijn vaak erg jonge mensen die ik veel autonomie en verantwoordelijkheid geef. Wel bewaak ik het evenwicht. Ik geef hen uitdagende taken waardoor ze zich kunnen ontwikkelen naar het volgende niveau, zonder dat ze bezwijken onder de druk. Dat heeft al tot goede resultaten geleid. Een teamleader van nog geen dertig heeft intussen al drie exits van investeerders begeleid.

Voor mij is het teamspel essentieel. Door mijn medewerkers verantwoordelijkheden te geven, bereik ik ook mijn doelstellingen. Zij empoweren mij. Tegelijk merk ik dat de medewerkers dat appreciëren. In die zeven jaar dat ik hier aan de slag ben, is er nog geen enkele van hen zelf opgestapt. Toegegeven: ik heb zelf wel al iemand ontslagen. Dat is ook een blijk van een foute keuze van mijn kant.

In een dergelijke context heeft het geen zin om bedrijfspolitieke spelletjes te spelen en te laten zien wie de macht heeft. Ik ben daar tegen. In de praktijk ben ik veel meer bezig met mezelf overbodig te maken. Bij die zeven teamleaders zit wellicht ook de toekomstige cfo van Odoo.”

In de pers werd gerapporteerd over de snelle groei van het filiaal in India. Veel bedrijven brengen administratieve en financiële processen over naar dat land. Overweegt Odoo dat ook?

Alessandro Mazzocchetti: “Neen, ik ben een groot tegenstander van offshoring. Vanuit mijn ervaring uit het verleden weet ik dat de financiële processen zich best dicht bij het operationele hart van het bedrijf bevinden. Communicatie is essentieel. Die shared service centers zitten gewoon te ver en leveren daarom slechte kwaliteit af. Het is ook een schijnbesparing. De echte efficiëntieverbetering bereik je door automatisering.”

U bent niet alleen cfo, maar ook hr-director van Odoo. Is dat een evidente combinatie?

Alessandro Mazzocchetti: “Dat vind ik niet. Bij Odoo is dat op een natuurlijke manier ontstaan toen we door de snelle groei dringend onze backoffice moesten structureren. Toen ik in het bedrijf kwam, was er geen cfo en ook geen hr­ director. Ik heb die twee departementen uitgebouwd. Ik geef grif toe dat ik mezelf zie als een goede cfo, maar als een middelmatige hr­ director. Voor die rol reken ik meer op de verantwoordelijken van departementen als payroll of rekrutering. Het is dan ook heel belangrijk om de juiste personen te selecteren voor die cruciale functies.” ¶

— Alessandro Mazzocchetti: “Ik ben als cfo veeleer een chief operations officer: ik ben zeer nauw betrokken bij de strategische beslissingen.”

‘De belangrijkste beslissing die we de laatste periode hebben genomen, is de herziening van onze prijszetting’

RESULTATEN

:: Van Marcke heeft tijdens de implementatie van de nieuwe systemen, maar ook tijdens de covid- en energieprijzencrisis, de resultaten voor kredietbeheer stabiel kunnen houden: een DSO (days sales outstanding) van 35, met een ratio van 0,13 procent faillissementen ten opzichte van de omzet.

Inzetten op communicatie tussen verkoop­ en kredietafdeling

De kredietmanager van Groep Van Marcke wint de award die het Instituut voor Kredietmanagement (IVKM) elk jaar uitreikt. Stefanie Vanden Bossche kreeg de prijs voor haar project van digitalisatie van de kredietprocessen.

Groep Van Marcke is een geheel van bedrijven gefocust op materiaal voor sanitair en verwarming. De verkoop staat centraal via vestigingen in vier landen, e­ commercekanalen, een groothandel in de VS en het digitale marketingkanaal Modulab. Die activiteiten ondersteunt het enerzijds met eigen productie via Norm en Intersan. Daarnaast zijn er vastgoedactiviteiten en een eigen interne bank vanop Malta, Izola Bank.

VERBETEREN WERKKAPITAAL

ID

Stefanie Vanden Bossche —

FUNCTIE

Kredietmanager

Groep Van Marcke

Stefanie Vanden Bossche staat aan het hoofd van het kredietmanagement van de hele groep. Ze krijgt steeds meer verantwoordelijkheden. Ze startte in 2016 als manager van de masterdata, maar kreeg na enkele jaren de functie van kredietmanager. Intussen managet ze ook het team van de klantenboekhouding, waar elk jaar een miljoen facturen buitengaat. Tegelijk verschuift de aandacht steeds meer richting verbetering van het werkkapitaal, vooral door factoring via de eigen Izola Bank.

KREDIETCOMITÉ

Het digitaliseren van de kredietprocessen loopt parallel met een volledige overgang naar een SAP­implementatie

voor groothandels in de hele groep. Stefanie Vanden Bossche staat centraal bij het opzetten van het kredietbeleid voor de groep en de digitalisering daarvan. Van Marcke installeert een hele reeks SAP­modules om betalingen, aanmaningen, kredietinformatie, factoring, risicobeheer en disputen op te volgen. De toepassing van SOA People zorgt voor een strak beheer van de data­uitwisseling en de workflow. De invoering van die software heeft dan ook een grote impact op de verkooporganisatie.

“We hebben heel wat opleiding en begeleiding opgezet voor de medewerkers uit de verkooporganisaties en de kredietmanagers. Ik vind de communicatie tussen die twee afdelingen heel belangrijk. Toen ik hier startte, heb ik het kredietcomité opgericht om een einde te maken aan de voortdurende discussies. Daarna hebben we meer transparantie gecreëerd rond de disputen met klanten”, zegt Stefanie Vanden Bossche.

ADMINISTRATIEVE ROBOT

De digitalisering gaat intussen verder. Een administratieve robot is in staat om de binnenkomende mails van klanten over de facturen te verdelen over een tiental medewerkers van de afdeling collections. Op die manier is een voltijdse medewerker vrijgekomen om werk met hogere toegevoegde waarde te leveren.

Voor de award moest Stefanie Vanden Bossche het opnemen tegen Tirza Put, de credit & revenue assurance manager van H.Essers. Zij heeft op korte termijn een grote reorganisatie en uitbreiding van de kredietmanagementafdeling georganiseerd. ¶

tekst en beeld: peter ooms

RUDY AERNOUDT COLUMN

Protectionisme is niet langer een taboewoord

Vanneer het water ons aan de lippen staat, is het ieder voor zich. De Covid­19 ­crisis heeft dat aangetoond. Logisch dat de Chinezen hun mondmaskerproductie eerst voorbehielden aan de eigen bevolking en pas nadien de rest van de wereld bevoorraadden. Naar analogie stelde Europa bij het uitbreken van het Oekraïne­conflict vast dat het te afhankelijk was van Rusland voor de toelevering van energie. Beide crisissen hebben geleid tot de vraag of ongebreidelde globalisatie wel de aangewezen formule is in tijden van geopolitieke spanning.

STRATEGISCHE VOORRADEN BEPALEN WEERBAARHEID

In hoofdzaak lagen kostenoverwegingen aan de basis van die globalisatie. Lageloonlanden waren het antwoord in de concurrentiestrijd. De productie naar die landen verhuizen of die landen gebruiken als toeleverancier was voor veel bedrijven een must om te overleven. De just in time (JIT) ­filosofie moest leiden tot maximale winst. Ook die JIT­benadering is obsoleet geworden in de huidige geopolitieke context. Strategische voorraden bepalen de weerbaarheid van een bedrijf. De lonen in Kroatië liggen lager dan die in China, dat op hetzelfde niveau is aanbeland als Roemenië en Bulgarije.

TECHNOLOGISCHE VERSNELLING

Ook de technologische versnelling voedde de tendens van ‘ieder voor zich’. Chips bijvoorbeeld zijn uiterst belangrijk in de wereld van vandaag en worden het nog meer in de wereld van morgen. Alle continenten besteden miljarden om de chipindustrie op eigen bodem te houden (China) of op eigen bodem te versterken (US en Europa). Samen gooien ze er 150 miljard dollar subsidies tegenaan.

ECOLOGISCHE VERSNELLING

Daarnaast is er de ecologische dimensie. In het kielzog van de klimaatmanifestatie lanceerde Europa de Green Deal. De 750 miljard euro aan Europese steun, gefinancierd via obligaties, moest Europa uit het economisch moeras halen, veroorzaakt door Covid­19, maar werd tegelijkertijd ingebed in de groene economie. Doel was om van Europa tegen 2050 een klimaatneutraal continent te maken. Pas nadien drong het besef door dat een dergelijke transitie slechts kan door het maken van nieuwe producten en dat de industrie daarin essentieel is. Op basis van de Covid­19 ­lessen realiseerde Europa zich dat het een nieuwe afhankelijkheid van vooral China moest vermijden.

De Green Deal veranderde dus in de Green Industrial Deal. Zaak was de Europese industrie te beschermen en te ondersteunen: een kentering in het economisch denken. Een eenvoudiger reglementair kader, toegang tot financiering, investeren in opleiding en een gegarandeerde aanbodketen zijn de vier pijlers die Europa opnieuw industrieel op de kaart moeten zetten.

INFLATION REDUCTION ACT

Natuurlijk dacht niet alleen Europa zo. De Verenigde Staten lanceerden hun Inflation Reduction Act. Dat is een gigantisch subsidieprogramma van 369 miljard dollar (ongeveer het bbp van België) voor bedrijven die in de Verenigde Staten produceren of die hoofdzakelijk producten gebruiken die in de Verenigde Staten worden geproduceerd. Hernieuwbare energie, waterstof en andere cleantechindustrieën zijn prioritair. Net zoals bij de chipindustrie maakt de geglobaliseerde gedachte plaats voor intercontinentale concurrentie. Daarbij speelt de overheid het oudste politieke wapen uit, zijnde subsidies. Menig Europees bedrijf lonkt naar

RUDY AERNOUDT IS PROFESSOR AAN DE UNIVERSITEIT GENT, DEPARTEMENT ACCOUNTING, CORPORATE FINANCE & TAXATION

MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE

de gigantische Amerikaanse subsidies. Sommige beslisten al om hun investering trans­Atlantisch te realiseren.

De Europese Commissie spreekt dan ook diplomatisch over ‘preserving maximum levels of economic openness’ (European commission, An EU approach to enhance economic security, 20 juni 2023. Communicatie als basis voor de Europese Raad van 29 – 30 juni 2023.) Vrij vertaald: protecting without protectionism. Dat is een kentering van jewelste voor een Europa dat al jaren strijdt voor liberalisering op mondiaal niveau.

DE ELEKTRISCHE WAGEN

Een mooi voorbeeld is de elektrische wagen. Europa wil dat wij tegen 2035 elektrisch gaan rijden en dat de productie van fossiel aangedreven wagens tegen dan stopt. Applaus op alle groene banken. Ook hier werd de industriële dimensie over het hoofd gezien: 76 procent van alle elektrische batterijen, en die maken 40 procent uit van de kostprijs van de auto, zijn van Chinese makelij.

Om de industrie te ondersteunen, grijpt Europa opnieuw naar het subsidie­instrument. Het recentste rapport van het Europees Rekenhof vermeldt 1,7 miljard euro aan subsidies vanuit de Europese pot, tussen 2014 en 2020. Daarnaast kwam 6 miljard euro vanuit de lidstaten, hoofdzakelijk Duitsland en Frankrijk, met een goedkeurend oog van Europa.

GROENE AMBITIES INPERKEN?

Zijn subsidies wel de oplossing? De noodzakelijke basismaterialen zijn niet in Europa aanwezig. Kobalt komt hoofdzakelijk uit Congo, mangaan uit Gabon en lithium uit Australië, om maar een paar voorbeelden te geven. De manie van de elek­

—

De manie van de elektrische wagen leidt tot gigantische prijsstijgingen en -volatiliteit van bijvoorbeeld kobalt, lithium en mangaan.

foto: Rathaphon Nanthapreecha via Pexels

trische wagen leidt tot gigantische prijsstijgingen en prijsvolatiliteit van al deze producten. De klassieke petroleummaatschappijen zoals Exxon, Chevron, Equinor en BP nemen participaties in de lithiummijnen om winstgevend te blijven na de energietransitie.

De studie ‘Benchmark Mineral Intelligence 2022’ berekende dat de grootste producent in Europa in 2031 China zal zijn, gevolgd door Zuid­Korea. Het Europees Rekenhof concludeert dat wij ofwel onze groene ambities moeten inperken, ofwel aanvaarden dat wij volledig afhankelijk zullen zijn van derde landen. Dat is dan weer in tegenspraak met het streven naar strategische autonomie.

MULTILATERAAL PROTECTIONISME

De wereld van vandaag is niet langer een wereld waarin wij op de andere continenten kunnen rekenen als onvoorwaardelijke toeleveringspartners. Het is een wereld van multilateraal protectionisme. Het is enkel mogelijk om onze groene ambities te verwezenlijken als die gepaard gaan met een industrieel beleid dat de Europese productiecapaciteit gelijktijdig opbouwt met de groene mijlpalen. De twee op elkaar afstemmen, betekent dat Europa evenveel belang moet hechten aan de industrie als aan de groene beweging. Ook dat is duurzaamheid. ¶

de Europese productiecapaciteit gelijktijdig opbouwen met de groene mijlpalen’

‘We moeten

Afstemmen tussen hr en finance

tekst: peter ooms

Door de creatie van Canon Benelux ontstond een overkoepelend managementniveau, boven de landenoperaties in Nederland, België en Luxemburg. De top zag meteen dat de rapportering erg uiteenliep. Om de budgettering en forecasting van de activiteiten te verbeteren, was het nodig eerst een gemeenschappelijk kader uit te werken.

Canon Benelux stelt erg ambitieuze eisen op het vlak van budgettering en forecasting. Het managementteam moet doelstellingen en plannen rapporteren voor een periode van drie jaar in de toekomst. Het mikt daarbij op een dominante marktpositie en een duurzame winstgevendheid. “Canon Benelux is een verkoop ­ en serviceorganisatie. Ze steunt volledig op de producten die Canon Inc. in de markt zet. Die producten maken deel uit van service ­ oplossingen die onze technici en onderhoudsmensen verzorgen. De personeelskosten van de 1.500 medewerkers maken het grootste deel uit van de budgetten, goed voor 85 procent. Onze medewerkers vormen dan ook de kracht van onze organisatie”, zegt hr­ director Erik D’hondt.

RENDEMENTSEISEN

Renaldo Wouters, senior finance director: “We hebben afgelopen lente een workshop georganiseerd voor verschillende vertegenwoordigers van de lokale finance­ en hr­ organisaties uit België en Nederland. Zij wisselden onderling ideeën uit. De bedoeling van het management was om onze doelstellingen, begrippen, processen en tijdsverloop vast te leggen.”

“Een bijzondere rol was weggelegd voor de financiële controllers en hr­businesspartners. De gegevens over de payroll zijn en blijven de belangrijkste basis van alle analyses en projecties. Die worden samen met de andere data over kosten vergeleken met de vooropgezette strategische

doelstellingen op het vlak van omzet en marge. Die oefening doen we ook apart voor de verschillende afdelingen of business pockets. Er zijn heel grote verschillen tussen die pockets. Vooraf moeten we goed weten of ze voldoen aan de gestelde rendementseisen. Als dat niet geval is, passen we de budgetten aan. Dat wil gewoonlijk zeggen: een andere invulling inzake kostenstructuur”, zegt Erik D’hondt.

