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2015

Bevölkerungsstruktur: Österreich steht vor großen Herausforderungen Seite 4 Standortfaktor Stadtregionen: Neue Erkenntnisse bewirken Diskussionen Seite 6 Migration – Integration: Druck auf Städte und Gemeinden steigt Seite 9

INHALT

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EDITORIAL 3 Alles dreht sich ...

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG Bevölkerungsstruktur: Österreich steht vor großen Herausforderungen Standortfaktor Stadtregionen: Neue Erkenntnisse bewirken Diskussionen Migration – Integration: Druck auf Städte und Gemeinden steigt Auf der Flucht: Die Bewältigung der Flüchtlingssituation am Westbalkan Aufbrechen und Durchstarten: Praxisbeispiel Neusiedl am See Auf die MitarbeiterIn kommt es an: Entwicklungspfade im Personalmanagement Öffentliche Haushalte sichern: Aufgabenkritik Kinderbetreuung: Entwicklung und Finanzierung Finanzausgleich im Fokus: Bringen die Verhandlungen den großen Wurf?

CAF-Kommunal: Ein Qualitätsmanagementsystem

LITERATURAUSWAHL 34 Buchrezensionen

IMPRESSUM: Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ Redaktion: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok, Mag. Michaela Bareis, MA, Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13 Telefon: +43 1 8923492-0 Fax: +43 1 8923492-20 E-Mail: institut@kdz.or.at Internet: www.kdz.or.at Angaben gemäß § 25 Mediengesetz vom 12.6.1981: KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH, 1110 Wien, Guglgasse 13 Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok (Stv.) Vorstand: Mag. Wolfgang Figl, SC Mag. Angelika Flatz, Bgm. MMag. Klaus Luger, SR Mag. Martin Pospischill, SC Dr. Matthias Tschirf, Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger Aufgabe des Forum Public Management ist die praxisnahe Information von MandatarInnen, öffentlichen Bediensteten und anderen Interessierten aus Wirtschaft und Gesellschaft.

Preis pro Ausgabe: € 4,55 + 10% USt. zzgl. Versandspesen Grafische Gestaltung: Martin Renner, www.rgd.at DTP-Produktion: Karin Hruschka, www.grafic.at Druck: facultas, Wien Titelbild: iStock BESTELLUNGEN: bestellung@kdz.or.at

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Herzlichen Dank für die gute Zusammenarbeit und für das erwiesene Vertrauen.

Wir wünschen Ihnen ein frohes Weihnachtsfest und ein glückliches neues Jahr.

Ihr KDZ - Team

EDITORIAL

Alles dreht sich ‌ „Die Welt ist in Bewegung.“ Es klingt wie eine Redewendung, ist jedoch Realität. Beispiele dafĂźr sind die FlĂźchtlingsbewegung, UmbrĂźche in Handel (stationär vs. digital) und Wirtschaft (Industrie 4.0), Arbeitsmarkt und Bildung usw. Bewegung ist Veränderung, die auch Fortschritt und positive Entwicklung bedeuten kann. Wir greifen in diesem FPM einige Bereiche auf, die sich in gVWHUUHLFK LQ %HZHJXQJ EHÂżQGHQ Die aktuelle regionale BevĂślkerungsprognose zeigt fĂźr Ă–sterreich in den nächsten 15 Jahren weitere massive Verschiebungen und BevĂślkerungsbewegungen vom ländlichen Raum in die Stadtregionen, wie auch vom SĂźden nach Osten. Diesem Wachstum, wie auch der Schrumpfung muss gegengesteuert werden, damit der Trend abgeschwächt und gemeistert werden kann. Die damit verbundenen zentralen Fragen werden im ersten Beitrag gestellt.

Der Standortfaktor Stadtregion wird fĂźr die positive Entwicklung in Ă–sterreich immer wichtiger. Gute regionale Governance-Strukturen sind dafĂźr entscheidend. Lt. OECD zeigt sich ein Unterschied von 1 Prozent BIPWachstum zwischen Regionen mit guten und mit fragmentierten Governance-Strukturen.

Fßr Österreich bedeutet das einen jährlichen Wachstumsentfall von rund 1,5 Mrd. Euro.

Der internationale Zuzug mit rund 70.000 Asylanträgen in diesem Jahr beansprucht Bund, Länder und Gemeinden nicht nur bei der Erstunterbringung, sondern vielmehr bei den notwendigen Schritten nach der Anerkennung. Wichtige Handlungsbereiche sind dabei Bildung und Kinderbetreuung, Spracherwerb, Integration in den Arbeitsmarkt sowie Wohnversorgung. Dabei sind die Üffentliche Verwaltung als auch ihre Finanzierungssysteme gefordert.

Fßr diese, wie auch andere Herausforderungen, sind Spielräume zu schaffen. Aufgabenkritik ist ein zentraler Ansatz, um als Staat VWUXNWXUHOO RUJDQLVDWRULVFK XQG ¿QDQ]LHOO handlungsfähig zu bleiben. Auch das Steuerungssystem muss kritisch beleuchtet werden: KÜnnen wir mit der derzeitigen unzureichenden Abstimmung zwischen den GebietskÜrperschaften Herausforderungen wie Integration, Bildung, regionale Entwicklung und Standortqualität ausreichend effektiv meistern?

SchlieĂ&#x;lich steht auch die Neugestaltung des Finanzausgleichs im Fokus. Transparenz, Nachvollziehbarkeit, Vereinfachung sowie die ZusammenfĂźhrung von Aufgaben-, Ausgaben- und Finanzierungsverantwortung sind dabei zentrale Reformthemen.

Bewegung im gesellschaftlichen, wirtschaftOLFKHQ GHPRJUDÂżVFKHQ XQG SROLWLVFKHQ Umfeld verlangt nach mutigen LĂśsungen, um diese fĂźr eine positive Entwicklung nutzen zu kĂśnnen. Die erforderlichen LĂśsungen im fĂśrderalen System, in den regionalen Strukturen, in der Steuerung und Finanzierung zwischen den GebietskĂśrperschaften und in der Frage des Aufgaben- und Leistungskatalogs und -umfangs der einzelnen Ebenen mĂśgen herausfordernd sein, vielleicht auch unrealistisch erscheinen, sind jedoch fĂźr eine positive Entwicklung notwendig.

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Peter Biwald Geschäftsfßhrer KDZ

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GRUNDLAGEN FĂœR POLITIK UND VERWALTUNG

BevÜlkerungsstruktur 'HPRJUD¿VFKH 9HUlQGHUXQJ VWHOOW gVWHUUHLFK YRU JUR‰H +HUDXVIRUGHUXQJHQ YRQ Peter Biwald

A

ktuelle BevĂślkerungsprognosen – wie die Ă–ROK-Regionalprognose 20141 – ]HLJHQ GDVV GLH GHPRJUDÂżVFKH 9HUlQGHUXQJ Ă–sterreich auch in den nächsten Jahren vor groĂ&#x;e Herausforderungen stellen wird. Auch ohne die aktuelle Zuwanderungsbewegung wird sich die BevĂślkerungszahl erhĂśhen, jedoch regional mit starken Unterschieden.

Ă–sterreich-Trend Die Einwohnerzahl wächst bei gleichzeitiger Alterung der BevĂślkerung. Der BevĂślkerungsanstieg ist primär auf Wanderungsgewinne zurĂźckzufĂźhren. Die natĂźrliche BevĂślkerungsbewegung trägt angesichts der ausgeglichenen Geburtenbilanz nicht zum Zuwachs bei. Ausgehend von 8,51 Mio. Personen (1.1.2014) werden fĂźr das Jahr 2020 8,83 Mio. und fĂźr 2030 9,24 Mio. Personen prognostiziert. Der Zuwachs von 0,7 Mio. Menschen wird lt. Ă–ROK zu fast 95 Prozent auf Wanderungsgewinne und zu 5 Prozent auf GeburtenĂźberschĂźsse zurĂźckzufĂźhren sein. Der jährliche Zuwachs von 57.000 Personen soll groĂ&#x;teils aus EU-Staaten kommen, 7.000 Personen aus Drittstaaten. Mit der internationalen Entwicklung und FlĂźchtlings-

bewegung wird dies heuer und vermutlich auch die nächsten Jahre weit ßbertroffen werden. Der BevÜlkerungszuwachs wird noch einen zusätzlichen Schub bekommen – mit regional ungleicher Verteilung in Richtung noch stärker wachsender Ballungsräume.

Bundesländer-Entwicklung Das Üsterreichweite BevÜlkerungswachstum von 8,6 Prozent (2014 bis 2030) ist in Wien mit einem Plus von 17,6 Prozent doppelt so hoch. Bis 2030 soll hier die BevÜlkerung auf 2,08 Mio. steigen. Tirol und Vorarlberg wird eine Zunahme von jeweils 10,3 Prozent prognostiziert, NiederÜsterreich wächst um 7,0 Prozent. Am Ende der Skala wird fßr Kärnten ein Rßckgang um 0,6 Prozent erwartet.

Regionale Entwicklung FĂźr 122 Prognoseregionen liegen differenziert Daten vor. Starke BevĂślkerungsanstiege sind im Wesentlichen nur in den groĂ&#x;en Städten und deren Umland zu erwarten. FĂźr die Städte Eisenstadt, Graz, Innsbruck, Linz und Wiener Neustadt werden Zuwächse von mehr als 15 Prozent erwartet. Innsbruck und Graz sollen mit 21,5 Prozent sogar stärker wachsen als Wien (19,9 Prozent). Bei den Umlandregionen wird Gänserndorf-GroĂ&#x;Enzersdorf-Marchegg ein ähnlich hoher Anstieg prognostiziert. Neben einer AuĂ&#x;enzuwanderung ist auch eine positive Binnenzuwanderung zu bemerken.

Im Gegenzug schrumpfen Regionen in der Ober- sowie Weststeiermark (Bruck-Mßrzzuschlag, Leoben, Murtal, Murau) und in Kärnten (Hermagor, St. Veit/Glan, Spittal an der Drau, Wolfsberg) um 7 Prozent und mehr.

$EE gVWHUUHLFKLVFKHV %HY|ONHUXQJVZDFKVWXP Quelle: KDZ 2015: auf Basis Ă–ROK-Daten 2014.

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1 Quelle: ÖROK-Regionalprognosen 2014 – BevÜlkerung – Kurzfassung sowie dazugehÜrige Excel-Tabellen.

GRUNDLAGEN FĂœR POLITIK UND VERWALTUNG

Trends bei der Altersstruktur Bei den Kindern und Jugendlichen bis 19 Jahre steigen einige Regionen bzw. Städte zwischen 2014 und 2030 noch stärker als Wien (+16,1 Prozent): einerseits die Regionen zwischen Wien und Bratislava – Bruck an der Leitha, Neusiedl am See und Schwechat (+17 bis +20 Prozent), andererseits nehmen Klagenfurt (+17,1 Prozent), Graz (+31,3 Prozent) und Innsbruck (+42,0 Prozent) zu.

Schrumpfende Regionen zeigen sich insbesondere in Kärnten auch in peripheren Regionen in der Steiermark und in Osttirol, wo die Zahl der bis 19-Jährigen um mehr als 15 Prozent zurßckgehen wird.

Die BevĂślkerung 65+ wird um 37,3 Prozent zunehmen (bis 2030). In 18 Prognoseregionen wird sie um mehr als die Hälfte steigen, an der Spitze stehen die „SpeckgĂźrtel“ Urfahr-Umgebung (+60,4 Prozent) sowie Salzburg-Umgebung (+58,9 Prozent).

Entwicklung nach dem Geburtsland Während die Zahl der im Inland geborenen BevÜlkerung zwischen 2014 und 2030 in der Bandbreite 7,09 Mio. und 7,21 Mio. Personen liegen wird, nimmt voraussichtlich die Zahl der im Ausland geborenen Personen von 1,42 Mio. auf 2,01 Mio. zu.

+HUDXVIRUGHUXQJHQ 'LH GHPRJUD¿VFKH (QWZLFNOXQJ VWHOOW VLFK regional sehr unterschiedlich dar. Regionen mit hohem BevÜlkerungswachstum stehen Regionen mit Stagnation bis zu starken Verlusten gegenßber. Fßr die wachsenden Gebiete zeigt sich ein zusätzlicher Bedarf an Infrastruktur insbesondere in den Bereichen Kinderbetreuung, Schulen, Wohnen und technische Daseinsvorsorge. Diese erfordern Mehreinnahmen – z. B. aus dem Finanzausgleich – die derzeit aus dem BevÜlkerungsschlßssel bereitgestellt werden. Die schrumpfenden Regionen mit weniger EinwohnerInnen mßssen die Kosten der Infrastruktur auf weniger KÜpfe aufteilen.

Die aktuelle Entwicklung wird folgende Themen verstärkt in den Mittelpunkt rßcken: Ś *OHLFKH /HEHQVYHUKlOWQLVVH LQ DOOHQ *HPHLQGHQ" Jeder Gemeinde die gleiche Infrastruktur zu ermÜglichen ist zu verneinen. Auf der regionalen Ebene kann eine einheitliche InfrastrukWXU OHLFKWHU EHUHLWJHVWHOOW XQG ¿QDQ]LHUW ZHUden, das sollte im Fokus stehen.

Ă&#x201E;5HJLRQDOH 6WUXNWXUHQ VLQG I U 3ODQXQJ XQG %HWULHE GHU ,QIUDVWUXNWXU QRWZHQGLJ Âł Ĺš :HOFKH 6WUXNWXUHQ VLQG HUIRUGHUOLFK" Es bedarf regionaler Strukturen â&#x20AC;&#x201C; ob Mehrzweckband, Region Neu oder Fusion. Es stellen sich ähnlichen Anforderungen: gemeinsame, abgestimmte Raum- und Infrastrukturplanung und Umsetzung, gemeinsame Finanzierung sowie gemeinsamer Betrieb der Infrastruktur, wie auch das Erbringen Ăśffentlicher Leistungen. DafĂźr ist eine regional abgestimmte Planung und eine gemeinsame Verwaltung notwendig. Ĺš ,VW GHU =X]XJ LQ GLH =HQWUDOUlXPH HLQ]XEUHPVHQ" Eine Abschwächung des Zugs in die Zentralräume erfordert eine Stärkung der dezentralen Stadtregionen bzw. die FĂśrderung von ergänzenden Zentralräumen. Die Stadtregion Bruck-Kapfenberg-Leoben sowie die Kernraumregion Voitsberg wären Beispiele dafĂźr. :LH LVW GLH )LQDQ]LHUXQJ DQ]XSDVVHQ" Eine aufgabenorientierte Finanzierung deckt die Basisaufgaben sowie sozio-Ăśkonomische .LQGHU 6FK OHU,QQHQ GHPRJUDÂżVFKH ] % 6FKUXPSIXQJ WRSR JHRJUDÂżVFKH XQG zentralĂśrtliche Lasten. Das Transfersystem ist zu vereinfachen, Lasten- vom Ressourcenausgleich zu trennen und regionale Projekte aus regionalen Mitteln zu fĂśrdern. Der neue Finanzausgleich ab 2017 wäre eine Chance dafĂźr wichtige Reformschritte zu setzen. < Kommentar senden

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GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Standortfaktor Stadtregionen Oder: Wo sind die 1,5 Milliarden Euro geblieben?

D

ie OECD hat vor kurzem mit neuen, durchwegs differenzierten Erkenntnissen die Diskussion über Stadtregionen befruchtet. Diese zeigen einmal mehr die Notwendigkeit von stadtregionalem Handeln.1 Die Wirtschaft wächst in Stadtregionen (50.000 bis 500.000 EinwohnerInnen) und Metropolregionen (über 500.000 EinwohnerInnen) stärker. Die großen Metropolregionen weisen höhere Produktivität (höheres BIP und höhere Löhne) auf. Im OECD Durchschnitt tragen die Metropolregionen 50 Prozent zum Wachstum des BIP bei.2 Dies ist allerdings in hohem Ausmaß dem Bevölkerungszuwachs geschuldet.

