PRESTIGE BUSINESS 03/2022

RUBRIK MOBILITY Helmut Ruhl, CEO AMAG, und die Zukunft der Mobilität ADRIAN VAN HOOYDONK, DESIGNCHEF BMW GROUP CHARAKTERSTARK UND RADIKAL CHRISTINE STUCKI, INHABERIN KURZ 1948 EIN SCHMUCKES TRADITIONSHAUS BELINDA GÜNTHER, MERCEDES-BENZ DAS HAUTE-VOITURE VON MERCEDES-MAYBACH BERNHARDUNTERNEHMERBURGENER WILLKOMMEN IN DER ZUKUNFT! AUSGABE 03 / 2022

Von ausgefahrenen Strassen wechseln wir auf neue Wege. Unsere Verkehrsgewohnheiten, Fahrzeuge und Infrastrukturen stehen vor einer grundlegenden Veränderung. Alternative Antriebstechnologien, intelligente Verkehrssysteme und selbstfahrende Autos sind bereits Vorboten eines neuen Zeitalters. Zukunftsfähige Verkehrsinfra strukturen sind Voraussetzung für diesen Wandel. Zugleich ist eine bedarfsgerechte Verkehrsinfrastruktur ein Standortfaktor: Die Schweiz braucht sie aufgrund ihrer zentralen Lage in Europa und für ihre exportorientierte Industrie.

Ihr Nutzen Die effiziente Gesamtlösung für das Personalwesen

In der aktuellen Ausgabe von PRESTIGE Business haben wir mit Vordenkern, Meinungsmachern und Treibern des Mobilitätswandels gesprochen. Eines ist klar: Mobilität gehört zu den Grundbedürfnissen von Menschen und wird noch eine grosse Zukunft haben – nur anders als bisher.

Das traditionelle Mobilitätsverhalten verändert sich. Es entsteht ein neues Ökosystem intermodaler Mobilität – dies bildet den Nährboden für bedeutsame Innovationen, neue Marktteilnehmer sowie ein geändertes Mobilitätsverständnis, das neue Chancen bietet. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen eine spannende Lektüre und bleiben Sie mobil – egal in welcher Hinsicht. IsabelleHerzlich

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Unsere Module im Personalbereich bieten innovative Lösungen für ein effizientes HR-Management. Sie umfassen Rekrutierung, Employee Self Service (ESS/MSS), Personaldossier, Einsatzplanung, Vergü tungsmanagement, SpesenErfassungLohnbuchhaltungenbranchenspezifischesowiedieintegriertevonArbeitszeit,Absenzen,undvielesmehr.

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Erst in Zeiten des Stillstands zeigt sich die wahre Bedeutung der Mobilität, ihre Vielfalt und Alternativen, ihre Perspektiven und Bewertungen – das hat die Corona-Krise mehr als deutlich gemacht. Mehr denn je steht Mobilität nun im Zentrum des Wandels in Raum und Gesellschaft. Doch wie sieht sie aus, die Mobilität der Zukunft?

ChefredaktorinRiedererPRESTIGE BUSINESS. Human LohnbuchhaltungSpesenmanagementZeiterfassungResources

inSpesenmanagementZeiterfassungLohnbuchhaltung,HR,&einerSoftware

LIEBE LESER*INNEN,

2 INHALTSVERZEICHNIS OPINION LEADER 6 EINE BRANCHE UNTER STROM Die Treiber und Innovatoren der Mobilität der Zukunft MOBILITY 12 VON KONKURSEN, KÄFERN UND KLIMANEUTRALITÄT Die Geschichte der AMAG Automobil- und Motoren AG 18 DIE ZUKUNFTSSTRATEGIE DER AMAG Helmut Ruhl, CEO der AMAG, im Interview 26 DIE SCHWEIZER ENERGIEREVOLUTION Das ETH-Spin-off Synhelion auf Klima-Höhenflug 28 DIE KOHLENSTOFFDIOXID-VERNICHTER Wie Climeworks das Klima retten kann 30 ADRIAN VAN HOOYDONK, CHEFDESIGNER BMW GROUP Charakterstark und radikal 36 WARUM LUXUSAUTOS EINE ZUKUNFT HABEN Roderick Pike, Schmohl AG, im Interview 40 DIENSTLEISTUNGEN NEU DEFINIERT Die Automarke Genesis setzt neue Massstäbe 44 DER AUDI A6 Vom Geheimprojekt zur Oberklasse 50 REIF FÜR DEN LAUFSTEG Das Haute-Voiture von Mercedes-Maybach M & A / NACHFOLGEREGELUNGEN 56 DIE NACHFOLGE REGELN – ABER RICHTIG Damit die Übergabe nicht zum Fiasko wird 58 UNTERNEHMENSNACHFOLGE OPTIMAL GEREGELT Gute Vorausplanung ist wichtig 62 JUWELIER KURZ Ein Führungsduo mit Weitsicht und Strahlkraft 70 BEDÜRFNISGERECHT GESTALTEN Vorsorge-Strategien für KMU – zweiter Teil FINANCE / FINTECH / INVESTMENTS KUNST ALS ANLAGE UND LEIDENSCHAFT Begehrte Objekte unterm Sotheby’s-Hammer DIGITAL INNOVATIONS IT-SICHERHEIT IN UNTERNEHMEN Schutz vor Cyberangriffen HERR DER MÄUSE Ein Gespräch mit Logitech-CEO Bracken Darrell MARKETING DUFTE SACHE MIT BEAUTY ALLIANCE! Ein Hoch auf die Fachparfümerien 150 JAHRE PIRELLI Tradition und Innovation 3018 62 50

Die Zukunft in guten Händen.

#vorausschauend Wer sein Unternehmen verkauft, will sicher sein, dass es in gute Hände kommt. Eine transparente Übergabe an die neue Geschäftsleitung und gute Zukunfts perspektiven für die Mitarbeitenden sind die Prioritäten, wenn Patrons ihr Lebenswerk im Zuge einer Nachfolgeregelung abgeben. Gleichzeitig be trachten unsere Experten das Unternehmen, die Branche und alle involvierten Menschen aus dem Blickwinkel von Profis, damit es erfolgreich weitergeht. Willkommen bei der Bank CIC, Ihrer flexiblen Bank. cic.ch

3PRESTIGE BUSINESS INHALTSVERZEICHNIS

4 PRESTIGE BUSINESS INHALTSVERZEICHNIS 132 102 GREEN STRATEGY 90 ZWISCHEN FAIRNESS UND NACHHALTIGKEIT DPD Schweiz stellt die Weichen für die Zukunft HUMAN RESOURCES 94 WO MAN SICH TRIFFT UND VERNETZT Die KMU SWISS AG bringt Unternehmen zusammen 98 HERAUSFORDERUNGEN IN DER STROMVERSORGUNG AXPO-CEO Christoph Brand im Interview 102 VERSICHERUNGEN IM WANDEL DER ZEIT Wie die Mobiliar Versicherung heute und morgen versichert 108 08 / 15 HAT AUSGEDIENT Die Herausforderung für produktivere Büros MEDIEN 112 UNTERNEHMER BERNHARD BURGENER Willkommen in der Zukunft! ARTS & BUSINESS CULTURE 118 VERGANI – IN VINO VERITAS Blindverkostung und ein offenes Gespräch OUT OF THE BOX 120 DAS LEBEN ALS WEG Zum Denkbild «Das Leben als Weg» 124 DIE RADISSON-HOTELGRUPPE Das Comeback der Freizeitgäste 126 DIE ThomasSORELL-HOTELGRUPPEKleber,ManagingDirector, im Interview 128 RESTAURANT BLINDEKUH Im Dunkeln ist gut munkeln 130 ENGADIN ST. MORITZ Abkühlung in den Bündner Bergen 132 HOTEL BACHMAIER Der Denker und Macher vom Tegernsee FIT FOR BUSINESS 136 PARK HOTEL HYATT Kunst und Stil gepaart mit Humor 138 GESUNDER SCHWARZWALD Wohltuend für Körper und Geist 142 DEUTSCHE NORDSEE Unentdeckte Jahreszeit 146 AUSZEIT IM ALLGÄU Kurze Wege ins Urlaubsglück 138

EINE UNTERBRANCHESTROM

Die Zukunft der Mobilität braucht Innovatoren und Treiber Die letzten fünf Jahre haben die Mobilität und das Mobilitätsverhalten stärker verändert als die letzten 100 Jahre. Die Automobilbranche befindet sich aktuell in der grössten Transformation ihrer Geschichte. Die Welt, die Gesellschaft und die Politik verändern die Art der Mobilität und das Nutzungsverhalten. Doch wie sieht die Zukunft der Mobilität aus? Was braucht es für eine erfolgreiche Verkehrswende und was sind zukunfts fähige Lösungen? Fakt ist: Es braucht Macher und Macherinnen – mutige Innovatoren, die neue Wege einschlagen!

Autorin: Isabelle Riederer

MARTIN HAEFNER

Haefner das Ver waltungsratspräsidium. Davor war er Mathematiklehrer an Kantonsschulen in Baden und Luzern. Es sei zwar klar gewesen, dass er der einst die Nachfolge antreten würde. «Aber ich habe diese Frage etwas verdrängt.» Zuletzt habe sich «eine Mischung aus Interesse, Pflichtbe wusstsein und Pragmatismus» durchgesetzt. Für Martin Haefner ist es ein Quereinstieg. Schnell wird ihm aber bewusst: «Die AMAG hat ein Management, welches der Öffentlichkeit das Auto geschäft besser erklären kann als ich. Die Schweiz ist vielleicht das einzige Land auf der Welt, in dem man in meiner Rolle ein so diskretes Leben führen Dkann.» ie AMAG ist der grösste und wichtigste Autoimporteur in der Schweiz. Neun von zehn erwach senen Schweizerinnen und Schwei zern wissen, dass AMAG die Marke Volkswagen vertritt. Neben der Automarke aus Wolfsburg importiert die AMAG auch die Marken Audi, Cupra, Seat, Skoda und VW Nutz fahrzeuge. Im vergangenen Jahr erzielte die AMAG einen Umsatz von 4,3 Milliarden Franken und ver kaufte knapp 80'000 Autos. Spricht man über die Zukunft der Mobilität kommt man an der AMAG nicht vorbei.

Unternehmer Die AMAG ist der grösste Schweizer Automobilimporteuer. Die 1954 gegründete Firma beschäftigt heute knapp 6 000 Mitarbeiter*innen und macht einen Jahresumsatz von rund 4.6 Milliarden Franken. Und während Audi, Cupra, Seat, Skoda und Volkswagen im Vordergrund stehen, ist Martin Haefner der grosse Unbekannte im Hintergrund. Der 68-Jährige ist der oberste Lenker der AMAG und lebt genauso zurückgezogen wie sein 2012 verstorbener Vater Walter Haefner. Er und seine jüngere Schwester Eva-Maria Bucher-Haefner haben das Unternehmen vom Vater und Gründer geerbt. Martin leitet das Unternehmen, seine Schwester sitzt im Verwaltungsrat und kümmert sich um das Familiengestüt und die karitativen Engagements der BereitsWalter-Haefner-Stiftung.2005übernahmMartin

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Am 1. Juni 2018 übernahm Dieter Jermann die Position des Brand Directors bei Audi Schweiz. Gemeinsam mit seinem Team treibt er nicht nur die Elektrifizierung der Marke mit den vier Ringen in der Schweiz gezielt voran, sondern baut um die Marke aus Ingolstadt ein komplettes Ökosystem auf. Dabei beweist er: Nachhaltigkeit und Luxus gehen Hand in Hand. Dieter Jermann und Audi Schweiz gestalten die Zukunft der Mobilität aktiv mit. Im Mittelpunkt steht dabei eine elektrifizierte Modellpalette, die der Mobilität der Zukunft nicht nur schicke Karosserien gibt, sondern auch höchste Premiumansprüche erfüllt. In den vier Jahren seit Dieter Jermann das Zepter übernahm, steigerte Audi seinen Marktanteil in der Schweiz von sechs auf acht Prozent. Audi ist heute wieder Fortschritt durch Technik. Dieter Jermann und Audi Schweiz enga gieren sich aber auch lokal, sozial und nachhaltig. Unvergessen sind die Solidaritätsaktionen unter dem Label «Audi4Heroes» mitten in der Corona-Pan demie. Nebst einem Shuttle-Service für Mitarbei tende aus dem Gesundheitswesen, für das auch Dieter Jermann als Chauffeur unterwegs war, lan cierte Audi Schweiz gemeinsam mit ihren Marken botschaftern in Zusammenarbeit mit Ricardo und Save the Children eine Hilfsaktion für Mitarbei tende im Gesundheitswesen. Bei der Versteigerungs aktion kamen 40’000 Franken zusammen. So diskret sein Leben ist, so gross sind seine Auf gaben. Denn Martin Haefner hat viel zu tun. Er muss das Familienunternehmen fit machen für die Zukunft, es auf das Zeitalter der Elektromobilität vorbereiten, die Digitalisierung vorantreiben, nachhaltig werden und neue Geschäftsfelder der Mo bilität aufbauen. Kein Wunder sind die Beteiligungen und Firmen des Unternehmens so vielfältig wie die aktuelle Modellpalette: von privaten CarsharingUnternehmen über Auto-Abo- und MietwagenAnbieter, Parkhäuser und Ladesäulen bis hin zu Beteiligungen an Technologie-Unternehmen wie Climeworks oder dem eigenen Innovation and Venture Lab. Gründer der AMAG, Walter Haeffner, verstorben 2012

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DIETER JERMANN Brand Director Audi Schweiz

SANDRA GRAU Brand Director Cupra & Seat Schweiz Anfang 2018 kommunizierte Seat die Lancierung der neuen sportlichen Marke Cupra. Eine neue Marke? Ob das gut geht? Und wie! Die Entwicklung der Marke Cupra in der Schweiz hat alle Er wartungen übertroffen. Mit 1930 ver kauften Einheiten konnte selbst im ersten Jahr 2020 ein neuer Absatzrekord erzielt werden. Weltweit rangiert der Schweizer Markt in absoluten Absatzzahlen auf dem vierten Rang und weist den höchsten Cupra-Marktanteil weltweit auf. Hinter dem Erfolg der spanischen PerformanceMarke steht Sandra Grau. Sie ist seit Februar 2017 Brand Director von Cupra und Seat in der Schweiz. Cupra, kurz für «Cup Racer», war schon immer der ulti mative Ausdruck von Sportlichkeit und ist dafür prädestiniert, Autoliebhaber auf der ganzen Welt zu begeistern. Die Marke steht für Einzigartigkeit, Eleganz und Performance und soll nebst Sport wagenfans auch Personen ansprechen, die eine perfekte Mischung aus Leis tung, Fahrbarkeit und Alltagstauglich keit suchen.

OPINION LEADER KATHARINA MOMANI Head of Marketing Audi Schweiz Als sich Katharina Momani in die Designikone Audi TT verliebte, war es um sie geschehen – von diesem Moment an sollten die vier Ringe ihren Puls steuern. Nach dem BWL-Studium mit Fokus auf Marketing, Kommunikation & Psychologie führte der «Heartbeat» sie direkt nach Ingolstadt in die Abteilung «Kommunikation & Digitale Strategie» der Audi EmotionsgeladenAG.

von der Automobilbranche, zog es Katharina nach Schweden, wo sie als Marketingleiterin Seat ihre umfassende, vielfältige MarketingExpertise weiter ausbaute, um schliesslich als Leiterin Marketingkommunikation bei Lexus nach Perfektion zu streben und zurück in Deutschland Vollgas zu geben. Vorsprung durch fundierte Media Insights konnte Katharina Momani als Client Service Director für die AMAG auf Mediaagentur seite erzielen. Seit 2019 verantwortet Katharina Momani bei der AMAG Import AG das nationale Marketing von Audi Schweiz. Dies beinhaltet neben der Marketingstrategie auch die gesamte Markenkommunikation und alle Live-MarketingAktivitäten der vier Ringe in der Schweiz. Bei der gebürtigen Deutschen gibt es Vollstrom auf ganzer Linie: elektrisiert von den vier Ringen im Business, aufgeladen von drei Männern zu Hause – ihrem Mann, ihrem Sohn und Kater Gustav.

Vor 30 Jahren startete die AMAG mit dem Import der tschechi schen Automarke in der Schweiz – mit gerade einmal 60 Fahr zeugen. Heute gehört Skoda zu den meistverkauften Automarken in der Schweiz und ist aus dem heimischen Strassenbild nicht mehr wegzudenken. Mitverantwortlich für den Erfolg ist Markus Kohler. Der diplomierte Verkaufsleiter trat 2005 in den Dienst der AMAG, bereits ein Jahr später übernahm er die Verkaufs leitung und wurde Mitglied der Skoda-Geschäftsleitung. Unter seiner Führung entwickelte sich die böhmische Traditionsmarke in den letzten Jahren zu des Schweizers Lieblingsautomarke. Regelmässig ist Skoda in den Top Ten der meistverkauften Automarken in der Schweiz. Kohler und Skoda – das passt. Mit Understatement punktet die Marke. Und während viele andere Chefs mit Marketing-Geplapper auf sich aufmerksam machen, überzeugt der Chrampfer mit Fachwissen. Wen wunderts, er hat das Geschäft mit und um Autos von der Pike auf gelernt. Ihm macht keiner was vor. Schliesslich begann seine Karriere bereits 1982 mit einer Lehre als Automechaniker bei der AMAG.

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MARKUS KOHLER Brand Director Skoda Schweiz

CLAUDE GREGORINI Brand Director Volkswagen Schweiz Alles begann 1948 mit dem Import der ersten VW Käfer in der Schweiz. Ab da war der Siegeszug des Volksautos nicht mehr auf zuhalten. Bis heute wurden in der Schweiz über zwei Millionen Modelle aus Wolfsburg zugelassen. Und mit der neuen elektri fizierten Modellpalette soll diese Erfolgsgeschichte weitergehen. Dafür zuständig ist Claude Gregorini, seit Mai 2021 Brand Director bei Volkswagen Schweiz. Claude Gregorini startete 1989 seine berufliche Karriere in der Automobilbranche. Bis Ende 1998 arbeitete er bei der BMW (Schweiz) AG im Bereich Vertrieb / Mar keting Aftersales. Im Jahr 1999 trat er in die Renault Suisse SA ein, als Leiter Vertrieb / Marketing Aftersales. 2006 wechselte er dann an den Renault-Hauptsitz in Paris und betreute als Area Manager Vertrieb und Aftersales die Märkte Italien, Spanien und Portugal. Zwei Jahre später kehrte er zurück in die Schweiz, zuerst als Director Aftersales, ab 2014 als Director Vertrieb und seit An fang 2020 als Country Operations Director. Seinen Einstand bei Volkswagen Schweiz im vergangenen Jahr durfte der italienischschweizerische Doppelbürger gleich mit einem Verkaufsrekord feiern: Mit 861 Einheiten war der vollelektrische ID.3 im ersten Quartal 2021 das meistgekaufte Elektrofahrzeug in der Schweiz. Und auch die kommenden Modelle dürften für neue Höhenflüge sorgen.

Am Utoquai 47 in Zürich hatte die AMAG nicht nur ihren ersten Hauptsitz, sondern auch ihren ersten Showroom.

Geschichte

VON KONKURSEN, KÄFERN UND KLIMANEUTRALITÄT

Die der AMAG Automobil- und Motoren AG

Die AMAG ist der grösste Schweizer Automobilimporteur und hat einen Marktanteil von 31.2 Prozent. Das Familienunternehmen zählt zu den wichtigsten Treibern der Mobilitätswende. Innovationen und Unternehmertum gehören zur Philosophie der AMAG. Und was einst mit einem Konkurs und einer Handvoll Käfer begann, ist heute ein erfolgreiches und zukunftsorientiertes Unternehmen, das sich ganz und gar der nachhaltigen und individuellen Mobilität verschrieben hat. So wie schon Gründer Walter Haefner an den Erfolg des Automobils glaubte, so ist auch die AMAG überzeugt, dass das Auto noch eine grosse Zukunft vor sich hat. Isabelle Riederer

Autorin:

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Am Autosalon in Genf 1951 unterzeichnete die AMAG mit Por sche einen Generalvertretungsvertrag und verkaufte noch im selben Jahr die ersten 78 Exemplare des legendären Porsche 356.

DAS GROSSE KRABBELN Am 29. April 1948 unterschrieb die AMAG den Importvertrag für den «Volkswagen» und schon wenige Tage später rollten die ersten 25 VW Käfer in Lörrach über die Schweizer Grenze. Bis Ende des Jahres kamen noch einmal 1 355 Käfer dazu – mehr als von jeder anderen Marke innerhalb eines vollen Jahres. Da bei war die Übergabe des Volksautos jeweils ein Abenteuer für sich. Während die Käfer teilweise von Volkswagen-Mitarbeitern eigenhändig bis an die Grenze gefahren wurden, warteten auf der anderen Seite bereits sehnsüchtig die Schweizer Händler.

Nach der Verzollung zahlten die Händler ihr Auto bar, Kosten punkt knapp 2 500 Franken, um es anschliessend nach Hause zu fahren und dort den Kunden abzuliefern. Ein Aufwand, der sich gelohnt hat: Bis heute importierte die AMAG mehr als zwei einhalb Millionen VW-Fahrzeuge in die Schweiz – davon in 35 Jahren bis Ende März 1983 genau 320’637 Käfer.

Die ersten 25 VW Käfer importierte die AMAG 1948 in die Schweiz.

Im Mai 1969 rollte der 250’000ste Käfer in die Schweiz.

Es ist Mittwoch, der 3. Januar 1945, Walter Haefner steht vor dem Konkursamt in Zürich-Riesbach. Gleich wird er den Grundstein für eine hollywoodreife Erfolgsgeschichte legen. Der damals 34-Jährige hat eine grosse Vision, er will hochwertige Automobile in die Schweiz importieren. Nach seinem Wirtschaftsstudium arbeitete er für Shell und den Schweizer Vertrieb von General Motors. Während des Zweiten Weltkriegs gründete er eine Firma, die bei der «alten» AMAG Automobil- und Motoren AG Holz vergaser in deren Automobile einbaute, da Treibstoffe in den Kriegsjahren knapp waren. Dass nach Kriegsende kein Autobauer noch nach Holzvergasern fragen wird, war Walter Haefner klar und so kam ihm der Konkurs der «alten» AMAG gerade recht. Er übernahm die damals völlig ramponierte AMAG Automobil- und Motoren AG und gründete die «Neue AMAG Automobil- und Motoren AG» mit Sitz am Utoquai 47 in Zürich. Nach der Übernahme unterzeichnete er bereits im August 1945 einen Importvertrag mit der Standard Motor Company Ltd. Standard war eine der ältesten britischen Automarken. 1903 ge gründet, erreichte die Jahresproduktion vor dem Zweiten Welt krieg über 500’000 Fahrzeuge. Während des Krieges bauten sie für die Armee, konnten aber schnell auf eine zivile Produktion umstellen: Bereits wenige Monate nach Kriegsende konnten neue, verbesserte Vorkriegsmodelle die Werkshallen verlassen. Anfang 1946 kamen die ersten Standardmodelle «Eight» und «Fourteen» in die Schweiz und verkauften sich «wie geschnitten Brot». Bereits ein Jahr später konnte der 1 000. Standard an einen Kunden aus geliefert werden. Zu diesem Zeitpunkt hatte die AMAG schon ein Netz mit über 20 unabhängigen Garagenpartnern, die sich um die Belange der Marke kümmerten, und war der zweitgrösste Au toimporteur der Schweiz. Im selben Jahr begann die AMAG auch mit dem Import der Marke Triumph, die ebenfalls zur StandardGruppe und den US-Autos der Chrysler-Gruppe gehörte. Doch Walter Haefner hatte noch einen anderen Käfer im Auge.

1967 kam Audi dazu, 1984 Seat und 1992 auch noch Skoda.

Und weil es schon Ende der Vierzigerjahre kaum noch Platz am Zürcher Seebecken gab, kaufte die AMAG in Schinznach eine alte Zementfabrik samt Bahnanschluss. Am neuen Hauptsitz im Kanton Aargau wurden die Neuwagen angeliefert, die AMAG baute dort auch eine eigene Endmontage auf, die gut zwei Jahr

Mit dem Import der Volks-Käfers hatte Walter Haefner bereits einen guten Riecher und 1951 folgte schon der nächste Coup.

Die 1956

zehnte durchhielt – Haefner hatte sich steuerliche Vorteile er rechnet, wenn er einen letzten Fertigungsschritt in die Schweiz holte. Doch auch Schinznach kam bald an seine Grenzen und so wurde das Ersatzteillager 1957 nach Buchs und die Neuwagen logistik 1965 nach Lupfig ausgelagert. Mit dem neu eröffneten Teilelogistik-Zentrum in Buchs revolutionierte die AMAG die Logistikprozesse. Schnelle und professionelle Servicearbeiten standen dabei im Fokus. Auch das neu in Betrieb genommene Fahrzeuglogistik-Zentrum in Lupfig war ein Geniestreich. Beide Einrichtungen – das Teile- sowie das Fahrzeuglogistik-Zentrum –sind heute mehr denn je tragende Komponenten und wichtige Knotenpunkte im AMAG-Alltag.

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AMAG Überland in Zürich-Schwamendingen war

seiner Zeit. Sogar ein Mövenpick-Restaurant gehörte zum Komplex. Die ersten Käfer kamen mit einem Begleit-Käfer in die FrischeSchweiz.Käferam ersten AMAG Hauptsitz in Schinznach-Bad.

Die AMAG agierte stets vorrausschauend, nicht nur bei der Logistik und dem Ersatzteilegeschäft, sondern auch beim Aufbau eines Absatznetzwerks. 1952 eröffnete sie einen ersten Filialbetrieb in Bern. 1956 folgte in Zürich an der Ueberlandstrasse eine weitere neue Grossgarage. Manch einer fragte sich, was eine Grossgarage inmitten von Kartoffelfeldern holen wollte. Doch auch da bewies die AMAG ein gutes Gespür. Der Standort zwischen der Stadt Zürich und dem Flughafen war eine Goldgrube und bis 2011 war die AMAG Ueberland das Flaggschiff des Unternehmens. Mittlerweile gibt es schweizweit 82 AMAG-Filialen. Das neue Flaggschiff des grössten Schweizer Autoimporteurs steht heute in Dübendorf. Die AMAG Autowelt in Dübendorf ist bis heute in der Schweiz und ganz Europa ein einzigartiges Konzept und vereint den Verkauf und die ganzen Aftersales-Dienstleistungen aller Automarken der AMAG-Gruppe für ein grosses Einzugs gebiet unter einem Dach. Rund 100 Millionen Franken inves tierte die AMAG in das Gebäude, das mit seinen Dimensionen und seinen auch räumlich ineinandergreifenden Prozessen einem Kreuzfahrtschiff ähnelt. eröffnete das AMAG-Flaggschiff

Walter Haefner selbst zog sich bereits nach wenigen Jahren aus dem Tagesgeschäft zurück und führte bis ins hohe Alter von 95 Jahren die übergeordnete Careal Holding AG weiter. Im Sommer 2005 übergab Walter Haefner die Geschäfts leitung der Familienholding seinem Sohn Martin Haefner. So zurückhaltend, wie Walter Haefner sein Leben lang auftrat, so zurückhaltend ist die Holding auch bei der Bekanntgabe von Geschäftszahlen. Aus dem Jahr 2006 ist bekannt, dass das Unternehmen 7 278 Mitarbeitende beschäftigte und einen Umsatz von 4.723 Milliarden Franken erwirtschaf tete. Die Careal Holding AG hält zudem eine 26.98-prozentige Beteiligung am USamerikanischen Softwarekonzern CA, Inc., womit die Familie Haefner dessen grösster Aktionär ist. Am 19. Juni 2012 verstarb Walter Haefner im Alter von 101 Jahren. Als er am 13. September 1910 das Licht der Welt erblickte, waren in der Schweiz 2 276 Personenwagen regist riert, zum Zeitpunkt seines Todes waren es 5.6 Millionen. Trotz Erfolg und Reichtum blieb Walter Haefner bescheiden und scheute die Öffentlichkeit. Er lebte bis zu seinem Tod im selben Haus in Küsnacht am Zürichsee, fuhr einen VW Käfer, später einen Golf und zuletzt einen Skoda Fabia.

MOBILITY

BESCHEIDENHEIT UND ZURÜCKHALTUNG

JEDER DRITTE NEUWAGEN 2021 WAR EINE AMAG-MARKE Heute ist die AMAG der grösste Automobilimporteur und Anbieter von Mobilitätslösungen in der Schweiz. Im letzten Jahr stammte jedes dritte neu zugelassene Personenfahrzeug aus dem Pool der AMAG-Automarken. Insgesamt verkaufte die AMAG im vergangenen Jahr 74’340 Neuwagen, ein Plus von 4.3 Prozent. Hinzu kommen noch knapp 4 600 Transporter und 2 800 Camper von VW Nutzfahrzeuge. Im Jahresvergleich konnte das Unter nehmen seinen Umsatz 2021 um rund 300 Millionen auf 4.3 Milliarden Franken steigern. In den kommenden Jahren investiert die AMAG-Gruppe massiv in Nachhaltigkeit und Digitalisierung und erweitert das Produktund Dienstleistungsangebot rund um die Elektromobilität. Seit diesem Jahr können Elektroauto-Interessierte, die bei der Europcar langfristig einen Stromer mieten, sogenannte Verbrennertage erfahren. Pro Mietmonat erhält der Kunde das Recht, während dreier Tage einen Verbrenner zu fahren, die beispielsweise

Das Flaggschiff der AMAG: die AMAG Autowelt in Dübendorf. Der aktuelle Hauptsitz der AMAG in Cham.

Das Konzeptfahrzeug Vision ID. Aero gibt einen Ausblick auf die erste vollelektrische Limousine von Volkswagen.

17 MOBILITY kumuliert für die Sommerferien genutzt werden können. Mitten in der Transformation befindet sich auch das AMAG-eigene Auto-Abo Clyde. Clyde ist als Abo-Angebot 2019 lanciert worden und hat sich seither erfreulich entwickelt. Allein im Jahr 2021 hat das Fahr zeugvolumen um 150 Prozent zugenommen. Nun tritt Clyde in eine neue Phase: 2022 beginnt die Transformation zum rein elek trischen Mobilitätsökosystem. Neben den bekannten Vorteilen des Clyde-Angebots wie verschiedenen Laufzeiten, verschiedenen Kilometer-Paketen und Inklusivleistungen wie Versicherung, Steuern, Service, Reifen oder der Lieferung des Fahrzeugs in nerhalb von zehn Tagen – inklusive Heimlieferung – wird das Markenportfolio um weitere Marken erweitert. Zudem enthält das E-Auto-Abo nun auch eine Ladeflatrate. Mit der Ladekarte kann in der Schweiz und in ganz Europa unbe grenzt und ohne Zusatzkosten geladen werden.

REDUZIEREN, ELIMINIEREN UND KOMPENSIEREN Mit dem Mobilitätswandel hat sich die AMAG auch einer klaren Klimastrategie verschrieben. Reduzieren, eliminieren und, wenn nötig, kompensieren heisst die Devise. So will die AMAG bis 2025 als Unternehmen klimaneutral werden. Zudem hat die AMAG die Ambition, bis 2040 einen klimaneutralen Fussabdruck gemäss Net Zero zu erreichen. Ein eigener Klimafonds unterstützt Initiativen und Start-ups, die zur Dekarbonisierung beitragen. Die AMAG bekennt sich zum 1.5-Grad-Ziel des Pariser Klima schutzabkommens und zu den Science Based Targets.

«DIE MOBILITÄT DER ZUKUNFT BRAUCHT EINE INTELLIGENTE ORGANISATION» Die Zukunftsstrategie der AMAG

Interviewpartner: Helmut Ruhl Autorin: Isabelle Riederer PRESTIGE BUSINESS: Herr Ruhl, wie sieht die Zukunft der Mobilität aus Ihrer Sicht aus? Helmut Ruhl: Rosig! Zunächst einmal gilt ein schöner Satz, der aus Zürich kommt. Man glaubt zwar nicht so recht, dass solch ein Satz aus Zürich kommt, aber es ist so.

Der Regierungsrat des Kantons Zürich hat letztes Jahr in seinem Strategie- und Handlungsprogramm geschrieben: «Mobilität bedeutet Freiheit. Und Freiheit benötigt Mobilität. Und Mobilität bringt Wohlstand.» Das Automobil hat also noch eine grosse Zukunft. Das ist sehr wichtig, wenn wir über Mobilität sprechen. Unser Leben hängt davon ab, dass wir mobil sind. Individuelle Freiheit ist eine Bedingung für unser modernes Leben und die gute Nachricht ist, dass sich unser Produkt, das Auto, weiterentwickelt hat. Das Auto verliert viele seiner Nachteile: Es wird nachhaltig, perspektivisch CO2 -neutral, immer sicherer – durch das autonome Fahren irgendwann nahezu unfallfrei – und es wird intelligenter vernetzt, zum einen mit der Infrastruktur und zum anderen mit dem öffentlichen Verkehr.

Und wie kommen Sie dahin? Mit 100 Prozent Elektroautos, Investitionen in die Infrastruktur, Photovoltaikanlagen auf all un seren Gebäuden der AMAG, energetischer Optimie rung aller Gebäude und Prozessänderungen durch neue Technologien, zum Beispiel im Karosserie-

19PRESTIGE BUSINESS MOBILITY

Seit März 2021 steht Helmut Ruhl als CEO an der Spitze der AMAG Gruppe (AMAG) und stellt dort die Weichen für eine nachhaltige Zukunft. Der gebürtige Franke trat im September 2017 in die AMAG ein und hat bereits in seiner damaligen Funktion als CFO von Beginn an die Transition des grössten Automobilhandelsunternehmens der Schweiz mitgestaltet. Ein Interview im the square am Flughafen Zürich über rosige Zukunftsaussichten, Nachhaltigkeitsstrategien, das beste Elektroauto, Unternehmenswerte und Eselsbrücken.

Ziele muss man sich so stecken, dass sie zu Hand lungen motivieren. Für das Jahr 2025 haben wir uns vorgenommen, CO2 -Neutralität für Scope 1 und Scope 2 zu erreichen. Das betrifft den kleineren Teil unserer Emissionen, die wir verursachen. Dazu ge hören die Emissionen unserer Gebäude und unseres Fuhrparks. Wir wollen mindestens 30 Prozent der Emissionen reduzieren. Dann bleiben aber immer noch 70 Prozent übrig und die werden wir ab 2025 kompensieren und Jahr für Jahr weiter reduzieren.

Für Scope 3 inklusive der gesamten Wertschöpfungs kette – das betrifft alle unsere Lieferanten sowie alle unsere Fahrzeuge in Kundenhand – haben wir die Ambition, 2040 einen klimaneutralen Fussabdruck zu haben. Das bedeutet, mindestens 90 Prozent der Emissionen zu reduzieren.

Aber widerspricht das Organisieren der Mobili tät nicht dem Freiheitsgedanken?

Ich glaube, der springende Punkt ist hier, dass es keine Verbote gibt. Aktuell gibt es Diskussionen, alles Mögliche zu verbieten. Für mich ist das Wichtigste, wenn wir über die Gesellschaft von morgen sprechen, dass wir es schaffen, das Leben und die Mobilität ohne Verbote zu organisieren. Dass nicht jeder immer das machen kann, was er möchte, liegt in der Natur der Sache. Aber ich erwarte ein intelligenteres Management, als Dinge einfach zu verbieten. Wir haben die Technologien, um dies zu tun.

Geht man von den Prognosen des UVEK aus, so wird die Bevölkerung in der Schweiz 2050 auf über zehn Millionen angestiegen sein. Die Mobilität wird zunehmen und dementsprechend muss man sie intelligent organisieren.

Sie haben bei der AMAG die Weichen für eine nachhaltige Zukunft gestellt und wollen bereits in drei Jahren CO2 -neutral sein. Wie geht es vo ran? Werden Sie Ihr Ziel erreichen?

Daraus ergibt sich für die Mobilität der Zukunft eine ganz neue Welt. Die Mobilität der Zukunft wird neu organisiert, speziell auch in der Schweiz.

Durch den Wegfall der Verbrennungsmotoren verliert der Staat auch an Benzineinnahmen. Wie stehen Sie zu Themen wie Road Pricing oder Stromabgaben?

Grundsätzlich hege ich eine grosse Sympathie für «first things first». Das grösste Thema, um welches sich die Politik aktuell kümmern muss, ist die Organisation der Energiewende und die Schaffung von Rahmenbedingungen für eine ausreichende Ladein frastruktur. Das Thema Strassenfinanzierung wird perspekti visch ein grosses Thema, wenn Elektromobilität ein grosses Thema ist. Man muss aber wirklich die Perspektive beachten. In der Schweiz gibt es 4.7 Millionen zugelassene Fahrzeuge. Die Branche verkauft dieses Jahr weniger als 20 Prozent reine Elek troautos, das sind keine 50’000 E-Autos. Bedenkt man die 4.7 Millionen Personenfahrzeuge im Bestand, dann wären die Erträge aus möglichen Abgaben für E-Autos minimal. Die Lei denschaft zur Diskussion, wie man die Strassenfinanzierung künftig retten kann, hätte ich gern, wenn es darum geht, wie man jetzt die nachhaltige und regenerative Energieerzeugung in der Schweiz organisiert.

Sie haben das Verbrennerverbot angesprochen. Was halten Sie davon? Wie gesagt, ich halte nicht viel von Verboten. Es gibt klare Ziele für die Reduktion der CO2 -Emissionen und nun liegt es an allen, diese Ziele zu erreichen – technologieoffen. Ich bin der Meinung, man muss auch durch intelligente Angebote die Attraktivität der neuen Antriebsmöglichkeiten steigern.

20 PRESTIGE BUSINESS MOBILITY und Lackbereich. Für all das zusammengenommen haben wir einen Plan, und um diesen Plan umzusetzen, brauchen wir na türlich auch die richtigen Partner und auch die Politik muss mit machen und die richtigen Rahmenbedingungen schaffen. Bis 2040 haben wir noch 18 Jahre Zeit. Das sind mehr als 6 000 Tage und ich bin sehr zuversichtlich, dass wir jeden Tag unserem Ziel ein Stückchen näherkommen. Ein gutes Beispiel ist der Ausbau unserer PV-Anlagen. Da sind wir deutlich besser unterwegs als geplant. 2021 haben wir angekündigt, dass wir bis 2025 rund 50’000 Quadratmeter PV-Anlagen bauen werden.

Nun werden wir bis 2025 rund 75’000 Quadratmeter der AMAG-Dachflächen mit PV-Anlagen ausstatten.

Man hört immer wieder, dass Nachhaltigkeit Arbeitsplätze kostet. Stimmt das? Sicher ist: Wer sich nicht verändert, der verliert Arbeitsplätze.

Die erste gute Nachricht ist: Wir haben uns massiv verbessert. Die zweite gute Nachricht ist: Die knapp 22 Millionen Franken, die wir für das vergangene Jahr bezahlen müssen, können für den Ausbau der Ladeinfrastruktur verwendet werden und werden hoffentlich sinnvoll investiert.

Die Welt hat sich immer verändert und die schlechteste Unter nehmensstrategie, die man haben kann, ist, wenn man immer das macht, was man in der Vergangenheit gemacht hat. Man muss das tun, was morgen gefragt ist, und genau das versuchen wir bei der AMAG. Es werden künftig weniger Verbrenner nachgefragt werden und durch die Zunahme von Elektroautos werden in den Werkstätten bis zu 30 Prozent weniger Service arbeiten anfallen, das ist Fakt. Aus diesem Grund entwickeln wir neue Geschäftsideen und -modelle, um auch künftig er folgreich zu sein und den Ausfall an Service- und Dienstleis tungsarbeiten kompensieren zu können. Aus unserer Sicht kostet Nachhaltigkeit keine Arbeitsplätze, im Gegenteil: Nachhaltigkeit wird die Betriebslizenz sein, um künftig gesell schaftliche Akzeptanz zu haben und überhaupt noch erfolg reich sein zu können.

Neue Elektromodelle sollen helfen, die Emissionen zu reduzieren, doch die Neuwagen fehlen. Sie mussten 2020 schon hohe CO2 Sanktionen bezahlen. Wie sieht es für 2021 aus?

Haben Sie mit dem Volkswagen-Konzern bereits den richtigen Partner? Definitiv. Mit dem Volkswagen-Konzern haben wir ein Unter nehmen im Rücken, das voll auf Elektroautos setzt. Wir werden auch nicht erst 2040 nahezu 100 Prozent Elektroautos verkaufen, sondern bereits einige Jahre zuvor, mit oder ohne Verbot von Verbrennungsmotoren.

Von Road Pricing halte ich nichts. Wenn, dann sprechen wir über Mobility Pricing und das betrifft dann alle Mobilitätsträger.

Im Januar 2022 haben wir auf 65’000 Quadratmeter erhöht.

Christoph Gebald, Gründer von Climeworks (links) und Helmut Ruhl (rechts), CEO AMAG.

Wir bieten ein ganzes Portfolio mit Dienstleistungen rund um die Mobilität. So verkaufen wir neu auch Autoversicherungen oder schon seit geraumer Zeit Dienstleistungspakete, in denen bestimmte Services inklusive sind, zum Beispiel Radeinlagerung oder Räderwechsel. Die Grundlogik ist, Kundenkontakt zu generieren, denn bei einem Elektroauto fallen viele Berührungs punkte mit den Kunden weg. Ein neues Projekt ist unser La dehaus in Zürich, das seit Juli 2022 in Betrieb ist. Dieses Lade haus ist auch ein gutes Beispiel für die DNA unseres Unternehmens.

Das sollte für weitere rund 40'000 Elektrofahrzeuge genügen.

Wir glauben, dass die Zukunft omnichanel beziehungsweise phygital («physisch + digital», Anmerkung der Redaktion) ist. Wir arbeiten daran, die Customer Journey nahtlos zwischen digitaler und analoger Welt zu gestalten. Das heisst, man konfiguriert am Wochenende sein Wunschauto am Computer oder Smart phone, auf Basis dieser Konfiguration lässt man sich in der Garage beraten, macht eine Probefahrt und kauft entweder in der Garage oder daheim übers Internet. Die Kundinnen und Kunden entscheiden, was für sie passt. Wir bieten die entsprechenden Lö sungen an, zum Beispiel hat man demnächst auch die Möglichkeit, rein online ein Leasing oder ein Abo abzuschliessen. Wir glauben aber, dass die meisten Schweizerinnen und Schweizer nach wie vor zu ihrem Garagisten des Vertrauens gehen und analog kaufen –auch weil die Produkte Leidenschaft und Emotionen entfachen und es für viele eine teure Investition ist und sie sich deshalb gut beraten lassen wollen.

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Gibt es weitere Beispiel für die Innovationskraft der AMAG?

Können Sie Beispiele für neue Geschäftsideen aufzeigen?

Die AMAG hat schon immer Probleme als Chance für die Entwick lung von neuen Dienstleistungen gesehen, so auch beim Ladehaus.

Der Trend zum Onlinekauf betrifft auch die Automobilbranche. Werden wir künftig unser Auto nur noch übers Internet bestellen?

Die AMAG plant in den kommenden Jahren den Ausbau von Photovoltaik-Anlagen massiv zu erweitern.

Wir sehen den Bedarf von Mietern und Stockwerkeigentümern nach einfachen innerstädtischen Lademöglichkeiten und deswegen bieten wir mit dem Ladehaus Anwohnenden, die sonst nicht laden können, über Nacht die Möglichkeit, ihr Auto geschützt zu laden.

Es gibt immer wieder Diskussionen, dass man mit einem Elektro auto beispielsweise nicht nach Italien oder Frankreich in den Urlaub fahren kann. Auch da haben wir ein Angebot entwickelt. Wer bei Europcar ein Elektroauto langfristig mietet, erfährt sich pro Monat drei Verbrennertage. Das heisst, wer ein Jahr Elekt roauto fährt, bekommt einen Verbrenner für 36 Tage – das sollte für einen Urlaub in Süditalien definitiv ausreichend sein, wenn man sich mit einem Elektroauto noch nicht nach Süditalien traut. Auch zur Stromproduktion wollen wir unseren Beitrag mit unseren Photovoltaikanlagen leisten. Wenn wir in den kommenden Jahren wie geplant auf allen geeigneten Dächern der AMAG PV-Anlagen bauen, dann können wir rund 5 000 Elektroautos mit nachhaltigem Strom versorgen. Und über AMAG Leasing bieten wir unseren Ge schäftskunden neuerdings Finanzierungsmöglichkeiten für PVAnlagen an. Wir haben dafür 100 Millionen Franken vorgesehen.

PRESTIGE BUSINESS MOBILITY

Und so beobachten wir den Markt und haben Synhelion gefunden. Wir waren von Anfang an von der Technologie und vom Management überzeugt und sehen einen Einsatz von E-Fuels bei unseren Kundinnen und Kunden im Bereich Classic Cars. Deswegen machen wir auch mit der EMPA ein Forschungsprojekt, um die Verträglichkeit synthetischer Kraftstoffe in Verbrennermotoren zu er forschen und sicherzustellen. Ein weiteres Start-up ist Climeworks, auch da engagiert sich die AMAG. Ja, Climeworks ist ein weiteres ETH-Spinoff, das mittlerweile weltweit berühmt ist. Anfang Juni haben sie 600 Millionen Fran ken erhalten und gehören damit zu den besten fünf Schweizer Start-ups der letzten Jahre. Im Bereich «Direct Air Capturing» ist Climeworks Weltmarktführer. Bei Climeworks haben wir zwar nicht direkt investiert, aber im Zuge unserer Klimastra tegie haben wir mit ihnen einen langfristigen CO2-Entsorgungsvertrag abgeschlossen. Sie engagieren sich aber nicht nur im Be reich Klima, sondern mit dem AMAGeigenen Innovation & Venture Lab auch in anderen Bereichen … Mit dem Innovation & Venture Lab suchen wir nach jungen Unternehmen rund um unser Kerngeschäft, die wir weiterbringen können oder die uns weiterbringen kön nen. Da dreht sich dann alles um die Bereiche Mobility-Services, Smart Cities, autonomes Fahren.

Zu den neuen Geschäftsmodellen gehören auch Auto-Abo-Modelle. Hat das wirklich eine Zukunft? Auto-Abos haben eine grosse Zukunft, aber vielleicht anders, als die meisten denken. Der Kern der Nachfrage nach einem Abo-Produkt basiert auf dem Wunsch nach Convenience, Kostentrans parenz und Flexibilität. Man kann ein Auto schnell abonnieren, es zurückgeben, wenn man es nicht mehr will, man hat volle Kostentransparenz und ist flexibel. Das sind die Treiber und wir sind in die sen Bereichen mit zahlreichen Produkten unterwegs – auch mit einigen, die nicht als «Abo» angeboten werden. Der Kunde soll sich genau das aussuchen können, was er will – ob mit einem klassischen

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Die Angst vor einer Stromkrise geistert aktuell herum. Wäre es da nicht schlau, auch auf andere Energieträger, zum Beispiel Wasserstoff, zu setzen? Nein, denn wenn wir die Klimaziele weiter hin ernst nehmen, dann müssen wir aus fossilen Energieträgern aussteigen. Natür lich wird dies teuer und komplex, aber wie man den Wandel organisiert, ist eine Frage der wirtschaftlichen und technischen Ef fizienz. Die technische Effizienz betrifft den Wirkungsgrad im Antrieb. Bei einem Elektroauto liegt dieser bei fast 80 Prozent, der Wirkungsgrad bei Wasserstoff-Fahr zeugen ist etwa dreimal schlechter, bei E-Fuels sogar sechsmal schlechter. Und solange regenerative Energie ein knappes Gut ist, muss man den Wandel nach tech nischer Effizienz organisieren. Bei der wirt schaftlichen Effizienz gilt die gleiche Reihenfolge. Mit Abstand am günstigsten ist das batterieelektrische Auto. Synfuels sind dennoch wichtig und deshalb enga gieren wir uns da auch. Die Kosten sind jedoch aktuell noch zu hoch und diese Treibstoffe machen vor allem in der Luft fahrt Sinn – oder auch bei Classic Cars, also für den Fahrzeugbestand. Wasserstoff ist ebenfalls teuer und ein Einsatz im Pkw macht deshalb ebenfalls wenig Sinn, denn es wird als äusserst knappes Gut vor allem zur Dekarbonisierung von Hochtempe raturprozessen benötigt, also etwa für die Stahl- oder Aluminiumproduktion. Des wegen engagieren wir uns auch bei der In itiative zur Dekarbonisierung der Industrie in Zug, bei dem mit einem neuartigen Py rolyse-Verfahren mit Hilfe der EMPA Was serstoff erzeugt werden soll. Sie haben Synfuels angesprochen. Ihr ers tes grosses Engagement war eine Inves tition in das ETH-Start-up Synhelion. Warum? Neben unserer Klimastrategie und unseren Klimazielen haben wir auch einen Klima fonds mit zehn Millionen Franken, die wir in Schweizer Start-ups investieren wollen, die entweder Technologien oder Geschäfts konzepte rund um die Dekarbonisierung entwickeln. Wir glauben daran, dass die eine oder andere Technologie oder das eine oder andere Geschäftsmodell noch erfun den werden muss, damit CO2-Neutralität gelingt. Und wir glauben, dass die Schweiz prädestiniert ist, diese Unternehmen, die morgen erfolgreich sind, hervorzubringen.

