PERSPECTIVAS

H I PERSPECTIVA IH El sector horeca ante el reto de su continuidad por la crisis del COVID-19

El sector hostelero, así como las actividades auxiliares y complementarias al mismo, ha resultado gravemente perjudicado a raíz del COVID-19, el estado de alarma decretado a raíz de la situación sanitaria y las medidas restrictivas adoptadas por el Gobierno. Como consecuencia de la suspensión del servicio en el caso de las actividades de hostelería (a excepción de la entrega a domicilio), y de la restricción de movimientos que afecta necesariamente a los hoteles, y por ende también a la distribución de los productos de alimentación y bebidas, en la medida de que sus potenciales clientes están cerrados o con una actividad limitada, la caída del sector es evidente.

La decisión gubernamental y parlamentaria contemplada en el Real Decreto 463/2020, de 14 de marzo, por la Orden SND/257/2020, de 19 de marzo, por la que se declara la suspensión de apertura al público de establecimientos de alojamiento turístico, ha supuesto, por un lado, el cese total de la actividad, como es el caso de los alojamientos turísticos, o bien una drástica reducción de dicha actividad al haberse paralizado alguna rama de la misma, manteniéndose aquella otra compatible con las medidas legales. Este último puede ser el caso de los restaurantes que han tenido que cerrar sus establecimientos al público, pero mantienen el servicio a domicilio, o los distribuidores de alimentos y bebidas, que pueden abastecer a supermercados y negocios de restauración con servicio a domicilio, pero han perdido la línea de negocio del suministro a hoteles y restaurantes cuyos establecimientos han sido completamente clausurados.

A la dificultad de retomar un parón como el actual, se unen los previsibles cambios en la forma de ocio de la población: • restricciones en el uso de terrazas, • limitaciones de aforos en los establecimientos públicos; • cambios de costumbre (compartir vaso en bebidas como la sidra); • soluciones online (cocina, deporte, hobbies) como alternativas válidas al ocio, que limitará la salida de los potenciales clientes o los establecimientos abiertos al público; • previsible descenso del turismo por motivos ligados a la prevención de la salud y a la merma en la capacidad económica de los potenciales turistas, con un incremento de viajes regionales/nacionales, etc.

Es indudable que en ambos casos se produce un impacto económico de gran relevancia, que determinará el futuro del

por Begoña González, socia de Derecho Mercantil y Societario de Vaciero

sector y de las entidades que lo integran. Las actuaciones que se hayan llevado a cabo durante el estado de alarma y durante la vigencia de las medidas de cierre de establecimientos y paralización de la actividad, serán determinantes para posicionar a la empresa en el mercado una vez restablecida la normalidad social.

» Las actuaciones llevadas a cabo durante el estado de alarma serán determinantes para posicionarse en el mercado.

Es posible que durante esta crisis se haya desestabilizado la situación financiera y patrimonial de la empresa que conduzca a la insolvencia de la misma, ya sea una insolvencia actual, ya inminente, entendiendo que está en esta situación quién ya no puede cumplir regularmente sus obligaciones exigibles o quién prevea que no podrá cumplirlas puntualmente. Las empresas están obligadas a actuar, para evitar responsabilidades, cuando conozcan (o debieran conocer) su estado de insolvencia, pero también tienen la facultad de anticiparse a éste, a fin de evitarlo.

Al margen de la solución concursal, nuestro ordenamiento contempla otros mecanismos alternativos menos agresivos para las empresas, que están orientados a su reestructuración y continuidad en el mercado, y ello a través de acuerdos globales o singulares con los acreedores, tanto financieros como comerciales. Lo más conveniente para cada empresa vendrán determinado primordialmente por la composición de su pasivo, esto es, la naturaleza de sus acreedores (sean principalmente financieros o comerciales). Asimismo, en un escenario de continuidad, y atendiendo al impacto que el COVID-19 tiene sobre los negocios del canal horeca, será preciso analizar la procedencia de acometer ajustes laborales, a fin de que la plantilla se adapte a las nuevas necesidades del negocio una vez finalice el estado de alarma y se supere la crisis sanitaria.