Dennoch zeigt sich, dass das BIP in der Nähe von Großstädten stärker wächst.

In den untersuchten Metropolregionen konnte im Umfeld von 45 Minuten Fahrzeit ein durchschnittliches Wirtschaftswachstum von 1,9 Prozent nachgewiesen werden.

$EE :LUWVFKDIWVZDFKVWXP VWHLJW PLW GHU 1lKH ]X *UR VWlGWHQ

YRQ Thomas Prorok

Dieses verringert sich bei weiterer Distanz auf 1,3 bis 0,9 Prozent.

Für Österreich von noch größerer Bedeutung ist der empirische Nachweis dafür, dass geringer fragmentierte Metropolregionen ein höheres Wirtschaftswachstum aufweisen.

Das heißt, je weniger administrative Grenzen, je ausgeprägter die interkommunale Kooperation und je umfassender die metropole Governance gelebt wird, desto prosperierender ist die gesamte Region. Das hat man sich zwar schon vorher denken können, jetzt ist es aber mit Zahlen empirisch bewiesen.

Es konnte ein Unterschied von fast einem Prozentpunkt BIP-Wachstum zwischen Regionen mit guter regionaler Governance und jenen mit hoch fragmentierten politischadministrativen Strukturen festgestellt werden. Es ist kein Geheimnis, dass Österreichs Metropol- und Stadtregionen zur letzteren Kategorie zählen. Umgelegt auf Österreich bedeuten die OECD Berechnungen einen Verzicht auf potentielle 0,9 Prozent Wirtschaftswachstum pro Jahr in den Stadtregionen. Konservativ gerechnet ergibt dies einen jährlichen Wachstumsentfall im Ausmaß von zumindest 1,5 Milliarden Euro.3 Österreich verzichtet auf den Nutzen der „Agglomeration Economies“ wie Produktionssteigerung, bessere Löhne, Ausbau der Daseinsvorsorge, Fokus auf Innovationen etc. Dafür schlagen die Kosten der „Urban Dis-Economies“ kräftig zu. Davon auszugehen, dass diese nur die großen Städte

Quelle: OECD 2014.

1 OECD (2014) Regional Outlook 2014: Regions and Cities: Where Policies and People Meet, OECD Publishing, Paris 2 OECD (2014) „Drivers of City Performance. The evidence“. In: Regional Outlook 2014: Regions and Cities: Where Policies and People Meet, OECD Publishing, Paris, S. 59.

3 Diese Einschätzung beruht auf folgenden Parametern. Das österreichische BIP betrug 2014 ca. 329 Mrd. Euro. In der Studie bezieht sich die OECD auf größere Stad- und Metropolregionen und weist für diese in Österreich einen Anteil an 50 Prozent am BIP-Wachstum aus.

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

betreffen, wäre fatal. Die gesamte Stadtregion leidet unter unkoordinierte Siedlungsentwicklung, Staus, Umweltverschmutzung und Abwanderung von Betrieben.

Aus zahlreichen Studien wissen wir, dass stadtregionales Handeln Abhilfe bringen kann4: Ĺš 6WDGWUHJLRQDOH .RRSHUDWLRQ HUK|KW GLH 6WDQGRUWDWWUDNWLYLWlW Die gemeinsame Steuerung von BetriebsĂ&#x20AC;lFKHQ GHU $XVEDX GHV gIIHQWOLFKHQ 9HUkehrs, eine Vermarktung der gemeinsamen Angebote etc. verbessern die Position der Region im nationalen und internationalen Wettbewerb.

$EE *HULQJHUH IUDJPHQWLHUWH 0HWURSROUHJLRQHQ KDEHQ K|KHUHV :LUWVFKDIWVZDFKVWXP Quelle: OECD 2014.

Ĺš 6WDGWUHJLRQDOH .RRSHUDWLRQ WUlJW ]XP 8PZHOW XQG .OLPDVFKXW] EHL Eine koordinierte Standortpolitik, die Zersiedelung vermeidet, reduziert den Baulandund Flächenverbrauch. Eine vorausschauende, regional abgestimmte und optimierte Standortpolitik fĂźr Betriebe und Siedlungen trägt zur Verkehrsvermeidung bei. Stadtregionale Kooperationen im Verkehrsbereich leisten einen wichtigen Beitrag zur Verkehrsvermeidung sowie zur Verbesserung des Modal Split. Ĺš 6WDGWUHJLRQDOH .RRSHUDWLRQ VWlUNW GLH UHJLRQDOH :LVVHQVEDVLV XQG ,GHQWLÂżNDWLRQ Durch stadtregionales Handeln entsteht eine gemeinsame Wissensbasis um Zusammenhänge in der Stadtregion zu verstehen. Kooperationsprozesse stärken zudem die Vertrauensbasis zwischen den AkteurInnen und fĂśrdern die gemeinsame regionale Identität. Ĺš 6WDGWUHJLRQDOH .RRSHUDWLRQ VHQNW .RVWHQ XQG HUK|KW +DQGOXQJVVSLHOUlXPH Die Abstimmung von Investitionsvorhaben vermeidet Doppelgleisigkeiten, bestehende Infrastruktureinrichtungen kĂśnnen besser genutzt werden. Dadurch lassen sich Kosten 4 Siehe z. B. Mehrwert von Stadtregionen; KDZ und Ă&#x2013;IR, 2013.

$EE .RVWHQ XQG 1XW]HQ YRQ JURÂ&#x2030;HQ 6WlGWHQ Quelle: Eigene Darstellung KDZ, nach OECD 2014.

sparen und gleichzeitig werden Mittel fĂźr andere Vorhaben frei. Es erhĂśht sich der Handlungsspielraum der Stadtregion.

Gleiches gilt fĂźr die integrierte Infrastrukturund Angebotsplanung. FĂśrdermittel lassen > sich einfacher lukrieren.

Ă&#x201E;6WDGWUHJLRQDOHV +DQGHOQ EULQJW YLHOH 9RUWHLOH Âą GDV UHLFKW YRQ 8PZHOWVFKXW] ELV )LQDQ]LHUXQJ Âł #2 2015 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

All das ist seit langem bekannt. Beim dritten Ă&#x2013;sterreichischen Stadtregionstag Anfang November wurde die â&#x20AC;&#x17E;Agenda Stadtregionenâ&#x20AC;&#x153; der Ă&#x2013;REK Partnerschaft â&#x20AC;&#x17E;Kooperationsplattform Stadtregionenâ&#x20AC;&#x153; vorgestellt. Gleichzeitig feierte das Stadt-Umland-Management von Wien und NiederĂśsterreich (SUM) den zehnten Geburtstag. Alle EntscheidungsträgerInnen waren sich einig, dass SUM nun kräftiger werden muss und unterstĂźtzten die sechs Eckpunkte der Agenda: â&#x20AC;˘ Stadtregionen sind auf der politischen Agenda und betreiben Bewusstseinsbildung und Lobbying fĂźr ihre Verankerung und Zuständigkeiten. â&#x20AC;˘ Stadtregionen haben GovernanceStrukturen, um die Kooperation zwischen ihren AkteurInnen zu fĂśrdern. :,5 0$&+(1 67$'75(*,21(1 6,&+7%$5 Am Stadtregionstag wurde das Portal www.stadtregionen.at vom Ă&#x2013;sterreichischen Städtebund und KDZ vorgestellt.

Dieses stellt in verständlicher Weise die 34 Üsterreichischen Stadtregionen vor und präsentiert wichtige BevÜlkerungs-, Bildungs- und Wirtschaftsdaten.

â&#x20AC;˘ Stadtregionen haben Instrumente, um zu planen und zu entwickeln. â&#x20AC;˘ Stadtregionen sind ďŹ nanziert und betreiben dazu systematisch Wissensmanagement. â&#x20AC;˘ Stadtregionen lernen und betreiben dazu systematisch Wissensmanagement. â&#x20AC;˘ Stadtregionen handeln in eigenen Aktionsfeldern und setzen Schwerpunkte.

Allerdings herrschte auch schon beim ersten Stadtregionstag im Jahr 2013 unter den Teilnehmerinnen und Teilnehmern Einigkeit Ăźber diese Eckpunkte. Ob der Agenda diesmal Taten folgen ist noch offen.

Wien, NiederĂśsterreich und die Wiener Umlandgemeinden hätten hier gemeinsam mit SUM eine Vorbildfunktion zu Ăźbernehmen. Die Einrichtung einer Geschäftsstelle der â&#x20AC;&#x17E;Metropolregion Wienâ&#x20AC;&#x153; ist dringend erforderlich ähnlich den Metropolregionen Deutschlands. Als erster Schritt mĂźssen Verkehrsfragen, Siedlungsentwicklung, Betriebsansiedelung, gemeinsames Marketing der Region verbindlich und im Konsens beschlossen werden. Es ist an der Zeit. Die Kosten des Nichtstuns sind zu hoch. < Kommentar senden

959 1(8 .20081$/( 9(50g*(16%(:(5781* Die Haushaltsreform und damit die â&#x20AC;&#x17E;VRV neuâ&#x20AC;&#x153; (Voranschlags- und Rechnungsabschlussverordnung) bedeutet Veränderungen fĂźr den Rechnungsabschluss der Länder und GemeinGHQ =XN QIWLJ PXVV GDV 9HUP|JHQ GHU *HPHLQGH YHUSĂ&#x20AC;LFKWHQG GDUJHVWHOOW ZHUGHQ Ĺš Kostenloses Tool ZZZ SUD[LVSODQHU DW Mit UnterstĂźtzung der Bank Austria wurde von uns das KDZ-Praxisplaner-Tool â&#x20AC;&#x17E;Kommunale VermĂśgensbewertungâ&#x20AC;&#x153; entwickelt. Der aktuelle KDZ-Praxisplaner ist ein hilfreiches Tool, um einen Teil der neuen Haushaltsreform abzudecken. Ziel des KDZ-Tools ist es, rasch und kostengĂźnstig eine Erstbewertung des GemeindevermĂśgens durchzufĂźhren. Ĺš .'= 6HPLQDU 959 1HX Âą *HPHLQGH +DXVKDOWVUHIRUP HUIROJUHLFK XPVHW]HQ

7HUPLQH %UXFN 0XU (LVHQVWDGW 6W 3|OWHQ /LQ]

+DOOZDQJ ,QQVEUXFN

6FKZHUSXQNWH â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘

VRV 2015 â&#x20AC;&#x201C; Eckpunkte einer kĂźnftigen Haushaltsreform auf Gemeindeebene Was ändert sich durch die Ergebnis- und Finanzierungsrechnung?: Umsetzungsschritte Grundlagen der Bewertung von GemeindevermĂśgen Vorgehensweise bei der Ersterfassung und Bewertung â&#x20AC;&#x201C; Kommunale VermĂśgensbewertung Zeit- und Vorgehensplan bei der Umsetzung â&#x20AC;&#x201C; Was sollte 2016 noch getan werden?

9RUWUDJHQGH â&#x20AC;˘ Mag. Peter Biwald, (KDZ), Mag. Alexander Maimer (KDZ) ,QIRUPDWLRQ $QPHOGXQJ www.kdz.or.at/seminarprogramm

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

Migration â&#x20AC;&#x201C; Integration 'HU 'UXFN DXI 6WlGWH XQG *HPHLQGHQ VWHLJW YRQ (PDQXHOD +DQHV Ă&#x2013;sterreichischer Städtebund

B

is Ende November 2015 wurden in Ă&#x2013;sterreich etwa 70.000 Asylanträge gestellt. Die anhaltenden Probleme, UnterN QIWH I U GLHVH )O FKWOLQJH ]X ÂżQGHQ ]LHKHQ sich zum Teil bis heute hin und verschärfen sich kontinuierlich. Ein groĂ&#x;er Teil dieser AntragstellerInnen wird einen positiven Bescheid erhalten â&#x20AC;&#x201C; bisher sind es 30.000 â&#x20AC;&#x201C; und viele FlĂźchtlinge werden ihre Familien aus den Krisenregionen nach Ă&#x2013;sterreich nachholen. Deswegen ist das bedeutendste Thema fĂźr die kommunale Ebene nicht die Erstunterbringung, sondern vielmehr die Schritte, die nach der Anerkennung folgen mĂźssen.

AD PERSONAM Mag.a Emanuela Hanes ist im Ă&#x2013;sterreichischen Städtebund zuständig fĂźr die Ressorts Integration, Bildung und Sport. Zuvor war sie im Wiener Magistrat fĂźr die Asiatischen Communities und fĂźr Smart.Wissen-Veranstaltungen verantwortlich und schrieb fĂźr die Integrationsseite der Wiener Zeitung. Sie hat Internationale Entwicklung und Sinologie in Wien und in Kunming/VR China studiert.

Foto: Stephan Huger

Die Entwicklungen des letzten Jahres bewirken vor allem eines: Der Druck, der auf den Städten und grĂśĂ&#x;eren Gemeinden lastet, steigt sukzessive! Einerseits geht es hier, aufgrund der zu leistenden TransferzahOXQJHQ XP ÂżQDQ]LHOOH %HODVWXQJHQ DQGHUHUseits wird vor allem von den Städten erwartet, dass sie auch alle anderen GrundbedĂźrfnisse sofort erfĂźllen. Das reicht vom Wohnraum, Ăźber die vorschulische und auch schulische Kinderbetreuung, bis hin zur Bereitstellung von Arbeitsplätzen. Die Vielfalt von Anforde-

rungen vor Ort ist aber oftmals nicht ausreichend bekannt.

)O FKWOLQJH DXI GHU 'XUFKUHLVH Innerhalb der letzten Monate wurden nacheinander verschiedene Städte und Gemeinden vor die Herausforderung gestellt, innerhalb kĂźrzester Zeit kaum kalkulierbare Mengen von FlĂźchtlingen beim GrenzĂźbertritt nach Ă&#x2013;sterreich versorgen und organisieren zu mĂźssen. Ohne die UnterstĂźtzung der Freiwilligenorganisationen und privater Freiwilliger wären viele dieser Situationen nicht bewältigbar gewesen â&#x20AC;&#x201C; in diesem Sinne bedanken wir uns aufrichtig bei allen Helferinnen und Helfern!

Die andere Seite der Thematik zeigt sich NXULRV *HPHLQGHQ KDEHQ I U 7UDQVLWĂ&#x20AC; FKWlinge keinerlei Zuständigkeit; sowohl UnterEULQJXQJ DOV DXFK 9HUSĂ&#x20AC;HJXQJ XQG .RRUGLnierung fällt in die Zuständigkeit des Bundes.

Dennoch haben die kommunalen Verantwortlichen in den Städten und Gemeinden, die von dieser Situation betroffen waren/sind, mitgewirkt, um humanitäre Engpässe und Rßckstaus zu verhindern. Viele beklagen sich via Facebook auch ßber das Ausbleiben von Unterstßtzung, Information und Koordination durch den Bund.

$XIQDKPHOHLVWXQJHQ XQG *UXQGYHUVRUJXQJ Nachdem ein Asylantrag gestellt wurde, EHÂżQGHQ VLFK GLH $V\OZHUEHU,QQHQ LQ

>

Ă&#x201E;6WlGWH XQG *HPHLQGHQ YHU KLQGHUQ KXPDQLWlUH (QJSlVVH Âł #2 2015 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

Grundversorgung. Die Zuständigkeiten dafßr teilen sich Bund und Länder; die konkrete Unterbringung ist in den Bundesbetreuungsstellen, den Verteilungsquartieren oder den Flßchtlingsquartieren in den Städten und Gemeinden.

haben. So werden gegenwärtig ßber 5.000 Personen in Notunterkßnften untergebracht und faktisch von Städten/Gemeinden versorgt, obwohl sie Anrecht auf Taggeld etc. haben.

