Deutschland ist ein wichtiger Markt für uns“

Marc Peyres, Export Sales Manager, Blue Whale: „Deutschland ist ein wichtiger Markt für uns“

Blue Whale wurde 1950 gegründet und ist eine Gruppe von Obstbauern mit fast 300 Erzeugern im Süden, Osten und Westen Frankreichs, im Loiretal und in den Alpen. Blue Whale ist ein wichtiger Akteur auf dem nationalen und internationalen Apfelmarkt mit Exporten in 70 Länder und vertreibt auch Pflaumen, Birnen, Trauben und Kiwis.

Nach den Frösten im Jahr 2021 befürchtete Blue Whale einen möglichen Produktionsrückgang. Letztendlich verlief die Saison jedoch recht zufriedenstellend, wobei die begrenzten Schäden durch eine große Ernte ausgeglichen wurden. „Unsere größten Produktionen befinden sich im Südwesten und sind geschützt, daher war 2021 für die meisten unserer Erzeuger eine gute Erntesaison“, erklärt Marc Peyres, Export Sales Manager bei Blue Whale. Dennoch hat der kalte Frühling die Qualität der Früchte beeinträchtigt. „Die Mengen waren jedoch recht zufriedenstellend, aber es war vor allem die Qualität der Früchte, die darunter gelitten hat. Wir begannen die Saison mit einer beträchtlichen Anzahl von kleinen Formaten und Defekten an der Schale.“ Was den Konsum betrifft, so verlief die Saison ebenfalls uneinheitlich: „Wir dürfen nicht vergessen, dass wir gerade zwei Jahre Covid hinter uns haben, was sich sehr positiv auf den Apfelkonsum ausgewirkt hat. Die Menschen konsumierten zu Hause insgesamt mehr frisches Obst und Gemüse. Jetzt haben wir Schwierigkeiten, sie dazu zu bringen, frisches Obst außerhalb des Hauses zu essen. Daran werden wir wohl in Zukunft arbeiten müssen. Dieser Nachfragerückgang, der durch kleinere Apfelgrößen noch verstärkt wird, bleibt nicht ohne Folgen für das Ende der Saison: „Seit Beginn der Saison hatten wir europäische Vorräte, und zum 1. März haben wir große Mengen an französischen Nischensorten.“ Auch wenn die Erzeuger die Saison 2021 gerne vergessen würden, um sich auf die kommende Saison zu konzentrieren, so lässt uns die in dieser Woche angekündigte kalte Witterung doch befürchten, dass sich die gleiche Situation wie im letzten Jahr wiederholt.

EXPORT: EINE TRADITION BEI BLUE WHALE

„Wir haben schon immer viel exportiert. Die Tatsache, dass wir dies im ersten Teil der Saison tun konnten, erlaubt es uns, ein Gleichgewicht zu erreichen, bevor wir uns dem letzten Teil der Saison widmen. Wir haben noch einige Sorten mit größeren Vorräten, für die wir die Saison verlängern müssen, aber insgesamt beenden wir die Saison auf eine Art und Weise, die nicht mit der des letzten Jahres vergleichbar ist. Die Saison ist schwieriger, dürfte aber dennoch 'anständig' enden.

„Letztes Jahr fehlte es uns noch an Exportmärkten, vor allem in Nordeuropa, wo es eine große Ernte gab, insbesondere in Deutschland, und in Südeuropa wie Spanien und Portugal, die für uns wichtige

Exportmärkte sind“. Die Exportschwierigkeiten lassen sich durch eine höhere Inflationsrate als in Frankreich, einen Rückgang des Konsums, eine Zunahme der lokalen Produktion und kleinere Formate erklären.

DEUTSCHLAND: EIN WETTBEWERBSFÄHIGER MARKT

Obwohl Deutschland lange Zeit kein vorrangiger Exportmarkt für Blue Whale war, macht es heute fast 10 % der Ausfuhren aus. „Wir haben unser Volumen in Deutschland in fünf Jahren praktisch verdoppelt, mit Sorten, die an den Markt angepasst sind, denn um auf einem europäischen Markt außerhalb des eigenen Landes erfolgreich zu sein, muss man ein unverwechselbares Produkt haben. Das haben wir jetzt mit vier Hauptsorten: die frühe Gala zu Beginn der Saison, gefolgt von der Pink Lady während der gesamten Saison und der Granny und Joya am Ende der Saison. Sorten, die es Blue Whale ermöglichen, sich von den lokalen Äpfeln abzuheben und eine konstante Versorgung bei mehreren deutschen Händlern zu gewährleisten. Jeder Markt spielt eine wichtige Rolle in der Bilanz unseres Jahresumsatzes für ein bestimmtes Produkt und einen bestimmten Zeitraum. Deutschland ist heute ein wichtiges Land für uns, denn es ist unser viertgrößtes Exportland.“

