GOODWILL EN TIEMPOS DE PANDEMIA?

der hacer un análisis -DATA ANALYTICS- que nos permita establecer conexiones antes desapercibidas, y descubrir ese insight que detona emociones y construye vínculos fuerte, para así poder tomar acción de manera más asertiva y pertinente, ajustando nuestros productos y servicios para perfeccionar nuestra propuesta de valor y desarrollar, lo que hoy día llamamos UNFAIR ADVANTAGE, que no es otra cosa que ese algo que nadie puede tener y por lo tanto nos hace diferentes.

La reputación no es un resultado fortuito, tampoco una percepción aleatoria. Por supuesto que hay factores externos fuera de nuestro control y alcance, algunos incluso que no alcanzamos a prever, como el caso de una pandemia global de dimensiones colosales.

Lo malo de la reputación es que no se sale a un supermercado de marca a comprarla, menos cuando estamos todos confnados, lo bueno es que a partir de la consistencia y la constancia, lenta pero seguramente se construye una reputación que termina siendo un activo intangible fundamental.

La reputación, al igual que la marca no es un proceso fnito, es un proceso en constante evolución. Es el resultado de un proceso meticuloso, disciplinado, e intencional construida sobre la base de la coherencia y la persistencia.

Una marca que se conoce a sí misma, que tiene claros los objetivos de su negocio, que alinea su comunicación con ellos, que conoce el mercado, que sabe cuál es la necesidad a cubrir y las razones por las que sus usuarios la podrían preferir, es una marca que sabe cuándo conectar con ellos porque los entiende y le agrega valor a la vida de manera real, no retórica.

Es el resultado de una estrategia de contenido clara, que incide positivamente en las percepciones de la gente. Contenido y experiencia pensados para impulsar las ventas y garantizar la sostenibilidad fnanciera y el éxito comercial, y al fnal de cuentas la salud de la compañía. La tecnología avasalladora, epidémica, genera una comoditización de alto contagio, aplanando el mercado haciendo que todas las marcas terminen siendo iguales si no se esfuerzan por construir una propuesta de valor única y diferenciadora constantemente. La vacuna contra ese proceso es una experiencia y un contenido que hagan la diferencia y nos vuelvan inmunes a la estandarización producto del avance tecnológico.

Pero también está el componente fnanciero. Esa reputación nos protegerá del rechazo automático que produzca un precio más alto que el de nuestra competencia, es decir, a más goodwill, menor comodity o mayor diferenciación, que es lo mismo; ya que existe una relación directa entre el BRAND EQUITY y una reputación positiva.

Hace un tiempo tuve la oportunidad de compartir una experiencia enriquecedora con mis amigos de ROKK3R, un company builder, basado en tecnologías exponenciales, quienes se enfrentan al reto constante de construir marcas en este nuevo entorno y fui testigo de su manera de navegar estos tiempos inciertos.

Mi conclusión de esa experiencia es que el sistema inmune reputacional se fundamenta en 3 elementos, una suerte de vacuna triple viral:

Un discurso/relato coherente y motivante que conecte con la gente

Una experiencia de marca consistente de principio a fn, es decir, desde la curiosidad hasta a la recompra, agregando valor en cada punto de contacto o momento de comunicación.

Control, manejo y atención a los canales y a la conexión entre ellos, ya sean tradicionales o digitales (Retail, Website, Email marketing, Redes sociales)

Y a partir de ahí, entender los tiempos de hoy para emprender un proceso de transformación digital con su respectiva actualización constante para mantener a nuestra marca, sana y salva.

Por Gustavo Vega Villamil Presidente de ACH COLOMBIA LA RELEVANCIA de la reputación empresarial en la actualidad

La Real Academia Española defne la reputación como: “Prestigio o estima en que son tenidos alguien o algo”, lo cual, como se ve, no sólo aplica para el ámbito personal sino también para el empresarial, y que se vuelve un activo intangible que es necesario construir, mejorar y mantener.

Si bien, en los últimos años la reputación no era un asunto de alta importancia en el ámbito empresarial, hoy en día, las empresas han hecho hincapié en la importancia de cuidar su imagen y han empezado a implementar estrategias, lideradas principalmente por especialistas, con el fn de construir un prestigio sólido y mantenerlo lo más fuerte posible.

En ese sentido, vale la pena ahondar en la importancia de que las empresas trabajen en pro de su reputación, teniendo en cuenta la retadora coyuntura que afrontamos, la cual, nos exige reinventarnos y repensar si la imagen que estamos proyectando a nuestros grupos de interés es la que realmente deseamos y necesitamos.

Vivimos en una realidad en la que competimos con cientos de servicios y empresas que quieren destacarse por encima de los demás, bien sea por su innovación, sus planes de responsabilidad social empresarial, las funcionalidades de sus productos o servicios, entre otras variables. Para generar una sana competencia, antes que nada, el reto consiste en realizar una introspección en nuestras empresas para revisar de puertas para adentro cómo nos perciben nuestros propios colaboradores.

Asimismo, es importante entender en qué áreas debemos mejorar, tras haber realizado esta radiografía interna. Nuestro objetivo será entonces fortalecer y posicionar nuestro buen nombre y prestigio internamente para, en una segunda instancia, proyectarnos hacia afuera.

Si bien la reputación con el que hoy cuentan las empresas, se debe en gran parte a la comunicación asertiva que han sostenido a lo largo del tiempo con sus diferentes grupos de interés, a las estrategias que han implementado y a las innovaciones que han desarrollado, cada vez se hace más urgente hallar nuevas formas para posicionar el buen nombre y el impacto que genera, de una manera más contundente.

Es importante, con el fn de aumentar la reputación, que estemos en constante monitoreo de lo que se dice sobre nuestra empresa, con el fn de identifcar puntos de mejora, que nos permitan implementar soluciones para fortalecer nuestra imagen. También, se deben establecer objetivos claros que tracen una guía y nos permitan evaluar nuestros avances en el corto, mediano y largo plazo. Por último, debemos estar siempre preparados ante cualquier eventualidad, mediante un plan que brinde las herramientas para saber cómo reaccionar de manera inmediata ante situaciones de crisis, para lo cual juega un papel vital la reputación que hayamos construido, pues ésta será el escudo que nos permitirá tener efectos menos impactantes.

En conclusión, si desde ahora comenzamos a trabajar en pro de la reputación de nuestras empresas y le damos la importancia que se merece, con el tiempo seremos testigos de cómo nuestro público objetivo empezará a reconocer el valor diferencial e inherente de la empresa, a través de nuestras propias acciones.

Álvaro José Henao Presidente Smurft Kappa Colombia, Ecuador, Centroamérica y El Caribe

GOODWILL, el éxito de las organizaciones

Cada vez más, el Goodwill se está convirtiendo en un tema recurrente de conversación e interés para las compañías, pues parece tener efecto en la fdelización de los clientes, las ventas, la atracción de la inversión y del talento, el acceso a la fnanciación y la licencia social para operar.

Generalmente, suele considerarse que una empresa tiene un buen Goodwill porque ofrece productos y servicios de calidad, sin embargo, está va más allá de esta concepción, pues abarca también las buenas formas de actuación, la capacidad de liderazgo, la innovación y el aporte a la comunidad. Además, porque se ha empezado a poner en el centro de las estrategias de negocio factores como el trato a los empleados, el manejo ambiental, la transparencia fnanciera y la ética en las decisiones. Y aunque lo anterior es cierto, EL Goodwill o la reputación es un asunto mucho más complejo, de acuerdo con Charles Fombrun, experto en el tema: “La reputación, es una representación perceptual de las acciones pasadas de la empresa y expectativas que describen el atractivo general para sus grupos de interés clave, al compararla con sus principales rivales”.

