Framtidens ledarskap – Industri 5.0

Framtidens ledarskap

Förtext till rapport Framtidens ledarskap

I snart 30 år har vi på Hammer & Hanborg arbetat utifrån en vision om att vi vill vara med och skapa framtidens professionella liv. Vi gör det genom att hjälpa våra kunder med allt från rekrytering och konsultuthyrning , till utveckling av kultur och ledarskap . Vi gör det också genom att kontinuerligt samla in kunskap som ger oss en bild av hur arbetslivet förändras i takt med att omvärlden utvecklas. Så här går vi till väga för att kunna skönja konturerna av framtidens arbetsliv.

Den här gången har vi valt ett nytt grepp. I stället för att börja med en egen undersökning, har vi analyserat enorma datamängder och sammanställt den senaste forskningen på temat framtidens ledarskap. Bakom analysen och rapporten står Peter Majanen och Lars Harefjord på Quattroporte Konsult AB på uppdrag av Hammer & Hanborg by Jurek och Jurek. I den här rapporten finner du resultaten. Under våren 2023 kommer vi att följa upp med en egen undersökning för att se hur långt nordiska organisationer kommit på vägen mot framtidens ledarskap.

Bakgrund

Mitt i en omtumlande tid

– Några utgångspunkter

Vi lever i en omtumlande tid. Ett antal olika trender påverkar oss alla. De elaka problemen blir allt fler och påverkar hela samhället och allt företagande, i en virvelvind. En omtumlande tid fordrar en ny typ av ledarskap.

Krig, global uppvärmning, energibrist, ekonomisk kris och pandemier är några exempel på elaka problem. Arkitekturforskaren Horst Rittel definierade dikotomin elaka vs. tama problem på 1970- talet. Han menade att inget land, och än mindre ett företag, kan lösa elaka problem på egen hand. Motsatsen till elaka problem är tama problem, endimensionella och möjliga att hantera även för ett enskilt företag och en driven ledare.

Den digitala revolutionen med AI, Big data och IoT förändrar förutsättningarna för framtidens framgångsrika organisationer. Vi har blivit mer uppkopplade, sammanlänkande och effektiva där några globala plattformar styr mycket av världens kommunikationsflöden. Snart finns också möjlighet att leva parallella liv i Metaverse.

Som ledare har du idag större möjligheter än någonsin att följa, påverka och analysera din verksamhet. Ledarskapet kommer alltmer handla om relationen mellan maskin och människa. Hur kan framtidens ledarskap navigera i denna digifysiska verklighet?

Polariseringen mellan olika socioekonomiska grupper, generationer och åldersgrupper ökar.

De liberala blir alltmer liberala och de konservativa blir alltmer hårdkokta. Det visar exempelvis mätningar av Galtan och inte minst resultaten i ett antal politiska val.

Företag brukar vara opolitiska men allt fler företagsledare tar ställning i känsliga frågor. Hur bör framtidens ledare agera? I ett sånt här klimat ställer politiken och samhället nya krav på företag och organisationer. Visioner och krav som kommer att bli normer, regler och nya lagar.

Framtidens ledarskap kommer som konsekvens behöva att utvecklas för att få möjlighet att verka. Att få license to operate på framtidens marknad kräver mer goda KPIer och kvartalsresultat. Inte ens starka ESG-värden räcker till i en omtumlande värld där den fjärde generationens industri är på väg in i en 5:e.

”Fler företagsledare tar ställning i känsliga frågor. Hur bör framtidens ledare agera?”

Innehåll

Syfte & mål

Syfte & mål

– Några utgångspunkter

Vi har under en lång tid talat om den 4:e Industriella revolutionen och dess påverkan på företagandet.

Under innevarande år har EU presenterat en vision om den 5:e generationens industri som är klubbad och nu ligger som en del av den gröna dealen. Det här är en vision som kommer få stor betydelse för framtidens ledare.

Förr har diskussionerna mest handlat om teknologi och industriell tillverkning. Nu ser vi att synen på både den 4:e och 5:e Industriella revolutionen alltmer handlar om hela samhället. Näringslivet i stort, offentliga organisationer och samhällskroppen. Alltifrån halvledarfabriken och PR-byrån till vård, omsorg och utbildning. Allt inkluderas i den 5:e nivån.

Frågan är hur ledarskapet kommer att utvecklas på dessa premisser? Premisser där ingen kommer undan. Är framtidens ledare en AI-robot som kan fatta alla rätta beslut med rätt etik och god moral? Hårdkodade likt i en Asimov eller Black Mirror-berättelse?

I denna rapport försöker vi syntetisera och skildra hur framtidens ledarskap under Industri 4.0 och 5.0 kommer att påverkas. Vi baserar rapporten på forskning, analyser och informerade spekulationer om framtiden.

Metod

Foto: Unsplash

Metod

Vi har använt oss av tre huvudsakliga informationskällor i rapporten:

• Metastudie: I denna rapport har vi utgått från ett 50-tal vetenskapligt publicerade dokument och rapporter.

• Intervjuer: Vi har intervjuat personer med expertis inom området framtidens ledarskap.

• Big data: Vi har använt som av systemet Q-Ball som innehåller data från 3,5 miljarder webbplatser. Med hjälp av textanalys och AI har vi kunnat identifierat trender och attityder i materialet.