BESTE VAN TWEE WERELDEN

Tijdens de workshop over de budgettering kwamen alle verschillen naar boven. Niet iedereen begreep hetzelfde onder bepaalde begrippen of definities. In de loop van het proces was het ook niet altijd duidelijk wie op welk moment actie moest ondernemen. “Het was goed om hierover de verschillende betrokkenen te horen om duidelijk te maken waarom die verschillen bestaan en hoe ze overbrugd kunnen worden. Doel is the best of both worlds over te houden. De best practices uit de landen nemen we over op het overkoepelende niveau. We maken nu een volledig uitgeschreven workflow om een objectieve basis te hebben voor het nieuwe proces”, zegt Renaldo Wouters.

IN DIENST VAN DE VERKOOP

Hij wijst er ook op dat zowel hr als de financiële afdeling werken in functie van de businessunits en het hoofdkwartier van Canon Emea. “Die niveaus zijn gericht op de dienstverlening naar de klant. Wij leveren het zicht op de belangrijkste kosten. Belangrijk is ook dat we de forecasts en budgetten blijven opvolgen en vergelijken met de reële situatie.”

Dat is ook zo voor hr. “Wij volgen de head count file nauwgezet op om meteen te kunnen bijsturen in functie van de verwachtingen van de klanten en de interne efficientie”, besluit Erik D’hondt. ¶

— Renaldo Wouters, senior finance director

Canon Benelux (links), en Erik D’hondt, hr-director

Canon Benelux: “Best practices uit de landen nemen we over op het overkoepelende niveau.”

‘We volgen de head count file nauwgezet op om meteen te kunnen bijsturen’

Erik D’hondt

FINANCE CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde finance, business support en credit professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.joosconsulting.be of bel 03 448 38 64. We vertellen je graag meer.

‘Mijn financemedewerkers zijn eigenaar van hun job’

/VLEES AAN HET BEEN/

Elke dinsdagavond sta ik in de keuken van de Piva­kokschool in Antwerpen. Mijn leertraject van chef­kok startte zes jaar geleden. Onderaan de ladder beginnen met snijvaardigheidstechnieken tot koken à la carte vandaag. In het weekend sta ik thuis aan het kookeiland. Met familie of vrienden die me omringen en een handje toesteken tijdens het aperitief. Het creatieve kookproces en werken met de handen is pure ontspanning. Zoals de meeste Belgen heb ik een bourgondisch gen

Uit voorliefde voor wildgerechten heb ik enkele jaren geleden mijn jachtexamen afgelegd. Nu ben ik een occasionele jager. Ree en haas vind ik de lekkerste wildgerechten. Ree is bijzonder omdat het dier een kruideneter is. Anders dan het hert, dat een grazer is. Het kruidendieet geeft het reevlees een delicate smaak. Jagen is een wonderlijk inspiratiemoment. Op een winterse dag solo vertoeven op een jachttoren en de stille natuur observeren: dat is een fantastisch schouwspel en een unieke beleving.

Als aspirant chef­kok kijk ik kritischer naar restaurants. Ik apprecieer de klassieke meesters en mijd liever de rock­ ’n­rollrestaurants. Het draait om de inhoud van het bord. Zelfs al ben je geen topkok, met de kwaliteit van je producten maak je een verschil

Koken is teamwerk. De ploeg is sterker dan de som van de individuele keukenmedewerkers. Soms vraag je hulp en soms zie je iemand die hulp nodig heeft. Dat heet werk ‘zien’. Als souschef vlees of vis stel ik een werkplan op. Daar vloeit een harmonieuze compositie uit voort. In de keukens van restaurants zie je talloze variaties in leiderschap, gaande van de brulaap tot de bedaarde leider. Een team hoort een geoliede machine te zijn waar roepen niet hoeft. Ik geloof minder in dirigistisch leiderschap. Medewerkers mogen creatief zijn en af en toe buiten de lijntjes van hun domein kleuren.

In mijn financeteam werf ik mensen aan die ruimte nodig hebben. Ze hebben een passie of zelfs een hoekje af. Uit zo’n talent puur je extra resultaat. Ik sluit heldere afspraken met hen: ze zijn eigenaar van de job. Hoe efficiënter ze die uitoefenen, hoe meer ruimte er is voor interessante en leerrijke projecten. En als de tijd na enkele jaren rijp is, mogen ze hun vleugels spreiden en uitvliegen. In mijn carrière kreeg ik ook altijd de ruimte om met vernieuwing bezig te zijn. Er is altijd voldoende vlees aan het been om geboeid te blijven.

Hoe ik de combinatie van een directiefunctie, een opleiding tot chef­kok en jagen volhoud? Gelukkig heb ik weinig slaap nodig. Al die activiteiten zijn voor mij een bron van energie. De return on investment is een hoge levenskwaliteit: de dingen mogen doen die je graag en goed doet. ¶

tekst: gert verlinden / foto: wouter van vaerenbergh

Recent laaiden de discussies op over een nieuwe manier van invorderen van onbetaalde facturen bij sociaal zwakkere consumenten. Dat gebeurde na de publicatie van een nieuwe wet over schulden van de consument. Die gaat over de minnelijke invordering, terwijl vakmensen weten dat de kosten pas echt oplopen bij een gerechtelijke invordering. Het parlement en de minister van Justitie werken aan een vernieuwing, maar die laat voorlopig op zich wachten. Vandaar een oproep aan bedrijven om zelf aan de slag te gaan.

“Er is onlangs een wet ‘Schulden van de consument’ goedgekeurd en in het Staatsblad verschenen. Die maakt onder andere de eerste herinneringsbrief kosteloos. Toch brengt dat weinig zoden aan de dijk”, zegt Luc Verstraete, oprichter van Credit People. “Het is mijn advies om niet te wachten op de regering, maar zelf in actie te komen en veranderingen door te voeren in het eigen beleid. Dat zit ook in eenvoudige zaken: als de consument in kwestie geen Nederlands begrijpt, schrijf dan een extra brief in zijn eigen taal, naast de brief in de door de wet verplichte taal.” Luc Verstraete stelt vast dat bedrijven te veel heil verwachten van de overheid.

ARMOEDE VERMIJDEN

Stad Antwerpen werkt al langer aan de thematiek. De organisatie voert een gecentraliseerd debiteurenbeheer met aandacht voor de sociaal zwakkeren. “Duurzaam invorderen wordt nu als nieuw verkondigd voor de bedrijfswereld, maar in Antwerpen passen we dat al lang toe”, zegt Wilfried Horemans, hoofd van het debiteurenbeheer van Stad Antwerpen en OCMW Antwerpen.

“We sturen bijvoorbeeld altijd een eerste gratis herinneringsbrief. De uitstaande facturen centraliseren, is een principe dat we al een tijd hanteren. Bij ons staat de sociale insteek voorop, met specifieke aandacht voor het vermijden van armoede. Dat laatste is intussen in een nieuw decreet

verplicht: financieel directeurs van overheden moeten er bij het innen van uitstaande bedragen op letten geen burgers in armoede te duwen. Voor ons was dat niets nieuws”, aldus Wilfried Horemans.

Het is de wettelijk verplichte integratie en samenwerking van stad en OCMW die de mogelijkheden schiep voor een gecentraliseerd debiteurenbeheer. “Sinds 2017, toen een decreet dat mogelijk maakte, hebben we het debiteurenbeheer van de stad en het OCMW aan elkaar gekoppeld. Ook een samenwerking en centralisatie van de openstaande vorderingen met autonome bedrijven als Vespa (vastgoed), AGSO (scholen) en MPA (parkeren) zijn een reële mogelijkheid. In de toekomst kunnen daar misschien ook het Ziekenhuisnetwerk Antwerpen (ZNA) en andere organisaties bij komen.”

WIE KRIJGT LEEFLOON OF BIJPASSING?

“De debiteuren zijn ten eerste de burgers van de stad wanneer die belastingen moeten betalen. Daarnaast gaat het om alle personen die een boete verschuldigd zijn, na bijvoorbeeld overtredingen in het kader van de lage­ emissiezone (LEZ) of gasboetes (overlast, stilstaan en parkeren, kleine snelheidsovertredingen). Deze personen zijn voor ons in principe onbekend. We kunnen niet zomaar bellen, sms’en of e­mailen, want die contactgegevens hebben we gewoon niet.”

‘Wij checken of de debiteuren bekend zijn bij het OCMW of een Centrum Algemeen Welzijnswerk’

Wilfried Horemans ID

Wilfried Horemans —

FUNCTIE

Hoofd debiteurenbeheer Stad Antwerpen en OCMW Antwerpen

‘Wacht niet op de regering, kom zelf in actie’

KLANTEN BEHOUDEN

::

De tendens om verantwoord te incasseren, gaat ook gepaard met een groeiend besef bij de schuldeisers dat de klassieke aanpak van uitstaande facturen vaak eindigt met een breuk met de klant. Omdat velen problemen krijgen met hun betalingen, sluiten de bedrijven steeds meer mensen uit en op die manier verkleint hun markt. “Bol.com streeft daarom naar een aanpak waarbij het de bestaande klanten zoveel mogelijk kan behouden, ook al hebben ze betalingsmoeilijkheden. Door meer aandacht te besteden aan de individuele situatie van elke klant, moet het mogelijk zijn om alle schulden te recupereren en tegelijk te blijven verkopen. Zo behoudt het bedrijf ook een goede reputatie als merk”, zegt Dick-Jan Abbringh van Purpose.

‘Schuldeisers beseffen dat de klassieke aanpak vaak eindigt met een breuk met de klant’

Dick-Jan Abbringh

“Wat we wel doen, is checken of de debiteuren in kwestie bekend zijn bij het OCMW of een Centrum Algemeen Welzijnswerk (CAW) omdat ze bijvoorbeeld een leefloon of bijpassing krijgen. Dat gebeurt volgens de GDPR­regels. Dergelijke profielen bieden wij meteen een aangepast afbetalingsplan aan dat rekening houdt met hun financiële draagkracht. We controleren maximaal om doorrekening van administratiekosten te voorkomen”, zegt Wilfried Horemans.

AFSPRAKEN MET GERECHTSDEURWAARDERS

De aanpak verloopt grotendeels digitaal en geautomati seerd. De afdeling verwerkt 500.000 vorderingen per jaar. Daarbij zitten bijvoorbeeld 140.000 Gas4 voor fout parkeren. Wilfried Horemans: “We zijn nu nog niet zover, maar we moeten sterk blijven inzetten op moderne technologie als artifici ele intelligentie en robotisering om gerichter te werken in het voordeel van burgers die het financieel al moeilijk hebben. Het gaat erom deze categorie personen maximaal te beschermen tegen kostenverhogingen. Daartoe ontwikkelen we een profiel door meer data met elkaar te verbinden. Zo communiceren we heel snel met de betrokken schuldenaar over diens situatie en mogelijke oplossin gen. Het opzetten van de basisstruc tuur met gegevens vanuit verschillende databanken is de eerste stap. Die hebben we al gezet met een centraal kruispuntloket voor Antwerpen. Dat is intussen vier jaar geleden.”

Stad Antwerpen werkt ook nauw samen met alle gerechtsdeurwaarderskantoren om burgers met openstaande vorderingen maximaal te beschermen. Stad Antwerpen, met name het debiteurenbeheer, heeft een aanbesteding uitgeschreven voor die aanpak. Het gerechtsdeurwaarderskantoor Modero zorgt samen met enkele concullega’s (Agerant) voor het invorderen van de uitstaande facturen van de stad Antwerpen, OCMW Antwerpen en de autonome bedrijven.

OVERKOEPELEND AFBETALINGSPLAN

In België en intussen ook in Nederland bestaat al langer het initiatief Mytrusto van gerechtsdeurwaarder Patrick

Van Buggenhout. Doel is schuldenaren in moeilijkheden bij te staan door alle facturen te centraliseren en samen te beheren. Via een overkoepelend afbetalingsplan moeten alle schulden op termijn afbetaald geraken.

In de pers gaat het vaak over een schuld van twintig euro die uitgroeit tot tweeduizend euro. Personen die in de problemen komen, hebben dikwijls meerdere schulden en telkens komen er kosten bij. Het is dan mathematisch onmogelijk dat zij dat ooit kunnen terugbetalen. “Mytrusto beheert al die uitstaande facturen van de schuldenaar on

De beperkte extra kosten blijven bij de schuldenaren, op voorwaarde dat ze die kunnen betalen. Maandelijks komen bij Mytrusto ongeveer 1.850 oproepen binnen; 83 procent daarvan zijn vragen die we snel en gratis kunnen oplossen. Intussen ontstaan andere inzichten in de markt. Er zijn nu werkgevers die de kosten op zich nemen om zo hun werknemers in moeilijkheden te beschermen. Vandaag sturen 86 OCMW’s mensen door naar Mytrusto. Sommige daarvan nemen de opstartkost op zich.”

ZORG DRAGEN VOOR DE CONSUMENT

“De belangstelling voor sociaal verantwoord incasseren loopt parallel met een maatschappelijke belangstelling voor duurzaamheid. Zorg dragen voor de consument past in dat streven. Het gaat erom zwakke personen zoveel mo ­

ID

gelijk te vrijwaren en te vermijden dat zij onnodig slachtoffer worden. Binnen de ESG ­systematiek (environment, social, governance) past dit volledig in het sociale luik. Grote beursgenoteerde bedrijven moeten hierover nu al rapporteren. Straks geldt dat ook voor de kleinere organisaties”, zegt Guy Colpaert, managing director van Intrum Benelux. Het bedrijf organiseert dit najaar een reeks opleidingen en seminaries om cfo’s meer inzicht te geven in deze materie.

Een andere tendens speelt eveneens een rol. “De toezichthouders beoordelen financiële instellingen op hun ESG ­prestaties. Dat gebeurt in het kader van kredietverlening en de financieringsportefeuille. De bank wil daarom weten of het bedrijf waaraan ze leent wel duurzaam is. Op die manier wordt de dienstverlening rond het innen van facturen betrokken in die tendens. Op het einde van de rit is het wel de primaire schuldeiser – het bedrijf dat de goederen of diensten verkoopt en de factuur uitschrijft – die de centrale rol op zich neemt. Dat besef begint nu pas goed door te dringen. Als die bedrijven ook echt ingrijpen en de rest van de keten aansturen, is dat meteen de makkelijkste en meest ingrijpende manier van werken.”

IJSBERG ONDER WATER

Hij pleit ervoor dat bedrijven – met name de cfo’s en financieel directeurs – goed analyseren wat er gebeurt met hun facturen die in het traject van de gerechtelijke incasso belanden. “Over hoeveel facturen gaat het? Hoeveel geld vertegenwoordigen ze? Wat zijn de totale kosten die bovenop het initiële factuurbedrag komen? Wat is het uiteindelijk resultaat: welke facturen blijven ook dan niet betaald? Vaak weten primaire schuldeisers dat niet. Heel wat bedrijven hebben dat proces uitbesteed aan partijen uit de ‘schuldindustrie’. Op die manier hoeven ze zich niet bezig te houden met de details. Het is ook een manier om de kosten van het invorderen te beperken en de cashflow zoveel mogelijk te optimaliseren. Wat die dienstverleners nog doen met de facturen en hoe hoog de kosten voor de schuldenaar nog oplopen, is niet bekend. Het is het deel van de ijsberg dat onder water zit. In het kader van de duurzaamheidsrapportering en in de strategische optie van het bedrijf om sociaal verantwoord te incasseren, is transparantie hierover erg belangrijk”, benadrukt Guy Colpaert.

“Met Credit People zetten we al een tijdje in op het in kaart brengen van de situatie”, zegt Luc Verstraete. “We gebruiken de Human Collection Index om op te volgen hoe de kosten oplopen voor consumenten die niet betalen. Eens bedrijven inzien dat inzetten op klantenbehoud, en niet op verhoging van vorderingen, goed is voor hun klanten én

voor hen, zijn ze vaak bereid om hun gedrag te veranderen. Bedrijven starten dan met een aanpak die meer gericht is op de mens achter de klant en gaan samen op zoek naar oplossingen. Die meetinstrumenten zijn een noodzaak om een veranderingstraject op te starten.” Credit People gaat nu ook inzetten op een andere analysemethode die in Nederland al populair is.