Desde mi entendimiento personal y como directivo de Smurft Kappa, esta se trata de una percepción que se construye a partir de la gestión de las relaciones, expectativas y creencias de los grupos de interés y de las comunidades en las que tenemos presencia, así como del impacto de lo que hacemos y el cómo lo hacemos. El Goodwill es un valor que se consolida con el tiempo, pero que puede destruirse en cuestión de minutos, razón por la cual debemos cuidarlo constantemente con nuestros actos como compañía, como directivos y como colaboradores.

En Smurft Kappa entendemos que para lograr consolidarnos y proyectarnos como una compañía capaz de re-imaginar la industria del papel y el cartón, debemos ir más allá de un comportamiento empresarial dinámico. Creemos frmemente en nuestra responsabilidad hacia nuestra gente, el medioambiente y los países y las comunidades donde tenemos el privilegio de operar.

Procuramos implementar prácticas de trabajo que sean líderes en la industria, que les ayuden a nuestros empleados a superarse, así como impulsar y desarrollar sus carreras profesionales.

Encaminamos nuestros esfuerzos para ofrecerle a nuestros clientes soluciones de empaque innovadoras, sostenibles y rentables que impulsen el crecimiento de sus negocios y estén a la altura de las nuevas dinámicas de los mercados.

Practicamos el respeto por el medio ambiente y el desarrollo de las comunidades en las que operamos, razón por la cual, desde hace más de 75 años, la economía circular ha sido parte central de nuestro negocio, pues es una alternativa

atractiva que rompe con el esquema tradicional de tomar, hacer y desechar, y busca innovar para reducir, reutilizar, reciclar y recuperar.

En este recorrido, -que nos ha permitido posicionarnos en puestos meritorios como una de las empresas que más aportan al desarrollo de Colombia; una de las 25 compañías más inspiradoras de la ANDI; y una de las más sostenibles-, hemos aprendido que todos estos valores unidos impulsan nuestro éxito y defnen la esencia de la que nos sentimos orgullosos; y que eso, de una u otra manera es percibido por nuestros clientes, proveedores, inversores y empleados como parte fundamental de nuestros diferenciales y propuesta de valor.

Bajo ese marco, también hemos identifcado que la confanza es un punto clave a la hora de establecer relaciones de largo plazo que aporten a la consolidación de las compañías, pues esta repercute en los resultados del negocio y nos permite seguir apostando por brindar soluciones diferenciales que estén a la altura de las necesidades del mercado.

Y es que justamente esa confanza se ha convertido, recientemente, en uno de los valores más preciados, pues los grupos de interés necesitan sentirse cada vez más seguros de que las organizaciones con las que deciden establecer algún tipo de relación responderán correctamente a lo que esperan de ellas.

Conscientes de esta nueva realidad, y de la transformación que estamos vivenciando como empresas a la hora de relacionarnos, en Smurft Kappa hemos trabajado por mantener una coherencia entre nuestra identidad, visión, realidad y expectativas, para asegurar que lo que hacemos, proyectamos y profesamos sea interpretado y percibido correctamente por todos aquellos que tienen infuencia en nuestras actividades.

Como compañía, estamos satisfechos con el camino andado, pues cada esfuerzo nos ha permitido crecer como organización y consolidarnos en este país lleno de oportunidades, siendo pioneros en temas esenciales para la industria como el reciclaje, la reforestación comercial, la adopción de un modelo de economía circular, la inversión social para el desarrollo de comunidades vecinas y la constante innovación para crear soluciones que se adapten a un mercado cada vez más exigente.

Sabemos que el recorrido es largo, pero le apostamos a la generación de confanza en nuestros grupos de interés mediante la gestión de negocios bien hechos que entiendan el contexto en el que estamos, y convivan con nuestra forma de ser, de actuar y de comunicar.

Bajo esos pilares hemos buscado fortalecer nuestro Goodwill y esperamos seguir haciéndolo.

Por Francisco Samper Llinás CEO de MullenLowe Group para Latinoamérica Chairman de MullenLowe SSP3

EL SALDO POSITIVO

“ Tener buena imagen es como tener buen saldo en el Banco”. Esa defnición que me dio hace décadas ese gran señor, publicista y humanista que es Alberto Villar Borda, sigue siendo la que en mi concepto, luego de más de 40 años de carrera, mejor defne el tema. Es clara, sencilla y sabia.

Cuando una compañía, una marca o una persona goza de buena imagen, tiene una red de seguridad donde caer cuando comete errores. Y aunque es una obviedad que nadie busca cometerlos, también lo es que todos cometemos más errores de lo que estamos dispuestos a admitir. Por eso, tener una buena imagen es un seguro, una garantía para el momento de necesidad.

Por supuesto que desde el punto de vista positivo tener el privilegio de contar con una buena imagen hace la diferencia. Una buena imagen avala muchas acciones que podamos querer emprender. Amortiza errores de gestión y criterio. Es literalmente un respaldo. Una marca que goza de la confanza de la gente, endosa esa misma confanza a nuevos desarrollos de productos o servicios diferentes, derivados del original. Entre mejor sea la imagen, más amplia la elasticidad de lo que se puede hacer con ella.

Y es en momentos de difcultad cuando se hace indispensable tener ese saldo. Recuerdo bien cómo por allá en los 80´s un lote de Tylenol, el analgésico más popular de la época, salió contaminado nada menos que con... ¡Cianuro! Seis o siete personas murieron, en Chicago si no estoy mal, por haber consumido el producto buscando aliviarse de algún dolor menor. La crisis -con toda razón- fue impresionante. La compañía distribuidora del mismo reaccionó de inmediato, recogiendo absolutamente todo el producto disponible en los Estados Unidos por precaución. Se decía que solo esa medida les costó alrededor de U$100 millones de la época. Además, ofrecieron una millonaria recompensa a quien diera pistas de quién había logrado infltrar el veneno en la línea de producción. Esa rápida capacidad de reacción ayudó a que solo 4 meses más tarde, la crisis estuviera completamente controlada.

Pero hubo algo más, igualmente determinante en que ello haya sucedido: la empresa en cuestión era Johnson & Johnson, la compañía que a partir de sus productos para bebés había logrado ya construir una imagen de pulcritud absoluta, de “asepsia total”. La gente genuinamente entendió que se trataba de un atentado contra la compañía y no de un error de esta. La gente le creyó y la perdonó. Y se solidarizó con la marca. De haber sido otra la compañía del problema, estoy seguro de que le habría resultado mucho más costoso en esfuerzo, dinero y tiempo alcanzar algún grado de recuperación, si es que lo hubieran logrado. ¿Qué tenía Johnson & Johnson? Un gran saldo a favor.

Por los años en que eso sucedió, yo era Gerente de McCann en Cali. La compañía manejaba precisamente la publicidad de J&J y fui a conocer sus ofcinas, pues la planta y los cuarteles directivos en Colombia estaban -aún lo están- en esa ciudad. Las imaginaba blancas y puras, como una nube de algodón. Cuál no sería mi sorpresa al encontrarme con una ofcina sombría, de muebles de madera café oscuro y pasados de moda por al menos 20 años. Fue tal la impresión que fui incapaz de esconder mi decepción. Así que hice lo que me parecía un “reclamo justo” a la VP de mercadeo, quien por cierto lo tomó de la mejor manera y me pidió exponer mi queja frente al Presidente de la compañía. Muchos años después las remodelaron, y entrar en ellas hoy día es entrar exactamente en el mundo que yo

me imaginaba: un espacio abierto, blanco y lleno de luz e imágenes de niños felices. No digo, ni mucho menos, que ese cambio haya sido consecuencia de mi comentario. Solo resalto que hoy las ofcinas son consistentes con la buena imagen de la marca. Todo comunica.

Pero, ¿qué es buena imagen? Es algo abstracto y ambiguo que tenemos que convertir en concreto y preciso. Todos quisiéramos tener una buena imagen, pero en realidad son pocos los que asumen la responsabilidad de incubarla, alimentarla, mantenerla y hacerla crecer. Para empezar, la imagen no es lo que nosotros queremos -y muchas veces creemos- proyectar, sino lo que los demás perciben de nosotros. Y esa percepción algunas veces es muy diferente de lo deseado, e incluso puede hasta llegar a signifcar lo contrario. No es reconocimiento, ni recordación. Todo el mundo sabe quién es Nicolás Maduro. Tiene sin duda un altísimo “Top of Mind”. Pero ¿Cuál es su imagen?

