Revista HSEC Innovation. Edición 17

GRUPO EDITORIAL

Manuela Gonima Directora de Edición

Juan M. Guitierrez Directora Científico

Andrés Gómez-Lobo Director Chile

Manel Bestraten Director Científico

Iván DeLaRosa Jefe Relaciones Internacionales

Liliana Pérez Directora de Soporte Técnico Colombia

Rafael Ruiz Director España

César Herrera Director General

Marcelo Prado Director Brasil

Patricia Canney Directora Científica

Ricardo Montero Director Académico

Valentina Marín Directora de Diseño Gráfico

Pablo Ochoa Director Panamá

EDITORIAL

Apreciado líder innovador.

La Revista HSEC Innovation trae una nueva edición con más de trece artículos de liderazgo en Seguridad, escritos por especialistas de siete países, donde encontrarás diferentes modelos, escuelas, estilos, tipo, enfoques y prácticas exitosas con aportes significativos en la cultura y desempeño en diferentes empresas y sectores.

Iniciamos con 7 recomendaciones basadas en la evidencia científica para la gestión efectiva del trabajo en equipo. Luego, se ampliará el tema con un artículo sobre el rol de un directivo 360 grados en la gestión de la seguridad.

Posteriormente, se responderá a tres grandes interrogantes, ¿qué es el liderazgo?, ¿por qué ejercer el liderazgo? y ¿cómo desarrollar un liderazgo efectivo en seguridad?

Más adelante, un reconocido autor aplicará el pensamiento crítico en el liderazgo en seguridad y salud. Además, se incluye un artículo que describe el proceso o ruta para el fortalecimiento del liderazgo y la cultura en cualquier organización.

Por último, nos cuestionaremos cómo un líder puede transformar la cultura de seguridad.

La edición continúa con una riqueza de contenidos relacionados con la seguridad de procesos, cambios en la SST, enfoques novedosos de liderazgo, cumplimiento de estándares, toma de decisiones efectiva y la primera regla de oro de Vision Zero: “Asumir el liderazgo y demostrar el compromiso”.

Esperamos que todo lo que descubras en la Revista HSEC Innovation sirva para generar reflexiones y acciones en tu vida y tu trabajo, y así seguir juntos promoviendo una cultura de innovación, liderazgo, desempeño y cero daño en las organizaciones .

Ph.D César A Herrera Salgado Director y Editor de la Revista HSEC Innovation

CONTENIDO

¿Cómo el liderazgo en seguridad ayuda al cumplimiento de estándares?

CONTENIDO

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6 26 64 74 89

7 recomendaciones para la gestión efectiva del trabajo en equipo

42

El horizonte del liderazgo en Seguridad y Salud

¿Cómo un líder puede transformar la cultura de seguridad?

Las claves para generar cambios en SST

Los 3 aspectos esenciales que caracterizan a un buen líder en SST

8 acciones diarias que realizan los líderes

12 32 69 78 90

¿Cuál es el rol de un directivo 360 grados en la gestión de la seguridad?

48

6 comportamientos de liderazgo que impactan la cultura de seguridad

¿Cómo alcanzar una cultura sólida de seguridad de procesos?

7 aspectos para mejorar el liderazgo en seguridad

¿Cómo tomar decisiones de manera segura?

Día internacional de la SST

18 34 70 82

¿Qué es liderazgo, por qué ejercer el liderazgo y cómo desarrollar un liderazgo efectivo en seguridad?

Proceso para el fortalecimiento del liderazgo y cultura de seguridad

54

Lo que no te han contado sobre el liderazgo

¿Cómo el liderazgo en seguridad ayuda al cumplimiento de estándares?

Asumir el liderazgo y demostrar

compromiso: Vision Zero

Canadá & Colombia

Yaniel Torres Medina

Doctor en ingeniería por la Escuela de Tecnología Superior de Montreal. Ingeniero Industrial. Miembro del Colegio de Ingenieros de Quebec y de la Asociación Canadiense de Ergonomía. Profesor de SST y de Ergonomía en la Universidad de Antioquia. yaniel.torres@udea.edu.co

Referencias

1.Bennett, S.A., Aviation crew resource management – a critical appraisal, in the tradition of reflective practice, informed by flight and cabin crew feedback. Journal of Risk Research, 2019. 22(11): p. 1357-1373.

2. IAEA, INSAG-7. The Chernobyl Accident: Updating of INSAG-1, in Safety Series. 1992, International Atomic Energy Agency (IAEA): Vienna. p. 148.

3. Government, U.S., Deep Water: The Gulf Oil Disaster and the Future of Offshore Drilling. Report to the President. 2011, National Commission on the BP Deepwater Horizon Oil Spill and Offshore Drilling. p. 398.

4. Derdowski, L.A. and G.E. Mathisen, Psychosocial factors and safety in high-risk industries: A systematic literature review. Safety Science, 2023. 157: p. 105948.

5. EASA, Crew Resource Management in practice, E. Union, Editor. 2017, European Union Aviaion Safety Agency (EASA): Köln, Germany. p. 15.

6. Torres, Y., Y. Rodríguez, and E. Pérez, ¿Cómo mejorar la calidad de los servicios de salud y la seguridad del paciente adoptando estrategias del sector de la aviación? Journal of Healthcare Quality Research, 2022. 37(3): p. 182-190.

7. Tannenbaum, S.I., et al., Managing teamwork in the face of pandemic: evidence-based tips. BMJ Qual Saf, 2020. 30: p. 59-63.

En la mayoría de las organizaciones el trabajo en equipo es un elemento clave para garantizar la seguridad operacional, lo que se hace aún más evidente en sistemas complejos y críticos para la seguridad tales como la aviación, el sector nuclear, la industria petroquímica o los servicios de atención a la salud.

En un análisis sobre diversos accidentes, realizado a partir de datos recopilados por las cajas negras de los aviones, se pudo identificar “la limitada capacidad de las tripulaciones de responder adecuadamente a la situación”, como un factor contribuyente a los accidentes aéreos [1].

Tanto en el accidente nuclear de Chernobyl en 1986 [2] como en el accidente de la plataforma petrolera Deepwater Horizon en 2010 [3], la pérdida de la continuidad del trabajo en equipo durante el cambio de turno, fue un factor presente en ambos casos.

Los problemas de comunicación, de coordinación, de toma de decisiones y de resolución de conflictos, entre otros, pueden impactar negativamente la efectividad del trabajo en equipo y deteriorar así la seguridad operacional.

También pueden disminuir la capacidad del sistema de responder adecuadamente al accidente. En una reciente revisión de la literatura científica sobre factores psicosociales y seguridad en industrias de alto riesgo, se encontró que el apoyo del supervisor y el liderazgo auténtico guardan una relación positiva con los comportamientos de seguridad [4]. Ambos factores asociados al trabajo en equipo.

Los sistemas complejos y críticos para la seguridad, conocidos como industrias de alto riesgo, no son los únicos en los que el trabajo en equipo es fundamental para garantizar la seguridad operacional.

Se puede afirmar que, en la mayoría de los contextos laborales, el trabajo en equipo

está presente en alguna manera. Sin embargo, con frecuencia se tiende a pasar por alto la importancia de desarrollar competencias para desarrollarlo de manera adecuada.

El sector de la aviación es uno de los sectores que más se ha preocupado por el desarrollado de estrategias orientadas a la consolidación de competencias claves para garantizar la efectividad y la seguridad operacional de las tripulaciones de los aviones. Estas estrategias se agrupan en lo que se conoce como gestión de los recursos de la tripulación (Crew Ressource Managment, en inglés) [5]. Otros sectores más allá de la aviación han acogido e implementado algunas iniciativas inicialmente desarrolladas en la aviación, como es el caso del sector de la salud [6].

En este artículo se presentan siete recomendaciones que tienen impacto demostrado científicamente en la mejora del desempeño de los equipos de trabajo [7] y que pueden ser implementadas en cualquier sector de actividad.

Cada una de las recomendaciones se presenta con algunos consejos prácticos para su implementación. Cada consejo se asocia a uno o varios de los tres roles siguientes: gestor, líder del equipo o miembros del equipo. Las estrategias y consejos aquí presentadas son una adaptación de Tannenbaum et al. (2020) [7].

¿Cómo gestionar el trabajo en equipo?

Reconocer las victorias y los éxitos (grandes y pequeños):

Los equipos obtienen mejores resultados cuando poseen “eficacia colectiva”, es decir, cuando creen que pueden tener éxito bajo las condiciones de realización de la actividad de trabajo. La eficacia colectiva es específica en cada contexto y representa el convencimiento sobre la posibilidad de que el equipo realice correctamente tareas específicas dadas la circunstancia en curso.

Consejos:

• Comunicar las victorias dentro del equipo (líder del equipo).

• Compartir historias de éxito entre los equipos (gestor).

• Felicitar a los compañeros de equipo cuando superan con éxito un reto (líder del equipo y miembros del equipo).

Garantizar que el equipo mantenga modelos mentales compartidos (MMC) en particular

sobre funciones y

prioridades:

Los psicólogos utilizan el término modelos mentales compartidos o cognición de equipo, para referirse a la comprensión

compartida, precisa y complementaria que posee un equipo sobre su esfera de acción. No se trata de que todos los miembros deban saber exactamente lo mismo, sino de que compartan una comprensión común de los elementos claves.

Consejos:

•Realizar reuniones informativas breves y periódicas (líder del equipo).

•Garantizar que los traspasos entre turnos y entre equipos se realicen de forma prudente (gestor y líder del equipo).

•Hacer preguntas cuando no se esté seguro de las prioridades o expectativas (miembros del equipo).

No olvidar a las personas que trabajan detrás de la escena:

Aunque gran parte de la atención debe centrarse en apoyar a los equipos de trabajo de primera línea, también es importante reconocer que otras personas continúen trabajando detrás de escena. Estas personas llevan a cabo actividades de apoyo a los equipos de primera línea (suministros, sistemas de información, mantenimiento y orden, etc.).

Consejos:

•Reconocer las contribuciones de quienes desempeñan funciones de apoyo (gestor).

•Reconocer a las personas que ayudan a su equipo, por ejemplo, a encontrar recursos o a resolver un problema (líder del equipo y miembros del equipo).

Enfatizar y promover el monitoreo mutuo del equipo:

Los equipos eficaces monitorean con éxito tres elementos: la situación, el desempeño del equipo y los miembros del equipo. Cuando los seres humanos experimentan estrés, una respuesta bien documentada es la reducción de la atención y la concentración excesiva en el yo, por lo que el monitoreo declina de manera natural. Los equipos deben centrarse conscientemente en el monitoreo, o corren el riesgo de ser arrastrados por la turbulencia. El monitoreo y la comunicación son prerrequisitos para mantener modelos mentales compartidos.

Consejos:

•Comenzar el turno o la sesión informativa con un recordatorio de lo que se debe monitorear (líder del equipo).

•Preguntar de forma proactiva si puede prestar ayuda, en especial a los compañeros de equipo con los que no esté familiarizado (líder del equipo y miembros del equipo).

•Agradecer a los demás cuando ofrecen retroalimentación o asistencia, aun cuando no sea necesario (líder del equipo y miembros del equipo).

Adoptar medidas que refuercen y mantengan

la seguridad psicológica:

La seguridad psicológica es el grado en que los miembros de un equipo perciben que pueden asumir riesgos interpersonales como hablar, admitir un error, reconocer una confusión y ofrecer una opinión discrepante sin riesgo innecesario de ser castigados o

rechazados. Los estudios demuestran que la seguridad psicológica es uno de los factores más importantes para predecir la eficacia de un equipo.

Consejos:

•Reconocer en qué puede mejorar y admitir cuando tenga dudas (gestor, líder del equipo y miembros del equipo).

•Dar las gracias a los demás cuando reconozcan un error u ofrezcan una opinión discrepante (gestor, líder del equipo y miembros del equipo).

Ayudar a los miembros del equipo con algunas de sus preocupaciones

extralaborales:

Los miembros del equipo, además de las preocupaciones laborales, tienen sus propias preocupaciones sobre aspectos familiares. Es difícil mantener elevados niveles de vigilancia cuando se está distraído por presiones externas. Es complejo combatir estos factores de estrés dentro de un equipo, y a menudo requieren atención a nivel de la organización, a través de un programa de ayuda a los empleados o de una estrategia de conciliación trabajo-familia.

Consejos:

•Buscar formas de ayudar a la familia del miembro del equipo: ayuda material, informativa o emocional (gestor).

•Ser un buen oyente de los problemas de los compañeros de equipo (líder del equipo y miembros del equipo).

Aumentar conscientemente

la resiliencia del equipo: Se trata de la capacidad de un equipo para resistir y recuperarse ante la adversidad, y funciona de forma diferente a la resiliencia individual. Un individuo altamente resiliente puede soportar presiones personales, pero eso no significa que vaya a monitorear o apoyar a compañeros de equipo que estén bajo estrés. Los equipos altamente resilientes toman medidas intencionadas para minimizar, gestionar y superar los acontecimientos estresantes.

Consejos:

•Anticipar, planificar e intentar hacer frente a los factores de estrés, las sobrecargas y los posibles contratiempos (gestor y líder del equipo).

•Identificar rápidamente lo que no funciona y fomentar las adaptaciones (líder del equipo y miembros del equipo).

•Pedir disculpas por los comportamientos disfuncionales que se hayan producido en situaciones de estrés (líder del equipo y miembros del equipo).

•Cambiar de forma inteligente e “intencionada” el equipo del modo normal al modo de emergencia, según las circunstancias (líder del equipo).

