06- MANAGER by Kapital Media Group

БРОЈ 6 l 28 мај 2021 петок l година 1

ВСЕЛЕНСКИ ТУРИЗАМ: РИЧАРД БРЕНСОН ЧЕКОР ПОБЛИСКУ ДО СВОЈОТ СОН

ЗАЕДНИЧКА КАМПАЊА НА СОС ДЕТСКО СЕЛО И МАКПРОГРЕС РАСТЕМЕ ЗАЕДНО ЗА ДЕТСТВО СО НАСМЕВКИ

COVER STORY ЗА СТАРТАПЦКИТЕ РАБОТИ: ШЧО НАПРАИФМЕ И ШЧО ТРЕБИТ ДА ПРАИМЕ ЗА ОДНАПРЕД

ИНТЕРВЈУ

БОБИ ЦВЕТКОВСКИ ДИРЕКТОР НА ТЕЛЕЛИНК БИЗНИС СЕРВИСИ

ИНТЕРВЈУ

ДУШКО ЧИФЛИГАНЕЦ заменик претседател на Adora Business Group

ЛИЦЕTO НА МОДЕРНОТО ГРАДЕЖНИШТВО МЕНАЏЕР И LE MONDE DIPLOMATIQUE

ЛЕГЕНДАТА ЗА ЕДВАРД БЕРНАЈС

E - COMMERCE

ПРВ ВИРТУЕЛЕН ХАКАТОН ЗА НАМАЛУВАЊЕ НА СИВАТА ЕКОНОМИЈА ВО Е-ТРГОВИЈАТА

ПОСВЕТЕНИ СМЕ НА ИСПОРАКА НА ВРЕДНОСТ И ИНОВАТИВНОСТ КОН НАШИТЕ КЛИЕНТИ

omegawatches.com

S P E E D M A S T E R M O O N WAT C H

In July 1969, the Speedmaster earned its nickname when it became the first watch worn on the moon, and in 1970 it went above all expectations when it helped guide the crew of the crippled Apollo 13 mission back to safety. The iconic Moonwatch is also Master Chronometer certified - tested at the highest level by the Swiss Federal Institute of Metrology (METAS) - which guarantees more accuracy, reliability and supreme resistance to magnetism.

MANAGER.MK MANAGER

МА J I 202 1

COVER STORY

Скенирање на македонскиот стартап екосистем За стартапцките работи: Шчо напраифме и шчо требит да праиме за однапред

ИНТЕРВЈУ

Душко Чифлиганец

заменик претседател на Adora Business Group Лицето на модерното градежништво

E-COMMERCE

Македонски студенти смислуваа решенија за овој проблем

Прв виртуелен хакатон за намалување на сивата економија во е-трговијата

СОДРЖИНА

ИНТЕРВЈУ

Методија Миноски раководител на Одделот за управување со животна средина, ПроКредит Банка Електричните возила се само дел од нашиот одржлив модел на управување

МЕНАЏМЕНТ

Ковид – 19 донесе непредвидливи проблеми за компаниите 7 стратегии за реорганизација во време на криза

COVER STORY

Скенирање на македонскиот стартап екосистем..............................................................................6

ИНТЕРВЈУ

Боби Цветковски

директор на Телелинк Бизнис Сервиси Посветени сме на испорака на вредност и иновативност кон нашите клиенти

ИНТЕРВЈУ

Боби Цветковски, директор на Телелинк Бизнис Сервиси.........................................................28

За стартапцките работи: Шчо напраифме и шчо требит да праиме за однапред

Посветени сме на испорака на вредност и иновативност кон нашите клиенти

ИНТЕРВЈУ

МЕНАЏМЕНТ И ЛИДЕРСТВО

Лицето на модерното градежништво

Ригидноста како опасност

Душко Чифлиганец, заменик претседател на Adora Business Group.............................................12

E-COMMERCE

Македонски студенти смислуваа решенија за овој проблем.............................................................20

Прв виртуелен хакатон за намалување на сивата економија во е-трговијата МЕНАЏМЕНТ

7 стратегии за реорганизација во време на криза...............................................................................24

Какви замки постави пандемијата за директорите..........................................................32

ИНТЕРВЈУ

Методија Миноски, раководител на Одделот за управување со животна средина, ПроКредит Банка..............................34

Електричните возила се само дел од нашиот одржлив модел на управување

СВЕТ

Ричард Бренсон: Вселенски туризам.......38

МЕНАЏМЕНТ И ЛИДЕРСТВО

Какви замки постави пандемијата за директорите Ригидноста како опасност

ИНТЕРВЈУ Заедничка кампања на СОС Детско село и Макпрогрес............................................42

Растеме заедно за детство со насмевки МЕНАЏЕР И LE MONDE DIPLOMATIQUE Семоќен издавач?............................................44 Легендата за Едвард Бернајс БИЗНИС И ТЕХНОЛОГИЈА Македонскиот претприемач Трајче Манолев направи софтвер за поефикасна работа на адвокатите.............................................................48

Адвокатските канцеларии нема да бидат повеќе мали или големи, туку дигитализирани или застарени

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I M A J I 202 1

ИМЕТО МУ Е БЕЗОС. ЏЕФ БЕЗОС.

ВО ФОК УС

Амазон (Amazon.com , Inc.) и неговиот основач и шеф Џеф Безос се во преговори за купување на холивудското студио Метро Голдвин Маер – МГМ (Metro Goldwyn Mayer) . МГМ е последното големо американско филмско студио што не е купено од поголем медиумски гигант (Warner Bros е во сопственост на ATT Warner Media , а 20th Century Media е поседуван од Walt Disney Studios) ги поседува франшизите како што се Џемс Бонд, Роки, Старгејт, Фарго, итн., и доколку му успее на Амазон аквизицијата, значително ќе се збогати каталогот на неговата стриминг платформа Амазон Прајм и со тоа позицијата во однос на лутите конкуренти Netflix, Hulu и Disney+. Амазон би платил помеѓу 7 и 10 милијарди долари за МГМ, велат извори запознаени со намерите на Безос. Гласините се дека конечната сума ќе се врти околу 9 милијарди долари. Амазон, инаку, минатата година имаше приходи од 390 милијарди долари, а го поседува и сопственото Амазон Студиос кое што креира оригинална содржина. МГМ има околу 4.000 филмови во својот каталог, според Њујорк Тајмс. Сега веќе класиците, како Танц со волците, Терминатор и Дождовен човек се во ова портфолио. Исто така и поновите продукции, како Handmaid’s Tale или Shark Tank, се под капата на МГМ.

MANAGER.MK

COVER STORY: MANAGER

СКЕНИРАЊЕ НА БР ОЈ 6 I M A J I 202 1 МАКЕДОНСКИОТ СТАРТАП ЕКОСИСТЕМ

ЗА СТАРТАПЦКИТЕ РАБОТИ:

COVER S TORY

ШЧО НАПРАИФМЕ И ШЧО ТРЕБИТ ДА ПРАИМЕ ЗА ОДНАПРЕД

MANAGER.MK MANAGER

Втората голема анализа на домашната стартап сцена во последниве пет години, изработена од Стартап Македонија со поддршка на ФИТР, покажува дека напредок има: стартапите се стекнуваат со повеќе вештини, иако се’ уште најболна точка им се продажбата и менаџментот. Институционалната поддршка се зголемува, особено во раната фаза на развој, но фали поголема поддршка за подоцна. Светскиот пазар останува примарен фокус за македонските стартапи, но во последно време се зголемува атрактивноста и на домашниот.

автор:

ИГОР ПЕТРОВСКИ ајзастапена индустрија во стартап екосистемот во Македонија е софтвер за претпријатија со 24%, а најголем пораст бележи здравствената индустрија односно од 3% во 2016 година со скок на 12% во 2021 год, покажува второто обемно истражување на стартап сцената во земјава направено во последниве пет години, со наслов „Поврзување на македонскиот стартап екосистем 2021“ (Connecting Macedonian Startup Ecosystem 2021). Анализата покажува дека кризата предизвикана од пандемијата со Ковид-19 и не е толку загрижувачка за стартапите и организациите кои ги поддржуваат. Имено за време на пандемијата 40% стартапи имале можност за раст и развој на бизнисот, додека еден од три стартапи имаат забележано негативен ефект. Во однос на возраста, податоците покажуваат дека 45% од стартапите се основани од лица од 28-35 години. Во Северна Македонија, еден од три стартапи е основан од страна на жена (66.6%), податок кој бележи навистина голем прогрес. Истражувањето спроведено од страна на Стартап Македонија под покровителство на Фондот за иновации и технолошки развој (ФИТР) покажува дека над 70% од стартап компаниите во државата, во фазата на развој на бизнисот имаат потреба од дополнителни финансиски средства и токму тогаш најголема поддршка добиваат од страна на Фондот за иновации и технолошки и развој. Анализата со која беа опфатени над 80 стартапи од Северна Македонија и повеќе од 28 организации за поддршка и инвеститори, покажува дека дури 62.7%, домашни стартапи аплицирале на повиците за кофинансирање, а 60% од нив, добиле финансиска помош од ФИТР. Претставниците на компаниите посочиле и дека Фондот им помогнал да препознаат каде треба да се подобрат и таа повратна информација е главно за пронаоѓање на соодветен пазар за производот. „Истражувањето е од големо значење за државата бидејќи главната цел беше да се мапира моменталната состојба на македонскиот стартап екосистем, да ги детектираме предизвиците со кои се соочуваат стартапите во фазите на развој, кои вештини им се потребни за напредок во бизнисот и на што треба да се фокусираат. Стартап компаниите сочинуваат над 50% од портфолиото на ФИТР и верувам дека иднината им припаѓа токму на нив. Во последните шест месеци

7 COVER S TORY

БР ОЈ 6 I M A J I 202 1

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I M A J I 202 1

направивме сериозни промени преку формирање на Национален Стартап совет, полесен начин за финансиска поддршка, квалитетно менторирање, пристап до дополнителни средства од најуспешните банки и серија други активности. Стартапите се главен двигател во една економија и сигурен сум дека работејќи заедно, наскоро ќе ја позиционираме Северна Македонија како центар за стартапи и иновации во регионот”, изјави Коста Петров, директор на ФИТР.

COVER S TORY

Соработката помеѓу стартапите и организациите поддржувачи се подобрува Според интервјуираните инвеститори и организации за поддршка во истражувањето, стартапите покажуваат изразени силни и слаби страни во некои области. Тие се навистина добри во фазата на развој на производ, но им недостасуваат суштинско знаење и вештини за да напредуваат во подоцнежните фази. Соработката помеѓу стартапите и организациите кои ги поддржуваат бележи значително подобрување и треба да се задржи, бидејќи пред три години 50% од нив се соочувале со недостаток на соработка, а денес помалку од 15%. „Фрагментираност на стартап екосистемот беше една од најголемите забелешки во истражувањето во 2017 година. Сега слободно можам да кажам дека ова се надминува, бидејќи е зголемена комуникацијата и размената на информации помеѓу чинителите. Се бележи значителен развој во делот на понуди за поддршка на стартап компаниите, a за во иднина треба да се работи на подобрување и на законската регулатива која ќе олесни водење на бизнис од тука”, посочи Дејан Алексов, ко-основач на Стартап Македонија. Во споредба со анализата спроведена во 2018 година кога 18,5% покажувале интерес за локалниот пазар, бројките покажуваат зголемен интерес односно 32%. Овој тренд е навистина позитивен имајќи предвид дека стартапите можат да внесат вистинска иновативност во домашната економија. Заклучоците од спроведеното истражување велат дека стартапите најмногу треба да работат кон усовршување на продажните вештини за да ги зголемат приходите, да бидат поподготвени да инвестираат, односно да стекнат повеќе знаења како да го зголемат својот бизнис. Од друга страна, потребно е поголемо учество на големите корпорации, бидејќи тие можат да го зголемат нивото на „know-how”, имаат подостапни мрежи и поголем капитал во екосистемот.

Една четвртина стартапи се „софтвераши“ Да навлеземе сега малку подетално во истражувањето. Еден од проблемите што рамката на ова истражување ги решава е воведувањето на стандардизацијата на помошта и услугите што им требаат на стартапите во секоја фаза од нивниот развој. Првото вакво мапирање на домашниот стартап екосистем направено пред три години покажа дека стартапите влезени во фаза на раст не ја добиваат потребната поддршка, главно поради тоа што екосистемот се фокусираше врз компаниите во најрана фаза на развој. Денес гледаме позитивни промени, иако соработката помеѓу стартапите и организациите наменети за нивна поддршка се’ уште треба да се подобрува, како што истакнуваат од Стартап Македонија. Инаку, од анкетираните 80-тина стартапи, речиси една четвртина, или 24% се изјасниле дека припаѓаат во секторот за креирање деловен или „enterprise“ софтвер за разлика од 20% од претходното истражување. Зад

нив е групата стартапи ангажирани околу вештачката интелигенција и машинското учење, 18,7%, повторно пораст од претходните 12,3%. Следат секторите Маркетинг и медиуми (16%), пораст од 9,2%, Електронска трговија (14,7%) каде што има мал пад во однос на пред три години, кога од оваа област биле 15,4% од стартапите, итн. Најголем скок покажува секторот здравствена заштита, каде што сега работат 12% од испитаните стартапи, за разлика од само 3,1% пред три години, што значи дека веројатно и пандемијата доведе до наплив на идеи за решенија токму од областа здравство.

Разбивање на стереотипот дека стартапите мора да се “млади дечки“ Што се однесува до човечкиот кадар, анализата покажува дека мнозинството од стартапите се мали тимови, поточно, половината од нив, или 49,3% се составени од 4-10 луѓе (тука влегуваат и постојано вработени, како и оние хонорарно ангажирани), 24% се со еден до тројца членови на тимот, речиси 15% се со 11-20 вработени, 9,3% се со 21-50 вработени и само 2,7% се поголеми стартапи, односно тоа се веќе компании во понапредна фаза на развој, со ангажирани преку 50 вработени. Во без малку половината, или 48% од стартапите, просечната старост на членовите на тимот е од 28 до 35 години, а во 37,3% стартапи се работи за исклучително млади луѓе, од 22-27 години возраст. Уште помлади, практично средношколци и студенти од прва, втора година, има во 4% од стартапите (16-21), а поискусен кадар има во 9,3% од стартапите (36-45). Најмал број, односно 1,3% од стартапите имаат тимови со просечна возраст од над 45 години. Со по двајца основачи, членови на тимот, се изјасниле 42,7% од стартапите, додека 36% се со еден основач, 16% со 3, 4% со 5 и 1,3% стартапи се со над 5 основачи. Од анкетираните основачи, 60% се изјасниле дека се целосно посветени на стартапот, 28% рекле дека имаат друга постојана работа, 14,7% имаат хонорарни ангажмани на друго место, а 9,3% се се’ уште студенти. Меѓутоа, како што велат авторите на истражувањето, една погрешна перцепција за стартапите во македонскиот екосистем е дека тоа се се’ „млади луѓе“, што е всушност мошне неодредена интерпретација и не значи ништо. Во реалноста, и постариот извештај и овој сега, покажуваат дека градењето стартапи бара претприемачки мајндсет, исто како и професионални вештини и искуство. Податоците покажуваат дека мнозинството од основачите и нивните тимови се или постдипломци или пак обучени професионалци со повеќегодишно искуство. Што се однесува пак до родовата рамноправност во контекст на стартап екосистемот, во Македонија еден од три стартапи има основачи жени во својот тим, додека во Европа, според State of European Tech 2020 извештајот, еден од четири стартапи е основан од жена(и). Ова секако е напредок за земјава, но авторите на студијата сметаат дека треба повеќе да се работи на охрабрување на жените повеќе да се вклучат во стартап екосистемот.

Продажните вештини најпотребни Уште еден позитивен тренд што се гледа од истражувањето, е фактот што се’ повеќе основачи на стартапи развиваат бизнис менаџмент и продажни вештини. Претходниот извештај покажа дека овие вештини недостигаат, што резултираше со тоа или стартапите да не успеат да стигнат до подоцнежна фаза на развој, или пак целосно да потфрлат со своето финансирање. „Заклучокот е дека доколку сакаат да скалираат (анг. to scale, што значи кога приходот расте експоненцијално, без значителен пораст на ресурсите вложени, н.з.) како што се вели во стартап жаргонот,

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I M A J I 202 1

Просечна возраст на членовите на тимот 28-35

48,0%

22-27

37,3%

36-45

45+

4,0%

1,3%

Број на членови на тимот

ИГОР МАЏОВ

НИНА НИКОЛИЌ

Стартап Македонија

Уште еден позитивен тренд што се гледа од истражувањето, е фактот што се’ повеќе основачи на стартапи развиваат бизнис менаџмент и продажни вештини. Претходниот извештај покажа дека овие вештини недостигаат, што резултираше со тоа или стартапите да не успеат да стигнат до подоцнежна фаза на развој. Заклучокот е дека доколку сакаат да скалираат како што се вели во стартап жаргонот, основачите мора да сфатат дека нивниот стартап не е проект за забава, туку реален бизнис што треба да донесе клиенти, да генерира приходи, и уште поважно, да убеди инвеститори да им се придружат.“

Како предизвик се’ уште останува недоволната поддршка од локалните поголеми компании, односно нивниот релативно мал интерес за работата на стартапите и начините на коишто може да им пружат помош којашто на крајот би била и во заеднички интерес. Уште една пречка претставува културата на аверзија кон ризикот и високите очекувања. Стартапите се бизниси со висок ризик. Оние кои ги основаат и развиваат може да имаат голем бенефит, но исто така, добро е познато дека 90% од стартапите ќе пропаднат во првите неколку години.“

основачите мора да сфатат дека нивниот стартап не е проект за забава, туку реален бизнис што треба да донесе клиенти, да генерира приходи, и уште поважно, да убеди инвеститори да им се придружат.“, вели Игор Маџов од Стартап Македонија. А, кога сме кај генерирањето приходи, анализата покажува дека значително е пораснат процентот во однос на пред три години, на стартапите што генерираат приходи, односно 72% го пријавиле тоа сега, за разлика од 55,4% претходно. Речиси една третина, или 31,5% од стартапите пријавиле дека имаат годишен приход помал од 30 илјади евра, 22% имаат од 30 до 60 илјади евра, 16,7% не сакале да го откријат тој податок, 14,8% стартапи генерираат приходи од 60 до 200 илјади евра, додека во

(постојано вработени плус хонорарци)

4-10

49,3%

0-3

24,0%

11-20

14,7%

21-50 50+

9,3% 2,7%

Кое е вашето моментално ниво на годишни приходи? (евра) Помалку од 30.000

31,5%

30.000 - 60.000

22,2%

Не сакаат да кажат

16,7%

60.000 - 200.000

14,8%

500.000 - 1 милион

5,6%

Повеќе од 1 милион

5,6%

200.000-500.000

3,7%

Извор: Истражување „Поврзување на македонскиот стартап екосистем 2021“

категоријата приходи над еден милион евра годишни влегуваат 5,6% од стартапите. „Треба да се земе предвид дека стартапите во рана фаза работат во еден од европските пазари со најмногу економски предизвици, а пречки на патот за пробивање на надворешни пазари се неколку: недостиг на експертиза, силна меѓународна конкуренција, или едноставно фактот што се не – ЕУ бизнис којшто се соочува со повеќе бирократија одошто може да поднесе.“, додава Маџов.