El presente del sector y las limitaciones con que nos encontraremos a futuro exigen a todos los integrantes de la hostelería a revisar su forma de gestionar, a fin de adaptarla a los nuevos tiempos y adoptar decisiones. H I IH www.vaciero.es

Claves para el sector de restauración en tiempos de coronavirus

En un momento en que buena parte de la población mundial respeta la recomendación o la obligación de quedarse en casa y las normas de distanciamiento social, los restaurantes y cafeterías permanecen vacíos. Aunque algunos establecimientos de restauración han registrado un aumento de la demanda en su servicio de entrega a domicilio y recogida en el local con un crecimiento de más del 50% en algunos casos, la mayoría del sector han sufrido una drástica caída de las ventas y cierre. Según un reciente análisis de McKinsey & Company, se espera que el gasto discrecional de los consumidores experimente un descenso de entre el 40% y el 50%. Sólo en EE UU, hasta siete millones de empleados de restaurantes podrían haberse quedado sin trabajo en junio, según la Asociación Nacional de Restaurantes de Estados Unidos. Ante la perspectiva actual, el sector va a tener que enfrentarse a decisiones difíciles en las próximas semanas y meses. McKinsey & Company ha identificado una serie de medidas y procedimientos para planificar el regreso de la actividad y conformar el futuro, que pueden ayudar a los restaurantes no sólo a sobrevivir a la crisis actual sino, además, a posicionarse para operar con éxito en la “nueva normalidad 1 ”. La mayoría de consumidores reducirá el gasto en restaurantes

por Ignacio Marcos, socio de McKinsey & Company

El impacto del COVID-19 en el comportamiento de los consumidores En muchos países, los restaurantes individuales o las cadenas de restauración han cerrado, o bien continúan funcionando, pero sólo de manera limitada, ofreciendo únicamente comida para recoger en el establecimiento, repartida a domicilio, recogida desde el automóvil, o bien mediante una combinación de varias de estas opciones. Incluso entre los que permanecen abiertos, la caída del negocio ha sido muy abrupta. La encuesta de confianza del consumidor que McKinsey realizó a finales de marzo en Europa y en EE UU indica que, durante la crisis, la mayoría de los consumidores prevén reducir el gasto total en comida de restaurante, lo que engloba tanto la entrega a domicilio como la recogida, y la comida rápida.

Las dificultades concretas a las que se enfrenta cada negocio durante esta crisis son distintas, pues dependen de su situación financiera y posición de mercado, así como de la cronología y el avance de la pandemia en cada país. Sin embargo, todas las empresas pueden fijarse, como referencia, en lo que están haciendo otros restaurantes de distintos lugares del mundo. Atendiendo a las conclusiones que hemos aprendido las últimas semanas, hemos identificado una serie de medidas cuya aplicación pueden contemplar los directivos del sector de restauración en un momento tan complejo.

Cuando el confinamiento obligatorio comience a levantarse y los establecimientos reabran sus puertas, las cadenas de restauración van a necesitar disponer de planes para captar la demanda restablecida. El regreso a los niveles de demanda previos no se va a producir de forma inmediata, por lo habrá que adoptar un planteamiento gradual en cuanto a la reincorporación de los empleados, la recuperación la actividad en el local y el apoyo a la cadena logística.

Nuestra previsión es que, durante el período inmediatamente posterior a la crisis, se van a elegir entre dos conjuntos de medidas estratégicas que dependerán de la propia situación financiera y competitiva. Las empresas con escasa liquidez y con unos diferenciadores competitivos débiles tendrían que emprender medidas de “conservación y crecimiento”. Por el contrario, aquellas con unos cimientos financieros sólidos y con ventajas competitivas

H I PERSPECTIVA IH » Incremento de opciones de delivery, más comunicación y fidelización de los clientes y ajuste de la cadena de suministro a la demanda son claves para el sector.

pueden desarrollar sus propios puntos fuertes con determinación. Sin duda, los negocios que se adentraron en la crisis con una posición de fuerza van a tener más opciones y una mayor flexibilidad a la hora de prepararse para la recuperación.

A medida que la crisis vaya remitiendo, todas las cadenas de restauración deben prepararse para los cambios inminentes, tanto de conducta como de mentalidad de los consumidores, que van a configurar la nueva normalidad del sector. A continuación, exponemos algunos de los cambios que, a nuestro juicio, pueden producirse:

Mayor preocupación por la seguridad y la higiene Los consumidores van a demandar mucha más información sobre los ingredientes que contienen los platos de los restaurantes, de dónde proceden, cómo se preparan y quién los prepara.

La desinfección va a requerir una gran atención, con el consiguiente aumento de los costes operativos. También van a aumentar los costes de envasado de los alimentos.