Conclusiones

Se ha reconocido en la literatura que el adecuado trabajo en equipo es un elemento fundamental para garantizar la seguridad operacional.

El desarrollo de competencias para trabajar en equipo de manera efectiva puede incrementar el desempeño del equipo y su capacidad para hacer frente a la adversidad.

En este artículo se presentan siete recomendaciones basadas en la evidencia científica que pueden implementarse para aumentar la efectividad y el desempeño global de los equipos de trabajo. Para su implementación se necesita involucrar diversos roles en la organización: gestores, líderes de equipos y miembros de equipos.

Se espera que estas recomendaciones y consejos sirvan de guía y ayuden a mejorar la seguridad, en especial en contextos en los cuales el trabajo en equipo es esencial.

Colombia

Ricardo Montero Martínez

Director de la Especialización y la Maestría en Seguridad y Salud en el Trabajo de la Universidad Autónoma de Occidente, Cali. Consultor en Cultura y Ergonomía.

Referencias

Cuba

Agnew, J. (2016) A Supervisors Guide to Safety Leadership, ed. Performance Management Publication, Atlantal, USA

Center for Chemical Process Safety (2019) Process Safety Leadership from the Boardroom to the Frontline, Whiley, USA.

Kraus, T.R. & Bell, K.J. (2015) 7 Insights into Safety Leadership, ed. The Safety Leadership Institute, USA

Lloyd, C.F. (2020) Next Generation Safety Leadership: From Compliance to Care, CRC Press, Abingdon, USA.

Maxwell, J. (2005) Líder de 360º. Cómo desarrollar su influencia desde cualquier posición en su organización, ed. Líder Latino, EE.UU.

Mucho se ha hablado y escrito sobre el liderazgo en seguridad. Los autores académicos (Lloyd, 2020), los consultores (Agniew, 2016; Center for Chemical Process Safety, 2019; Kraus & Bell, 2015), y los que practican en terreno y trasmiten sus experiencias (Maxwell, 2005) han investigado sobre cuál es el mejor estilo de liderazgo aplicado a la gestión de la seguridad. Además, qué prácticas pueden ser las más recomendadas para ejercer un liderazgo efectivo en materia de seguridad y hasta han propuesto algunos listados de comportamientos genéricos que debe tener un buen líder en materia de seguridad.

Preocupa que, casi todo lo escrito en el contexto de la seguridad, se ha planteado pensando en un líder genérico, sin importar el nivel organizacional donde esté ubicado, ya sea arriba o en la base.

La experiencia nos muestra que el lugar dónde está la persona es muy importante para cualquier función. En caso de que se espere que un líder, “esté comprometido con la seguridad en todo momento”, la frase anterior adquiere valor práctico, cuando se acompaña con las acciones específicas o los llamados comportamientos específicos de liderazgo, que ejecutará un líder para hacer visible su compromiso.

Desde la definición que considera que el liderazgo como la capacidad del líder de influir sobre sus seguidores, se supone que si un colaborador desempeña un buen trabajo administrativo puede que sea un buen jefe.

Pero, para ser un líder, tiene que hacer soñar a otros, tiene que motivarlos a aprender más.

Para influir en los seguidores, se necesita una buena combinación de variables. Una de ellas es la importancia de “hacerse notar”, de ahí la necesidad del liderazgo visible.

Usted puede aprobar un importante presupuesto para la seguridad en la privacidad de una oficina, junto con dos colegas o subordinados más, pero eso tendrá un efecto muy indirecto en su poder de liderazgo.

A cambio, escuchar un problema de seguridad directamente de quienes lo padecen, y demostrar que lo resuelve, le dará mucho más poder de liderazgo. Lo paradójico es que, quizás para resolver el problema anterior, usted no es quien aprueba el presupuesto, pero es quien logra que lo aprueben, eso también es valioso y las personas lo saben.

Volvamos entonces al párrafo anterior, los comportamientos específicos de liderazgo, ¿son iguales para el líder en cualquier nivel de la organización? Sin los directivos interme-

dios no existe ninguna posibilidad de lograr excelencia en la gestión. Muchas veces está arraigada en la cultura de la seguridad.

Se afirma de manera recurrente que, ” los mandos intermedios son el problema para mejorar en la gestión de la seguridad, y la alta gerencia lo tiene claro pero no contribuyen”.

Esta es una falacia complaciente, especialmente escuchada en los especialistas en seguridad, como atribución causal cuando no se logra el desempeño que se desea, pero lo que sí parece ser cierto, a partir de esa misma frase, es el reconocimiento del importante papel que juegan los directivos intermedios, los que tienen jefes arriba, subordinados

abajo y colegas, casi siempre competitivos, hacia la izquierda y hacia la derecha, por eso se habla de una influencia de 360 grados.

El directivo intermedio rápidamente sabe qué lo mantendrá con éxito en su puesto, y las indicaciones se las da la propia experiencia en la organización, la cultura que impera, al igual que las prioridades por las que son juzgados y valorados.

Por ejemplo, si priorizan la cultura de cumplimiento de la producción y los servicios, se debe responder a sus exigencias y las acciones que realicen estarán en función de ello. No son las declaraciones de la visión de la seguridad, solamente las que movilizan esfuerzos, son las prácticas que observan las que los mantendrán exitosamente en sus puestos, las que le indican de qué ocuparse, a qué darle atención en sus puestos.

Estos directivos contribuyen al funcionamiento de la organización. Abrazar la misión de otros es casi siempre difícil, a no ser que realmente te apropies de ella, pero eso no va a suceder solo con capacitaciones y concientización. Son acciones necesarias, pero no suficientes.

Aunque siempre existirá el directivo intermedio que, independiente de la cultura, tendrá motivaciones humanitarias para ocuparse de

la seguridad de aquellos a los que debe proteger. Pero, incluso este directivo, se verá superado por la práctica imperante, si la misma no está dirigida a darle el soporte necesario para que desarrolle las habilidades de liderazgo que son necesarias para el perfeccionamiento de la cultura de la seguridad.

No solo tiene que trabajar por una visión que no es de él, sino que, además, tiene que desarrollar la capacidad de influir en los demás para que esa visión se multiplique en la organización. Cuando esto se logra, se evidencian avances significativos, cuando no, se suele afirmar que “los mandos intermedios son muy resistentes al cambio” Resulta una explicación muy cómoda, responsabilizar a los mandos intermedios cuando no se alcanzan los logros esperados.

El tema de “abrazar” o no a la visión y desarrollar las habilidades de liderazgo es solo uno de los factores influyentes. Existen otras variables influyendo en los directivos intermedios.

Es clave que tengan bien definidas las responsabilidades, funciones y comportamientos, lo cual es parte del diseño organizacional que a veces no está definido, o si existe, tiene un amplio potencial de mejora. Es fundamental diseñar qué se quiere lograr y cómo se quiere lograr.

En nuestra experiencia, identificamos que no existen recetas universales en este campo.

Si bien son útiles las definiciones genéricas como orientaciones, necesariamente se deben ajustar en cada lugar.

Esta es una oportunidad inmensa de transferir la visión, de pasar de una imposición a una construcción colectiva de la misma. Implicar a los ejecutores en la construcción de las definiciones ya produce un sentimiento de apropiación de las mismas. A veces esta posibilidad existe, y en muchas ocasiones se desperdicia.

Tener bien definido que se espera del compromiso hacia la seguridad, es un paso necesario en el perfeccionamiento de la gestión, y como todos sabemos no es suficiente. Por ejemplo, en la sociedad tenemos excelentes leyes diseñadas, en algún momento puede que nos ayuden mucho, pero tendremos éxito cuando logremos que se cumplan como sociedad.

Estos conceptos también se manifiestan en la productividad, en la calidad, en el medio ambiente, en la contabilidad, entre otros procesos.

El tiempo de los directivos 360 grados es uno solo, mientras más abajo se encuentre en la organización, mayor debe ser su capacidad de implementar actividades diferentes, con ob-

jetivos a veces contradictorios y difíciles de conciliar.

En este punto es necesario entender la interrelación entre los niveles de directivos. Lo que le interesa a mis jefes se convierte en mi prioridad y ello no se asume por las declaraciones, sino por el interés real que demuestran.

Es decir, el jefe puede declarar que la seguridad es lo más importante en la organización, pero si no vuelve a interesarse por la seguridad hasta dentro de cuatro meses, el mensaje es inequívoco: no le interesa ocuparse de ella, aun cuando genuinamente la considere importante.

Consecuentemente, sus jefes subordinados entenderán deben prestarles atención a otros asuntos distintos a la seguridad. Solo si su jefe realmente muestra preocupación sobre la seguridad, el directivo 360 grados se ocupará de la seguridad. Lo que tendrá el potencial de desplegarse a todos los niveles. Y, una vez se empieza, y se mantiene, se vuelve viral y eventualmente llega hasta los comportamientos específicos de los trabajadores que están en el nivel que enfrenta riesgos todos los días.

El cambio en el comportamiento de los trabajadores se logra con la observación de los comportamientos visibles de los jefes 360 grados, ayudados por los comportamientos visibles de los jefes de niveles más altos.

La cultura de la seguridad no se perfeccionará a un ritmo aceptable de “abajo hacia arriba”, sino que el ritmo más rápido es cuando sucede “de arriba hacia abajo”.

El lector debe tener claridad de que el tema no puede terminar solo en el plano conceptual de los comportamientos seguros, sino que los comportamientos seguros de los directivos deben generar mejores condiciones de trabajo y por ende mayor seguridad, asegurando procesos y resolviendo problemas, que se evidencien de manera visible.

Si bien la responsabilidad de lograr que todo funcione es de los jefes, la responsabilidad de diseñar adecuadamente los procesos en los que los jefes actuarán recae en los especialistas de seguridad.

La voluntad es el principio y final de una intención, pero la estructura, las prácticas, los procedimientos, el diseño de la información y cómo fluirá, a quién, a dónde, con cuáles indicadores, cómo se rendirá cuentas, entre otros aspectos, tiene un gran peso para alcanzar la excelencia en seguridad.

En seguridad nada sucede si no existe la intencionalidad diseñada, en otras palabras, el deseo de una mejora consistente, desde la planeación de todo el ciclo PHVA de cada proceso.

Muchas organizaciones ya avanzan en ello. De cara al futuro, no hay mejor camino para aumentar la competitividad que fortalecer la seguridad y la salud de la organización.

Andrés

Gómez-Lobo R

Consultor en Sistemas de Gestión, Seguridad e Investigación de Incidentes. Auditor de Sistemas. Director General y Consultor Senior. Asesorías San Charbel SpA. AGL Consultores.

La palabra “Liderazgo” hoy en día es de uso común en muchas disciplinas, y su interpretación se acomoda según su ámbito de aplicación. Pero lo que ocurre más frecuentemente es que se confunden los conceptos de “líder” y “liderazgo”.

Fácilmente identificamos a personas a las cuales se les atribuye la condición de grandes “líderes”, políticos destacados, militares y sus grandes conquistas, deportistas de élite, directores o gerentes de empresas, etc. La materia que nos ocupa en este artículo es el liderazgo en el ámbito de la Seguridad y Salud de los Trabajadores.

A nivel académico, existen muchas definiciones del concepto, como las que menciona Dan Petersen en su artículo “Excelencia en Liderazgo y Seguridad” (1), donde recopila al menos siete definiciones de distintos autores.

A modo de guía, propongo a continuación una aproximación bajo tres parámetros: qué es liderazgo, por qué ejercer el liderazgo, y cómo desarrollar un liderazgo efectivo.

1.- Qué es “liderazgo”. Teniendo en cuenta el abordaje desde el punto de vista de la Seguridad y Salud de los Trabajadores, se puede definir el concepto liderazgo como: “La capacidad que tiene una persona, para influir en la forma de ser o actuar de otras personas o en un grupo”.

De esta simple definición, se derivan algunas consecuencias interesantes:

a) El liderazgo, se relaciona con la capacidad de afectar el comportamiento de otras personas. Es decir, es un tema relacionado con las conductas o comportamientos.

b)La capacidad de afectar el comportamiento de otras personas, la tienen todas las personas. Es decir, el concepto de líder (aquella persona que ejerce el liderazgo) se

puede aplicar a un trabajador, un supervisor, un gerente, o a cualquier rol dentro de la empresa.

Esto es importante, porque a veces se relaciona el concepto de liderazgo solamente con los gerentes o Alta Gerencia. Si bien es cierto que a la Alta Dirección de las empresas le corresponde una especial responsabilidad como líderes, debido a que toman las principales decisiones y definen el rumbo de la organización, no es menos cierto que este rol de influir en el comportamiento de otras personas, lo puede ejercer cualquier trabajador, especialmente con sus compañeros de trabajo.

2. Por qué es necesario el liderazgo. En el punto anterior, hemos relacionado el concepto de liderazgo con la influencia en los comportamientos de otras personas. Aparece entonces el tema de las conductas y la forma de influir en los comportamientos de otras personas.

En cuanto a las conductas, existen dos elementos en los que la mayoría de los psicólogos y especialistas en seguridad estarían de acuerdo:

a) El ejemplo. Nos pueden dar muchas recomendaciones y discursos, pero nos gusta más ver en acción los principios enunciados. De nada sirve que el gerente enfatice enérgicamente en las reuniones de seguridad la importancia de respetar los límites de velocidad en el uso de las camionetas de la empresa, y después en los registros semanales de GPS de los vehículos, aparezca “liderando” el ranking de infracciones. O ver circulando por áreas industriales a un gerente o supervisor, sin los elementos

de protección personal, hablando por celular mientras camina, cuando todas esas conductas están prohibidas en la empresa.