MEETLAT SOCIAAL INCASSEREN

Het Nederlandse maatschappelijk adviesbureau Purpose heeft samen met Bol.com een methode ontwikkeld om het inningsproces van een organisatie te beoordelen. De tool kreeg de naam Meetlat Sociaal Incasseren. De initiatiefnemers willen het doen uitgroeien tot de standaard om het maatschappelijk karakter van invorderingsprocessen te beoordelen.

Purpose kijkt niet alleen naar het huidige beleid, maar ook naar de doelstellingen voor de toekomst. “De meetlat is een startpunt. Zo krijg je als organisatie snel een zicht op de bestaande aanpak op het vlak van visie, beleid, uitvoering en ondersteuning. Het is goed om meteen ook een ambitie vast te leggen voor de toekomst en te beoordelen hoe groot het nog te overbruggen verschil is. In Nederland hebben we intussen een community van schuldeisers zodat we hun prestaties onderling kunnen benchmarken”, zegt Dick­Jan Abbringh, medeoprichter van Purpose.

NETWERK VAN SCHULDEISERS

De Meetlat hanteert vijfentwintig parameters in de vier categorieën visie, beleid, uitvoering en ondersteuning. Op die manier meet het bijvoorbeeld de kosten voor de klant, samenwerking met incassopartners, de bereikbaarheid van het bedrijf, de betalingsregelingen, enzovoort. “Dit instrument hebben we samen met Bol.com uitgewerkt. Het bedrijf kan hiermee de verbetering van zijn inningsproces monitoren. Met Purpose verspreiden we dit instrument nu verder in de markt. Recent zijn we ook actief geworden in België. Dat deden we onder andere met de deelname aan de Innovation Award van het Instituut voor Kredietmanagement (IVKM), samen met Luc Verstraete van Credit People. We bouwen aan een community. In het lidgeld dat we vragen, is het gebruik van de Meetlat inbegrepen, met daarbij extra diensten zoals opleiding en coaching. Zo komen we tot een netwerk van schuldeisers die stappen vooruit willen zetten op het vlak van sociaal verantwoord incasseren. Meetlat moet uiteindelijk de standaard worden waarmee je het maatschappelijk karakter van elk invorderingsproces kunt beoordelen”, zegt Dick­Jan Abbringh.

Luc Verstraete —

Oprichter Credit People ID Guy Colpaert — FUNCTIE

Managing director, Intrum Benelux

IS ER WEDERKERIGHEID?

::

Patrick Van Buggenhout van Mytrusto: “Het is een feit dat heel wat schuldeisers en schuldinvorderaars zoals grote incassobureaus zelf niet in orde zijn met de wettelijke regelingen in verband met het aanrekenen van schadebedingen en intresten op niet-betaalde facturen. De wet schrijft voor dat bedrijven enkel een afdwingbaar en wederkerig schadebeding en intresten mogen aanrekenen. In veel gevallen is van deze wederkerigheid geen sprake. Als de consument dus geld moet terugkrijgen van de schuldeiser, moeten dezelfde condities gelden en die moeten ook in de factuurvoorwaarden opgenomen zijn. Vaak is dat niet het geval. Consumenten die dan ongeoorloofde en onwettige schadebedingen aangerekend krijgen, kunnen dat makkelijk aanvechten voor het gerecht.”

NIEUWE WET WAS VOORPROEFJE

De wet Dermagne is gestemd op 27 april en treedt in werking op 1 september 2023. Deze wet behandelt de minnelijke invordering in de verhouding tussen bedrijven en consumenten. “In de pers ging het vooral over de gratis eerste herinneringsbrief. Dat is erg belangrijk. Ook kunnen schuldeisers niet meteen kosten en intresten aanrekenen. Ze moeten een aantal termijnen in acht nemen. Dat zijn goede regels, maar essentieel is dat consumenten nu een minnelijke schuldbemiddeling kunnen aanvragen als ze tijdelijke financiële problemen hebben”, zegt Patrick Van Buggenhout van Mytrusto.

De nieuwe wet is dus recent goedgekeurd, maar het parlement werkt al aan nieuwe regels rond de gerechtelijke incasso. “Dat is ook logisch. Iedereen weet dat de maatregelen in het kader van een minnelijke schikking bij laattijdig betaalde facturen heel redelijk zijn. Zolang het gerecht er niet bij betrokken is, kunnen de kosten niet aanzienlijk verhogen. Een vermenigvuldiging van het factuurbedrag zoals in de pers beschreven (twintig euro wordt tweeduizend euro) kan niet in een minnelijk traject”, zegt Guy Colpaert van Intrum.

MINDER FORMALITEITEN BIJ GERECHTELIJKE INVORDERING

Socrem, dat een aantal incassokantoren verenigt (waaronder Intrum) is heel kritisch over de nieuwe wet. “Het effect van de wet is dat minnelijke invordering minder aantrekkelijk wordt voor de schuldeisers en hen naar de gerechtelijke invordering zal duwen. Daar zit geen enkele beperking op de kosten en de procedure is aan veel minder formaliteiten gebonden, met alle kosten van dien voor de consument. Dit geldt des te meer voor de kleine vorderin­

gen”, schrijft Bart Vandesompele, algemeen directeur van Socrem in een nota.

“Toch zit België in een stroomversnelling op het vlak van de wetgeving over het behandelen van schulden van consumenten”, zegt Patrick Van Buggenhout van Mytrusto. “Het parlement werkt inderdaad aan een wet over de gerechtelijke invordering, naar een voorstel van minister Van Quickenborne. Dat werk gaat goed vooruit. Ik verwacht een gestemde wetgeving nog voor het einde van deze federale legislatuur (in 2024). De combinatie van die twee wetten brengt België in een unieke positie. De totaalaanpak van de schuldproblematiek voor consumenten gaat veel verder dan in enig ander land ter wereld”, zegt Patrick Van Buggenhout.

RIVIERBEDDING VERLEGD?

Wat is het uiteindelijke resultaat van die initiatieven? “Als ook dit ontwerp goedgekeurd wordt, is dat een enorme verandering van de aanpak”, vervolgt Patrick Van Buggenhout. “We verleggen de rivierbedding. Een consument die facturen niet kan betalen, wordt niet meer beschouwd als een fraudeur, maar als iemand die zo snel mogelijk geholpen moet worden. In het nieuwe wetsontwerp zit een filterfunctie die een duidelijk onderscheid maakt tussen onwillige personen die kunnen betalen en personen die financiële problemen hebben. Deze laatsten zullen we sneller naar de schuldhulpverlening kunnen afleiden. Als dat er allemaal doorkomt, zal dat een zeer grote impact hebben op de zogenaamde schuldindustrie.”

“Ook de gerechtsdeurwaarders zullen de gevolgen merken. Mijn inschatting is bijvoorbeeld dat het aantal deurwaardersexploten met 55 procent zal dalen. Ik ben zelf gerechtsdeurwaarder, maar ik juich die nieuwe beweging toe. Het is bovendien een goede zaak voor de overheid: minder kosten, minder sociale depannagemaatregelen, minder collectieve schuldregelingen. Het is ook goed voor de schuldeisers zelf: zij zullen netto meer innen en dus onbetaalde sommen toch recupereren omdat veel incasso ­ en gerechtsdeurwaarderskosten wegvallen. Als de bedrijven meer geld innen en dus meer winst maken, wil dat ook zeggen dat de overheid meer belastingen kan innen”, besluit Patrick Van Buggenhout. ¶

FUNCTIE

Algemeen directeur Socrem

‘Het effect van de wet is dat minnelijke invordering minder aantrekkelijk wordt voor schuldeisers’ Bart Vandesompele

stronger teams

Xavier is een inspirerende locatie voor je teambuilding. Hier heeft elke hoek zijn eigen unieke uitstraling. De perfecte plek om je team nog beter te leren kennen. Onze ruimtes zijn voor een halve of hele dag te reserveren. Om je wow-experience compleet te maken, sluit je de dag af met een sunset barbecue aan onze vijver.

Meer weten? Laten we kennismaken. 09 274 45 66 charlot.depaepe@xavier-events.be www.xavier-events.be

KRT

FD BOEKEN

Cloud money

De strijd om cash, credit en crypto

Brett Scott

Brett Scott is journalist, activist, monetair antropoloog en voormalig broker. Hij legt in dit boek uit wat de verschillende vormen van geld van elkaar onderscheidt, op technisch, politiek en cultureel vlak. Hij laat zien wat de strijd om cash, credit en crypto betekent voor de samenleving. Wie haalt de meeste winst uit een cashloze samenleving en wie raakt erdoor op achterstand? Betekent het einde van cash ook het einde van privacy? En hoe ver zijn we echt verwijderd van een toekomst in de cloud?

Uitgeverij Business Contact

Investeren in de eerste helft van je leven

Hoe je de fundamenten legt voor een (bijna) zorgeloos financieel leven en een (flink) spaarpotje

Michaël Van Droogenbroeck en Ewald Pironet -

“Wie van in het begin verstandig omspringt met geld doet daar heel zijn leven voordeel mee”, zeggen de auteurs. Is een spaarboekje nog iets waard? Hoe onderhandel je over je loon en wat doe je met je loon? Koop je een woning of ga je eerst huren? Welke afspraken maak je met je partner? Hoeveel kosten kinderen? Trek je met je geld naar de beurs? Het boek biedt jongeren, jobstarters en jonge ouders handvatten voor een zorgeloze financiële toekomst.

Uitgeverij Lannoo

39,8

miljoen euro

Dit is het bedrag dat cybercriminelen in 2022 in ons land buitmaakten. Safeonweb onderzocht vorig jaar zes miljoen verdachte berichten, een derde meer dan in 2021.

meer op fdmagazine.be

ARTIFICIËLE INTELLIGENTIE

Het moet, het kan, maar …

• Bijna drie op de vier wereldwijd ondervraagde beslissingnemers voelt druk om AI en machineleren (ML) te implementeren.

• Er blijven zorgen bestaan over nauwkeurigheid, ethiek en beveiliging.

• 77 procent is bezorgd over de actualiteit of betrouwbaarheid van de onderliggende gegevens.

• 48 procent ziet beveiligings- en privacykwesties.

• Slechts 29 procent heeft er vertrouwen in dat AI/ML vandaag ethisch wordt toegepast.

• 72 procent zegt dat hun organisatie niet over de vaardigheden beschikt om AI en ML volledig te implementeren.

Bron: Workday Meer info op fdmagazine.be

BEDRIJVEN KUNNEN STRAKS BETAALVERZOEKEN STUREN IN PAYCONIQ

Bancontact Payconiq Company werkt samen met POM om een oplossing te bieden voor factuurfraude via phishingmails.

Om een veilige betaaloplossing mogelijk te maken, kunnen bedrijven vanaf dit najaar hun betaalopdracht rechtstreeks bezorgen in de Payconiq­app. De achterliggende technologie komt van POM, een bedrijf actief in de digitale betaalsector.

PHISHING EN OVERVOLLE MAILBOXEN

Phishing is uitgegroeid tot een gigantisch probleem. Oplichters gaan steeds professioneler te werk. Ze bootsen ook de lay­ out van facturen nagenoeg perfect na. Factuurfraude komt helaas steeds meer voor. Daarnaast duikt een ander fenomeen op: een op vier Belgen mist regelmatig facturen en boetes door een overvolle mailbox. Zij vinden belangrijke mails moeilijk terug tussen alle spam en reclame. Bij millennials is deze trend nóg meer uitgesproken.

EENMAAL TOESTEMMING GEVEN

Hoe werkt het? Gebruikers van de Payconiq by Bancontactapp geven eenmalig toestemming om facturen rechtstreeks in de app te ontvangen. Betaalverzoeken van deelnemende bedrijven worden aangeboden in de Payconiq by Bancontactapp als er een match is met het e­mailadres, het gsmnummer en/of het Iban­nummer van de gebruiker.

De gebruiker is zo honderd procent zeker dat het betaalverzoek legitiem is en kan dus met een gerust gemoed (POM staat voor Peace of Mind) betalen.

Zodra een nieuw betaalverzoek beschikbaar is, ontvangt de gebruiker een notificatie vanuit de Payconiq by Bancontact­app. Vervolgens opent een POM­betaalpagina met de betaalgegevens van de factuur (bedrag, mededeling, begunstigde, vervaldag) en eventueel een link naar het document.

NAJAAR 2023

Payconiq en POM roepen bedrijven die geïnteresseerd zijn in de oplossing op om zich te melden. Dat kan via Pom.be. De lancering volgt in het najaar van 2023. ¶

Faillissementen: records in Vlaanderen, uitgesproken daling in Brussel

In mei 2023 telde België 893 faillissementen. Ten opzichte van de maand mei 2022 betekent dit een daling met 9,62 procent. Nochtans sneuvelen binnen het Vlaamse Gewest opnieuw records.

Met 584 uitspraken (+5,23 procent) vestigde het Vlaamse Gewest een absoluut record, terwijl de cijfers in Wallonië (één uitspraak meer dan in mei 2022) stabiliseren. De daling op federaal niveau is dan ook vooral een Brusselse aangelegenheid. Handelsinformatiekantoor Graydoncreditsafe telt er slechts 104 uitspraken. Dat betekent een daling ten opzichte van mei 2022 met 53,57 procent.

RECORDS IN VLAANDEREN

Cumulatief telde het kantoor in de periode januari-mei op federaal niveau

4.429 faillissementen, een stijging van 8,29 procent. “Ook voor deze periode sneuvelen in het Vlaamse Gewest alle records. Met 2.692 uitspraken zijn dat 81 faillissementen meer dan tijdens het recordjaar 2013. Ten opzichte van dezelfde periode vorig jaar zien we een stijging met 15,54 procent. Ook in het Waalse Gewest noteren we een stijging (+22,97procent). Alleen in het Brusselse Gewest zien we na vijf maanden een flinke daling van 25,27 procent naar 612 vonnissen”, zegt Eric Van den Broele, directeur onderzoek en ontwikkeling van Graydoncreditsafe.

MEER ONTBINDINGEN IN BRUSSEL

De daling van de faillissementen in Brussel kan deels verklaard worden door het feit dat de fiscale en sociale administraties - die voor een belangrijk aantal dagvaardingen ter faling instonden - steeds vaker

FD (AFTER) WORK

dagvaarden ter ontbinding. Dat gebeurt in het bijzonder daar waar geen activa meer aanwezig zijn. Het vertekent enigszins de gebruikelijke faillissementscijfers.

BOUW EN HORECA

Tijdens de periode januari-mei was de bouwnijverheid de sector met het hoogste aantal faillissementen. Een stijging van 13,5 procent tegenover dezelfde periode vorig jaar brengt het faillissementspeil in de sector naar 919. Deze stijging vindt voornamelijk plaats in Vlaanderen (meer specifiek Oost-Vlaanderen, Limburg en vooral Vlaams-Brabant) waar er met 582 faillissementen sprake is van een stijging met 29,1 procent.

De op een na grootste faillissementsleverancier is de horeca met 797 cases, een stijging van 16,7 procent. Opvallend is dat deze stijging in Vlaanderen en Wallonië zeer uitgesproken is (met stijgingen van respectievelijk 30,7 en 39,9 procent), maar dat er in Brussel sprake is van een daling met 35,2 procent. ¶

Café Romen

In de pianofabriek van 1880 huist vandaag een gezellig muziekcafé, met art-decointerieur en marmeren toog. In de groene stadstuin verleng je in alle ontspanning je vakantiegevoel. Je proeft er bovendien tal van lekkers uit de streek, zoals brokkeloude kaas uit Rumbeke en WestVlaamse gin.