Домашниот пазар се’ поинтересен?! Речиси 90% од стартапите изјавиле дека потребна им

COVER S TORY

16-21

9,3%

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I M A J I 202 1

Со колку средства го почнавте бизнисот? (евра) 0-5.000

42,7%

30.000-100.000

17,3%

10.000-30.000 5.000-10.000

12,0%

Повеќе од 100.000 Не сакаат да кажат

COVER S TORY

14,7%

ДЕЈАН АЛЕКСОВ Стартап Македонија

Фрагментираност на стартап екосистемот беше една од најголемите забелешки во истражувањето во 2017 година. Сега слободно можам да кажам дека ова се надминува, бидејќи е зголемена комуникацијата и размената на информации помеѓу чинителите. Се бележи значителен развој во делот на понуди за поддршка на стартап компаниите, a за во иднина треба да се работи на подобрување и на законската регулатива која ќе олесни водење на бизнис од тука.“

КОСТА ПЕТРОВ Фонд за иновации и технолошки развој

Стартап компаниите сочинуваат над 50% од портфолиото на ФИТР и верувам дека иднината им припаѓа токму на нив. Во последните шест месеци направивме сериозни промени преку формирање на Национален Стартап совет, полесен начин за финансиска поддршка, квалитетно менторирање, пристап до дополнителни средства од најуспешните банки и серија други активности. Стартапите се главен двигател во една економија и сигурен сум дека работејќи заедно, наскоро ќе ја позиционираме Северна Македонија како центар за стартапи и иновации во регионот.“

е помош од експерти/ментори со цел да ја унапредат продажбата, 76% имаат потреба од стручна помош за проширување на нови пазари, 70,7% за прибирање на средства, 60% за развој на продукт, итн. Најмалку, поточно 22,7% од анкетираните стартапи рекле дека им е потребна стручна помош за подобрување на техничкиот капацитет. Глобалниот пазар останува главниот фокус за 54,7% од стартапите, за разлика од 2018 година, кога 63,1% се изјасниле за него како приоритет. Интересно е, што за три години се зголемил од 18,5% на 32% делот на стартапи што се фокусираат на локалниот пазар, како и 25,3% на регионалниот, за разлика од 18,5% пред три години.

10,7% 2,7%

Како се финансирал вашиот стартап досега? Сопствени пари

65,3%

Сопствен профит

54,7%

ФИТР

41,3%

Семејство и пријатели

22,7%

Грантови

22,7%

Бизнис ангели

13,3%

Акцелератори

12,0%

Банкарски кредити

6,7%

Корпор. венчр капитал

5,3%

Венчр капитал

5,3%

Јавно финансирање

4,0%

Краудфандинг

0,0%

Извор: Истражување „Поврзување на македонскиот стартап екосистем 2021“

Ова е возбудлив тренд, велат од Стартап Македонија, затоа што веруваат дека стартапите може да внесат вистинска иновативност во домашната економија. Како пример во истакнуваат Групер, стартап насочен кон локалниот пазар којшто ја промовираше изминатава деценија е-трговијата во земјава. „Но, како предизвик се’ уште останува недоволната поддршка од локалните поголеми компании, односно нивниот релативно мал интерес за работата на стартапите и начините на коишто може да им пружат поддршка којашто на крајот би била и во заеднички интерес. Уште една пречка претставува културата на аверзија кон ризикот и високите очекувања. Стартапите

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I M A J I 202 1

Финансирање претежно од свои пари Како, пак, се финансираат македонските стартапи? Повеќето од нив, речиси две третини или 65,3% од почетокот досега се финансираат од лични средства на основачите или со инвестирање на остварениот профит, 54,7%. Споредено со остатокот на Европа и светот, вистина е дека во земјава основање на стартап не бара значителен капитал. Со оглед дека повеќето основачи имаат некакво работно искуство или активно работат некаде, може да си дозволат да го одржуваат бизнисот во живот во најраните фази. Околу 40% од стартапите кажале дека веќе примиле поддршка од државниот Фонд за иновации и технолошки развој, 22,7% користеле средства на членови од семејството или пријатели, исто толку добиле некакви грантови, 13,3% добиле пари од бизнис ангели, 12% од некаков бизнис акцелератор, 6,7% успеале да добијат кредит од банка, а само 5,3% се финансирале од венчр капитал фонд. Од сите стартапи опфатени во анализата, 72% барем еднаш аплицирале за некакво надворешно финансирање, додека 28% се’ уште не го сториле тоа.

Анализата покажува дека повеќето стартапи имаат потреба од финансирање што ќе им помогне особено во раните фази, додека инвеститорите од друга страна, се повеќе заинтересирани да вложат во стартапи што веќе имаат некаков успех, што покажале потенцијал за раст. Преку 40% од стартапите на прашањето колку средства ќе им требаат во следните три години, одговориле помеѓу 100 и 500 илјади евра, 23% рекле од 500 илјади до еден милион евра, 16,2% мислат дека помалку од 100 илјади евра ќе им бидат доволни за финансирање на развојот, 10,8% сметаат од еден до пет милиони евра, а 9,5% мислат дека ќе им требаат над 5 милиони евра. Од страна на организациите пак што инвестираат во стартапи, речиси половина или 47,1% истакнале дека до 100 илјади евра е сумата која ја инвестираат во еден стартап, додека една четвртина, или 23,5% истакнале од 30 до 60 илјади евра, 11,8% над 60 илјади евра, 11,8% не сакале да се изјаснат. „Гледано во целина на екосистемот, сега може да кажеме дека тој не е зрел како што би сакале да биде. Како што видовме и во претходната анализа, недостигот на бизнис и продажни вештини е клучен фактор зошто стартапите не можат да направат резултат што ќе биде интересен за инвеститорите. Во моментов ФИТР е главниот инвеститор во рана фаза, но дури и со негова помош, кога стартапите ќе се придвижат во подоцнежна фаза имаат тешкотии да ги оправдаат своите бизнис модели пред инвеститорите. Ова води до сосема различни очекувања помеѓу стартапите и инвеститорите во поглед на очекувањата за инвестиции“, се вели во анализата.

Моj Банкар Нова услуга за правни лица Професионална Персонализирана Постојана поддршка

Лојалноста пред се! Закажете состанок: mojbankar@unibank.com.mk Инфо центар : 02/ 3 204 323 02/ 3 111 111

11 COVER S TORY

се бизниси со висок ризик. Оние кои ги основаат и развиваат може да имаат голем бенефит, но исто така, добро е познато дека 90% од стартапите ќе пропаднат во првите неколку години.“, вели Нина Николиќ од Стартап Македонија, член на тимот што ја изработи студијата. Тоа не е неминовно лоша работа, според неа. „Неуспехот е клучен за да се учи од него, да се гради отпорност на грешки и да се креира иден успех. За жал, во изминативе три години не сме направиле напредок за да се смени оваа култура којашто ги обесхрабрува претприемачите да преземаат ризици и иновираат. “

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

INTERVIEW

Со започнувањето на пандемијата неизвесноста стана огромна, и сите наши дотогашни анализи повеќе не беа релевантни. Но, набрзо го идентификувавме Златибор на Европската мапа како едно од многу ретките места каде што продажбата на недвижности е всушност драстично зголемена со почетокот на пандемијата. Направивме дополнителни согледувања, воочивме дека Златибор е дестинација која се наоѓа во огромна експанзија и има растечка популарност и делувавме брзо.

MANAGER.MK MANAGER

INTERVIEW

ДУШКО ЧИФЛИГАНЕЦ ЗАМЕНИК ПРЕТСЕДАТЕЛ НА ADORA BUSINESS GROUP

ЛИЦЕТО НА МОДЕРНОТО ГРАДЕЖНИШТВО Концептот ‘Modernise or Die’ е евидентен на глобалната бизнис сцена повеќе од било кога. Односно, секој бизнис мора најпрвин да се навикне да биде комфорен кога е некомфорно. А потоа, да биде крајно адаптабилен, флексибилен и да трча ако сака само да остане на истото местото. Поговорката Весникот од вчера не важи денес е апликативна повеќе од било кога во модерното време. Единствениот начин да се опстане е да се стремите кон најновото, најнапредното, најиновативното или што би рекле на Запад - ‘at the cutting edge’.

13 INTERVIEW

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

ИГОР ПЕТРОВСКИ

INTERVIEW

Со Душко Чифлиганец се познавам лично неколку години, практично од самите почетоци на неговото вклучување во семејниот бизнис на Адора, еден од најголемите брендови во градежништвото во Македонија. Прилично млад, на 22-23 години го фрлија во оган што се вели, за да се челичи и учи, прво, од неговиот татко проф. д-р Ванчо Чифлиганец, човек којшто ги носи со себе искуството и мудроста што од тоа произлегува, а потоа и од неговата постара сестра Драгана Д. Чифлиганец, којашто во меѓувреме прерасна пополека во одмерен и стабилен бизнис лидер на новите генерации. Душко веројатно е производ на сето она што го впил од постарите, но со сопствен „зачин“ на оригиналност и иновативност, постојан стремеж да се биде во тек со светските трендови, да се прават зданија чиишто жители нема да бидат само задоволни, туку и среќни со својот избор. Такво здание треба да биде и 21st Century Zlatibor Residence, Spa & Wellness, објект на чијашто градба Душко Чифлиганец е фокусиран како проект – лидер периодов, инвестиција на Адора вредна околу 15 милиони евра, на планината Златибор во соседна Србија. Со најмладиот од топ менаџментот на Адора, или сега веќе Adora Business Group, разговаравме подетално околу најновиот проект на групацијата, но и за многу други работи: неговите погледи за лидерството, односот помеѓу животот и бизнисот, вложувањата во акции во странство, криптовалутите... Душко, со вашето доаѓање во тимот на Адора, пред нешто повеќе од 5 години, во компанијата се почувствува и реализира сериозен стремеж за иновации, проектите со потписот на Адора добија еден нов и навистина уникатен печат и шарм, почнавте да создавате недвижности со кои може да се пофалите и на светската сцена. Каква порака сакавте да испратите за големината и значењето на вашиот градежен бренд? Раскажете ни повеќе. Вистина е. Мојот татко, проф. д-р Ванчо Чифлиганец, основач на Адора инженеринг и прв човек на компанијата, заедно со мојата сестра Драгана Д. Чифлиганец, за 20 години успеаја да ја издигнат Адора во лидер на македонската градежна сцена. Како еден од најзаслужните фактори за тоа беше исклучителниот квалитет на нашиот производ, што секогаш бил и во иднина ќе биде наш најголем адут и приоритет. Со моето приклучување во работата, после завршувањето на моите студии во Дубаи, град што важи за колевка на недвижности кои ги поместуваат границите, Адора влезе во една нова насока на креирање на нашиот производ. Главниот мотив беше фактот што со растечката глобализација, луѓето сè повеќе патуваат и гледаат најразлични усовршени архитектонски проекти низ светот, а со тоа добиваат желба да живеат во исти такви. Во Адора чувствуваме желба и пред сè одговорност како предводници во високоградбата во нашата држава, да им пружиме прилика на нашите купувачи и македонската јавност да бидат дел од проекти од таков вид и во Македонија. Првично, се фокусиравме кон сериозна анализа и согледување на кои сè начини нашиот производ можеме да го приближиме кон импресивните градежни зданија што имаме прилика да ги видиме во Дубаи и во други развиени градови, и со тоа да ја одредиме проектната задача во иднина. Проектна задача во која интензивно продолживме да го унапредуваме

квалитетот, преку примерот со иновативниот систем на звучна изолација кој што првично го претставивме во нашиот Flatiron, пионерскиот систем на органската фасада, итн. Новиот правец на работење, што морам да кажам дека не секогаш беше лесно да го наметнам, особено што во тоа време бев многу млад и со многу ограничено работно искуство, дополнително значеше и целосно нов, пионерски начин на размислување во нашиот јазик на проектирање. Акцент ставивме на дизајнот каде што ниту една ситница не беше оставена на случајност, туку многу внимателно разработена, увоз на технологии од најсофистицираните светски пазари на недвижности, стратешки партнерства со останати глобални real estate developers од кои што купувавме знаење, безброј академии, работилници и патувања, со цел тимот и јас да научиме што повеќе. Консултации со највисоко реномирани Европски проектантски студија за внатрешен дизајн, и најмногу од сè: Инспирирајќи се самите себе на еден нов, целосно креативен и 100% посветен начин да ги ставиме темелите на story telling недвижностите во нашата држава. Да не го заборавиме фактот што тој производ го понудивме по просечна македонска цена, а колку за споредба, во регионот и глобално слични недвижности се продаваат неколкукратно поскапо. И морам да признам дека сум исклучително среќен и горд. Среќен сум што Адора ги надмина очекувањата на нашите купувачи на тогашните актуелни наши проекти Flatiron и Diamond Garden, и горд што останатите фирми од фелата почнаа да даваат напори да ја следат нашата насока, да излезат од комфорната зона на проектирање што дотогаш може да се каже дека беше присутна и де факто после нашите два пионерски signature проекти во Македонија, брендираните недвижности по малку станаа пракса во нашата држава. Секако, тоа за нас претставува мотив во иднина секогаш да бидеме чекор напред J

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

Во новото време малите детали ја креираат големата слика, и ги диверзифицираат најдобрите од останатите. Мојот досегашен успех на проектите, каде што јас бев проект - лидер, се заснова токму на исклучителната работа посветена на маргините, односно деталите. И верувајте, многу често количината на вложено време во одредена работа има поголема улога во нешто дали ќе испадне убаво или не отколку вложените пари во истото. Ова е сегмент за кој што можеби повозрасните генерации немаат толку трпение како нас помладите.

INTERVIEW

Инвестицијата во Златибор, Србија е многу адекватен пример и одлична илустрација за флексибилноста и исклучителната важност на способноста за брза адаптација што компаниите мора да ја поседуваат во денешната деловна средина.“ Душко Чифлиганец со соработник од Адора на градилиштето на Златибор.

Треба да работиме за да живееме, а не обратно Кој е патот што треба да се изоди за да се изгради лидерство, што треба да се поседува, а што треба да се научи, што е она по што се разликувате генерациски, на пример од вашиот татко, кој е еден од најуспешните бизнисмени во земјава, што прифаќате, а што сакате вие да наметнете како новини на модерниот градежен пазар? Напорната работа секогаш го победува талентот.

Односно, со други зборови, да, одредени луѓе поседуваат природен афинитет за да ги инспирираат и водат останатите на начин кој резултира со успех. Но, сето тоа без напорна работа, константно усовршување и студиозност во постапките е само ‘рѓосан клуч кој не може да ја отвори вратата. Јас и мојот татко и директор во многу работи делуваме на сличен начин, што веројатно е логично бидејќи тој е мојата најголема школа. Меѓутоа, во некои други работи се разликуваме. Ќе посочам еден пример, кој повеќе може да се поврзе со приватниот живот. Еден од неговите животни слогани гласи: Животот е

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

INTERVIEW

работа, работа и само работа. Да бидам искрен, јас гледам поинаку и не го поддржувам во целост толку нагласениот кариеристички пристап. Доколку сакаме долгорочно да сме исполнети, животот треба да се состои од добар баланс помеѓу љубов, семејство, пријатели, одмор, спорт и многу останати мали работи кои даваат шмек, топлина и боја на нашето секојдневие. Честопати, малите работи од приватниот живот знаат да нè инспирираат и на деловно поле. Исто така, сметам дека одморот и квалитетот на работната средина се одлучувачки фактор во продуктивноста. Јас и тој сме имале различни појдовни точки во животот и мојот досегашен животен пат е далеку полесен, што веројатно е изворот на различното размислување во овој поглед. Но, сепак верувам дека сите ние овде треба да работиме за да живееме, а не обратно. Што се однесува конкретно на работата, новото време секако носи и некои целосно нови производи, но голем дел од бизнисите, како што е градежништвото работат на производ што постои одамна, а со текот на времето тој само се усовршува, модернизира. Таа модернизација бара од лидерите да имаат исклучителна способност да внимаваат и посветуваат време на деталите. Во новото време малите детали ја креираат големата слика, и ги диверзифицираат најдобрите од останатите. Мојот досегашен успех на проектите, каде што јас бев проект - лидер, се заснова токму на исклучителната работа посветена на маргините, односно деталите. И верувајте, многу често количината на вложено време во одредена работа има поголема улога во нешто дали ќе испадне убаво или не отколку вложените пари во истото. Ова е сегмент за кој што можеби повозрасните генерации немаат толку трпение како нас помладите.

