RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
1
La Revista Oficial del DirCom
Edición
N°86
Febrero
coronavirus
Comunicación para la alerta mundial
Una producción de LZC Imagen y Comunicación
2020
en esta EDICIÓN Comunicación asertiva en un proceso de transformación cultural Un enfoque efectivo
Liderazgo de equipos Prepararse en un entorno multidisciplinario y multigeneracional
Comunicar para gobernar La estrategia para un impacto positivo
2 La Revista Oficial del DirCom
Patrocinador :
En esta edición REPSOL comparte nuestra misión:
"Contribuir a la formación y al conocimiento de nuestros públicos" La dirección de la revista agradece la confianza y el respaldo de esta marca.
CONTENIDO
4
F e b re ro
2020
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
3
Editorial
“Tenemos que concentrarnos en parar la enfermedad” Coronavirus
Coronavirus (Parte I)
5 15 22 30 36 44
Comunicación para la alerta mundial
Liderazgo de equipos
Prepararse en un entorno multidisciplinario y multigeneracional
Comunicación asertiva en un proceso de transformación cultural Un enfoque efectivo
Comunicar para gobernar La estrategia para un impacto positivo
“History Channel nos ha generado una gran tarea y misión” Entrevista a Julio Garay, creador de Nutri H
Prohibido reproducir parcial o totalmente los artículos periodísticos o fotografías de la presente edición sin autorización de la dirección. Una revista de la consultora Dircom LZC Imagen y Comunicación T. (511) 241-8521 e-mail: comunicacionlzc@lzcperu.com
Instagram Historia, emotividad y creatividad
Directora General Lillian Zapata Miembro Honorario Joan Costa
Participan en esta edición Jose Campoverde Jose Salazar Tessa Brijs Julio Garay
Diseño, Diagramación y Web Jhoselyn Pfuño Belisario Negrillo
4
EDITORIAL Lillian Zapata Directora
“TENEMOS QUE CONCENTRARNOS EN PARAR LA ENFERMEDAD” CORONAVIRUS El contundente mensaje de alerta emitido por la Organización Mundial de la Salud (OMS) la última semana de febrero encendió los reflectores sobre la propagación del coronavirus que viene cobrando miles de muertos, en su mayoría ciudadanos chinos. La radiografía reporta más de 80 mil casos confirmados de infectados con un índice alto de contagios en Italia, Irán, Corea del Sur y Japón. Mientras que en Alemania, Reino Unido, Francia, España y países del continente americano el nuevo virus ya se ha hecho presente. La información relevante repercutió en medios de comunicación y redes sociales. Noticieros de diferentes partes del mundo daban cuenta de la enfermedad con cifras, gráficos y entrevistas centradas en los voceros oficiales de las dependencias de salud quienes activaron su protocolo para la comunicación de crisis. Los portavoces fueron explicando una y otra vez las medidas adoptadas, ya sea porque en sus países habían ciudadanos afectados o porque aún no se registraban casos y era necesario activar el plan de prevención. La disposición de las autoridades tanto desde la OMS general como de sus dependencias en cada país, para ampliar la información y conocer detalles, ha sido constante y dirigida a centrar esfuerzos en detener el avance del brote letal. Las palabras del director general de la OMS en Ginebra, Tedros Adhanom Ghebreyesus, fueron claras enfocadas a hacerse cargo desde la prevención para frenar el problema. “Tenemos que concentrarnos en parar la enfermedad al mismo tiempo que hacemos todo lo posible para prepararnos ante una eventual pandemia”. La alerta sanitaria ha logrado que el mundo esté informado de la nueva enfermedad Covid-19 y tome medidas frente a la acelerada presencia del virus que viene captando nuevas víctimas en menos de 24 horas del anuncio hecho por la OMS. Las indicaciones para protegerse y evitar la propagación han sido consistentes y reiteradas por los Ministros de Estado, voceros oficiales en diversas partes del planeta. El efecto del mensaje de alerta generó la cancelación de grandes eventos como el Mobile World Congress en Barcelona y la Feria Internacional de Turismo de Berlín, considerada
la mayor del mundo. De otro lado, autoridades de España pusieron en cuarentena un hotel en la isla canaria de Tenerife por la identificación de posibles huéspedes infectados. Similar situación adoptó Austria en un hotel ubicado en la ciudad turística de Innsbruck. Asimismo, como medida de prevención, naciones cercanas a Irán cerraron sus fronteras por el temor a la propagación del virus. La crisis de alerta sanitaria impactó también las bolsas de valores a nivel internacional, los mercados se hundieron cerca del 10 % en la peor semana de índice bursátil desde el 2008. Mientras que en el ámbito turístico se estima que la industria perderá a nivel global 22,000 millones de dólares por el coronavirus, según el Consejo Mundial de Viajes y Turismo. La información sobre la enfermedad viene siendo asimilada por gran parte de la población mundial que está atenta a que le sigan orientando a través de los medios y otros canales de comunicación. Los voceros oficiales se han convertido en pieza clave de comunicación al precisar datos, aclarar dudas o desmentir cualquier rumor con el fin de mantener la calma y minimizar la incertidumbre. La puesta en marcha del protocolo de comunicación en situación de alertas sanitarias de la OMS ha logrado su objetivo al poner en conocimiento la realidad de la situación que viene afectando la salud mundial y las medidas de prevención necesarias a adoptar como ciudadanos responsables. El impacto económico en diversos sectores era previsible si se anteponía el bien común y se hablaba claro, actualizando la información en todo momento, dando indicaciones precisas que contribuyan a atender el problema. “Si actuamos ahora de forma contundente, podremos frenar a este coronavirus”, ha precisado el director general de la OMS en un encuentro con los medios en Ginebra. La intencionalidad del mensaje no sería otra que motivar la colaboración conjunta y permanente de la población mundial al valorar una intervención oportuna y transparente que genera confianza.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
CORONAVIRUS (PARTE I)
Comunicación para la alerta mundial El COVID – 19 es la enfermedad que actualmente alarma al mundo por su rápida expansión que ha cobrado en China, lugar donde se originó más de 2,800 muertes desde que se detectó el primer brote en diciembre del 2019. A pesar de los esfuerzos realizados por la OMS y OPS, el virus ya llegó a todos los continentes y por ello los protocolos de detección y seguridad se han activado para detectarlo a tiempo. Redacción LZC @ revista_IyC
5
6
CORONAVIRUS
Las alertas se han activado en todos los continentes por el avance del virus llamado COVID-19, un virus detectado el 31 de diciembre en la ciudad de Wuhan en China que se propagó rápidamente a Tailandia y Japón, llegando en enero a Europa, donde Italia concentra la mayor cantidad de contagios reportados. En febrero el virus alcanzó presencia en el continente americano. El viernes 28 de febrero, la Organización Mundial de la Salud (OMS) informó en una conferencia de prensa que aumentó a “muy elevada” la amenaza del nuevo coronavirus. “Ahora hemos aumentado nuestra evaluación de riesgo de propagación y de riesgo de impacto del COVID-19 a un nivel muy elevado en todo el mundo”, anunció el director general de la OMS, Tedros Adhanom Ghebreyesus. Ello, debido a que la cifra de infectados aumenta cada día. La Organización Panamericana de la Salud (OPS) ha informado que a la fecha en el continente americano se han notificado un total de 32 casos provenientes de cuatro (4) países: Brasil (1), Canadá (14), México (2) y los Estados Unidos de América (15).
Fuente OMS https:// experience.arcgis.com/experience
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
Mientras la OMS difunde datos actualizados en tiempo real en un mapeo que se encuentra en su portal https://experience. arcgis.com/experience donde reporta el incremento de los casos conforme avanzan las horas que supera las 83 mil personas contagiadas, siendo 2.861 los fallecidos y el registro de la presencia del virus en 53 países en el mundo. La identificación del coronavirus En un comunicado la Organización Panamericana de la Salud (OPS) señaló que los primeros casos de la presencia del coronavirus fueron registrados por las autoridades en China quienes “reportaron un conglomerado de 27 casos de síndrome respiratorio agudo de etiología desconocida entre personas vinculadas a un mercado (…) de los cuales 7 fueron reportados como severos”. Luego de que estos casos fueran analizados se determinó que se trataba de los coronavirus, que son una extensa familia de virus que pueden causar infecciones respiratorias, desde un resfriado común hasta enfermedades más graves como el síndrome respiratorio agudo severo (SRAS). No obstante, el coronavirus que se ha descubierto en China causa el COVID-19, enfermedad infecciosa cuyos síntomas más comunes son goteo nasal, dolor de garganta y tos seca; en los casos más graves los síntomas se muestran en fiebre alta, neumonía e insuficiencia respiratoria aguda.