Nonnenstraat 14, 8800 Roeselare, facebook.com/romen.roeselare

Plein Publiek Brussel

Het Dynastiepaleis zag het licht in 1958 voor de Wereldtentoonstelling en is gekenmerkt door hoge plafonds en gigantische raampartijen. Een droomlocatie voor de fameuze Plein Publiek-serre waarin je naast lekker eten en tal van events ook kan genieten van een theaterlichtspel met een cocktail in de hand.

Kunstberg 5, 1000 Brussel, pleinpubliek.be

‘De bouwnijverheid was de sector met het hoogste aantal faillissementen’

Klimaatcrisis wordt financiële crisis

tekst:

De wereld wordt gekenmerkt door een toenemende frequentie van systemische risico’s. De schadekosten verbonden aan natuurrampen overstijgen het reguliere economische draagvlak van de verzekeringssector. Zonder een stabiel juridisch en economisch kader dreigt de klimaatcrisis uit te monden in een financiële crisis.

De klimaatcrisis is zowel wereldwijd als dicht bij huis merkbaar. Ook voor de verzekeringssector zijn de gevolgen aanzienlijk. De stijgende temperaturen, veranderende neerslagpatronen en de toename van extreme weersomstandigheden leiden tot een stijging van het aantal natuurrampen en schadeclaims.

VESDERVALLEI: DRIE MILJARD EURO

De overstromingsramp die de Vesdervallei twee zomers geleden trof, ligt nog vers in het geheugen. Het wassende water veegde verschillende dorpen in de regio tussen Eupen en Luik van de kaart. De schade liep op tot ruim drie miljard euro, los van het menselijk leed. De verzekeraars betaalden meer dan twee miljard euro aan schadevergoedingen uit via een eenmalig uitgewerkt protocol met de overheden. “Het verzekeren van een natuurramp is niet evident”, zegt Barbara Van Speybroeck, woordvoerster van Assuralia, de beroepsfederatie van de verzekeringssector. “Natuurrampen hebben het kenmerk dat de schade op alle vlakken – menselijk, materieel en economisch – astronomisch hoog kan zijn en veel mensen tegelijkertijd kan treffen.”

Onder meer de overstromingen in de Vesdervallei hebben een enorm effect gehad op de bewustwording van de klimaatuitdagingen.

lieven desmet / foto: katrien van der heyden

Barbara Van Speybroeck — FUNCTIE Directeur pers en communicatie Assuralia

RAMPENFONDS

Sinds 2007 is in België de dekking van overstromingen verplicht opgenomen in de brandverzekering eenvoudige risico’s. Een partnership tussen verzekeringssector en overheid regelde de schadevergoeding. De tussenkomst werd bij wet geplafonneerd om de solvabiliteit van de betrokken verzekeringsondernemingen te vrijwaren.

De maximumdrempel voor elke verzekeringsmaatschappij ligt vast en hangt af van de premies die zij het afgelopen jaar heeft geïnd. Het globale cijfer van het plafond ligt op zowat 350 miljoen euro. De vernoemde wet bepaalde dat het Rampenfonds het verschil zou bijpassen, zodat de slachtoffers niet zouden worden benadeeld. ‘Zouden’, want na de zesde staatshervorming werd het Rampenfonds een bevoegdheid van de gewesten. Het ontbreekt in ons land sindsdien aan een duidelijke en uniforme regeling voor alle regio’s. Dat zorgt voor nervositeit in de verzekeringssector, omdat het voor hen onmogelijk is om het risico op een doeltreffende wijze te verzekeren én te herverzekeren aan een correcte prijs.

PREMIES STIJGEN

De voorbije maanden zijn die herverzekeringspremies fors duurder geworden, zo blijkt uit internationale rapporten. Swiss Re, een van de grootste herverzekeraars wereldwijd, heeft het over een kostenpost door klimaatschade van in totaal 115 miljard dollar (109 miljard euro) in 2022. In de afgelopen jaren was dat gemiddeld 81 miljard dollar. Van orkaan Ian in Noord­Amerika, tot hagelschade in Frankrijk: de klimaatcrisis zorgt voor schadeclaims die honderden miljoenen euro’s kostten.

In sommige regio’s in de Verenigde Staten, zoals Californië, zijn de premies tegen klimaatschade voor gebouwen nu 45 tot 100 procent duurder geworden. In Florida, waar Ian aan land kwam, is helemaal geen herverzekering meer mogelijk, constateert Gallagher Re. Citizens Property Insurance Corporation, een door de staat gemandateer­

de organisatie die stormdekking biedt aan huiseigenaren die geen particuliere verzekering konden vinden, kraakt inmiddels in haar voegen. Het leende herhaaldelijk ettelijke miljoenen op de obligatiemarkt om de claims te betalen van huiseigenaren die in de steek waren gelaten toen hun particuliere verzekeraars failliet gingen. De premie voor de dekking van een Citizens­abonnement werd fors opgetrokken. Zo is het voor sommige particulieren en bedrijven terug naar af.

OVERSTROMINGEN MEESTE IMPACT

Swiss Re schat dat weergerelateerde verzekerde verliezen wereldwijd kunnen oplopen tot ruim 180 miljard dollar in 2040. In Europa zullen overstromingen de meeste impact hebben. In het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk en Duitsland kunnen de verliezen met tweehonderd procent toenemen. De verliezen door winterstormen, volgens Swiss Re het grootste catastroferisico in Europa, kunnen met zestien procent toenemen. De herverzekeraar schat dat onder meer de premies voor aansprakelijkheidsrisico’s jaarlijks met 4,7 procent zullen stijgen.

TOEZICHTHOUDER DRINGT AAN

Ook in ons land neemt de nervositeit toe. De toezichthouder op de sector dringt aan op een snelle oplossing. In zijn recente Financial Stability Report schrijft de Nationale Bank van België dat er ‘nog steeds behoefte is aan een nieuw en stabiel juridisch kader dat ondubbelzinnig bepaalt hoe de schadekosten verbonden aan toekomstige natuurrampen zullen worden verdeeld. De daaruit voortvloeiende rechtsonzekerheid heeft belangrijke gevolgen voor de Belgische verzekeraars, met name wat betreft de mogelijkheid, het niveau en de kosten van de herverzekering van het catastroferisico, maar kan uiteindelijk ook leiden tot een stijging van de premies voor de verzekeringnemers.’

Barbara Van Speybroeck bevestigt dat Assuralia namens de sector aandringt op een onderhandelde oplossing. “Een nieuw wettelijk kader is absoluut noodzakelijk om de brandverzekering betaalbaar te houden. Er moet duidelijkheid zijn over de bedragen die de verzekeraars en het Rampenfonds dekken.” Maar het gaat ook verder dan louter een reactief beleid, zegt de woordvoerster. “Ook effectieve preventiemaatregelen zijn noodzakelijk om zware schade te beperken.” ¶

‘Verliezen door winterstormen vormen het grootste catastroferisico in Europa’

KIEZEN VOOR EEN STRAKKE KETENBENADERING

Om het werkkapitaal goed te beheren, moet je werken op de inen uitgaande facturen, de voorraad én de thesaurie. Greenyard heeft op dat vlak al grote stappen gezet. Wat vinden experts en bankiers van die evolutie?

—

Van links naar rechts

Guy Haesevoets, senior working capital advisor, BNP Paribas Fortis

Bram Desmet, ceo Solventure en adjunct professor operations & supplychain

Vlerick Business School

Dennis Duinslaeger, strategy and investor relations director, Greenyard

Hugues Pirotte, professor of finance, ULB Solvay en medestichter Finmetrics

Wouter De Maeseneire, professor of corporate finance, Vlerick Business School

Dennis Duinslaeger: “Enkele jaren geleden stond Greenyard met de rug tegen de muur. We moesten ingrijpen om de financiële situatie recht te trekken. We hebben toen voluit de kaart van de cash en het werkkapitaal getrokken. Op dat vlak hebben we dan ook een grote vooruitgang geboekt, zowel inzake de in­ en uitgaande facturen, de voorraad als de thesaurie. De kern van onze aanpak is het realiseren van een operationele verbetering, die ook financiële gevolgen heeft. Onze unieke strategie is een strakke ketenbenadering waarbij we van teler tot consument de hele keten bewaken en sturen op basis van forecasts.

Vooral het voorraadbeheer is een uitdaging. Een groot deel van de omzet van 4,6 miljard euro halen we met verse groenten en fruit. Die blijven vaak maar heel kort vers en ze hebben een klein prijskaartje. We moeten dus zo efficiënt mogelijk zijn in de keten. Daarnaast hebben we een afdeling met conserven en diepvriesgroenten. Die komen vlak na de oogst in onze magazijnen en worden dan gedurende een jaar – tot de volgende oogst – gaandeweg verkocht. Die producten hebben wel een lange levensduur (long fresh in het jargon van Greenyard, nvdr). Ze vertrekken doorheen

het jaar in batches naar de supermarktketens. Onze ketenbenadering maakt het nu mogelijk om ten eerste goede en transparante afspraken te maken over volumes en prijzen met telers en distributieketens. We overleggen ook minstens wekelijks met de klanten over de operationele efficiëntie, de verkoop en de financiële implicaties – waaronder betalingstermijnen en voorraadniveaus. Zo kunnen we prijsstijgingen met onze klanten bespreken wanneer de kosten stijgen. We bekijken hoe we de keten gezond kunnen houden, zowel qua prijzen als qua betaaltermijnen. We willen telers tijdig betalen en verwachten dat we met onze klanten het gesprek kunnen aangaan om hiermee te aligneren.

Dat is voor ons ook een aspect van duurzaamheid. We beheren dit alles als één geheel, waarbij we één forecast maken van de goederenstromen, de in­ en uitgaande facturen, de voorraden en de thesaurie. We houden zeer sterk de risico’s in het oog en schakelen kredietverzekeringen in waar nodig. We kunnen hier ook over rapporteren en snel bijsturen en dat is belangrijk. Het sleutelwoord in dit alles is communicatie met alle betrokken partijen.”

Guy Haesevoets: “Dat is net de grote moeilijkheid. Als bankier van BNP Paribas Fortis merk ik dat zeker grote organisaties het al heel moeilijk hebben om intern goed overeen te komen. Afdelingen als aankoop, verkoop, de financiële afdeling … binnen hetzelfde bedrijf moeten ook onderling goed afstemmen en communiceren. Ik stel vast dat dit helemaal niet vanzelfsprekend is.”

Wouter De Maeseneire: “Dat denk ik ook niet. Ik vraag me als lesgever en auteur ook af of dit ook het resultaat was geweest als de financiële toestand bij Greenyard niet zo penibel was geweest.”

Dennis Duinslaeger: “Het had mogelijks wat langer geduurd, denk ik, maar iedereen zag de noodzaak. De verkoop ­, inkoop ­ en financiële afdelingen hebben hier hun rol gespeeld en zo is de cirkel rond geraakt.”

Wouter De Maeseneire: “Waren er voor de managers naast de gewone kpi’s – omzet, winst – ook specifieke bonussen voor het behalen van doelstellingen op het vlak van werkkapitaal of cash?

Dennis Duinslaeger: “Inderdaad, maar we werken in een sector met lage marges die erg gevoelig is voor cash. Het bewustzijn hierover in de onderneming bestond wel. De bonusdoelstellingen versterken dat nog en zijn onder andere gelinkt aan een snelle cashconversie.”

PROCESSEN INZICHTELIJK MAKEN

Hugues Pirotte: “Met Finmetrics ondersteunen we vaak bedrijven bij het inzichtelijk maken van de operationele processen en de behaalde financiële resultaten. Bedrijven steken veel energie in het opstellen van boekhoudkundige overzichten en het naleven van de regelgeving. Dit is voor velen het eerste wat moet gebeuren. Ze investeren vaak enorme bedragen in ERP­systemen, maar die volgen meestal een boekhoudfilosofie en mikken op het beheersen van liquiditeit. De projectie ervan in de toekomst, de simulaties van scenario's: daarvoor ontbreken in veel gevallen energie, inspanningen en tijd. In andere gevallen doen bedrijven wel die moeite, maar gehoorzamen ze nog steeds aan een boekhoudkundige visie van precisie over de verklaring van het verleden. Terwijl er nood is aan een live, benaderend maar accuraat beeld van toekomstige

behoeften. Dat is nodig om bewustzijn te genereren. Dit zou het management meer moeten aanspreken. Ik stel vast dat het inzicht er wel komt als je de problematiek gaat zien in het kader van risicomanagement en kan wijzen op de gevaren van een tekort aan cash of werkkapitaal. Dan komt het er wel nog steeds op aan om het verband uit te leggen tussen die cijfers en de processen die zij beheren.”

DASHBOARDING IS DE ESSENTIE

Dennis Duinslaeger: “Dat is bij ons heel goed gelukt. Het leeft echt. De managers nemen nu proactief contact op met de treasuryafdeling om verbeteringen voor te stellen. We hebben ook onze interne structuur aangepakt, met een grotere centralisatie van de thesaurie en werkkapitaal. De lokale afdelingen moeten meer de overkoepelende doelstelling ondersteunen en niet alleen focussen op een verbetering in het eigen land. In het verleden gebeurde het wel eens dat een filiaal een opportuniteit zag door een groot volume aan te kopen in functie van een promotieactie. Met wat extra volume konden ze een strategische positie innemen. Vandaag is ook de impact op werkkapitaal een belangrijke overweging bij alle commerciële contacten in zowel aankoop als verkoop.”

Hugues Pirotte: “De essentie daarbij is dashboarding: je moet weten wat de realiteit is in de afdelingen en daarbij het gevoel hebben dat je betrokken bent bij die financiële cijfers. Dan zal je ook ingrijpen. In mijn ervaring is het ook niet nodig om een volledig perfecte rapportering te hebben. Begin met kleine stappen en verbeter dan stelselmatig.”

‘We maken één forecast van de goederenstromen, de in- en uitgaande facturen, de voorraden en de thesaurie’

Dennis Duinslaeger

Hugues Pirotte

NIET EENZIJDIG INGRIJPEN

Bram Desmet: “Ik ondersteun met Solventure bedrijven, in de eerste plaats in het verbeteren van hun supplychain en voorraadniveaus. Ik stel vast dat de financiële afdeling heel erg dwingend kan optreden en soms veranderingen oplegt die erg nadelig zijn voor de commerciële en operationele processen. Al te vaak moeten zo de voorraadniveaus – en met name de safety stocks – naar beneden, waardoor er achteraf leveringsproblemen optreden. Dat heeft dan een impact op de service én de omzet. Als ik hoor dat Greenyard die centrale doelstelling oplegt, dan vrees ik dat ook dergelijke negatieve gevolgen zullen optreden. Ik begrijp wel dat die cash soms een harde vereiste is die absoluut moet gehaald worden. Dan kan het inderdaad niet anders. Toch moet er binnen een goed werkende organisatie met een redelijk financieel profiel ook oog zijn voor die andere doelstellingen. Ik denk dat de afstemming tussen de financiële, commerciële en operationele kpi’s in veel gevallen beter kan, en beter moet.”

Guy Haesevoets: “Het is dan ook niet eenvoudig. Zeker de forecasting van de voorraad is een heel moeilijke opdracht.”

Bram Desmet: “Zeker. Het vergt van bedrijven ook investeringen in mensen, kennis en systemen om dat goed te doen. Ik merk vaak dat de wil ontbreekt om hierin een doorbraak te forceren.”

Dennis Duinslaeger: “Wij hebben op dat vlak toch goede zaken gerealiseerd en zijn deels van een wit blad kunnen beginnen. Op die manier brachten we de voorraden, de facturen en de thesaurie samen in één inzichtelijk dashboard dat we deelden met de operaties. Ook hebben we de operationele managers uit de filialen en de landen gevraagd om voorstellen te doen voor verbeteringen.”

