PW. magazine juni 2022

voor HR-professionals nummer 4 | 2022

THEMA

Talentontwikkeling Trading places

Leiderschap ontwikkelen door ruilen van werkplek Werk-privébalans

Investeer in werkgeluk, dan komen de resultaten vanzelf Personeel vertalen in cijfers

Zo verbreed je de blik van de CFO

Janine Vos, CHRO bij Rabobank

‘Behandel je medewerker als klant’

VOORWOORD

Sterk met een visie Waar kun je beter de stemming onder professionals peilen dan op een congres voor HR? Dus reed ik naar Leusden om daar het congres over employee experience te bezoeken. De presentaties waren er informatief en inspirerend, maar echt leven gaat het pas in de foyer waar je mensen spreekt.

HR-man Bert Bremen van ICT-detacheringsbureau Conspect vindt het vooral zijn taak om medewerkers te verwennen en gelukkig te maken. “Wij laten altijd champagne aanrukken als iemand bij ons komt werken. Ze moeten zich echt welkom voelen”, zegt hij. “Ik noem mezelf dan ook wel eens gekscherend de happiness–medewerker. In een tijd van schaarste aan ICT’ers is dat het belangrijkste.”

Maar deze handschoen blijkt niet alleen door HR te worden opgenomen. Zo vertelt Myrthe Collaris, HR-medewerker van Waterschap Limburg, dat bij haar werkgever verschillende disciplines intensief zijn gaan samenwerken om de medewerkers een goede ervaring te geven. HR, ICT en facilitair vallen allemaal onder de afdeling Ondersteuning en werken tegenwoordig met één missie.

“Wie weet gaan al die afdelingen in de toekomst wel verdwijnen”, zegt Myrthe.

Bij dat waterschap is er duidelijk iemand die het voortouw neemt, en HR moet mee. Maar het kan ook gebeuren dat HR aan de zijlijn komt te staan. Zo spreek ik met een aantal mensen van de ICTafdeling van Gemeente Rotterdam. Het hoofd van hun afdeling heeft daar de leiding genomen om de ondersteunende vakgebieden samen te laten werken, vertelt Marjolein Jacobs. “Vaak wordt gezegd dat de medewerker centraal moet staan, maar dat is niet zo. De medewerker moet het uitgangspunt zijn”, zegt ze. “Wat is de behoefte en wat wil hij dan?”

www.pwnet.nl Abonneer je op onze nieuwsbrief @PWredactie PW. @PWredactie

Dat typisch vragen die HR moet stellen, maar volgens Jacobs is het handig als ICT het regelt. “Want iedereen heeft eigen systemen en die moeten allemaal aan elkaar worden geknoopt.” Toch gaat het helemaal niet zozeer over systemen. In feite gaat het natuurlijk om een overkoepelende visie die ervoor zorgt dat iedereen zich op zijn plek voelt. Wie die visie heeft en ook daadwerkelijk aannemelijk kan maken dat die visie werkt, die staat sterk.

Sander van der Meijs hoofdredacteur PW. sandervandermeijs@vmnmedia.nl

3

12

12 Coverinterview

Janine Vos

De Rabobank-CHRO en Topvrouw van het Jaar 2021 heeft HR geïntegreerd met een deel van IT. Dat zorgt voor een betere employee journey. Een gesprek over de strijd om talent, de link tussen blije klanten en blije medewerkers en het nuttige oordeel van vertrokken medewerkers.

20 Leiderschapsontwikkeling

Trading places

20

Twee managers die een paar maanden van plek wisselen. Dat lijkt een vreemd idee omdat ze allebei in een wereld terechtkomen waar ze niets vanaf weten. Gemeente Den Haag doet het toch. “Je moet helemaal vertrouwen op jouw vaardigheden als manager.”

26 Innovatie en competenties

Jef Staes

Het innovatief vermogen van bedrijven maakt grote sprongen. Dat heeft grote gevolgen voor medewerkers en organisaties, betoogt innovatieexpert Jef Staes. “Als je als mens in de huidige wereld wilt overleven, moet je zeer competent blijven.”