Hay, para mi gusto, dos premisas básicas para la consolidación de una buena imagen. La primera es tener claro lo que es relevante no para para el presidente de la compañía, ni para ésta. Ni siquiera para la marca. Las marcas hoy dia no le pertenecen a las compañías, ni a sus Directivos. Tampoco a los accionistas o inversionistas. Le pertenecen a la gente. Son para la gente. Y muchas veces, lo que nosotros pensamos que es relevante de lo que nos caracteriza, no es nada relevante para la gente. Por eso hay que conocer a los llamados “stakeholders” o grupos de interés. Hay que seguirlos, oírlos, aprender de ellos para poder sintonizarse con lo que en realidad les importa y así poder conectar realmente con ellos. El tema es defnitivamente de credibilidad y por eso la imagen tiene que estar íntimamente ligada con lo que en realidad es la marca para la gente, y no con lo que quisiéramos que sea. Es la visión de la industria vs. la visión de la gente. Y sin duda, es esta última la que prevalece.

El avance de la tecnología hace cada vez más difícil la diferenciación entre productos de una misma industria. Y es aquí donde juega un papel clave la reputación. Y la reputación de una marca es igual que la de una persona. Hay marcas -y personas, claro- que por más que intenten decir cosas que la gente quiere oír, no son creíbles. Trump es casi seguramente el más ignorante de los Presidentes en toda la historia de los Estados Unidos. ¿Podría haber ganado tratando de aparentar tener la altura intelectual de Obama? Nadie le creería. Representó entonces lo que encarna: el patán americano; racista, machista, misógino, xenofóbico, antipático, ostentoso y mentiroso, que resuelve todo con gritos, ame-

nazas y golpes. A muchos no nos gusta. Pero encaja en el deseo de muchos norteamericanos que son y piensan así. Y esa coherencia es la que lo tiene a punto de ser reelegido. De alguna manera es honesto, aunque sea solo en eso. Es fel a su esencia.

Y esa es la segunda premisa. La imagen que se quiere proyectar tiene que estar basada en la esencia de la marca, tiene que serle natural, no impostada. Y de eso que le es afín y natural, establecer unos valores, una plataforma con propósito real.

De allí el peligro de las campañas de responsabilidad social o sostenibilidad que nada tienen que ver con la esencia o el propósito de una marca. No solo confunden sobre la verdadera esencia que debe promover la marca, sino que son descubiertas por la gente que cuando se sabe engañada, es implacable. Son tantas las formas que tienen las personas del común hoy para informarse, que las “lavadas de conciencia” y tretas dilatorias no quedan impunes.

El benefcio funcional de una marca ya no es sufciente. Que cumpla lo que promete hacer es solo una, la primera y más básica de las dimensiones que tiene. Que tenga un benefcio agregado, tampoco. El producto puede tener una gran distribución, un precio adecuado, un diseño óptimo, una campaña publicitaria distintiva y memorable, una marca estupenda... pero hoy se le exige responsabilidad real. Cómo trata y remunera a sus empleados, cuál es su compromiso con el planeta, qué tan honesta es en un mundo regido por las “fake news”. Si se raja en estos aspectos, está destinada a recibir un duro castigo.

Por eso, generar y mantener una buena la imagen no es nada fácil en estos tiempos del “mundo multiplataforma”, que permite que nuestra propia imagen sea defnida no únicamente por nosotros mismos, sino por todos aquellos que participan en la conversación alrededor de ella.

Al lector seguramente le habrá ocurrido más de una vez que buscando información sobre una tienda, un hotel, un servicio o una marca en internet, ha llegado a la información que esta propone sobre sí misma, según la cual, todo es una maravilla. Pero normalmente, más abajo aparecen los comentarios de quienes han tenido experiencias directas con el artículo o servicio, cuya percepción suele no estar en tanta concordancia con la información pregonada por la empresa. Algunas veces está incluso en franca contradicción con ella. ¿A quién le cree más la gente?

Empecé con un ejemplo y termino con otro. En nuestra agencia manejamos una marca querida por la mayoría de los colombianos, que muchos consideran propia y crecieron con ella. Me refero a Pony Malta. Hace unos años, surgió el rumor de que había aparecido un hombre muerto en uno de los tanques en los que se fabrica el producto. Cualquiera que conozca una planta de producción de Bavaria, o tenga una mínima idea de sus cuidadosos procesos y protocolos, comprendería que es absolutamente imposible que algo así suceda. Pero la gente no conoce -no tiene por qué hacerlo- ni lo uno ni lo otro. Y el cuento se agrandó en las redes sociales hasta llegar a afectar las ventas. Quien lo puso a rodar evidentemente tenía idea de los procesos de una fábrica. Con la determinada intención de dañar, utilizó términos técnicos para dar la sensación de conocimiento, para sonar real. Y confundió a la gente, que no solo fue receptora del mensaje, sino que alimentó la “historia” añadiéndole cada vez más fantasía. Por fortuna se trata de una marca con una imagen sólida, manejada además por gente profesional que supo reaccionar a tiempo. Apeló a lo que la marca ha signifcado a través del tiempo e implementando estrategias de marketing y comunicación claras y efectivas, basadas en el conocimiento claro que tienen de la gente que consume el producto, logró despertar su solidaridad y comprensión. Pero no todos los casos similares llegan a feliz término.

La imagen es frágil. Y lo que cuesta años construir se puede derrumbar en unos pocos minutos: tener un saldo positivo hoy no es un lujo, es una obligación.

Miguel Gómez Martínez Presidente Ejecutivo de FASECOLDA

LA INVERSIÓN más rentable

Las cosas que tienen relevancia en nuestras vidas son inmateriales como la salud, el amor de nuestros hijos, la tranquilidad de consciencia o la sensación de seguridad. En otras palabras, estamos hablando de que todo aquello que tiene valor no tiene precio. Todo lo inmaterial es lo realmente importante.

El goodwill es un activo inmaterial que, por no tener cómo contabilizarlo de otra forma, lo incluimos dentro de los activos fjos. Si adquirimos una empresa por un precio superior al que indican los modelos de valoración, diríamos que la diferencia es el goodwill, que son todos esos elementos que no pudimos ponerles precio porque sólo representan valor adicional. En sentido contrario, si compramos una empresa por debajo de su precio objetivo estamos admitiendo que tiene un badwill, en otras palabras, una serie de elementos negativos que implican un castigo en su precio de venta.

Pero esta aproximación contable del goodwill es muy limitada para abordar un concepto tan complejo. Si nos quedamos en ella, entramos en el debate imposible de ponerle números y cuantifcarlo. Pero como no es un asunto de precios objetivos sino de valores subjetivos, no podremos salir del entuerto. Para algunos hay factores que son invaluables; para otros son tan sólo espuma del que vende para obtener un mayor precio por su activo.

Por lo general incorporamos en el goodwill nociones que tienen poca cercanía unas con otras. Por ejemplo, se incluyen aspectos como la fdelidad de sus clientes, su posicionamiento de imagen en el mercado, el crédito, la calidad percibida por los clientes, su compromiso con la comunidad, la profundidad de sus relaciones con los entes públicos o su peso político. Esta diversa colación de elementos nos confrma que los estados fnancieros, por bien elaborados que estén, no refejan sino una porción de un negocio

en marcha. Hay cosas que no podemos medir lo que no quiere decir que no tengan valor. Fue Einstein que dijo: “No todo lo que cuenta puede ser contado y no todo lo que puede ser contado cuenta”. Ninguno de estos factores antes mencionados tiene precio, pero tiene muchísimo valor. ¿Un concepto ajeno a los latinos? Me he preguntado varias veces por qué no hay una palabra en español que traduzca, de manera fdedigna, la noción de goodwill. ¿Será que este concepto es ajeno a nuestra cultura latina? ¿Por qué no podemos expresarlo con precisión en nuestra hermosa lengua castellana? Los flólogos dirían que si no está en nuestro lenguaje es porque no está en nuestras mentes. Me parece un juicio algo excesivo. Pero es cierto que es un concepto con el que nos sentimos incómodos pues se refere a un conjunto de valores que no son los que priman hoy en nuestras sociedades. Los valores trascendentes han sido eclipsados por el materialismo y el egoísmo que han destruido la generosidad y la transparencia, indispensables para el desarrollo del goodwill.