Wouter De Maeseneire: “Ik volg Bram Desmet in zijn wantrouwen over eenzijdig ingrijpen. De financieel verantwoordelijken zijn soms zo gefixeerd op het behalen van een resultaat op 31 december dat ze geen oog hebben voor de situatie één dag later. Daarom is het heel belangrijk dat het management goede kpi’s gebruikt die een bredere kijk toelaten, zoals een gemiddeld voorraadniveau of een rolling forecast. In het algemeen is het bijvoorbeeld logisch om te streven naar minder werkkapitaal, maar alleen als al de rest gelijk blijft. Het heeft dus weinig zin om daaraan vast te houden als je tegelijk investeringen uitvoert of uitbreidt.”

Guy Haesevoets: “Die problematiek kennen wij ook als bank. Wanneer we de financiële toestand van bedrijven moeten beoordelen, spelen bijvoorbeeld ook de seizoenseffecten mee. Het heeft dan inderdaad geen zin om alleen te kijken naar de foto op één bepaald moment.”

Hugues Pirotte: “Inderdaad. Er zijn ook sectoren die zich helemaal niets hoeven aan te trekken van een problematiek van werkkapitaal. Finmetrics is gevestigd in Zwitserland. De fabrikanten in de luxe ­industrie kijken ons met grote ogen aan als we ons voorstel doen. Dankzij hun hoge marge moeten ze zich niet inspannen om hun cash goed te beheren. Dat is heel anders in een productiebedrijf met een lage marge. Zij weten perfect wat het effect is op hun werkkapitaal, zelfs van een kleine vertraging bij het verwisselen van een bobijn op een specifieke machine in de productielijn.”

Guy Haesevoets: “Elk businessmodel is anders. Daarbij komt nog het effect van bijvoorbeeld covid of de oorlog in Oekraïne. In al die omstandigheden is een goed beheer van de cash essentieel.”

Dennis Duinslaeger: “Het is belangrijk om alle betrokkenen goed bij de les te houden. Met Greenyard schakelen we bijvoorbeeld regelmatig factoring in om sneller over het geld van onze facturen te beschikken. Dan nog is het belangrijk om goed op te volgen of de klanten op tijd betalen. De financiële afdeling werkt daarvoor intensief samen met de verkopers, die het beste contact met die bedrijven hebben. Voor ons is het be ­

‘In het kader van risicomanagement kan je wijzen op de gevaren van een tekort aan cash of werkkapitaal’

‘Veel organisaties blijven zwalpen tussen te veel en te weinig voorraad’

Bram Desmet

langrijk dat de betaaltermijnen van inkomende en uitgaande facturen, waar dat kan, gelijke tred houden. De verplichting om in de voedingssector sneller te betalen – op dertig dagen – heeft voor ons geleid tot een gesprek met de supermarktketens om daarin mee te gaan. Het is een voorbeeld van hoe de markt zich ontwikkelt en hoe je dat van nabij moet opvolgen.”

HOGERE RENTE

Guy Haesevoets: “De snelle stijging van de rente voor kredieten maakt het dringender om in te grijpen op het werkkapitaal. De inflatie dwingt de centrale banken om in te grijpen. Dat voelen de bedrijven die zich willen financieren meteen. Het werkkapitaal verbeteren, is nu interessanter omdat de tijd van de spotgoedkope leningen voorbij is. Ook andere ingrepen zijn populair. In Europa is bij BNP Paribas in 2022 het gebruik van factoring met meer dan 25 procent toegenomen. Dat cijfer ligt in België trouwens nog een stuk hoger. Ik zie in ieder geval dat er een diversificatie van de financieringsvormen optreedt. Naast het klassieke krediet voor de financiering van werkkapitaal (kaskrediet, straight loans, revolving credit) worden ook factoring en voorraadfinanciering belangrijker. Sinds 2021 zijn de stocks alleen maar groter geworden, zodat de

behoefte aan bedrijfskapitaal stijgt. Ook nu, in een periode met een sterke inflatie, daalt het cijfer niet, integendeel.”

Bram Desmet: “Ik stel ook vast dat de verkoop complexer wordt in een context met snel oplopende inflatie. Nu is er meer sprake van indexed based pricing, waarbij de verkoopprijs mee evolueert met bijvoorbeeld grondstoffenprijzen.

Ik ben ook een voorstander van het aanrekenen van logistieke diensten aan klanten. Ik zie bijvoorbeeld dat private­labelfabrikanten voorraad aanhouden voor een specifieke leverancier om snel te kunnen leveren. Daar hangt ook een prijskaartje aan vast. Voor een private ­labelproduct zou je dat ook moeten aanrekenen. Als je dat niet doet, blijf je zitten in een ouderwetse supplychain met te weinig communicatie en data­uitwisseling.

‘Informatie uit alle afdelingen moet samenkomen in een performant systeem’

Wouter De Maeseneire

Ik neem wel aan dat die discussie niet zo eenvoudig is. Door bijvoorbeeld portfoliomanagement te hanteren, kan je het gesprek aangaan en specifieke prijs­ en voorraadniveaus en levertermijnen afspreken voor de verschillende producten die de klant afneemt. Zo kan je dankzij de 20 ­80 ­analyse de beste service verlenen voor die producten die het belangrijkst zijn voor de klant en dan op de rest de dienstverlening terugschroeven.”

Hugues Pirotte: “Daar ga ik in mee, maar het hangt sterk af van het DNA van de klant. Greenyard is overduidelijk een bedrijf dat al heel gevoelig is voor de problematiek in de supplychain. In marktsegmenten waar de specialiteit gerelateerd is aan design en marketing, of bijvoorbeeld cyberbeveiliging, zijn er natuurlijk minder projecten om de toeleveringsketen te verbeteren. Het is erg belangrijk om de afhankelijkheden, de gelaagdheid van klanten en leveranciers, hun onderhandelingspositie ... te begrijpen om realistische simulaties van de markteffecten te maken. Elke stroom, in valuta of in producten (uitgedrukt in stock keeping units of SKU's) kan als zodanig worden gemodelleerd, waarbij de cash conversion cycle gaat over de snelheid waarmee een SKU wordt omgezet in valuta­eenheden.”

Dennis Duinslaeger: “Dat overleg is voor mij ook de ware betekenis van het begrip korte keten. Onze leveranciers zijn soms geografisch heel ver van ons verwijderd. Denk maar aan telers van bananen of avocado’s. Het komt erop aan om goed te communiceren om snelheid en efficientie in de leveringen te krijgen. Onze cfo Geert Peeters noemt dat trouwens stagility: een combinatie van stability en agility (wendbaarheid).”

Bram Desmet: “Dat kan alleen als de goederenstroom parallel loopt met een informatiestroom. Zo kan je de communicatie digitaliseren en beter samenwerken. Zover zijn we nog lang niet. Vaak is het intern al moeilijk om tussen de afdelingen onderling goed af te spreken, laat staan dat die bedrijven correct met klanten en leveranciers communiceren. Ik stel het misschien wat extreem, maar veel organisaties vinden het blijkbaar niet erg om voortdurend te zwalpen tussen te veel en te weinig voorraad. Ze doen er echt niets aan.” ¶

WAT MET DE TECHNOLOGIE?

Dennis Duinslaeger: “Wij zetten sterk in op een betere planning en forecasting. We experimenteren met artificiële intelligentie om een beter zicht te krijgen op de onevenwichten tussen vraag en aanbod. Daarbij vallen we terug op onze historische gegevens uit het ERP-systeem, maar ook op de actuele verkoopcijfers uit de kassa’s van de klant. De distributiebedrijven zijn vaak al erg gesofisticeerd op het vlak van IT. Bij de leveranciers is dat zeker niet altijd het geval.”

Wouter De Maeseneire: “Daarbij is het heel belangrijk om de silo’s te doorbreken. Er moet informatie komen uit alle afdelingen. Die breng je samen in een performant systeem. In de praktijk zie ik dat dit vaak niet gebeurt. Op dit punt is er nog nood aan veel opvoeding.”

Hugues Pirotte: “Een groot probleem is dat afdelingen al overwerkt zijn. Ze weten misschien wel dat er iets fout gaat, maar ze hebben geen tijd om er dieper over na te denken. ‘We hebben het te druk en het is te complex om te veranderen’, is een veelvoorkomend antwoord. Zo blijven we gebruik maken van foutgevoelige spreadsheets en is er een beperkt bewustzijn.”

Guy Haesevoets: “Ik verwacht veel van de invoering van de elektronische factuur. Dat moet de verwerking alvast een stuk sneller en efficiënter maken. Dat kan alleen maar goed zijn voor de rapportering, ook over het werkkapitaal.”

Dennis Duinslaeger: “Dat klopt. Met Greenyard doen we dat al voor de meeste klanten. De digitale factuur is handig voor de klanten die we een groot aantal kleinere facturen sturen. Die kunnen dan toch snel worden verwerkt.”

Technologische tendensen voor CPM

tekst: peter ooms / foto: wouter van vaerenbergh

Tijdens de rondetafel van FDmagazine over corporate performance management (CPM) gaf de voorzitter van Bimac, Christian Pauwels, een korte inleiding over de tendensen op het vlak van softwaretools.

“Veel bedrijven aanvaarden het ERP­ concept (enterprise resource planning) als standaard voor het beheer van alle transactionele gebeurtenissen”, zegt Christian Pauwels. “Veelal worden alle data uit het ERP, samen met boekhoudgegevens, gestructureerd opgenomen in een datawarehouse. Dan kan je ze nadien gebruiken in een rapporteringstool. Deze standaardrapporteringtools zijn perfect om actuals te rapporteren in dashboards en visualisaties. Maar zij laten niet toe data weg te schrijven.”

DISCREPANTIE

“Het gevolg is dat de controllers hun financiële langetermijnplanning, budgettering, vooruitzichten, ad ­hocanalyse, managementrapportering en consolidatie nog al te vaak in rekenbladen beheren. Het is precies die discrepantie die er de oorzaak van is dat CPM nog steeds niet als geïntegreerd proces bestaat binnen het bedrijf. Het gebruik van Excel is goed voor detailberekeningen, maar het staat in de weg van een krachtig en geïntegreerd CPM­beleid. Het gevolg is dat de medewerkers

voor het beheer van CPM­processen bijzonder veel tijd besteden aan het verzamelen van alle data.”

CONSOLIDATIE VS MANAGEMENTRAPPORTERING

Er blijft volgens Christian Pauwels ook een belangrijke technologiekeuze te maken. “Niet iedereen is zich bewust van het onderscheid tussen bijvoorbeeld de rapportering voor consolidatie en de managementrapportering. Die tools groeien wel naar elkaar toe, maar ze hebben een fundamenteel andere technologie nodig. Consolidatie kan makkelijk in een standaard relationele database. Managementrapportering heeft nood aan een multidimensionale databank.”

TOOLS VAN DE DERDE GENERATIE

In de markt zien we nu de opkomst van CPM­tools van de derde generatie. “Die hebben vaak dezelfde kenmerken. Het gaat om software as a service (Saas) ­ oplossingen met vooraf gedefinieerde templates voor financiële planningsprocessen voor personeel, investeringen enzovoort. Ze hebben bovendien zeer veel aandacht voor de ervaring van de gebruiker (user experience). De interface is uiterst eenvoudig, zodat de controllers zeer veel zelf kunnen opbouwen. Nieuwe namen zijn bijvoorbeeld Abacum, Cube, Jirav, Aisbud, Gembud, Hobud en andere.” ¶

ID

Christian Pauwels

—

FUNCTIE

Voorzitter Bimac (Belgian Community for Finance Professionals)

‘De rapportering voor consolidatie en de managementrapportering hebben een fundamenteel andere technologie nodig’

Omdat een financemanager een meerwaardezoeker is, verzamelen we elke editie producten die het leven aangenamer maken. Deze vijf items nemen je vakantiegevoel mee het najaar in.

samenstelling: sabrina bouzoumita

1. Deze gezichts- en lichaamscrème verlengt je bruine teint met een maand. Golden Tan Maximizer van Lancaster - 37 € (125 ml) via Douglas.be

2. Houd de geurherinnering aan je heerlijke vakantie vast met deze uniseks eau de parfum. hej:pure ‘Pure Lemon’ - 39,95 € (50 ml) via iciparisxl.be

3. Deze planner biedt een combinatie van een overzichtelijke agenda met ruimte voor rust én zelfreflectie. 39,95 € via succesplanner.com

4. Trek erop uit met een gehuurd vakantiehuis op wieltjes. Maak je keuze op deelplatform Goboony.com

5. Geniet vanaf nu thuis van hotelcomfort met deze luxueuze hotellakens gemaakt van 100% katoensatijn. Gemaakt in België. 117 € via clarysse.com

TEAM IN

Het team van Luc Verstuyft, cfo van Besix Infra en Van den Berg

tekst: melanie de vrieze

foto: koen fasseur

“We waken erover gedetailleerde data te leveren, zodat we snel zien hoe de zaken evolueren. De jongste jaren zijn we sterk gegroeid, vooral in de activiteiten rond kabels en glasvezel en inzake automatisering. We volgen die groei nauw op, zodat we daar geen wiel afrijden”, zegt Luc Verstuyft, cfo van Besix Infra en Van den Berg.

“De activiteiten van de Besix Group bestaan enerzijds uit infrastructuurwerken voor de wegenbouw, vooral in de Vlaamse en Brusselse markt. Anderzijds voeren we in het hele land werken uit die een focus hebben op verbindingen, zoals glasvezel, stroom en telecom”, zegt Luc Verstuyft. Samen realiseren de bedrijven ongeveer 350 miljoen euro omzet met ruim 1.200 medewerkers. Als cfo is hij verantwoordelijk voor de ondersteunende diensten van de verschillende bedrijven, en daarnaast voor de boekhouding van de tijdelijke maatschappen.

“De ondersteunende diensten zoals

finance zitten in een apart bedrijf, een soort shared service center. Ook ICT, people, het juridische departement, verzekeringen en de vloot vallen hieronder. Het gaat in totaal om een zestigtal personen.” De financiële afdeling telt twee pijlers. De eerste tak behelst alles wat met boekhouding te maken heeft. Daarnaast is er controlling, onderverdeeld in financial en business control. “Onze kernactiviteiten zijn projecten en werven op verschillende sites. Het opvolgen van die projecten, ook op financieel vlak, is belangrijk. Daarnaast verzorgen we de rapportering, zowel op project­ als op bedrijfsniveau. Ten slotte zijn er de klassieke taken die bij finance horen, zoals thesaurie en funding, taks en overnames.”

1. Wat zijn uw prioriteiten als cfo?

Luc Verstuyft: “Enerzijds concentreer ik me op de deelactiviteiten en ondernemingen. We werken op verschillende werven en projecten die we samen

‘Je maakt pas goede analyses als de data goed gedefinieerd zijn’

—

met de business, de werf­ en projectleiding analytisch goed opvolgen. We waken erover gedetailleerde data te leveren, zodat we snel zien hoe de zaken evolueren. De jongste jaren zijn we sterk gegroeid, vooral in de activiteiten rond kabels en glasvezel en inzake automatisering. We volgen die groei nauw op, zodat we daar geen wiel afrijden. Anderzijds digitaliseren we zoveel mogelijk. Het is onze doelstelling om een volledig papierloze werf te creëren en daarvoor heb je goede data nodig. Er is nog werk aan de winkel. We hebben enkele overnames gedaan. De data daarvan bevinden zich op verschillende plaatsen. Je kunt pas goede analyses maken als de data zuiver en duidelijk gedefinieerd zijn. Als kleine onderneming volstaat een financedepartement met een boekhouder. Wanneer je groter wordt, begeleid je meer

de operaties en begin je met budgettering en controlling. Als het bedrijf nog verder groeit, maak je een onderscheid tussen financial control en business control en komt er ook cost control bij. Wij zitten in die laatste fase.”