Der Born ist das erste elektrische Modell der Marke Cupra.

Mit dieser Neuorganisation soll der Aufbau dieser Geschäfte gesteuert und beschleunigt umgesetzt werden. Geleitet wird die neue Unit von Martin Everts als Managing Director. Martin Everts war vor seinem Eintritt in die AMAG Gruppe Leiter Strategie & Transformation bei einem grossen Schweizer Ener gieunternehmen. Man hört immer wieder, dass es, um die CO2 -Emissionen zu reduzieren, nicht nur mehr Elektroautos, sondern vor allem auch weniger Autos braucht.

Im Sommer 2021 eröffnete die AMAG am Flughafen Zürich mit the square ein Kompetenzzentrum rund um die Elektromobilität.

Wir sind im Herzen Garagisten und verkaufen natürlich gerne Autos, aber wir sind uns auch der Verantwortung bewusst und haben deshalb eine klare Klimastrategie. Es geht primär darum, die Mobilität von morgen anders zu organisieren. Der Mobilitätsbedarf wird weiter steigen. Das UVEK sagt voraus, dass der Güterverkehr um 30 Prozent, der Freizeitverkehr um 40 Prozent und der Langsamverkehr um 60 Prozent steigen wird. Deshalb ist es so wichtig, dass man die Mobilität intel ligent organisiert und intelligent vernetzt.

24 PRESTIGE BUSINESS MOBILITY Leasing, einem Leasing mit Zusatzleistungen, einem Abo, einem Abo mit Option auf Verbrennertage. Im Übrigen wird die Idee «im Sommer Cabrio fahren und im Winter SUV» absolut nicht nachgefragt. Die Kundschaft ist sehr klassisch unterwegs. Ein weiteres Produkt ist Clyde. Aus dem einst klassischen AutoAbo-Modell werden wir ein ganzes Elektro-Ökosystem auf bauen, durch das der Kunde ein Elektroauto abonnieren kann, inklusive Strom. Ab 2024 werden wir bei Clyde nur noch Elektroautos anbieten. Apropos Elektro-Ökosystem, Sie haben kürzlich die «AMAG Energy & Mobility» gegründet. Was steckt dahinter? Die Richtung ist klar, elektrisch wird die künftige individuelle Mobilität sein und die Marken der Volkswagen AG haben diesen fundamentalen Wandel frühzeitig erkannt. Elektroautos brauchen Strom, sie müssen geladen werden und werden mit ihren Batterie speichern Teil des künftigen Energiesystems. In der Schweiz, wie auch in Europa, stellt sich aktuell zunehmend die Frage, woher der Strom dereinst kommt. Darum bündelt die AMAG Gruppe ihre Aktivitäten rund um Energie, Laden und den Aufbau eines EV-Ökosystems in einem neuen Geschäftsfeld: «AMAG Energy & Mobility» umfasst neu die Geschäftsbereiche Clyde (BEVÖkosystem) und Volton (Lademanagement und -lösungen).

Zum Schluss noch eine einfache Frage: Welches ist Ihrer Meinung nach aktuell das beste Auto?

Der Cupra Born! Ich habe den Cupra Born gerade als meinen neuen Dienstwagen übernommen und bin absolut begeistert. Der Cupra Born ist für mich derzeit das beste Auto. Mega! milienunternehmens gehen wir die Zu kunft gemeinsam an. Die AMAG mit ihrer Kultur und ihren Menschen ist etwas Be sonderes und besonders ist natürlich auch, dass unser Eigentümer 100 Prozent der Aktien hält. Jetzt fehlen aber noch zwei. Die anderen beiden Werte sind Effizienz und Kompetenz. Selbstverständlich müs sen wir effizient arbeiten. Dadurch dür fen sich unsere Kundinnen und Kunden darauf verlassen, dass wir wissen, was wir tun. Und was ist die Eselsbrücke? Kingkue! Quin Que, also anders geschrie ben, soll ein chinesischer Kaiser gewesen sein, der im 13. Jahrhundert gelebt haben

Ein wichtiges Thema bei der Nachhal tigkeit ist auch die Wiederverwertung von Batteriezellen. Wie ist die AMAG dabei aufgestellt? Es gibt Projekte von unseren Herstellern. Dazu zählt das Batterierecyclingzentrum in Salzgitter – eine Anlage, die eine Recy clingquote von 96 Prozent aufweist. Auch in der Schweiz gibt es ein Unternehmen, das mit einem ähnlichen Verfahren arbeiten will. Das Thema Batterierecycling ist in der Schweiz klar geregelt. Ausgediente Batterien erhalten in einem ersten Schritt ein zweites Leben als Batteriespeicher ent weder zu Hause oder innerhalb der Ladein frastruktur. Wenn das zweite Leben abge laufen ist, werden die Batterien mit einer Quote von 96 Prozent wiederverwertet und die Rohstoffe werden für die Herstel lung neuer Batterien genutzt. Das Markenimage eines Unternehmens wird auch künftig essenziell sein. Kun den wollen Werte, mit denen sie sich identifizieren können. Auf welche Werte setzt die AMAG? Wir sind ein Schweizer Familienunter nehmen mit 77-jähriger Historie und wir bleiben bei den Werten, die die letz ten Jahrzehnte gut funktioniert haben. Die AMAG hat sieben Werte, fünf davon sind aus meiner Sicht prägend und dank einer Eselsbrücke kann man sie sich auch super merken. Ich bin gespannt auf die Werte und die Eselsbrücke … Also die fünf Werte, die für die AMAG prägend sind und auch in Zukunft wich tig bleiben, sind Kundenorientierung, In novation, Nachhaltigkeit, Gemeinsamkeit und Unternehmertum. Kundenorientie rung hat oberste Priorität. Wir sind ein Dienstleistungsunternehmen und alles, was wir tun, ist zum Wohl unserer Kund schaft. Innovation ist unser Treiber für die Zukunft und wir setzen darauf, die Zukunft zu gestalten, also auf Unterneh mertum und, um es präzise zu sagen, auf wertebasiertes Unternehmertum. Nach haltigkeit umfasst bei uns deswegen drei Dimensionen – ökologisch, sozial und un ternehmerisch. In der Tradition eines Fa soll. Ich erinnere mich noch, dass wir, als ich noch CFO bei der AMAG war, ein Meeting hatten und auf die sieben Werte kamen. Und weil sich diese keiner wirk lich merken konnte, habe ich einen Wett bewerb initiiert, wem eine vernünftige Eselsbrücke einfällt, und so kam dann jemand auf Quin Que. Und dank des Kaisers weiss jetzt jeder, wie unsere sieben Werte lauten.

MOBILITY

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STARTSCHUSS ENERGIEREVOLUTIONZUR

Autorin: Isabelle Riederer

Das Schweizer ETH-Spin-off Synhelion setzt zum Klima-Höhenflug an Alles begann mit einer verrückten Idee an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) Zürich: Wie wäre es, wenn sich die Verbrennung von Treibstoffen umkehren liesse? Die Idee funktionierte – zunächst auf dem Papier, dann im Labor und schliesslich unter Realbedingungen. Geboren war ein synthetischer Treibstoff, der sich prinzipiell an jedem sonnigen Plätzchen der Welt aus Wasser und Kohlendioxid herstellen lässt und jeden beliebigen Brennstoff von Rohöl über Benzin und Kerosin bis zu Methanol ersetzt. Mittlerweile zählt das ETH-Spin-off Synhelion zu den weltweit wichtigsten Klimarettern. Im November 2021 sicherte sich das Unternehmen in einer Finanzierungsrunde 16 Millionen Franken – mit dabei auch die AMAG. Demnächst geht die erste kommerzielle Anlage in Betrieb. Die ersten Lieferungen hat sich bereits die SWISS gesichert.

MOBILITY

T reibstoff aus CO2 und Son nenlicht? Klingt nach Science-Fiction, funktioniert aber. Ganz vorne mit dabei in der aktuellen Entwicklung sind die beiden Schweizer Technologie-Unternehmen Synhelion und Climeworks. Die beiden ETH-Spin-offs wenden Verfahren an, die es möglich machen, CO2 aus der Luft abzuspalten und dieses mit Sonnenlicht und Wasser in ein synthetisches Gas zu überführen. Das Gas lässt sich danach zu Treibstoff weiterver arbeiten, der in normalen Motoren verbrannt werden kann.

Mit dem Ersatz fossiler Treibstoffe durch kohlenstoffneutrale Solartreibstoffe will Synhelion langfristig zu einem emissions freien Verkehrssektor beitragen. Die AMAG Gruppe investierte im Jahr 2021 direkt in Synhelion. Zusammen mit dem Engage ment bei Climeworks will die AMAG dadurch den Kreislauf für nachhaltige synthetische Treibstoffe vollständig schliessen: Das CO2 von Verbrennungsmotoren kann mit der Technologie von Climeworks aus der Luft gefiltert und mit der Technologie von Synhelion wieder zu nachhaltigen synthetischen Treibstoffen umgewandelt werden. Damit will die AMAG Besitzerinnen und Besitzern der rund 200’000 Classic Cars in Zukunft er möglichen, ihren geliebten Young- oder Oldtimer nachhaltig und klimaneutral auszufahren.

AB 2023 BIS ZU 10’000 LITER SOLARTREIBSTOFF Mit dem revolutionären Beweis zur Herstellung von Solartreib stoffen in der Mini-Raffinerie über den Dächern von Zürich folgte schnell der Ruf nach grösseren Anlagen. Dank der 16 Mil liarden Franken Fördergelder, welche sich Synhelion in einer Finanzierungsrunde im November 2021 sicherte, steht die welt weit erste industrielle Anlage zu Herstellung von Solartreib stoffen im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt in Jülich kurz davor, ihren kommerziellen Betrieb aufzunehmen. Das Zentrum bietet dem Schweizer ETH-Spin-off eine umfangreiche Infrastruktur. Synhelion wird auch vom deutschen Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) finanziell unterstützt. Seit Anfang 2022 laufen die ersten Testphasen, ab 2023 sollen in der Jülicher Anlage 10’000 Liter Solartreibstoff pro Jahr produziert werden. Der nächste Schritt wird der Bau einer noch grösseren kommerziellen Anlage in Spanien sein. Denn im Gegensatz zu Deutschland gibt es auf der iberischen Halbinsel mehr Sonnentage, die eine intensivere Auslastung der Anlage sichern. Diese neue Anlage kann dadurch konti nuierlich betrieben werden, um grössere Mengen an Treibstoff herzustellen und die Produktionskosten zu senken. Für 2030 sieht Synhelion bereits ein Produktionsziel von 875 Millionen Litern pro Jahr vor.

Die solaren Treibstoffe von Synhelion sollen in erster Linie im Langstreckentransport eingesetzt werden. In der Schiff- und Luftfahrt seien Energieträger mit einer sehr hohen Energiedichte nötig, die mit Batterietechnologie nicht erreicht werden könnten, erklärt das Unternehmen. Flüssige synthetische Treibstoffe könnten diese Anforderung hingegen erfüllen. Im März 2022 haben die SWISS und die Lufthansa Group mit Synhelion eine strategische Zusammenarbeit zur Markteinführung von solarem Treibstoff vereinbart. Damit wird SWISS die weltweit erste Fluggesellschaft, die sogenannten Sun-to-Liquid-Treibstoff nutzt. SWISS und Synhelion nehmen damit eine Vorreiterrolle bei der Produktion und Nutzung von nachhaltigen Treibstoffen ein.

KREISLAUF FÜR NACHHALTIGE TREIBSTOFFE SCHLIESSEN

27PRESTIGE BUSINESS MOBILITY

CO2-NEUTRALER TREIBSTOFF AUS LUFT UND SONNENLICHT Synhelion sorgte erstmals für weltweite Aufmerksamkeit, als die Gründer Gianluca Ambrosetti und Philipp Furler zusammen mit dem ETH-Professor Aldo Steinfeld auf dem Dach der ETH in Zürich mithilfe einer Mini-Raffinerie den Beweis erbrachten, dass die Produktionskette von solaren Treibstoffen funktionierte. Die Prozesskette der Pilotanlage integriert drei thermochemi sche Umwandlungsprozesse: erstens die Abscheidung von CO2 und Wasser aus der Luft, zweitens die solar-thermochemische Spaltung von CO2 und Wasser und drittens die anschliessende Verflüssigung in Kohlenwasserstoffe. Durch einen AdsorptionDesorption-Prozess werden CO2 und Wasser direkt aus der Um gebungsluft entnommen. Beides wird dem Solarreaktor im Fo kus eines Parabolspiegels zugeführt. Die Solarstrahlung wird durch den Parabolspiegel 3 000-mal konzentriert, im Innern des Reaktors eingefangen und in Prozesswärme mit einer Temperatur von 1500 Grad Celsius umgewandelt. Im Herzen des Reaktors befindet sich eine spezielle keramische Struktur aus Ceriumoxid. Dort werden in einer zweistufigen Reaktion – dem sogenannten Redox-Zyklus –Wasser und CO2 gespalten und Syngas herge stellt. Die Mischung aus Wasserstoff und Kohlenmonoxid kann mittels konventioneller Methanol- oder Fischer-TropschSynthese in flüssige Treibstoffe weiterverarbeitet werden. Einfacher gesagt: Luft und Sonnenlicht kommen vorne rein und hinten kommt CO2-neutraler Treibstoff wieder raus.

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Das Schweizer Unternehmen Climeworks ist die grosse Klimahoffnung

Autorin: Isabelle Riederer D as Entziehen von CO2 aus der Luft bezeichnen die Wissenschaftler als nega tive Emissionen. Theore tisch gibt es dafür mehrere Möglichkeiten. Die einfachste ist das Auf forsten. Bäume sind natürliche CO2-Senken. Sie absorbieren das Gas durch Photosyn these und speichern es in Stämmen, Ästen, Wurzeln und im Boden. Weltweit steht je doch nicht genug Landfläche zur Verfügung, um 100 bis 1 000 Gigatonnen CO2 allein über Bäume aus der Luft zu filtern. Zudem kann so nicht immer garantiert werden, dass das CO2 dauerhaft und messbar aus der Atmosphäre entfernt wird: Waldbrände oder Rodungen können zur Zerstörung von Bäumen führen und das gespeicherte CO2 wieder freisetzen. Eine zweite Mög lichkeit basiert auf der Bioenergie. Bei dieser Methode werden schnell wachsende Gehölze angepflanzt. Auch hierfür wären bis 2050 über 700 Millionen Hektar nötig, was un realistisch ist. Eine dritte Möglichkeit ist die Direct-AirCapture-Technologie (DAC), bei der CO2

DIEBUSINESS

Das Mammoth-Projekt auf Island soll in zwei Jahren fertig sein und pro Jahr 36'000 Tonnen CO2 aus der Luft filtern.

Es ist 2003, als sich Christoph Gebald und Jan Wurzbacher bei ihrer ersten Vorlesung an der Eidgenössischen Technischen Hochschule Zürich (ETH) das erste Mal über den Weg laufen. Die beiden verstehen sich auf Anhieb, werden beste Freunde und beschliessen, eines Tages eine Tech-Firma zu gründen. Ihr ehrgeiziges Ziel: die Erde von der fatal steigenden CO2 -Konzentration zu befreien. Elf Jahre später ist Climeworks weltweit führend in der Carbon-Dioxide-AirCapture-Technologie. Das Unternehmen filtert Kohlenstoffdioxid (CO2) direkt aus der Umgebungs luft und verwandelt es, einfach formuliert, zu Stein. Kernstück ist ein spezielles Filtermaterial. Kürzlich sammelten sie mehr als eine halbe Milliarde Franken in einer neuen Finanzierungsrunde –die höchste Summe, die es je für ein Unternehmen aus der Branche gegeben hat.

Climeworks©2022,

VERNICHTERKOHLENSTOFFDIOXID-

Der grosse Coup gelang Climeworks 2020 mit dem Bau einer neuen, viel grösseren Anlage auf Island namens Orca, sie filtert seither jedes Jahr 4 000 Tonnen CO2 dauerhaft und sicher aus der Luft. Im April dieses Jahres folgte der nächste Paukenschlag: Das Schweizer Start-up-Unternehmen sammelte insgesamt 590 Millionen Euro! Lead-Investoren der Runde sind der Schweizer Vermögensverwalter Partners Group sowie der Staatsfonds GIC aus Singapur. Ebenfalls beteiligt ist unter anderem der Rocket-Internet-Fonds Global Founders Capital – es ist der höchste Betrag, den je ein Unter nehmen aus dieser Branche erhalten hat.

29PRESTIGE BUSINESS MOBILITY direkt aus der Luft gefiltert und im Untergrund eingelagert wird. Und genau das macht Climeworks. Das ETH-Spin-off hat Maschinen entwickelt, die Kohlenstoffdioxid aus der Umgebungs luft filtern, das dann unter die Erdoberfläche gepumpt und dort zu Stein gepresst wird. Der einstige Problemstoff wird so zu einem wertvollen Rohstoff, der verkauft werden kann. Die Einsatz möglichkeiten sind dabei sehr vielfältig: von der Getränkeindustrie, die reines CO2 zur Herstellung kohlensäurehaltiger Getränke benötigt, über die Landwirtschaft, die CO2 als umweltfreundlichen Dünger einsetzt, bis hin zur Automobilbranche, die aus dem gewonnenen Rohstoff umweltfreundliche E-Fuels herstellen kann.

Im Mai 2017 hat Climeworks die weltweit erste kommerzielle DACAnlage auf dem Dach der Müllverbrennungsanlage in Hinwil, Kanton Zürich, in Betrieb genommen. Die Anlage besteht aus 18 CO2-Kollektoren und riesigen Ventilatoren, die die Umgebungs luft ansaugen. Die Kollektoren sammeln die CO2-Moleküle ein und behalten sie bei sich wie ein Schwamm. Ausgeschieden wird lediglich CO2-freie Luft. Das gefilterte Gas liefert Climeworks direkt an die benachbarte Gärtnerei Gebrüder Meier.

ZU STEIN

Die Climeworks-Gründer Dr. Jan Wurzbacher (l.) und Dr. Christoph Gebald vor der DAC-Anlage Orca in Island.

Im Juni folgte dann der Spatenstich zur zweiten kommerziellen DAC-Anlage auf Island. Das Mammoth-Projekt soll spätestens in zwei Jahren fertig sein und anschliessend jedes Jahr 36’000 Tonnen CO2 aus der Luft filtern. Klar ist: Jede Tonne Kohlenstoffdioxid, die aus der Luft entfernt werden kann, ist eine Tonne Treibhausgas, die nicht mehr zur globalen Erwärmung beiträgt.

ERSTE KOMMERZIELLE ANLAGE IN HINWIL

ÜBER EINE HALBE MILLIARDE EURO GESAMMELT

Bereits wenige Monate später fiel der Startschuss zum Bau einer zweiten DAC-Anlage auf Island, die mit einer sicheren und dauer haften unterirdischen Lagerung kombiniert wurde. Die Methode dafür wurde vom Partner Carbfix entwickelt. 4 000 Tonnen Kohlenstoffdioxid werden damit pro Jahr aus der isländischen Luft geholt. Dazu nutzt Climeworks den bewährten zweistufigen Prozess der CO2 -Filterung: Zunächst wird Luft mit grossen Ventilatoren durch die Anlage hindurchgeblasen. Dabei bleibt das Kohlenstoffdioxid an einem speziellen Filtermaterial in der Mitte des Containers hängen. Ist dieses Filtermaterial gesättigt, beginnt der zweite Teil des Prozesses: Der Kasten wird geschlossen und er hitzt. Bei 100 Grad Celsius löst sich das Kohlenstoffdioxid wieder vom Filtermaterial und kann in hochkonzentrierter Form abgesaugt werden. Bei der Anlage kommt zur Durchführung des Prozesses

klimafreundliche Geothermie zum Einsatz – Orca wurde in un mittelbarer Nähe zum grossen Geothermie-Kraftwerk Hellisheidi errichtet. Direkt angrenzend an die Direct-Air-Capture-Anlage hat Climeworks eine Halle errichtet, um das Kohlenstoffdioxid für die Übergabe an das isländische Unternehmen CarbFix vorzubereiten. CarbFix, hervorgegangen aus einem wissenschaftlichen Projekt, vermischt das Kohlenstoffdioxid mit Wasser und pumpt es mehrere Hundert Meter tief in die Erde, wo es mit dem vorhandenen Basalt reagiert und durch natürliche Mineralisierung innerhalb weniger Jahre zu Stein wird. Das weltweit einzigartige Verfahren könnte den Klimawandel ausbremsen, davon sind auch Investoren aus der ganzen Welt überzeugt. Es folgte eine erfolgreiche Finanzierungsrunde nach der anderen. Bereits 2018 summierten sich die Investitionen (Ei genkapital / öffentliche Zuschüsse) in die Climeworks AG und ihre wegweisende DAC-Technologie auf mehr als 50 Millionen Schweizer Franken. Das Kapital stammte von einem Konsortium aus bestehenden und neuen Privatinvestoren sowie der grössten Kantonalbank der Schweiz, der Zürcher Kantonalbank. 2019 lancierte Climeworks ein monatliches CO2-Beseitigungsabo und machte die Lösung damit allen zugänglich: Im Namen der Abonnentinnen und Abonnenten eliminiert Climeworks Kohlen stoffdioxid aus der Luft. Das Interesse an Lösungen zur CO2 Abscheidung nimmt laufend zu. Climeworks hat mehrere Unter nehmenskunden gewonnen. Unternehmen spielen eine wichtige Rolle beim Aufbau eines Markts für die Kohlenstoffdioxidabscheidung und die Skalierung bestehender Lösungen wie Direct Air Capture. Über die Beteiligungsgesellschaft Big Point Holding AG ist der AMAG-Eigner Martin Haefner von Beginn an Ankerinvestor des Unternehmens. Seit 2021 arbeitet die AMAG Gruppe mit Climeworks zusammen und schloss einen langfristigen Abnahmevertrag.

SO WIRD KOHLENSTOFFDIOXID

Interviewpartner: Adrian van Hooydonk Autorin: Isabelle Riederer BMW und die Fahrfreude der Zukunft

«EIN DESIGN IST MEHR ALS DIE SUMME SEINER FUNKTIONEN»

Adrian van Hooydonk ist seit über zwei Jahrzehnten Chefdesigner von BMW, BMW Motorrad, MINI und Rolls-Royce. Unter seiner Feder entstanden Modelle, die immer wieder mit jahrzehntelangen Traditionen brachen. Legendär sind die Elektromodelle BMW i3 und BMW i8, radikal ist das Design des BMW iX. Ein Interview über Proportionen, Zeitgeist und Bauchgefühl.

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Das macht Ihre Aufgabe aber sicher noch spannender, oder? Natürlich, denn wir müssen uns überlegen, wie wir die Menschen mit auf diese Reise in die Zukunft nehmen – und das vor ausverkauften Rängen. Man kann sich das wie bei einem Tennis-Match vorstellen.

PRESTIGE BUSINESS: Herr van Hooydonk, was fasziniert Sie an den aktuellen Fahr zeugdesigns?

Adrian van Hooydonk: Wir leben in Zeiten von grossen Umbrüchen, sowohl gesellschaftlich als auch techno logisch, und beides spitzt sich in der Mobilität zu. Für mich als Designer ist das eine sehr reizvolle, aber auch heraus fordernde Aufgabe. Der technologische Wandel ist da und er ist nicht mehr auf zuhalten. Die grosse Frage ist: Was macht man daraus? Als Designer ist man heute vermutlich stärker gefordert als noch vor einigen Jahren, denn wir müssen diesem technologischen Umbruch eine Form geben, und zwar so, dass die Menschen ihn nicht nur attraktiv finden, sondern es ihnen auch hilft, diese neuen Technologien zu akzeptieren. Früher war es einfacher, den Leuten neue Technologien zu verkaufen, heute sind sie kritischer, hinterfragen und akzeptieren nicht alles einfach anstandslos. Für einen Designer wie mich ist es un glaublich spannend, sich dieser Aufgabe an zunehmen und zu versuchen, mit einer De signsprache einen positiven Einfluss auf die Wahrnehmung dieses Wandels zu haben.

Zumindest ist es das, was mein Team und ich uns vorgenommen haben. Wir wollen den Menschen ein positives Gefühl geben. Sie haben den technologischen Wandel angesprochen. Vergleicht man diesen mit den Veränderungen in der Automobil industrie der letzten 50 Jahre, sind die aktuellen technischen Veränderungen grösser und massiver geworden. Macht diese Schnelligkeit Ihre Arbeit als Designer schwieriger, insbesondere im Hinblick auf die Zukunft?

Nicht unbedingt, als Designer liebt man Veränderungen. Ich kann gut mit gewissen Unsicherheiten leben, das gehört nun mal dazu – vor allem, wenn man sich mit der Zukunft beschäftigt. Keiner kennt die Zu kunft, auch wir Designer nicht. Meine Arbeit beginnt mit einer groben Idee oder einer Vorstellung und daran arbeiten wir so lange und schleifen sie, bis sie am Ende auf die Strasse kommt. Die Heraus forderung in der aktuellen Situation ist nicht unbedingt der technische Wandel, sondern der Umstand, dass wir bereits ein laufendes Business haben. Wir verkaufen schon Autos und unsere Kunden sind auch sehr zufrieden mit unseren aktuellen Modellen. Doch wir wissen, dass morgen alles anders sein muss.

Während wir mitten auf dem Center Court stehen, sitzen unsere Kunden im Publikum und schauen uns zu, wie wir neue Dinge erfinden. Das macht es natürlich noch viel spannender, aber manchmal auch etwas intensiver. Wie meinen Sie das? In unserer schnelllebigen Zeit wünschen sich viele – auch ich – manchmal etwas Ruhe, um einen klaren Gedanken zu fassen. Es braucht viel Energie, sich in der ak tuellen Zeit, in der die Welt auf dem Kopf steht, auf etwas zu konzentrieren und zu fokussieren. Doch es ist wichtig, sich davon freizumachen und optimistisch in die Zukunft zu blicken. Es gab immer Krisen in der Weltgeschichte und ich weiss nicht, ob Designer in den Fünfziger- oder Sechzi gerjahren es leichter hatten als heute. Aber ich kann mir gut vorstellen, dass es ein facher war, Ruhe zu finden, da damals die mediale Durchdringung und ihre Omni präsenz nicht so gross waren wie heute. Was ist typisch am Design von BMW und MINI? Was unsere beiden Marken stark prägt, ist ihre reiche Historie und darauf sind wir auch sehr stolz. Wir versuchen, die Essenz, die eine Marke hat, in die Zukunft zu übertragen. Das heisst, über den Zeitgeist hinweg verändert sich auch die Gestalt, wo bei wir aber versuchen, den Charakter zu erhalten. Ein BMW von heute sieht anders aus als ein BMW aus den Siebzigerjahren, doch die Essenz ist damals und heute gleich und wir versuchen, diese Essenz auch

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Bei BMW geht es um ein Produkt, das dem Fahrer immer mehr gibt, um so mehr man von dem Produkt verlangt. Man kann einen BMW sehr bequem fahren, man kann ihn aber auch aktiver bewegen und erhält dafür auch mehr Feedback vom Fahrzeug.

Und was macht den Kern von BMW aus?

morgen noch in die Marke einfliessen zu lassen. Um das zu erreichen, muss man sich genau überlegen, was diese Essenz ausmacht. Das muss nicht unbedingt eine bestimmte Form sein wie die Nieren bei BMW oder das runde Infotainmentsystem bei MINI, es geht vielmehr um die Gestalt einer Front, um die Anordnung von Elementen, die dann eine Rolle in der Wieder erkennung spielen. Ich glaube, bisher haben wir es immer geschafft, die Essenz einer Marke mit dem Zeitgeist zu verbinden. Wie würden Sie die Essenz der Marke MINI zusammenfassen? MINI wird weltweit als Marke mit einer sehr positiven Konno tation wahrgenommen. MINI ist eine sympathische Marke und diese Grundsympathie muss man auch in die Zukunft übertragen. Das hat auch etwas mit der Rolle des Underdogs zu tun und da haben Proportionen eine sehr wichtige Bedeutung. Bei MINI wollen wir stets das kompakteste Angebot im Segment haben und das hat in diesem Fall auch etwas damit zu tun, dass weniger oft mehr ist. MINI ist auch eine Marke für Menschen, die das Leben positiv sehen und sich nicht immer so ernst nehmen. MINI zaubert den Menschen ein Lächeln ins Gesicht und das soll die Marke auch in Zukunft machen.

Ein BMW ist sehr direkt und reagiert unmittelbar auf den Input durch die Fahrerin oder den Fahrer. Dieser direkte Kontakt zwischen Mensch und Maschine ist die Essenz von BMW. Das heisst aber nicht, dass ein BMW wie eine Maschine aussehen muss. Im Gegenteil: Wir wollen auch hier ein Design schaffen, das mehr als nur die Summe seiner Funktionen ist. Im Sommer präsentierten Sie mit dem MINI Concept Aceman auch die neue Designsprache «Charismatic Simplicity» von MINI. Wofür steht die neue Designsprache? Die Formensprache des MINI Concept Aceman steht für den Aufbruch in eine neue Ära des MINI-Designs. Wir wollten die grossen technologischen Veränderungen zum Anlass nehmen, auch beim Design grössere Veränderungen einzuläuten. Die Fahrzeuge von heute und morgen werden immer intelligenter und die damit verbundene Rechnerleistung übersteigt ein Viel faches von dem, was vor 30 Jahren möglich war. Dennoch sollte das Auto nicht wie ein Computer aussehen. Die Frage war des halb: Wie können wir es schaffen, das Design auf seine Essenz zurückzuführen, sodass es dennoch dem Zeitgeist entspricht? Das Ergebnis war ein Rundinstrument in der Mitte des Armaturen bretts und darunter fünf Kippschalter, wie man sie vom Ur-MINI kennt. Dennoch ist das Auto intelligent, aber die Technologie ist versteckt. Die typischen Designmerkmale der Marke MINI sind seit jeher unverwechselbar. Zu diesen kehren wir nun mit «Charismatic Simplicity» zurück, kombinieren sie aber zu gleich konsequent mit innovativer Technik. So entwerfen wir die Designikone MINI mit all ihren analogen Stärken für die digitale Zukunft neu. Das neue Design hat MINI noch menschlicher, Adrian van Hooydonk ist seit über zwei Jahrzehnten verantwortlich für das Design von BMW, BMW Motorrad, MINI und Rolls-Royce.

Vielleicht nicht unbedingt, aber das müssen sie auch nicht. Es ist unsere Aufgabe und es wird von unseren beiden Marken BMW und MINI erwartet, dass wir diese Themen lösen, damit unsere Kundinnen und Kunden unbesorgt das Thema Mo bilität geniessen können.

Gibt es bei BMW oder MINI bestimmte Richtlinien, die auf jeden Fall eingehal ten werden müssen?

Zum einen verändern sich die Proportionen, die Aerodynamik wird immer wichtiger werden und durch das Thema Digitali sierung kann es sein, dass es noch mehr Bildschirme im Interieur geben wird –obwohl wir das nicht unbedingt wollen. Das Thema Nachhaltigkeit ist für uns sicher einer der wichtigsten Treiber für die Mobilität der Zukunft. Unser Ziel ist es, einen zirkulären Nachhaltigkeitsprozess aufzubauen, wobei wir aus alten Autos neue Autos machen – und das zu bis zu 90 Prozent. Wir sind bereits verpflichtet, jedes Auto zurückzunehmen, bauen es komplett auseinander und können heute schon 35 Prozent der Materialien wie derverwenden. Natürlich arbeiten und forschen wir intensiv daran, diesen Prozent satz massiv zu erhöhen. Es geht aber nicht nur um wiederverwertbare Materialien, sondern auch um den Herstellungsprozess. Jeder Schritt in der Materialproduktion kostet Energie und ist je nach Material unterschiedlich hoch. Wir wollen Materi alien verwenden, die nicht nur unseren

Ist das ein Aufwand, den die Kundinnen und Kunden auch wahrnehmen?

In unseren Studios machen wir nicht nur Automobildesign, sondern auch Industrie design für andere Firmen. Diese Auftrags arbeiten für andere Unternehmen und an dere Produkte sind sehr wichtig, da wir so mitbekommen, womit sich andere Firmen beschäftigen. Dank all dieser Einflüsse erhalten wir ein kompletteres Bild, wie die Welt in fünf bis sechs Jahren aussehen könnte. Wichtig ist aber, dass wir aus all den Informationen herausdestillieren müs sen, was für unsere Marken relevant sein wird. Das braucht Fingerspitzengefühl, eine offene Kommunikation und ganz am Ende ist es auch ein Bauchgefühl, das man hat oder eben nicht. Zwar testen wir unsere Entwürfe mit Probanden, die uns ein ehrliches Feedback geben, dennoch ist es schwierig. Die Probanden können uns

Die neuen Themenbereiche wie alternative Antriebe, Digitalisierung und Nachhaltig keit führen dazu, dass sich Mobilität in einigen Jahren anders darstellen wird.

Das ist vermutlich der schwierigste Aspekt unserer Arbeit. Wir arbeiten jetzt schon an neuen Produkten, die 2033 noch auf dem Markt sein sollen. Und ja, es ist schwierig, die Zukunft vorauszusagen, insbesondere in der aktuellen Situation, in der alles so schnell geht. Wir betreiben sehr viel Forschung in diese Richtung, haben mehrere Studios auf der ganzen Welt und schauen auch ausserhalb unserer eigenen Industrie, wohin es gehen könnte.

Das Designziel des BMW i Vision Circular war es, ein Fahrzeug für geschlossene Materialkreisläufe zu gestalten, das zu 100 Prozent recyclingfähig ist.

Qualitätsansprüchen entsprechen und wiederverwertbar sind, sondern auch in der Produktion möglichst wenig Ressourcen benötigen. Deshalb haben wir uns auch dazu entschieden, bei MINI künftig im In terieur auf Leder und Chrom zu verzichten.

Von der ersten Zeichnung eines neuen Modells über das Concept Car bis hin zur Serienproduktion vergehen oft meh rere Jahre. Woher wissen Sie, was Kun dinnen und Kunden in Zukunft schön finden werden?

Nein, weder bei BMW noch bei MINI haben wir ein Regelwerk fürs Design. Es gibt aber eine Vielzahl an Gesetzen bezüglich Sicherheit und Normierung, die wir Designer natürlich einhalten müssen.

33PRESTIGE BUSINESS MOBILITY wohnlicher und wärmer gemacht, obwohl das Fahrzeug hoch technologisiert ist.

34 PRESTIGE BUSINESS MOBILITY zwar sagen, dass ihnen jetzt dieses oder jenes Produkt gefällt, aber ob sie das auch in Zukunft tun werden, wissen sie und wir auch nicht. Somit bleibt immer eine gewisse Unsicherheit. Mit dem i3 hat BMW 2013 ein Elektromodell auf den Markt gebracht, das sich komplett von der Masse abhob. Warum ist man von diesem Design wieder weggekommen? Das war damals bewusst so gewählt. Als der i3 auf den Markt kam, wussten wir, dass die Elektromobilität kommen und grosse Veränderungen mit sich bringen wird. Wir wussten aber nicht, wie schnell. Mit dem i3 haben wir ein völlig neues Stadtauto kreiert, das es so bei BMW nicht gab. Es war ein Experiment und manch einer würde sagen, wir waren zu früh mit unserer Idee. Zu Beginn war der i3 kein Verkaufsschlager, doch inter essanterweise stiegen die Verkaufszahlen über die Jahre hinweg und der i3 wurde länger produziert als geplant. Normalerweise sinkt der Verkauf eines auslaufenden Modells, beim i3 ist er stetig gestiegen – bis zu seiner Einstellung in diesem Jahr. Der i3 hat sehr viele neue Kunden zu BMW gebracht, sogenannte Early Adopters, die sich früh mit der neuen Technologie auseinander setzen wollten. Aktuell sind wir aber in einer Phase, in der wir unsere Kernkunden überzeugen müssen, und sie wollen seit jeher ein sportliches, elegantes Fahrzeug – möglicherweise elektrisch, aber nicht unbedingt. Unsere Aufgabe war es deshalb, Modelle wie den i4 oder den iX zu kreieren, die so attraktiv sind, dass sich die Antriebsfrage gar nicht mehr stellt. So können wir unseren Kunden den Schritt hin zur Elektromobilität auch erleichtern. Dass dies funktioniert, belegen die Zahlen – die Nachfrage nach dem BMW i4 und dem iX ist enorm. Insbesondere der i4 ist fast ausverkauft, was zeigt, dass wir es mit diesem Modell ge schafft haben, die Elektromobilität im Kern der Marke BMW zu verankern. Natürlich ist die Formensprache für unsere Elektro modelle heute cleaner und wir gestalten unsere Elektroautos immer noch so, dass man auch sieht, dass sie elektrisch angetrieben werden. Das wollen die Kunden auch, aber vielleicht nicht mehr so auffällig wie damals beim i3.

Betrachtet man die modernen Fahrzeuginnenräume, sieht man nur noch Bildschirme. Haben Knöpfe und Schalter ausgedient? Nein, absolut nicht. Knöpfe machen nach wie vor Sinn, die Frage ist nur, wie viele Knöpfe Sinn machen. Wir setzen den Menschen in unseren Fahrzeugen in den Mittelpunkt und wollen, dass er in und mit unseren Modellen schöne und angenehme Erfahrungen macht. Technologisch könnte man alles über einen Touchscreen lösen, aber das führt auch dazu, dass man sich von einem Untermenü ins nächste klicken muss – und das kann durchaus gefährlich sein, besonders während der Fahrt. Die Touchscreen-versus-Knöpfe-Diskussion ist ein Dauerthema bei uns und wird es auch bleiben, denn die Autos werden immer digitaler und erhalten immer mehr Funktionen. Man könnte na türlich für jede einzelne Funktion einen Knopf machen, aber dann würde es aussehen wie im Flugzeug. Ich glaube, man muss einen Mit dem MINI Concept Aceman hält gleichzeitig eine neue Designsprache Einzug.

Im vergangenen Jahr haben wir Proto typen des BMW iX5 Hydrogen auf der IAA in München fahraktiv eingesetzt. Aktuell arbeiten wir an der Kleinserie.

BMW hat vor wenigen Monaten bekannt gegeben, künftig auch Wasserstofffahr zeuge in Kleinserie zu produzieren. Wird diese Antriebstechnologie das Design beeinflussen?

35PRESTIGE BUSINESS guten Weg finden, die Menge an Knöpfen so zu reduzieren, dass es Sinn macht.

Woher nehmen Sie eigentlich Ihre Ins piration? Es gibt sehr viele Dinge, die mich inspi rieren. Ich interessiere mich für alle mögliche kreativen Bereiche – von der Architektur über die Kunst bis hin zum Industriedesign. Wenn man mit offenen Augen durch die Welt geht, findet man überall Inspiration. Angenommen, Sie haben die kommenden drei Tage frei und dürften sich bei BMW ihren Traumwagen für einen Roadtrip schnappen: Welches Modell nehmen Sie und wohin geht die Reise? Ich fahre aktuell einen BMW i4 und der macht mir richtig Freude! Darüber hinaus kann man mit ihm sehr angenehm und bequem reisen. Ich würde also bei diesem Modell bleiben und dann über den Gott hardpass Richtung Süden fahren, viel leicht an den Comersee. Das klingt gut. In der Schweiz muss ich aber aufpassen, da darf man nicht zu schnell fahren.

Die Wintererprobung in Arjeplog haben unsere Prototypen schon erfolgreich hinter sich gebracht. Das Fahrerlebnis und die hohe technische Reife der Fahr zeuge sind beeindruckend. Für uns De signer bedeutet das, dass wir für den Wasserstofftank mehr Platz brauchen als beim reinen Batterieantrieb. Deshalb

Wie sehen Sie persönlich die Mobilität der Zukunft?

Ich sehe sie optimistisch! Ich liebe es, mobil zu sein, und ich fahre sehr gerne Auto. Ich liebe die individuelle Mobilität und ich glaube, das tun auch unsere Kundinnen und Kunden. Letztendlich ist es ein Streben nach Freiheit, das tief in uns Menschen ver wurzelt ist. Die Art und Weise, wie wir künftig unterwegs sein werden, wird sich aber stark verändern. BMW ist ein Unter nehmen, das diese Veränderungen nicht als Bedrohung sieht, sondern als Heraus forderung. Aus meiner Sicht gehört die Zukunft denen, die Veränderungen schnell akzeptieren und Probleme intelligent lösen. Unsere Kunden erwarten das von uns. Sie erwarten von uns Mobilitätslösungen, die angenehm sind und Freude bereiten. Und es ist unsere Aufgabe, diese Freude auch in Zukunft zu erhalten. Das ist eine grosse Verantwortung, aber das ist auch mein An trieb und meine Inspiration. Ich persönlich glaube an die Kraft und Verantwortung von uns Designern, die Welt besser zu machen, heute mehr denn je. Visionäres Design inspiriert, bringt Menschen zueinander und macht Städte lebenswerter.

eignet sich diese Technologie eher für grössere Modelle.

Bei unseren BEVs (battery electric vehicle) und FCEVs (fuel cell electric vehicle) gibt es sonst keine Unterschiede. Beide sind Varianten desselben elektrischen An triebsstrangs. Im Hinblick auf Ladein frastruktur und Netzstabilität sind unter schiedliche Zero-Emission-Antriebe, die sich gegenseitig ergänzen, sinnvoll. Gerade in Regionen mit hoher Bevölkerungs dichte oder hohen Belastungen im Ver kehrsaufkommen ist die Verfügbarkeit einer ausreichenden Zahl an Ladepunkten noch eine Herausforderung. Fest steht: Die Mobilität entwickelt sich hin zu Zero Emission und wir werden in Zu kunft rein elektrisch fahren – ob mit BEV oder FCEV.

MOBILITY

Der BMW i7 ist die erste vollelektrische Luxuslimousine und kommt im September 2022 auf den Markt.

Die Schmohl AG vertreibt die exklusivsten Fahrzeuge der Welt Seit bald 100 Jahren gehört die Schmohl AG in Zürich zu den Adressen für Luxusfahrzeuge der Marken Bentley, Bugatti, Rolls-Royce und McLaren. Starke Motoren, edelste Materialien und exklusive Raritäten gehören hier zum Alltag. Doch wie sieht die Zukunft aus? Roderick Pike, Managing Director der Schmohl AG, im Interview über Elektrifizierung, Carsharing, nachhaltigen Luxus und die schönen Dinge des Lebens. Roderick Pike Autorin: Isabelle Riederer Der McLaren Artura ist erste V6-Hybrid Supersportwagen aus der britischen Manufaktur.

WARUM EINE ZUKUNFT HABEN

LUXUSAUTOS

Interviewpartner:

Auch die futuristische Geräuschkulisse der E-Motoren hat ihren Reiz. Der Begriff «Emotionen» muss einfach neu definiert werden. Und die Bereitschaft, diese neuen Technologien anzunehmen, sehe ich auch bei unserer Kundschaft.

Das Loslassen vom Verbrennungsmotor fällt heute vielen noch schwer. Aber die neuen Technologien haben durchaus grosse Vorteile: volles Drehmoment aus dem Stand, eine verbesserte Fahrdynamik aufgrund der präzisen Kraftverteilung auf die Räder.

37PRESTIGE BUSINESS MOBILITY P

RESTIG E BUSINESS: Herr Pike, Sie haben am 1. Mai 2022 die operative Führung der Schmohl AG übernommen. Welche Zukunftsstrategie verfolgen Sie?

Die Schmohl AG zählt zu den ältesten Autogaragen im Raum Zürich. Sie vertreten die exklusivsten Automarken der Welt und stehen für Luxus und PS-Stärken – Attribute, die für viele nicht unbedingt zukunftsfähig und nachhaltig sind … Luxusgüter sind aktuell gefragter denn je und die PS-Zahlen werden mit der Elektrifizierung nur noch weiter steigen. Ich bin überzeugt, dass Qualitätsprodukte immer eine Zukunft haben und aufgrund der Langlebigkeit auch nachhaltiger sind.

Für viele ist die Mobilität der Zukunft elektrisch und nachhaltig. Wie nachhaltig sind Bugatti, McLaren, Rolls-Royce und Bentley?

Auch wenn der eine oder andere den Verbrennungsmotor ver missen wird, so sind Rolls-Royce und die Elektrifizierung ein perfekter Match. Ein Rolls-Royce schwebt förmlich über den Asphalt und durch einen Elektroantrieb ohne Zugkraftunter brechung wird dieses Gefühl des Gleitens nur noch besser. Auch bei Bentley wird die Elektrifizierung Einzug halten. Bentley gehört zum Volkswagen-Konzern, einem Unternehmen, das sich voll und ganz der nachhaltigen, rein elektrischen Zukunft ver schrieben hat.

Roderick Pike, Managing Director Schmohl AG.

Roderick Pike: Die Strategie der Schmohl AG ist eng mit den Plänen unserer Hersteller verbunden. Diese geben vor, welche Modelle und Antriebskonzepte wir in Zukunft verkaufen werden. Wir haben das Glück, dass wir mit Bentley, Bugatti, McLaren und Rolls-Royce sehr starke Partner an unserer Seite haben. Betrachtet man die Schmohl AG isoliert als Garagenbetrieb, so ist es meine Aufgabe, den Betrieb auf die künftigen Veränderungen vorzubereiten. Es bedarf grosser Investitionen in die Infrastruktur und das Personal muss ent sprechend geschult und vorbereitet werden. Der Wandel in der Branche hat an Fahrt aufgenommen und es wichtig, dass man als Unternehmen den Anschluss nicht verpasst. Die Schmohl AG feiert im nächsten Jahr sein 100-jähriges Jubiläum. Wir wollen auch in Zukunft ein attraktiver Arbeitgeber sein und weiterhin zu den bedeutendsten Händlern in Europa gehören.

In Sachen Elektromobilität sind unsere Marken weiter, als man vielleicht denkt. Rolls-Royce wird im nächsten Jahr mit dem Spectre sein erstes rein elektrisches Modell auf den Markt bringen und danach werden nur noch vollelektrische Modelle folgen.

Und wie sieht es bei Bugatti und McLaren aus? Bugatti wurde im letzten Jahr von Rimac übernommen. Rimac ist bekannt für seine Pionierarbeit bei elektrischen Supersport wagen und ich bin mir sicher, dass Bugatti künftig von der Entwicklung neuster Technologien aus dem Hause Rimac profitieren wird – vielleicht nicht gleich vollelektrisch, aber möglicherweise in einer hybriden Form. McLaren gehört zu den Technologieführern der Automobilbranche. McLaren ist der Hauptlieferant für zahlreiche Komponenten, die in der Formel E zum Einsatz kommen, dementsprechend ist auch bei McLaren sehr viel Know-how vorhanden. Wie denken Sie über das geplante Verbrennerverbot der EU ab 2035? Ich blicke positiv in die Zukunft. Ich finde die aktuellen Ent wicklungen in der Automobilbranche sehr spannend und bin auch persönlich überzeugt, dass es diesen Wandel braucht. Na türlich dauert es noch ein paar Jahre, bis es so weit ist, aber wenn ich sehe, wie sich unsere Hersteller für den künftigen Mobilitätswandel aufstellen, bin ich sehr zuversichtlich.

Aber die dröhnenden Motoren und dieser unverkennbare Sound – das gehört doch einfach zu diesen exklusiven LuxusAutomarken. Verlieren diese Marken nicht ein wenig ihre Seele durch die Elektrifizierung?