En cambio, el ejemplo inverso, produce un efecto mucho más sólido. Los trabajadores le otorgan crédito a un gerente o supervisor que sea el primero en demostrar con sus comportamientos las conductas deseadas en la organización y que todos querrán imitar, sobre todo si, además, es buena persona. Liderar con el ejemplo, es la forma número uno de liderazgo, es decir, de nuestra capacidad de influir en el comportamiento de otros.

b) La retroalimentación. Es la base central de los programas de observaciones conductuales, parte del binomio “premio-castigo”, y el “locus de control interno”,

así como en el principio general de que la conducta con efectos positivos tiende a permanecer o aumentar. Se podría formular a la inversa, en el sentido que la conducta con efectos negativos tiende a disminuir o se acaba. ¿Pero cómo se ponen en práctica estos conceptos?

La retroalimentación y el binomio premio-castigo

Frente a determinado comportamiento, tenemos la posibilidad de entregar o no una retroalimentación. Si el comportamiento es adecuado, correcto, o incluso ejemplar o destacado, al entregar una retroalimentación positiva (felicitación, una sonrisa, un comentario positivo) estaríamos entregando un “premio directo (1)”. Por el contrario, si frente a ese mismo comportamiento ejemplar, no se entrega ningún reconocimiento positivo, simplemente se ignora, se estaría entregando un “castigo indirecto (2)”.

En el caso de observar un comportamiento incorrecto, desviado, inadecuado, y en ese momento se entrega una retroalimentación en el sentido de hacer notar el problema o hacer consciente a la persona del error o desviación, estaríamos entregando un “castigo directo (3)”. Pero, por el contrario, si no se entrega una retroalimentación inmediata, se permite continuar, no se detiene el trabajo o se ignora totalmente la situación, se estaría entregando un “premio indirecto (4)

Si se desea obtener un cambio conductual en el sentido de favorecer conductas seguras, se debe trabajar en el binomio del premio.

Es decir, en el “Refuerzo Positivo de las Conductas Seguras”. En cambio, en algunas empresas y quizás algunas décadas atrás, se trabajaba en el binomio del castigo.

Este binomio estaba representado por algunas empresas en las que el supervisor de seguridad, o el gerente, ejercía de “policía” de seguridad, y cada vez que salía a terreno a verificar el desarrollo de los distintos trabajos, gritaba y “castigaba” al primero que sorprendía en alguna conducta no deseada, pero nunca felicitaba por el trabajo bien ejecutado.

Por lo tanto, el trabajador sólo tenía 2 posibilidades, o recibía un castigo (grito, amenaza) o no recibía nada. Respecto del cambio conductual, es más efectivo el binomio del premio.

Este refuerzo positivo de las conductas seguras es uno de los grandes objetivos del liderazgo en seguridad, y puede ser realizado entre pares (trabajador-trabajador) o bien desde la línea superior (supervisores-gerentes) hacia los trabajadores.

De esta manera, el liderazgo, es necesario como herramienta para modelar el comportamiento, porque sin modelos a seguir o sin retroalimentación, se está a la deriva y cada persona irá desarrollando sus propias formas de comportamiento, no alineadas precisamente con las conductas esperadas en seguridad.

Entonces los líderes (trabajadores o supervisores) tienen dos grandes tareas: dar un buen ejemplo, así como una retroalimentación permanente.

3.- Cómo ejercer el liderazgo. Un viejo principio que repiten en la disciplina militar es el de que “un 10% del trabajo consiste en dar una orden, el 90% restante en asegurarse que se cumpla”. Lo cual es perfectamente aplicable en las organizaciones industriales o empresariales, y en materias de seguridad.

El trasfondo es muy simple. Las conductas, son el resultado de valores, principios y competencias, que se van desarrollando a lo largo del tiempo y finalmente se transforman en hábitos. En ese momento, se consolidan como un nuevo nivel cultural.

Pero, para llegar a un nuevo nivel, se requiere trabajo en forma permanente. Si enunciamos una regla de seguridad, una norma,

un procedimiento, y se publica, capacita, y difunde en toda la organización, al día siguiente no todo habrá cambiado como por arte de magia.

Se requiere de refuerzo constante, hasta lograr el cambio de conductas y fijar nuevos hábitos. Para ello puede contribuir una herramienta práctica conocida como los “estándares de desempeño del liderazgo”.

En el lenguaje normativo ISO 45001, la encontramos descrita en el punto A.5.1: “la alta dirección tiene responsabilidades específicas para las que necesita involucrarse personalmente o necesita dirigir”. En otras palabras, no basta con dar una orden, es necesario involucrarse, hacer seguimiento, retroalimentar y dar ejemplo.

Es más fácil limitarse a dar instrucciones, pero ya mencionamos que eso no tiene mucho efecto o si lo llega a tener, no va más allá del 10%. Falta el 90% del trabajo restante. Para implementar los estándares de desempeño del liderazgo, se propone el siguiente proceso, pensando en el nivel superior el cual corresponde supervisores o gerentes:

1. Identifique qué actividades periódicas realizan actualmente los supervisores o gerentes, en contacto con los trabajadores. Por ejemplo, en la empresa el gerente convoca a una reunión anual con los trabajadores, donde se muestran los resultados de la empresa y se presentan los objetivos del año siguiente. Los gerentes de área hacen visitas a terreno para verificar.

2. Identifique qué elementos de seguridad se pueden introducir en esas actividades. Por ejemplo, en la reunión anual con los trabajadores, se va a incluir la explicación por parte del gerente de los resultados en seguridad y de los objetivos a cumplir en materias de seguridad. Los gerentes de área, que realizan recorridos, deberán revi-

sar las condiciones de seguridad y las zonas con riesgos críticos o donde han ocurrido incidentes.

3. Defina una estándar de desempeño, con los elementos “quién, qué, cuándo y con qué frecuencia”. Por ejemplo, “El gerente general, realizará una reunión con toda la empresa donde comentará los objetivos y resultados en seguridad, anualmente los gerentes de área realizarán un recorrido de inspección enfocado en los riesgos y controles, una vez al mes.

4. Establezca programa anuales e indicadores de seguimiento y cumplimiento. Con los ejemplos de estándares anteriores, la gerencia de seguridad elaborará un programa de trabajo para cada gerente y supervisor, con las visitas a terreno y reuniones que deberá realizar durante el año.

5. Haga seguimiento a los programas, y evalúe el desempeño de la supervisión, hasta que logre que los cambios deseados sean permanentes. Entonces, vuelva a empezar con un nuevo programa.

Me solicitaron escribir un artículo sobre Liderazgo en Seguridad y Salud y me lancé a ello como si fuera un “aprendiz de brujo”. En mi mente surgieron de inmediato los ingredientes tradicionales de una “pócima mágica estándar”, plagada de términos ligados a las competencias del profesional prevencionista. Todos ellos tan políticamente correctos, tan imprescindibles.

Déjeme, amable lector/a, citarle algunos:

• Aspectos técnicos: Identificación y eliminación de riesgos, equipamiento, desempeño, investigación, análisis, informes, notificaciones, formación, capacitación y buenas prácticas.

• Aspectos personales: Capacidad de tracción/atracción, ansia de logro, persuasión e influencia y ejemplaridad.

• Aspectos colectivos/organizacionales: Cumplimiento legal, promoción de la participación, creación de cultura, eficacia y eficiencia, comunicación y colaboración, alianzas y sinergias.

Los conceptos anteriores son adecuados, pero muy previsibles. Porque, ¿se trata de exponer siempre lo mismo, de hacer un artículo más, o será mejor ser disruptivo, potenciar el pensamiento crítico e intentar poner los asuntos “serios” sobre la mesa?

Desglosaré aquí algunos pensamientos personales ligados a tres objetivos genéricos que considero vitales en nuestra función de Prevención de Riesgos Laborales o PRL:

1.- ¿Cuál ha de ser nuestro objetivo – visión – aspiración profesional?

Evitar el menoscabo de la salud de las personas que trabajan en nuestra organización. Que es tanto como aludir al tradicional eslogan “Cero Daños” a las personas, pero que yo preferiría nombrar como “no provocar daños a nuestros trabajadores/as”. Prefiero valorarlo como una variable cualitativa (No) y no solamente cuantitativa (Cero), y así evito las tradicionales soluciones intermedias (tipo ALARP, AHARP). Cabe aclarar que se trata de un rumbo a seguir más que un objetivo medible. Además, considero que el concepto de “no daños” simplifica la esencia radical de nuestra tarea: nos dedicamos a asesorar para evitar el menoscabo de la salud de las personas.

Además, existen otras dos variables positivas relacionadas:

a) Dejar de enfocarnos tanto en los accidentes/ y tener más en cuenta las enfermedades profesionales, así como otros daños derivados de la tarea.

b) Hacer referencia también a la salud mental, la eterna olvidada.

2.-¿Cuáles deberían ser nuestras competencias de aplicación personal?

•Genuina preocupación por la salud de las personas. Nuestra labor no es solo un trabajo, es una dedicación que a menudo enlaza con una determinada forma de ser. Ser un profesional de la PRL no es un trabajo más, ni implica necesariamente preocuparse de la salud de todos aquellos que nos rodean, incluso extralaboralmente, pero percibo que ese perfil suele ser muy habitual entre nosotros. Por lo tanto, es aconsejable que el prevencionista sea más que un simple gestor de procesos.

•Creer en la responsabilidad personal e intransferible de la cadena de mando. No en el estricto sentido legal (imputabilidad laboral, civil o penal) pero sí, al menos, en el sentido moral. Tanto a nivel local como global.

Un ejemplo: en el ámbito de los desastres industriales, debería estudiarse como análisis de caso, sobre la enorme cantidad de fallecidos durante la construcción de los estadios del Mundial de fútbol de Catar. Comparable con los tradicionales Piper Alpha, Exxon Valdez, Isla de las Tres Millas, Challenger, Chernóbil o Fukushima Daiichi.

Aunque es probable que la causa raíz de tanta mortalidad fue la ausencia programada de voluntad de acción, además de

un enfoque etnocéntrico y clasista, que incluye mecanismos administrativos y malas prácticas indeseables cercanas a la esclavitud.

Este nivel local, se podría intervenir con la creación de equipos autogestionados formales e informales, siguiendo los códigos éticos de empresa, y aplicando la tolerancia cero a los incumplimientos graves de procedimiento.

Ser un “Anti-Compliance”. Los líderes trabajamos para asegurar la salud, no sólo por cumplir una normativa legal o un reglamento interno de la empresa. Por supuesto es necesario actuar acorde con los preceptos que marca la ley, pero es necesario ir más allá de la exigencia normativa, la cual siempre ha de considerarse como un criterio de mínimos.

• Buscar convergencias y hasta consensos con los equipos de trabajadores para lograr que, como ya hemos indicado antes, intervengan en la gestión y participen en las intervenciones PRL. Lo que implicaría su responsabilidad, no legal pero sí personal (moral).

• Dejar de intentar ser héroes/heroínas. La ejemplaridad está bien, pero es la disciplina operativa y la presión social entre iguales, las que consiguen cambios reales.

• Así mismo, la seguridad debe dejar de ser “eso que hace el/la técnico de seguridad” y convertirse en un asunto de todos/as. En especial, de la gerencia de producción.

• Simplificar nuestra tarea. Dejar de amontonar herramientas, métodos y enfoques superpuestos unos encima de otros, casi nunca integrados entre sí. Es preferible ir a lo fundamental y dejar las perspectivas diletantes para las jornadas técnicas y los ratos libres.

3.- ¿Cuáles podrían ser nuestras competencias de aplicación colectiva?

• Convertir a la PRL en un foco de convergencia intraempresa entre dirección y agentes sociales. Porque ambas partes deben entenderse en ese objetivo común de preservar la salud de nuestras personas.

• Globalizar el valor de la vida humana: ¿Por qué vemos normal haber globalizado las mercancías y los mercados financieros y no la exigencia de un trato igualitario a las personas de cualquier parte del mundo?

¿Por qué las trabajadoras de las manufactureras textiles de Bangladesh, quienes fabrican nuestra ropa barata, sufren esas jornadas interminables en entornos de trabajo tan inseguros? ¿Por qué a nadie le importan la intoxicación por amianto y la ausencia de EPI’s de los soldadores que desguazan nuestros barcos en Chittagong?

•Todas las vidas humanas deben valer lo mismo, independientemente del color o la nacionalidad de la persona.

•Globalizar las regulaciones mínimas del trabajo a nivel internacional: ¿Por qué la

Organización Mundial del Comercio (OMC) es tan poderosa y la homónima del Trabajo (OIT) sigue jugando un papel de “padre eternamente comprensivo” que nos aconseja y solo de vez en cuando nos regaña, sin apenas efecto práctico alguno? ¿Por qué no trasformar la OIT en una organización con carácter realmente regulador-supervisor-punitivo global?

• Globalizar las compensaciones derivadas de la ausencia de medidas mínimas PRL a nivel internacional: Organizar un sistema de recaudación por parte de los entes reguladores y las autoridades, tanto locales como internacionales, sobre las empresas que no cumplen las medidas mínimas de prevención de riesgos. Con ese dinero, compensar las muertes y lesiones graves de los trabajadores/as en todo el mundo.

Es evidente que todo esto excede la competencia técnico-profesional y entra de lleno en la vivencia y la acción sociopolítica. Pero, parafraseando a Clausewitz, gestionar una empresa es al final, “hacer política por otros medios”.

Aunque no es la tradicional macropolítica, la de los partidos y las urnas mediante las cuales elegimos quien nos gobierne, sino más bien la micropolítica del día a día, la del cumplimiento de la legislación y los convenios colectivos, la de la tolerancia cero hacia las desviaciones éticas, la de la participación y el compromiso en busca de la satisfacción del cliente.