Tre industriella revolutioner

Från 3.0 till 5.0

Om Industri 3.0

Där många fortfarande befinner sig

Tredje industriella revolutionen: This era witnessed the rise of electronics like never before, from computers to new technologies that enable the automation of industrial processes. Timeline of revolutions, Kimberly Ward, Manufacturing Data Summit, 2019

Den tredje industriella revolutionen beräknas starta någonstans mellan 19471969 beroende på om räkningen börjar med den första fungerande transistorn som i sin tur ledde till de första datorerna eller internets förstadium ARPNET.

Elektronik, telekommunikation och datorer är kärnan, så kallade programmerbara styrsystem och robotar är centrala. Det militära militärindustriella komplexet och utvecklingen av kärnvapen spelade också en viktig roll.

När forskare beskriver denna tredje industriella revolution brukar de sammanfatta den med ordet automatisering. Målet var att kunna producera i större mängder på ett effektivare sätt.

I denna ekonomi handlade ledarskapet ofta om effektivisering och styrning. Organisationen var en maskin och i mer komplexa sammanhang anfördes ofta matrisorganisationen som idealet. Alla frågor kunde på något sätt lösas i en traditionell struktur. Problemen vara ofta av tam karaktär och den analytiskt lagde ledaren kunde tillsammans med organisationen lösa de flesta utmaningar.

Många företag, speciellt större organisationer lever fortfarande kvar i den tredje industriella eran. Även om allt fler försöker att klivet upp till Industri

4.0. Idag är kanske 80 procent av företagen fortfarande i industri 3.0. Bara en liten bråkdel kan sägas befinna sig i 5.0.

Foto: Unsplash

Om Industri 4.0

Bakgrund

Fjärde industriella revolutionen: Overall, the inexorable shift from simple digitization (the Third Industrial Revolution) to innovation based on combinations of technologies (the Fourth Industrial Revolution) is forcing companies to reexamine the way they do business. Klaus Schwab, World Economic Forum 14 jan 2016.

Industri 4.0, eller den fjärde industriella revolutionen, är den revolution som forskare sammanfattar med ordet digitalisering.

Centralt för denna fjärde industriella revolution är teknologier så som internet of things (IoT), cloud computing, big data, robotar och artificiell intelligens. Målet är en smartare och effektivare tillverkning och fokus är till stor del masspersonalisering.

År 2010 räknas som en startpunkt som möjliggör denna era. Detta år blev sensorer mycket billigare vilket indirekt möjliggjorde starten för Smartphonens segertåg över jorden. För första gången blev antalet uppkopplade enheter per person fler än en.

Om Industri 4.0

Koncept

Konceptet kring den fjärde industriella revolutionen populariserades av Klaus Schwab, grundare av World Economic Forum. Allt eftersom datorernas och internets komplexitet har ökat har nya möjligheter, kopplade till optimering, automatisering och faktisk industriell digitalisering uppstått.

Användning av smart teknologi blir gradvis också allt vanligare inom whitecollar arbeten. Smarta algoritmer kan exempelvis bistå juristen, ekonomen med arbetsuppgifter som tidigare kunde kräva en stor arbetsinsats.

Ledarskapet sitter dock ofta fångat i strukturer ärvda från tredje generationens industri. Det agila ledarskapet har ofta lyfts fram som en generell lösning på problemet med konflikten mellan gamla strukturer och ny verklighet. Men kan verkligen ett agilt ledarskap hantera de elaka problem som allt mer påverkar organisationerna?

”Smarta algoritmer kan exempelvis bistå juristen eller ekonomen med arbetsuppgifter som tidigare krävde en stor arbetsinsats.”

Om Industri 5.0

Bakgrund

However, the Industry 4.0 paradigm, as currently conceived, is not fit for purpose in a context of climate crisis and planetary emergency, nor does it address deep social tensions. ”Industry 5.0, a transformative vision for Europé, Expertgroup on the economic and societal impact of research and innovation (ESIR) 10 jan 2022

Industri 5.0 har sitt ursprung i Samhälle 5.0, presenterat i ett tal från 2017 av Japans före detta premiärminister Shinzo Abe. Visionen för Samhälle 5.0 var att Japan skulle utvecklas till ett supersmart samhälle där digitaliseringens disruptiva potential är ett verktyg med vilket det går att adressera de stora/ elaka problemen världen står inför.

Europeiska unionen presenterade år 2022 en vision om Industri 5.0 med starka kopplingar till dess Green Deal. Proponenter för den femte industriella revolutionen, eller Industri 5.0, menar att den fjärde industriella revolutionen vare sig adresserar klimatmål eller arbetande människors välmående och sysselsättning i tillräcklig utsträckning.

Hållbarhet , i både bemärkelserna miljömässig och social, har fått en alltmer avgörande roll. Samma teknologiska förutsättningar finns på plats som hos den fjärde industriella revolutionen men hur de används och vad som är deras syfte är annorlunda. Industri 5.0 är med andra ord en nödvändig vidareutveckling av Industri 4.0 till följd av omvärldens utmaningar.