7
8
El viernes 28 de febrero, la Organización Mundial de la Salud (OMS) informó en una conferencia de prensa que aumentó a “muy elevada” la amenaza del nuevo coronavirus. “Ahora hemos aumentado nuestra evaluación de riesgo de propagación y de riesgo de impacto del COVID-19 a un nivel muy elevado en todo el mundo”, anunció el director general de la OMS, Tedros Adhanom Ghebreyesus.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
El virus puede propagarse de manera similar a los resfriados comunes, basta que una persona infectada tosa o exhale para contagiar a las personas más cercanas. Las pequeñas gotas de saliva que propaga una persona infectada en objetos o superficies también pueden producir contagio, por ello la Organización Mundial de la Salud (OMS) recomienda mantenerse a más de un metro de distancia de una persona que se encuentre enferma. Cabe destacar que las personas más propensas a contraer el COVID-19 son mayores y las que padecen afecciones como hipertensión arterial, problemas cardíacos o diabetes. Este sector de la población tiene más probabilidades de desarrollar una enfermedad grave y la estadística muestra que a la fecha el 2% que ha contraído la enfermedad ha muerto.
...el coronavirus que se ha descubierto en China causa el COVID-19, enfermedad infecciosa cuyos síntomas más comunes son goteo nasal, dolor de garganta y tos seca; en los casos más graves los síntomas se muestran en fiebre alta, neumonía e insuficiencia respiratoria aguda.
9
10 El virus puede propagarse de manera similar a los resfriados comunes, basta que una persona infectada tosa o exhale para contagiar a las personas más cercanas. Las pequeñas gotas de saliva que propaga una persona infectada en objetos o superficies también pueden producir contagio, por ello la Organización Mundial de la Salud (OMS) recomienda mantenerse a más de un metro de distancia de una persona que se encuentre enferma. Alerta mundial El comunicado de la OMS ha precisado recomendaciones para asegurar que el virus no continúe propagándose e indica que los gobiernos “garanticen que los trabajadores de la salud tengan acceso a información actualizada sobre esta enfermedad, que estén familiarizados con los principios y procedimientos para manejar las infecciones por COVID-19 y estar capacitados para consultar sobre el historial de viajes de un paciente para vincular esta información con datos clínicos”. En los países asiáticos los protocolos de seguridad se implementaron de manera rápida. A la fecha las escuelas y universidades continúan cerradas, no hay incorporación plena a los puestos de trabajo y se tiene claro la distancia entre las personas para evitar el contagio. De otro lado, la ciudad de Wuhan, donde se detectó el primer brote de coronavirus, se encuentra en cuarentena junto con otras localidades de la provincia de Hubei. Bruce Aylward, jefe de la misión de la OMS en China destacó el grado de compromiso de la población para enfrentarse al virus. “Cada persona con la que hablé en Hubei tiene la sensación de que está movilizada como en una guerra contra este virus”.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
Para el máximo representante de la OMS la situación es estable en China. "La epidemia alcanzó un punto máximo, se estabilizó entre el 23 de enero y el 2 de febrero y ha declinado de manera contínua desde entonces". Lo que genera esperanza de que el virus pueda ser contenido. Asimismo, la enfermedad está presente en Corea del Sur (2.337 casos, 13 muertes), Japón (915 casos, 9 muertes), Irán (388 casos, 34 muertos), Singapur (93 casos), Kuwait (45 casos), Tailandia (41 casos), Baréin (33 casos), Taiwán (32 casos, 1 muerte), Malasia (23 casos), Emiratos Árabes Unidos (19 casos), Vietnam (16 casos), Irak (6 casos), Omán (4 casos), India (3 casos), Israel (3 casos), entre otros. Mientras, en España, los protocolos para hacerle frente a esta enfermedad ya han sido activados tras los 25 casos confirmados de contagio. Estos protocolos implementados recomiendan no viajar a las zonas con mayor presencia del virus. El ministro de Sanidad, Salvador Illa aseguró que “han de ser consideradas posibles casos” a todas aquellas personas que presenten síntomas de una enfermedad respiratoria grave y en los 14 días anteriores hayan estado en alguna de estas zonas de riesgo. Combatiendo al virus La OPS ha elaborado material diverso de difusión referido a acciones que se deben realizar para evitar el contagio, donde resalta que la información de primera mano se encuentra en su portal web https://www.who. int/es. Así mismo, recomienda el lavado de manos frecuente con agua y jabón, cubrirse la boca con el antebrazo en caso de tos o estornudo y utilizar pañuelos desechables. Entre las recomendaciones de lo que debemos evitar destaca alejarse de las personas con síntomas de gripe, evitar tocarse los ojos, la nariz y la boca con las manos sin lavar y si se ha viajado a zonas donde circula el virus lo mejor es buscar atención médica oportuna.
11
12
InfografĂa COVID-19 Enfermedad por el coronavirus 2019
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
La información actualizada sobre el avance de la enfermedad y como combatirla también circula por redes sociales, la OMS se encuentra en Twitter con la cuenta oficial @WHO y la OPS con @opsoms. En ambas cuentas la información es dinámica y busca que las personas activas en redes estén bien informadas. Por su parte, la OMS difundió el documento “Comunicación de riesgos en emergencias de salud pública”, que contiene las directrices sobre políticas y prácticas para la comunicación de riesgos en emergencias (CRE). En ella se especifica que la comunicación de riesgos “consiste en el intercambio, en tiempo real, de información, consejos y opiniones entre los expertos, los líderes comunitarios, los funcionarios públicos y las personas en situación de riesgo” y bajo este criterio se implementan las estrategias de comunicación en los países.
13
14
CORONAVIRUS
Siendo la comunicación esencial para difundir la información real sobre el virus, el Dr. José Carlos Losada, profesor titular de Comunicación Corporativa UMU, publicó en Twitter un protocolo para la comunicación de crisis en alertas sanitarias y en ella destaca los aspectos generales que requiere toda comunicación oficial: poseer un portavoz único, decir la verdad, aclarar los rumores, monitorizar lo publicado, entre otros puntos de interés que difundimos a continuación en un cuadro completo. Además, Losada destaca las características que deben tener los mensajes que se transmitan: el respeto a las emociones y sensibilidad de la audiencia, así como ser conscientes de los errores que distancian y afectan la credibilidad.
Protocolo para la comunicación de crisis en alertas sanitarias Confianza = Honestidad + Capacidad técnica Generales Portavoz único, creíble, con facilidad de expresión. Decir la verdad. Coregir errores, aclarar rumores Informar con regularidad
Multiplicar los canales de comunicación durante la crisis. Monitorizar lo publicado.
mensajes Mensajes preparados. Dar información relevante, consistente y exacta. Lenguaje claro y sin tecnicismos. Usar gráficos. Dar indicaciones para la protección personal. Decidir cómo se está atendiendo el problema.
AUDIENCIA Respetar preocupaciones y emociones. Atender las necesidades particulares de comunicación. Empatía: reconocer que las muertes o la enfermedad son una tragedia; evitar el lenguaje distante. Respetar la cultura y las costumbres.
ERRORES No estar disponible. No informar Improvisar y especular.
Exagerar o minimizar el riesgo. Subesimar percepciones. Retener datos o información relevante. No tener un mensaje consensuado y único.