4

26

juni | 2022

16 Leren of EVC? Is het nodig om medewerkers maar een leven lang te laten leren of zijn ze meer gebaat bij een EVC-procedure?

16

18 Werkgeluk Werkprestaties en geluk zijn als kip en ei: wat komt eerst? Een Amerikaans onderzoek onder militairen biedt antwoorden.

28 Dennis Vink Hoogleraar Dennis Vink legt uit hoe je de CFO ervan overtuigt dat personeel ontwikkelen meer is dan een kostenpost.

32 Voorkeursbeleid

18

Sommige werkgevers geven de voorkeur aan een vrouw als twee kandidaten even geschikt zijn. Wat zijn de voorwaarden voor zo’n voorkeursbeleid?

RUBRIEKEN 03 Voorwoord 06 In ’t kort 10 Arbeidsmarkttrends 11 De belofte

28

25 Column Jeroen Riemeijer 31 Wetten en regels 35 Column Marco Hendrikse 36 Recht in de praktijk 40 Trends 43 Column Willem de Lange 44 Vooruitblik 46 Bijlezen en colofon

32 5

IN ’T KORT

Tekst Redactie

Mantelzorg gaat ten koste van werk Voor een groot deel van de Nederlandse mantelzorgers gaat de zorg voor een naaste ten koste van hun werkverplichtingen. Het afgelopen jaar heeft de helft van de mantelzorgers eens of vaker werk moeten afzeggen om hulp te verlenen aan een familielid, vriend of buurtgenoot. Een op de vier mantelzorgers laat bovendien weten dat de werkgever niet op de hoogte is van zijn of haar mantelzorgtaken.

Dat blijkt uit de tweede editie van het Nationaal Mantelzorgonderzoek, uitgevoerd onder 1710 mantelzorgers. Dit is het tweede jaar dat het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van thuishulporganisatie Senior Service en Fello, een mantelzorgservice van coöperatie Dela voor werkgevers en werkende mantelzorgers. Van de werkende en studerende mantelzorgers geeft driekwart aan zelfs meermaals het werk te hebben afgezegd om mantelzorg te verlenen.

Doordat het combineren van de zorgtaken met werk als lastig wordt ervaren, overweegt een kwart van de mantelzorgers om minder te gaan werken, 10 procent overweegt helemaal te stoppen met werken.

Kiezen tussen zorg of werk Bij vakbond De Unie is mantelzorg al jaren een standaard onderwerp tijdens de cao-onderhandelingen met bedrijven, zegt belangenbehartiger Joop Voesten. “Ik schrik er alsnog van dat sommige werknemers zich genoodzaakt voelen om te kiezen tussen werken of mantelzorgen. Elk procent dat overweegt om te stoppen met werken is er een te veel. Zowel mantelzorgers als beschikbare arbeidskrachten hebben we komende jaren hard nodig.”

Volgens de bestuurder van de vakbond is nog niet voor elke werkende mantelzorger even duidelijk over welke moge-

6

lijkheden hij of zij beschikt. Voesten pleit daarom voor een open dialoog met de werkgever en informatiebijeenkomsten.

Dat veel mantelzorgers hier behoefte aan hebben, blijkt ook uit het onderzoek: in ruim een derde van de gevallen kozen de mantelzorgers ervoor om een vrije dag op te nemen in plaats van zorgverlof op te nemen. Dat laatste gebeurde slechts in een kwart van de gevallen. Het aantal dagen dat de mantelzorgers in totaal niet konden werken, varieert enorm. Bijna een kwart viel twee werkdagen uit, 20 procent twee tot vier werkdagen en 14 procent een volledige werkweek. Langdurige uitval kwam bovendien vaak voor: 18 procent werkte door mantelzorg enkele weken tot een maand niet, 15 procent zelfs meerdere maanden niet.