En el horizonte cercano tenemos muchos objetivos posibles de crecimiento y mejora en los ámbitos profesional, personal y colectivo. Ahora solo nos queda a caminar hacia ellos.

El liderazgo en seguridad es una de las formas más efectivas para reforzar los principios de la cultura de seguridad.

Un estilo de liderazgo activo y visible de la gerencia, envía señales al resto de la organización sobre la cultura de seguridad.

Los líderes mejoran el compromiso y participación de sus colaboradores, porque motivan con una gran fuerza que contribuye a mejorar la cultura y el desempeño en seguridad.

Los líderes tienen una enorme influencia en la cultura de seguridad, por medio de lo que enfatizan, comunican y en los ejemplos que dan.

Los líderes dan forma a la cultura de seguridad, traduciendo los estándares y normas en acciones que cambian comportamientos..

Establecer una cultura de seguridad correcta y justa, permite capturar la imaginación y la energía de los colaboradores, al igual que enciende la innovación.

Guido Heredia Sánchez

Ingeniero Industrial. Especialista y Asesor en SST. Máster en Sistemas Integrados de Gestión. 20 años desarrollando actividades en diferentes rubros y organizaciones. Auditor trinorma de certificación. Docente de posgrado. Coach certificado y autor de publicaciones en SST. Gerente de SAFE RH+

Bolivia

Hoy, en el campo de la gestión de SST está vigente abordar aspectos relacionados con la mejora del clima y la cultura de seguridad. Si bien el primer elemento es una manifestación visible del segundo, ambos están determinados por un elemento fundamental que los define, estructura y modela, el liderazgo en Seguridad.

Además, existen otros temas que están en tendencia como el coaching, neuroliderazgo, disciplina operacional, alta confiabilidad, resiliencia y, - si aún quieres ser más vanguardista -, abordar temas que propone el enfoque Safety II.

Sin embargo, estos tópicos nos plantean grandes desafíos, como pasar de la retórica de estas temáticas a la práctica en campo o al terreno donde día a día tenemos que generar seguridad con los trabajadores de primera línea.

En el propósito de fortalecer el Liderazgo en Seguridad, desde hace años, se puso de moda aplicar actividades tales como caminatas gerenciales o tours visibles de seguridad, observaciones, retroalimentaciones, diálogos gerenciales de seguridad, o cualquier actividad donde se logre que la Alta Dirección visite el lugar para entrar en contacto con la primera línea y creer que entre todos se está mejorando el liderazgo y la cultura de seguridad.

Si bien estas son actividades positivas y facilitadoras, el liderazgo en seguridad debemos trabajarlo como un proceso que requiere un enfoque algo más estructurado, de largo aliento y sistémico, más allá de actividades puntuales o de sólo una jornada a la semana o al mes.

En este sentido, ante la necesidad de abordar el desafío de forma práctica, vale la pena destacar diferentes escuelas y modelos de Liderazgo en Seguridad como el modelo de J. Kouzes y B. Posner al Liderazgo1 ; el modelo LEAD generado por Mark Griffin2 ; los siete insights de liderazgo en seguridad que plantea T. Krause y K. Bell3 ; la primera regla de Vision Zero4 ; las guías de liderazgo en seguridad publicadas por IOGP5 y finalmente los siete principios del Liderazgo en Seguridad

del ICSI (Instituto para una Cultura de Seguridad Industrial)6 . Si bien todos los modelos tienen elementos comunes como el ejemplo, la credibilidad, la visión, orientación a la acción, reconocimiento y retroalimentación positiva, comunicación, rendición de cuentas, entre otros, por la facilidad de acceso a la información y por su enfoque práctico, me centraré en explicar los siete principios de Liderazgo del ICSI.

Es necesario partir de que el liderazgo es el que acuña la cultura de seguridad y, a su vez, esta modela los comportamientos y características que se reflejan en el clima de seguridad, tal como muestra el siguiente iceberg:

CLIMA DE SEGURIDAD

el tipo de cultura y liderazgo existente

CULTURA DE SEGURIDAD

La cultura modela los comportamientos, actitudes y valores

El liderazgo

tipo de cultura

LIDERAZGO EN SEGURIDAD

Bajo este enfoque, abordar de forma aislada un proceso de mejora del liderazgo sin trabajar conjuntamente la cultura y el clima de seguridad no sería un camino óptimo. Por lo tanto, para tener una visión holística es necesario tener en cuenta estos tres aspectos de forma integrada, formando parte de un proceso, cuya estrategia se resume en el siguiente esquema, basado en la experiencia práctica generada en una organización.

dicha información por medio de una lectura complementaria con los resultados del clima de seguridad en campo.

¿Pero dónde tiene cabida el liderazgo en seguridad? ¿Cómo incorporamos la participación de los trabajadores (considerando que es una organización certificada con ISO 45001)?

Primero, se trabajó con la escalera de Parker y Hudson7 (Corazones y Mentes) para evaluar el nivel de madurez y mejora de la cultura de seguridad, y luego se monitoreó su evolución.

Por otra parte, para el clima de seguridad, los mismos creadores de NOSACQ 508 , en su portal de difusión definieron métricas que permiten establecer y homologar los niveles de madurez planteados en la escalera de Parker y Hudson (para hacer un análisis complementario entre clima y cultura).

En resumen, con esta estrategia se pudo identificar el avance del estado de madurez de la cultura de seguridad y corroborar

Aplicando los siete principios del Liderazgo en Seguridad del ICSI, basándose en la comprensión de la realidad y en el contexto del sistema de gestión de esta organización, donde implementamos el proceso, se identificaron siete posibles comportamientos esperados de los líderes (tanto a nivel directivo, táctico y operativo o de línea).

De esta manera se generó un inventario de 49 comportamientos esperados de liderazgo que cubrían los siete principios del ICSI. Además, se alineaban con el requisito 5.1 de ISO 45001 y con las siete dimensiones de la escalera de madurez de cultura de seguridad.

La consulta y participación de los trabajadores se realizó mediante su intervención en las encuestas, entrevistas, grupos focales y otras herramientas para analizar el clima y cultura de seguridad. También en la selección y priorización de los comportamientos esperados de liderazgo visible e identificación de potenciales “influencers de seguridad”, quienes serían promotores internos de las actividades.

El procesamiento y análisis de la información generada durante el proceso, fue apoyado por medio del desarrollo de una plataforma digital donde fácilmente se podía acceder a los resultados por tipo de trabajador, tipo de líder y por planta o sitio de trabajo.

Así, los productos desarrollados en la primera etapa permitieron:

Si bien se espera que los diferentes niveles directivos y jefes de área sean líderes en seguridad, sabemos que no siempre es así. Cuando estamos en campo o en la línea de fuego sabemos que en la práctica existen ciertas personas o roles que, sin ser necesariamente altos directivos, son quienes impulsan el desarrollo de las actividades. Estas personas las denominamos “influencers”.

• Generar una matriz priorizada y participativa de comportamientos esperados de liderazgo en seguridad para los diferentes niveles directivos, los cuales se tenían que desarrollar y/o potenciar según el caso.

• Conocer la evolución del nivel de madurez de la cultura de seguridad, así como los atributos y variables a potenciar.

• Comprender el actual estado del clima de seguridad y los factores clave en los que se debe trabajar y mejorar.

En la segunda etapa, se desarrollaron planes de acción para poder fortalecer las diferentes dimensiones de la cultura de seguridad, atributos específicos del actual clima de seguridad y desarrollar los comportamientos esperados de liderazgo en seguridad en los mandos directivos de diferentes niveles.

También se identificaron a, los “influencers”, quienes serían también inductores en la promoción del liderazgo en seguridad.

Específicamente con los influencers se aplicaron, como herramienta complementaria, procesos de coaching en seguridad cuyo objetivo se centraba en la matriz de comportamientos esperados de liderazgo.

Los que nos formamos o nos certificamos como Coach, sabemos que un proceso sin un objetivo inicial solo conduce a conversaciones que diluyen los esfuerzos. Para prevenir este desvío, el horizonte eran los comportamientos priorizados de la matriz de liderazgo en seguridad, los cuales serían trabajados y desarrollados por el influencer en las diferentes sesiones.

Cabe preguntarse entonces, ¿cuánto disminuyeron los accidentes y enfermedades producto del proceso? Es importante aclarar que el liderazgo no es un estado o meta, sino debemos entenderlo como un proceso completo, de acuerdo con lo que plantea J. Maxwell9 en una de sus leyes irrefutables del liderazgo.

Debemos evitar caer en la trampa de intentar de medir estos procesos con indicadores reactivos de lesiones y daños, LTI. Menos aún pensar en una ausencia o meta cero accidentes, porque seguiríamos navegando en la parte izquierda de la curva, que de forma reveladora nos plantea Erick Hollnagel en Safety II10.

Es mejor plantear indicadores proactivos y predictivos que permitan comprender qué estamos haciendo bien y cómo está evolucionando nuestra cultura de seguridad.

El siguiente desafío radica en realizar a cada líder una la evaluación 360º para determinar la mejora en sus atributos de liderazgo en seguridad, a partir de la línea base.

Respondiendo a la pregunta anterior, los resultados de la mejora de la cultura y liderazgo en seguridad se visualizarán en el mediano y largo plazo, evaluados por medio de nuevas mediciones que analizan su tendencia y evolución. Es decir, nos sumergimos nuevamente para visualizar la base del iceberg, qué está funcionando y qué ajustes debemos realizar.

A modo de conclusión, con los elementos descritos se puede trabajar de forma sistematizada o metodológica el liderazgo y la cultura de seguridad. Así mismo, se puede mejorar y complementar en función de cada organización o cliente, según su realidad y contexto.

Ante todo, sin perder el horizonte preventivo cuya guía nos muestra que el liderazgo en seguridad es la fuerza y energía que impulsan la palabra, el papel, la norma y la gestión, para transformarse en acción, hábito, cultura y realidad.

1James Kouzes, Barry Posner, El Desafío del Liderazgo, sexta edición (2017)

2Workplace Health and Safety Queensland, LEADing for Frontline Safety Workbook, (2017)

3Thomas R. Krause and Kristen J. Bell, 7 Insights into Safety Leadership, (2015)

4Vision Zero – ISSA, Las 7 reglas de oro –para un trabajo saludable y sin accidentes, (2017)

5International Association of Oil & gas Producers, Shaping safety culture througth safety leadership, OGP Report Nº 452, (2013)

6Institute for an Industrial Safety Culture, Leadership in Safety - Industrial Practice, (2011)

7Elsevier Ltd - Safety Science, Dianne Parker, Matthew Lawrie, Patrick Hudson, A framework for understanding the development of organisational safety culture, (2005)

8Elsevier Ltd - Pete Kines , Jorma Lappalainen, Kim Lyngby Mikkelsen, Espen Olsen, Anders Pousette, Jorunn Tharaldsen, Kristinn Tómasson, Marianne Törner, Nordic Safety Climate Questionnaire (NOSACQ-50): A new tool for diagnosing occupational safety climate (2011)

9Jhon C. Maxwell, las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, (1998)

10Erik Hollnagel, Robert L Wears, Jeffrey Braithwaite, From Safety-I to Safety-II: A White Paper, (2015)

¿Cómo un líder puede transformar la cultura de seguridad?

Jairo Muñoz

Gerente General BeeSafe Asesores. Consultor Senior HSE en Intertek Colombia. Máster en Sistemas Integrados en HSEQ. Especialista en SST. Especialista en Gerencia de Empresas.

Colombia

En el proceso de transformación, también llamado fortalecimiento de la cultura en salud y seguridad, es claro que las decisiones y comportamientos de los líderes son de alto impacto para lograr los cambios y logros esperados.

Es por eso que siempre hablamos de “liderar con seguridad¨ entendiendo que esta expresión significa asumir retos importantes como dejar de sentirse cómodo cuando el equipo prefiere involucrar al líder antes que, por iniciativa propia, involucrarse como colaboradores en el proceso.

Es clave entender que, para lograr influenciar a los demás, se debe iniciar por cambiar uno mismo. Primero, revisar qué es lo realmente valioso a la hora de tomar decisiones, para estar alineados con la forma que esperamos se realicen las actividades cada día, y así alcanzar nuestros objetivos operacionales.

Cuando decidimos iniciar un proyecto de transformar (crear buenos hábitos, entender y alinearse con la cultura del equipo) o fortalecer (identificar y multiplicar buenos hábitos) la cultura en salud y seguridad, debemos asumir que paradójicamente seguimos afirmando que

continuamos encontrando operarios que toman atajos sin seguir procedimientos, supervisores que solo se concentran en cumplir metas operativas, gerentes que solo piden resultados operativos y miembros de la Alta Dirección que no visitan sus operaciones en campo.

Afortunadamente, hoy muchos líderes han tomado la decisión de implementar en sus organizaciones proyectos que ayuden a fortalecer o a transformar la cultura en salud y seguridad. Esta decisión debe ser un compromiso genuino, que no sea impuesto por los accionistas o por los potenciales compradores de nuestros servicios o productos.

“nadie se quiere accidentar” y realmente es así. Aunque,

Algunos de los retos más importantes que adquiere un líder al decidir iniciar un proyecto de transformación o de fortalecimiento de la cultura en salud y seguridad son los siguientes:

1. Decide y se comporta como dice: Asegurar que el mensaje plasmado en la política de salud y seguridad sea un compromiso real y entendible, es decir, lograr una divulgación parafraseada para verificar el entendimiento de todos. Es por eso que no se trata de leer la política en una reunión de seguridad, o cualquier otro espacio para tener el documento firmado. Cuando el equipo de trabajo entiende el mensaje que da la Alta Dirección en su política, se convierte en un compromiso de toda la organización.

