Actu Santé Janvier-Mars 2016 by Military Medicine

Actu Santé Actu Santé janvier - mars 2016 • 1,50 €

# 142

www.defense.gouv.fr/sante

ACTUALITÉS DU SERVICE DE SANTÉ DES ARMÉES

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

LE MODÈLE SSA 2020 EN 2016 opérations proximité modernisation

adaptation

innovation

compétences réactivité

partenariat disponibilité

qualité

adhésion

# 142

SOMMAIRE ACTU SANTÉ janvier • mars 2016 ÉDITO

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FOCUS La considération au cœur du modèle

6-8

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DOSSIER

Spécial « Transfo »

9-30 Un an après le lancement du Modèle SSA 2020, l'équipe « transfo » et certains acteurs vous font un point d'actualité sur sa mise en œuvre. La médecine des forces Les CMA NG Témoignage d'un commandant de CMA Place du numérique dans les CMA NG Le modèle hospitalier militaire Hors plateforme : l'exemple de Legouest Plateforme PACA : la densification de l'HIA Sainte-Anne La valorisation des produits et savoir-faire L'innovation Le ravitaillement sanitaire L'ingénierie biomédicale au cœur de la chaîne santé La dématérialisation des factures La recherche un an après La formation Apport de la pédagogie numérique pour le SSA Ouverture vers les partenaires Réorganisation du SSA Les autorités de coordination

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16 18 20

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23 24

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DIRECTION CENTRALE DU SERVICE DE SANTÉ DES ARMÉES Bureau communication et information 60 boulevard du général Valin - CS 21623 - 75 509 PARIS Cedex 15 - Tél. : 09 88 67 27 20 com.santearmees@defense.gouv.fr

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ÉDITO

Médecin général des armées Jean-Marc Debonne Directeur central du service de santé des armées

Mon général, le « modèle SSA 2020 » est à présent diffusé. Pourriez-vous le décrire en quelques mots ? Le directeur central : Le modèle « SSA 2020 » concerne l’ensemble du service de santé des armées.

ce modèle s’impose. L’âme du Service sera donc retrouvée plutôt que changée. Pour appuyer cette affirmation, les cinq composantes du service de santé seront conservées car elles ne sont pas un héritage de l’Histoire mais bien une leçon de l’Histoire. Elles sont le fruit de ce que l’Histoire nous a appris. Le modèle s’attachera, lui, à rénover les relations entre ces composantes.

signifie que désormais notre Service va être construit et organisé autour du fait opérationnel. Auparavant, le Service était organisé pour répondre à un certain type de conflit qui n’est plus du tout celui auquel nos forces armées sont confrontées aujourd’hui. Le service de santé payait donc un prix disproportionné pour répondre au besoin opérationnel, prix qui aurait fini par constituer une menace pour sa pérennité. Il faut donc, et c’est toute l’ambition de ce modèle, que le service de santé puisse répondre au besoin opérationnel sans mettre en danger sa pérennité.

À l’origine du modèle se trouve le projet de Service. Le projet a eu « L’âme du Service pour ambition de poser Pour finir sur ce modèle, je sera donc retrouvée les grands principes de rappellerai brièvement ce plutôt que changée » l’action du service de que tout le monde connaît santé des armées tandis bien désormais, à savoir que le modèle décline les principes pour les les cinq caractéristiques qui le structurent. Ce concrétiser dans le réel. modèle se veut opérationnel, robuste (c’est- L’augmentation de la sujétion opérationnelle à-dire capable de résister dans le temps à l’enga- en pleine période de restriction budgétaire ne Le projet de Service s’appuie sur trois piliers gement opérationnel), cohérent (adéquation permettait plus au service de santé des armées qui sont la concentration (alliant recentrage entre les missions et les moyens), équilibré de continuer ainsi. sur la mission et densification des structures), (ré-ajustage au sein des composantes sans pour l’ouverture et la simplification (basée sur la autant les remettre en cause) et ouvert. Le quotidien du personnel militaire et civil de délégation et la transversalité). nos établissements est d’ailleurs de plus en plus Mon général, vous venez de dire que difficile du fait de la pression opérationnelle. Le modèle de Service dont vous parliez décline ce modèle de Service a pour première ces trois grands principes et c’est cette décli- caractéristique le côté « opérationnel ». La présence sur le territoire national de nombre naison, ce modèle, qui est la base sur laquelle Est-ce vraiment novateur pour une insti- d’hôpitaux militaires correspondait à la menace l’ensemble des composantes du service de santé tution militaire ? d’un conflit sur le sol national ou à ses frontières des armées est appelé à évoluer. Cette caractéristique « opérationnelle » Un environnement Évolution n’est pas révolution et je tiens à rap- ne signifie pas que le Sécurité complexe : peler que nous remplissons aujourd’hui des service de santé des et Défense missions déjà définies sous Louis XIV ! La armées ne l’était pas médecine de l’avant est l’héritière des médecins avant le modèle. Je et chirurgiens du roi, et la prise en charge de la tiens d’ailleurs à saluer Ressources Santé publique réhabilitation n’est ni plus ni moins que l’idée des le travail remarquable et moyens « Invalides » au moins contemporaine de 1670. qui a été réalisé par mes prédécesseurs Le modèle s’inscrit donc dans la droite ligne de dans ce domaine. notre mission multiséculaire. Qualité Conditions Le fait que le nouveau des soins d’exercice C’est parce que le service de santé des armées modèle de Service s’est partiellement détourné de sa mission que soit « opérationnel » 4 • ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016

avec une possibilité d’afflux massif de blessés militaires. De nos jours, nos soldats servent sur l’ensemble du globe et ont besoin d’un soutien de proximité tant en amont de leur mission, que pendant et en aval. C’est le triptyque bien connu « avant – pendant – après ». Entendons-nous bien, lorsque je parle d’opérations, je pense bien évidemment aux OPEX proprement dites mais chaque avion qui décolle, chaque bâtiment qui appareille ou chaque exercice qui commence est une opération car elle exige de nous une préparation, une attention, une présence très attendue des forces armées.

à diminuer notre participation à d’autres activités réalisées au profit de la communauté de Défense. Pour autant, nous gardons une responsabilité dans l’organisation de ces activités qui seront réalisées dans le cadre de partenariats. L’ouverture n’est donc ni un frein ni une nouvelle cause de dispersion mais bien une condition sine qua non pour que le Service remplisse sa mission opérationnelle.

Ainsi imaginée, l’ouverture est une opportunité offerte à d’autres acteurs de participer à la mission du service de santé des armées et donc à l’effort de défense nationale, renforçant ainsi le lien Armée-Nation. C’est l’ « esprit de Défense » ! 

Propos recueillis par l'équipe « Transfo »

Nous allons donc nous structurer autour des opérations et à titre d’exemple je peux d’ores et déjà vous dire qu’une « division opérations » sera créée à la rentrée au sein de la direction centrale et qu’elle trouvera une déclinaison adaptée dans chaque composante et dans chaque établissement du Service.

L’ouverture, c’est faire les choses en partenariat avec d’autres. On pense bien sûr à la Santé publique qui est un homologue naturel au regard de nos missions mais l’ouverture tend également vers l’interministériel et l’international. En s’ouvrant aux autres, le Service se donne une formidable occasion de maintenir et de développer ses compétences ! Vous allez alors peut-être me demander comment concilier le recentrage avec ce concept de l’ouverture. Ouverture n’est pas synonyme de dispersion tout comme recentrage n’est pas synonyme de repli sur soi. Le recentrage vise à se concentrer sur notre mission première qui est le soutien des forces en opérations et donc

Les cinq composantes (médecine des forces, médecine hospitalière, ravitaillement sanitaire, recherche, formation) du service de santé seront conservées.

Mon général, vous parliez d’« ouverture ». Pourriez-vous nous expliciter ce concept ? L’ouverture intrigue. L’ouverture fait parfois peur – et je ne l’ignore pas – car s’ouvrir aux autres c’est se remettre en question, c’est se confronter. Mais en fait c’est une réalité qui existe depuis des années ! Cependant, elle était le fruit d’initiatives individuelles ou d’équipes mais pas de l’Institution. Or pour être réellement efficace, il faut qu’elle soit globale. De plus, l’ouverture était très inégale en fonction des composantes du Service. La composante hospitalière a été beaucoup plus tôt familiarisée avec ce concept par sa participation au service public hospitalier alors que la médecine des forces ne vivait quasiexclusivement qu’au sein des armées.

ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016 •

FOCUS

La considération au cœur du modèle

Véritable enjeu de la transformation du Service, la considération du personnel militaire et civil, d’active et de réserve s’appuie notamment sur un dialogue social plus actif et des procédures de concertation et de représentation rénovées. L’objectif : renforcer la condition du personnel, sa reconnaissance et sa valorisation au sein du service de santé des armées. La condition du personnel recouvre l’ensemble des facteurs participant à l’épanouissement professionnel et personnel des militaires et civils employés par le service de santé des armées. Les objectifs poursuivis sont l’attractivité du métier, la fidélisation de la ressource humaine, l'efficacité opérationnelle des individus et le rayonnement du Service. Responsable du moral du personnel du Service de santé des armées (SSA), le directeur central est associé à la politique de condition du personnel du ministère. Il s’assure de la prise en compte des besoins particuliers du Service, conduit cette politique en interne et met en œuvre toutes les mesures qui ne relèvent pas directement du niveau ministériel. Au sein de la direction centrale du SSA, la considération est portée par le bureau Politique et organisation des ressources humaines. Il pilote le plan d’amélioration de la condition du personnel et de la parité femme - homme. Cinq axes de travail ont ainsi été définis pour les années 2016 - 2017 : risques psychosociaux, harcèlement - discrimination - violence sexuelle, égalité femme - homme, action sociale et l’habillement. CR1 Hélène Gourlain, chargée d'études au sein de la section politique des ressources humaines, bureau politique et organisat ion des ressources humaines

Ce plan d’action est mis à jour tous les ans lors du comité directeur de la condition du personnel et de la parité femme-homme présidé par le directeur central adjoint. Plusieurs outils et réseaux permettent une remontée d’informations de qualité : les enquêtes de mesure du moral, les rapports sur le moral, le conseil de la fonction militaire du SSA, les Conseillers du personnel 6 • ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016

officier (CPO) et non-officier (CPNO) du SSA ainsi que le Comité technique de réseau du SSA (CTRSSA).

L’officier considération du SSA, placé auprès du directeur central, est chargé d’animer et de veiller à la cohérence de ces trois thématiques, de traiter les problématiques rencontrées dans ces domaines, en relation avec les autorités concernées, et de proposer toute mesure visant à l’évolution de la considération dans les établissements du SSA.

