september 2022
Was jij als kind ook zo bang in het donker? Zag je ook dingen die er niet zijn? Een klein beetje licht van buiten, dat een bewegende schaduw veroorzaakte. Een schaduw, die uitgroeide tot een vreselijk monster. De troostende hand van vader of moeder, en het lichtknopje deden wonderen.
Welk wonder, zo vraag ik me af, zou er nu nodig zijn om onze Westerse samenleving, die steeds angstiger en angstiger wordt, te laten zien dat de meeste dingen reuze meevallen, als je het licht er wat anders op laat schijnen. Terwijl zowel onze welvaart als onze gemiddelde levensverwachting nog steeds stijgen, worden we toch steeds banger en worden we bang gemaakt. Angst die we overigens vooral toepassen, als het ons goed uitkomt. We zijn bang voor ziekte en virussen, bang voor inbraak, bang voor inflatie en recessie, bang voor het krijgen van een burn-out, bang voor de loonsanctie, bang voor klimaatverandering, bang voor aanslagen enz. enz. Natuurlijk zijn deze dreigingen reëel, maar meestal lang niet in een omvang die past bij de mate van onze angst. Het bekende gezegde: “een mens lijdt het meest, door het lijden dat hij vreest”, lijkt steeds meer opgeld te doen.
Zo is in organisaties op dit moment de alles overheersende angst binnen geslopen dat we niet genoeg medewerkers meer kunnen vinden om het werk te kunnen doen. Elk zichzelf respecterend medium rept over de krappe arbeidsmarkt. Ondernemers hebben een nieuw excuus gevonden waarom ze geen succes zijn. Leveranciers vinden dat ze service achterwege kunnen laten omdat er nu “eenmaal niet voldoende mensen zijn”, en bij gebrek aan arbeidskrachten, worden we in de horeca regelmatig opgezadeld met een QR code. Organisaties zetten de stoelendans in beweging door nieuwe collega’s elders te “kopen” en wakkeren daarmee de inflatie nog verder aan.
Onnodig naar mijn mening. Want echt; er zijn mensen genoeg! Als we op een andere manier naar dit onderwerp gaan kijken, en er op een andere wijze mee omgaan, hoeven we niet meer bang te zijn in het donker.
eigen regie van
voor
eigen
invloed
Anders denken zit in ons DNA: met onze onderscheidende kijk op mens, werk en gezondheid maken wij het verschil bij organisaties! paraDIGMA groep is een innovatieve en trendsettende groep van samenwerkende bedrijven met expertise op alle deelgebieden van Duurzame Inzet baarheid. Van oplossingen voor verzuim, vitaliteitsbeleid of strategisch personeelsbeleid tot re-integratievraagstukken, psychische of fysieke begeleiding en opleiding en ontwikkeling. Want voor dit soort vraagstukken wilt u natuurlijk het beste voor uw organisatie en medewerkers.
Bij paraDIGMA groep geloven we dat werken helpt om verder te groeien en ervoor zorgt dat je goed in je vel zit. Want wie lekker in zijn vel zit, gaat met plezier naar zijn werk. En wie plezier heeft in zijn werk, voelt zich lekker. Ons doel is om organisaties duurzaam inzetbaar te maken; onze speerpunten hierbij zijn werken aan een gezonde organisatiecultuur, het stimuleren van vitaliteit en goed leiderschap.
We stimuleren werkgevers, HR en leidinggevenden om een verandering in de organisatie op gang te brengen. Daarnaast bieden we begeleiding aan medewerkers door diverse specialisten van paraDIGMA groep; zowel bij verzuim als preventief.
Via dit magazine kunt u nader kennismaken met alle labels van paraDIGMA groep en onze kijk op mens, werk en gezondheid. Meer weten? Neem dan contact op of neem een kijkje op www.paradigma.nl.
Wat maakt iemand gelukkig in het werk?
PSION psycholoog Fiona Kranenburg boog zich over die vraag en ging op zoek naar belangrijke factoren: “Het werk beslaat een behoorlijk aantal uur van de week, juist daarom vind ik het belangrijk dat ik er blij van word. Maar wat zorgt er nu voor dat dit een bron van geluk voor mij is? Ik stuitte onlangs op The Psychology Podcast met als gast psycholoog Dr. Isaac Prilleltensky, waarin deze vraag beantwoord werd. Volgens hem hebben twee factoren daar een flink aandeel in.”
Feeling valued: gewaardeerd voelen
“De eerste is feeling valued, oftewel je gewaardeerd voelen. Hierin speelt de omgeving waarin je je bevindt, waaronder de werkvloer waar je veel tijd gedurende de week doorbrengt, een belangrijke rol. Daarvoor is het belangrijk dat je jezelf kunt zijn. Geen masker, maar benoemen hoe jij dingen ziet en ervaart. Dan kan jij onderdeel worden van je omgeving en ontdekken welke omgeving bij je past. Bovendien kan jouw omgeving jou dan pas echt als persoon waarderen.
Add value: waarde toevoegen
Het tweede onderdeel wat kan bijdragen aan je gelukkig voelen, is als je het gevoel hebt waarde toe te voegen. Echt iets kunnen bijdragen aan je omgeving. Werk, of bijvoorbeeld vrijwilligerswerk, is daar natuurlijk een uitgelezen kans voor.
En wat blijkt; beide elementen, je gewaardeerd voelen en het gevoel hebben dat je waarde toevoegt, versterken elkaar! Als je voelt dat je onderdeel bent van je omgeving, dan zal je merken dat je nog beter iets kan bijdragen aan die omgeving. De andere kant op werkt het ook: als je bijvoorbeeld vastloopt in werk, omdat je voor je gevoel niet echt iets meer bijdraagt wat ertoe doet, dan merken mensen vaak dat ze minder onderdeel zijn van diezelfde omgeving.
Bij PSION kijken we naar allebei: we zijn vooral nieuwsgierig naar wie jij bent als mens. Zonder masker of hokjes, maar met wat jij belangrijk vindt in je leven. Vervolgens gaan we samen onderzoeken hoe je (weer) je omgeving in kan stappen, dus ook in het werk. Zodat je, als jezelf, je weer onderdeel kan voelen van jouw omgeving en daarin ook weer iets kan bijdragen. Dat zijn voor mij herkenbare elementen in mijn werk waardoor ik dit met veel plezier doe. Dus uit ervaring kan ik zeggen: ja, werk kan zeker gelukkig maken!”
Werken is een wezenlijk onderdeel van een gezonde levensstijl. Toch wordt het enorme belang van de relatie vitaliteit en arbeid nog onvoldoende gezien. Duurzaam inzetbare medewerkers hebben plezier in hun werk. Ze hebben energie om het werk uit te voeren én te blijven doen in de toekomst. Maar wat als u merkt dat een medewerker niet meer vol energie naar het werk gaat? Dat het werk fysiek of mentaal te zwaar wordt of juist niet uitdagend genoeg is? Dan wordt het tijd om na te gaan of dit werk nog bij de medewerker past. Bij voorkeur vóórdat dit resulteert in arbeidsverzuim. Persoonlijk leiderschap speelt een grote rol bij (het voorkomen van) arbeidsverzuim. Mensen die de regie over hun werk in eigen handen hebben, verzuimen namelijk minder snel.
We zijn allemaal mensen. We reageren op dingen die we meemaken, we voelen en we hebben emoties. Dat hoort zo. De manier waarop we op gebeurtenissen reageren, verschilt per persoon. Persoonlijk leiderschap gaat over verschillende omstandigheden en de ‘grip’ die je daarop hebt. Om grip op je leven te houden, hebben of krijgen is het van belang om de verantwoordelijkheid hiervoor te nemen. Mensen die geen grip op hun leven ervaren, verzuimen ook vaker dan mensen die dit wel hebben. Medewerkers dienen dan ook verantwoordelijkheid te tonen voor hun eigen vitaliteit in en rond het werk. Bijvoorbeeld door regie te pakken over zijn of haar werkzaamheden.
Of door aan te kaarten wanneer hij of zij niet tevreden is en vervolgens aan de slag te gaan om dit te veranderen. Dat geeft energie en zorgt ervoor dat iemand met plezier naar zijn of haar werk komt. Wat natuurlijk een positief effect heeft op het verzuim.