Fuente: José Carlos Losada @jclosadadiaz
El COVID-19 no tiene de momento ninguna vacuna ni medicamento antiviral específico, la prevención marca el camino para el blindaje de la población y la comunicación, al ser parte de la estrategia para combatir la enfermedad, se evidencia como la aliada indiscutible para preservar la vida y la salud. (Leer la parte II de este tema en la próxima edición de marzo)
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
15
LIDERAZGO DE EQUIPOS
Prepararse en un entorno multidisciplinario y multigeneracional Proyectos transversales, transformación digital, Fintechs, trabajar con varias disciplinas y varias generaciones a la vez nos reta diariamente como líder. El cambio constante se ha convertido en parte de nuestro ADN, especialmente en los niveles senior de liderazgo. ¿Qué tanto nos estamos mirando al espejo y nos hacemos preguntas para afrontar estos desafíos? Escribe:
Tessa Brijs Directora de Ikarus y consultora de RRHH @CoachTessaBrijs
16
LIDERAZGO DE EQUIPOS
Los líderes de hoy necesitan disrupción. No me refiero a la disrupción a los procesos ni a la estructura organizacional, sino la disrupción a la persona, a uno mismo. Retando tus propias creencias y salir de la zona de confort es lo que se necesita. La capacidad de reinventarte a ti mismo y ser cómodo con inseguridad en la toma de decisiones definirá tu éxito. Ya no hay respuestas que son válidas en distintos momentos y entornos, y esta incertidumbre causa mucho estrés para el líder que es responsable por los resultados de su equipo. Exige una reconfiguración de los hábitos, de las formas como siempre se ha trabajado. Se debe tener confianza de no saber todas las respuestas, sentirse cómodo con quién eres en esencia, ser capaz de pedir ayuda. Necesitamos confiar más y preguntar más, transmitir energía y confianza al equipo. Agilidad significa adaptabilidad al cambio, no velocidad como muchos opinan - velocidad sí puede ser el resultado de la agilidad. Agilidad no es simplemente planificar de manera acelerada. Investigaciones indican que solo alrededor del 10% de los gerentes han dominado el nivel de agilidad necesario para ser consistentemente efectivos y evitar el “burnout” en el lugar turbulento del trabajo global. Renunciar a la ilusión de control es la clave para crear agilidad en el equipo. El Marco de Orientaciones Culturales™ de Philippe Rosinski nos ilustra en su primera dimensión la importancia del equilibrio entre saber cuándo debemos actuar y cuándo es mejor desistir. Obviamente necesitamos control sobre nuestras vidas – sino no podríamos establecer objetivos – sin embargo no podemos controlar todo. La orientación hacia la humildad reconoce que hay muchas cosas que están fuera del control humano. “Existen límites más allá de los
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
Los líderes de hoy necesitan disrupción. No me refiero a la disrupción a los procesos ni a la estructura organizacional, sino la disrupción a la persona, a uno mismo. Retando tus propias creencias y salir de la zona de confort es lo que se necesita. La capacidad de reinventarte a ti mismo y ser cómodo con inseguridad en la toma de decisiones definirá tu éxito.
cuales uno no puede, en realidad no debe ir. Nunca depende totalmente de lo que uno hace.” La humildad nos ahorra una de las cargas de la culpa por no tener todo bajo control, por no haber escalado a las alturas de la perfección y el logro. Según Philippe Rosinski, la armonía puede considerarse como el punto medio del continuo. Desde esta perspectiva la sabiduría tiene que ver con el equilibrio: saber cuándo controlar y cuándo soltar. Esto se relaciona con encontrar el equilibrio entre los polos opuestos del control y la humildad y es una de las orientaciones básicas de los países del Este Asiático, del yin y el yang, opuestos en estado de equilibrio. Otro fenómeno que pide menos control de parte de los líderes tiene que ver con que las nuevas estructuras organizacionales tienen más equipos transversales, con líderes del proyecto que no necesariamente tienen un nivel jerárquico más alto que el resto del equipo. Comparten el poder y dentro de las posibilidades, las decisiones se toman por consenso. En este ambiente a los subordinados se los estimula a tomar iniciativas y a sentirse incómodos con la supervisión permanente. Si se espera que las personas usen todo su potencial creativo y que sean innovadores, es probable que una orientación jerárquica estricta represente un serio obstáculo.
17
18
LIDERAZGO DE EQUIPOS
Desde esta perspectiva la sabiduría tiene que ver con el equilibrio: saber cuándo controlar y cuándo soltar. Esto se relaciona con encontrar el equilibrio entre los polos opuestos del control y la humildad y es una de las orientaciones básicas de los países del Este Asiático, del yin y el yang, opuestos en estado de equilibrio.
En este sentido, es importante conocer la propia orientación cultural como líder (jerárquico o equidad). De la misma manera, la forma de delegar va influir mucho en cómo se está empoderando al equipo. Conocer el propio tipo de liderazgo dará muchas pistas sobre el por qué en algunos casos logras comprometer a la gente y en otros casos hay un aumento en la rotación. ¿Con qué frecuencia se pide feedback a los colaboradores? ¿Conoce el “feedforward” donde el equipo te da recomendaciones y tú solo escuchas? Con qué frecuencia controla su trabajo: ¿qué tipo de indicadores está utilizando? ¿Está familiarizado con las metodologías ágiles y OKR’s? OKR es una metodología de gestión que fue creada por el ex CEO de Intel, Andrew Grove, y tiene como objetivo simplificar la forma de encarar los llamados “objectives and key results”, es decir, los objetivos principales de una empresa. OKR puede ser implementado tanto en Pymes como en corporaciones multinacionales con la misma eficiencia y transparencia. Otra práctica que promueve el aprendizaje atravesando escalas jerárquicas es el mentoring inverso, aprendiendo de los jóvenes: un ejecutivo con mayor experiencia se empareja con un empleado más joven, y este último es quien hace de mentor para ayudar a acelerar el desarrollo en aspectos tecnológicos, de social media o en asuntos de mucha actualidad. La experiencia va más allá que pasar conocimientos, ya que los millenials y centennials contagian una actitud que es fundamental para dar a las empresas agilidad y empuje para salirse de moldes preestablecidos. Gracias a esta relación intergeneracional, los líderes mayores llegan a conocer y apreciar la necesidad de nuevas maneras de comunicarse y las nuevas tendencias, y los más jóvenes obtienen inestimables conocimientos sobre el panorama empresarial y el liderazgo. Expuestos a nuevos comportamientos y motivaciones, los altos directivos pueden entender mejor lo que impulsa a la fuerza de trabajo más joven y cómo uno puede atraer lo mejor del talento.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
Está comprobado que 9 de 10 conversaciones fracasan… ¿y qué es lo que hacemos todo el día? ¡Conversar! Las múltiples investigaciones sobre el funcionamiento de nuestro cerebro nos han permitido ser conscientes de que hablar es mucho más que compartir información. Recomiendo que cada líder estudie sobre la neurociencia para aprender a activar la corteza prefrontal cuando vive un “secuestro de la amígdala” ("Amygdala Hijack", en idioma inglés), un término acuñado por Daniel Goleman en su libro de 1996 de La Inteligencia Emocional: significa que nuestro cerebro de sobrevivencia reacciona a los acontecimientos y en algunas ocasiones nuestras conversaciones no son tan inteligentes en este momento. Toda conversación que mantenemos con una persona tiene un componente químico. Las conversaciones tienen el poder y la capacidad de cambiar nuestro cerebro: estimulan la producción de hormonas, neurotransmisores y conexiones nerviosas. La inteligencia conversacional nos da el poder de expresar nuestros pensamientos y sentimientos de manera que pueden fortalecer las relaciones.