Велат во кризни времиња се препознава визионерството, и покрај пандемијата и мораториумите за градба кои што беа воведени во земјава изминативе три години, отворивте нови можности, Adora Business Group периодов многу е актуелна со своите бизнис активности во соседна Србија, па објаснете ни од што беа инспирирани и водени вашите инвестициони одлуки? Да. Нашата инвестиција во Златибор, Србија е многу адекватен пример и одлична илустрација за флексибилноста и исклучителната важност на способноста за брза адаптација што компаниите мора да ја поседуваат во денешната деловна средина. Адора подолго време работеше на започнување на инвестициони активности во градежништвото надвор од границите на нашата држава. Со започнувањето на пандемијата неизвесноста стана огромна, и сите наши дотогашни анализи повеќе не беа релевантни. Но, набрзо го идентификувавме Златибор на Европската мапа како едно од многу ретките места каде што продажбата на недвижности е всушност драстично зголемена со почетокот на пандемијата. Направивме дополнителни согледувања, воочивме дека Златибор е дестинација која се наоѓа во огромна експанзија и има растечка популарност и делувавме брзо. Дел од дополнителните пресудни фактори што ја мотивираа нашата одлука беа пуштањето во употреба на најдолгата гондола (жичара со кабини) во светот токму во Златибор, како и локациската поставеност што го сместува на само неколку десетици километри од соседните Босна и Херцеговина и Црна Гора. Одличната инфраструктурна поврзаност за чија потреба моментално, иако е планинска туристичка дестинација, во завршна фаза е изградбата на автопати

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

кои што ќе го поврзуваат Златибор со Белград и големите градови од соседните држави, фактот што заедно со Хвар, се дестинации со најголем број сончеви денови во поранешна Југославија, а научни студии го посочуваат како воздушна бања на Балканот – сето ова се одлучувачките фактори врз нашата инвестициона одлука. Потоа, изградбата на трговски центар од сериозен карактер во центарот на Златибор и други фактори што навистина отскокнуваат во споредба со останатите планински дестинации. Правилноста на нашата одлука беше потврдена од фактот што Златибор во третиот и четвртиот квартал на 2020 година постигна повисока просечна продажна цена на недвижности, отколку Белград.

Инвестицијата на Златибор ќе биде дефиниција за планински хедонизам Низ српската бизнис фела веќе се слушаат пофални зборови за вашиот 21st Century Zlatibor Residence, Spa & Wellness by Adora, потврдувајќи дека на шлагот не му треба многу време да исплива на врвот. Иако македонската јавност е веќе запознаена со целиот проект, раскажете ги деталите зад иновативноста на овој концепт кој вие го нарекувате паметен начин на инвестирање во недвижности? Методот, според кој го осмисливме нашиот 21st Century Zlatibor Residence, Spa & Wellness, инвестиција вредна околу 15 милиони евра во двата правци, е идеален спој помеѓу нашата желба за креирање на високо квалитетни недвижнини и остроумноста за создавање на профитабилни бизнис модели. Имено, се работи за резиденцијален комплекс со 100 апартмани во самиот центар на Златибор, проследен

со содржини како што се лоби, базен, спа и велнес центар, фитнес сала, сала за состаноци, ресторан, детска игротека и двор за релаксација, па оттука доаѓа и водечкиот слоган на проектот Дефиниција за Планински Хедонизам! „Паметниот начин на инвестирање во недвижности“ се состои во следното: купувачите ги добиваат своите станови целосно опремени со внимателно дизајниран мебел и покуќнина до најситни детали. Подоцна преку нашата ново формирана Adora Hospitality Group, ние ги издаваме во име на сопствениците и комплетно се грижиме за истите како и за целиот комплекс. На овој начин, сопствениците добиваат стабилен пасивен приход и до 8% годишно без никаква инволвираност од нивна страна. Главната предност на овој модел е што во било кој момент, сопствениците можат да ги користат своите недвижнини во времетраење според нивна желба. Би сакал да потенцирам дека единиците на имотен лист се водат како станови, не апартмани или слично. Сакам исто така да потенцирам дека овој бизнис концепт го креиравме врз основа на фактот што во Златибор туристичката сезона трае буквално 365 денови, со блага предност на летната сезона во однос на зимската. Овие факти дополнително ги поткрепивме со студиозни пазарни анализи кои покажаа дека просечен апартман во Златибор е зафатен околу 200 дена во годината. За крај, успешноста на овој концепт ја осигуривме со тоа што во нашата Adora Hospitality Group имаме партнер со огромно искуство и успех на ова поле. Ентериерното уредување за класичните станови доаѓа во две варијанти modern и contemporary design помеѓу кои купувачите може да избираат, додека penthouse становите доаѓаат исклучиво во нашата 21st Century Zlatibor Signature Collection линија. Penthouse становите се опремени со камини на природно дрво, имаат огромни тераси од над 100 м2, опремени со приватно џакузи и планински поглед што навистина остава без зборови. Тие претставуваат шлаг на проектот и да, навистина веќе во Србија можат да се наслушнат муабети дека 21st Century Zlatibor by Adora навистина ќе биде најдобрата дестинација за планински одмор во државата. Во проектирањето на комплексот, дизајнот на сите содржини и ентериерното уредување на становите

17 INTERVIEW

21st Century Zlatibor Residence, Spa & Wellness е инвестиција вредна околу 15 милиони евра во двата правци, станува збор за резиденцијален комлекс со 100 апартмани, пропратени со содржини како што се лоби, базен, спа и велнес центар, фитнес сала, сала за состаноци, ресторан, детска игротека и двор за релаксација, па оттука доаѓа и водечкиот слоган на проектот Дефиниција за Планински Хедонизам! Паметниот начин на инвестирање во Златибор значи дека купувачите ги добиваат своите станови целосно опремени, ги користат кога сакаат и колку сакаат, а во останатиот период новоформираната компанија Adora Hospitality Group ги издава, а сопствениците добиваат стабилен пасивен приход и до 8% годишно.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

се вклучени врвни имиња од соодветните полиња, дизајнот на објектот сигурни сме дека го вклопивме перфектно во дадената микролокација, што за нас секогаш е примарна проектантска цел. Така што огромно е задоволството што успеваме да се потврдиме како бренд на српскиот пазар на недвижности што во овие моменти е страшно конкурентен и се присутни некои од најголемите real estate светски имиња. Комплексот се гради со полна пареа, и завршетокот е планиран за пролетта 2022 година, што секако зависи од студената златиборска зима J

INTERVIEW

Дали инвестицијата во Србија значи дека кревате раце од бизнис активностите во Македонија, или имате спремно капитал за камбек штом се створат услови за тоа? Еве, мораториумот падна на Уставниот суд, се откочи градежната иницијатива во Центар, дали ќе продолжите таму кај што застанавте? Во Адора се’ уште имаме желба да инвестираме во градежништвото во Македонија, и со тоа пионерски да продолжиме во создавањето на високо квалитетни и иновативни решенија за домување за нашите граѓани. Мораториумот падна на Уставен суд, но изминатиов период сме сведоци на случувања поврзани со одредени активности во градежништвото, урбанизамот и правото кои не влеваат позитивна доверба и ветер во грб кај нас инвеститорите. Во меѓувреме ги доработуваме нашите проектни решенија во насока на барањата на институциите за да добиеме oдобрение за градење, бидејќи укинувањето на мораториумот не значи автоматска можност да се гради. Aдора инженеринг од неодамна ја именувавте како Adora Business Group или Адора Бизнис Групација, со почетокот на освојувањето на пазарите во Србија, Грција, а можеби и пошироко, дали ова значи обединување на сите компании под капата на Адора? Адора Инженеринг е се’ уште именувана исто, тоа е нашата матична компанија и името не би го смениле никогаш. Adora Business Group го создадовме како термин со цел полесно да ги претставиме сите компании под капата на Адора со едно име. Нашата градежна фирма претставничка во Србија, ja именувавме Adora Living Solutions, бидејќи сакавме името да навестува дека Адора не продава повеќе само квалитетни станови, туку целосно решение за живеење и со тоа бизнис. Во исто време ја создадовме и нашата Adora Hospitality Group, веќе сте запознаени дека под капата на Адора имаме и останати фирми, па со цел да не звучи збунувачки, одлучивме заеднички да ги претставуваме тие компании како членки на Адора Бизнис Групацијата. Интерес во јавноста побуди и вашата соработка со Ѓоковиќ Фондацијата во Србија? За што конкретно се работи? Со соработката со Фондацијата „Новак Ѓоковиќ“ ја продолжуваме нашата длабоко врежана општествено одговорна корпоративна традиција секогаш да враќаме нешто назад во средините во кои имаме деловни активности. Се работи за општествено одговорен проект, каде што Фондацијата Ѓоковиќ целосно изгради нова градинка во селото Љубиш, што се наоѓа на неколку километри од Златибор, а ние преку нашата фамилијарна „Фондација проф. д-р Ванчо Чифлиганец” и Adora Living Solutions се вклучивме како главни партнери во проектот. Огромна е честа да се соработува со фондација од глобален ранг, а среќата и задоволството што придонесуваме за подобро образование во најраната возраст, чијшто квалитет сметаме дека е клучен за подобро утре, се неизмерни.

Јас лично вложувам во акции во странство, а на криптовалутите не сум фан Позната е големата изложеност на Adora Business Group, односно семејството Чифлиганец на домашниот финансиски пазар, преку значајниот удел во Комерцијална банка. Што мислите пак, за инвестирањето во странски хартии од вредност? Вложувате ли вие лично или пак како компанија на странски берзи? TINA или There is no alternative е познат акроним прокламиран од Вол Стрит. Во превод значи дека не постои подобра инвестициона алтернатива отколку берзанското вложување. Морам да кажам дека господата од Вол Стрит не се далеку од вистината со ова тврдење. Доколку го гледаме индексот на американските берзи низ децениите, долгорочно тој секогаш оди нагоре, односно, едноставно кажано на долг рок, секогаш ќе добиеш. Секако, не е ни малку едноставно како што звучи. Има многубројни фактори кои што го движат пазарот, кои мора будно да се следат доколку сакаме да го намалиме ризикот и да ја зголемиме добивката. Странските берзи во голема мера се разликуваат од Македонската берза и често знаат да бидат многу поагресивни, односно флуктуациите на краток рок се поизразени и почести, така што тајмингот за купување исто така е клучен во берзанското тргување. Минатата година беше доста интересен случај за берзите низ светот, и верувам дека ќе биде предмет на многу истражувања, литератури и авторски трудови во иднина. Имавме пад што беше ни малку пријатен за било кој инвеститор, по што следеше енормно отскокнување нагоре. За најголем дел од берзанските инвеститори минатата година беше многу плодна, но ќе видиме како тоа ќе се пренесе на резултатите од оваа година. Јас лично сум фан на берзанското вложување и вложувам средства на странските берзи и засега можам да кажам дека прилично ме служи среќата J Што мислите за криптовалутите? Жешка тема периодов, сите светски медиуми, аналитичари и сл., пишуваат за овој феномен. Се интересирате ли за бекграундот на оваа приказна, за блокчеин технологијата, за промените што се очекуваат во делот на финансиските трансакции на глобално ниво? Дали самите би инвестирале во биткоин, етер, или некоја друга криптовалута? Блокчеин како технологија е одлично нешто и верувам дека во иднина ќе најде примена во многу сфери од животот и работата. Но, кога зборуваме конкретно за криптовалутите, морам да кажам дека не сум баш љубител на овој „феномен“ како што ги нарековте. Ако размислиме, не се контролирани од ниту една централна банка ниту институција, што значи дека

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

INTERVIEW

никој нема било каква одговорност ниту ингеренција врз истите, ниту јас лично не гледам јасна поткрепа за нив. Искрено, за мене тоа влева доза на несигурност. Дополнително, за вредноста на истите многу малку се знае според кои фактори варира, секојдневно гледаме огромни осцилации без поткрепени причини, доживеаја огромен раст во исклучително кратко време, што е нетипично за било која валута, ниту има поткрепа за истиот. Некој можеби истото би го кажал и за берзанското тргување, но постои голема разлика. Кога зборуваме за тргување со акции, зборуваме за тргување со удели во компании кои што извршуваат дејност, приложуваат финансиски резултати, имаат надзорни органи и тела кои што ја следат нивната работа, додека криптовалутите едноставно се наоѓаат во таканаречен облак, ниту пак точно знаеме како се одредува нивната вредност. Едноставно, криптовалутите не се во согласност со мојот личен стил на инвестирање и работа - јас преферирам студиозни показатели и одлуките ги базирам на факти и опипливи работи, што не е случај со криптовалутите. Секако, ова е само мој личен став. Веројатно, постојат луѓе што заработиле и во иднина се надевам ќе заработат солидно со овој вид на вложување. Како размислувате за она што се случува во светот денес – пандемија што никако да заврши, невиден технолошки развој, но и море од лажни вести, конфликти, опасности? The only certainty is uncertainty, или во превод „Единствено сигурно е несигурноста“. Можеби звучи застрашувачки, но за жал вистинито. Пред почетокот на Ковид пандемијата, која за жал го натера човештвото да сфати дека и не сме толку софистицирани и семоќни како што можеби имавме претстава за себе генерално како вид, поголемиот дел од светот беше во еден огромен таканаречен занес, економска, технолошка и експанзија од секаква бизнис природа. Работите, годишно се менуваат со интензитет за што претходно била потребна деценија. Дигитализацијата бележи огромен раст, а Ковид пандемијата додаде

неверојатно забрзување на тој процес. Почнавме да ги заменуваме валутите што постојат децении наназад со криптовалути. Нафтата се заменува со електрична енергија, со брзина поголема од очекуваната. Глобализацијата веќе не е нешто ново, туку стандард во светот итн. И во кулминацијата на таа експанзија, глобалната Ковид пандемија дојде како судиско свирче за тајмаут, за кој никој не беше ни малку подготвен. Досегашните последици од пандемијата се евидентни и нема потреба да ги коментираме, а за тоа што ќе следи во иднина може само да дискутираме, а со сигурност, мислам дека никој не знае. Моментално светот е на средина на еден исклучително важен макро и микро економски тест, од кој всушност зависи одржливоста и оправданоста на самото постоење на економијата. Влегуваме во процес на голема глобална инфлација која за дел од бизнисите, на пример градежништвото е повеќе од евидентна, а некои други бизниси набрзо ќе се соочат со истата. Сè уште комуникацијата на луѓето и логистиката е отежната, што секако не му помага на економското закрепнување. Глобалното задолжување расте. Нестабилноста на светските берзи е огромна, истите реагираат бурно и на најмали информации од секаков вид што тешко е да се предвидат однапред. И најважно, ние не зборуваме за изолирани економски предизвици на одредени пазари. Се соочуваме со пред сè здравствена криза во секој дел од светот, што секако го одзема фокусот на владите, ги цеди драстично ресурсите на државите, влева страв кај граѓаните за своите животи, па економијата некако оди на подолно место на листата на приоритети, и исто така од исклучителна важност, ја променува перцепцијата на размислување кај луѓето. Во однос на бизнисот, она што е сигурно и евидентно повеќе од било кога е концептот Modernise or Die. Односно, секој бизнис мора најпрвин да се навикне да биде комфорен кога е некомфорно. А потоа, да биде крајно адаптабилен, флексибилен и да трча ако сака само да остане на истото местото. Поговорката Весникот од вчера не важи денес е апликативна повеќе од било кога во модерното време. Единствениот начин да се опстане е да се стремите кон најновото, најнапредното, најиновативното или што би рекле на Запад - ‘at the cutting edge’.“

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

E-COMMERCE

МАКЕДОНСКИ СТУДЕНТИ СМИСЛУВАА РЕШЕНИЈА ЗА ОВОЈ ПРОБЛЕМ

ПРВ ВИРТУЕЛЕН ХАКАТОН ЗА НАМАЛУВАЊЕ НА СИВАТА ЕКОНОМИЈА ВО Е-ТРГОВИЈАТА По евалуацијата од жирито, беа прогласени три победнички тимови чии концепт решенија се состоеја од: веб платформа со можност за рецензии за е-трговци, веб платформа за пријавување на нерегуларности при е-купување и надградување на регистарот на е-трговци со рејтинзи, како и екстензија со автоматски систем за проверка на легитимноста на е-трговците. автор:

ИГОР ПЕТРОВСКИ

ред само неколку денови се одржа првиот виртуелен хакатон за намалување на сивата економија во е-трговија, во организација на Асоцијацијата за е-трговија на Македонија - АЕТМ. Десет тимови составени од студенти од Економскиот факултет, Скопје и ФИНКИ работеа на креативни решенија одговарајќи на еден од двата поставени предизвици “Едуцирај и мотивирај” и “Детектирај и сузбиј”. По 48 часовна работа на тимовите кои беа менторирани од 18 ментори од приватниот сектор, академијата, како и институциите УЈП и Царинската управа, во неделата, на 16 мај, тие ги презентираа своите решенија пред жири комисијата составена од д-р Нина Ангеловска,