Gedeelde verantwoordelijkheid Maar goed kunnen presteren en verantwoordelijk heid pakken, vraagt niet alleen om een investering en initiatief van de medewerker. De werkgever dient de vitaliteit van medewerkers te faciliteren. Middels goed leiderschap, goede arbeidsomstandigheden en het faciliteren van preventieve interventies. Deze gedeeltelijke verantwoordelijkheid is ook samen te vatten als (persoonlijk) leiderschap. Het vroegtijdig inzetten van interventies, zowel fysiek als mentaal, waarbij ook een sterk appèl gedaan wordt op eigenaarschap van de medewerker, verkort de verzuimduur enorm of voorkomt uitval zelfs volledig. Persoonlijk leiderschap zorgt op die manier voor duurzame inzetbaarheid.
“Dagelijks komen er veel gevallen bij de bedrijfsarts terecht, die eigenlijk bij het management thuishoren.”
Nog altijd worden organisaties, mede door achterhaalde wet- en regelgeving, bij verzuim gestuurd vanuit medische factoren en nauwelijks door leiderschap en cultuur. Wanneer het verzuimpercentage in een organisatie hoog is, is het goed om als werkgever na te gaan of er sprake is van (persoonlijk) leiderschap. Er schuilen namelijk regelmatig andere redenen achter verzuim dan ‘ziek zijn’ alleen. Dagelijks komen er veel gevallen bij de bedrijfsarts terecht, die eigenlijk bij het management thuishoren. Wanneer iemand bijvoorbeeld na een slecht functioneringsgesprek boos wegloopt en zich de volgende dag ziek meldt, wordt een bedrijfsarts ingeschakeld. Hiermee wordt het feitelijke managementprobleem omgezet in een medisch probleem.
Dit creëert onnodige patiënten. Want de oplossing ligt niet in het inschakelen van een arts, maar juist door problemen aan te kaarten. In dit voorbeeld dus door het gesprek over dat slechte functione ringsgesprek aan te gaan. Durft de leidinggevende dat aan? En is er sprake van een veilige omgeving, waarin men eerlijk communiceert en er sprake is van vertrouwen? In veel gevallen is het antwoord op deze vragen nee. En daarmee worden mensen in de rol van patiënt geschoven.
Verzuim is daarom lang niet altijd een medisch probleem, maar een managementprobleem. We spreken dan ook van arbeidsverzuim, en niet van ziekteverzuim. En zo moet het ook aangepakt worden. Houd uzelf en uw organisatie daarom regelmatig een spiegel voor. Verandering komt immers pas tot stand wanneer zowel de organisatie als geheel én individuele medewerkers geprikkeld en gestimuleerd worden om naar zichzelf te kijken. Door te reflecteren en te kijken naar waar de oorzaak van het probleem ligt. Durf daarbij kritisch te zijn, in de eerste plaats op uzelf. En neem vervolgens actie om de situatie daadwerkelijk te veranderen. Alleen zo zet u de eerste stappen richting meer werkplezier en bevlogenheid, minder verzuim en een hogere duurzame arbeidsproductiviteit. Wanneer gaat u in de spiegel kijken?
Werk en privé moet je gescheiden houden, wordt vaak geroepen. Dat kan wel zo zijn, maar zo zie ik het niet. Werk en privé zijn immers met elkaar verweven, zeker als het gaat om vitaliteit. Hoe het thuis gaat, kan impact hebben op de energie van de mede werker, en andersom geldt dat net zo. Het is een thema wat steeds meer aandacht krijgt op de werkvloer. Hoewel het faciliteren van sportabonnementen of stoelmassages goed bedoeld is, bereiken ze niet het beoogde effect op het gebied van vitaliteit. Dit gaat namelijk over veel meer dan fit en gezond zijn. Het is goed dat bedrijven hierin verantwoordelijkheid willen nemen, maar daarvoor is het wel belangrijk dat duidelijk is wat vitaliteit precies is. En welke rol organisaties daarin zouden moeten spelen.
De begrippen vitaliteit en gezondheid worden vaak door elkaar gehaald. Gezondheid gaat over het wel of niet hebben van lichamelijke en geestelijke klachten, van welke aard dan ook. Vitaliteit gaat over energie en levenslust. En je hoeft echt niet gezond te zijn om je vitaal te voelen. Vitaliteit gaat over de zin die je hebt om de dag ‘aan te vallen’. Als je energiek in het leven staat, kan je heel ver komen, ziek of gezond. Iemand die vitaal is, weet wat hij of zij wil in het leven en waar hij of zij naar toe wil. Het is dan ook voor iedereen anders.
Ik hoef je vast niet uit te leggen dat vitaliteit niet alleen betrekking heeft op iemands privéleven. Iemand die de dag met goede energie begint, gaat waarschijnlijk ook enthousiast aan het werk. Ster ker nog, ik ben ervan overtuigd dat wanneer je be paalde levensdoelen hebt, en deze kunt verweven zitten in het werk wat je doet, je meer energie uit je werk kunt halen. Dit soort levensdoelen zijn be palend in wat voor werk mensen doen. Als mensen ongelukkig zijn in het werk dat ze doen, heeft dit dus impact op hoe vitaal ze zich voelen. Andersom geldt precies hetzelfde.
Voor sommige mensen is het een vanzelfsprekend heid om bezig te zijn met vitaliteit. Voor anderen is dit een ver-van-hun-bed-show. Wie aan de slag wil met vitaliteit, moet zich een paar dingen beseffen; vitaliteit is niet iets waar je één keer over nadenkt en wat dan de rest van je leven hetzelfde blijft. Je werkt je leven lang aan vitali teit. Dat komt onder andere doordat ingrijpende of levensveranderende gebeurtenissen als het overlijden van dierbaren, het krijgen van kinderen of het wisselen van baan hier impact op hebben. Net als de levensfase waarin je je op dat moment bevindt. Het gaat om het stellen van doelen en het aanpassen van gedrag daarop. Zo kun je sturen op energie. Vitaliteit is wat dat betreft grotendeels iets waarvoor individuen zelf verantwoordelijk zijn. Dit betekent niet dat werkgevers hierin geen rol kunnen spelen.
“Je werkt je leven lang aan vitaliteit”
“Vitaliteit is niet iets waar je één keer over nadenkt en wat dan de rest van je leven hetzelfde blijft”
Aangezien de vitaliteit van medewerkers impact heeft op hoe ze in hun werk zijn, is dit een onderwerp waar je je als werkgever ook mee bezig wil houden. Het is nu eenmaal zo dat vitale medewerkers minder verzuimen, maar hoe kan je hier als werkgever iets in betekenen?
Waarschijnlijk lees je nu het liefst dat je fruit bij het koffieapparaat moet zetten of dat je medewerkers een sportabonnement moet geven. Zo simpel is het niet. Sterker nog, hiermee bereik je slechts een beperkte doelgroep.
Het is uiteindelijk de bedrijfscultuur die bepalend is voor de vitaliteit van medewerkers. En dan heb ik het niet over het snackmoment op vrijdagmiddag, maar over de ruimte die medewerkers krijgen om hierin hun verantwoordelijkheid te kunnen nemen. Vitaliteit is voor iedereen anders en iedere mede werker geeft hier op een eigen manier invulling aan. Als werkgever is het goed om hierover in gesprek te gaan met medewerkers en de dialoog op gang te houden. Laat zien dat je het belangrijk vindt, biedt hulp aan waar mogelijk, maar geef vooral ruimte om er invulling aan te geven op een manier die bij iemand past.
Een vitaliteitscultuur creëren gaat niet over één nacht ijs. Maar als je het onderwerp belangrijk maakt en er regelmatig tijd en aandacht aan besteedt, gaat het vanzelf groeien. Vitaliteit is voor iedereen en het moet vooral iets leuks zijn! Ook aan de slag met vitaliteit? Kijk dan eens op www.getfit.nl en neem contact met ons op.
Communicatie en het goede voorbeeld geven zijn belangrijk in het activeren van medewerkers. Bent u geïnteresseerd in een PMO of wilt u eens meer informatie over wat een PMO voor uw organisatie betekenen? Kijk op de website www.pdghealthservices.nl voor meer informatie of neem contact op via info@pdghealthservices.nl.