Depuis 2013, ce comité a permis de mettre en place un réseau fiable de remontées d’informations concernant les préoccupations du personnel militaire et civil du Service, un plan d’action des risques psychosociaux, un suivi de l’amélioration des délais de préavis de mutation et la création d’un observatoire de la parité femme-homme. Le dialogue social avec les organisations syndicales 1 constitue une composante essentielle de la politique de considération du service de santé des armées. C’est dans cette perspective que le Service a engagé, fin 2014, un processus de rénovation visant au renforcement du dialogue et des échanges entre l’administration et les représentants du personnel civil. Ainsi, la mise en place d’un nouveau Comité technique de réseau du SSA (CTRSSA) au début de l’année 2015 et la nomination de référents locaux du dialogue social au sein des établissements constituent le socle du nouveau dispositif.

Cette première réunion a mis en évidence l’existence d’un dialogue actif avec les représentants du personnel avec cependant le besoin d’une formalisation plus aboutie pour certaines actions.

Ces référents ont eu l’occasion d’échanger, en janvier dernier, sur leurs pratiques respectives.

Dans le cadre de la concertation, les militaires ont deux instances : une au niveau

Ce réseau est appelé à développer la collaboration entre ses acteurs afin de répondre au mieux au défi de la transformation du Service. La réussite du modèle SSA 2020 implique la participation de tous les acteurs, en particulier les organisations syndicales, partenaires incontournables et essentiels à l’accompagnement du changement et de la transformation.

Le Comité technique de réseau du SSA (CTRSSA)

FOCUS

Journée des présidents de catégories - 16 mars 2016

Le poste de conseiller personnel officier est expérimenté depuis le mois de décembre 2015, au sein du SSA. Il fera l’objet d’un retour d’expérience à l’été. Ce poste est actuellement tenu par le PC Halleguen épouse Cadot, secrétaire générale du Conseil de la fonction militaire du SSA (CFMSSA).

Le PHC HalleguenCadot, secrétaire générale du CFMSSA, chargée de mission Conseiller personnel officier (CPO)

interarmées/ministériel, le Conseil supérieur de la fonction militaire (CSFM) et une instance spécifique à chaque force armée et force rattachée (FAFR), les conseils de la fonction militaire (CFM). Le CSFM et les CFM ont été créés pour que les militaires puissent directement exprimer au ministre de la Défense pour le premier et à leur vice-président pour le second, leur avis sur les questions à caractère général relatives à leur condition et à leur statut. Le CSFM et les CFM offrent aux militaires un mode de dialogue original, fondé sur une liberté de parole et une capacité d’initiative mais ils restent assujettis au respect de la discipline militaire et ne sont pas libérés de leur devoir de réserve. Pour exprimer librement et valablement leur avis, ces membres bénéficient de garanties spécifiques et notamment d'une liberté totale d’expression pendant les séances d’étude. Ces instances, uniquement consultatives, sont à l’origine de mesures favorables aux militaires, telles que l’inscription dans leur statut général du droit à une seconde carrière civile lors de la retraite ou encore l’attribution du régime de la campagne double pour ceux ayant servi en Afghanistan. La transposition des textes de la fonction publique hospitalière au statut des MITHA (protocole Bachelot, Jacob et Bertrand) a également été portée par le CFMSSA et le CSFM. Un conseiller pour le personnel non officier du service de santé des armées est positionné depuis octobre 2013 aux côtés du directeur central. Sa mission : renforcer et améliorer les voies et moyens de la circulation des

informations afférentes à la condition du personnel et à la concertation. Depuis sa prise de fonction, l’infirmier en soins généraux du 2e grade Yves Thomas a consolidé la fonction. Ses nombreux déplacements lui permettent de rencontrer le personnel non officier ISG2G Yves Thomas, Conseiller personnel non officier (CPNO)

sur son lieu de travail et d’appréhender les motifs de satisfaction et de préoccupation. Il intervient ainsi fréquemment dans le suivi de situations humaines individuelles. Il apporte par ailleurs un éclairage particulier aux autorités chargées de l’emploi ou de la gestion du personnel du SSA. Véritable « capteur d’ambiance », animateur du réseau des présidents de catégorie des établissements du Service, son rôle est primordial dans la conduite de la transformation du Service. Partie intégrante de l’équipe Considération, le CPNO travaille en synergie avec les acteurs concernés sur de nombreux dossiers transverses. Son positionnement à Balard lui permet d’échanger de manière plus fluide avec les conseillers des chefs d’état-major d’armées, de partager des problématiques communes, voire de régler des situations individuelles qui nécessitent un traitement interarmées.

Le poste de conseiller personnel militaire du rang est en cours de création. La reconnaissance et la valorisation du personnel sont portées par le bureau Affaires administratives réservées de la DCSSA. Cette nouvelle entité, créée le 1er octobre 2015 et positionnée à Balard, est maintenue sous l’autorité du directeur central afin de conduire les travaux sur la gestion des affaires disciplinaires relevant du niveau « autorité militaire de 3e niveau » (directeur central), la gestion des décorations-récom-

CRP Nicolas Gaillot, chef du bureau affaires administratives réservées

penses relevant de la compétence du directeur central, pour le personnel SSA de l’armée active, le personnel civil et les étrangers, la gestion-administration et le travail de chancellerie pour la population des officiers généraux (hors 4e grade) et la gestion des titres de commandement. 

L'équipe Considération

(1) Pour en savoir plus : Instruction du 2 mai 2008 de la direction des ressources humaines du ministère de la défense relative à l’exercice du droit syndical au ministère de la défense – note n°522189/DEF/DCSSA/RH/GRC du 12 octobre 2015.

ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016 •

FOCUS

Les membres du CFMSSA (titulaires et suppléants) portent l’insigne du CFMSSA pour que vous puissiez les identifier

Le secrétaire général du CFMSSA est un officier nommé par arrêté du ministre de la Défense sur proposition du vice-président (le directeur central). Il a pour mission d’animer et de coordonner les sessions du conseil ainsi que d’organiser le renouvellement des membres du conseil et leur formation. À ce titre, un appel à candidature sera exprimé dès le mois de mai 2016 car, exceptionnellement, l’ensemble du conseil sera renouvelé. 45 membres titulaires et 225 suppléants seront ainsi tirés au sort. Ils éliront les deux futurs représentants du SSA au CSFM, instance qui inaugure l’arrivée des Associations professionnelles nationales militaires (APNM) sous un nouveau format et un nouveau fonctionnement à titre permanent. Le secrétaire général est secondé par un adjoint, nommé également par le ministre et d’une secrétaire.

LA CONSIDÉRATION Condition du personnel • Moral du personnel • Plan d'amélioration de la condition du personnel et de la parité femme-homme RH/PORH

Reconnaissance et valorisation

Dialogue

• CFMSSA

• CPO • CPNO • Représentants de catégorie

• CTRSSA • Organisations syndicales

• Décorations • Récompenses • Mises à l'honneur

Concertation

Représentation

Dialogue social

BAAR

Journée des présidents de catégories mars 2016

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LE CFMSSA Le CFMSSA se réunit deux fois par an en session ordinaire d’une semaine. Il peut se réunir également en session extraordinaire (deux en 2015). Les 45 membres titulaires ou suppléants étudient des textes statutaires les concernant. Ils bénéficient de présentations sur des sujets très divers par des experts. Des questions sur des sujets d'actualités, rédigées en sessions ou entre les sessions sont adressées au secrétaire général. Tous les militaires peuvent également s’adresser au SG du CFMSSA ou passer par un des membres du conseil (solution à privilégier). Les réponses à ces questions sont formulées par des experts du Service. Les réponses sont ensuite transmises au Conseil pour avis et mises en ligne sur le site Intrasan du CFMSSA (dans l’onglet considération). Les membres ont aussi l'opportunité de poser des questions aux autorités du Service en séance plénière. Cette dernière clôture la session ; elle est présidée par le directeur central, vice-président du CFMSSA, accompagné de ses adjoints. Lors de cette séance, le secrétaire de session lit au directeur central l’avis du conseil qui retrace les travaux de celui-ci et les points d’actualité qu'il désire lui communiquer. La session plénière se termine par un moment de convivialité qui permet aux membres de dialoguer directement avec les autorités. Un communiqué de session est co-signé par le directeur central et le secrétaire de session. Ce document ainsi que le compte rendu des travaux du conseil sont en libre accès sur Intrasan.

La considération au cœur du modèle (suite)

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

La médecine des forces Les CMA NG

Le centre médical des armées nouvelle génération (CMANG) est une construction nouvelle, pierre angulaire du modèle SSA 2020 pour la médecine des forces et base du nouveau projet médical des forces. Il est prévu de créer 19 CMA NG en métropole (échéance 2018). En densifiant les tâches administratives au sein d’un échelon de commandement, le CMA-NG permet aux antennes médicales de se concentrer davantage sur la production de soins de proximité au profit des forces.

Par la reprise de certaines fonctions des DRSSA et en lien avec les échelons milieux, le CMA-NG permet le développement de la préparation opérationnelle tant sur le versant du métier de soignant que sur le versant milieu (troupes aéroportées, aéronautique, plongée…). Ces préparations différenciées sont la garantie de parcours professionnels construits et valorisés. Enfin, le CMA-NG est au centre du parcours de santé des militaires. Il intègre le soin et l’expertise en organisant leur prise en charge au sein des antennes médicales, des hôpitaux militaires et dans le système civil de santé.

CMA NG 2015 CMA NG 2016

Évreux Versailles Montlhéry Angers Le Mans Saumur

Strasbourg

Tours

Belfort Dijon

Poitiers St-Maixent Rochefort Cognac

Besançon

Angoulême

CMA-NG DE TOURS

QUATRE NOUVEAUX CMA NG EN 2016 Angers - Le Mans - Saumur Besançon (intègre Dijon et Belfort) Rochefort (intègre Poitiers –St Maixent et Angoulême) Versailles (intègre Evreux, Monthléry et Villacoublay)

11 antennes médicales 3 antennes de médecine de prévention 1 500 consultations mensuelles 8 500 VMP par an 500 visites d’expertise ou de suivi OPEX par mois 20 actes de thérapie manuelle par mois (1 seul réserviste qualifié) Pas de gynéco (2 praticiens en formation) 5 réservistes et une antenne exclusivement armée par des réservistes (1 000 personnes pour 6 praticiens) ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016 •

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

La médecine des forces (suite)

Témoignage d'un commandant de CMA Interview du MC Derain Commandant du CMA NG expérimental de Tours Vous êtes commandant du CMA NG expérimental de Tours. Quelles sont les évolutions par rapport à la fonction de CDT de CMA ? MC Derain : Je n’ai pas été commandant de CMA mais mon affectation en DRSSA m’a permis de mesurer les difficultés à venir. Les principales évolutions portent sur : - la construction d’un dialogue « transBDD » imposé par l’élargissement du périmètre du CMA NG ; - le transfert de certaines activités de la DRSSA. L’expérimentation s’inscrit également dans une démarche qualité globale.