Apart from nomenclature and challenges arising from complexity or technological considerations, society and the bulk of the industrial landscape must be integrated in such a concept. Enabling Technologies for Industry 5.0 - Results of a workshop with Europe’s technology leaders, 30 September 2020

Foto: Unsplash

Foto: Unsplash

Om Industri 5.0 Koncept

I visionerna för den femte industriella revolutionen ska företagen genom cirkulär ekonomi värna mer om miljön. Till detta måste organisationerna tillföra ett perspektiv som tillgodoser att människor fortsatt har arbete och inkomst trots den ökade automatiseringen. Även goda arbetsförhållanden nämns i ljus av att det kommit fram att vissa företag behandlat sina anställda/kontrakterade särskilt dåligt. De stora techföretagens dominans och de potentiella risker detta kan medföra för demokratin adresseras. ”Digitalisation must shift from an ’internet of things’ to ’digital for people-planetprosperity’.”

Industry 5.0, a transformative vision for Europé, Expert group on the economic and societal impact of research and innovation (ESIR) 10 jan 2022

EU definierar Industri 5.0 som:

Industri 5.0 tar sitt avstamp i näringslivets kraft att uppnå samhälleliga mål bortom jobb och tillväxt för att bli en

• Resilient leverantör av välstånd, genom att få produktionen att

• Respektera vår planets gränser och sätta

• Medarbetarnas välbefinnande i centrum för produktionsprocessen.

Denna definition kommer att påverka företagets strategier och ledarskap.

Från shareholder value till stakeholder value. Men är organisationerna och ledarskapet redo att tackla detta nya ansvar?

Tre industriella revolutioner

Utveckling över 50 år

När

Motto

Motivation

Energikällor

Industri 3.0

1950-2009

Allmän effektivisering

Massproduktion

Viktiga teknologier

• Elektricitet

• Fossilbränslen

Forskningsområden

• Halvledare

• Elektronik

• Internet

• Datorer

• Kärnkraft

• Robotar

• Programmerbara styrsystem

Ledarskap

• Forskningsområden

• Processoptimering och innovation

• Företagsadministration

• Hierarkiskt ledarskap/

• Matrisorganisation

Industri 4.0

2009-2021

Smart tillverkning

Industri 5.0

2022-

Meningsfull ekonomi (Peopleplanet-prosperity)

Miljömässig och social hållbarhet Massproduktion och innovation

• Elektricitet

• Fossilbränslen

• Förnybart

• Internet of things (IoT)

• Cloud computing

• Big data

• Robotar och artificiell intelligens (AI)

• 3d-printing

• Blockchain

• Digitala tvillingar

• Organisationsforskning

• Processoptimering och innovation

• Företagsadministration

• Avancerad matrisorganisation/

• Transformativt ledarskap

• Elektricitet

• Förnybart

• Internet of things (IoT)

• Cloud computing

• Big data

• Kobotar (kollaborativa robotar) och artificiell intelligens (AI)

• 3d-printing

• Jordbruk

• Biologi

• Förhindrande av svinn

• Processoptimering och innovation

• Statsmannaskap/

• Transformativt ledarskap?

• Blockchain

• Digitala tvillingar

• Förnybara resurser

• Hållbar jordbruksproduktion

• Bionics

• Företagsadmin.

• Arbetsvillkor

• Ekonomi

Nya roller för ledarskapet

”En team player visar vägen i sitt ledarskap och skapar förutsättningar för fruktbara team.”

Foto: Unsplash

Nya roller för ledarskapet

Hur tror ledarskapsforskningen att industri 4.0 och 5.0 kommer att påverka ledarskapet? Det går att urskilja ett antal generella spår.

Industri 4.0

• Vikten av att ha en tydlig strategisk vision och en bild av hur framtiden kommer att utvecklas. 5-års eller helst 10 och t o m 20-årig utblick efterfrågas.

• Ha ett entreprenöriell känsla och smartness: Att se nya möjligheter även om de är disruptiva. Agera och utveckla affären löpande.

• Det kreativa ledarskapet: Uppmuntra kreativitet genom att själv våga vara kreativ och rekrytera personer med verklig kreativ förmåga.

• Interdisciplinäritet: Låt olika kompetenser arbeta tillsammans. Rekrytera oväntade talanger.

• En team player som visar vägen i sitt ledarskap och som skapar förutsättningar för fruktbara team.

• Kommunikationskompetens: Förståelse för kommunikationens strategiska betydelse och verkan i en superuppkopplad Tiktok-värld.

• Innovationsfokus: Förmåga att omvandla kompetens, kreativitet och utvecklingsarbetet till värdefulla innovationer.

• Anpassningsbarhet, flexibilitet and förmåga att snabbt agera självständigt.

• Förmåga att föra över ny kunskap: Att skapa en lärande organisation.

• Kunna hantera osäkerhet och hot.

Industri 5.0

• Ha en social vision: Att tjäna samhället och i det större perspektivet hela mänskligheten. Det som både driver din organisation i rätt riktning och samtidigt lindrar de elaka problemen.

• Premiera mänsklig intelligens och värderingar: Att se mänsklig produktion och skapande som unikt och kvalitativt avgörande. Minska inslag av dehumanisering och onödig digitalisering.

• Emotionell intelligens: Att uppfatta känsloläget och agera på detta för att förbättra organisationsklimat och medarbetarnas välbefinnande.

• Etisk innovation: Ta hänsyn till de konsekvenser som en ny innovation kan ha för exempelvis demokrati, integritet och hållbarhet.

• Resiliens: Ett tänkande som handlar om hur organisationen kan bidra till att öka motståndskraften mot elaka problemen långsiktigt.