Hybride werken als oplossing Een mogelijke oplossing voor een betere werk-mantelzorgbalans is volgens veel mantelzorgers hybride werken, waarbij een gedeelte vanuit huis kan worden gewerkt. 81 procent van de mantelzorgers die dit kunnen doen, is van mening dat deze manier van werken de mantelzorgtaken beter mogelijk maken. Een kwart van de mantelzorgers laat echter weten dat

de werkgever niet weet dat hij of zij ook zorgtaken heeft als mantelzorger, meestal vanwege privacyredenen. In de gevallen dat de werkgever wel op de hoogte is gesteld, voelen de werkende mantelzorgers zich vaker (83 procent) gesteund door hun werkgever. Wel heeft de helft van deze werkgevers aan de mantelzorger laten weten dat de werkzaamheden er niet onder mogen lijden.

Somber toekomstbeeld Het verlenen van mantelzorg is vaak een zware belasting, voor zowel werkende als niet-werkende mantelzorgers. Een kwart van alle mantelzorgers heeft fysieke klachten door de zorg voor een naaste, een derde kampt met mentale klachten. Vooral vermoeidheid en stress zijn veelgenoemde mentale problemen. Van alle mantelzorgers in Nederland ervaart twee op de vijf wel eens een negatieve impact op het eigen, persoonlijke leven door het verlenen van mantelzorg. De helft geeft aan vanwege de zorgtaken sociale activiteiten te schrappen, zoals hobby’s, uitjes en tijd met de familie. Nog eens een kleine helft geeft aan wel eens over de eigen grenzen te gaan.

juni | 2022

Welzijn werknemers is geen drijvende kracht voor verandering Digitalisering en hybride werken beïnvloeden de employee experience. Maar slechts een op de drie HR-directeuren ziet het welzijn van medewerkers als drijvende kracht achter organisatieverandering.

Dat blijkt uit het Global Workplace Report van NTT. Voor dit rapport werden over de hele wereld leidinggevenden geïnterviewd, onder wie CEO’s, HR-directeuren, operations managers en facilitair en IT-directeuren. Het blijkt dat de verschillende disciplines een heel andere kijk op de organisatie hebben. Zo zegt 72 procent van de CEO’s dat er duidelijke afspraken zijn over het moderniseren en digitaliseren van de organisatie. Slechts 47 procent van de operations managers is het daarmee eens.

Ook hebben de CEO’s een tamelijk vertekend beeld van de gretigheid waarmee werknemers weer terug naar kantoor gaan. 79 procent denkt dat de werknemers liever op kantoor werken dan thuis, mits dat veilig kan.

Van de werknemers is 39 procent het daarmee eens. 61 procent wil thuis werken of wil zelf kunnen kiezen tussen kantoor of de keukentafel.

Twee derde van de CHRO’s signaleert dat de pandemie een negatieve impact heeft gehad op het welzijn van werknemers. Werknemers zijn het daarmee eens. De meerderheid heeft niet het idee dat dat hun werkgever veel kan schelen. Slechts 38 procent gelooft dat zijn werkgever veel waarde hecht aan de gezondheid en het welzijn van werknemers.

Employee experience 63 procent van de CEO’s en 58 procent van de CHRO’s zegt dat de employee experience een cruciale strategische factor is binnen de organisatie. 57 procent zegt dat het hierdoor beter lukt om medewerkers aan zich te binden. 67 procent ziet dat een betere employee experience zich vertaalt in meer productiviteit en 46 procent zegt dat de omzet hierdoor is verbeterd.

Toch zegt slechts 23 procent van de werknemers dat ze heel erg gelukkig zijn bij hun huidige werkgever.

40 procent is redelijk tevreden. Voor werknemers die geen leidinggevende functie hebben is dat nog veel lager: 13 procent is gelukkig bij zijn baas. Organisaties die employee experience zien als een belangrijke factor om zich te onderscheiden van concurrenten, scoren veel beter bij hun werknemers.

Daar zeggen twee keer zo veel mensen dat ze erg gelukkig of tevreden zijn bij hun werkgever.

Potentie belangrijker dan capaciteiten Bijna de helft van de Nederlandse managers vindt iemands potentie meer waard dan de huidige capaciteiten.

