15 minute read
Ce qui a compliqué l’accroissement de l’ampleur
Les résultats de la première année de recherche et développement sociale contenus dans ce rapport sont très encourageants, mais une entreprise aussi ambitieuse et complexe que Canada participatif comporte son lot de défis et d’apprentissages. La présente section énonce les principaux apprentissages et difficultés selon la perspective de l’équipe centrale de Canada participatif, qui a offert son soutien à l’approche de ville participative pendant sa mise à l’essai dans trois villes.
Advertisement
« L’ACCROISSEMENT DE L’AMPLEUR ÉTAIT PLUS EXIGEANT ET PLUS COMPLEXE QUE PRÉVU »
- Nat Defriend, Participatory City Foundation
Au départ, on supposait que l’accroissement de l’ampleur des prototypes canadiens suivrait un processus linéaire reproduisant approximativement les étapes vécues par l’équipe du RoyaumeUni pendant l’établissement du projet à Londres.
En réalité, la co-création et l’accroissement de l’ampleur ont exigé beaucoup plus que ce que l’équipe de direction de Canada participatif avait prévu, particulièrement pendant la phase de recherche et développement, principalement en raison du contexte de la COVID-19. Le niveau d’adaptation à la pandémie a été sous-estimé, et le développement dans chaque ville s’est révélé complexe. Soutenir à la fois les trois prototypes et l’initiative de Barking et Dagenham pendant la pandémie a encore augmenté le niveau de complexité.
L’équipe centrale reconnaît que la mise en place de nouvelles initiatives selon l’approche de ville participative sera toujours complexe, particulièrement pendant la phase de démarrage. Il n’existe aucun raccourci à l’apprentissage nécessaire pour faire de cette phase un succès. Les prototypes ont permis de comprendre l’ampleur de l’apprentissage requis et la nature des infrastructures d’apprentissage à déployer avant de poursuivre le travail. L’équipe a cerné six facteurs qui ont grandement compliqué l’accroissement de l’ampleur :
1. La pandémie de COVID-19 2. L’établissement d’un grand nombre de relations de travail concertées 3. La complexité du processus de cocréation 4. L’aspect créatif et la propriété intellectuelle 5. Des modes de prestation de programme changeants 6. L’influence des cultures et des priorités organisationnelles
1. Pandémie de COVID-19
La pandémie a eu des effets variés et très perturbateurs sur tous les aspects de cette phase de recherche et développement sociale. Il est impossible de dissocier les difficultés liées au prototypage de celles découlant de la pandémie.
En raison des perturbations provoquées par la pandémie, nous devrions nous demander dans quelle mesure nous avons mis à l’essai une plateforme participative. Les restrictions imposées par la COVID-19 ont tellement limité les prototypes qu’ils n’étaient parfois qu’un pâle reflet des intentions et attentes initiales. En plus de l’épuisement, de la fatigue, du stress émotionnel et de la détresse mentale provoqués par la pandémie, les prototypes devaient fréquemment s’adapter aux restrictions et aux règlements changeants. Les équipes responsables de la mise en œuvre des prototypes et l’équipe centrale de Canada participatif devaient sans cesse ajuster leur calendrier, leurs tactiques et leurs attentes.
La distanciation sociale et les restrictions auxquelles nous avons été confrontés en 2020 et 2021 ont nui à l’accroissement de l’ampleur d’une approche centrée sur l’établissement de relations entre les gens. Les modifications et les adaptations effectuées en raison de la COVID-19 ont fait s’éloigner les prototypes des attentes initiales. En outre, les prototypes différaient les uns des autres d’une manière qui n’aurait pas pu être anticipée, car chaque équipe a dû s’adapter aux situations et aux règlements provinciaux et locaux.
Cependant, les prototypes ont généré une bonne compréhension et une forte demande envers le modèle de la part des parties prenantes locales, et les équipes responsables de la mise en œuvre des prototypes en ont retiré des connaissances empiriques. Des indicateurs démontrent que l’approche est utile aux communautés locales, et que les prototypes établissent les fondements nécessaires à l’obtention de résultats à long terme.
RECOMMANDATIONS
Le prototypage est axé sur l’apprentissage, et l’approche de développement d’idées et de concepts ne devrait pas être abandonnée après cette phase de recherche et développement sociale. La rapidité d’apprentissage, d’adaptation et de développement fait partie de l’ADN de cette approche, mais il ne faut pas sous-estimer le temps et l’énergie nécessaires.
Le prototypage de l’approche devrait se poursuivre et pourrait être considéré comme la deuxième phase des prototypes existants, avec la levée des restrictions liées à la COVID-19, qui permettra de tester tous les aspects de l’approche à chaque emplacement.
