4. Competitividad, Empresas y Globalización

COMPETITIVIDAD, EMPRESAS Y GLOBALIZACIÓN

El proceso de mundialización de las economías ingresó al debate estrictamente hablando a principios de los ochenta, con el libro de John Naisbitt, “Megatrends: ten new directions transforming our lives” (hasta entonces se había polemizado sobre ese particular, pero limitado al mundo financiero, que inició su proceso de globalización a partir de los “petrodólares” en los setenta). Hoy el asunto se ha vulgarizado, y en las mesas de café aludimos con el concepto a hechos positivos, como la integración de los mercados, y negativos, como la creciente vulnerabilidad de los países a las crisis que se desencadenan en lugares remotos.

Ese hecho, la integración general de los mercados, que llamamos globalización, ha dado lugar al fenómeno de la internacionalización de las empresas. Este ingreso de las empresas en los mercados mundiales define toda una nueva estrategia, y exige como base de partida un nivel empresarial de competitividad internacional. Este binomio, competitividad e internacionalización, es el eje del planteo. No es posible la segunda sin la primera, pues debe poseerse una capacidad de competencia fronteras adentro para avanzar más allá, a otros países. A su vez, el proceso de internacionalización resulta imprescindible para alcanzar una participación suficiente en los mercados a fin de aprovechar las economías de escala y “precipitar” el desplazamiento “hacia abajo” por la llamada curva de aprendizaje.

I. Una digresión: la curva de aprendizaje

Acabamos de mencionar a la “curva de aprendizaje”. Aún cuando no hace al centro neurálgico de este trabajo, entendemos interesante detenernos en la comprensión de este instrumental. La curva de aprendizaje relaciona la mejora en los procesos (trabajo y tecnología) no con la inversión en educación formal e investigación sino con la mera cantidad producida (acumulada) del bien. Es un aprender haciendo.

Hacia la década de 1920, los estudiosos percibieron un fenómeno particular en la capacidad de aprendizaje de la mano de obra: la observación mostraba que la cantidad de horas hombre necesarias para una producción se reducía, a una tasa regular, a medida que la cantidad acumulada de productos elaborados se duplicaba. Es decir, la experiencia empírica reunida resultaba beneficiosa: generaba cada vez mayor eficiencia.

Una consultora privada, Boston Consulting Group, a través de un estudio de casos, llegó a la conclusión que no sólo los costos de mano de obra declinaban, sino todos (incluso los de capital y administración); afirmando que, para la industria automotriz, la baja de costos, cada vez que duplicaba su producción, se encontraba entre un 20 y un 30 % de los costos totales por unidad (y no sólo de horas hombre).

Veamos un esquema gráfico explicativo (Figura I), introduciendo además el asunto del “pionero” y del “rezagado” (estructura de análisis muy extendida para la economía internacional). El pionero presenta una curva de aprendizaje E; y el rezagado, como consecuencia de la mayor tecnología que incorpore, una curva Er (por debajo de la anterior, pues a cualquier nivel de producto, el costo es más bajo). Sin embargo, el “pionero” trabaja en el punto “a” y el “rezagado” en el “b” (por menor experiencia acumulativa), que implica un mayor costo; pero de aumentar su experiencia hasta “c”, debido a la mayor tecnología incorporada, con un menor nivel de Q acumulado podrá igualar al “pionero”.

Un ejemplo de esta “penalización por la delantera” se dio a fines del siglo XIX, cuando la industria inglesa del hierro y acero se encontró en desventaja con sus conversores Bessemer frente a su análoga germánica que, “rezagada”, había pasado directamente a instalar el método más moderno y eficiente de horno abierto.

Este instrumento se conecta al análisis de la política proteccionista por “industria inmadura”. Como hemos visto páginas atrás, existe la idea de cerrar la economía, protegiendo una industria hasta su consolidación, de modo que sea capaz de competir en los mercados mundiales. La pregunta es ¿proteger pero hasta cuándo?

La curva de aprendizaje puede contribuir a entenderlo. El país pionero tiene una experiencia acumulada que le permite producir a Po (punto a). El país rezagado tiene la ventaja de una tecnología superior que el pionero (el cual no puede todavía adoptar la nueva por no haber “amortizado” todavía las inversiones ya realizadas), por eso su curva de costo total medio por aprendizaje yace por debajo, pero tiene una corta experiencia de Qb, y por tanto produce a P1 (punto b). Si ésta es la situación, tendrá sentido proteger la industria del país rezagado hasta que al menos acumule una experiencia de producción Qe, que le permitirá igualar el costo igual a Po (punto c).