Dit blijkt uit de ManagementScore van ISBW, een onderzoek onder ruim 500 managers in Nederland. De meerderheid investeert liever in het opleiden van huidig personeel dan in recruitment om mensen met de juiste skills aan te nemen. Managers geven aan zich bewust te zijn van de sterke en verbeterpunten van individuele team-

leden. Zeven op de tien managers maken ontwikkelpunten van individuele teamleden bespreekbaar. Een meerderheid van de managers houdt zich ook daadwerkelijk bezig met het verbeteren van deze ontwikkelpunten.

Zo zegt 63 procent actief te sturen op ontwikkelpunten van teamleden.

Onderwijs speelt voor de meeste managers een grote rol bij de ontwikkeling van teamleden. Ruim twee derde stimuleert zijn medewerkers om zich te blijven ontwikkelen door

middel van opleidingen, trainingen of cursussen. Dit geldt vooral voor managers op strategisch niveau en wordt vooral gedaan door oudere managers. Rob Rijbroek, directeur ISBW: “Als manager draag je verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van teamleden. Benoem de dingen die goed gaan, maar ga ook zeker het gesprek aan over ontwikkelpunten.

Doe dit altijd op een opbouwende manier. Als medewerkers zich veilig en ondersteund voelen, gaan ze eerder uitdagingen aan.”

7

IN ’T KORT

Familiebedrijven presteren beter door informeel management Voor het eerst is er wetenschappelijk antwoord op de vraag waarom familiebedrijven beter presteren dan vergelijkbare bedrijven waar geen familie aan het roer staat. Door de inzet van informele managementtechnieken maken familiebedrijven in termen van financiële performance, productiviteit en innovatie significant het verschil.

Met deze niet-vastgelegde gewoonten en gedragsregels, waarbij managers ook besluiten nemen vanuit intuïtie en ervaring, pakken familiebedrijven de voorsprong op vergelijkbare niet-familiebedrijven. Tegelijkertijd kan het beeld dat familiebedrijven minder professioneel geleid worden en minder gebruikmaken van formele managementpraktijken de prullenbak in: uit onderzoek blijkt op dat vlak namelijk geen verschil te zijn tussen familiebedrijven en niet-familiebedrijven.

Dit blijkt uit het rapport Ongekend Vermogen, onderzoek naar (in)formele managementpraktijken van familiebedrijven door Erasmus Centre for Family Business (ECFB), BDO Accountants & Adviseurs en Rabobank. Voor de studie analyseerde het ECFB gegevens van 835 Nederlandse ondernemingen: 539 familiebedrijven en 296 niet-familiebedrijven.

Effectieve mix Dat familiebedrijven het op lange termijn financieel beter doen dan niet-familiebedrijven, wordt ook in dit onderzoek opnieuw onderschreven.

Vaak wordt dit voordeel toegeschreven aan het feit dat familiebedrijven worden geleid door ‘geduldige rentmeesters’, die in generaties denken in plaats van kwartalen. Toch worden niet-familiebedrijven net zo goed geleid door ervaren bestuurders die

8

weten hoe je doelen stelt, bijstuurt en behaalt. De succesformule van familiebedrijven zit in een effectieve mix van formele en informele managementpraktijken. Pro. dr. Heugens: “De superbooster van familiebedrijven wordt bepaald door factoren die niet zijn uitgeschreven, die je niet leert in een opleiding en niet tot drie decimalen achter de komma kunt meten. En ze zijn vaak zó nauw verbonden met familiemanagement, dat ze overkomen als persoonlijke gewoonten.”

Technieken versterken elkaar niet Informele managementpraktijken omvatten niet-vastgelegde en ongecodificeerde gewoonten en gedragsregels, die managementbeslissingen en -processen een intuïtieve en ervaringsbasis geven. Daarbij worden doelen gekozen die passen bij de identiteit van de familie en onderneming en onder andere gekoppeld zijn aan het behoud van werknemers.

