• DAITALIA 153 NOVEMBRE/DICEMBRE 2021
EDITORIALE
LA NUOVA GEOGRAFIA DEL VENDING La celebre frase di Pennac: “Scrivere la storia significa incasinare la geografia” è quanto mai attuale nel vending di oggi. Infatti, erano almeno quindici anni che non assistevamo a fenomeni aggregativi in grado di ridefinire i confini del settore. Bisogna tornare al 2007, quando il Fondo d’investimento Advent international fece la storia incasinando la geografia e gli equilibri del tempo, raddoppiando il fatturato di Gruppo Argenta attraverso l’acquisizione di Cantel, Dolomitica, Cemar, Automatica Brus e Vicenza Distributori. Nel 2008, il Fondo uscì da Argenta con in tasca 650 milioni di euro (più di tre volte il fatturato) e si scatenò una corsa all’acquisizione con valorizzazioni senza senso che il settore avrebbe pagato con gli interessi negli anni successivi.
non poco il settore tanto che, entro cinque anni, almeno il 30% dell’intero mercato automatico italiano subirà modifiche all’assetto societario. Una stima per difetto. Il tanto auspicato cambiamento, invocato da più parti come unica reazione possibile per sopravvivere, adattarsi ai sempre più rapidi mutamenti di scenario e rispondere ai nuovi trend di consumo, ci sarà senz’altro e questa volta non imposto dalla storia, come sarebbe stato naturale prevedere, ma Il tanto auspicato dalla nuova geografia cambiamento ci sarà del vending. senz’altro e questa volta
Appena prima del Covid, il vending sembrava destinato ad una seconda ondata di acquisizioni e fusioni ancora più profonda della prima. I motivi erano completamente diversi.
non imposto dalla storia, ma dalla nuova geografia del vending.
Dal 2005 al 2010 i Fondi avevano scoperto un settore sconosciuto e volevano “sedersi” sulla sua capacità di generare cassa; negli ultimi tempi invece le grandi torrefazioni e le big company del beverage, hanno guardato al vending come “ultimo miglio” da colmare per raggiungere il consumatore finale anche nei luoghi di lavoro. Queste realtà miliardarie però non sono interessate ad accumulare una serie di piccole gestioni, vanno direttamente sui bersagli grossi, da centinaia di milioni di fatturato, quindi guardano solo ai grandi gruppi europei e aspettano che la concentrazione di settore faccia il lavoro per loro, acquisendo in un secondo momento i collettori di battute. L’antipasto è stato servito nel gennaio del 2020, con l’entrata di Lavazza in IVS (secondo operatore europeo) attraverso l’acquisto del 17% del capitale. Un investimento stimato in oltre 70 milioni di euro che apriva le danze per numerose altre operazioni, poi stoppate solo dalla pandemia. Nell’immediato futuro è però prevista una rapida ripartenza. Sono infatti in agenda molte altre operazioni che cambieranno
EDITORIALE DI ALESSANDRO FONTANA
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