Si hay algo que no se improvisa es el goodwill. Es el resultado de la buena gerencia. Me gusta la frase de Herb Kelleher, fundador de Southwest Airlines, la compañía aérea que revolucionó el sector con la política de bajos costos: “Tenemos un plan estratégico. Se llama hacer las cosas bien”. Años de cuidadoso liderazgo, de énfasis en lo fundamental y de obtención de resultados, producen un acumulado que luego llamamos goodwill. No aparece de la noche a la mañana ni en el plazo entre una Asamblea General y la próxima. Tampoco puede ser un área de la empresa la que se dedique a “producirlo”. De hecho, nadie puede generar goodwill porque es, por defnición, la resultante de dos valores: tiempo y persistencia.

Si el goodwill requiere tiempo y persistencia podemos entender por qué resulta escaso en nuestras sociedades latinas. Todo lo queremos rápido y creemos que podemos pagarlo. Le queremos poner precio a aquello que, por defnición, no lo tiene. De alguna forma actuamos como “traquetos mentales” pensando que el dinero nos da derecho a todo y a todos, sin importar sus derechos ni respetar principios. El trabajo tesonero, la paciencia que hace verdaderos sabios y la priorización de los valores sobre los benefcios de corto plazo, son principios empresariales generadores de goodwill. Se requiere constancia algo raro en nuestras culturas llenas de iniciativas, pero escasas de “acabativa”. Por ello es tan valioso, porque ha sido muy difícil de consolidar. Mediocridad y excelencia Otra característica del goodwill es la de ser resultado del verdadero trabajo en equipo. El goodwill lo produce una empresa donde la calidad es una noción que tienen todos incorporada en su ADN. Desde aquellos que están en las actividades de menor hasta los que asumen las de mayor responsabilidad. Cada uno deben ser consciente de la importancia de su misión, pero sobretodo de hacerlo bien, con sentido de compromiso, día tras día.

Porque el goodwill no es para mediocres. Es para aquellos que tienen una vocación de trascendencia en sus vidas; para los que quieren dejar huella. Sin una cultura de excelencia, el goodwill es un imposible. Y como la excelencia organizacional es el resultado colectivo, se requiere que, en todos los niveles de esta, se haya interiorizado el concepto de hacer las cosas bien todos los días. Nada es más difícil de obtener desde un punto de vista de liderazgo gerencial. Para simplifcar esta realidad, el goodwill es el resultado de un verdadero esfuerzo colectivo y por lo tanto no es de nadie en particular. Es de todos y por lo tanto resulta ser una noción que bien podríamos califcar como democrática.

La esencia La complejidad del concepto de goodwill nos lleva a interrogarnos sobre su esencia. Considero que no es posible que una organización produzca good-will si no genera confanza.

El diccionario de la Real Academia de la Lengua defne confanza como “esperanza frme que una persona tiene en que algo suceda, sea o funcione de una forma determinada, o en que otra persona actúe como ella desea.”

¡Qué difícil es confiar! Por los tiempos que corren, la confianza es un activo raro y precioso. No confamos en nada ni en nadie. Los políticos, con sus promesas incumplidas, nos han hecho cínicos. Las redes sociales, con sus mentiras, nos volvieron desconfados. Los expertos, con sus afrmaciones fallidas, nos llenaron de excepticismo. Tan pocas cosas son hoy en día confables que, cuando las descubrimos, nos sentimos maravillados por ellas.

Pues el goodwill reposa en la capacidad que tiene una organización de transmitir confanza. Por ello está muy ligado a la seguridad de no fallar a los principios superiores que han sido defnidos como esenciales. La confanza requiere coherencia y altruismo. Consiste en hacer lo que sabemos está bien por encima de las tentaciones de hacer el mal y obtener algunos réditos. Se requiere heroismo, sí heroismo, para ser consecuente en este mundo de medias tintas y compromisos. El goodwill nace de esa voluntad de sacrifcar lo táctico por lo estratégico; de priorizar lo fundamental sobre lo accesorio. Sin esa actitud de grandeza, el goodwill es una quimera.

Tener principios y defenderlos, por encima de las presiones, es la columna vertebral que permite crear goodwill. Al igual que sucede en las relaciones personales, la confanza se pierde con mucha facilidad. Es una de esas nociones que se defnen como “todo o nada”. Fallar una vez puede resultar muy costoso pues se pierde la confanza que tanto esfuerzo ha tomado construir.

Una defnición imposible

He intentado abordar el concepto de goodwill desde sus diferentes perspectivas y signifcados. La verdad es que no resulta nada fácil pues involucra nociones con las que no nos sentimos cómodos ni tranquilos. Se trata de conceptos que son inmateriales y por lo tanto abstractos como la coherencia, la excelencia o la moral.

Pero lo que resulta fascinante es que se traducen en benefcios que podemos algún día concretar. El goodwill vale cuando hay difcultades o crisis. En la historia empresarial es seguro que habrá momentos cuando la coyuntura no es favorable o los cambios se traducen en ajustes dolorosos. Es ahí cuando el goodwill adquiere toda su dimensión. Nos abrirá el crédito cuando a otras empresas se le cierran las puertas. Clientes y proveedores nos darán tiempo cuando no podamos estar a la altura de sus expectativas. El mercado nos defenderá cuando tengamos algún tropiezo logístico o de abastecimiento. El goodwill nos brindará ese compás que necesitamos en períodos complejos. Será en ese momento de verdad que el esfuerzo enorme por haber construido goodwill adquirirá todo su signifcado.

La gerencia se trata de ganar dinero. No hay nada malo en ello. El objeto de todo negocio es producir utilidades y si no lo logramos algo estamos haciendo mal. Pero para lograr este objetivo existen diversas maneras de hacerlo. Algunos creen que esa última línea de los estados fnancieros todo lo justifca. Son los mismos que creen que el modelo de mercado no es nada diferente a una forma de darwinismo económico. Pues la evidencia histórica confrma, una y otra vez, que quienes tienen esta visión del mundo de los negocios terminan mal. Tarde o temprano su codicia los lleva a la bancarrota.

No dudaría en reconocer la superioridad del modelo capitalista para generar abundancia y disminuir la pobreza. Pero el capitalismo sin ética es el peor de los sistemas económicos. El goodwill se consigue rechazando los anti-valores. Se construye poniendo los principios por encima de todo lo demás.

Las empresas que perduran, las que rompen paradigmas, las que sobreviven a las crisis, son las que han puesto énfasis en desarrollar goodwill. Las otras han pasado al triste olvido.

Por Camilo Herrera Mora CEO Raddar CUANDO LLEGAN los problemas, se sabe realmente quien es tu amigo.

Es curioso como la traducción literal de “Good Will”, es “Buena Voluntad”, porque en el fondo, este es el gran poder que busca el consumidor y las empresas lo habían olvidado.

Durante años, desde el impacto de la labor de Eduard Barnays, a quien se le conoce como el padre de la relaciones públicas, por llevar los estudios de Freud a los negocios, la comprensión del consumidor y el manejo de los instintos para posicionar los productos, el camino del sentido de las marcas se fue perdiendo, llevándolas a un mundo de estatus y estilo de vida, que opacaba el sentido mismo de su existencia; más, al llegar el virus que nos mando al aislamiento, las marcas que tenían clara su razón de ser, su propósito y sobre todo el “por qué” hacían las cosas, lograron rápidamente volcarse sobre sus pilares, para proteger a su consumidor y no quedarse esperando que las siguieran alabando.