II. La estrategia competitiva

Es importante tener presente que para desenvolverse en este mundo globalizado debemos operar con una planificación adecuada; es decir, con una estrategia definida. Más concretamente, llamamos estrategia al conjunto de acciones y políticas que delinean el modo de obtener los objetivos.

¿Pero en qué consiste una estrategia? Primeramente, en determinar los objetivos de la empresa (rentabilidad aceptada, mercado, participación en el mercado, expansión, etc.); y segundo, definir los pasos para conseguirlos.

Para el caso particular del objetivo “ser competitivo”, es exigible poseer la capacidad para ofrecer bienes y servicios similares (o superiores) a la competencia y a precios análogos. Para alcanzar esto, es recomendable definir una estrategia competitiva. Una primera característica que ha de poseer la estrategia competitiva para tener éxito es la de ser coherente en sus políticas; una segunda cualidad es contemplar el entorno interno de la empresa y, en especial, el externo (esto es, aquél en el cual se tiene que competir).

Es a este último, al entorno externo, que dedicaremos unas líneas siguiendo a Porter. Este autor, trabajando para el sector industrial, define cinco fuerzas competitivas a enfrentar: a) Rivalidad entre competidores ya presentes en el mercado; b) Entrada de nuevos competidores; c) Amenaza de productos sustitutivos; d) Poder negociador de los proveedores; e) Poder negociador frente a nuestros demandantes.

Este esquema de Porter deja bien claramente expuesto de que la competencia va más allá de los simples competidores existentes hoy.

El nivel de competencia de un sector viene determinado, en buena medida, por las

amenazas de ingreso (los “desafios”, como lo llaman los economistas); o, visto por la otra cara, los impedimentos para la presencia de nuevos competidores. Entre los factores que impiden la entrada de nuevos competidores, Porter distingue: 1) Economías de escala (que resulta ser la barrera de entrada más clásica, conectada a los niveles de producción) 2) La diferenciación de productos (se refiere a la capacidad de algunas empresas de “distinguir” sus productos, haciéndolos más atractivos a los ojos de los compradores que aquéllos de la competencia) 3) Barreras de entrada “múltiple” (aquí podemos englobar desde licencias estatales hasta altos costos de inversión inicial, pasando por la necesaria presencia de canales de distribución desarrollados).

Sean unas u otras, la existencia de barreras en un mercado indica que potencialmente se podrán lograr mayores rentabilidades pues el riesgo de nuevos competidores es menor. (El trabajo de Porter cuenta con antecedentes mucho más rigurosos desde los aspectos analíticos, como el de Joe Bain, de 1956, “Barriers to Entry”).

MERCADOS MÁS “DESAFIABLES” POR LA GLOBALIZACIÓN

La presencia del fenómeno de la globalización nos señala, al menos en “teoría”, mercados más “desafiables”, un entorno más competitivo, y la exigencia de definir una estrategia competitiva “para sobrevivir”. Esto es, un curso de acción que permita a la empresa conseguir, y defender, una posición sólida en el mercado.

III. Fuentes de competitividad

Un enfoque, ya superado, es el que sostenía que la competitividad emanaba exclusivamente de ventajas locacionales de la empresa (dada una ventaja comparativa estática de un país o una región).

La posición actual al respecto surge de la obra de Porter: “La Ventaja Competitiva” (1990). Allí se sostiene que la competitividad es un fenómeno complejo, en que interaccionan fuerzas externas e internas a la empresa. En este esquema pierde importancia la dotación de recursos, desembocando en una visión sistémica de la competitividad.

Si la vieja visión, de las ventajas relativas de los países, fuera la acertada serían inexplicables los continuos cambios de liderazgo en muchas ramas de producción a lo largo de este siglo. Para aquél esquema, más propio de los tiempos de David Ricardo y J.S. Mill, los factores macro, dados por la localización (tipo de cambio real, acceso a factores, etc.), eran definitivos, olvidándose las ventajas específicas de las empresas. Hoy, en cambio, podemos hablar de una competitividad conformada (Porter, 1990), a la vez, por tres componentes: a) Ventajas de localización (si bien el país, o región, obra sólo como una plataforma de “lanzamiento”) b) Factores vinculados al sector específico (por economías externas del sector) c) Ventajas generadas por la propia empresa (p.ej. su velocidad de adaptación y su capacidad de innovar).

Puede decirse que Porter combinó dos visiones de la “competitividad”: aquélla de los economistas clásicos (Smith, Ricardo, Mill) que miraban países; y la de los teóricos de la administración, quienes reservaban el término para hablar del comportamiento de las empresas.