Sans être à ce jour dans un fonctionnement « nominal », le but de l’expérimentation est bien d’identifier les difficultés et de s’améliorer de manière constante.

L’un des objectifs de la réorganisation est de libérer du temps médical. Quelles sont les missions des antennes que vous avez reprises ? Dans le cadre de l’expérimentation, la reprise des fonctions supports (SIC, budget, infra) et de management général (communication, pilotage, contrôle) était ciblée. Il a fallu également me faire connaître comme l’interlocuteur responsable auprès des différents commandants des BdD. De quelles connaissances avez-vous eu besoin pour assurer Le rapport mensuel montre déjà une division par deux du temps de vos fonctions ? management en antenne (de 6j à 3j pour les praticiens). Les SASS L’expérience personnelle et le parcours professionnel sont importants précédemment employés dans les ex CMA travailleront au profit de la pour une désignation à un tel poste (compétences et passerelle afin de dégager du temps infirmier. connaissances). La constitution d’équipes d’astreinte médico-admi« Les praticiens J’ai bénéficié de la formation délivrée à tous les futurs nistratives par secteur et la rationalisation du foncet infirmiers commandants de CMA. Cependant certains domaines tionnement (mutualisation des gardes et exploitation du Service doivent être approfondis : management, RH et finances, optimisée de LUMM) ont permis de libérer du temps. développent de plus maîtrise des risques, qualité, prévention pour les prinCe gain est nécessaire pour l’ouverture aux nouvelles en plus de relations cipaux. L’expérimentation actuelle participera à la activités et la remise en condition du personnel très avec les hôpitaux construction d’un parcours de formation institutionnel sollicité par la sujétion opérationnelle. de proximité » adapté, en étroite collaboration avec l’EVDG. Quels sont les liens du CMA NG avec les acQuelles sont les missions transférées des teurs du territoire de santé dans lequel vous DRSSA ? êtes implanté ? Les missions transférables identifiées sont : Il existe une offre de soins abondante à Tours et à Orléans. La pression - du domaine technique : tenue des conseils de santé, pilotage des opérationnelle pour le SSA est importante. Néanmoins les praticiens expertises, exemption des JDC. Les travaux portent sur la définition et infirmiers du Service développent de plus en plus de relations avec d’un circuit de présentation de dossiers techniques de qualité pour une les hôpitaux de proximité, notamment avec les services d’urgence où prise de décision « sécurisée » et rapide ; des temps de formation continue sont réalisés. - du domaine financier : réduction des délais de traitement des dossiers Les réservistes jouent également un rôle important. Un chirurgiende remboursement des frais de soins en secteur civil, et à venir des dentiste implanté à Orléans œuvre sur l’ensemble de la région Centre frais de déplacements ; Val-de-Loire dans le domaine de l’aptitude et prospecte auprès de ses - du domaine administratif avec pour objectif la simplification des procéconfrères pour développer un réseau de prise en charge des militaires. dures. L’appui des SIRH et la proximité avec les GSBDD sont des atouts. Par les formations universitaires et les réserves, des liens plus étroits La transition s’est organisée avec l’appui de la DRSSA et de la DCSSA se tissent avec le territoire de santé. Ils permettront la mise en place de en plusieurs phases : circuits courts pour la prise en charge des patients et la construction, - identification des tâches transférables et des compétences nécessaires à terme, d’un véritable parcours de soins. - transfert des savoirs - à venir : tutorat sur place pour vérifier le respect des procédures et identifier d’éventuels problèmes locaux. 10 • ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

Place du numérique dans les CMA NG Le programme CMA numérique, lancé en décembre 2014 par le directeur central, constitue l’un des projets à fort enjeu du ministère de la Défense car il contribue au plan numérique de l’État. Au cœur de la modernisation de la médecine des forces, le CMA numérique lui conférera une place nouvelle dans l’offre de soins militaire : il permettra de rénover les pratiques et d’améliorer la performance des métiers.

4 ambitions :

• Rénover en profondeur les usages des médecins, infirmiers et périmédicaux des CMA NG : des dossiers patients accessibles en tous lieux et en toutes circonstances, des services numériques qui permettent nomadisme, télé supervision et télé diagnostic • Favoriser la continuité des parcours de santé en facilitant la coopération entre acteurs de santé militaires et civils : liens renforcés entre les acteurs, sur le territoire comme en opérations ; ouverture du SI aux territoires de santé numériques en régions ; suivi dans la durée des parcours de soins (suivi des blessés) • Améliorer la qualité et la sécurité des prises en charge en CMA NG et en projection : traçabilité des actes et des données, responsabilités protégées, protocoles, usages harmonisés, continuité des parcours de santé • Faciliter le pilotage et la valorisation de l’activité technique médico-militaire : analyse des données et restitutions adaptées aux contrats de Service avec les armées, directions et services du ministère de la Défense voire hors Ministère.

1er marathon numérique Porté par la Direction des systèmes d’information et du numérique (DSIN), en partenariat avec la médecine des forces, un « Marathon du CMA numérique » a été organisé en mai 2015, en mode accéléré, sur le modèle des startups innovantes, afin de favoriser la créativité et la coconstruction autour de l’ambition numérique de la médecine des forces. Moment convivial et studieux, le Marathon a mobilisé près de 40 représentants de la médecine des forces et de la DSIN, mais aussi des représentants des autres composantes impactées par le programme. Organisés en équipes pluridisciplinaires et sans lien hiérarchique, ces « marathoniens du numérique », tous en civil, ont travaillé sur les apports du numérique en santé et sur la télémédecine. De tables rondes en ateliers thématiques sur les usages innovants de la e-santé, ils ont imaginé comment le numérique pourrait être concrètement utile à la médecine des forces, tout en étant régulièrement interpellés dans leurs

Janvier 2016 Choix des quatre candidats autorisés à participer au dialogue compétitif

Printemps 2016 Dialogue compétitif avec les quatre candidats autorisés

travaux par des invités extérieurs, les hackers. Quatre thématiques ont été au cœur des travaux des groupes : la visite médicale périodique, la prise en charge d’un blessé en terrain libre, le suivi d’un malade chronique et la mise en condition opérationnelle d’une unité élémentaire. À l’issue du Marathon, les premières briques de l’expression de besoins de la future solution étaient posées. Enrichies lors d’ateliers menés pendant l’été, elles ont permis au programme de formaliser ses attentes vis-à-vis du marché et de lancer la procédure de dialogue compétitif 1, actuellement en cours. Les participants ont proposé différents noms dans une urne pour dénommer ce nouveau système d’information, mais il va falloir attendre un peu. 

MG Alain Codaccionni

Chef du Bureau SIC métier - DCSSA

Été 2017 Choix de l'industriel titulaire du marché

2018 Mise en service de la solution CMA numérique

Les participants réfléchissent à un projet de médecine collaborative faisant intervenir l’ensemble du parcours de santé Marathon - Les participants à l’écoute d’intervenants extérieurs

(1) La procédure de dialogue compétitif permet de conduire un dialogue avec les candidats admis à y participer en vue de développer une solution de nature à répondre aux besoins. Il permet de rédiger le cahier des charges définitif sur la base duquel les participants au dialogue seront invités à remettre une offre.

ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016 •

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

Le modèle hospitalier

Le modèle SSA 2020 repose sur huit hôpitaux dont la mission première est de permettre le déploiement d’une chaîne santé complète et autonome. Tout en contribuant au soutien santé des forces en opérations, les hôpitaux sont des acteurs du service public, statut inscrit dans la récente loi de modernisation de notre système de santé, en lien avec les ARS.

Quatre des huit hôpitaux militaires sont réunis sur deux plateformes. Ils ont vocation à répondre avec un court préavis à une forte sollicitation opérationnelle. En cela, ils sont considérés comme des « outils de défense ». Chacune des deux plateformes doit être en mesure de répondre aux besoins d’une chaîne santé opérationnelle et de prendre en charge les blessés évacués des théâtres d’opération. L’offre de soins territoriale, à laquelle ils contribuent de façon effective et reconnue, ne doit pas être fragilisée par cette sollicitation opérationnelle. Ces hôpitaux sont donc densifiés en ressource humaine. Pour répondre à leur mission, ils rassemblent toutes les activités nécessaires au contrat opérationnel et sont armés, dans les spécialités projetables, par des personnels immédiatement disponibles, préparés militairement et formés aux prises en charge spécifiques de la médecine et de la chirurgie de guerre. Ces activités sont complétées par d’autres disciplines responsables de la cohérence globale de ces établissements. Chaque hôpital organise ses relations avec les partenaires civils sur son territoire dont l’une des finalités est de renforcer la préservation des activités indispensables au contrat opérationnel tout en répondant aux besoins de soins de leur territoire, établis par l’ARS. Ainsi les hôpitaux entretiennent des partenariats forts avec les établissements de santé de leur environnement tout en préservant leur autonomie pour ce 12 • ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016

qui touche à leur mission opérationnelle. Ces partenariats sont noués essentiellement avec le service public hospitalier. Cependant, les besoins opérationnels et les besoins de santé de défense ne peuvent pas être assurés seulement par les quatre hôpitaux en plateforme. La cohérence et la capacité de la composante hospitalière militaire rendent indispensable le rôle occupé par les quatre hôpitaux d'instruction des armées Clermont-Tonnerre à Brest, Robert Picqué à Bordeaux, Legouest à Metz et Desgenettes à Lyon. Très étroitement intégrés avec leur partenaire, ces quatre hôpitaux forment des ensembles civilo-militaires hospitalo-universitaires. À ce titre, ils assument des responsabilités effectives de formation et de recherche. Ils occupent également une part importante dans la réaction face aux crises sanitaires dans leur territoire, faisant ainsi apparaître le concept de contrat opérationnel régional. Ces hôpitaux, au même titre que les hôpitaux en plateformes mais selon des modalités adaptées à leur nouvelle organisation, apporteront une contribution déterminante à la mission opérationnelle de la composante hospitalière militaire et aux objectifs du modèle SSA 2020. 