Desde fnales del siglo XX y lo corrido de este, algunas empresas construyeron religiones al-

rededor de sus productos y marcas, buscando aumentar la lealtad y fdelidad de sus consumidores, al punto de defnir los estilos de vida que las personas debían tener, desde los valores de la marca; lo cual, no solo afectaba la libertad misma de sus consumidores, sino que era usar el poder de la manipulación del inconsciente, para su lucro personal. De este modo, algunas marcas, se presentaron como un signo de estatus y no de calidad, como una premisa de calidad de vida y no de satisfacción, y peor aún, como la única opción, negando en si misma su capacidad de competencia y de evolución.

Esto llevo al mundo a un frenesí de gasto equivocado, causando que algunas personas defnieran su comportamiento desde la propuesta de estilo de vida que una marca le planteaba, buscando ser lo más parecido al paradigma defnido por esta, causando que las personas dejaran atrás la identidad propia y se defnieran en la de la marca misma, como consecuencia de acciones muy similares a las que usaron las religiones, causando compromisos emocionales muy fuertes en las personas.

Sin embargo, a la llegada del aislamiento y de la necesidad, se generó una “crisis de fe” inesperada. Los consumidores de estas marcas, seguidores de su estilo de vida, quedaron solos en sus casas y apartamentos, gastando solo en lo necesario y estrellándose con la realidad de las tensiones entre necesidad y gusto, gasto y consumo, soledad y apoyo; en solo dos o tres meses, el esfuerzo de algunas marcas mostró su inutilidad y fue castigado severamente por muchos de sus seguidores, al igual que le pasó a la iglesia católica, en su sisma del siglo XX.

Lo que ocurrió fue muy simple. Al quedarse las personas en casa, con la imposibilidad de vivir la vida como deseaban, sino aislados y escondidos para evitar la propagación del virus, los habitos de consumo volvieron a su nivel básico, donde prima la satisfacción de las necesidades sobre el sentido de identidad que un producto ofrece, dejando ver que la tesis de Abraham Maslow, sobre las necesidades de las personas, no solo se presenta en diferentes productos, sino dentro de cada uno, y si un producto llega al nivel de satisfacer necesidades de identidad y de autorealización, sin satisfacer también necesidades fsiológicas, básicamente es una producto estructuralmente muy débil y será fácilmente sacrifcado por el consumidor.

Un buen ejemplo de esto, son las gomas de mascar. Son un producto que se consolidó en el imaginario de las personas con un código de “estatus revolucionario”, porque de una u otra manera, iba en contra de las reglas establecidas sobre “cómo comportarse en público”, ya que hace que una persona este “mascando” continuamente, lo que era entendido por muchos como un actitud contestataria e incluso un signo de libertad; en el fondo, es un productos que puede tener atributo más simples como “mejorar el aliento”, o incluso, “controlar la ansiedad” en una persona, pero lo que se posicionó fue la idea de “rebeldía” con el consumo del producto, como ocurrió con el consumo de cigarrillo por parte de las mujeres, que fue “codifcado” por Bernays en los treinta, como un signo de libertad y de “hombría”, al pedirle a algunas sufragistas que escendieran un cigarrillo en Times Square, mostrando que podían ser tan libres como los hombres y fumar públicamente.

Este tipo de codifcación sobre el “querer ser” del producto, comúnmente se adaptan bien en las personas, porque es una programación que toca su instinto básico de “identidad”, “de ser parte”, “de encajar”, lo que hace que no sólo sea un proceso inconsciente, sino un ejercicio consciente de querer ser como el producto quisiera que fuéramos. Pero, al estresar la relación, y poner a una persona a escoger entre sus necesidades vitales y sus deseos de proyección, la ruptura es casi inevitable, al punto, que al entrar en la cuarentena el mundo entero, las ventas de comida y medicamentos crecieron, y la de gomas de mascar, cayeron abruptamente.

Un producto solo es útil si lo es y no si debe aparentar serlo. Esto lo comprendió hace mucho tiempo, lo que hoy se conoce como la industria del lujo, que es la resultante de los procesos de producción de productos de alta calidad y exclusivos, porque sus costos de elaboración son tan altos, que hacen que su precio fnal sea un limitante para la compra masiva, y obviamente por la baja cantidad de piezas producidas, como consecuencia del complejo proceso de elaboración de la manufactura (cosas hechas a mano). La escases de productos generada por estas condiciones, hace que un bien de alta calidad deba ser útil y perenne, para que una persona solo deba comprarlo una o dos veces en la vida, como puede ser el caso de un reloj o un cuadro, y por esto, las casas productoras posicionaron sus marcas desde la premisa y la promesa, de calidad, durabilidad y exclusividad.

Condición que en el siglo XX quiso se copiada por otros productos y marcas, con un éxito aparentemente bueno, logrando generar estos estilos de vida, desde esa promesa de lujo, sin serlo, y por ende, quedando expuestos a la inconsistencia cuando el aislamiento llego.

Por el contrario, muchas marcas, de un estatus normal, cotidianas y frecuentes, rápidamente se volcaron a su esencia básica: ayudar a su consumidor; Logrando no solo sobre vivir, sino aprovechar el capital que habían construido por años en la relación día a día con sus consumidores, aumentando sus ventas y su penetración en el hogar, a diferencia de esos productos que no venden soluciones sino promesas sin fundamento. Cuando llegan los problemas, se sabe realmente quien es tu amigo. Así, la Fabrica de Licores de Antioquia, comenzó a producir alcohol para los hogares, Totto prendas de bioseguridad, Ramo cambió sus etiquetas a mensajes positivos, e incluso Postobón fnanció la producción de respiradores neumáticos, siguiendo con la misión de su compañía, de estar con el consumidor y no que el consumidor este para ellos.

Esto causará un enorme vuelco en los conceptos de reputación y los resultados de las mediciones que se hagan al respecto, al punto que las repuestas a la pregunta “¿qué empresa admira usted?” 1, realizada en Colombia en abril del virulento 2020, las empresas mencionadas y agrupadas por grupos de consumo cambió su composición de manera importante: Esto evidencia la fragilidad del “buen nombre” de las marcas, y el poder de la “Buena Voluntad” de las mismas. Las empresas de alimentos escalaron de manera impresionante en el reconocimiento de las personas, siendo más notable el caso de la moda, que pasó por esos tiempos por la enorme difcultad de tener sus tiendas cerradas y caer en ventas más de un 50%, a diferencia de los alimentos, que en línea con su función básica, vendieron mucho más día a día.

Este fenómeno tiene un ejemplo singular fundamental: Arturo Calle. Tan pronto, comenzaron las medidas del gobierno de aislamiento, la empresa comunicó públicamente que cerraría sus almacenes como lo había pedido el Presidente de la República y que mantendría a todos sus empleados. Este sencillo comunicado, emitido

1 Datos tomados del ConsumerTrack de RADDAR, que encuesta diaria y telefónicamente a personas mayores de 12 años en Barranquilla, Bogotá, Cali y Medellín.

Tabla – Respuestas Agrupadas por Grupos de consumo, a la pregunta, ¿Qué empresa Admira Usted?.

ALIMENTOS HOGAR MODA SALUD EDUCACIÓN ENTRETENIMIENTO TRANSPORTE Y COMUNICACIONES VARIOS

abr-19 abr-20 CAMBIO EN LAS MENCIONES

34% 46% 13% 6% 10% 4% 7% 12% 5% 9% 3% -6% 1% 0% 0% 4% 1% -3% 20% 11% -8% 20% 17% -3%

VARIACIÓN

38% 62% 68% -69% -50% -84% -43% -15%

Fuente: ConsumerTrack RADDAR

por una empresa de confección colombiana, causó un fenómeno nacional de respeto impresionante, que la pasó de ser la empresa #50 del listado de las empresas más admiradas en abril de 2019, a ser la #6 en abril de 2020, solo por seguir sus valores, los cuales ya eran conocidos y reconocidos por el público en general.