19
20
LIDERAZGO DE EQUIPOS
Tal como dice Judith Glaser, escritora estadounidense, ejecutiva de negocios y antropóloga de organizaciones, la principal premisa de la inteligencia conversacional es: “El siguiente nivel hacia la excelencia depende de la calidad de nuestra cultura, que depende de la calidad de nuestras relaciones, que, a su vez, depende de la calidad de nuestras conversaciones. Todo ocurre a través de conversaciones“. Este tema de cultura (y por ende las conversaciones) muchas veces se ve como “soft” por parte de los líderes senior, sin embargo las cifras nos demuestran que la cultura afecta los resultados. La investigación realizada por Gallup, organización estadounidense que tiene más de 80 años de experiencia de investigación propia y global, dar a conocer un vínculo directo entre la comprensión del propósito y la cultura de la organización por parte de los colaboradores y medidas de salud empresarial. Entre los empleados estadounidenses, cuatro de cada 10 están totalmente de acuerdo con la declaración “la misión o el propósito de mi empresa me hace sentir que mi trabajo es importante.” Al pasar esa proporción a ocho de cada 10 empleados, las organizaciones podrían lograr una reducción del 41% en el absentismo, una caída del 50% en los incidentes de seguridad y una mejora del 33% en la calidad. Entender el estado actual de la cultura es crucial, ya que en casi todas las organizaciones existe una brecha entre lo que indican los líderes como valores organizacionales y cultura y lo que realmente viven sus empleados. Un diagnóstico de la Cultura Organizacional puede dar mucha información valiosa al líder: permite comparar la cultura real con los valores declarados y saber si existe alineación entre ambos.
Conocer el propio tipo de liderazgo dará muchas pistas sobre el por qué en algunos casos logras comprometer a la gente y en otros casos hay un aumento en la rotación.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
El Modelo Triaxial™ de Simon Dolan permite categorizar los valores en 3 ejes: Económico - Pragmáticos, Ético - sociales y Emocionales. Su Dirección por Valores DPV da una estructura para lograr la salud sostenible de la empresa, generando así una mayor felicidad interna, una mayor ventaja competitiva en el mercado y una mayor contribución a un mundo mejor. La cultura organizacional mide el grado de identidad e identificación que posee los colaboradores con la organización. Existe una clara diferencia entre cultura (como somos) y clima (como estamos).
El reto en equipos multidisciplinarios y multigeneracionales hoy en día es saber escucharlos y comprometerles a través de sus valores, los motores de sus acciones. En definitiva, el líder de hoy tiene que prepararse con herramientas de Inteligencia Conversacional C-IQ, metodologías ágiles y conocer sus propias tendencias, valores y orientaciones culturales. Desmantelar poco a poco sus propias creencias para abrir el mapa y entender la riqueza de distintos puntos de vista, para que la diversidad lleve a la innovación y sostenibilidad del negocio.
Un diagnóstico de la Cultura Organizacional puede dar mucha información valiosa al líder: permite comparar la cultura real con los valores declarados y saber si existe alineación entre ambos.
21
22
COMUNICACIÓN ASERTIVA EN UN PROCESO DE TRANSFORMACIÓN CULTURAL Un enfoque efectivo La sociedad mundial siempre estuvo cambiando y lo nuevo es que los cambios hoy, pueden ser instantáneos. El cambio en las organizaciones hoy se da, mientras se conversa, hay cambios en las tareas, en las relaciones entre áreas, después de culminar un plan estratégico a tres años, el cambio, no solo hace impacto en el presente, sino que abre un nuevo futuro reclamando actuaciones diferentes al pasado. Escribe:
José Campoverde Ayres Consultor
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
23
Un cambio cultural en una organización, conlleva multiplicidad de cambios, para permitir el renacer a una nueva empresa, que deja atrás aquello que ya no es útil ni necesario, y muchas veces méritos que fueron trascendentales en el pasado, y por otro lado, se requieren de nuevos enfoques, nuevas actitudes, nuevos conocimientos, con un diálogo dialógico y con comunicaciones asertivas. La forma del diálogo tradicional, requería de un trasmisor y un receptor, alguien que preguntaba y otro que respondía dentro de una disciplina puntual. Era un diálogo lento, predecible, cerrado, compartiendo realidades, con interrupciones y críticas sin resultados y limitado aprendizaje. En un proceso de cambio cultural es indispensable el diálogo dialógico. El Diálogo Dialógico, es amplitud de escucha de ideas, conceptos, juicios y criterios para comprensiones complejas que requieren entendimientos más allá del presente, más allá de la comprensión inmediata, que permite interrelacionar el presente con el futuro y el pasado con el presente. Es ampliar la atención de escucha y los márgenes más amplios que la comprensión tradicional y por lo tanto, produciendo elevado aprendizaje. El aprendizaje dialógico que se produce en organizaciones que cambian y modernizan su cultura, es el resultado de un diálogo igualitario con intercambio de argumentos basados en pretensiones de validez y no de poder y menos de maltrato. El aprendizaje dialógico lo inició Sócrates y en los tiempos actuales, Freire 1970, la aproximación dialógica de Wells 2001, la Teoría del Yo dialógico de Soler del 2004. El proceso dialógico rescata lo mejor poseído en la cultura que dejamos y lo más deseado en la cultura que ansiamos.
24
El aprendizaje dialógico que se produce en organizaciones que cambian y modernizan su cultura, es el resultado de un diálogo igualitario con intercambio de argumentos basados en pretensiones de validez y no de poder y menos de maltrato.
La comunicación asertiva, promueve la comprensión del Estado presente, el Estado de la transición y la comprensión del Estado futuro. El Estado de transición son los espacios donde viven los nuevos procesos de cambios que ingresan en la vida de la organización y que son capaces de crear futuro, y los procesos de cambios que vienen del pasado son tratados con sumo respeto sin herir a las personas. La asertividad es el esmero de expresar sentimientos en desacuerdos, sin crear malestar. Los cambios de actitudes y comportamientos, no deseados miden la asertividad en momentos cruciales del cambio cultural. En los momentos exigibles de cambios de comportamientos, la asertividad juega un papel clave, trascendental. Muchos procesos de cambio, han fracasado debido a que no se entrenó a la organización en el diálogo dialógico, ni en la comunicación asertiva, dando como resultado detener el proceso del cambio, por el surgimiento de fuertes conflictos, con jefes que quisieron conducir el cambio con la jerarquía y con el poder. La comunicación asertiva nos enseña que las decisiones del cambio se basan en las fuentes de información, más que en la posición dentro de la jerarquía.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
Los líderes culturales, durante el proceso del cambio cultural, demuestran su preparación con el dominio del proceso del cambio, ellos saben que, al comienzo, el Status Quo de la cultura anterior, no reacciona al cambio. Se aferran al pasado y creen que nada va a cambiar. Los líderes seleccionan a sus mejores ejecutivos en equipos de 20, 25, representantes de todas la áreas de la empresa, y les dan una formación de Agentes de Cambio basado en el Desarrollo Organizacional. Ese es un primer paso de sensibilizar a la empresa frente al cambio. No olvidemos que la palabra cambio representa una amenaza para muchos. Otros líderes preparan un documento que refleja en síntesis, las etapas del desarrollo de la empresa señalando cambios importantes que se ejecutaron con éxito, en los campos tecnológicos, administrativos, estructurales y culturales, otros líderes están cerca de la conciencia directiva, preparando a su equipo, en sus expectativas de involucramiento y compromiso con la transformación cultural. La empresa avanza en el cambio cuando se va comprendiendo que el cambio será un proceso y no decisiones instantáneas. Cuando los líderes saben que después del Status Quo, primera fase del cambio, viene un rechazo al mismo, son comprensivos, pero a su vez firmes con su mirada al final del proceso. No se turban, no se alteran, dialogan, facilitan, ayudan, apoyan a los que van adelante con el cambio y felicitan con reconocimientos a los que marcan hitos. Los reconocimientos son poderosos recursos motivadores del cambio, ayuda a que otros se involucren y comprometan con el cambio.
25
Muchos procesos de cambio, han fracasado debido a que no se entrenó a la organización en el diálogo dialógico, ni en la comunicación asertiva, dando como resultado detener el proceso del cambio, por el surgimiento de fuertes conflictos, con jefes que quisieron conducir el cambio con la jerarquía y con el poder.
26
Los líderes seleccionan a sus mejores ejecutivos en equipos de 20, 25, representantes de todas la áreas de la Empresa, y les dan una formación de Agentes de Cambio basado en el Desarrollo Organizacional. Ese es un primer paso de sensibilizar a la empresa frente al cambio.