Chaque nouvelle ville ou nouveau quartier effectuant le prototypage de l’approche de ville participative doit être traité comme un cas unique exigeant de grands efforts d’adaptation, quelles que soient la situation pandémique et les circonstances externes.
L’approche sous-jacente de ces prototypes repose sur l’hypothèse qu’une étroite collaboration et des relations productives permettent aux équipes des villes et de Canada participatif de co-créer des initiatives à l’échelle locale. Cela représente le meilleur moyen de transférer les connaissances et les pratiques de l’approche pour assurer le succès de ces prototypes dans des contextes bien différents. L’établissement de ce type de relations a rencontré plusieurs difficultés.
Absence de rencontres en personne
Les relations ont beaucoup souffert lorsque les déplacements et les rencontres en personne ont été interdits. Les interactions entre d’une part l’équipe de Canada participatif, et d’autre part les équipes responsables de la mise en œuvre des trois prototypes et les organismes partenaires se déroulaient en vidéoconférence, par courriel et au téléphone. Bien qu’importants, ces moyens de communication étaient loin d’être idéaux pour instaurer un lien de confiance. En outre, l’absence de rencontres en personne limitait l’apprentissage par l’expérience et la co-création. Les membres des équipes des villes étaient présents à différents moments, et certains ont assisté aux ateliers en ligne, tandis que d’autres ne l’ont pas pu. Cela a entraîné un apprentissage asymétrique et une fragmentation des connaissances.
La Participatory City Foundation a apporté une mine de connaissances sur la création d’écosystèmes participatifs pratiques. Le lancement simultané des trois prototypes a fait en sorte que les membres de l’équipe de la Participatory City Foundation ont dû entretenir de nombreuses relations en même temps, tout en gérant leur propre situation changeante au Royaume-Uni. L’établissement de relations à l’échelle locale est toujours exigeant, et du temps en personne est requis pour instaurer un lien de confiance. Ces relations locales se sont étendues au-delà des équipes responsables de la mise en œuvre des prototypes pour toucher les responsables organisationnels, les partenaires stratégiques, les représentants des administrations locales et les politiciens, entre autres. La Participatory City Foundation et la Fondation McConnell ont joué un rôle de sensibilisation qui a créé les conditions nécessaires à la mise en œuvre du prototype par les équipes. Le programme très chargé offert en ligne est tout le contraire d’une façon de faire efficace dans des conditions différentes, c’est-à-dire en personne, de manière informelle, en transmettant de l’énergie créatrice et de l’enthousiasme à mesure que les stratégies sont élaborées et que les apprentissages sont acquis.
RECOMMANDATIONS
Pour accroître l’ampleur, beaucoup de relations de travail étroites ont dû être cultivées, en particulier entre les équipes responsables de la mise en œuvre des prototypes et la Participatory City Foundation.
Les nouvelles villes et équipes devraient prévoir de six à douze mois pour l’apprentissage du modèle au moyen d’expériences pratiques et de méthodes concrètes et par l’établissement de relations avant le lancement du prototype.
Il s’agit d’un processus complexe qui exige davantage que la simple mise en place de l’approche. Les équipes locales doivent comprendre qu’elles acceptent une relation collaborative, selon une approche ouverte réunissant un apprentissage et un développement conjoints.
Il faut comprendre qu’entretenir les relations adéquates nécessite du temps, des efforts et des pratiques.
Il faut établir les composantes essentielles de l’infrastructure qui doivent être en place avant le lancement simultané de multiples prototypes. Le potentiel de complexité de chaque prototype est élevé, et des efforts sont requis pour créer et maintenir des relations solides.
La co-création établit la manière dont les membres de l’équipe prévoient d’adapter l’approche de ville participative aux contextes communautaires au Canada.
La co-création est une entreprise commune dans le cadre de laquelle les équipes locales et Canada participatif trouvent de nouvelles façons de fusionner les connaissances, les leçons et les réseaux. L’objectif est d’élaborer le plan ayant la plus grande probabilité de réussite en fonction du contexte, en raison des sources de renseignements. On suppose que ni l’organisme local ni Canada participatif ne peuvent concevoir isolément un projet efficace. C’est grâce à la collaboration en matière de ressources, de modèles et de relations qu’un projet solide sera mis en place.
Le plan initial était que les équipes se rendent à Londres pour expérimenter directement l’approche, et que la Participatory City Foundation collabore ensuite étroitement avec les équipes locales pour co-créer les prototypes. En raison de la COVID-19, les occasions d’apprentissage en personne étaient inexistantes, et les processus d’apprentissage et de co-création ont commencé à s’entremêler. Les membres de l’équipe de la Participatory City Foundation ont dû animer des séances de co-création, tout en devant agir en tant qu’experts en contenu présentant les principes majeurs de l’approche à intégrer.