Desde Porter, y lo refleja el título de su libro, ya no se hablará de la competitividad de las empresas sino “de las naciones “. Efectivamente, aún cuando quienes compiten sean las empresas (y esto debe quedar claramente asentado), éstas habitan en “naciones”. Según las palabras de Porter, “las naciones les brindan hogar”. Si un nación ofrece un hogar confortable y seguro para concretar actividades económicas, se afirma que esta nación, “amiga de los negocios” (business friendly), es competitiva. ¿Será que Argentina ha sido, en cierto modo, hostil a los negocios de las empresas ( relativamente a otros países más receptivos), y es eso lo que explica el porqué no somos competitivos?

IV. El avance hacia los mercados internacionales

Como dijimos, competitividad e internacionalización van de la mano, y en un contexto como el presente no se puede soslayar la internacionalización de la empresa. No sólo para aquéllas que exportan, o planean hacerlo (lo que es un proyecto “ofensivo”); sino para las que intentan mantener su mercado frente a la ola de potenciales importaciones (proyecto “defensivo”).

Como se suele afirmar en los deportes que “la mejor defensa es un buen ataque”, trabajaremos sobre la faz ofensiva. Normalmente la trayectoria de internacionalización de una empresa nace de exportaciones “pasivas” (esporádicas y no buscadas), pasando a exportaciones más activas, para finalizar en una consolidación (con exportaciones estables o inversiones directas en el extranjero).

Podemos distinguir cinco grandes clases de empresas internacionales, o grados de internacionalización de la empresa, a partir de la combinación de dos variables: (a) el grado de coordinación de actividades; y (b) el grado de concentración de esas actividades. Los cinco tipos son: • Empresa exportadora; • Empresa multinacional; • Empresa exportadora descentralizada; • Empresa global • Empresa transnacional.

Como dijimos existen diversos tipos de empresas internacionales (que reflejan grados de internacionalización y su “compromiso” con el mercado externo al país de residencia). El proceso suele iniciarse con exportaciones pasivas, “no buscadas”, avanzando luego hacia ventas externas más “activas” (planificadas estratégicamente). Ya en el siglo XIX, surge la empresa con clara estrategia de ventas externas. Es la empresa multinacional, la cual ha tenido dos variantes: una con alto grado de coordinación de actividades desde una Casa Central (empresa multinacional “propiamente dicha”) y otra con un bajo nivel de coordinación central (caso de la empresa exportadora descentralizada). Esta variante de empresa multinacional genérica (en cualesquiera de sus dos categorías) prevaleció desde el siglo XIX hasta los años ochenta del siglo XX. Es entonces cuando ante cambios de precios relativos (el shock del petróleo) y las nuevas tecnologías se avanza a una mayor concentración de actividades. Estamos pues ante la “empresa global” (con alta coordinación y alta concentración)

Siguiendo a Porter (1986), podemos esquematizar esto en la Figura II, agregando como categoría la empresa transnacional, que se diferencia de la empresa global en una mayor consideración específica de los mercados locales particulares, diferenciando sus productos de acuerdo a las preferencias de los consumidores de cada mercado.

Una inspección de la experiencia internacional nos permite postular que la estrategia, vista como más exitosa en los ochenta y principios de los ‘90, era la global; pero a las puertas del siglo XXI parece imponerse la “estrategia transnacional”, o sea diferenciada por región de destino.

Puede decirse, sin entrar en mayores profundizaciones, que una empresa que decide avanzar hacia su posicionamiento en los mercados internacionales deberá tomar decisiones en tres líneas de acción, u opciones estratégicas. a) Ámbito de países (o mercados) a los cuales dirigirse b) Gama de productos a colocar (las empresas suelen segmentar sus listados de productos en masivos, selectivos y premium). c) “Ventaja competitiva específica” con que enfrentará cada mercado, designando por tal la combinación “calidad/precio” (p.ej. alto precio con alta calidad, o bien bajo precio con producción “standard”).

V. Un nuevo y agresivo mundo

En un ambiente de permanente mutación tecnológica, ¿por qué algunas empresas se expanden y otras desaparecen? El viejo criterio del tamaño como factor clave se ha evaporado ya que las nuevas tecnologías redujeron los niveles para los cuales operan las economías de escala, permitiendo producir ventajosamente en volúmenes menores. Esto significa que las medianas empresas pueden trabajar más ventajosamente que antaño. Un alto nivel de producción ya no es tan relevante.