Mirelle Pennings, Directeur Commercial Banking bij Rabobank: “Dit onderzoek toont aan dat informele managementpraktijken lang niet zo

ongrijpbaar zijn als het misschien lijkt; ze zijn zelfs heel goed te meten.

Sterker nog, familiebedrijven die daarmee gericht aan de slag gaan, hebben goud in handen.”

Kansen onbenut Ondanks de positieve uitkomsten van het onderzoek laten familiebedrijven nog veel kansen van informele managementpraktijken onbenut. Ze bereiken gemiddeld genomen 70 procent van het potentieel. Bij niet-familiebedrijven is dat aandeel nog veel kleiner.

Joost Vat, partner bij BDO en specialist op het gebied van familiebedrijven, duidt waar de kansen met name liggen: “Met deze uitkomsten in de hand is het van belang dat bedrijfsfamilies goed nadenken over hun familiestrategie.

Hoe gaan we de continuïteit van het familiebedrijf veiligstellen en deze potentie verder benutten? Gaan we dat volledig zelf doen of gaan we samenwerken met externe stakeholders? Met een heldere familiestrategie maken familiebedrijven hun impliciete kracht heel expliciet.”

LAAT TALENTFIRST JOUW OPLEIDING TOT ONLINE LEARNING EXPERT BETALEN! Als HR professional beschik je over een schat aan online leermiddelen: e-learnings, een eigen academie of LMS, micro-learnings, online leerbibliotheken zoals GoodHabitz, Udemy of Coursera. Zelftesten, ontwikkel-apps en scans, hybride, asynchroon, blended. Alles is beschikbaar, ter bevordering van een leercultuur.

Toch kan technologie en online leren nog veel beter benut worden. Als alles ook echt wordt gevonden én gebruikt.

Als je de kansen ziet van AI, VR/ AR, data en gamification. Als je daarin alle juiste keuzes maakt.

Daarvoor heeft TalentFirst, (i.s.m. het Ministerie van SZW, AWVN en FNV) het FutureFit Learning Programma ontwikkeld. Om een selecte groep professionals zichzelf door te laten ontwikkelen tot Online Learning Expert.

WAT LEVERT DAT JOU OP? Het FutureFit Learning Programma leert je: • hoe online leren je aantrekkelijker maakt als werkgever; • effectiever te begeleiden dankzij digitale non-verbale communicatie;; • collega’s zelf verantwoordelijkheid te geven voor hun ontwikkeling; • betrokkenheid en groei te stimuleren door persoonlijke leerpaden; • routinetaken te automatiseren, waardoor menselijk contact de ruimte krijgt; • tijdwinst en grotere impact voor leiders, door de juiste online tools; • werk leuker te maken, dankzij slim inzetten van learning technologie!

FUTURE FIT LEARNING PROGRAMMA – INHOUD Het programma vindt plaats vanuit een goed gevulde online leeromgeving, waar je doorheen begeleid wordt via individuele coaching en begeleiding op de werkplek. Je krijgt met 4.000 vakgenoten ook toegang tot de FutureFit community. Jouw persoonlijke coach gaat uit van jouw online leerlandschap. Met welke leermiddelen werk je? Waar wil je mee aan de slag? Wat is jouw behoefte? Het programma is dus volledig voor jou op maat.

WAAROM WORDT DIT PROGRAMMA T.W.V. € 1250 VOLLEDIG VOOR JOU BETAALD? Wij hebben dezelfde missie: Lekker Werken realiseren voor zoveel mogelijk mensen. En met dit programma leveren we daar een belangrijke versnelling én impuls aan. Het FutureFit Learning Programma heeft een waarde van € 1250 en is voor 80% gesubsidieerd. Deelnemers betalen normaal gesproken 20%, (€ 250.).

Met TalentFirst investeren we graag in de relatie met jullie organisatie en met jou als professional. Daarom betalen wij die € 250 voor je. Omdat we weten dat, als wij ons werk goed doen, deze investering een zaadje is voor een langdurige samenwerking. En daar steken wij graag onze nek voor uit.