De rol van vitaliteit en gezondheid van medewerkers wordt steeds belangrijker binnen organisaties. De verzuimkosten worden hoger en als we niet snel ingrijpen zal dit exponentieel blijven groeien. Feit blijft dat verzuim in veel gevallen voorkomen had kunnen worden. In een wetenschappelijke notitie over de relatie tussen metabole ontregeling, weerstand en leefstijlinterventies komt duidelijk het verband naar voren tussen leefstijl en ziekte en verzuim. Door preventieve onder zoeken in te zetten, krijgt een organisatie in kaart waar de knelpunten liggen van de medewerkers doordat hij of zij is uitgevallen. Het aantal preventieve onderzoeken dat uitgevoerd wordt, stijgt gelukkig al een aantal jaren. Er wordt dus wél in kaart gebracht waar de knelpunten liggen. Het is nu tijd voor de tweede stap. Want hoe zorgt u ervoor dat uw medewerkers ook echt aan de slag gaan met de uitkomst van het PMO?
Zet de juiste stappen naar een fitter leven Om medewerkers in beweging te krijgen, is het belangrijk dat ze weten waar ze aan beginnen. Zorg voor een goede communicatie vooraf. Geef hierbij duidelijk aan dat het PMO niet alleen voor de organisatie is, maar juist voor de gezondheid van uw medewerkers. U kunt voorafgaand aan het onderzoek met de consultants van PDG Health Services afspreken welke opvolging u aan wilt bieden aan uw medewerkers. Denk hierbij aan werkplekonderzoeken of vitaliteitscoaches. Zo weten ook uw medewerkers precies waar ze aan toe zijn en zullen zij het PMO niet zien als een eenmalig onderzoek, maar juist als een 0-meting op weg naar een fitter leven. Hoe kunt u invulling geven aan de opvolging
Het is mogelijk om opvolging in te zetten vanuit één van de labels van paraDIGMA groep, maar dit kan natuurlijk ook van een organisatie naar keuze zijn. De medisch professionals van PDG Health Services kunnen hier tijdens de fysieke onderzoeken in adviseren. Zorg er ook voor dat de leidinggevenden op de hoogte zijn van de eventuele opvolging. Zij kunnen de medewerkers stimuleren om mee te doen aan de opvolging. De medisch professionals zullen de deelnemers zoveel mogelijk stimuleren om de resultaten en doelen te bespreken met de leidinggevenden zodat er een open cultuur ontstaat.
Geef als werkgever het goede voorbeeld. Wanneer er op de werkvloer weinig aan vitaliteit en gezond heid wordt gedaan, nodigt dit ook niet uit voor de medewerkers om dit wel te doen. Wees zelf de ambassadeur van een gezonde leefstijl binnen uw organisatie. Organiseer lunchwandelingen, doe een overleg eens staand (of nog beter: lopend!). Ook kunt u dit als competitie organiseren (denk aan een app zoals ‘Ommetje’).
“Verzuim had in veel gevallen voorkomen kunnen worden.”
Het is iets wat vaak tot het einde van de dag wordt uitgesteld en wat vaak toch een bittere nasmaak geeft; we hebben het dan over het exitgesprek. Voor één of beide partijen vervelend: de werkgever verliest een waardevolle medewerker, de medewerker verliest wellicht een vaste baan, of is er tussen beide partijen onenigheid geweest wat leidde tot het vertrek. Maar eigenlijk mist het exitgesprek zijn nut: het is immers al te laat voor deze medewerker, hij of zij gaat al weg en u kunt er niks meer aan veranderen. Vervroeg dit moment dan ook en maak van het nutteloze exitgesprek het nuttige ‘Hoe kunnen wij prettig met elkaar blijven werken’ gesprek!
Maak tijd wanneer het nog kan Natuurlijk, dit is een ietwat lange naam voor het gesprek. Maar het is wel alomvattend. Werkgever en medewerker hopen voor een lange(re) periode prettig en duurzaam te kunnen samenwerken. Wanneer een medewerker de organisatie verlaat, is er toch iets misgegaan in die samenwerking. Dit hoeft niet gelijk een meningsverschil of arbeids conflict te zijn, maar toch mist er iets voor één van de twee partijen. Bij een exitgesprek is er ook geen tijd meer om er achter te komen wat nu daad werkelijk de oorzaak is geweest voor het vertrek.
De beslissing om afscheid te nemen van een medewerker of om te vertrekken bij een organisatie gaat niet over één nacht ijs. Daarom is het van belang om als werkgever of leidinggevende tijdig in te grijpen. Niet vanuit angst, maar vanuit oprechte interesse in de medewerker. ‘Wat mis je in onze organisatie?’, ‘Wat zou voor jou een reden zijn om de organisatie te verlaten?’ of ‘Is er iets wat je zelf liever anders ziet?’. Vragen die, indien ze eerlijk worden beantwoord, van onschatbare waarde zijn voor een organisatie.
Dan is het wel belangrijk dat u als werkgever of leidinggevende ook het eerlijke antwoord hoort. Hiervoor is een positieve organisatiecultuur van groot belang. In deze cultuur durft een medewerker ook eerlijk en open feedback te geven en is er oprechte interesse naar elkaar. Zo wordt een medewerker niet ‘gestraft’ voor wat hij of zij zegt, maar ziet de organisatie het als feedback waar zij iets mee moet doen. Na een tijdje zal het ‘Hoe kunnen wij prettig met elkaar blijven werken’ gesprek hand in hand gaan met de open organisatiecultuur en komen medewerkers ook gemakkelijk naar u toe wanneer zij ergens mee zitten.
Ook in een positieve organisatiecultuur bent u veel met medewerkers in gesprek, zowel op een positieve als minder positieve manier. Ons label OffCourse helpt u graag bij het verbeteren van communicatieen gesprekstechnieken, zodat u alles uit deze gesprekken kunt halen. Wilt u hier meer over weten? Neem kan een kijkje op de website www.offcourse.nl.
“De antwoorden op deze vragen zijn van onschatbare waarde voor een organisatie.”
gemiddeld uit de running door menstruatie.
36%
verzuim vanwege zwangerschap.
16%
valt langdurig uit na verlof.
60%
stelt dat de combi werk en menopauze hen zwaar valt.
> Daarvan krijgt 1 op de 10 een burn-out
> Bijna 1 op de 3 zit tegen een burn-out aan
> 8% meldt zich regelmatig kort ziek.
Wilt u meer informatie over onze dienstverlening ‘Vrouwenproblematiek’ of weten wat wij voor uw organisatie kunnen betekenen? Neem dan contact op met De Arbodienst via 088 - 031 32 00 of e-mail naar servicedesk@dearbodienst.nl.
Heeft u overwegend vrouwen in dienst?
Dan heeft u er ongetwijfeld mee te maken gehad; verzuim als gevolg van vrouwspecifieke klachten. Verzuim op het werk door vrouwenproblematiek komt veel vaker voor dan werkgevers zich realiseren. Hier ligt een kans voor veel organisaties die de duurzame inzetbaarheid binnen organisaties willen verbeteren.
Met de juiste begeleiding en voorlichting kan verzuim verminderen of voorkomen worden. De Arbodienst begeleidt leidinggevenden bij het bespreekbaar maken van vrouwenproblematiek, zodat de duurzame inzetbaarheid wordt verhoogd.
Praten over vrouwenproblematiek is nog steeds een taboe. 94% geeft bij een ziekmelding niet aan dat het om menopauze gerelateerde klachten gaat. Deze klachten leiden niet alleen tot onnodig verzuim, maar helaas vaak ook tot verstoringen in de arbeidsrelatie. Onbegrip en verkeerde begeleiding (of een gebrek eraan) is daar vaak de oorzaak van. 1 op de 5 vreest zelfs voor haar baan als ze de klachten op het werk bespreekt.
Duurzame inzetbaarheid in iedere levensfase
Het ondersteunen van uw medewerkster in deze fases van haar leven voorkomt uitval, verhoogt de productiviteit en werkt positief op de loyaliteit. De expertiselijn van De Arbodienst biedt mede werkers de mogelijkheid om snel en anoniem directe coaching, praktische tips en/of deskundige begeleiding te ontvangen. Ook is het mogelijk persoonlijke coaching aan te bieden. We bieden dienstverlening in onder andere de vorm van een expertiselijn en coaching voor:
Bij zwangerschap kan de medewerker terecht voor antwoord op vragen over gezond leven voor en tijdens de zwangerschap, zwangerschapsgerelateerde klachten, maar ook praktische vragen en de mogelijkheden met betrekking tot werk. Ook is er de mogelijkheid tot coaching voor aanstaande en nieuwe moeders over veranderingen die de komst van een kindje met zich meebrengt, waar door medewerker de regie houdt en niet uitvalt. Voor een gezonde terugkeer na verlof en om uitval te voorkomen. We gaan in gesprek over een gezonde balans tussen werk en ouderschap, en delen kennis en praktische tips.