1DFK GHP $V\OYHUIDKUHQ

Ă&#x201E;,Q GHU %HWUHXXQJVIUDJH IHKOW HV an Koordination und Zuständigkeiten.â&#x20AC;&#x153;

AsylwerberInnen, die in FlĂźchtlingsquartieren YRU 2UW XQWHUJHEUDFKW ZHUGHQ EHÂżQGHQ VLFK noch immer in der Zuständigkeit von Bund und Ländern, die Unterbringung, Versorgung XQG %HWUHXXQJ ÂżQDQ]LHUHQ XQG RUJDQLVLHUHQ Obwohl die Städte und Gemeinden auch bezĂźglich dieses Punktes keinerlei formelle Zuständigkeiten haben, sind sie diejenigen, die die Hauptarbeit im Sinne von Integration und Aufnahme leisten. Denn AsylwerberInnen werden nicht Teil unserer Gesellschaft, indem sie in einer Asylunterkunft schlafen und im Verhältnis 1:140 betreut werden. Probleme (Ghettoisierung), die durch solch verkĂźrzte Unterbringungskonzepte entstehen, wie auch die Folgen sind hinreichend bekannt. Deswegen leisten die Städte und Gemeinden vor Ort bereits vor dem Eintreffen idealerweise Vorbereitungen zu einer gelungenen Aufnahme, sowie begleitend laufende IntegrationsmaĂ&#x;nahmen. Die Ausdehnung von Integrations- und Deutschkursen sowie die Vermittlung von Verkehrssicherheit und StaatsbĂźrgerkunde ist auch während der Grundversorgung eine unerlässliche Basis fĂźr das Zusammenleben. Vor allem in Bundesländern, in denen die Bearbeitung der Anträge deutlich länger dauert als sechs Monate.

Dazu kommen die ständig steigenden Zahlen der Personen, die von Bund und Ländern nicht untergebracht werden kÜnnen, obwohl sie einen Asylantrag gestellt haben und Anrecht auf Grundversorgungsleistungen 10

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2015

Die Vorgangsweise nach einem negativen Asylbescheid ist unter den aktuellen Bedingungen der FlĂźchtlingsstrĂśme bislang unklar.

Fest steht, dass momentan Abschiebungen GH IDFWR QLFKW VWDWW¿QGHQ ¹ JHJHEHQHQIDOOV werden Einsprßche gegen den negativen Bescheid erhoben, die den Aufenthalt noch verlängern. Jedenfalls leben die AsylwerberInnen auch mit negativem Bescheid zunächst weiter in den Städten.

Die gesetzlichen Hauptzuständigkeiten der Städte und Gemeinden bei einem positiven Asylbescheid betreffen vor allem die Integration und UnterstĂźtzung nach dem positiven Asylverfahren. Dadurch sind vielfältige Zuständigkeitsbereiche von Gemeinden direkt und indirekt betroffen. Die wichtigsten Handlungsgebiete sind hierbei: Ĺš 6R]LDOKLOIHXPODJH %06 Die kommunale Ebene zahlt durch ihre Beiträge in der Sozialhilfeumlage Leistungen wie Bedarfsorientierte Mindestsicherung (BMS), Krankenversicherung, JugendwohlIDKUW XQG 3Ă&#x20AC;HJH LQGLUHNW PLW $V\OEHUHFKWLJWH mĂźssen binnen vier Monaten nach erfolgter Anerkennung die Grundversorgungsquartiere verlassen. Sie stellen unmittelbar nach erfolgter Anerkennung bei den Sozialämtern der BezirksverwaltungsbehĂśrden einen Antrag auf Mindestsicherung und begeben sich meistens in die Städte und grĂśĂ&#x;eren Gemeinden, in der Hoffnung, Wohnraum und weitere UnterstĂźtzung (oftmals in Form von &RPPXQLWLHV YRU]XÂżQGHQ 'DV YRUOLHJHQGH Datenmaterial unterstĂźtzt diese Annahme: Die Asylanten, die in Ă&#x2013;sterreich bereits BMS beziehen, sind in allen Bundesländer zu einer groĂ&#x;en Mehrheit in den Städten zu ÂżQGHQ

GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

Ĺš %LOGXQJ .LQGHUEHWUHXXQJ

.LQGHUJDUWHQ Dieses Handlungsgebiet betrifft die Kernkompetenzen der Gemeinden: vorschulische Kinderbetreuung, Kindergarten, Horte und Nachmittagsbetreuung. Den groĂ&#x;en Herausforderungen, die die Zunahme von FlĂźchtlingskindern in diesen Einrichtungen verursacht, wird bislang nicht ausreichend Rechnung getragen. Alle angesprochenen Einrichtungen dienen momentan de facto fĂźr diese Kinder als Deutschkurse, psychosoziale Integration und Traumabewältigung.

FĂźr all diese Funktionen sind aber die PädagogInnen nicht vorbereitet und auch die ÂżQDQ]LHOOHQ XQG UlXPOLFKHQ 5DKPHQEHGLQgungen sind nicht ausreichend. Die Schulung, personelle Aufstockung, räumliche Ausbauten sowie das Anstellen von SprachlehrerInnen bedĂźrfen einer koordinierten Planung mit Landes- und Bundesebenen und YRU DOOHP HLQHU HQWVSUHFKHQGHQ ÂżQDQ]LHOOHQ Absicherung. Auch begleitende MaĂ&#x;nahmen

fĂźr die Eltern der FlĂźchtlinge wie etwa Deutschkurse, Informationen zum Bildungssystem, Berufsorientierung etc. sind wichtig. Ĺš 6SUDFKHUZHUE Dieses Querschnittsthema betrifft alle Städte und Gemeinden bereits in der Grundversorgung, während die AsylwerberInnen noch in der Zuständigkeit des Bundes sind. Der Ă&#x2013;sterreichische Integrationsfond bietet Sprachkurse an, wobei dieser nicht annähernd ausreichend Plätze zur VerfĂźgung stellt. Städte/Gemeinden behelfen sich entweder mit Freiwilligenarbeit oder bezahlen professionelle Deutschkurse â&#x20AC;&#x201C; auch hier fĂźllen sie eine LĂźcke, die der Bund nicht entsprechend der realen Dimension abdeckt. Ĺš ,QWHJUDWLRQVOHLVWXQJHQ $UEHLWVPDUNW I|UGHUXQJ Muttersprachliche Orientierungsgespräche, Basisinformationen, Ă&#x201E;mterbegleitung und die Ausdehnung der Arbeit im Sozial- und >

'LH (UVWYHUVRUJXQJ LVW XQEHGLQJW QRWZHQGLJ GDQDFK LVW ,QWHJUDWLRQ GDV 7KHPD Foto: Josh Zakary

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Integrationsbereich, aber auch im Jugend- und Kinderbereich bedeuten steigenden Bedarf an Personal, Schulungen, DolmetVFKHU,QQHQ XYP $XFK GLH ÂżQDQzielle und organisatorische UnterstĂźtzung von Integrationsprojekten und Integrationsveranstaltungen, Vernetzungstätigkeiten, Koordination und FĂśrderung von Hilfs- und Freiwilligenorganisationen, VermittOXQJVDUEHLW XQG 0HGLDWLRQ LQ .RQĂ&#x20AC;LNWVLWXDWLRQHQ YHUVFKOLQJW 3HUVRQDO XQG ÂżQDQ]LHOOH Ressourcen. Ĺš :RKQHQ 6WDGWHQWZLFNOXQJ Ausreichender bezahlbarer Wohnraum und die soziale Durchmischung in der Stadtentwicklung ist eine langjährige Forderung, die nicht nur auf die Unterbringung der FlĂźchtlinge abzielt, sondern auch anderen BevĂślkerungsgruppen ermĂśglicht werden muss. Die Erfahrungen der wachsenden Städte wird sich nicht nur, aber auch durch die FlĂźchtlinge verstärken â&#x20AC;&#x201C; in Anbetracht dieser Herausforderungen braucht es mehr denn je eine groĂ&#x;angelegte Wohnbauoffensive mit Instandsetzung von Substandard-Bausubstanz, Neubauten und Zugangskriterien, die den realen BedĂźrfnissen angepasst sein mĂźssen. Entsprechendes Immobilienmanagement, um Ghettoisierung und Immobilienspekulationen zu verhindern wie auch ein Brach-Gebäude-Management mĂźssen schnellstmĂśglich umgesetzt werden.

+DQGHOQ EOHLEW ZLFKWLJ Gerade Städte und Gemeinden wissen, dass eine gute Willkommens- und Integrationsarbeit von Anfang an Spannungen und .RQĂ&#x20AC;LNWHQ HQWJHJHQZLUNHQ NDQQ 9RU DOOHP

Ă&#x201E;'LH ]XVlW]OLFKHQ $XIJDEHQ GLH 6WlGWH XQG *HPHLQGHQ Â EHUQHKPHQ YHUVFKOLQJHQ SHUVRQHOOH XQG ILQDQ]LHOOH 5HVVRXUFHQ Âł 12

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die Kommunikation der Verwaltung und der BĂźrgermeisterInnen mit den BĂźrgerInnen und den FlĂźchtlingen kann die Stimmung und den 8PJDQJ PLWHLQDQGHU VWDUN EHHLQĂ&#x20AC;XVVHQ Durch gute UnterstĂźtzung von Anfang an kann auch der Verbleib in der MindestsicheUXQJ VLJQLÂżNDQW YHUNÂ U]W XQG GHU (LQWULWW LQV Berufsleben beschleunigt werden.

Um auf die FlĂźchtlingssituation angemessen reagieren zu kĂśnnen, brauchen Städte und Gemeinden natĂźrlich die UnterstĂźtzung von Bundes- und Landesseite. Im Gegensatz zu Deutschland, das der kommunalen Ebene bereits vor mehreren Monaten transparente budgetäre Mittel zugesagt hat, fehlen diese in Ă&#x2013;sterreich noch vĂśllig. /HLGHU ÂżQGHQ VLFK GLH 6WlGWH XQG *HPHLQGHQ LPPHU KlXÂżJHU LQ 6LWXDWLRQHQ ZR VLH NHLQH =XVWlQGLJNHLWHQ XQG KlXÂżJ NHLQH EXGJHWlUHQ Mittel haben, aber dennoch Entscheidungen getroffen werden mĂźssen, die politisch und menschlich verantwortbar sind. Doch: In diesem â&#x20AC;&#x17E;Vakuumâ&#x20AC;&#x153; darf keine Handlungsunfähigkeit entstehen!

Dankenswerterweise gibt es mittlerweile viele Best-Practice-Beispiele, Handbßcher und Informationen, wie mit konkreten Problemen umgegangen werden kann, und weiterhin bleibt der Austausch ßber gute und vor allem auch schlechte Erfahrungen das wichtigste Instrument, um die lokale Realität so zu gestalten, dass alle harmonisch miteinander leben kÜnnen. Latent ungelÜste Probleme fßhren zu Krisengefßhlen, während integres und verantwortungsbewusstes Handeln vor allem von der eigenen BevÜlkerung < gewßnscht und belohnt wird.

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KDZ SEMINAR AsylwerberInnen in unserer Gemeinde â&#x20AC;&#x201C; auf jeden Fall gut vorbereitet. $SULO /LQ]

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Auf der Flucht 'LH %HZlOWLJXQJ GHU )OÂ FKWOLQJVVLWXDWLRQ VWHOOW GLH 6WlGWH GHV :HVWEDONDQV YRU QHXH +HUDXVIRUGHUXQJHQ YRQ $OH[DQGUD 6FKDQWO und Thomas Prorok

D

$OH[DQGUD 6FKDQWO

Thomas Prorok

ie aktuelle FlĂźchtlingssituation stellt nicht nur Ă&#x2013;sterreich oder Deutschland vor groĂ&#x;e Herausforderungen, sondern betrifft auch maĂ&#x;geblich die Länder des Westbalkans, als Tor zur Europäischen Union. Die Anzahl der ankommenden FlĂźchtlinge Ăźberschreitet beinahe täglich die eigene BevĂślkerungszahl der Städte und Gemeinden entlang der FlĂźchtlingsrouten. Eine Konferenz in Zagreb widmete sich diesem Thema und suchte nach LĂśsungsansätzen. Fazit: Nur gemeinsam kann es einen gangbaren und nachhaltigen Weg geben. Solidarität und Zusammenarbeit als SchlĂźsselfaktoren.

Europa und die Länder des Westbalkans sind schon seit geraumer Zeit mit einem beispiellosen Andrang von Flßchtlingen aus dem Nahen Osten, insbesondere aus Syrien, konfrontiert. Im Zuge dessen fand Anfang Oktober in Zagreb eine Podiumsdiskussion des sßdosteuropäischen Städteverbandes NALAS unter dem Titel Challenges and Impact of the Refugee Crisis for Local Governments in South-East Europe statt.

Bßrgermeisterinnen und Bßrgermeister aus der Region und betroffenen Gemeinden diskutierten gemeinsam, um die aktuelle Flßchtlingssituation besser zu bewältigen.

So wurden beispielsweise anhand der Gemeinden Presevo und Kanjiza in Serbien oder Tovarnik und Nijemci in Kroatien Probleme bei der Not- und Erstversorgung von ankommenden Flßchtlingen aufgezeigt, während der Bßrgermeister von Kutina (KroaWLHQ $QGULMD 5XGLß XQG GHU VWHOOYHUWUHWHQGH Generalsekretär der tßrkischen Stadt Kahramanmaras, Zuver Cetinkaya, ßber ihre Erfahrungen mit Flßchtlingszentren vor Ort

berichteten. Die Konferenz brachte einen intensiven Erfahrungsaustausch und wichtige Erkenntnisse.

7UDQVLW]RQH :HVWEDONDQ Die Situation auf dem Westbalkan ist gekennzeichnet dadurch, dass diese Länder primär Transitzonen auf dem Weg in die EU fĂźr die FlĂźchtlinge darstellen. Nichtsdestotrotz heiĂ&#x;t das fĂźr die Länder und vor allem fĂźr die Städte und Gemeinden an den Transitrouten tägliches â&#x20AC;&#x17E;Trouble Shootingâ&#x20AC;&#x153;: die eingerichteten Aufnahme- und Hilfszentren sind ĂźberfĂźllt und mĂźssen unerwartet hohe Fluktuationszahlen managen. So hat etwa das Hilfszentrum in Tabanovce in Serbien an der Grenze zu Mazedonien eine Aufnahmekapazität von 250 Personen, während die tatsächliche Zahl der untergebrachten FlĂźchtlinge bei 1.000 Menschen liegt. Insgesamt passieren täglich 0HQVFKHQ GDV =HQWUXP YJO *UDÂżN GHU UNHCR S. 14).

â&#x20AC;&#x17E;Nur gemeinsam ist eine nachKDOWLJH /|VXQJ ]X HU]LHOHQ Âł .RPPXQDOH +HUDXVIRUGHUXQJHQ FĂźr die Städte und vor allem kleineren Gemeinden bedeutet der permanente Zustrom an FlĂźchtlingen den Spagat zu schaffen zwischen humanitärer Notversorgung und Aufrechterhaltung der kommunalen Daseinsvorsorge fĂźr alle. Nur so N|QQHQ 6SDQQXQJHQ YHUPLHGHQ .RQĂ&#x20AC;LNWHQ vorgebeugt und Solidarität gewährleistet werden. Dies erfordert jedoch nicht nur >

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)O FKWOLQJVDXI nahmestellen in den Ländern des Westbalkans.