Es ist sicherlich ein wichtiger Markt, aber einer, der dennoch einige Anpassungen erfordert. „Der deutsche Markt hat ein sehr organisiertes und zentralisiertes Vertriebssystem. Um das Vertriebssystem zu erreichen, müssen wir ein bestimmtes Volumen anbieten. Darüber hinaus erfordert das Vorhandensein einer großen lokalen Produktion eine Vielfalt an Sorten und Produkten. Eine Anforderung, die auch durch die Präsenz anderer Länder auf dem deutschen Markt gerechtfertigt ist. Es handelt sich um einen sehr konkurrenzreichen Markt, vor allem mit Norditalien, das ein wichtiges Apfelanbaugebiet ist. Aber nur weil ein Markt wettbewerbsfähig ist, heißt das nicht, dass es keine interessanten Bereiche gibt, die es zu nutzen gilt. Genau das versuchen wir, vor allem mit angepassten Sorten, aber auch mit der Entwicklung von Bioprodukten auf einem Markt, auf dem die Nachfrage groß ist. Obwohl es in Deutschland eine eigene lokale Bio-Produktion gibt, hebt sich Blue Whale weiterhin durch Sorten mit hohem Geschmackswert ab, wie z. B. Pixie und Candine. Das sind Sorten, von denen ich glaube, dass sie sehr erfolgreich sein werden, so wie sie es in Skandinavien sind.“

STEIGENDE PRODUKTIONSKOSTEN AUFFANGEN

Nach dem Agec-Gesetz und dem allgemeinen Anstieg der Produktionskosten seit einigen Monaten, versucht der Sektor, sich so gut wie möglich anzupassen. Die Verpflichtung zur vollständigen Umstellung auf Karton hatte bereits zusätzliche Kosten verursacht. Der wirtschaftliche Aufschwung kurz nach Covid und damit der Mangel an Materialien hat erneut zu einem Anstieg geführt. Angesichts der aktuellen geopolitischen Lage werden die Kosten wahrscheinlich wieder steigen, und wenn wir diese Produktionskosten auffangen wollen, müssten wir unsere Preise um 10 bis 15 Prozent erhöhen. Eine Situation, die alle Berufsgruppen in allen Sektoren betrifft. Am Ende werden alle ihre Preise anheben, wir werden keine andere Wahl haben. Die Besorgnis über die Kaufkraft der Verbraucher könnte zu einem Preiskrieg zwischen den europäischen Händlern führen.“ Für Marc Peyres könnte der Ukraine-Konflikt auch die Karten neu mischen. „Die südliche Hemisphäre steht kurz vor dem Beginn der Saison, und mehrere Länder in dieser Region haben früher große Mengen in den Osten geliefert. Heutzutage besteht die Gefahr, dass diese blockierte Ware auf unsere europäischen Märkte zurückgeschickt und zu sehr niedrigen Preisen verkauft wird.“

DEN WERT DER PRODUKTION FÜR DEN VERBRAUCHER HERVORHEBEN

Entwicklung von Obstgärten, Sorteninnovation, aber vor allem die Einführung neuer Sorten beim Verbraucher: Das sind die Herausforderungen, denen sich Blue Whale im Jahr 2022 stellen muss. „In den letzten Jahren hat es viele Innovationen gegeben, so dass viele neue Sorten auf den Markt kommen, sowohl hier als auch im Ausland. Eine der größten Herausforderungen für 2022 und darüber hinaus wird es sein, diese neuen Sorten über unsere Vertriebshändler an die Verbraucher zu bringen.“ Eine weitere Herausforderung sei die Entwicklung des Bio-Marktes. „Wenn wir uns die Entwicklung der Vorschriften und der Verbrauchererwartungen ansehen, ist das eine gesellschaftliche Notwendigkeit. Es muss uns also gelingen, den Konsum so zu entwickeln, dass die Produkte, die wir im Bio-Bereich entwickelt haben, aufgenommen werden.“

Blue Whale ist auch bestrebt, seine Auswirkungen durch seine neuen Obstbauverfahren, wie den 2019 eingeführten HVE-Ansatz, zu verringern. „Wir arbeiten jetzt zu 100 Prozent mit dem HVE-Ansatz in unseren Obstplantagen. Wir arbeiten an Bio und Zero Pesticide Residue, und werden diesen Weg weiterverfolgen.“ Um seinen Ansatz und seine Produkte erfolgreich zu bewerben, wird das Unternehmen in den nächsten fünf Jahren weiter in Kommunikationskampagnen investieren. „Wir müssen unser Bio-Angebot und neue Sorten fördern. Um sie durchzusetzen, müssen wir unsere Sorteneinführung überprüfen.“

Längerfristig wird Blue Whale weiterhin neue schorfresistente Sorten mit hohem Geschmackspotenzial entwickeln, ganz zu schweigen von den Bemühungen für neue, nachhaltigere Anbaumethoden, die vom Markt geschätzt werden müssen. „Dies erfordert natürlich Investitionen und Risikobereitschaft, die wir in den kommenden Jahren auf uns nehmen müssen.“ 

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CEO Steven Martina: „Ich sehe keinen Grund, warum es The Greenery in 25 Jahren nicht mehr geben sollte“

Im Jahr 2016 ernannte The Greenery mit Steven Martina einen CEO aus den eigenen Reihen. Im vergangenen Jahr feierte die Vertriebsgenossenschaft ihr 25-jähriges Jubiläum. Martina war während 18 dieser 25 Jahre dabei. Zusammen mit CFO Arthur Swijter bildet er seit diesem Jahr auch den Vorstand der Kooperative The Greenery U.A. nach dem sogenannten RVC+-Modell. Ein Interview, in dem es u. a. um Schwerpunkte, Digitalisierung und Vielfalt geht. „Ich verstehe es nicht, wenn einem die Leute ganz treu erklären, dass wir systemtechnisch die Mehrwertsteuer auf Obst und Gemüse nicht auf null Prozent senken können!“

Wie haben Sie das 25-jährige Jubiläum gefeiert?