Cuando la masa crítica va surgiendo y se hace poderosa, entonces, el líder protege a quienes no saben como sumarse al cambio, pues recuerdan que los comportamientos inadecuados, los protagonistas no los ven, no son conscientes, y no es que no los quieran abandonar. El líder está convencido que un cambio en un resistente provocará un alto impacto en la estructura de la empresa, en las emociones del personal y que serán momentos de victoria organizacional. En una empresa técnicamente muy bien lograda, pero con bajo desarrollo humano, un líder reunió a todo el personal femenino y le pidió ayuda para llevar adelante el cambio cultural. Sabemos que las mujeres tienen una naturaleza distinta al hombre, son detallistas, meticulosas, hablan secuencialmente, y no son agresivas y les nace la cooperación. Fueron entrenadas en comunicaciones asertivas y se convirtieron en comunicadoras del cambio. Muchas mujeres al comienzo se resistían a ponerse al frente de 15, 25 trabajadores para trasmitir el proceso en marcha. Nunca habían
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
hablado en público. Muy pronto comenzaron a sorprender a los auditorios, por su seguridad, claridad de exposición, su tino para exponer los cambios que se deberían dar; eran aplaudidas. La nueva cultura comenzó a surgir y el respeto como valor cultural se hacía tangible. Los diversos niveles del conocimiento, fueron mostrados a todo el personal con el mensaje siguiente: tenemos conocimientos vulgares en a. Todos algún sentido fuera de nuestro trabajo. tenemos conocimientos empíricos b. Todos sobre el desempeño de otras áreas. tenemos dominios técnicos que otros c. Todos no los tienen. tienen dominios para d. Otros profesional sobre su trabajo.
el desarrollo
tienen dominios para conducir e. Pocos Desarrollar de la Organización Completa.
f.
el
En la alta dirección hay personas que tienen conocimientos de dominio científico.
la alta dirección hay esmero en desarrollar g. En conocimientos filosóficos y éticos
27
28
Un cambio cultural es aspirar en el tiempo a lograr un nivel para Desarrollar la Organización con actuación de equipos de alto rendimiento, que puedan mirar con comprensión, calidad y eficiencia, todos los procesos que continuamente están en movimiento en la empresa, logrando una cultura asertiva, de puertas abiertas, en donde los conflictos se administran, constituyen aprendizajes y lecciones aprendidas, en todos los niveles, entonces podremos decir que nuestra organización aprende como lo comprobó el consultor experto en cambio cultural Peter Senge, en su libro La Quinta Disciplina. ¿Cuáles son los resultados desde un enfoque humanista y de rentabilidad, en un proceso de cambio cultural generado con participación del personal? El Desarrollo Organizacional preconiza varios principios, uno de ellos, es que al personal le gusta participar en el cambio desde el inició de la creación del mismo. Le gusta asumir desafíos, le agrada ser parte de equipos victoriosos, le gusta aprender y ser capaz de más. La disciplina a la jerarquía viene siendo reemplazada por la cooperación y el aprendizaje, el líder no nace, se prepara y la libertad interior del ser humano cuando acumula valores sale al exterior, como la libertad pública, sintiéndose útil, creando valor y dejando huella.
El líder está convencido que un cambio en un resistente provocará un alto impacto en la estructura de la empresa, en las emociones del personal y que serán momentos de victoria organizacional.
29
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
Planes de comunicación alineados a la estrategia
del negocio
Mapeo y monitoreo
de stakeholders
medios de comunicación Relacion
con los
Asesoría en
clima y cultura
Comunicación como
sistema en Red
Definición de objetivos y estrategias integrales
Construcción de una
buena reputación Auditorías de Community imagen y comunicación management
Diseño gráfico
editorial y multimedia
LZC Imagen y Comunicación
Consultora en Dirección de Comunicación Estratégica DirCom
www.lzcperu.com / comunicacionlzc@lzcperu.com / 241-8521
29
30
COMUNICAR PARA GOBERNAR La estrategia para un impacto positivo Pocas veces se toma en cuenta el impacto que tiene la comunicación política en la estabilidad de un gobierno de turno. Pero su rol es crucial para el posicionamiento adecuado de los proyectos e iniciativas estatales que se llevan adelante. Solo se requiere decisión para desarrollar un enfoque estratégico de la comunicación y, claro, comunicadores dispuestos a hacerlo.
Escribe:
José Salazar A.
CEO y fundador de Proel @josesalazarac
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
En la soleada mañana del sábado 15 de febrero, y rodeado de periodistas, cámaras de TV y flashes, el ministro del Interior, Carlos Morán, lanzó su inesperado anuncio: “los congresistas de la República ya no tendrán seguridad policial, debido a que se priorizará las labores de seguridad ciudadana”. El anuncio fue tan inesperado que sorprendió no solo a los periodistas allí presentes que le preguntaban sobre otros temas, sino también al propio presidente de la República quien, tres días más tarde, tuvo que salir públicamente a desautorizarlo, afirmando que se trataba tan solo de una propuesta individual. Pero, ¿se trató realmente de una iniciativa particular o era un propósito que ya daba vueltas por el Ejecutivo? ¿Qué tan inesperado podía resultar el anuncio si el propio ministro aludió, inclusive, a un supuesto decreto supremo que sería aprobado en los próximos días? Finalmente, ¿resulta creíble la rectificación del presidente? Cualquiera que haya sido la razón de fondo de la propuesta, lo concreto es que este episodio dejó en evidencia, una vez más, la ausencia de una estrategia en el gobierno para comunicar, apropiadamente, asuntos que pueden tener gran impacto entre los ciudadanos o, como en este caso, en un grupo de interés específico, como son los congresistas elegidos y los recién electos. Casos como éste abundan y son notorios en el presente gobierno, pero también ocurrieron en el pasado. Recordemos, por ejemplo, lo que sucedió con la llamada “Ley
31
32
COMUNICAR PARA GOBERNAR
Pulpin”, un proyecto de ley con mucho impacto positivo en el mercado laboral juvenil que, al no ser bien socializado y explicado previamente por el Ejecutivo, motivó muchas protestas entre los jóvenes, originando que el Congreso lo derogara finalmente. La comunicación en el gobierno -o para ser más amplios, en el Estado-, es una comunicación política y, por lo tanto, debe analizar el contexto político, social y hasta económico en el que se dará el anuncio. Debe considerar, además, el momento oportuno en que debe realizarse, la forma, los canales y los grupos interesados posiblemente afectados. Y, por supuesto, debe tener una estrategia claramente definida y previamente alineada entre todos los miembros del Ejecutivo, incluyendo un mapeo de escenarios sobre posibles crisis y hasta mensajes claves validados para cada posible escenario. Nada de esto ocurrió en este caso.
Cualquiera que haya sido la razón de fondo de la propuesta, lo concreto es que este episodio dejó en evidencia, una vez más, la ausencia de una estrategia en el gobierno para comunicar, apropiadamente, asuntos que pueden tener gran impacto entre los ciudadanos o, como en este caso, en un grupo de interés específico, como son los congresistas elegidos y los recién electos.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
33
El gran plan El Estado, en su conjunto, padece de una buena cultura de comunicación, una que sea de largo aliento y sostenible en el tiempo. Carece de estrategias comunicacionales porque desconoce los grandes beneficios de tenerla. No la aprecia como una herramienta importante para generar confianza y reputación. No asume que la comunicación, bien planificada, coordinada y, sobre todo de largo plazo, es un pilar fundamental en la realización de los programas públicos. Que a través de la comunicación puede influir sobre el comportamiento y las actitudes de los ciudadanos y alinearlos hacia causas comunes que busquen el bien público.
La comunicación en el gobierno -o para ser más amplios, en el Estado-, es una comunicación política y, por lo tanto, debe analizar el contexto político, social y hasta económico en el que se dará el anuncio.