• Från shareholder till stakeholder.

”Att uppfatta känsloläget och agera på detta för att förbättra organisationsklimat och medarbetarnas välbefinnande”

Hur leder man?

Statsmannaskap för de elaka problemen

En möjlig ledarskapsmodell för Industri 4.0 och 5.0 är den som exempelvis Mats Agurén i sin doktorsavhandling Matrix Mind berör. Han menar att för att mildra effekterna, och delvis kunna lösa de elaka problemen, krävs ett ledarskap som präglas av ett statsmannaskap som kanske är den mest krävande formen av ledarskap.

• Det handlar om att ha förmågan att lyssna och kommunicera samtidigt som man försöker lösa problemen och leda. Förmågan att kommunicera

är central.

• Att kunna hantera flera parallella problem på en gång, bedöma vart olika problemkomplex är på väg och hur de kommer att påverka varandra.

• Ha en vision. Att kunna se längre fram i tiden än andra. Det handlar om långa tidsperspektiv, gärna åtminstone 10 - 20 år i framtiden. Det är en önskvärd egenskap/krav särskilt hos högre chefer.

• Inse begräsningarna och vara realistisk. Det går inte att uppnå vad som helst. Gör en rimlighetsanalys.

Foto: IStock

Ledarskapet i offentliga organisationer

Ledarskap i offentliga organisationer

Finns det skillnader mellan privata och offentliga organisationer gällande ledarskap i Industri 4 och 5?

Vain Jarbandhan, docent vid Center for Public Managment and Governance vid Johannesburgs universitet, beskriver i sin artikel Ethical Public Sector Leadership and Good Governance: Implications for the Fourth Industrial Revolution (4IR ), hur den fjärde industriella revolutionen har potential att bidra antingen till mer hållbarhet och jämlikhet eller det motsatta, då teknik är amoralisk. Han menar att det kommer att krävas en helt ny typ av offentliga ledare som har en förståelse för de potentiella förtjänsterna men också riskerna med den fjärde industriella revolutionen för att försäkra att den gör gott för människorna och planeten.

Det som behövs är, enligt Jarbandhan, ett etiskt ledarskap med kvaliteter som agilitet, ödmjukhet och öppensinnighet samt en stark vilja att tjäna sitt samhälle. Skapandet av starka internationella nätverk i kombination med medborgardialoger för förankring på det lokala planet av viktiga ingredienser. Fokus i artikeln är ett etiskt ledarskap som verkar för att den fjärde industriella revolutionen ska främja hållbarhet och jämlikhet, vilket torde göra det passande även för den femte industriella revolutionen.

…the 4IR requires an ethical public sector leader, one who embraces agility, humility, open-mindedness and a penchant to serve communi-

ties. Vain Jarbandhan, Ethical Public Sector Leadership and Good Governance: Implications for the Fourth Industrial Revolution (4IR) 2021

I EUs visionsdokument Industry 5.0, a transformative vision for Europe , diskuteras kort hur offentliga verksamheter behöver vara mer i synk med den övriga världens hastighet, osäkerhet och föränderlighet. Det talas om ett strategiskt agilt ledarskap och resursfluiditet som idag inte är förknippat med offentlig verksamhet.

The current era of uncertainty, instability and rapid change calls for a degree of resource fluidity, strategic agility and leadership in the public sector, that is at odds with the existing budget processes, incentive structures, competencies and institutional rigidities that characterize policymaking today.

I visionsdokumentet används Observatory of Public Sector Innovation (OPSI) som källa. Det är en organisation som har tagit fram en modell med diverse tillhörandeverktyg för att främja innovativa lösningar i offentlig sektor och kallas för Anticipatory Innovation Governance (AIG) ur vilken pilottester just nu genomförs i Finland, Irland och Lettland. Analyser av alternativa framtida scenarion för att förbereda sig på potentiella disruptiva händelser finns bland verktygen.

Hur presterar olika företag? Big data AI-mätning

Hur presterar några företag

En Big data-analys

• Q-Bal l är ett system som kan omvandla textinformation till KPI:er, mätbara trender och genomföra prognoser.

• Systemet består av 3,5 miljarder webbsidor globalt som analyseras varje dag.

• Över 4 miljarder signaler kommer in i QBall varje dag.

• Vi har nu skapat två KPI:er som är baserade på forskningen kring ledarskapet i Industri 4.0 och 5.0.

QBall

3,5 miljarder webbsidor, miljarder sociala medieinlägg

sociala

medieinlägg

Multidimensionell sentiment analys

KPI

Predikativ algoritm

Hur presterar några företag

Några exempel

• Baserat på forskning kring framtidens ledarskap skapar vi två mått som är baserade på de nyckelbegrepp som finns i aktuell forskning.

• En textanalys identifierar liknande begrepp.

• Textdata konverteras till kvantitativa mått. Exempel på begrepp som måtten innehåller visas i grafen.

• I detta fall använder vi Leadership 4.0 och Leadership 5.0.

Leadership 5.0 = Empowerment, resilience, human values, ethical innovation, social vision etc.

Leadership 4.0 = Team player, strategic vision, enteprenurship etc.