Natürlich wäre es schön gewesen, das 25-jährige Jubiläum gemeinsam zu feiern, jedoch war es uns aufgrund der Corona-Beschränkungen nicht möglich, das Jubiläum so zu feiern, wie wir es uns gewünscht hätten. Dennoch haben wir es coronasicher durchaus gewürdigt, wobei der Schwerpunkt auf der Interaktion mit und zwischen unseren Erzeugern und Mitarbeitern lag. So haben wir zum Beispiel allen Mitarbeitern ein Überraschungspäckchen zukommen lassen, und alle unsere Erzeuger haben einen persönlich von unseren Mitarbeitern überbrachten Kuchen erhalten. Wir haben auch eine Reihe kleinerer, spielerischer Initiativen organisiert. Wir haben unter anderem Kochworkshops, das Quiz ‚25 Jahre The Greenery‘ und ein Fitnesstraining organisiert. Außerdem veranstalteten wir eine Radrennen mit dem Jumbo-VismaTeam und machten Halt an verschiedenen Erzeuger-Standorten.

Wie lange sind Sie schon bei The Greenery dabei?

Ich arbeite seit 2004 bei The Greenery, aber seit meinem 11. Lebensjahr habe ich in meiner Freizeit auf einer Beerenobstplantage gearbeitet. Ab meinem 16.

Rennrad-clinic am Produktionsstandort mit dem Profi-Radteam Jumbo-Visma

Lebensjahr habe ich auf Versteigerungen eingekauft und war auch einige Jahre lang als Kommissionär tätig. Ich habe die Versteigerungen bei FruitMasters, Veiling Zaltbommel, aber auch bei Hoogstraten und Borgloon in Belgien besucht. Ich habe aber nicht nur mit Obst gearbeitet, sondern war während meines Studiums auch fast fünf Jahre lang im Aktienhandel. Davon habe ich schon als Kind geträumt. Aber ein Händler verdient nur dann Geld, wenn sich etwas bewegt. Ich fand das letztlich nicht besonders aufregend. Dann trat The Greenery an mich heran, weil sie jemanden suchten, der sich mit Beerenobst und -handel auskannte, und ich wechselte zu ihnen. Bei The Greenery konnte ich wieder mit realen Produkten und Erzeugern arbeiten. So bin ich in Breda in das Erdbeergeschäft eingestiegen. Dort hatte ich alle möglichen Aufgaben, vom Einkäufer über Verkäufer bis hin zum Business Unit Manager, bis ich 2013 gefragt wurde, ob ich den kaufmännischen Teil der Organisation in Barendrecht leiten möchte. Im Jahr 2014 wurde ich kaufmännischer Leiter für alle Handelsaktivitäten, einen Monat später für alle kommerziellen Aktivitäten. Dann kam 2015 der Aufsichtsrat und fragte mich, ob ich die Organisation als erster CEO aus den eigenen Reihen führen wolle. Ich bin jetzt seit sechs Jahren in dieser Funktion tätig und seit diesem Jahr auch Vorsitzender des Verwaltungsrats der Kooperative The Greenery U.A., dem Nachfolger von Coforta.

Warum haben Sie sich für dieses RVC+ Modell entschieden?

Wir stellten fest, dass es bei allen bei unseren Erzeugern und Kunden beobachteten Veränderungen wichtig ist, entschlossen zu handeln, miteinander Geschäfte zu machen und direkt und schnell Anpassungen vornehmen zu können. Im vorherigen Modell gab es einige doppelte Rollen. The Greenery ist Eigentum der Kooperative Coforta. Die Kooperative hat einen Vorstand, welcher der Generalversammlung der Mitglieder Rechenschaft ablegt. Diese Vorstandsmitglieder bilden zusammen mit zwei Nicht-Aufsichtsratsmitgliedern den Aufsichtsrat (RvC) von The Greenery. Der CFO und ich waren dem Aufsichtsrat von The Greenery BV gegenüber rechenschaftspflichtig, aber wir hatten auch mit dem Vorstand zu tun, der sich aus Produzenten zusammensetzte, die sowohl eine Leitungs- als auch eine Aufsichtsfunktion hatten, aber auch den Anteilseigner vertraten. Wir haben darauf hingewiesen, dass es in verschiedenen Bereichen ziemlich komplex geworden ist. Um diese Komplexität zu reduzieren und eine direkte Interaktion zu ermöglichen, haben wir uns für das Modell RvV-Plus entschieden, bei dem die Leitung der Handelsgesellschaft und der Kooperative miteinander verwoben sind und der Aufsichtsrat die Kooperative kontrolliert.

Fühlen sich die Erzeuger dann überhaupt noch vertreten?

Das war in der Tat ein wichtiger Aspekt, weshalb dieser Vorgang auch etwas länger dauerte. Man hat den Eindruck, dass die Erzeuger weniger Einfluss bekommen, aber in Wirklichkeit sind sie sogar noch näher am Geschäft dran. Früher bin ich zur Mitgliederversammlung gegangen und erzählte, wie es bei The Greenery BV läuft, und dann bin ich wieder gegangen. Anschließend erstattete der Vorsitzende der Kooperative der Mitgliederversammlung Rechenschaft. Jetzt spreche ich persönlich darüber, wie es der Kooperative und dem Unternehmen geht, lege direkt Rechenschaft ab und stehe in direktem Kontakt mit unseren Mitgliedern. Aber auch unter Kosten- und Effizienzgesichtspunkten ergeben sich dadurch Vorteile, was in diesen Zeiten eher angebracht ist.