¿Qué hizo la empresa?, nada, básicamente nada, y recogió todo el capital que había sembrado por más de 55 años, mostrando que la reputación no se compra, sino se trabaja con constancia.

Este caso dejar ver como las relaciones públicas planteadas por Bernay en la primera mitad del siglo XX, están incompletas; no solo se debe dar a una conocer una empresa, una marca, un producto o una persona, sino que esa persona se debe dar a conocer como lo que es, para que las personas se identifquen temporalmente con ella, y no para que las personas quieran ser como ella, llevándonos al espacio de la historia confrontación entre el “ser” y el “querer ser”, en el cual el primero es más funcional, al permitir que la persona se reconozca en sí misma, y el segundo es más aspiracional, porque la persona se defne en función de otro.

Es increíble como dos meses de aislamiento, muestran como algunas marcas gastaron en publicidad y otras invirtieron en ella. Posicionar una marca de manera forzada es muy costoso y con baja rentabilidad, mientras que mostrar los atributos reales y esencia de una marca, es mucho más barato y altamente efectivo.

La visión de Bernay, de afectar el instinto de las personas, ha demostrado que funciona; el aislamiento a demostrado que apelar al instinto de las personas para construir marcas, no necesariamente funciona, a menos que el producto sea de uso cotidiano. Hay muchos productos que viven con nosotros día a día, y de los cuales no recordamos fácilmente su marca, precio, cuándo los compramos, pero los usamos continuamente, como el colchón, los tapetes, las sábanas, e incluso la casa donde vivimos. Conozco a muy pocas personas que son orgullosas de la “marca” del apartamento que tienen, y menos que digan, que esa empresa representa su estilo de vida.

La reputación, va más allá de los efectos temporales del gasto en publicidad, así se apele a las herramientas de la aspiracionalidad defnidos por una marca u otra: una marca es lo que es, es decir, lo que hace y como impacta la mundo; siendo más que su producto, porque la defne un propósito en función de un consumidor fnal.

Así, el planteamiento de Maslow, donde las personas aumentan sus necesidades a medida que las van satisfaciendo relativamente, pasando de lo fsiológico hasta la autorealización, deja ver que una persona, solo después de haber manejado muchas de sus necesidades, fnalmente se enfoca en la defnición de sus metas personales y estas no las defne una marca de manera externa. Este fue uno de los grandes cambios del mercadeo en 1943, que hizo que el discurso de masas de Bernay fuese dejado atrás y nos entráramos a un mundo de individuos.

Este aporte de grandes psicólogos como Freud, Jung y Maslow, y recientemente de autores como Kahneman, Ariely, Girbert o Harari, han permitido que la relación entre los productos y las personas evolucione, para lograr que cada persona pueda ser lo que desee y no que se le diga que debe desear.

La reputación, podría llamarse algo así como (re) puntuación, porque tiene más que ver con donde poner la coma, los signos de interrogación y el punto fnal, que con los signos de exclamación. «Cualquier hombre que tiene que decir, yo soy el rey, no es un verdadero rey», esta gloriosa frase de Tywin Lannister, el patriarca de la familia más poderosa de los Siete Reinos, de las serie de HBO, Juego de Tronos, es toda una lección de lo que signifca la reputación, y esta se logra cumpliendo con la promesa y no solo decirla.

Por Alejandro Romero

Socio y CEO Américas de LLYC

“EL GOODWILL de entender lo que sucede a nuestro alrededor, el gran reto empresarial de los próximos años”

Gracias. Creo que siempre hay que empezar dando las gracias cuando uno es invitado a compartir ideas, a generar conocimiento y -sobre todo- a estimular la posibilidad de cambiar y de hacer las cosas de manera diferente. La invitación para introducir un gran libro, escribir sobre lo que yo considero que es goodwill, y su importancia en la sociedad y el mundo de los negocios, casi nada, pero casi tanto.

Supuestamente el Goodwill es un activo intangible que refeja la evaluación de un negocio teniendo en cuenta su reputación y los factores que construyen una percepción favorable de sus principales stakeholders o audiencias críticas; y que, sobre todo, le permiten mantener la licencia social para operar.

El Goodwill muestra el valor de la reputación de una empresa, que puede afectar su situación en

el mercado, valoración y capitalización; su presente y su futuro, de forma tanto positiva como negativa. A pesar de ser un activo fjo altamente relevante, con valor para la organización por un periodo prolongado de tiempo y generador de benefcios en el corto y largo plazo, resulta sumamente complicada su medición y la monetarización de dicho valor a nivel contable.

Así, una opción sería determinar su valor como la diferencia entre la suma de los activos y el valor total de la empresa. Sin embargo, el valor de Goodwill de una empresa no es solo económico pues incluye factores subjetivos, como la percepción de la organización y el nivel de confanza que genera en sus stakeholders, entre los que se encuentran sus inversionistas.

Por poner un ejemplo, durante la vigencia de una campaña de publicidad o una buena estrategia de reputación importante, el Goodwill generado

por la misma podrá medirse en nuevos ingresos, socios o acuerdos, derivados de este plan y su ejecución.

Y si por un lado está el Goodwill por el contrario está el Badwill. El Badwill es aquello que no está alineado a las buenas prácticas y disminuye el valor de una empresa, dotándola de mala reputación y afectándola de forma negativa; teniendo entre sus consecuencias la disminución de ingresos, la pérdida de proveedores y clientes, la disminución de la cuota de mercado, acusaciones federales, de los reguladores, o castigos de los propios consumidores, etc.

Veamos un hecho reciente, como el brutal asesinato de George Floyd ha revivido la protesta hacia la violencia racial en Estados Unidos, un tema que lleva muchos años siendo silenciado pero resulta cada vez más evidente y difícil de ocultar.

Todo empezó en el 2016, año de las elecciones presidenciales en Estados Unidos, cuando se incrementó la ola de violencia racial de forma alarmante, llegando a sumar más de 171 casos de personas de raza negra fallecidas a manos de un policía según cifras reportadas por The Washington Post. Ese mismo año, y en respuesta al contexto que se vivía en todo el país, el movimiento #BlackLivesMatter -fundado originalmente en 2013- logró adquirir mayor relevancia y alzar su voz.

El movimiento empezó entonces a tomar no solo el escenario social, político y cultural, sino también a hacerse presente en todos los lugares en donde el público dirigiese su atención... como un campo de football, uno de los deportes más representativos de la cultura americana, y donde se dio la oportunidad de hacer un gesto sencillo pero notable, que logró llamar la atención del mundo entero.

Fue entonces cuando Colin Kaepernick, el entonces quarterback de los San Francisco 49ers, durante la entonación del himno de los Estados Unidos antes del inicio de uno de los partidos de la pre temporada, decidió no pararse y colocar su mano en el corazón -tal como lo hicieron sus demás compañeros- sino que se arrodilló y agachó la cabeza. La señal fue clara y todas las miradas se posaron en él, pidiendo una explicación sobre su comportamiento.

En ese momento, Kaepernick, quien era uno de los pocos mariscales de campo de raza negra en la NFL, dijó que no podía mostrar orgullo hacia la bandera de un país que oprimía a la gente de color y que no tenía miedo de las represalias que la liga tomará hacia él, por hacer una protesta social y ante su juicio necesaria, durante un evento deportivo de ese nivel.

En respuesta a este sonado gesto, Donald Trump quien representaba a los grupos conservadores del país, declaró que si el jugador no se sentía a gusto con las políticas del país sería mejor que lo abandonase. La temporada continuó y Kaepernick siguió teniendo una postura de protesta, hasta la llegada de Trump a la presidencia, que marcó el inicio del fn para la carrera del talentoso mariscal de campo.