Een alleenstaande moeder heeft veel ballen hoog te houden. Het is belangrijk om te weten dat de medewerker dan hulp kan krijgen. De Arbodienst biedt coaching voor een gezonde balans werk en ouderschap, prioriteiten stellen, kennis en praktische tips op gebied van (alleenstaand) moederschap.
Opvliegers, een kort lontje, slecht slapen, hartklop pingen, concentratieverlies, migraine, het is nog maar een deel van de klachten die een vrouw in de overgang kan ervaren. Medewerksters kunnen persoonlijke vragen stellen, klachten bespreken en krijgen advies op maat, en praktische tips over werk, voeding, beweging, leefstijl etc. Hoe kan zij haar eigen leven anders inrichten, werkomstandigheden aanpassen, fit worden en fit blijven en zo meer grip krijgen op de overgang? Het is ook mogelijk om voor groepen een workshop te organiseren waarin medewerksters leren leiderschap te ontwikkelen en grip te krijgen op het eigen leven en het werk.
In de situatie waarin veel organisaties kampen met personeelstekorten, meer arbeidsverzuim en een vergrijzende samenleving is het nodig om na te denken hoe u uw medewerker zo lang mogelijk gezond aan het werk kunt houden. Veel organisaties hebben dan ook een ouderen beleid waarbij medewerkers de mogelijkheid hebben om bijvoorbeeld een half uur per dag minder te werken of vervroegd met pensioen te gaan, zonder dat ze daar zelf veel voor moeten inleveren. Echter met dit soort maatregelen loopt de organisatie vaak achter de feiten aan en geeft dit niet het gewenste effect voor gezonde en duurzaam inzetbare medewerkers.
De meeste organisaties hanteren een beleid waar medewerkers aanspraak op kunnen doen als ze al dicht tegen de pensioendatum aan zitten. Echter is het dan al vaak te laat en komen medewerkers in de laatste tien werkjaren frequenter en lang duriger in het verzuim terecht, omdat ze het werk lichamelijk en/of mentaal niet meer aankunnen. Echter zijn ze dan al op een leeftijd dat omscholing of een andere werkgever al niet meer mogelijk of zinvol is. Een effectief ouderenbeleid begint dan ook bij “jonge” medewerkers.
Duurzame inzetbaarheid is een term die veel gebruikt wordt in de verzuimwereld, en iets wat veel organisaties nastreven. Maar duurzame inzetbaarheid vergt tijd, energie en goede (preventieve) gesprekken met uw medewerkers. Hier moet dus actief ruimte voor worden gemaakt binnen uw organisatie en een gespreksonderwerp zijn gedurende iemands gehele loopbaan; niet alleen wanneer het einde in zicht is.
Door al tijdig duurzame inzetbaarheidsgesprekken te voeren creëert u binnen uw organisatie een cultuur waarin medewerkers ook zelf verantwoordelijk kunnen nemen voor hun eigen duurzame inzetbaarheid. Door samen naar de toekomst te kijken en mogelijkheden te bespreken, kunnen mensen regie nemen in hun loopbaan en keuzes maken voor een gezonde toekomst.
Natuurlijk is het makkelijk gezegd dat u een gesprek moet aanknopen met uw medewerkers over de toekomst, maar gaat dat zomaar? Het belangrijkste om mee te beginnen is een goed fundament bouwen voordat zo’n gesprek gevoerd kan worden. Een fundament van vertrouwen tussen werkgever en medewerker is cruciaal in een eerlijk gesprek over inzetbaarheid. Ontbreekt dit vertrouwen, dan zal een medewerker zich nooit kwetsbaar opstellen en twijfels uiten over zijn inzetbaarheid voor de komende jaren.
Ligt dat fundament er, en bent u als werkgever geïnteresseerd in de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers, dan kunt u natuurlijk ook de hulp van een aantal professionals inschakelen. Zo kunt u een arbeidsdeskundige van Inverzo laten meekijken via een Duurzaam Inzetbaarheidsonderzoek. Of kijk eens naar “de game ‘De Tijdmachine: Wat ga je doen tot je pensioen?’” om op een leuke en laagdrempelige manier u medewerkers te laten nadenken over hun toekomst en hun inzetbaarheid.
Een fundament van vertrouwen tussen werkgever en medewerker is cruciaal in een eerlijk gesprek over inzetbaarheid.
Aan de slag Wilt u weten wat u kunt doen om de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers te bevorderen? Ga voor meer informatie over onze dienstverlening en mogelijkheden naar onze website en neem vrijblijvend contact met ons op.
Elk jaar willen wij u opnieuw inspireren en aanzetten om buiten de lijntjes te denken. Dit doen wij tijdens het Anders Denken Symposium; hét jaarlijkse evenement van paraDIGMA groep. Elk jaar geven inspirerende sprekers zoals psychiater Damiaan Denys, seksuoloog Goedele Liekens, regisseur Martin Koolhoven, fotograaf Jimmy Nelson en scheidsrechter Björn Kuipers hun eigen kijk op de mens in organisaties.
Het Anders Denken Symposium is ontstaan sinds 2015 vanuit de gedachte om inspiratiesessies te houden voor onze klanten en collega’s. Het doel was om zo gezamenlijk te kijken naar innovaties, visie en onderscheidende ideeën binnen de wereld van duurzame inzetbaarheid. Vanuit deze ambitie werd de eerste inspiratieweek georganiseerd.
Een week lang werden klanten en collega’s ontvangen waar Maarten van der Weijden, Olympisch sporter en overwinnaar van kanker, als eerste gastspreker een inspirerende sessie gaf. Na evaluatie van deze week ontstond het idee om er een enerverende inspiratiemiddag van te maken en Het Anders Denken Symposium was geboren.
Twee jaar geleden zette Hunkemöller koers richting een nieuw verzuim- en vitaliteitsbeleid; van een curatieve naar preventieve verzuimaanpak. Britta Hall, employability advisor van Hunkemöller, werkt nauw samen met paraDIGMA groep: “De keuze voor paraDIGMA groep ligt in lijn met de nieuwe weg die Hunkemöller is ingeslagen: gericht op het sturen en bespreekbaar maken van gedrag en meer focus op duurzame inzetbaarheid en preventie op verzuim.”
Inzicht in verzuim
Britta: “Om grip te krijgen op verzuim, ben ik het verzuim eerst in kaart gaan brengen. Hiervoor heb ik onderscheid gemaakt in leeftijdsgroepen en heb ik de levensfases waarin de medewerkers binnen die leeftijdsgroep zich veelal in bevinden, beschreven. Wat speelt er mogelijk in iemands leven? Overgang, mantelzorg voor één van de ouders, of de geboorte en eerste maanden van een kind. Vervolgens onderzochten we waar de grootste uitval zit, en dus welke groep het meeste aandacht nodig heeft op dit moment. We zijn per categorie steeds meer gaan kijken naar het individu en kunnen dankzij deze inzichten veel sneller preventieve maatregelen inzetten.
Focus op preventie samen met paraDIGMA groep Ik zag dat met name de oudere leeftijdsgroepen vaker in het verzuim terecht komen, zowel fysiek als ook mentaal verzuim. In samenwerking met paraDIGMA groep richten we ons niet alleen op verzuim maar ook op preventie. De Adviseurs Arbeid & Gezondheid van De Arbodienst ondersteunen leidinggevenden om de signalen te herkennen zodat de leidinggevende hierover in gesprek kan gaan. De verantwoordelijkheid komt hierdoor deels bij de leidinggevende te liggen. Indien nodig kan de leidinggevende aangeven bij HR wanneer er steun of coaching gewenst is.
We moeten de mensen bereiken die er baat bij hebben, en zorgen dat zij de drempel over durven om hier gebruik van te maken. De grootste drempel zit hem in het bespreekbaar maken. Nu we lang zaamaan die drempel kunnen verlagen, wordt er ook steeds meer gebruik van gemaakt. En als een
collega het doet en ze heeft een goede ervaring dan durven anderen ook eerder. We merken dat het helpt dat de adviseurs ook meedenken in een passend aanbod.