Tampoco el sector es el quid de la cuestión, ya que en el mismo segmento algunas empresas crecieron y otras se hundieron. En un artículo en The Economist (11/09/93), “Keeping up with market” (Conservando el mercado), Joan Kay escribió: “Muchas veces, el éxito de las empresas se asoció al rápido crecimiento de la demanda de sus productos (..). Sin embargo, hay que agregar otros factores para comprender su ascenso y caída. (..) Las dificultades de las empresas no se deben a la desaparición de sus mercados sino a su incapacidad para ver, o comprender, los cambios que se suceden (...). El tamaño es, en general, consecuencia de un ventaja competitiva, no su causa “.

A su vez, la revista Fortune, el 17 de mayo de 1993, señala que, entre otras características, la empresa futura promedio será menor, empleando menos gente; y el área ideal de expansión comercial no será la producción de bienes sino la provisión de servicios.

VI. Las empresas en Argentina y la globalización

No le sorprenderá al lector, pues seguramente ya lo conoce, el hecho de que en la última década del siglo XX la industria argentina fue objeto de gran numero de adquisiciones y fusiones, alcanzando dichas operaciones la cifra de 516 entre 1997 y 1998, por un monto de más de 32.000 millones de dólares (según la consultora Securities Data Company). Esta operatoria ha vuelto a la industria argentina más “internacional”, especialmente por la tendencia a la “extranjerización” de su capital (esto es, compra de empresas locales por firmas extranjeras).

Este fenómeno responde a la necesidad de posicionarse competitivamente en los

mercados globales para sobrevivir, ya que hoy la supervivencia está atada a economías de escala y a una tasa de innovación (basada en gastos de investigación y desarrollo) que supera las capacidades de las empresas nacionales (incluso de los propios países industrializados, dando pie a “grandes fusiones” como Daimler Benz y Chrysler, ahora Daimler Chrysler, o a la compra de Volvo Automotores por Ford).

Así, la inestabilidad de precios de los años ´80 (que conspiraba contra las posibilidades de evaluar correctamente los proyectos de inversión) fue sustituida en los años ´90 por la inestabilidad del entorno competitivo en el que se mueven las empresas, dando paso a incertidumbres estratégicas (sobre inversión, líneas de producto, cambios tecnológicos, etc.), que también dificulta las evaluaciones.

Este nuevo marco de entorno inconstante, tornadizo, problemático, condujo a una salida estratégica para el empresariado local (tan averso a tomar riesgos): el traspaso de la firma (o una parte de ella) a empresas extranjeras. La capacidad económica y financiera, así como la experiencia acumulada de la empresa extranjera, resulta definitiva para “reducir” los peligros.

Las continuas quejas de las corporaciones empresarias, zarandeadas por este “temblor” económico, hizo pensar en la posibilidad de aplicar efectivamente aquel decreto ley de 1963, que definía lo que se ha dado en llamar “el compre argentino”. Aquel decreto, aún vigente, establece preferencias para los proveedores nacionales en las licitaciones oficiales. Cierto es que al privatizarse en los noventa las grandes empresas de servicios públicos, el empresariado nacional perdió un gran mercado demandante, ya que estas “filiales” extranjeras aplicaron de hecho lo que podríamos denominar “compre foráneo” (aún de aquello que podía conseguir en el país en condiciones competitivas; que, según se estima, rondaría el 25 % del total de importaciones, esto es unos 9.000 millones hacia 1999).

Y aunque esto último resulte negativo para los intereses de la sociedad argentina, no parece que lo sea menos la aplicación efectiva del “compre nacional”, ya que podría afectar la estructura competitiva del mercado a que pertenezcan las empresas proveedoras; y a reducir el tipo de cambio real, ceteris paribus, por caída de la demanda de divisas para importaciones (contribuyendo así a cerrar aún más la economía y perjudicar el volumen de exportaciones).

Aquí es muy importante señalar el desacierto que, sobre la conformación de la economía argentina, implicó el cierre durante décadas a los mercados mundiales. Si adicionamos a esto la presencia de tasas activas negativas durante muchos años, se comprende la mala asignación de recursos en nuestra economía. La fenomenal transferencia de ahorro de un sector a otro (de ahorristas a inversores) conspiró contra las preferencias futuras de los agentes sobre esta crucial variable (el ahorro) con miras al crecimiento

En nuestro país, la existencia de impuestos al comercio exterior condujo a una situación como la que el teorema de Stolper•Samuelson predecía: el rendimiento real para el factor escaso se incrementará con la imposición de un arancel. Esta es la conclusión

empírica del teorema, el cual postula que un incremento en el precio relativo de un bien (por ejemplo, como caso particular, por un arancel) eleva los retornos del factor utilizado intensivamente en la producción de ese bien (aunque existe la paradoja de Metzler, que aquí no desarrollaremos).