CRC2 Pierre-Paul Marchi

DCSSA/OSE/THM – Adjoint au chef de la mission et référent des HIA Clermont-Tonnerre, Desgenettes, Laveran et Sainte-Anne

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

militaire

Hors plateformes

L'exemple de Legouest

L’Unité d’hospitalisation polyvalente (UHP) est une des illustrations de la réussite du partenariat et du bien fondé dans le cadre de l'ouverture du développement des équipes civilo-militaires, soit sur un des deux sites, soit en bi-site.

L’UHP a vu le jour à l’HIA Legouest en mai 2015 dans le cadre du partenariat entre l’HIA Legouest et le CHR Metz-Thionville. Elle répond à un besoin important du territoire de santé messin en lits d’aval. Après plus de six mois de fonctionnement, cette unité dont la composante médicale est exclusivement constituée de praticiens du CHR de MetzThionville confirme les attentes qui ont prévalu à la constitution de cette unité civilo-militaire, seconde du genre à l’HIA Legouest. Depuis son ouverture, elle affiche un taux d’occupation supérieur à 80 % pour atteindre bien souvent les 100 %. Rattachée au Service de maladies infectieuses et systémiques (SMIS), elle dispose aujourd’hui de 14 lits armés par une équipe civilo-militaire : deux praticiennes du CHR, mises à disposition à l’HIA Legouest, et une équipe paramédicale issue exclusivement de l’HIA, travaillant sur l’UHP et en SMIS alternativement.

Elle a pour mission la prise en charge de patients adultes, en provenance de services d’urgences ou directement adressés par leur médecin traitant, dont le projet thérapeutique nécessite une hospitalisation courte (moins de huit jours) avant un retour à domicile ou un transfert vers un service spécialisé ou un SSR. Les pathologies observées sont variées et les cas cliniques volontiers complexes.

HIA Legouest

HIA Clermont-Tonnerre

PHM-IDF HIA Percy HIA Bégin HIA Robert Picqué

HIA Desgenettes

PHM-PACA HIA Laveran HIA Sainte-Anne

Sa particularité est de pouvoir répondre non seulement aux besoins majeurs de lits d’aval par les services d’urgences du territoire, mais aussi d’accepter des patients adressés par des médecins de ville (on évoquera en l’occurrence les accidents transitoires survenant dans une prise en charge de chimiothérapie ou lors d’une maladie chronique). La montée en puissance continue de cette unité depuis son ouverture va dans les semaines à venir entraîner une augmentation de son potentiel capacitaire. 

Les MGI Dominique Vallet, MGI Claude Conessa,

PC (TA) Gilles Grelaud et CRC2 Pierre-Paul Marchi du programme de transformation hospitalière militaire ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016 •

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

Le modèle hospitalier (suite)

densification de l'HIA Sainte-Anne

Plateforme PACA : la

Depuis mars 2014, sous l’impulsion de l’Observatoire régional des urgences de la région PACA et sous l’égide de l’ARS, un réseau de traumatologie s’est organisé en région PACA. Seuls trois établissements de santé sont définis comme centres de traumatologie de niveau 1 ou trauma center par l’agence régionale de santé : le centre hospitalier universitaire de Nice, l’Assistance Publique – Hôpitaux de Marseille et l’HIA Sainte-Anne de Toulon. L’HIA SainteAnne a ainsi accueilli 300 patients polytraumatisés graves et d’extrêmes urgences, relevant du trauma center, par an en 2014 et en 2015. C’est dans ce contexte et dans le cadre de la mise en œuvre du modèle SSA 2020 que le transfert de la chirurgie thoracique de l’HIA Laveran à l’HIA Sainte-Anne a été autorisé par l’ARS PACA le 1er septembre 2014. Aujourd’hui, grâce à ce transfert, l’HIA Sainte-Anne dispose d’une offre de soins centrée sur les activités nécessaires à la réponse au contrat opérationnel, avec comme objectif majeur la projection de personnel, permettant la prise en charge des malades et blessés des théâtres d’opérations extérieures et répondant également aux besoins des patients civils du territoire de santé. Par ailleurs, depuis 2014, l’HIA Sainte-Anne a été renforcé de plus d’une centaine d’emplois de personnel médical et paramédical dans les services de soins et au bloc opératoire. 

Le MCSCN Eric Kaiser, chef de la fédération anesthésie, réanimation et urgences de l’HIA Sainte-Anne et chef de projet de la transformation hospitalière militaire de la PHM-PACA

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« Le regroupement du service de chirurgie thoracique de l'HIA Laveran avec celui de chirurgie vasculaire de l'HIA Sainte-Anne sur le seul site de Toulon a permis d'augmenter l'offre de soins locale et d'améliorer les conditions d'exercices en densifiant l'équipe. En 2015, 600 actes ont été réalisés dont 350 en chirurgie thoracique. 30% de l'activité a été réalisée en urgence et 20% au profit des malades de la filière "traumatismes sévères" (ostéosynthèses costales, plaies pénétrantes pleuro pulmonaires, désinsertions trachéobronchiques, plaies cardiaques et vasculaires...). Cette activité de traumatologie régulière permet la formation et l'entretien des équipes dans le cadre de la préparation opérationnelle. Parallèlement, l'activité oncologique s'est d'emblée développée en partenariat avec les acteurs civils du parcours de soin de ce type de patientèle. Près de 60 exérèses pulmonaires majeures ont été réalisées en 2015. Cette activité chirurgicale lourde permet également l'acquisition d'un savoir-faire spécifique transposable ensuite dans le contexte de la traumatologie vasculaire et thoracique aigue. En outre, elle répond à un besoin du territoire de santé. Ainsi la création du service de chirurgie thoracique et vasculaire de l'HIA Sainte-Anne a concilié les impératifs de l'institution, soutien des forces par une préparation opérationnelle efficace des équipes médicales et para médicales, et la participation cohérente à l'offre de soins locale. » 

MC Jean-Philippe Avaro,

chef du service de chirurgie thoracique de l’HIA Sainte-Anne

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

« La présence d’un service de chirurgie thoracique à l’HIA Sainte-Anne a permis d’améliorer le parcours de soins des patients atteints de tumeur maligne thoracique, de pathologie interstitielle pulmonaire ou pleurale. Ce parcours s’intègre de façon plus globale au sein d’un territoire de santé et nécessite une collaboration étroite avec l’hôpital public (Centre Hospitalier Intercommunal Toulon La Seyne (CHITS)), les établissements privés du Var et les médecins de ville. Ceci permet de renforcer au sein de l’hôpital l’activité du service de pneumologie orientée sur la cancérologie thoracique, le soutien de la structure des urgences de l’hôpital et le soutien des forces. Il est nécessaire d’atteindre un niveau élevé de consultations de pneumologie pour pouvoir assurer un recrutement suffisant au service de chirurgie thoracique de patients nécessitant une lobectomie ou une pneumonectomie. L’objectif est de permettre une offre de soins de qualité au sein du territoire de santé afin d’éviter aux patients d’avoir recours à des structures de soins en dehors de ce territoire. Ainsi, le taux de fuite des patients de pneumologie du Var vers d’autres départements a été réduit de 20% par la venue du service de chirurgie thoracique à l’HIA Sainte-Anne. Cela peut encore s’améliorer car il faut du temps et des moyens adaptés à cette activité pour pouvoir la développer et assurer sa pérennité. Une communication extrahospitalière est maintenant nécessaire car de nombreux patients et praticiens de l’aire toulonnaise ignorent encore cette possibilité d’une prise en charge pluridisciplinaire thoracique au sein de l’hôpital. Cette activité contribue à maintenir une compétence de haut niveau pour le soutien opérationnel des forces armées. » 

MCSCN Henri Berard,

chef du service de pneumologie de l’HIA Sainte-Anne ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016 •

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

La valorisation des produits et savoir-faire

Dans le cadre du modèle SSA 2020, la « valorisation » est un des axes majeurs de la transformation du Service. Il s’inscrit dans la volonté d’ouverture et d’amélioration de la performance économique du Service. Plus précisément, il s’agit de développer et professionnaliser une démarche de valorisation des produits et savoir-faire de l’ensemble du SSA en direction d’entités extérieures au ministère de la Défense.

Plusieurs objectifs sont poursuivis à travers cette approche :

• répondre aux demandes extérieures adressées au Service de manière structurée et efficace ; • diversifier les ressources du Service par le développement des ventes ; • améliorer la performance globale ; • positionner le SSA comme un acteur interministériel incontournable dans son domaine de compétence ; • développer l’innovation et les expertises dans le cadre de partenariats.

Des enjeux majeurs

Les enjeux liés à la réussite de la démarche sont tout d’abord stratégiques pour le maintien des seuils capacitaires et de compétences indispensables au Service, ensuite économiques pour la soutenabilité budgétaire et les capacités d’investissement de la fonction et enfin institutionnels (rayonnement et visibilité du service de santé des armées). La valorisation vise ainsi à appuyer la mission prioritaire du SSA de soutien des forces. Elle ne se substitue en aucun cas à celle-ci mais contribue au contraire à sa réussite.

Une structure dédiée

Depuis le 1er septembre 2015, un bureau valorisation a été mis en place au sein de la DAPSA. Il a pour but de structurer cette démarche et d’assurer la montée en puissance du processus de valorisation. Il est notamment en charge de la promotion des produits et savoir-faire, de la faisabilité des dossiers de valorisation, de la rédaction des contrats et du suivi des clients. Cette structure sera pleinement opérationnelle en 2017. Son champ d’action, couvrant principalement les établissements du ravitaillement sanitaire en 2016, va progressivement être étendu aux autres composantes.

Plusieurs partenariats en cours et à venir Les productions et prestations du ravitaillement sanitaire font d’ores et déjà l’objet d’un fort intérêt de la part de nombreuses entités extérieures au ministère. Il s’agit d’autres ministères, d’établissements publics, d’entreprises, d’Etats étrangers ou d’organisations non gouvernementales (ONG). À côté des clients « historiques » que sont l’EPRUS, EDF, AREVA ou la BSPP, un certain nombre de contrats ont été ainsi signés récemment (ou le seront dans les mois à venir) avec de nouveaux partenaires. La signature, le 15 octobre 2015, de l’accord spécifique portant sur le ravitaillement sanitaire des Services d’incendie et de secours (SIS) est de ce point de vue emblématique.