2. Hoe verloopt de samenwerking met de andere afdelingen?

Luc Verstuyft: “De samenwerking met de andere afdelingen is tweevoudig. We komen regelmatig samen met de andere ondersteunende diensten zoals people en ICT. Zodra drie of meer departementen samenkomen, houden we een managementteammeeting. Nog belangrijker is de nauwe interactie met de business. Ik hamer erop dat mijn collega’s niet alleen zeggen: ‘Kun je dat doen voor mij’, maar ook het waarom vermelden. Je moet altijd weten waarom je iets doet en wat het gevolg is van jouw activiteiten, en dat ook aan de collega’s duidelijk maken.”

3. Hoe probeert u de betrokkenheid van de medewerkers in de financiële afdeling hoog te houden?

Luc Verstuyft: “Dat doen we

door veel te communiceren. Tijdens de covidperiode werkten de medewerkers vooral thuis. We gaven er al snel de voorkeur aan – rekening houdend met de sanitaire beperkingen – om zoveel mogelijk medewerkers naar kantoor te laten komen, zodat ze niet ontheemd raakten. Ons beleid vandaag is een combinatie van thuiswerk en aanwezigheid op kantoor. We investeren daar ook in. Op ons gebouw plaatsen we extra verdiepingen en optimale ruimtes om te communiceren, zoals kleine vergaderzalen. We creëren een ontmoetingsplaats die collega’s samenbrengt. We proberen ook zoveel mogelijk subgroepjes te maken, zodat er voldoende interactie is tussen de medewerkers. Ten slotte vind ik het belangrijk dat medewerkers de onderliggende activiteiten goed kennen. Ik steun hen wanneer ze naar werven willen gaan om een project beter te begrijpen. Contact hebben met mensen op het terrein is belangrijk om ons werk goed te doen, want daar beheer je de klanten en verdien je het geld.”

4. Hoe ziet u de financiële afdeling in de toekomst evolueren?

Luc Verstuyft: “Mee de data ondersteunen blijft een belangrijk onderdeel. We evolueren naar een rol van business steering. Daarvoor heb je goede tools en informatie nodig. Die evolueren dagelijks. Vandaag werken we met andere tools dan vijf jaar geleden. Binnen vijf jaar zullen dat er weer andere zijn. Dat moet je goed opvolgen, monitoren en vernieuwen. Dat betekent ook dat we de medewerkers continu bijscholen en hen regelmatig opleidingen aanbieden.” ¶

Luc Vestuyft (vierde van rechts) en zijn team bij Besix Infra en Van den Berg

‘Het is onze doelstelling om een volledig papierloze werf te creëren’

Nieuwe profetieën

Tijdens de laatste Credit Expo gingen tal van presentaties over de implementatie van nieuwe predictiemodellen om de cash collection te ondersteunen en vooral beter voorspelbaar te maken. Dat gebeurt met behulp van onder meer artificiële intelligentie en machineleren. Dat zijn waardevolle evoluties. Sommige applicaties werden dan ook genomineerd voor een innovation award en één ervan werd verkozen als winnaar.

In de marge van zo’n presentaties hoor je ook andere getuigenissen. Kredietprofessionals, of hun werkgevers, hebben het over predictiemodellen die vooral – of enkel – gebaseerd zijn op de eigen ervaringen met betalingen. En die gelden als voldoende basis om aan kredietrisicopredictie te doen.

WAT MET FINANCIËLE ANALYSE?

Digitale predictiemodellen vinden sterke correlaties tussen negatief betaalgedrag en klantenverlies, wat evident is. Soms wordt uit noodzaak gezocht naar aanvullende informatie, want in een klantenportfolio zitten altijd veel klanten met zeer weinig betalingen in de voorbije periode. Dat blijkt dan statistisch onvoldoende om conclusies te trekken. Enkelen opperen dat belangrijke input, zoals financiële analyse, niet meer aan bod hoeft te komen.

Dit alles doet vragen rijzen. Zijn deze praktijken sterk genoeg om er een performante risicopredictie op te baseren? Zijn alle gevallen met verslechterend betaalgedrag gedoemd om uit te monden in klantenverlies? Doe je daardoor niet aan overshooting, wat tot nodeloos omzetverlies leidt? Vormen alle goede betalers zo weinig risico? Moet je daar ook niet een diepere analyse op loslaten? Als je zeer veel druk zet op klanten in het incassoproces, dan zullen klanten die ene leverancier wél goed betalen, want ze weten dat er snel repressieve gevolgen zijn. De andere leveranciers worden veel trager betaald. Zij capteren de alarmsignalen wél, terwijl het AI­model dat net tegenwerkt.

INERTIETIJD VAN MINSTENS ZES MAANDEN

Ook is er geen juiste definitie van dergelijke predictiemodellen. Wat als het algoritme slechts korte tijd

voor een incident de levering van goederen laat stoppen? Je moet rekening houden met een inertietijd van minstens zes maanden, want vóór het klantenverlies ontstaat eerst een soort staking van betaling. Het model capteert dat inderdaad, maar te laat.

Sommige professionals menen dat de financiële analyse van ‘verouderde’ ratio’s te weinig toegevoegde waarde biedt. Alleen rijst de vraag hoe goed zij zijn in deze zeer moeilijke discipline. Ook belangrijke input vanuit de markt en informatie van de verkoopcollega’s schijnen nauwelijks aan bod te komen.

VOLDOENDE TERUG IN DE TIJD?

Het lijkt erop dat velen in deze tijden zweren bij digitale algoritmes, die bovendien standalone dienen te zijn. Het doel was immers om volledig te automatiseren en zo een aantal fte’s te vervangen, niet? Dan moet je wel all the way gaan. Maar de wens is de vader van de gedachte. Onderzoek bewijst gemakkelijk het eigen gelijk. Een sterke correlatie tussen negatief betaalgedrag en faillissement is er zeker, maar gaan de predictiemodellen voldoende terug in de tijd? En wat is een goed predictieresultaat? Buitenstaanders denken snel dat een percentage van ongeveer 97 procent zeer goed is, maar is dat wel zo? Een klantenverliesratio van twee à drie procent is alvast zéér slecht.

REPRESENTATIEVE

Op een bepaald moment stoppen bedrijven blijkbaar met investeren in de predictiemodellen. Vaak hoor je dat extra input aan data (met een rechtlijnig stijgende kostprijs) slechts een marginaal betere output biedt. Dan maar geen extra input wegens te weinig return. De voorbije jaren waren internationaal gekenmerkt door zeer lage faillissementscijfers. Is dat een representatieve basis? Toch nemen topmanagers op basis daarvan hier en daar al drastische beslissingen over het te volgen kredietmanagementmodel.

We weten dat kredietmanagers op zeer verschillende manieren hun functie invullen. Die diversiteit maakt het boeiend en ieder model heeft zijn waarde. Het wordt uitkijken naar de toekomstige resultaten. Misschien moet de échte lakmoesproef nog komen. ¶

‘Wat is een goed predictieresultaat?’

BASIS?

TOM VANTYGHEM IS 35 JAAR ACTIEF ALS KREDIETMANAGER IN INTERNATIONALE ONDERNEMINGEN.

BEELD DAMON DE BACKER

MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE

FREELANCE MANAGEMENT NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde freelance managers in finance, hr en supply chain staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als freelance consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.waterfront.be of bel 03 449 18 54. We vertellen je graag meer.

Doel is groeien, niet besparen

De resultaten van de laatste enquête voor de M&A-monitor van Vlerick bevestigen een trend naar een andere aanpak van bedrijfsovernames. De doelstelling is minder een efficiëntiewinst door kostenbesparingen, wel een duidelijke focus op extra groei.

“We stellen vast dat bij overnames de doelstelling van bedrijven veranderd is. Vroeger legden ze de nadruk op het realiseren van kostenvoordelen. In de recentste transacties gaat het meer over het verbeteren van de omzet door het toepassen van crossselling en het verkrijgen van technologie of talent. Die verhoogde omzetverwachtingen moeten ook de verhoogde overnameprijs compenseren. Op de tien

jaar tijd dat we fusies en overnames onderzoeken, zien we een stijging van de multiples van 5 keer ebitda in 2013 naar 6,7 keer in 2022”, zegt professor Mathieu Luypaert.

POTENTIEEL VAN GROEIEN IS GROTER

Hij wijst erop dat er ook een economische logica achter die verandering zit. “Het potentieel voor een kostenbesparing is beperkt tot het totaalbedrag van de kosten. Voor een omzetgroei is er geen limiet. De mogelijke winst is daarom veel groter. De manier waarop bedrijven dit willen bereiken, is het verbeteren van de verkoopactiviteit dankzij crossselling. Ook de toegang tot een nieuwe groep mede­

—

Mathieu Luypaert: "Toegang tot een nieuwe groep medewerkers en het verwerven van kostbare technologie staan hoog op de verlanglijst van de overnemende organisaties."

ID

FUNCTIE

Associate professor corporate finance Vlerick Business School

tekst: peter ooms / beeld: vlerick

werkers en het verwerven van kostbare technologie staan hoog op het verlanglijstje van de overnemende organisaties.” Ten slotte hechten kopers ook steeds meer belang aan de prestaties van het doelwitbedrijf op het vlak van ESG (environment, social, governance). “Vroeger speelde die thematiek alleen op een defensieve manier: er mocht geen reputatieschade zijn en er mochten geen lijken uit de kast vallen. Intussen merken we dat de overnemers op zoek gaan naar goed presterende bedrijven – vooral op het vlak van environment – omdat ze daarvan een competitief voordeel verwachten. Die nieuwe motieven voor de M&A­activiteit verklaren wellicht ook waarom bedrijven bereid zijn om steeds meer te betalen voor de overname. Het is duidelijk een seller’s market.”

OVERNAMES STEEDS SUCCESVOLLER

Uit ander academisch onderzoek blijkt dat fusies en overnames steeds succesvoller worden. Ook de koper doet dus zijn voordeel met de overname. Dat wijst op een andere ommekeer: nog niet zo lang geleden bleken heel wat overnames uiteindelijk niet zo succesvol als gehoopt. Vaak was het zelfs heel nadelig voor het bedrijf omdat de integratie nooit goed lukte. De verhoopte synergie wordt intussen wel gerealiseerd.

MEER DATA-ANALYSE

In de M&A­monitor betrekken de onderzoekers – naast Mathieu Luypaert ook Gianni Spolverato en Tom Floru – zowel strategische als financiële partijen die overnames realiseren. Strategische partijen slaat op bedrijven, financiële partijen zijn in de eerste plaats de private­equitykantoren die om financiële redenen investeren. Vooral in die laatste categorie valt de toename van het gebruik van data­analyse op. “We hebben weet van kantoren die dankzij die nieuwe technologieën voortdurend de markt scannen op zoek naar geschikte overnamedoelwitten. Daarbij analyseren ze steeds meer ook sociale media, bijvoorbeeld met het oog op het potentieel van de medewerkers”, zegt Mathieu Luypaert.

Tegelijk maken de M&A­spelers steeds meer gebruik van AI en andere geavanceerde technologieën voor beheer en onderzoek van de datarooms. Zo kan de due diligence voor een stuk automatisch verlopen. Ook voor het opstellen van de contracten zijn intussen tools voorhanden om dit proces te versnellen. Die vaststelling gaat gepaard met een andere conclusie van het onderzoek: respondenten vinden dat de Belgische M&A­markt de laatste tien jaar veel professioneler is geworden. ¶

2023 M&A MONITOR

::

Voor de tiende editie van de 2023 M&A Monitor ontving het team van professor Mathieu Luypaert antwoorden van 155 specialisten: adviseurs, zakenadvocaten, private-equityinvesteerders, makelaars, bankiers, enzovoort. De algemene activiteit steeg licht ten opzichte van 2021. “Het jaar 2022 had twee gezichten. Er was een duidelijke toename van de activiteit in de eerste helft van het jaar. Naarmate de intrestvoeten stegen en de macro-economische onzekerheid toenam, daalde ook het aantal transacties. België kent de grootste M&A-activiteit in de kleinere transacties tussen 1 en 20 miljoen euro. Het kleinste segment blijft ook het meest actieve. Allicht kunnen hier de overnames gebeuren met minder externe financiering. Het zijn de financiële partijen die het meest pessimistisch zijn over de M&A-markt. Dat is een vervolg van de conclusie van vorig jaar waarin we al voorspelden dat de wereldwijde economische terugval vooral effect zou hebben op de grote deals”, besluit Mathieu Luypaert.

‘De verhoogde omzetverwachtingen compenseren de verhoogde overnameprijs’

‘De u van universitair weer laten blinken’

tekst: dirk van thuyne

Martijn Lamberti-Henquet deed de voorbije jaren heel wat ervaring op in de zorgsector, onder andere als algemeen directeur bij Maastricht UMC-Holding, van het gelijknamige academisch ziekenhuis in Nederlands Limburg. Hij droomde er echter van om ceo of cfo te worden van een universitair ziekenhuis. Toen hij de vacature van het Universitair Ziekenhuis Antwerpen onder ogen kreeg, twijfelde hij niet. Sinds begin dit jaar is hij cfo/directeur administratie & financiën bij het UZA.

Waarom heb je voor deze organisatie gekozen? Wat is specifiek aan dit ziekenhuis?

Martijn Lamberti-Henquet: “De sollicitatieprocedure typeert de bedrijfscultuur en de hands­ onmentaliteit van het UZA. Misschien is het ook typisch Antwerps. Voor een job met gelijkaardige verantwoordelijkheden stuurt een bedrijf of een andere organisatie meestal een headhunter op pad. Het UZA deed dit niet, het was de ziekenhuisdirectie zelf die de sollicitatieprocedure van a tot z opvolgde. Mijn eerste contacten bevestigden mijn positieve indruk, het voelde meteen als een warme jas. Ik ben op 16 januari gestart. Die timing was een grote uitdaging, want ik mocht meteen beginnen met het af­

ID Martijn LambertiHenquet

—

FUNCTIE

Cfo/directeur administratie & financiën, UZA

sluiten van het vorige boekjaar. Het was zwemmen of verzuipen. Dankzij het team heb ik snel mijn draai gevonden.”

Hoe groot is het verschil tussen de Nederlandse en de Belgische gezondheidszorg?

Martijn Lamberti-Henquet (lacht): “Ik heb al meerdere keren met de ogen moeten knipperen. Met al die verschillende overheden is de gezondheidszorg in België ongelooflijk complex. Als universitair ziekenhuis hebben we drie maatschappelijke opdrachten: patiëntenzorg, wetenschappelijk onderzoek en onderwijs. Zeker voor het domein van onderzoek is er een acuut financieringsprobleem. Ik zou graag eens op gesprek gaan bij minister van Volksgezondheid en Sociale Zaken, Frank Vandenbroucke. Ik geloof sterk in alternatieve financieringsvormen, zoals het beproefde triple helix­model waarbij kennisinstellingen, het bedrijfsleven en de overheden samenwerken en elkaar versterken. Het UZA heeft in elk geval de ambitie om de wetenschappelijke verankering verder te verstevigen: we willen de u van universitair weer laten blinken.”

Vorig jaar doken er twee nieuwe financiële uitdagingen op: de exploderende energieprijzen en een nooit geziene inflatie met stijgende loonkosten als gevolg. Hoe ga je hiermee om?