Wat te doen tot je pensioen? Een mooi voorbeeld van de samenwerking was de pilot van De Tijdmachine van Optios, het label binnen paraDIGMA groep dat expertise biedt op spoor 2 begeleiding, loopbaancoaching en re-integratie. Directeur van Optios, Sabien Coenen, kwam op gesprek voor een kennismaking bij Hunkemöller. Toen viel het meteen samen; Hunkemöller wilde graag de oudere medewerker helpen uit het verzuim te blijven. Sabien gaf aan dat zij werkte aan de ontwikkeling van een spel; De Tijdmachine. Deze ‘serious game’ geeft antwoord op de vraag ‘Wat te doen tot je pensioen?’ en biedt de mogelijkheid om de praktisch opgeleide doelgroep op een ludieke manier te laten nadenken over de aankomende werkjaren. Hoe haalt iemand vitaal en met plezier zijn of haar pensioen? Deze leeftijds groep wordt al snel over het hoofd gezien, maar wij denken dat we veel kunnen bereiken als we deze groep medewerkers de juiste preventieve begeleiding bieden.
‘Gewoon doorwerken’… Tot het niet meer gaat Winkelwerk is fysiek werk; tillen, staan, rondlopen. Dat is voor iedereen weer anders. We weten het pas als zij durven uit te spreken, en vaak weten we het pas als iemand uitvalt. Die groep wacht helaas te lang; het is de generatie van ‘gewoon doorwerken’.
Zij zijn vaak bang dat zij hun baan verliezen als zij delen dat zij (beginnende) fysieke klachten hebben. Het kan ook spannend en confronterend zijn; ‘Misschien kan ik mijn werk, wat ik al 20 jaar doe, niet meer aan, en dan?’.
Onze verzuimtrend ging in 2021 sterk omlaag, in een tijd dat het landelijk omhoog ging. Dit is te danken aan een combinatie van onze leidinggevenden en samenwerking hierin met paraDIGMA groep, waardoor we dichter op het verzuim zitten en werken aan preventie. En inmiddels werken we met meer preventieve initiatieven. We zien dat de persoon die normaal zou uitvallen nu toch de balans weet te behouden.
Wij moedigen, met ondersteuning van specialisten van paraDIGMA groep, aan dat de teamleiders in de winkels niet alleen gesprekken voeren met de mensen die al in het verzuim zitten, maar ook in gesprek gaan om verzuim te voorkomen.
We starten een pilot met zogeheten ‘Wellbeing Conversations’ in dertig winkels. Als we zien dat dit goed opgepakt wordt, hoop ik het ook voor alle 175 winkels uit te mogen rollen. Het is super fijn dat we hier aandacht aan geven, en dat hier handvatten voor zijn. Via OffCourse, het training- en ontwikkelingslabel van paraDIGMA groep, gaan we ook starten met het trainen van storemanagers op het gebied van frequent verzuimgesprekken.
Samenwerking Hunkemöller en paraDIGMA groep Het is fijn dat paraDIGMA groep een uitgebreide dienst verlening heeft op het gebied van duurzame inzetbaarheid, verzuimpreventie en vitaliteit. De adviseurs weten snel de juiste specialist aan te dragen, en het afstemmen tussen de diverse labels van paraDIGMA groep verloopt soepel wat het proces ook bespoedigt. Ons doel is om de komende jaren nog meer in te zetten op preventie, mentaal welzijn en aandacht voor de oudere leeftijdsgroep en goed te kijken naar de leeftijdsfases.
De samenwerking gaat heel professioneel, en bijvoorbeeld de operationele overleggen die we eens in de zes weken met elkaar hebben worden goed opgevolgd. Er wordt meegedacht wat zijn trends en ontwikkelingen en waar kunnen we nog meer op inspelen. Dat resulteert ook in maatwerk; er wordt gekeken wat bij ons als organisatie past.”
Ook aan de slag met verzuimpreventie? Is uw organisatie ook toe aan een andere verzuimaanpak? paraDIGMA groep houdt organisaties een spiegel voor en stimuleert HR, directie en leidinggevenden om anders naar de mens in organisaties te kijken. Wilt u weten wat wij voor u kunnen betekenen? Neem dan contact met ons op via 088 - 032 2400 of kijk op paradigma.nl voor meer informatie over onze labels.
Heeft u medewerkers in het verzuim die in het buitenland wonen? Dan gelden er mogelijk andere regels voor verzekeringen en uitkeringen. Meestal heeft iemand recht bij ziekte op een arbeidsongeschiktheids uitkering. Echter, de regels die specifiek gelden voor de medewerkersverzekeringen (WW, Ziektewet, WIA en WAO), hangen af van het land waar de medewerker is verzekerd. Waar een medewerker verzekerd is, kan worden teruggevonden op de loonstrook.
Wat betekent dit voor een eventueel recht op een WIA-uitkering als de twee jaar verzuim is doorlopen? Een medewerker kan op drie manieren zijn verzekerd:
1. Verzekerd in Nederland
Dan gelden de regels van de Nederlandse sociale zekerheid. Dit betekent dat de medewerker meestal een WIA-uitkering kan krijgen als de twee jaar verzuim is doorlopen.
Na twee jaar stopt de verplichte loondoorbetaling van de werkgever. De Wet Verbetering Poortwachter is op dit proces van toepassing. Een eventueel WGA-recht zal dan worden toegerekend aan de werkgever. Er zijn wel uitzonderingen; bijvoorbeeld voor medewerkers die in twee of meer landen werken of bij internationale detachering.
Ook als een medewerker de twee jaar doorloopt en een eventuele WIA-uitkering krijgt toegekend, zal de uitvoerende partij WGA-begeleiding deze begeleiding vanuit Nederland uitvoeren.
2. Verzekerd in een EU-land, Zwitserland of een verdragsland
Als de medewerker arbeidsongeschikt wordt, gelden de regels van het land waar deze medewerker is verzekerd. Dan gelden de afspraken in het verdrag dat Nederland met dat land heeft gesloten. De specifieke afspraken verschillen per land. De afspraken per land zijn terug te vinden op website van het UWV.
3. Verzekerd in een niet-verdragsland
Als de medewerker arbeidsongeschikt wordt, gelden de regels van het land waar deze is verzekerd. Er is dus geen recht op een WIAuitkering uit Nederland.
Bij medewerkers die wonen in Duitsland of België kan de controle door de Duitse Krankenkasse of de Belgische Mutualiteit plaatsvinden op verzoek van de werkgever. Dit zijn instanties die de ziektekostenverzekering regelen. Uiteraard mag de begeleiding ook door een Nederlandse arbodienst plaatsvinden. De reisafstand en/of taalbarrière kunnen hierin een afweging zijn. Algemeen advies is dat een werkgever die veel te maken heeft met grensarbeiders een duidelijk verzuimprotocol heeft en hierin specifiek aandacht besteedt aan dit onderwerp.
Waar hebben uw medewerkers recht op? Wilt u als werkgever weten waar uw medewerkers recht op hebben of wilt u meer weten over welke mogelijkheden er zijn vanuit Resolu voor de WGA-begeleiding? Neem dan vrijblijvend contact met ons op voor meer informatie via 088 032 24 90 of e-mail naar info@resolu.nl.
Steeds meer medewerkers hebben moeite met het behalen van hun pensioenleeftijd. In 2023 stijgt de AOW-leeftijd met drie maanden. Dat betekent dat uw medewerkers, vanaf 2024, pas op hun 67ste met pensioen kunnen. Hoe biedt u oudere medewerkers de kans om gezond (en gelukkig) hun pensioen te halen? Heeft u bijvoorbeeld weleens aan het generatiepact gedacht?
In de nieuwste Anders Denken Podcast vertelt Jan de Graaf, werkzaam bij Algemene Werkgevers vereniging Nederland (AWVN), over zijn ervaringen - positief en negatief - met het generatiepact. Wat is het doel van dit pact? Is het verplicht? Wat zijn de voor- én nadelen? En hoe ziet de regeling van de toekomst eruit?
First things first: wat is dat precies, het generatie pact? We hebben het hier over een regeling waarbij ouderen in staat worden gesteld minder te werken, zodat zij hun werk (fysiek) vol kunnen houden tot aan hun pensioenleeftijd. In ruil daarvoor krijgen jongeren een plekje op de arbeidsmarkt. Vandaar de naam generatiepact: ouderen doen een stapje terug om plaats te maken voor jongeren.