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UN POTENTIEL DE VALORISATION IMPORTANT Pour : - les productions et prestations de la PCA ; - les productions et prestations du CTSA ; - les expertises relatives aux UMO et aux matériels biomédicaux ; - les achats (centrale d’achat interministérielle) ; - les capacités de stockage et de maintenance des matériels santé ; - l’accès au catalogue des approvisionnements du service courant (CASC). Ce potentiel devrait permettre, dans les années à venir, de développer significativement les recettes extra-budgétaires du ravitaillement sanitaire (de 4 M€ en 2015 à 7M€ en 2020).

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

Le stand SSA du Salon Eurosatory

Une démarche étendue à l’ensemble du SSA Cette démarche de valorisation va être progressivement généralisée à l’ensemble du Service et à toutes les fonctions. Elle concernera tous les produits et prestations du SSA (hors activités de soins). Elle s’inscrit dans une politique plus globale de valorisation du ministère de la Défense et correspond à un changement de perspective. Car au-delà des enjeux financiers importants, la valorisation est un moyen pour le SSA de se confronter et de s’insérer dans son environnement, de s’interroger sur sa performance globale et son efficience.

Bureau valorisation : CRC2 Pugnetti, CRP Cavasin, CR2 Daoudal Le bureau valorisation peut être contacté à l’adresse fonctionnelle : dapsa-valorisation.correspondant.fct@intradef.gouv.fr

L’accord spécifique portant sur le ravitaillement sanitaire des SIS par le SSA du 15 octobre 2015 va offrir la possibilité aux différents SIS de France de s’approvisionner sur le catalogue des approvisionnements en service courant de la DAPSA à partir de 2016 et selon des conditions adaptées. Les SIS ont ainsi identifié tout l’intérêt des prestations proposées par le ravitaillement sanitaire (offre complète et adaptée qui s’appuie sur une centrale d’achat et une logistique performante).

La politique de valorisation du SSA est à présent régie par l’instruction n°421/DEF/DCSSA/DPS du 27 juillet 2015 1. Une directive provisoire 2 relative à l’élaboration de la politique tarifaire des établissements de la fonction ravitaillement sanitaire a aussi été élaborée. Un travail sur la stratégie de la marque SSA a été lancé avec l’Agence du patrimoine immatériel de l’Etat (APIE) relevant du ministère des finances. Un guide méthodologique de la valorisation complémentaire (par rapport à la mission principale du SSA) sera publié en 2016 pour aider les établissements du SSA à conduire leurs actions de valorisation. 

MC Valérie Denux

(1) BO n°46 du 15 octobre 2015. (2) Directive n°508613/DEF/DCSSA/AA/PIL du 27 avril 2015.

ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016 •

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

L’innovation

L’innovation est présentée comme une condition pour la mise en œuvre du modèle SSA 2020. Pouvez-vous nous dire pourquoi ? Tout d’abord, le modèle doit être vu comme un cadre au sein duquel devront s’inscrire les processus et les structures qui seront élaborés au cours de la transformation du Service. Il ne correspond pas à une prescription finalisée. Dès lors, il faut encore inventer les nouvelles structures qui constitueront le Service de demain. Et cela ne concerne pas seulement la haute hiérarchie comme on pourrait le penser. En effet, à chaque niveau, des innovations dans le domaine des organisations peuvent représenter autant de facteurs d’optimisation du fonctionnement du Service. Mais l’innovation est aussi un facteur de performance. Cela résulte souvent de l’analyse des pratiques habituelles effectuée par un personnel expérimenté. L’innovation bénéficie aussi d’une des caractéristiques fondamentales du modèle SSA 2020, l’ouverture. Connaître le fonctionnement d’autres structures, du monde civil de la santé par exemple, peut conduire à faire évoluer notre propre fonctionnement. C’est dire l’intérêt des échanges avec notre environnement, en plaçant des personnels du Service chez des partenaires ou en intégrant des personnels civils disposant d’autres expériences. Enfin, l’innovation est un facteur de renouvellement permanent d’une importance capitale pour la démarche de valorisation des produits et savoir-faire du Service. Pour l’entretenir, il est indispensable de les faire évoluer en permanence en intégrant de nouvelles connaissances, de nouvelles techniques et de nouvelles procédures. Il faut, de plus, les adapter de façon continue aux nouveaux besoins de nos partenaires. De ce point de vue, innovation et valorisation sont les éléments d’un cercle vertueux dont le Service et ses partenaires seront les grands bénéficiaires. L’innovation présente donc de multiples intérêts mais il s’agit d’une démarche complexe. Comment comptez-vous la promouvoir au sein du SSA ? Quelle que soit l’organisation, l’innovation ne se décrète pas. Elle ne peut être qu’incitée et facilitée pour devenir, à terme, un état d’esprit. Il est important, avant tout, de se dire qu’il n’existe pas de petite et de grande innovation. Même des solutions très simples peuvent avoir des effets à grande échelle. Il faut ensuite savoir que toute innovation comporte 18 • ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016

L’innovation comporte une très forte connotation positive car elle traduit l’expression du potentiel créatif de tout personnel d’une organisation, quelle que soit sa position hiérarchique. Au-delà de cette perception, la mise en place du modèle SSA 2020 va bénéficier de l’innovation à plus d’un titre. Explications du MG Hervé Foehrenbach, officier général Transformation - DCSSA.

un risque d’échec. Ce n’est pas parce qu’une démarche d’innovation peut échouer qu’il faut s’abstenir de la lancer. Elle représente toujours une source d’expérience enrichissante. La seule chose qui importe réellement est le soin que l’on apporte au développement de son projet. Une action en faveur de l’innovation ne peut être limitée à l’échelle individuelle. Elle doit également être collective. En effet, toute innovation peut remettre en question des pratiques antérieures en introduisant de nouveaux processus. Cela peut, dans certains cas, être la cause d’inquiétudes chez les personnels qui devront mettre en œuvre de nouvelles méthodes de travail. Il faut donc préparer les responsables, quel que soit leur niveau, à faciliter leur adoption par tous. Un autre aspect collectif est la reconnaissance que l’on doit à l’innovateur. Celui qui a eu une idée et qui a réussi à la concrétiser doit être reconnu par tous. Il faut donc mettre en place une communication large, au sein du Service et au-delà, pour faire connaître les projets en cours et ceux qui ont abouti. Cela permet de valoriser les personnes qui les ont conçus et peut aussi être à l’origine d’idées nouvelles chez ceux qui vont recevoir cette information. Une telle diffusion représente aussi l’un des meilleurs moyens pour créer une véritable communauté de l’innovation. Cela amène à s’interroger sur l’organisation de l’innovation à l’échelle du Service. Une telle communauté est-elle suffisante ? Faut-il concevoir une direction de l’innovation ? L’échange d’idées est indispensable pour faire vivre l’innovation. Mais lorsqu’il est nécessaire d’apporter une aide

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

Comment pouvez-vous conclure ? Objectivement, l’innovation n’est encore le fait que de trop peu de personnes. Il faut donc partir d’un petit noyau de personnes motivées dont l’action doit être reconnue par tous pour donner envie à un nombre plus grand de personnes. Il faut arriver à dépasser l’attitude trop fréquente qui consiste à se dire que l’on a une idée qui paraît bonne mais qu’il ne sert à rien de la développer car personne ne s’y intéressera. Il faut donc libérer les idées du premier frein à l’innovation qu’est l’autocensure. Et c’est bien parce que la mise en œuvre de SSA 2020 demande d’innover que la participation de chacun doit être encouragée par tous les moyens afin que le Service de demain puisse devenir le Service de tous où chacun pourra y reconnaitre sa propre contribution. 

MG Hervé Foehrenbach - Officier général Transformation - DCSSA

Le prix de l’Audace a été remis au PLYO en juin 2014 à l’École militaire par le ministre de la Défense, Jean-Yves Le Drian.

financière à l’innovateur, il faut recourir à une instance qui effectuera des choix. Si celle-ci permet une formalisation de l’innovation, elle ne doit pas la stériliser par des procédures administratives contraignantes. De plus, juger un projet est très difficile. C’est là que le recours à d’autres innovateurs peut être utile, en raison de leur expérience. Ils peuvent même apporter une aide précieuse à l’élaboration du projet. Pour cela, il peut être très bénéfique de regarder comment fonctionnent d’autres structures de soutien de l’innovation. L’exemple de la Mission pour le développement de l’innovation participative de la Direction Générale de l’Armement peut s’avérer particulièrement intéressant.

Sur les moniteurs, les chercheurs visualisent les rendus du nouveau microscope à balayage électronique, à l'occasion de l'inauguration de l'Institut de Recherche Biomédicale des Armées (IRBA), sur la base aérienne 217 à Brétigny sur Orge, le 18 février 2016. ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016 •

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

Le ravitaillement sanitaire L'ingénierie biomédicale au cœur de la chaîne santé 

CR1 Emmanuel Marry, PC Anne Colin-Basin (ECMSSA)

Cent ans après sa création, l’Établissement central des matériels du service de santé des armées (ECMSSA) a réceptionné et inauguré en 2015, en présence du médecin général des armées Debonne, directeur central du service de santé des armées, le bâtiment 176 baptisé : « Bâtiment d’ingénierie biomédicale (BIB) ». Ce nouveau bâtiment est l’un des aboutissements de la transformation du ravitaillement sanitaire.

CARACTÉRISTIQUES DU NOUVEAU BÂTIMENT

Après la fermeture de l’ECMM de Mondeville en 2008, de la PMP de Brest en 2009 et de l’ERSA 1 de Chartres en 2013, le ravitaillement sanitaire devait conserver ses capacités de stockage afin de continuer à répondre pleinement à son contrat opérationnel. Dans le cadre du Modèle SSA 2020, l’ECMSSA devient le pôle unique d'expertise, d'approvisionnement et de maintenance en matériel du service de santé des armées sous l'autorité directe de la direction des approvisionnements en produits de santé des armées (DAPSA). (1) ECMM : Etablissement central de matériels de mobilisation, PMP : Pharmacie magasin du port, ERSA : Etablissement de ravitaillement sanitaire des armées.

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- 17 000 m² de surface utile ; - 3 800 m² de surface d'entreposage au sol (900 emplacements) ; - 5 800 m² aménagés en palettiers (8 400 emplacements) ; - 1 trans-stockeur à 770 tiroirs ; - 1 salle de charge dotée de 1 000 prises pour dispositifs médicaux ; - 1 500 m² dédiés aux activités d'expertise, de maintenance biomédicale et de constitution ; - 6 quais pour gros porteurs dont un pour le déchargement latéral ; - 2 quais pour camionnettes ; - 1 réseau de protection incendie par sprinklers.