Si un país pequeño, de escaso capital manufacturero y abundante tierra, aplica aranceles a los bienes industriales, subirá el retomo al capital industrial y se castigará al factor tierra (lo que conducirá al abandono del campo). Esto aconteció en Argentina. Al favorecer

a la industria se atrajo mano de obra, etc, pero al mismo tiempo, esta industria nunca evolucionó (en su conjunto) a un nivel competitivo . Permaneció siempre

en estado de “industria joven”. Siempre demandando más protección. La apertura económica de los noventa y la desregulación monetaria (ya en los años setenta, y que implicó llevar las tasas de interés reales a niveles positivos) dejó al descubierto los precios “mentirosos”, y la escasa solidez de la estructura. La situación actual, sumada a los muchos vaivenes del siglo XXI (crisis internas, crisis externas, problemas de tipo de cambio, etc.), emana de todo lo anterior, particularmente de la ola de mundialización que nos conmueve.

VII. Hablando de las pequeñas y medianas empresas

Existen diversas definiciones (o medidas) de las PyMES, pero una cosa es indiscutible, estas empresas “desnacionalizadas” de mención en el epígrafe anterior ciertamente que no son pequeñas, cualquiera sea la forma como se las mire; y si alguna hubiera tenido una situación de revista entre las medianas, ahora ha dejado ya de serlo tras su extranjerización. Todos estos acontecimientos no son nuevos, y repiten hechos similares del anterior intento de integración mundial, durante la “belle époque”. Baste citar el caso de Gath & Chaves, fundada en 1883 (y ejemplo de las grandes tiendas argentinas al estilo de las parisienses “Bon Marché”, “Au Printemps”, o las famosas “Galleries Lafayette”), que se fusionara en Buenos Aires con Harrod’s (la conocida y exclusiva casa inglesa, “By appointment to her majesty the Queen”) en la década de 1920.

Cuadro I. Las PyMES en el mundo

Fuente: Ambito Financiero: 26/06/2000 en base a los datos del IMC

En el Cuadro I, a título de ejemplificación se muestra el peso de las PyMES hacia el 2000. Sin embargo, pese a esta tendencia a la concentración, las PyMES son la principal fuente generadora de empleo (en Japón, EE.UU., Unión Europea, etc.). Según datos mundiales el 99,4% de las unidades productivas son PyMES, dando empleo al 70 % de la PEA mundial, y participando en un porcentaje interesante en las exportaciones (ver Cuadro

I, que a título de ejemplificación muestra el peso de las PyMES hacia el 2000)(33). Cierto es que las comparaciones resultan dificiles debido a los diversos criterios seguidos para definir la categoría. (34) .

DEFINICIÓN DE LA CATEGORÍA PYME

En los estudios académicos, se suelen tomar las definiciones de organismos estatales. El problema es que en distintos programas se suelen adoptar definiciones diferentes según los objetivos buscados. De todas maneras, la clasificación más empleada es la del Ministerio de la Producción. Esta ya no toma más el criterio de la fórmula del decreto del año 1993(35), sino que, en general, se basa en el monto de facturación. Digo, en general, pues en algunas actividades, por ejemplo, las financieras se toma el valor de los activos financieros, y otras, en general comercio, el número de empleados. Los criterios de clasificación puntuales se pueden encontrar en la página: https://www.argentina.gob.ar/produccion/registrar-una-pyme/que-es-unapyme#1(36) Allí se lee que una MiPyME será micro, pequeña o mediana empresa según realice sus actividades en los sectores: servicios, comercial, industrial, agropecuario, construcción o minero. Puede estar integrada por una o varias personas y su categoría se establece de acuerdo a: (a) la actividad declarada; (b) a los montos de las ventas anuales; (c) o a la cantidad de empleados. Por ejemplo, una empresa se considera Pequeña, por el número de empleados, diferente según el sector de pertenencia: 60 empleados para el Sector Industria o Minería; 45 si está en Sector Construcción; 35, en Comercio; 30 en Servicios, pero solamente 10 en Agro.

VIII. Nivel de competitividad: algunos conceptos

En el estadio más bajo, la competitividad de los países se sustenta en su dotación de factores, aprovechando la disponibilidad de recursos y mano de obra no calificada (de bajo costo). En el estadio intermedio, la competitividad se funda en la habilidad para adoptar (y adaptar) tecnologías, capacidad dada por un buen nivel educativo (éste sería el estadio de Argentina). En el tercer estadio, finalmente, la competitividad se sostiene en la innovación, que se manifiesta en la oferta de nuevos productos y procesos (37). Estas innovaciones permiten aumentar la productividad, lo que les da la posibilidad de los mejores niveles de salarios y estándares de vida.