Martijn Lamberti-Henquet: “Ook voor een ziekenhuis is een gezonde financiële bedrijfsvoering van groot belang. Het komt er in de eerste plaats op aan de kosten onder controle te houden. Daarna is het uitkijken om de opbrengsten te verhogen. Door meer in te zetten op groepsaankopen binnen ons ziekenhuisnetwerk kunnen we al een mooie besparing realiseren. De grootste kost zijn de personeelskosten. In een hypercompetitieve arbeidsmarkt focussen we op retentie, door onze medewerkers kansen te geven op het vlak van opleiding en persoonlijke ontwikkeling. Er zijn ook nog heel wat efficiëntiewinsten mogelijk op het vlak van infrastructuur. In Nederland is het niet ongebruikelijk om tijdens het weekend operaties uit te voeren, in België blijven de peperdure operatiekwartieren meestal twee dagen ongebruikt. Ook door een uitgekiende planning – gelijkaardige operaties na elkaar inplannen – is veel synergie mogelijk. Dit is iets wat ik in de Verenigde Staten heb opgepikt tijdens mijn studies aan Harvard.”

In zijn jaarlijkse Maha-analyse bekijkt Belfius de financiële situatie bij de Belgische algemene ziekenhuizen. De onderzoekers stelden vast dat de bruto-investeringen van de ziekenhuizen in sterk dalende lijn zijn en uiteindelijk zullen leiden tot een veroudering van de infrastructuur. Hoe zit dat bij het UZA?

Martijn Lamberti-Henquet: “Stabiliteit is cruciaal in onze sector. Het is dan ook belangrijk dat er voldoende buffer overblijft voor investeringen in mensen, technologie en infrastructuur. Zelf hebben we enkele grote infrastructuurwerken op de plank liggen, zoals de afwerking van het Q ­gebouw, de realisatie van een nieuw operatiekwartier, de verbouwing van de spoed, enzovoort. In het verleden zijn er in de sector al eens kredieten aangegaan die als een molensteen rond de nek van de organisaties bleven hangen. Ik pleit daarom voor een doordachte financiering met voldoende flexibiliteit.”

Hoe ver staat het UZA met de digitalisering?

Martijn Lamberti-Henquet: “In de zomer van 2021 hebben we het elektronisch patiëntendossier gei mplementeerd. Het is een volledig geïntegreerd dossier waarin alle medische gegevens van de patiënt steeds en overal beschikbaar zijn voor elke betrokken zorgverlener, maar ook voor de patiënt zelf. Daarnaast hebben we geïnvesteerd in de ontwikkeling van UZA@home. Dit

OVER HET UZA ::

Het Universitair Ziekenhuis Antwerpen (UZA) staat voor topklinische en klantvriendelijke patiëntenzorg, een hoogwaardige academische opleiding en grensverleggend wetenschappelijk onderzoek met een internationale dimensie.

Het UZA telt 593 erkende hospitaalbedden verspreid over 26 verpleegeenheden. Jaarlijks overnachten hier meer dan 30.000 patiënten en verblijven er 53.000 patiënten in het daghospitaal. Er zijn 41 hooggespecialiseerde medische diensten waar elk jaar 800.000 patiënten op raadpleging komen. Alles samen telt het UZA 4.000 medewerkers waaronder 487 artsen en 1.120 verpleegkundigen. Vorig jaar realiseerde het UZA een omzet van 556 miljoen euro. De organisatie kon het boekjaar afsluiten met een nettowinst van 1,6 miljoen euro.

Sinds 2020 maakt het UZA deel uit van het Helixziekenhuisnetwerk. De andere partners zijn AZ Klina (Brasschaat), AZ Monica (Antwerpen en Deurne), AZ Voorkempen, AZ Rivierenland (Rumst, Bornem en Willebroek).

platform ondersteunt en begeleidt de patiënt tijdens zijn zorgtraject. Dit is nog in volle ontwikkeling, maar de toepassingen zijn onbeperkt. Via de app kunnen patiënten het deel van hun medisch dossier inkijken dat voor hen gemakkelijk te interpreteren valt. De app laat ook telemonitoring toe: de patiënten sturen zelf bepaalde parameters over hun gezondheidstoestand door en die worden dan door het zorgteam gemonitord en opgevolgd. Op die manier vermijden we onnodige verplaatsingen en winnen we aan efficiëntie.”

Heeft je overstap iets veranderd aan de balans tussen werk en leven? Is deze job gemakkelijk te combineren met je privéleven? Hoe ziet je vrijetijdsbesteding eruit?

Martijn Lamberti-Henquet: “Ik woon in Lanklaar en praktisch gezien is het niet interessant om elke dag te pendelen. Daarom overnacht ik twee dagen per week in het aanpalende zorghotel. Op vrijdag probeer ik van thuis uit te werken. Veel vrije tijd is er niet, maar ik ben een echte buitenmens. Ik vertoef graag in de natuur en ben ook een gepassioneerd zeiler.” ¶

‘Ik pleit voor een doordachte financiering met voldoende flexibiliteit’

KRT

84%

84 procent van de bedrijven meent goed beschermd te zijn tegen fraude. Toch kreeg 79 procent er de afgelopen twee jaar mee te maken. De meerderheid heeft effectief schade geleden. Dit geeft aan dat bedrijven denken goed beschermd te zijn. In de praktijk klopt dit niet.

meer op fdmagazine.be

Benelux-organisaties vaker slachtoffer van spear phishing

Bij spear phishing stellen criminelen een e-mail op die uit een vertrouwde bron afkomstig lijkt. Zo proberen ze de ontvanger over te halen vertrouwelijke informatie prijs te geven, een betaling te verrichten of een programma te installeren.

Hoewel spear phishing-aanvallen relatief weinig voorkomen, zijn ze zeer succesvol in vergelijking met andere soorten e-mailaanvallen.

68 procent van de geanalyseerde organisaties in de Benelux was in 2022 het slachtoffer van spear phishing. Dit is aanzienlijk meer dan het wereldwijde gemiddelde van 50 procent. Daarbij ontvingen organisaties gemiddeld acht sterk gepersonaliseerde spear phishing-e-mails per dag.

Zeven op de tien Benelux-respondenten die met een spear phishing-aanval te maken kreeg, meldde dat hun systemen met malware of virussen waren besmet; 53 procent meldde diefstal van gevoelige gegevens en 50 procent meldde diefstal van inloggegevens. Opnieuw liggen deze percentages in de Benelux hoger dan het wereldwijde gemiddelde.

Financiële afdeling vaakst slachtoffer van interne fraude

Thuiswerken vergroot volgens vijftig procent van de bedrijven de kans op fraude. Daarom heeft 68 procent extra maatregelen genomen. De financiële afdeling is het vaakst getroffen.

Dat zijn enkele resultaten uit het jaarlijkse fraudeonderzoek in België en Nederland van Allianz Trade. De kredietverzekeraar voerde vorig jaar voor het eerst een fraudeonderzoek uit in België en Nederland. In 2023 voerde Metrixlab dit onderzoek opnieuw uit. Het geeft een beeld van de weerbaarheid en kwetsbaarheid van Belgische en Nederlandse organisaties op het gebied van interne en externe fraude.

TOP VIER INTERNE FRAUDE

Hoewel in de media veel aandacht gaat naar cybercrime, wordt fraude vaak gepleegd door eigen werknemers. De vier meest voorkomende vormen van interne fraude zijn ontvreemden van geld of goederen, declaratiefraude, vervalsing van documenten en schending van intellectueel eigendom. Declaratiefraude komt duidelijk meer voor in Nederland dan in België: 56 procent ten opzichte van 38 procent.

VALSE FACTUREN

meer op hrmagazine.be

Bij externe fraude is het versturen van valse facturen de meest voorkomende vorm van fraude. Op de tweede plaats staat diefstal

of vernietiging van data. Daarna komen diefstal via computersystemen, kopersfraude en identiteitsfraude. Bij kopersfraude doet een oplichter zich voor als een klant en laat die een bestelling op een afwijkende locatie leveren. Bij identiteitsfraude doen criminelen zich voor als bijvoorbeeld een collega of de ceo. Het onderzoek laat zien dat diefstal via computersystemen duidelijk meer voorkomt in België dan in Nederland: 33 procent ten opzichte van 21 procent.

MANNEN FRAUDEREN MEER

Mannen plegen opmerkelijk meer interne fraude dan vrouwen: 64 procent vs. 20 procent. Het gaat vaak om mannen die minder dan vijf jaar in dienst zijn. Op welke afdelingen wordt het meest gefraudeerd? Finance scoort het hoogst met 36 procent. Op de tweede plaats volgt sales en inkoop, op de derde plaats operations. Fraude op sales- en inkoopafdelingen komt bij Belgische organisaties duidelijk vaker voor dan in Nederland: 34 procent vs. 14 procent.

MELDINGEN POLITIE

Vijftien procent van de schadegevallen door fraude ligt boven 200.000 euro. Bijna de helft ligt tussen 1 en 50.000 euro. In ruim twintig procent van de gevallen is er sprake van 50.000 tot 100.000 euro schade. Tot slot blijkt uit het rapport dat fraude in 57 procent van de gevallen niet wordt gemeld bij de politie.

‘We verlegden onze limieten’

tekst: thomas laureys

De Vlaamse Federatie van Beleggers organiseerde een competitie die jonge beleggers de kans gaf een beleggingsidee te presenteren. Studenten handelsingenieur Carlo Follesa en Timo Nuyttens, beiden actief bij VEK Investment Club, wonnen met een analyse van het Israëlische medtechbedrijf InMode.

1. Waarom besloten jullie deel te nemen aan de wedstrijd?

Carlo Follesa: “Wij verzorgen binnen de VEK Investment Club vaak presentaties en analyses over aandelen. Het leek ons interessant om dat een keer extern te doen, voor een breder publiek. We kregen een coach die ons begeleidde. Daar leerden we veel uit. Hij daagde ons constant uit om onze limieten te verleggen. Het competitieve element was een extra stimulans.”

Timo Nuyttens: “Bovendien zat de zaal vol met zeer ervaren beleggers. Dat motiveerde ons om dieper te graven dan anders. Omdat het om een competitie ging, werden we verplicht om het aandeel nog grondiger te onderzoeken en onze presentatie tot in de puntjes voor te bereiden. Dat werkte zeer motiverend.”

2. Wat waren de grootste uitdagingen en welke lessen trekken jullie als studenten uit jullie deelname?

Timo Nuyttens: “We leerden veel bij op het vlak van presentatievaardigheden. We moesten commerciëler denken en het aandeel echt verkopen aan het publiek en de jury. Bovendien werkten we een degelijke powerpoint uit om ons verhaal te ondersteunen. We schoten ook in

voor de analyse. We leerden daardoor veel bij over werken in Excel en het maken van aantrekkelijke grafieken. We werkten bovendien een volledige discounted cash flow ­waardering uit. Daarnaast moesten we ons verdiepen in de bedrijfscijfers en de multiples tegen het licht houden.”

Carlo Follesa: “In eerste instantie leek het een uitdaging om onze dertig minuten spreektijd vol te krijgen. Maar hoe meer we onderzochten, hoe moeilijker het bleek om alles in dat half uurtje te brengen. We waren het al gewoon om aandelen te presenteren binnen onze beleggingsclub. Omdat we nu voor een veel ervarener publiek stonden, moesten we de lat een pak hoger leggen. Dat bleek een pittige, maar zeer leerrijke ervaring.”

3. Welke richting willen jullie uit na het afstuderen?

Timo Nuyttens: “Op de langere termijn zou ik graag in private equity werken. Dat spreekt me aan omdat je naast het analyseren van bedrijven mee operationeel betrokken bent. Je zit bovendien zelf aan de onderhandelingstafel. Helaas is het moeilijk om als starter een plaats te bemachtigen in die sector. Daarom overweeg ik een job in een afdeling fusies en overnames, bij een zakenbank of een gespecialiseerde nichespeler. Ook een functie in equity research of assetmanagement spreekt me aan.”

Carlo Follesa: “Ik overweeg een buy­sidefunctie bij een fonds. Maar ik neem ook jobs in corporate finance en financiële dienstverlening in overweging. Aangezien ik nog bachelorstudent ben, is er nog tijd om daarover na te denken.”

cijfermodus

Timo Nuyttens en Carlo Follesa

‘Het was een pittige, maar zeer leerrijke ervaring’

Carlo Follesa

Timo Nuyttens

KRT

Liefst 56 procent van de Belgische facturen wordt niet op tijd betaald. Dat blijkt uit een analyse van Altares Dun & Bradstreet naar het betaalbedrag in 2022.

“Als betalingen structureel te laat of niet binnenkomen, dan zet dat de cashflow van bedrijven onder druk. Zo kunnen kmo’s in de problemen komen. In het ergste geval volgt een faillissement”, zegt Sigrid Jansegers, sales director bij Exact België. Ze geeft vijf tips om wanbetaling te voorkomen en de schade te beperken.

BEZINT EER GE BEGINT

Goede afspraken maken goede partners. Maak duidelijke afspraken over betaaltermijnen en gewenste facturatiesystemen en schrijf ze neer. Afspraken die zwartop-wit staan, vergezeld van betalingsvoorwaarden, voorkomen discussie achteraf. Sinds 2022 is bij wet vastgelegd dat twee partijen een betalingstermijn van meer dan zestig kalenderdagen contractueel niet meer mogen vastleggen. De doorsneebetaaltermijn verschilt per sector, maar ligt gemiddeld rond dertig dagen.

➁ BOUW EEN STERKE

RELATIE MET DE KLANT

Het lijkt eenvoudig, maar het is een belangrijke stap. Door regelmatig met klanten te praten, weet je wat er speelt in hun wereld, sector en bedrijf. Daarnaast zor gen korte communicatie lijnen voor extra inzicht in het geleverde werk.

➂

MAAK HET DE KLANT ZO

GEMAKKELIJK MOGELIJK OM TE BETALEN

Een goed overzicht vergemakkelijkt het betaalproces. Wat je als ondernemer best in het achterhoofd houdt: zorg ervoor dat je facturen duidelijk en overzichtelijk zijn, zodat je klant meteen weet wat hij waarom aan wie moet betalen. Daarnaast helpt het om betaallinks of een QR-code toe te voegen.

➃

AUTOMATISEER JE

DEBITEURENBEHEER

Loopt het toch mis en missen je klanten hun deadline? Dan is een goed debiteurenbeheer een absolute noodzaak. Kies ervoor facturen én betaalherinneringen automatisch te versturen.

Daarmee zorg je niet enkel voor een goede opvolging, maar win je ook tijd. Een betaalherinnering sturen is soms een drempel. Kies daarom voor het juiste communicatiescenario. De software van Exact Online Debiteurenbeheer kiest welke toon het meest effectief is voor welke klant op basis van het historische betaalgedrag.

ONAFHANKELIJKE PARTIJ IN

Geraken de facturen maar niet betaald? Stel een onafhankelijke partij aan om de mogelijkheden na te gaan. Zo werk je naar een resultaatgerichte afloop toe.

Let wel: een incassobureau inschakelen is een ingrijpende stap die de relatie op het spel kan zetten. Dat wil je uiteraard voorkomen, zeker als het gaat om vaste klanten die al jaren producten en diensten afnemen. ¶

SD Worx versnelt

Europese groei dankzij investering CVC

SD Worx, leverancier van hr- en payrolloplossingen, heeft CVC Strategic Opportunities II aangetrokken als nieuwe partner en minderheidsaandeelhouder.

SD Worx zal het extra kapitaal gebruiken om zijn Europese groeiplannen versneld uit te voeren. WorxInvest, de huidige aandeelhouder, blijft meerderheidsaandeelhouder en behoudt 77,5 procent van SD Worx.

HELPEN BIJ GROEISTRATEGIE

“Het verheugt ons om samen te werken met WorxInvest en de teams van SD Worx om de groei van SD in de komende jaren te versnellen. CVC heeft een wereldwijd bereik en een ruime ervaring in het ondersteunen van vergelijkbare bedrijven in de sector. We zetten al deze middelen en ervaring graag in om SD Worx te helpen bij het uitvoeren van zijn groeistrategie”, zegt Steven Buyse, managing partner bij CVC.