Quelle: UNHCR, August 2015

Ressourcen, sondern auch eine koordinierte Vorgehensweise zwischen den einzelnen Verwaltungsebenen. Die aktuellen Szenarien stellen sich allerdings anders dar: â&#x20AC;˘ Die UnterstĂźtzung fĂźr die Gemeinden ist XQ]XUHLFKHQG XQG LQHIÂż]LHQW 'LH QDWLRnalen Regierungen reagieren zu langsam, sei es bei der Koordination oder dem Datenaustausch. Durch den hohen Zentralisierungsgrad in den Ländern des Westbalkans gibt es zudem nur sehr begrenzt kommunale Eigenmittel. Geld, das fĂźr die Notversorgung der FlĂźchtlinge eingesetzt wurde/wird, fehlt fĂźr die eigene BevĂślkerung. Eine Refundierung der Kosten von

Ă&#x201E;6SDQQXQJHQ ZHUGHQ YHUPLHGHQ ZHQQ GLH %DODQFH ]ZLVFKHQ Â EOLFKHU 'DVHLQVYRUVRUJH XQG KXPDQLWlUHU 1RWYHUVRUJXQJ HUKDOWHQ EOHLEW Âł 14

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nationaler Seite erfolgte nur begrenzt oder blieb bis dato Ăźberhaupt aus. â&#x20AC;˘ Die EU-Finanzierungsmechanismen sind ebenfalls zu schwerfällig und kompliziert, um ad hoc eingesetzt werden zu kĂśnnen.

Dies betrifft in erster Linie das EU-HeranfĂźhrungsinstrument IPA II. Zudem kĂśnnen diese Mittel nicht direkt von den lokalen Regierungen abgerufen werden, sondern nur Ăźber die jeweiligen nationalen Regierungen. â&#x20AC;˘ Die interkommunale, aber auch grenzĂźberschreitende Zusammenarbeit hinsichtlich konkreter Hilfestellungen und dem InforPD WLRQV Ă&#x20AC;XVV IXQNWLRQLHUW QXU LQ $Q VlW]HQ Die direkt betroffen Gemeinden haben in der Regel die ganze Verantwortung zu tragen. D. h. sowohl die Bereitstellung der Notversorgung fĂźr die FlĂźchtlinge wie Unterkunft, Nahrung, Kleidung, medizinische Betreuung, Sanitäranlagen etc.,

GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

als auch die grundlegenden Versorgungsleistungen wie Wasser, Abwasser, Müllabfuhr, Strom, Sicherheit etc. werden beinahe ausschließlich von den betroffenen Gemeinden geleistet.

• Die Einbindung und Unterstützung von NGOs ist bei weitem nicht so ausgeprägt XQG HI¿]LHQW ZLH EHLVSLHOVZHLVH LQ gVWHUreich, aufgrund fehlender Tradition und Erfahrungen.

Hier gilt es jedenfalls rasch Abhilfe zu schaffen, um zumindest die humanitäre Ersthilfe ausreichend zu gewährleisten. Dies ist allerdings nur die eine Seite der Medaille.

Aktuelle Prognosen weisen darauf hin, dass die derzeitige Flüchtlingssituation weder zeitlich begrenzt noch absehbar ist. Wenn die Länder der EU an ihre Aufnahmegrenzen stoßen, werden die Länder des Westbalkans aufgrund des Spill-Over-Effektes ihrerseits gefordert sein, Flüchtlingen Asyl zu gewähren und sie zu integrieren. Darauf sollten sich die Gemeinden und Städte schon jetzt vorbereiten, um im Bedarfsfall adäquat handeln zu können.

zwischen den Gemeinden und ihren BürgerInnen. Fragestellungen hinsichtlich Unterkunft und Gebäudestandards, Bildung, Soziales, Gesundheit, Sicherheit etc. sind ebenfalls möglichst frühzeitig zu behandeln, um die Gemeinden und Städte auf die neuen Aufgaben gut vorzubereiten. Dabei wird auch die Finanzierung eine zentrale Rolle spielen.

Der südosteuropäische Städteverband NALAS und seine Mitgliedsverbände könnten dafür als neutrale Vermittler und Wissensplattform fungieren.

KDZ und Städtebund XQWHUVW W]HQ 1$/$6

9RQ GHU (UVWKLOIH ]XU ,QWHJUDWLRQ

Mit LOGON DANUBE unterstützen das KDZ und der Österreichische Städtebund die Aktivitäten von NALAS. Diese Maßnahme ist Teil des Programms BACID1, das von der $XVWULDQ 'HYHORSPHQW $JHQF\ ¿QDQ]LHUW ZLUG Auch die Konferenz in Zagreb wurde mit Hilfe des BACID-Programms durchgeführt. Als Follow-up ist Ende 2015 bzw. Anfang 2016 ein Workshop mit StädtevertreterInnen und der Europäischen Kommission (DG NEAR – Generaldirektion Nachbarschaftspolitik und Erweiterungsverhandlungen) in Brüssel geplant. < Kommentar senden

Voraussetzung für eine funktionierende Integration ist eine gerechte Verteilung der Flüchtlinge. Dafür müssen geeignete Kooperations- und Kommunikationsmechanismen geschaffen werden, sowohl zwischen der lokalen und nationalen Ebene als auch

1 Das Programm Building Administrative Capacity in the Danube Region and the Western Balkans (BACID) wird von KDZ und dem Österreichischen Städtebund durchgeführt. Die Laufzeit beträgt drei Jahre (2015-2017) und fördert den Know-howTransfer auf kommunaler Ebene hinsichtlich Europäische Integration mit den Ländern Albanien, Bosnien & Herzegowina, Kosovo, Mazedonien, Moldawien, Montenegro und Serbien.

NEUES AUS DEM KDZ Marion Seisenbacher unterstützt das KDZ-Team als Projektassistentin in den Bereichen Stadtwirtschaft und Raumplanung. Nach dem Abschluss an der Handelsakademie in St. Pölten studiert die gebürtige Niederösterreicherin derzeit Raumplanung und Raumordnung an der Technischen Universität in Wien.

Kontakt: VHLVHQEDFKHU#NG] RU DW

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Aufbrechen und Durchstarten (UIDKUXQJHQ PLW GHP .'= 4XLFN 6FDQ LQ GHU EXUJHQOlQGLVFKHQ *HPHLQGH Neusiedl am See. YRQ Klaus Wirth

I

m März 2015 wurde die Amtsleitung in der Stadtgemeinde neu besetzt. Im Sommer wurde das KDZ beauftragt, den derzeitigen Entwicklungsstand (Status) der Verwaltungsorganisation des Rathauses einzuschätzen und Optionen für die gezielte Weiterentwicklung der Organisation zu benennen. „Für uns war es wichtig zu wissen wo wir in unserer Organisation stehen und wo wir hin wollen.“, so Amtsleiterin Judith Siber-Reiner.

In vergleichsweise kurzer Zeit ist es gelungen, nicht nur eine umfassende Standortbestimmung der Organisation (inkl. Einschätzung der MitarbeiterInnenzufriedenheit) zu erarbeiten, sondern gleichzeitig auch darauf aufbauend: • Aufgaben und Zuständigkeiten in der Organisation zu optimieren, das Organigramm anzupassen und einen neuen Geschäftsverteilungsplan zu erstellen;

Neue Dynamik im Rathaus.

Quelle: Stadtgemeinde Neusiedl am See

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• die Stellenbeschreibungen für die Führungskräfte und alle MitarbeiterInnen zu aktualisieren und auf die neuen Anforderungen der Verwaltungsführung hin zu adaptieren; • in direkter Folge dieser Veränderungen auch einzelne Stellen in der Organisation neu zu besetzen bzw. interne Personalveränderungen vorzubereiten; • den Einstieg in den Aufbau eines Organisationshandbuchs zu schaffen.

Hilfreich für die Umsetzung des Projekts waren einerseits der starke Wille und viel Tatkraft zur Veränderung in der Führung und anderseits die eingesetzte Methode. „Uns hat die Herangehensweise gefallen. Der KDZ-Berater hat uns nicht ein Konzept übergestülpt, sondern ist individuell auf uns eingegangen und hat die hauseigenen Herausforderungen ernst genommen.“, betont die Amtsleiterin von Neusiedl am See.

GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

Zum Einsatz kam der vom KDZ konzipierte Quick-Scan, der dem Grunde nach auf eine TXDOL¿]LHUWH XQG EUHLWH (LQVFKlW]XQJ HLQHU Organisation ausgerichtet ist. Der QuickScan fokussiert zum einem auf das Aufzeigen von gut entwickelten Bereichen bzw. möglichen Entwicklungsfeldern. Zum anderen stellt er für die benannten Entwicklungsfelder pragmatische Handlungsoptionen für den verwaltungsinternen Entscheidungsprozess zur Verfügung.

(LQVFKlW]XQJHQ XQG (UIROJH

Zusätzlich zum Standardablauf eines QuickScans wurden in Neusiedl am See mit allen MitarbeiterInnen Interviews zur aktuellen Arbeitssituation und zu individuellen Entwicklungsmöglichkeiten geführt. „Die Hilfe bei der Erstellung des Organisationshandbuches und das Präzisieren der Stellenbeschreibungen war für uns sehr notwendig. Oft sieht man Details gar nicht mehr und hat nur den Innenblick. Die persönlichen Gespräche mit dem Berater haben mir sehr viel geholfen, vieles wurde klarer und somit leichter zu lösen.“

Die pragmatische Herangehensweise des Quick-Scans hat in kurzer Zeit viele organisatorische Veränderungen ausgelöst und geholfen, praktische Ergebnisse zu erzielen. Auf umfangreiche Analysen wurde zugunsten rascher Maßnahmen verzichtet und bewusst in Kauf genommen, dass Wissenslücken im Zuge der weiteren Realisierung der in Angriff genommenen Entwicklungsfelder geschlossen werden können. „Wir konnten im Team sehr gute Ergebnisse erzielen und die einzelnen Maßnahmen werden laufend umgesetzt.“, freut sich Siber-Reiner. <

(1) Orientieren und Auftragserklärung

(2) Erkunden der Informationsbasis

(3) Informationsgewinnung

(4) Einschätzen – Aufzeigen von Optionen

(5) Feedbackpräsentation – Entscheidungen

„Die Erhebung des 6WDWXV 4XR LVW I U MHGH $PWVOHLWHULQ XQG MHGHQ Amtsleiter wichtig.“ [Judith Siber-Reiner]

Orientierungstag vor Ort zum Abstimmen der Erwartungen und Ziele, Festlegen der zu interviewenden Schlüsselkräfte, kurze Führung - erstes Kennenlernen der Organisation und des QuickScan-Teams.

Kommentar senden

Abstimmen Informationsbedarf KDZ; Sichten vorhandener Unterlagen und Informationen der Organisation; Einschätzen Datenbasis; Bei Bedarf: Vereinbaren von Sondererhebungen.

Analysen: Sichten/Auswerten der bereitgestellten Unterlagen; Interviews: komprimiert in 2-3 Tagen mit dem Ziel: Informationen zu vertiefen, Plausibilitätsprüfung, Erkennen von Zusammenhängen; ein tieferes Verständnisses für die Organisation schaffen.

Einschätzen/Bewerten der Informationen und Vergleichen mit Erfahrungen und Benchmarks des KDZ; Stärken/Schwächen; Entwurf priorisierte Empfehlungen, Entwurf Rahmenplan Umsetzungsplan/Aktionsplan.

Präsentation und Diskussion der Einschätzungen des KDZ; Aufzeigen der Optionen; soweit möglich: treffen erster Entscheidungen für Sofortmaßnahmen bzw. weiterer Schritte zur Vertiefung von Analysen respektive zur Erarbeitung von Detaillösungen für Handlungsempfehlungen des KDZ; Ende des QuickScan (ieS).

Beschluss und Umsetzung von Sofortmaßnahmen Fakultativ: Vertiefen von Analysen – Erarbeiten von Detaillösungen Vertiefende Diagnoseprozesse

Zukunftsgestaltungsprozesse

Lernprozesse

Teamprozesse

Quelle: KDZ 2014.

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Auf die MitarbeiterIn kommt es an hEHU (QWZLFNOXQJVSIDGH LP 3HUVRQDOPDQDJHPHQW GHU *HPHLQGHQ XQG 6WlGWH YRQ Klaus Wirth

G

emeindeverwaltungen sind in erster Linie Dienstleister. Dienstleistungen werden zuallererst von Menschen erbracht.

Die Qualität der Dienstleistungen einer Gemeinde hängt damit in hohem MaĂ&#x;e von der Leistungsfähigkeit und der Haltung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab. Dem Personalmanagement (Human-RessourceManagement) in den Städten und Gemeinden obliegt es, die VerwaltungsfĂźhrung dabei ]X XQWHUVW W]HQ ]X MHGHU =HLW TXDOLÂż]LHUWHV Personal zur VerfĂźgung zu haben, um diese Performance zu sichern.

Wohin geht die Reise?

Nach unseren Beobachtungen aus stehen die Personalverantwortlichen in den Städten und Gemeinden einer ganzen Reihe von Herausforderungen gegenĂźber1: Â&#x2021; :DU IRU 7DOHQWV Âą 9HUlQGHUWH $QIRUGHUXQJHQ GHU %HVFKlIWLJWHQ In einigen Berufsgruppen (z. B. TechnikerInnen oder BetreuerInnen) wird es immer schwieriger Ăźberhaupt geeignetes und teilweise auch bezahlbares Personal zu ÂżQGHQ *OHLFK ]HLWLJ VLQG GLH .RPPXQHQ mit neuartigen Anforderungen der jungen MitarbeiterInnen an die Arbeit konfrontiert: freier arbeiten â&#x20AC;&#x201C; besser leben; sinnvolles tun in einer offenen Arbeitskultur; schnelldirekt und vernetzt arbeiten; heute hier, morgen dort â&#x20AC;&#x201C; aber immer online. Â&#x2021; 8QJ QVWLJH $OWHUVVWUXNWXU Mancherorts ist das Durchschnittsalter der Beschäf-

Ă&#x201E;'DV 3HUVRQDOPDQDJHPHQW YRQ 6WlGWHQ XQG *HPHLQGHQ VWHKW YRU YLHOIlOWLJHQ $QIRUGHUXQJHQ EHL JOHLFK]HLWLJ DSRGLNWLVFKHQ 6WUXNWXUHQ Âł 18

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tigten (auch wegen Einstellungsstops der letzten Jahre) bereits heute schon sehr hoch. In machen Organisationen scheiden in einigen Jahren eine groĂ&#x;e Zahl an zentralen SchlĂźsselkräften in kurzer Zeit aus. Â&#x2021; 'XUFKOlVVLJNHLW GHV gIIHQWOLFKHQ Dienst: Immer wieder gelingt es, gut ausgebildete MitarbeiterInnen aus der Privatwirtschaft fĂźr die Verwaltungen zu gewinnen. Wechsel in die andere Richtung sind äuĂ&#x;erst selten. Damit wird eine Beschäftigung in einer Kommunalverwaltung oftmals zur Sackgasse mit allen damit zusammenhängenden Konsequenzen. Â&#x2021; ) KUXQJ ZLUG ZHLEOLFKHU In den letzten Jahren ist es vermehr gelungen, FĂźhrungsIXQNWLRQHQ PLW TXDOLÂż]LHUWHQ )UDXHQ ]X besetzen. Diese erwarten sich â&#x20AC;&#x201C; mit Blick auf eine gute Balance aus Beruf und Familie â&#x20AC;&#x201C; diese Funktionen in Teilzeit wahrnehmen zu kĂśnnen. Das erfordert vielfach Einstellungsänderungen in den Organisationen und setzt gleichzeitig wichtige Impulse fĂźr die FĂźhrungsarbeit (das Ergebnis zählt, nicht die Anwesenheit!). Â&#x2021; /HLVWXQJVYHUGLFKWXQJ In den kommenden Jahren mĂźssen die Ăśffentlichen Arbeitgeber weitere Sparanstrengungen schaffen. Der damit einhergehende Personalabbau zwingt zu Leistungsverâ&#x20AC;&#x201C; dichtungen und zu vermehrten PersonalentwicklungsmaĂ&#x;nahmen.

Damit die Städte und Gemeinden in Zukunft ihr hohes Qualitäts- und Leistungsniveau halten werden kĂśnnen, sind â&#x20AC;&#x201C; angesichts der genannten Entwicklungen â&#x20AC;&#x201C; verstärkte Anstrengungen und kreative neue Ansätze im Personalmanagement unverzichtbar.