De esta manera, los directivos manifiestan su responsabilidad para cumplir con las operaciones y los objetivos, de forma segura, sin ningún tipo de afectación a la seguridad física, la salud o calidad de vida de una persona.

En todo momento un líder debe ser consciente del compromiso adquirido al redactar, aprobar y publicar una política de salud y seguridad, puesto que está manifestando un compromiso y por ese motivo se debe comportar alineado con lo que expresa en el documento, independiente de las condiciones o el entorno alrededor de su operación.

2-

Interpreta

la

cultura

de su equipo y actúa: Cuando hablamos de una cultura en salud y seguridad de un grupo, debemos entender que ese grupos lo conforman individuos y sus comportamientos están directamente influenciados por sus familiares más cercanos (el hijo que desde niño ve a su padre usar el cinturón de seguridad cuando conduce, lo hará de la misma forma cuando tome un vehículo para conducir), pero el comportamiento de la familia es persuadido por el entorno (la escuela, el vecindario, el pueblo, ciudad, país, etc.).

Solo entendiendo cuál es la cultura en salud y seguridad del grupo, con la ayuda de un diagnóstico formal utilizando las herramientas disponibles (encuestas de percepción), el líder debe identificar el camino a seguir. Cabe resaltar que no está obligado a saber todo lo que tiene que hacer, por lo que se recomienda que busque apoyo en consultores expertos, en el departamento de seguridad industrial, el área de recursos humanos, entre otros.

3- Modela comportamientos: Para conseguir comportamientos seguros en un grupo de personas, el primer paso lo debe dar el líder. Recordemos que, dependiendo del estilo de liderazgo, así se comporta el equipo de trabajo. Las decisiones que se toman y el comportamiento del líder

es revelador y así va a influir en el comportamiento de cada integrante del equipo de trabajo.

Tras modelar buenos comportamientos por parte del líder de manera consistente, se empiezan a notar cambios en la forma de actuar de las personas. Ellos deciden de forma espontánea adoptar comportamientos seguros en todas sus actividades, los cuales más tarde se van a convertir en actitudes y creencias de todo el grupo.

Así, se percibirá una cultura en salud y seguridad del equipo de trabajo, la cual deriva en un ambiente motivador que busque operar sin accidentes

4-Saca ventaja de sus características personales: Un liderazgo efectivo en seguridad, se consigue fortaleciendo algunas características personales del líder como:

a) La resiliencia: Esta característica le permite al líder tomar mejores decisiones en momentos de crisis. Cuando el equipo percibe que su líder encuentra oportunidades en las crisis, se fortalece la confianza, actúan con mayor seguridad y aumentan su nivel de compromiso.

b) La comunicación: La habilidad de comunicarse efectivamente, permite que el equipo sienta más cercano al líder, que se

establezcan conversaciones de seguridad en un ambiente de confianza, sincero, con participación de todos y en búsqueda de un bien común.

c) Colegaje: Las buenas relaciones con los compañeros son importantes para apoyar cuando se necesita. De esta manera, todos los colegas se disponen a fortalecer conjuntamente las acciones y cambios necesarios para alcanzar una cultura en salud y seguridad, independiente de quien originó o decidió las acciones a seguir.

d) Orientación hacia el aprendizaje: Los líderes con esta tendencia inspiran a su equipo de trabajo, al interesarse por estudios adicionales relacionados con la seguridad, artículos, eventos especializados, libros, reglamentaciones, entre otros.

Así mismo alcanzan un mejor nivel de entendimiento de las estrategias, normas, significado de prácticas proactivas, que lo ayudarán a compartir sus conocimientos. De este modo, un líder logra una mayor efectividad en el entendimiento y compromiso de cada mensaje que entrega.

5- Motiva el trabajo en equipo: Para alcanzar un estado de la cultura en la que todo se hace considerando la seguridad, donde los equipos operativos trabajan buscando la mejora continua (estado generativo del nivel de cultura en

salud y seguridad según escala Parker), definitivamente se necesita motivar el trabajo en equipo.

Aquí el estilo de liderazgo será un factor indispensable para lograrlo. Algunos que motivan al equipo a trabajar unidos, son los líderes participantes, quienes invitan a otras personas que integran el equipo a que contribuyan durante el proceso de toma de decisión, los líderes orientados a las personas o el liderazgo transformacional, el cual inspira a las personas. El líder que fortalece una cultura en seguridad es el que mantiene su estilo en todo momento, motivando el trabajo en equipo.

Bibliografía

1. Canadian National Energy Board (CNEB), Advancing Safety in The Oil and Gas Industry - Statement on Safety Culture, 2012.

2. CCPS, Recognizing Catastrophic Incident Warning Signs in the Process Industries, American Institute of Chemical Engineers, New York, 2012.

3. François Daniellou, Ivan Boissières, Marcel Simard. Human and organizational factors of safety: state of the art. FonCSI, pp.105, Les cahiers de la sécurité industrielle.

Toulouse – Francia, 2011.

4. Stian Antons n, Safety Culture: Theory, Method and Improvement, Ashgate Publishing Limited A, England, 2009.

5. Montero Martínez R. (2013), Sistema para la gestión de la seguridad de procesos: prevención de accidentes catastróficos, Universidad Autónoma de Occidente, Cali - Colombia

6. CCPS (2018), Essential Practices for Creating, Strengthening, and Sustaining Process Safety Culture, American Institute of Chemical Engineers, New York - EEUU.

Sylvana Efigenia

Velazco Perú

Consultora Líder de Seguridad de Procesos – Intertek. 18 años de experiencia gestionando riesgos en operaciones mineras y gas natural. Coach neurolingüístico. Auditora líder y docente de postgrado de modelos de gestión basados en riesgos. Maestría en Administración de Negocios. Ingeniera de Industrias Alimentarias con Máster Europeo en Prevención de Riesgos Laborales, Calidad y Medio Ambiente. Estudios de postgrado en Perú, España, India y China.

La seguridad de procesos1 ha reconocido durante mucho tiempo que la manera en la que los líderes dan forma a los valores y a los comportamientos puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso en la prevención de accidentes catastróficos.

Las investigaciones de incidentes en sectores de alto riesgo (industria química, petrolera, gasífera, nuclear, aeroespacial, entre otras) han mostrado que sus principales causas raíz están relacionadas con aspectos de la cultura de seguridad de procesos (SP).

A continuación, explicaremos el concepto de cultura de seguridad de procesos, sus principios y principales comportamientos esperados para el rol de los líderes de una organización.

I. ¿A qué llamamos cultura de seguridad de procesos?

Según el Centro de Seguridad de Procesos Químicos (CCPS, 2018), “se trata de los patrones de actitudes y comportamientos compartidos, escritos y no escritos, que influyen positivamente en cómo una instalación o empresa apoya colectivamente la ejecución exitosa y la mejora de su Sistema de Gestión de Seguridad de Procesos (PSMS), lo que resulta en la prevención de inciden-

Fecha Lugar PaísTipo de sitio

1976 Seveso ItaliaPlanta química

1979Three Mile Island EE.UU.Central nuclear

1984BhopalIndiaPlanta de pesticidas

1986ChallengerEE.UU.Transbordador espacial

1986ChernóbilURSSCentral nuclear

1987 Herald of Free Enterprise Mar del NorteTransbordador

1988Gare de LyonFrancia Tren

1992 MontFranciaAvión comercial

1998LongfordAustraliaPlanta de gas

2001ToulouseFranciaPlanta química

2003ColumbiaEE.UU.Transbordador espacial

2005Texas CityEE.UU.Refinería

1 Marco disciplinado para la gestión de la integridad de los sistemas operativos y procesos que manejan sustancias peligrosas mediante la aplicación de estándares de diseño, ingeniería y prácticas operativas. Se ocupa de la prevención y el control de incidentes que tienen el potencial de liberar materiales o energías peligrosas. Dichos incidentes pueden causar efectos tóxicos, incendios o explosiones. En última instancia podría resultar en lesiones graves, daños a la propiedad, reputación, pérdida de producción e impacto ambiental.

Tabla 1. Algunos accidentes de seguridad por F. Daniellaou et all, 2011)

*FH=Factores Humanos

FenómenoConsecuenciasFactores culturales relacionados

Nube de dioxina Catástrofe ecológica, 70 000 vacunos muertos

Fuga primariaInicio de fusión del núcleo

Directiva Seveso

tes de seguridad de procesos.”

Complejidad de sistemas, interfaz hombre/máquina, sala de control, procedimientos, efecto túnel y organización de la redundancia organizativa

ExplosiónAl menos 16 000 muertos Mantenimiento, ambiente urbano, transferencia de tecnología, desatención a los lanzadores de alertas

Ruptura de una junta Desintegración en el despegue, siete astronautas muertos

Explosión de un reactor Fuga radioactiva, 50 000 muertos, millones de personas afectadas

Causas organizativas, efectos de la historia anterior de la organización

Presiones productivas, control, aparición de la noción de cultura de la seguridad

Naufragio193 muertosPresiones productivas, procedimientos, lanzadores de alertas

Colisión56 muertosNumerosos factores de diseño y organización

Destrucción87 muertosRefuerzo del Factores Humanos en diseño

ExplosiónDos muertos, ocho heridos, corte de gas en todo el Estado

Explosión30 muertos, 2 500 heridos, destrozos urbanos

Daños en el escudo térmico Destrucción del trans- bordador al entrar en la atmósfera, siete muertos

Límites de una cultura de la seguridad basada en accidentes benignos

Creación del ICSI

A partir de las señales de advertencia (CCPS, 2012) y las principales causas raíz identificadas en la investigación de accidentes catastróficos de SP, el subcomité de Cultura de Seguridad de Procesos de CCPS (2018) ha definido 10 principios (Ver figura 1), los cuales han servido de base para preparar las siguientes 10 preguntas básicas que pueden iniciar la discusión entre el equipo de liderazgo de una organización e identificar oportunidades de mejora con un abordaje inmediato, como preámbulo a un minucioso diagnóstico de cultura de seguridad de procesos.

Por otra parte, la Junta Nacional de Energía de Canadá (CNEB, 2012) documenta los resultados de su análisis multidisciplinario en el que define dimensiones y comportamientos de la cultura de seguridad de procesos que tomamos a consideración para profundizar el entendimiento de cada una de las preguntas propuestas.

Causas organizativas del Challenger no tenidas en cuenta

Explosión15 muertos, 170 heridos Tasa de frecuencia muy baja, no asegura seguridad industrial

seguridad de procesos (Preparado

1.¿La seguridad de procesos es indispensable en mi organización?

Se refiere a la manera en que se toman decisiones, es decir, si se basan en los objetivos de corto plazo, sin considerar el impacto a largo plazo en los resultados de la seguridad de procesos. Otro comportamiento no esperado, está relacionado con los mecanismos de

II. 10 preguntas claves que los líderes deben formularse para entender mejor su Cultura de SP y tomar acción.

aplicación de recompensas e incentivos fuertemente ponderados hacia resultados de producción, ignorando de nuevo el desempeño de seguridad de procesos.

2. ¿Cómo aseguro un sólido liderazgo en seguridad de procesos?

Para responder esta pregunta, es importante evaluar si como líder tomas medidas para gestionar los riesgos mayores, las deficiencias en el Sistema de Gestión de Seguridad de Procesos y si tienes en cuenta estos temas en reuniones periódicas de alto nivel, anticipándote a los posibles incidentes. Además, indaga si los líderes tienen el dilema ético de preferir la producción ante la gestión de seguridad de procesos. Recordemos que esta situación fue una de las principales causas del incidente en la plataforma petrolera Deepwater Horizon, Golfo de México (2010).

3.¿De qué manera fomento la confianza mutua?

Revisa en tu organización si todos reportan de manera proactiva a los errores, fallas, cuasi accidentes e incidentes, ya que se trata de una oportunidad para aprender y no para buscar culpables. Así mismo, verifica si las políticas disciplinarias se basan en los comportamientos de seguridad de procesos aceptables e inaceptables.

4. ¿Fomento la comunicación abierta y franca en mi organización?

Observa si los equipos evitan tomar decisiones de forma aislada, buscando la retroalimentación de otras partes de la organización incluyendo a los contratistas. También

verifica si se distorsiona la información sobre el desempeño de seguridad de procesos desde la operación hacia la Alta Dirección, “¿se castiga al mensajero porque nadie quiere escuchar malas noticias?”.

5. ¿Qué estamos haciendo para mantener el sentido de vulnerabilidad?

Lo opuesto a mantener el sentido de vulnerabilidad es la complacencia. Desde tu rol de líder, ¿qué haces para contrarrestar la complacencia? ¿es suficiente si sólo cumplimos los requisitos legales y normas de la industria? Claramente, no. Comprueba que el nivel de aprendizaje y si se promueve que los trabajadores cuestionen y pregunten, sin ser señalados de manera negativa.

6.¿La compañía toma decisiones basadas en peligros y riesgos?

Una y otra vez, los incidentes son causados por una falla común: la falta de acción sobre los peligros y riesgos conocidos, esto incluye no dar seguimiento a las recomendaciones de los estudios de riesgos, no mantener las barreras eficaces y no analizar los riesgos de los cambios en el proceso. Es imperante que todos, propios y contratistas, entiendan sus riesgos operacionales y se promueva una actitud cuestionadora a todo nivel.

7. ¿Cómo empodero a mi personal para que cumplan sus responsabilidades de SP?