Exempel på ledarskapet i några organisationer

• I denna graf visas hur väl ett antal organisationer uppfattas leverera på de ledarskapet som kännetecknar Industri 4.0 och 5.0

• Genomsnittsföretaget ligger på 100

• Ericsson är mycket starka inom Leadership 4.0, vilket knappast är förvånande då företaget leder mycket av den tekniska utvecklingen. 5G, IoT och molntjänster är deras nyckelkompetens. Intressant att detta avtecknar sig i deras ledarskap.

• När det gäller Leadership 5.0 dominerar Gucci medan Ericsson tappar. Kanske något att fundera när man vill rekrytera framtidens talanger?

• Hur bra tror du att din organisation skulle klara sig? Är du en Ericsson eller en Gucci?

LEADERSHIP 4.0

LEADERSHIP 5.0

Gucci Tesla Ericsson

Scania Skims IKEA

Ledarskap 2042

Berättelsen om Sasha

Ledarskap 2042

Avslutningsvis kommer vi beskriva en dag i en ledares liv år 2042. Då har de flesta företag anpassat sig till industri 4.0 och kanske även till 5.0. Somliga pratar om att vi har passerat även dessa stadium och att vi så sakta börja närma oss det som den ryska fysikern Kardachev kallade för Civilisation 1.0. Vissa skulle säga att det stämmer speciellt för den ledare som vi ska prata med idag.

Sasha är 33 år och en av Sverige yngsta börs-VDar. Hon är född i Luleå och bor där fortfarande även om huvudkontoret på hennes företag ligger i Lund. Hon är alltså en av de första 10-orna i ledande ställning i ett stort företag, ett företag hon startade själv för närmare 15 år sedan. 10-orna var en generation som utmärkte sig redan i de studier som Quattroporte gjorde på det tuffa 20-talet.

Hon har enligt egen utsaga aldrig besökt kontoret fysiskt. Dels av miljöskäl, men också för att det på 2040-talet känns mindre angeläget att lämna en extremt effektiv och upplevelserik post-fysisk värld till förmån för en lågupplöst verklighet – som man brukar säga.

Hej Sasha, trevligt att träffa dig! Kan du berätta lite om din bakgrund?

Visst jag hade det inte så kul i skolan eftersom jag har en lättare neuropsykatrisk variation. Det gjorde det svårt för mig att hävda mig i sociala sammanhang. Under 10 år i grundskolan och gymnasiet var det aldrig nå -

gon som ville äta lunch eller umgås med mig. Min mamma tyckte synd om mig och hämtade mig ofta och vi gick vi och åt tillsammans flera gånger i veckan. Jag var ensam. Men samtidigt hade jag lätt för mig i skolan. Mycket lätt. Inget var svårt. Förutom möjligtvis slöjd.

– När jag väl började universitet ändrades mycket och jag hittade min grej. Som du kanske vet startade jag mitt första miljonföretag när jag var 20 år. Den byggde på en helt ny process med uppskalning. Att skapa vackra ting speciellt anpassade på individnivå. Bolaget köptes upp av IKEA och gjorde mig ekonomiskt oberoende innan jag fyllt 23 år. En tidpunkt då jag redan startat det företag där jag nu verkar.

Imponerande. Men stämmer det du beskriver? Det känns litet som en fabricerad historia. Vissa personer, bland annat några av dina medarbetare påstår att de aldrig träffat dig. Och det är notoriskt svårt att hitta någon av dina skoloch studiekamrater som kan komma ihåg dig överhuvudtaget.

– Inte konstigt att de personer du nämner mig inte kommer ihåg mig. Jag var mycket introvert. Nästan osynlig för vissa.

”Jag hade lätt för mig i skolan. Mycket lätt. Inget var svårt.”

Det finns, om jag får vara tydlig, de som menar att du inte existerar, att Sasha bara är ett kännande artificiellt system. Du är helt enkelt en cobot som utvecklats till den perfekta ledaren. Med hårdkodade värderingar och en högt stående moral och etik.

– Jag tycker att dina frågor avslöjar mer om dig än om mig. Skulle det spela någon roll om jag nu vore en robot, en människa eller någonstans mitt

emellan? Som du vet har det varit möjligt att förstärka kognitiva och fysiska förmågor med hjälp av AI under lång tid nu. Både med hjälp av inopererade chip och tekniska hjälpmedel. Jag ser mig själv som en människa.

På något sätt påminner din fixering med den tid då det var extremt viktigt att klassificera människor i en könsstereotyp. Helt passé.

Vad jag är spelar väl mindre roll än vad jag har åstadkommit. Med det sagt ska du inte ta för givet att jag är en AI-skapelse.

”Mitt perspektiv är hur vi vill bli ihågkomna om 60 år. Som några som gjorde någonting värdefullt och unikt.”

Det finns ju som du vet en etisk debatt idag om post-humanismen kommer att ta död på mänskligheten på längre sikt. Det vill säga att det finns en unik mänsklig essens som vi bör slå vakt om. Är inte det viktigt för dig?

– Ja, men den typen av pseudo-intellektuella diskussioner kan vi kanske lämna i just denna intervju. Vi skulle tala om ledarskap inte om posthumanismens konsekvenser.

Vad är den största skillnaden mellan ditt ledarskap, och hur det var på 2020- talet?