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO » Le mode de fonctionnement dans la chaîne du ravitaillement et dans la gestion des unités médicales opérationnelles est modifié. Le contrat opérationnel du SSA jusqu’alors décliné uniquement au niveau des ERSA est maintenant organisé entre les ERSA et l’ECMSSA. La nouvelle chaîne du ravitaillement au regard du contrat opérationnel est la suivante : DCSSA

DCSSA

SD Plans-capacités

SD Appui à l'activité

• Définition du contrat opérationnel (CO) du SSA

• Déclinaison du CO pour la chaîne du ravitaillement

DAPSA

ECMSSA

• Définition des missions et des quantités de dotations à détenir par les ERSA et l'ESCMSSA

• Constitution de l'ensemble des dotations "partie matériels" au profit des ERSA • Détention de certaines dotations techniques prêtes à être déployées en OPEX

Avec ce mode de fonctionnement, les ERSA détiennent les UMO en disponibilité immédiate (Ti) et l’ECMSSA les dotations en disponibilité à 2 mois (T2) au profit des ERSA pour recompléter leur Ti.

ERSA • Constitution des UMO déployables à tout moment en OPEX : complément des dotations "partie matériels" avec les parties "consommables" et "médicaments"

Les missions « traditionnelles » de l’ECMSSA que sont la production d’imprimés santé et de dispositifs de correction visuelle, l’aide à l’achat, la veille technologique, l’expertise biomédicale, la formation des techniciens des matériels santé, la maintenance et le stockage de matériels perdurent et se développent. Alors que l’ECMSSA était un établissement pavillonnaire, il concentre dorénavant dans un seul bâtiment, le BIB, trois de ses six services :

Le service constitution et entretien des dotations Nouveau service et, donc, nouvelles missions pour l’ECMSSA, il a en charge la constitution des dotations « partie matériels » des unités médicales opérationnelles (UMO). Ces dotations ont vocation à être nivelées sur les établissements de ravitaillement sanitaire des armées (ERSA de Vitry- le-François et de Marseille) pour être complétées de la partie « consommables » et « médicaments ».

Le service soutien logistique santé Il a pour mission la réception, le stockage et la distribution de l’ensemble des dispositifs biomédicaux à visée opérationnelle, à destination des OPEX, des forces de souveraineté, mais aussi de tous les CMA.

Le service maintenance Les techniciens assurent deux missions principales que sont le maintien en condition opérationnelle de l’ensemble des matériels santé en stock et la maintenance générale des matériels santé des CMA de la zone géographique (de Clermont-Ferrand à Evreux en passant par Angers).

ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016 •

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

La dématérialisation des factures Le service exécutant de la DAPSA anticipe la dématérialisation des factures. Dans ce cadre, l’année 2015 a été ponctuée de nombreuses actions (séminaires, rencontres avec les fournisseurs, mailing-fournisseur, etc.) qui portent déjà leurs fruits. L’année 2016 doit être celle de la généralisation de la dématérialisation des factures, notamment de celles émises par les laboratoires pharmaceutiques avec lesquels le service de santé des armées a contractualisé des marchés.

Entretien avec les agents du centre de services partagés dépenses Pouvez-vous décrire le contexte général de la dématérialisation des factures ? La dématérialisation des factures s’inscrit dans un contexte général de modernisation de l’Administration. Suite aux progrès technologiques et aux modifications législatives1, les fournisseurs ont l’obligation de transmettre leurs factures sous format électronique à l’Etat, aux collectivités territoriales ainsi qu’aux établissements publics. La mise en application de cette obligation s’étend du 1er janvier 2017 pour les grandes entreprises et les personnes publiques au 1er janvier 2020 pour les micro-entreprises. Quels sont, selon vous, les intérêts liés à la dématérialisation ? Les intérêts de la dématérialisation sont multiples aussi bien pour l’Administration que pour les fournisseurs : - gain économique, grâce à une réduction des coûts (impression et envoi postal) ; - gain de temps, avec une suppression des manipulations de documents « papier » et une diminution dans le temps de traitement ; - gain organisationnel, grâce à la fluidification des échanges et à la facilité de l’archivage des dossiers ; - gain écologique, avec une réduction de l’empreinte carbone ; - gain de confiance entre l’Administration et son fournisseur, puisqu’il y a une garantie de remise de la facture par le fournisseur et de fait, une garantie de réception par l’Administration. Quels sont les avantages immédiats que vous constatez dans votre travail quotidien ? La dématérialisation des factures permet une standardisation du format de la facture, qui permet une lecture de cette dernière plus rapide et plus simple. Nous perdons ainsi moins de temps à rechercher sur la facture les informations dont nous avons besoin pour la mettre en paiement (établissement bénéficiaire, numéro de l’engagement juridique CHORUS, coordonnées bancaires du fournisseur, etc.). Par ailleurs, la dématérialisation des factures permet d’entrer dans un processus de traitement plus fluide et complet. Chaque facture dématérialisée est traitée sans interruption dans le processus d’exécution de la dépense : 22 • ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016

réalisation de la certification de service fait puis réalisation immédiate de la demande de paiement dans CHORUS. Pour une facture papier, les actions de traitement sont décorrelées : réalisation de la certification de service fait de chacune des factures en attente, puis réalisation des demandes de paiement dans CHORUS des factures certifiées. Enfin, la dématérialisation des factures permet d’optimiser l’utilisation du logiciel CHORUS, d’être plus efficient et de favoriser la réduction du délai global de paiement. Parlez-vous de la dématérialisation des factures avec les fournisseurs ? Nous les encourageons vivement à utiliser ce mode de transmission de leurs factures car il représente un bon moyen pour eux d’être payés rapidement et de suivre, en temps réel, le traitement de leurs factures ! La dématérialisation des factures présente de nouveaux avantages et gains, aussi bien pour l’Administration que pour les fournisseurs. Elle nécessite toutefois une remise à plat des processus internes du service de santé des armées et un travail étroit avec les fournisseurs pour les encourager et les aider à franchir ce cap. Enfin, elle a un impact non négligeable sur les méthodes de travail de chacun. 

Agents du CSP-D interviewés :

SACE Daniel Sachet, chef de la cellule Hors Marchés AA1 Corinne Coco, agent d’exécution de la cellule Hors Marchés CDD Anaïs Thomas, agent d’exécution de la cellule Hors Marchés Propos recueillis par : CRP Santarelli (1) Ordonnance n°2014-697 du 26 juin 2014 relative au développement de la facturation électronique.

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

La recherche un an après

Bâtiment confiné de l’IRBA, livré en décembre 2015

La transformation de la recherche a commencé en 2008 et se poursuivra jusqu’en 2020. L’année 2015 est surtout marquée par la livraison des nouvelles installations de l’Institut de recherche biomédicale des armées (IRBA) et par le lancement d’une dynamique d’incitation à la recherche clinique.

L’IRBA L’innovation est, selon son principal théoricien, l’économiste J. Schumpeter, un processus de « destruction créatrice » ; c’est bien un processus de ce type qui a créé l’IRBA. Débuté par des actes administratifs conduisant à la fermeture de l’IMASSA * en 2009, de l’IMNSSA * en 2011 et enfin du CRSSA * et de l’IMTSSA * en 2013, il s’est achevé en 2015 par la livraison de l’ensemble des laboratoires réhabilités du site de Brétigny-sur-Orge et du bâtiment confiné. Ce dernier regroupe les vivariums et les laboratoires de sécurité biologique, radiobiologique, toxicologique et chimique nécessaires à la prévention contre les risques NRBC. L’institut est désormais doté des moyens modernes que demande la recherche d’aujourd’hui, comme en témoigne la réception d’un cryomiscroscope électronique à transmission de dernière génération. Le regroupement de la recherche sur un site unique a conduit à de nombreux départs de personnels. Aussi, en 2015, un processus actif de recrutement de chercheurs civils a été mis en place. Il sera poursuivi en 2016 et 2017 pour atteindre environ 400 militaires et civils, effectifs cibles définis par le modèle SSA 2020. L’année 2015 signe donc, comme cela était prévu, la fin de la période de refondation des moyens de recherche finalisée du Service.

l’efficience de la recherche clinique hospitalière et développer la recherche extrahospitalière et la recherche paramédicale. La mission première est l’acculturation à la recherche, objectif qui sera atteint quand tous les personnels du SSA désireux de s’y investir auront à leur disposition une structure et des outils leur permettant de mener à bien leur projet. Pour y arriver, une professionnalisation et une formation à la recherche sont à promouvoir. C’est là une part importante de l’ambition de la recherche pour les deux années à venir.

Mesure des échanges gazeux respiratoires chez un sujet réalisant un exercice sur tapis roulant

Sujet effectuant une manœuvre en centrifugeuse

La recherche clinique Le développement de la recherche clinique est un enjeu majeur de la transformation de la recherche. Un groupe de travail sur la recherche clinique a été créé en 2015. Composé de personnels médicaux, paramédicaux et administratifs, il a pour objectif la montée en puissance de la recherche clinique nécessaire pour atteindre les objectifs 2020. L’état des lieux réalisé révèle des actions très positives et une vraie attirance des soignants vers la recherche, mais aussi de nombreuses difficultés dans le processus de mise en place d’un projet de recherche clinique. Une nouvelle organisation est nécessaire pour améliorer



MCS Lionel Bourdon, MCS Patrick Imbert

* IMASSA : institut de médecine aéronautique du SSA, IMNSSA : Institut de médecine navale du SSA, IMTSSA : Institut de médecine tropicale du SSA, CRSSA : Centre de recherche du SSA.