38 PRESTIGE BUSINESS MOBILITY Luxusmodelle gelten auch gern als Statussymbole. Man hört jedoch immer wieder, dass das Auto in Zukunft nicht mehr Statussymbol, sondern nur noch Mittel zum Zweck sein wird. Was halten Sie von dieser Aussage? Fahrzeuge, um von A nach B zu gelangen, werden in Zukunft immer austauschbarer. Wir verkaufen aber nicht Mobilität, sondern individuellen Luxus. Unsere Kundschaft braucht nie mandem mehr etwas zu beweisen. Es geht vielmehr darum, sich selbst etwas zu gönnen, um die schönen Dinge des Lebens zu geniessen. Spricht man über nachhaltige Mobilität, spielen auch AboModelle und Carsharing eine Rolle. Werden sich Kunden künftig einen Rolls-Royce teilen? In gewissen Segmenten und zu bestimmten Zwecken macht ein Abo-Modell oder Carsharing absolut Sinn. Aktuell kann ich mir aber nicht vorstellen, dass wir unsere Modelle im Sharing anbieten werden. Vielleicht wäre es im Bereich der Sportwagen eine Option, wenn man sich ein Modell für ein Wochenende ausleihen möchte. In unserer Preisklasse ist das aber weniger ein Thema. Zahlreiche Hersteller bauen um ihre Marke ein ganzes Öko systeme auf, das die Kunden dementsprechend bedienen soll. Wie sieht das bei Ihren Marken aus? Unsere Marken gehören zu Grosskonzernen, welche solche Ökosysteme bereits bei ihren anderen Marken einsetzen. Diese Technologien müssen sich erst langfristig durch setzen und einen echten Mehrwert für den Kunden bieten, bevor sie bei unseren Marken zum Einsatz kommen. Bei diesen Ökosystemen steckt oft nur viel Marketing dahinter. Für die Mobilität der Zukunft spielt das autonome Fahren eine wichtige Rolle. Aber bestimmte Modelle fährt man doch immer noch lieber selbst, oder?

Ich freue mich schon sehr auf die Zukunft mit selbstfahrenden Autos. Ich kann mir kaum etwas Schöneres vorstellen, als nach einem schönen Abend essen von einem Rolls-Royce autonom nach Hause gefahren zu werden. Aber man muss auch realistisch sein: Bis es so weit ist, dass man komplett autonom unterwegs sein kann, ist es noch ein weiter Weg. Ich habe auch keine Angst, dass wir uns in Zukunft nicht mehr selbst hinter das Steuer setzen werden – viel leicht nur nicht mehr im öffentlichen Verkehr. Mit McLaren sind wir bereits seit vielen Jahren sehr aktiv im Bereich Motorsport und betreuen Kunden bei Track-Days und anderen Fahrveranstaltungen auf den Rennstrecken Europas. Dieser Bereich wird für uns in Zukunft noch weiter an Bedeutung gewinnen.

Der Rolls Royce Spectre ist das erste rein elektrische Luxusmodell und soll 2023 auf den Markt kommen.

Purer Luxus, Performance und feinste Handwerkskunst – dafür steht Bugatti.

Innerhalb Europas ist die Schweiz schon ein sehr wichtiger Markt für unsere Hersteller – und dies, obwohl unser Segment weniger als ein Prozent des Schweizer Automobilmarkts ausmacht. Die Wohlstandsdichte und die soziale Akzeptanz für solche Fahrzeuge sind in unserem Land nach wie vor sehr hoch. Welche Luxusmarke steht in Zukunft für welche Werte? Rolls-Royce hat sich klar der Elektrifizierung verschrieben und bleibt sich auch mit den technischen Neuerungen beim Antrieb treu. Jeder Rolls-Royce ist ein Unikat, welches in aufwendiger Handarbeit mit besten Materialien nach Kundenwunsch ge fertigt wird. Wohin die Reise bei Bugatti geht, wissen wir noch nicht. Bugatti bleibt auch in Zukunft die exklusivste Automarke der Welt, technologisch wird sich so schnell nichts ändern. Durch die Übernahme durch Rimac könnten aber durchaus interessante neue Ideen entstehen. Bei Bentley mit seiner breiten Modellpalette ist die Richtung ebenfalls klar. Bentley hat wie Rolls-Royce eine lange Tradition, wenn es um individuelle Fahrzeuge und Exklusivität geht – diese Werte wird man auch in Zukunft hochhalten. Technisch ist bei Bentley die Hybri disierung bereits weit fortgeschritten, vollelektrische Modelle folgen in den kommenden Jahren. McLarens Wurzeln liegen in der Formel 1 und im Rennsport und das merkt man auch bei der Entwicklung eines jeden neuen Modells. McLaren wird weiterhin puristische Sportwagen auf höchstem Niveau entwi ckeln, die aber auch dem künftigen Mobilitätswandel Rechnung tragen werden. Das beste Beispiel dafür ist der McLaren Artura, ein Hybrid-Sportwagen, der Ende dieses Jahres auf den Markt kommen wird.

Die Schmohl AG gehört zu den ältesten und exklusivsten Luxusauto-Händlern im Raum Zürich.

Zahlreiche Hersteller leiden aktuell unter dem Chipmangel und Lieferverzögerungen. Wie sieht das bei Ihnen aus? Bei uns sind zum Glück alle Modelle und Optionen lieferbar, die Verzögerungen halten sich sehr in Grenzen. Wie wichtig ist der Schweizer Markt für Bugatti, Bentley, Rolls-Royce und McLaren?

39PRESTIGE BUSINESS MOBILITY

Und wie sieht es mit einem vollelektrischen Supersportwagen von McLaren aus? Tut sich da vielleicht etwas am Hauptsitz von McLaren im britischen Woking? McLaren wird bei der Technologie keine Kompromisse ein gehen. Die aktuellen Akkus sind leider noch nicht in der Lage, den Ansprüchen eines Supersportwagen in Bezug auf Leistung und Gewicht gerecht zu werden. Es gibt aber spannende neue Entwicklungen bei der Feststoff-Batterie, welche sicher auch von McLaren beobachtet werden. Bei diesen Fahrzeugen geht es darum, die richtige Technologie zum richtigen Zeitpunkt anzuwenden.

NEU DEFINIERT

Mit einem Paukenschlag eröffnete die südkoreanische Automarke Genesis im Frühling 2021 in Zürich ein Studio der Extraklasse. Die Premiummarke aus dem Hause Hyundai Motor Group bietet mehr als nur luxuriöse Fahrzeuge, sie bietet vor allem Zeit, das wichtigste Gut überhaupt, und exklusive Dienstleistungen, die man sonst wohl eher aus der Luxushotellerie kennt. Piergiorgio Cecco, Regional Operations Manager bei Genesis Motor Switzerland, im Interview.

Die südkoreanische Automarke Genesis setzt neue Massstäbe

Interviewpartner: Piergiorgio Cecco Autorin: Isabelle Riederer Genesis bietet nicht nur schöne Fahrzeuge, wie den vollelektrischen GV60, sondern setzt vor allem auf exklusive und aussergewöhnliche Dienstleistungen.

40 PRESTIGE

LUXUS-BUSINESS

UND SERVICEERLEBNIS

41PRESTIGE BUSINESS MOBILITY P RESTIGE BUSINESS : Herr Cecco, Genesis ist seit über einem Jahr in der Schweiz. Wie hat sich die Marke entwickelt?

Piergiorgio Cecco, Regional Operations Manager bei Genesis Motor Switzerland.

Genesis so einfach, effizient und komfortabel wie möglich zu gestalten. Wir bieten luxuriöse Fahrzeuge mit innovativen und zukunftsweisenden Technologien und einem exklusiven Service versprechen: Jeder Kunde hat einen persönlichen Genesis Personal Assistant, der sich um alle Anliegen rund um sein Fahrzeug kümmert. Und ganz nach unserem Motto «We come to you» werden die Autos auf Wunsch beim Kunden abgeholt und auch wieder zurückgebracht, wenn Reifenwechsel, Service oder Reparaturen anstehen. Wir bieten sorglose, sichere und individuelle Mobilität.

Genesis ist nicht einfach eine Automarke, Genesis ist ein Konzept, das individuelle Mobilität auf höchstem Niveau bietet – was es so bisher in der Autowelt nicht gab. Genesis hat sich zudem als einer der wenigen Premiumhersteller sehr schnell zur Elektrifizierung bekannt und wird ab 2025 nur noch elekt rische Modelle auf den Markt bringen.

Genesis hat sein erstes Studio an der Bahnhofstrasse in Zürich an bester Lage eröffnet. Warum? Unsere europäischen Studios befinden sich alle an exklusivsten TopEinkaufsstrassen, dies gehört natürlich zu unserem Konzept. Wir wollen dort sein, wo unsere Kundinnen und Kunden sind. Wer bisher ein Auto kaufen wollte, musste extra in die Agglomeration fahren – und das auch ganz bewusst. Bei Genesis muss man nicht extra irgendwohin fahren, wo man sonst vielleicht selten ist, Genesis ist da, wo die Menschen sind. Zudem bieten die Studios eine persönliche Betreuung in einer angenehmen Atmosphäre, ähnlich wie in einem Luxushotel. Demnächst eröffnen Sie auch einen Showroom in Basel … … genau, an der Freiestrasse mitten im Herzen von Basel und auch hier wieder an bester Lage. Auch diesen Standort haben wir direkt für zehn Jahre gemietet, genau wie Zürich und unseren dritten Standort an der Rue du Rhône in Genf, der ebenfalls bald eröffnet wird. Für zehn Jahre? Das ist mutig, vielleicht sogar etwas tollkühn! Es ist mutig, und ja, vielleicht sogar auch tollkühn, aber das gehört zu unserer Philosophie. Genesis ist mutig, unverkennbar koreanisch und progressiv. Und genau diese Progressivität zeigt sich darin, dass wir langfristig planen. Wie die südkoreanische Kultur denkt insbesondere auch unser Mutterkonzern Hyundai Motor Group sehr weit in die Zukunft, ist geduldig, investiert natürlich auch sehr viel und legt grossen Wert auf seine koreanischen Wurzeln. Die Denkweise ist anders, Hyundai ist ein Familienunternehmen und denkt über Generationen hinweg. Das ist für europäische Verhältnisse eher ungewöhnlich.

Planen Sie weitere Studios, zum Beispiel in Bern, Luzern oder im Tessin? Zum heutigen Zeitpunkt sind keine weiteren Studios in der Schweiz geplant. Doch unser «We come to you»-Markenversprechen er möglicht uns, überall da zu sein, wo unsere Kunden sind. Wir können Genesis-Interessenten und -Kunden bei der Neu- und

Piergiorgio Cecco: Wir sind sehr glücklich mit der Ent wicklung und die Marke hat sich in der Schweiz bereits gut etabliert. Genesis ist eine neue Alternative im Premiumsegment. Wir wollen mit Genesis ein spezielles Segment an Kundinnen und Kunden ansprechen, das sich nicht primär mit ihrem Fahrzeug aus einandersetzen will, sondern vor allem Mobilität, Komfort und ein Serviceerlebnis der Luxusklasse sucht. Bei Genesis geht es nicht primär um das Produkt, obwohl wir mit unseren Modellen alles bieten, was das Premiumherz begehrt. Bei Genesis geht es vielmehr um die Dienstleistungen, die wir rund um unsere Fahr zeuge anbieten. Die Zeit unserer Kunden ist ihr wertvollstes Gut, weshalb wir uns darum bemühen, jede Kundenerfahrung mit

Jede Kundin und jeder Kunde erhält mit seinem neuen Fahrzeug ein äusserst um fangreiches All-inclusive-Servicepaket ohne versteckte Kosten. Selbst Pannendienst, Leihwagen oder auch Übernachtungen bei Fahrzeugausfall sind inklusive. Nebst den klassischen Dienstleistungen wie kosten losen Garantie- und Servicearbeiten für fünf Jahre oder bis 75’000 Kilometer für Privat kunden beziehungsweise 150’000 Kilometer für Geschäftskunden werden unsere Fahrzeuge over-the-air jeweils mit den neusten und kostenlosen Software-Up dates zum Beispiel für die Navigation ver sorgt. Das erspart ihnen wieder eine Fahrt in eine Werkstatt. Das Fahrzeug ist zudem in der Lage, uns mitzuteilen, falls Repa raturen notwendig werden oder Service arbeiten durchgeführt werden müssen. Dadurch können wir auch schon im Vorfeld mögliche Ersatzteile bestellen. Zudem garantieren wir eine sorgenfreie und lü ckenlose Mobilität durch eine ganze Flotte an Ersatzfahrzeugen.

Einzigartig sind die Genesis Personal Assistants. Was steckt dahinter?

Jede Kundin und jeder Kunde erhält einen persönlichen Assistenten, der sich wirklich um alles kümmert, was das eigene Fahr zeug oder die individuelle Mobilität be trifft. Die Genesis Personal Assistants sind einzigartig und werden nach ganz speziellen Kriterien ausgesucht. So bevorzugen wir nicht Mitarbeiter aus der Automobilbranche, sondern Profis aus der Hotellerie, der Gas tronomie und dem Luxuseinzelhandel –Menschen, die wissen, was Service bedeutet. Sie sind vergleichbar mit einem Concierge, der sich um alle Belange rund um das Fahrzeug kümmert. Sie sind das Herz und die Seele von Genesis und bieten einen persönlichen Service im wahrsten Sinn

Wir haben pro Jahr rund 30 Veranstaltungen im Genesis-Studio und bieten im Unter geschoss eine Event Stage mit «State-of-theArt-Technologie» und einem der grössten 3D-LED-Bildschirme Europas an. Können Probefahrten nur in den jewei ligen Genesis-Studios gemacht werden? Da sich unser Studio in Zürich in der Fuss gängerzone befindet, bieten wir Probefahrten in Zürich in unseren benachbarten Partnerhotels Widder oder Storchen an. Grundsätzlich können wir die Fahrzeuge aber direkt zum Kunden nach Hause oder auch ins Büro liefern – oder eben in eines unserer schweizweiten Partner-Hotels. Im mer mit dabei ist dann auch ein Genesis Personal Assistant, der das Fahrzeug übergibt, erklärt und für Fragen zur Ver fügung steht.

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Das Genesis Studio an der Bahnhofstrasse in Zürich.

Sie haben die exklusiven Dienstleistungen angesprochen. Können Sie mehr dazu erzählen?

Servicewagen-Auslieferung sowie bei Testfahrten nicht nur direkt an ihrem Wohnort abholen, sondern auf Wunsch auch in einem der Fünf-Sterne-PartnerHotels von Genesis. Dies ermöglicht den Genesis Personal Assistants, die Erwartung ihrer Kunden im Rahmen der Fahrzeug übergabe mit einem Serviceerlebnis der Luxusklasse zu übertreffen. Der Service ist rund um die Uhr verfügbar, ermöglicht den Kundinnen und Kunden und insbeson dere den Business-Reisenden noch mehr Flexibilität und schenkt ihnen so weitere kostbare Zeit. Was können Kundinnen und Kunden in den Genesis-Studios erleben? Unser Genesis-Studio ist kein Showroom im eigentlichen Sinne. Natürlich können unsere Kundinnen und Kunden bei uns die aktuellen Modelle anschauen, doch in erster Linie wollen wir unseren Gästen die Möglichkeit bieten, sich zu entspannen, dem Alltag zu entfliehen und abzuschalten.

Wir betrachten unsere Kunden als unsere Gäste und folgen damit dem südkorea nischen Prinzip des «son-nim». Sie sollen sich wohlfühlen vom ersten bis zum letzten Moment, von der Probefahrt bis zu dem Mo ment, an dem sie in ihrem neuen Fahrzeug Platz nehmen. Dieses Wohlfühlambiente wird auch durch unser sehr reduziertes Design unterstrichen. Die Kunden kön nen das Genesis-Studio auch für Businesstermine, Meetings oder Events nutzen.

Wir wollen den Occasionshandel mit unseren eigenen Fahrzeugen kontrollieren. Das hat den Vorteil, dass wir auch den Restwert unserer Fahrzeuge steuern können, und wir können dadurch Kunden, die ein Occasionsmodell von uns kaufen, den gleichen Service und die gleichen Dienstleistungen wie einem Neuwagen kunden anbieten.

Bei Genesis gibt es eine klare Preisstruktur, es gibt keine Rabatte oder ähnliches. Warum? Einerseits ist das Teil unseres Konzepts, dass sich unsere Kunden als Gäste wohlfühlen sollen. Andererseits sorgen Diskussionen über Rabatte oder Prozente in den meisten Fällen für Stress. Unsere Kunden sollen sich entspannen, deshalb bieten wir eine klare Preisstruktur. Kann man Genesis-Modelle auch im Abo mieten?

Genesis bietet eine breite Palette an Motorisierungen. Kann man auch zwischen Verbrenner und Stromer wechseln? Geschäftskunden erhalten bei Genesis die Möglichkeit der hy briden Mobilität. Das heisst, wer als Geschäftskunde ein Elektro modell von Genesis fährt, hat bei einer längeren Fahrt ins Ausland die Möglichkeit, auf einen Verbrenner umzusteigen. Noch haben wir Verbrenner, diese werden aber in den kommenden Jahren nach und nach ebenfalls elektrifiziert.

Ja, wir bieten einerseits das Genesis-Flexibility-Modell an, ein monatliches Abonnement, in dem bis auf den Kraftstoff bereits alles enthalten ist: Versicherung, Steuer, Verschleiss und Repa raturen, Wartung und Ersatzwagen, TÜV, Reifen und Reifen wechsel. Zudem sind wir für bestimmte Modelle eine exklusive Partnerschaft mit Carvolution eingegangen, auch weil Carvolution vermehrt eine jüngere Kundschaft anspricht, die wiederum für uns sehr spannend ist. Unsere Kunden sollen sich entspannen, deshalb bieten wir eine klare Preisstruktur. Stichwort Onlinehandel: Welche Strategie verfolgt Genesis diesbezüglich?

Europa reitet im Moment komplett auf der Korea-Welle. Ein Vorteil für Genesis?

43PRESTIGE BUSINESS MOBILITY des Wortes. So können sich unsere Kunden auf die wirklich wichtigen Dinge im Leben konzentrieren, zum Beispiel die Quality Time mit der Familie. Können Sie an einem Beispiel aufzeigen, was ein persönlicher Assistent so macht? Nehmen wir an, es ist September und man möchte für ein paar Tage ins Engadin, doch das eigene Fahrzeug hat noch Sommer räder und auf dem Julierpass liegt bereits Schnee. Da genügt ein Anruf bei seinem persönlichen Assistenten und er organisiert so gleich ein Ersatzfahrzeug mit Winterrädern. Der Kunde kann wün schen, wohin das Fahrzeug geliefert werden soll – entweder nach Hause, ins Büro oder zu einem unserer Fünf-Sterne-Hotel-Partner. Im Raum Zürich sind das unsere Living-Circle-Partner wie das Hotel Storchen, das Hotel Widder oder das Hotel Alex Lake Zurich. In der ganzen Schweiz sind es mittlerweile zehn Luxus hotels, mit denen dieser Service möglich ist. Hinzu kommen zu sätzliche ausgesuchte Hotels, die sogenannte Preferred Partner sind, bei denen aber noch keine Fahrzeuge vor Ort stationiert wurden.

Zu Ihrem Konzept gehört auch, dass Sie Ihre eigenen Fahr zeuge zurückkaufen. Warum?

Das ist sicher ein Vorteil. Die koreanische Kultur und alles, was aus Korea nach Europa kommt, werden extrem gehypt. Man denke nur an die Musik, die Filme und Serien und eben auch an die Fahrzeuge. Sie haben kein klassisches Werkstatt-Netzwerk. Wo warten Sie Ihre Fahrzeuge? Wir haben in der Nähe von Luzern einen Standort mit eigenen Ingenieuren, Diagnostikern und Mechatroniker, die Wartung, Service und Reparaturen vornehmen. Kleinere Arbeiten werden in lokalen Werkstätten vor Ort erledigt. Wichtig ist dabei, dass der Kunde das eigentlich gar nicht mitbekommt, er hat keinen Kontakt zur Werkstatt. Das Fahrzeug wird von seinem persönli chen Assistenten beim Kunden abgeholt und auch wieder zurück gebracht, inklusive kostenlosem Mietwagen. Es ist Teil unseres Konzepts und Serviceversprechens, dass sich der Kunde mit dem Thema Werkstatt gar nicht auseinandersetzen muss.

Das Hotel Widder in Zürich ist eines der exklusiven Partnerhotels von Genesis.

Wir sind ein digitales Unternehmen. Unsere persönlichen Assis tenten verkaufen keine Autos, sie helfen unseren Kunden, ihr Traumfahrzeug online zu konfigurieren. Wenn ein Kunde es wünscht, kann er von zu Hause aus komplett online sein Auto konfigurieren, bestellen, mit der digitalen Unterschrift den Kauf vertrag abschliessen und wir liefern ihm sein Fahrzeug direkt nach Hause oder an seinen Wunschort. Natürlich bieten wir den gleichen Prozess auch offline in unseren Studios an.

Mit dem neuen A6 präsentiert Audi die achte Generation seiner erfolgreichen Oberklasse-Limousine und bringt zahlreiche Innovationen ins Segment ob in puncto Digitalisierung, Komfort oder Sportlichkeit. Seit 1968 – zunächst und bis 1994 noch als Audi 100 bekannt – repräsentiert die A6-Familie die Marke in einem der weltweit volumenstärksten Segmente. Ein Blick zurück auf dessen Geburtsstunde. DER AUDI A6 Vom Geheimprojekt zur Oberklasse Autorin: Swenja Willms Etwas unscheinbarer, aber umso einflussreicher ist der letzte Audi 100, die Modellreihe C4.

©Audi

Die Geschichte der gehobenen Mittelklasse beginnt 1966. Still und heimlich wurde diese von den Ingenieuren in Ingolstadt gefertigt. Denn eigent lich hätte es den Audi 100 gar nicht geben dür fen. Neuentwicklungen waren auf Befehl vom damaligen VW-Boss Heinrich Nordhoff streng verboten. Zu aller Überraschung setzte sich das Team rund um Ludwig Kraus, zu jener Zeit technischer Direktor bei Audi, über diese Anweisung hinweg und präsentierte den intern F104 genannte Wagen ihrem Boss. Nordhoff erkannte das Potenzial, und statt Entlassungen ging das Modell in Produktion: «Ein schöner Wagen, ein sehr schöner Wagen! Grünes Licht zum Bau dieses Wagens!», wird der VW-Chef zitiert. Man schätzte, circa 100’000 Stück verkaufen zu können tatsächlich liefen zwischen 1968 und 1976 aber über 827’000 Audi 100 der ersten Generation vom Band. Im Laufe der Jahre wurde besonders das Fahrwerk immer weiter optimiert –so gab es mit der Markteinführung des zweiten Audi 100 (C2) im Jahr 1976 diesen erstmals mit Fünfzylinder-Motoren. Die dritte Generation des Audi 100 (C3) folgte 1982. Den endgültigen Durchbruch und Aufstieg in die Liga der Premium-Autobauer erzielte die vierte Generation des Audi 100. Mit dem C4 änderte sich auch die Nomenklatur: Aus dem Audi 100 C4 wurde im Jahr 1994 der Audi A6. Die 4,79 Meter lange Limousine bot 101 PS aus zwei Litern Hubraum. Das ehemalige Blechdach wurde mittels Vollverzinkung auf Hochglanz gebracht. Auch der erstmals verklebte Dachrahmen sowie die verbesserte Fahrstabilität sorgten für mehr Komfort. Das funktionelle und doch elegante Cockpit strahlte Premium-Qualität aus und übertraf seine Vor gänger deutlich. 1997 wurde der Liebling der Modellreihe geboren: Der Audi A6 Avant (C5) fand sowohl bei Privatpersonen als auch bei Dienstwagenfahrern Anklang. Die serienmässige Klimaauto matik sowie wie die Mehrlenker-Vorderachse, die die Fahr dynamik förderte, kamen dem Erfolg des Modells zugute. Massgeblich beteiligt an dem zeitlosen Design für den Audi A6 war Peter Schreyer. Dieses wurde auch nach seinem Weggang im Jahr 2004 konsequent weitergeführt, denn der Generationen wechsel zum C6 fällt optisch kaum ins Auge und erbte viele Merkmale des Vorgängermodells, einschliesslich des Layouts und der Struktur der Aufhängungen. Lediglich die Karosserie verlängerte sich auf 4,91 Meter. Hinzu kam ausserdem der grosse Grill im Stil der 1930er Jahre. Einen grossen technischen Sprung machte die siebte Generation des A6 im Jahr 2011. Auf dem Genfer Automobilsalon stand die neue Limousine ganz im Fokus von Audi. Deutlich leichter als seine Vorgänger und ein neues Infotainmentsystem zählten zu den Neuerungen. Entscheidender Unterschied war ausserdem die Umstellung der Plattform auf den «modularen Längsbau kasten» (MLB). Bügeltürgriffe und eine neue Dachlinie zeigten sich beim Exterieur.

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©Audi ©Audi ©Audi 20 Jahre nach dem Debüt des C5 wirkt die Linienführung unter der Feder des heutigen Kia-Chefstilisten Peter Schreyer noch immer modern. Im C6 wurde erstmals ein V10 Motor eingesetzt. Ende 2010 präsentierte Audi die siebte Generation des A6.

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DIE NEUE BUSINESSKLASSE Im Rahmen der Jahrespressekonferenz 2022 präsentiert Audi das nächste Modell seiner künftigen elektrisch angetriebenen A6- Oberklasse den Avant. Das serien nahe Concept Car A6 Avant e-tron illus triert die Synthese aus zukunftsweisender Antriebstechnik und einer klassischen Audi-Designdomäne. Seit 1977 gab es in der Baureihe die Avant-Modelle eine revolutionäre, hochemotional gestaltete Neuinterpretation der Gattung Kombi. Mit dem Avant, dessen dynamische Linien führung sich mit einem hohen Mass an Variabilität verband, gelang der Marke buchstäblich ein neuer, oft vom Wettbewerb kopierter Typus Automobil. Kern des neuen Modells ist die PPE-Technologie, die das Versprechen der Linienführung in stan desgemässe Dynamik und langstrecken taugliche Alltagskompatibilität übersetzt. Das heisst: Je nach Antriebs- und Modell variante soll ein Audi A6 e-tron concept in Zukunft mit bis zu 700 Kilometer Reich weite glänzen. Die PPE ist ausschliesslich für batterieelektrischen Antrieb konzi piert und kann damit alle Vorteile dieser Technologie voll ausschöpfen. Zentrales Element der künftigen PPE-Flotte ist ein Batteriemodul zwischen den Achsen, das auch in der Avant-Version des A6 e-tron concept rund 100 kWh Energie bereithält. Die Nutzung der gesamten Fahrzeugbasis macht für den Akku ein relativ flaches

©Audi Layout möglich. So lassen sich nicht nur Hochbodenautomobile darauf aufbauen, sondern – ohne Eingriffe in die Basisar chitektur – auch Fahrzeuge mit dezidiert dynamischer, flacher Architektur wie der Audi A6 Avant e-tron concept. Zum Lademeister im doppelten Sinne qualifi ziert den vollelektronischen A6 Avant der Zukunft keineswegs nur sein so schönes wie geräumiges Heckabteil. Es ist auch die Antriebs- und Batterietechnik, die diesen Titel rechtfertigt. Dank 800-VoltSystem und einer Ladeleistung von bis zu 270 kW lässt sich in nur zehn Minuten an einer Schnellladesäule Energie für rund 300 Kilometer Streckenlänge an Bord nehmen.

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REIF FÜR LAUFSTEGDEN Die limitierte Sonderedition Haute Voiture von Mercedes-Maybach ©Mercedes-Benz

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Belinda Günther: Sowohl Mode als auch Automobile dienen dem Ausdruck der Persönlichkeit und spiegeln gleichzeitig den herrschenden Zeitgeist wider. Eines der aktuellsten Themen ist zum Beispiel das Thema Nachhaltigkeit, das in beiden Welten eine starke Präsenz geniesst. Zudem sind beide Welten vielschichtig. Auch die Modeindustrie ist längst viel mehr als «nur» Outfits. Mode ist politisch, sie ist wegweisend, sie kann mit Altbekanntem brechen, sie erfindet Formen, Silhouetten neu, übertreibt, untertreibt, inszeniert sich und ist am Ende eine absolut viel schichtige Instanz, die weit mehr als «nur» hübsche Bekleidung hervorbringt. Was beide vereint, ist die Tatsache, dass wir uns in beiden Welten irgendwie wie derfinden. In konkretem Bezug auf Haute Interviewpartnerin: Belinda Günther Autorin: Swenja Willms

Wir verschmelzen somit die Kunst der High Fashion und des Automobildesigns auf höchstem Niveau und kreieren etwas völlig Neues. Das Farb- und Ausstat tungskonzept des Concept MercedesMaybach Haute Voiture hat es so noch nie gegeben. Es kombiniert Mobilität mit Schönheit und unerwarteten ausser gewöhnlichen Details, die alle Sinne an sprechen.

Belinda Günther, Leiterin Color & Trim bei Mercedes-Benz, sprach mit PRESTIGE BUSINESS über die Verschmelzung zweier luxuriöser Welten, die im Modell vereint werden.

Voiture, definitiv vollendete Handwerks kunst, edelste Materialien und ausser gewöhnliche Materialkombinationen, Exklusivität und Limitierung auf die Spitze zu treiben. Etwas Einzigartiges zu schaffen, das immer wieder überrascht.

Eine massgeschneiderte Kreation, gefertigt aus edlen Materialien in feinster Handarbeit: Inspiriert von der Haute Couture erweitert Mercedes-Maybach sein Modellportfolio um eine exquisite und limitierte Sonderedition und läutet so eine neue Ära der Exklusivität bei der traditionsreichen Marke ein. Das seriennahe Concept Mercedes-Maybach Haute Voiture verbindet die markentypische Ästhetik und Handwerkskunst mit aussergewöhnlichen, von der Mode inspirierten Farb- und Materialkombinationen.

Die Haute Couture lebt von der Hand werkskunst und den oftmals tausenden von Arbeitsstunden. Wie bewerkstel ligt Mercedes eine solch aufwendige Produktion? Auch bei Haute Voiture fliessen viele Arbeitsstunden und viel Liebe ein. Und bei Mercedes-Maybach haben wir eine Art «Atelier» die Mercedes-Maybach Manufaktur in Sindelfingen. Der Begriff

P RESTIGE BUSINESS: Das se riennahe Concept MercedesMaybach Haute Voiture ver schmilzt die Kunst der High Fashion und des Automobil designs auf höchstem Niveau. Welche gemeinsamen Werte pflegen Mode und Mobilität?

52 PRESTIGE BUSINESS MOBILITY «Manufaktur» steht bei uns als Synonym für die besonders anspruchsvolle Handwerkskunst in der Ausstattung der MaybachModelle. Von Anfang an arbeiten wir eng mit unserer Manu faktur zusammen und können sagen, dass Haute Voiture aus schliesslich bei uns im Hause entstanden und zum Leben erweckt wurde. Welche beruflichen Hintergründe haben die Menschen in Ihrem Team Color & Trim? In meinem Team sind bewusst ganz unterschiedliche Back grounds vertreten: Kunst, Grafikdesign, Kommunikation oder Industriedesign kreuz und quer gemischt, was gut ist, denn so bringt jede*r seine Perspektive und Fokuspunkte mit. Die Nähe zum Produkt ist entscheidend. Sie haben selbst auch Modedesign studiert. Was hat Sie dazu bewegt, in die Automobilbranche zu wechseln? Es war tatsächlich ein Experiment für mich, ich hatte niemals vor, in der Automobilindustrie zu arbeiten, und habe mich ei gentlich auch für die Industrie als solche nie interessiert. Für mich war klar, ich werde Modedesignerin. Das Studium an der FH Pforzheim war phantastisch, sehr frei und sehr künstlerisch und hat mir unheimlich viel Erfüllung gegeben. Dann kam der Reality Check im Praxissemester, in dem ich nicht so ganz Feuer gefangen habe. Einem glücklichen Umstand verdanke ich es, dass die FHAssistentin des Studiengangs Mode auf mich zukam mit einer Anfrage von einem Automobilhersteller im Ausland, der auf der Suche war nach jemandem, der bewusst kein TransportationBelinda Günther, Leiterin Color & Trim bei Mercedes-Benz.©Mercedes-Benz©Mercedes-Benz

Design studiert hat. Da ich schon immer gern im Ausland arbeiten wollte, sagte ich zu. Es war der perfekte Einstieg in die Branche: Ich durfte überall hinreisen, mir Lieferanten und Technologien anschauen, London geniessen und mir inspirative Ob jekte kaufen. Während dieser Zeit habe ich festgestellt, dass die Industrie sehr faszinie rend und vielschichtig ist. Und das hat bis heute angehalten, denn es ist so viel Bewe gung im System, da kann es einem einfach nicht langweilig werden. Und ich musste mit Schrecken feststellen, dass ich nächstes Jahr 20 Jahre im Job bin. Sowohl die Automobil- als auch die Mo debranche ist im ständigen Wandel was aufregend und auch herausfordernd sein kann. Besonders Mode reagiert schnell auf Trends und bewegt sich stets zwi schen zeitlosen Klassikern und neuartigen It-Pieces. Ist der Mercedes-Maybach Haute Voiture ein Trendprodukt? Für mich ist Haute Voiture tatsächlich eine Mischung. Es liegt genau zwischen einem It-Piece und einem Klassiker, denn wir haben bewusst in der Konzeptionierung und Erstellung des Designs den Anspruch

an, die extrovertierter sind in ihrem Aus druck und auch eine Affinität zu Mode haben. Aber es geht um den Luxus als sol chen, und zum Luxus gehört natürlich auch eine gewisse Power. Das Fahrzeug muss einerseits funktionieren, aber es muss auch wahnsinnig fantastisch aussehen. Das ist immer ein Balanceakt.

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Wie Sie sagen: Mode ist eine persönliche Ausdrucksform. Individualität und Customizing spielen hierbei auch oft eine Rolle. Bietet der Mercedes-Maybach Haute Voiture Spielraum für Sonder anfertigungen? Für dieses Konzept und die darauffolgende Kleinserie haben wir uns auf ein UniquePiece geeinigt. Wir möchten ein Statement setzen und einen Wagen auf den Markt bringen, der überwältigt, auch ohne sons tige Anpassungen. Wir wissen natürlich, dass unsere Kundschaft auf Customizing Wert legt, und es ist ein Anreiz für spätere Projekte. Denn zum Glück haben wir unser internes Individualisierungsprogramm, das über die Manufaktur läuft und sehr viel Auswahlmöglichkeit bietet. Hier be steht immer die Möglichkeit innerhalb verfolgt, zu überraschen und etwas zu er schaffen, was noch nie dagewesen ist. Da muss natürlich diese Ära des Klassischen mitschwingen. Folglich haben wir bewusst ikonische Elemente eines Maybach integ riert wie die Zwei-Farben-Lackierung, den Pinstripe oder unsere ikonischen massiven Felgen. Gerade unser gewähltes Farbschema macht deutlich: Es ist eine Mischung zwi schen Wiedererkennungswert und überra schend. Es ist neu, aber es ist nicht neu. Es ist kein überbordendes It-Piece, das du nach drei Jahren nicht mehr tragen kannst, weil du von dem Trend müde bist. Es überrascht, es trifft Liebhaber, weckt Emotionen, aber wird auch langfristig nachhallen. Kommt Ästhetik in diesem Fall vor Funktionalität? Gerade bei unserer Maybach-Klientel ist es durchaus so, dass sich Schönheit immer mit Funktionalität verbinden oder vereinen muss. Das eine sollte das andere gar nicht ausschliessen, denn es stellt keinen Wider spruch dar. Deshalb würde ich nicht be haupten wollen, dass es beim MercedesMaybach Haute Voiture vorrangig um die Ästhetik geht. Sicherlich spricht er Kunden

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Solche Details zeigen, dass sich der An spruch an das Interieur stark verändert

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54 MOBILITY dieses Gefüges, Einzelanfertigungen an zufragen und tatsächlich auch zu liefern. Mercedes-Maybach gilt seit jeher als Vor reiter bei der Definition von Luxus, Stil und Status. Welche Wünsche erfüllt der Haute Voiture seiner anspruchsvollen Kundschaft? Dass es derzeit nichts Vergleichbares gibt auf dem Markt. Kein Fahrzeug hat eine der artige Verbindung zur Modewelt ge schaffen. Der Kunde bekommt wirklich etwas Exklusives, auch exklusiv hinsicht lich der limitierten Anzahl, die verfügbar ist. Das weckt natürlich die Begehrlichkeit. Sind Käufer des Haute Voiture zwangs läufig auch modeaffin? Es sind gibt sicherlich Kunden, die eine gewisse Begeisterung oder Affinität für Mode haben, muss aber gar nicht zwangs läufig sein. Vielmehr beobachten wir, dass unser Konzept einfach sehr gut nachvoll ziehbar ist: die Liebe zum Detail, die hochwertigen Materialien, die Schneider kunst. Allein unser Kofferraum ist ein Juwel, in weissem Leder ausgestattet und massgeschneidert. Diese Aspekte der Qualität, der Handwerkskunst, die eben auch Haute Couture ausmachen, wird zu 100 Prozent nachvollzogen und aner hat. Das Auto wird zunehmend zum Wohnraum. Was sind die grössten Her ausforderungen dabei hinsichtlich des Designs? Heutzutage sind wir alle unglaublich digital unterwegs. Diese Welt wird auch im Fahrzeug weitergeführt. Das Interi eur unterliegt diesem Wandel und dem Zeitgeist der Digitalisierung stärker als das Exterieur. Damit einher geht die Schlüsselfrage: Wie verschmelzen wir die analoge mit der digitalen Welt? Was bedeutet dies für die Formensprache, für die Materialien? Diese Fragen lösen einen Dominoeffekt auf sämtliche Designbe reiche aus. Derzeit gibt es auch eine Bewegung, die wieder hinführt zum Analogen: ein Buch in der Hand, Vinyl statt Streaming ... Das Schöne dabei ist, es entsteht eine Art Wechselwirkung. Es fällt einem wieder viel mehr auf, wenn liebevoll genähte Ziernähte in der Tür verlaufen oder die Lochung auf dem Sitz formgebend ist. Es sind diese Details, die bei der Hand werkskunst ein massgeschneidertes Gefühl vermitteln. Diese analogen Details in den starken Kontrast zu beispielsweise unse rem Hyperscreen zu setzen, ist schon be sonders. Und in diesem Spannungsfeld kannt, sowohl bei Frauen als auch Män nern. Die Modeaffinität ist das eine, aber dieser Sinn für Luxus ist das andere.

Modeaffine Interessenten werden sicher lich die einen oder anderen herausra genden Details feststellen wie beispiels weise der grobmaschige Bouclé-Stoff im Fondbereich. Ein geschickter Akzent, der an die Tweed-Stücke von Chanel erinnert. Wären solche Kooperationen mit Mode marken für solch aussergewöhnliche Automodelle von Interesse für Mercedes? Grundsätzlich besteht daran Interesse. Un sere Kooperation mit Virgil Abloh für das «Project MAYBACH» zeigt, wie inspirie rend solch eine Zusammenarbeit sein kann. Bei Haute Voiture haben wir uns jedoch bewusst dazu entschieden, das nicht zu tun. Es ist eine absolute Eigenkreation und ist in unserem Designcenter entstanden. Ergebnis ist wie erwähnt der Bouclé-Stoff auf einer Fläche, die man sonst nicht erwartet, gross zügig gewebt mit metallisierten Garnen, die dem Ganzen Glamour verleihen. Es war unser eigener Anspruch, diese Verbindung mit der Mode selbst zu schaffen und in un serer Manufaktur umzusetzen.

Im Vergleich zum Haute Voiture bietet der Innenraum des EQE eine skulpturale, minimalistisch gehaltene Eleganz. Dies zeigt, wie unterschiedlich die Ansprüche an das Interieur sein können.

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Die höchste Qualität führt eben auch zu der Langlebigkeit der Produkte. Da machen wir keine Abstriche.

55PRESTIGE BUSINESS zu arbeiten und diese Welten zu verbinden, ist ein komplett neuer Bereich, den wir auch für die Farb- und Materialwelt des Haute Voiture genutzt haben. Das Interface ist komplett farb lich auf Haute Voiture abgestimmt wir haben wunderschöne Elemente in Roségold, wir haben leichten Glamour-GlitzerRegen im Hintergrund, es gibt wählbare Profile, die glamouröse Abendkleider tragen. Auch einfach mit einer Prise Charme und Witz gemacht. Solch aufwendige Produktionen, sei es in der Mode oder im Automobil, gehen oft mit dem Grundgedanken der Nachhal tigkeit und Langlebigkeit einher. Doch inwiefern sind Autos in der sich schnell entwickelnden Branche heutzutage noch langlebig? Schliesslich sind die Benziner in ein paar Jahren vielleicht bereits ausgestorben ... Im Hinblick auf die Ästhetik und die Materialität erzielen wir sicherlich eine Langlebigkeit mit Haute Voiture. Ästhetisch ge sehen liegt der Wagen zwischen Klassiker und It-Piece, womit wir automatisch eine Langlebigkeit erzielen. In Bezug auf unsere Materialien unterliegen diese harten Tests, im positiven Sinne. Unsere Materialien müssen ziemlich viel aushalten können. Es geht um Lichtechtheit, um Abriebe in unterschiedlichen Schwierig keitsgraden in unterschiedlichen Bereichen wie beispielsweise bei den Sitzen. Unsere Lackierungen für die Aussenfarben unterliegen einem Test, der auf Langzeitsonneneinstrahlung ausgelegt ist.

Verbunden mit bekannten Materialitäten wie Echtleder entsteht ein Spannungsfeld, das den Betrachter reizt und fordert. Es herrscht grosse Offenheit für alternative Materialien zu Leder, gerade mit dem Aspekt der Nachhaltigkeit. Das sieht man auch in der Mode, sei es Mylo-Leder in der Handtasche oder Bananen leder auf den Schuhen – die Bereitschaft ist da.

Was haben sie dennoch alle gemeinsam?

Das verbindende Element ist die Verschmelzung von der digitalen und analogen Welt. Im EQE wird dies durch den Hyperscreen nochmal getoppt. Aber das Interieur unterliegt grundsätzlich den individuellen Ansprüchen, es soll ein persönlicher Ort sein, in dem wir uns wohl fühlen. Denn am Ende liegt es an uns, diese Räume mit Leben zu füllen.

Exklusive Materialien sind wichtig bei Haute Couture. Dies haben Sie für die Automobilbranche übernommen und haben mit der EQ-Reihe beim EQS das Material Neotex eingeführt. Hat sich der Begriff Luxus hier gewandelt? Denn vorrangig galt Leder seit jeher als Nonplusultra. Definitiv. Luxus ist eines dieser Spannungsfelder, die uns sehr be schäftigen und die im Wandel der Zeit stehen. Wer hätte gedacht, dass wir eines Tages ein Bewusstsein für immateriellen Luxus entwickeln? Heutzutage ist Luxus, gesund zu sein, Zeit zu haben, sich um sich, seinen Geist, seinen Körper, seine seelische Fitness zu kümmern. Für unsere EQ-Welt haben wir bewusst eine sehr futuristische, progressive Farbwelt gewählt, um diese Welt neu zu definieren. Darunter fällt eben auch Neotex. Neotex ist rein optisch eine Mischung aus Neopren und Nubuk-Leder. Es hat einen starken Wiedererkennungswert, ist aber ein absolutes Novum.

ZUKUNFTSSICHERE NACHFOLGEREGELUNG

NACHFOLGE

Autor: Carsten Priebe die Firma an die nächste Generation zu übergeben. Dazu sind jedoch geeignete Nachfolger erforderlich, die mit entsprechender Vorlaufzeit in die Position eingearbeitet werden und bei Mitarbeitenden und der Kundschaft gut ankommen. Auch wenn Nachfolger in spe beim Per sonal vor allem durch Streiche aus Kindertagen oder aus gemeinsam durchlebten Teenager-Exzessen bekannt sind, könnte der Start in der Chefposition harzig verlaufen. Plötzlich ist man nicht mehr nur Kol lege oder Kollegin, sondern eben Chef mit Weisungsbefugnis. Dieser Spagat will trainiert sein – eine Gratwanderung gerade in ländlichen Regionen, wo sich alle seit Jahrzehnten zu kennen glauben.

Die Schweiz ist ein stabiles und sicheres Land. Das zeigt sich an all den Unternehmen in sämtlichen Kantonen, die manchmal seit Jahrhunderten exis tieren und gute Aussichten haben, sich auch in Zu kunft erfolgreich am Markt zu behaupten. Viele dieser altehrwürdigen Firmen, beispielsweise traditionsreiche Ban ken, Hotels oder Weingüter, Verlage, Industriebetriebe und Uhren manufakturen, haben eine bewegte Geschichte hinter sich und die Nachfolgeregelung war sicher nicht immer einfach. Die Ursprünge der Aarauer Glockengiesserei H. Rüetschi AG reichen 655 Jahre zurück, als die Giesserei von einer Familie Reber gegründet wurde. Eine rund zwei Tonnen schwere Glocke der Giesserei aus dem Jahr 1367 befindet sich noch heute im Glockenstuhl der Kathedrale von Fribourg. In den folgenden 550 Jahren wechselten sich mehrere Fa milien als Besitzer der Firma ab und 1917 wurde das Unternehmen in eine AG umgewandelt. Heute bietet das Unternehmen weit mehr als nur Kirchenglocken an. Daraus lassen sich zwei Lehren für die erfolgreiche Nachfolgerege lung ableiten. Erstens: Wenn in der eigenen Familie kein geeigneter Nachfolger zu finden ist, muss eine passende optimale externe Lö sung gesucht werden. Zweitens: Ohne Innovation und Anpassun gen ist das langfristige Überleben eines Unternehmens gefährdet, Stagnation ist zu vermeiden.

56 PRESTIGE BUSINESS Eine Unternehmensnachfolge

Was ist eigentlich eine erfolgreiche Nachfolgeregelung? Bei familien geführten Unternehmen steht meist der Gedanke im Vordergrund,

Damit

Eine gelungene Nachfolgeregelung benötigt also einen entsprechen den Vorlauf und eine gute Vorbereitung, denn nicht umsonst kur siert der Witz vom alten Patron, der auf dem Sterbebett den Sohn anruft, um ihm die Firma zu überschreiben. Doch dieser lehnt dan kend ab, schliesslich habe er gerade das Rentenalter erreicht und wolle nun selbst den Lebensabend geniessen.

DIE REGELN –ABER RICHTIG die Übergabe nicht zum Fiasko wird

In diesem Witz steckt ein Kern Wahrheit. Wer kennt sie nicht, die selbstherrlichen Unternehmer, die sich in der heutigen Zeit noch als Dorfkönige gebärden und sich mit zahllosen Projekten, Ver pflichtungen und Abhängigkeiten verzetteln. Sie machen es ihren Nachfolgern nicht leicht – insbesondere, wenn in Zukunft eine Konzentration aufs Kerngeschäft gefragt ist. Wer in chaotischen Strukturen von beratungsresistenten Unternehmen die Nachfolge antreten muss oder will, sollte sich überlegen, wie gross die Er folgsaussichten sind und ob Aufwand und Ertrag im richtigen Ver hältnis zueinander stehen.

regelt sich nicht von allein, sondern ist ein komplexer Prozess. Selbst für traditionsreiche Firmen kann die Stabübergabe an die nächste Generation eine organisatorische Herausforderung sein. Vor allem in unsicheren Zeiten steigen die Anforderungen an den Prozess der Nachfolgeregelung.

M & A / NACHFOLGEREGELUNGEN In all den genannten und ähnlichen Fällen bietet sich eher ein sauberer Schnitt mittels Verkauf des Unternehmens als Nachfolgeregelung an. An wen und wie ein Unternehmen im Zuge der Nachfolgeregelung verkauft werden soll oder kann, hängt auch stark von der Firmen kultur ab. Dabei spielt die Kommunikation in der Firma eine grosse Rolle. Wird offen kommuniziert? Oder findet das Wesent liche hinter verschlossenen Türen statt? Besonders wenn es nur ei nen kleinen Kreis von Eingeweihten gibt, besteht oft die Tendenz, diese Kerngruppe des Unternehmens bei der Nachfolgeregelung mit Absicht zu übergehen. In manchen Fällen geschieht dies allein deshalb, weil das jahrelang mit Mühe aufrechterhaltene Bild des Unternehmens einer gründlichen Überprüfung vielleicht nicht standhalten würde.

VERERBEN ODER VERKAUFEN Wenn also externe Käufer infrage kommen, ist damit das Schick sal des zu verkaufenden Unternehmens keinesfalls langfristig ge sichert. Zu glauben, das eigene Lebenswerk würde auf diese Weise ewig fortbestehen, kann eine Täuschung sein. Eine bekannte Beteiligungsgesellschaft aus der Schweiz hat sich unter anderem auf Käufe von Firmen spezialisiert, in denen eine Nachfolgelösung gesucht wurde. In einem Fall war es ein florieren des Maschinenbauunternehmen mit vollen Auftragsbüchern, welches von der Beteiligungsgesellschaft zu einem fairen Preis gekauft wurde – aber schliesslich waren ja auch die Geschäfts aussichten sehr gut. Innerhalb weniger Monate wurde das von Generationen aufgebaute Familienunternehmen ziemlich sinnlos von der Beteiligungsgesellschaft liquidiert. Die Familien von Dutzenden Mitarbeitern verloren ihre wirtschaftliche Existenz. In einem anderen Fall verscherbelte die Beteiligungsgesellschaft das Know-how eines Schweizer KMU an China.