Vor zwei Jahren haben Sie bereits das Mitglieder- und Handelsgeschäft getrennt. Was war der Grund dafür?

Vor zwei Jahren haben wir uns entschlossen, unsere Aktivitäten klar zu trennen. Die Greenery BV besteht aus mehreren Sparten: The Greenery Growers, The Greenery Logistics und The Greenery International. Jede Abteilung hat ihren eigenen Schwerpunkt. The Greenery Growers vermarktet die Produkte unserer Mitglieder, The Greenery Logistics bietet Logistiklösungen für Frischprodukte an und The Greenery International bietet Einzelhandels- und Online-Kunden in Europa Mehrwertdienstleistungen mit einem breiten Angebot an niederländischen und importierten Produkten. Die Tochtergesellschaften Hoogsteder, Wagenaar, E. van den Berg und die anderen Beteiligungsfirmen bedienen spezifische Märkte und Kunden.

Mit The Greenery Growers kümmern wir uns um den Absatz unserer angeschlossenen Mitglieder. Für die Erzeuger ist es wichtig, dass wir den höchsten Preis zu den niedrigsten Kosten erzielen, damit möglichst viel Gewinn dabei herauskommt. Dieser Teil des Unternehmens ist daher auch nicht gewinnorientiert. Daneben haben wir auch eine Logistik- und eine Handelsabteilung, die Gewinne erwirtschaften soll. In der Vergangenheit stellte sich manchmal die Frage, ob wir für die Logistik aufkommen, als Handelsunternehmen einen Gewinn erzielen oder den besten Auszahlungspreis des Erzeugers anstreben sollten. Darüber spricht jetzt niemand mehr. Da die Kunden das Bedürfnis haben, Geschäfte direkt mit der Quelle zu vereinbaren und da einige Erzeuger das Bedürfnis nach mehr Interaktion mit dem Endkunden verspürten, haben wir unsere Organisation im vergangenen Jahr weiter angepasst. Eine Reihe unserer Kunden

beliefern wir nun direkt mit Produkten von The Greenery Growers. Auf diese Weise realisieren wir kürzere Wege zwischen Erzeugern und Kunden. Transparenz ist uns sehr wichtig, und wir glauben, dass dies insgesamt zu einer größeren Zufriedenheit bei Erzeugern und Kunden führt. Dies leistet einen positiven Beitrag zum gegenseitigen Verständnis zwischen Kunden und Erzeugern.

Letztes Jahr konnten Sie eine Gewinnausschüttung für 2020 mit den Mitgliedern teilen. Schmeckt das nach mehr?

Als ich 2016 als CEO vorgeschlagen wurde, sagte ich: ‚Ich würde den Posten gerne übernehmen, halte es aber für wichtig, dass wir ein normales Unternehmen werden‘. Gemeint war damit, dass der Anteilshalter im Falle eines Gewinns davon auch erfahren muss. Das muss spürbar sein. Sie können Eigentümer eines Unternehmens sein, aber wenn Sie nie einen Gewinn erzielen, werden Sie keine rationalen Entscheidungen treffen. Schon gar nicht, wenn Sie noch ein weiteres Interesse als Lieferant für dasselbe Unternehmen haben. Daher wollten wir unsere Aktionäre belohnen. Aber um das zu tun, muss man einen Gewinn erzielen. Daher war es vorrangig, das Unternehmen in Ordnung zu bringen und für ein positives Ergebnis zu sorgen. Im vergangenen Jahr haben wir erstmals eine Dividende an unsere Mitglieder ausgeschüttet, weil wir solvent und fast schuldenfrei waren. Wir sind inzwischen schuldenfrei und haben eine gute Nettobilanz. Das macht uns glücklich und wertet auch den anteiligen Besitz unserer Anbauer auf. Wir können stolz auf die in den letzten Jahren erzielten Ergebnisse sein und können uns auch auf sie stützen. Das macht uns auch als Genossenschaft beliebt.

Ist das notwendig?

Ich denke, dass man immer eine attraktive Partei auf dem Markt sein muss. Letztendlich will man mit den besten Erzeugern an der Zukunft arbeiten. Und für die Zukunft braucht man ein gewisses Maß an Wachstum. Das erfordert Konzentration. Wir wollen uns auf eine Reihe von Produktgruppen konzentrieren. Bei uns sind das Hart- und Weichobst, Obst und Freilandgemüse. Auf andere Gruppen, wie z. B. Pilze, legen wir diesen Schwerpunkt nicht mehr. Für die von uns mit dem Gesamtsortiment belieferten Handelskunden werden wir das weiterhin organisieren, und wir haben auch Lieferanten dafür. Aber als Genossenschaft erleichtern wir dies nicht mehr. Seit Jahren geht der Trend bei uns hin zu weniger Erzeugern, aber mehr Anbaufläche pro Erzeuger. Die Umfangszunahme hält unvermindert an. Und dieser Trend wird sich angesichts der steigenden Kosten und des Arbeitsdrucks auch in den kommenden Jahren fortsetzen. Die Automatisierung muss weitergehen, und das erfordert eine gewisse Größe. Bei den derzeitigen Energiepreisen ist es sogar schwierig, bestimmte Kulturen anzubauen. Dies sind Zeiten, in denen die Erzeuger Entscheidungen treffen müssen. Deshalb organisieren wir das Unternehmen nach Produktgruppen, und innerhalb dieser Produktgruppen arbeiten wir mit den wichtigsten Erzeugern zusammen, um deren Pläne zu ermitteln und herauszufinden, welche Maßnahmen erforderlich sind, um auf dem Markt bestehen zu können.