Претседател на АЕТМ, проф. д-р Димитар Трајанов, од ФИНКИ и проф. д-р - Ежени Брзовска, од Економскиот факултет - Скопје. По евалуацијата од жирито, беа прогласени три победнички тимови чии концепт решенија се состоеја од: веб платформа со можност за рецензии за е-трговци, веб платформа за пријавување на нерегуларности при е-купување и надградување на регистарот на е-трговци со рејтинзи, како и екстензија со автоматски систем за проверка на легитимноста на е-трговците. „Сивата економија во е-трговијата е се’ поприсутна, и тоа најмногу преку социјалните мрежи. Таа е нелојална конкуренција за регистрираните е-трговци и проблем за купувачите коишто многу често се измамени и доведени во заблуда. Среќна сум што како асоцијација го организираме првиот виртуелен хакатон и адресираме еден проблем што е штетен за сите нас и потребна е вклученост на сите засегнати

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

ЕЖЕНИ БРЗОВСКА

Економски факултет – Скопје, УКИМ

ХАКАТОНОТ БЕШЕ ОДЛИЧНА МОЖНОСТ ЗА РАЗВИВАЊЕ НА КРЕАТИВНИОТ ПОТЕНЦИЈАЛ НА СТУДЕНТИТЕ Кое е вашето лично искуство/размислување, како еден од членовите на жири комисијата на хакатонот „Хакирај ја сивата економија во е-трговија” за ваков вид на соработки, како начин за совладување на предизвиците кое ги носи динамично окружување и дефинитивно за развивање на креативниот потенцијал на студентите? Хакатоните овозможуваат оптимизирање на иновацискиот потенцијал на студентите во дефинирана временска рамка. Во насока на потенцирање на важноста на подготвување на студентите за совладување на економските, технолошките и социјалните предизвици, хакатонот како заедница на студенти и експерти ја има улогата на поврзување и разменување на идеи за актуелни проблеми. Хакатонот „Хакирај ја сивата економија во е-трговија” беше одлично искуство каде студентите го развиваа својот креативен потенцијал и ги презентираа своите идеи, артикулирајќи ентузијазам, сигурност и посветеност. Сметам дека мултидисциплинарниот пристап како начин за решавање на актуелни проблеми претставува одлична можност за студентите за размена и демонстрирање на нивните иновативни размислувања и идеи. Размената на идеи за намалување сивата економија во е-трговија помеѓу студентите од Економскиот факултет – Скопје и ФИНКИ допринесе за развивање на критичкото размислување, интелектуалните капацитети и се разбира соработката во рамки на тимовите. Со самото учество на овој хакатон, студентите имаа можност да се стекнат со нови знаење, позитивни искуства и нови пријателства, а дисеминираните совети од менторите претставуваа поддршка и помош во реализирањето на нивните идеи. Десетте студeнтски тимови демонстрираа мозаик од идеи за намалување на сивата економија креирајќи солуции за борба против сивата економија во е-трговијата, а решенијата на трите победнички тимови претставуваат стратешка насока за доразвивање на апликативно, финално решение. Сметам дека инволвирањето и поврзување на студентите со докажани експерти за пронаоѓање на иновативни начини за решавање на актуелни проблеми ќе допринесе за подобрување на наративите на севкупниот економски развој.

ПРОФ. Д-Р

ДИМИТАР ТРАЈАНОВ

Факултет за информатички науки, ФИНКИ

ГРАДЕЊЕТО НА ТИМОВИ И СИНЕРГИЈА Е ЕДЕН ОД ГЛАВНИТЕ ФАКТОРИ ЗА УСПЕХ Кое е вашето лично искуство/размислување, како еден од членовите на жири комисијата на хакатонот „Хакирај ја сивата економија во е-трговија” за ваков вид на соработки, како начин за совладување на предизвиците кое ги носи динамично окружување и дефинитивно за развивање на креативниот потенцијал на студентите? Хакатоните постојат за да овозможат брзо прототипирање на комплексен проблем и да обезбедат низа решенија за краток временски период. Со приклучување кон хакатон со социјална мисија како што беше овој хакатон, учесниците навистина може да влијаат врз подобрување на заедницата преку иновативни решенија. Учествата во хакатони претставуваат одлична можност во која учесниците можат да добијат низа на погодности во однос на нивната професионална кариера. Така со учеството во хакатони се подобруваат и развиваат вештините за решавање на проблеми, вештините за менаџирање на проекти како и работа во тим. Градењето на тимот и синергијата во тимот е еден од главните фактори за успех кој се должи пред се на хетерогени тимови кои имаат знаење за техничките но и за бизнис предизвиците кои треба да бидат совладани за да се направи успешен продукт. Хакатоните се совршено место за подобрување и стекнување на нови технолошки вештини, пред се во областите кои не се дел од вашето професионално портфолио. Па така студентите од ФИНКИ можеа да научат и да работата на активности поврзани со маркетинг, развој на продукт и менаџирање, додека студентите од Економски имаа можност да се запознаат со веб технологиите, мобилните платформи и интеграцијата на ваквите системи. После овој хакатон студените си отидоа со нов проект во нивното CV, три тима добија парична награда за да го завршат проектот а со тоа и шанса да направат свој бизнис, организаторите ја промовираа електронската трговија а ние од жирито имавме можност да слушнеме десетина интересни идеи, да споделиме дел од нашето знаење и се разбира да научиме нешто ново. На крај би сакал да нагласам дека сите кои бевме вклучени во овој хакатон, почнувајќи од студентите, организаторите и жирито, можеме да бидеме задоволни дека направивме добро за нашата заедница преку иновирање на идеи за намалување на сивата економија.

21 E-COMMERCE

ПРОФ. Д-Р

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

E-COMMERCE

страни со цел негово сузбивање. Хакатонот е пример за соработка помеѓу бизнисот, владиниот сектор, академијата невладиниот сектор во изнаоѓање на решенија што ќе донесат бенефит за целото општество. Ваквите натпревари се одличен начин за студентите да остварат нови контакти и да соберат нови знаења додека работат на креативни солуции кои ќе имаат придонес кон решавање на одреден проблем. Педесет студенти сега имаат поголема свест за штетноста на сивата економија воопшто и се запознаени со повеќе аспекти за функционирањето на системот, додека 13 студенти од три наградени тимови ќе имаат можност да ги имплементираат нивните решенија во пракса и да бидат дел од промените. Сите можеме и мораме да влијаеме кон промените и драго ми е што оваа иницијатива го покажува токму тоа на дело.”, посочи д-р Нина Ангеловска, Претседател на АЕТМ. За победничките решенија обезбеден е награден фонд од 3.000 евра, кои ќе им послужат за имплементација на решенијата.

Три победнички тимови Студентскиот тим коишто себеси се нарекоа Economy Debuggers ја гледа сивата економија во е-трговијата како bug (вирус) во општеството и нивната цел во рамки на хакатонот била да го „дебагираат“ овој проблем. „Резултат на нашата посветена работа беше креативно решение насочено директно кон потрошувачите како двигатели на е-трговијата. Од овој хакатон излегуваме како победници во сите полиња и стекнатите знаења и искуства за нас се нешто многу значајно. ” велат од Economy Debuggers. На дечките од Economy Solutions им било чест и задоволство да учествуваат на ваков настан, преку смеа, дружба и напорна работа постигнале нешто кое ги довело до врвот. „Запознавме нови лица и научивме многу нови работи. Најважно, стекнавме добри искуства и нови пријателства и се надеваме дека нашето решение ќе биде од голема корист. Се надеваме дека ќе придонесеме и ќе успееме да го реализираме тоа што сме го замислиле.“ После три дена исполнети со забава, смеа и напорна работа екипата на Halfpace успеала да ја оформи својата идеја и да го достигне посакуваниот резултат. „Менторските сесии се одвиваа доста професионално и искрено па затоа од првичната замисла дојдовме до нова изводлива, победничка идеја. Ни беше задоволство што го покажeме максимумот од сите нас.”, додаваат од тимот Halfpace. Проф. д-р Ежени Брзовска од Економскиот факултет - Скопје, од каде што беа и дел од студентите учесници на хакатонот, истакна дека тој бил одлично искуство каде младите академци го развивале својот креативен потенцијал и ги презентирале своите идеи, артикулирајќи ентузијазам, сигурност и посветеност. „Сметам дека мултидисциплинарниот пристап како начин за решавање на актуелни проблеми претставува одлична можност за студентите за размена и демонстрирање на нивните иновативни размислувања и идеи.” „На хакатонот беа презентирани интересни и иновативни идеи како да се справиме со сивата економија. Имаше многу ентузијазам во развојот на идеите и очекувам дека победничките идеи ќе успеат да ја направат посакуваната промена во општеството. Воедно овој настан беше одлична можност за

Д-Р

НИНА АНГЕЛОВСКА

претседател на АЕТМ

СИТЕ МОЖЕМЕ И МОРАМЕ ДА ВЛИЈАЕМЕ КОН ПРОМЕНИТЕ Какво е значењето на хакатонот за унапредување на состојбата во е-трговијата, којашто несомнено расте со забрзани чекори во Македонија? Пандемијата освен што го забрза растот на електронската трговија, како во светот, така и во Македонија, истовремено ги истакна уште повеќе и присутните проблеми и предизвици, како што е сивата економија. Сивата економија во е-трговијата е се’ поприсутна, и тоа најмногу преку социјалните мрежи. Таа е нелојална конкуренција за регистрираните е-трговци и проблем за купувачите коишто многу често се измамени и доведени во заблуда. Среќна сум што како асоцијација го организираме првиот виртуелен хакатон и адресираме еден проблем што е штетен за сите нас и потребна е вклученост на сите засегнати страни со цел негово сузбивање. Хакатонот е пример за соработка помеѓу бизнисот, владиниот сектор, академијата невладиниот сектор во изнаоѓање на решенија што ќе донесат бенефит за целото општество. Ваквите натпревари се одличен начин за студентите да остварат нови контакти и да соберат нови знаења додека работат на креативни солуции кои ќе имаат придонес кон решавање на одреден проблем. Педесет студенти сега имаат поголема свест за штетноста на сивата економија воопшто и се запознаени со повеќе аспекти за функционирањето на системот, додека 13 студенти од три наградени тимови ќе имаат можност да ги имплементираат нивните решенија во пракса и да бидат дел од промените. Сите можеме и мораме да влијаеме кон промените и драго ми е што оваа иницијатива го покажува токму тоа на дело. вмрежување и запознавање на студентите од ФИНКИ со студентите од Економски факултет, со што и едните и другите имаа можност да ги погледнат работите од друг агол и преку тоа да научат многу нови работи.”, додаде, пак, проф. д-р. Димитар Трајанов од Факултетот за информатички науки – ФИНКИ, од каде што исто така, беше дел до студентите учесници. Првиот хакатон за намалување на сивата економија во организација на АЕТМ се оддржа со поддршка од главниот партнер Mastercard, златните партнери Касис АД Скопје и НЛБ Банка АД Скопје, дигиталниот партнер - A1 Македонија, како и со поддршка на Националната агенција за европски образовни програми и мобилност и на компаниите Ендава, Хаселт, Ред Бул, Кликни јади и Нескафе Македонија.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I M A J I 202 1

МЕНАЏМЕНТ

КОВИД – 19 ДОНЕСЕ НЕПРЕДВИДЛИВИ ПРОБЛЕМИ ЗА КОМПАНИИТЕ

7 СТРАТЕГИИ ЗА РЕОРГАНИЗАЦИЈА ВО ВРЕМЕ НА КРИЗА Истражувањето на Harvard Business School и Quartz Associates покажува дека реорганизациите во компаниите предизвикани поради криза покажале релативен успех во само две третини од случаите; 19% од нив практично предизвикале штета во компаниите, а само 8% целосно и навремено исполниле она што било планирано. Што можат да направат бизнис лидерите за да ги зголемат своите шанси за успех? Без оглед дали мотивот за реорганизацијата било кратењето трошоци или растот, нивното истражување идентификува седум работи што компаниите може да ги сторат со цел да ги максимизираат своите шанси за постигнување на посакуваниот резултат во планираното време, а со минимизирање на штетите.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I M A J I 202 1

овид – 19 пандемијата принуди безброј компании да се реорганизираат, и тоа со забрзано темпо. За да разбереме што е она што предизвикува реорганизацијата во криза да успее или не, го искористивме нашето 15- годишно искуство во советување компании за организациски промени, како и базата на податоци креирана од Quartz Associates и HBR каде што се документирани преку 2.500 реорганизации. Базата покажува дека реорганизациите предизвикани поради криза покажале релативен успех во само две третини од случаите; 19% од нив практично предизвикале штета во компаниите, а само 8% целосно и навремено исполниле она што било планирано. Што можат да направат бизнис лидерите за да ги зголемат своите шанси за успех? Без оглед дали мотивот за реорганизацијата било кратењето трошоци или растот, нашето истражување идентификува седум работи што компаниите може да ги сторат со цел да ги максимизираат своите шанси за постигнување на посакуваниот резултат во планираното време, а со минимизирање на штетите. u Движете се брзо, но секогаш со план. Времето е од суштинска важност. Ако реорганизацијата трае подолго од шест месеци, многу е поверојатно дека нема да успее. На крајот на денот, колку што подолго траат промените, поверојатно е дека бизнис контекстот може да смени (особено во време на брз развој на кризната ситуација), со тоа што новиот модел ќе го направи ирелевантен – нешто што сме го виделе во 30% од реорганизациите предизвикани од криза. Секако, брзото движење не значи и безглаво итање без некаков план. Само една третина од компаниите што биле присилени на реорганизација поради криза, развиле детален план; втората третина имале само една клучна точка што секој требало да ја исполни; и преостанатата третина немале никаков план. Податоците покажуваат дека вторите два случаи имаат многу пониска стапка на успех. Во книгата на HBR Press, „ReOrg: How To Get it Right”, навлегуваме подетално во тоа како успешно да се планира и имплементира реорганизација. u

Анализирајте ги вашите ресурси на човечки капитал.

Кај голем дел компании капацитетите за анализа на човечкиот капитал не се ни приближно развиени како оние за финансиска анализа, да речеме, што на крајот ќе значи жртвување на нивната брзина или темелност во реорганизацијата. Како што објаснува шефот на одделот за човечки ресурси во голема британска енергетска компанија, „Ги немаме вистинските податоци за луѓето, па мораме да користиме не баш јасни алатки во процесот, односно, знаеме дека треба да го намалиме бројот на вработени со цел да скратиме трошоци, но не знаеме точно каде сме неефикасни.“ Нашето искуство укажува дека ваквите ситуации може да се надминат во рок од повеќе денови или недели, и не бараат имплементација на повеќегодишни опсежни програми за планирање на ресурсите на компанијата и сл. Меѓутоа, наместо да направат истражување во сопствените редови, некои компании се обидуваат да ги „бенчмаркираат“ своите цели за кратење трошоци со оние од компаниите од истиот сектор. Ова вообичаено одзема многу време и резултира со помалку веродостојни споредби, бидејќи лидерите не знаат дали разликите се плод на различен контекст, ниво на

автоматизација, ниво на аутсорсинг, или само полоши перформанси. Исто така, овој вид на анализи во суштина се ретроградни, па било какви заклучоци од нив може да не бидат повеќе релевантни. Наместо тоа, нашето искуство вели дека интерните бенчмарк анализи (на пример, „зошто мојот оперативен тим е поефикасен во регионот А одошто во регионот Б?“) поверојатно е да доведат до успешна реорганизација. Интерното бенчмаркирање им овозможува на компаниите да се движат побрзо, да разберат што ги предизвикува разликите, да воведат најдобри практики, и поефективно да ги убедат скептиците со детални докази. u

Поставете диференцирани таргети и направете фокусирани инвестиции.

Да се скрати 20-30% од трошоците на секое ниво не е секогаш вистинскиот одговор на проблемите – можеби во некој организациски единици кратењето треба да биде 50, 80, па и 100%, додека кај некои други можеби треба повеќе инвестирање. На пример, ние еднаш работевме со енергетска компанија којашто постави иста цел за кратење трошоци за сите оддели. И после тоа открија дека некои оддели, како оној за човечки ресурси на пример, останаа неефикасни и после кратењето на трошоците, додека други, како оној за развој на технологии, практично беа неспособни за функционирање откако ја спроведоа реорганизацијата. Во овој случај, диференциран таргет систем ќе беше подобро решение за сите. Компаниите што се способни да реинвестираат дел од нивните заштеди во трошоците во јакнење на сопствените внатрешни капацитети имаат значително поголеми шанси за успех, дури ова и да значи подлабоко кратење на трошоците на одредени места. Ова на прв поглед може да изгледа очигледно, но лесно се заборава во време на криза. На пример, кога работевме со една логистичка компанија со цел да ги намалиме трошоците во нивниот оддел за контрола на квалитетот, откривме дека постоечката рамка за мерење на успехот заедно со скапо платените статистичари што беа одговорни за неа, всушност само ги влошува перформансите. Затоа, решивме да го затвориме овој тим и да инвестираме во развој на тимот за тренинзи во самиот оддел, што на крајот роди со плод. u Вклучете го целиот лидерски тим. Начинот на којшто одлучувате за организациските промени е навистина важен – некогаш и поважен од самата одлука. Податоците на Quartz и HBR јасно покажуваат дека најуспешните реорганизации се случиле таму каде што бил вклучен целиот лидерски тим во процесот на носење одлуки, често и со придонес на некого од вработените. Нашето искуство ни кажува дека причината за ова е што целиот лидерски тим ќе треба да го поддржи спроведувањето на планот за реорганизација, па оттаму и сите топ менаџери треба да бидат вклучени во неговото подготвување. За жал, податоците покажуваат дека овој пристап не е баш распространет кај сите компании. Наместо тоа, реорганизацијата најчесто се подготвува од лидерот и неколку од најблиските соработници. Ова е уште полошо и од одлучувањето од само еден човек, во диктаторски стил, затоа што директорите што се чувствуваат исклучени од процесот подоцна веројатно е дека ќе се опираат на извршувањето на планот. u

Дозволете извесна флексибилност во тоа како се спроведува новиот организациски модел.