Inzwischen existieren im Internet auch Plattformen, über die Fir men Käufer oder Nachfolger finden können. Aus eigener Erfahrung weiss ich allerdings, wie viele unseriöse Kaufinteressenten auf die sen Plattformen unterwegs sind. Natürlich kann man Glück haben und die Nachfolgeregelung, egal ob intern oder extern, klappt wie geplant reibungslos. Allerdings sollte man sich bei einem so sensiblen Thema nicht auf Glück allein verlassen, sondern professionelle Unterstützung durch Fachleute in Anspruch nehmen. Schweizer Banken verfügen über die entspre chende Expertise und stehen für alle Fragen rund um die Nachfol geregelung für individuelle Beratungen zur Verfügung.

Weil Sie sich jetzt nicht um Ihre immerZusammenkümmernNachfolgewollen.besser. Mehr zkb.ch/kmu-nachfolgeauf

OPTIMALUNTERNEHMENSNACHFOLGEORGANISIERT

Früher oder später denkt jede Unternehmerin und jeder Unternehmer an die Zukunft und überlegt sich, wie die Unternehmensnachfolge geregelt werden soll. Damit Unternehmerinnen und Unternehmer ruhigen Gewissens einen Schlussstrich unter ihr Lebenswerk ziehen können, bedarf es einer gewissen Vorausplanung. Dabei sind bestimmte Schritte unumgänglich und Expertenrat ist erforderlich.

M & A / NACHFOLGEREGELUNGEN

Autor: Vincent Gygax

Von der Nachfolgeplanung bis zur Unternehmensübergabe

Welche Rechtsform wähle ich bei der Unternehmensgründung? Sind die Verhältnisse zwischen den Mitaktionären / Gesell schaftern im Unternehmen in einem Aktionärsbindungsvertrag angemessen geregelt? Es lässt sich feststellen, dass viele Fragen weit über den Unter nehmensbereich im engeren Sinne hinausgehen. Mit anderen Worten: In der Planungsphase geht es vor allem darum, die wich tigsten Steuerungsinstrumente zu schaffen: Ehevertrag, Erb vertrag, Testament, Familiencharta, Aktionärsbindungsvertrag.

OFFENE FRAGEN IM VORFELD KLÄREN

enn man das grosse Thema «Nachfolge» an geht, unterscheidet man am besten zwischen der Nachfolgeplanung und der eigentlichen Veräusserung des Unternehmens, das häufig Bestandteil eines grösseren Vermögens (Im mobilien und Finanzanlagen, Kunstwerke et cetera) ist. Zeit spielt bei der Nachfolgeplanung eine wichtige Rolle, da sich der Nachfolgeprozess von den ersten Überlegungen bis zur konkreten Nachfolgeregelung im Allgemeinen über zehn bis 15 Jahre hinzieht. Dabei gilt sowohl in der Planungs- als auch in der Umsetzungs phase des Nachfolgeprozesses stets die Weisheit von Benjami n Franklin: «Wenn wir uns nicht vorbereiten, bereiten wir uns auf das Scheitern vor.» In einer Studie wurde kürzlich festgestellt, dass nur 13 Prozent der Schweizer Unternehmen über einen dokumentierten und kommunizierten Nachfolgeplan verfügen. Fast die Hälfte der Unternehmen hat gar keinen Nachfolgeplan. In gewisser Weise lässt sich an diesen Zahlen ablesen, wie heikel und emotional aufgeladen dieses Thema ist.

Reicht mein Einkommen nach der Pensionierung aus, um meinen Verpflichtungen nachzukommen und meinen Lebensstandard zu halten? Wenn ich Immobilienvermögen besitze, muss dieses direkt oder über eine Immobiliengesellschaft gehalten werden?

Wenn diese Punkte geregelt sind, kann die Unternehmerin oder der Unternehmer zum gegebenen Zeitpunkt ruhigen Gewissens die eigentliche Veräusserung ihres oder seines Unternehmens ins Auge fassen. Bei diesem Nachfolgeprozess, der sich aus der Planungsund der Umsetzungsphase zusammensetzt, beginnt die Arbeit von Beraterinnen und Beratern für Fusionen und Übernahmen da, wo die Unterstützung der oben genannten Fachpersonen endet. Im Folgenden befasst sich dieser Artikel speziell mit der Übertra gung einer oft sehr grossen Vermögenskomponente, nämlich der des Unternehmens.

Diese verschiedenen Formen der Unternehmensnachfolge erfordern unterschiedliche Prozesse betreffend die Dauer, die Beteiligten und den Transaktionspreis. Ein Leveraged Buy-out (LBO) stellt im

Bei der Unternehmensübertragung bieten sich den Veräussernden schematisch dargestellt drei Alternativen an: 1. ein Verkauf innerhalb der Familie («Family-Buy-out», FBO) – statistisch betrachtet werden zwischen 30 und 50 Prozent der Unternehmen an die Erben übertragen, 2. ein Verkauf an einen oder mehrere Kadermitarbeitende des Unternehmens («ManagementBuy-out», MBO), 3. ein Verkauf an eine familien- oder unternehmensexterne Drittpartei: entweder an ein Unternehmen («Trade Sale») oder an einen Finanzinvestor wie ein Family Office oder einen Private-Equity-Fonds.

W

Die Nachfolgeplanung als solche wirft zahlreiche verschiedene Fragen auf, die mit Unterstützung von Expertinnen und Experten insbesondere auf dem Gebiet des Familienrechts, des Erbrechts und des Steuerrechts geklärt werden sollten: Muss ich ein Tes tament aufsetzen oder kann ich mich auf die gesetzlichen Erb folgeregelungen verlassen? Welcher eheliche Güterstand ist sinn voll, wenn ich ein Unternehmen führe? Welche Lösungen stehen mir zur Verfügung, um etwaige Vorsorgelücken zu schliessen?

59PRESTIGE BUSINESS M & A / NACHFOLGEREGELUNGEN

DREI FORMEN UNTERNEHMENSNACHFOLGEDER

Bei der Wahl des Nachfolgemodells spielen zahlreiche Faktoren eine Rolle. Aufgrund der bereits bestehenden Verbindung der Familienmitglieder oder der Kadermitarbeitenden zum Unter nehmen wird ein Family-Buy-out oder ein Management-Buy-out oft von Veräussernden bevorzugt, denen die Kontinuität am Herzen liegt. Bei einem Family-Buy-out oder einem ManagementBuy-out ist es oft unabdingbar, dass geeignete Kandidatinnen und Kandidaten vorhanden sind, die sowohl über die entsprechenden Kompetenzen (Führungs- und Fachkompetenzen) als auch über Unternehmergeist verfügen. Bei einer Übertragung an die Kader mitarbeitenden können meistens geeignete Kandidatinnen und Kandidaten innerhalb des Unternehmens mithilfe eines wirksamen Beurteilungssystems im Voraus identifiziert und entsprechend ausgebildet werden. Bei innerfamiliären Übergaben ist eine solche Beurteilung oft eher heikel, da sie die familiären Beziehungen manchmal auf eine harte Belastungsprobe stellen kann. Eine gute Methode, um einschätzen zu können, ob die Familienmit glieder oder die Kadermitarbeitenden fähig und bereit sind, das Zepter zu übernehmen, besteht darin, die operative Verantwortung Schritt für Schritt abzugeben und nur noch eine Verwaltungsrats funktion wahrzunehmen. Diese Zwei-Phasen-Lösung unterstreicht nochmals, wie wichtig die Vorbereitung und die Wahl des richtigen Zeitpunkts sind. Es kommt aber auch vor, dass sich die Unternehmerin oder der Unternehmer gegen eine Übertragung an Familienmitglieder oder die Kadermitarbeitenden entscheidet, weil es in der Familie und im Management niemanden mit einem geeigneten Profil gibt.

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Von diesem schwierigen Schritt hängt manchmal das Fortbestehen des Unternehmens ab.

DIE BERÜCKSICHTIGENRAHMENBEDINGUNGEN

Die Wahl der Übertragungsart (FBO, MBO oder Verkauf an eine Drittpartei) spielt auch insofern eine Rolle, als statistisch erwiesen ist, dass sich die Art der Übertragung nicht unerheblich auf den Transaktionspreis auswirkt. Verschiedene Studien haben gezeigt, dass der Abschlag auf den Transaktionspreis bei innerfamiliären Transaktionen (FBO) bis zu 40 Prozent und bei einem Verkauf an Kadermitarbeitende (MBO) rund 25 Prozent betragen kann. Begründen lassen sich solche Abschläge mit der Loyalität der Familienmitglieder und Kadermitarbeitenden gegenüber dem Unternehmen. Auf der anderen Seite kann es bei einem Verkauf an einen strategischen Investor (Trade Sale) zu beachtlichen Bewertungsaufschlägen kommen. Dies gilt ins besondere, wenn das veräusserte Unternehmen eine Marktnische besetzt oder über technisches Know-how mit sehr hohem Mehrwert verfügt. In den letzten Jahren hat auch die hohe Liquiditätshaltung der Investmentfonds für einen Anstieg der Bewertungen Rahmenbedingungengesorgt. wie die Konjunkturlage, das rechtliche Umfeld sowie der politische und wirtschaftliche Kontext haben ebenfalls einen Einfluss auf die Nachfolgeregelung. Je nach Branche können diese Faktoren sowohl Chancen als auch Her ausforderungen darstellen und den Nachfolgeprozess entweder begünstigen oder behindern.

NACHFOLGEREGELUNGEN

Übrigen formal gesehen keine Übertragungsart dar, sondern be sagt, dass der Käufer einen finanziellen Hebel nutzt, also einen Kredit aufnimmt. Die verschiedenen Übertragungsarten können natürlich auch kombiniert werden. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn eine Gruppe von Kadermitarbeitenden für die Übernahme eines Unternehmens die Unterstützung eines Finanzinvestors in An spruch nimmt. Eine solche Konstellation ermöglicht es dem Finanzinvestor, der oft wenig Interesse daran hat, eine operative Rolle zu übernehmen, sich in dieser Hinsicht auf einen oder mehrere Manager zu stützen. Diese wiederum finden in den Finanz-investoren einen Partner, der die bisweilen bestehende mittlere bis grosse Finanzierungslücke schliessen kann.

WELCHES MODELL IST DAS RICHTIGE?

Die Kommunikation gegenüber den Mitar beitenden ist von besonderer Bedeutung, da es destabilisierend wirken kann, wenn In formationen durchsickern. Ebenfalls als destabilisierend kann es sich erweisen, wenn die Kadermitarbeitenden teilweise oder allesamt vorzeitig ins Vertrauen gezo gen werden, der Nachfolgeprozess dann aber scheitert. Was die Kommunikation angeht, ist die Wahl des richtigen Zeitpunkts ebenso wie die Transparenz von grosser Bedeutung.

Die Übertragung eines Unternehmens ist ein Prozess, der sich in der Regel über einen Zeitraum von neun bis zwölf Mo naten erstreckt und finanzielle, juristische, steuerliche und betriebliche Expertise er fordert. Wenn Übergabespezialisten oder Beraterinnen und Berater für Fusionen und Übernahmen mit dem Verkauf eines Unternehmens betraut werden, ist eine professionelle Durchführung des Pro zesses in vier Phasen sichergestellt. Die erste Phase besteht in der Zusammen stellung der Verkaufsdokumentation («Blind Profile» zur Aushändigung an die anvisierten Käufer und Informations memorandum). In der zweiten Phase werden die potenziellen Käufer, die von den Ver äussernden validiert wurden, kontaktiert, um eine unverbindliche Absichtserklärung einzuholen. Die dritte Phase, in die nur die ausgewählten Erwerbenden eintreten, ist der Due Diligence (in finanzieller, rechtlicher und steuerlicher Hinsicht) und Gesprächen mit dem Management gewidmet. In der vierten und letzten Phase finden die Vertragsverhandlungen (Kauf- und Verkaufsvertrag, Aktionärs bindungsvertrag) statt. Die Beiziehung von Expertinnen und Experten ist hier auch insofern gerecht fertigt, als diese die operativen Aspekte nicht überbewerten und durch ihre Funk tion als Marktbeobachter in der Regel über ein grosses Netzwerk an in- und ausländischen Gegenparteien verfügen.

KOMMUNIZIERENTRANSPARENT

Die Kommunikation ist ein weiterer Schlüsselfaktor, den man berücksichtigen sollte. Jeder Eigentümerwechsel wirkt sich unvermeidlich auf die Beziehungen zu den Stakeholdern eines Unternehmens aus: den Mitarbeitenden, Lieferanten, Kunden, staat lichen Stellen (beispielsweise bei Tätigkeiten, für die eine Genehmigung erforderlich ist).

61 M & A / NACHFOLGEREGELUNGEN

Vincent Gygax, Leiter Corporate Finance bei der Bank CIC (Schweiz) AG

Interviewpartnerinnen: Christine Stucki, Doris Mancari Autorin: Isabelle Riederer

Im Mai 2020 übernahm Unternehmerin Christine Stucki die acht Filialen von Juwelier Kurz von der Bucherer-Gruppe und sorgte damit für Aufsehen. Die Übernahme kam unverhofft, das sagt Christine Stucki sogar selbst. Übernommen hat die Geschäftsfrau acht Läden an bester Lage und ein grosses Erbe. Zusammen mit der langjährigen CEO Doris Mancari führt sie das Unternehmen erfolgreich in die Zukunft. Das Power-Duo im Interview über einzigartige Gelegenheiten, Luxus und Schwellenangst.

DIAMONDS ARE A GIRL’S BEST FRIEND Ein starkes Führungsduo sorgt für frischen Wind bei Juwelier Kurz

Juwelier Kurz besass zu dem Zeitpunkt acht perfekt ausgestattete Boutiquen an den besten Standorten in der ganzen Schweiz. Kurz war und ist ein einzig artiger Juwel. Welches Ziel verfolgen Sie mit Kurz?

Wie geht es jetzt mit Kurz 1948 weiter? Wie sehen die nächsten Schritte aus?

63PRESTIGE BUSINESS M & A / NACHFOLGEREGELUNGEN

Christine Stucki: Lange überlegen musste ich nicht. Es ging selbst zu meinem Erstaunen sehr schnell. Die Übernahme nahm knapp einen Monat in Anspruch. Ich wusste relativ schnell, dass ich so eine Gelegenheit nie wieder bekommen werde.

Christine Stucki: Im Schmuckbereich wollen wir un sere Kompetenz bei Edelsteinen und Diamanten, die wir bereits haben, noch stärker nach aussen tragen

Christine Stucki: Wir wollen zeigen, dass Kurz ein frischer und moderner Juwelier ist, der gleichzeitig Jugendlichkeit mit Luxus verbindet und dabei eine sehr grosse Käuferschaft anspricht. Wir bieten ein unglaublich breites Schmuck- und Uhrensortiment. Wir haben bezaubernden Schmuck für Kinder zu Einstiegspreisen bis hin zu Complication Uhren und High Jewelry im Luxussegment. Kurz soll der Juwelier für alle sein – ein Juwelier, bei dem man sich einfach auch nur mal beraten lassen kann oder auf einen Kaffee vorbeikommt. Kurz ist einer der wenigen Juweliere, der diese Zugänglichkeit und Erschwinglichkeit für alle Kundinnen und Kunden lebt, und das wollen wir noch stärker ausbauen. So haben wir zum Beispiel auch keinen Wachmann vor der Türe, der Kundinnen und Kunden abschrecken und Schwellenangst hervorrufen könnte. Hinzu kommt, dass wir durch den Austritt aus der BuchererGruppe jetzt die Möglichkeit haben, uns indivi dueller und unabhängiger zu entwickeln, als eine eigenständige Firma mit viel Frauenpower.

PREST IGE BUSINESS: Frau Stucki, Sie haben mitten in der Pandemie die acht Filialen von Juwelier Kurz übernom men. Wie lange mussten Sie überlegen?

Das Gründungsjahr spielte auch eine Rolle in der neuen Namensgebung. Warum Kurz 1948?

Mit dem Gründungsjahr schlagen wir die Brücke zu unseren Wurzeln und zur Vision von Armin Kurz, die uns sehr wichtig ist.

Christine Stucki: Der alte Name «Kurz Schmuck und Uhren» war uns einfach zu lang. Wir wollten etwas Kurzes, etwas, das sich gut aussprechen lässt. Wir haben uns dann auf die Suche nach etwas Prägnan tem gemacht und kamen auf die Idee «Kurz 1948».

Die Kompetenz im Schmuck- und Diamantenbereich, wie wich tig ist diese für Kurz 1948? Christine Stucki: Diese Kompetenz ist essenziell für uns. Wir haben ein weltweites Netzwerk mit den besten Quellen für Diamanten und arbeiten hauptsächlich mit einem der grössten und besten Diamantenschleifer der Welt zusammen, der auch bei DeBeers akkreditiert ist. Er liefert auserlesene Qualität und praktisch alle Steine sind Triple Excellent geschliffen. Von diesem hoch innovativen und traditionsreichen Unternehmen beziehen wir auch unsere präzise geschliffenen Diamanten mit dem ein zigartigen Hearts und Arrows Schliff. Diese Diamanten leuchten regelrecht in unseren Schaufensterauslagen. Nebst den Diaman ten verfügen wir über ein grosses Netzwerk im Farbsteinbereich. Wir bestellen unsere Farbsteine teilweise direkt in den Minen rund um den Globus. Dabei handelt es sich jeweils um Steine mit herausragender Qualität, die nach dem Schliff eine exzellente Strahlkraft besitzen.

Welche Kundinnen und Kunden sprechen Sie mit ihrer eigenen Schmuckkollektion an?

Doris Mancari, CEO Kurz 1948.

64 PRESTIGE BUSINESS M & A / NACHFOLGEREGELUNGEN und nach oben ausbauen. Wir sind der Juwelier für alle Liebhaber von schönem und hochwertigem Schmuck und das wollen wir auch bleiben. Gleichzeitig wollen wir unsere Stärken und unsere Kompetenz auch in höherpreisigen Segmenten zeigen und neue Kundinnen und Kunden für uns begeistern. Daher ist ein wich tiger Schritt in der Weiterentwicklung von Kurz auch die eigene Schmuckkollektion.

Diese spiegelt unsere Kompetenz wider –von der Auswahl der Steine über das Design bis hin zur Qualität der Fertigung. Doris Mancari: Wir haben nebst unserer grossen Kollektion einige bekannte Schmuckmarken im Sortiment, darunter Chopard und Pasquale Bruni. Sie komplettieren unser Schmucksortiment und sind die ideale Ergänzung zu unserer Kurz-Kollektion.

Christine Stucki: Wir richten uns an Menschen, die gut informiert sind, die Qualität schätzen und die wertorientiert denken, sich aber auch freuen, spontan etwas Spannendes und Neues zu ent decken, die offen sind für einen coup de coeur zu schmelzen, denn sowohl im Schmuck als in der Uhr stecken Verführungsund Anziehungskraft!

Doris Mancari: Mit unserer eigenen Schmuckkollektion wollen wir alle ansprechen, die Freude an schönem Schmuck haben. Unsere Kollektion ist klassisch, aber mit dem gewissen Extra. Wir sehen, dass diese Art von Schmuck von Kunden jeden Alters sehr geschätzt wird.

Stichwort Uhren: Welche Ausrichtung streben Sie mit Ihren Uhrenmarken an?

Doris Mancari: Mit unserem aktuellen Uhrenportfolio stehen wir sehr gut da. Wir wissen, wo wir zu Hause sind und wo unsere Stärken liegen, und darauf bauen wir auf. Aktuell haben wir Unternehmerin und Inhaberin Christine Stucki.

Die Kurz Boutique in Lugano.

Uhrenmodelle zeigen, die genau ihren Vorstellungen und dem Budget entsprechen. Natürlich gibt es viele Kunden, die bereits wissen, welche Marke sie möchten, aber es gibt noch mehr Kunden, die dies nicht tun. Diese Kunden schätzen eine Beratung und eine grosse Auswahl. In den letzten Jahren boomte der Onlinehandel. Wie stehen Sie dazu?

Wie schwierig ist es, sich heute noch im Luxussegment zu positionieren?

Doris Mancari: Wir haben das Glück, dass wir bereits seit 1948 be stehen und tolle Marken und eine starke Kompetenz haben. Für uns beginnt Luxus schon bei Schmuck für Kinder und ist nach oben offen. Wir sind der Juwelier für alle und demnach ist jeder Betrag für das entsprechende Portemonnaie Luxus.

Wenn man nicht schon bestehende Boutiquen und Partner schaften mit namhaften Schmuckmarken hat, ist es fast un möglich, sich neu im Luxussegment zu positionieren. Im Schmuckbereich könnte man es mit den richtigen Marken im Portfolio noch schaffen, aber im Uhrenbereich ist es sehr schwierig. Die meisten grossen und bekannten Uhrenmarken reduzieren aktuell eher, als dass sie ausbauen. Vor 15 Jahren war es viel einfacher, aber wenn man sich heute neu positio nieren muss, ist das fast unmöglich. Sehen Sie die Boutiquen der Uhrenhersteller als Konkurrenz?

Doris Mancari: Nein, Kunden kommen zu uns mit einem gewissen Budget, das sie in eine schöne Uhr investieren wollen, und dank unserer breiten Auswahl können wir ihnen zahlreiche

Doris Mancari: Natürlich haben wir uns auch damit beschäftigt und lange darüber diskutiert, ob wir einen Onlineshop auf bauen sollten. Wir haben uns aber zum jetzigen Zeitpunkt dagegen entschieden. Und warum? Doris Mancari: Einer der Hauptgründe ist, dass wir unseren Kunden ein Erlebnis bieten wollen. Online geht das nicht. Wir möchten beraten und Emotionen vermitteln, wir haben wunder schöne Boutiquen an den besten Lagen und grossartige Mitar beiter. Natürlich ist das vielleicht nur ein banaler Grund, aber für uns ist er wichtig. Zudem müsste man unglaublich aufwendige Prozesse aufbauen bezüglich Logistik, eines möglichen Lager 21 grossartige Uhrenmarken, darunter Partner wie Omega, Glashütte, IWC, Breitling, Chopard und noch viele mehr. Diese Partnerschaften sind uns sehr wichtig und darauf setzen wir auch. Natürlich beobachten wir den Markt und schauen, wo sich was tut. Aber wir sind mit unserem aktuellen Portfolio sehr zufrieden. Wir sind ein sehr treuer Partner über viele Jahre hinweg und ich glaube, dass das unsere Uhren- und Schmuckpartner auch sehr schätzen.

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Christine Stucki: Schmuck ist unter anderem eine Wertanlage, wie auch Aktien, Immobilien, spezielle Uhrenmodelle, Oldtimer etc. Diamanten sind definitiv eine Wertanlage – sie sind ja auch das werthaltigste und leichteste Material der Welt, speziell wenn sie mit einem GIA-Certificate ausgestattet sind, so wie bei Kurz alle Diamanten ab 0.50 ct zertifiziert sind. Allerdings haben Diamanten den Nachteil, dass es keinen öffentlichen Handels platz gibt. Auf der anderen Seite gibt es den Goldmarkt: Gold wird an den Börsen gehandelt und ist daher eine liquide Wert anlage, die bei Bedarf jederzeit in Geld umgewandelt werden kann, zu einem Preis, der durch den weltweiten Goldhandel täglich austariert wird. Was sind die Stärken von Kurz 1948?

Unsere Geschäfte sind zudem für unsere Kunden gut erreichbar. Wir haben nach der Übernahme im Jahr 2021 noch einen Standort in Lugano eröffnet. Kurz hat mittlerweile insgesamt neun Boutiquen in der Schweiz von Genf bis Basel und von Lugano über Luzern bis Zürich und Bern. Welche Rolle spielen der Tourismus beziehungsweise die Touristen für Kurz 1948?

Doris Mancari: Wir haben eingangs schon vieles erwähnt. Zu unseren Stärken gehören sicher die niedrige Eintrittsschwelle, Die Kurz Boutique im Herzen von Luzern.

67PRESTIGE BUSINESS M & A / NACHFOLGEREGELUNGEN bestands, Postversand, Versicherungen. Das macht unterm Strich keinen Sinn. Ausserdem funktioniert die Schweiz anders als der Rest der Welt. Die Schweiz ist das Uhrenland schlechthin und unsere Kunden wollen ihre Uhr in einem Laden kaufen, sie möchten eine Beratung, das Erlebnis und sich in einer Boutique verwöhnen lassen.

Doris Mancari: Unser Fokus liegt für uns als Schweizer Juwelier primär auf der in der Schweiz lebenden Bevölkerung. Wir haben uns nie ausschliesslich auf Touristen konzentriert oder einen speziellen Fokus darauf gelegt. Und nach allem, was in den letzten Jahren passiert ist, zeigt es uns, dass wir den richtigen Weg gegangen sind.

Sind Diamanten, Schmuck und Uhren eine gute Wertanlage?

Doris Mancari: Bei den Uhren ist das so eine Sache. Es gibt ein paar Marken, die wirklich eine Wertanlage sind. Dies zeigt auch die momentane Situation am Markt.

Christine Stucki: Oh ja, und wir haben einiges vor (strahlt). Die letzten zwei Jahre haben wir uns intensiv mit uns selbst be schäftigt, neue Strukturen aufgebaut, Prozesse optimiert und Systeme aktualisiert. Jetzt sind wir bereit durchzustarten. Wir wollen zeigen, wer wir sind, unsere Andersartigkeit betonen. Wir sind frisch, innovativ und ab und zu eben auch mal etwas unkonventionell und frecher.

Vor einiger Zeit kamen erste künstliche Diamanten auf. Wie sehen Sie diese Entwicklung?

M & A /

NACHFOLGEREGELUNGEN

das breite Sortiment an Schmuck und Uhren in allen Preisklassen, unsere Boutiquen an Top-Lagen und unsere Mitarbeiter. Eine weitere Stärke von uns ist auch, dass wir eher klein sind. Wir haben kurze Entscheidungswege, arbeiten eng zusammen, haben ein grossartiges Team und können so auch sehr rasch auf indi viduelle Kundenwünsche eingehen. Wenn wir eine verrückte Idee haben, dann probieren wir sie einfach aus und sehen dann schnell, ob sie funktioniert oder nicht. Wir können mutiger sein als andere und deshalb auch mehr anbieten. Ausserdem gehört ganz klar auch unser Service zu unseren Stärken. Wir haben eigene Uhrmacher – teilweise in den Geschäften – und Die Kurz Boutique an bester Lage an der Bahnhofstrasse in Zürich. lokale Goldschmiede, mit denen wir zusammenarbeiten. Dadurch können wir einen sehr schnellen und professionellen Service an bieten. Hinzu kommt, dass wir nicht nur unsere eigenen Produkte für Servicearbeiten annehmen, sondern auch Uhren und Schmuck von anderen Marken. Das ist ein grosser Vorteil und wird enorm geschätzt. Wir haben immer wieder Kunden, die schon ganz ver zweifelt sind, weil sie überall abgewiesen wurden. Dank unserer Kompetenz können wir in den meisten Fällen helfen und die Dankbarkeit der Kunden ist enorm.

Christine Stucki: Das ist ein sehr grosses Thema. Wichtig ist, dass es sich dabei nicht um künstliche Diamanten handelt, sondern um Diamanten, die im Labor unter den gleichen physi kalischen Bedienungen wie in der Natur produziert werden, nur etwas schneller. Chemisch gesehen sind die Lab-grown-Diamanten identisch mit den natürlichen Diamanten. Es gibt verschiedene Strömungen in diesem Bereich und in den USA ist das ein grosser Trend: Besonders Kundinnen und Kunden, die ganz bewusst den Konsum von Naturressourcen vermeiden oder reduzieren wollen, schätzen Lab-grown-Diamanten. Auf der anderen Seite gibt es Kundinnen und Kunden, für die Diamanten etwas ganz Spezi elles, ein veritables Kulturgut sind. Diese Leute schätzen Dia manten, die aus der Natur kommen. Nichtsdestotrotz: Der Trend Richtung Diamanten aus dem Labor ist da und er wird zunehmen. Nächstes Jahr feiert Kurz sein 75-jähriges Jubiläum …

69PRESTIGE BUSINESS Jetzt gratis registrieren! Der Online-Schalter für Unternehmen EasyGov.swiss Eben noch ein neues Teammitglied begrüsst, jetzt kurz eine offene Stelle publiziert.

Vorsorge-Strategien für KMU – zweiter Teil

im Überobligatorium der vom Bundesrat jährlich festgelegte Mindestzinssatz –aktuell 1.0 Prozent – nicht garantiert wer den. Auch der gesetzlich vorgeschriebene Umwandlungssatz von derzeit 6.8 Prozent gilt nicht. Der Umwandlungssatz ist der Prozentsatz, zu dem bei Pensionierung das Altersguthaben in eine lebenslange Rente umgewandelt wird. lösung aufzugliedern? Dabei wird die Basisvorsorge bei einem bestimmten Lohn plafoniert und der übersteigende Teil in einer Zusatzvorsorgelösung versichert. Zu satzvorsorgelösungen werden ausschliess lich im überobligatorischen Bereich der beruflichen Vorsorge eingesetzt, der für die Arbeitgeber freiwillig ist. Im Unter schied zum obligatorischen Bereich muss

70 PRESTIGE

Autoren: Dr. Andreas Svoboda und Elias Wittlin

So kann es beispielsweise von Vorteil sein, nicht alle Lohnbestandteile bei der gleichen Vorsorgeeinrichtung zu versichern, sondern in eine Basis- und eine Zusatzvorsorge aufzuteilen.

In unserem letzten Beitrag in der Ausgabe 01 / 22 haben wir die Qualitätsmerkmale von Vorsorgeeinrichtungen beleuchtet und wie diese geprüft werden können. Neben der Vorsorgeeinrichtung ist aber auch das vom Unternehmen gewählte Vorsorgemodell entscheidend.

W ie lässt sich eine sol che Lösung konkret umsetzen, wenn ein Unternehmen einen komplett neuen Vor sorgeplan aufsetzt oder bei einer Neustruk turierung unter gewissen Bedingungen die Möglichkeit besteht, Lohnbestand teile in eine Basis- und Zusatzvorsorge Richtige Vorsorge braucht individuelle Lösungen und Basis- oder Zusatzfutter

GESTALTENBEDÜRFNISGERECHTBUSINESS

Bei der Planung und Umsetzung einer Vorsorgelösung ist der richtige Partner entscheidend, da neben den Zielen und finan ziellen Möglichkeiten des Arbeitgebers auch die Bedürfnisse der Arbeitnehmenden berücksichtigt werden sollten. Aus Sicht der versicherten Personen ist es meist sinnvoll, die Vorsorgeguthaben im Rahmen der privaten Anlagestrategie mitzuberücksichtigen.

Auch ergeben sich steuerplanerische Optionen, zum Beispiel frei willige Einkäufe in die Pensionskasse(n), welche im Rahmen einer Finanzplanung beleuchtet werden sollten. Die Bank Julius Bär bietet für KMU, aber auch Privatpersonen Vorsorgelösungen mit entsprechendem Mehrwert an und begleitet ihre Kunden in allen Bereichen der Vermögensplanung über die verschiedenen Lebensphasen.

Welche Schritte braucht es, um von einem differenzierten Vorsorge modell zu profitieren und die berufliche Vorsorge zu modernisieren?

VERSICHERBARER LOHN IN DER ZWEITEN SÄULE

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Obligatorium gemäss BVG Versicherbarer Lohn in der beruflichen Vorsorge

1e-Vorsorgelösung mit individueller Anlagestrategie

Die Investition der Altersguthaben kann bei Zusatzvorsorgelösun gen mittels kollektiver und/oder individueller Anlageinstrumente umgesetzt werden. Bei Lohnbestandteilen über 129’060 Franken ist es möglich, eine sogenannte «1e-Vorsorgelösung» aufzusetzen, bei welcher jeder einzelne Versicherte, je nach persönlichem Risi koprofil und individuellem Anlagehorizont, aus einer von maximal zehn Anlagestrategien auswählen kann (siehe Abbildung).

Dr. Andreas Svoboda ist Dozent an der Fernfachhochschule Schweiz (FFHS). Elias Wittlin ist Vorsorgespezialist bei der Bank Julius Bär. www.ffhs.ch/de Nicht versicherbar Überobligatorium (freiwillig)

3. Konkrete Umsetzung unter Berücksichtigung aller Beteiligten.

1. Analyse des bestehenden Vorsorgeanbieters und Vorsorgeplans.

Der grosse Vorteil von «1e-Vorsorgelösungen» ist, dass es zu keiner Umverteilung der auf dem Kapital erwirtschafteten Erträge von aktiv Versicherten zu Rentnern kommt. Sämtliche Gewinne, aber auch Verluste werden direkt dem Vorsorgevermögen des einzelnen Versicherten gutgeschrieben beziehungsweise belastet. Zu beachten gilt, dass das Vorsorgekapital bei solchen Zusatzvorsorgelösungen bei Pensionierung in der Regel als Kapital bezogen werden muss. Arbeitgebende profitieren ebenfalls von «1e-Vorsorgeplänen», da keine Unterdeckung entstehen kann und somit keine Sanierungs beiträge anfallen können. Unternehmen, die nach internationalen Standards bilanzieren, können durch «1e-Vorsorgepläne» zudem die Rückstellungen für die Deckung von Vermögensverlusten in der beruflichen Vorsorge reduzieren und damit die Bilanz entlasten.

Weitere Vorteile eines gesplitteten Vorsorgemodells aus Basis- und Zusatzvorsorge sind: w Diversifikation der Vorsorgeanbieter, das heisst, die w berufliche Vorsorge basiert auf mindestens zwei Vorsorge einrichtungen. In der Basisvorsorge kommen teilautonome Sammelstiftungen, Vollversicherungen oder firmeneigene Pensionskassen zum Einsatz, in der Zusatzvorsorge eine «1e-Sammelstiftung». w Bei «1e-Vorsorgeplänen» tragen die Versicherten das Anlagerisiko. Bei entsprechendem Anlagehorizont ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass sie von den Chancen und Möglichkeiten am Kapitalmarkt profitieren. Unternehmen haben mit der richtigen Planung und Umsetzung der beruflichen Vorsorge die Möglichkeit, sich als attraktive Arbeitgeber zu positionieren. Insbesondere für KMU-Verantwortliche wird es im Wettbewerb um die besten Mitarbeitenden entscheidend sein, im Vorsorgebereich eine attraktive Lösung anzubieten.

2. Umstrukturierung der Vorsorge anhand der Bedürfnisse des Arbeitgebers und der Arbeitnehmenden. Dies kann beispielsweise mittels eines Splittings in eine Basis- und Zusatzvorsorge erreicht werden.

HEISS BEGEHRTE KUNSTUND SAMMLERSTÜCKE Sotheby’s gehört zu den weltweit grössten Auktionshäusern Sotheby’s Live Auktion in New York City.

Interviewpartnerin: Jeannette Varzandeh Autorin: Isabelle Riederer

Jeannette Varzandeh: Meine Aufgabe ist der Aufbau und die Leitung von strategischen Partnerschaften im Bereich der Kunstfinanzierung. Ich habe den Bereich vor anderthalb Jahren aufgebaut und arbeite seitdem sehr eng mit ausgewählten Partnern wie Banken, Anwaltskanzleien und Family Offices zu sammen. Sie sind in der Regel die erste Anlaufstelle für Kunden, die eine Finanzierungslösung für Kunst- und Luxussammlerstücke suchen. Durch die Zusammenarbeit mit Sotheby’s Financial Services (SFS) bieten sie ihren Kunden Zugang zu Liquidität, um kurz- und langfristige Projekte zu realisieren. SFS finanziert seit mehr als 30 Jahren Kunst, Schmuck, Uhren und andere Luxussammlerstücke. Insgesamt haben wir bereits Darlehen in Höhe von neun Milliarden US-Dollar vergeben. Sie helfen Kunden bei der Finanzierung von Kunstobjekten. Welche Voraussetzungen müssen dafür erfüllt werden? Unsere Kredite starten bei einer Million US-Dollar und werden in der Regel durch zwei Kunstwerke im Wert von zwei Millionen US-Dollar besichert. Wir können Kredite bis zu 150 Millionen US-Dollar vergeben. Im Gegensatz zu einer Bank sind wir ein «asset-based lender». Das heisst, unser Fokus liegt auf dem Kunstwerk. Wir machen eine umfangreiche Due Diligence auf dem Kunstwerk und ersparen dem Kunden die mühsame Bereit stellung von persönlichen Vermögens- und Einkommensnach weisen. Unterstützt werden wir von Sotheby’s globalem Netzwerk aus über 300 Kunstexperten, die innerhalb weniger Tage die Be wertung der zu finanzierenden Kunstwerke erstellen. Das bedeutet für den Kunden, dass er innerhalb von 30 Tagen eine diskrete und flexible Kreditlösung erhält. Gleiches gilt für die Finanzierung von Schmuck, Uhren und anderen Luxussammlerstücken.

73PRESTIGE BUSINESS FINANCE / FINTECH / INVESTMENTS

PRESTIGE BUSINESS: Frau Varzandeh, Sie sind bei Sotheby’s Financial Services für strategische Partner schaften zuständig. Was bedeutet das genau? Was ist Ihre Aufgabe?

Kommen exklusive Kunst- und Sammlerstücke unter den Hammer, dann erreichen die Beträge nicht selten astronomische Höhen –so erst kürzlich, als Sotheby’s begehrte Einzelstücke aus der Apollo-11-Mission, darunter eine Jacke von Astronaut Buzz Aldrin, versteigerte. Jeannette Varzandeh, Global Head of Strategic Partnership SFS bei Sotheby’s, im Gespräch über Millionenbeträge, Finanzierungs möglichkeiten und Leidenschaft.

74 PRESTIGE BUSINESS FINANCE / FINTECH / INVESTMENTS

Welche Objekte sind derzeit gefragt?

oder um kurzfristig einen Liquiditätseng pass aufgrund eines ungeplanten Lebens ereignisses zu decken.

Wie wichtig sind Sammler als Kunden für Sie? Sammler und Auktionskäufer sind ein wichtiger Bestandteil unseres Kunden stamms bei SFS. Sammler können ihre Kunst beleihen, um Liquidität zu gene rieren, ohne Kunstwerke verkaufen zu müssen. So können sie an künftigen Wertsteigerungen partizipieren und müssen sich nicht von Werken trennen, zu denen sie oft auch eine emotionale Bindung haben. Die Mittel aus diesen Krediten können für verschiedene Zwecke verwendet werden, zum Beispiel für den Erwerb weiterer Kunstwerke, um eine Investitionsmöglichkeit wahrzunehmen

Wir stellen fest, dass die Nachfrage in allen Kategorien und Preisklassen steigt. So haben die Verkäufe moderner und zeitgenössischer Kunst weltweit ein histo risches Hoch erreicht und sind per Juli 2022 gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 50 Prozent gestiegen. Während die Klassiker weiterhin den Standard am oberen Ende des Marktes setzen, entwi ckeln sich auch aufstrebende Künstler –insbesondere Künstlerinnen – sehr gut.

Jeannette Varzandeh, Global Head of Strategic Partnerships SFS

Warum sollte man Kunst besitzen? Kunst berührt die Menschen auf einer intellektuellen oder emotionalen Ebene. Während sie auch als alternative Anlage klasse gesehen werden kann, ist Kunst in erster Linie Leidenschaft. Gibt es bestimmte Künstler oder Kunst objekte, die für eine Finanzierung beson ders attraktiv sind? Wir können Kunst und Luxussammler stücke in insgesamt 70 Kategorien finan zieren, inklusive Wein, Schmuck, Uhren et cetera, aber exklusive NFTs. Somit ist SFS im Gegensatz zu anderen Kunstkredit gebern breiter aufgestellt.

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«Während Kunst auch als LeidenschaftKunstwerdenAnlageklassealternativegesehenkann,istinersterLinie»

Der Einsatz von Fremdkapital ist bei vermögenden Kunden weit verbreitet und spielt eine zentrale Rolle bei ihrer Vermögensbildung und -verwaltung. Die meisten vermögenden Kunden finanzieren einen beträchtlichen Teil ihres Vermögens, zum Beispiel Immo bilien, Aktien, Privatjets und Yachten. Die Möglichkeit, Liquidität aus ihren Kunst- und Sammelobjekten zu ziehen, ist ebenfalls zu einem sehr wertvollen Mittel und integralen Bestandteil bei der Erreichung ihrer finanziellen Ziele geworden. Wir arbeiten sehr eng mit Experten für Kunst- und Luxussammlerstücke zu sammen, die erstklassige Einlieferungen haben, und freuen uns, Kunden bei der Finanzierung zu helfen. Zudem ermöglichen uns die strategischen Partnerschaften, Kundenbeziehungen ausser halb von Sotheby’s aufzubauen.

Sotheby’s sorgt immer wieder mit Rekordauktionen für Aufsehen. Wie schwierig ist es heute, wichtige Werke für eine Auktion zu finden, die finanziert werden können?

Die Jacke, die der amerikanische Astronaut Edwin „Buzz“ Aldrin auf dem Weg zur ersten Mondlandung am 20. Juli 1969 trug, ist seit der Auktion vom 26. Juli 2022 das wertvollste Sammlerstück mit Weltraumerfahrung.

Tobias Christen von DSwiss erklärt, wie man sein Unternehmen schützen kann.

Die meisten Websites verschlüsseln die Kommunikation zwischen Nutzern und dem Server. Dadurch lassen sich Zugangs daten oder Formulareingaben nicht einfach abfangen. Erkennbar ist die Verschlüsse lung meist an einem Schloss-Symbol in der Browserleiste sowie einer Adresse, die mit «https» statt «http» beginnt.

Wie sich Unternehmen vor Cyberangriffen schützen können Cyberangriffe und Datenlecks sind nicht allein ein Problem grosser Konzerne. Gerade KMU müssen wachsam sein. Neben technischen Kniffen spielen organisatorische Massnahmen eine wichtige Rolle, um einen Hack zu erschweren und im Notfall schnell zu Datensicherheitsexpertereagieren.

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IT-SICHERHEIT UNTERNEHMENIN

Eine Zwei-Faktor-Authentifizierung er höht das Sicherheitsniveau weiter, zum Beispiel mit einer zusätzlichen SMS bei der Anmeldung. Prüfen Sie zudem regel mässig, ob Ihre Zugangsdaten im Netz auftauchen. KOMMUNIKATIONVERSCHLÜSSELTE

Autor: Tobias Christen S ichere Passwörter sind ein Grundpfeiler für mehr IT-Sicher heit. Deshalb sollte heute ein Passwortmanager zur Grund ausstattung gehören. Diese Werkzeuge generieren automatisch sichere Zeichenkombinationen und stellen sie für die Anmeldung auf Knopfdruck wieder be reit. Über eine passende Erweiterung funk tioniert das sogar direkt im Browser.

Besonders nützlich für Unternehmen sind Passwortmanager mit Team-Funk tion, wie wir sie künftig auch bei DSwiss anbieten. Diese verwalten alle Zugangs daten zentral und die Passwörter lassen sich je nach Rolle freigeben. Dadurch hat jede Person nur die jeweils notwen digen FolgendeLogin-Infos.Tippsfür sichere Passwörter gelten: w Mindestens zwölf Zeichen sind empfehlenswert, um das automatisierte Erraten zu erschweren. w Geläufige Wörter vermeiden. Begriffe besser zu einer «Passphrase» kombinieren. w Die gesamte Bandbreite an Zeichen nutzen. Dazu gehören auch Zahlen, Satz- und Sonderzeichen. w Für jede Anwendung ein einzigartiges Passwort erstellen.

Darüber hinaus ist bestenfalls klar geregelt, welche Webdienste die Mitarbeitenden nutzen dürfen. Schliesslich mag manches bekannte Angebot zwar für den Privatgebrauch, nicht aber für den professionellen Einsatz angemessen sein. In diesen Themenbereich gehört ebenfalls, dass Mitarbeiter*innen nur auf jene Daten Zugriff haben, die sie für ihre Arbeit benötigen. Wichtige Systeme sollte die IT idealerweise intern abschotten. Auch Abteilungen mit regelmässiger Kommunikation nach aussen wie die Buchhaltung oder Human Resources gehören dazu.

SICHERE PROZESSE Aber selbst mit hervorragenden Passwörtern und einer guten Verschlüsselung bleibt ein wesentliches Einfallstor: der Mensch. Angreifer nutzen diese Schwachstelle auf verschiedene Weise aus. Dazu gehören «Phishing»-E-Mails: Sie täuschen vor, von einem bekannten Absender zu kommen, und verleiten beispiels weise dazu, auf einen Link zu klicken und Zugangsdaten ein zugeben. Auch Schadsoftware in E-Mail-Anhängen gehört weiterhin zu den typischen Gefahrenpunkten.

KLARE REGELN FÜR DEN NOTFALL

Jede Person im Unternehmen sollte wissen, wie sie sich im Fall der Fälle verhalten soll. Wer ist zu informieren, sollte man doch auf einen Link in einer E-Mail geklickt oder einen Anhang ge öffnet haben? Je schneller die zuständige Person informiert ist, desto besser lässt sich reagieren. Empfehlenswert ist auch ein «Incident Response Plan». Darin ist detailliert festgehalten, was im Notfall passiert. Wer ist zu ständig? Wie wird der Vorfall analysiert und eingegrenzt? In welcher Form und wann werden weitere Stakeholder informiert? Stellen Sie diesen Plan nicht nur auf, sondern testen Sie ihn. Dabei sollte unter anderem geprüft werden, ob die bisherige Back-upStrategie ausreichend ist.

BEWUSSTSEIN SCHÄRFEN Wer diese Punkte beachtet, hat das IT-Sicherheitsniveau im eigenen Unternehmen bereits deutlich erhöht. Im Alltag hat sich dabei vor allem als wichtig herausgestellt, dass alle Mitarbeitenden ein Bewusstsein für diese Gefahren haben und auf dem aktuellen Stand bei möglichen Einfallstoren für Cyberangriffe sind.

ZUR PERSON / DER EXPERTE Dr. Tobias Christen, 54, ist Mitgründer und CEO der DSwiss AG in Zürich. Die Firma zählt mit gut 80 Beschäftigten zu den weltweit führenden Anbietern hochsicherer digitaler Services. Dazu gehören digitale Schliessfächer für persönliche Unterla gen und Passwörter (SecureSafe), E-Delivery-Dienste sowie Austauschplattformen für Kundenberater, Kunden und Teams. Neben zahlreichen KMU setzen namhafte Banken, Versicherungen und Sicherheitsdienstleister wie die Deutsche Bank, UBS oder die ZKB aufgrund ihrer hohen Sicherheitsansprüche auf die IT-Dienstleistungen des Unternehmens. www.dswiss.com

Sind Mitarbeiter*innen unterwegs oder arbeiten sie von zu Hause, sollten sie darüber hinaus ein Virtual Private Network (VPN) nutzen. Ist das im firmeneigenen Netzwerk eingerichtet, können sie darüber zudem auf interne Informationen zugreifen. Zu gleich schützt es den gesamten Datenverkehr inklusive E-Mail, Messenger oder Social-Media-Apps, die nicht immer standard mässig verschlüsselt sind. Auch Dateien und Informationen sollten geschützt abgelegt werden. Das gilt auf den firmeneigenen Rechnern und vor allem für Laptops und andere Mobilgeräte. Und es gilt ebenfalls, wenn externe Cloud-Dienste zum Einsatz kommen. Denken Sie ausserdem an USB-Sticks und andere Speichermedien. Für den Austausch vertraulicher Dokumente mit Kund*innen sollte zudem ein entsprechend abgesicherter Dienst zum Einsatz kommen, der auf eine starke Verschlüsselung setzt.

einer

Eine weitere Taktik nennt sich «Social Engineering»: Das kann beispielsweise der scheinbare Anruf eines Kunden in Not sein. Hier wird also die Hilfsbereitschaft Person ausgenutzt, um Sicherheitsvorkehrungen zu umgehen.

77PRESTIGE BUSINESS DIGITAL INNOVATIONS

aktueller Schutzsoftware gegen Viren und andere Schädlinge braucht es deshalb vor allem klare Regelungen und Pro zesse. Ein Beispiel: Wer darf welche

Neben Informationen auf welchen Wegen herausgeben? So könnte vorgeschrieben sein, dass Zugangsdaten und ähnlich sensible Informationen niemals über anonyme Wege wie Telefon oder E-Mail weitergegeben werden.