In diesem Sinne muss der Weggang der Freilandanbauer hin zu Tolpoort doch ein harter Schlag gewesen sein?

Nein, denn letztlich steht es den Erzeugern frei, dorthin zu gehen, wo sie wollen. Diese Erzeuger hatten diesen Wunsch schon lange, und nun haben sie sich zu diesem Schritt entschlossen. Das bedeutete den Verlust einer beträchtlichen Fläche, aber das Gute daran ist, dass dadurch auch wieder Raum geschaffen wird. Die Kunden verschwinden nämlich nicht. Wir haben die Lücke teilweise mit unserem eigenen Anbau und teilweise mit neuen Mitgliedern gefüllt. Aus diesem Grund haben eine Reihe von Feldbauern ihre Anbauflächen in diesem Jahr vergrößert und eine Reihe von Brokkolianbauern ist hinzugekommen, was zu einer Erweiterung der Anbaufläche um 75 Hektar führte. Wir haben auch Verträge mit einigen Chicorée-Lieferanten abgeschlossen und sprechen nun mit ihnen über eine engere Zusammenarbeit. Dies sind die Schritte, die wir jetzt nehmen können.

Vor ein paar Jahren haben Sie sich von den GVO verabschiedet. Bleibt das so?

Ich weiß es nicht. Zunächst einmal ist das Geld der GVO nicht umsonst. Wenn Sie jemanden fragen, ob er GVO-Geld will, wird er das zweifellos bejahen. Aber damit sind auch Verpflichtungen verbunden. Seit einigen Jahren haben wir uns bewusst gegen die Verwendung der GVO entschieden. Die Wahl ist zweifach. Wir konnten die an uns gestellten Anforderungen als Organisation nicht ohne sehr unverhältnismäßige Maßnahmen erfüllen. Bei unserer Größe und unserer Bereitschaft zur Verantwortung haben wir uns gegen den Einsatz von GVO entschieden, vor allem

wegen der unklaren Vorschriften. Problematisch ist, dass die Niederlande die Dinge anders auslegen als beispielsweise Belgien und Deutschland. Auch wegen des Vergrößerungsglases, mit dem in der Vergangenheit liegende Vorfälle betrachtet werden. Das muss man mit Vorsicht behandeln. Deshalb halten wir es für so wichtig, dass in Europa gleiche Wettbewerbsbedingungen herrschen. Wir halten es auch für wichtig, dass ein Unternehmen ohne Subventionen auskommen kann, was wir daher auch innerhalb des Unternehmens ermöglicht haben. Da die Niederlande zu einem Nettozahler in Europa geworden ist, war ein gewisser Druck auf das Ministeri-

um zu spüren, als wir und andere Parteien auf GVO verzichteten. Daraus folgte, dass die Bedingungen in den letzten Jahren angepasst wurden. Daraufhin haben verschiedene Genossenschaften erneut einen Antrag auf GVO gestellt. Auch wir prüfen dies noch einmal auf der Grundlage eines soliden Plans für jede Produktgruppe und bewerten, ob es zu den Ambitionen und Investitionen passt, die wir vornehmen wollen. tung auf den Einzelhandel gute Umsätze erzielt.

Darüber hinaus konzentrieren wir uns auf Online-Akteure, und zwar sowohl auf aufstrebende Akteure als auch auf Parteien, die bereits seit einiger Zeit auf dem Markt vertreten sind. Wir merken, dass dies einen ziemlichen Aufschwung genommen hat. Einerseits bei unseren bestehenden Kunden, aber auch bei neuen Akteuren. Darüber hinaus machen wir uns gemeinsam mit unseren Kunden Gedanken über die Verpackungsform, die Größe und den Vertrieb, aber auch über den gewünschten Reifegrad der Früchte für den Online-Ver-

braucher. haben. Wir achten vor allem darauf, wie es zu unserem Angebot für unsere Kunden und Mitglieder beiträgt. Wenn sie es nicht schon sind, werden alle Unternehmen irgendwann digitale Unternehmen sein. Diese Entwicklung dauert an. Die gesamte Kette wird zunehmend datengesteuert. Die Erwartungen unserer Erzeuger und Kunden in diesem Bereich werden in den kommenden Jahren noch zunehmen. Wir müssen dies erleichtern. Als guter Arbeitgeber ist man auch attraktiver, wenn man mit modernen Werkzeugen arbeitet und mit digitalen Prozessen dafür sorgen kann, dass der Prozess jeden Tag ein Stück besser wird. Unser Webshop wird

auch von unseren gewerblichen Kunden gut genutzt. Im vergangenen Jahr haben wir beschlossen, die Anzahl der Produkte zu erhöhen. In der Vergangenheit haben unsere Kunden gerne mit einem Verkäufer telefoniert, aber jetzt findet es vor allem die neue Generation praktisch, wenn man sich jederzeit online über Verfügbarkeit und Preise informieren kann.

Wie sehen Sie die Zukunft der verschiedenen Tochterorganisationen?