Las entregas y las recogidas sin contacto humano pueden convertirse en la norma general siguiendo unos protocolos de entrega seguros.

Mayor demanda de servicio digitalizado y reparto a domicilio El panorama competitivo del reparto de comida a domicilio se va a transformar a medida que las empresas de comida rápida construyan capacidades internas, inviertan en tecnologías de próxima generación (por ejemplo, drones de reparto) o aúnen fuerzas con proveedores externos.

Los programas de fidelización se van a reforzar gracias al deseo de las cadenas de comida rápida de aumentar la cohesión de los clientes. Algunas también pueden transformar el formato de sus locales; por ejemplo, reduciendo las zonas de mesas para dar mayor capacidad al servicio de recogida en coche o dar más espacio a las cocinas para la venta a domicilio.

Traslado del gasto del restaurante a la tienda de alimentación Para compensar esas pérdidas, las cadenas de comida rápida pueden buscar vías de ingresos adicionales; podría ser, por ejemplo, que un mayor número estudien el lanzamiento de líneas de productos adicionales o la expansión a nuevos canales, como el catering B2B. Para responder al descenso de las ventas, algunos restaurantes incluso pueLa desinfección va a requerir una gran atención

den estudiar la reevaluación de sus costes corporativos, sus redes de restaurantes y su cartera de franquiciados.

Mayor atención a la gestión de la cadena de suministro. La crisis del COVID-19 está dejando al descubierto los puntos débiles de la cadena de suministro de numerosas empresas de comida rápida y subrayando la importancia de la flexibilidad y la adaptabilidad. Ese reto va a impulsar a invertir en tecnología y capacidad de la cadena de suministro para poder ajustar mejor, y con mayor rapidez, la oferta a la demanda.

Muchas empresas han sufrido rupturas de la cadena de suministro como resultado de la escasez de personal durante la crisis, lo que podría empujarlas a acelerar sus inversiones en automatización de la cadena de suministro.

El sector de la restauración necesita un modelo operativo capaz de absorber el extraordinario nivel de incertidumbre a que se enfrenta. Dos medidas prácticas que pueden adoptar para orientar sus decisiones son crear un “equipo de planificación anticipada” y dar instrucciones a ese equipo para que trabaje con múltiples horizontes temporales 2 .

Si las empresas de este sector actúan con rapidez en esta crisis para satisfacer las necesidades cambiantes de los consumidores al tiempo que dan prioridad a la salud y el bienestar de las personas, no sólo podrán sobreponerse a esta época tan difícil sino que, además, podrán construir valiosas capacidades para resistir y triunfar en el futuro. HI IH

www.mckinsey.com/es

1 Shubham Singhal y Kevin Sneader:

“Beyond coronavirus: The path to the next normal”, marzo de 2020, McKinsey.com.

2 Yuval Atsmon, Chris Bradley, Martin Hirt, Mihir Mysore, Nicholas Northcote,

Sven Smit y Robert Uhlaner:

“Getting ahead of the next stage of the coronavirus crisis”, abril de 2020,

McKinsey.com.

F&B el arte de servir el placer en bandeja

por Antonio Muñoz García, consultor de hostelería y restauración en Persapia

Escuchar noticias de una posible fecha para la reactivación de la actividad hotelera es algo alentador, esperado y deseado por todos, tanto para los que nos dedicamos profesionalmente a este maravilloso mundo de crear placer como para el resto de la humanidad que está deseando volver a obtenerlo. La fórmula es sencilla y compleja a la vez: tiempo + quiero + puedo = placer. El tiempo es limitado, no se puede comprar, el quiero y puedo es unipersonal, único; la suma de los tres nos da como resultado el placer que nos provoca todas esas experiencias que nos hacen sentirnos vivos.

Visualicemos el futuro a corto plazo, en momento en el que hay garantías de poder seguir viviendo de una forma “segura”, ser libres de nuevo. Aquellos que sueñen con invertir parte de su tiempo en hacer “algo” que un hotel podría proporcionaros, os invito a entras en la web de varios grupos hoteleros, hoteles, plataformas, etc. A primera vista, con solo un clic, ¿encontráis la solución a vuestra necesidad? ¿qué es lo que veis? ¿qué es lo que os ofrecen? Todos nos demuestran cual es su prioridad, pero no hay señales de las de los cliente: elegir destino/hotel, seleccionar las fechas y señalar el número de personas.