Le processus de co-création a exigé de trouver un équilibre très délicat entre ouverture et contraintes de conception. Il ne s’agissait pas d’un processus entièrement ouvert dans le cadre duquel une toute nouvelle approche est co-créée. Il a été démontré que des aspects clés de l’approche permettent d’atteindre des résultats à long terme. Toutefois, l’approche a dû être adaptée pour demeurer pertinente en fonction de chaque endroit.
En définitive, des relations productives ont été entretenues. Les équipes responsables de la mise en œuvre des prototypes ont mentionné que plus elles avançaient concrètement dans le projet, plus elles se rendaient compte que les éléments fondamentaux de l’approche sont interreliés et intégrés, et comprenaient l’avantage que constitue l’accès aux membres de l’équipe de Londres capables d’offrir de l’accompagnement, des outils et des ressources.
RECOMMANDATIONS
Les personnes qui établissent l’accord de partenariat de co-création initial doivent être les mêmes que celles qui exécutent le projet, afin de s’assurer que les nuances du processus de co-création participatif sont comprises par tous. Ce processus doit être défini de telle sorte que toutes les parties sachent le rôle qu’elles vont y jouer, même si ce n’est pas celui auquel elles s’attendaient. Dans la mesure du possible, il faut communiquer les contraintes de conception que doivent respecter les participants.
Tenir compte du fait que l’expérience dans chaque ville et chaque quartier sera différente. Bien des facteurs influenceront la complexité et le rythme du processus de co-création.
Avoir une vision commune du processus de co-création et de l’approche de ville participative, et insister sur le fait qu’il est essentiel de collaborer, et que la relation de co-création exige une certaine vulnérabilité et une ouverture au changement à bien des niveaux, et de la part de tous les partenaires.
Faire en sorte que toutes les parties intègrent l’approche et les principes de base tout en les adaptant à un nouvel endroit et à un nouveau contexte pour produire un résultat pertinent.
Figure 14 : Processus de design de l’approche Participatory City
4. Trouver un équilibre entre l’aspect créatif, le partage en accès libre et la propriété intellectuelle
Respecter la propriété et la paternité tout en s’efforçant d’instaurer une culture de partage en accès libre et de co-création a posé un défi tout au long du processus.
L’objectif des accords de partenariat initiaux était d’établir un partenariat équitable où les deux parties partageaient la responsabilité du succès des travaux, respectaient leurs contributions mutuelles, et co-créaient et retouchaient les prototypes au fil du temps. Il était entendu que les deux parties contribueraient au partenariat chacune à sa manière, mais avec des responsabilités et des ressources claires et appropriées pour les différents éléments.
Au fur et à mesure que chaque équipe adaptait les différents aspects de l’approche à la culture de son quartier, notamment les outils, les documents, les stratégies de communication et les ressources, des questions surgissaient à propos de la paternité et de la propriété. Les organismes locaux souhaitaient reprendre à leur compte l’approche, tout en adoptant ses principes de base. De toute évidence, les organismes participants ont à la fois besoin d’autonomie, d’appropriation et d’une capacité d’agir, et de s’appuyer sur l’approche de ville participative telle qu’elle a été conçue et mise à l’épreuve jusqu’à maintenant.
Remarquons qu’une rivalité est souvent présente dans le secteur communautaire, car les organismes dépendent de ressources et d’un financement limités. Simultanément, il existe dans ce secteur une culture de partage et d’apprentissage, ainsi qu’un désir de mettre à profit le travail de chacun en évitant de reproduire les mêmes tâches que les autres. Cette tension s’est manifestée pendant cette année de prototypage, comme elle le fait régulièrement dans le secteur et dans l’ensemble du Canada.
Apprendre des personnes qui gèrent des plateformes participatives, et avoir accès à des outils et à des ressources pour s’adapter, fait partie de l’ADN de l’approche de ville participative. Cette ouverture contribue à sa capacité à s’adapter et à s’améliorer. Les questions d’attribution, de paternité et de propriété devront être traitées de façon explicite à mesure que davantage de quartiers et de villes s’ajouteront et que le travail interculturel augmentera. Parmi les questions à examiner, mentionnons celles-ci :
• Comment pouvons-nous favoriser une culture de partage en accès libre et d’apprentissage dans l’ensemble des organismes et des plateformes participatives au moyen de cette approche? • Comment les organismes ou les équipes peuvent-ils être reconnus et recevoir une attribution valable pour leurs contributions, tout en maintenant un esprit d’ouverture et de co-création?