Wir haben mehrere Betriebe in der Gruppe. Das ist durch die Zusammenlegung aller Versteigerungen und dem Kauf von Handelshäusern, Vertriebs- und Transportunternehmen so entstanden. Mittlerweile sind wir an einem Punkt angelangt, an dem wir uns fragen, ob dies noch der Weg ist, den wir gehen wollen. Was steuern diese Unternehmen bei? Und wie verhält sich das zu den Risiken, die damit verbunden sind? Sind wir bereit, auch in Zukunft weiter hierin zu investieren? Dies sind Entscheidungen, die wir in der kommenden Zeit treffen müssen.

Wir haben in Nullkommanichts Tausende von Milliarden in die Corona-Hilfspakete gepumpt, und früher stand dieses Geld nie zur Verfügung.

Können Sie einen Einblick geben, welche Geschäftsbereiche für das Finanzergebnis in der Corona-Zeit entscheidend sind?

Im vergangenen Jahr war der Einzelhandel aufgrund der Schließung des Gaststättengewerbes durch Corona der bei weitem dominierende Kanal. Das hat sich insgesamt zu unserem Vorteil ausgewirkt. Allerdings gingen uns bei bestimmten Produkten die Märkte verloren. Ein Produkt wie rote Johannisbeeren wird häufig in der Gastronomie verwendet. Wenn aber niemand ins Restaurant geht, ist die Nachfrage zu bestimmten Zeiten des Jahres viel geringer. Das mag sich auf bestimmte Produkte negativ ausgewirkt haben, aber insgesamt haben wir dank unserer Ausrich-

Können Sie etwas zu Ihrer Umsatzentwicklung bei Jumbo und zu den möglichen Chancen sagen, die sich aus der Fusion von PLUS mit Coop ergeben?

Nach AGF-Maßstäben haben wir dank der Zusammenarbeit mit einigen größeren Einzelhändlern einen recht hohen Inlandsanteil. Es ist klar, dass Jumbo ein wichtiger Kunde für uns ist und auch bleiben wird. Auch PLUS ist ein langjähriger Kunde von uns, mit dem wir eine intensive Partnerschaft pflegen, unter anderem beim Vertrieb über Einzelhandelsgeschäfte via Hollander. Dort ist man jetzt mit der Fusion mit COOP beschäftigt, bei Wunsch werden wir sie dabei unterstützen und uns Gedanken machen.

Welchen Stellenwert hat die Digitalisierung auf der Agenda von The Greenery?

Einen sehr hohen Wert. Sie ist eine sehr wichtige Säule in unserem Geschäft. Das ist wichtig für unsere Mitarbeiter, aber es gibt auch eine neue Generation von Erzeugern, denen es darauf ankommt, alle Informationen in Echtzeit zur Hand zu

Das werden aber dann wohl eher weniger als mehr werden... So wurde

Naturelle bereits in The Greenery integriert.

Ich weiß es noch nicht, aber wir werden sicherlich verstärkt daran arbeiten. Wir haben Naturelle in der Tat bereits in The Greenery integriert, aber das lag vor allem daran, dass wir die Bio-Branche nicht mehr als separates Element sahen.

Warum nicht?

Bio ist eine Sportart mit Nischencharakter, aber wir können nicht die gesamte Weltbevölkerung biologisch ernähren. Natürlich bin ich für Bio-Lebensmittel, aber es

fehlt uns dafür das Land und das Wasser. Außerdem sollte man sich meiner Meinung nach die Frage stellen, ob Bio wirklich nachhaltiger ist. Ich glaube, dass Bio das per se nicht ist. Man hat mehr Input und weniger Output. Ist das nachhaltig? Die gleiche Diskussion wird derzeit um die Verpackungen geführt. Plastik soll massenhaft durch Karton ersetzt werden. Aber woher kommt der Karton? Dafür müssen überall auf der Welt Bäume gefällt und hierher transportiert werden. Es könnte daher nachhaltiger sein, sich mit einer speziellen Art von Kunststoff zu befassen und dafür zu sorgen, dass wir ein gutes Recyclingsystem bekommen. Was halten unsere Einzelhandelskunden davon? Letztlich hören sie auf die Wünsche der Verbraucher und die öffentliche Meinung. aber es wird sehr wichtig, wenn man Kinder hat. Ich hätte nie gedacht, dass ich das einmal so sagen würde, aber so ist es nun einmal. Vor allem in der Position des CEO denkt man mehr darüber nach, welchen Einfluss man haben kann und sollte. Seitdem habe ich mehr über eine Reihe von gesellschaftlichen Themen nachgedacht. Unsere Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass Obst und Gemüse für alle erhältlich sind. Es ist wichtig, dass wir in dieser Hinsicht einen Beitrag für die Gesellschaft leisten. Natürlich müssen wir Geld verdienen. Indem wir diese Produkte auf