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NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

La formation

Apport de la pédagogie numérique La formation au sein du SSA est naturellement focalisée sur le soutien médical des forces en opération, qui correspond à la mission première du Service. Elle ne se présente plus comme une forme d’instruction d’antan : elle est multiple, composite et tournée vers l’avenir. Les nouvelles technologies ouvrent de nouveaux horizons en matière de transmissions des connaissances. La formation associe désormais un enseignement présentiel et numérique à distance, avec notamment des mises en situation opérationnelles et de la simulation médicale. Elle ne peut se concevoir que comme extrêmement réactive, s’adaptant en permanence aux nouvelles opérations ou aux nouvelles missions, mais aussi à de nouvelles méthodes pédagogiques. Ceci est d’autant plus important que certaines de ces formations n’existent pas en milieu civil. En complément du temps présentiel, la formation en ligne offre l’opportunité d’un déploiement rapide, touchant le plus grand nombre, dans un laps de temps défini. Ainsi pour Ebola, un véritable parcours d‘e-formation avec édition d’un e-certificat de validation a été réalisé dans un délai particulièrement contraint par la cellule enseignement numérique de l’Ecole du Val-de-Grâce (EVDG) en décembre 2014. Tout au long du déploiement des praticiens et soignants du SSA en mission en Guinée-Conakry, la formation a sans cesse évolué grâce au retour d’expérience de chaque mandat.

l’enseignement présentiel de l’EVDG mais peut, au contraire, le compléter utilement. Ce type d’enseignement nécessite une plateforme pédagogique numérique conviviale et efficace. GEDISS@ est la plateforme de formation en ligne de l’EVDG. Le premier enseignement numérique, portant sur le sauvetage au combat 1 de niveau 2 (SC2),

cours SC2 en ligne La solution de blended learning ou apprentissage mixte désigne l'utilisation conjointe du e-learning, suivi à distance, et du mode classique d'apprentissage appelé « présentiel ». Elle offre une variété de stratégies d’apprentissage, qui permet de pouvoir s’adapter aux besoins, de mettre en place des styles d’apprentissage variés et surtout de faciliter le suivi (allant jusqu’à la e-certification) et d’offrir un véritable accompagnement. Le SSA investit aujourd’hui pour ne pas être en retard demain. La pédagogie numérique constitue une chance supplémentaire d’ouverture sur le monde civil.

Pédagogie + numérique = apprentissages 3.0 Pour maintenir les compétences de son personnel, le SSA doit absolument disposer d’outils numériques performants : e-learning, SPOC, MOOC, serious games sont désormais des éléments connus et partagés dans le monde de l’enseignement. Ce système est renforcé au sein du SSA par la mise en place d’une phase d’apprentissage complémentaire : la simulation médicale. Le e-learning ne consiste pas uniquement à diffuser en ligne des cours sous format numérique mais constitue une nouvelle manière de penser l’enseignement. Il permet d’augmenter l’offre pédagogique. Le e-learning présente de nombreux avantages, notamment la flexibilité de la gestion du temps de formation. Pour autant, il ne vise pas à remplacer 24 • ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016

développé en 2009 sur la plateforme GEDISS@, est en cours de transformation en SPOC, en partenariat avec l’université Paris-Descartes. Il sera lancé avant la fin du 1er trimestre 2016. Ensuite viendra le MOOC « nucléaire, radiologique, biologique et chimique » (NRBC). Ces cours en ligne seront gratuits et destinés au rayonnement du SSA. Le serious game 3D-SC1, outil d’enseignement développé en 2013 et 2014, est utilisé pour l’apprentissage par simulation du sauvetage au combat de niveau 1. Une étude permettant d’évaluer la pertinence de ce serious game est en cours. Le processus de transformation, débuté il y a déjà plusieurs mois, continue activement. Ainsi, les élèves de l’ESA et de l’EVDG sont dotés désormais de tablettes numériques et le wi-fi est mis en place à l’EVDG depuis le 18 janvier 2016. Le comité de la simulation du SSA (CoSimSSA) s’est réuni pour la première fois le 23 novembre dernier, sous la présidence du médecin général inspecteur François Pons, directeur de l’EVDG et directeur de l’enseignement et de la formation du SSA. Le logiciel pour le passeport dématérialisé pour la formation continue a été acquis et son paramétrage sera finalisé au premier trimestre 2016. 

IACaS Schauer, ADJ Navarro-Chabrier, MC Bay, MC Amabile

(1) Le niveau 1 (SC1) s’adresse à l’ensemble des combattants ; le niveau 2 (SC2) s’adresse aux auxiliaires sanitaires.

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

Tablette numérique disponible à l’ESA et à l’EVDG • E-learning : la formation en ligne (ou e-formation) désigne l’ensemble des solutions et moyens électroniques permettant l’apprentissage. • SPOC (small private online course) : cours diplômant permettant d’acquérir une compétence précise. Il est dédié généralement à une trentaine de personnes. C’est une évolution car il se veut diplômant. • MOOC (massive open online course) : c’est un cours interactif diffusé sur le web, ouvert à tous, en anglais, à suivre dans un laps de temps donné. • Serious games : « jeux sérieux » qui se présentent sous la forme de jeu vidéo interactif utilisé pour l’enseignement, notamment dans le cadre de la simulation et de l’entraînement.

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Ouverture

vers les partenaires Champ d’action du programme « ouverture » Le modèle SSA 2020 se base sur deux principes complémentaires : la concentration sur son savoir-faire opérationnel et l’ouverture vers des partenaires issus de la santé publique, des autres ministères, de la société civile et des organisations internationales, pour lui permettre de garantir un haut niveau de performance technique et économique. « L’ouverture permettra au Service d’instaurer un dialogue utile avec son environnement en se rendant visible à ses yeux, d’intégrer des réseaux, de créer des partenariats, de développer des collaborations et de favoriser l’interopérabilité capacitaire et celle des systèmes d’information et de communication » 1. Le programme « ouverture » 2 doit permettre à toutes les composantes du Service de mettre en œuvre des projets de collaboration et de valorisation. En amont des travaux, il met en place les cadres de collaborations (accords-cadres, instructions ou directives) en situant les attendus des différents partenaires, en permettant des adaptations législatives et/ou règlementaires et en élaborant des processus et des méthodologies. Positionné transversalement, il est en appui des composantes pour favoriser les échanges et faire tomber les obstacles potentiels à la mise en œuvre des projets. Dans la phase de mise en place des partenariats, le programme « ouverture » intervient dans les domaines de la négociation, de la rédaction et de la mise en œuvre des accords ou des contrats, rattachés aux cadres de collaborations déjà établis. À terme, les différentes composantes vont acquérir l’expérience et les connaissances nécessaires pour réaliser des projets d’ouverture avec leurs partenaires et ne solliciteront plus l’appui du programme. L’ouverture deviendra alors un réflexe pour garantir au Service un haut niveau d’excellence tout en apportant, à son tour, son expertise à ses partenaires.

établissements de santé partenaires (AP-HP et CHR de Metz-Thionville). À Brest et à Bordeaux, des groupements de coopération sanitaire ont été constitués. La médecine des forces prépare aussi des conventions pour participer à la permanence des soins, pour assurer, par exemple, des fonctions de médecins correspondants du SAMU sur la presqu’île de Crozon, en Bretagne.

Ministère de la Santé - Direction générale de l'offre de soins - Direction générale de la santé - Agences régionales de santé

… Ministère de l'Intérieur - Direction générale de la sécurité civile et de la gestion des crises - Police nationale - Gendarmerie nationale - BSPP … - SIS

Les grandes actions d’ouverture depuis 2014 L’étude d’opportunités réalisée début 2014 avait permis d’identifier de nombreux partenaires potentiels en mesure de soutenir les ambitions du modèle SSA 2020. Parmi ceux-ci, des partenaires institutionnels tels que le Secrétariat général de la Défense et de la sécurité nationale et huit ministères, des partenaires industriels en charge de favoriser l’innovation et l’exportation des savoir-faire français, et enfin des partenaires internationaux, notamment des organisations internationales telles que l’ONU ou l’OTAN. Des priorités ont été identifiées afin de concentrer les efforts sur des partenaires hautement stratégiques, comme la Santé publique, ou pouvant apporter des résultats immédiats étant donné des liens préexistants. L’ouverture au service public de santé est considérée comme « nécessaire autant à la performance technique qu’à l’efficience économique du nouveau modèle de Service ». Ainsi, à Paris et à Metz des accords-cadres ont été signés avec des 26 • ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016

ONG

… Industriels

…

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

Les collaborations du SSA

2014

DGSCGC

Février

2015

Janvier

Mars

Avril

Mai

AP-HP

Juin

ARS PACA EPRUS

Juillet

Août

Septembre Octobre

Croix Rouge

DCI

SDIS

BSPP

Novembre Décembre

ARS Aquitaine Poitou - Charentes - Limousin

Ordre de Malte

Un cadrage régional est également en cours de mise en place avec les agences régionales de santé qui sont les piliers des territoires de santé. Des accords-cadres ont été signés avec les ARS de Provence, Alpes, Côte d’Azur et d’Aquitaine. Celles de Bretagne, de Lorraine, de Rhône-Alpes et d’Ile-de-France ont exprimé le souhait de faire de même. Enfin, un cadrage national est en cours de mise en place avec, d’une part, la nouvelle Loi pour la modernisation de notre système de santé et, d’autre part, un accord-cadre entre le ministère de la Défense et le ministère en charge de la Santé. Ce dernier a été appelé des vœux des deux ministres lors du séminaire de retour d’expérience Ebola le 2 décembre 2015. À la suite des événements du 13 novembre 2015, il est devenu essentiel que des synergies soient développées pour la gestion des crises, en exploitant au mieux les compétences spécifiques de chacun. Le ministre de la Défense a précisé que cette collaboration va au-delà des crises car « pouvoir compter sur le SSA en situation de crise, c’est aussi vouloir le pérenniser dans ses activités sur le territoire national en situation courante de fonctionnement. ». Ainsi, la construction de la relation entre le SSA et le service public de santé se poursuivra jusqu’à obtenir une complémentarité optimisant le soutien santé des forces armées en opérations mais aussi la continuité de l’action de l’État sur le territoire national. La seconde grande action d’ouverture concerne le ministère de l’Intérieur. Le SSA soutient la Gendarmerie nationale et les unités militaires de la sécurité civile depuis fort longtemps. Pour approfondir cette relation, des accords-cadres ont donc été signés avec la Direction générale de la sécurité civile et de la gestion des crises (DGSCGC) et avec la Brigade des sapeurs-pompiers de Paris (BSPP). Ils ont permis non seulement de dynamiser les relations préexistantes mais aussi de créer de nouvelles actions relatives à la formation (BSPP-Ecole du Val-de-Grâce), à l’expertise du personnel navigant de la sécurité civile ou encore le ravitaillement sanitaire des Services d’incendie et de secours (SIS). Des travaux de rapprochement sont en cours avec la Police nationale afin que le SSA apporte notamment son aide pour le développement d’un

soutien opérationnel d’unités de la police telles que les compagnies de CRS ou les antennes du RAID. Par le développement de ces collaborations entre les ministères de la Défense et de l’Intérieur, le SSA contribue au rapprochement Défense-Sécurité nationale préconisé par le Livre Blanc de 2013. Ainsi, la dynamique interministérielle a été fortement amplifiée depuis deux ans. La désignation, par le ministre de la Défense, du directeur central du SSA en tant que haut fonctionnaire pour préparer le comité interministériel santé, présidé par le Premier ministre, en est une expression remarquable. Enfin, de nombreuses autres pistes restent à explorer pour optimiser la performance de l’action du SSA au service de la collectivité et de la Nation tout en assurant sa visibilité et son rayonnement à travers le monde. Le SSA a d’ailleurs signé deux accords-cadres avec deux organisations non gouvernementales, la Croix-Rouge Française et l’Ordre de Malte France, pour les aider dans leurs missions humanitaires et créer des synergies avec ces institutions. À l’international, le SSA doit développer ses coopérations selon trois principes : complémentarité, réciprocité, culture commune, afin de garantir dans la durée un soutien santé optimal des forces en opérations. Le SSA fait à présent partie d’un réseau dans lequel il a une place reconnue pour la médecine opérationnelle et la résilience de la Nation. Apportant ses compétences spécifiques, il s’attache à les développer dans le cadre de partenariats équilibrés au sein des territoires de santé. Enfin, en valorisant ses produits et savoir-faire, il enclenche un mécanisme vertueux grâce à un mouvement continu d’innovation générateur de productions toujours renouvelées. 