78 PRESTIGE BUSINESS

HERR DER MÄUSE

Wie ein Amerikaner das Schweizer Unternehmen Logitech zu Rekorden führte

Interviewpartner: Bracken Darrell Autorin: Isabelle Riederer P RESTIGE BUSINESS: Herr Darrell, Logitech hat die IT-Welt mit einer Compu termaus revolutioniert. Ist Logitech heute noch genauso innovativ? Bracken Darrell: Seit dieser ersten Maus hat Logitech im Zeitraum von 1998 bis 2008 zunächst den PC eingekreist und ist dann in mehr als 30 Kategorien expandiert, darunter Videokonferenzgeräte, eine ganze Reihe von Gaming-Hardware und sogar

Als Bracken Darrell 2013 zur Überraschung vieler zum CEO von Logitech ernannt wurde, befand sich der Schweizer Hersteller von Computerzubehör in einer tiefen Krise. Heute zählt Logitech zu den führenden Technologie-Anbietern – und das, obwohl der US-Amerikaner von Erfolg nicht viel hält. Ein Gespräch über Mäuse, E-Sports und das Metaverse.

einige neue Dienstleistungen. In fast allen dieser Kategorien sind wir führend, so wie wir es bei Computermäusen immer noch sind. Und ich würde sagen, wir sind inno vativer als je zuvor. Allein in den letzten drei Jahren haben wir über 200 Designund Innovationspreise gewonnen. Und heute beschränkt sich unsere Innovation nicht nur auf das Produkt. Wir sind füh rend bei der Kohlenstoffkennzeichnung (als erstes Unternehmen in der Technologiebranche, das dies in Angriff genommen hat),

bei der Kohlenstoffneutralität (das sind wir bereits) und bei der Verwendung von re cyceltem Kunststoff (70 Prozent der Mäuse in vielen Farben bestehen jetzt aus recyceltem Kunststoff – wir glauben, dass wir anderen Unternehmen weit voraus sind). Heute verfügen wir über ein grosses Team von Designern, Ingenieuren und Pro duktentwicklern, die sich mit Innovationen rund um vier Schlüsseltrends befassen: die explosionsartige Zunahme von hybriden Arbeits- und Lernformen, den unauf

Die Welt hat nicht oft so viel Unsicherheit erlebt wie in den letzten drei Jahren, einschliesslich in diesem Jahr. Aber ich bin begeistert von den langfristigen Aussichten von Logitech. Wir streben ein langfristiges Modell von acht bis zehn Prozent Umsatzwachstum bei konstanten Wechselkursen an. Wie viele Produkte verkaufen Sie pro Woche weltweit? Wir versenden wöchentlich etwa drei Millionen Produkte weltweit in über 100 Länder. Wir sind in den meisten Kategorien, in denen wir konkurrieren, Marktführer und haben ein sehr vielfältiges Portfolio, das von PC-Peripheriegeräten über Gaming-Produkte bis hin zu Video-Collaboration-Equipment für Büros reicht. Nachhaltigkeit spielt heute für viele Unternehmen eine wichtige Rolle. Wie nachhaltig ist Logitech? Nachhaltigkeit ist ein wesentlicher Bestandteil unserer Unter nehmensziele und -werte: Wir wollen es allen Menschen ermög lichen, ihren Leidenschaften nachzugehen – und zwar auf eine Weise, die gut für den Planeten ist. Wir haben noch einen wei ten Weg vor uns, aber in den letzten Jahren haben wir unsere Klimastrategie beschleunigt. Unter anderem sind wir seit 2021 klimaneutral, was uns auf einen direkten Weg bringt, über das Jahr 2030 hinaus klimapositiv zu sein, indem wir mehr Kohlenstoff binden, als wir erzeugen. Wir waren auch das erste Unternehmen der Unterhaltungselektronik, das eine CO2 -Kennzeichnung all seiner Produkte ankündigte, damit die Verbraucher die CO2 Belastung jedes Produkts, das sie kaufen, sehen können – genau wie die Kalorien in Lebensmitteln. Ausserdem stellen wir in allen unseren Produkten auf recycelte Kunststoffe um, die jetzt in 65 Prozent unserer Mäuse- und Tastaturproduktlinien ent halten sind. Für diese Bemühungen wurden wir bereits ausge zeichnet. In diesem Jahr belegten wir beispielsweise Platz eins auf der Financial-Times-Statista-Liste von Europas Klimaführern, weil wir die grösste Reduzierung der Emissionsintensität im Technologiesektor erreicht haben, und Ecovadis zeichnete uns kürzlich mit Platin aus. Wir wollen nicht behaupten, dass wir erfolgreich sind, aber wir arbeiten einfach an einem kontinu ierlichen Fortschritt. Logitech hat seinen Hauptsitz in Lausanne, aber auch einen Sitz im Silicon Valley. Warum Silicon Valley, ist klar, aber warum Lausanne? Wir haben einen grossen Standort in Newark, Kalifornien, und un seren weltweiten Hauptsitz in Lausanne. Logitech wurde 1981 im Dorf Apples in der Schweiz von Daniel Borel, Pierluigi Zappacosta und Giacomo Marini gegründet. Das Start-up hatte seinen Sitz in einem Bauernhof, dem Schweizer Pendant zu einer Garage im Silicon Valley. Wir waren also schon immer in der Schweiz. Lausanne ist nur eine kurze Autofahrt vom ursprünglichen Standort entfernt. Kurze Zeit später wurde ein weiteres Büro in den USA eröffnet, und zwar in der inzwischen berühmten 165 University Avenue in Palo Alto, einer Adresse, die durch die Ansiedlung von Start-ups wie Logitech, PayPal und Google den Ruf hat, Glück zu bringen. Unser Haus am Rande des Bracken Darrell ist seit 2013 CEO von Logitech.

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haltsamen Weg der Videokommunikation, das massive Wachstum von E-Sports für Teilnehmer und Zuschauer und das Aufkommen von Millionen digitaler Inhaltsersteller. Das bedeutet, dass wir jedes Jahr neue Produkte entwickeln und sogar neue Ka tegorien schaffen. Im Gesamtjahr 2021 / 22 hat Logitech seinen Umsatz auf 5.48 Mil liarden gesteigert – ein neuer Rekord! Was ist das Geheimnis Ihres Erfolgs? Ich habe einmal gelesen, dass Sie das Konzept des Erfolgs nicht mögen. Können Sie das näher erläutern? Ja, wir sind in den vier Jahren vor der Pandemie zweistellig oder fast zweistellig gewachsen und haben in den zwei Jahren nach der Pandemie fast 80 Prozent zugelegt. Dieses langfristige und kurz fristige Wachstum hat eine neue Grössenordnung für Logitech geschaffen. Und ja, die Aussage stimmt, bei jedem Schritt auf unserer Reise habe ich das Konzept des Erfolgs abgelehnt. Unser Mitbegründer sagte oft (und tut es immer noch): «Erfolg ist nie endgültig.» Das gefällt mir, denn sobald man davon ausgeht, dass etwas gut funktioniert, läuft man Gefahr, den Schwung zu verlieren. Deshalb versuche ich, jeden Tag mit einem Neuanfang zu beginnen. Im Leben und bei Logitech müssen wir uns den Erfolg jeden Tag aufs Neue verdienen. Was wir in der Vergangen heit erreicht haben, ist so ähnlich wie eine Schulnote. Sie zeigt vielleicht auf, dass wir etwas gut gemacht haben, aber darüber hinaus nützt sie uns nicht viel. Wir konzentrieren uns darauf, eine erfolgreiche Zukunft zu schaffen. Was sind Ihre Wachstums- und Entwicklungsziele für die kommenden Jahre?

Ausserdem zieht es ein jüngeres Publikum an, das die olympische Bewegung meiner Meinung nach gerne für sich gewinnen würde. Ich würde gerne E-Sports bei den Olympischen Spielen sehen. Ich glaube, dass sie das eines Tages tun werden. Sie steigen jeweils früh in neue Produkt kategorien ein, wenn Sie Potenzial sehen, und steigen aus, sobald das Wachstum nachlässt. Was sind die nächsten grossen Kategorien für Logitech? Und welche Produkte stehen vor ihrem Aus? Wir steigen oft frühzeitig in Kategorien ein, in denen wir führend sind und echte Verbrauchertrends aufgreifen können, zum Beispiel Hybridarbeit, Video und E-Sports.

80 PRESTIGE BUSINESS DIGITAL INNOVATIONS EPFL-Campus in Lausanne könnte nicht passender sein. Studenten, Dozenten und Start-ups sind überall um uns herum und helfen uns, frisch und relevant zu bleiben und die neuesten Technologien zu überneh men oder zu entwickeln. Die Schweiz ist bei Logitech rund um den Globus tief verwurzelt. Sie sind seit 2013 CEO von Logitech und haben das Unternehmen zu Rekord ergebnissen geführt. Hat man da ein Unternehmen nicht auch irgendwann mal gesehen? Niemals! Ich habe den besten Job der Welt – ich liebe, was ich tue. Das nächste grosse Ding kommt, wenn wir an Metaverse, Cloud Gaming, SmarthomeGeräte und so weiter denken. Wie wird Logitech daran beteiligt sein? Logitech ist bereits dabei. Wir sind schon seit Jahren im Smarthome-Bereich tätig, unter anderem mit unseren Harmony-Fern bedienungen, und wir sind ein führender Anbieter von Gaming-Ausrüstung für Profiund Gelegenheitsspieler gleichermassen. Cloud Gaming ist einfach ein Trend, der das Wachstum in dieser Kategorie fort setzen wird. Das Metaverse ist ein sehr spannender Bereich, der sich in den nächsten Jahren entwickeln wird und Logitech eine Reihe von Möglichkeiten bietet. Das Meta versum wird jedoch viele Aspekte unseres Lebens verändern, von der Schulung über Fernunterstützung, Kommunikation und Zusammenarbeit bis hin zu Kreativität und Produktivität. Dies sind alles Bereiche, in denen Logitech über jahrelange Erfahrung im Anbieten innovativer Produkte verfügt. Es ist noch zu früh für diesen Bereich, aber wir haben eine VR-Tastatur mit Oculus entwickelt und haben auch einen Oculus-kompatiblen Kopfhörer für Spiele entwickelt. Wir haben aber noch mehr in der Pipeline, doch kann ich dazu noch nicht viel verraten! Sie glauben, dass E-Sport eines Tages olympisch sein wird. Worauf gründet sich diese Meinung? Spielen Sie selbst? Persönlich spiele ich nicht viel, aber ich bin durch die Arbeit und meine Familie von Spielern umgeben! Letztes Jahr traten beim Finale von League of Legends – einem der vielen Mainstream-Gaming-Wettbe werbe – 22 Teams vor einem Live-Publikum an, das in der Spitze fast 74 Millionen Menschen erreichte und von 19 Sendern in 18 Sprachen übertragen wurde. Millionen weitere Menschen streamen oder sehen sich Streams von Spielinhalten an. Tatsäch lich verfolgten mindestens so viele Men schen das League-of-Legends-Finale wie den Super Bowl. Es gibt nur wenige tradi tionelle Sportarten, einschliesslich der olym pischen Sportarten, die eine solche Leiden schaft und Aufmerksamkeit auf sich ziehen.

Auf diese Weise entsteht ein vielfältiges Portfolio. Derzeit sind unsere grössten Ka tegorien Creativity & Productivity (PC-Pe ripheriegeräte), Video Collaboration und Gaming, während zu den Kategorien, auf die wir uns weniger konzentrieren, unser Harmony-Geschäft gehört. Wenn wir aus einer Kategorie aussteigen, dann deshalb, weil wir kein langfristiges Potenzial für uns sehen, entweder weil sie rückläufig ist oder wir keinen Weg zu einer Führungsposition sehen. Wir ziehen uns nicht aus vielen Be reichen zurück, aber manchmal tun wir es oder wir nehmen sie aus dem Fokus. Dies ist Teil eines gesunden Geschäftsmodells, genau wie ein gesunder Garten. Kooperationen gehören heute für viele Unternehmen zur Normalität, und Part nerschaften mit IT-Unternehmen sind be sonders beliebt. Wie stehen Sie zu diesem Thema? Gibt es für Sie interessante Unter nehmen, die für eine Partnerschaft infrage kämen, oder Bereiche, in denen Sie sich mit einem Partner zusammentun würden? Wir gehen im Rahmen unserer Möglich keiten ständig Partnerschaften ein, vom Marketing über Forschung und Entwick lung bis hin zu unserer Arbeit im Bereich Nachhaltigkeit. Eine spannende Partner schaft, die wir derzeit eingehen, ist unsere Arbeit als Gründungsmitglied der neuen, globalen, gemeinnützigen Allianz Design for Good. Designteams von Unternehmen wie Logitech, General Mills, McKinsey, Nestlé und dem Royal College of Art setzen sich mit den Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen auseinander, um echte Veränderungen zu bewirken. Die Teams nehmen derzeit ihre erste Herausforderung an: Wasser und sanitäre Einrichtungen. Und wir arbeiten täglich mit Technologieunternehmen und anderen zusammen, um den Nutzern grossartige Erfahrungen zu bieten.

81PRESTIGE BUSINESS KMU SWISS Symposium Brugg 2022 «Grenzen (erfahren) – Schweiz 4.0» Anmeldung: info@kmuswiss.ch CAMPUSSAAL Kultur + Kongresse Brugg Donnerstag,Windisch8.September 2022 / 12.00 20.00 Uhr Platinsponsor Medienpartner 50 % Rabatt für KMU SWISS Mitglieder und deren Gäste

Die Beauty Alliance Schweiz AG verleiht einmal im Jahr auch die Duftstars-Awards.

Aber sind Parfümerien nicht auch ein Kulturgut? Grundsätzlich wären sie das, doch gibt es kaum noch reine Parfümerien. Heute sind es mehrheitlich Mischgeschäfte. Das liegt unter anderem daran, dass in der Vergan genheit versäumt wurde, ein gemeinsames Konzept gegen die Ketten und Warenhäuser zu entwickeln.

Ein Hoch auf die Parfümerien Parfüms begleiten die Menschheit seit der Antike. Bereits im alten Ägypten waren Düfte sehr beliebt, weil sie verführen und berühren. Die Beauty Alliance Schweiz AG versteht sich als Gegengewicht zu den grossen Parfümerieketten. Individualität sowie eine professionelle und persönliche Beratung sind die gemeinsamen Nenner der Geschäfte, die unter dem Label «Parfümerien mit Persönlichkeit» auftreten. Vor 20 Jahren hat Andreas Amann die Geschäftsführung übernommen und hält die Fahne für die über 100 inhabergeführten Parfümerien in der Deutschschweiz mit viel Erfolg hoch.

P RESTIGE BUSINESS: Herr Amann, wie hat sich die Beauty Alliance seit der Gründung in der Schweiz entwickelt?

Interviewpartner: Andreas Amann Autorin: Isabelle Riederer

Zudem konnten wir den Fachhandel vor einem aggressiven Preiskampf bewahren.

DUFTE SACHE

Andreas Amann: Seither hat sich die An zahl der Mitglieder zu 100 Prozent ver doppelt. Als ich die Organisation vor 20 Jahren als CEO übernommen habe, waren 50 Standorte mit dabei. Heute sind es 106 Geschäfte, verteilt in der ganzen Deutschschweiz. Was zeichnet Ihre Organisation aus? Heutzutage gibt es vielfach nur noch Par fümerie-Abteilungen in Drogerien und Apo theken sowie in den grossen Handelsketten.

Wir unterstützen die Parfümerien mit kompletten Konzepten, angefangen bei Delkrederehaftung, Verhandlungen mit internationalen Marken, Marketing, Schu lungen und zusätzlichen Dienstleistungen rund um Parfüms und Kosmetik. Was sind Ihre grössten Erfolge?

83PRESTIGE BUSINESS MARKETING

Die Beauty Alliance Schweiz AG ist eine Dienstleistungsorganisation für inhaberge führte Unternehmen im Bereich Parfümerie.

Der grösste Erfolg ist sicher, dass wir es geschafft haben, den Fachhandel trotz Konkurrenz durch grosse Kaufhaus- und Beautyketten zu erhalten. 20 Jahre ist es uns gelungen, die Individualität hochzu halten, zu unterstützen und zu stärken.

84 PRESTIGE BUSINESS MARKETING Die Beauty Alliance Schweiz AG ist eine Dienstleistungsorganisation für inhabergeführte Unternehmen im Bereich Parfümerie.

Die letzten Jahre haben aber auch gezeigt, dass der lokale Be zug für die Kund*innen enorm wichtig wurde. Wäre das nicht eine erfolgsversprechende Strategie? Definitiv. Während der Corona-Zeit haben viele Konsument*innen in nahen Geschäften eingekauft und grosse Handelsketten oder Kaufhäuser gemieden. Zudem hatten unsere Standorte auch während des Lockdowns offen, was zu einem enormen Zuwachs geführt hat. Jetzt, da sich ein langsames Pandemie-Ende abzeich net, gehen die Konsument*innen natürlich auch wieder weiter weg einkaufen, doch der lokale Bezug ist immer noch da und wird von den Kund*innen sehr geschätzt.

Andreas Amann übernahm vor zwanzig Jahren die Beauty Alliance Schweiz AG.

Aber da geht doch auch massiv Potenzial verloren, oder? Hier wird massiv Potenzial verschenkt! Jede Art von Dienstleis tung und Beratung am Kunden geht so verloren.

MARKETING Konzentrieren sich die grossen Marken deshalb auch immer mehr auf die grossen Handelsketten? Natürlich. Für die Marktleader ist es einfacher, den kompletten Pro zess vom Einkauf über das Marketing bis zur Präsentation am POS mit nur einer Ansprechperson zu verhandeln. Die Einzelkommunika tion mit den Parfümerien ist im Gegensatz aufwendiger zu betreiben.

Inwieweit unterliegen Beauty-Marken immer mehr dem inter nationalen Einfluss durch das Headquarter? Früher galt die Schweiz als Referenzmarkt für Neulancierungen. Durch die Kontinentalverschiebung wird die Schweiz nicht mehr prioritär behandelt, wodurch die Individualisierung immer mehr verloren geht.

Sie sind auch verantwortlich für die Duftstars. Was steckt hin ter der Idee?

Die Initiative Duftstars ist ein Award von der Branche für die Branche und wurde vor 25 Jahren in Deutschland ins Leben ge rufen. Ich habe dann vor einigen Jahren bei der Gründung der Duftstars in Österreich mitgeholfen und den Anlass dann vor fünf Jahren auch in die Schweiz gebracht. Es gab hier schon länger keinen Event mehr für die Beauty-Branche. Mit den Duftstars hat die Industrie wieder einen eigenen glamourösen Event be kommen, an dem sie im Rahmen einer Gala-Veranstaltung zu sammenkommen kann.

Pirelli setzt mit neuen Reifen ein starkes Zeichen für SUVs Mit weltweit über 3 000 Sommer- und Winter-Homologationen verfolgt das 150 Jahre alte Traditionsunternehmen Pirelli weiterhin seine erfolgreiche Erstausrüstungsstrategie, um die Nachfrage der Fahrzeughersteller nach exklusiven und technisch hochentwickelten Reifen abzudecken. SUVs dominieren immer stärker den Automobilmarkt und zeigen sich auch in den Segmenten der Hybrid- und Elektrofahrzeuge deutlich als treibende Kraft bei den Neuzulassungen. Mit der Einführung der neuen SCORPION-Familie bietet Pirelli ein umweltfreundliches Produktportfolio mit vielseitigen technologischen Entwicklungen.

150 PIRELLI-REIFENJAHRE

Autorin: Jennifer Herban

DIE HISTORIE

M it den Worten: «Was für ein origineller Schriftzug, finden Sie nicht auch? Schauen Sie sich dieses P an! Es sieht elastisch aus, wie Gummi», begannen die Feierlichkeiten zu 150 Jahren Pirelli im Piccolo Teatro in Mailand.

KULTUR, KOMMUNIKATION UND IMAGE

Auf seinem Weg befand sich Pirelli stets im Dialog mit Künstlern und Intellektuellen, um die Gesellschaft, ihre Entwicklung und die sich verändernden Gewohnheiten im Auge zu behalten. Dies geschah und geschieht durch innovative Ausdrucksformen und Instrumente wie die «Rivista Pirelli», den Pirelli-Kalender, den Pirelli HangarBicocca, die Publikationen und Ausstellungen der Fondazione Pirelli, die Produkte von Pirelli Design, das «World»Magazin und die Bände des Jahresberichts, die mit Beiträgen von Künstlern und Schriftstellern angereichert sind. Oder das ikoni sche Pirelli-Logo, das Anfang des 20. Jahrhunderts in New York entstand: mit dem langen P, das sich dehnt, als wäre es aus Gummi.

LEIDENSCHAFT FÜR MOTOREN UND SPORT Motoren sind die Leidenschaft, welche die Herzen von Pirelli seit 1907 höherschlagen lässt – ein Bereich, in dem Technologie von grundlegender Bedeutung ist. Heute ist Pirelli bei über 350 Motor sportwettbewerben vertreten. Besonders denkwürdig ist die PekingParis-Rallye von 1907, bei der Prinz Scipione Borghese in einem mit Pirelli-Reifen ausgestatteten Itala 17’000 Kilometer zurück legte und 20 Tage vor jenem Team im Ziel eintraf, das den zweiten Platz belegte. Ein grosser Erfolg, der Mobilität in Innovation und Spektakel verwandelt und Wettbewerbe in Freiluftlabore – in der GT, der Rallye, dem Superbike und der Formel 1. Im Jahr 2022 stand eine wichtige Veränderung für die Formel 1 an: die Ein führung von 18-Zoll-Reifen in einem Wettbewerb, in dem inmitten der italienischen Flaggen auch die von Pirelli weht. Für Pirelli beschränkt sich der Sport jedoch nicht nur auf Motoren. Das

87PRESTIGE BUSINESS MARKETING

Die Veranstaltung erzählte den Weg von Pirelli, der am 28. Januar 1872 mit Giovanni Battista Pirelli begann, der im Alter von nur 23 Jahren auf etwas völlig Neues setzte: Gummi. Zu Beginn stellte das Unternehmen Isolatoren für Telegrafen und Kabel her, welche die entferntesten Punkte des neu entstandenen Italiens miteinander verbanden. Das Unternehmen dehnte sich schnell weltweit aus und produzierte Gebrauchsgegenstände von Bade kappen über Spielzeug bis hin zu Regenmänteln, aber auch Reifen für Wagen und Fahrräder als Antwort auf diese ersten Formen der Mobilität. Seit seiner Gründung setzt das Unternehmen auf Innovation und entwickelt Produkte, die auch zu Symbolen für den Fortschritt des Landes wurden – so wie der moderne Wolken kratzer von Pirelli (der Pirellone), der ein Symbol für Mailand ist und bis in die 1960er-Jahre der Hauptsitz des Unternehmens war. Dann zog es in ein Gebiet im Norden der Stadt, bekannt als Bicocca, das heute ein echter Unternehmenscampus ist.

MARKETING einem für das Unternehmen wichtigen Bereich. Die Zusammenarbeit mit über 50 führenden Universitäten ist ebenfalls von grundlegender Bedeutung. Heute sind die «Erben von Emanueli» an der Beschleunigung der Innovation beteiligt, wie im Fall der Elektrofahrzeuge, bei denen Pirelli bereits mit «Elect» präsent ist. Das Kürzel bezeichnet ein Paket technologischer Lösungen, um das im Vergleich zu tradi tionellen Fahrzeugen unterschiedliche Gewicht, die Beschleunigung sowie den Verbrauch zu meistern. Hinzu kommen auch neue vernetzte Produkte wie Cyber Tyre mit Sensoren, die dem Fahrer Echt

Die Geschichte zeigt ein Unternehmen, das sich immer mit Blick auf die Zukunft be wegt. «Schau nach innen, um zu verstehen», wenn es gilt, neue Lösungen zu entdecken. Das pflegte Herr Emanueli zu sagen, der viele der 6 700 Patente unterzeichnete, die Pirelli in 150 Jahren angemeldet hat. Eine Lektion, die heute von den mehr als 2 000 Mitarbeitern in der Abteilung For schung & Entwicklung umgesetzt wird, zeitinformationen liefern. Kontinuierliche Innovation, auf der Strasse und darüber hinaus. Denn die Technologien entwickeln sich weiter und die Virtualisierung be schleunigt die Forschungs- und Entwick lungszeiten. Die Reifen werden in der digitalen Welt kreiert und entwickelt, indem virtuelle Alter Egos geschaffen werden, um Produkte zu entwerfen und zu produzieren, die sicher, leistungsstark und nachhaltig sind. Und das durch Materialien, die im steigenden Grad erneuerbar sind. Im Mittelpunkt steht wie immer der Natur kautschuk, mit dem Pirelli den weltweit ersten FSC-zertifizierten Reifen (Forest Stewardship Council) hergestellt hat, der eine zu 100 Prozent nachhaltige Liefer kette bezeugt. Ein wichtiger Beitrag zum Schutz der Umwelt ist zum Beispiel die Beteiligung von Pirelli am Birdlife-Projekt zum Erhalt der Artenvielfalt in Indonesien. Aufgrund seines Engagements auf sozialer, ökologischer und wirtschaftlicher Ebene steht Pirelli an der Spitze der wichtigsten Nachhaltigkeitsindizes.

INNOVATION, FORSCHUNG, PRODUKT

88 PRESTIGE BUSINESS Unternehmen engagiert sich auch im Fuss ball, Radsport, Wintersport und Segeln mit dem Team Luna Rossa.

DAS SUV-PRODUKTINNOVATIVESCORPION

Die SCORPION-Produktfamilie, deren Sommer-, Winter- und Ganzjahresversionen im Jahr 2022 erneuert wurden, glänzt dank neuster technologischer Entwicklungen in den Bereichen Sicherheit, Effizienz, Nach haltigkeit und Komfort und erhielt in allen Leistungsparametern des EU-Reifenlabels eine verbesserte Bewertung. Bei den drei Reifen handelt es sich um die Nachfahren des 1986 erstmals vorgestellten OriginalSCORPION für SUV. Dieser Reifen wurde seit 35 Jahren bis heute kontinuierlich weiterentwickelt, um sich den immer an spruchsvolleren Bedürfnissen moderner SUVs anzupassen. Im kommenden Winter wird nun auch der Winterspezialist für High-Perfor mance-SUVs vorgestellt: der SCORPION WINTER 2. Das neue laufrichtungsge bundene Profil evakuiert mit seiner vari ablen Rillenbreite effizient grosse Wasser mengen, wodurch es ein Höchstmass an Sicherheit bei Nässe und beim AquaplaningRisiko bietet. Seine 18 Prozent grössere

SUVs zeichnen sich durch ein hohes Leergewicht und einen hohen Schwerpunkt aus, was zu einer besonderen Fahrdynamik führt, die spezielle Reifen erfordert. Einige Grössen der SCORPIONFamilie erfüllen nicht nur höhere Ansprüche an Komfort, Sicherheit und Performance, sondern sind auch für den Ein satz auf elektrifizierten SUVs optimiert. Rund 30 Prozent der Baureihe sind mit der «ELECT»-Technologie ausgestattet, einer speziell für Elektro- und Plug-in-Hybridfahrzeuge entwickelten Lösung. Damit umfasst der SCORPION im Pirelli-ProduktPortfolio die höchste Anzahl an Zulassungen für Autos mit elektrischem Antrieb. Diese «ELECT»-Reifen bieten viele Vorteile, die auf die spezifi schen Bedürfnisse von Hybrid- und Elektroautos eingehen: einen sehr geringen Rollwiderstand für eine maximale Reichweite, eine spezielle Geräuschdämmung für ultimativen Komfort und ein leises Fahrerlebnis, einen maximalen Grip, um die Kräfte des Fahrzeugs erfolgreich auf die Strasse zu übertragen, sowie eine verstärkte Reifenstruktur, um dem Gewicht und den Sei tenkräften in Kurven standzuhalten und die beste Sicherheit zu Diegewährleisten.Integrationder «ELECT»-Technologie in die Erstausrüstungs reifen, gekennzeichnet durch eine besondere Markierung auf der Reifenflanke, wurde durch die Zusammenarbeit von Pirelli mit allen weltweit wichtigen Automobilherstellern ermöglicht. Bei den Winterreifen für Elektroautomobile, einem relativ neuen, aber schnell wachsenden Sektor, hat Pirelli «ELECT» einen Anteil von über 65 Prozent am Premium- und Prestigemarkt (im Prestige bereich liegt der Anteil von Pirelli bei über 80 Prozent). Pirelli konnte sich in den letzten Jahren an der Einführung vieler innovativer Produkte erfreuen und seine Position als 100-Prozent-Consumer-Unternehmen unterstreichen. Das PirelliSommerreifen-Sortiment deckt vom PKW bis zum Van die ge samte Bandbreite ab: für sportliche Fahrzeuge mit der P-ZEROFamilie, vom Stadtauto bis zur Limousine mit der erst im Jahr 2021 erneuerten CINTURATO-Familie, für den Synergic-Ersatz markt mit dem neuen POWERGY, für SUV und Crossover mit der SCORPION-Familie und nicht zuletzt mit dem CARRIER für Vans.

BUSINESS MARKETING

89PRESTIGE Aufstandsfläche ermöglicht eine gleichmässigere Druckverteilung und eine äusserst grosse Lamellendichte, was zu einer deutlichen Leistungssteigerung beim Bremsen auf Schnee, dem Verschleiss verhalten und dem Rollwiderstand führt.

FORTSCHRITTLICHE TECHNOLOGIE IN DER GESAMTEN PRODUKTPALETTE

90 PRESTIGE BUSINESS GREEN STRATEGY Höher, schneller, weiter! Im Zeitalter des Online-Shoppings wollen Kundinnen und Kunden ihre bestellten Waren so schnell wie möglich geliefert bekommen. Für Lieferdienste ist aber nicht nur die Schnelligkeit eine Herausforderung. Tilmann Schultze, CEO von DPD Schweiz, spricht im Interview über Nachhaltigkeit, die Elektrifizierung der eigenen Flotte, grüne Städte und Weltrekorde. Interviewpartner: Tilmann Schultze Autorin: Sabrina Würgler ZWISCHEN FAIRNESS UND NACHHALTIGKEIT Paketdienstleister DPD Schweiz bereit für die Zukunft 2021 hat DPD zusammen mit Continental und dem Designwerk einen Weltrekord aufgestellt: Der elektrische Lastwagen fuhr 1'099 Kilometer ohne Zwischenladung!

Wo stehen Sie heute bei der Elektrifizierung der Flotte?

91PRESTIGE BUSINESS GREEN STRATEGY P

Auf diesem Feld sind wir führend. Mit einem einzigen E-Lkw senken wir die CO2 -Emissionen bereits um 80 Tonnen. Auf den langen Strecken setzen wir zwei E-Lastwagen ein, weitere werden folgen. Dazu kommen die E-Vans auf der sogenannten «letzten Meile». Besonders wichtig sind die Städte: Steigende Volumen, Verkehr und Abgase stellen Logistikunternehmen vor grosse Herausforderungen.

Was unterscheidet Sie von anderen Anbietern in puncto Nachhaltigkeit?

Unsere Strategie der «grünen Städte» ist kompromisslos. Wir wollen mittelfristig keine mit Benzin oder Diesel betriebenen Fahrzeuge mehr einsetzen. In Schaffhausen und Genf haben

RESTIGE BUSINESS: Die Jahreskampagne von DPD läuft unter dem Titel «Einfach liefern». Hauptsache, das Paket kommt an – steht das nicht im Widerspruch zum Bekenntnis zu einer nach haltigen Logistik? Tilmann Schultze: Überhaupt nicht. Wir haben bewusst einen Slogan gewählt, der im Kontrast zur Komplexität der heutigen Logistik steht. Einfach liefern – obwohl Störungen in den Liefer ketten, ändernde Wirtschaftssituationen, die Zustellung on time oder die Verkehrssituation an vielen Orten eine grosse Herausfor derung darstellen. Einfach liefern – und trotzdem in den Umwelt schutz investieren. Einfach liefern – zu fairen Bedingungen für die Kundinnen und Kunden und die Mitarbeitenden. Der Slogan steht für Schnelligkeit und Kundennähe, aber auch für Verant wortung und Qualität im Service.

Tilmann Schultze, CEO DPD Schweiz.

DPD hat 2021 mit einem E-Lkw einen Guinness-Weltrekord im Langstreckenfahren aufgestellt. Ist das nur Spektakel oder ergibt sich daraus ein Nutzen für das tägliche Paket-Geschäft?

Natürlich sind unsere Fahrer nicht 1’099 Kilometer ohne Zwischen ladung unterwegs, nur weil wir zusammen mit unseren Partnern Designwerk und Continental bewiesen haben, dass es möglich ist. Aber grüne Lkws mit grossen Batteriekapazitäten werden immer wichtiger in unserer Lieferkette. 2025 soll ein Drittel unserer Flotte aus E-Fahrzeugen bestehen, 2030 werden alle Fahrzeuge emissionsarm sein. Das heisst, es können auch gas betriebene Fahrzeuge zum Einsatz kommen.

Die Lieferung am nächsten Tag ist zum Standard geworden. Jedes Paket enthält Produkte, welche sehnsüchtig erwartet wer den und jede Paketgeschichte soll ein Happy End haben. In zwischen wird erwartet, dass der Weg eines Pakets in Echtzeit verfolgt und gesteuert werden kann, wie bei uns auf der Platt form myDPD. Gleiches gilt für die Wahl des Zustelltages oder die Information der Zustellzeit. Das wissen wir aus dem jähr lichen E-Shopper-Barometer der DPDgroup. Die Erwartungen –und hier sind wir wieder beim angeblichen Widerspruch – be treffen aber nicht nur das Tempo und das Handling einer Lieferung, sondern auch deren Nachhaltigkeit. 66 Prozent in der Schweiz präferieren E-Shopping-Angebote mit einer um weltschonenden Zustellung.

Und wie werden Sie diesen Ansprüchen gerecht? Wir haben sie teilweise schon zu einem Zeitpunkt eingelöst, als nur wenige darüber sprachen. Seit 2012 sind unsere Pakete dank Kompensationen CO2 -neutral. Seither konnten wir die Emissionen dank kontinuierlicher Investitionen in neue Techno logien europaweit um über 20 Prozent senken. Das Ziel für 2025 sind 30 Prozent.

In Ihren Kampagnen-Videos greift eine Kundin zum Laub bläser, weil ihr der bestellte Haarföhn nicht zeitig geliefert wird. Wie haarsträubend hoch sind denn die Erwartungen der E-Shopper inzwischen?

92 PRESTIGE BUSINESS

GREEN STRATEGY wir das umgesetzt, im Moment ist Basel dran. Bern folgt bald. Bis 2025 sollen es zehn Städte sein. Ähnlich ambitionierte Ziele hat sich auch die DPDgroup gesteckt: Die Gruppe möchte bis 2025 mindestens 350 grosse europäische Städte emissi onsarm versorgen. Wir sprechen hier von etwa 260 Millionen Paketen pro Jahr. Dafür werden 15’000 alternative Fahrzeuge, 250 neue City-Depots sowie 6’700 neue Ladestationen benötigt.

Wie funktioniert ein grüner CityHub? In Basel transportieren grosse Lkws die Pakete vom Depot in Möhlin zum Green CityHub in Basel Wolf. Dort übernehmen E-Vans die Feinverteilung. Durch diese Umstellung können wir 70 Prozent der gefahrenen Kilometer einsparen. Die E-Vans generieren nur noch 1’900 Kilo CO2 , mit den Diesel-Vans waren es 6’200 Kilo. Das entspricht einer Reduktion um 70 Prozent. Sobald die nächsten E-Lkws im Einsatz sind, wird diese Quote auf fast 100 Prozent steigen. Speziell am Green CityHub Basel Wolf ist zudem die Lokalität: Wir sind Teil des «Smart City Lab Basel» und arbeiten dort mit Partnern zusammen, die wie wir eine lebenswerte, nachhaltige und wettbewerbsfähige Schweiz gestalten wollen. www.dpd.ch

Kampagnen-Videos

Mit aktuellen sorgt DPD Schweiz für Aufsehen. ÜBER DPD SCHWEIZ DPD Schweiz ist einer der führenden privaten Expressund Paketdienstleister der Schweiz und liefert mit 1'200 Mitarbeiter*innen und Fahrer*innen jährlich über 24 Millionen Pakete an Unternehmen und Privatpersonen. Nebst dem Hauptsitz in Buchs ZH ist das Unternehmen an dreizehn weiteren Standorten in der Schweiz und im grenznahen Ausland vertreten. DPD Schweiz gehört zu DPDgroup.

93PRESTIGE BUSINESS GREEN STRATEGY EUROPEAN COMPLIANCE AND ETHICS CONFERENCE Bei Europas grösster Konferenz für Ethik- und Compliance-Themen erwarten Sie zwei volle Tage mit Keynotes, Interviews, Podiumsdiskussionen, Workshops und Schweizer Breakout-Session mit inspirierenden Rednern und führenden Ethikund Compliance-Experten. Die ECEC 2022 findet als hybrides Event statt. 11.-12. Oktober 2022 40+ Sessions Keynotes& 70+ Speaker 5.000+ Teilnehmende Jetzt anmelden! www.ecec-community.com Vor Ort in München Virtuell

Die KMU SWISS AG bringt Unternehmen zusammen

Für Unternehmerinnen und Unternehmer gehören die Netzwerkpflege und der Austausch von Wissen heute zum guten Ton. Seit über 20 Jahren lädt die KMU SWISS AG mehrmals im Jahr zu spannenden Events und Symposien ein – der Treffpunkt für innovative Unternehmen. Gründer Armin Baumann weiss, wie zentral persönliche Beziehungen sind, wie man Vertrauen aufbaut und wie wichtig es ist, Altes auch mal hinter sich zu lassen.

HUMAN RESOURCES

Am KMU Swiss Forum 2017 gab sich auch Bundesrätin Doris Leuthard die Ehre.

Autor: Isabelle Riederer MAN SICH TRIFFT UND VERNETZT

WO

P

RESTIGE BUSINESS: Herr Baumann, vor über 20 Jahren wurde das KMU-SWISS-Event-Format ge gründet. Wie entstand die Idee? Armin Baumann: 2001 führte ABA Management zusammen mit der Privaten Hochschule Wirtschaft PHW die Studie «Telekomverhalten Deutschschweizer KMU» durch. Dabei wurde die Organisationseinheit KMU untersucht und wie diese Telekommunikation und Informatik zur Unter stützung der Prozesse einsetzen. Ziel seitens ABA Management war, den Telekommunikationsanbietern den Spiegel bezüglich des KMU-Marktes vorzuhalten. Basieren auf der Studie, welche wir mit der Privaten Hochschule Wirtschaft PHW durchführten, entstand die Idee, ein Forum für KMU durchzuführen. KMU wurden von Anbietern oft vernachlässigt und Manager haben Firmen verscherbelt oder in den Boden gefahren. Über die initiierte Plattform wird Wissen vermittelt und KMU bekommen die Möglichkeiten, sich zu vernetzen. Denn aus der Studie war zu erkennen, dass betriebswirtschaftliches Wissen oftmals fehlte. Dazu kommt, dass sich rund 90 Prozent aller Geschäftsbeziehungen zwischen Geschäften abspielen, bei denen das Vertrauen eine grosse Rolle spielt. 2003 fand dann der KMU SWISS Event statt. Wie war die Resonanz? Der Start erfolgte mit rund 120 Teilnehmern in Kloten, ein Jahr später waren wir bereits im Forum Baden und hatten über 400 Teilnehmer. Im selben Jahr haben wir auch begonnen, die Plattform weiter auszubauen, und so entstanden nach und nach weitere Elemente. Vor 15 Jahren haben sie den KMU SWISS Event in eine AG um gewandelt. Warum?

95PRESTIGE BUSINESS HUMAN RESOURCES

Bis 2007 war der KMU SWISS Event ein Projekt innerhalb von ABA Management, durch die Umwandlung in die KMU SWISS AG konnten wir einen wichtigen Grundstein für die Weiterentwicklung legen. Seit dem Start der Plattform haben über 31’000 Personen an den Anlässen von KMU SWISS ak tiv teilgenommen und die Datenbank ist unterdessen auf über 17’000 Kontakte angewachsen. Und wie ging es dann weiter? 2010 kooperierten wir mit dem Verein «KMU Nachfolgeforum», welcher sich zum «KMU SWISS Verein» umbenannte. Im Jahr 2015 konnten wir den 6 000. Besucher an unseren Anlässen begrüssen. Heute haben wir pro Jahr rund 2 500 bis 3 000 Teilnehmer*innen. Gegen 400 Firmen sind heute im «KMU SWISS Verein» vertreten. Wo liegt der USP Ihrer Plattform? Mit zwei Grossanlässen und rund 25 kleineren Wirtschafts anlässen (StammTreff/InsideTreff) sowie rund 30 Anlässen im Hobby-Umfeld (Golf / Motorrad) bieten wir das ganze Jahr Armin Baumann ist Initiator und Gründer der KMU Swiss AG.

Bundesrätin Viola Amherd war im März 2022 am KMU Swiss Symposium zu Gast.

Zum ersten Mal vergibt das Schweizer Wirtschaftsmagazin PRESTIGE BUSINESS zusammen mit KMU SWISS den «Swiss Entrepreneur Award» Unternehmerpreis. Ausgezeichnet wird ein*e Schweizer Unternehmer*in, die durch ihr erfolgreiches und weitsichtiges Handeln einen nachhaltigen Wert für ein Schweizer Unternehmen aufgebaut haben.

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Am KMU Swiss Symposium 2021 war der ehemalige Korrespondent Werner van Gent mit dabei.

Wo sehen Sie die grössten Herausforderungen für KMU in den kommenden Jahren? Die grössten Herausforderungen für KMU bestehen darin, sich durch Innovationen immer neu zu erfinden und den Mut zu haben, Altes hinter sich zu lassen. In der heutigen Zeit ver ändert sich vieles sehr schnell – dies technologisch und politisch getrieben. Lebenszyklen von Produkten und Firmen sind um einiges kürzer geworden als im letzten Jahrhundert. Was können wir vom nächsten KMU SWISS Symposium im September erwarten? Namhafte Persönlichkeiten werden zum Tagesthema «Grenzen (erfahren) – Schweiz 4.0» referieren und diskutieren. Dabei wird aufgezeigt, was auf uns zukommen wird und was wir von der wirtschaftlichen Lage und den technologischen Veränderungen erwarten können. Zudem wird aufgezeigt, wie sich Firmen den kommenden Herausforderungen stellen können.

Der «Swiss Entrepreneur Award» würdigt Unternehmerinnen und Unternehmer, die weltoffen, human, mitarbeiterorientiert, innovativ und fair zum Erfolg ihres Unternehmens beigetragen haben. Die Wahl dieser Persönlichkeit erfolgt durch eine Fach-Jury ausgewählter Schweizer Top-Managerinnen und Top-Manager, der Preis wird im Rahmen des KMU SWISS Symposiums in Baden am 22. März 2023 verliehen Er beinhaltet ein Bruttomediapaket von 100’000 Schweizer Franken, welches in den Titeln bauRundschau und PRESTIGE BUSINESS abgenommen werden kann. SWISS ENTREPRENEUR AWARD 2023

hindurch nahezu für jede Person passende Events an. Ein weiterer Vorteil von KMU SWISS ist, dass sie als eine sehr familiäre Platt form mit guten Events wahrgenommen wird. Wie können KMU von KMU SWISS profitieren? Durch die Teilnahme an den Anlässen können sich die Teilnehmer*innen vernetzen, einbringen und auch themenspezifisches Know-how aneignen. Durch die persönlichen Kontakte besteht die Möglichkeit, Vertrauen aufzubauen, welches im B2B-Bereich sehr wichtig ist. Über die Jahre hinweg sind dadurch sehr interessante Geschäftsbeziehungen unter den Teilnehmer*innen entstanden. Welche inhaltliche Ausrichtung steht im Vordergrund? Inhaltlich stehen vor allem betriebswirtschaftliche Themen im Vordergrund, welche von praxisorientierten Menschen präsentiert werden – dies theoretisch und praxisorientiert!

97 HUMAN RESOURCES Auch dieses Jahr treffen sich Unternehmerinnen und Unternehmer am 8. September 2022 zum KMU Swiss Symposium in Baden. Nebst spannenden Referenten und Diskussionen nutzen vielen den Event um neue Kontakt zu knüpfen.

«DER AUSBAU DER ERNEUERBAREN ENERGIEN IST BLOCKIERT» Axpo-CEO Christoph Brand über die Herausforderungen bei der Stromversorgung

Autorin: Isabelle Riederer

Für den kommenden Winter haben die Risiken in den letzten Monaten tatsächlich zugenommen. Stillstehende Kernkraftwerke in Frankreich, absehbar tiefere Füllstände der Schweizer Speicher seen und natürlich die Gasknappheit aufgrund von Russlands Angriffskrieg gegen die Ukraine zählen zu den Gründen, warum

Interviewpartner: Christoph Brand

Christoph Brand: Alle – Unternehmen und Men schen – stossen immer wieder an Grenzen. Entschei dend ist, wie man damit umgeht. Für mich heisst «Grenzen er fahren» immer auch, diese zu verschieben oder gleich ganz zu überwinden. Unsere rund 5 000 Mitarbeitenden machen das jeden Tag. Sie arbeiten über Landesgrenzen hinweg zusammen, da Axpo in über 30 Ländern aktiv ist. Sie holen für unsere Kunden das Beste heraus, indem sie über Disziplingrenzen hinweg zu sammenarbeiten. Sie bieten massgeschneiderte Energielösungen an, indem sie Stromproduktion, Stromhandel und Stromver trieb kombinieren. Ich bin beeindruckt, wie sie immer wieder die sprichwörtliche Extrameile gehen und – vermeintliche –Grenzen überwinden. Darf oder sollte man sich als Unternehmen mit Grenzen aus einandersetzen? Oder sollte man eher über die Grenzen hin wegschauen? Gerade auch in der Energieversorgung gilt es, Grenzen zu über winden – geografische, technologische und ideologische. Es gibt nicht DIE Technologie, welche uns Versorgungssicherheit bringt. Wasserkraft und Photovoltaik (PV) müssen in der Schweiz eine zentrale Rolle spielen, ergänzt mit CO2-neutralen Gaskraftwerken, Wind und Biomasse. Die Kernkraftwerke sollten so lange betrieben werden, wie sie sicher sind. Und es braucht gewisse Importe, da die Schweiz keine Insel ist und Autarkie unbezahlbar wäre. Deshalb müssen wir das Verhältnis zur EU regeln und über die eigenen Landesgrenzen hinwegschauen.

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Die Axpo ist die grösste Stromanbieterin der Schweiz und steht angesichts der aktuellen Krise vor grossen Herausforderungen. Was Unternehmen tun können, um Strom zu sparen, warum die Energiewende in der Schweiz stagniert und wie die Energiezukunft aussehen sollte, erklärt Axpo-CEO Christoph Brand im Interview.

Aktuell ist das Thema Strom und vor allem die Stromknappheit in aller Munde. Wird die Schweiz im Winter bezüglich Strom an ihre Grenzen kommen?

PRESTIGE BUSINESS: Herr Brand, das KMU Swiss Symposium steht unter dem Motto «Grenzen erfah ren». Wie adaptieren Sie dieses Motto auf die Axpo?

Die Axpo ist die grösste Stromanbieterin der Schweiz. Wie geht es weiter mit der Axpo? Wo wollen Sie hin und was sind Ihre Ziele? Wir haben die Ambition, der Gesellschaft mit innovativen Energielösungen eine nachhaltige Zukunft zu ermöglichen. Dabei verfolgen wir eine klare Wachstumsstrategie. International fokussieren wir uns auf den Ausbau der erneuerbaren Energien sowie das Grosskunden- und Handelsgeschäft. In der Schweiz stärken wir unsere führende Rolle beim Übergang in eine CO2 freie Energiezukunft. Neben Wasserkraft, Wind- und Solarener gie investieren wir auch in Batteriespeicher und Wasserstoff. Dabei setzen wir auf modernste Technologien und schaffen so mass geschneiderte Energielösungen. Unsere Ziele sind ambitioniert: International wollen wir bis 2030 rund zehn Gigawatt Photovoltaik und drei Gigawatt Windkraft zubauen. Und in der Schweiz werden wir über unsere Tochtergesellschaft CKW bis 2030 rund eine Milliarde Franken in Photovoltaik, Windkraft, Biomasse, Wasser kraft und weitere Technologien investieren. Für welche Werte steht die Axpo? Unsere Unternehmenswerte sind Zuverlässigkeit, Nachhaltigkeit und Innovation. Daneben stehen wir für einen offenen, partner schaftlichen Dialog mit allen Anspruchsgruppen ein. Nachhaltigkeit spielt heute eine wichtige Rolle. Wie setzt sich die Axpo mit diesem Thema auseinander? Wer als Unternehmen nicht nachhaltig wirtschaftet, wird keinen Erfolg haben. Denn wir alle stehen vor globalen Herausforde rungen, die wir nur mit nachhaltigen Lösungen bewältigen kön nen. Gerade das Energiesystem verändert sich fundamental. Di gitalisierung, Dekarbonisierung und Dezentralisierung sind zentrale Megatrends. In dieser tiefgreifenden Transformation

wollen wir den langfristigen Unternehmenserfolg sichern. Nachhaltige Lösungen sind dabei unser Kompass. Wirtschaftlich haben wir eine starke Basis, davon können wir gerade in so turbulenten Zeiten wie diesen profitieren. Bei den erneuerbaren Energien wachsen wir stetig weiter und stärken so die ökolo gische Nachhaltigkeit des Unternehmens. Und als relevantes Unternehmen für die Energieversorgung und als verantwortungs volle Arbeitgeberin nehmen wir eine wichtige gesellschaftliche Verantwortung wahr.