möglichst effiziente Weise und mit kurzen Wegen auf den Markt bringen, können wir dafür sorgen, dass Obst und Gemüse für alle verfügbar, aber auch erschwinglich sind. Obst und Gemüse werden oft als teuer angesehen, aber das Angebot ist groß genug, um eine Auswahl zu treffen. Jede Woche findet man etwas im Angebot. Wenn man jede Woche Blumenkohl essen will, wird es schwierig, denn es gibt Wochen, da kostet der Blumenkohl drei Euro, aber es gibt auch Wochen, da kostet er 99 Cent. Es ist auch eine Frage der Bildung. Menschen in den unteren Einkommensschichten treffen oft ungesunde Entscheidungen, die noch nicht einmal vom Geld abhängen. Dann kaufen sie für 3 Euro ein abgepacktes Hamburgerbrötchen. Aber eine Paprika für 99 Cent gilt als teuer. Dennoch haben wir dank unserer Effizienz mit die niedrigsten Preise für Obst und Gemüse in Europa. Das ist auch der Grund, warum wir es für so wichtig hielten, die Mehrwertsteuer auf Obst und Gemüse auf null Prozent zu senken. Da bekommen wir dann als Branche zu hören, dass die Regierung das systemtechnisch nicht schaffen kann. Im Jahr 2019 war eine Erhöhung von sechs auf neun Prozent möglich, aber nicht von neun auf null Prozent im Jahr 2022. Bei allem Respekt, aber wer das so sagt, ohne mit der Wimper zu zucken, dem kann ich nicht folgen. Wir haben so viel Angst, dass wir etwas zu Unrecht mit null Prozent ansetzen, dass wir es nicht tun. Ich denke, wir sollten uns eine viel stärkere ‘Can do-Mentalität’ zulegen. Wir haben in Nullkommanichts Tausende von Milliarden in die Corona-Hilfspakete gepumpt, und früher stand dieses Geld nie zur Verfügung. Dann wurde auf einmal die Gelddruckmaschine angewor-

fen und wir hatten Geld wie Heu. Nur bei Präventionsthemen ist dies offenbar nicht möglich. Aber wenn das so ist, dann sollte sich die Regierung besser zurückhalten und einfach zugeben, dass die Gesundheit keine Priorität hat. Denn wenn man Prioritäten setzt, richtet man auch sein Handeln danach aus. Über unsere Interessengemeinschaft GroentenFruitHuis kämpfen wir weiter.

Das Zentrallager am Handelsknotenpunkt Barendrecht

An welchem Thema haben Sie persönlich im Unternehmen hart gearbeitet?

Als ich zum CEO ernannt wurde, bin ich Vater geworden. Das lässt einen vermehrt darüber nachdenken, was man hier in dieser Welt tut. Was werde ich hinterlassen? Früher habe ich darüber nie nachgedacht,

In einem Interview mit SER haben Sie Vielfalt und Inklusion als strategisches Thema genannt. Wie geben Sie dem Gestalt und Form?

Ich muss sagen, dass ich mich damit in der Vergangenheit nie so bewusst beschäftigt habe. Ich hatte das Glück, in einer sicheren Umgebung aufzuwachsen. Vor ein paar Jahren wurde ich von den Global People Awards angesprochen. Sie verleihen jährlich einen Preis für den besten Unternehmer und den besten Manager mit meinem Hintergrund. Ich lehnte ab, weil ich nicht wegen meines Hintergrunds eine Auszeichnung erhalten wollte. Doch im folgenden Jahr wurde ich erneut angesprochen, um der Jury anzugehören.

Dann sagten sie: ‚Es geht nicht um Sie, es geht darum, was Sie für andere bedeuten‘. Man kommt dann mit vielen Menschen in Kontakt, die ihre Geschichte erzählen, welche Kämpfe sie erlebt haben, und das war für mich ein Wendepunkt. Natürlich werde ich nicht nur Frauen oder Menschen mit einem anderen Hintergrund einbeziehen. Als internationales Unternehmen im Raum Rotterdam haben wir ohnehin ein buntes Gemisch an Kollegen aller Nationalitäten, obwohl wir das nie aktiv gefördert haben. Aber hier geht es vor allem ums Bewusstsein. Menschen mit Hintergrund sind auch unsere Kunden. Um diese Menschen richtig zu verstehen, braucht man auch die entsprechende Vielfalt im Unternehmen. Es kommt darauf an, eine gute Mischung zu haben. Das kommt der Kreativität zugute. Wenn man eine Gesellschaft hat, in der die Einteilung in Gruppen ungleich ist, wird das auf Dauer immer zu Reibungen führen. Und das wiederum geht auf Kosten der wirtschaftlichen Stabilität und des Sicherheitsgefühls. Man sieht, dass an verschiedenen Stellen Verantwortung übernommen wird, um gemeinsam Schritte zu unternehmen. Es gibt schon Gesetze von Seiten der Politik, aber wir haben auch internationale Kunden, die von uns verlangen, dass wir jährlich darüber berichten, wie viele Frauen in unserem Unternehmen arbeiten, wie viele davon in einer Führungsposition sind, mit der Vorgabe, dass es bis 2025 mindestens 30 Prozent sein müssen. Und seien wir ehrlich, in unserer Branche wird dies oft mit dem Hinweis abgetan, dass es ‚in unserer Branche keine Frauen gibt‘. Aber haben sie es auch tatsächlich versucht? Die Kehrseite der Medaille ist, dass Frauen bei zu viel Aktivität in diesem Bereich reagieren, indem sie nur aufgrund ihrer Qualitäten eingestellt werden wollen und nicht, weil sie eine Frau sind. Das bedeutet eine ziemliche Herausforderung, aber es geht darum, sich dessen gemeinsam bewusst zu sein und für Chancengleichheit zu sorgen. So organisieren wir jetzt zum Beispiel Sitzungen bei The Greenery, bei denen wir mit Frauen im Unternehmen darüber sprechen, wie wir das organisieren wollen. Wir dürfen nämlich nicht den Fehler machen zu glauben das als Männer arrangieren zu können. Ich erlebe es in Networking-Clubs, dass unter anwesenden 50 Personen vier Frauen sind und die einzige Schwarze Person bin ich. Dann kommen Themen wie Vielfalt und Frauen in Führungspositionen zur Sprache, und das dann auch noch in einem Tonfall, als ob man alle Weisheit der Welt gepachtet hätte. Damit habe ich Schluss gemacht. Ich werde nicht mehr an einer Sitzung über Frauen in Führungspositionen teilnehmen, wenn Männer die Mehrheit stellen. Und wenn es um Vielfalt geht, möchte ich nicht der Einzige am Tisch sein, der vielfältig ist. Man sollte nicht über, sondern mit Menschen sprechen. Ich bin überzeugt, dass man dann gezieltere Schritte unternehmen kann.