Eerlijk zullen wij alles delen: medewerker en werkgever Klinkt dat u bekend in de oren? Deels, wellicht. Een oudere medewerker kan, op basis van de wet, nu al een verzoek indienen om deeltijd te gaan werken. Dat heeft dan een direct effect op het inkomen van de medewerker. In het generatiepact wordt dat inkomenseffect tussen medewerker en werkgever verdeeld. Ter illustratie: als uw medewerker twintig procent minder gaat werken, krijgt hij een ‘rugzakje’ van tien procent van u als werkgever cadeau. Oei, hoor ik u denken: is die regeling verplicht voor mij?
Dit levert het generatiepact uw organisatie op Een medewerker die minder uren draait, waar u als werkgever ook nog eens een duit voor in het zakje doet: waarom zou u dat willen? Het antwoord is tweedelig. Allereerst brengt deze regeling een inverdieneffect (besparing) met zich mee. Zo verdient een jonge medewerker bijvoorbeeld minder dan een oudere medewerker. Daarmee bespaart u op de kosten. Daarnaast profiteert u van duurzame inzetbaarheid. Zodra een oudere medewerker fysiek of mentaal over zijn grenzen gaat, kunt u hem ook volledig kwijtraken tot aan zijn AOW. Dat wilt u voorkomen.
En dan … de ‘maar’
Helaas kent het generatiepact, net zoals zoveel andere regels, ook een ‘maar’. Ter illustratie: uw medewerker was al van plan minder te gaan werken en dat zelf te bekostigen. Op het moment dat u de regeling introduceert, maakt hij daar natuurlijk slim gebruik van. Daarnaast kampt de maatschappij met een personeelstekort. Het is dus niet meer vanzelfsprekend dat u het ‘gat’, dat de oudere medewerker achterlaat, gemakkelijk opvult met een jongere medewerker.
Duurzame inzetbaarheid in de toekomst Interessant dus, dat generatiepact. Het is in ieder geval een extra tool voor duurzame inzetbaarheid. Of deze tool voor uw organisatie passend is? Dat is aan u. Wellicht wordt het generatiepact overigens binnenkort ook al ingehaald door een nóg nieuwere regeling, die onderdeel uitmaakt van het pensioenakkoord.
Nieuwsgierig naar deze en andere onderwerpen op het gebied van duurzame inzetbaarheid? Beluister dan de Anders Denken Podcast van paraDIGMA groep. We bespreken actuele HR thema’s die u aan het denken zetten; denk aan hybride werken, inclusie en diversiteit, mentale gezondheid en het binden en boeien van medewerkers.
Groepsdynamiek van een team is enorm belangrijk in een organisatie. Wanneer het allemaal gesmeerd loopt, is het de motor van een succesvolle organisatie. Maar de negatieve kant hiervan is dat groepsdynamiek ook ontzettend veel kan saboteren, onbewust én bewust. Als mens zijn we gewoonweg beïnvloedbaar door het gedrag van onze omgeving. Door groepsdynamiek worden mensen als het ware door anderen aangestoken. Dit is onvermijdelijk. Maar hoe gaat u hier nu mee om als organisatie en specifieker nog, hoe gaat u hier als leidinggevende mee om?
In organisaties en in (sport)teams hebben we het vaak over de term groepsdynamiek, maar wat is dit nou eigenlijk? Groepsdynamiek is de term voor het gedrag en de psychologische processen die plaatsvinden binnen een sociale groep, of tussen sociale groepen. Simpel gezegd reageren indivi duen op een bepaalde manier op elkaar en op de leider van de groep. Een ook een team gaat door verschillende fases heen; forming, storming, nor ming, performing en adjourning. Hierover kunnen we veel vertellen qua theorie, echter zit hier nog een belangrijke stap voor.
Het is veel belangrijker en interessanter om te kijken hoe u hier als leider zelf mee omgaat in de praktijk. Wanneer u hier als leider niet bewust van bent, niet reflecteert, dan kunt u de theorie ook niet in de praktijk toepassen.
Dus start eens met bewust kijken naar uw team en de dynamiek en stel uzelf bewust de vraag: ‘Wat voor een dynamiek heerst er in mijn team? Vaak krijgen we dan het antwoord dat een leidinggeven de die vraag zichzelf niet zo bewust stelt, maar dat de dynamiek wel goed zit in zijn/ haar team. En die dynamiek zal grotendeels ook wel goed zijn, echter bent u zich dan ook écht bewust wat de dynamiek is? Werkt u hier bewust aan, blijft u dit monitoren en reflecteren en handelt u hier ook op wanneer dit nodig is? Best veel vragen op het stuk bewust zijn. Dit is dan ook een belangrijk element in uw leiderschap en uw invloed op het team.
De kracht van een team is elk individueel lid en de kracht van elk lid is het team. Wanneer u hier als leidinggevende goed aan weet te bouwen, bouwt u een succesvol team. Waar ligt uw invloed dan
hierin? Uw invloed op het individu, het groeps proces en de dynamiek en is vaak veel groter dan u denkt. Denk eens aan het gedrag dat u ziet bij medewerkers. Laat u bepaald gedrag gaan zodat het verder kan sudderen? Monitort u het en bekijkt u wat bijvoorbeeld de teamleden ermee doen? Of pakt u het direct zelf aan en gaat u ermee aan de slag? In geen van bovenstaande opties zit een goed of een fout, alleen de vraag of u hierin een bewuste of onbewuste keuze maakt.
Naast dit is ook zelfreflectie van belang in dit proces. Want wie bent u nu als leider? Staat u
boven het team, in het team of naast het team?
En durft u vertrouwen te geven aan het team, zodat het vertrouwen in de ander en in elkaar ook kan groeien?
Het leiderschapsprogramma van OffCourse is op gebouwd in vier modules en een van deze modules is ‘Leiding geven’. Hierin wordt gekeken naar wat voor type leider u bent en waar uw kwaliteiten liggen in combinatie met hoe u samen met het team belangrijke stappen kunt zetten naar een mooie en succesvolle samenwerking.
Groeien als leidinggevende begint met meer inzicht. Inzicht in uw unieke kwaliteiten, leiderschapsstijl en hoe deze bij kunnen dragen aan de groei van de organisatie. Met welke kwaliteit wilt u als leider groeien? Neem een kijkje op onze website www.offcourse.nl.
Op werk communiceren we veel met collega’s. Soms gaat dat goed, en soms wat minder. Soms voelt u zich begrepen en soms ook totaal niet. Hoe tevreden iemand is met de relaties op het werk, en ook daarbuiten, draagt bij aan de emotionele bankrekening. Wat is het en hoeveel staat er bij u op?
Wat is de emotionele bankrekening?
De emotionele bankrekening is een metafoor uit het boek ‘De 7 Eigenschappen Van Effectief Leider schap’ van Stephen Covey. Deze metafoor wordt gebruikt om relaties en de kwaliteit van de relaties te typeren. Na iedere interactie wordt er een positieve of negatieve storting gedaan. Deze stortingen hebben effect op de kwaliteit van de relatie. Er zijn twee soorten bankrekeningen:
De positieve emotionele bankrekening. Hierin stellen mensen zich positief op tegenover de ander waardoor er een soort tegoed wordt opgebouwd.
Dit gebeurt door oprechte interesse te tonen, complimenten te geven en waardering te tonen. De ontvanger ervaart dit als positief en is daarom eerder geneigd om iets positiefs te doen voor een ander.
De negatieve emotionele bankrekening. Hier staat de relatie als het ware ‘in het rood’. Dit gebeurt wanneer er geen aandacht is voor elkaar, er onrechtmatig kritiek wordt geleverd en mensen oneerlijk zijn tegenover elkaar. De kans is dan klein(er) dat collega’s iets willen doen voor elkaar.
In de dagelijkse interactie die bijvoorbeeld collega’s hebben, worden er allerlei stortingen gedaan.
Zowel negatief als positief. Hierin moet een bepaalde balans worden gevonden. Pas als er meer wordt ‘opgenomen’, maakt dit dat de persoon minder geneigd is zaken op te pakken en om het extra
stapje te zetten. Het is ook een kans om als collega het gesprek aan te gaan over de manier van bijvoorbeeld communiceren, afspraken nakomen en samenwerken. Daarom is het geven van feedback, op een professionele manier, goed om weer te komen tot een gezonde balans in de emotionele bankrekening.