A día de hoy: ¿Sabemos a dónde podremos ir? ¿Sabemos cuándo podremos ir? La respuesta es breve y sencilla: no. ¿Cuál podría ser ahora nuestra prioridad? Poder hacer aquello que estoy deseando hacer, ¿no? ¿Cómo un hotel consigue que experimentemos ese placer?

Servicios, servicios y más servicios = placer El alojamiento obviamente es un servicio, y es eso lo que nos muestran cuando los buscamos, fotos maravillosas de una habitaciones aparentemente muy confortables como elemento principal, ya que es lo primero que nos preguntan.

Después de este confinamiento, para algunos el tipo de habitación puede seguir siendo prioritario, pero para la mayoría no es tan importante, al menos en el sector vacacional, ocio, tiempo libre, etc.

Hoteleros, hasta que no recuperen “su normalidad” (si es que el modelo de negocio vuelve a su origen) os preguntaría: ¿habrá tanta demanda como antes? ¿Podrá vender tantas habitaciones? ¿Este modelo le va a servir ahora que está comenzando a preparar aperturas? Sin duda, creo que sería interesante “darle la vuelta a la tortilla”, lo que antes era secundario ahora se podría presentar como primordial.

Todas las cadenas hoteleras “venden experiencias”, tienen claro que su única garantía de éxito y longevidad en el mercado es esto, satisfacer a sus clientes para que vuelvan y los recomienden. Siguiendo esta estrategia lógica, ¿por qué no ofrecen esta experiencia, este placer en bandeja, desde el segundo uno que se visita la propia web, mejor de lo que se está haciendo hasta ahora?

Hablo de potenciar más aun las estrategias de venta en el momento online de búsqueda, ofrecimiento, reserva, post-reserva, antes de llegar al hotel... La concentración de técnicas de venta up-selling y cross-selling se centra bastante en el check-in y una vez dentro, se continua. Pero, ¿por qué no poder ya antes mientras estamos soñando, antes de llegar? ¿Por qué no es posible elegir servicios, productos, actividades primero y después conducirnos a dónde, cuándo y por ultimo tipología de habitación según numero de clientes? ¿Por qué no exponer claramente la venta de soluciones (servicios, productos y actividades) a clientes como elemento principal?

El motivo del viaje no será el destino, el hotel es el destino del viaje Los hoteles podrían tener más protagonismo en el destino, ser ellos los que generan más sinergias. El motivo, objetivo, es el hotel no el destino (ciudad, playa, montaña, etc.), se convierte en el por qué, para qué y cómo, y no tanto en el cuándo y dónde. La tecnología y profesionales capaces de hacerlo ya están disponibles, solo habría que rehacer la estrategia para estos próximos meses poniendo el foco en qué necesitan ahora los clientes y cómo puedo servirlo en bandeja.

Se puede intentar aumentar las ventas desde el canal online del propio hotel mediante un atractivo menú de servicios, productos, actividades y experiencias, a través de pilares como la seguridad, gastronomía, entretenimiento, cultura, tecnología, salud, ciencia, familia, encuentro, diversión, amor, arte, tecnología, medio ambiente, ecología, etc. Quienes sean capaces de focalizar las estrategias hacia la ampliación de su abanico de servicios y venderlos con mas impulso en los diferentes momentos de contacto con el cliente creo que podrá aguantar mejor este frenazo que todos estamos sufriendo. Las posibilidades son infinitas, solo hay que dirigirlas y ofrecerlas a la tipología de clientes de cada hotel.

El modelo de negocio hotelero con el COVID-19 podría ir en esa dirección. Más servicios de productos adaptados a los clientes, servir el placer en bandeja, y el departamento especializado en hacerlo es el de F&B. Es el que tiene más posibilidades de incrementar ventas y generar placer, satisfacción de clientes y, en consecuencia, fidelización (impacto directo en futuras reservas); además del que más sinergias de valor añadido puede crear. Directores F&B corporativos y F&B manager, junto a sus correspondientes equipos, chefs, barmans, maîtres, camareros, ayudantes... son ahora más que nunca una de las claves de la sostenibilidad del hotel en los próximos meses. Conocimientos, esfuerzo, análisis, plan, pasión, constancia y perseverancia dan como resultado a uno de los departamentos más creativos dentro de un hotel. Solo necesitan dos cosas: herramientas y confianza. HI IH

www.persapia.com