– Tidsperspektivet. Jag är aktivist och innovatör och försöker få min ledningsgrupp att se bortom nästa kvartal, år och till och med bortom vår livstid. Mitt perspektiv är hur vi vill bli ihågkomna om 60 år. Som några som gjorde någonting värdefullt och unikt. Vi har en öppen dialog och det är en icke-hierarkisk, interdisciplinär ledningsgrupp. Allas synpunkter är lika viktiga och det är ok att ändra ståndpunkt. Sedan har vi förstås helt andra verktyg idag än vad som fanns på 20-talet. Jag kan tillsammans med ledningsgruppen utforska frågeställningar och scenarion som förr hade tagit månader att genomföra. Om det ens hade varit möjligt.

Är inte ditt främsta ansvar att se till att företaget går bra och skapar värde för aktieägarna?

– Ja, det är det jag gör. Den affärsplan och ursprungsidé som jag formulerade för mitt första bolag är egentligen den plattform som burit mig vidare

i min gärning som ledare. Att skapa objekt och tjänster som aldrig kommer att minska i värde och kommer att leva om inte för evigt så långt bortom vår livstid. Tänk exempelvis på vår omsorgsrobot Ethel, som hela tiden uppdateras och anpassas efter din personlighet och dina behov. Till och med estetiskt. Den löste många av de problem med rekrytering som vi plågades av i vård och omsorg under 10- och 20-talen. En Ethel har ingen

livslängd och kan följa med dig under hela ditt liv om du önskar. Den kommer sörja dig om du väljer att gå bort och även bära ditt minne vidare. Till nästa användare. Du blir en del av ett större kretslopp.

– Det går att parallellt driva en effektiv verksamhet som också är meningsfull i ett större perspektiv.

Om du skulle kunna sända ett meddelande till 20-talets ledare; vad skulle du vilja säga till dem?

– Det viktigaste är din vision. Inte hur den ska uppfyllas. Om du har ett kreativt och smart team kommer ni att hitta lösningen. Även på de problem som verkar olösliga.

– Ha en tydlig idé hur din verksamhet kommer att göra gott på längre sikt.

– Inse att de stora problem som ni möter idag kommer att gå att lösa, men du och din ledningsgrupp saknar ofta ett språk för att beskriva det som krävs. Vem hade kunnat begripliggöra sociala medier på 80-talet och den brain-to-brain kommunikation som vi har idag på 40-talet? Väldigt få.

– Inse att medarbetarna är allt. På 20-talet började vi att förstå att vi stod framför en global brist på humankapital. Gör allt för att hitta rätt medarbetare och låt dem vara med i en ständig läranderesa.

– Se teknologier som en möjlighet. Inte ett hot. Arbeta tillsammans med AI-system. Ställ inte AI-mot människa.

”Vem hade kunnat begripliggöra sociala medier på 80-talet?”

Sasha undrar:

Kan jag ställa en fråga till dig?

Visst!

– Är inte du journalistroboten AGENDA2040

där public service värderingar kring opartiskhet är inkodade? Som jag faktiskt var med och utvecklade. Ett verktyg att minska den ökande polariseringen och agenda-setting journalistik som var ett problem på 20 och 30-talet.

Jag vet inte

Vad synd! Jag hade gärna träffat dig nästa gång du besöker Luleå. För jag finns.

Källor

Referenser

• Alexa, Lidia; Pîslaru, Marius & Avasilcai, Silvia (2022). From Industry 4.0 to Industry 5.0 — An Overview of European Union Enterprises. In: A. Draghici and L. Ivascu (eds.). Sustainability and Innovation in Manufacturing Enterprises. Advances in Sustainability Science and Technology (pp 221-231). Singapore: Springer. https://doi.org/10.1007/978-981-16-7365-8_8

• Aquilani, Barbara; Piccarozzi, Michela; Abbate, Tindara & Codini, Anna (2020). The Role of Open Innovation and Value Co-creation in the Challenging Transition from Industry 4.0 to Society 5.0: Toward a Theoretica Framework. Sustainability 12 (21). https://doi.org/10.3390/su12218943

• Mats Agurén, Matrix mind: on managerial reframing in multidimensional problem solving (2014). ISBN 9789163749858

• https://www.europarl.europa.eu/stoa/en/home/highlights 25 https://www.eptanetwork.org/

• Banholzer Volker M. (2019). Trend and sentiment analysis of the term ’Industrie 4.0’-Social media monitoring of innovation communication. German: Trend- und Sentiment-Analyse des Begriffs ‚Industrie 4.0‘–SociaMediaMonitoring von Innovationskommunikation. In: Stumpf, M. (eds). Digitalisierung und Kommunikation. Europäische Kulturen in der Wirtschaftskommunikation, vol 31; pp 161-178. Wiesbaden: Springer VS. https://doi.org/10.1007/978-3-658-26113-9_10

• Banholzer, Volker M. (2021b). Innovation sovereignty: Innovation, digitization and technology policy as an election campaign issue. German: Innovationssouveränität: Innovations-, Digitalisierungs- und Technologiepolitik als Wahlkampfthema. IKOM WP 1/2021. Nürnberg: Technische Hochschule Nürnberg Georg-Simon-Ohm. https://opus4.kobv.de/opus4-ohm/frontdoor/index/index/docId/788

• Banholzer, Volker M. (2021c). Authenticity attributions as success factors of business and technology communication - Are social topics such as ”Green Deal”, ”Green Industry” and ”Industry 5.0” narratively connectable? Presentation at the EUKO annual conference November 2021.