WORD JIJ GRATIS ONLINE LEREN EXPERT? Het aantal gesubsidieerde plaatsen is beperkt en het programma loopt nog maar een paar maanden.

Kijk dus direct voor meer info en aanmelden op www.talentfirst.nl/pw Met vriendelijke groet,

Huub van Zwieten TalentFirst Nederland BV

INCLUSIEF BOEK

Online leren ALS

ZO DRAAGT ONLINE LEREN BIJ AAN HET SUCCES VAN COACHES, HR EN LEIDINGGEVENDEN

H U U B VA N Z W I E T E N

Kijk voor alle details op www.talentfirst.nl/pw

ARBEIDSMARKTTRENDS

Tekst Redactie

Onderzoek: employee experience krijgt te weinig aandacht PW heeft onlangs een onderzoek gedaan onder HR-professionals naar hoe organisaties bezig zijn met employee experience. Dat heeft een zorgwekkend resultaat opgeleverd. Een goede employee experience wordt als zeer belangrijk ervaren, maar krijgt in de praktijk nog geen prioriteit.

Een grote meerderheid van de HR-professionals die de survey van PW hebben ingevuld, vindt employee experience van groot belang. Vooral voor het behoud van medewerkers en voor de positie op de arbeidsmarkt. Voor een groot deel van de ondervraagden past een goede employee experience ook bij de ambitie en overtuigingen van de organisatie.

Prioriteit geven lukt niet Je zou dus denken dat er flink ingezet wordt op deze discipline. Maar niets is minder waar. Slechts een handvol van

Vacatures vind je op vacatures.pwnet.nl

de ondervraagden vindt dat de aandacht voor employee experience het afgelopen jaar is toegenomen in de organisatie. Bij ruim 50 procent is die aandacht juist minder geworden of zelfs sterk gedaald. Het lukt organisaties dan ook niet om echt prioriteit te geven aan het verbeteren van de beleving van hun medewerkers. In veel organisaties zijn er wel initiatieven gestart, maar in de meeste gevallen bloeden die langzaam dood. Ruim de helft geeft aan dat ze ook helemaal geen geformuleerde employee-experiencestrategie, -missie of -ambitie hebben. Dan is het sowieso lastig om

de werknemersbeleving echt te verbeteren.

HR moet kar trekken Een ruime meerderheid geeft aan dat HR de kar moet trekken wat dit betreft.

Daarvoor moet men veelal anders gaan werken, zo is de consensus. Bovendien zijn veel HR-professionals van mening dat HR meer interne samenwerkingen moet aangaan. Maar vooral is er veel meer kennis en expertise nodig over employee experience, aldus de ondervraagden. Naast natuurlijk extra geld en support van de directie en andere afdelingen.

010 477 02 88 WWW.DEEN-ASSESSMENT.NL Botersloot 163 3011 HE Rotterdam

EXECUTIVE SEARCH MANAGEMENT DEVELOPMENT (MD) ASSESSMENT

KEY POSITIONS // KEY MARKETS // KEY PEOPLE

MANAGEMENT DEVELOPMENT & ASSESSMENT Voor sterke managers en teams DEEN MAAKT DE ‘ONZICHTBARE BOUWSTENEN’ VAN SUCCES AL MEER DAN 80 JAAR ZICHTBAAR

10

DE BELOFTE

In deze rubriek ontrafelt Joost Schrage van Merken & Werken een belofte die een werkgever doet aan (toekomstige) werknemers.

Werken aan tekorten “Wij zijn helaas genoodzaakt reeds om 16h00 onze deuren te sluiten in verband met personeelstekort.” Daar sta je dan, voor je favoriete koffietentje om de hoek. Geen personeel, dus ook geen koffie. Nu is dit natuurlijk geen uitzondering. Ook scholen, technische bedrijven, bouw, ICT, zorg, het is overal kommer en kwel. Grote tekorten, met weinig perspectief op korte termijn.

Ik zou graag eens een ander onderwerp in mijn columns behandelen, maar elke maand wordt het probleem nijpender en vind ik het van belang er aandacht aan te blijven besteden.