Во 50% од случаите, реорганизациите предизвикани

25 МЕНАЏМЕНТ

HARVARD BUSINESS REVIEW

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I M A J I 202 1

nnn

Брзото движење не значи и безглаво итање без некаков план. Само една третина од компаниите што биле присилени на реорганизација поради криза, развиле детален план; втората третина имале само една клучна точка што секој требало да ја исполни; и преостанатата третина немале никаков план. Податоците покажуваат дека вторите два случаи имаат многу пониска стапка на успех.

МЕНАЏМЕНТ

од криза не успеваат да ги испорачаат посакуваните резултати, затоа што лидерите се опираат на централизирано извршување на планот. Компаниите што им дозволуваат на лидерите извесна флексибилност во одлуките како ќе се одвиваат промените – во идеален случај базирано на солиден бизнис резон – имаат далеку поголеми шанси за успех. На пример, кога реорганизиравме оддел на компанија за нафта и гас, се согласивме дека ако одредена географска бизнис единица е под извесно ниво на приходи и некои други параметри, да не мора да ги прави сите промени што ги очекуваме од поголемите бизнис единици, туку да го адаптира својот реорганизациски дизајн на своите специфични околности. Кога работиме со компании, им помагаме да го дефинираат генералниот дизајн, да постават граници за она што е прифатливо, да таргетираат трошоци, и да ги повикаат локалните лидери да придонесат со свои детали. Се испоставило дека ова е доста побрзо и поверојатно води до успех, одошто да се одлучува за секој можен детаљ однапред. u

Комуницирајте за промените колку што можете побрзо – и почовечно.

За време на секојдневните реорганизации, комуникацијата лице – в – лице има многу поголема корелација со успехот одошто комуникацијата по имејл. Меѓутоа, во реорганизациите во време на криза, електронската комуникација всушност е поверојатно да доведе до успех – веројатно затоа што во ситуација што брзо се менува, вработените претпочитаат да ги добиваат информациите брзо одошто да бидат оставени во информативен мрак. Конечно, најважната работа што треба да ја запомнат лидерите е дека реорганизацијата не значи само бројки - тука се работи пред се’ за луѓето. Пријатели и колеги може да ги загубат своите работни места. Должност на лидерите е да ги третираат фер и со емпатија, а оние што останале на работа ќе ги судат токму според тоа како ја изменаџирале целата таа ситуација. Масовни отпуштања, направени без никаков знак и предупредување, нема да

ви донесат поени ниту кај пошироката заедница. Подобар пристап е да им се објасни на сите вработени што се случува и зошто, а менаџерите од човечки ресурси коишто ги познаваат луѓето, да зборуваат со нив директно (што може да се направи и прилагодено на пандемијата, преку видео врска и сл.). Дури и кога промените се случуваат брзо, вработените треба да разберат зошто, кога и како ќе настапат тие промени. u Креирајте круг на позитивен фидбек. Ненси МкКинстри од Wolters Kluwer (рангирана од HBR како најдобра жена директор за 2019 година) ни рече: „Нереално е да се очекува реорганизацијата да функционира перфектно од самиот почеток. Треба да живеете со неа и да ја сварите, како и брзо да направите прилагодувања доколку се појават проблеми.“ Реорганизациите во криза коишто имаат формални механизми за фидбек (како што се анкети со вработените, или формални извештаи на секои 3- 6 месеци) поверојатно е да бидат успешни, додека онаму каде што нема јасни процеси за ескалирачките проблеми, резултатот ќе биде многу понеповолен. Интересно е што, додека реорганизациите со цел раст постојано имаат бенефит од анкети меѓу вработените околу евентуалните проблеми и предизвици, нашето истражување покажува дека овој пристап е помалку ефективен кога целта на реорганизацијата е кратење на трошоци. Причината е можеби што кратењето трошоци по природа е повеќе веројатно да предизвика конфликти и несогласувања, па на вработените им треба подолго време да ги прифатат промените и да придонесат позитивно, одошто да се фокусираат на своите грижи. Сепак, компаниите што направиле реорганизација за кратење трошоци не треба да ги занемарат останатите формални средства за евалуација на организациските перформанси после промените. Организациските промени во време на криза никогаш не се лесни, а Ковид – 19 донесе непредвидливи предизвици. Но, опремени со овие седум стратегии што ги наведовме досега, вашите шанси за успех се многу поголеми.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

INTERVIEW

БОБИ ЦВЕТКОВСКИ ДИРЕКТОР НА ТЕЛЕЛИНК БИЗНИС СЕРВИСИ

ПОСВЕТЕНИ СМЕ НА ИСПОРАКА НА ВРЕДНОСТ И ИНОВАТИВНОСТ КОН НАШИТЕ КЛИЕНТИ

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1 разговара

ИГОР ПЕТРОВСКИ

Г –не Цветковски, објаснете за нашите читатели Ве молам какви услуги пружа ТБС на македонскиот пазар? Која е целната група на клиенти на компанијата и со кого најчесто соработувате? Телелинк Бизнис Сервиси (Telelink Business Services) нуди услуги во неколку технолошки области како што се: u Дигитална трансформација на работењето на компаниите и институциите, креирање на модерно и функционално работно место, олеснување на интерната комуникација и комуникацијата со клиентите/граѓаните. u Поддршка на воведување на различни електронски услуги и електронски процеси. Оптимизирање на бизнис процесите со примена на нови напредни технологии (хибридни технологии, услуги во облак) како и креирање на приватни и јавни податочни центри во облак. u Спречување, заштита и неутрализирање на заканите од cyber напади, зголемувањето на нивото на информатичка безбедност и безбедност на информации, проценка на ризик од закани по информатичката безбедност и имплементирање на процеси и технологии за намалување на ризикот. u Дизајнирање и имплементација на различни мрежни инфраструктури, LAN, WAN, софтверски дефинирани мрежи, системи за IP телефонија. Услугите кои ги нудиме се наменети за клиенти од финансискиот сектор, телеком операторите, државните институции како и компаниите од приватниот сектор.

Денес зборуваме за е - Образование, е - Влада, е - Здравство, е - Катастар, е -Општина, е - Услуги, паметни градови, паметни фабрики... За сето ова да функционира потребно е креирање на соодветна инфраструктура за обработка, пренос и складирање на податоци. ТБС е партнер, со највисоки сертификации, со најголемите светски производители на опрема и решенија, како што се Microsoft, Cisco, Dell, VMware, IBM, Oracle. Имаме повеќе од 140 инженери кои се сертифицирани и обучени за најновите технолошки решенија. Го носиме искуството од големи, сложени проекти кои ги имаме реализирано во регионот и пошироко во светот. Посветени сме на испорака на вредност и иновативност кон нашите клиенти. Како накратко би се опишало значењето на ТБС за дигитализацијата на една компанија или институција? Каква додадена вредност давате вие за една организација? Дигиталната трансформација е неминовен процес кој се случува во секоја област на економијата. Неопходно е компаниите и институциите да го дигитализираат своето работење, за да се намалат трошоците, за да се зголеми продажбата, за да се зголеми конкурентноста, задоволството на вработените, задоволството на клиентите, едноставно за да опстанат на пазарот. Тоа подразбира креирање и користење на нови дигитални канали за комуникација, креирање на бизнис процеси, дигитален проток на документи и информации, интеграција на податоците кои најчесто се наоѓаат во различни системи, нивна анализа и креирање на информации корисни за водење и развој на бизнисот. Денес зборуваме за е - Образование, е - Влада, е - Здравство, е - Катастар, е -Општина, е - Услуги, паметни градови, паметни фабрики... За сето ова да функционира потребно е креирање на соодветна инфраструктура за обработка, пренос и складирање на податоци. ТБС е партнер, со највисоки сертификации, со најголемите светски производители на опрема и решенија, како што се Microsoft, Cisco, Dell, VMware, IBM, Oracle. Имаме повеќе од 140 инженери кои се сертифицирани и обучени за најновите технолошки решенија. Го носиме искуството од големи, сложени проекти кои ги имаме реализирано во регионот и пошироко во светот. Посветени сме на испорака на вредност и иновативност кон нашите клиенти.

29 INTERVIEW

елелинк Бизнис Сервиси (Telelink Business Services) е компанија којашто е релативно кратко активна на македонскиот пазар, иако бекграундот на нивниот бизнис има малку подлабоки корени во земјава: уште пред повеќе од 10 години Телелинк, фирма од ИКТ секторот со седиште во Софија, Бугарија, почнува со регионалната експанзија при што отвора свое претставништво и во Македонија. Компанијата била специјализирана во дејностите на изработка на инфраструктура за телеком операторите, инфраструктура за паметни згради и системска интеграција, а од крајот на 2019 заради зголемениот обем на работење и потреба од фокусирање и развој на одредени сегменти на пазарот, компанијата мајка решава да ја издвои дејноста на системска интеграција во посебна компанија и така е формирана ТБС. Новата компанија е фокусирана кон поширок спектар на услуги од областа на дигиталната трансформација, мрежни инфраструктури, информатичка безбедност и други напредни технологии. За тоа какво е значењето на ТБС за унапредување на работењето на голем број компании и државни институции во земјава, разговаравме со Боби Цветковски, директор на Телелинк Бизнис Сервиси Македонија, човек којшто е повеќе од 20 години во ИКТ секторот и работел на повеќе позиции поврзани со продажбата и имплементацијата на ИКТ системи. Последниве десет години работел на повеќе позиции во менаџментот на Телелинк во Македонија, а од пред година и половина е назначен за прв човек на новиот ентитет Телелинк Бизнис Сервиси.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

INTERVIEW

ТБС располага со центри за компетенција во неколку држави во регионот: Бугарија, Македонија, Албанија, Србија. Во моментов се отвораат нови центри и во Хрватска и Романија. Работиме на регионалниот пазар, но и на глобалниот пазар. Компанијата е организирана на тој начин да овозможи работа на проекти на глобалниот пазар независно од физичката локација на вработените. Ги користиме најдобрите софтверски алатки за управување на проекти, управување со ресурси, финансиски менаџмент, управување со продажбата кои овозможуваат следење на работењето и контрола на квалитетот на исполнување на проектите.

Со оглед на фактот дека ТБС во Македонија е дел од меѓународната групација ТБС со седиште во Софија, објаснете ни малку повеќе за самата групација – кратка историја, постигнувања, моментална позиција на регионалниот и европскиот пазар и како доаѓа до регистрирањето на ТБС Македонија во 2019 година? Ако не се лажам, присуството на компанијата мајка на македонскиот пазар датира и од пред 2019-та... ТБС располага со центри за компетенција во неколку држави во регионот: Бугарија, Македонија, Албанија, Србија. Во моментов се отвораат нови центри и во Хрватска и Романија. Работиме на регионалниот пазар, но и на глобалниот пазар. Компанијата е организирана на тој начин да овозможи работа на проекти на глобалниот пазар независно од физичката локација на вработените. Ги користиме најдобрите софтверски алатки за управување на проекти, управување со ресурси, финансиски менаџмент, управување со продажбата кои овозможуваат следење на работењето и контрола на квалитетот на исполнување на проектите. Во моментов сме една од водечките компании во ИКТ индустријата во регионот. Подготвени сме за натамошна глобална експанзија и излегување на пазарите надвор од Балканот. Им овозможуваме на нашите кадри, технолошки експерти во различни области, развој на кариерите и работа на големи, сложени проекти со врвни технолошки решенија на пазарите на Германија, Велика Британија, САД, итн. Пионери сме во имплементацијата на најновите технологии во ИКТ индустријата. ТБС Македонија е присутна на македонскиот пазар од крајот на 2019. Веќе имаме солидна екипа на технолошки експерти која е вклучена во реализирање на проекти во Македонија, но и во регионот. Вредноста која ја носиме на македонскиот пазар е структурната поставеност на компанијата насочена кон испорака на квалитет и вредност за крајниот клиент, посветеноста кон проектниот менаџмент, сериозната инвестиција во технолошкиот развој и развој на човечките ресурси. Македонија располага со добар инженерски кадар кој во услови на технолошки развој и соодветна организација може да биде рамноправен со светот. Каква е вашата визија, и визијата на централата секако, за понатамошниот развој на ТБС на македонскиот пазар? Каква ќе биде позицијата на компанијата за 5 или 10 години? Областа во која работиме има сериозен потенцијал за развој. Македонија се соочува со предизвик во развојот на дигиталната трансформација на економијата. Државната инфраструктура исто така е во фаза на забрзана дигитална трансформација,

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

Работата од далечина, видео конференции, стриминг платформи, е -трговија,инфраструктури во облак кои овозможуваат континуирано работење, информатички безбедносни системи, софтвери за управување со документи и процеси, сето ова преку ноќ стана наша реалност и доживеа експанзија на светско ниво. Здравствената криза предизвика забрзана дигитализација и трансформација на работењето на компаниите што создаде сериозен потенцијал за развој на ИТ секторот.

меѓусебното поврзување на институциите и развој на електронски услуги кон граѓаните. Согласно усвоените стратегии и насоки на развој на Европската Унија и на Македонија потребни се понатамошни сериозни инвестиции во инфраструктурата на државата, креирање на широкопојасни преносни мрежи, креирање на податочни центри, дигитализација на образованите, вградување на современи информатички технолошки системи во функција на заштита на животна околина, итн., Македонија има можност со користење на помош од Европската Унија и други странски организации и институции да прескокне неколку нивоа во развојот и да креира современа дигитална инфраструктура која ќе овозможи побрз развој на економијата. Очекуваме дигиталната трансформација на државниот сектор, како и на приватниот сектор да доведе до сериозни инвестиции во ИКТ сферата и зголемување на целокупниот ИКТ пазар, а со тоа и уделот на ТБС во него. Развојот на компанијата го насочуваме кон новите технологии во информатичката безбедност, хибридните технологии во облак, Интернет на нештата, софтверски дефинирани мрежи, во креирање на наши софтверски производи и додавање на вредност преку управувани услуги. Целиме нашата компанија да биде предводник во имплементацијата на новите технологии и идеен иницијатор за воведување на иновативни решенија и процеси кои ќе придонесат како држава и економија да се приближиме до поразвиените од нас земји.

За вас лично, кои се најголемите професионални предизвици во моментов? Колку „новата нормалност“ предизвикана од ковид – кризата ја смени насоката или визијата за идниот развој на компанијата? Економската нестабилност и неизвесноста произлезена од економската криза предизвикана од пандемијата е еден главните предизвици со кои се соочуваат сите индустрии во светот. Од друга страна економската и здравствената криза отворија многу можности за развој во специфични области посебно во ИТ индустријата. Работата од далечина, видео конференции, стриминг платформи, е -трговија,инфраструктури во облак кои овозможуваат континуирано работење, информатички безбедносни системи, софтвери за управување со документи и процеси, сето ова преку ноќ стана наша реалност и доживеа експанзија на светско ниво. Здравствената криза предизвика забрзана дигитализација и трансформација на работењето на компаниите што создаде сериозен потенцијал за развој на ИТ секторот. Најголем предизвик со кој се соочуваме е креирањето на процесите во компанијата и да обезбедување на развој на луѓето, со цел да постигнеме експанзија на регионалниот и глобалниот пазар. Затоа посебен фокус даваме на професионалниот развој на вработените и на технолошкиот развој на компанијата и негување на иновативноста на сите нивоа, се со цел за да обезбедиме конкурентност на глобалниот пазар.

INTERVIEW

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I M A J I 202 1

МЕНАЏМЕНТ И ЛИДЕРС ТВО

КАКВИ ЗАМКИ ПОСТАВИ ПАНДЕМИЈАТА ЗА ДИРЕКТОРИТЕ

РИГИДНОСТА КАКО ОПАСНОСТ

Компаниите ширум светот се соочуваат со ниво на опасност невидено досега од Втората светска војна наваму. Нивните лидери и управни одбори се соочуваат со огромна нервоза и притисок не само поради заканите за опстанокот на компаниите, туку и поради опасностите по здравјето на вработените, потрошувачите, како и самите тие и нивните семејства. Токму во моментот кога бизнис лидерите треба да се прилагодат за да се соочат со екстремно голем број на опасности и непознаници, овој стрес значи дека многу менаџерски тимови и директорски одбори може да станат жртви на т.н. „threat rigidity“, што во суштина значи замрзнување на иновациите и поголемо приклонување кон активности што се покажале успешни во минатото одошто форсирање на нови пристапи во бизнисот.