He tenido oportunidad de colaborar en el Estado -de forma dependiente o como asesory he comprobado de cerca el gran esfuerzo que realizan las áreas de comunicación en algunos ministerios. El problema, no obstante, es que ese esfuerzo de comunicación raramente está alineado a los grandes objetivos del gobierno de turno. Es más, y para hacer más dramático el escenario, las propias oficinas de Comunicación de Palacio de Gobierno y de la Presidencia del Consejo de Ministros no están alineadas entre sí y muchas veces hasta compiten por llevar a cabo sus propias estrategias. No focalizan sus esfuerzos en una sola campaña, en un solo mensaje. Y ello ocurre, sencillamente, porque no existe ese gran plan de comunicación política o estatal que los guíe. ¿Qué campañas de comunicación recuerda usted de este gobierno PPK-Vizcarra? ¿Nos han invitado, como ciudadanos, a sumarnos en la consecución de algún proyecto nacional o de alguna campaña de valores o principios? Ni siquiera el discurso anticorrupción del presidente Vizcarra tiene el soporte de una campaña de comunicación en prensa tradicional o en redes sociales. Mucho menos de una comunicación publicitaria, que resulta legítima cuando se desea comunicar un objetivo tan crítico como éste.
34
COMUNICAR PARA GOBERNAR
Marca política Así como las empresas privadas buscan, con el apoyo de la comunicación corporativa, posicionar su marca comercial para obtener más ventas de sus productos u ofrecer nuevos servicios, el gobierno puede trabajar en su posicionamiento social, reconociendo que lo suyo es la búsqueda del bien común, la generación de consensos, la creación de pertenencia con las políticas públicas. Es decir, debe ver al gobernado como su principal stakeholder, como su principal “cliente” y buscar su aceptación. Pero previamente debe construir una imagen de marca: ¿Cuál es la imagen política que deseo para mi gobierno? ¿Cuáles son aquellas fortalezas reputacionales que requiero para mi existencia y duración en un periodo de 5 años? ¿Cómo deseo ser apreciado y recordado por el ciudadano? Éstas son algunas preguntas que les haría bien plantearse al inicio del periodo.
El Estado, en su conjunto, padece de una buena cultura de comunicación, una que sea de largo aliento y sostenible en el tiempo. Carece de estrategias comunicacionales porque desconoce los grandes beneficios de tenerla.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
Y qué mejor herramienta que la comunicación persuasiva para generar opinión positiva y apoyo hacia las políticas, leyes y acciones de un gobierno. Sí, la actividad política del gobierno descansada en una buena estrategia de comunicación hacia los gobernados que les permita conocer las decisiones y proyectos. En concreto, la comunicación y la política como pilares de una táctica mayor que busque la consolidación del gobierno y promueva la visión del presidente sobre los temas de mayor impacto para el país. No basta con actuar, hay que comunicar, reconociendo, al mismo tiempo, que los actos de gobierno se realizan bajo constante escrutinio público, en un contexto en el cual se requiere de mucha confianza y bastante transparencia. Es lo que conocemos como rendición de cuentas. Lamentablemente, los temas del día a día son muy intensos y críticos, y por ello las oficinas de comunicaciones o prensa estatales se dejan arrastrar por los planes mediáticos de corto plazo enfocados en apariciones de sus líderes en medios de prensa o en respuestas inmediatas que no responden a una estrategia de comunicación más amplia, más estratégica, con alcance nacional y para todos los sectores. El esfuerzo, entonces se pierde; y los recursos, también. El presidente, los ministros, los jefes de instituciones públicas, entre otros, deben valerse de la comunicación para sus propósitos de influir
35
y cambiar comportamientos, para buscar la aceptación de sus propuestas y, sobre todo, para obtener legitimización en sus formas de gobernar. “La comunicación estratégica es un medio y un instrumento que ayuda a defender los intereses nacionales”, nos recuerda Emily Goldman en su ensayo “Strategic Communication: a tool for asymetric warfare”. Un aspecto final a considerar en el ámbito de la buena comunicación es que ésta reduce la inestabilidad, la confrontación y ayuda a prevenir las crisis. Los conflictos sociales se originan, justamente, por una ausencia de comunicación y buen entendimiento entre gobernantes y gobernados, entre autoridades y población, y entre los propios ciudadanos. Una buena comunicación, por lo tanto, fomenta el diálogo y la posibilidad de escuchar a todas las partes interesadas, ofreciendo respuestas rápidas y oportunas y relaciones de calidad. El gobierno, lamentablemente, es lento para prevenirlos y torpe para gestionarlos adecuadamente. Finalmente, la comunicación requiere de una alta dosis de liderazgo. El líder, en este caso el presidente, no solo debe gobernar, sino inspirar sobre los temas estratégicos de gobierno y, con ello, obtener credibilidad en sus acciones, confianza y respeto entre los gobernados. En otras palabras, debe aprender a validarse en el poder.
36
“HISTORY CHANNEL NOS HA GENERADO UNA GRAN TAREA Y MISIÓN” Galletas Nutri H que combaten la anemia Julio Garay, ingeniero agroindustrial de la Universidad Nacional Santiago de Huamanga, creó en 2017 el proyecto de tesis de pregrado “Galletas para combatir la anemia”. Dos años después, en 2019, presentó su iniciativa en el concurso “Una idea para cambiar la historia”, promovido por History Channel. Con el apoyo de diversos grupos de interés, entre ellos familia, amigos y medios, su propuesta ganó el primer puesto al ser valorado el producto que logra combatir la anemia en un tiempo muy corto y genera un relevante impacto en la vida de las personas.
Por:
Lillian Zapata @LillianZapata
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
En primer lugar felicitarte por el premio ganado y la iniciativa que has puesto en escena que produce un bien para la comunidad. ¿Cómo surge el deseo de participar en “Una idea para cambiar la historia”? Nosotros nos enteramos del consurso de History Channel en su página web en setiembre del año pasado. Participaron miles de proyectos a nivel de todo Latinoamérica y luego de revisar las bases vimos que se ajustaba el proyecto de las galletas anti anémicas Nutri H. ¿Quiénes forman parte del equipo Nutri H? La conformamos un total de 16 personas. Somos la familia Nutri H, ahí estamos incluidos, la propia familia, mis compañeros de la universidad y los vecinos del barrio. ¿Cómo nació Nutri H? Nació en la Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga, fue mi tesis de universidad que hice en el laboratorio, las formulaciones, todo. Luego pasé a los planes piloto que consistían en tener primero la autorización, el consentimiento de los padres. El sector salud también intervino en el tamizaje para saber el nivel de hemoglobina que tiene el niño y la desparasitación, requisito indispensable. Con los planes piloto pude demostrar que un 80% de los niños salieron de la anemia. Por ejemplo subieron a 14 y 15 de hemoglobina.
37
38
“HISTORY CHANNEL NOS HA GENERADO UNA GRAN TAREA Y MISIÓN”
¿Cuál fue la reacción cuando se comprueba que efectivamente tenía un efecto positivo? Una fue la difusión que hizo la Universidad Nacional San Cristóbal de Huamanga, el interés también de los sectores de Ayacucho y el de las madres de familia. ¿Qué sucedió antes de llegar a History Channel? Sucedió que las personas cuando vieron buenos resultados pidieron las galletas de manera individual. Las tuve que realizar en unas bolsitas transparentes, luego tuve que constituir una pequeña empresa en el 2019 para después sacar el registro sanitario de las galletas. ¿Qué pasó con las galletas entre el 2017 y el 2019? Durante el 2017 y 2019 también hemos estado realizando otros planes piloto. Las galletas han estado en constante inspección. Mi intención era tener una galleta igual que las que se ofrecen en el mercado nacional con una diferencia que contribuya a combatir la anemia. Entonces reuní a todos los niños que tienen anemia y con el sector salud hicimos la desparasitación y tamizaje, al finalizar fuimos demostrando el efecto con resultados. ¿Cuántos planes piloto hiciste desde el 2017 al 2019? En total 71 planes piloto. ¿Cuántos niños participaron de los planes piloto? Fueron 3000 niños en total a quienes les dimos un paquetito de galletas diario por 30 días. El niño para salir de la anemia bebe comer unos 30 paquetes, uno diario. Al finalizar los 30 días el sector salud realizó el tamizaje, la medición para saber cuánto de hemoglobina llegaron a subir los niños. ¿Cuánto cuesta cada paquete de galletas? Un paquete cuesta un sol veinte, ese es el costo de producción (30 centavos de dólar).