À première vue, l’approche de ville participative semble simple, ce qui en fait la beauté. Une conception de haut niveau est utilisée dans un large éventail de moyens de communication, dont des sites Web, des rapports, des vidéos et des documents infographiques. Sous la surface, l’approche de ville participative nécessite toutefois de modifier les systèmes et les comportements. Au cœur de l’approche de ville participative, on retrouve des pratiques proactives pour les équipes qui collaborent, pour les partenariats avec les administrations locales, et pour l’apprentissage et le développement en accès libre. Comme on peut s’y attendre, ces pratiques sont souvent incompatibles avec les systèmes dominants.
Les équipes responsables de la mise en œuvre des prototypes se sont efforcées d’intégrer et d’adapter les principaux éléments de l’approche aux contextes locaux et organisationnels, mais les méthodes de travail et les comportements ancrés nuisaient parfois au changement de comportement envisagé et nécessaire. La mise en place d’une plateforme produisant des résultats fiables dans des domaines comme la santé mentale, la cohésion sociale et le bien-être est compliquée, et représente une transition marquée pour la plupart des organismes. Bien que cela semble facile de l’extérieur, les connaissances, les compétences et les capacités requises pour mener à bien la mission se forgent sur plusieurs années.
RECOMMANDATIONS
Créer des modalités de partage des connaissances. Faire en sorte qu’au fil de l’évolution de l’approche de ville participative au Canada, les apprentissages liés aux changements systémiques soient partagés au-delà des intervenants directs, pour permettre la transition des systèmes dans l’ensemble du secteur communautaire.
Travailler avec les partenaires des villes qui acceptent d’être des co-créateurs de ce nouveau champ de pratique, comprennent ce que cela implique, et qui s’engagent à perfectionner les connaissances conjointement et à les partager ouvertement avec le reste du monde.
« Il est important de faire la distinction entre une approche axée sur la participation et un modèle de prestation de services dans le monde du développement communautaire. C’est une chose de concevoir un programme ou un service et de l’offrir aux résidentes et aux résidents ainsi qu’aux membres de la communauté, mais c’en est une autre de favoriser la motivation, la capacité d’agir, l’autonomie, le financement et la culture au sein de la communauté pour permettre aux gens de partager leurs compétences et d’apprendre les uns des autres, malgré leurs différences, en tant qu’égaux, au lieu d’entretenir une relation expertélève ou fournisseur de service-utilisateur de service. »
Keren Tang, responsable du développement, Canada participatif
6. L’influence des cultures et des priorités organisationnelles sur l’approche
Au Royaume-Uni, la Participatory City Foundation a pour seul but de servir l’approche de ville participative et sa mission. Au Canada, trois organismes existants ont pris en charge les prototypes, en raison de leur intérêt et de l’adéquation avec leurs missions et leurs mandats. L’intégration de l’approche à des organismes existants était une première.
Au Canada, chaque équipe considérait Canada participatif comme l’un des nombreux programmes qui contribuent à l’avancement des priorités et de la mission de leurs organismes respectifs. Les priorités organisationnelles ont orienté les prototypes, et la culture organisationnelle a influencé la façon dont les membres des équipes responsables de la mise en œuvre des prototypes collaboraient.
Avec l’adaptation de l’approche, nous pouvons nous attendre à une tension créatrice entre d’une part les éléments de l’approche fonctionnant à Londres depuis des années, et d’autre part le mandat et la culture de chaque organisme participant. L’adaptation s’est faite non seulement en fonction du contexte local, mais aussi du contexte organisationnel, c’est-à-dire de l’expérience et de l’expertise de l’équipe du prototype ainsi que des différentes cultures et priorités organisationnelles. La situation de chaque ville est unique, et chaque organisme possède différents niveaux d’expérience du développement et de l’engagement communautaires et a des aspirations différentes en ce qui concerne la plateforme participative.
L’approche de ville participative exige que les priorités et les objectifs de l’organisme soient définis par les membres de la communauté. Il est présumé que cette approche doit être adaptée sur tous les plans pour obtenir des résultats marquants. Cela comprend la façon dont l’équipe et l’organisme interagissent avec les résidentes et les résidents, le quartier, l’administration locale et les structures de financement.
Finalement, cela devrait être considéré comme une tension créatrice entre d’une part l’approche, et d’autre part le mandat et les secteurs d’intérêt de chaque organisme. Il est possible que les organismes doivent gérer la dynamique interne des programmes au détriment de la mobilisation des résidents.
