5 minute read
Ikuista oppimista
Vuorovaikutuksen oppii, kun nöyrästi arvioi omaa toimintaansa. Oppeja pitää jakaa määrätietoisesti myös organisaation sisällä.
Teksti Jukka Nortio Kuvat Jetro Stavén
Kirsi-Marja Uralla on iso tehtävä. Hän johtaa sähkönjakeluratkaisuihin erikoistunutta Enstoa työnantajamielikuvaltaan toimialansa globaaliksi edelläkävijäksi. Mittareita ovat vastuullisuus, monimuotoisuus ja inklusiivisuus.
Ura on Enston henkilöstöstä, vastuullisuudesta, viestinnästä ja markkinoinnista vastaava johtaja sekä hallituksen jäsen Validialla ja Antellilla. Näissä toimissa sekä aiemmissa tehtävissään Finnairilla hän on nähnyt vuorovaikutuksen tärkeän roolin, kun yritys kasvaa kansainväistymällä.
Ura on oppinut, ettei kukaan ole koskaan valmis vuorovaikutuksessa.
– Joka päivä pitää reflektoida omaa toimintaansa, siinä kehittymistä ja kompastelua. Olen hyvin nöyrä sen kanssa, olenko oppinut jotain suurta näiden vuosien aikana, hän sanoo.
Hän lähti kahdeksan vuotta sitten yrittäjäksi liki kylmiltään. Nyt hän on myynyt 13 miljoonan euron liikevaihtoon kivunneen koiranruokia valmistaneen Dagsmark Petfood -yrityksensä. Töitä riittää parin yrityksen hallituksessa, Piettolan tilan retriittikeskuksen ohjaajana sekä yrittäjyyden työelämäprofessorina Turun kauppakorkeakoulussa.
Työ eri kulttuureista tulevien ihmisten ja eri organisaatiotasoilla työskentelevien kanssa on opettanut KirsiMarja Uralle paljon. Kun samaa asiaa saa ja pitää viestiä eri henkilöstöryhmille, täytyy vuorovaikutus sovittaa vastaanottajan mukaan.
Tämän Ura oppi jo Finnairin muutoksissa 1990-luvulla ja on saanut sittemmin kehittää taitojaan.
TUNTEET VUOROVAIKUTUKSESSA. Kokenut johtaja Laura Strömberg korostaa vuorovaikutuksessa modernia tapaa viestiä. Mitä se hänelle tarkoittaa?
Kirsi-Marja Ura on nähnyt vuorovaikutuksen merkityksen korostuvan varsinkin kasvavissa yrityksissä.
– Tunnepuolen johtaminen, tunteiden jakaminen ja mielen hallinta vaikuttavat valtavasti ihmisen suorituskykyyn. Ne kuuluvat uudenlaiseen johtamiseen.
– Kirjoitan asiasta Toimitusjohtajan päiväkirja -nimisessä LinkedIn-blogissani. Jännitin aluksi tunteideni jakamista, mutta olen saanut siitä valtavasti positiivista palautetta, Strömberg kertoo.
Parhaimmillaan vuorovaikutus onnistuu, ja siitä voi iloita.
– Tehdaskierroksen ja henkilöstöinfon jälkeen ihmiset ovat organisaatiotasosta ja henkilöstöryhmästä riippumatta tulleet innostuneena puhumaan minulle siitä, mitä olen kertonut esimerkiksi yrityksen tulevaisuudesta.
– On hienoa, että ihmiset tuntevat, että minä olen helposti lähestyttävä ja että minulle on helppoa kertoa tärkeistä asioista, Ura sanoo.
MYRSKY SISÄLLÄ, TYYNI VIESTINTÄ. Rohkeus vuorovaikutuksessa merkitsee Laura Strömbergille keskustelua itsensä kanssa ja oman tarinan tunnistamista. ”Omaa
Laura Strömberg on oppinut luomaan luottamuksen ilmapiiriä radikaalistikin vaihtelevissa tilanteissa.
– Kun tulin toimitusjohtajaksi, olin ensimmäisen kerran johtamassa ihmisiä. Kasvuyhtiössä menimme lujaa eteenpäin. Ympäristö oli kova ja herkkä muutoksille.
– Tehtäväni oli olla selkeä henkilöstölle sekä luottamusta ja jopa turvaa tuottava, vaikka tilanteet olivat nuoressa yhtiössä aika radikaaleja, Strömberg muistelee yrittäjyytensä alkuvuosia.
Hän myöntää, ettei henkilöstö saanut nähdä kaikkea, kun hän oli tulipaloja sammuttamassa. Kasvuyhtiö koki muun muassa kassakriisejä, joista Strömberg ei halunnut kertoa henkilökunnalle.
– Vaikeissa tilanteissä minun piti pystyä kasvamaan itseni kanssa. Työntekijöille piti luoda luottamusta, vaikka oma tasapaino oli aika lailla hakusessa. Viesti henkilöstölle piti olla oikea omasta fiiliksestä huolimatta.
Miten tasapainoilit avoimuuden ja rehellisyyden kanssa?
– Olen luonteeltani avoin ja rehellinen ihminen ja johtajana oma itseni. Siksi en kertonut valkoisia valheita. Jos taloustilanne oli vaikea tai meillä oli laatuongelmia, minun oli pystyttävä viestimään se niin, että kaikkien työpanoksella on tärkeä merkitys menestyksellemme, Strömberg sanoo.