1 Diese reduzierte Auswahl variiert in Art und Umfang regional sehr stark zwischen den Städten und Gemeinden.

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Abb. 1: +HUDXVIRUGHUXQJHQ XQG +DQGOXQJVIHOGHU GHU =XNXQIW Quelle: KDZ 2015.

Zwei sich ergänzende Handlungsstränge erscheinen aus heutiger Sicht besonders relevant zu sein:

3URIHVVLRQDOLVLHUHQ GHU Personaladministration und GHU 3HUVRQDOVHUYLFHV Ein erster Handlungsstrang stellt die weitere Professionalisierung der Personaladministration und der Personalservices dar. Auch wenn dieses Aufgabenfeld in aller Regel schon gut funktioniert, gäbe es mit Blick auf ein schnelleres und wirtschaftlicheres Agieren vielerorts sinnvolle Entwicklungsmöglichkeiten: :HUN]HXJH Optimierung und Standardisierung von Abläufen und eingesetzten ,QVWUXPHQWHQ ] % GH¿QLHUWH 5HNUXWLHrungsprozesse, Standardisierte Interview-/ Bewertungsraster, Operationalisierung von Anforderungen); Einsatz von EDV-Verfahren (Medienbruchsfreie Bewerbung: online bewerben, elektronisch Verarbeiten in der Verwaltung).

• Methoden: Nutzung der gesamten Bandbreite der Möglichkeiten z. B. Tests, ACAuswahlverfahren.

• Rollen: Insbesondere gilt es die Rolle der Führungskräfte zu klären und diese bei der

Wahrnehmung ihrer Rolle zu unterstützen (z. B. welche Aufgaben/Verantwortlichkeiten habe ich als Führungskraft gegenüber meinen MitarbeiterInnen? Was bedeutet es Potenziale zu erkennen und zu nutzen? Was muss ich selbst können im Personalauswahlprozess?)

• Wissen: Auf- und Ausbau des für die Steuerung des Personalbereichs jederzeit abrufbaren Wissens (z. B. bezüglich der Altersstruktur, der Dauer von Personalbeschaffung, Praxis der Weiterbildung – Themen – Quoten – Kosten, Krankenstandsquoten – Unfallquoten) und Etablieren von jährlichen Personalcontrollingberichten.

Auf dem Weg zu einem professionellen Service geht nach unserem Dafürhalten kein Weg an einer verstärkten Zusammenarbeit zwischen den Gemeinden vorbei. Vielfach bereits bestehende regionale Netzwerke zwischen den Personalverantwortlichen könnten ohne großen Aufwand konsequent hinsichtlich des Erfahrungsaustauschs und der gemeinsamen Entwicklung von Lösungen ausgebaut werden. Für den vorgeschlagenen EDV-Ausbau oder die Schaffung professionellerer Strukturen sind viele kommunale Organisation per se zu klein, weshalb >

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regionale – besser noch landesweite – Shared-Service-Center, wie sie etwa in Vorarlberg mit den dort praktizierten Kompetenzzentren bereits sichtbar werden, anzustreben wären. Ein neuer Markt für Personalservices (Gehaltsverrechnung) ist bereits im Entstehen.

Strategieorientierter agieren und HLJHQH 3RWHQ]LDOH NRQVHTXHQW QXW]HQ Der zweite wichtige Handlungsstrang betrifft eher strategische Agenden des Personalmanagements und eine konsequente Auseinandersetzung mit den eingangs beschriebenen Entwicklungen.

Und während im Bereich der Unterstützungsund Serviceprozesse von einem insgesamt recht guten Entwicklungsstand ausgegangen werden kann, so sind die Management- und Strategieprozesse sowie die Kernprozesse der Personalentwicklung (siehe Abb. 2) im wahrsten Sinne „Entwicklungsfelder“.

Wenn hier ein strategieorientiertes Agieren empfohlen wird, dann bedeutet das insbesondere diese Entwicklungsfelder aktiv zu bearbeiten.

Abb. 2: Strategieorientiert agieren und endogene 3RWHQ]LDOH QXW]HQ Quelle: KDZ 2015.

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3HUVRQDOSROLWLVFKH 6WUDWHJLHQ Vielfach trifft man in den Gemeinden auf sinnvolle, aber singuläre Ansätze. Manches, was in einer Strategie festgeschrieben wäre, wird einfach praktiziert (z. B. interne vor externer Besetzung). Selten ist jedoch ein Gesamtkonzept erkennbar, das für alle sichtbar macht, wohin die Organisation sich entwickeln will. Vieles bleibt unausgesprochen und wird damit auch schwer steuer- bzw. evaluierbar. Wenn das Personalmanagement – wie dies in der gegenwärtigen Sachdiskussion teilweise gefordert wird – als Beschleuniger von Veränderung wirksam werden soll, dann braucht es zunächst eine klare personalSROLWLVFKH 6WUDWHJLH XQG 5ROOHQGH¿QLWLRQ I U dieses wichtige Handlungsfeld.

1DFKEHVHW]XQJ YRQ 6FKO VVHOVWHOOHQ NRQ]HSWLRQHOO YRUEHUHLWHQ In vielen Verwaltungen hat sich die Altersstruktur dahingehend ungünstig entwickelt, dass mancherorts ganze Führungsebenen in relativ kurzem Abstand in Pension gehen werden.

In diesem Bewusstsein gilt es frühzeitig Weichen zu stellen und die Übergänge zu organisieren: Hier gilt es den Wissens-

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transfer vorzubereiten, ggf. â&#x20AC;&#x161;Sidestepsâ&#x20AC;&#x2DC; in der Karriere zu schaffen (neue Funktionen/ Rollen entwickeln - z. B. Mentoren), InterimslĂśsungen zu entwickeln und Marktengpässe fĂźr einzelne Berufsgruppen durch eigene Entwicklungsprogramme zu kompensieren. â&#x20AC;˘ Talente entwickeln und nicht nur %HVFKlIWLJWH YHUZDOWHQ Dort wo es VFKZLHULJHU ZLUG TXDOLÂż]LHUWHV 3HUVRQDO ]X gewinnen, beginnen Gemeinden ihren Blick auf die internen Talente zu richten. Auch wenn wir generell zu MaĂ&#x; und Hausverstand raten, kann es leicht passieren, dass ohne schlĂźssiges Konzept am Ende ein nebeneinander aus wenig wirksamen Aktionen bleibt. Wichtige Schritte auf dem Weg zu so einem Konzept sind das Klären der Kompetenzerfordernisse (Competencies) der zukĂźnftigen MitarbeiterInnen und im Sinne des â&#x20AC;&#x161;Employer Brandingsâ&#x20AC;&#x2DC; das Klären der Frage was man selbst als Arbeitgeber bietet. Wer hier punkten will, muss seine Organisation modernisieren (Demotivationsrisiko), muss EntwicklungsmĂśglichkeiten und Karriereoptionen klären. Neben dem Erkennen der Talente gilt es gleichfalls an die jeweilige Organisation angepasste Entwicklungsprogramme zu konzipieren.

:DFKVHQGHV %HZXVVWVHLQ I U die Wichtigkeit wirksamer ) KUXQJVDUEHLW Die Anforderungen an die Personalarbeit und das Personalmanagement in den Gemeinden wachsen. Der wirtschaftliche Druck, aber DXFK GLH .RQNXUUHQ] XP TXDOL¿]LHUWHV 3HUVRnal steigt. Schnelligkeit und Professionalität werden zu wichtigen Erfolgskriterien. Gleichzeit nehmen wir ein wachsendes Bewusstsein fßr den Erfolgsfaktor Fßhrung in den Städten/Gemeinden wahr. Qualität der Leistungen und Wirksamkeit im Handeln einer Organisation sind eng verknßpft mit Qualität der Fßhrungsarbeit. Dies gilt auch und gerade fßr die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Belegschaft.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fordern gute FĂźhrung ein. Dass es dabei nicht länger ausreicht, FĂźhrungskräfte allein mit der Aufgabe der FĂźhrung zu betrauen, ohne gleichzeitig klare Anforderungen an das Handeln und die Haltung zu stellen wird fĂźhrt vielerorts zu konkreten Aktivitäten. Statt auf Beliebigkeit und Zufälligkeit zu setzen, werden in FĂźhrungshandbĂźcher die Anforderungen an die FĂźhrungsarbeit gleichermaĂ&#x;en wie auch die EntwicklungsunterstĂźtzung durch die jeweilige Verwaltung festgeschrieben.

6SDQQHQGH =HLWHQ OLHJHQ YRU XQV Die Anforderungen an das Personalmanagement wachsen. Im Wettbewerb um die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter muss sich das Personalmanagement in den 6WlGWHQ XQG *HPHLQGHQ QHX HUÂżQGHQ XQG weiter professionalisieren und gleichzeitig strategischer angelegt werden. < Kommentar senden

Lehrgang fßr Fßhrungskräfte Kompetent und wirksam Fßhren 3 Module X Meine eigene Fßhrungsrolle in der Organisation klären X Die Potenziale meines Teams erkennen und nutzen X Sich selbst (besser) kennenlernen Fßhrungsdialoge und Impulsabende

Termin: Jänner bis April 2016, jedes Modul 2,5-tägig Ort: Wien ¡ Baden ¡ GÜttweig

Nähere Informationen: Eva Wiesinger, MBA Tel: +43 1 892 34 92-16 www.kdz.or.at/seminarprogramm

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Ă&#x2013;ffentliche Haushalte sichern $XIJDEHQNULWLN LVW HLQ ZHVHQWOLFKHU 7HLO XP DOV *HPHLQGH ÂżQDQ]LHOO KDQGOXQJVIlKLJ ]X EOHLEHQ :LH /HLVWXQJHQ VWUDWHJLVFK HYDOXLHUW ZHUGHQ N|QQHQ EHULFKWHQ $OH[DQGHU 0DLPHU und :ROIJDQJ 2EHUDVFKHU

B

ewegungsmÜglichkeiten in Üffentlichen Haushalten sichern das gestalterische Tätigwerden einer Gemeinde. Ist dies die schlichte Erhaltung und Bereitstellung angemessener Infrastruktur oder aber ein besonderer Service, der den politischen Zielsetzungen einer Gemeinde entspringt? Ohne die entsprechenden Mittel ist Stillstand die Folge.

$OH[DQGHU 0DLPHU

:ROIJDQJ 2EHUDVFKHU

NĂźchtern betrachtet sollten die â&#x20AC;&#x17E;BewegungsmĂśglichkeitenâ&#x20AC;&#x153; wieder auf dem Niveau der Vorkrisenjahre liegen. Betrachtet man den Saldo 1 â&#x20AC;&#x201C; also den Ă&#x153;berschuss der Einnahmen Ăźber die Ausgaben in der laufenden Gebarung â&#x20AC;&#x201C; liegt dieser nahe dem Niveau von 2007.1 Dabei bleibt jedoch unbeachtet, dass während der Krisenjahre beispielsweise Infrastrukturinvestitionen aufgeschoben wurden, während die Abnutzung sich nicht an die ÂżQDQ]ZLUWVFKDIWOLFKHQ 5DKPHQEHGLQJXQJHQ hält und weiter fortschreitet. Die Instandhaltungsinvestitionen mĂźssen nun aufgeholt werden.

Zahlen des Deutschen Städtetages besagen, dass in Deutschland ein maĂ&#x;geblicher Investitionsstau von rund 4,2 Prozent des Bruttoinlandsproduktes besteht. Auch wenn dieser Prozentwert nicht eins zu eins auf Ă&#x2013;sterreich Ăźbertragbar ist, zeichnet die mediale Berichterstattung ein Bild des Aufholbedarfs â&#x20AC;&#x201C; ein Investitionsstau ist somit auch fĂźr Ă&#x2013;sterreich nicht von der Hand zu weisen.

6WUDWHJLVFK XQG ZLUWVFKDIWOLFK" Wie kann also gegengesteuert werden? Eine Antwort lässt sich unter kritischer Durchleuchtung des kommunalen LeistungsportIROLRV ¿QGHQ =XHUVW JLOW HV GLH VWUDWHJLVFKH 22

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2015

â&#x20AC;&#x201C; dadurch auch politische â&#x20AC;&#x201C; Frage zu stellen, ob die richtigen Leistungen angeboten werden. Gibt es beispielsweise freiwillige Leistungen, die gekĂźrzt werden kĂśnnen oder auf die gänzlich verzichtet werden kann?

Dies soll kein Aufruf zu einem Abbau freiwilliger kommunaler Leistungen sein. Viele dieser Leistungen sind sinnvoll und fßr die kommunale Identität von zentraler Bedeutung.

Dennoch ist sachlich zu hinterfragen, ob diese Leistungen die damit gewollten Wirkungen erzielen oder ob nicht eine andere Form der Leistungserbringung die Wirkungen steigern wĂźrden. Im Umkehrschluss bedeutet dies, dass der Gedanke der Wirkungsorientierung unmittelbar mit einer Aufgabenkritik verbunden sein muss.

Die zweite, wesentliche Fragestellung muss lauten â&#x20AC;&#x201C; diesmal auf Managementebene in der Verwaltung â&#x20AC;&#x201C; werden die angebotenen /HLVWXQJHQ P|JOLFKVW ZLUWVFKDIWOLFK G K HIÂżzient erbracht? Implikationen aus derartigen Ă&#x153;berlegungen kĂśnnen eine Veränderung der Modalität der Leistungserbringung sein â&#x20AC;&#x201C; vielleicht ist diese durch einen externen, spezialisierten Partner kostengĂźnstiger bei gleicher oder sogar mit hĂśherer Wirkung zu erzielen.

Oder eine interkommunale Kooperation lässt freie Ressourcen fßr ein notwendiges Sozialprojekt entstehen.

Ein weiteres Thema kann das Hinterfragen kommunaler Standards sein. KĂśnnen etwa Entleerungsintervalle der kommunalen Abfallbeseitigung angepasst werden oder braucht 1 Nachzulesen im KDZ-Newsletter 05/2015 [www.kdz.eu/de/ FRQWHQW GLH JHPHLQGHÂżQDQ]GDWHQ HUVWH DQDO\VH]

GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

es monatlich eine Gemeindezeitung, anstatt EHL HLQHU JHULQJHUHQ $XÀDJHIUHTXHQ] PHKU LQ die Qualität zu investieren?

Ebenso beinhalten antiquierte Zulagenmodelle versteckte Potentiale oder Subventionsvergabemodelle, die über Jahrzehnte unverändert praktiziert werden.

buch vor, welches den Umsetzungspfad skizziert. Die Maßnahmen müssen umsetzbar, zielführend und das errechnete Potential realistisch sein – ansonsten besteht die Gefahr der Verwässerung der Ergebnisse. Diesbezüglich sollten auch mögliche Einmaleffekte (mögliche Veräußerungen von Vermögen), GLH KlX¿J KRKH NXU]IULVWLJH 6SLHOUlXPH erwarten lassen, nicht überbewertet werden.

Gemeinsam sachlich Was ist nun das Ergebnis? Das Ergebnis ist ein bereinigtes, kommunales LeistungsspekWUXP HLQHU 6WDGW RGHU *HPHLQGH ,QHI¿]LHQWH und wenig wirksame Leistungen werden aus dem Portfolio gestichen.

Derartige Prozesse erfordern IMMER die Einbindung sowohl der politisch-strategischen Steuerungsebene, als auch der operativen Verwaltungsebene. Zentrale FunktionsträgerInnen aus Politik und Verwaltung sollen ebenso beteiligt werden, wie MitarbeiterInnen aus sämtlichen Verwaltungsebenen, die so die Möglichkeit haben, ihre Ideen und Gedanken einzubringen.

In Projekten, die durch das KDZ begleitet werden, sind daher regelmäßig zwei Arbeitskreise beteiligt. Eine „politische Runde“ und eine „Verwaltungsrunde“. Nach einer ersten ,GHQWL¿NDWLRQVSKDVH ZHUGHQ GLH Ergebnisse validiert und zwischengesichert und für eine weitere Diskussion aufbereitet.

Zudem werden Erfahrungen und Referenzen des KDZ aus vergleichbaren Städten und Gemeinden zur Diskussion gestellt.