Belang positieve bankrekening voor de organisatie De cultuur die in een organisatie leeft, heeft veel invloed op hoe gemakkelijk de emotionele bankrekening wordt verhoogd of verlaagd. Wanneer er sprake is van een positieve organisatiecultuur zijn medewerkers eerder geneigd om waardering te uiten en opbouwende en eerlijke feedback te geven aan elkaar. Heerst er een negatieve organisatiecultuur, dan is het weer gemakkelijker om kritiek te leveren en oneerlijk tegen elkaar te zijn. Het opbouwen van deze cultuur vergt veel tijd en energie van het management van een organisatie, zij zetten immers de toon en hun gedrag sijpelt door naar de rest van de organisatie. Werkgever en leidinggevende dienen het goede voorbeeld te tonen, ook om de emotionele bankrekening positief aan te vullen, maar ook om ‘fout’ gedrag aan te kaarten.
Om een langdurige positieve bankrekening bij medewerkers te creëren en om ervoor te zorgen dat feedback niet direct leidt tot een enorme opname, speelt de organisatiecultuur een belangrijke factor.
Ga voor meer informatie naar onze website www.paradigma.nl en neem contact met ons op. Wij gaan samen met u aan de slag om een gezonde organisatiecultuur te creëren.
“In een positieve organisatiecultuur uiten medewerkers eerder waardering en opbouwende feedback.”
Met oplopende wachtlijsten in een tijd dat steeds meer mensen gebukt gaan onder psychische klachten, is het tijd voor verandering. Dat PSION de wereld net iets anders bekijkt, is misschien niet onbekend. Maar om ook op deze manier te werken, dat leer je niet in de opleiding (Toegepaste) Psychologie. Om deze werkwijze met het werkveld te delen, riep PSION Talentdagen in het leven: een fysieke dag waarin PSION haar zienswijze op en werkwijze binnen de psychologie met vakgenoten deelt en hen meeneemt in de wereld waarin je vanuit een volledig ander perspectief naar het vak en de mensen gaat kijken. Nikkie en Ilse, beide psycholoog bij PSION, zijn verantwoordelijk voor de PSION Talentdagen en nemen ons mee.
“Wat zo tof en kenmerkend is aan werken binnen PSION: we bedenken met elkaar iets nieuws, blijven niet hangen aan de tekentafel en gaan het gewoon doen! Want juist door in het diepe te springen met elkaar ontstaan wat ons betreft de beste ideeën. En zo geschiedde…”
Deze visie komt volledig tot leven in de PSION Talentdag. Deelnemen is in het diepe springen, vooraf delen wij namelijk geen programma met de deelnemers. Eigenlijk weten zij dus niet precies waar ze zich voor hebben ingeschreven. Een dag vrij nemen en eigenlijk geen idee hebben waar voor en wat je te wachten staat, zou jij dat doen? Ilse: “Precies dit is wat onze collega’s kenmerkt. Bij PSION denken we niet in protocollen of labels, maar werken mensen die buiten de lijntjes willen kleuren en het net even anders durven aan te pak ken. We willen onze zienswijze overbrengen door deze door de deelnemers zelf te laten voelen en ervaren. Op deze manier de Talentdag beginnen is dan ook de eerste, meest passende, kennismaking met PSION.”
Bekijk het eens door een andere bril
Ilse: ‘’Deze start trekken wij vervolgens in verschillende vormen de hele dag door. Het is een dag vol verrassingen en onverwachte elementen, die wij ook nu natuurlijk niet gaan onthullen. Eén ding hierover wil ik wel verklappen: voor onderuitgezakt luisteren is op deze dag in ieder geval geen ruimte. Deze manier van werken zorgt wat ons betreft voor verbinding en verdieping. Het leuke aan het hosten van deze dagen vind ik dat je zelf onderdeel wordt van dit proces en het dus van dichtbij meemaakt. Zo zie je bij binnen komst bijvoorbeeld allemaal individuen die elkaar niet kennen en loopt er aan het eind van de dag een groep naar buiten. Bijzonder hoe zoiets na een dag ontstaat.”
Nikkie: “Naast wat er in de groep zichtbaar wordt, zijn wij ook benieuwd naar de beleving van onze deelnemers gedurende een Talentdag en vinden het belangrijk om de veranderingen over het beeld dat onze deelnemers van de psychologie hebben in kaart te brengen. Dit doen wij door de deelnemers aan het begin van de dag verschillende vragen te laten invullen omtrent hun visie over de mens, werk en gezondheid. Vervolgens dagen we de deelnemers aan het eind van de dag uit om kritisch naar hun eigen antwoorden te kijken. Geregeld horen wij bij afsluiting van de dag terug dat deelnemers anders durven kijken.”
Kortom: de opzet van de PSION Talentdag is vernieuwend én geeft onze werving en selectie een boost. De deelnemers zijn aan het eind van de dag vaak unaniem enthousiast over het kijkje in de PSION keuken. En of je nu wel of niet bij PSION komt werken, je paradigma (blik op de wereld) is aan het eind van de dag hoe dan ook verbreed!
Het vormen van een toekomstbestendige organisatie begint al bij het selectieproces van nieuwe medewerkers. Bij paraDIGMA groep geloven we dat medewerkers die op de juiste plek zitten, minder verzuimen, productiever zijn en meer werkgeluk ervaren. En dat gaat verder dan alleen een geschikt functieprofiel. Steeds vaker selecteren organisaties niet alleen op CV en ervaring, maar ook op de match tussen medewerker en organisatie. De match met de organisatie, het DNA, de cultuur en de motivatie geven de doorslag voor iemand om wel of niet te komen werken of voor de organisatie om iemand wel of niet aan te nemen.
Als werkgever wordt het steeds meer van belang om anders te kijken naar talent dat zich op de arbeidsmarkt bevindt. Waar voorheen enkel werd geselecteerd op een diploma en werkervaring, is er nu een verschuiving naar een meer skills- en matchgerichte arbeidsmarkt. Welke persoonlijke eigenschappen heeft de sollicitant en passen die bij de beschikbare functie? Welke talenten en ambities heeft hij? Is er een klik met het team, en spreekt het doel van de organisatie hem of haar aan? Dit gebeurt onbewust al regelmatig in de praktijk: een sollicitant loopt het kantoor binnen en als hij of zij geen goed gevoel heeft bij de organisatie, is de kans dat hij of zij er gaat werken een stuk kleiner. Heeft de werkgever twee sollicitanten voor zich met een vergelijkbaar profiel? Dan is de kans groot dat de sollicitant wordt gekozen waarmee een klik is en die in het team past.
In sommige functies zijn uiteraard wel vereisten; dan is het ook van belang dat er een erkend diploma, een registratie of bepaalde skills meewegen om in aanmerking te komen. Maar de praktische vereisten zijn nog geen garantie voor een baan; als de klik er niet blijkt te zijn, dan weegt dat uiteindelijk zwaarder.
Naast het kijken naar de klik en de skills, zijn ook kansen te vinden in het breder kijken naar leeftijdscategorieën. De leeftijdscategorie 45 tot 60 jaar wordt vaak vergeten. Terwijl ook hier de ruimte is om creatief om te gaan met talent. Wanneer iemand van 50 nog vol energie zit en heel graag wil werken, dan zou leeftijd niet leidend moeten zijn. Zeker niet als er iemand tegenover staat die misschien wel een stuk jonger is, maar niet goed matcht met het team en de waarden van de organisatie.
Dit geldt ook voor achtergrond en ervaring: is iemand zonder passende achtergrond die graag de overstap wil maken en die bereid is om kennis op te doen, niet net zo waardevol als iemand die wél een passende achtergrond heeft? De kwaliteiten, ambities en resultaten uit voorgaande functies kunnen worden vertaald naar de eigenschappen die nodig zijn voor de vacature.
De basis voor een gezonde organisatie ligt in de organisatiecultuur. Belangrijk is om duidelijk te hebben welke cultuur de organisatie wilt creëren en welke eigenschappen hiervoor nodig zijn. Zo vindt u de juiste match tussen organisatie en medewerker.
Meer regie bij medewerkers zelf, dus bij ieder individu, is iets wat de afgelopen jaren steeds meer nagestreefd wordt. Mensen worden geacht zelfstandiger te worden en meer zelfredzaam te zijn. Een streven dat veel voordelen met zich meebrengt maar nog niet altijd zo makkelijk is om in de praktijk te brengen. Als het gaat om duurzame inzetbaarheid, dan zien we bij Immediator meer en meer dat de regie hierover bij de medewerker zelf komt te liggen. In de praktijk blijkt dat het voor veel medewerkers maar moeilijk is om deze regierol te pakken.