Ist es schwierig, Mitarbeiter zu gewinnen oder zu halten?

Auf diesem Markt ist es für alle schwierig. In Coronazeiten waren alle ein bisschen zurückhaltender. Jetzt sehen sich die Leute wieder mehr um. Jeder sucht nach guten Mitarbeitern, und das gilt auch für uns. Wir können zwar immer noch recht gut unsere Leute finden, aber in bestimmten Disziplinen wird es schwieriger. Denken Sie an die Teamleiter im Magazin. Das hat auch mit dem Wettbewerb in der Region zu tun. Und es macht einen Unterschied, ob man bei drei oder zwölf Grad Celsius in der Vertriebszentrale arbeiten muss, wo man manchmal 50 Cent mehr pro Stunde verdient. In diesem Sinne steht man manchmal im Wettbewerb mit Unternehmen, die in diesem Bereich einen etwas besseren Tarifvertrag haben. Für Menschen mit einem geringeren Einkommen spielt das eine Rolle; manchmal müssen sie buchstäblich überleben. Das ist ein Problem, aber bisher haben wir es einigermaßen gut gelöst.

Wer oder was inspiriert Sie?

Ich beziehe meine Inspiration aus vielen unterschiedlichen Quellen. Ich versuche, mindestens zwei Bücher pro Woche zu lesen. Das reicht von Management-Gurus bis zu allgemeinen Quellen. Wenn ich eine Person nennen soll, dann denke ich an Nelson Mandela, ohne dass ich mich in irgendeiner Weise selbst spiegele. Wenn man so viel Leid ertragen muss und trotzdem in der Lage ist, darüber hinwegzukommen und weiterhin das Richtige zu tun, dann finde ich das sehr beeindruckend.

Gehen die Kollegen leicht auf Sie zu?

Das variiert. Natürlich bin ich schon lange im Unternehmen und habe mit einigen von ihnen schon eng zusammengearbeitet. Es gibt Kollegen, die einfach reinkommen, eine Nachricht schreiben oder mailen. Es gibt aber auch Mitarbeiter, zum Beispiel im Lager, die distanzierter sind. Einige von ihnen kennt man von früher und man unterhält sich gerne mit Ihnen über alles Mögliche, andere schauen zu einem auf. Wir versuchen, die Dinge so flach wie möglich zu gestalten und leicht zugänglich zu sein, weil viele Menschen von Natur aus eine gewisse Schwelle haben können. Deshalb veranstalten wir auch monatliche Frühstückssitzungen, in den letzten zwei Jahren leider meist digital, bei denen die Leute alle möglichen Fragen stellen können. Obwohl ich mich selbst für leicht ansprechbar halte, sehen einen die Leute, mit denen man jahrelang zusammengearbeitet hat, plötzlich als CEO. Das gilt auch extern für Kunden und Erzeuger. Aber es kann auch leicht passieren, dass Gert Lukassen mich anruft, um mir zu sagen, dass er schon seit einer halben Stunde am Dock steht und niemand zum Laden seiner Erdbeeren gekommen ist. Ich bin dann derjenige, der als erster unter ‚Erdbeeren‘ in seinem Handy steht. Das ist einfach auch lustig.

Zu Beginn des Interviews sprachen wir über das Jubiläum. Glauben Sie, dass es The Greenery in 25 Jahren noch geben wird?

Ja, auf jeden Fall! Warum denn nicht. Ich weiß allerdings nicht, wie das Unternehmen dann aussehen wird. Mittlerweile geht es bei zwei Dritteln des Unternehmens nicht mehr um den Verkauf von Produkten unserer eigenen Mitglieder, sondern um Aktivitäten im Bereich Handel und Logistik. Auch für die nähere Zukunft bin ich positiv gestimmt. Wir haben in den letzten Jahren unsere Angelegenheiten in Ordnung gebracht. Wir stehen finanziell gut da, in einer Branche, die auch in den kommenden Jahren noch viele Chancen und Möglichkeiten für Wachstum bietet. Wir haben das Unternehmen jetzt neu strukturiert und arbeiten daran, die Anteilseigner durch namentliche Vermögensanteile noch stärker in die Kooperative einzubinden. Das sind die Dinge, die wir in naher Zukunft gemeinsam mit unseren Mitgliedern anpacken werden, um so ihre Träume und Ambitionen bestmöglich zu verwirklichen. Damit können wir jetzt richtig loslegen. Volle Kraft voraus!“ 