33 Si inspeccionamos, a título de ejemplo, los datos que brindaron Encuestas Industriales para la Provincia de Córdoba se observa que, al menos en esa jurisdicción, el proceso de las últimas tres décadas fue acentuando una clara dualidad: por ejemplo, mientras las empresas mayores pudieron servirse de los momentos favorables del ciclo de los noventa, las PyMES manufactureras padecieron una crisis “estructural”, que ni siquiera les permitió aprovechar la coyuntura favorable. En otras palabras, como es de esperar, las exigencias de competitividad de la globalización castigaron al grupo de los más pequeños 34 En el 2014, en Argentina, las Pymes eran el 98% del total de las empresas, y aportaban el 45% de las ventas y el 60% del empleo. Aunque su aporte al comercio exterior (desde hace casi un siglo, la gran restricción de Argentina) es mucho menor: por ejemplo, en 2012 explicó solamente el 10% de las exportaciones (El Economista 16/5/2014, pags. 6,7 y 8). Y no conocemos cuál será su aporte neto en divisas, pudiendo ser negativo (es decir, que importen más de lo que exporten). 35 En Argentina existía un criterio legal que se utilizaba para ubicar una empresa en la categoría de PyME, dado por el decreto 208/93, el cual definía un indicador con puntaje. Dicho indicador consideraba tres atributos (en una fórmula de media geométrica que presentaba): personal ocupado, ventas anuales a costo de factores, y activos productivos. De acuerdo, al valor que entregara el indicador calculado para cada caso, se calificaba a la empresa como micro, pequeña o mediana. Pero los valores de referencia, perdieron actualidad. 36 La creación, hacia el año 2010, de la Secretaría para la Pequeña y Mediana Empresa (dependiente del Ministerio de Industria), conducida por nuestro antiguo compañero el Lic. Horacio Roura (Especialista en Evaluación de Proyectos) ha sido fundamental para ordenar y coordinar los programas de apoyo que ya existían, y crear otros nuevos. Del número existente de Pymes a principios del 2013, el 33% eran empresas que aparecieron en el Siglo XXI, incluso había apoyos crediticios, establecidos por el BCRA, que exigía a los bancos colocar el 2.5% de sus depósitos a proyectos productivos de Pymes. 37 Cabe apuntar que la innovación debe ocurrir en todos los sectores, desde el aeroespacial al textil. Además, una economía debe innovar incluso en el primer estadio pero ya no en el sentido “de correr la frontera” del conocimiento (algo propio del tercer estadio) sino en el sentido de incorporar modificaciones que permitan mayores rendimientos. Por otra parte, dice Sala, que en todos los estadios, en la sociedad, debe estar presente una política de innovación, consistente en generar un ambiente propicio para nuevas ideas y su implementación. Humildemente apuntaríamos que, si lo que se pretende es hacer crecer constantemente la capacidad competitiva, más que una “política” de innovación es necesario una “cultura” de la innovación.

Aclarados estos conceptos, es necesario señalar los elementos que constituyen el llamado triángulo de la competitividad: demanda, oferta y mercado. Por el lado de la demanda, es relevante la dimensión de la misma (de allí la conveniencia de una economía abierta). Por el lado de la oferta, es fundamental el factor humano, la infraestructura, la escala de producción y el capital financiero. Además, como se dijo, tenemos la dimensión macro, en el sentido de la interacción entre empresas. Lo que se conoce como el funcionamiento o eficiencia de los mercados.

Por último, tenemos el actor institucional “principal”: el gobierno. Todos los demás factores se ven afectados por éste, ya que con sus políticas favorece o perjudica a los vértices del triángulo. Dicho de una manera analógica es como si el gobierno se ubicara “dentro” del triángulo, agrandando o disminuyendo su tamaño (que es como decir, la competitividad).

COMPETITIVIDAD: DISTINTAS ESTRATEGIAS SEGÚN LOS PAÍSES

En un trabajo, Xavier Sala•i•Martin nos señala que el concepto de competitividad significa algo distinto para cada país, según el grado de desarrollo en que se encuentre éste.Apunta que, de acuerdo al Foro Económico Mundial (WEF), los países pobres (o no desarrollados) compiten en base a precios; los países intermedios compiten en base a calidad; mientras que los países ricos (industrializados) lo hacen en base a innovación(38) .