Analiza si como líder promueves la participación de los empleados en el establecimiento de estándares y procedimientos, en la investigación de accidentes y cuasi accidentes. Igualmente, si escuchas de forma activa sus preocupaciones respecto a la gestión de seguridad de procesos.

8.¿Considero la experiencia de los trabajadores para la toma de decisiones?

Verifica que los líderes tengan habilidades relacionadas con los factores humanos y téc-

nicos para la gestión de errores. Así mismo, comprueba que se confía en los empleados más calificados para la toma de decisiones (no en cuestión de jerarquías) y que existen mecanismos para cubrir los puestos vacantes con personal competente.

9. ¿Estamos combatiendo la normalización del desvío?

Las siguientes situaciones deben alertarte sobre la presencia de la normalización del desvío y la ausencia de disciplina operacional:

• Los cambios operativos se implementan sin una adecuada gestión de riesgos (MOC).

• No se siguen las reglas, ni los procesos ni los procedimientos operativos.

• Los empleados encuentran soluciones temporales en respuesta a las necesidades operativas, debido a que el sistema no proporciona mecanismos para resolverlas.

• No se suministran los recursos financieros, humanos y técnicos.

10. ¿Evalúo y desarrollo la cultura de seguridad de procesos?

¿Tienes establecido hacer una medición periódica de la madurez de la cultura de seguridad de procesos de tu organización? ¿El mensaje cultural es consistente a lo largo del tiempo? Indaga si tus empleados lo ven como una moda pasajera o una campaña más de seguridad.

III. Conclusiones

Una vez te plantees estas 10 preguntas y te des cuenta de la necesidad de comenzar un cambio, ¡manos a la obra! Será clave que involucres a

toda la organización. Se trata de un cambio colectivo, por medio de la transformación.

Esta decisión requerirá de un proyecto de mediano a largo plazo, con una duración, en mi experiencia, de entre 5 a 10 años. Su planificación, ejecución y avance, dependerá de los resultados del diagnóstico inicial y del compromiso de los líderes.

Puedes recurrir a las siguientes cuatro herramientas universales para liderar la gestión del cambio cultural: modelar con el ejemplo (utilizando el coaching y la retroalimentación), comunicación genuina, capacitación constante y un programa de incentivos que refuerce los comportamientos esperados (cultura justa).

La seguridad de procesos es indispensable Aprender a evaluar y desarrollar la cultura de seguridad de procesos

Proveer un sólido liderazgo

Combatir la normalización del desvío

Dar paso a la experiencia

Principios de la cultura de seguridad de procesos (CCPS,2018)

Empoderar a las personas para cumplir con éxito sus responsabilidades en Seguridad

Comprender y actuar sobre peligros y riesgos

Fomentar la mutua

Garantizar una omunicación abierta y franca Mantener el sentido de vulnerabilidad

Figura 1: Principios de la Cultura de Seguridad de Procesos (CCPS, 2018)

Colombia

Yesid Torres

Gerente de Proyectos de Cultura en Intertek. Consultor y líder internacional en cultura de seguridad | SOP® | Gerente de proyectos de transformación cultural con Factores Humanos y Organizativos de la Seguridad.

Bibliografia

• “The Human Performance Handbook” by the IOGP (International Association of Oil & Gas Producers)

• “Leadership and Safety in the Oil and Gas Industry” by the Energy Institute

• “The Power of Vulnerability” by Brené Brown

• “Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ” by Daniel Goleman

1 https://www.iogp.org/workstreams/safety/safety/human-performance/

2 https://www.hse.gov.uk/humanfactors/topics/pifs.pdf

3 El Error Humano, James Reason

Muchas personas creen que el liderazgo se trata de una fórmula mágica para que los demás realicen ciertas tareas con el fin de alcanzar un objetivo organizacional, y que, en el proceso, modifiquen ciertos comportamientos e incorporen otros nuevos, mientras mantienen una buena voluntad.

Sin embargo, esa fórmula mágica no existe. Es esencial que quienes deseen liderar consideren ciertos elementos para intervenir y modificar su propio comportamiento, lo cual será el mayor desafío, según el estilo de liderazgo que deseen implementar.

Es importante aclarar que liderar es una forma de influir en los demás, respetando su ser, su autonomía y su humanidad. Cualquier otra forma de influir en los demás, que no tenga estas características, no se considera liderazgo.

Así mismo, quedan por fuera técnicas basadas en el miedo y la violencia que, aunque han sido difundidas, aplicadas y su eficacia está comprobada en varios ámbitos, incluyendo el organizacional, no son aceptables.

Para que el líder pueda ejercer su liderazgo, se requiere de un entorno integrado por lugares de trabajo, personas, procesos, procedimientos, sistemas de gestión, estructura organizacional, políticas y cultura organizacional.

En otras palabras, el líder y su entorno son necesarios en la ecuación, uno afecta al otro, como lo explican ampliamente los conceptos de Human Performance de la IOGP1 y el E89iknergy Institute2 .

A continuación, se mencionarán algunas características que el líder debe comprender y aplicar.

•¿Cuántas horas dedica a educarse cada semana? Un estudiante promedio dedica siete horas diarias a adquirir conocimientos, es decir, más de cuarenta horas a la semana. Sin embargo, una vez se inicia la carrera laboral, este promedio desciende a menos de veinte minutos diarios.

Muchas veces se deja de aprender para mejorar el desempeño personal y profesional, perdiendo así la oportunidad de desarrollar una de las habilidades más importantes del cerebro: el aprendizaje continuo y la cons-

trucción de redes neuronales que nos ayudan a mejorar nuestra eficiencia al trabajar en equipo.

En la actualidad, se subestima la importancia de la capacitación en liderazgo, limitándola a una charla o a un curso en línea al año que solo se enfoca en herramientas de comunicación y trabajo en equipo. Además, existen importantes aportes desde la psicología, la antropología y la ingeniería, entre otras áreas del conocimiento, que pueden enriquecer la forma de abordar los desafíos organizacionales.

•Hable de sus debilidades. Esta es una pregunta común en las entrevistas laborales que a menudo causa temor porque se piensa que podría descalificar a un candidato. Es clave ser conscientes de que liderar no significa ser el mejor en todo. Por el contrario, se pueden identificar no solo las fortalezas, sino también las debilidades, y aceptarlas como parte integral de la personalidad.

En la gestión de la seguridad de los procesos, se habla de la importancia de mantener un sentido alto de vulnerabilidad, porque es esencial para garantizar la seguridad. Sin embargo, se espera que los líderes sean invulnerables, lo cual está lejos de ser cierto. Conocer las fortalezas permite potenciarlas aún más, mientras que cono-

cer las debilidades permite dar paso hacia el conocimiento y experiencia de otros para el beneficio del grupo y de la organización.

• Trabajar con los mejores es esencial para un líder. Aunque en algunos casos no se puede elegir el equipo de trabajo, cuando se tiene la oportunidad, es importante contratar a las personas más talentosas. Como dijo Steve Jobs, “no tiene sentido contratar a gente inteligente y decirles qué tienen que hacer. Contratamos a gente inteligente para que sean ellos los que nos digan qué hay que hacer.” Un líder que se conoce a sí mismo y es consciente de sus habilidades, entenderá que rodearse de los mejores es una excelente estrategia. Además, no debe tener miedo de ser superado en experiencia y educación por alguien de su equipo.

• ¿Cuál es el trabajo del líder? Es influir en los demás, respetando su independencia como seres humanos. Por lo tanto, su trabajo se centra en crear entornos de trabajo en los que las personas puedan desarrollar-

se, cumpliendo objetivos acordados en su mayoría comunes, mientras mantienen su independencia como seres pensantes diferentes dentro de un marco de respeto. El líder debe asegurar que los objetivos estén alineados con los objetivos organizacionales y que él sea responsable de su cumplimiento. Por esta razón, la perspectiva del líder debe ser global, priorizando aquellas acciones que nadie más puede realizar, permitiendo que el equipo gestione la mayoría de las actividades.

• Liderar desde las diferencias: No se puede liderar a quien no se respeta, incluso si hay diferencias. La pregunta es, ¿cómo trabajar desde lo que nos une y no desde lo que nos diferencia? Siempre habrá diferencias, opiniones y puntos de vista diversos que son difíciles de cambiar. El líder debe enfocarse en aquello donde existen puntos de encuentro que, además, deben estar alineados con los objetivos grupales.

•Aceptar el error es esencial para liderar con seguridad. Como lo señaló James Reason3 , el ser humano es falible y fallará. Aceptar esto rápidamente es esencial para el diseño, planificación, implementación y ejecución de todos los elementos con los que las personas interactúan en la organización. En lugar de buscar un culpable, el líder debe desarrollar estrategias que incluyan las equivocaciones como algo normal, identificándolas y anticipándose a ellas, interviniendo para mejorar las interacciones con el sistema y con otras personas.

Además de seguir estas recomendaciones prácticas, es importante que la organización brinde apoyo con una estrategia organizacional completa para que el liderazgo, que es un comportamiento esperado de un grupo de colaboradores, se manifieste así mismo de la manera deseada. Para lograr esto, se requiere un entorno que favorezca las interacciones planeadas y una cultura organizacional que influya positivamente.

No se puede esperar que, sólo formando a los líderes, sin intervenir el entorno donde actúan, se obtengan los resultados esperados en la organización.

Preguntas de reflexión al lector

1. ¿Cuántas horas dedicas a educarte cada semana? ¿Crees que es suficiente para mejorar tu desempeño como líder?

2. ¿Qué opinas de la idea de que el liderazgo no es una fórmula mágica para hacer que los demás realicen ciertas tareas?

¿Crees que es importante intervenir y modificar tu propio comportamiento para liderar?

3. ¿Cómo te afecta el entorno en el que te desempeñas como líder?

4. ¿Cómo te enfrentas a tus debilidades como líder?

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Los desafíos de la digitalización para la sostenibilidad, cultura y liderazgo en ESG.

Seis puentes para superar la brecha cultural entre nosotros (gestores, mandos, técnicos) y ellos (operarios).

Juan Manuel Gutiérrez Director de Conducta Segura Integral. España

El SG-SST como herramienta para la transformación cultural.

Ninfa Vega Fundadora Escuela EGE y Asociada de Asonap HSE. Colombia

Fortalecimiento de la Cultura de SST y sus impactos positivos en los criterios de ESG.

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Gerente Técnico Regional Norte en ARL Sura. Colombia

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Profesional en SST en EPM. 14 años de experiencia en el sector eléctrico en los procesos de generación, transmisión, distribución y comercialización de energía eléctrica. Ingeniero Electricista. Especialista en Seguridad, Higiene y Medio Ambiente. MBA con énfasis en SST.

Adolfo Echeverría Echeverri

Colombia

Cuando pensamos en el significado de la palabra liderazgo nos imaginamos a una persona que tiene la forma particular de desarrollar sus ideas influyendo en un grupo o en una organización.

Del mismo modo, al referimos a “liderazgo en seguridad”, lo relacionamos con la manera en que influimos en el comportamiento seguro del personal de nuestra empresa.

Este concepto se ha convertido en una expresión común y no en una gestión. Debe ir más allá a como es aplicada en muchas organizaciones donde sólo se enfocan en los indicadores, sanciones o cumplimiento de normatividad nacional.

Un líder es un modelo a seguir y para liderar la seguridad es necesario estar convencidos de que es una opción muy poderosa para transformar la visión que tienen los empleados de una organización frente al cuidado y protección de la vida.

De esta forma podremos enamorar, encantar y convencer a los líderes para iniciar el proceso de cambio y afrontar el reto de preservar “lo más importante” en las empresas: la vida de sus trabajadores.

Una vez se asuma este reto, en el rol de expertos en SST, debemos apoyar a los directivos en la senda de la transformación cultural para que el mensaje de la prevención inicie su recorrido por todas las ramas, áreas, procesos y sedes de la organización (independiente de su esquema jerárquico).

Sin este apoyo es más complejo y lento, pero no es imposible generar en nuestros trabajadores una aceptación de la seguridad en la organización.

Es importante motivar de manera intrínseca, es decir, dejar de obligar a los trabajadores a ejecutar las normas de seguridad, para que asuman comportamientos segu-

ros, naturalmente, por su aceptación y compromiso.

Los siguientes elementos son claves en un buen líder en SST:

Asumir el reto de liderar la seguridad y salud en la organización.

Tener la capacidad de influir en el nivel de gerencia o nivel jerárquico de mayor nivel en la compañía.

Iniciar un proceso de transformación cultural en SST en la organización (plasmar el nivel de exigencia o “nivel de dureza” de la compañía y en paralelo, con mayor tiempo a intervenir en los trabajadores).

Siempre fomentar la retroalimentación de la evolución de la transformación cultural (los trabajadores casi nunca se enteran de los avances de estos proyectos, lo que genera mayor resistencia).

Cuando se establezca el nivel de aceptabilidad del riesgo en la organización, inicia el proceso de mantener los niveles de confiabilidad. En este punto el líder de seguridad debe plantear estrategias efectivas teniendo en cuenta prácticas de referencia que se acoplen a la realidad y a la naturaleza de la organización para crear continuidad de la cultura en SST.

1 2 3 4 5 6

Debemos descentralizar la responsabilidad del área de SST, debido a que es un compromiso de todas las áreas de la organización

Es necesario que el líder conozca la operación para ser más asertivo en su gestión, la SST no se ejecuta desde un escritorio.

7 8

Estos elementos no son una fórmula mágica, son acciones y buenas prácticas que se han implementado exitosamente en grandes compañías en Colombia y representan un camino de perseverancia. Es fundamental insistir, persistir y nunca desistir para realizar lo humanamente posible por garantizar el cuidado de los trabajadores.