El famante Presidente de EEUU pidió entonces a la NFL que sancionara e incluso despidiera a aquellos jugadores que tuvieran gestos visibles de protesta. El comportamiento de Kaepernick fue considerado entonces como una clara falta de respeto a la bandera y al país, haciendo que la temporada del 2016 sea la última en la que jugaría como parte de la NFL. Si bien en aquel momento Colin mencionó que anularía su contrato para probar la agencia libre, Joe Lockhart -ex Vicepresidente de la NFL- reveló tiempo después que su salida y posterior veto, fue porque no era “bueno para el negocio” y que ningún equipo estaba dispuesto a arriesgarse por él y su protesta racial.

Hoy, 4 años después de esta recordada protesta de un jugador de football americano frente a la bandera de un país considerado racista, un hombre de raza negra es asesinado a manos de un policía de manera injusta, descarada, y bajo un discurso de odio que ha sido replicado por quienes conforman una resurgida extrema derecha y por el propio Presidente de los Estados Unidos.

George Floyd, tristemente, fue la gota que derramó el vaso en un momento de crisis social, cultural, política y económica que se potenció con la pandemia de la COVID-19. ¿Por qué la mayoría de los desempleados y la mayoría de víctimas fatales por el virus son de raza negra?

En medio de este contexto, y antes de que sucediera la tragedia de George Floyd, una compañía como Nike, sorprendía a todos sus feles, anunciando una nueva campaña por el aniversario de “Just do it” su famoso slogan, protagonizada por Colin Kaepernick, el jugador de la NFL sin equipo, ícono de una protesta racial en contra de la brutalidad policial. Esta acción fue muy criticada por la parte más conservadora de la sociedad estadounidense llegando a quemar zapatillas y prendas de ropa de la frma deportiva, como signo de boicot a sus productos. Parecía que apostar por el antiguo quaterback no había sido un acierto por parte de Nike, peor las cifras de ventas le dieron la razón: la compañía deportiva ha aumentado más del 18% su valor en Bolsa desde que patrocinó a Kaepernick.

Claramente una disrupción. Nos puede gustar mucho o poco esta palabra y el abuso que se llega a hacer del concepto, pero el común de las empresas que aspiran a liderar sus industrias tienen claro que su innovación debe ser de carácter disruptivo si pretenden lograr un impacto relevante para su negocio. La gran diferencia que estamos tratando de ilustrar es que ya no es un reto exclusivo de la ingeniería lograr esa “rotura”, sino que muchas veces forma parte también de los profesionales que nos dedicamos a la construcción y gestión de la reputación.

El entender y saber leer los insights sociales es la clave para diseñar innovaciones disruptivas que tengan impacto en la reputación de una compañía o marca. Es el momento de lanzar una pregunta disruptiva para los líderes que aspiren a posicionar su empresa y sus marcas entre los preferidos por la ciudadanía y mejorar su reputación: ¿qué innovación disruptiva en mi negocio puede hacerme relevante y convertirme en una de esas pocas compañías que responde a lo que demanda la sociedad y logra que los consumidores realmente deseen que no desaparezca?

Nike es una de las marcas más valoradas del mundo. Pero más allá de los aciertos y los errores, que todos podemos cometer, este caso nos desvela algunos aprendizajes para la comunicación en la era posdigital, cuando entiendes que tú Goodwill depende también de entender los que pasa a tú alrededor y te posicionas.

En una sociedad digitalizada, hipertransparente, el poder de comunicación no lo tienen las marcas sino sus grupos de interés, es decir, las personas que apuestan por ellas: empleados, consumidores, proveedores, fans, líderes de opinión, infuenciadores… Cuando el poder de comunicar no es de la marca, ya puede hacer las campañas publicitarías más brillantes “Sueña lo imposible” o respaldar las iniciativas más solidarias del

Salesforce Commerce Colud

mundo, que no habrá mensaje con mayor impacto que su propio comportamiento, bueno o malo, con aquellas personas. Para gestionar esos comportamientos, no basta con hacer declaraciones solemnes ni crear lemas atractivos. Deben guiarse por un propósito compartido (un porqué), que se transmita en todo lo que hace y dice la marca, de forma coherente y consistente, en sus diferentes puntos de contacto con aquellas personas. (“Unir al mundo a través del deporte para crear un campo de juego igual para todos” ha formado parte del propósito de Nike). Pero no se puede activar ningún propósito de marca, con alcance sufciente, sin el liderazgo de los máximos responsables de la compañía. Los presidentes y consejeros delegados deben asumir la función de promover y proteger ese propósito, convirtiéndose en referentes públicos de su cumplimiento. La comunicación funciona de verdad cuando ese modelo de liderazgo, ético y social, conecta el propósito de la marca con el de sus grupos de interés primarios: empleados, accionistas, proveedores y clientes. Es entonces cuando esas personas se convierten en sus defensoras frente a los detractores, que siempre habrá, en una sociedad abierta y transparente.

Como veremos ahora, estas enseñanzas nos llevan a entender el activismo de marca como

un marco estratégico necesario para la viabilidad sostenible de las empresas, más allá de las últimas modas del marketing y la comunicación.

A la misma deducción llegó Accenture Strategy (2018) después de encuestar a cerca de 30 mil consumidores en varios países. Para la pregunta sobre qué les motivaba a comprar una marca y no otra, aparte de calidad y precio, la respuesta mayoritaria, del 66%, fue que tuviera una cultura de la Responsabilidad Social al Activismo Corporativo basada en “hacer lo que decían y cumplir con sus promesas”. El informe concluía que “cuanto más alineado esté el propósito de la compañía con sus propias creencias (la de los compradores), mejor”.

Propósito “Ya sea colectivo o individual, el propósito representa el “porqué” de nuestras acciones y esfuerzos. Y, lo que es más importante, explicita nuestra contribución al mundo y a la sociedad en la que vi- vimos”. Así lo defnen los autores de Purpose-driven organizations. Management Ideas for a Better World (Bastons; Rey; Sotok, 2019).

Ya en mayo de 2014, se publicaba en la revista Harvard Business Review el artículo Form Purpose to Impact, de Nick Craig y Scott A. Snook, donde se decía que el propósito era “clave para navegar en el mundo complejo, volátil y ambiguo que afrontamos hoy, donde la estrategia cambia constantemente y pocas decisiones son obviamente correctas o incorrectas”.

El propósito está presente en escuelas de negocios, publicaciones de prestigio... y hasta en la Declaración de Davos 2020 del World Economic Forum. En esta reunión de líderes políticos, sociales y empresariales de todo el mundo, se llegó a consensuar la siguiente afrmación (WEF, 2020): El propósito de las empresas es colaborar con todos sus stakeholders en la creación de valor compartido y sostenido. Al crearlo, las empresas no cumplen únicamente con sus accionistas, sino con todos sus stakeholders: empleados, clientes, proveedores, comunidades locales y la sociedad en general. Aquí está la segunda gran clave de la creación del Goodwill, tener un propósito corporativo y practicarlo.

El reto del Liderazgo

Pero cumplir (y hacer cumplir) ese propósito requiere un determinado liderazgo al frente de las organizaciones. Uno que sepa “dominar el juego complicado, creativo y más colaborativo de administrar capitales intangibles, el Goodwill”, afrma The Economist en su edición titulada What it takes to be a CEO in the 2020s (2020).

Para confrmar esta afrmación, basta con revisar la encuesta que PwC realizó a 3.501 CEOs en 83 países diferentes. A las puertas del 2020, las máximas preocupaciones de los líderes empresariales no diferen demasiado de la de los ciudadanos. Hablan de asuntos tan “políticos” como:

Una legislación sobre la tecnología (privacidad, competencia y seguridad) que haga realizable “la promesa de la Cuarta Revolución Industrial”. “El desafío de atraer y retener el talento” en un contexto de envejecimiento de la población y automatización creciente del trabajo. El cambio climático como una oportunidad de generar benefcios en la “transición hacia una economía más verde”. “Ya sea colectivo o individual, el propósito representa el “porqué” de nuestras acciones y esfuerzos. Ese “porqué” sustancia aquellos valores que los ciudadanos buscan en el comportamiento de las empresas” “Disrupción tecnológica”, “brecha social” y “emergencia climática” son los mismos tres grandes desafíos que se identifcan en el citado estudio Marcas con Valores desde la perspectiva de los consumidores.