Como escribe Sala-i-Martin, “El mayor problema es que los gobiernos no actúan siempre con el propósito de hacer el bien (..) sino (..) de permanecer en el poder (..). Es posible que respondan a lobbies y grupos de presión”. Y nosotros agregaríamos de nuestra pluma, o responder a fundamentos ideológicos, que a menudo nublan las mentes de los gobernantes.

LA DISTRIBUCIÓN REGIONAL DE EMPRESAS

La distribución territorial de empresas es muy desigual. En 2015, se consideraba que CABA más Pcia. de Bs. As. tenía el 57% del total de empresas; y Córdoba más Sta. Fe solamente el 20% (aunque tal vez haya problemas de imputación). A su vez, CABA lidera la densidad empresarial con 47 empresas por cada 1000 habitantes, sigue Córdoba con 19 y Santa Fe con 18 (Fuente: CEDEM, 2015)

Figura III

La competitividad comparada de las empresas argentinas (Qea) frente a las empresas de los países centrales (Qec) podemos, con fines didácticos simplificadores, remitirla solamente al volumen de producción (la escala). Como se ve en la Figura III, aún admitiendo una curva de costo medio variable con un tramo plano (de forma que se cuente con una “reserva de capacidad”, que otorga flexibilidad, pero torna al equilibrio de la empresa indeterminado), el costo por unidad resulta mucho menor para las empresas “centrales”. Esto explica en buena medida por qué un modelo FIAT producido en Argentina es mucho más caro que el elaborado en la central de Turín. Otra causa, en nuestro país, es la carga impositiva sobre los vehículos: más del 50% del precio que se eroga por un auto cero son impuestos (IVA, Ingresos Brutos, etc.)

Como esto se repite, período tras período, la experiencia acumulada de las empresas centrales es mucho mayor (más todavía, considerando que una de las características de la nuevas empresas transnacionales es el intercambio de experiencia entre sus distintas “filiales”), y por tanto se produce un corrimiento por la curva de aprendizaje. La cual, a su vez, desciende por la incorporación de tecnologías más poderosas; y también más costosas, que solamente las empresas mayores pueden afrontar (Figura IV).

Por otra parte, habíamos hablado del país como una plataforma para el lanzamiento de empresas (una fuente de ventajas locacionales). Argentina resulta ser un Estado, de acuerdo a diversos estudios sobre el tema, que continúa sin brindar un entorno favorable para sus empresas (situación a la que genéricamente solemos llamar “costo argentino”)(39) .

Figura IV

Digamos que existen distintos índices que intentan capturar los niveles de capacidad competitiva de una cierta área geográfica, siempre con las limitaciones del caso puesto que abarcan encuestas y con ello opiniones subjetivas, Así, se pueden identiticar al menos dos instituciones que recaban datos y elaboran un índice de competitiviclad por países, a escala mundial; el Foro Económico Mundial (World Economic Forum, WEF) y el Instituto Internacional para el Desarrollo Gerencial (Internacional Institute for Management Development, IMD de Ginebra).

Pese a que el WEF ha venido publicando sus Informes Anuales sobre la Competitividad de los Países desde hace más de tres décadas (ver Cuadro III, con datos para países seleccionados en los años noventa), la metodología utilizada se ha ido refinando con los años (40) .

39 También se suele hablar de la imagen nacional o “marca país’ pero esto se conecta más al prestigio del país en la provisión de determinada clase de bienes (o servicios), p.ej., en el caso de Suiza, la relojería 40 Desde el año 2001, dicha metodología se ha basado en el trabajo elaborado especialmente para el WEF por Jeffrey Sachs y John Mc Arthur, siendo este enfoque, con las adaptaciones necesarias y posibles, el que seguimos, hace unos años, en su aplicación a un entorno urbano, como es el caso de la Ciudad de

A modo de mero ejemplo, según estos estudios del World Economic Forum, que en Argentina realiza la Universidad Austral, nuestro país, por ejemplo en la “tabla” de competitividad mundial de 1999, se encontraba en la posición 42° . Este ranking se elabora a través de dos grandes grupos de componentes: uno cuantitativo, y otro cualitativo (en base a encuestas que consultan a los cuadros gerenciales de empresas de primera línea)(41) .