JOHTORYHMÄSSÄ MÄÄRÄTIETOISTA VUOROVAIKUTUSTA. Johtoryhmä- ja hallitustyöskentely vaatii omanlaisiaan vuorovaikutustaitoja. Kirsi-Marja Uran mukaan on oltava kyky esittää oma näkemys ja tuotava oman vastuualueen asiat esille niin, että johto tai hallituksen jäsenet ymmärtävät niiden merkityksen.
– Johdon ja hallituksen huomio on saatava itselle tärkeäksi priorisoimaansa asiaan. Siellä, missä on niiden huomio, siellä tapahtuu muutos. Siksi omalla agendalla pitää olla selkeä näkemys siitä, mikä on tärkeintä, Ura sanoo.
Laura Strömberg korostaa kasvuyhtiön johtoryhmätyöskentelyssä jäsenten keskinäistä avoimuutta. Hän sai johtoryhmässä myös henkilökohtaisen ystävän.
– On tärkeää, että toimitusjohtajalla on läheinen ihminen johdossa, sillä toimitusjohtaja on usein työssään aika yksin.
Toisaalta johtoryhmän ja hallituksen työ ja vuorovaikutus eivät saa mennä liiaksi kaveeraamiseen, vaan siinä on säilytettävä asiallisuus ja ammattimaisuus.
Johdon vastuulla on varmistaa koko yrityksen onnistunut vuorovaikutus. Jos vuorovaikutus epäonnistuu, yritys epäonnistuu strategian toimeenpanossa.
Laura Strömbergille moderni viestintätapa tarkoittaa tunnepuolen johtamista ja tunteiden jakamista.
– Vuorovaikutus on tavoitteiden seurantaa. Ihmisiä organisaation kaikilla tasoilla on ohjattava, korjattava, haastettava, motivoitava, energisoiva ja heille on annettava ohjaavaa palautetta, Ura sanoo.
– Kukaan ei siis saa liikaa kaveerata keskenään, jotta koviakin päätöksiä pystytään tilanteen tullen tekemään, Strömberg sanoo.
HERKKYYTTÄ KULTTUURIEROIHIN.
Koska Ensto toimii 14 maassa ja Etelänapamannerta lukuun ottamatta kaikilla mantereilla, Ura tuntee liki päivittäin monikulttuurisuuden vaatimukset.
– Ruotsalaisten kanssa asioita pitää aidosti pohtia. Puolalaiset eivät näytä sitä, että he ovat herkästi loukkaantuvia. Intialaiset sanovat jees, jees ja sitten on mentävä paikan päälle varmistamaan, että olemmehan me ymmärtäneet asiat samalla tavalla, ja onhan meidän välillämme luottamus, Kirsi-Marja Ura sanoo.
– Onhan tämä aikamoista nöyrtymistä. Kun on kiire ja paineistun, luontainen suomalainen toimintatapani korostuu, ja sitä vastapuoli helposti kavahtaa.
Ura korostaa, että hän tarvitsee moni naisen tiimin, jossa on erilaisia ja eri tavalla käyttäytyviä ihmisiä. Ilman sitä yrityksen kansainvälinen menestys ja uudistuminen ei ole mahdollista.
HENKILÖKOHTAINEN SPARRAAJA AUTTAA. Vuorovaikutuksen sudenkuopista ensim mäinen on se, ettei tunnista omaa käy töstapaansa ja siihen liittyviä riskejä. On riski, jos ihminen kuvittelee olevansa hyvä vuorovaikutuksessa.
Kuvitelmien sijaan on tehtävä jatku via kysymyksiä: Osaanko aistia tilan teen kokonaisuutena? Ovatko kaikki avoimesti mukana vai onko joitakin jän nitteitä? Miten erilaiset luonteet tulevat esille ryhmätilanteessa? Osaanko roh kaista erilaisia ihmisiä oikein?
Pelkkä itsereflektointi ei riitä, vaan organisaatiossa tarvitaan prosessit, joilla varmistetaan onnistunut vuorovaikutus. Enstossa niitä ovat muun muassa määrä välein vuorovaikutuksen onnistumista koskeva henkilöstökysely. Vuorovaiku tuksen onnistumista pohditaan myös kaksi kertaa vuodessa käytävissä kehi tyskeskusteluissa ja esihenkilöitä koulu tetaan leading by coaching ja fluent feed back -vuorovaikutustaitoihin.
– Inklusiivisuuskyselyssämme kysy tään muun muassa kuinka työntekijät tuntevat tulevansa kuulluksi, saavatko he tarpeeksi palautetta ja onko yhtiön vies tintä läpinäkyvää, Ura sanoo.
Lopuksi Ura haluaa kertoa hevo sestaan, hänen henkilökohtaisesta sparraajastaan.
– Hevonen on avoin vuorovaikutus tilanteessa, koska se aistii ihmisen tun teet jo ennakkoon. Hevonen on koko ajan läsnä ja pyrkii tasapainoon. Vuorovaiku tuksessa tärkeintä on se, että on itse fyysi sesti ja henkisesti tasapainossa, läsnä het kessä eikä ajatus harhaile. Kun kehityn hevosen kanssa, opin vuorovaikutustai toja – joka päivä, Ura kertoo.