• Banholzer, Volker M. & Siebert, Michael A. (2021). Corporate communication between exploration and exploitation requirements: Vision-Communication as a means to overcome the ambidextry dilemma. German: Unternehmenskommunikation zwischen Explorations- und Exploitationsanforderungen: Vision- Communication als Mittel zur Überwindung des Ambidextrie-Dilemmas. In: Matrisciano S., Hoffmann E., Peters E. (eds). Mobilität - Wirtschaft - Kommunikation. Europäische Kulturen in der Wirtschafts- kommunikation, vol 33; pp 21-52. Wiesbaden: Springer VS. https://doi.org/10.1007/978-3-658-32370- 7_2

• What We Care About. Conference Paper, ISPIM Conference – Shaping the Frontiers of Innovation Management. https://www.researchgate.net/publication/278683806_Values-Based_Innovation_Frame- work_Innovating_by_ What_We_Care_About

• Bürkhardt, Dagmar (2019). Digitalization and Industry 4.0 – Macroeconomic Aspects in four European Regions. In: Bürkhardt et al. (eds.) (2019); 193-214.

• Bürkhardt, Dagmar; Kohler, Harald; Kreuzkamp, Norbert & Schmid, Josef (eds.) (2019). Smart Factory und Digitalisierung. Perspektiven aus vier europäischen Landern und Regionen. Perspectives from Four EuropeanCountries and Regions. Baden-Baden: Nomos.

• Buhr, Daniel (2015). Social Innovation Policy for Industry 4.0. Good Society – Social Democracy #2017plus. Bonn: Friedrich-Ebert-Stiftung. http://library.fes.de/pdf-files/wiso/11479.pdf

• Buhr, Daniel (2019). Why do smart factories need smart welfare states? In: Bürkhardt et al. (eds.) (2019); 99-118.

• Buhr, Daniel & Stoy, Volgast (2015), More Than Just Welfare Transfers? A Review of the Scope of Esping-Andersen’s Welfare Regime Typology. Social Policy and Society 14(2); 271-285.

• Carayannis, Elias G.; Draper, J. & Bhaneja, B. (2021). Towards Fusion Energy in the Industry 5.0 and Society 5.0 Context: Call for a Global Commission for Urgent Action on Fusion Energy. J Knowl Econ 12 (2021), 1891–1904. https://doi.org/10.1007/s13132-020-00695-5

• Chin, Susan Tee Suan (2021). Influence of Emotional Intelligence on the Workforce for Industry 5.0. Journal of Human Resources Management Research, Vol. 2021, DOI:10.5171/2021.882278.

• Christensen, Jesper Lindgaard & Fagerberg, Jan (2021). The emergence of innovation policy as a field. The international context and the Danish experience. In: Christensen et al. (eds.). Globalisation, New and Emerging Technologies, and Sustainable Development. The Danish Innovation System in Transition. London: Routledge.

• European Commission (2019). 100 Radical Innovation Breakthroughs for the future. Brüssel: European Commission, Directorate-General for Research and Innovation. http://dx.doi.org/10.2777/24537

• European Commission (2021). Industry 5.0. Towards a sustainable, human-centric and resilient European industry. Brüssel: European Commission, Directorate-General for Research and Innovation. https://data.europa.eu/doi/10.2777/308407

• European Commission (2022). Industry 5.0, a transformative vision for Europe. Governing systemic transformations towards a sustainable industry. ESIR Policy Brief No.3. Brüssel: European Commission, Directorate-General for Research and Innovation. https://data.europa.eu/doi/10.2777/17322

• Frost & Sullivan (2019). Industry 5.0 — Bringing Empowered Humans Back to the Shop Floor

• https://www.frost.com/frost-perspectives/industry-5-0-bringing-empowered-humans-back-to-the-shop-floor/ (22.01.2022) Fukuda, Kayano (2020). Science, technology and innovation ecosystem transformation toward society 5.0.

• Grunwald, Armin (2019). Shaping the Present by Creating and Reflecting Futures. In: Lösch A., Grunwald A., Meister M., Schulz-Schaeffer I. (eds) Socio-Technical Futures Shaping the Present. Technikzukünfte, Wissenschaft und Gesellschaft / Futures of Technology, Science and Society, pp 17-35. Wiesbaden: Springer VS. https://doi.org/10.1007/978-3-658-27155-8_2 [Titel anhand dieser DOI in Citavi-Projekt übernehmen]

• Hagendorff, Thilo (2020). The Ethics of AI Ethics: An Evaluation of Guidelines. Minds & Machines 30, 99– 120. https://doi.org/10.1007/s11023-020-09517-8

• Kauhanen, Erkki & Noppari, Elina (2007). Innovation, Journalism and Future. Final report of the research project Innovation Journalism in Finland. Tekes Technology review 200/2007. Helsinki.