Zeker tijdens de bewogen afgelopen twee jaar hebben we, met name in de zorg, veel medewerkers gezien die ver over hun grenzen gaan; er was weinig oog voor de eigen balans en juist veel oog voor hun cliënten. Een nobel streven, maar wat ook voor veel langdurig verzuim op de lange termijn kan zorgen. Als we heel eerlijk zijn, is het dus een kwestie van ongewenst gedrag. Alhoewel de medewerker het gevoel heeft iets goeds te doen voor de omgeving en de leidinggevende vaak blij is met een ingevuld plekje op het rooster.
Wat is eigen regie voor medewerkers dan? Wat ons betreft is dat een continu bewustzijn van uw eigen inzetbaarheid. Met veel plezier en heel gemotiveerd aan de slag gaan, maar wel binnen heldere grenzen. En die grenzen bespreekt u ook met uw leidinggevende. Dat betekent soms ‘nee’ zeggen. Maar ‘nee’ zeggen betekent ook voorkomen dat de cliënt, uw collega’s, kortom uw werk, u voor langere tijd kwijt is. Daar zit immers niemand op te wachten.
Eigen regie betekent dus uw eigen inzetbaarheid in de hand nemen en steeds opnieuw toetsen of u op de goede plek zit en de goede dingen doet. Er is nog een wereld te winnen, maar een betere wereld begint bij uzelf. Bij eigen regie. En daar kunnen onze bedrijfsartsen bij helpen. De bedrijfsartsen van Immediator ondersteunen niet alleen de leidinggevenden maar ook de medewerkers. Dit doen we onder andere door middel van voorbeeld adviesvragen, op basis waarvan medewerker en leidinggevende met elkaar een vraag aan de bedrijfsarts opstellen.
Eigen regie op het spreekuur
Echter, voor veel medewerkers blijkt het nog onduidelijk wat een bedrijfsarts van hen verwacht in een spreekuur. Een goede voorbereiding op het spreekuur, een voorbeeld van eigen regie pakken, komt tot een beter en concreter advies vanuit de bedrijfsarts. Onze ervaring vertelt ons dat dit leidt tot snellere terugkeer op het werk. De volgende vragen laten een medewerker heel gericht nadenken over de mogelijkheden die er nog zijn en welke randvoorwaarden ingericht kunnen worden.
‘Beschrijf je functie’, ‘Welke taken voer je uit?’, ‘Kun je je eigen taken uitvoeren?’ en ‘Zijn er belemmeringen om niet naar het werk te komen?’. Door deze vragen te beantwoorden, kan een mede werker zich goed voorbereiden op het spreekuur. Heel praktisch dus!
Wilt u meer weten over het eigen regie model en of dit in uw organisatie past? Neem dan contact op met Immediator voor meer informatie.
Krapte op de arbeidsmarkt, vergrijzing, digitalisering; onderwerpen die bij veel organisaties invloed hebben op hun personeelsbestand. Heeft u wel genoeg medewerkers over een tijdje, of krimpt de markt en heeft u dan teveel mensen?
Wat is het effect op uw organisatie en wat betekent dit voor de duurzame inzetbaarheid van uw medewerkers? Met de juiste strategische personeelsplanning kunt u vooruit werken op ontwikkelingen waar de organisatie mee te maken krijgt.
Strategische personeelsplanning is geen nieuwe techniek of magische oplossing om per direct nieuwe medewerkers aan te trekken. Het is een manier om toekomstige behoeften in het personeelsbestand te voorspellen. Niet alleen externe factoren als de arbeidsmarkt en vraag en aanbod van producten en diensten spelen hierbij een rol, maar juist met de interne data kan veel worden voorspeld: hoeveel medewerkers gaan er binnenkort met pensioen? Wat is de omloopsnelheid van het personeelsbestand en wat zijn de verwachtingen van de groei van de organisatie?
Invloed van strategische personeelsplanning op de duurzame inzetbaarheid Wanneer het personeelsbestand van een organisatie op orde is, er een strategisch plan klaar ligt en dit ook tijdig wordt bijgewerkt waar nodig, verhoogt dit de duurzame inzetbaarheid van de medewerkers en de organisatie.
Bij vergrijzing is er een groot risico dat kennis verloren gaat. Door tijdig nieuwe (en startende) medewerkers aan te nemen die kunnen leren van ervaren medewerkers, is er zekerheid dat de kennis niet verloren gaat voordat de medewerker met pensioen gaat.
Speel nu al in op de verwachte uitstroom Wanneer er een grote uitstroom van medewerkers is, kan dit extra druk leggen op de medewerkers die achterblijven. Aanhoudende hoge werkdruk kan op termijn zorgen voor extra verzuim. Begin daarom niet pas met werven wanneer iemand de organisatie verlaat, maar speel nu al in op de verwachting van de uitstroom.
• Voorspelt u dat de vraag in de markt gaat dalen? Zorg er dan voor dat uw medewerkers tijdig een nieuwe werkplek hebben. Dit biedt niet alleen zekerheid voor de medewerkers die de organisatie verlaten, maar ook dat de medewerkers die blijven niet in spanning hoeven te wachten of zij op een bepaald punt de organisatie moeten verlaten.
• Voorspelt u dat de organisatie gaat groeien? Begin dan tijdig met het werven van nieuwe medewerkers, zodat de werkdruk zo stabiel mogelijk blijft. Ook kunnen nieuwe medewerkers worden ingewerkt voordat de drukte begint.
Door personeelsplanning ontstaat er een stabiele werkstroom voor de huidige medewerkers. Hier door hebben medewerkers de ruimte om zichzelf te ontwikkelen en om te werken aan hun werkgeluk, productiviteit en bevlogenheid. Aan de andere kant geeft het de werkgever de ruimte om medewerkers te behouden door een aantrekkelijke werkgever te worden: krijgen medewerkers ook de ruimte om zich te ontwikkelen? Faciliteert u de medewerker bij deze ontwikkelingen? Past het beloningssysteem bij de organisatie en de medewerkers? En bieden de secundaire voorwaarden wat de medewerker vraagt? Zo kunt u als werkgever de medewerker ondersteunen in de loopbaan die zij voor ogen hebben, zodat zij hun kwaliteiten beter benutten.
Verhoog de duurzame inzetbaarheid in uw organisatie met paraDIGMA groep en al haar labels. Ga voor meer informatie over paraDIGMA groep en onze labels naar onze website www.paradigma.nl en neem vrijblijvend contact met ons op.
Vorig jaar breidde paraDIGMA groep haar diensten uit met een nieuw label; Psyon, landelijk specialist op het gebied van onafhankelijke medische diagnostiek. De specialisten van Psyon richten zich op het beoordelen van belastbaarheid en beperkingen bij verzuim en arbeidsongeschiktheid.
Daarnaast beantwoordt Psyon vragen over aansprakelijkheid, causaliteit en de toerekenbaarheid van gedrag. Dit biedt helderheid bij complexe verzuim- en arbeidsongeschiktheidsvraagstukken, maar ook voor een succesvolle re-integratie van medewerkers met psychische aandoeningen.
Psyon biedt onafhankelijke medische diagnostiek voor diverse klanten; van verzekeringsartsen, medisch adviseurs en bedrijfsartsen tot werkgevers, rechtbanken en advocaten.
• Psychiatrische, neurologische en orthopedische expertise;
• Intelligentie onderzoek;
• (Verzekeringsgeneeskundig) belastbaarheidsonderzoek;
• Onderzoek naar autisme, ADHD en ADD.
Wilt u meer informatie over onze werkwijze en dienstverlening?
Ga dan naar www.psyon.nl of neem contact met ons op via 088 032
Het Anders Denken Platform
Naast het Anders Denken Symposium hebben wij vanuit paraDIGMA groep het Anders Denken Platform. Dit is het platform waar wij iedereen aanmoedigen om met een nieuwe blik naar de wereld te kijken; een nieuw paradigma. Lees ons Anders Denken Magazine, luister naar de Anders Denken Podcast of bezoek het Anders Denken Symposium en laat u inspireren!
Wilt u weten wat duurzame inzetbaarheid voor uw organisatie kan doen en wat wij hierin voor u kunnen betekenen? Of wilt u meer weten over onze dienstverlening? Neem dan gerust contact op via servicedesk@paradigma.nl of kijk op www.paradigma.nl voor meer informatie.
Wij staan voor u klaar!