Wichtig in einem aufgabenkritischen Prozess ist die sachliche Diskussion von Handlungsoptionen. Dies bedeutet auch, dass Vorschläge verworfen werden können, wenn triftige Gründe gegen eine Anpassung sprechen.

Am Ende des Tages liegt ein politisch akkordiertes Maßnahmen-

Ziel der Aufgabenkritik ist die nachhaltige und zukunftsorientierte Analyse der Leistungen und der Standards sowie die darauf fußende Ableitung entsprechender Maßnahmen.

Ä$XIJDEHQNULWLN LQ HLQHU *HPHLQGH LVW HLQ VWlQGLJHU 3UR]HVV ³ Das KDZ hat in den letzten Jahren mehrere dieser Prozesse begleitet und Gemeinden dabei geholfen nachhaltige Einsparungen im Haushalt herbeizuführen. Das KDZ ist nicht nur Moderator eines aufgabenkritischen Prozesses, sondern unterstützt als Fachberater, aufgrund der umfassenden Verwaltungskenntnisse, mit einer Vielzahl an eigenen Vorschlägen. Denn Stillstand in einer Organisation ist bereits ein Rückschritt. < Kommentar senden Neue Wege im |IIHQWOLFKHQ +DXVKDOW ± HLQ =XVDPPHQVSLHO GHU SROLWLVFK strategischen Steuerungsebene DOV DXFK DXI GHU RSHUDWLYHQ 9HUZDOWXQJV ebene.

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

Kinderbetreuung :LH HQWZLFNHOW XQG ÂżQDQ]LHUW VLFK GHU .LQGHUEHWUHXXQJVEHUHLFK" YRQ Karoline Mitterer

I

n der Kinderbetreuung kam es in den letzten Jahren zu einem starken Ausbau des Betreuungsangebotes, das hat sich massiv auf die Ausgabenentwicklung in den Gemeinden ausgewirkt. So ist seit 2007 die Anzahl der betreuten Kinder um 17 Prozent gestiegen, die Ausgaben der Gemeinden jedoch um 70 Prozent. Worauf ist das zurĂźckzufĂźhren? Und wie wird der KinderbetreuXQJVEHUHLFK LQVJHVDPW ÂżQDQ]LHUW" Der Kinderbetreuungsbereich ist in den letzten Jahren zu einem der dynamischsten Ausgabenbereiche gewachsen. Eltern und SprĂśsslinge merken davon unmittelbar relativ wenig.

Ausbau des Betreuungsangebotes Bereits seit vielen Jahren kommt es zu einem kontinuierlichen Ausbau des Kinderbetreuungsbereiches. Dieser Trend wurde durch die

Ă&#x201E;.LQGHUEHWUHXXQJ LVW HLQ lXÂ&#x2030;HUVW dynamischer Bereich.

Abb. 1: Entwicklung der %HWUHXXQJVTXRWH QDFK $OWHUVJUXSSHQ ELV Quelle: KDZ: eigene Berechnung 2015 auf Basis Statistik Austria: Kindertagesheimstatistik 1995 bis 2013.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2015

15a-Vereinbarungen zum Ausbau der Kinderbetreuungseinrichtungen nochmals verstärkt.

Die Betreuungsquote der 0- bis 2-Jährigen stieg seit 1995 von 4,6 auf 23,0 Prozent, das entspricht einer Steigerung um das Fßnffache. Ein Versorgungsangebot von 33 Prozent, welche das Barcelona-Ziel vorgibt, ist trotz der starken Entwicklung noch deutlich weit entfernt.

Bei den 3- bis 5-Jährigen wuchs die Betreuungsquote von 70,6 auf 90,8 Prozent. Das Barcelona-Ziel fĂźr diese Altersgruppe ist geschafft (90 Prozent). In dieser Altersgruppe ist der Anstieg in den letzten Jahren auch DXIJUXQG GHV YHUSĂ&#x20AC;LFKWHQGHQ .LQGHUJDUWHQjahres fĂźr 5-Jährige (seit 2009 geltend) zu bemerken.

Neben der Zahl an betreuten Kindern veränderten sich jedoch auch noch weitere Leistungsindikatoren. So sank â&#x20AC;&#x201C; nicht zuletzt auch aufgrund der hĂśheren Anzahl an Kleinkindgruppen â&#x20AC;&#x201C; der BetreuungsschlĂźssel.

Hinzu kommt ein starker Ausbau der

GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

Betreuungszeiten durch längere Ă&#x2013;ffnungszeiten oder auch weniger SchlieĂ&#x;tage.

.RPSHWHQ] XQG )LQDQ]LHUXQJVYHUĂ&#x20AC;HFKWXQJHQ Die Aufgaben-, Ausgaben- und Einnahmenverantwortung liegt im Kinderbetreuungsbereich nicht in einer Hand. So wird die Aufgabenverantwortung in erster Linie durch die Länder Ăźber vorgegebene Rahmenbedingungen bestimmt. Die rechtlichen Grundlagen ergeben sich aber auch durch die 15a-Vereinbarungen und damit teils auch seitens des Bundes. Die eigentliche Aufgaben- und Ausgabenverantwortung wird letztlich durch die Gemeinden getragen, wenngleich ein Teil der Ausgaben durch LandesfĂśrderungen (fĂźr das pädagogische Personal) bzw. durch die Mittel aus den 15a-Vereinbarungen zur Kinderbetreuung abgegolten werden.

Auch die Einnahmenverantwortung ist nur teilweise im Entscheidungsbereich der Gemeinden. Ein Teil der Ausgaben wird zwar durch Leistungsentgelte direkt durch die Gemeinden bestimmt, die restlichen Ausgaben mĂźssen hingegen Ăźber Landestransfers gedeckt werden. Darauf haben wiedeUXP GLH *HPHLQGHQ NHLQHQ GLUHNWHQ (LQĂ&#x20AC;XVV ebenso wie nicht Ăźber allgemeine Steuermittel (Ertragsanteile und eigene Abgaben). Aufgaben-, Ausgaben- und Einnahmenverantwortung zusammenzufĂźhren liegt hier auf der Hand. Dies kĂśnnte beispielsweise erfolgen, indem die LänderzuschĂźsse fĂźr den Kinderbetreuungsbereich entfallen und den Gemeinden im Rahmen einer aufgabenorientierten Mittelverteilung der Ertragsanteile mehr Mittel fĂźr die Kinderbetreuung bereitgestellt werden.

)LQDQ]LHUXQJ GHU .LQGHUEHWUHXXQJ An der Finanzierung der elementaren Bildung sind sämtliche GebietskĂśrperschaftsebenen beteiligt, wie dies in Abb. 2 (S. 26) exemplarisch fĂźr das Jahr 2013 dargestellt wird. Vom %XQG Ă&#x20AC;RVVHQ GLH 0LWWHO JHPlÂ&#x2030; GHQ

.LQGHUEHWUHXXQJ $XIJDEHQRULHQWLUWH )LQDQ]LHUXQJ ZlUH VLQQYROO Foto: iStock

15a-Vereinbarungen (90 Mio. Euro) an die Länder. Diese Mittel wurden von den Ländern auf die Gemeinden und privaten Träger von Kinderbetreuungseinrichtungen aufgeteilt.

Zusätzlich schieĂ&#x;en die Länder aber auch Mittel aus dem allgemeinen Haushalt bei.

Den GroĂ&#x;teil der Finanzierung haben jedoch die Gemeinden zu tragen.

Ă&#x201E;$XIJDEHQ (LQQDKPHQ XQG )LQDQ]LHUXQJVYHUDQWZRUWXQJ OLHJHQ QLFKW LQ HLQHU +DQG Âł Damit erhalten die Gemeinden sowohl Mittel von den Ländern als auch (indirekt) vom Bund. Die Bundesmittel werden dabei Ăźber den Umweg der Länder an die Gemeinden â&#x20AC;&#x201C; RIW QDFK QLFKW ZHLWHU GHÂżQLHUWHQ .ULWHULHQ Âą weitergegeben. Zusätzlich ist auf TransferYHUĂ&#x20AC;HFKWXQJHQ LQQHUKDOE GHU *HPHLQGH ebene sowie zwischen Gemeinden und privaten Trägern hinzuweisen. Wenn ein Kind den Kindergarten der Nachbargemeinde besucht, werden entsprechende Kostenbeiträge von der Wohnsitzgemeinde an >

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

die Trägergemeinde geleistet. Zusätzlich bestehen Transfers von den Gemeinden an private Träger, um das Kinderbetreuungsangebot in den Gemeinden zu sichern.

In Summe wurden von den drei GebietskĂśrperschaftsebenen im Jahr 2013 insgesamt 2.074 Mio. Euro fĂźr die Kinderbetreuung verZHQGHW 'DYRQ HQWÂżHOHQ â&#x20AC;˘ 90 Mio. Euro auf den Bund rund 4 Prozent), â&#x20AC;˘ 585 Mio. Euro auf die Länder (rund 28 Prozent) und â&#x20AC;˘ 1.399 Mio. Euro auf die Gemeinden (67 Prozent). â&#x20AC;˘ Hinzu kommen Finanzierungsbeiträge der Eltern.

Die insgesamt gut 2 Mrd. Euro verteilen sich

Ă&#x201E;*HPHLQGHQ WUDJHQ GLH +DXSWODVW GHU .RVWHQ IÂ U .LQGHUEHWUHXXQJ Âł zu rund einem Viertel auf private (und sonstige) Kinderbetreuungseinrichtungen und zu rund drei Viertel auf die Kinderbetreuungseinrichtungen der Gemeinden.

Abb. 2: )LQDQ]LHUXQJ LP KinderbetreuungsEHUHLFK

Quelle: KDZ: eigene Berechnung 2015 auf Basis Statistik Austria: Gemeinde- und Länder¿QDQ]GDWHQ Anmerkung: Werte sind NRQVROLGLHUW ] % VLQG EHL den Ausgaben der Gemeinden die Transfereinnahmen von den /lQGHUQ DEJH]RJHQ

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2015

Rolle der Gemeinden stärken Es ist davon auszugehen, dass die Kinderbetreuung auch zukĂźnftig ein dynamischer Bereich bleiben wird. Umso wichtiger wäre hier eine Ăśsterreichweite Strategie zum Ausbau des Kinderbetreuungsbereiches, welche nicht nur auf die betreute Kinderanzahl, sondern auch auf weitere Leistungsindikatoren wie Ă&#x2013;ffnungszeiten, BetreuungsschlĂźssel etc. Bezug nimmt.

Gleichzeitig bedarf es einer weiteren Stärkung der Gemeindeautonomie. Wichtiger LĂśsungsansatz dabei ist ein aufgabenorientierter Finanzausgleich, welcher die Ertragsanteile in Abhängigkeit des Leistungsangebotes bereitstellt. Das KDZ hat hierzu ein entsprechendes Modell erstellt, wie dies konkret umgesetzt werden kann. Kernpunkt ist, die laufende Finanzierung des Kinderbetreuungsbereiches ausschlieĂ&#x;lich bei den Gemeinden anzusetzen und gleichzeitig ausreichend Mittel fĂźr diesen Bereich Ăźber die Ertragsanteile zur VerfĂźgung zu stellen. <

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

Finanzausgleich im Fokus :DV EHL GHQ )LQDQ]DXVJOHLFKVYHUKDQGOXQJHQ LP 0LWWHOSXQNW VWHKW YRQ Karoline Mitterer und Peter Biwald

'LH DNWXHOOHQ )LQDQ]DXVJOHLFKVYHUKDQGlungen sollen bis FrĂźhjahr 2016 abgeschlossen sein. Sind umfassende Reformen UHDOLVWLVFK RGHU ZLUG HV QXU ]X HLQHU ZHLWHUHQ Fortschreibung des bisherigen Systems NRPPHQ" 1DFKIROJHQG HLQ hEHUEOLFN ]X GHQ wichtigsten Diskussionsbereichen.

Karoline Mitterer

Die Verhandlungen zum neuen Finanzausgleichsgesetz haben Anfang 2015 begonnen.

6HLWGHP ÂżQGHQ VLFK ]DKOUHLFKH $UEHLWVWUHIIHQ welche sich mit einer grundlegenden Reform des Finanzausgleichs beschäftigen. Die inhaltlichen Schwerpunkte sind die Stärkung der Abgabenautonomie von Ländern und Gemeinden, eine Stärkung der Aufgabenorientierung im Finanzausgleich und eine 7UDQVIHUHQWĂ&#x20AC;HFKWXQJ

geeignet und es kÜnnten Ungleichgewichte aufgrund des Wettbewerbes entstehen, welche entsprechend auszugleichen wären.

Insgesamt kann festgehalten werden, dass es fßr den Abgabenautonomiebereich bereits sehr umfassendes Studienmaterial und vielfältige Reformvorschläge gibt. Nun wird sich zeigen, wie sich die politischen Diskussionen dazu entwickeln. Interessant wird auch, ob es zu einer Stärkung der kommunalen Abgabenautonomie kommen wird. So wird hier von der Gemeindeebene insbesondere eine Reform der Grundsteuer oder das Streichen von Ausnahmetatbeständen bei der Kommunalsteuer gefordert.

Ă&#x201E;(LQPDO PHKU JHIRUGHUW 7UDQVIHUHQWIOHFKWXQJ Âł 6WlUNXQJ GHU $XIJDEHQRULHQWLHUXQJ

Peter Biwald

$EJDEHQDXWRQRPLH YRQ /lQGHUQ und Gemeinden Die Diskussionen zur Abgabenautonomie stĂźtzen sich auf mehrere Studien. Zu nennen sind hier insbesondere die Studien Achatz1 sowie Eco Austria2 im Auftrag des Bundesministeriums fĂźr Finanzen (BMF) und die Studie Keuschnigg3.

Die Arbeiten fokussieren im Wesentlichen auf eine verstärkte Steuerhoheit der Länder.

Dabei werden verschiedene Steuern hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit betrachtet. Es zeigt sich, dass eine stärkere Steuerautonomie grundsätzlich mÜglich ist. Die einzelnen Steuerarten sind dabei jedoch unterschiedlich gut

1 2 3 4 5

Auch zur Aufgabenorientierung liegen bereits Arbeiten vor, wie die vom BMF beauftragte gemeinsame Studie von IHS, KDZ und TUWien4. KĂźrzlich wurde vom KDZ eine Studie zur Aufgabenorientierung im Finanzausgleich am Beispiel der Kinderbetreuung im Auftrag der Arbeiterkammer Wien präsentiert.5 Zusätzlich arbeiten das KDZ und die TU Wien derzeit an einer Studie zur Bestimmung der regionalen Versorgungsfunktion â&#x20AC;&#x201C; im Auftrag der Finanzausgleichspartner â&#x20AC;&#x201C;, deren Ergebnisse Anfang 2016 bereitstehen werden.

Um eine Stärkung der Aufgabenorientierung im Finanzausgleich zu erreichen, mßssen >

Achatz (2012): Zur Stärkung der Abgabenautonomie subnationaler GebietskÜrperschaften (der Länder).

Eco Austira (2015): Abgabenhoheit auf Länder- und Gemeindeebene.

Keuschnigg (2015): Finanzautonomie der Bundesländer.

IHS, KDZ, TU-Wien (2010): Grundsätzliche Reform des Finanzausgleichs: Verstärkte Aufgabenorientierung Mitterer, Karoline und Haindl, Anita (2015): Aufgabenorientierter Finanzausgleich am Beispiel der Elementarbildung.