Alta presencia en campo por parte los líderes, sta de seguridad y de la alta gerencia.

Liderar con el ejemplo y demostrarlo con verdaderas acciones.

Promover y tolerar el feedback en seguridad.

Pensar permanentemente en estrategias innovadoras para llevar el mensaje de seguridad.

Observar y escuchar más, comunicar eficazmente y trabajar con humildad.

Ser verdaderos mentores para nuestros colaboradores y tratar de cambiarles la vida.

Extender la seguridad fuera del ámbito laboral.

¿Cómo el liderazgo seguridad ayuda cumplimiento de estándares?

Coordinador SST en Cálidda. Docente Universitario. Auditor Líder ISO 45001. Especialista en SST en la Industria Oil & Gas. Máster en Docencia Universitaria y Gestión Educativa. Máster en PRL y Ambientales. Ingeniero Ambiental.

El liderazgo en seguridad es la práctica de hacer cumplir los procedimientos, estándares y/o lineamientos de seguridad dentro de una organización.

Para poder lograrlo, debemos contar con líderes de seguridad, quienes son el principal modelo del comportamiento seguro y tienen el deber de ser los promotores de la cultura de seguridad en las organizaciones, así como contagiar a los trabajadores con el ejemplo de su liderazgo visible.

El líder en seguridad es un asesor, consultor, fiscalizador y educador, el cual tiene como objetivo principal brindar soluciones a los distintos problemas de seguridad que se puedan presentar en el lugar de trabajo.

Organizaciones con un desempeño de clase mundial ubican la seguridad como un valor cultural, lo que significa que los líderes se encuentran convencidos de que pueden hacer la diferencia, tomar responsabilidad por sus decisiones y acciones, y mantenerse siempre actualizados mediante el incremento constante de sus conocimientos sobre seguridad y prevención de accidentes.

Un líder en seguridad empieza a ver oportunidades y mejoras más que problemas que

atacar, enfoca su tiempo y energía hacia la seguridad, no porque alguien se lo dijo o porque recibirá un premio de parte de la organización, sino porque realmente es consciente del riesgo que conlleva la falta de seguridad.

Por otra parte, un problema muy generalizado en las organizaciones que inician el desarrollo de su liderazgo y cultura en seguridad es que los profesionales de este sector se encuentran limitados por su falta de autoridad. Además, la máxima posición en seguridad no cuenta con visibilidad y/o participación en la Alta Dirección, no tienen acceso al CEO de la compañía y, en algunos casos, puede verse subordinado a otras gerencias operativas, lo que provoca que su autoridad y liderazgo disminuyan.

¿Cómo podemos hablar del desarrollo de una cultura de seguridad si los líderes de la organización, quienes toman las decisiones y acciones en la compañía, no se encuentran involucrados ni enterados de primera fuente de esta problemática? El flujo de comunicación transparente y efectivo es clave para que el liderazgo sea permeable en toda la estructura de línea de mando.

Si queremos que, en una organización se respire seguridad, necesitamos que los directivos y las gerencias muestren un liderazgo visible.

Imaginemos que el CEO establece un conjunto de visitas con sus directores a las operaciones, los directores con sus gerentes, y a la vez los gerentes con sus jefes y/o supervisores. Esto generaría una pirámide de responsabilidad hacia la seguridad.

Saldrían a la luz una gran cantidad de problemas que derivan en el incumplimiento por parte de los trabajadores. Se cambiarían las suposiciones y creencias sobre cómo deberían trabajar las personas y qué se espera de ellas.

Se podrían tomar decisiones sobre la incorporación y compra de recursos o revisión de estándares de trabajo seguro. Se cambiaría el comportamiento de “hacer el trabajo” a una cultura de “hacer el trabajo bien”.

Así mismo, los líderes debemos fomentar el desarrollo de una cultura justa mediante una comunicación abierta, alentando la notificación de incidentes de seguridad y garantizando que los colaboradores no serán castigados por acciones que se ejecutaron con buenas intenciones, pero que obtuvieron un resultado adverso.

No todo es un acto inseguro a la hora de investigar un incidente, por lo que al enfocarnos en que el trabajador es la causa principal, ya estamos cometiendo un error muy grave.

Una

cultura de seguridad justa y positiva establece expectativas claras para comportamientos seguros y proporciona los recursos y el apoyo necesarios para prácticas de trabajo seguras.

Por esta razón, los líderes necesitan trabajar en su credibilidad y esto se da cuando el personal sabe que puede contar con ellos, a través de la consistencia que existe entre sus palabras y acciones.

Si nosotros como líderes, a la hora de hacer una visita a campo, conversamos con un trabajador, que nos da una recomendación de seguridad, la anotamos, pero. ¿nos aseguramos de que se solucione?, ¿y de que el trabajador y la organización se enteren que se tomó acción y no quedó solo en palabras? Si la respuesta es sí, las personas comenzarán a apreciarnos y a escucharnos cada vez más, siendo esto un apalancador de la cultura en seguridad.

Los líderes en seguridad necesitamos entender que los incidentes son causados por un sin número de factores entre los que se incluyen el diseño, los sistemas de seguridad, liderazgo, cultura y el comportamiento de los empleados.

No es necesario actuar de manera reactiva e impulsiva ante cada accidente o incidente que se presente en el lugar de trabajo, debemos enfocarnos en mejorar el sistema de seguridad a partir de un análisis estadístico que nos permita encontrar tendencias y así establecer efectivos planes de acción.

Encauzarnos en los trabajos de alto riesgo y el análisis de incidentes mayores, nos permitirá identificar los precursores, reforzará la cultura de seguridad y creará mayor involucramiento del personal en el desarrollo de nuevos estándares, debido a que, generalmente, los líderes operativos con experiencia ven a la seguridad como una carga sin relevancia ni impacto en la organización.

En resumen, un líder en seguridad es paciente, entiende que el cambio cultural en seguridad es una estrategia de largo plazo, que toma tiempo que las personas involucradas interioricen los valores, creencias y comportamientos dentro de una organización.

Finalmente, entiende que cuando el liderazgo cambia, la cultura también lo hará, y esto puede ser para bien o para mal.

Los 3 aspectos esenciales que caracterizan a un buen líder en SST

Colombia

Gerente SSOMA en Komatsu Colombia. Ingeniera industrial. Especialista en SST y Gerencia de Proyectos. Magíster en Ingeniería Administrativa. 14 años de experiencia en el campo de HSE en la industria minera.

La RAE define a un líder como “aquella persona que dirige u orienta a un grupo, que reconoce su autoridad” 1 . Sin embargo, considero que esta definición podría estar más relacionada con un jefe, que con un líder.

De esta manera, es preferible definir a un líder como una persona con capacidad para organizar, influir, y motivar a otras personas, involucrándolos para que juntos puedan conseguir un objetivo común. Lo que se puede extrapolar a todas las áreas, incluyendo la Salud y Seguridad en el Trabajo.

Por otra parte, tendemos a asociar a un líder con los cargos administrativos en una empresa, por ejemplo, un gerente, supervisor o planeador. Pero, un líder no tiene cargo, todos podemos ser líderes, como en el caso de un trabajador que es bien visto entre sus compañeros y que los influencia, para bien o para mal y obtiene un efecto. Se trata de un líder natural, no necesita un cargo para ejercerlo.

Volviendo a la definición, quisiera explicarles los elementos esenciales qué componen cada uno de los aspectos que caracterizan a un líder: organizar, influenciar y motivar.

1. Organizar

Para poder organizar a un equipo primero debes conocer los objetivos que quieres alcanzar, entenderlos y, por supuesto, comprometerte con ellos. Así como conocer el entorno que puede impactarlos.

Una vez entendidos, es importante que todos compartamos los valores y nos integremos en un plan claro para lograr la meta. Si las personas no conocen los objetivos y las actividades, será difícil que los

cumplan, que sepan cómo están involucrados en ellos y cómo pueden aportar.

También es importante que se consideren los aspectos relevantes que están alineados con los objetivos y con las actividades establecidas, para así “hacer que todo suceda”.

2. Influir

Para influir debemos generar o producir en los otros ciertos efectos, pero ¿cómo saber qué efectos puedo producir? Un regaño generalmente causa un efecto contrario al que esperamos y puede llevar a que un trabajador haga su trabajo solo porque se lo ordenaron.

Más allá de esto, se busca influenciar en aspectos positivos, por lo que es clave modelar con el ejemplo. Entender que si queremos promover una cultura de uso de los elementos de protección personal (EPP) en los trabajadores, al primero que estarán observando cómo los usa será al líder.

De igual forma, si consideramos de la importancia de mantenernos activos físicamente, comer saludable y estar en buena forma, y nosotros no nos vemos saludables o no realizamos actividad física, será muy difícil que el mensaje llegue a los trabajadores.

Además, un líder debe generar vínculos con las personas, teniendo un contacto cara a cara con ellas. Es necesario limitar el tiempo que pasamos viendo el celular o el reloj durante una intervención en campo, si no cuenta con el tiempo suficiente para entablar una buena conversación con los trabajadores, evite acercarse con afanes.

Cree un ambiente propicio y de confianza con el trabajador, pregunte ¿cómo está?, tenga un interés genuino por el otro, por su familia y por su salud. Entiéndalo, así como sus sentimientos e ideas. Comuníquese de forma adecuada. Es esencial enfocarse en las personas y no solamente en revisar documentos y regañar.

Cualquier líder debe poder influir sobre lo que tiene poder e impacto. Un gerente tendrá más poder de influenciar a más personas e impactarlas de igual forma, tanto positiva como negativamente. Por eso, debemos ser cuidadosos sobre nuestras acciones, al igual que en la forma en la que nos comunicamos. Emplear una comunicación efectiva para construir confianza en los equipos.

Por lo tanto, debemos aplicar la inteligencia emocional y el pensamiento crítico, empezando por conocernos a nosotros mismos.

3. Motivar

Como líderes debemos provocar o inspirar siempre que estemos en contacto con los colaboradores. Esto se puede lograr desarrollando ciertos estímulos como la retroalimentación positiva e inmediata, o reconociendo el trabajo bien hecho. Incluso evitando castigar y orientando al trabajador para que entienda el porqué de la situación y se le facilite llegar a acuerdos, que provengan de él y no de una imposición de parte nuestra.

Otra forma de motivar, es tomar acción sobre la retroalimentación, propuestas o recomendaciones que hacen los empleados. No solo escucharlos, si no que sepan que son tenidos en cuenta, que sus opiniones son valoradas, que nos preocupan sus asuntos y, lo más importante, que tomamos acciones al respecto. También podemos impulsar a los colaboradores, empoderándolos y ofreciéndoles la formación adecuada para las actividades que necesitan desempeñar.

En conclusión, estas son tres características que un líder en SST debe ejercer, y se puede medir su eficacia si logramos pasar de un escenario 1, llegar a un sitio de trabajo a hacer una observación y encontrarnos con un escenario en donde los trabajadores dejan de hacer sus labores, se esconden o se apresuran solo porque nos están viendo, a un escenario 2, en donde sean los trabajadores quienes nos busquen para aclarar sus dudas antes de que sucedan los incidentes o muestren un interés genuino ante la llegada de su líder, y así se involucran en los problemas que proactivamente identifican.

Para finalizar, recordemos que como líderes debemos buscar siempre la agilidad y simplicidad en la ejecución de las actividades, sin que esto sea sinónimo de tomar atajos o violar las normas de seguridad. Es ideal llegar al punto en el que cumplamos nuestras funciones con efectividad, bajo los más altos estándares de seguridad.

Rafael Pinedo

Superintendente de Mantenimiento en BHP Billiton. Ingeniero Mecánico con 22 años de experiencia en el sector minero-metalúrgico en multinacionales con cargos asociados a la gestión de mantenimiento, plantas industriales, seguridad industrial y administracion de contratos para la gestión de activos.

La toma de decisiones es sin duda un verdadero momento de la verdad para cualquiera. Si el tema ocurre durante una actividad laboral ese momento puede ser la causa del éxito o del fracaso de un trabajo seguro, lo que incluso puede implicar un accidente de trabajo.

Entonces, la pregunta a plantearse será, ¿qué hace que tomemos decisiones seguras y/o inseguras durante una actividad laboral?, ¿por qué la gran mayoría de las causas básicas detectadas en múltiples investigaciones hallan que se trata de una mala decisión de algún colaborador?

A mi modo de ver, el tema parte de la capacidad de análisis de las variables presentes y que se relacionan de manera muy especial.

Por supuesto que la definición anterior podría confundirnos con una teoría de electromagnetismo o matemática euclidiana, por lo cual prefiero expresarlo de manera simple: se basa en la capacidad de evaluar los riesgos asociados. Por eso, es clave enfocarse en lo fundamental, no queremos que nadie resulte afectado.

Esto depende del nivel del rol o cargo asociado a la toma de decisiones, por lo cual es importante tener en cuenta: ¿Eres jefe o subalterno? (generalmente somos ambos) pero para avanzar asumamos las dos posiciones por separado.

El jefe, todo el tiempo está tomado decisiones. Muchas veces sin darse cuenta y allí empieza la oportunidad. Los que pasan más tiempo en la oficina están recibiendo mucha información en tiempo real que suele desencadenar en una decisión. Para saber qué hacer recomiendo siempre ayudarse del siguiente tipo preguntas orientadoras:

1. ¿Qué es lo mejor para el negocio?

¿De verdad considero primero la seguridad? ¿Los jefes son capaces de asumirlo de manera consistente?