HARVARD BUSINESS REVIEW

лијанието на Ковид – 19 пандемијата врз светската економија и општествата од ден на ден е се’ поголемо. Организациите од сите видови го чувствуваат притисокот од тоа истовремено да се борат за преживување на актуелната криза, но и да се подготвуваат за радикално променета иднина. Како да се споделат економските

последици со акционерите? Како да се реанимираат синџирите на набавка со цел да бидат поотпорни утре? Како да се избегнат грешките што се правеа во последната финансиска криза – како што беше тоа предолгото чекање за реакција; претераната реакција со преголемо кратење на трошоци или едноставно, кратење на погрешни места? Компаниите ширум светот се соочуваат со ниво на опасност невидено досега од Втората светска војна

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I M A J I 202 1

u Гледање кон лидерот Кога се чувствуваат загрозено, луѓето имаат тенденција да се вртат кон лидерот барајќи инспирација, знаење и сила. Но, директорите мора да одолеат на нагонот за инстинктивно вртење кон највисоко рангираниот лидер во компанијата и наместо тоа, да се осигурат дека ќе ги искористат потенцијалите и вештините на сите лидери и менаџери. Во тоа ќе помогне доколку си ги постават следниве прашања: Дали ги согледувате перспективите на вашите независни директори? Особено ако претседателот на УО е и извршен директор истовремено, клучно е да обезбедите независните членови на компанискиот борд слободно да предлагаат алтернативни гледишта. Дали директорите се потпираат премногу на претседателот на УО во носењето на одлуки? На пример, дали извршните комисии се собираат за да решаваат „жешки“ теми и потоа обезбедуваат доволно материјал за дискусиите на бордот во целосен состав. Дали директорите од високите нивоа се потпираат премногу на главниот извршен директор во носењето одлуки, планирањето на идните чекори и комуникациите со сите засегнати страни? Треба целиот тим да биде вклучен во креирањето решенија и комуницирањето на она што се случува со јавноста. Осигурете се дека секој си го извршува својот дел од задачите. u Тесноградо мислење На прва веројатно ќе си помислите дека кризата ги прави луѓето повеќе иновативни, во стилот „нуждата е мајка на инвенциите“. Но, реалноста е дека нашата природна тенденција е да бараме комфор и извесност – да се потпреме на веќе познатите “лекови“, всушност она што го правиме добро најчесто. Извршните тимови и директорските одбори може да ја надминат оваа стапица така што ќе си ги постават следниве клучни прашања: Што прават сега другите организации – особено оние потенцијални нови конкуренти на нашиот пазар? Фокусирајте се на оние играчи што влегуваат во вашата индустрија, географска територија или потрошувачки сегмент, затоа што помалку веројатно е тие да имаат некои веќе застарени методи на коишто би се потпирале. Дали кризниот план што го креиравме и вежбавме е

соодветен за оваа конкретна криза? Отворено дискутирање на ова прашање ќе им помогне на менаџерите да сфатат дали ненамерно го прифаќаат делумно или целосно постојниот план поради тоа што е најдобар начин да се справат со предизвиците или затоа што несвесно го избегнуваат потешкиот пат – да креираат сосема нов пристап. На кои надворешни советници може да се потпрете за да ви помогнат во проверката на вашите претпоставки и во проникнувањето во индустриите и пазарите? Значителен број на постојни советници на компанијата (адвокати, консултанти, ревизори, итн.) коишто работат со широк круг на клиенти, индустрии и земји, можат да им помогнат на лидерските тимови да размислуваат пошироко и да ги искористат најефективно потенцијалните решенија. u Опасно влегување во комфор зоната Научните истражувања, како на пример оние на психологот Ирвинг Џенис, покажуваат дека постои силна тенденција кон конформизам во криза со цел да се постигне хармонија. Некои од овие нагони се вродени: едноставно, не сакаме да ги попречиме или забавиме акциите за решавање на кризата, па така се цензурираме себеси во дискусиите. Друга слична тенденција е онаа на мнозинството во групата, еднаш штом е постигнато прелиминарна одлука или согласност за првичен план, да ги притисне останатите да се согласат и тие на консензус, со цел да се добие унифицирана акција. Како резултат, групата не троши повеќе време да истражува потенцијално подобри опции. Овој вид на колективно размислување придонело до такви фијаска во историјата, како што е на пример американската инвазија во Заливот на свињите на Куба за време на претседателот Кенеди, или пак одлуката на компанијата Форд да го развие брендот Edsel, кој неславно помина на пазарот во 1960-те. За да се избегнат овие стапици, тимот треба да си ги постави следниве прашања: Дали секој ги има добиено целосните информации и шанса да формира сопствено мислење пред да ги чуе другите? Дали секој целосно ги разбира проблемите и има можност да поставува прашања пред да се презентираат предложените решенија? Дали директорите, на пример, имале пристап до релевантни менаџери надвор од највисокото ниво, а чиешто знаење е клучно за адресирање на кризата (на пр., шефот на набавки, којшто вообичаено не учествува на состаноците на бордот). Дали сите експерти ја споделуваат својата експертиза? Секој експерт треба да го види проблемот низ сопствена перспектива и би можел да има помалку или повеќе различни препораки. Дали топ менаџментот има прилика да ги согледа сите овие перспективи? Дали топ менаџментот или бордот на директори едноставно го прифаќа првото изгледно решение, или продолжува да бара алтернативни, потенцијално подобри решенија? Тимот треба да се труди да дојде до поширок опсег на можни опции за секое сценарио. Поставувајќи ги овие прашања и барајќи искрени одговори понекогаш може да изгледа дека ќе ја забави реакцијата на кризата. Меѓутоа, менаџмент тимовите што поставуваат тешки прашања сега, поверојатно е дека ќе трошат помалку време и пари подоцна, за да спроведуваат она што на крајот ќе се испостави за застарен концепт и пристап во решавање на проблемите. Ако сега потрошат време да одговорат на клучните прашања што ги поставивме погоре во текстов, многу поверојатно дека ќе ја завршат работата подобро при подготовката на бизнисот за предизвиците што ќе се појават во иднина.

33 МЕНАЏМЕНТ И ЛИДЕРС ТВО

наваму. Нивните лидери и управни одбори се соочуваат со огромна нервоза и притисок не само поради заканите за опстанокот на компаниите, туку и поради опасностите по здравјето на вработените, потрошувачите, како и самите тие и нивните семејства. Токму во моментот кога бизнис лидерите треба да се прилагодат за да се соочат со екстремно голем број на опасности и непознаници, овој стрес значи дека многу менаџерски тимови и директорски одбори може да станат жртви на т.н. „threat rigidity“, што во суштина значи замрзнување на иновациите и поголемо приклонување кон активности што се покажале успешни во минатото одошто форсирање на нови пристапи во бизнисот. Оваа тенденција, како и рестрикциите за социјално дистанцирање што во основа ги спречуваат луѓето од лидерските тимови и компаниски одбори да се состануваат лично на формални и неформални средби, во голема мера ги зголемуваат шансите дека тие нема да одговорат адекватно на предизвиците. Врз основа на неодамнешните истражувања на консултантите од Harvard Business Review, нивната пракса и долгогодишен интерес за ефектите на притисокот во работната средина, тие нудат неколку начини како да се избегнат три можни стапици за бизнис лидерите.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

INTERVIEW

МЕТОДИЈА МИНОСКИ РАКОВОДИТЕЛ НА ОДДЕЛОТ ЗА УПРАВУВАЊЕ СО ЖИВОТНА СРЕДИНА, ПРОКРЕДИТ БАНКА

ЕЛЕКТРИЧНИТЕ ВОЗИЛА СЕ САМО ДЕЛ ОД НАШИОТ ОДРЖЛИВ МОДЕЛ НА УПРАВУВАЊЕ Освен електромобилноста, користиме обновливи извори на енергија, применуваме високи технички стандарди при изборот на материјали за изградба и реновирање на нашите објекти, избираме опрема со највисок степен на ефикасност, соодветно го селектираме отпадот кој го креираме во Банката и работиме на редовна едукација на нашите вработени во овој домен. Ваквиот пристап придонесува, во континуитет, секоја година да ја намалуваме употребата на енергија, хартија, вода, гориво, при континуиран раст на нашите бизнис операции

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

Какво е вашето искуство со електричните возила? Возилата доминантно ги употребуваме во градска средина или средини оддалечени до 100 километри во еден правец. Ова се должи пред сѐ на автономијата која нашите возила ја имаат во моментов, како и не доволно распространетата мрежа на брзи полначници со еднонасочна струја. Со електричните и хибридните возила до сега поминуваме под 40% од вкупните километри кои годишно ги правиме. Меѓутоа, како што новата технологија овозможува поголема автономија на движење со едно полнење на батеријата, така и овие возила ќе можат да се користат и на подолги релации. Мрежата за полнење на електричните возила дополнително влијае на нивната употреба. Со развојот на мрежата на полначници на електричните возила дополнително ќе се стимулира употребата на овие возила, а во овој домен ПроКредит Банка има поставено 3 полначници за јавна употреба кои се поставени на две локации во Скопје. Во прилог на електромобилноста во Македонија одат и најавите на пазарот од заинтересирани компании за инвестиции во брзи полначници. ПроКредит Банка го набави новиот модел на Фолксваген ИД 3, може ли да ни кажете нешто повеќе за ова? Овој месец возниот парк го обновивме со две нови електрични возила од марката Фолксваген ИД 3. ПроКредит Банка е првата компанија која ги воведува овие возила во сопствениот возен парк, не само во Македонија, туку и пошироко во регионот. Со едно полнење се очекува да се поминат преку 400 километри, со што ова возило комплетно ги задоволува нашите потреби на патување, дури и да немаме потреба или опција за дополнување на батеријата додека сме на пат.

За ПроКредит Банка грижата за животната средина и заложбите за намалувањето на нашиот негативен импакт кон опкружувањето беше основната причина да започнеме со менување на нашиот возен парк. Во нашата банка негуваме еден одржлив модел на управување во кој еколошката и општествената одговорност одат рака под рака со деловните остварувања.“, вели Миноски. Каков е ефектот на опкружувањето на електричните возила во однос на возилата со внатрешно согорување? Емисијата на штетни гасови кои се ослободуваат при согорување на горивото има значаен негативен импакт кон климатските промени и глобалното затоплување но и директно врз степенот на загадување на воздухот со ПМ честички. Електромобилноста во овој домен помага, но, не е помалку важно кој е изворот на електричната енергија која се користи за придвижување на електричните возила. Струјата произведена согорувајќи јаглен преку термоелектраните исто така придонесува за емисија на стакленички гасови и аеро загадување. Затоа, за да не замениме едно фосилно гориво (нафтата) со друго (јагленот) најдобар импакт кон опкружувањето се остварува доколку струјата за електричните возила се произведува од обновливи извори на енергија. Во ПроКредит Банка имаме сопствена фотоволтаична централа за производство на струја, од која 25% од вкупната произведената струја целосно ги задоволува потребите за нашиот електричен возен парк. Доколку на аеро - загадувањето се додаде и бучавата која се создава возејќи конвенционални возила и ефектот на здравјето, има многу причини зошто треба да размислуваме на примена на електричните возила. Од каде произлезе иницијалната идејата на ПроКредит Банка за купување на електрични возила? За ПроКредит Банка грижата за животната средина и заложбите за намалувањето на нашиот негативен импакт кон опкружувањето беше основната причина

INTERVIEW

ПроКредит Банка е една од првите компании во Македонија со значаен возен парк од електрични возила. Може ли да ни кажете повеќе за почетоците и колку долго користите електрични возила во секојдневното работење? Електромобилноста ја носи новата ера во придвижувањето на возилата. Технологијата не е нова, меѓутоа покрај возилата на внатрешно согорување, електромобилноста не можеше да добие реална шанса за да се позиционира на пазарот како транспорт со алтернативен извор на енергија. Во ПроКредит Банка првите електрични возила ги набавивме уште во 2015, по претходно позитивно искуство со хибридно возило кои го имавме уште од 2013 година. Во минатото возевме возила исклучиво придвижувани од фосилни горива, за да веќе во последните 6 години полека се преориентираме, а сега веќе доминантно се придвижуваме кон користење електрични возила. Почетоците на нашата електромобилност не беа едноставни, од причина што возилата не беа застапени на нашиот пазар, дополнително и немаше развиено инфраструктура за нивно сервисирање. Исто така, беше предизвик мрежата за попатно полнење, која не е доволно развиена, со што бевме и до одреден степен и сѐ уште сме ограничени да ги користиме на релативно кратки дестинации. Во првата година купивме четири возила и постепено ја зголемувавме бројката за сега веќе возниот парк да ни брои 10 електрични и 1 хибридно или 70% од нашиот вкупен возен парк.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

INTERVIEW

Овој месец ПроКредит Банка го обнови возниот парк со две нови електрични возила од марката Фолксваген ИД 3. ПроКредит Банка е првата компанија која ги воведува овие возила во сопствениот возен парк, не само во Македонија, туку и пошироко во регионот. да започнеме со менување на нашиот возен парк. Во нашата банка негуваме еден одржлив модел на управување во кој еколошката и општествената одговорност одат рака под рака со деловните остварувања. Свесни сме за нашето влијание кон околината и системски пристапуваме кон подобрување на нашиот еколошки придонес. Она што нас нè издвојува од останатите, ова не го правиме декларативно, но издвојуваме сериозни ресурси и во институцијата постои организациска поставеност, која активно се грижи за управувањето на ПроКредит Банка со животната средина. Нашиот систем за управување со животната средина е сертифициран со меѓународниот сертификат ISO 14001 и преставуваме првата Банка на пазарот со овој сертификат. Освен електромобилноста, користиме обновливи извори на енергија, применуваме високи технички стандарди при изборот на материјали за изградба и реновирање на нашите објекти, избираме опрема со највисок степен на ефикасност, соодветно го селектираме отпадот кој го креираме во Банката и работиме на редовна едукација на нашите вработени во овој домен. Ваквиот пристап придонесува, во континуитет, секоја година да ја намалуваме употребата на енергија, хартија, вода, гориво, при континуиран раст на нашите бизнис операции. Дали вашиот систем за управување на животната средина се рефлектира и на клиентите со кои соработувате? Освен мерките кои ги применуваме во нашето интерно делување, за една банка влијанието кон животната средина не застанува тука. Преку соработката со нашите клиенти имаме огромен индиректен импакт кон опкружувањето. Од една

страна, преку кредитните пласмани на Зелени кредити ги стимулираме клиентите за еколошки подобни инвестиции. Во моментов 17% од нашето кредитно портфолио е пласирано во инвестиции кои носат енергетска ефикасност, производство на енергија од обновливи извори или придонесуваат кон еколошки заштита. Од друга страна многу внимателно го проценуваме еколошкиот и општествениот ризик кој го носи секој еден проект и клиент кој го финансираме. Дополнително Банката има развиено листа на бизнис активности со чии компании не влегуваме во деловна активност заради нивниот негативен импакт на опкружувањето. Свесни сме дека ова значи губење на бизнис можности на и онака малиот пазар на кој работиме, но преку ова се покажува нашата темелна посветеност на одржливиот модел за развој на ПроКредит Банка. Во последната година ПроКредит Банка е активна и преку кампањата #Се грижам, делувам, менувам, може ли да ни објасните за што точно станува збор? Се грижам, делувам, менувам е платформа преку која нашата грижа за опкружувањето ја реализираме во средините во кои делуваме, преку општествено одговорни мерки и активности. Станува збор за различен тип на настани како што се едукативни, пошумување, собирање отпад на јавни локации или донации кои имаат за цел пред сѐ, да влијаат на степенот на еколошката и социјалната свесност и да преставуваат пример како за останатите компании, така и за сите останати во Македонија. Настаните се така организирани да нашите вработени со членовите од нивните семејства имаат можност да земат активно учество и сопствен придонес во грижата, делувањето и менувањето на нашите еколошки и општествени навики.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I M A J I 202 1

ВСЕ ЛЕНСКИ Т УРИЗАМ

РИЧАРД БРЕНСОН ЧЕКОР ПОБЛИСКУ ДО СВОЈОТ СОН

MANAGER.MK MANAGER

ирџин Галактик (Virgin Galactic), компанијата за вселенски туризам на британскиот милијардер Ричард Бренсон, е чекор поблиску кон комплетирање на својот систем за патување во орбитата на Земјата, откако пред неколку денови направи успешен пробен лет – прв во последниве две години. Вселенското летало на Вирџин наречено ВСС Јунити (VSS Unity), со помош на носач наречен ВСС Ив (VSS Eve), првин беше искачено на висина од околу 13,5 илјади метри. Потоа авионот – носач го ослободи леталото, кое што го стартуваше својот ракетен мотор и постигна брзина поголема три пати од онаа на звукот. Откако изведе пополека „салто“ во услови на минимална гравитација на работ од вселената – достигнувајќи висина од речиси 90.000 метри – Јунити се врати лебдејќи назад низ атмосферата до местото од каде што полета во пустината во Ново Мексико, САД. „Летот беше беспрекорен“, рече директорот на Вирџин Галактик Мајкл Колглејзер за CNBC веднаш откако вселенскиот брод ја допре земјата повторно. Со леталото управуваа пилотите С.Џ. Старкоу и Дејв Мекеи, коишто претходно имаат летано во вселената, исто како и нивните колеги од Вирџин, Мајкл „Суч“ Масучи и Марк Стаки, како и главниот тренер на астронаутите, Бет Мозес, коишто стекнаа искуство после првите два вселенски лета на компанијата. Во САД официјално се смета за астронаут секој пилот што летнал повисоко од 80 км во орбитата. Вселенското летало на Вирџин Галактик е конструирано да носи до шест патници, плус двата пилоти. Компанијата веќе има околу 600 резервации за билети, од луѓе коишто сакаат да летаат откако и официјално ќе бидат пуштени комерцијалните летови во орбитата. Овие билети се продадени по цена од 200 до 250 илјади долари секој.

Прв успешен лет по февруари 2019

Вирџин Галактик (Virgin Galactic), компанијата за вселенски туризам на британскиот милијардер Ричард Бренсон, е чекор поблиску кон комплетирање на својот систем за патување во орбитата на Земјата, откако пред неколку денови направи успешен пробен лет – прв во последниве две години.