"El sector salud también intervino en el tamizaje para saber el nivel de hemoglobina que tiene el niño y la desparasitación, requisito indispensable. Con los planes piloto pude demostrar que un 80% de los niños salieron de la anemia. Por ejemplo subieron a 14 y 15 de hemoglobina".
¿Los planes piloto fueron el paso previo para luego concursar? Correcto, y justamente con los resultados es que nosotros ingresamos a este concurso. ¿Cómo inicias el contacto con el canal en el que decides concursar? Primero todo era en base a la página web, tenía que completar los datos, las informaciones, subir al sistema los resultados, responder a las preguntas que estaban en la web. Luego pasaron dos meses y a fines de octubre ellos me llaman. “Sr. Julio hay algunas consultas que queremos realizarle”. Recuerdo que me preguntaron el costo del producto, cuánto le costaría a un niño curarse de la anemia. ¿Cómo te enteras que pasaste a la semifinal del concurso? History me llama un día antes del 1 de noviembre para darme la gran noticia. “Julio pasaste a la semifinal”. Yo estaba bastante emocionado porque era un sueño hecho
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
"Mi intención era tener una galleta igual que las que se ofrecen en el mercado nacional con una diferencia que contribuya a combatir la anemia. Entonces reuní a todos los niños que tienen anemia y con el sector salud hicimos la desparasitación y tamizaje, al finalizar fuimos demostrando el efecto con resultados".
realidad. Podríamos decir que soñaba en estar ahí presente y me comentaron que también cuatro países estaban compitiendo con nosotros entre ellos Ecuador, Colombia, México y Chile. En esa etapa, History decide someter nuestros proyectos a votación para que la gente pueda conocer y participar de esta iniciativa. ¿Cómo fue la campaña de comunicación? Para mí sinceramente ha sido la primera, yo la vi como una campaña a nivel nacional, tuvimos que visitar colegios, universidades, familia, amigos. El año pasado nosotros ya veníamos trabajando con las personas. Llegamos a los 24 departamentos del Perú gracias a las autoridades, tanto gobiernos locales como regionales que me apoyaron. ¿De qué forma? Teníamos el contacto en los municipios y estuvimos presente con la exposición de las galletas. Empezaron a difundir por las redes sociales, en su página web, la misma gente nos conocía, como teníamos un grupo de whatsapp mandaban información pidiendo el apoyo y así motivar para que voten por nuestro proyecto.
39
40
Hiciste un viaje a nivel nacional con el apoyo de gobiernos locales y regionales, es decir, alcaldes y presidentes regionales. Así es, ellos por iniciativa nos invitaron a una charla referente a las galletas anti anémicas y paralelo a ello aprovechamos para enfatizar que las familias consuman alimentos ricos en hierro, no solo las galletas, sino incentivar a las mamás a que puedan comer alimentos sanos y saludables. Luego ese acercamiento nos favoreció en la votación. En el peregrinaje, ¿las galletas iban acompañándote? Siempre llevaba conmigo mi caja de galletas, en todas partes hacía probar a las personas, degustaban y una vez que entendían que la galleta era buena recién empezaban a difundirla, a comentarla. ¿Cuentas con una pequeña fábrica para hacer las galletas? Sí, contamos con una pequeña planta industrial en el distrito de San Juan Bautista, en la ciudad de Huamanga, en la región Ayacucho, y ahora nuestro sueño es tener una planta automática. ¿Cuándo se crea la planta industrial? Justamente, ni bien culminé la universidad y aprueban mi tesis, me reuní con mis papás y ellos deciden pedir un pequeño préstamo. La instalación se hizo en el garaje de mis padres. ¿De cuánto fue el préstamo? Más o menos fueron 10 mil soles (unos tres mil dólares) para comprar la planta, totalmente artesanal, era una escuadra muy pequeña, un horno pequeño.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
41
"Sí, contamos con una pequeña planta industrial en el distrito de San Juan Bautista, en la ciudad de Huamanga, en la región Ayacucho, y ahora nuestro sueño es tener nuestra planta automática".
¿Cuál fue tu mayor motivación para impulsar este sueño? Ayudar a las personas. Es tan lindo cuando una mamá te dice: “Julio gracias, a partir de las galletas mis hijos comen, se ven diferentes”. La parte que más me motiva es que puedo continuar con el proyecto y es más se hizo una gran familia, la familia Nutri H, todos compartiendo como un equipo sólido que se ha formado durante todo el proceso. Desde tu propia familia. Así es, la familia es la base. En mi caso la conforman mis papás, mi hermano, que también es ingeniero agrónomo (32), yo, que soy ingeniero agroindustrial (27), mi primo, los vecinos del barrio y mis compañeros de la universidad. Luego de contar con tu familia se suman otros grupos de interés, autoridades y posteriormente llega la parte internacional a través de History Channel. Así es, History Channel nos ha generado una gran tarea y misión. Nosotros lo tomamos como una responsabilidad y un gran reto para que este año podamos lograr exportar nuestro producto.
42
“HISTORY CHANNEL NOS HA GENERADO UNA GRAN TAREA Y MISIÓN”
¿Cuándo comienzan a buscarte los medios? Fue justo con el resultado del plan exitoso que tuvimos en Ventanilla, fue el primer distrito que se sumó y que confió en nuestro proyecto. Eso fue el año pasado en junio. ¿Cómo fue el despliegue periodístico? Cuando salieron los resultados del plan piloto ejecutado en Ventanilla se convocó a la prensa para difundir lo que se hizo en el distrito y la mejoría que tuvimos con los niños. El resultado fue en base a un trabajó de 45 días con 50 niños y se obtuvo que un 50% saliera del cuadro de anemia. Se necesitó 15 días más para llegar al 100% y completarlo. ¿La galleta de qué esta compuesta? De Quinua, Cacao, hemoglobina bovina,
"Ayudar a las personas, es tan lindo cuando una mamá te dice: ´Julio gracias, a partir de las galletas mis hijos comen, se ven diferentes´. La parte que más me motiva es que puedo continuar con el proyecto y es más se hizo una gran familia, la familia Nutri H, todos compartiendo como un equipo sólido que se ha formado durante todo el proceso".
Nutri H es una galleta enriquecida para combatir la anemia y la desnutrición infantil. ¿Has pensado en trabajar en equipo con otras entidades, liderar el proyecto y llegar a nivel internacional? Las empresas privadas tienen la parte de labor social. Por ejemplo, hemos trabajado con la empresa azucarera Paramonga del grupo Wong que hizo una pequeña labor social, compraron las galletas y ejecutaron también un plan piloto. Ese es el enfoque con la empresa privada, ¿y con el Estado? Lo que ha sucedido es que sí nos hemos podido sentar a conversar con el Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (Midis) para entrar al programa Qali Warma pero al final no pudimos llegar a ningún acuerdo por temas de costos. ¿Por qué de costos? Relativamente, el costo de la galleta por cada paquete es 1.20 (30 sentavos de dólar).
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
¿Cuál es el problema? Ellos comparan nuestro producto con las galletas que están abasteciendo, pero ahora estamos ajustando y coordinando para ver de qué forma podemos viabilizar el producto. La galleta Nutri H no es una galleta cualquiera, es una galleta que combate la anemia, ese es su valor diferencial. ¿Cuál es tu aspiración con la empresa privada? Nuestra misión y el objetivo con la empresa privada es que puedan realizar labores sociales en distintas comunidades que requieren este producto. Mi idea es que conjuntamente podamos intervenir escuelas y armar pequeñas raciones, que en estas raciones sean consideradas las galletas y otros productos más, que se repartan en el recreo al igual que hace Qali Warma, que si bien es cierto da raciones pero no con la intención de combatir la anemia con productos ricos en hierro. ¿Las galletas las podemos encontrar en supermercados? Las pueden encontrar en nuestros puntos de venta autorizado publicados en nuestra página de Facebook bajo el nombre galletas Anti Anémicas Perú. Tenemos nuestra planta en Ayacucho y los puntos de venta están en los 24 departamentos del país. ¿Cómo te estás proyectando?, ¿Cuáles son tus metas? La meta trazada para este año es poder exportar las galletas y realizar una maestría. ¿Cuál es tu filosofía de vida y de trabajo? La filosofía es trabajar en equipo, estar unidos y poder compartir esta bonita historia.