Sin duda es un gran reto que hoy se le pide a todos los jefes o líderes de las grandes compañías. Por lo que es muy importante que los jefes conozcan y estén alineados con los objetivos estratégicos de la compañía, lo que ayudará a definir las metas propias y permite que cada decisión esté enfocada en el propósito.

El discurso contribuye, pero las acciones adecuadas garantizarán los logros en los temas fundamentales.

2. ¿Qué riesgos asociados implica (financieros, seguridad, ambiente y salud)?

Es esencial tener claros los detalles del negocio. Es decir, debo conocer los procesos completos de HSE, presupuesto, gastos, entre otros, lo cual permitirá tomar mejores decisiones cuando impliquen una inversión.

La preocupación por el dinero normalmente va acompañada de “falsas economías de ahorro”. Por ejemplo, decido no comprar herramientas nuevas porque son costosas, pero al mes se accidenta un técnico por causa de no tener herramientas. Pierdo producción, imagen empresarial y horas hombre. Incluso me expongo a una demanda por falta de garantías y el trabajador resulta lesionado.

También debo tener claro el mapa de riesgos y sus controles. Si estos controles están vivos seguramente facilitarán la toma de decisiones y la evaluación de riesgo. Por eso es importante que estos temas asociados a normativas de seguridad, salud y ambiente no sean tomados como “simple literatura y discurso barato” que maneja el área de seguridad y salud en el trabajo y que es únicamente su responsabilidad.

Cuando un jefe tiene una claridad conceptual y la información actualizada sobre finanzas y HSE, difícilmente tomará una mala decisión.

Por eso es importante darle la atención que se merece al caso, validarlo y entenderlo para ser capaces de poner en una balanza todas las variables al momento de decidir.

te muchos no suelen considerarlo, a sabiendas de que sus decisiones le afectan directamente a él mismo, y pueden generar un accidente. Entonces que, recomiendo, qué hacer para ayudarlo?

Lo primero que recomiendo es demostrarle confianza, generalmente logran los objetivos cumpliendo las normas básicas establecidas. Además, es importante recordar que las personas no se mueven por el dinero, lo hacen por la pasión que llevan dentro, y esa pasión se alimenta de la confianza demostrada cada día.

Por supuesto es bueno recordar que en algunos casos es necesario ponerle freno para que no se desborde la pasión. Es decir, un buen líder debe alentar si ve sus colaboradores diezmados, debe calmar los ánimos en momentos de euforia. Los excesos pueden causar accidentes.

Lo segundo, preocuparse por ellos de manera genuina. Al realizar los contactos de seguridad, asegúrese de ser verdaderamente genuino. Este grupo de colaboradores son muy inteligentes y leen fácilmente la energía del jefe. Si sienten que te preocupas por su seguridad, entonces se ocuparán de realizar las actividades de manera segura.

Valorar a la persona en vez de tratarlo como un simple colaborador, es garantía de compromiso y de ganas de desarrollo todo en la forma correcta. Por ello, las visitas a campo deberán enfocarse en el refuerzo de los impactos positivos detectados. Así se refuerza y se enfoca en lo importante, lo seguro y lo mejor para el negocio.

El técnico / operador: Este rol toma más decisiones que el anterior. Lastimosamen-

En conclusión, la toma de decisiones va más allá de escoger un camino. Es un momento único al que nos exponemos todos los días y para el que debemos prepararnos en cada momento. No controlamos las variables a nuestro alrededor, pero sí podemos controlar nuestras decisiones. En la mayoría de los casos, afectan o involucran el activo más importante de una compañía: las personas.

liderazgo y demostrar Vision Zero

El liderazgo comprende comportamientos dirigidos a facilitar e influir en las personas para el logro de los resultados u objetivos deseados; comúnmente se define como un conjunto de atributos que abarcan conocimientos, habilidades, estilos, actitudes y rasgos de personalidad que debe tener un líder. Puede estar dividido en diferentes subsistemas, siendo el liderazgo en seguridad uno de ellos.

Existen muchas definiciones, pero una de las más reconocidas es la del autor Chunlin Wu, quién explica que el liderazgo en seguridad es “el proceso de interacción entre líderes y seguidores, a

través del cual los líderes pueden ejercer su influencia en los seguidores para alcanzar las metas de seguridad organizacional bajo las circunstancias de factores organizacionales e individuales”.

Estudios recientes reafirman la importancia del liderazgo en seguridad por ser un antecedente clave en el mejoramiento de las percepciones del clima, del comportamiento de seguridad y la disminución de accidentes en el lugar de trabajo.

Sin embargo, no existe un estilo único de liderazgo que impacte positivamente la seguridad, este puede variar según el

Día Vision Zero en Colombia. 22 de mayo de 2021

Día Vision Zero en Colombia. 22 de mayo de 2021

tipo de industria y el contexto de la organización. En este artículo se describirá el enfoque o modelo global de Visión Zero desde su primera regla de oro: “asumir el liderazgo y demostrar el compromiso”.

¿Por qué Vision Zero?

En 2017, la Asociación Internacional de Seguridad Social (AISS) lanza su primera campaña mundial para mejorar la seguridad, la salud y el bienestar en el trabajo. La finalidad de la campaña era involucrar a empresas de todo el mundo para reducir sistemáticamente los accidentes y las enfermedades laborales invirtiendo en una mano de obra sana y motivada.

Y en ese lanzamiento, plantearon varias reflexiones como, ¿es posible un mundo sin accidentes, enfermedades o cero daños en el trabajo? La respuesta fue“ sí”, de acuerdo con los representantes de la primera campaña mundial de prevención lanzada durante el XXI Congreso Mundial de Seguridad y Salud en el Trabajo en Singapur.

América Latina y, específicamente Colombia, no fue la excepción. En la ciudad amurallada de Cartagena de Indias, en el marco del Congreso Mundial de Prevención de Riesgos Laborales de la FIORP, se realizó el lanzamiento de Vision Zero para toda América Latina.

Vision Zero es una estrategia de prevención para un futuro seguro y saludable desarrollada por el Comité Internacional de la Asociación Internacional de la Seguridad Social - AISS y su Comisión Especial con otras organizaciones y expertos. La AISS es la organización internacional líder a nivel mundial que reúne a instituciones de seguridad social, ministerios y entidades gubernamentales de todo el mundo.

Los accidentes del trabajo y las enfermedades profesionales no son fruto del destino, siempre existe una causa. Al crear una cultura de la prevención, es posible prevenir los accidentes, los daños y las enfermedades relacionados con el trabajo y eliminar sus causas. Este es el propósito y rol de todo líder o responsable de SST.

Lanzamiento Campaña Vision Zero en Colombia. 18 de septiembre de 2018

Cabe resaltar que, Vision Zero, al ser una estrategia de prevención, se basa en la visión de un mundo sin accidentes laborales y enfermedades relacionadas con el trabajo. Su máxima prioridad es prevenir muertes, accidentes graves y enfermedades laborales. La meta de Vision Zero es una cultura de prevención integral.

Vision Zero se trata del cuidado de nuestra vida y de nuestra salud, nuestros activos más valiosos. Además, se trata del éxito de las empresas, de la producción eficiente y de empleados motivados y productivos.

De hecho, es una estrategia para una prevención más eficiente que se basa en resultados y se caracteriza por sus valores. Así mismo, es flexible y adaptable en cualquier lugar de trabajo, empresa o industria en nuestro país. Con un enfoque de prevención basado en la transformación de la cultura, integra tres valores fundamentales: seguridad, salud y bienestar.

Modelo de Vision Zero y sus 7 reglas Oro

Vision Zero desarrollo un interesante modelo conformado por siete reglas de oro que se describen en la figura 1. Precisamente en su regla número uno, Vision Zero nos plantea cuatro poderosas dimensiones que nos traza una ruta para poder asumir el liderazgo y demostrar el compromiso en seguridad y salud en el trabajo, y que a continuación describo.

1. Dimensión 1: Realizar demostraciones de seguridad y servir de modelo para los colaboradores, contratistas y jefes.

6 REVISTA HSEC INNOVATION 86

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Esta importante dimensión también implica que le doy prioridad a la SST en diferentes espacios y reuniones de la empresa. A su vez, sirvo de ejemplo y modelo en SST para todos y todas.

Además, cuando veo acciones peligrosas, intervengo de inmediato, converso con los involucrados, comprendo las razones de la desviación, se realizan las correcciones y compromete a las personas a trabajar con seguridad.

2. Dimensión 2: Todos en la empresa conocen la importancia de la SST y lo hablan abiertamente.

Significa que cuento con reglas, estándares y procedimientos claros para trabajar de modo seguro. Me aseguro de que todos los empleados conocen las reglas, estándares y procedimientos.

lecturas, formación, cursos y muchas horas en terreno con el personal. En esta dimensión es clave que los jefes y colaboradores conozcan lo importante que es la SST en la empresa.

Para ello es necesario llevar a cabo espacios, reuniones y tener presencia en campo, realizando acompañamientos. Como elogiar y reconocer las acciones correctas en materia de seguridad y salud. También es fundamental actuar sistemáticamente y de manera justa en caso de mala conducta, errores o fallos.

4. Dimensión 4: Invertir en seguridad y salud en la empresa

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Igualmente, como líder y responsable converso frecuentemente sobre los aspectos de SST con los colaboradores y contratistas (fortalezas y oportunidades). Finalmente pido retroalimentación a los colaboradores y contratistas de los aspectos que se deben mejorar o fortalecer en materia de SST, es decir fomento el feedback en seguridad y salud en le trabajo.

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Dimensión 3: Actúo coherentemente y demuestro la importancia de la Seguridad y la Salud en el Trabajo para mi comportamiento.

Significa que adquiero habilidades de liderazgo en SST a través de estudios,

Para cumplir con la anterior afirmación, los colaboradores disponen del tiempo suficiente para realizar su trabajo de modo seguro y saludable. Como líderes lo debemos asegurar, acompañar, guiar y motivar.

En otras palabras, los colaboradores conocen sus derechos y deben dejar de trabajar si la actividad no puede llevarse a cabo en condiciones seguras. A esto se le llama “Autoridad para detener el trabajo”.

También es necesario comprobar con regularidad que se estén aplicando las prácticas proactivas de seguridad, por ejemplo, por medio de inspecciones de seguridad, auditorías de seguridad, auditorías comparativas y la aplicación del principio de doble control. Al igual que la disponibilidad de los medios, recursos y presupuesto adecuados para la seguridad y salud.

Conclusiones

Cada regla de oro de Vision Zero contiene una breve descripción, seguida de una serie de principios y de una simple lista de verificación. De este modo, podrá evaluar rápidamente qué reglas de oro ya se han introducido en su empresa, cuáles son las posibles mejoras y dónde es necesario tomar medidas correctivas. Por esta razón el modelo de Vision Zero permite focalizar esfuerzos en acciones concretas.

El modelo de Vision Zero comienza con el liderazgo, porque es el liderazgo el que moviliza la cultura y la cultura, a su vez, los comportamientos. De esta manera, los líderes de seguridad dan forma a la cultura porque traducen el conocimiento en acción.

Establecer el estilo de liderazgo deseado en nuestras empresas enciende el potencial hacia una cultura de seguridad deseada y contribuye hacia un desempeño positivo en seguridad; Vision Zero es una metodología que puede aplicarse e implementarse con facilidad.

Para concluir, el liderazgo del gerente o jefe, la forma en la que se comporta y se comunica, envía señales contundentes sobre la seguridad. Así mismo, implementar la metodología correcta y el estilo de liderazgo adecuado, genera un proceso de transformación cultural exitoso y conduce a grandes resultados.

Fuente

https://visionzero.global/why-vision-zero

Día Vision Zero en Colombia. ASONAP HSE

01 02 03 04

05 06 07 08

acciones diarias que realizan los líderes

Saluda y aborda con respeto a sus colaboradores y superiores

Visita diariamente las áreas de trabajo con la misión de ayudar y de facilitar

Escucha con atención las preocupaciones de sus colaboradores

Tolera, acepta y valora las propuestas, al igual que las oportunidades.

Comunica de forma permanente a sus colaboradores la importancia de su labor

Motiva e influencia a cumplir las normas y reglas establecidas

Reconoce y elogia en público a sus colaboradores

Gestiona y retroalimenta los compromisos adquiridos con sus colaboradores

Elaborado por: César Augusto Herrera S Ph.D en Innovación y Tecnología. Director y Editor Revista HSEC Innovation cesar.herrera@hsecinnovation.com www.hsecinnovation.com

Día internacional de la

Asonap HSE y la Universidad del Norte desarrollaron una jornada técnica en la ciudad de Barranquilla, Colombia, por la conmemoración del Día Mundial de la Seguridad y Salud en el Trabajo, con un enfoque en el “liderazgo para lograr un entorno de trabajo seguro y saludable como principio y derecho fundamental en el trabajo”.

la SST

DÍA MUNDIAL DE LA SEGURIDAD

SALUD EN EL TRABAJO

DÍA MUNDIAL DE LA SEGURIDAD

Y SALUD EN EL TRABAJO

Dentro del marco de esta jornada, el Presidente de Asonap HSE y Perfil

Vision Zero, doctor César Herrera, compartió una conferencia sobre las 7 Reglas de Oro de Vision Zero y de manera particular la primera regla de oro que fue asumir el Liderazgo y demostrar el compromiso.

DÍA MUNDIAL DE LA SEGURIDAD

Al finalizar esta jornada, representantes de la junta directiva y asociados de Asonap y la Coordinadora de Programas de la Universidad del Norte manifestaron su compromiso con unas camisetas de Vision Zero.

Y SALUD EN EL TRABAJO