Летот минатата сабота, на 22 мај, беше прв за компанијата од февруари 2019 година, прв од пустината во Ново Мексико, и вкупно трет досега. Вирџин Галактик претходно изведе два тест летови од нејзиниот развоен капацитет во калифорниската пустина Мохаве, пред да се пресели во оперативната база Спејспорт Америка (Spaceport America) во Ново Мексико. Основачот на Вирџин Галактик, Сер Ричард Бренсон, лично присуствуваше на космодромот за да го гледа летот. Заедно со него, летот го набљудуваше и поранешниот гувернер на Ново Мексико, Бил Ричардсон – којшто помогна да се изгради Спејспорт Америка како база на компанијата за нејзините операции, постројка вредна околу 220 милиони долари – како и актуелниот гувернер на државата, Луџан Гришам. Членот на бордот на Вирџин Галактик, Адам Бејн, којшто помогна компанијата да излезе на берза, заедно со нејзиниот претседател Чамат Палихапитиа, исто така беше во Спејспорт Америка за да го гледа летот. Палихапитиа не беше присутен, но го поздрави успехот и „несебичната посветеност“ на компанијата во специјална изјава. „Честитки за целиот тим на Вирџин Галактик за поминување на уште еден важен чекор“, рече тој. На компанијата и преостануваат уште два теста што треба да ги направи пред американската Федерална администрација за авијација да и даде конечна дозвола за изведување на регуларни комерцијални летови во вселената. Директорот на Вирџин Галактик, Колглејзер, рече дека податоците собрани за време на летот изгледаат солидно и дека ќе бидат испратени до ФАА наскоро.

39 ВСЕ ЛЕНСКИ Т УРИЗАМ

БР ОЈ 6 I M A J I 202 1

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I M A J I 202 1

ВСЕ ЛЕНСКИ Т УРИЗАМ

Вселенското летало на Вирџин наречено ВСС Јунити (VSS Unity), со помош на носач наречен ВСС Ив (VSS Eve), првин беше искачено на висина од околу 13,5 илјади метри. Потоа авионот – носач го ослободи леталото, кое што го стартуваше својот ракетен мотор и постигна брзина поголема три пати од онаа на звукот. Откако изведе пополека „салто“ во услови на минимална гравитација на работ од вселената – достигнувајќи висина од речиси 90.000 метри – Јунити се врати лебдејќи назад низ атмосферата до местото од каде што полета во пустината во Ново Мексико, САД.

“Со нетрпение чекаме да ги прегледаат тие податоци“, рече Колглејзер. Вселенското летало Јунити носеше со себе и три парчиња опрема за потребите на вселенската агенција НАСА, во рамки на нејзината програма Flight Opportunities. Колглејзер истакна дека оваа услуга на НАСА ќе ѝ донесе приход на Вирџин Галактик, а сумата се очекува да биде наведена во финансискиот извештај на компанијата за вториот квартал годинава.

Опасности за акциите на Вирџин се’ уште постојат Успешниот лет на Јунити во саботата, значеше и голем оптимизам кај инвеститорите во Вирџин Галактик околу успешноста на целата компаниска мисија – доходовен вселенски туризам, па акцијата на компанијата веднаш во понеделникот, на првиот трговски ден по летот, скокна за цели 28%, на 26,9 долари. Претходно, од почетокот на годината, акцијата имаше загубено 30% од вредноста, затоа што летот беше одложуван, и а и некои големи

акционери ги продаваа своите удели. Следниот тест лет на Вирџин Галактик ќе носи четири патници во кабината, додека после тоа планирано е да лета основачот Сер Ричард Бренсон. Берзанските аналитичари од Волстрит велат дека сепак се уште постојат два големи ризик фактори за вредноста на акцијата. „Прво, било каков посериозен инцидент може да е катастрофален за бизнисот, којшто уште практично не е ни почнат. Второ, не е кристално јасно колку всушност приходи се очекуваат од вселенскиот туризам на Вирџин, па тешко е да се процени до каде може да се протегнат потенцијалните вредности на акцијата.“, велат од аналитичката куќа Bernstein за CNBC. Вирџин Галактик претходно прогнозираше дека со комерцијални летови ќе почне го средината на 2020. Годинава, компанијата го помести тој рок до почетокот на 2022, велејќи дека со комерцијални услуги ќе почне штом се комплетираат тест летовите и се отстранат сите можни технички проблеми.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I M A J I 202 1

ВСЕ ЛЕНСКИ Т УРИЗАМ

Вселенското летало на Вирџин Галактик е конструирано да носи до шест патници, плус двата пилоти. Компанијата веќе има околу 600 резервации за билети, од луѓе коишто сакаат да летаат откако и официјално ќе бидат пуштени комерцијалните летови во орбитата. Овие билети се продадени по цена од 200 до 250 илјади долари секој.

Конкуренција од Безос и Маск Бренсон ја основаше Вирџин Галактик во 2004 година со цел да се вивне самиот – а и тие што се спремни да платат за тоа доживување – во вселената. Компанијата ја изнесе на берза во 2019 година за да собере полесно капитал со којшто својот сон ќе го преточи во реалност. Пазарната вредност на Вирџин Галактик оттогаш се приближи кон 13 милијарди долари, носена од надежта на инвеститорите дека неуморниот Бренсон ќе успее во својата мисија. Напорите на Бренсон сепак не чинеа малку. За првите девет месеци од 2020 година фирмата пријави загуба од 200 милиони долари. А Бренсон не е единствениот милијардер што гледа накај ѕвездите. Шефот на Тесла, Илон Маск, досега има забележителен успех во лансирањето на ракетите на неговата компанија СпејсИкс (SpaceX) во обид да стигне до Марс. Во меѓувреме, и основачот и актуелен директор

на Амазон (Amazon.com), Џеф Безос продолжува со активностите преку неговата компанија Блу Ориџин (Blue Origin) да се натпреварува за истата цел, комерцијални вселенски летови, односно индустријата за суборбитален вселенски туризам. Безос дури и ќе се повлече од местото извршен директор на Амазон за неколку месеци, за да се посвети повеќе на проектот Блу Ориџин, којшто моментално за волја на вистината некако заостанува, барем со публицитетот, зад Вирџин и СпејсИкс. Бренсон смета дека конкуренцијата помеѓу тројцата бизнис титани може да донесе само добри нешта за сферата на вселенските комерцијални летови и истражувањето на вселената генерално. „Ние имаме два, многу, многу големи конкуренти во Илон и Џеф, и тие обајцата прават нешто малку поразлично. Ако ги ставите овие три проекти во еден, мислам дека може да постигнеме нешто навистина неверојатно“, вели Бренсон.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

ЗАЕДНИЧКА КАМПАЊА НА СОС ДЕТСКО СЕЛО И МАКПРОГРЕС

РАСТЕМЕ ЗАЕДНО ЗА ДЕТСТВО СО НАСМЕВКИ

КОРПОРАТИВНА ОПШТЕС ТВЕНА ОДГОВОРНОС Т

Може ли да ни кажете нешто повеќе околу генералната соработка на Макпрогрес и СОС Детско село? Компанијата Макпрогрес е долгогодишен партнер на СОС Детско село и ја поддржува нашата работа повеќе од 5 години. Важноста на оваа стратешка соработка е посветеноста и определбата на Макпрогрес да биде еден од клучните партнери на СОС Детско село, коишто се силен генератор на стабилноста на нашите програми и на нашиот успех на тој начин што не помагаат во континуитет и на долг рок. Истовремено, СОС Детско село се позиционира како организација партнер на компаниите за постигнување на нивните цели на општествена одговорност и цели за одржлив развој – партнер за постигнување на ИМПАКТ во областите каде што делуваме. Клучната работа на СОС Детското село е грижа и овозможување поддршка на децата и младите без родители и родителска грижа и остварување на целите и мисијата “Ниту едно дете не смее да расте само”. Тоа го остваруваме преку годишно згрижување на околу 100 деца и млади кои немаат или не се во можност да живеат со своите семејства, поточно овозможуваме топол дом, љубов и грижа во семејна атмосфера, пристап до образование и поддршка во подготовка за самостоен независен живот. Тоа е активност која се одвива во континуитет, без престан, секој ден, недела, месец... и така веќе 20 години. Работа која не може да застане, да престане, да се откаже. Токму поради тоа, секој оној што ја препознава важноста на одржливоста на нашата работа станува посветен донатор и амбасадор на нашата мисија. Затоа соработката со Макпрогрес како еден од нашите амбасадори е од исклучително значење за нас и сме благодарни што тие ја препознаа важноста на нашата мисија за поддршка на најранливите во општеството.

СИЛВИЈА БРАЈОВИЌ

Објаснете ни малку повеќе околу кампањата „Растеме заедно за...“ Која е целта на кампањата и што очекувате да постигнете на крајот? За остварување на целите на СОС Детско село покрај соработката со успешни компании кои имаат јасна цел и дефинирани долгорочни политики за општествена одговорност, од исклучителна важност е и индивидуалната филантропија – можноста секој поединец да споделува вредности со некоја хуманитарна кауза и да овозможува остварување на нивните цели. Токму поради тоа во договор со Макпрогрес за оваа година пионерски дизајниравме и спроведовме т.н. ЦРМ кампања – кампања во која Макпрогрес е во чекор со интернационалните практики за општествена одговорност и е компанија која додава “хуманитарна вредност” на своите производи на начин што со таа додадена вредност ја стимулира пошироката публика да при нивното купување и тие индиректно да донираат, но најважно е што компанијата одвојува дел од својот профит за хуманитарна организација. На наше огромно задоволство, оваа година Макпрогрес одлучи во ЦРМ проект да го вклучи својот најпродаван производ од нивното портфолио – КЕЈК со 4 вкусови, со цел првенствено пораката да допре до што поголем број на потрошувачи, да има поголем импакт и да се соберат поголеми средства за поддршка на СОС ДС, но и истовремено да се промовира идејата за индивидуално донирање. Се надеваме дека голем број граѓани ќе се вклучат во оваа активност и ќе ја подржат нашата континуирана работа со децата, ќе купуваат од квалитетните производи на Макпрогрес, на тој начин ќе донираат и истовремено ќе бидат збогатени со прекрасно чувство кое облагородува.

Дали и други компании се вклучуваат во истата кампања или е ексклузивно организирана со еден партнер? СОС Детско Село 20 години делува во нашата земја со прием на првото дете во СОС семејство во 2001 година во куќите за згрижување во населбата Ченто. За период од 20 години сме згрижиле над 300 деца и младинци без родителска поддршка од кои голем дел од нив денес се самостојни луѓе, имаат свои семејства и се одговорни членови на нашето општество. Воедно, организацијата ја проширува својата дејност и преку поддршка на семејства во социјален ризик – превенирање децата да бидат одделени од своето биолошко семејство и до сега имаме помогнато на над 300 семејства со повеќе од 900 деца, се’ со цел да се задржи стабилноста на клетката на нашето живеење - семејствата. Токму поради овие причини, поради широкиот опсег на делување, големиот број на корисници на нашите услуги и поддршка, но и поради неопходноста за одржливост и континуитет на нашата работа ние сме отворени за соработка со бизнис секторот. Секоја компанија која ќе препознае можност за постигнување на цели за прогрес на нашето општество преку партнерство со СОС Детско Село, е добредојдена да заеднички реализираме вакви ЦРМ кампањи и заеднички да ја остваруваме мисијата „Топол дом и грижа за секое дете.“

Раководител на сектор за обезбедување на донации и комуникации, СОС Детско село

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

Што значи за Макпрогрес приклучувањето кон кампањата и каква порака праќате кон јавноста со овој ваш ангажман? Секторот маркетинг го водам веќе 15 години во Макпрогрес. Во тие 15 години имаше многу кампањи - некои успешни, некои помалку успешни, некои не, но ваквите кои се поврзани со деца ми се најомилени и секогаш целиот маркетинг тимот и целиот продажен тим даваат сè од себе за да бидат реализирани. Едноставно децата ми се слаба точка, отсекогаш . Ние како компанија постојано сме вклучени во процесот за општествена одговорност, не само во општината во која сме туку и пошироко низ целата држава. Тоа е една од нашите примарни одговорности и основа на која ги надградуваме сите останати активности преку кои се обидуваме да го подобриме квалитетот на животот во средината во која работиме. Во овој период кога целиот свет е зафатен со пандемијата и кризата што ја носи самата пандемија, сите ние и како индивидуи и како компании треба да ја покажеме солидарноста и емпатијата кон најранливите – децата. Долгорочната соработка и поддршката на СОС Детско село не инспирираше во креирање на ваква кампања во која ги вклучивме и нашите потрошувачи да бидат дел и да помогнат во остварување на целта а таа е ниедно дете да не расте само. Кога појдов на преговори со две прекрасни девојки од Детското село и кога со мојата колешка прошетавме низ целиот комплекс, веднаш знаев дека не треба многу убедување и дека ќе направиме кампања. Сите ние можеме и сите ние треба да растеме заедно за детство со насмевки и да придонесеме за повеќе насмевки и повеќе остварени желби. Колку доби на значење CSR концептот во услови на пандемиска криза што трае еве веќе година и половина речиси? Колку е предизвик за една компанија да се помага заедницата во услови кога и самиот бизнис се соочува со тешкотии како последица на корона – кризата? Во сета оваа пандемиска криза, прехранбената индустрија не помина баш така лесно како што се предвидуваше ланската година. Но, сепак земајќи предвид дека тука спаѓаат основните потреби на граѓаните, ситуацијата е се’ уште неизвесна и непредвидлива, па како се одвива така се и прилагодуваме. Секако дека продолживме да работиме напорно за да ја одржиме економската активност, да ги задоволуваме потребите на потрошувачите на сите пазари каде што работиме, да го заштитиме здравјето на сите наши вработени, клиенти и добавувачи и секако активно да помогнеме и придонесуваме за заедницата. Борбата со справување со последиците од вирусот ќе продолжи да се води на повеќе нивоа во општеството. Сега е моментот кога сите ние мора да бидеме повеќе солидарни и повеќе општествено одговорни. Како една од поголемите и поуспешните компании ја следиме ситуацијата и во рамки на можностите срдечно помагаме секаде каде што сме во можност. Ја знаете онаа поговорка: „раката што дава, не се суши“.

МАЈА ЦВЕТАНОВА

маркетинг менаџер Макпрогрес доо, Виница Со оглед дека компанијата има широка палета на производи, не е ли практично решение да се прошири опсегот на производи со етикетата за хуманитарната акција, па макар и да се намали сумата што ќе се одвојува од секој купен производ? Јас искрено се надевам, но и знам дека вакви кампањи ќе има уште. Секоја во свое време и секоја на посебен начин организирана согласно потребите на двете страни. Оваа кампања за Детство со насмевка е во време кога и Макпрогрес и СОС Детско село имаат јубилеј 30 години и 20 години во своето постоење и делување па заеднички си го прославуваме роденденот со ова. Веќе имаме идеи како да ја зголемиме соработката и истите се ставени на хартија, ќе чекаат за реализација кога ќе им дојде редот. Ние сме компанија која е секогаш е отворена за нови идеи и предизвици кои успешно може да ги реализира благодарение на посветеноста на вработените, но пред се и поради нашите верни потрошувачи. Без нив тешко дека ќе се успее па затоа ние секогаш се стремиме да ги задоволиме нивните потреби.

43 КОРПОРАТИВНА ОПШТЕС ТВЕНА ОДГОВОРНОС Т

Кондиторската компанија Макпрогрес одлучи во т.н. ЦРМ проект да го вклучи својот најпродаван производ од нивното портфолио – КЕЈК со 4 вкусови, со цел првенствено пораката да допре до што поголем број на потрошувачи, да има поголем импакт и да се соберат поголеми средства за поддршка на СОС Детско село, но и истовремено да се промовира идејата за индивидуално донирање.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

СЕМОЌЕН ИЗДАВАЧ?

ЛЕГЕНДАТА ЗА ЕДВАРД БЕРНАЈС Публицистот е често опишуван – или поточно обвинуван – како пронаоѓач на нови техники на масовна манипулација, односно сметан за татко на модерната пропаганда и маркетинг.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1 Автор:

АНТОНИ ГАЛУЗО

Предавач по деловна економија на Универзитетот Сент Етјен. Автор на „Фабрика за потрошувачи“. Приказна за трговско општество, издавачка куќа La Découverte „Zones“, Париз, 2020 година.

Уривање на табуто Како и кај Куртис, така и документарецот на Лајполд се фокусира на најспектакуларниот подвиг на консултантот: да ги охрабри жените да пушат. Всушност Бернајс од 1929 година работел за American Tobacco Company, со цел да ја промовира потрошувачката на цигари кај женската публика. Во Америка до почетокот на минатиот век кај буржоазијата, јавната потрошувачка на тутун кај жените беше сметана за конзервативна и религиозна односно спротивно на добрите манири. Излегувањето од оваа стигма би им овозможило на производителите на цигари значително да ја зголемат својата продажба. Така зададено, Бернајс имал идеја да организира настан под одреден псевдоним за време на Велигденската парада во Њујорк во 1929 година. Тој поканил десетина феминистки да продефилираат на оваа парада, пушејќи цигари, кои за себе се нарекувале „факели на слободата“. Поканети на настанот, голем број на новинари го пишуваат она што го замислуваат да биде едно феминистичко случување. Според Бернајс, ефектите од настанот се очигледни : „Весниците од Бостон, Детроит, Вилинг во западна Вирџинија и во Сан Франциско објавија дека жените пушат на улиците во рамки на парадата во Њујорк. Научив дека старите обичаи може да се уништат со драматична сцена која се пропагира преку медиумите. Секако, табуто не беше

45 Портрет за Бернајс за првпат е посветен во документарниот филм на Адам Куртис „The Century of the Self“, објавен во 2002 година од страна на British Broadcasting Corporation (Би-Би-Си) и од тој момент кружи на различни платформи и социјални медиуми. Во 2007 година, La Découverte го преведе и повторно го објави неговото дело „Пропаганда“.