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

die mĂśglichen aufgabenorientierten Indikatoren geklärt werden. Von Finanzminister Hans JĂśrg Schelling wurde bereits Ăśfters in der Ă&#x2013;ffentlichkeit betont, dass er sich eine stärkere Aufgabenorientierung wĂźnscht und dass er sich dabei den Bereich der Kinderbetreuung als Pilotprojekt vorstellen kann. Die KDZ-Studie hat hierzu ein konkretes Modell entwickelt, mit welchen Indikatoren ein solch aufgabenorientiertes Modellprojekt mĂśglich ist. Ebenso wurden die Auswirkungen dieses 0RGHOOV DXI GLH ÂżQDQ ]LHOOH 6LWXDWLRQ GHU HLQzelnen Gemeinden beleuchtet. Dabei zeigt sich, dass eine Umsetzung mĂśglich ist, wenn parallel ausgleichende MaĂ&#x;nahmen getroffen werden fĂźr vom Systemumstieg benachteiligte Gemeinden.

Ein weiterer wesentlicher Diskussionspunkt betrifft den Abgestuften BevĂślkerungsschlĂźssel (ABS), welcher insbesondere vom Ă&#x2013;sterreichischen Gemeindebund sehr kritisch gesehen wird. Aus KDZ-Sicht ermĂśglicht der ABS keine ausreichende Differenzierung der Rahmenbedingungen der einzelnen Gemeinden. Im Sinne einer Aufgabenorientierung

Ă&#x201E;'LH =XNXQIW HUIRUGHUW HLQ GLIIHUHQ]LHUWHV 6\VWHP GDV VLFK QDFK $QIRUGHUXQJHQ XQG $XIJDEHQ ULFKWHW Âł

P VVHQ GLH VR]LR GHPRJUD¿VFKHQ XQG JHR WRSRJUD¿VFKHQ 5DKPHQEHGLQJXQJHQ DXVUHLchend berßcksichtigt werden. Auch regionale Versorgungsfunktionen (= Kosten aufgrund der ZentralÜrtlichkeit) benÜtigen entsprechende Abgeltung. Inwiefern hier in kurzer Zeit ein adäquater Ersatz fßr den ABS gefunden wird, wird sowohl von den derzeit erarbeiteten Studienergebnissen, aber insbesondere auch vom politischen Diskurs abhängen.

7UDQVIHUHQWĂ&#x20AC;HFKWXQJ Auch hinsichtlich der Transferbeziehungen bestehen bereits Studien von KDZ und TU Wien . Demnächst erscheint eine vertiefende KDZ-Studie zur Transferproblematik im Auftrag der Arbeiterkammer Wien.6 Inwieweit es im Rahmen der Finanzausgleichsverhandlungen zu einer Reform der Transferbeziehungen zwischen Ländern und Gemeinden kommen wird, ist noch offen.

Dies wird insbesondere dadurch erschwert, da diese Transfers nicht Teil des Finanzausgleichsgesetzes sind, sondern im Rahmen

6 KDZ und TU Wien (2010): Grundlegende Reform des Finanzausgleichs. Projekt â&#x20AC;&#x17E;Transfers und Kostentragungâ&#x20AC;&#x153; und KDZ (2013): Gemeinde-Transferbericht. Analyse 2002-2011 und Handlungserfordernisse.

> ^d EͲ h^'> / , Abb. 1: $XVJHZRJHQKHLW YRQ /DVWHQ XQG Ressourcenausgleich in einem UHIRUPLHUWHQ )LQDQ]DXVJOHLFK Quelle: KDZ 2015.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2015

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

Gemeinsame und transparente Zielsetzung Bundesweite Regelung Basisfinanzierung

Lastenausgleich

Ressourcenausgleich

Weitere Aspekte

Bundesländerinterne Finanzausgleiche

Ertragsanteile pro Kopf, Stärkung eigene Steuern, Reform Gebßhren/Entgelte

ॳ

Aufgabenorientierte Ertragsanteile

FĂśrderwesen mit verstärktem Aufgabenbezug â&#x20AC;&#x201C; nicht zur Dauerfinanzierung Entfall Umlagen

Reformierter Ressourcenausgleich

(Abtausch mit Bedarfszuweisungsmitteln bzw.

Ertragsanteilen)

Einheitliche Zielvorgabe fßr sekundären und tertiären Finanzausgleich

FĂśrderwesen mit z.B. Anreizsystem, Einbezug regionale Perspektive, Konsolidierungsziele

von länderinternen Finanzausgleichen verhandelt werden. Eine Betrachtung des gesamten Finanzausgleichsmodells wäre hier jedoch dringend angebracht, um die JHVDPWH ¿QDQ]LHOOH 6LWXDWLRQ GHU *HELHWV kÜrperschaften beurteilen zu kÜnnen.

Abb. 2: Elemente eines UHIRUPLHUWHQ Gemeinde)LQDQ]DXVJOHLFKV Quelle: Mitterer et.al.: Aufgabenerfordernisse und Mittelverteilung im *HPHLQGH )LQDQ]DXVgleich, 2014, S. 13.

rerseits ist ein gebĂźndelter Ressourcenausgleich anzustreben, womit ein Entfall zahlreicher ressourcenausgleichender MaĂ&#x;nahmen (z. B. Finanzbedarf-Finanzkraftausgleich, Gemeindekopfquotenausgleich, Umlagenbelastung an die Finanzkraft knĂźpfen) verbunden wäre.

'HU JURÂ&#x2030;H :XUI" Mit einem groĂ&#x;en Wurf â&#x20AC;&#x201C; einer ganzheitlichen Reform des Finanzausgleichssystems â&#x20AC;&#x201C; ist insgesamt wohl nicht zu rechnen. Die Verhandlungen erstrecken sich zwar bereits Ăźber einen längeren Zeitraum, allerdings besteht noch keine Einigung darĂźber, wohin sich eine Finanzausgleichsreform hinbewegen soll.

Erster Schritt mßsste sein, dass es zu einer Einigung hinsichtlich der Zielrichtung des Finanzausgleichs kommen muss. Wir empfehlen hier ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Lasten- und Ressourcenausgleich (siehe auch Abb. 1). Dies bedeutet einerseits eine verstärkte Aufgabenorientierung, um einen Lastenausgleich zu ermÜglichen. Ande-

Basierend auf den grundsätzlichen Zielen bedarf es im zweiten Schritt einer Neuordnung der Kompetenzen und einer entsprechenden Neustrukturierung der FinanzierungsstrÜme. Wie dies aussehen kÜnnte, wird anhand eines vom KDZ entwickelten Reformmodells auf Gemeindeebene darJHVWHOOW 'DV 0RGHOO VLHKW HLQH %DVLV¿QDQ ]LHUXQJ YRU ZRPLW HLQH JUXQGVlW]OLFKH ¿QDQzielle Mindestausstattung der Gemeinden gesichert werden soll. Mit dem Lastenausgleich soll auf verschiedene besondere Aufgabenbedarfe aufgrund unterschiedlicher externer Rahmenbedingungen ] % VR]LR GHPRJUD¿VFKH RGHU JHRJUD¿VFK WRSRJUD¿VFKH 5DKPHQEHGLQJXQJHQ >

#2 2015 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

zentralĂśrtliche Funktion) reagiert werden. Der 5HVVRXUFHQDXVJOHLFK VROO ÂżQDQ]VFKZlFKHUH *HPHLQGHQ VWlUNHQ XQG YRQ ÂżQDQ]NUlItigeren Mittel abschĂśpfen. Der Bereich der weiteren Aspekte ist als offene Kategorie zu sehen, deren Ausgestaltung in hohem MaĂ&#x;e DXFK YRQ GHU GHÂżQLHUWHQ =LHOVHW]XQJ GHV Finanzausgleichs abhängen wird.

ment des Gemeinde-Finanzausgleichs dar.

Es sollte einerseits eine aufgabenorientierte Mittelverteilung der Ertragsanteile erfolgen7, andererseits sollten auch in den bundesländerinternen Finanzausgleichen aufgabenRULHQWLHUWH (OHPHQWH ]X ÂżQGHQ VHLQ LQGHP das FĂśrderwesen einen verstärkten Aufgabenbezug aufweisen sollte â&#x20AC;&#x201C; insbesondere LP 5DKPHQ HLQHU $QVFKXEÂżQDQ]LHUXQJ <

Damit stellt die Aufgabenorientierung Ăźber den Lastenausgleich ein wesentliches Ele-

Kommentar senden

7 Mitterer (2011): Der aufgabenorientierte Gemeinde-Finanzausgleich. Diskussionspapier zum Ă&#x2013;sterreichischen Städtetag 2011.

Bauer u. Mitterer (2009): Der aufgabenorientierte Gemeinde-Finanzausgleich.

Ă&#x153;BERBLICK ',( :,&+7,*67(1 5()250381.7( Â&#x2021; *HPHLQVDPH %HWUDFKWXQJ YRQ )LQDQ]DXVJOHLFKVJHVHW] XQG OlQGHULQWHUQHQ )LQDQ]DXVJOHLFKHQ Einigung auf gewĂźnschte Verteilungswirkungen, aufeinander Abstimmen der Verteilungswirkungen, deutliches Reduzieren der länderinternen Finanzausgleiche â&#x20AC;&#x201C; diese sollten daher der Feinsteuerung dienen. Â&#x2021; 7UDQVIHUUHIRUP Reduzieren der Transferbeziehungen insbesondere zwischen Ländern und Gemeinden, TransferstrĂśme an die Kompetenzen knĂźpfen (z. B. alleinige Verantwortung der Gemeinden fĂźr die lfd. Finanzierung der Kinderbetreuung bei gleichzeitigem Entfall der lfd. FĂśrderungen der Länder), Transparenz bei den Verteilungswirkungen. Â&#x2021; $XIJDEHQRULHQWLHUXQJ Ersatz fĂźr die Ausgaben aufgrund der zentralĂśrtlichen Funktion in Abhängigkeit der tatsächlichen regionalen Versorgungsfunktion bei Entfall des abgestuften BevĂślkerungsschlĂźssels, teilweise aufgabenorienWLHUWH =XWHLOXQJ LQ $EKlQJLJNHLW YRQ VR]LR GHPRJUDÂżVFKHQ XQG JHRJUDÂżVFK WRSRJUDÂżVFKHQ ,QGLNDWRUHQ â&#x20AC;˘ Abgabenautonomie: Einnahmen- und Ausgabenverantwortung in einer Hand, Stärken der Gemeindeautonomie.

925$1.h1',*81* KDZ SEMINAR

Voranschlag und Rechnungsabschluss Lesen, Verstehen, Analysieren -DQXDU 6W 3|OWHQ Dieses Seminar ist insbesondere fĂźr jene Personen gedacht, die bisher wenig Erfahrung im %HUHLFK GHU *HPHLQGHÂżQDQ]HQ KDWWHQ 'LH 7HLOQHKPHU,QQHQ GLHVHV 6HPLQDUV VROOHQ â&#x20AC;˘ einen Rechnungsabschluss nach der Verwaltungskameralistik interpretieren kĂśnnen â&#x20AC;˘ einen Gemeinderechnungsabschluss auf Basis von Kennzahlen analysieren kĂśnnen Â&#x2021; GLH ÂżQDQ]LHOOH 6LWXDWLRQ GHU HLJHQHQ *HPHLQGH HLQRUGQHQ N|QQHQ .HLQH 9RUNHQQWQLVVH LP %HUHLFK GHU *HPHLQGHÂżQDQ]HQ HUIRUGHUOLFK

6FKZHUSXQNWH â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘ â&#x20AC;˘ Â&#x2021;

Ă&#x153;berblick Ăźber das externe Rechnungswesen: Zweck, Ziele, Aufbau, Struktur Haushaltsanalyse mit Kennzahlen â&#x20AC;&#x201C; KDZ-Quicktest 2015 Einschätzung der Finanzsituation der Gemeinden in Ă&#x2013;sterreich 7UDQVSDUHQWH *HPHLQGHÂżQDQ]HQ PLW www.offenerhaushalt.at

9RUWUDJHQGH MMag. Clemens HĂśdl (KDZ)

,QIRUPDWLRQ $QPHOGXQJ www.kdz.or.at/seminarprogramm

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #2 2015

GRUNDLAGEN FÜR POLITIK UND VERWALTUNG

CAF-Kommunal (LQ 4XDOLWlWVPDQDJHPHQWV\VWHP DOV 0RGHUQLVLHUXQJVPRWRU I U gVWHUUHLFKV 6WlGWH XQG *HPHLQGHQ YRQ 3KLOLS 3DU]HU und Thomas Prorok

3KLOLS 3DU]HU

Thomas Prorok

uchen Sie nach Möglichkeiten, um Ihre Gemeinde/Stadt an modernen und notwendigen Standards des Verwaltungsmanagements auszurichten? Wollen Sie, dass dies nicht nur am Papier geschieht, sondern unter breitem Einbezug all jener, die die Vorschläge dann auch mittragen und umsetzen? Sie wollen kein Monsterprojekt, sondern ein wirkungsvolles, kostengünstiges und rasches Verfahren, das alle für Sie wichtigen Themenbereiche systematisch nach Verbesserungsmöglichkeiten screent und gleichzeitig gemeinsam im Team an den notwendigen Umsetzungsschritten arbeitet?

S

dessen Unterstützung wirkungsvolle Schritte zur Modernisierung und Weiterentwicklung gesetzt werden können. Das KDZ hat dazu das seit dem Jahr 2000 bestehende Qualitätsmanagementinstrument Common Assessment Framework (CAF) speziell für Städte und Gemeinden weiterentwickelt. Der CAF-Kommunal gibt einen Raster vor, mit dem alle wichtigen organisatorischen Rahmenbedingungen (z. B. Führung, Personal Strategie & Planung usw.) und Ergebnisse einer Gemeinde-/Stadtverwaltung gemeinsam beleuchtet und weiterentwickelt werden können.

Wenn Sie auch nur eine dieser Fragen mit JA beantworten können, dann ist der CAFKommunal die richtige Methode für Sie und Ihre Organisation.

Im Unterschied zu anderen Qualitätsmanagementansätzen basiert der CAF auf dem Prinzip der Selbstbewertung. In Kombination mit der lösungsorientierten externen Moderation des CAF-Prozesses wird stets der Blick in die Zukunft – in den Bereich des Machbaren und Gestaltbaren – gelenkt. Die so > entwickelten Verbesserungsvorschläge

Selbstbewertung Der CAF-Kommunal ist ein Qualitätsmanagementsystem für Städte und Gemeinden, mit

4XHOOH %XQGHVPLQLVWHULQ I U )UDXHQ XQG gIIHQWOLFKHQ 'LHQVW LP %XQGHVNDQ]OHUDPW gVWHUUHLFK +UVJ &$) 9HUEHVVHUXQJ öffentlicher Organisationen durch Selbstbewertung mit dem Common Assessment Framework. Wien 2013, S. 11.

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werden mit konkreten Umsetzungsschritten hinterlegt, sodass die Gemeinde/Stadt einen realistischen Umsetzungsfahrplan erarbeitet, der von den AusfĂźhrenden mitgetragen wird. Umsetzung vor Analyse ist die Devise!

2

7\SLVFKH $QODVVIlOOH Der CAF-Kommunal eignet sich vor allem zum Einstieg in Modernisierungsprojekte, um die fßr die eigene Organisation relevanten Reformthemen zu sammeln, zu priorisieren und an deren Umsetzung zu arbeiten. Vor jeder Anwendung wird der CAF-Kommunal gemeinsam mit den Fßhrungskräften insofern angepasst, sodass dieser sprachlich und thematisch zur eigenen Organisation passt.

In dieser Phase kĂśnnen bereits bekannte â&#x20AC;&#x17E;Reformbaustellenâ&#x20AC;&#x153; aufgenommen werden, die sodann in der Bewertungsphase gemeinsam bewertet und in einem moderierten Rahmen lĂśsungsorientiert bearbeitet werden kĂśnnen.

Ein zweiter Anwendungsbereich des CAFKommunal besteht fßr jene Städte und Gemeinden, die ihre Organisation bereits an modernen Standards des Verwaltungsmanagements ausgerichtet haben und diese %HP KXQJHQ QXQ DXFK RI¿]LHOO ]HUWL¿]LHUHQ lassen wollen. Hierzu besteht die MÜglichkeit das CAF-Gßtesiegel zu beantragen, ein national und international anerkanntes =HU WL¿NDW GDV GHU *HPHLQGH 6WDGW HLQH exzellente Dienstleistungsorganisation bescheinigt.1

'HU $EODXI Der CAF-Kommunal basiert auf folgenden vier Stufen:

1

.LFN 2II im Rahmen eines Kick-Off-Workshops wird von der externen Moderation das System des CAF vorgestellt und ein motivierender Rahmen geschaffen.