Sin embargo, para hacer valer su voz más “política”, para liderar un propósito de marca que incluya esa clase de desafíos, los CEOs de las empresas necesitan adoptar un perfl público más elevado, más comprometido y más expuesto a la opinión pública del que venían teniendo. Una asignatura todavía pendiente de la era digital para muchos altos ejecutivos de compañías en todo el mundo. Vivimos en un mundo en dónde creemos a las personas no a las organizaciones, las personas son la clave del Goodwill.

En este sentido, en la obra The Social CEO, Damian Corbet (2019) cita el artículo publicado por McKinsey en 2013, Six social-media skills every leader needs, en el que recomendaba a los principales directivos participar de forma activa en medios sociales; y nos recuerda cómo, tantos años después, todavía “el 60 % de los líderes de las compañías Fortune 500 no tienen ninguna presencia en las redes”.

El activismo corporativo y Goodwill

Se trata, en defnitiva, de convertir a los consumidores, pero también a los empleados, proveedores, accionistas y demás grupos de interés primarios, en defensores de una causa corporativa de interés público que aporte capital relacional y social a la empresa. Un capital imprescindible para captar talento, ventas, alianzas e inversiones en la sociedad posdigital. “Se trata, en defnitiva, de convertir a los consumidores, pero también a los empleados, proveedores, accionistas y demás grupos de interés primarios, en defensores de una causa corporativa de interés público”

En eso consiste el activismo de marca. Y presenta diferencias sustanciales respecto de otras aproximaciones similares del pasado:

c No estriba en producir campañas de marketing que solo asocien la marca con una causa

social a través de creaciones publicitarias. No es marketing social ni marketing con causa, aunque pueda desplegar contenidos atractivos en medios y redes de comunicación. El activismo de marca se distingue sobre todo por articular los comportamientos de la empresa en sus momentos clave con los grupos de interés. What you do, not what you say. c No se basa en desarrollar iniciativas solidarias brindando recursos de la empresa a las causas de otras organizaciones sociales. No es responsabilidad social ni voluntaria- do corporativo, aunque pueda contar con la movilización de empleados o colaborar con entidades cívicas. El activismo de marca se distingue por activar el propósito de la propia compañía en causas de interés mutuo con sus grupos de interés, partiendo siempre de unos desafíos sociales compartidos. From outside to inside. c Grandes marcas y empresas de referencia ya vienen recorriendo este camino del activismo, como Unilever, Starbucks, Salesforce, The

Beauty Shop o Ben & Jerry, cuyo Global Head of

Integrated Marketing, Jay Curley (2019), explica así su forma de actuar: No nos inventamos las campañas, problemas o causas. Y no nos lanzamos en paracaídas a una comunidad con nuestro dinero. Sumamos nuestro liderazgo al de los activistas y líderes de las comunidades involucradas en primera línea. Nos aseguramos de que nuestro trabajo respalde las estrategias de las principales organizaciones que impulsan estos movimientos hacia adelante.

La Estrategia de generación de Goodwill

Para seguir el ejemplo de estas compañías, resulta de utilidad el lienzo de modelo de comunicación (Communication Model Canvas) desarrollado por LLYC para acompañar a sus clientes en la transición hacia la comunicación posdigital.

De modo simplifcado, resumimos en cuatro pasos cómo nos ayuda a diseñar de forma cocreativa una estrategia de activismo de marca:

Comprensión del Entorno. En primer lugar, estudiamos y seleccionamos los desafíos del entorno demográfco, económico, tecnológico y político que tengan un mayor impacto en la propuesta de valor, relaciones con clientes, alianzas y recursos clave de la marca. Defnición de Personas. A través del análisis de esos desafíos, llegamos al mapa de grupos de interés involucrados (empleados, clientes, inversores,...), sobre el que trabajamos los arquetipos de stakeholder personas y, dentro de estos, de los comprometer personas que constituirán nuestro mercado mínimo viable de activismo. Ideación de Narrativa. Tomando esos arquetipos de personas y cruzando sus atributos con los pilares de la marca, en particular, con su propósito, ideamos uno o varios relatos de causa corporativa de interés público, que nos permitirán atraer, vincular y movilizar a los diferentes grupos de interés. Prototipado de Plataforma. A partir de esa narrativa, prototipamos el camino de conversión de las personas en defensoras de la causa de marca. Desde las primeras fases de atracción (raise awareness) y conversación (engage: debate and share), pasando por la fase intermedia de adhesión (get on board), hasta llegar al momento fnal de la movilización (let ́s do it)1.

Desde nuestra perspectiva, este proceso se debería asentar sólidamente en ocho transformaciones principales de generación de Goodwill:

Del propósito al propósito compartido. Muchas empresas deberán revisar o rediseñar su propósito corporativo con unas miras más elevadas entendiendo el entorno. Recuperar la mirada a largo plazo. Construir la credibilidad en torno a una nueva propuesta de valor para cada uno de los grupos de interés. Los intereses de los diferentes grupos convergen en el largo plazo, mientras que, con frecuencia, colisionan en el corto plazo. De ahí su difcultad. De gestión de riesgos a gestión de oportunidades. Las organizaciones que entienden que lo único permanente es el cambio, serán capaces de adelantarse y aprovechar las nuevas oportunidades que se crean alrededor de los cambios. De la responsabilidad al compromiso. Será necesario desarrollar sistemas de buen gobierno que evolucionen del cumplimiento normativo al conocimiento y valoración de las expectativas de los stakeholders, tanto desde una perspectiva de oportunidad como de riesgo reputacional. Del diálogo a la conversación. El nuevo paradigma de liderazgo social de las empresas exige avanzar de un proceso de diálogo a una auténtica conversación, a través de la creación de plataformas colaborativas, espacios de colaboración y compromiso, donde los stakeholders puedan participar activamente en el desarrollo de las soluciones. De la creación de valor para, a la creación de valor con los stakeholders, cocreación de valor. Las posibilidades de crear valor sostenible, dejando que las personas para las cuales la empresa actúa, es el camino más corto hacia el acierto. Del resultado al impacto. Un eje clave del liderazgo responsable, que se está perflando está relacionado con la gestión, medición y comunicación del impacto de la actividad empresarial en la sociedad. Sistematizar la gestión en busca de la excelencia. Funcionará si somos capaces de articular un sistema de gestión que provoque la excelencia en el día a día, esto es un reto apasionante que necesita personas con visión y aspiración de crear legado.

Claramente la generación de Goodwill, necesita un plan, pero sobre todo necesita un propósito y coherencia y consistencia.

Por Miguel De Narvaez Casabianca Productor musical y estratega de marca sonora

Suena a GOODWILL!

Qué tal un Tu Ru Tu Plin! ¡ como sello de una de las compañías de circuitos integrados más importantes del mundo? Es el caso de INTEL. Esta marca sonora ha acompañado por décadas todas sus comunicaciones publicitarias y supongo que cualquier persona en el mundo entero da fé de la garantía y respaldo cuando un celular o una computadora tiene sus microchips. Encontraron con 4 simples notas y un diseño de sonido futurista, un goodwill auditivo único de marca.

Las huellas sonoras permanecen en el consumidor por años si se es constante en su uso, evolución y respaldo empresarial reconocido. También funcionan los cierres cantados como el que hicimos para SERVIENTREGA. Por 30 años vienen fnalizando sus mensajes con las notas distintivas de su melodía ¨Servientrega es.. Entrega Segura¨, y evolucionaron con las misma melodía a ¨Servientrega .. Centro de Soluciones¨. Un gran símbolo auditivo que distingue una gran empresa, y que el consumidor agradece su presencia en el tiempo.

El goodwill sonoro de una marca también se puede aplicar al cine, la radio, la televisión, las fundaciones, partidos políticos, y hasta el retail,. Es

La Fina, la margarina...