Estas consultas, que reflejan aristas objetivas pero tambien la subjetividad empresarial, incluyen aspectos que ayudan a la eficiencia de una economía: la apertura, el desarrollo del sistema financiero, la infraestructura existente, las instituciones, la conducta gubernamental, etc. Para mayores datos comparativos, por ejemplo, la posición de Argentina en 1998 fue 36°, y en 1996 y 1997 ocupo el sitio 37°, en 2005 se la ubicó en el 54° lugar; y, en el 2006, resultó en el puesto 69°. En el informe del año 2021, Argentina volvió a caer en ranking global de competitividad del Foro Mundial, que mide 11 variables: se lo ubicó en el lugar 33 pero sobre un total, en esta ocasión, de solamente 38 naciones reportadas. Obtuvo un puntaje de solamente 49 puntos sobre 100 (Cuadro II)

Cuadro 2

Fuente: Informe Competitividad Global 2020, WEF

IX. Consideraciones de cierre

Hemos realizado una presentación simplificada de la situación de las empresas en el nuevo contexto de globalización, remarcando que la estrategia empresarial competitiva

Córdoba (cfr. F. Ferrero, A. Figueras y J. Motta, 2006; Indice de competitividad de la ciudad de Córdoba, Actualidad Económica 60, IEf UNC). 41 El vínculo entre competitividad y calidad del capital humano es alta. De los 20° países de mayor nivel de competitividad (ranking de ABECEB), 17° tienen alto nivel de capital humano, según el ranking del Human Capital Report (HCR) del WEF. Argentina aparece en 2015 en el nivel 38° de competitividad del ranking de ABECEB y 48° en el HRC (pero en este último índice se cae pronunciadamente cuando se evalúan quienes están entre 15 y 24 años) (Cfr. A. Schuster, Cronista Comercial, 19/2/2016). Mi experiencia de años, cosa que avalan los datos, me señala que los jóvenes no parecen tener un verdadero compromiso con su formación, y éste es un hecho cada vez más marcado a lo largo de los últimos 20 años

juega un rol definitorio. Esta estrategia debe definirse contemplando el entorno externo y la perspectiva de nuevos mercados (si estamos en un proyecto “ofensivo”).

Se remarca que la concepción de Porter, hoy predominante, apunta no sólo a las ventajas de las naciones sino también a la propia de las empresas. A lo largo del artículo, hemos utilizado algún instrumental gráfico, como la curva de aprendizaje, para una mejor interpretación de los conceptos vertidos.

LA OPINIÓN DE UN NOBEL: PAUL KRUGMAN

Pese a todo lo antedicho sobre la competitividad de las áreas geográficas, existen opiniones en discrepancia que es preciso citar, como la autorizada palabra de Paul Krugman, en su artículo de abril de 1994 en “Foreign Affairs”, titulado “Competitiveness: a dangerous obsession”, que continúa la línea que ya marcara en un trabajo anterior “Trade, jobs and wages”. En “Competitiveness”, Krugman niega que el concepto de competitividad puede ser aplicado a los países. Dice que ingenuamente se piensa que el balance comercial positivo es un signo de buen camino y de la capacidad competitiva de un país, pero afirma “el superávit comercial puede ser un signo de debilidad, y por el contrario un déficit una señal de fortaleza”. Las economías nacionales, en su parecer, no son como las empresas (por grandes que éstas sean), creer eso es una falacia de composición: por ejemplo, las exportaciones norteamericanas son sólo el 10% del valor agregado en su economía; en cambio, escribe Krugman, las ventas de la General Motors a personas no vinculadas a la empresa (sus “exportaciones” en un sentido figurado) son virtualmente todas sus ventas, y representan 2.5 veces el valor añadido por la GM. Por otro lado, entre dos empresas competidoras directas, como Pepsi y Coca Cola, si una tiene éxito lo hace a expensas de la otra. Es decir, que el concepto de competitividad puede entenderse claramente como una ventaja comparada en la rivalidad presente entre dos empresas (en cuyo mercado se da un juego de suma cero), pero esto no puede, argumenta Krugman, extenderse a las naciones, pues entre ellas no rige este juego de suma cero. La obsesión actual por la competitividad de las naciones, cierra Krugman, es riesgosa pues puede generar presiones para retornar al proteccionismo y a las guerras comerciales (la política de D. Trump es un cumplimiento de la predicción).

Finalmente, cerramos con reflexiones sobre aspectos particulares de nuestro país: el proceso de adquisiciones y fusiones, así como su bajo nivel de competitividad (según estudios del WEF), pese a las fuertes ganancias de productividad de la década de los noventa y en los tres primeros lustros del nuevo siglo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• Canals, Jordi; Internacionalización de la Empresa, Madrid 1994 Ferraro, R. Educados para competir”, Sudamericana, Bs.As. 1995. • Ferrero, F.; A.Figueras y J. Motta, 2006; Indice de competitividad de la ciudad de Córdoba, Actualidad Económica 60, IEF, UNC • Porter M.; Competition in global industries, Harvard B.School, Boston, 1986 Porter M.; La ventaja competitiva de las naciones, 1990