100 PRESTIGE BUSINESS HUMAN RESOURCES es knapp werden könnte. Abhilfe sollen verschiedene kurzfristige Massnahmen schaffen. Dazu zählt etwa die Wasserspeicherre serve, in deren Rahmen ein Teil des Wassers in Speicherseen für Notfälle zurückbehalten werden soll. Was können Schweizer Unternehmen tun, um sich – auch im Hinblick auf steigende Kosten – auf mögliche Stromengpässe vorzubereiten? Gerade auf Unternehmen haben Stromengpässe tiefgreifende Aus wirkungen. Die Ostral, die Organisation für Stromversorgung in ausserordentlichen Lagen des Bundes, gibt dazu verschiedene Empfehlungen. Zentral dabei ist die Frage, welche Optionen ein Unternehmen hat, um den Stromverbrauch vorübergehend oder dauerhaft zu verringern. Zum Beispiel: Welche Tätigkeiten können reduziert betrieben oder temporär eingestellt werden und welche Vorbereitungen braucht es dazu? Oder: Gibt es kritische Geschäfts prozesse, die zwingend weitergeführt werden müssen? Dann kann sich eine Notstromversorgung lohnen. Je nach Unternehmen ergibt sich ein anderes Bild. Zentral für alle Unternehmen aber ist, frühzeitig mit den Vorbereitungen zu beginnen.

Die Energiewende kommt, doch wie geht es voran in der Schweiz? Leider viel zu langsam. Der notwendige Ausbau der erneuerbaren Energien ist blockiert. Das hat zwei Gründe: Erstens bekommt man kaum Bewilligungen für den Bau von Anlagen und wenn, dann erst nach teilweise jahrzehntelangen Rechtsstreiten und zähen Bewilligungsprozessen. Zweitens lohnt es sich nicht, in der Schweiz zu investieren, weil die Schweiz einerseits sehr hohe Kosten hat, andererseits aber im Gegensatz zu allen anderen modernen Volkswirtschaften den Ausbau wenig fördert. Sie sind neu im Verwaltungsrat der AMAG, eines Unternehmens, das den Mobilitätswandel in der Schweiz aktiv mitgestaltet und vorantreibt. Arbeiten Sie zusammen auch an Grossprojekten oder Ähnlichem? Energieversorgung und Mobilitätswandel haben tatsächlich Gemeinsamkeiten. Themen wie E-Mobilität, Speichertechnologien, Netzausbau oder Wasserstoff sind für beide bedeutsam. Sollten sich hier gemeinsame Themen oder Synergien ergeben, könnte ich mir eine Zusammenarbeit unserer Unternehmen durchaus vorstellen.

Wie zufrieden sind Sie mit dem Ausbau an PV-Anlagen? Auch bei den PV-Anlagen geht es viel zu langsam. Für Grossanlagen fehlen teilweise die gesetzlichen Grundlagen. Wir konnten unsere Pionieranlage AlpinSolar nur realisieren, weil sie auf einem bestehenden Staudamm erstellt wurde. Grosse Freiflächenanlagen sind aktuell gesetzlich nicht vorgesehen –und die jüngst angekündigten Projekte im Wallis stehen bereits in starkem Ge genwind. Zudem bietet der aktuelle Förderrahmen fast nur Anreize zum Bau von kleinen Anlagen, die nicht das ganze Dach abdecken. Hausbesitzer de cken damit nur ihren Eigenbedarf, denn nur das rentiert sich. Was sich kaum rentiert: überschüssigen, eigenproduzieren PV-Strom ins Netz einzuspeisen.

Die Energiedienstleister Axpo und IWB verwandeln die Staumauer am Muttsee in die grösste alpine Solaranlage der Schweiz. Die ELO Roadshow 2022 bietet Knowhow und Anregungen für eine erfolg reiche Digitalisierungsstrategie. Im Mittelpunkt stehen Berichte von Kunden, die bereits erfolgreich mit ELO arbeiten. Darüber hinaus sind unsere Experten für Ihre Fragen da –gleich roadshowwww.elo.com/anmelden! 12.SchweizRoadshow–26.September2022

#ELODigital Zukunft.fürUnterwegsIhredigitale ELO

Braucht die Schweiz für ihre Stromversorgung nicht auch mehr Wasserkraft werke und zum Beispiel Windturbinen? Es braucht einen Mix von sich ergänzenden Kraftwerksarten. Grundlage bleibt hierzulande die Wasserkraft, auch wenn ihr Anteil aufgrund von Umweltau flagen eher zurückgehen wird. Das ist wichtig: Wasserkraft hat in der Schweiz kein relevantes Ausbaupotenzial mehr, daher ist die einseitige Debatte nur über Wasserkraft nicht zielführend. Der zweite grosse Pfeiler wird Photovoltaik wer den, und zwar sowohl auf den Dächern und an Fassaden als auch im Rahmen von sehr grossen Anlagen in der Fläche, idealerweise auch im alpinen Raum, wo die Sonne insbesondere im Winter mehr scheint. Weil Photovoltaik im Winter aber nur ein Viertel bis ein Drittel der Sommerproduktion liefert, braucht es für den Winter noch weitere Ergänzungen, und da kommen Windkraft und Biomasse ins Spiel. Und: Weil wir auch einen Teil der Energie völlig unabhängig vom Wetter zur Sicherung und Steuerung haben müssen, werden wir nicht um sogenannte Bandenergiequellen herumkommen. Die offensichtliche Lösung sind Gaskraftwerke, die aber ab den Vierzigerjahren nicht mit russischem Erdgas, sondern vielmehr mit CO2-neutralen anderen Gasen betrieben werden, beispielsweise mit Wasserstoff. So wäre die Energiewende machbar – sofern der nötige Ausbau endlich schnell genug erfolgen kann.

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©www.alpinsolar.ch

Autorin: Isabelle Riederer

Thomas Trachsler: Es stimmt, Extremereignisse nehmen generell zu – mit verheerenden Folgen! Wir rechnen mit zunehmenden Starkniederschlägen und vermehrt mit sehr heftigen, stationären Gewittern. Als Versicherung haben wir ein Interesse daran, Schadensursachen von Grund auf zu verstehen. Deshalb inves tieren wir in die Naturrisiken- und Klimafolgenforschung. Dazu gehört unter anderem unser Engagement für das Mobiliar Lab für Naturrisiken an der Universität Bern mit den Forschungs schwerpunkten Hochwasser, Hagel und Stürme. Die Zusammen arbeit mit der Forschung ist wichtig, damit wir frühzeitig agieren und uns vorbereiten können.

IMVERSICHERUNGENWANDELDERZEIT

In der Schweiz verfügen wir über ein einzigartiges System, was die Versicherung von Elementarschäden angeht: Alle Versicherungs

Sie leiten für die Mobiliar den Geschäftsleitungsbereich Ver sicherungen. Wie versichern Sie die Menschen in Zukunft angesichts des rasch fortschreitenden Klimawandels? Was ändert sich?

P RESTIGE BUSINESS: Heiss, trocken, rutschig, nass – die Wetterkapriolen werden extremer und wir alle sehen jetzt die Auswirkungen des Klimawan dels in Fernsehbildern oder bei uns in der Natur.

Wie die Mobiliar Versicherung heute und morgen versichert

Die Veränderungen in Politik, Umwelt und Gesellschaft wirken sich auch auf die Tätigkeit von Versicherungen aus. Thomas Trachsler ist Leiter Versicherungen und Mitglied der Geschäftsleitung bei der Mobiliar. Wie man die Auswirkungen des Klimawandels versichert, warum man Cyberattacken nicht auf die leichte Schulter nehmen sollte und worauf Jungunternehmerinnen und Jungunternehmen achten sollten.

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Interviewpartner: Thomas Trachsler

Bisaz©Keren

Sie analysieren als Versicherer laufend, was kom men kann. Sie müssen quasi berufshalber antizipieren. Was kommt da auf uns zu?

Wir richten uns nach den Kunden aus und wollen für verschiedene Bedürfnisse beziehungsweise Lebensphasen die passenden Versicherungslösungen anbieten. Im Zentrum steht immer der Kunde mit seinem Bedürfnis. Wichtig ist, dass wir die Balance zwischen einer einfachen sowie für den Kunden sorglosen Ver sicherung und einer dynamischen Versicherung auf Zeit finden.

Werden Kunden künftig Versicherungsprämien bezahlen, die eine ökologische Vorsorge im Preis inbegriffen haben?

103PRESTIGE BUSINESS HUMAN RESOURCES nehmer leisten ihren Beitrag, egal wie stark sie durch eine Natur gefahr gefährdet sind. Dank diesem Solidarwerk sind solche Risiken überhaupt tragbar. Zudem investiert die Schweiz stark in die Prävention. Die Versi cherung von Elementarschäden ist deshalb auch mit dem Klima wandel nicht infrage gestellt worden. Und wir wollen als Mobiliar weiterhin in die Prävention investieren und unsere Lösungen fort laufend den neuen Bedürfnissen anpassen. Mit unserer neuen Wetterversicherung greifen wir beispielsweise aktuelle Bedürf nisse auf und bieten Landwirten eine Möglichkeit, Ernteausfälle aufgrund von Wetterextremen zu versichern. Der Klimawandel ist durch unseren übergrossen ökologischen Fussabdruck beschleunigt worden. Macht die Mobiliar hier Ursachenbekämpfung oder mehr? Wir sehen uns als Unternehmen in der Pflicht, auch ökologisch zu wirtschaften und so unseren Teil zur Ursachenbekämpfung beizutragen. So investieren wir in nachhaltige Anlagen oder sensibilisieren unsere Mitarbeitenden. Unsere Klimastrategie hat das Ziel, unseren CO2-Fussabdruck bis 2030 weiter stark zu Dasreduzieren.Gleiche gilt auch für unser Kerngeschäft. Zum Beispiel fördern wir das Reparieren statt gleich zu ersetzen. Wichtig ist: Wir wollen unsere Kunden nicht belehren, sondern sie sensibilisieren und unterstützen. Wir werden KMU in dieser regulatorischen Trans formation begleiten. Bereits heute verlangen internationale Grossunternehmen und Investoren von Schweizern Zulieferern, dass sie ESG Richtlinien einhalten, also beispielsweise Zertifikate vorweisen können. Hier wollen wir als grösster KMU-Versicherer künftig unseren Kunden mit Rat und Tat zur Seite stehen. Und nicht zuletzt investieren wir in Forschung, Präventions- und Schutzmassnahmen. Rund 40 Millionen Schweizer Franken hat die Mobiliar in den letzten Jahren für über 150 Präventions projekte in der ganzen Schweiz gesprochen. Das sind beispiels weise bauliche Massnahmen zum Schutz vor Naturgefahren wie zum Beispiel Hochwasser, die Schäden an Menschen und Sachwerten substanziell reduzieren. Davon profitieren natürlich nicht nur die Kundinnen und Kunden der Mobiliar, sondern die ganze Bevölkerung. Braucht es in Zukunft eine neue Dimension der Versicherungen, zum Beispiel Versicherungen auf Zeit, die erst kosten, wenn man sie braucht, wenn man fährt, fliegt, reist? Wird es dyna mische Umweltversicherungen geben, die weniger kosten, wenn der Kunde dafür mehr ökologische Initiative entwickelt?

Zukunftsforschung ist eine Dimension Ihrer Arbeit. Wie geht die Mobiliar als bald 200-jähriges Unternehmen dies bezüglich vor? Es ist die Aufgabe jedes Unternehmens, Trends, veränderte Marktsituationen und vor allem neue Kundenbedürfnisse zu antizipieren – und dann schnell handeln zu können.

Wir wollen unsere Kunden nicht bestrafen, sondern ökologisches Verhalten belohnen und fördern. Ein Beispiel: Wir versichern Solarpanels, so lässt sich die Energiewende für Private und Unternehmen versichern. Auch in der Mobilität bieten wir unseren Kunden spezifische und umfassende Angebote für ihre Elektro fahrzeuge an, wodurch sie zum Beispiel auch die Ladestationen abdecken können.

Eine Versicherung auf Zeit ist nicht immer im Interesse des Kunden, denn in gewissen Situationen hat er genau dann keinen Versicherungsschutz, wenn er ihn bräuchte.

Seit den 50er-Jahren hat die Lebensdauer von Unternehmen drastisch abgenommen – von durchschnittlich 60 auf circa 25 Jahre. Nur die ständige und kundennahe Weiterentwicklung einer Unternehmung bringt langfristigen Erfolg. Die Konkurrenz kommt zudem nicht nur aus der eigenen Branche. Bekannte Akteure bringen Neuerungen, aber auch Branchen-Neulinge mit ihren Ökosystemen betreten unser Umfeld. Die Mobiliar hat diverse Gefässe für Innovation in- und auch ausserhalb des eigentlichen Kerngeschäfts entwickelt, am Markt getestet und weiterentwickelt. Im Erfolgsfall werden die neuen Angebote und Services skaliert und sinnvoll mit dem Kerngeschäft verknüpft oder als eigenständige Geschäfte weiterentwickelt. Dies geschieht mittels eigener Start-up-Initiativen, durch Partnerschaften oder mit Akquisitionen. Am Thema Digitalisierung kommt man seit Jahren nicht vorbei. Wo macht sie bei einer Versicherung Sinn? Es gibt viele Anwendungsfelder, wo das Sinn macht. Wichtig ist mir, das sich die Digitalisierung und Kundennähe nicht «Wir wollen unsere Kunden nicht bestrafen, sondern undVerhaltenökologischesbelohnenfördern.»

Vor rund fünf Jahren habe ich mit Kolleginnen und Kollegen –damals noch als COO – begonnen, sogenannte Ökosysteme zu skizzieren, eine Strategie zu entwickeln und diese gemeinsam mit meinem Team umzusetzen. Warum Ökosysteme? Kundinnen und Kunden wollen es unkompliziert. Sie wollen einfache Lösungen für ihre Probleme – und noch besser, wenn Dienstleistungen komplett aus einer Hand kommen. Angebote auf verschiedenen Plattformen zusammenzusuchen, das muss nun wirklich nicht sein. Selbst wenn die Angebote alle digital sind – einen Service isoliert zu digitalisieren, bringt nichts. Darum wollen wir unseren Kunden künftig auch mehr bieten als nur reine Versicherungs lösungen: Mit den beiden Ökosystemen rund um das Thema Wohnen und KMU offerieren wir ganzheitliche Services auch vor und nach dem eigentlichen Bedarf an Versicherungslösungen. Start-ups profitieren von der Erfahrung und den Ressourcen eines etablierten Unternehmens, die Mobiliar von den Inputs der «jungen Wilden». Das Zusammenfügen ist nicht immer einfach. Wenn es aber funktioniert, dann ist es eine sehr gewinn bringende Kombination Welches sind die wichtigsten Erkenntnisse Ihres Engagements für Start-ups, also für junge Unternehmen mit einer erkennbar guten Geschäftsidee? Als Sie sich als Verwaltungsratspräsident und Verwaltungsrat für junge, neue Firmen engagiert haben, was waren Ihre wesesentlichen Ansatzpunkte? Was zählt?

Ich habe gelernt, die Stärken von beiden Welten zu kombinie ren: Was können grosse Unternehmen von Start-ups lernen und wo kann ein knapp 200-jähriges Unternehmen seine Er fahrung, und auch seine Kraft einbringen, ohne dass die Ein zigartigkeit eines Start-Ups «überintegriert» wird? Oder an ders ausgedrückt: Wie arbeiten Start-ups oder KMU mit Grossunternehmen auf Augenhöhe zusammen? «Verbindung» und «Stärken» sind für mich die zentralen Begriffe: Sei es die Verbindung von Grosskonzernen mit den Stärken von KMU oder von Start- und Scale-ups zu einem grösseren, gemeinsa men Ziel, wobei die Stärken der einzelnen Unternehmen bei behalten werden.

104 PRESTIGE BUSINESS HUMAN RESOURCES ausschliessen. Das beste Beispiel hierfür ist der Hagelscanner, der bei unseren Hagel-Drive-ins zum Einsatz kommt. Pro Tag können rund 80 Scans durchgeführt werden – fünfmal mehr als ohne Scanner. Der Scanner erlaubt ein höheres Abwicklungsvolumen und liefert genauere Ergebnisse. Er scannt nicht nur die Schäden, sondern berechnet auch die Schadensumme. Das ist eine enorme zeitliche Entlastung und gibt den Fahrzeugexperten mehr Zeit für das Kundengespräch und die Erklärung der Schadensberechnung. Sie gelten mit 35 Jahren on the job als einer der zentralen Macher der Mobiliar. Sie waren und sind Bindeglied zwischen dem Konzern, den angedockten KMU und kennen die Start-upSzene aus eigener Praxis. Wie hilft die Mobiliar den Start-ups in ihrer Startphase und wie profitiert die Mobiliar von den Erkenntnissen aus der Kooperation mit Start-ups?

Nennen Sie uns ein Beispiel für eine solche Vernetzung oder Verbindung. Ein Beispiel ist die Smart Insurance von bexio. Mobiliar-Kunden, die auch einen Account bei unserer Business-Software-Tochter bexio haben, können sich damit vor einer Über- oder Unter versicherung schützen. Wenn beispielsweise Inventar oder Lohn summe steigt, kann es bei einer nicht korrekten Versicherung zu unliebsamen Kürzungen der Entschädigungen kommen. Sobald bei einem Unternehmen relevante Veränderungen eintreten, informiert bexio die Mobiliar, damit der Versicherungsschutz schnell und unkompliziert angepasst werden kann. Voraussetzung dafür ist natürlich die explizite Einwilligung des Kunden zum «Hinter vermeintlicheneinem Erfolg über Nacht stecken oft viele Jahre harter Arbeit.»

Sie haben für die Mobiliar mehrere Jahre deren eigenen inno vativen Start-Ups als Verwaltungsrat oder VR-Präsident be treut. Was können Start-ups heute von einem Konzern lernen? Wie profitieren sie vom Konzern-Know-how?

Die Grundsatzfrage ist: selbst machen oder machen lassen? Wir können nicht alles allein – auch nicht als Grossunternehmen. Mit den Ökosystemen denkt die Mobiliar strategisch voraus. Um Ökosysteme zu bauen, setzen wir auf eigene, innovative Start-Ups, Partnerschaften und akquirierte Unternehmen. Für die Mobiliar bedeutete dies auch ein kultureller Wandel: Wir mussten aus unseren Silos ausbrechen und stärker interdiszi plinär zusammenarbeiten. Und wir wollten gemeinsam mit Partnern etwas Grosses bauen – ein Ökosystem eben. Wir muss ten gemeinsam lernen, wie das Zusammenspiel im Detail funk tioniert – eine Bauanleitung gab es nicht. Mit Kooperationen schlagen wir nicht nur die Brücke zwischen Versicherung und Nichtversicherungsthemen, sondern auch zwischen der phy sischen und digitalen Welt. Wir erweitern unser Produkt-, Service- und Dienstleistungsangebot sowie das Kommunikations angebot gegenüber den Kunden. Die Kunden geben vor, wie und wann sie mit uns kommunizieren wollen. Einzelne digitale Services differenzieren uns nur wenig von unseren Mitbewerbern. Und sie bringen auch wenig Kundenmehrwert. Wenn wir je doch unsere digitalen Services sinnvoll miteinander vernetzen und für den Kunden logisch in den Gesamtprozess einbetten –plus die Stärken unserer lokalen Präsenz der Generalagentu ren nutzen! –, dann können wir durch diese Vernetzung zwi schen den Kontaktpunkten einen spürbaren zusätzlichen Mehrwert schaffen.

Ziel jedes Unternehmens muss es sein, dass Kunden zu Fans werden. Die Konkurrenz ist in der Regel gross und vielfältig, der Druck und die fachlichen Erwartungen steigen laufend. Mut und Optimismus gepaart mit Fachwissen und Erfahrung bleiben Kern des Erfolgs. Je nach Stadium ist Erfahrung gekoppelt mit Neugierde eine unschlagbare Kombination. Für Mit arbeitende und Unternehmen wird es dann gefährlich, wenn man in der Rou tine zu bequem ist. Daher ist es immer ein Anspruch an meine Mitarbeitenden –aber auch an mich selbst! –, ständig besser zu werden. Nach meiner Berufsbildung habe ich konstant in mich selbst investiert und mehrere Weiterbildungen absolviert. ich warne vor falscher Sicherheit: 2021 war jedes dritte KMU von einer Cyberattacke betroffen.»

«Doch

105 Datentransfer. Ein weiteres Beispiel ist Buildigo, wo wir die Stärken und den Namen der Mobiliar mit einer Handwer ker-Plattform verbinden. So helfen wir un seren Kunden im Alltag – und nicht nur im Schadenfall.

Heute besteht oft die Annahme, dass eine Firmengründung, das Start-up-Fieber, für viele junge Menschen zu raschem Wohl stand führen kann. Doch Harvard-Studien belegen, dass sehr wenige junge Unterneh men den Durchbruch auch wirklich schaf fen und kommerziell erfolgreich werden. Es wird sehr selektiv über dieses Thema berichtet: Erfolgsstorys statt ScheiterGeschichten. Letztere gehören aber zum Gründen dazu. Wer nichts wagt, gewinnt nichts. Leider ist in der Schweiz das Scheitern generell immer noch negativ behaftet. Ich finde das schade, denn die Personen, die den Mut aufbringen, sich mit Haut und Herz für eine Idee einzusetzen, verdienen unseren Respekt. Und was man zudem auch nicht sieht: Hinter einem ver meintlichen Erfolg über Nacht stecken oft viele Jahre harter Arbeit. Je nach Quelle scheitern zwischen 80 und 90 Prozent der Start-ups innerhalb von drei Jahren. Viele Gründer und Gründerinnen starten zum Glück mehrere Unternehmen, bis eines zum Fliegen kommt. Ich finde es inspirierend, dass viele mit eigenen Ideen den Schritt in die Selbstständigkeit wagen. Wer es sich aber einfach vorstellt, wird schnell enttäuscht sein. Welche Rolle spielt heute das fachliche Know-how? Oft hat man den Eindruck, dass Marketing, Auftritt und Message wichtiger sind als solides Fachwissen und Erfahrung. Aufmerksamkeit generierendes Marke ting kann kurzfristig zum Erfolg führen. Langfristig überlebt nur ein gutes Produkt.

Bisaz©Keren

Zudem ist mir als Stiftungsratspräsident der WKS KV Bern und als Verwaltungsrat der WKS Bern dieses Thema beson ders wichtig.

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Gegenwärtig sehen wir uns täglich Cyberattacken ausgesetzt, die Mobiliar ist als Unternehmen und als Versicherung stark mit diesem Thema in Kontakt. Was sind die wichtigen Erkenntnisse, die wir umsetzen müssen? Gerade für viele kleinere Unternehmen ist das Thema weit weg. Warum sollten sich internationale Cyberkriminelle für ein kleines Schweizer Unternehmen interessieren? Doch ich warne vor falscher Sicherheit: 2021 war jedes dritte KMU von einer Cyberattacke betroffen. Im Jahr davor war es noch jedes vierte Unternehmen. Es ist also nicht die Frage, ob ein Angriff erfolgt, sondern wann. Auch die beste Cyberversicherung – und unsere ist marktführend! –ersetzt keine Prävention oder die Stärkung der Widerstandsfähig

«Das schnellDaSchicksalentäglichdemgeschäftVersicherungs-hälteinenaufBoden.WirsindmitSchädenundkonfrontiert.hebtmannichtsoab.» Bisaz©Keren

Über 35 Jahre Erfahrung im Versicherungsgeschäft in den unterschiedlichsten Bereichen zeichnen Thomas Trachslers breite Expertise aus – sei es bei der Produktentwicklung, dem Marketing oder M&A bis hin zum Schaden. Heute führt der Berner auf Konzernleitungsstufe den Bereich «Versicherungen» der Mobiliar – und setzt auf Kontinuität mit gezielter Disruption. Massgeblich an der Weiterentwicklung der Digitalisierung des Versicherungsunternehmen beteiligt, legt Trachsler seinen Fokus auf die sinnstiftende Umsetzung der Digitalisierung von Produkten und Dienst leistungen – ganz seinem Leitmotiv folgend, nahe an den Kunden zu sein und ihnen das Leben zu vereinfachen. Jahrelang hat er mit seinem Team die erfolgreichen eigenen und akquirierten Start-ups der Mobiliar aufgebaut sowie als Verwaltungsrat und VR-Präsident begleitet. Dank seiner eigenen Erfahrung als selbstständiger Unternehmer-Generalagent weiss Thomas Trachsler, wie man digitale Wertschöpfungs ketten etabliert und was Konzerne, KMU und Start-ups voneinander lernen können. Trachsler ist aus seiner Zeit als Generalagent «sturmerprobt» – im wahrsten Sinne des Wortes –und immer für seine Kunden da, wenn es darauf ankommt. Thomas Trachsler, Leiter Versicherungen und Mitglied der Geschäftsleitung bei Mobiliar keit. Jedoch hilft eine passende Cyberversicherung, das Restrisiko abzusichern. Deshalb: Wir investieren in die Prävention, damit wir die Risiken, dass es zu einem Angriff kommt, so gut wie irgendwie möglich reduzieren – bei uns wie auch bei unseren Kunden. Im Cybergeschäft setzen wir darum insbesondere auf Sensibilisierungs trainings für Mitarbeitende von Firmen oder einen selbstständigen technischen Überwachungsdienst, der bei Schwachstellen das Unternehmen alarmiert und Empfehlungen zu deren Behebung abgibt. Wir helfen unseren Kunden zum Beispiel mit entspre chenden Ratgebern in der Stärkung ihrer Widerstandfähigkeit gegen mögliche Cyberattacken. Entscheidend ist etwa ein gut funk tionierendes, vom Netzwerk getrenntes Back-up. Um die Schweizer Gesellschaft und KMU für Cyberrisiken zu sensibilisieren, führt die Mobiliar regelmässig repräsentative Studien durch. Welche Strategie verfolgt die Mobiliar beim Thema Cyber? Unsere Kunden wollen ihre Cyber Risiken kennen und verstehen, wie sie damit umgehen können. Sie wollen die Chancen der Digitalisierung nutzen, sich vor Cyber Risiken schützen und einen verlässlichen Ansprechpartner im Thema Cyber Risk haben. Daher positioniert sich die Mobiliar als kompetente Dienst leisterin und sensibilisiert die Öffentlichkeit im Umgang mit Cyber Risiken. Mit einem führenden Angebot von Cyber-Pro dukten und Services unterstützen wir unsere Kunden mehr wertbringend in der Prävention, der Stärkung der Widerstands fähigkeit gegenüber Cyberkriminalität und der Absicherung des Restrisikos mit einer passenden Cyberversicherung für Firmenoder Privatkunden - auch mit Unterstützung von Experten im Schadenfall. Lohnt es sich denn, solche digitalen Risiken zu versichern? Eine Cyberversicherung lohnt sich auf jeden Fall, für Privat personen und Unternehmen. Denn sie deckt die verschiedensten Risiken ab und unterstützt die Kunden bei Problemen mit digitalen Gefahren im Alltag. Wir passen unseren Versiche rungsschutz laufend auf neue Gefahren an. Unser Angebot reicht von technischer und finanzieller Unterstützung bis hin zu rechtlicher wie auch psychologischer Hilfe. Und wir bieten weiterführende Services an, wie das ID-Monitoring (dies liefert Hinweise, ob persönliche Daten von Kunden gestohlen wur den), ein hochsicherer Cloudspeicher sowie eine IT-Assistance, welche bei technischen Problemen die Kunden via Telefon und Fernzugriff unterstützt. Gerade für viele kleinere Unternehmen hat das Thema Cyberkriminalität keine Priorität. Warum sollen sich internationale Cyberkriminelle für ein kleines Schweizer Unternehmen interessieren? Doch ich warne vor fal scher Sicherheit: 2021 war jedes dritte KMU von einer Cyber attacke betroffen. Im Jahr davor war es noch jedes vierte Un ternehmen. Es ist also nicht eine Frage ob, sondern wann ein Angriff erfolgt. Können Sie kritisch hinterfragen, wenn Sie gleichzeitig einen Job als Geschäftsleitungsmitglied wahrnehmen? Können Sie als langjähriger Leiter einer Mobiliar-Agentur noch in Gum mistiefeln ausrücken? Absolut und nach wie vor gerne! Ich habe als Generalagent lange Jahre direkt mit Kundinnen und Kunden zu tun gehabt. Das verlernt man nicht so schnell, wenn man gerne mit Menschen zu sammenarbeitet! Der direkte Kontakt zu Kunden und den Gene ralagenturen ist mir wichtig und ich nehme diesen, wenn immer möglich, wahr – auch wenn ich in der Tat weniger oft in die Gummistiefel steige. Sie sind aber griffbereit! Das Versicherungs geschäft hält einen auf dem Boden. Wir sind täglich mit Schäden und Schicksalen konfrontiert. Da hebt man nicht so schnell ab. Welchen Stellenwert geben sie der Finanzstärke, der finanziellen Gesundheit eines Unternehmens? Gerade in einer Branche, die eigentlich Vertrauen verkauft, ist Finanzstärke zentral. Das gibt den Kunden die nötige Sicherheit zu wissen, dass wir im Schadenfall für sie da sind – und nicht nur mit schönen Worten. Die Mobiliar ist deshalb ausgezeichnet kapitalisiert. Das ist wichtig, damit wir auch für schlechte Zeiten gerüstet sind. Zudem beteiligen wir als Genossenschaft unsere Kunden an unserem Erfolg.

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THOMAS TRACHSLER

08 / 15 HAT AUSGEDIENT

Das klassische Grossraumbüro stösst an seine Grenzen.

Dr. Tanja Pohle

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neben den Unterschieden in der Team- und Ar beitskultur weiter auch unterschiedliche Bedürfnisse und Arbeits stile bei den Mitarbeitenden. Eine Person kann in einer belebten, kommunikativen Umgebung einer Kollaborationszone konzentriert arbeiten, und eine andere braucht dafür einen abgeschlossenen, ruhigen Raum. Diese Diversitäten gilt es zu berücksichtigen. Der grösste Fehler ist, alles über einen Kamm zu scheren oder einen scheinbar passenden Mittelweg zu finden. Das führt in Sackgassen.

Die Herausforderungen für produktivere Büros

Dr. Tanja Pohle: Früher hat man nur Flächen- und Raumkonzepte erstellt. Der Mensch und seine Tätig keiten in diesen Räumlichkeiten standen nicht auf der Agenda. Im alten Grossraumbüro hatte jeder den gleichen Arbeitsplatz. Die eigenen Bedürfnisse oder auch die Tätigkeiten, die es zu erledigen galt, haben bei der Arbeitsplatz- und Bürogestaltung keine Rolle gespielt. Es sollten möglichst viele Arbeitsplätze auf einer Fläche verortet werden – und das möglichst noch abteilungs- und team scharf getrennt. Das war die alte Arbeitswelt.

Es gilt, eine Vielfalt an Möglichkeiten zu schaffen, sodass ich als Mitarbeiter*in temporär in unterschiedlichen Arbeitsumgebungen

Autor: Georg Lutz

Und die neue Arbeitswelt, wie sieht diese aus? Darf hier jeder seine individuellen Bedürfnisse anmelden?

P

Nein, wir befinden uns nicht im Rahmen von «Wünsch dir was», sondern es geht um die DNA der Organisation, also um die Unternehmenskultur. In der Praxis geht es dann um die ver schiedenen Tätigkeiten der Teams und Mitarbeiter*innen. Es geht nicht um Einzelbedürfnisse – das ist oft das grosse Missverständnis.

RESTIGE BUSINESS: «New Work» ist ein grosses Wort. Zunächst stellt sich die Frage, warum das klas sische Grossraumbüro «old» aussieht.

Jede Organisation hat eine eigene Arbeits- und Organisations kultur und auf Teamebene sozusagen weitere Subkulturen. Diese Diversität spiegelt sich dann in Arbeitsräumen mit vielfältigen Angeboten Gleichzeitigwider.gibtes

Das Büro nach Schema F stirbt gerade aus. Moderne Unternehmen entscheiden heute situativ, individuell, ziel- und zweckmässig, wie ihre Mitarbeitenden künftig zusammenarbeiten. Das Arbeitsumfeld wird damit zum verlängerten Arm der unternehmerischen DNA und entspringt der individuellen Unternehmenskultur. pom+ unterstützt Unternehmen darin, ihre DNA in eine zukunftsfähige Arbeitsumgebung zu übersetzen. Wir blicken im folgenden Interview hinter die Beratungskulissen.

Interviewpartnerin:

Wenn es um rein virtuelle Besprechungen geht, sehen die Räumlich keiten, die Infrastruktur und die Technologie ganz anders aus, als wenn es um Life-Meeting-Lösungen und Hybrid-Meeting-Lösungen geht.

Nehmen wir an, Sie haben in Ihrem Unternehmen zwei Etagen mit zwei Abteilungen, die nun nicht nur formal, sondern auch in formell eng zusammenarbeiten sollen. Wenn Sie nun zwischen den beiden Etagen eine Spindeltreppe realisieren, an deren Endpunkten sich eine gemeinsame Kaffee-Ecke mit Kaffeeautomaten und Wasserspender befindet, kommt es automatisch zu informellen Treffen rund um den Kaffeeautomat.

Für ersteres reichen in den meisten Fällen Raum-in-Raum-Lö sungen, also zum Beispiel belüftete Telefonboxen. Für hybride Treffen benötigt es häufig externe Bildschirme und mobile Frei sprecheinrichtungen. Hier liegt die technische Herausforderung darin, dass alle Teilnehmenden – im physischen Raum wie auch remote – gleichwertig eingebunden werden, akustisch verständlich sind und auch gesehen werden. Physische Meetings erfordern häu fig auch physische Utensilien wie Whiteboards, um Gedankengänge zu skizzieren.

Es gibt dann nicht mehr die scharfe Abgrenzung von Teamzonen, sondern es geht um die Erstellung einer Free-Seating-Konzeption, bei der es dann zu gezielten Durchmischungen verschiedener Teams kommt. In den meisten Fällen ist heute der Anteil der informellen Kollaborationsflächen höher als in klassischen Lösungen.

109PRESTIGE BUSINESS HUMAN RESOURCES agieren kann, je nach der aktuellen Tätigkeit oder meinem persön lichen Arbeitsstil. Ich wähle also nicht für den ganzen Tag einen statischen Arbeitsplatz, sondern bin flexibel. Konkret führe ich zum Beispiel morgens ein Interview, wie jetzt gerade mit Ihnen. Dafür brauche ich einen ruhigen Rückzugsort. Im Anschluss habe ich eine informelle Teambesprechung, die ich eher in einer kollaborativen Umgebung führen möchte. Am Nachmittag habe ich dann ein sehr formelles Kundenmeeting und präsentiere dort ein Strategie konzept, zusätzlich sind noch Personen hybrid dazugeschaltet. Am späten Nachmittag nehme ich an einem internen Design-ThinkingSprint teil und benötige dort die Möglichkeit, kreativ zu arbeiten.

Ja, das ist genau der grösste Fehler, der jetzt gemacht wird. Viele haben das Bedürfnis, das Büro der neuen Normalität anzupassen, und denken zunächst automatisch an eine Verkleinerung, da ja viele Mitarbeiter*innen auch nach der Pandemie häufiger im Home Office sind. Doch das ist der falsche gedankliche Aus gangspunkt, weil es das ideale Bürokonzept, welches für jeden passt, eben nicht gibt. Stattdessen braucht es spezifische Lösungen für die sehr unterschiedliche DNA in Unternehmen. Eine CoWorking-Space-Raumkonzeption mit stylischer Einrichtung und offenen Raumstrukturen passt unter Umständen nicht zu den Bedürfnissen einer traditionellen Privatbank. Wir haben Versi cherungen, Spitäler und Hochschulen als Kunden, die hierarchische Strukturen haben. Die Verbindung zwischen Arbeitswelt und Arbeitskultur ist der zentrale Hebel. Sonst habe ich am Ende zwar ein schickes Büro mit Vitra-Möbeln, das aber an der Arbeits kultur des jeweiligen Unternehmens völlig vorbeigeht. Als Organi sationsexpertin nähere ich mich Projekten also aus einer überge ordneten Perspektive. Es braucht zunächst eine eingehende Analysephase der Organisations- und Arbeitskultur, bevor wir über konkrete Raumkonzepte sprechen können.

Früher haben wir nur zwischen Arbeitsplatz, Pausen- und Meeting raum unterschieden. Diese Zeiten sind vorbei. Heute arbeiten wir in sehr unterschiedlichen und geplanten Arbeitsumgebungen, die produktivere Ergebnisse ermöglichen. Im Zeichen von Corona waren wir im Home Office. Das war aber eher eine von oben verordnete Veranstaltung und dem Zwang der Verhältnisse geschuldet. Wir waren im Lockdown. Jetzt, da wir in Teilen wieder in die Büros zurückkommen, gibt man sich mit einer stylischen Kaffeemaschine und einem Töggelikasten sehr modern. Das ist aber nur ein neuer Anstrich und keine neue Ar beitskultur – eher ein Greenwashing der Arbeitsumgebung. Sehe ich das richtig?

Verdeutlichen wir die neuen Lösungen am Beispiel unterschied licher Meeting-Zonen. Wie sehen diese aus?

«Es geht um eine saubere und passende Konzeption der Büroplanung.»

Selbstorganisation, agiles Management und durchgehende Flexi bilität sind aktuelle Stichworte, nicht nur aus Ihrem Hause. Das hört sich gut an. Leiden aber darunter nicht die Teams?

Da gilt es, mit einem Beispiel konkreter zu werden.

Nein, das tun sie nicht, wenn es eine professionelle Situations analyse und Konzeptionsphase gibt. Konkret geht es darum, wie viel Kollaboration es braucht. Das kann wiederum sehr unterschied lich sein und später auch baulich unterschiedlich umgesetzt werden.

Man kann dies aber auch durch nonterritoriale Lösungen ergänzen.

Wo hört heute eigentlich das Büro räumlich auf? Gute Frage. Früher gab es da klare bauliche Trennungen, bei spielsweise durch Wände und Türen. Heute sprechen wir gerade bei grösseren Unternehmen von einer eher offenen Campusat mosphäre und einer dementsprechend ganzheitlichen innenarchi tektonischen Lösung. Dabei werden neben den klassischen Büro zonen auch die Entspannungs- und Pausenräume in das Konzept miteinbezogen. Eine Cafeteria ist heute zum Beispiel vielmehr als nur ein Raum für die Kaffee- oder Mittagspause. Der Raum wird fürs Arbeiten, zum Austausch und für informelle Meetings genutzt, sodass auch diese Flächen heute Teil der Arbeitswelten geworden sind. Die Übergänge sind dabei fliessend.

Früher haben Innenarchitekt*innen solche Lösungen realisiert. Stehen Sie mit diesen jetzt in einem Wettbewerb oder arbeiten Sie mit ihnen zusammen?

Aber auch viele kleinere Unternehmen haben einen Balkon oder eine Terrasse, die man heute sehr bewusst in die Lösung mit einbeziehen kann. Auch der angrenzende Park kann für die Teambildung und eine relaxte Arbeitsatmosphäre wichtig sein. Die zentrale Frage lautet: Passt das zu uns?

Der Markt hat noch viele Reifepotenziale. Viele Verantwortlichen treten bislang nur von der baulichen Seite an das Thema heran. Die davorliegenden Phasen werden und Arbeitskultur auseinandergesetzt hat und weiss, was man will und wie man tickt, kann man das in eine sinnstiftende Arbeits umgebung übersetzen beziehungsweise eben dekodieren. Es geht bei uns nicht um Projekte, die man mit «schöner wohnen» oder «schöner arbeiten» umschreiben kann. Es geht um eine saubere und passende Kon zeption der Büroplanung, die man dann an Innenarchitekt*innen übergeben kann.

Gibt es weitere Schnittstellen? Egal ob es um ein grosses oder kleines Unternehmen geht, es gibt immer eine strategische Analysephase, in die wir alle Mitarbeitenden einbeziehen. Zudem gibt es von Kundenseite immer eine interne Projektgruppe, die den Gestaltungsprozess innerhalb der Unternehmung begleitet, unterstützt und kommuniziert. Wenn dies in der Organisation verankert ist, dann ist es Frühernachhaltig.wurdenArbeits- und Bürokonzepte gebaut und dann ist 20 Jahre nichts pas siert. Heute sprechen wir von einem Pro zess. Das hat aber nichts damit zu tun, dass die Pandemie noch nicht abgeschlos sen ist, sondern der technologische und gesellschaftliche Wandel ist allgegen wärtig. Die Arbeitswelt muss adaptiver und flexibler werden.

Wie verorten Sie die zentralen Heraus forderungen?

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Das ist unterschiedlich. Wir bekommen viele direkte Aufträge von Kunden. Wir haben Schnittstellen sowohl zur Immobili enbranche bzw. zu Real-Estate-Abteilungen als auch zur organisatorischen Unterneh mens- und Managementebene, da wir ein Beratungs- und kein Planungsunternehmen sind. Das heisst, wir realisieren keine ausfüh rungsreife Büroplanung, sondern fokussieren auf die Organisationsentwicklung und be trachten die Arbeitsumgebung als Teil davon. Aus diesem Sektor kommen wir und da lie gen auch unsere Stärken.

Wir bauen folglich nicht mehr für die Ewig keit, sondern für die Zukunft – und das er fordert Flexibilität. Was heute ein Meeting raum ist, soll morgen in einen Kreativraum umgewandelt werden können.

Wo kommt die Technologie hier mit an Bord? Eine passgenaue IT- und Digitalisierungs strategie ist ausschlaggebend für den Erfolg von New-Work-Massnahmen. Oft haben die Verantwortlichen eine Vision für die künftige Zusammenarbeit. Am Ende merkt man dann, dass die IT nur unzureichend darauf abgestimmt und miteingebunden war: Bin ich in der Cloud oder nicht in der Cloud? Habe ich eine ausreichende Band breite zur Verfügung, damit die Mehrzahl meiner Mitarbeiter*innen auch remote ar beiten kann? Viele Unternehmen haben die nur unzureichend thematisiert. Das liegt häufig auch daran, dass die Verantwortung für die Büroräumlichkeiten zwar im FMTeam angesiedelt ist, aber die Fragen nach der bestmöglichen Art der Zusammenarbeit seit der Pandemie im HR, in der Finanzab teilung oder direkt beim CEO gestellt wer den. Es gilt, die verschiedenen Ebenen mit einander zu «verheiraten», denn die zentrale Frage im Rahmen sämtlicher New-WorkMassnahmen lautet: Wie wollen wir zu künftig arbeiten? Das muss im Vorfeld or ganisatorisch, kulturell und strategisch geklärt werden. Möchte ich meine Ange stellten ans Office binden oder verkleinere ich meine Standorte und setze mehr auf re gionale Hubs oder Co-Working-Modelle? Arbeiten wir remote und/oder hybrid? Dies sind strategische Entscheidungen. Und hier stehen wir nicht in Konkurrenz zur Baupla nung, da es um die vorgeschalteten Phasen der strategischen New-Work-Beratung geht. Ihr Leitspruch in Sachen New Work lautet «Decode your DNA» – das hört sich wie ein Schlachtruf an, den Sie vor sich hertragen. Stimmt, so ähnlich sehen wir das auch. «Decode your DNA» bezeichnet unsere Philosophie, die wir bei Workplace-Projek ten anwenden. Erst, wenn man sich einge hend mit der individuellen UnternehmensDr. Tanja Pohle ist ausgewiesene Organisationsentwicklerin und New-Work-Spezialistin. Sie leitet die Service Unit Organisation & Processes bei der pom+ Consulting AG.

Viele Mitbewerber kommen aus der Sparte Innenraumarchitektur und können gute Bürolandschaften gestalten. Die Frage ist, ob Sie übergeordnet beraten können. Es kann ja auch sein, dass man gar kein neues Bürokonzept braucht, sondern die Knack punkte woanders liegen. www.pom.ch

Das Thema «Zukunft der Arbeit» ist oft auch ein Bottom-upAnsatz, das heisst, der Veränderungsdruck kommt von den Mitarbeiter*innen. Es geht nicht um ein neues Büro, sondern um die neuen Arbeitswelten. Zudem ist das Thema «War of Talents» ein gewaltiger Veränderungstreiber. Wo liegen die zentralen Unterschiede zu Ihren Mitbewerbern?

Das hybride Arbeiten in Form der gleichzeitigen Einbindung des physischen Raums und des Arbeitens im Remote-Status ist eine zentrale Herausforderung.

Wir stellen dann die richtigen Fragen dazu.

Meetings kann ich in zwei Monaten zu einer guten Lösung kom men. Ich weiss, wie die Ist-Analyse ist, ich kenne die Zielvision, ich kenne auch das Budget für eine Umsetzung. Es gibt Situationen, in denen es kaum Budget gibt, aber klare Veränderungsfragen vorlie gen. Unser operatives Vorgehen kann auch zu dem Ergebnis kom men, dass es kein neues Bürokonzept braucht, sondern nur im HRBereich einige Veränderungen vorzunehmen sind. Es kann auch sein, dass es nur um eine Umstellung in Richtung Cloud geht. Das ist sehr spezifisch. Verantwortliche von KMU-Projekten wissen meist schon, wo sie stehen und wo ihre Schwachpunkte sind.

Als integrale Beratungsagentur bringen wir die Organisation, ITSysteme und Immobilien zusammen. Wir kennen uns mit Strate gieprozessen, IT-Lösungen wie auch den bauseitigen Aspekten und klassischen Betriebsfragen aus und können aus diesem Grund nicht nur Konzepte entwerfen, sondern sie auch umsetzen. Unser Aus gangspunkt ist dabei immer die Organisation.

111PRESTIGE BUSINESS HUMAN RESOURCES Notsituation der Pandemie bewältigt, sind aber von einer optimalen Lösung noch weit entfernt. Unterstützt die IT-Infrastruktur Col laboration und remote work? Ein Meeting-Raum, der auch hybride Meetings zulässt, ist von der technischen Seite ganz anders aufge stellt als voll digitale Lösungen oder ein klassischer Präsenzraum. Es gibt weitere wichtige Fragestellungen: Wie weit gehen wir beim Thema Smart Office? Bauen wir ein Büro mit einer Meeting-Inf rastruktur und Arbeitsinfrastruktur? Erhebe ich Daten mit Sen soren? Wie buche ich einen Meetingraum? Kann ich meinen Arbeitsplatz vorab buchen? Wie hoch ist die Luftqualität? Health und Wellbeing haben bei Mitarbeiter*innen einen hohen Stellen wert bekommen. Transparenz ist heute wichtig. Smart-OfficeLösungen können hier einen wertvollen Beitrag leisten. Wir haben über Qualität geredet. Lassen Sie uns noch über Quantität reden. Als Unternehmensverantwortlicher bekomme ich jeden Tag Forderungen auf meinen Schreibtisch. Ich muss in IT-Infrastruktur und IT-Sicherheit investieren, ich muss was gegen den Fachkräftemangel tun. Und Sie sagen, es braucht neue Bürolandschaften. Alle können triftige Gründe anführen. Im Grunde bin ich dann aber nur noch überfordert. Wie soll ich da mit umgehen? Und dann kommt der Kostenpunkt dazu. Das tönt jetzt alles sehr spannend, aber auch umfassend und damit teuer. Als Verantwortlicher in einer KMU-Welt würde ich fragen: Sprengt das nicht jeden Kostenrahmen? Ich habe ganz viele Projekte gerade im KMU-Bereich, bei denen das Thema Nachhaltigkeit grossgeschrieben wird. So arbeiten wir im Rahmen der neuen Lösung mit Möbeln aus dem Bestand. Neues Bürokonzept heisst nicht, wir machen alles neu und stellen dann die Räumlichkeiten mit Designmöbeln zu. Es ist wichtig, die Pro zesse zu durchlaufen und die Bedürfnisse genau zu analysieren. Das kann auch schnell gehen. Nach einem Workshop und einigen

112 PRESTIGE BUSINESS MEDIEN Zu einer Zeit als man in der eigenen Stube nur ganz wenige Fernsehsender empfangen konnte, baute Bernhard Burgener in der Region Basel eine Videotheken-Kette auf – eine Erfolgsgeschichte. Heute ist der gewiefte Medienunternehmer aus der nationalen und internationalen Filmbranche nicht mehr wegzudenken. Ein Interview über Lieblingsfilme, First Mover, Streamingdienste, Frauenfussball und wer Schweizer Fussballmeister werden soll. «WILLKOMMEN IN DER ZUKUNFT, ALLES IST MÖGLICH» Medienunternehmer Bernhard Burgener schreibt Filmgeschichte Interviewpartner: Bernhard Burgener Autor: Peter Levetzow ©Highlight-Gruppe

Der dritte Bereich, der mich schon von Jugend an faszinierte, war die Musik und heute findet sich das alles in meinem Leben wieder. Wir haben damals eine Band ge gründet und ich habe ungefähr sechs Jahre lang Musik gemacht. Wir hiessen «Juniper Springs», haben ein Album gemacht, liefen im Radio und hatten Konzerte. Sogar in Amerika wollten sie unsere Songs kaufen. Wir hätten eine Tournee machen können, 65 Konzerte waren geplant, da haben meine Freunde gesagt: Spinnst du? Und das habe ich verstanden, wir gingen ja noch zur Schule, studierten oder waren bereits berustätig – das hatte Vorrang.