Gelukkig onderkennen de ministers Schouten (Armoedebeleid, Participatie en Pensioenen) en Van Gennip (Sociale Zaken en Werkgelegenheid) de paniek op de arbeidsmarkt en hebben zij onlangs het actieplan ‘Dichterbij dan je denkt’ gepresenteerd.

Een moedige poging om de problemen op de arbeidsmarkt op te lossen. Hun uitgangspunt is dat een groot deel van het Nederlandse arbeidspotentieel nog altijd onbenut is. Veel mensen die best aan de slag zouden kunnen en willen, blijven om vaak onduidelijke redenen aan de kant staan. Dan hebben we het over zo’n 700.000 mensen. Tel daar de 500.000 mensen bij op die best meer zouden willen werken, dan is het probleem grotendeels opgelost.

Crisis Was het maar zo simpel. In 2008 heeft een commissie onder leiding van toenmalig bestuursvoorzitter van TNT, Peter Bakker, nagenoeg hetzelfde geadviseerd. Alleen gooide toen de economische crisis roet in het eten. Nu wordt er 40 miljoen euro uitgetrokken om ervoor te zorgen dat vooral de mensen die onvrijwillig aan de kant staan actief geholpen worden. Een mooi initiatief, waarvan ik me afvraag of het niet in goede bedoelingen blijft hangen. Er wordt een campagne gestart om bedrijven attent te maken op de mogelijkheden, maar iets meer ‘dwang’ zou mijns inziens geen kwaad kunnen. Je kunt organisaties natuurlijk ook verplichten om breder te kijken en ook mensen die minder voor de hand liggen een echte kans te geven.

Naast werving speelt in de arbeidsmarkt behoud van personeel natuurlijk een belangrijke rol. Kijk eens naar het onderwijs, waar de uitstroom van personeel enorm is. Niet alleen gaan veel docenten de komende jaren met pensioen, ook jonge leraren geven er vaak na een aantal jaren al de brui aan.

Onderwijs Alida Oppers, inspecteur-generaal bij de Inspectie Onderwijs, luidde in haar jaarlijkse Staat van het Onderwijs hierover ook al de noodklok. Volgens haar gaat de kwaliteit van het onderwijs hard achteruit, vooral omdat het vak van leraar in de loop der jaren behoorlijk is verwaarloosd. Te weinig na- en bijscholing, beroerd personeelsbeleid. Tel daarbij op het gebrek aan goede directeuren en je hebt de oorzaak te pakken. Oppers komt met Ierland en Zweden als voorbeeld. Daar wordt juist wél geïnvesteerd in personeelsbeleid en scholing. Dat leidt tot minder werkdruk, meer werkplezier en meer zelfvertrouwen bij docenten. En het kan ook geen kwaad om de lat hoger te leggen, “het zou een voorrecht moeten zijn om op de lerarenopleiding toegelaten te worden”.

Eigenlijk zijn al deze ontwikkelingen helemaal geen nieuws. Dat er tekorten zouden komen wisten we met z’n allen al jaren.

Maar er wordt keer op keer pas gereageerd als het te laat is.

Ik heb hier al eerder gepleit voor een wezenlijk andere kijk op de arbeidsmarkt. Lees je nu de Kamerbrief van de eerdergenoemde ministers, dan is er niet zoveel nieuws onder de zon. Ook bij bedrijven verandert er niet veel. Of zoals Ton Wilthagen, hoogleraar Arbeidsmarkt aan de Universiteit Tilburg, het onlangs in Trouw verwoordde: “[…] een hoger inkomen motiveert en bindt werknemers niet duurzaam. Jongere generaties zijn gevoeliger voor een goede werk-privébalans, zoals een eigen urenindeling, de ruimte om minder te werken om er iets anders naast te doen. Onderschat wordt het belang van bijscholing en ontwikkeling.

Daar kunnen veel werkgevers nog terrein winnen.”