целосно уништено, но тоа означи добар почеток.“ Според документарните филмови на Куртис и Лајполд, се работи за генијален удар што префрли низа значења и практики околу пушењето на цигари: „Тој ја направи таа работа прифатлива само со еден симболичен чин“, „Еден обичај на предците падна благодарение на една постапка“… Колку и да звучи привлечно, сепак, ова дејствие не се поклопува со она што го знаеме за историјата на манирите и за пушењето во Америка. Во моментот кога Бернајс ја започна својата кампања за American Tobacco Company, потрошувачката на цигари кај жените веќе се зголемувала во последните десет години. Феминистките не чекаа да ја искористат цигарата како симбол за нивната еманципација и за нивната борба против викторијанските стандарди за женственост. Во текот на дваесеттите години на минатиот век „флаперките“ заземаа повеќе симболи на машката моќ: цигари, но исто и алкохол и спортска облека. Ширењето на пушењето во потрошувачките навики на американските жени во периодот на 1910-1920 година се објаснува не преку мудрата работа на социјалниот инженеринг, туку преку низата на економски и социјални пресврти што се случија особено за време на Првата светска војна : интеграција на жените во сфери кои порано беа резервирани за мажите, зголемување на нивната плата и куповна моќ, зголемените можности за експериментирање, падот на викторијанскиот буржоаски морал и подемот на потрошувачкиот менталитет. Производителите на цигари започнаа да го диверзифицираат своето производство, на пример, преку започнувањето на нови палети таканаречени „лесни“ или „меки“ цигари, особено назначени за жени.

„Факели на слободата“ Но, од каде потекува приказната, илјада пати повторувана, за „факелите на слободата“? Од самиот Бернајс. Всушност, повеќекратните извештаи за случувањето се спојуваат заедно во еден извор: приказната донесена од публицистот во неговата автобиографија и неговите интервјуа. Најразлични

LE MONDE DIPLOMATIQUE



МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

д неговата смрт, на 103-годишна возраст, во 1995 година, американскиот публицист Едвард Бернајс предизвика подем на еден мит – мит за моќен корпоративен агитатор, способен да направи промени во општеството и да го промени мислењето преку рекламирањето. Неговата кариера, која започна во Комитетот за јавни информации (CPI), комисија формирана во 1917 година од демократскиот претседател Вудро Вилсон, за да го легитимира влегувањето на Соединетите Американски Држави во војната, продолжува во сектор кој сè уште е необработен – позиција на советник за односи со јавноста, што тој ја практикува во сопствената канцеларија. Благодарение на објавувањето на неговите книги „Кристализирање на јавното мислење“ (Crystallizing Public Opinion, 1923) и „Пропаганда“ (Propaganda, 1928), тој се стекна со одредена репутација помеѓу двете војни. Но, ретко кој се сеќава на него кога кон крајот на својот живот, даде интервју за истражувачот Стјуарт Јуен. Сепак, речиси дваесет години како фигурата на Бернајс ни ја навраќа нашата имагинација. Публицистот е често опишуван – или поточно обвинуван – како пронаоѓач на нови техники на масовна манипулација, односно сметан за татко на модерната пропаганда и маркетинг. Негов портрет за прв пат е посветен во документарниот филм на Адам Куртис „The Century of the Self“, објавен во 2002 година од страна на British Broadcasting Corporation (Би-Би-Си) и од тој момент кружи на различни платформи и социјални медиуми. Во 2007 година, La Découverte го преведе и повторно го објави неговото дело „Пропаганда“. Од неодамна телевизискиот канал Arte го емитуваше документарниот филм на Џими Лајполд кој беше во голема мера посветен на Бернајс, што резултираше со објавување на повеќе објави и колумни посветени на ликот (Brut, France Inter, Télérama…).

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

nnn Бернајс од 1929 година работел за American Tobacco Company, со цел да ја промовира потрошувачката на цигари кај женската публика. Во Америка до почетокот на минатиот век кај буржоазијата, јавната потрошувачка на тутун кај жените беше сметана за конзервативна и религиозна односно спротивно на добрите манири. Излегувањето од оваа стигма би им овозможило на производителите на цигари значително да ја зголемат својата продажба. Така зададено, Бернајс имал идеја да организира настан под одреден псевдоним за време на Велигденската парада во Њујорк во 1929 година. Тој поканил десетина феминистки да продефилираат на оваа парада, пушејќи цигари, кои за себе се нарекувале „факели на слободата“.

LE MONDE DIPLOMATIQUE

МЕНАЏЕР ВО СОРАБОТК А СО

автори ги користат неговите книги како научни дела кои верно го рефлектираат минатото. Сепак, неговите дела се пред сè, комуникациска поддршка напишана од консултант: Tој имаше секако интерес да придонесе со идеи и достигнувања што ќе ја утврдат неговата репутација и со тоа ќе ги привлече новите деловни клиенти. Децении подоцна, иронично се открива дека повеќе есеи и документарни филмови биле насочени кон разоткривање на влијанието на односите со јавноста врз јавното мислење, па не сакајќи ја репродуцираат приказната што Бернајс ја конструирал за своја слава. Ако толку многу кружела приказната за „факелите на слободата“, тоа ја ласка нашата тенденција да го гледаме светот како театар каде интригите заговараат за колективната несреќа. Тоа е дел од површната критика на социјалните односи што можеме да ја опишеме како романтична и митолошка. Самостојно, генијалците за манипулација би измислиле извонредни процеси и би ја свртиле историјата наопаку. Така, пазарот би се оформил преку моќта на индивидуалните визионери, наместо да се појавува како колективна инфраструктура. Овој пристап, очигледно критичен, всушност придонесува да се пропагира историска визија без политичка функција: проблемот лежи во дејството на злите поединци, а не во лошо обликуваните структури. Овој тип на раскажување сепак, не се спротиставува на испитувањето. Ако Бернајс работеше добро за Комитетот за јавни информации и потоа ги искористил техниките кои ги научил таму како консултант на големи компании, тогаш тоа е релативно банален пат на целата генерација поборници. Други одлични личности од оваа средина, како Ајви Ли и Карл Бјуар тргнаа по сличен пат. Уште пред Бернајс, Ли

исто така ги советуваше големите американски имотни луѓе. Тој организираше прес кампања во 1914 година во име на индустрискиот милјардер Џон Д. Рокфелер, по масакарот на рударските штрајкувачи во Ладлоу од страна на Националната гарда на Колорадо. Но, индустријата за односи со јавноста немаше потреба ни од Бернајс, ни од Ли, ни од некоја посебна личност, за да процвета. Таа почна да се оформува во средината на деветнаесеттиот век, кога првите големи американски компании за железници почнаа да шират маскирани реклами во печатот и ги раскупуваа весниците со цел да се заштитат од непријатните извештаи. Индустријата значително се зајакна во деведесеттите години на деветнаесеттиот век, додека во Соединетите Држави се разви новинарството „muckraker“ или „истражувачко новинарство“ што мултиплицираше истраги и откритија за новите гиганти и големите имотни луѓе во индустријата. „Постои очигледна корелација помеѓу појавата на „muckrakers“ и почетоците на односите со јавноста“, напиша Ричард Тедлоу во неговата приказна за брендирање на приватни компании. Почетоците на односите со јавноста всушност се совпаѓаат со почетоците на големите повеќеделни компании, овие економски ентитети способни да регрутираат илјадници вработени и да го координираат протокот на стоки на меѓународно ниво. Насобирањето финансиски средства во невидени размери носи можност да тие ги претворат своите пари во влијание, користејќи ги сите медиуми кои тогаш се појавија. Вистинските актери на модерниот капитализам се овие нови институционални форми, а не вработените и консултантите што им служат. Колку и да се тие паметни.

Преведено од: Павлина Димовска Фусноти: 1. Stuart Ewen, PR ! A Social History of Spin, Basic Books, Њу Јорк, 1996 година 2. Adam Curtis, The Century of the Self, BBC, 2002 година 3. Edward Bernays, Propaganda. Comment manipuler l’opinion en démocratie, La Découverte, coll. « Zones », Париз, 2007 година 4. Jimmy Leipold, Propaganda. La fabrique du consentement, Institut national de l’audiovisuel – Arte France, 2017 година 5. Edward Bernays, Biography of an Idea : The Founding Principles of Public Relations, Simon and Schuster, Њу Јорк, 1965 година

6. Cassandra Tate, Cigarette Wars : The Triumph of “The Little White Slaver”, Oxford University Press, 1999 година 7. David Miller et William Dinan, A Century of Spin : How Public Relations Became the Cutting Edge of Corporate Power, Pluto Press, Лондон, 2007 година 8. Прочитајте Serge Halimi, « Quand la presse américaine était vivante », Le Monde diplomatique, август 2003 година 9. Richard Tedlow, Keeping the Corporate Image : Public Relations and Business, 1900-1950, JAI Press, Bingley, 1979 година

Да се сакате е ваша работа, да се грижиме е наша. Осигурете го своето куче со пакетот #МојМиленик.

Обезбедете лекување и осигурување на Вашето куче од ризиците смрт од болест и од несреќен случај.

#МојМиленик пакетот вклучува и MyKi уред за следење, што Ви овозможува во секое време да знаете каде е Вашето куче.

Услугата MyKi Pet е овозможена од А1.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

Дигитализацијата не само што им овозможи на адвокатските канцеларии да продолжат да работат кога се погодени од неочекувани околности и да можат да останат побрзани со работата секогаш и секаде, туку им даде и платформа за достигнување нови, повисоки нивоа на ефикасност и заштита на податоците. Едно од решенијата кои го овозможува токму тоа е платформата „Е-Адвокат“ на македонската компанија Markant Software. Се работи за cloud базирано решение за комплетно водење на адвокатска канцеларија.

БИЗНИС И ТЕ ХНОЛОГИЈА

МАКЕДОНСКИОТ ПРЕТПРИЕМАЧ ТРАЈЧЕ МАНОЛЕВ НАПРАВИ СОФТВЕР ЗА ПОЕФИКАСНА РАБОТА НА АДВОКАТИТЕ

АДВОКАТСКИТЕ КАНЦЕЛАРИИ НЕМА ДА БИДАТ ПОВЕЌЕ МАЛИ ИЛИ ГОЛЕМИ, ТУКУ ДИГИТАЛИЗИРАНИ ИЛИ ЗАСТАРЕНИ автор:

ИГОР ПЕТРОВСКИ екој добар адвокат знае дека тајната на успехот се наоѓа во можноста да инвестира и да се адаптира на промените побрзо и подобро од конкуренцијата. Тоа посебно се однесува за помалите адвокатски канцеларии кои мораат да бидат снаодливи и иновативни, искористувајќи ја секоја алатка за да ја подобрат својата позиција на пазарот. Работата на адвокатите, и адвокатските канцеларии се менува, како што се менуваат и потребите и барањата на клиентите. Се менуваат и законите, правните норми, што наметнува адвокатите постојано да се во тек со она што е ново. Со текот на годините се намножуваат и документите, се зголемува и потребата од нивно безбедно и рационално чување, од брз и едноставен пристап до документите. Исто така она што е сигурно е дека пристапот до дигитални алатки и решенија во последните години

го промени и начинот на кој адвокатите работат и се развиваат. Дигитализацијата не само што им овозможи на адвокатските канцеларии да продолжат да работат кога се погодени од неочекувани околности и да можат да останат побрзани со работата секогаш и секаде, туку им даде и платформа за достигнување нови, повисоки нивоа на ефикасност и заштита на податоците. Едно од решенијата кои го овозможува токму тоа е платформата „Е-Адвокат“ на македонската компанија Markant Software. Се работи за cloud базирано решение за комплетно водење на адвокатска канцеларија. Тоа овозможува олеснување на работата, поголема ефикасност и прегледност, заштита на податоците, со што влијае кон подигање на нивото на работа, ја намалува папирологијата и резултира во помалку административна работа. Со “Е-Адвокат” секој адвокат, се прилагодува на новото време, станува конкурентен и добива можност да одбере како да го приоретириза времето наместо со часови да се задржува на едноставните работи кои можат да бидат извршени дигитално.

MANAGER.MK MANAGER

БР ОЈ 6 I МА Ј I 202 1

Дигитализација, поголема ефикасност и поголем профит

49 Е-адвокат е cloud базирано решение за комплетно водење на адвокатска канцеларија, како што ни појаснува Трајче Манолев, сопственикот на Markant Software. Тоа овозможува олеснување на работата, поголема ефикасност и прегледност, заштита на податоците, со што влијае кон подигање на нивото на работа, ја намалува „папирологијата“ и резултира во помалку административна работа. Со Е-Адвокат секој адвокат, се прилагодува на новото време, станува конкурентен и добива можност да одбере како да го приоретизира времето наместо со часови да се задржува на едноставните работи кои можат да бидат извршени дигитално.

Кога и да помислиме на иновативна технологија, најчесто замислуваме и како таа ќе чини многу и ќе биде наменета за ексклузивни корисници. Меѓутоа, развојот на индустријата и сѐ поголемиот интерес за дигитализирање на секојдневните процеси направија денеска технологијата да е многу достапна, релативно евтина и лесна за користење. Денес, адвокатските канцеларии кои до пред неколку години беа обврзани да чуваат важни документи во хартиена форма, веќе ги користат иновативните решенија како Е-адвокат за да ги чуваат документите на клауд. Зголемувајќи ја ефикасноста и продуктивноста, но и намалувајќи ги трошоците на работење. Анализите покажуваат дека дигитализацијата е корисен процес и дека оние адвокатски канцеларии што спровеле дигитална трансформација имаат раст и од преку 25%. Преку поголема искористеност на облак-платформите, повисоко ниво на електронска комуникација, како и анализа на податоците, дигитализацијата овозможува унапредување на процесите на работа и подобрување на конкурентноста. Дигитализацијата веќе не е опција туку неопходна потреба за сите адвокати, без разлика на големината. Е-адвокат е cloud базирано решение за комплетно водење на адвокатска канцеларија, како што ни појаснува Манолев. Тоа овозможува олеснување на работата, поголема ефикасност и прегледност, заштита на податоците, со што влијае кон подигање на нивото на работа, ја намалува „папирологијата“ и резултира во помалку административна работа. Со Е-Адвокат секој адвокат, се прилагодува на новото време, станува конкурентен и добива можност да одбере како да го приоретизира времето наместо со часови да се задржува на едноставните работи кои можат да бидат извршени дигитално.

„Идејата за ова решение дојде спонтано, од бројни контакти со професионалци од адвокатската фела, од разговори со нив и инфо за тешкотиите со кои се соочуваат. Пред се’ бројна папирологија, неефикасно архивирање, заштита на документите, нивно лесно пронаоѓање,посебно кога станува збор за историја на некои пообемни случаи. Брз и лесен пристап од било кое место и во било кое време, и ред други работи кои на адвокатите им причинуваат тешкотија. “, вели Манолев. Со Е-Адвокат адвокатите и адвокатските канцеларии пред се’ ја зголемуваат својата ефикасност, а поголемата ефикасност потоа се претвора и во поголем профит, објаснува нашиот соговорник. „ Да имаат повеќе време за правните работи, да се посветат на вистинските работи и совети, а се друго што е поддршка и папирологија да биде автоматизирано и безбедно. Можеби и најголема предност е дигиталниот дата центар кој е во облак и пристапот до него на сигурен и безбеден начин во било кое време и од било кое место. Адвокатите не треба воопшто да се плашат од промени, туку одлучно да ја преземат иднината во своите раце, брзо да се адаптираат и да станат поконкурентни. “ Инаку, идејата за Е-Адвокат е реализирана делумно и со поддршката на Фондот за иновации и технолошки развој, во облик на финансиска, но и менторска помош за пренесување на идејата на соодветен начин до стручната и пошироката јавност. „ За почеток наша цел е што повеќе адвокати и адвокатски канцеларии во земјава да го користат, а во следна фаза и регионално да настапиме. Решението е интересно, корисно и заслужува успех. “, истакнува Манолев.

БИЗНИС И ТЕ ХНОЛОГИЈА

„Многу брзо, главната поделба на адвокатите нема да биде на мали или големи канцеларии - туку на паметни адвокати и оние кои не успеале навреме да се приспособат на промените на дигиталното време. Стручноста и професионалноста на еден адвокат секогаш ќе бидат важни, но нивната способност брзо и ефикасно да ги реализираат процесите се’ повеќе ќе доаѓа до израз. Денес клиентите имаат многу покомплексни потреби од порано. Имаат потреба некој да покаже разбирање и почит за нивните проблеми и брзо да предложи квалитетно решение. Имаат потреба од адвокатска канцеларија која ревносно управува со нивните податоци, и безбедно ги чува.“, вели Трајче Манолев, сопственик на Markant Software и креатор на решението Е-Адвокат. Тој додава дека денес повеќе од било кога порано извршувањето на секојдневните обврски и процеси на најефикасниот начин е еден од темелите за успех во деловниот свет. Од адвокатите се бара многу повеќе, смета Манолев. „Тие да бидат партнери на своите клиенти, инволвирани во нивното работење, да бидат организирани со брз пристап до сите информации, случаи и закони.“

06- MANAGER

Articles inside

МЕНАЏЕР И LE MONDE DIPLOMATIQUE

на криза

ИНТЕРВЈУ

СВЕТ

МЕНАЏМЕНТ И ЛИДЕРСТВО

БИЗНИС И ТЕХНОЛОГИЈА

ИНТЕРВЈУ

ИНТЕРВЈУ