113PRESTIGE BUSINESS PRESTIGE BUSINESS: Herr Burgener, der Name Burgener ist in der Schweiz ein Begriff. Wie kam es zu dieser heraus ragenden Karriere? Bernhard Burgener: Meine Geschichte ist relativ einfach. Grundsätzlich suche ich nicht die Öffentlichkeit. Erst durch mein Engagement als Präsident beim FC Basel rückte ich vermehrt ins «Rampenlicht». Da mich der FC Basel seit meiner Kindheit begleitete, war mein Einstieg beim FC Basel eine bewusste Entscheidung und auch eine Herzensangelegenheit. Ich bin in einer Genossenschaftswohnung aufgewachsen, im Lehenmattquartier, in einem Hochhaus, wir lebten glücklich aber in bescheidenen Verhältnissen. Und da war dieses St. JakobsStadion in unserer unmittelbaren Nähe, das mich anzog und sehr faszinierte. Damals war die Verbreitung von Medien noch sehr überschaubar, wir hatten keinen Fernseher. 1964 als Erstklässler, erzählten meine Mitschüler, von dem Film «Der Schatz im Silbersee» den sie zu Hause gesehen hatten. Ich musste Winnetou sehen und sah ihn –mein erster Kinobesuch. Lustigerweise stand damals schon Constantin Film als Produzent im Vorspann. Dieser Film war der Auslöser für meine grosse Liebe und Affinität zu Filmen.

Entscheidend für mich ist die richtige Vor bereitung, an seinen Ideen festzuhalten und die Risiken zu prüfen. Also die Checks

Was raten Sie jungen Gründern?

GmbHVerleihFilm©Constantin

Im Jahre 1981, habe ich die Entscheidung getroffen, mich selbstständig zu machen. Es sind jetzt ziemlich genau 40 Jahre her. Die Gründung einer Videothek war der Plan. Mein Partner und ich hatten sehr klare Ziel setzungen und ein Konzept. Der Schlüssel zum Erfolg war unsere Gründlichkeit in der Vorbereitung, wir brachten alles mit der Schreibmaschine zu Papier, damals existierte noch kein Excel.

MEDIEN

Einer meiner besten Freunde wurde Karli Odermatt, der damals in den 60er- und 70er-Jahren einer der berühmtesten Spieler des FCB und Kapitän der Schweizer Nati onalmannschaft war.

Wir präsentierten unseren Businessplan der Schweizerischen Kreditanstalt, die uns darauf ein Darlehen in Höhe von 100’000 Schweizer Franken zur Gründung der Videothek «Moviestar» gewährte.

Etwa zur gleichen Zeit sind die vielen Fans auf dem Weg ins St. Jakob-Stadion immer bei uns vorbeigelaufen. Da will ich auch hin, sagte ich mir, seitdem bin ich FC-Basel-Fan und habe viele Höhen und Tiefen miterlebt.

Es wurde eine Erfolgsgeschichte. Im Start jahr hatten wir unser Jahresziel bereits nach rund drei Monaten erreicht. Man vergisst sehr schnell, dass es damals keine Konkur renz gab, kein Privatfernsehen, nur SRF 1 und 2 sowie ARD und ZDF. Jeden Monat wurden zahlreiche Filme veröffentlicht: Klassiker wie die Hitchcock-Filme, die James-Bond-Filme und viele mehr, die wir in unserer Videothek vertrieben. Die Filme waren über Wochen ausgeliehen und die Kunden mussten oft lange Wartezeiten in Kauf nehmen. Dank des grossen Erfolgs konnten wir innerhalb von etwa anderthalb Jahren fünf weitere Videotheken eröffnen.

Regisseur Bernd Eichinger hat mit Filmen wie «Resident Evil» und "Fantastic Four" Filmgeschichte geschrieben.

Wann haben Sie sich selbstständig ge macht?

114 PRESTIGE BUSINESS MEDIEN Shutterstock'74,Chiacchiarini©Stefano©ConstantinFilmVerleihGmbH

Im Jahr 1999 lernte ich durch einen Freund Klaus Hempel und Jürgen Lenz, die dama ligen Mitbesitzer der TEAM-Gruppe, kennen. Gemeinsam mit der UEFA ent

Es war immer ein Traum von mir mit der Filmbranche mein Geld zu verdienen. Meine Leidenschaft für den Film ist seit frühester and Balances. Aber das Wichtigste ist für mich, dass ich mich in einem Bereich bewegt habe, in dem ich eine Art First Mover war. Wie sagte Charles Darwin: Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern diejenige, die am besten auf Veränderungen reagiert.

ShutterstockOsipov,©Oleksandr

Wenn sich die Welt verändert. und neue Dinge kommen, darf man nicht zum Tritt brettfahrer werden. Über die Zeit ist es nicht einfacher geworden, ich glaube, da hatten wir noch, wenn ich das so sagen darf, damals bessere Zeiten. Wie gesagt, ich konnte noch mit einem Businessplan zu einer Bank gehen, die uns vertraute. Aber schon damals war es sehr wichtig, sich richtig vorzubereiten und dann die Vi sionen zum Leben zu erwecken. Was waren die nächsten Meilensteine?

115PRESTIGE BUSINESS wickelten sie das neue Format der UEFA Fussball Champions League. Seit deren Gründung hat die TEAM Marketing AG das exklusive Mandat zur Vermarktung der UEFA Champions League inne. Der Rest ist schnell erzählt: Im Sommer 1999 konnten wir mit der Highlight Communications AG 80 Prozent der TEAM -Gruppe erwerben. Es war uns wichtig, dass 20 Prozent bei den bisherigen Eigentümern verblieben, um von ihnen zu lernen und den KnowHow-Transfer sicherzustellen. Mittler weile ist die TEAM-Gruppe eine 100-pro zentige Tochtergesellschaft der Highlight Communications AG. In den letzten 21 Jah ren konnten die UEFA-Club-Wettbewerbe weiter kontinuierlich ausgeweitet werden und zählen heute zu den grössten, jährlich wiederkehrenden Sportevents. Erfreuli cherweise haben wir gerade den grössten Teil der Vermarktungsrechte (ohne USA) ab 2024 für weitere drei Jahre erhalten.

Ein Wort zur Filmbranche, hierfür haben Sie eine besondere Leidenschaft?

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Im Jahr 1984, also vor 38 Jahren, konnte ich Paramount Pictures überzeugen uns erst den Home-Entertainment-Vertrieb für die Schweiz und später für Österreich anzuver trauen. Die ersten Filme, die wir veröffent lichen durften, waren «Der Pate», «Indiana Jones», «Star Trek» und «Spiel mir das Lied vom Tod». Sind Sie sehr innovationsgetrieben? Wir wollen immer ein First Mover sein. Mein Motto ist immer, und das sieht man auch in den Präsentationen: Willkommen in der Zukunft, alles ist möglich. Du musst früh in einem Bereich starten, denn dann ist es noch finanzierbar. Ich bin Unter nehmer und ich habe immer mein eigenes Geld mitriskiert. So haben mir auch die Banken oder Partner immer geholfen, weil ich das Geld, das ich verdient habe, auch selbst wieder reinvestiert habe. Ich bin über zeugt, dass das dann auch Vertrauen schafft. 1999 gingen wir dann mit der Highlight Communications AG an die Börse. Die Kurs-Gewinn-Verhältnisse gingen auf rund 80 Prozent. Unsere Aktie stieg und stieg. Wie kamen Sie zur Vermarktung der Champions League für die UEFA?

Gemäss Philip Pratt,, Leiter der deutschen Amazon Originals bei Amazon Studios, ist LOL der am meisten gesehene Titel aller Zeiten bei Prime Video in Deutschland. Mit «Blood Red Sky» erreichten wir über 50 Millionen Views und in 57 Ländern Platz eins, damit wurde der Film welt weit bisher der erfolgreichste, deutsche Netflix-Titel. Wie beurteilen Sie das lineare Fernsehen, gerade das Privatfernsehen. Hier sind Sie mit Sport1 auch in direkter Verant wortung? Die privaten Sender haben sich bereits auf die Veränderungen eingestellt. Die Baby boomer-Generation ist eben noch mit dem analogen Fernsehen aufgewachsen und wird damit auch alt. Früher lag unser Fokus auf der Kernziel gruppe in der Altersspanne von 20 bis 49 Jahren, heute umfasst diese das Alter von 20 bis 59 Jahren. Es ist also klar, dass hier eine Verschiebung der Altersstruk tur stattfindet. Auf der anderen Seite erreichen wir, mit unserer Sport1-App

Viel Potenzial liegt vor allem in der Inter nationalisierung von Produktionen. Unsere Top-20-Produktionen der letzten 20 Jahre wie unter anderem «Fantastic Four» oder «Resident Evil», haben allein über drei Milliarden in den Kinos eingespielt. So haben wir Partnerschaften mit mehreren Hollywood-Studios. Im deutschsprachigen Raum übernehmen wir die Vermarktung durch die Constantin Film selbst, auf inter nationaler Ebene suchen wir Lizenz partner, die für uns die Rechte vertreiben.

GmbHVerleihFilm©Constantin

Mit Amazon haben wir einen Rekord mit «LOL – Last One Laughing» aufgestellt.

Wo sehen Sie neue Potenziale?

116 PRESTIGE BUSINESS MEDIEN Kindheit ungebrochen. So ist mein Enga gement bei der Constantin Film AG eine Herzensangelegenheit. Ich war ein Riesen fan von Bernd Eichinger, er war ein Genie und hat Massstäbe gesetzt. Sein Tod kam überraschend und war sehr tragisch. Auch für die Constantin Film war Eichinger ein Erfolgsgarant. Man sieht bei nüchterner Betrachtung nicht nur über ein Jahr, son dern über die letzten 21 Jahre, dass die Constantin Film AG im Kinovertrieb als einzige unabhängige Filmvertriebsfirma mit den Hollywood-Studios mithalten kann. Wir haben im August mit Constantin Film den achten Eberhofer-Krimi in die Kinos gebracht. Nach einem Rekordauftakt mar schierte «Guglhupfgeschwader» nach dem zweiten Wochenende schon in Richtung 600’000 Zuschauer, schneller als jeder an dere Eberhofer-Krimi davor. Die Best marke zu diesem Zeitpunkt hatte bisher «Leberkäs-Junkie» mit 505’000 Zuschauern. Nach elf Tagen hatte «Guglhupfgeschwader» auch schon die Gesamtergebnisse der ersten drei Eberhofer-Filme wiederkopf«Winterkartoffelknödl»«Dampfnudelblues»,und«Schweinsaldente»überflügelt.DaschreibenwirmitjedemFilmGeschichte.

MEDIEN 8,8 Millionen Unique-User, wir werden jetzt dann irgendwann bei einer Milliarde Visits sein. Im Mai hatten wir 19 Millionen Video-Views bei Sport1. Das sind erfreuliche Zahlen, die zeigen, dass wir die Zeichen erkannt und den richtigen Weg einge schlagen haben. Kommen wir bitte kurz zum Frauenfussball und der Forde rung nach «Equal Pay» . Wie schätzen Sie die Entwicklung ein? Das Potenzial ist sicher da, aber wie immer in solchen Situationen, geht es auch darum, dass alle mitspielen. Es gibt einen Topf, wenn nun neue Ausgaben hinzukommen, muss das mitfinanziert werden. Das heisst: Neue Einnahmen müssen generiert werden und es braucht eine gerechte Verteilung. Das bedeutet, dass es kreative Konzepte und neue Einnahmequellen braucht. Wann sind die Grenzen erreicht? Ich bin mir sicher, eine Regulierung wird kommen. Auf der an deren Seite heisst das für mich: Wenn neue Sender und Pro gramminhalte geschaffen werden, entstehen für mich neue Per spektiven und Möglichkeiten. 1857 wurde der erste Fussballclub gegründet. Wir reden über fast 170 Jahre und nur ganz wenige haben wirklich viel verdient. Ich bin mir sicher, dass die Frauen schnell aufholen werden. Es braucht nur etwas Geduld. Letztes Wort: Wer wird in der laufenden Saison 2022 / 23 Schweizer Fussballmeister?

Als Schweizer Meister, klar, da wünsche ich mir den FC Basel. Da bin ich mit ganzem Herzen dabei. BERNHARD BURGENER Bernhard Burgener ist seit 1982 im Filmgeschäft tätig. Seine unternehmerische Laufbahn begann er 1983 mit der Gründung der Rainbow Video AG (heute: Rainbow Home Entertainment AG). Seit 1994 ist er Aktionär der Highlight Communications AG und war bis 1999 Delegierter ihres Verwaltungsrats. Im Mai 1999 führte er das Unternehmen an die Börse und verantwortete von 1999 bis 2008 die Geschäfte der Highlight-Gruppe als Präsident des Verwaltungs rats. Seit 2008 fungiert Burgener erneut als Delegierter des Verwaltungsrats. 2011 wurde er zusätzlich zum neuen Verwaltungsratspräsidenten der Highlight Communications AG gewählt. Von 2008 bis 2015 war er Vorstandsvorsitzender der Constantin Medien AG. Von 2009 bis 2013 zudem Vorsitzender des Vorstands der Constantin Film AG, deren Aufsichtsratsvorsitzender er seit 2014 ist.

«ICH MÖCHTE EIN EISWEIN SEIN» «Vergani privé»: Blindverkostung und ein offenes Gespräch

«

ANMERKUNG 1.) Mit «Vergani privé» startet PRESTIGE Business und die Weinhandlung Vergani eine neue Serie. Frei nach dem Motto «in vino veritas» wird mit bekannten Persönlichkeiten bei guten Weinen philosophiert und degustiert.

Autor: Marc Hürlimann der Serie. Was sagt der Preis über die Qualität aus? Aus meiner Sicht, aber die ist ja blind, bildet sich der Preis im Laufe der Zeit aus dem Kontext um Herkunft, Jahrgang, Name und Verfügbar keit. Die gute Nachricht: Preise sagen nichts über Geschmack aus. Bei meinem Favoriten handelt es sich um einen Riserva des Jahr ganges 2016, einen Vino Nobile di Montepulciano aus dem Hause Talosa. Mein zweiter Lieblingswein ist ein Brunello di Montalcino. Jahrgang 2017 von Talenti. Sapperlot. Und der Wein, den ich nicht einordnen konnte, nennt sich Maramia. Ein Sangiovese aus der Emilia Romagna. Tre Bicchieri im Gambero Rosso 2021. Man lernt nie aus. Ich bleibe dran!» aber bei einer Blinddegustation geht es faktisch genau darum. Nur so wird man sich bewusst, wie gut es werden kann, wenn man sich nicht von Anfang an offensichtlich beengen lässt. Es gehe aber nicht um Blamage, sondern um Emotionen, findet Gianni Vergani. Wäre ich ein Wein, ich wäre ein Eiswein. So viel zum Thema Emotionen.

Welche Weinbauregion Italiens triggert dich?

Erstes Glas: Speck! Geräuchert. Wachholder. Pfeffer. Tolle Frucht. Die Säure gefällt mir. Die Struktur hält, der Abgang ist mittellang. Reif, distinguiert, aristokratisch.

Das über 130 jährige Familienunternehmen Vergani ist eine der führenden Schweizer Weinhandlungen mit italienischen Weinen und Grappas. Unterdessen ist mit Flavia, Luca und Gianni Vergani bereits die 5. Generation im Unternehmen tätig.Wer Wein zu erfassen versucht, tappt dabei oft im Dunklen. Wein braucht Zeit. Wissen. Auf merksamkeit. Zuneigung. Erfahrung. Offensicht lich verbindet man sich im richtigen Leben nicht die Augen, wenn man ein Glas Wein geniesst,

Zweites Glas: Grünlich. Floral. Veilchen. Ätherisch. Tänzelnd, aber schwer verständlich. Eine alte Seele und dennoch: kitschig. Irgendwie passt das nicht zusammen.

Wer sieht, was er trinkt, lässt sich blenden. Regelmässig werden in der Weinhandlung Vergani an der Zentralstrasse in Zürich mit ausgewählten Persönlichkeiten Weine verköstigt, die berühren und polarisieren. Degustiert wird blind, darüber gesprochen wird offen. Locker, persönlich und heiter wird argumentiert, warum ein Wein «gut» ist, während ein anderer «voll daneben» steht. Der Meinungsauftakt macht Genussaktivist, Berater und Autor Andrin Willi.

119PRESTIGE BUSINESS ARTS & BUSINESS CULTURE

Genussmensch und Epicurean Consultant. Als Chefredaktor leitete er über 20 Jahre die Redaktionen von Salz&Pfeffer, Vinum oder marmite. Auf SRF1 berichtet er in der Sendung A Point über die Ess- und Trinkkultur. Als Chefredaktor der Edizione Vergani beschäftigt er sich mit den Weinen aus Italien, als Podcaster spricht er mit inspirierenden Köpfen aus der Welt des guten Geschmacks. Als Programmleiter von Soil to Soul verbindet er die Themen Boden, Gesundheit und Genuss. Erste Frage: Welche Weine servierst du am liebsten?

Welchen Wein wählst du für ein Geschäftsessen, wenn du den Geschmack der Gäste nicht kennst?

Ich stelle meine persönlichen Freak-Interessen hintenan und stelle zwei Fragen: Rot- oder Weisswein? Regional oder mir doch egal? Das Mehrheitsvotum entscheidet, die Suche ist eingeengt, vor allem, wenn man jetzt noch weiss, wer was essen wird.

DREI FRAGEN AN ANDRIN WILLI

La Valtellina. Nebbiolo. Steilhänge. 2500 Kilometer Trockensteinmauern. Grossartig. Als Rätoromane aus Surses habe ich mehr Bezug zur Valtellina als zur Herrschaft.

Drittes Glas: Ein Würzbissen. Zimt. Muskat. Rosmarin. Pfeffer. Fruchtsüsse. Grossartige Tanninstruktur. Ansprechend. Seidig. Lang, nicht langweilig. Bämm!

Das Dritte Glas ist mein Favorit. Es ist der preisgünstigste Wein der Serie. Das erste Glas gefiel mir gut. Es ist der teuerste Wein

Trotzdem stehen drei Gläser mit Rotwein vor mir und ich bin jederzeit bereit, mich zu blamieren. Was ist das? Sangiovese, soviel steht fest. Die Traubensorte kenne ich, aber leider nur, weil ich Biondi Santi liebe. Der Barolo unter den Brunelli. Ein Wein, der bei einer Blockbuster-Blind-Degustation durchfallen würde. Hier ist er nicht dabei, das kann ich garantieren, weil ich bereits alle Gläser durchgeschnuppert habe. Die Grundstimmung: positiv. Von Pfefferwürze über Eukalyptus bis zu Muskat ist alles dabei. Es wird heiter, wir bewegen uns auf gewohntem Geschmacksterrain.

Ich liebe es, Weine aufzutischen, über die ich etwas erzählen kann, weil ich den Winzer, seine Reben und sein Gut besucht habe.

Wir sind auf unseren Wegen unterwegs und gehen Schritt für Schritt weiter. Dieser Beitrag widmet sich diesem Denkbild: das Leben, mein Leben, unser Leben als Weg. Willkommen zum gemeinsamen Denken gehen! DAS LEBEN ALS WEG Zum Denkbild «Das Leben als Weg» Autor: Werner Aebischer

SITZ-UNGEN UND GEH-UNGEN Sitzungen, Sitzungsmoderationen, Traktanden, zielklarer kom pakter Austausch: An Sitzungen muss etwas gehen, man will am Sitzungstisch weiter- und vorankommen. Viele Stuhl- und Tisch beine vermischen sich mit den Beinen der Sitzungsrunde, um Schritt für Schritt den Themen Beine zu machen! Und doch hat eine Sitzung mit Sitzen, oft genug mit Festsitzen zu tun. Im Etymologischen Wörterbuch des Deutschen (1993, Wolfgang

121PRESTIGE BUSINESS OUT OF THE BOX D ieser Beitrag ist eine halbe Sache. Halb, nicht halb batzig. Die eine Hälfte kommt von mir, die andere von Ihnen. Sie können Gedanken lesen, meine, weil ich sie hier aufgeschrieben habe. Meine Gedankengänge gehen Spuren nach, die oft wie Hasenspuren von irgendwoher kommen und sich im Dickicht ver lieren. Ich bin unterwegs, auf der Pirsch nach dem, was das Leben lebendiger werden lässt. Vielleicht sind Sie mit gleichen Anliegen unterwegs und wir gehen gemeinsame Gedankengänge, gehen anregende Denkwege, Pfade, die durch Gegenden führen, die mit unseren Geschichten und Situationen zu tun haben. In einer viel fältigen Welt orientieren wir uns mit einer Vielfalt von Denkbildern, Metaphern und Modellen. Darum suchten wir in Prestige Business 01/2022 im Garten nach der natürlichen Intelligenz (die künstliche wurde gerade genug thematisiert); in der zweiten Nummer fanden wir mit «der Helvetia im Kleinbasel» einen guten Denkort und ent spannende Weitsicht. Und in dieser dritten Nummer gehen, sehen und denken wir Schritt für Schritt «das Leben als Weg». Diese Metapher ist uns vertraut. Wir bewegen uns auf Arbeitswegen, Schleichwegen, Umwegen, Holzwegen, Sackgassen, Bergwegen, Höhenwegen, Fusswegen, Lebenswegen, Alltagswegen, Berufs wegen, Laufwegen, Lernwegen, Datei- und Wanderpfaden. Men schen wandern aus und wandern ein. Sie verirren und verlaufen sich und finden dann doch noch ihren Weg. In Basel wird zurzeit die Durchwegung der Freizeitgärten diskutiert. Durchwegung? Kannten Sie dieses Wort? Ich bisher nicht.

Freunde und Freundinnen, die mitgehen und mit kommen, sind mit ihren Füssen und ihren Gedanken für gemein same Spaziergänge willkommen. Stille, Redepausen stören im gemeinsamen Unterwegssein nicht. Die Gespräche sind lebendig, kommen langsam in Fluss und mäandern um gemeinsame Themen.

WIE ES KOMMT UND WIE ES GEHT Eine Gehung ist kein Lauf, kein Rennen. Ich gehe ohne Eile mit meinen eigenen Füssen. Ich flaniere, spaziere, bewege mich. Ich fussgängere. Und dieses Bewegen, wir spüren es bald und die Hirn forschung bestätigt dieses Empfinden: Es gibt ein wohltuendes Zusammenspiel meiner Bewegungen mit meinem Wahrnehmen und Nachdenken. Ich höre die Baumkronen im Wind rauschen, sehe den Bach glitzern, ich gehe mit wachen Sinnen und innerem Wohlbehagen. In allem, was es gibt, kann ich eine Grosszügigkeit empfinden, aus der heraus ich lebe. Lebenskräfte, die mir helfen, die manchmal verwirrenden Pfade, die eigenen, die der anderen, ihre Brüche und harten Kehren als Bewegter oder Bewegte auf zunehmen und weiterzugehen.

Pfeifer et al.) heisst es zu Sitzung: «mit aufrechtem Oberkörper auf dem Gesäss ruhen». Und wenn das gar nicht mehr geht, gibt’s eine Pause. Die steifbeinigen Möbelbeine hätten noch länger durchgehalten, nicht aber die der Menschen. Jetzt wird aufge standen, herumgegangen, die Beine werden für neue Unbeweg lichkeiten bewegt. Nach der Pause soll es zügig weitergehen. Weniger bekannt als Sitzungen sind Gehungen. Wir kennen dieses Wort aus «Umgehungen». Wir verlassen die gemeinsame Sitzung, endlich ist sie abgeschlossen, stehen auf, kommen in Bewegung und beginnen zusammen eine Gehung. Damit will ich nicht Sitzungen schlechtmachen. Sie werden durch Gehungen ergänzt. Also nichts wie raus! Zu Fuss. Aufbruchstimmung. Bald sind wir zusammen unterwegs und tauschen uns aus – über das Denkbild «das Leben als Gefährten,Weg».

Zu den vielfältig äusseren Wegen kommen innere, zu den äusseren Landschaften die eigenen, inneren Gegenden, in denen wir uns – leichten und schweren Schritts –bewegen. Wir sind äusserlich und innerlich Dasunterwegs.«Leben als Weg» ist keine Meta pher, die einen Denkweg betont, dass zwischen A und B eine einfache, schnur gerade Verbindung die Regel wäre. Mit unseren Füssen gehen wir nicht, wie «die Krähe fliegt». Die spannenden Wege sind anders. Gegeben sind Land schaften, Höhenunterschiede, Distanzen, verschiedene Wege, einige davon selten begangen und unsicher, Wetterlagen, die Uhrzeit, die eigenen Kraftreserven und die der Mitwandernden und unser Wasser vorrat. Vieles spielt zusammen. Ich muss die Kombination, die Konstellation, die Komposition der Gegebenheiten und Spielräume interpretieren und schauen, was passen könnte. Ich fühle mich in die Atmosphäre dieser Gegebenheiten ein; die Höhendifferenzen und der Wasser stand meiner Trinkflasche sind Fakten; ermutigen. Wir wundern uns, wie es ge kommen und gegangen ist. Im Rückblick erweisen sich scheinbare Details nicht selten als entscheidende Weichenstellungen. Was uns alles begegnet ist, was sich gezeigt hat.

Nur wenige, eigene Schritte werden gezählt.

Und selten genug ein Hofladen, der küh les Bier und eine schöne Sitzbank anbietet.

Im Gehen, unterwegs auf unseren Wegen, bekommen wir es mit der Wirklichkeit, den Realitäten zu tun. Mit allerlei Wetterlaunen, mit Brennnesseln und Brombeerdornen, mit Baumstämmen, die auf dem Weg liegen, mit steilen Pfaden voller Geröll, aber auch mit weichen, wie mit Teppich belegten Waldpfaden, wohltuend zu gehen, mit Morgenfrische, Tau auf den Blättern, Rehen, die überrascht vor einem stehen.

122 PRESTIGE BUSINESS OUT OF THE BOX Wie bin ich selbst eigentlich bis hierher gekommen? Hier, heute, genau an den Ort, wo ich jetzt bin? Ich bin schon immer auf meinem Weg, ein Bewegter, ein Ge wordener. Ich habe meine Wege, Orte, Zeiten, meine Geschichten. Es liesse sich eine Verbindung, ein Zusammenhang, ein Pfad, wohl nur Spuren finden, ab meiner Zeugung (oder noch weiter zurück, noch ältere Wege zu meinen Vorfahren, die ja jahrhundertelang zu Fuss gingen) bis ge rade jetzt. Welche verschlungenen Wege, welche unerklärlichen Geschichten haben mich bis hierher gebracht? Klar wird: Das lässt sich nicht in einem tabellarischen Lebenslauf zusammenfassen. Wir haben gewiss nicht immer einen Lauf. Die Löcher im CV – was ist damit? Schlangenlinien, Holzwege, ausgesetzte, schwindelerregende Pfade, Absturzgefahr, Umwege, die die Ortskenntnisse erhöhen, und Endlos schlaufen. Der Rückblick, die Beobach tung der eigenen Spuren, Wege und Pfade, die mich bis hierhergeführt haben,

Grundsituation, wenn wir das Leben als Weg verstehen. Das Gehen mit den eigenen Füssen kann ich nicht delegieren. Wenn ich selbst gehe, kann ich mit meinen eigenen Füssen denken gehen.

Erst gerade waren wir noch dort unten, dort hinten, dort drin. Ich bin auf meinem Weg. In meinem Stil gehe ich weiter und voran.

ICH GEHE ODER ICH WERDE GEGANGEN Er läuft und läuft und läuft. Der VW-Käfer in einer Werbung aus den Sechzigern: zu erst bildfüllend, dann Bild für Bild, klein und kleiner. Erinnern Sie sich? Irgend wann, ich kann den Comic nicht mehr finden, sieht man zuletzt eine kleine Figur, die nun selbst zu Fuss geht: «… und er läuft.» Der Moment kommt, an dem gar nichts mehr geht. Ich kann mich zwar gehen lassen, weil der Käfer nicht mehr geht.

Aber es ist klar: Ich muss hier und jetzt aus dem Käfer aussteigen. Jetzt bin ich dran. Jetzt bewege ich mich selbst. Eine

GEHEN ALS IMPROVISIEREN

Wer fliegt, Auto fährt, bewegt sich selbst kaum. Die Maschinen bewegen uns auf vor geschriebenen Luft-, Land- und Wasserwegen. Wir werden in einem Sitz festgezurrt und bewegt. Die Schrittzählapp lügt nicht.

Die Vorstellung des «Lebens als Weg» zeigt sich nicht als schnur gerader, asphaltierter Weg. Eine Zumutung für alle, die auf eigenen Füssen unterwegs sind. Das «Leben als Weg» lässt uns eher an einen fussfreundlichen Pfad denken, an einen gangbaren, menschlichen Pfad durch vielfältige äussere und innere Land schaften. Sie stecken voller Überraschungen und Zufälle. Hier gilt Friedrich Dürrenmatt: «Je planmässiger Menschen vorge hen, desto wirksamer trifft sie der Zufall.» Nun haben Zufälle einen schlechten Ruf. Aber es gibt ja viele gute Zufälle, er freuliche Überraschungen. Im Gehen sind wir in einem Mix unterschiedlicher Freuden und Ärgernisse drin. Durch solches Auf und Ab fussgängern wir. Ich bin auf meinen Wegen unter wegs, Sie auf Ihren. Aber wir gehen doch nicht grusslos an einander vorbei! Und ist die Luft dünn genug, üblich ab Berg weg, sind wir sowieso per Du. Es gibt Austausch, wir kommen ins Gespräch, wie hier in «out of the box» gehofft. Wir werden Gefährten. Gerade beim Zufussgehen treffen wir Menschen an, die in gleicher Richtung unterwegs sind. Und wir sind langsam, es kann sich etwas anbahnen. Vielleicht gehen wir ein Stück zusammen. Schritt für Schritt für Schritt. Im Rhythmus. In unseren Schrittlängen und Tempi. Das passt manchmal und das gemeinsame Unterwegssein wird zur Jam-Session. Meine Hälfte wäre da. ZUM AUTOR Werner Aebischer, Berufsschullehrer für Chemieberufe, später Berater für Schülerinnen und Schüler im Übergang von Schule zu Beruf und verantwortlich für den Aufbau und den Betrieb eines Qualitätsmanagements am heutigen Zentrum für Brückenangebote, Basel; Inhaber (zusammen mit seiner Frau) des Ateliers Schulentwicklung, Basel. Heute im Ruhestand, Autor von meinephilo.ch und Mitverfasser des Grenzwanderbuches in der Region Basel «Von Stein zu Stein» im Reinhardt Verlag Basel.

Ich beginne zu improvisieren, wie in einer Jazzband. Ich höre mich in die Melodien, Klänge, in den Groove ein und entdecke meine Spielräume in den Gegebenheiten. Ich spiele nicht nur ab Blatt, ich bringe eigene Ideen zum Klingen, mische sie hinein, in das, was da ist. Möglichst kein Murks, keine Verbissenheit. Vielleicht spiele und tanze ich etwas aus der Reihe, lasse den Menschen und Dingen ihren eigenen Lauf und wir können zusammen sehen und hören, wo das hinführt und was sich zeigt.

123PRESTIGE BUSINESS meine Kräfte und das Wetter kann ich einschätzen. Ich inter pretiere, was da ist und wie es kommen könnte.

Wie ein gutes Projektmanagement, das Spielräume zur Impro visation vorsieht. Wie im Jazz. Wie im Leben.

Digitalisierung und Nachhaltigkeit, aber auch mit dem akuten Personalmangel. In den nächsten Jahren wird er eine Reihe neuer Hotels eröffnen. Interviewpartner: Daniel Twerenbold Autor: Artur K. Vogel

124 OUT OF THE BOX «DAS SEGMENT DER FREIZEITGÄSTE HAT SICH AM SCHNELLSTEN ERHOLT»

Daniel Häuser bis sich wie

von Prag über Wien

Zürich zuständig. Neben den Folgen der Pandemie beschäftigt er

mit aktuellen Themen

Twerenbold, Regionaler Direktor der Radisson-Hotelgruppe Aktuell ist der Schweizer für 17

Die Erholung kam rasch, die Belegung unserer Häuser schnellte von ganz tief schnell auf sehr hoch. Uns fehlt vor allem Personal im Front Office, im Service und in der Küche.

Gewinnt auch die Nachhaltigkeit an Bedeutung? Eindeutig! In der Schweiz gibt es 85 Nach haltigkeitslabels. Das überschaut nie mand mehr. Wir haben zusammen mit anderen grossen Hotelketten die Initiative Hotel Sustainability Basics gegründet, die anhand relativ einfacher Kriterien weltweit einen grossen Unterschied ma chen wird.

Was unternimmt die Radisson-Gruppe für die Rekrutierung und Ausbildung des Personals? Wir bieten sehr flexible Arbeitszeitmodelle an, zum Beispiel die Viertagewoche oder gesplittete Dienste, in denen eine Schicht von zwei Personen betreut wird. Wo es möglich ist, sind wir offen für Homeoffice. Wir hören auf die Mitarbeitenden und fin den Wege, sie in die Abläufe einzufügen. Wir beteiligen uns an einem Querein steigerprogramm, aus dem wir schon einige Leute rekrutieren konnten. Zudem be treiben wir eine eigene Online-Akademie mit diversen Bildungsprogrammen und als internationale Hotelkette bieten wir endlose Karrieremöglichkeiten.

Wie haben sich die Bedürfnisse der Gäste verändert? Die haben sich radikal gewandelt. Zum Beispiel gibt es Gäste, die Kontakt zum Personal suchen, und andere, die alles kontaktlos abwickeln wollen. Sie wollen die Wahl haben. Die Erwartungen an das Essen sind ein grosses Thema: Vegetarische und vegane Angebote werden zunehmend nachgefragt, und immer mehr Leute haben Allergien. Und dann wird immer mehr super kurzfristig gebucht. Reservationen am selben Tag und Walk-ins nehmen zu.

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RESTIGE BUSINESS: Herr Twerenbold, welches sind die nächsten Projekte in ihrem Aufgabenbereich?

Daniel Twerenbold: Soeben haben wir das Pre-Opening für das Ra disson Collection Hotel Santa Sofia in Mailand gestartet. In nächster Nähe liegt das 2021 eröffnete Radisson Collection Hotel Palazzo Touring Club am einstigen Hauptsitz des italienischen Touring Clubs. Zwei Häuser in Budapest werden nächstes Jahr eröffnet. Viele Häuser Ihrer Gruppe liegen in Städten oder an Flughäfen und beher bergen sowohl Urlaubs- als auch Business gäste. Welcher Sektor hat sich nach der Pandemie schneller erholt? Jener der Freizeitgäste hat sich ganz klar am schnellsten erholt. Allerdings spielt «Bleisure», also die Vermischung von Business und Pleasure, eine immer grö ssere Rolle. Sind die Radisson Hotels wieder auf dem Stand von 2019? Nein, noch nicht. Im Juni / Juli lagen wir bei 95 Prozent gegenüber 2019. Typische Leasure-Destinationen wie Split oder Andermatt boomen. In Zürich zieht es ebenfalls an. Betrachten wir aber nur die Corporate-Gäste, sind wir erst bei 64 Pro zent. In Mailand als typische Geschäfts destination spürt man die Krise noch. Es ist viel vom Fachkräftemangel die Rede. Wie wirkt sich dieser aus?

126 PRESTIGE BUSINESS OUT OF THE BOX «ICH BIN GUTER DINGE –DER STADTTOURISMUS KOMMT ZURÜCK» Thomas Kleber, Managing Director der Sorell-Hotelgruppe Die Sorell-Gruppe hat jüngst mehrere Hotels neu oder nach umfassenden Renovationen wieder eröffnet, zum Beispiel in Zürich das Hotel Seidenhof und das Hotel St. Peter sowie in St. Gallen das City Weissenstein. Die Gruppe, die zur Genossenschaft ZFV-Unternehmungen gehört, setzt weiter auf gesundes Wachstum. Interviewpartner: Thomas Kleber Autor: Artur K. Vogel

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Es ist viel vom Fachkräftemangel die Rede. Spüren Sie diesen? Wir spüren ihn massiv, aber es gibt ihn momentan in vielen Branchen. Wir mussten während der Pandemie einige Stellen ab bauen, die fehlen jetzt. Zum einen gingen Hilfskräfte zurück in ihre Heimatländer. Zweitens realisierten die Leute, dass sie auch mit 60 oder 80 Stellenprozent gut klarkommen. Und drittens kam der Aufschwung für alle Branchen gleichzeitig, das heisst, dass momentan alle auf Personalsuche sind.

Der Geschäftstourismus ist während der Pandemie eingebrochen, hat sich aber überraschend schnell erholt. Schon 2021 ver zeichneten wir wieder 40 Prozent Businessgäste. Doch schon vor Covid ging der Trend eher in Richtung Individualtourismus. Darauf – auf kleine, feine Boutique-Hotels in Stadtlage – werden wir künftig fokussieren. Sind die Sorell-Hotels schon wieder auf dem Stand von 2019? Wir sind 2022 noch nicht auf dem Stand von 2019. Doch das liegt am ersten Quartal, welches noch schwierig war. Seit März geht es steil bergauf. Im Mai und Juni haben wir besser als 2019 abgeschlossen. Ich bin sehr guter Dinge – der Stadttourismus kommt zurück.

RESTIGE BUSINESS: Herr Kleber, gibt es nach den jüngsten Sorell-Neueröffnungen weitere Pläne und können Sie uns etwas darüber verraten?

Was unternehmen Sie dagegen? Wir haben die Anstellungsbedingungen für unsere Mitarbeitenden umfassend verbessert und neue Leistungen eingeführt, beispiels weise einen freien Tag zum Geburtstag. Zudem zahlen wir keine Löhne mehr unter 4 000 Franken. Aufgrund unserer Grösse können wir zudem Mitarbeitende betriebsübergreifend einsetzen. Wir haben auch Clusterfunktionen über mehrere Hotels hinweg eingeführt. Zudem beteiligen wir uns am Quereinsteigenden programm von Hotelleriesuisse. Und wir haben die gesamte Ausbildung explizit von Kürzungen ausgenommen. Doch es ist schwierig, Lehrstellen zu besetzen.

Thomas Kleber: Wachstum ist ein Thema nach der Konsolidierung im Rahmen der Krise. Aber Qualität kommt vor Quantität. Wir haben keine konkreten Wachstums ziele, aber wir renovieren bestehende Häuser und positionieren diese gezielter. Wir werden Immobilien nicht mehr unbedingt kaufen, sondern eher auf das Betreibermodell setzen und be stehende schöne Boutique-Hotels in der Schweiz vertraglich übernehmen. Die meisten Sorell-Hotels liegen mitten in den Städten und haben sowohl Urlaubs- als auch Businessgäste. Welcher Sektor hat sich nach der Pandemie schneller erholt?

Wo stehen Ihre Häuser in puncto Digitalisierung? Wir haben das sehr umfassend analysiert und fünf Systeme eva luiert, die wir seit 2020 sukzessive einführen, unter anderem das Property-Management-System für Buchungen, Reservierungen, Rechnungen, Einchecken, Auschecken und so weiter. Ausserdem unterstützt uns ein System, um die optimalen Zimmerpreise zu eruieren. Mit einem neuen CRM können wir zielgerichtete und individualisierte Dialoge mit den Gästen führen. Auch das mobile Check-in ist ein Thema, aber wir lassen den Gästen die Wahl, ob sie dieses beanspruchen wollen. In den Gästezimmern bieten wir Entertainment-Systeme via TV an und haben mit einer Spezial firma Displays entwickelt, über die man ganz einfach Heizung, Lüftung, Klimaanlage und andere Funktionen steuern kann.

Eigentlich wollte sie nur für ein Jahr in die Schweiz kommen. Nun sind es schon bald 30. Seit über 18 Jahren arbeitet Nyree Nijboer im bekannten Lokal «blindekuh», wo sie vor Kurzem die Geschäftsführung übernommen hat. Eine Herzensangelegenheit, wie die vielseitige Niederländerin sagt.

Die Passion fürs Gastgewerbe wurde der energetischen Niederländerin wortwörtlich in die Wiege gelegt: «Meine Eltern haben in Zandvoort ein Bed and Breakfast betrie ben, ich bin sozusagen mit Gästen im Haus gross geworden», lässt die 51-Jährige Revue passieren. «Jetzt bin ich zwar nicht in der Hotellerie, sondern in der Gastronomie gelandet», sagt sie im Hinblick auf die mehr als 18 Jahre, die sie nun schon für die «blindekuh» arbeitet. «Aber sie ist so wieso viel mehr als ein Restaurant», fügt

KEIN RESTAURANTGEWÖHNLICHES

©www.blindekuh.ch

Autorin: Anita Suter D as Diplom in der Tasche, die erste Anstellung schon in Aussicht, da entdeckte Nyree Nijboer am Schwarzen Brett der Hotelfachschule in Amsterdam die Aus schreibung: Praktikumsplatz in einem Hotel in der Schweiz. «Noch kurz ein Jahr weg, bevor ich zu Hause in Holland ins Berufsleben einsteige, das wäre doch was», habe sich die junge Niederländerin damals gesagt. Das ist nun bald 30 Jahre her, den Berufseinstieg in der Heimat liess Nyree Nijboer sausen. Zu Hause ist sie längst in Winterthur.

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Nyree Nijboer, Geschäftsführerin des Zürcher Dunkelrestaurant «blindekuh»

EMOTIONEN BEI DEN GÄSTEN «Die Arbeit im Gastgewerbe hat mit Leidenschaft zu tun. Es braucht die Liebe zum Beruf», hält sie fest. Und man glaubt es ihr, wenn sie von ihrer Passion für die Arbeit erzählt: «Jeder Tag ist anders.» Zudem löse das Dunkelrestaurant bei ihren Gästen Emotionen und Reaktionen aus, wie das bei einem gewöhnlichen Restaurant wohl selten der Fall sei. «Ich sehe jeden Abend, wie begeistert die Gäste ob dem Erlebnis bei uns sind.» Dazu zähle nicht nur die Erfahrung, zu essen, was man nicht sieht. «Die Leute kommen viel einfacher mit fremden Tischnachbarn ins Ge spräch, denn die Dunkelheit verschafft eine gewisse Anonymität», stellt Nijboer fest. Niemand sei am Handy, es gäbe keine Ablen kungen – etwas, das die Gäste oft als erholsam bezeichnen würden. «Und wir haben auch wieder vermehrt Blind Dates», schmunzelt sie.

www.blindekuh.ch sie sogleich an – und meint damit nicht nur den Umstand, dass hier das Essen wie auch verschiedene Events, von Degustationen bis Dinnerkrimis, komplett im Dunkeln stattfinden. Auf dem ersten Arbeitsmarkt ist das Restaurant «blindekuh» –bzw. die Stiftung dahinter – die schweizweit grösste Arbeitgeberin für blinde und sehbehinderte Menschen. Diese machen rund die Hälfte des 27-köpfigen Teams aus und machen das spezielle Er lebnis einer Mahlzeit in kompletter Dunkelheit überhaupt erst möglich. «Der soziale Aspekt ist uns sehr wichtig», hält Nijboer fest. Während der Pandemie konnten alle Mitarbeitenden an Bord gehalten werden. «Das kommt uns jetzt auch zugute. Wir haben keine personellen Engpässe.» Bei vielen anderen Betrieben sieht das anders aus, es sind schwierige Zeiten für die Branche.

Nichts steht der neuen Geschäftsführerin deshalb ferner, als die «blindekuh» neu zu erfinden. «Wir haben ein Konzept, mit dem wir auch nach 22 Jahren noch erfolgreich sind.» Ihr Ziel sei es, dieses gute Niveau zu halten – mit einem aussergewöhnlichen Erlebnis, gutem Service und gutem Essen.

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Davon beirren lässt sich die neue Geschäftsführerin nicht.

«WENN SICH DIE HITZE STAUT, KOMMEN DIE LEUTE GERNE ZU UNS»

von Engadin St. Moritz Tourismus AG

Es könnte für das Engadin nicht besser laufen. Das Geschäft mit den Gästen boomt. Ein Interview über die Aussichten auf den Winter und weshalb der Fachkräftemangel das Engadin weniger hart trifft. Buholzer

Martinek©Daniel

Jan Steiner, Geschäftsleitungsmitglied

Autor: Dominik

Wie sieht es im Jahr nach der Aufhebung aller Einschränkungen aus?

Eine längere Saison kann nur im Interesse von Engadin Tou rismus sein. Definitiv. Wir freuen uns über das Engagement der Tourismus betriebe. Wir sehen sowieso im Herbst noch grosses Potenzial. Es ist schon fast magisch, wenn die Wälder im Engadin goldfarben sind. Dies ist vielen potenziellen Gästen noch viel zu wenig bekannt. Mit welchen Gefühlen blicken Sie dem Winter entgegen?

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Dann leidet das Engadin nicht gross unter dem Fernbleiben von chinesischen Gästen?

Wir haben in den vergangenen Jahren nicht so stark wie andere Regionen auf den asiatischen Markt gesetzt. Das wurde uns vor der Pandemie auch schon zum Vorwurf gemacht. Wie sieht es mit dem Fachkräftemangel aus?

Wir verzeichnen vor allem bei den Schweizer Familien einen Rückgang. Sie zieht es vermehrt in die Ferne. Dies ist auch ver ständlich. Dafür sind die Amerikanerinnen und Amerikaner wieder zurück. Auch aus den arabischen Staaten haben wir wieder deutlich mehr Gäste. Die Briten sind ebenfalls gut vertreten.

RESTIGE BUSINESS: Jan Steiner, das Engadin er lebte in der Pandemie einen Ansturm an Touristen.

Dank der 1 500 italienischen Grenzgänger macht er uns weniger zu schaffen als anderen Tourismusregionen. Definitiv eine Herausforderung ist es, gute Kadermitarbeiter zu finden. Erste Betriebe haben bereits Konsequenzen gezogen. Inwiefern?

Wir sehen einige Herausforderungen auf uns zukommen. Zum einen wissen wir nicht, wie sich die Energiekrise entwickeln und welche direkten Folgen sie für die touristischen Betriebe haben wird. Zum anderen ist da ja noch immer Corona. Das tönt, als würden Sie sich auf einen ungemüt lichen Winter gefasst machen. Wir im Engadin lassen uns die Laune nicht so schnell verderben. Wir befinden uns im Engadin in einer guten Ausgangslage. Es gibt uns die Möglichkeit zu zeigen, wie gut wir sind. Wir können neben Skifahren mit Langlaufen und Winterwandern genügend Alternativen anbieten. Und um den Schnee müssen wir uns weniger Sorgen machen. Zudem ist es bei uns normalerweise kalt genug, um die Pisten und Loipen zu beschneien. www.engadin.ch

Roth©Miriam

Jan Steiner: Stand Ende Juli sieht es sehr erfreulich aus. Es sind zwar nicht mehr ganz so viele Gäste wie in den vergangenen zwei Pandemiejahren, aber immer noch mehr als vor Corona. Aber abgerechnet wird erst Ende Oktober, wenn die Sommersaison vorbei ist. Die Saison ist also noch nicht in trockenen Tüchern? Es sieht gut aus. Aber wir wollen nichts verschreien. Wir sind auch immer abhängig von Wetter. Bis jetzt hätte es nicht besser laufen können. Wenn sich unten im Tal in den Städten die Hitze staut, kommen die Leute nochmal so gerne zu uns rauf. Auf 1 800 Metern über dem Meer herrschen dann ideale Bedingungen. Merken Sie, dass es Schweizerinnen und Schweizer diesen Som mer vermehrt ins Ausland zieht?