KLANTENERVARING

“CVC biedt ons zowel operationele als financiële middelen. We ontwikkelen verder door gebruik te maken van hun expertise. De voorbije jaren zijn we uitgegroeid tot een Europese aanbieder van end-to-end payroll- en hr-oplossingen. Deze expansie was alleen mogelijk dankzij het harde werk en de expertise van alle SD Worxcollega's en het vertrouwen van onze klanten, actief in verschillende sectoren. Met CVC aan boord hebben we nog meer capaciteit om verder te investeren in onze oplossingen en onze klantenervaring nog te doen groeien”, zegt Kobe Verdonck, ceo van SD Worx.

Vlnr: Vlnr: Kobe Verdonck (SD), Filip Dierckx (SD), Steven Buyse (CVC)

Vijf tips om facturen sneller betaald te krijgen

‘Afspraken die zwartop-wit staan, voorkomen discussie achteraf’ Sigrid Jansegers

Lenny Boël volgde een bachelor financiën en verzekeringen en trok daarna naar Nederland. Daar legt hij nu de master corporate finance and control af. Die opleiding combineert hij met een eerste job als junior financial controller.

tekst: thomas laureys

HET LEVEN IN EEN BANKKANTOOR

—

Tijdens zijn bachelorstudies aan de Karel de Grote Hogeschool liep Lenny Boël stage in het kantorennetwerk van Belfius. “Dat was een kennismaking met het leven in een bankkantoor. Ik bemande het loket en hielp klanten met dagelijks bankieren, administratie en enkele taken rond woonkredieten. Daarnaast mocht ik klantengesprekken meevolgen.”

ACADEMISCH EN THEORETISCH

Na het afronden van zijn bachelorstudie, trok hij samen met zijn vriendin naar Nederland en ging studeren aan de Radboud Universiteit in Nijmegen. “Die verhuis was een gezamenlijke keuze. Het sprak me aan om in het buitenland te studeren. Aangezien het een internationale opleiding is, verloopt die volledig in het Engels. Dat zorgt voor een stevig taalbad.”

Na het afleggen van zijn premaster merkte Lenny Boël dat er iets ontbrak. “De opleiding is interessant, maar zeer academisch en theoretisch. Ik miste de praktijk, ik wil graag praktische vaardigheden in de vingers hebben. Daarom zocht ik een baan naast mijn studies.”

PROEVEN VAN DE PRAKTIJK

Hij vond een deeltijdse job als junior financial controller bij Groupe Atlantic Nederland, een specialist in klimaatsystemen. Tijdens zijn eerste maanden maakte hij kennis met de administratie. “Ik boekte facturen in en

Lenny Boël

FUNCTIE

Junior financial controller

Groupe Atlantic

Nederland

leerde hoe de boekhouding in elkaar zit. Tijdens mijn opleiding leerde ik daar wel over, maar nu kreeg ik zicht op de praktijk. Ik krijg steeds meer concrete controletaken. Het gaat erom na te gaan of alles financieel juist zit, zodat de cijfers een realistisch beeld geven van de onderneming. Zo volg ik mee de voorraden op, want als we te veel voorraad hebben, kan ons dat geld kosten. In april volgde ik een opleiding in Frankrijk om te leren werken met de consolidatiesoftware. Nu krijg ik meer taken die verband houden met de rapportering naar de Franse hoofdzetel.”

COMMUNICATIE IN DE VINGERS KRIJGEN

Een eerste job is een leerproces. “Communicatie bleek voor mij een werkpunt. Zeker bij de interactie met andere departementen en collega’s zonder financiële achtergrond, was dat in het begin niet eenvoudig. Je moet een boodschap helder en eenvoudig kunnen overbrengen. Hoe meer ervaring ik opdoe, hoe beter dat lukt.”

HOE KOMEN DE CIJFERS TOT STAND?

De jonge starter maakte ook kennis met voor hem nieuwe financiële praktijken. “Mijn bacheloropleiding sluit niet helemaal aan bij mijn huidige job, die is veel boekhoudkundiger. Ik was al wel vertrouwd met de belangrijkste elementen uit een jaarrekening, maar het ontbrak mij aan praktisch inzicht over hoe die cijfers tot stand komen. Nu krijg ik een blik achter de schermen van een financiële afdeling en begrijp ik een financiële balans veel beter. Ik mag als het ware onder de financiële motorkap kijken en mee sleutelen.” ¶

‘Meekijken onder de financiële motorkap’

KRT

CARRIÈRESWITCH

Nicolas De Clercq CFO GREENYARD ::

Nicolas De Clercq vervoegt Greenyard als chief financial officer (cfo) en lid van het uitvoerend managementteam van de groep. Hij volgt Geert Peeters op, de huidige cfo, die het bedrijf eind september verlaat.

“Ik ben erg blij om opnieuw bij een beursgenoteerd en ambitieus bedrijf aan de slag te gaan”, zegt Nicolas De Clercq. “Er was meteen een klik met zowel het bedrijf als het managementteam. Alle puzzelstukjes vallen voor mij nu samen. Zo werkte ik de afgelopen tien jaar bij een beursgenoteerd bedrijf met een sterke familie als aandeelhouder. Verder vind ik aansluiting bij de duidelijke ambities van Greenyard. Ook mijn persoonlijke achtergrond als zoon van een tuinder klopt. Greenyard is een bedrijf met een duidelijke missie, dat midden in de wereldwijde voedseltransitie staat en klaar is voor een gezonde toekomst. Ik kijk ernaar uit om daaraan bij te dragen.”

FOCUS OP GROEI

Hein Deprez, oprichter en co-ceo van Greenyard: “Nicolas brengt meer dan 25 jaar ervaring mee. Hij is al meer dan tien jaar een succesvolle cfo. Hij heeft alle kwalificaties als topmanager. Doorheen zijn loopbaan heeft hij een bewezen staat van dienst opgebouwd, die zijn sterk leiderschap en focus op permanente groei weerspiegelt. We zijn er zeker van dat Nicolas onmiddellijk zal bijdragen aan de versnelling van Greenyards wereldwijde traject naar gezonde voeding, gedreven door pure-plant food experiences.”

STERKE FUNDAMENTEN

Na vijf jaren van samenwerking besloot Geert Peeters een nieuwe wending te geven aan zijn carrière. Hij verlaat het bedrijf op 30 september. Er is voldoende tijd ingecalculeerd

voor een grondige overdracht tussen Geert Peeters en Nicolas De Clercq.

Marc Zwaaneveld, co-ceo van Greenyard: “Samen met Geert hebben we de afgelopen jaren hard gewerkt om ons bedrijf verder voor te bereiden op de toekomst. Op basis van de sterke fundamenten zijn we de afgelopen jaren een sterkere en flexibeler globale leider geworden. We zijn een stabiele en betrouwbare partner in de voedselwaardeketen. Geert heeft hier direct aan bijgedragen. Wij bedanken hem voor zijn grote toewijding en belangrijke bijdrage aan onze resultaten de afgelopen jaren. Met Nicolas aan boord kunnen we ons werk op basis van die fundamenten voortzetten en versnellen.”

De raad van toezicht van Euronav nv kondigt aan dat haar ceo, Hugo De Stoop, in onderling overleg en met onmiddellijke ingang vertrekt. Hij blijft beschikbaar als senior adviseur tot de aanstelling van een permanente opvolger.

Het ontslag speelt zich af in een periode van intense strijd tussen twee grote aandeelhoudersgroepen voor de controle over de tankerrederij. De familie Saverys is het niet eens met de plannen van de Noorse redersfamilie Fredriksen om Euronav en Frontline te fuseren.

CONTINUÏTEIT

Cfo Lieve Logghe is bereid gevonden om de opdracht van interim-ceo op te nemen en toe te zien op de continuïteit van de activiteiten van Euronav. Lieve Logghe kwam in 2020 in het bedrijf en zal ook haar rol als cfo voortzetten. In het bericht meldt de raad van toezicht dat zij “de financiële structuur van Euronav aanzienlijk heeft verbeterd sinds ze toetrad tot de groep.”

NIEUW HOOFDSTUK

Hugo De Stoop: “Ik ben dankbaar dat ik bijna twintig jaar een geweldig bedrijf mee heb helpen opbouwen en daarbij getalenteerde mensen heb mogen ondersteunen. Met een nieuwe raad van toezicht en een sterke vertegenwoordiging van de twee grootste aandeelhouders, is het nu een gepast moment voor Euronav voor een nieuw hoofdstuk in zijn ontwikkeling.”

Lieve Logghe CEO AD INTERIM EURONAV ::

‘Greenyard staat midden in de wereldwijde voedseltransitie en is klaar voor een gezonde toekomst’

CARRIÈRESWITCH

Thomas Bosschem

CFO

REAZN ::

Sinds februari dit jaar is Thomas Bosschem cfo van de producent van zinklegeringen Reazn.

De Luxemburgse groep Reazn heeft zijn belangrijkste productievestiging in Kruisem bij Waregem, waar het zinklegeringen produceert op basis van afvalstromen. Het bouwt aan een toekomst in de circulaire economie, door afvalstromen van de klanten en andere industrieën te recycleren tot producten die evenwaardig zijn aan die uit zinkertsen. In Luxemburg bevindt zich het shared service centre voor sales, aankoop en finance.

TRANSFER PRICING EN TAKS

“Ik werk voornamelijk vanuit de vestiging in Kruisem, waar we een nieuw kantoorgebouw optrekken. Als cfo concentreer ik me in de eerste plaats op de verdere professionalisering van de financiële functie na een periode van snelle groei. Thema’s als transfer pricing en taks worden bijvoorbeeld belangrijker voor de groep. Ook hedging om de schokken in de metaalprijs op te vangen, is een aandachtspunt. Daarnaast zorg ik voor de financiële kant van de investeringen. Reazn werkt volop aan de toekomst met nieuwe, gepatenteerde technologieën.”

DUURZAAMHEIDSRAPPORTERING

“Ten slotte is het mijn taak om het bedrijf klaar te maken voor de verplichte duurzaamheidsrapportering. Als groot bedrijf moeten we vanaf het boekjaar 2025 de niet-financiële duurzaamheidsrapportering integreren in onze managementrapportering. We werken al volgens de principes van het UN Global Compact en haalden het platinacertificaat van Ecovadis. Toch blijft er nog heel wat werk op de plank om tegen eind 2024 rond te zijn.”

AGRIFIRM

Thomas Bosschem werkte tot begin dit jaar voor de Nederlandse Royal Agrifirm Group, een coöperatie van meer dan tienduizend Nederlandse boeren. “Je kan het vergelijken met het Belgische Arvesta, maar dan op een meer internationale schaal. Daar was ik verantwoordelijk voor de Emea-regio en voor M&A op groepsniveau. Ik kreeg nu de kans om op 37-jarige leeftijd cfo te worden in een groeiend en toekomstgericht bedrijf en dat wilde ik niet laten liggen.”

IS EEN UITGAVE VAN NMG.

Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@fdmagazine.be www.fdmagazine.be

HOOFDREDACTEUR

Jo Cobbaut jo.cobbaut@fdmagazine.be

ADJUNCT-HOOFDREDACTEUR

Peter Ooms peter.ooms@fdmagazine.be EINDREDACTEUR

Christine Huyge

WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER

Rudy Aernoudt, Jo Cobbaut, Peter Ooms, Dirk Van Thuyne, Melanie De Vrieze, Lieven Desmet, Thomas Laureys, Tom Vantyghem en Gert Verlinden BLADCONCEPT

Oeyen en Winters / info@oeyenenwinters.be LAY-OUT

Tom Vanlaere DRUK EN AFWERKING L.capitan / www.lcapitan.be

ADVERTENTIES

Evelyne Ferange +32 498 68 23 33 evelyne.ferange@fdmagazine.be

MEMBERSHIPS

Contacteer Murielle Cosyns via memberships@fdmagazine.be

Een membership bij FDmagazine kost 250 euro (excl. 6% btw) (buitenland 300 euro, excl. 6% btw, bij facturatie in België) en omvat 6 nrs/jaar en kan op ieder ogenblik ingaan. -

VERANTWOORDELIJKE UITGEVER NMG.

Galileilaan 18, 2845 Niel

AFGIFTEKANTOOR Gent

COPYRIGHT

Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.

‘Schokken in de metaalprijs opvangen, is een aandachtspunt’

KRT

65 procent van de financieel directeurs werkt nog met Excel

→ Drie op de vier cfo’s wil investeren in software om financiële rapportering te automatiseren.

→ Bijna zes op de tien geeft aan ontevreden te zijn over de beschikbare tools voor prognose en simulatie.

De grote meerderheid van de financieel directeurs, 65 procent, doet bij financiële rapportering nog steeds een beroep op Excel. Liefst zes op de tien financieel directeurs is ontevreden over de beschikbare tools voor forecasting en simulatie. Het is moeilijk het ene niet aan het andere te linken. Excel is nuttig, maar voor een uitgebreide financiële rapportering bots je snel op limieten. Dit alles blijkt uit een online-enquête van EMAsphere bij 62 verantwoordelijken voor financiële rapportering, waaronder 52 financieel directeurs.

NOOD AAN INSTRUMENTEN VOOR FORECASTING

Uit een eerder onderzoek van PwC en DFCG (een Franse organisatie voor financieel directeurs) bleek dat liefst 93 procent van de directies van financiële afdelingen van plan is om op korte termijn te investeren in het digitaliseren van de financiële afdeling. De voorbije jaren werden getekend door heel wat onzekerheden (covid, oorlog in Oekraïne, inflatie en de energiecrisis), waardoor de nood aan nauwkeurige forecastingtools toeneemt.

→ Slechts vier op de tien hoorde al over Enterprise Performance Management (EPM)-software.

WIE WERKT MET DE DIGITALE TOOLS?

De wil om te evolueren naar meer automatisering van financiële rapportering is duidelijk aanwezig. Opmerkelijk is dat slechts vier op de tien ondervraagde financieel directeurs al van EPM-software gehoord heeft. Al is daar een logische verklaring voor. Kunnen werken met digitale tools vinden de financieel directeurs zelf geen belangrijke competentie. De veronderstelling is dan ook dat een medewerker van de financiële afdeling die digitale tools gebruikt, niet de directie zelf. De cfo daarentegen is wel de aangewezen persoon om analyses uit te voeren.

EMAsphere is een software as a serviceoplossing die rechtstreeks verbinding maakt met boekhoud-, hr- of CRM-systemen in bedrijven en vooraf geconfigureerde dashboards aanbiedt.

‘De nood aan nauwkeurige forecastingtools neemt toe’

SUPPLY CHAIN CONSULTANCY NOT AS YOU KNOW IT.

Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde supply chain professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.

Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.supply-change.be of bel 03 361 11 30. We vertellen je graag meer.

De nieuwe ID.3

Unplug & Play.

Strakke lijnen, verbeterde aerodynamica, geavanceerde technologie, meer comfort... De nieuwe ID.3 heeft het allemaal! Dankzij standaardfuncties zoals de intelligente routeplanner wordt opladen nóg makkelijker en handiger. Kortom, de nieuwe ID.3 tilt elektrische mobiliteit naar een hoger niveau. En dat is nog lang niet alles, want de nieuwe ID.3 is niet alleen CO2-vrij, maar hij is ook 100% fiscaal aftrekbaar. Krijg je energie bij het idee aan een testrit? Unplug jezelf!

Ontdek de nieuwe ID.3 bij alle Volkswagen-concessiehouders of op volkswagen.be. Nu snel leverbaar.

15,3 KWh /100 KM • 0 G /KM CO2 (WLTP)

volkswagen. be

Contacteer uw concessiehouder voor alle informatie over de fiscaliteit van uw voertuig. Milieu-informatie (KB 19/03/2004): volkswagen.be.