• Longo, Francesco; Padovano, Antonio & Umbrello, Steven (2020). Value-Oriented and Ethical Technology Engineering in Industry 5.0: A Human-Centric Perspective for the Design of the Factory of the Future. Applied Sciences 10(12), https://doi.org/10.3390/app10124182

• Paschek, D.; Luminosu, CT. & Ocakci, E. (2022) Industry 5.0 Challenges and Perspectives for Manufacturing Systems in the Society 5.0. In: Draghici A., Ivascu L. (eds) Sustainability and Innovation in Manufacturing Enterprises. Advances in Sustainability Science and Technology. Singapore: Springer.

https://doi.org/10.1007/978-981-16-7365-8_2

• Passoth, Jan-Hendrik & Rammert, Werner (2018). Fragmental Differentiation and the Practice of Innovation. Why Is There an Ever-Increasing Number of Fields of Innovation? In: Rammert et al. (eds.).

https://doi.org/10.1007/978-3-658-19269-3_3

• Peissl, Walter & Barland, Marianne (2015). Cross-European Technology

• Pereira, Andreia G.; Lima, Tânia M. & Charrua-Santos, Fernando (2020). Industry 4.0 and Society 5.0: Opportunities and Threats. International Journal of Recent Technology and Engineering (IJRTE), Vol. 8, (5). DOI:10.35940/ijrte.D8764.018520

• Potocan, V.; Mulej, M. & Nedelko, Z. (2021). Society 5.0: balancing of Industry 4.0, economic advancement and social problems. Kybernetes, Vol. 50 (3), pp. 794-811. https://doi.org/10.1108/K-12-2019-0858

• Renda, Andrea & Schaus, Malorie (2021). Towards a Resilient and Sustainable Post-Pandemic Recovery. CEPS Task Force on the New Industrial Strategy for Europe. Brussels: Centre for European Policy Studies.

• Rip, A. (2006). A coevolutionary approach to reflexive governance – and its ironies. In: Voß, J.-P.; Bauknecht, D. & Kemp, R. (Hg.): Reflexive governance for sustainable development; pp 82 – 100. Cheltenham UK: Edward Elgar.

• Rodriguez-Navarro, Alonso & Narin, Francis (2017). European Paradox or Delusion - Are European Science and Economy outdated? Science and Public Policy, 45 (1), 2018; pp. 14-23.

• Sachsenmeier, Peter (2016). Industry 5.0—The Relevance and Implications of Bionics and Synthetic Biology, Engineering, Vol 2 (2), 225-229. https://doi.org/10.1016/J.ENG.2016.02.015

• Sampath, Meera & Khargonekar, Pramod P. (2018). Socially Responsible Automation: A Framework for Shaping the Future. https://cpb-use2. wpmucdn.com/faculty.sites.uci.edu/dist/8/644/files/2018/05/ Socially- Shiroishi, Y.; Uchiyama, K. & Suzuki, N. (2019). Better Actions for Society 5.0: Using AI for Evidence-Ba- sed Policy Making That Keeps Humans in the Loop. Computer Vol. 52 (11), pp. 73-78. doi:10.1109/MC.2019.2934592

• Soder J. (2015) Use Case Production. In: Vogel-Heuser, B., Bauernhansl, T. & ten Hompel, M. (eds). Handbuch Industrie 4.0. Springer NachschlageWissen. Springer Vieweg, Berlin, Heidelberg. https://doi.org/10.1007/978-3-662-45537-1_22-1

• Stahl, Bernd Carsten; Akintoye, Simisola; Bitsch, Lise; Bringedal, Berit; Eke, Damian; Farisco, Michele; Grasenick, Karin; Guerrero, Manuel; Knight, William; Leach, Tonii; Nyholm, Sven; Ogoh, George; Rosemann, Achi; Salles, Arleen; Trattnig, Julia & Ulnicane, Inga (2021). From Responsible Research and Innovation to responsibility by design, Journal of Responsible Innovation, 8 (2), 175-198, DOI:10.1080/23299460.2021.1955613

• Thompson, Nicolas (2018). „Emmanuel Macron Talks to WIRED About France’s AI Strategy“

https://www.wired.com/story/emmanuel-macron-talks-to-wired-aboutfrances-ai-strategy/ (aufgerufen 09.12.2021).

• Tripathi, Varun et al. (2021). An Innovative Agile Model of Smart Lean–Green Approach for Sustainability Enhancement in Industry 4.0. Journal of Open Innovation: Technology, Market, and Complexity 7, no. 4: 215. https://doi.org/10.3390/joitmc7040215

• Tropschuh, Barbara et al. (2021). Industrie 5.0 – ein menschzentrierter Ansatz. Zeitschrift für wirtschaftlichen Fabrikbetrieb vol. 116, no. 6/2021, pp. 387-392. https://doi.org/10.1515/zwf-2021-0091

• Xu, Xun; Lu, Yuqian; Vogel-Heuser, Birgit & Wang, Lihui (2021). Industry 4.0 and Industry 5.0—Inception, conception and perception, Journal of Manufacturing Systems, Volume 61, October 2021, Pages 530- 535

https://doi.org/10.1016/j.jmsy.2021.10.006

• Zengin, Yunus; Naktiyok, Serkan; Kaygın, Erdoğan; Kavak, Onur & Topçuoğlu, Ethem (2021). An Investigation upon Industry 4.0 and Society 5.0 within the Context of Sustainable Development Goals. Sustainability 13 (5). https://doi.org/10.3390/su13052682 Zhu, Liming; Xu, Xiwei; Lu, Qinghua; Governatori, Guido & Whittle Jon (2022). AI and Ethics—Operatio- nalizing Responsible AI. In: Chen F., Zhou J. (eds) Humanity Driven AI, pp 15-33. Cham: Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-030-72188-6_2

©Hammer & Hanborg by Jurek

November 2022

Art Director: Malin Wigren wigrenfrojd.com