Selbstbewertung: 10 bis 15 Mitglieder der Organisation sammeln zunächst selbst Stärken, Verbesserungspotenziale und MaĂ&#x;nahmen. Hierbei unterstĂźtzt ein vom KDZ entwickeltes Online-Tool indem jedes Teammitglied vollautomatisch durch den Bewertungsprozess gefĂźhrt wird. Nach Abschluss der Bewertungsphase werden die Ergebnisse in anonymisierter Form an den externen Moderator Ăźbermittelt. Auf dieser Grundlage werden die Ergebnisse durch den externen Moderator zusammengefasst und geordnet und bildet somit die Grundlage fĂźr einen raschen Einstieg in die Erarbeitung von VerbesserungsmaĂ&#x;nahmen.

3

.RQVHQVZRUNVKRS In einem 2-tägigen Konsensworkshop werden die Ergebnisse diskutiert und bewertet. Der Fokus wird auf umsetzbare und aus Sicht des Bewertungsteams wichtige Reformbaustellen gelenkt.

Ergebnis der zwei Tage ist ein gemeinsamer Blick auf die Ausgangssituation (Wo sind wir gut? Wo sehen wir Verbesserungspotenziale? Wie kĂśnnen wir diese heben?) und den konkreten Weiterentwicklungsbedarf.

4

$NWLRQVSODQ Auf Grundlage der Ergebnisse des Konsensworkshops werden in einem 1-tägigen Aktionsplanworkshop die MaĂ&#x;nahmen, Termine und Verantwortlichkeiten festgelegt. In Kleingruppen werden dabei vor Ort konkrete Projektpläne erstellt, vorgestellt und verabschiedet.

:HOFKH (UJHEQLVVH N|QQHQ erreicht werden?

Die vom KDZ im Jahr 2015 durchgefĂźhrte Umfrage bei allen 212 CAF-Usern in Ă&#x2013;sterreich2, bescheinigt auch heuer wieder die hohe Durchschlagskraft und Akzeptanz des CAF als wichtiger Modernisierungsmotor fĂźr die Ăśffentlichen Verwaltungen Ă&#x2013;sterreichs.

'DV .'= DJLHUW KLHU DOV XQDEKlQJLJH XQG YRP %XQGHVNDQ]OHUDPW DXWKRULVLHUWH =HUWLÂż]LHUXQJVVWHOOH XQG RUJDQLVLHUW IÂ U GLH DQWUDJVWHOOHQGH *HPHLQGH 6WDGW GHQ JHVDPWHQ =HUWLÂż]LHUXQJVSUR]HVV www.caf-zentrum.at.

2 Stand September 2015.

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GRUNDLAGEN FĂ&#x153;R POLITIK UND VERWALTUNG

Quelle: CAF-Umfrage Oktober 2015, KDZ Wien.

6R ZLUNW GHU &$) ÂŤ â&#x20AC;˘ Hoher Umsetzungsgrad: Der GroĂ&#x;teil der CAF-Anwender attestiert dem CAF einen sehr hohen Umsetzungsgrad. Dies bedeutet, dass mehr als 75 Prozent aller erarbeiteten Verbesserungsvorschläge auch tatsächlich umgesetzt wurden. Â&#x2021; (IÂż]LHQWH 3UR]HVVH Âą GHU &$) WUlJW PDÂ&#x2030;geblich zur Weiterentwicklung der Organisation bei, indem er nach Fakten fragt und den Fokus auf Prozesse und erzielte Ergebnisse richtet. â&#x20AC;˘ Aufgabenkritik â&#x20AC;&#x201C; mit dem CAF wird die *UXQGODJH JHVFKDIIHQ XP (IÂż]LHQ]VSLHOräume im kommunalen Leistungsprogramm aufzudecken. â&#x20AC;˘ Klarer Blick nach Innen und AuĂ&#x;en â&#x20AC;&#x201C; Notwendigkeit und Mehrwert von Mitarbeiter-

Innen- und KundInnenbefragungen als entscheidende Informationsquelle zum Stand der Zufriedenheit von BĂźrgerInnen und MitarbeiterInnen wird erkannt und zur Weiterentwicklung genutzt. â&#x20AC;˘ Motivierte MitarbeiterInnen â&#x20AC;&#x201C; Verbesserung der abteilungsĂźbergreifenden Kommunikationskultur und Erkennen des HLJHQHQ (LQĂ&#x20AC;XVVEHUHLFKHV XQG ,QQRYD tionspotenzials steigert die Motivation der MitarbeiterInnen spĂźrbar. < Kommentar senden

Ă&#x201E;,Q QXU GUHL 7DJHQ ZXUGH HLQ XPVHW]EDUHU und auf breiter Basis mitgetragener MaĂ&#x;nahmenplan fĂźr die nächsten drei Jahre erstellt.

1b+(5( ,1)250$7,21(1 Mag. Thomas Prorok, prorok@kdz.or.at Mag. Philip Parzer, MSc, parzer@kdz.or.at

Neben den harten Fakten konnte auch HLQ ZLFKWLJHU %HLWUDJ ]XU 7HDPHQWZLFNOXQJ geleistet werden.â&#x20AC;&#x153; (Teilnehmer-Feedback)

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BUCHREZENSIONEN

Demokratisierung durch Social Media?

0HGLHQV\PSRVLXP ,PKRI .XUW X D +UVJ

Wiesbaden: Springer VS, 2015, 290 S. ISBN 978-3-658-10139-8 KDZ-INF-353 NR 6484

Der Band vereint insgesamt 14 Beiträge zu vier Roundtables des Mediensymposiums 2012 der Schweizerischen Gesellschaft fĂźr Kommunikationsund Medienwissenschaft. Die Themen der vier Roundtables bilden auch die Gliederung der Buchkapitel: Der erste Teil des Bandes â&#x20AC;&#x17E;Politik im Web 2.0: Angebot, Nachfrage, Wirkungenâ&#x20AC;&#x153; diskutiert mit drei Beiträgen generelle Fragen der Politik im Web 2.0 unter der Perspektive von Angebot, Nachfrage und Wirkungen.

Der zweite Teil â&#x20AC;&#x17E;Politische Kampagnen und politisches Marketing in den Social Networksâ&#x20AC;&#x153; fokussiert mit vier sowohl theoretischen als auch empirischen Beiträgen auf politische Kampagnen und politisches Marketing in den Social Networks. Im Kapitel â&#x20AC;&#x17E;Shitstorms und Fanpages als themenzentrierte Ă&#x2013;ffentlichkeitenâ&#x20AC;&#x153; geht ein Beitrag der Frage nach, ob Shitstorms nur als â&#x20AC;&#x17E;WutstĂźrmeâ&#x20AC;&#x153; oder tatsächlich als begrĂźndete demokratische Proteste zu betrachten seien. Ein weiterer Beitrag wirft einen Blick auf die Qualität verständigungsorientierter Kommunikation auf Facebook im Kontext der letzten Wiener Landtags- und Gemeinderatswahlen vom Herbst 2010. SchlieĂ&#x;lich fokussiert der abschlieĂ&#x;ende vierte Teil des Bandes auf â&#x20AC;&#x17E;Interdependenzen zwischen Informationsjournalismus und Social Mediaâ&#x20AC;&#x153;. Die vorliegende Publikation versammelt eine Vielzahl an differenzierten theoretischen Beiträgen als auch empirische Analysen zur Frage nach dem Demokratisierungspotenzial durch Social Media. [BK]

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)LQDQ]ULVLNRPDQDJHPHQW 0HWKRGHQ ]XU 0HVVXQJ Analyse und Steuerung ÂżQDQ]LHOOHU 5LVLNHQ $OEUHFKW 3HWHU +XJJHQEHUJHU 0DUNXV

Standort Ă&#x2013;sterreich und |IIHQOLFKH 9HUZDOWXQJ +HUDXVIRUGHUXQJHQ Strategien, Instrumente. %DXHU +HOIULHG %LZDOG 3HWHU 3LWOLN +DQV +UVJ

Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2015, 583 S. ISBN 978-3-7910-3412-6 KDZ-A-101-135 NR 6486

Wien-Graz: Neuer Wissenschaftlicher Verlag 2015, 172 S. ISBN 978-3-7083-1055-8 NR 6485

Obwohl der Fokus des vorliegenden Werkes auf das 0DQDJHPHQW ÂżQDQzieller Risiken von und durch Wirtschaftsunternehmen abzielt, werden ÂżQDQ]ULVLNREH]Rgene Themen behandelt, die heute Städte und Gemeinden gleichermaĂ&#x;en betreffen. Das Lehrbuch zeigt in nachvollziehbarer Weise, welche Risikoarten mit welcher Methode zielgerichtet berechnet und eingeschätzt werden kĂśnnen. Dabei folgt es einem strukturierten Aufbau, beginnend mit einer V\VWHPDWLVFKHQ (LQI KUXQJ ]XP ÂżQDQ]mathematischen Risikomanagement, gefolgt von einer Vertiefung zu Markt-, Kredit und Versicherungsrisiken bis hin zu operationellen Risiken. Die theoretischen Modelle werden fallweise durch Praxisbeispiele durchbrochen, welche eine Anleitung zur individuellen Anwendung bieten. Gegeben durch die komplexe Thematik erfordern einzelne Modelle ein fundiertes Formelverständnis â&#x20AC;&#x201C; begleitende AusfĂźhrungen der ÂżQDQ]PDWKHPDWLVFKHQ )RUPHOQ HUOHLFKtern jedoch die Lesbarkeit. In Summe liegt mit dem vorliegenden Buch ein umfassendes Werk vor, welches Städten und Gemeinden unterstĂźtzt, ihre Finanzrisiken entlang mathematischer Modelle einzuschätzen. [WO]

Wie ist es um die Ăśsterreichische Standortqualität bestellt, abseits von Steuer- und FĂśrderpolitik? Das Buch geht dieser Frage nach und stellt die Ăśffentliche Verwaltung als MaĂ&#x; fĂźr die Standortqualität in den Vordergrund. Der Band ist eine Zusammenfassung unterschiedlicher Beiträge, die innerhalb einer Tagung entstanden sind, die von WIFO, KDZ und Kommunalkredit veranstaltet wurde. Die Ăśffentliche Verwaltung kann im hohen MaĂ&#x;e dazu beitragen, den Standort Ă&#x2013;sterreich attraktiver zu gestalten. Wesentliche Qualitätskriterien sind Einfachheit, Transparenz und Geschwindigkeit der Abläufe, sowie die Rechtssicherheit fĂźr BĂźrgerInnen und Unternehmen. Das langsame Abrutschen Ă&#x2013;sterreichs in internationalen Standortrankings hinsichtlich der VerZDOWXQJVHIÂż]LHQ] LVW GDKHU HLQ GHXWliches Warnsignal fĂźr die Politik.

Das Sichern der Wettbewerbsfähigkeit von Staaten, Ländern und Stadtregionen verlangt dynamische und vergleichende Betrachtungen. DafĂźr gehen EU und OECD längst von einem integrativen Steuerungsansatz aus, der neben materiellen ZielgrĂśĂ&#x;en auch zentrale GrĂśĂ&#x;en fĂźr Lebensqualität umfassen, die hierzulande vĂśllig ausgeblendet werden. Der Mehrwert von Stadtregionen und das Schaffen von Governance-Strukturen dafĂźr ist aus demokratiepolitischer, institutioneller XQG ÂżQDQ]ZLUWVFKDIWOLFKHU 6LFKW QRW wendig. [MB]

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KDZ PUBLIKATIONEN

SCHRIFTENREIHE Ă&#x2013;FFENTLICHES MANAGEMENT UND FINANZWIRTSCHAFT IM NWV Band 18

Euro

Standort Ă&#x2013;sterreich und Ăśffenliche Verwaltung: Herausforderungen, Strategien, Instrumente Neuer Wissenschaftlicher Verlag, Wien-Graz 2015, 172 S.

Band 17

=XU (IĂ&#x20AC;]LHQ] GHU )|UGHUSROLWLN LP %XQGHVVWDDW (IĂ&#x20AC;]LHQ] XQG .RRUGLQLHUXQJVDVSHNWH Wien, Graz 2013, 155 Seiten

Band 16

Offene Stadt: Wie BĂźrgerInnenbeteiligung, BĂźrgerInnenservice XQG VR]LDOH 0HGLHQ 3ROLWLN XQG 9HUZDOWXQJ YHUlQGHUQ Wien, Graz 2012, 420 Seiten

Band 15

+DQGEXFK ]XU .RPPXQDOVWHXHU :LHQ *UD] Â EHUDUE X HUZ $XĂ&#x20AC; 6HLWHQ

Band 14

.RRUGLQLHUXQJ GHU )LQDQ]SROLWLN LP %XQGHVVWDDW Wien, Graz 2011, 248 Seiten

Band 13

*XWHV 5HJLHUHQ .RQ]HSWH ² 5HDOLVLHUXQJHQ ² 3HUVSHNWLYHQ Wien, Graz 2011, 741 Seiten

Band 12

'HPRJUDĂ&#x20AC;VFKHU 6WUXNWXUZDQGHO DOV +HUDXVIRUGHUXQJ IÂ U GLH |IIHQWOLFKHQ )LQDQ]HQ Wien, Graz 2010, 215 Seiten

Band 11

.RPPXQDOH ,QIUDVWUXNWXUEHWULHEH HUIROJUHLFK IÂ KUHQ Grundlagen â&#x20AC;&#x201C; Beispiele â&#x20AC;&#x201C; Perspektiven, Wien, Graz 2009, 392 Seiten

%DQG

,QQRYDWLRQ LP |IIHQWOLFKHQ 6HNWRU )HVWVFKULIW IÂ U +HOIULHG %DXHU Wien, Graz 2008, 496 Seiten

Band 9

5HIRUP GHU YHUWLNDOHQ $XIJDEHQYHUWHLOXQJ XQG 9HUZDOWXQJV modernisierung im Bundesstaat Wien, Graz 2008, 227 Seiten

Band 8

)LQDQ]DXVJOHLFK (LQ +DQGEXFK ² PLW .RPPHQWDU ]XP )$* Wien, Graz 2008, 536 Seiten

Band 7

6WlUNXQJ GHU VXEQDWLRQDOHQ 6WHXHUDXWRQRPLH und intragovernmentale Transfers Wien, Graz 2007, 210 Seiten

Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online an MELO, IZ-NĂ&#x2013;. SĂźd, StraĂ&#x;e 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.

SONSTIGE PUBLIKATIONEN Band 45

Euro

.RQWLHUXQJVOHLWIDGHQ IÂ U *HPHLQGHQ XQG *HPHLQGHYHUElQGH Wien 2014, 412 Seiten

Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% UST. und Versandspesen. FÜrdernde Mitglieder, Mitglieder des KDZ erhalten als Stammkunden Preisnachlässe auf alle Publikationen mit Ausahme der Loseblattsammlungen.

Bestellung direkt beim KDZ: EHVWHOOXQJ#NG] RU DW RGHU EHVXFKHQ 6LH XQVHUHQ 2QOLQH 6KRS ZZZ NG] HX GH EHVWHOOIRUPXODU SXEOLNDWLRQHQ

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ÖSTERREICHISCHE POST AG INFO.MAIL ENTGELT BEZAHLT

www.kdz.or.at

DIE NÄCHSTE AUSGABE DES

FORUM PUBLIC MANAGEMENT

ERSCHEINT IM JUNI 2016

KDZ Zentrum für Verwaltungsforschung Guglgasse 13 · A-1110 Wien T: +43 1 892 34 92-0 · F: -20 institut@kdz.or.at · www.kdz.or.at