MC Valérie Denux

Officier de liaison du SSA au ministère des Affaires sociales, de la Santé et du Droit des femmes (1) Projet de service SSA 2020 – 25 novembre 2013 (2) Directeur du programme : MGI Remy Meesemaecker, directeur de projet : ACHC Jean-Marc Braichet, officier programme : MC Valérie Denux, chargé de mission interministériel : MC Claude Fuilla, chargé de mission international : MC (TA) Edouard Halbert, chef du bureau valorisation : CRC2 Jean-Pierre Pugnetti.

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Réorganisation du SSA

Le programme « Gouvernance » vise ainsi à définir la nouvelle gouvernance et la nouvelle organisation du SSA et à les mettre en place à compter de 2018. Il poursuit deux objectifs principaux. Le rôle stratégique de la direction centrale doit être renforcé. Ses missions seront recentrées sur ses fonctions d’anticipation, de conception, d’animation, de contrôle et de pilotage, ainsi que le développement de ses interfaces avec les niveaux ministériel, interministériel et international. Le périmètre de l’administration centrale sera réduit grâce à la création de directions déconcentrées spécialisées, en charge des cinq composantes du Service. Le décloisonnement des chaînes organiques et le développement de la transversalité sont nécessaires pour dépasser les limites de l’organisation actuelle. Ils reposent notamment sur la mise en place, à Balard, des autorités de coordination en charge des enjeux majeurs du Service. Ainsi, dès septembre 2015, à l’occasion de la migration d’une partie de la DCSSA sur le site de Balard, et en préfiguration du schéma cible de 2018, une organisation provisoire de l’échelon central a été mise en place afin de regrouper, autour du directeur central et du directeur central adjoint, les acteurs qui concourent : - au recentrage de l'administration centrale sur ses fonctions stratégiques ; - à la prise en compte transverse des enjeux majeurs portés par le Service ; - au développement des fonctions interministérielles et internationales ; - à la considération du personnel du Service ; - au renforcement du pilotage de la performance et de la transformation.



MG J-F Catajar

Chef de la Division « Performance, synthèse » et directeur du programme « Gouvernance » - DCSSA

La mise en œuvre du modèle SSA 2020 constitue une transformation d’ampleur du Service qui ne se limite pas aux nouveaux modèles de ses cinq composantes. La gouvernance et l’organisation du Service évoluent. La sécurisation du modèle SSA 2020 nécessite de renforcer sa cohérence et sa robustesse et de de prendre en considération l’ensemble des acteurs du Service.

Le nouveau ministère de la Défense à Balard

Loi de modernisation du système de santé : impacts pour le SSA

La loi pour la modernisation de notre système de santé1 offre un environnement favorable au SSA pour lui permettre de réaliser son ambition de « devenir un acteur à part entière du service public de santé ». Le SSA devra développer des collaborations avec l’Agence nationale de santé publique (ANSP) nouvellement créée (titre I). Conformément au titre II, le SSA devra développer sa présence au niveau des territoires de santé pour le 1er, le 2e recours et la gestion de crises et renforcer sa relation avec les Agences régionales de santé (ARS) pour faciliter les parcours de soins. Ce titre cite clairement les Hôpitaux d’instruction des armées (HIA) comme établissements assurant le service public hospitalier. De plus, il a été inscrit à l’article 25 que les HIA, comme chaque établissement public de santé, participeront au projet médical partagé des Groupements hospitaliers de territoire (GHT). Le SSA sera également inclus dans l’innovation notamment dans le cadre d’une réforme du développement professionnel continu, de l’exercice en pratiques avancées, ou encore des dispositions relatives aux pharmacies à usage intérieur (titre III). Le SSA apparait aussi dans l’Organisation de la réponse du système de santé en cas de situation sanitaire exceptionnelle (ORSAN) (titre IV). Le SSA est concerné par les mesures de simplification mises en place comme les procédures d’importation et d’exportation des produits sanguins labiles et la constitution et le fonctionnement des groupements de coopération sanitaire (titre V). Enfin, dans cette nouvelle Loi, le SSA bénéficie de l’article 222 pour réaliser les modifications législatives et règlementaires nécessaires à la mise en place du Modèle SSA 2020.  (1) Loi n° 2016-41 du 26 janvier 2016 de modernisation de notre système de santé.

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MC Valérie Denux

NUMÉRO SPÉCIAL « TRANSFO »

Les autorités de coordination OFFRE ET ORGANISATION DES SOINS « Rejoindre le bureau offre de soins de la Direction centrale était un nouveau challenge car il s’agissait de rallier une équipe très performante de la Direction centrale. C’était aussi une motivation d’exercer dans le cœur même du métier du Service de santé, l’organisation de l’offre de soin et du parcours de santé du militaire. Les travaux en cours sur la nouvelle gouvernance du Service de santé des armées ont très rapidement conduit à considérer qu’il s’agissait d’un domaine transversal, très dimensionnant pour les orientations à prendre par le Service. Quand je me suis vu proposer la fonction d’autorité de coordination pour le parcours de santé et l’offre de soins, il m’est d’emblée apparu qu’il y avait là une formidable opportunité de travailler sur les complémentarités et les synergies des deux composantes directement impliquées dans le soin : la médecine des forces et la médecine hospitalière. Je n’ai pas hésité un instant pour dire oui. Une citation favorite ? Celle de Guillaume d’Orange me plaît bien car elle exprime un état d’esprit positif au seuil de tout parcours : « Point n’est besoin d’espérer pour entreprendre, ni de réussir pour persévérer ». » 

MCS Yves Claudot

Autorité de coordination « parcours de santé - offre de soins »

ENGAGEMENT OPÉRATIONNEL « Lorsque le directeur central a décidé de créer l’autorité de coordination « soutien santé en opération » et m’a proposé le poste, j’ai immédiatement accepté. Je souscris totalement à la nécessité d’apporter de la cohérence au sein du soutien médical des engagements opérationnels afin de bénéficier d’une approche globale et dédiée de tout ce qui concourt, dans le service de santé des armées, au fait opérationnel. Aujourd’hui, la fonction « opérations » est prise en compte par des entités morcelées, rattachées à différents bureaux voire à plusieurs sous-directions, et dispersées sur deux sites (Vincennes et Balard). Le rôle de l’autorité de coordination « soutien santé en opération » consiste justement à assurer la coordination de dossiers stratégiques complexes et transverses, en lien avec le fait opérationnel, ne pouvant être traités par une chaîne organique unique. Albert Einstein a dit qu' « un problème sans solution est un problème mal posé ». Cela me semble tout particulièrement pertinent dans mon domaine de responsabilité. » 

Trois autorités de coordination sont chargées de porter les enjeux majeurs du Service. Elles disposent d’une autorité fonctionnelle leur permettant d’associer de façon transversale les ressources de toutes les chaînes organiques du Service.

SCIENCES ET TECHNIQUES DE LA SANTÉ « Depuis septembre 2015, je contribue à l’élaboration de la stratégie du SSA pour répondre aux problèmes de santé des militaires, en particulier dans ses dimensions scientifiques et techniques. Je participe également à la transformation de la gouvernance du SSA. Mon travail repose principalement sur trois actions : - une hiérarchisation des problèmes de santé des militaires, - une évaluation des pratiques du SSA, - une comparaison entre la situation observée et celle qui est souhaitable. J’aborde ces questions sanitaires de façon transversale, inclusive, systématique et protocolisée, en faisant appel au personnel du SSA qui fait face aux problèmes et éventuellement à des experts civils. Le but est bien d’améliorer la qualité, l’efficacité et le coût-efficacité des actions du SSA, et de faire reposer les décisions de la direction centrale sur le meilleur niveau d’information possible. Le personnel du SSA, praticiens, commissaires, paramédicaux, sera ainsi appelé à contribuer à l’analyse des situations et des pratiques et à leur amélioration. Ayant la connaissance intime et quotidienne des problèmes de santé rencontrés et des actions que le SSA entreprend pour les maitriser, ils sont les mieux à même de contribuer au projet médical du SSA. Ainsi, mon action est d’aboutir à la définition de référentiels sanitaires adaptés aux armées et de plans d’actions (par exemple : formations, choix de produits de santé et d’équipements, adaptation de procédures et d’organisations) pour améliorer les pratiques du SSA et la santé des militaires. Mes deux citations favorites, « Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir, mais de le rendre possible. » (Antoine de SaintExupéry) et « Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficiles » (Sénèque). » 

MCS Christophe Rogier

Autorité de coordination « sciences et techniques de la santé »

MC Lionel Clerc

Autorité de coordination « soutien santé en opération »

ACTU SANTÉ • # 142 • janvier - mars 2016 •

May 2016

2 6 th rd

École du Val-de-Grâce

Pan European Congress on Military Medicine

23-26 mai 2016 PARIS V e

IS • Éco

CIMM

4th ICMM PA R

4e Congrès Pan-européen du

l-d

3 e-Grâce • 2

Congrès international de médecine militaire

• 40 Nations invitées • Exposition technique autour de la médecine en opérations • Site historique au cœur de Paris

Albanie, Allemagne, Autriche, Belgique, Bulgarie, Chypre, Croatie, Danemark, Espagne, Macédoine, Estonie, Finlande, France, Grèce, Hongrie, Irlande, Israël, Italie, Lettonie, Lituanie, Luxembourg, Malte, Monaco, Norvège, Pays-Bas, Pologne, Portugal, Roumanie, Royaume-Uni, Fédération de Russie, Saint siège, Serbie, Slovaquie, Slovénie, Suède, Suisse, République tchèque, Turquie.

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