Erste Hotels haben angefangen, die Saison im Herbst zu verlängern. Sie können auf diese Weise ihr Angebot erweitern und sich gleich zeitig als Arbeitgeber attraktiver machen. Es geht in Richtung Ganzjahresbetrieb.

OUT OF THE BOX Von Luxus-Hotels über Berghütte und Themenpark bis hin zum Mental-Retreat auf Weltniveau: Korbinian Kohler hat über die Jahre eine vielschichtige Urlaubs- und Erlebniswelt am Tegernsee aufgebaut. Angetrieben von Heimatverbundenheit und der Leidenschaft, Angestaubtem neues Leben einzuhauchen, schafft der Unternehmer und Hotelier bei all seinen Projekten stets eine perfekte Symbiose aus bayerischer Tradition und Moderne. DER DENKER UND MACHER VOM TEGERNSEE Korbinian Kohler, Unternehmer und Hotelier Autor: Urs Huebscher Clubhaus Bachmair Weissach

Einen einzigartigen Twist verpasste Kohler seinem Fünf-SterneHotel mit eigenem Bach zudem mit der Eröffnung der MIZU Sushi Bar 2015 und – zwei Jahre später – dem japanisch ins pirierten Recreation MIZU Onsen Spa. Auch hier findet sich das Beste aus zwei Welten, das der umtriebige Unternehmer er folgreich miteinander verknüpft. Neue Akzente setzen, das liegt ihm – ebenso wie Neues wagen. Die Liebe zur Philosophie, sie be gleitet den Tegernsee-Visionär ebenso wie seine tiefe Verbundenheit zu seiner Heimat. Regelmässig organisiert er philosophische Vortragsreihen, die ein hochkarätiges Publikum anlocken.

Dazu gehören drei individuell eingerichtete See-Suiten und eine ex klusive Penthouse-Wohnung oberhalb des Clubhaus-Restaurants, die eine spektakuläre Seesicht gewähren. Private Living an bester Hotel Bussi Baby

frühesten Kindheit war Kohler mit dem Traditionshaus eng verbunden. Der Kauf des in die Jahre ge kommenen Gastbetriebes markierte nicht nur einen Neustart für das Bachmair Weissach, sondern auch für Kohler selbst. Der studierte Betriebswirt war zuvor – nach Stationen in München, New York, London und Paris – in seine Heimat zurückgekehrt. Zusammen mit seinem Bruder leitete er dort zehn Jahr lang die bekannte Büttenpapierfabrik Gmund, die seit 1829 im Besitz der Familie Kohler ist. Als sich ihm die Gelegenheit bot, das legendäre Bachmair Weissach zu kaufen, zögerte Korbinian Kohler keine Sekunde. Über Nacht wurde der ambitionierte Unternehmer zum Neo-Hotelier. Er renovierte das vernachlässigte Haus komplett. Am Konzept seines ersten Hotels schraubte der ambitionierte Geschäftsmann ebenso kräftig wie erfolgreich: Fine Luxury trifft auf bayerische Tradition, Moderne auf Brauchtum, höchste Servicekultur auf Herzlichkeit.

Mittlerweile ist der Bachmair-Weissach-Kosmos kontinuierlich ge wachsen. 2017 übernahm Kohler das Berghotel Altes Wallberghaus auf 1 512 Höhenmetern. Nach einer sanften Renovation mauserte sich der schlichte Berggasthof aus dem Jahr 1899 auf dem Münch ner Hausberg zu einem beliebten Rückzugsort für Ruhesuchende wie Sportbegeisterte. Einen Kontrast zu Hüttencharme und Minimal-Chic bildet das 2018 eröffnete Bussi Baby in Bad Wiessee. Dort, wo einst der marode «Kirchenwirt» untergebracht war, spricht das bayerisch-moderne und designorientierte Bussi Baby jetzt ein junges Publikum an, das gemäss dem Motto «Work hard, play hard» lebt. Seit Sommer 2022 verfügt das Vier-SterneHaus dank einer Erweiterung über einen Infinitypool und einen freischwebenden Sauna-Würfel mit Blick über den Tegernsee. Das hippe Bussi Baby, es wird damit selbst zur Destination, die keine Wünsche offenlässt.

Der Angebotsvielfalt am Tegernsee ein zusätzliches Highlight verpasst hat Korbinian Kohler im Sommer 2020 mit seinem Club haus Bachmair Weissach. Das Restaurant mit eigenem Seesteg verbindet einen maritimen Country-Club-Chic mit einem State-ofthe-Art-Levante-Grill-Konzept und einer Live-Cooking-Station.

D er Tegernsee zählt zu den beliebtesten Ferien regionen Deutschlands. Hier, inmitten einer spektakulären Naturkulisse, kann Bayern von seiner schönsten Seite erlebt werden. Das lokale Hotellerie- und Gastronomieangebot beachtlich mitgeprägt und aufgebaut hat in den vergangenen Jahren Korbinian Kohler. Mit der Eröffnung des Spa & Resort Bachmair Weissach hat sich der gebürtige Tegernseer 2010 einen Le benstraum erfüllt. Es war der erste, wichtige Mosaikstein in der heute weit über die Landesgrenzen hinaus bekannten BachmairBereitsWeissach-Welt.seitseiner

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Lage versprechen auch die Bachmair Weissach See-Apartments. Die elf stylischen Apartments im Haus am See sind ideal für Familien und Freundeskreise, die gemeinsam Urlaub verbringen und dabei in den Genuss sämtlicher Annehmlichkeiten des Bachmair Weissach Spa & Resorts kommen möchten. Der Blick aus dem Fenster: bayerisches Postkartenidyll.

Virtual-Reality-Attraktion. Der pädagogische Ansatz kommt bei «Tegernsee phantastisch» ebenfalls nicht zu kurz: Der Tegernsee als Lebensraum spiegelt sich vor allem in den Themen Heimat, Tradition, Tiere und Umwelt wider. Auch hier zeigt sich einmal mehr die tiefe Verbundenheit, die Korbinian Kohler mit seiner Heimat teilt.

www.bachmair-weissach.com

Ein weiteres visionäres Entwicklungsprojekt in der Region initiierte Korbinian Kohler 2021 mit der Übernahme von Wildbad Kreuth. Die herrschaftliche Anlage südlich von Kreuth wird zu neuem Leben erweckt – als ein spirituelles Retreat auf Weltniveau. Unter professioneller Anleitung findet der Gast an diesem mystischen Ort ab 2025 nicht nur geistige Erholung vom Alltag, sondern wird darüber hinaus dank philosophischer, psychologischer und spiritueller Anreize zur persönlichen Selbstfindung, Reflektion und bewusster Lebenshaltung angeregt. Trotz des hochwertigen Rahmens zelebriert das Mental-Retreat die Einfachheit – reduziert und schnörkellos. Es ist ein Projekt, mit dem sich der Denker und Macher Kohler perfekt identifizieren kann. Gleichzeitig setzt er damit seine grosse Leidenschaft fort, vernachlässigten, verlassenen oder angestaubten Objekten neues Leben einzuhauchen. In der renommierten Liste «Die 101 besten Hotels Deutschlands» wurde er 2021 für sein Engagement zum «Aufsteiger des Jahres» gekürt. Mit «Tegernsee phantastisch» wartet der leidenschaftliche Hotelier zudem mit einem Edutainment-Highlight der Extraklasse auf: Auf insgesamt 2 700 Quadratmetern findet sich neu ein In door-Entertainment-Center mit eigener Pizzeria, WaissachWarrior-Parcours, Hochseilklettergarten, Trampolin-Bereich für Fortgeschrittene und einer aus dem Europapark bekannten Gasthof zur Weissach

Autor: Urs Huebscher

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Seit seiner Eröffnung im September 2004 bietet das Park Hyatt Zürich den idealen Rahmen für Kunst der klassischen Moderne und Gegenwart. Insgesamt 91 Werke verschiedener Formate und Techniken von namhaften Künstlern wie Sol LeWitt, Heinz Mack, Serge Poliakoff, Ossip Zadkine, Günther Uecker und anderen haben ihren Platz in den öffentlichen Bereichen des Luxushotels, im Erd- und in den Zwischengeschossen gefunden. Durch seine erstklassige Lage spricht das Park Hyatt Zürich Geschäfts- und Individualreisende an, die ein Höchstmass an persönlichem Service und Komfort suchen. 91 Werke im Luxushotel Park Hyatt Zürich

KUNST UND STIL GEPAART MIT HUMOR

M an entschied sich bewusst gegen aggressive, konfrontationsfreudige Arbeiten, sondern für ausgesuchte Werke von Eleganz und Schönheit, die auch teilweise Witz und Ironie ausstrahlen und dem einen oder an deren Gast sicherlich ein Schmunzeln entlocken.

Das grosszügig gestaltete Restaurant «parkhuus» mit 128 Sitz plätzen und offener Showküche verwöhnt seine Gäste mit Speisen, die sich durch Einfachheit und marktfrische Produkte wie auch 16 Gault & Millau-Punkte auszeichnen. Die Weinbibliothek für bis zu zehn Personen und der Private Dining Room für bis zu 16 Personen dienen geschäftlichen und privaten Anlässen. Für die kulinarischen Kreationen ist Küchendirektor Tarik Lange verantwortlich, der sich zusammen mit seinem Team auf na türliche Produkte traditioneller Herkunft sowie frische, den Jahreszeiten entsprechende Zutaten fokussiert. Diese werden, wann immer möglich, vom heimischen Markt sowie vom eigenen Kräutergarten bezogen, der von Langes Team auf dem Dach des Hotels angelegt und gepflegt wird. Zum Restaurant gehört auch die urbane und sehr beliebte ONYX Bar. Neben einer Vielfalt von kreativen Cocktails beeindruckt auch das Angebot an exklusiven Spirituosen und der Saison entsprechenden Specials.

unterstreicht mit diesem Kunstengagement seinen Anspruch, Anziehungspunkt im Zentrum des quirligen Finanz distrikts der Schweizer Metropole und in unmittelbarer Nähe des Zürcher Kongresshauses, des Zürichsees und der Einkaufsmeile «Bahnhofstrasse» zu sein sowie den Komfort des stilvollen Hauses mit Kunstgenuss zu verbinden. Aussergewöhnliche Architektur und hochwertige Kunst zu kombinieren, gehört zum erklärten Ziel der Marke Park Hyatt, die derzeit 35 Häuser umfasst. Sie wendet sich an Individualreisende mit dem Wunsch nach einem Höchstmass an persönlichem Service und Komfort.

Arbeiten von Hans Hartung, Serge Poliakoff, Eduardo Chillida, Piero Dorazio und Günther Uecker fallen den Betrachtern in den Liftlobbys ins Auge und setzen damit Akzente in jeder der sechs Etagen, die auch den Gästen helfen sollen, ihre Zimmer optisch Dasabzurufen.Luxushotel

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KULINARIK, EVENTS, UNTERKUNFT

Der Ballsaal des Hotels befindet sich im Erdgeschoss des Hauses. Fünf Meter hohe Wände verleihen dem Raum ein warmes und modernes Ambiente. Das vorgelagerte Ballsaalfoyer bietet sich für Ausstellungen, Cocktails oder Kaffeepausen an, der Ballsaal eignet sich für Gala-Abendessen mit bis zu 230 Personen. Auf wendige Beleuchtungssysteme und eine multimediale HightechAusstattung sind selbstverständlich. Eine Glaswand sorgt für Tageslicht und gibt den Blick frei auf einen die zugehörige private Terrasse. Im Zwischengeschoss befinden sich fünf weitere Kon ferenzräume, darunter ein Boardroom für bis zu zehn Personen. Die 138 Zimmer und Suiten von mindestens 36 Quadratmetern Grösse bieten luxuriösen Komfort. Grosszügige Arbeitsbereiche mit ergonomischen italienischen Designermöbeln, hochmoderne Flachbildschirm-Fernseher, deckenhohe Fenster, gedämpfte Natur farben und luxuriöse Stoffe sowie grosszügige Badezimmer mit besonders tiefen Wannen und einer Regendusche vermitteln dem Gast ein besonderes Hotelerlebnis. Wer kennt nicht das geringe Angebot an Parkplätzen in der Innenstadt? Die Park-Hyatt-Tiefgarage mit ihren 347 Parkplätzen, von denen 267 Stellplätze für die Öffentlichkeit bereitstehen, ist längst ein Geheimtipp für Parkplatzsuchende. www.parkhyattzurich.com

UND PARKING

Im Foyer werden die Hotelgäste von zwei grossen Gouachen von Sol LeWitt begrüsst, die wie «Appetizer» vor dem riesigen 53-Quadratmeter-Wandgemälde in der Rezeptionshalle wirken. Das Gemälde wurde speziell von Sol LeWitt für diesen Ort geschaffen. Ein weiteres Auftragswerk stammt von Heinz Mack. Sein Gemälde ist sowohl von der Lounge als auch von der Re zeption aus zu sehen. Arbeiten von Günther Uecker und Hans Hartung werden im «parkhuus», dem Hotelrestaurant, in der Weinbibliothek und im privaten Speiseraum gezeigt. Cartoons und Karikaturen schmücken Ruheräume und Vestibüle. Die geschaffenen Werke sind zum Teil Originale von Ted Scapa sowie Reproduktionen aus limitierten Editionen des Karikatur- und Cartoonmuseums Basel. Leichtere und sanftere Akzente setzen beispielsweise poetische Werke von Piero Dorazio und Guiseppe Santomaso sowie Fotoarbeiten von Anne Blum, die in den Spa-, Fitness- und Veranstaltungsräumen zu finden sind.

Autor: Michael Gilg

Wohltuend für Körper und Geist

SCHWARZWALDGESUNDER

Im Schwarzwald findet der Erholungssuchende eine breite Auswahl an Wellness- und Gesundheitsan geboten mitten in der Natur oder in einer der zahlreichen Thermen und Wellness-Oasen. Ob Fünf-Sterne-Wellness oder Baden im Baumzuber auf freier Wiese – der Schwarzwald steht beispielhaft für Ferien in gesunder Umgebung. Gleich 17 der 34 Thermen des Landes Baden-Württemberg liegen im Schwarzwald.

FIT FOR BUSINESS

Der Mummelsee in der Nationalpark Region Schwarzwald

Hansen©Klaus

Das «Solemar» in Bad Dürrheim am Ostrand des Schwarzwalds knüpft ebenfalls an die römische Tradition an – und lockt mit dem einzigen Sole-Heilbad der Ferienregion. Auf 13’500 Quadrat metern erwarten die Gäste zudem eine überwältigende Badeland schaft und die bekannte Schwarzwald-Sauna. Die Therme mit ihren 13 Innen- und Aussenbecken mit einer Solekonzentration von drei bis sieben Prozent, Quellsprudler, Massagedüsen, Pano ramabecken mit bester Aussicht auf den Kurpark und einer grossen Strandlandschaft bietet viel Abwechslung. Auch die SchwarzwaldSauna mit insgesamt sieben Themensaunen von 55 bis 90 °C sorgt für Entspannung auf ganzer Linie. Im Wellness-Center dürfen sich die Gäste auf Massagen und Kosmetikbehandlungen aller Art freuen. Ein Besuch des in die Anlage integrierten Gradierwerks bietet durch die Sole eine wohltuende Wirkung und rundet den Aufenthalt ab. In Karlsruhe am Nordrand der Ferienregion wartet mit dem «Europabad» ein spektakuläres Erlebnisbad, Entspannung verspricht die Sauna-Oase mit Schwyzhuus, irischem Bad und der klassischen finnischen Sauna. In der historischen Therme «Vierordtbad» ist das Majolika-Dampfbad auch ein Genuss für die Augen: Gemälde und Mosaike zieren das lichtdurch flutete Badehaus. Und auch die zweite Grossstadt der Ferienregion – Freiburg –punktet mit Genusshighlights. Ausgezeichnete Restaurants, abwechslungsreiche Landschaft inmitten des Dreiländerecks und in idyllischer Lage das «Keidel Mineral-Thermalbad»: Eine Wellnessfläche von über 6 000 Quadratmetern macht das Bad zu einem Ruhepol im Naherholungsgebiet Mooswald. Nur wenige Kilometer südlich empfiehlt sich die «Vita Classica»-Therme in Bad Krozingen mit einer wasser- und wärmegewordenen Reise um die Welt: Inspiriert von Entspannungskulturen und -techniken ferner Länder wird hier ein authentisches Erlebnis möglich, ohne weit zu reisen. Ganz anders ist das Wassererlebnis hoch oben im Hochschwarz wald: Tropische Temperaturen, türkisblaues Wasser und Karibik feeling pur – im «Badeparadies Schwarzwald» in Titisee erwartet die Gäste auf 60’000 Quadratmetern ein Urlaubsparadies. Die textilfreie Spa- und Saunawelt «Palais Vital» verwöhnt mit zwölf thematisierten Saunen, textilfreier Wasserwelt und exklusivem

Der von den Römern geschätzte Wein findet an der Badischen Weinstrasse auch Anwendung als wohltuende Körperpflege: «Gut edel-Peeling» mit gefrosteten Weintrauben, pflegendes «Weinbad» oder Traubenkernlotionen verwöhnen die gestresste Haut.

Aussichts-Pavillon in den Weinbergen bei Gengenbach an der Badischen Weinstrasse

Heute gibt es eine Vielzahl eleganter Thermen- und Saunaland schaften. Nur die Namen erinnern noch manches Mal an die Zeiten der Römer: «Caracalla»-Therme in Baden-Baden, «Vita Classica» in Bad Krozingen, «Cassiopeia»-Therme in Badenweiler.

139PRESTIGE BUSINESS FIT FOR BUSINESS B ereits die Römer machten sich die heilende Kraft des Thermalwassers zunutze, als sie sich in der Rheinebene und an den Hängen des Schwarzwaldes niederliessen. In Badenweiler bauten sie einen der grössten Thermenkomplexe nördlich der Alpen.

Bäderbetriebe-Karlsruhe©Stadt

Eine Reise in den Schwarzwald ist buchbar bei railtour. FOR BUSINESS Ladies-only-Bereich. Das Urlaubsgefühl perfektioniert die «Blaue Lagune» der «Palmenoase» gemeinsam mit fruchtigen Cocktails an der Poolbar. Die vier Mineralienpools der «Quellen der Gesundheit» verwöhnen zusätzlich Körper und Geist. Un vergessliche Familienabenteuer erwarten Gross und Klein auf über 25 Wasserattraktionen und 1.2 Rutschenkilometern im Und«Galaxy».auchwandernd

Das Rauschen der Blätter, der Gesang der Vögel, der Duft von Kräutern, frischem Gras und feuchtem Waldboden, das Spiel von Schatten und Licht – an kaum einem anderen Ort kann man besser abschalten und neue Energie tanken als im Wald. Der Wald ist ein Ort der Ruhe und der Erholung. Er wirkt sich aber auch positiv auf das Herz-Kreislauf-System aus, auf die Atemwege, auf das allgemeine Immunsystem und auf die Psyche. In Kombination mit dem natürlichen Heilklima vieler Orte ist der Schwarzwald perfekt für das Waldbaden geeignet. «Waldbadende» suchen das Erlebnis Wald bewusst mit allen Sinnen. Besucher können Wald baden auf eigene Faust ausprobieren oder sich unter Anleitung erfahrener Therapeuten mit dem Wald, seinen Geräuschen und Gerüchen und ihrer Wirkung vertraut machen.

Hansen©Klaus

lässt sich das Schwarzwälder Heilklima entdecken, etwa in der waldreichen Gebirgslandschaft der Nationalparkregion rund um Baiersbronn und Freudenstadt. Traumhafte Touren führen zu besonderen Kraftorten wie dem Buhlbachsee oder dem Huzenbacher See. Neben kulinarischen Sternen leuchten im Baiersbronner «Wanderhimmel» auch Well ness-Sterne: Ausgezeichnete Wellnessgastgeber bieten Erholung der Extraklasse nach aktivem Naturgenuss – vom Bad in der ausgehöhlten Schwarzwaldtanne, Saunieren in einer Block- oder Baumhaussauna bis hin zu Kräuter- und Aromabehandlungen beispielsweise mit heimischen Fichtennadeln.

Auch der Hochschwarzwald im Süden der Region punktet mit sehenswerten Landschaften und erlesenen Wellnessaktivitäten: wandern auf Höhenklimawegen, den Wald mit allen Sinnen beim Waldbaden erleben oder beim Yoga Körper, Geist und Seele in Einklang bringen. Ein besonderer Tipp sind die Ortschaften Lenzkirch, Hinterzarten, Titisee, Schluchsee, St. Blasien und Todtmoos. Sie bieten nicht nur hervorragende Wellnessunter künfte, sondern sind gleichzeitig heilklimatische Kurorte – hier können Erholungssuchende tief durchatmen. Damit im Hoch schwarzwald die ganze Familie auf ihren Wellnessgenuss kommt und sich verwöhnen lassen kann, bieten einige Hotels Sauna- und Badezeiten speziell für Kinder und Jugendliche an.

Blick vom Hochfirst auf den Titisee im Hochschwarzwald

Damit der Urlaub auch die gewünschte Erholung bringt, gibt es im Bäderland Baden-Württemberg die «Wellness Stars». Das Prädikat sichert die Qualität von Angeboten in Hotels, Thermen und medizinischen Einrichtungen. Im Schwarzwald haben sich zehn Thermen für mindestens einen «Wellness Star» qualifiziert. Die Eingangsschwelle ist hoch: Rund 400 Kriterien werden vom TÜV Rheinland und in «Mystery Checks» bewertet. In Baden-Württemberg haben 36 Hotels die strengen Kriterien der Klassifizierung geschafft, davon liegen 32 im Schwarzwald, die meisten sind mit vier oder gar fünf «Wellness Stars» aus gezeichnet. www.schwarzwald-entdecken.info

Majolika-Dampfbad in der Therme Vierordtbad in Karlsruhe

FIT

141PRESTIGE BUSINESS FIT FOR BUSINESS Gesund leben mit Detox Teas, Smoothies, Nahrungsergänzungsmitteln, Gesichts-, Körper- und Haarpflegeprodukten. VEGAN, NATÜRLICH UND NACHHALTIG VON NATURE4BODY nature4body.ch

Ein attraktives Ganzjahresreiseziel - Der Herbst und der Winter an der deutschen Nordsee sind zum Verlieben. NORDSEEDEUTSCHE Die unentdeckte Jahreszeit Autor: Frank Ketter Strandkörbe am St.-Peter-Ordinger Strand warten auf die Gäste. www.nordseetourismus.de-Franke©Oliver

Im Herbst rasten Millionen Zugvögel an der Nordseeküste – und nicht wenige bleiben als Wintergäste. Wenn die grossen Schwärme mit sehnsuchtsvollen Rufen fliegen oder zehntausende Vögel auf den Wiesen stehen, dann ist das ein Naturschauspiel auf grosser Bühne mit Gänsehautgarantie.

GEFIEDERTE BESUCHER AUF STIPPVISITE AN DER DEUTSCHEN NORDSEE

143PRESTIGE BUSINESS FIT FOR BUSINESS K

DAS WATTENMEER NEU ENTDECKEN Eine Wattwanderung durch das UNESCO-Weltnaturerbe Watten meer ist ein einmaliges Erlebnis. Zu Fuss über den Meeresgrund zu laufen, wo sich vor ein paar Stunden das Meer noch meter hoch auftürmte, ist unbeschreiblich. In der kalten Jahreszeit ist das Erlebnis Wattwanderung noch einmal ganz anders – intensiver. Die Farben des Himmels sind bei entsprechendem Wetter malerisch schön wie sonst selten. Eine Wattwanderung hinaus zu den grossen Prielen, den «Flüssen» auf dem Meeresboden, oder zu Inseln und Halligen ist ein wunderbares Erlebnis, im Winter ist es zudem sehr exklusiv. Bei entsprechender Witterung ist die Luft im Winter besonders klar und es entsteht das Gefühl, in einer unendlichen Leere unterwegs zu sein. Auch das Licht ist anders, es scheint zu strömen und zu fluten. Dasselbe tun die Seehunde auf ihren Sandbänken schliesslich auch. Aus nächster Nähe lassen sich die Meeressäuger in einer der beiden Seehundstationen an der Nordsee betrachten, entweder in Nord deich oder in Friedrichskoog – ganzjährig. Dort werden Heuler wieder aufgepäppelt, bis sie bereit für das Leben in der Nordsee sind. Für die Besucher sind die zwei- bis dreimal täglichen Füt terungen der Tiere besonders sehenswert.

DAS MEER GIBT’S HER – STRANDGUTFUNDE AN DER NORDSEE

Im Wattenmeer leben riesige Mengen an Wattwürmern, Muscheln, Fischen und Krebsen – ein gedeckter Tisch für die Zugvögel, www.nordseetourismus.de-Franke©Oliver

Treibholz ist als Souvenir ein begehrter Dekorationsartikel bei so manchem Feriengast.

Dembski©Anja

ein Wunder: menschenleere Strände, verlassene Dünenstege und einsame Deiche, die den Sturm fluten trotzen. Gerade die ruhigere Jahreszeit an der Küste bietet eine traumhafte Kulisse zur eigenen Entschleunigung, für die Reise zu sich selbst. Ob bei Wellnessbehandlungen, langen Strandspazier gängen, einmaligen Wattwanderungen, interessanten Nordsee gästen oder besonderen Zeremonien.

Sturmzeit ist Strandgutzeit – und was man an der Nordseeküste alles finden kann, ist erstaunlich: Da gibt es Kunst aus Holz und Metall, die die See formte. Da gibt es feinen Schmuck aus Scher ben, die das Meer zu halben Edelsteinen polierte. Strandgut sucht man nicht, man findet es. Es lässt sich von denjenigen finden, die mit offenen Augen am Strand unterwegs sind – mit Blick für das Kuriose oder Kostbare, für das Schöne und Skurrile. Besonders am Morgen nach einer stürmischen Nacht liegt viel Interessantes am Strand. An der deutschen Nordsee finden regelmässig «Spülsaum wanderungen» statt. Der Spülsaum markiert den höchsten Wasser stand der letzten Flut beziehungsweise die Linie, bis zu der die Wellen gelaufen sind. Man bezeichnet ihn auch als Flutsaum. Hier wird alles zusammengeschwemmt, was im Meer treibt.

Tee gibt es auch in der Schweiz. Aber eine echte Teetied (platt deutsch für «Teezeit») mit traditioneller Zeremonie gibt es nur an der Nordsee. Wer eine solche einmal mitgemacht hat, versteht, warum die Einheimischen durch nichts aus der Ruhe zu bringen sind. Die Teetied erwärmt, entspannt und entschleunigt.

Kulinarik mit Ausblick, Sauna mit Ausblick – es gibt kaum etwas Schöneres, als nach einer (Watt-)Wanderung einzukehren und sich bei regionalen Köstlichkeiten wieder aufzuwärmen.

OSTFRIESISCHEN INSELN

Wer seinen Tee genauso wie die Einwohner an der Nordseeküste trinken möchte, besucht dazu am besten eine der vielen Teestuben in der Region. Wen hingegen jetzt zusätzlich noch der Wissens durst gepackt hat, erfährt im Teemuseum in Norden alles über dieses heisse Nationalgetränk.

144 PRESTIGE BUSINESS FIT FOR BUSINESS

FÜR DIE

FÜRÜBERNACHTUNGSEMPFEHLUNGDIENIEDERSÄCHSISCHEKÜSTE

KULTUR ZUM TRINKEN

UND ENTSCHLEUNIGUNG

Die «Villa Düne» ist die erste Adresse auf der Nordseeinsel Borkum. Erst im Mai 2021 wurde die Villa des Inselhotels VierJahresZeiten auf Borkum eröffnet und setzt bereits neue Massstäbe. 16 Premium-Suiten befinden sich im Erweiterungs neubau des Inselhotels VierJahresZeiten, die nicht nur durch ein modernes, exklusives Interieur, sondern auch durch die vielen Details und nicht zuletzt durch den herrlichen Ausblick über die Insel überzeugen. Alle Premium-Suiten verfügen über eine Ausstattung der Luxusklasse sowie Balkon und Terrasse und sind zum Teil mit Kaminofen oder eigener Sauna ausgestattet. Das Hotel selbst wurde im Jahre 1888 als «Bahnhofshotel Dabelstein» eröffnet und stand als erstes und einziges Hotel ganzjährig den Inselbesuchern zur Verfügung. Heute ist das Borkumer Inselhotel ein modernes Feriendomizil, welches allen Ansprüchen an einen Aufenthalt der Extraklasse gerecht wird. www.inselhotel.de

Düne©Villa Giesers©Stephan

Mitten im Nationalpark Niedersächsisches Wattenmeer liegt das Atlantic Hotel mit dem Restaurant Harbour View. Das «Watt’n Menü» bringt dort den Geschmack der Wattenmeer-Region auf den Teller. Danach können die Gäste in den Superior-Zimmern des Hotels die Füsse hochlegen und einen einzigartigen Ausblick über das Hafenbecken und den Jadebusen geniessen. Um dieses Erlebnis am Welterbe abzurunden, empfiehlt sich ein Besuch des hoteleigenen Spas, das sich über 1 000 Quadratmeter mit Pool, Sauna, Dampfbad und Co erstreckt.

Salz auf der Haut und eine erfrischende Brise vom Meer – das sind nur einige der Zutaten, aus denen sich das berühmte Reiz klima an der Nordsee zusammensetzt. Spaziergänge am Flutsaum der Nordsee sind daher nicht nur gut für die Kondition, sondern auch pure Heilkraft. Denn mit jedem Atemzug wird jene Mischung aus fein zerstäubtem Meerwasser, Salz, Jod und Spurenelementen in die Lunge gepustet. Eine ideale Ergänzung zu den natürlichen Heilfaktoren bilden die Wellness-Einrichtungen entlang der Küste und auf den Inseln, die mit Thalasso-Anwendungen und Heilschlick ebenfalls auf die Heilkräfte des Meeres setzen. www.deutsche-nordsee.info

ÜBERNACHTUNGSEMPFEHLUNGwww.atlantic-hotels.de/hotel-wilhelmshaven

die hier auf ihrem Weg aus den arktischen Gebieten Europas, Nordwestsibiriens und teilweise sogar aus Nordkanada in Rich tung warme Gefilde vorbeikommen. Ausgehungert vom langen Flug nutzen jedes Jahr zehn bis zwölf Millionen Zugvögel die Gelegenheit, sich hier zu stärken und frische Kräfte für den Weiterflug zu sammeln. Besonders gut kann dieses Schauspiel bei den jährlichen Zugvogeltagen im Oktober oder beim West küsten-Vogelkiek erlebt werden.

THALASSO GESUNDHEIT–

Auf www.hev-schweiz.ch/mitgliedschaft erfahren Sie alles Wissenswerte über uns. Ihre persönliche Anfrage nehmen wir gerne via info@hev-schweiz.ch ent gegen. Oder Sie rufen uns ganz einfach an: 044 254 90 20. Damit Ihr Wohn eigentum noch mehr Freude macht – HEV, die Nr. 1 für Wohneigentum! «Auch für KMU.»

Der Hauseigentümerverband engagiert sich als Dienstleistungs- und Kompe tenzzentrum für seine Mitglieder. «Ihren» HEV bzw. Ihren Regionalverband finden Sie ganz in der Nähe. SIE MÖCHTEN MEHR ERFAHREN?

WOHNEIGENTUM

immer gut beraten

Seit mehr als 100 Jahren setzt sich der HEV konse quent und erfolgreich für die Förderung und Er haltung des Immobilieneigentums ein. Dazu gehören die Eigentumsgarantie, nur so viel Bürokratie wie nötig, wirtschaftlich tragbare Vorschriften sowie auch massvolle Steuern, Gebühren und Abgaben.

Seit über 100 Jahren setzt sich der Hauseigentümer verband nachhaltig für die Anliegen der Wohn- und Grundeigentümer ein. Mit unseren 340’000 Mitgliedern in über 100 kantonalen und regionalen Sektionen zählen wir zu den grössten Verbänden der Schweiz. Danke, dass auch Sie auf uns vertrauen.

Autor: Markus DMeiererHauseigentümerverband

145 BEI UNS DREHT SICH ALLES UM IHR

Als sich Ende des 19. Jahrhunderts die ersten Ver mieter zu Hausbesitzervereinen zusammenschlos sen, konnten sie wohl nicht ahnen, wie gross der Stein sein würde, den sie damit ins Rollen brach ten. Die beharrliche Aufbauarbeit früherer Gene rationen hat sich gelohnt. Aus den lokalen Verei nen von Hausbesitzern und Vermietern ist mit der Zeit einer der mitgliederstärksten Verbände des Landes entstanden.

Markus Meier ist Direktor beim HEV Schweiz.

Schweiz ist die Dachorganisation der Wohn eigentümer und Vermieter in der Schweiz. Der Verband setzt sich aus rund 340’000 Mitgliedern zu sammen. Mit unseren über 100 Regionalsektionen und Kantonalverbänden sind wir überall nahe bei unseren Mitgliedern – auch bei Ihnen.

www.hev-schweiz.chIHREVORTEILE BEIM HEV w Telefonische Rechtsauskunft in Sachen Wohn- und Grundeigentum w Fachzeitung «Der Schweizerische Hauseigentümer» (2 x monatlich) www.der-hauseigentümer.ch w Vergünstigte Mitgliederpreise auf Bücher, Ratgeber und Formulare w HEV-Mitglieder-Vergünstigungen www.hev-shop.ch w Prämienrabatte mit bis zu: 10 Prozent auf Zurich Versicherungen, 25 Prozent bei Swica Krankenkasse, 5 Prozent Erdbebenversicherung, uvm. w HEV-Hypotheken zu Vorteilskonditionen w Vergünstigungen auf hilfreiche Praxiskurse rund ums Wohneigentum w Attraktive HEV-Reisen w Spannende Freizeitangebote und vieles mehr!

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Im Hauseigentümerverband

AUSZEIT IM ALLGÄU Kurze Wege ins Urlaubsglück – AllgäuTopHotels & AllgäuHotels

Autor: Andreas Kern

Das Vier-Sterne-Hotel Mohren (hotel-mohren.de) am Marktplatz von Oberstdorf versprüht echten Grandhotel-Flair der Jahrhundertwende. Passend zur Geschichte des Hauses versetzt das Küchen team seine Gäste kulinarisch zurück in die Zeit der grossen Gastronomie. Zum Dinner wird ein herausragendes Gericht unter der Glosche serviert und am Tisch flambiert, tranchiert und finali siert. Untertags geniessen die Gäste das Dolce Vita im Herzen Oberstdorfs oder gondeln mit dem Gratis-Liftticket hoch in die «wanderbaren» Allgäuer Berge. Und abends kostet man im his torischen Gewölbe-Weinkeller des Hotel Mohren einen guten Tropfen.

Von einem Vier-Sterne-Superior-Hotel darf man das Besondere erwarten. Im Feelgood-Hotel Oberstdorf (hotel-oberstdorf.de) gibt es Einzigartiges gleich noch dazu. Etwa den Badesee mit Wellnessbereich, der lässig wie ein Wohnzimmer daherkommt. Eine Gastronomie, die ihre Gäste in die Küche einlädt und mit hausgemachten, regionalen Spezialitäten verwöhnt. Und Designer-Zimmer, so ursprünglich und urgemütlich wie das Allgäu selbst. Vor allem aber sind es die Menschen, die den Unterschied machen. Denn Gastgeber und Gäste gleichermassen leben eine Open-House-Mentalität, die jeden will kommen heisst und das Hotel Oberstdorf zu einem Ort macht, an dem man sich rundherum wohl fühlen kann. Lass baumeln, Seele! Fünf Sterne, ein spektakuläres Alpenpanorama und eine Gastgeberfamilie der besonderen Art –das ist im Franks in Oberstdorf die Formel zum Urlaubsglück. Garniert mit fast grenzenlosen Aktivitäten in der Natur sowie regionaler Kulinarik erleben die Gäste hier authentische Urlaubsmomente, die sich so entspannt anfühlen wie eine wunderbare Zeit bei Freunden. Aktiv, entspannt, sportlich oder kulinarisch, mit Familie oder Freunden – hier wird es nie langweilig. Wanderungen, Yoga, Golfen und viele weitere Freizeitideen garantieren Abwechslung für jeden Geschmack. Im weitläufigen WellnessBereich dreht sich alles um Entspannung. Treat ments mit hochwertiger Naturkosmetik sorgen dafür, dass die Welt ganz gepflegt mal draussen bleiben kann.

Allen gemeinsam: Top-Qualität in puncto Wellness und Kulinarik sowie ein unschlagbares Preis-LeistungsVerhältnis – und das alles nur eine Autostunde vom Bodensee entfernt. Lust auf eine Auszeit? Dann ab ins Allgäu! Das Gute liegt so nah.

Über 80 Spitzenklasse-Hotels im Süden Bayerns haben sich zu den AllgäuTopHotels zusammengeschlossen.

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OberstaufenAllgäu,imResortMein–©Bergkristall

A llgäu. Da denken die meisten an Oberstdorf und die Vierschanzen tournee. Aber Deutschlands süd lichster Ort hat viel mehr zu bieten: einen extrem hohen Freizeitwert!

Jedes der AllgäuTopHotels punktet mit Top-Gästebewertungen. Wer das echte Allgäu sucht, findet es auch nördlich von Oberstdorf – in ursprünglichen Dörfern wie Oberjoch, Fischen und Burgberg. Auch hier locken aussergewöhnliche AllgäuTopHotels Gäste an, die das Au thentische im Anspruchsvollen suchen. Ganz im Süden Bayerns, schon fast in Tirol, liegt der kleine Luftkurort Oberjoch. An einem Südhang über Deutschlands höchstem Bergdorf sonnt sich das Familux Resort Oberjoch (oberjochresort.de). Laut TripAdvisor gehört das Vier-SterneSuperior-Haus als Deutschlands einziges Familienhotel in die Top Ten weltweit! Die Kleinen freuen sich auf Kartbahn, Kino und Theater mit täglichem Pro gramm, 5 000 Quadratmeter Aussenanlage mit Kletterwald, Streichelzoo und Hotel-Reifenwasserrutsche – die längste in Deutschland. Und die Grossen? Die entspannen in der Saunalandschaft und bei Spa-Behandlungen oder schauen im Infinity-Aussenpool fern. Unter dem Motto «Über allen Gipfeln ist Spass» atmet hier die ganze Familie tief durch. Das Feriendorf Fischen im Allgäu liegt ge nau zwischen Sonthofen und Oberstdorf am Fuss der Hörnergruppe – und garantiert

Vom Bodensee aus ist man in einer Stunde im preiswerten Allgäu. Lust auf gehobenes Ambiente, grandioses Alpenpanorama –und einige besondere AllgäuTopHotels? Dann ab nach Oberstaufen! Wer kurze Wege ins Urlaubsglück sucht und höchste Ansprüche in puncto Wellness und Kulinarik stellt, checkt am besten im Bergkristall (bergkristall.de) ein. Das neue Highlight des Vier-Sterne-Wellness-Hotels, das sich

OberstdorfOberstdorf,©Hotel

DAS GUTE LIEGT SO NAH

ECHT (UND) GASTFREUNDLICH

OberstdorfFRANKS,©Hotel

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Patricia Fischer-Schwegler und Thomas Fischer führen das Haus in dritter Genera tion. Die beiden stehen mit ihrem Team für feinste Kulinarik und Weinkompetenz –und für familiäre Atmosphäre und herzliche Gastfreundschaft. Fantasievolle Themen zimmer laden zum Träumen ein. Und das Spa lockt mit einmaliger Milchwell® aus den guten Produkten der Kuh. Regional und nachhaltig: Das Tanneck will bis Ende 2022 CO2 -neutral sein. Wenn morgens die klare Bergluft durch die kleinen Chaletfenster die Nase kitzelt, weiss man genau: Das ist mehr als Urlaub. Das ist Urlaub im Chaletdorf Alpzitt (alpzitt-chalets.de)! Mit unendlich viel Leidenschaft wurde hier ein ausserge wöhnliches Urlaubserlebnis geschaffen. Das Topping der luxuriösen Chalets, die alle mit einem privaten Spa ausgestattet sind, ist die feine und authentische AlpzittKüche. Der Küchenchef und sein Team zaubern tägliche Genussmomente à la «Mit Freiheit geniessen macht glücklich». Klassische Massagen, Spezialbehandlungen, Yoga und Meditation sowie Kosmetik gehören selbstverständlich auch zu den besonderen Alpzitt-Genussmomenten. «Das Leben ist zu kurz für irgendwann!»

Urlaub wie aus dem Bilderbuch. Das Allgäuhotel Tanneck (hotel-tanneck.de) überragt Fischen im wahrsten Wortsinn. Diese Lage ist einfach durch nichts zu ersetzen!

REGIONALER HOCHGENUSS Wer es familiär und unaufgeregt liebt, ist im Hotel Diana (diana-oberstaufen.de) goldrichtig! Sandra Ammer führt das Haus mit seinen 24 Wohlfühl zimmern im Herzen Oberstaufens in dritter Gene ration. Ihre Gäste lieben das Diana-Superfrühstück: Klassiker und vegetarisch-vegane Highlights in bester Qualität von regionalen Produzenten. Aktiv urlauber freuen sich darauf, auf fünf Panorama plätzen in der Umgebung Greenfee-frei zu golfen, E-Bikes zu mieten oder auf die Berggipfel zu gondeln. Mit der Oberstaufen-PLUS-GOLF-Gästekarte ist das alles (und noch viel mehr) gratis! Und nach all der Action untertags steht Wellness auf dem Programm – mit Indoor-Pool, Hot-Whirlpool, Sauna, Ruheliegen und, und, und! Spannung und Entspannung gefällig? Dann ab in die Allgäu Sonne (allgaeu-sonne.de)! In dem FünfSterne-Sport- und Wellnesshotel hoch über den Dächern Oberstaufens kommen Aktivurlauber voll auf ihre Kosten: Montags bis samstags kann

an einem Südhang bei Oberstaufen sonnt: die acht einmaligen Natursuiten. Besonderes Augenmerk wurde hier auf Farben und Stoffe der Natur gelegt. So entstanden neue, weitläufige Lieblingsplätze. Das Spa-Konzept nutzt die vier Eigenschaften des Berg kristalls: Licht, Kraft, Harmonie und Klarheit. Als Grundlage der besonderen Kulinarik dient das 80-zu20-Prinzip. Alle kulinarischen Kreationen verzichten grösstenteils auf Weissmehl und Zucker – und orien tieren sich stets am Wohlbefinden des Gastes.

OberstdorfMohren,Hotel©OberstaufenHotel,Naturpark©DIANAAllgäuimFischenTanneck,©AllgäuHotel©Alpzitt–ChaletsimDorf,BurgbergimAllgäu Hindelang-OberjochBadResort,Familux–©Oberjoch

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OberstaufenSonne,AllgäuWellnesshotelund©SportAndreas Kern, AllgäuTopHotels

man täglich aus acht Sportkursen und einer Wan derung wählen. Zudem gibt es geführte E-BikeTouren und Stand-up-Paddling. Nach so viel Action sehnen sich die Gäste nach Entspannung. Voilà: 2 100 Quadratmeter Wellnesswelt mit zwei Innen pools, Aussen- und Whirlpool, Dampfbad, Panora masauna, professioneller Physiotherapie und Well nessmassagen. Und abends lockt die Gourmet-Küche mit regionalen Produkten, später die Panorama bar und das Stiessbergstüble mit Cocktails, LiveMusik und Tanz. AUSZEIT GENIESSEN Raufkommen zum Runterkommen: Balderschwang ist eine Oase der Ruhe zwischen Bregenzer Wald und Allgäu. Von St. Margrethen ist man in 50 Minuten in dem Bergdorf. Der Blickfang: das architektonisch aussergewöhnliche HUBERTUS Mountain Refugio Allgäu (hotel-hubertus.de). Ob Klimaneutralität oder Kulinarik – Nachhaltigkeit spielt hier die zentrale Rolle. Wenn sich Gaumengenüsse und gutes Gewissen umarmen, nennt man das im HUBERTUS «Holistic Food». Das neue «Mountain Spring Spa» mit Infinitypool, Naturbadesee und japanischem Onsen-Becken, alles gespeist aus der hauseigenen Quelle, hebt die Entspannung auf neue Höhen. Und neben täglich kostenlosen YogaEinheiten gibt es einmal im Monat ein Retreat mit international renommierten Yoga-Lehrern. www.allgaeu-top-hotels.de/auszeit

BalderschwangAllgäu,RefugioMountain©HUBERTUSOberstaufenAllgäu,imResortMein–©Bergkristall

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Kleinunternehmen fördern Jetzt mitmachen: bpn.ch ohneEntwicklungshilfeUmwege Seit 1999 unterstützt die Stiftung BPN Kleinunternehmer:innen in Entwicklungsund Schwellenländern mit individuellem Coaching, DurchWeiterbildungbetriebswirtschaftlicherundKrediten.diese «Hilfe zur Selbsthilfe» werden die Unternehmer:innen befähigt ihre Betriebe professionell aufzubauen und Arbeitsplätze zu erhalten und zu schaffen. Seit Programmstart konnten in Kirgistan, der Mongolei, Nicaragua, Rwanda und Georgien bereits über 1’600 Unternehmen durch das BPN-Programm gefördert werden!

152 PRESTIGE VORSCHAUBUSINESS Die nächste Ausgabe erscheint im Dezember 2022 Digital Innovations w Die Wirtschaftskraft Fussball w Die erfolgreichsten digitalen Geschäftsmodelle w Digitale Transformationen / Best cases w Digitaler Wandel und der Weg durch unerforschtes Terrain w Best of Soft and Hardware 2022 w Ready for Travel Herausgeber Editorial Media Group AG Ceres HohenrainstrasseTower 24 CH-4133 Pratteln Telefon +41 61 551 39 40 Fax +41 61 551 39 49 www.editorial.aginfo@editorial.ag Geschäftsleitung Peter p.levetzow@editorial.agLevetzow Verlags- & Projektleitung Hasan h.dursun@editorial.agDursun Verkauf & Marketing Boris s.fuchs@editorial.agSilviab.jaeggi@editorial.agJaeggiFuchs Leitung Redaktion Isabelle i.riederer@editorial.agRiederer Reise Redaktion Urs u.huebscher@editorial.agHübscher Leitung Produktion & Grafik Rebecca r.brutschin@editorial.agBrutschin Korrektorat / Lektorat Mario Hetzel Aboservice info@editorial.ag Autor*innen Werner SabrinaEliasSwenjaArturDr.AnitaIsabelleCarstenMarkusGeorgPeterAndreasFrankUrsWilhelmJenniferVincentMichaelTobiasEvaDominikAebischerBuholzerBünterChristenGilgGygaxHerbanHerrmannHuebscherKetterKernLevetzowLutzMeierPriebeRiedererSuterAndreasSvobodaK.VogelWilmsWittlinWürgler Interviewpartner*innen Andreas Amann Armin NyreeDorisThomasThomasBrackenPiergiorgioChristophBaumannBrandCeccoDarrellKleberKriegMancariNijboer Roderick Pike Dr. Tanja Pohle Helmut JeannetteAdrianDanielThomasChristineJanTilmannRuhlSchultzeSteinerStuckiTrachslerTwerenboldvanHooydonkVarzandeh Titelbild Isabelle Riederer, Helmut Ruhl Bilder Abacus Research Werner ConstantinBMWBeautyBankAxpoAudiAlpzittAMAGAMAGAllgäuHotelAebischerTanneckArchivMediacenterHotelSchweizCIC(Schweiz)AGAlliancePressFilmVerleih GmbH Daimler AG DIANA Naturpark Hotel DPD FernfachhochschuleClimeworksSchweiz Schweiz Oliver SvenHighlight-GruppeGenesisFrankeGermann Hotel Bachmaier Hotel Bergkristall Hotel Franks Hotel HubertusMohrenMountain Refugio Klaus Hansen KMU Swiss AG Kurz Sport-Sotheby’sShutterstockSamsungIsabelleOberjochPom+PirelliParkMobiliarMercedes-BenzLogitech1948VersicherungHyattHotelConsultingAG–FamiluxResortRiederer&WellnesshotelAllgäu Sonne Stadt ThomasSynhelionKarlsruheBerner Jahresabo Vier Ausgaben CHF 19.–Einzelpreis CHF ISSNISSNinfo@editorial.ag5.90Print2813-1525E-Mag2813-1533 Wiedergabe von Artikeln und Bildern, auszugsweise oder in Ausschnitten, nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Redaktion. Für unverlangte Zusendungen wird von der Redaktion und dem Verlag jede Haftung abgelehnt.

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