43
"La galleta Nutri H no es una galleta cualquiera, es una galleta que combate la anemia, ese es su valor diferencial".
44
44
Historia, emotividad y creatividad Una de las redes sociales más usadas por los influencers y marcas va camino a cumplir 10 años con nuevas implementaciones en su plataforma que buscan hacer más rentable su manejo comercial y atraer un mayor número de usuarios en el mundo. Escribe:
Jhoselyn Pfuño @jhospfuno
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
“Instagram es una nueva forma de comunicación ideal para el iPhone siempre-con-usted en el mundo de los medios sociales de hoy. Instagram es una red social construida alrededor de fotos, donde las personas pueden comentar rápidamente o 'Me gusta' las fotos y compartirlas en Twitter o Facebook”, así lo describieron sus creadores Kevin Systrom y Mike Krieger en una entrevista para Forbes y desde su creación en el 2010 ha ganado muchísima popularidad entre los más jóvenes. En el 2019, Instagram ocupó el sexto lugar de las aplicaciones más utilizadas según el reporte “The Global State of Digital in 2019” y cuenta con mil millones de usuarios en el mundo generando alrededor de $20 mil millones de dólares en ingresos publicitarios, siendo estos la cuarta parte de los ingresos de la compañía de Facebook, según consignó la agencia Bloomberg.
Fuente: The Global State of Digital in 2019
45
46
Los resultados se deben a la sencillez de la plataforma ya que solo compartes fotos, videos y eres parte de las búsquedas más solicitadas a través del hashtag. Sus usuarios aplican a sus fotografías efectos como filtros, marcos, texturas, colores retro y las comparten no solo en la misma red social sino también en Facebook, Tumblr, Flickr y Twitter. La principal característica es la forma cuadrada en su formato y tamaño de imagen en honor a la Kodak Instamatic y las cámaras Polaroid, no obstante, esta particularidad ha ido variando a lo largo de estos 10 años y ahora se pueden compartir imágenes en horizontal y en vertical. Asimismo, cuenta con su propia aplicación para chatear de manera privada llamada Instagram Direct. Instagram alcanzó popularidad luego que Facebook la adquiriera en el 2012 e implementara una versión para Android. Mark Zuckerberg, creador de Facebook, realizó un acuerdo con los creadores de Instagram donde ellos continuaban como directivos pero la red social se adhería a los servicios que ofrece Facebook. Al respecto, Zuckerberg aseguró en su perfil oficial de Facebook que su compromiso era “construir y ampliar Instagram de forma independiente”.
En el 2019, Instagram ocupó el sexto lugar de las aplicaciones más utilizadas según el reporte “The Global State of Digital in 2019” y cuenta con mil millones de usuarios en el mundo generando alrededor de $20 mil millones de dólares en ingresos publicitarios, siendo estos la cuarta parte de los ingresos de la compañía de Facebook, según consignó la agencia Bloomberg.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
Los resultados se deben a la sencillez de la plataforma ya que solo compartes fotos, videos y eres parte de las búsquedas más solicitadas a través del hashtag.
Aunque en el 2018 este acuerdo llegó a su fin debido a la salida de ambos fundadores como directivos. Kevin Systrom, director general, y Mike Krieger, director técnico, anunciaron su retiro del equipo Instagam para explorar nuevos proyectos. “Crear algo nuevo requiere que demos un paso atrás, comprendamos lo que nos inspira y lo unamos con lo que el mundo necesita” publicó Systrom en su blog de Instagram y añadió: “pasamos de 13 a 1.000 personas, con oficinas en todo el mundo. Estamos listos para el próximo capítulo”. Entre las novedades que se implementaron en Instagram bajo la dirección de ambos fundadores resalta que se permitió a las marcas generar anuncios y que las cuentas tanto de Instagram como de Facebook se puedan administrar desde una sola plataforma. A pesar de ser una red social usada para el entretenimiento, algunos usuarios han podido promover campañas sociales o destacar la situación de emergencia que atraviesan como fue el caso de los incendios en Australia donde las cuentas @travelling_aus_ family y @support_aus publicaban fotografías de los damnificados en el zonas de emergencia. De la misma manera, ilustradores y fotógrafos con cuentas como @schoolstrikefor climate o @nathan_jac compartieron imágenes que sirvieron para que las organizaciones sociales desarrollen campañas y recauden donaciones para los más necesitados.
Mike Krieger y Kevin Systrom creadores de Instagram
47
48
Los Influencers en la red social Instagram no solo es atractiva por su plataforma sencilla sino también por su gama de filtros para los amantes de la fotografía que permiten retocarla y modificar según lo necesite, también te permite subir imágenes retocadas por otras aplicaciones como B612 - Beauty & Filter Camera, muy usado por la variedad de stickers y detalles que permite adicionar a las fotografías. Las características de esta red social son aprovechadas por los Influencers, personajes definidos como el “profesional que debido a sus conocimientos y pericia en un sector, se convierte en un fiable prescriptor de un producto o servicio para el público en general. Sus opiniones son bien valoradas debido a la fiabilidad y la confianza que le otorgan sus seguidores”, según Rafaela Almeida, catedrática en EAE Business School Barcelona y autora del libro Influencers (2017). Es así que estos pueden ser líderes de opinión, celebridades como actrices y cantantes o gurús especialistas en un tema concreto y en una comunidad determinada. En el 2019, el ranking de influencers más seguidos lo encabeza la propia cuenta de Instagram (@instagram) que ya tiene 323 millones de seguidores, le sigue la cuenta oficial del futbolista Cristiano Ronaldo (@cristiano) con 204 millones, en el tercer puesto esta Ariana Grande (@arianagrande), la cantante estadounidense suma 175 millones de seguidores. El cuarto y quinto lugar lo ocupan Dwayne "The Rock" Johnson (@therock) y Selena Gómez (@ selenagomez) con 172 y 168 millones de seguidores cada uno.
RE VI STA I M AGE N Y COM UNICACIÓN - FE BRE RO 2020
El futuro de Instagram Instagram es el actual activo más importante de la compañía de Mark Zuckerberg, incluso más que Facebook cuyas cifras de usuarios según los rankings parece estancarse o ir a la baja mientras que la de Instagram muestra su dinámica competencia con otras como WhatsApps o TikTok. Instagram aún no ha podido establecerse como una red social para la publicación de videos como si lo es TikTok que va ganando mayor presencia en el público adolescente con sus populares retos o Challenge. En enero, se eliminó el botón de su servicio de vídeo IGTV, ubicado en su pantalla principal debido a que “muy poca gente hacía clic en él” aseguró un portavoz de Facebook al portal tecnológico de noticias TechCrunch. Estas modificaciones no han llamado la atención de las marcas ya que Instagram está destacando por darle mayor importancia a los hashtag que se utilizan en cada publicación para agrupar contenidos y facilitar la búsqueda de información de los usuarios en la red.
No obstante, los usuarios en el mundo utilizan las novedades que ofrece la plataforma en cuanto a filtros o animaciones disponibles para cualquier fotografía, mientras otros seguidores usan la red social para sacar adelante proyectos sociales o mostrar situaciones de emergencia. Por su parte, Zuckerberg ha asegurado en un comunicado compartido a principios del 2020 que el futuro de esta red social está en la implementación de “herramientas de comercio y pago para aprovechar al máximo la proximidad con el cliente” y con ello apoyar al pequeño empresario “cada pequeño negocio tenga fácil acceso a la misma tecnología que anteriormente sólo las grandes empresas han tenido”. Es así que se vendrían más usos para Instagram como paso previo a su próximo décimo aniversario.
49
50
La Revista Oficial del DirCom
En nuestra Prรณxima Ediciรณn CORONAVIRUS (PARTE II) Gestiรณn de una crisis anunciada
g
SALVAR VIDAS
El enfoque del Bill Gates
DIA INTERNACIONAL DE LA MUJER Nuevas posiciones alcanzadas