Joost Schrage eigenaar van Merken & Werken

11

INTERVIEW

‘Behandel een medewerker als een klant’ 12

juni | 2022

Janine Vos, CHRO van Rabobank, laat haar HR-mensen niet alleen agile werken, ze heeft HR onlangs zelfs geïntegreerd met een deel van IT. Want dat zorgt voor een betere employee journey. Een gesprek over onder andere de strijd om talenten binnen te houden, de link tussen blije medewerkers en blije klanten, en over het nuttige oordeel van vertrokken medewerkers.

Tekst Paul Groothengel

E

en huwelijk tussen twee tegenpolen? IT en HR sámen? Bij Rabo is de IT die gerelateerd is aan HR-producten en -diensten sinds 1 april samengevoegd met HR. Janine Vos, CHRO van Rabobank, begon samen met haar collega Bart Leurs, CITO van Rabobank met deze verrassende integratie. Ze is er trots op: “Binnen Rabo hebben we decennialang gestuurd op de productiviteit van medewerkers. Vervolgens op hun betrokkenheid en happiness. Maar ondertussen bedienden we onze medewerkers vanuit afgescheiden vakgebieden. Dat silo-denken werkte bepaald niet optimaal. Nu vonden Bart en ik dat het tijd was om die twee te combineren.”

Hoe verliepen de wittebroodsweken? “Wennen, maar alleen al vanuit diversiteit van meningen is het geweldig! HR bestaat bij ons voor 70% uit vrouwen, IT voor 85% uit mannen. Nu ze samenwerken in teams, ontstaat er duidelijk nieuwe energie. Het verschil in de praktijk? Als we vroeger bijvoorbeeld wilden werken aan ‘Rabo als lerende organisatie’, ging HR eerst een beleidsstuk schrijven. Vaak werd daarna pas IT erbij betrokken om te onderzoeken of implementatie wel echt haalbaar was. Het traject van plan tot realisatie kende een lange doorlooptijd. Nu stellen we een multidisciplinair team samen, met mensen van Data Analytics, People Analytics, IT en HR. Dat zorgt voor versnelling en veel betere kwaliteit van het plan.”

BETER METEN, MEER IMPACT EN WAARDE Dit veranderproces ging binnen HR overigens wel met tussenstappen: zo lanceerde Vos een paar jaar geleden een aanpak om ‘half-agile’ en meer datagedreven te werken: “Binnen HR mixten we al de bloedgroepen.

Dus we maakten teams met collega’s van bijvoorbeeld People Analytics, met HR-consultants en Business

Partners. Een groot deel van onze HR-populatie leerde zo goed omgaan met IT. We konden de resultaten van ons werk steeds beter meten, denk aan bijvoorbeeld de afname en waardering van onze HR-producten en -diensten. Dat vind ik mooi, je moet er als HR naar blijven streven om je impact te vergroten en te kunnen meten hoe effectief je bent. Een klein deel van onze HR-medewerkers trok het niet of vond het niet leuk, deze agile manier van werken. Dat kan gebeuren. Zij zijn overgestapt naar andere organisaties.”

Ze gaat ervan uit dat iedere transformatie onzekerheid bij mensen kan aanwakkeren: “Bij een grote verandering kunnen mensen denken: wat betekent dit voor mij, mijn baan en mijn collega’s, wil ik dit nou of niet, wat is er mogelijk op de arbeidsmarkt? Als ik kijk naar veranderingen als gevolg van de corona-periode zie ik dat de meeste van onze medewerkers hier juist meer zelfvertrouwen uit hebben gehaald. Ze hebben gemerkt hoe razendsnel ze zich zomaar konden aanpassen aan digitaal werken.” Mooie bijvangst: het overall cijfer voor Rabo’s employee engagement daalde niet maar stéég tijdens de coronaperiode.

VERAANGENAAM EMPLOYEE JOURNEY Is corona, met als gevolg het werken vanuit huis en daardoor toegenomen handigheid met digitale tools, de aanleiding voor deze integratie? Vos: “Ja, corona heeft in zekere zin wel geholpen. We werken nu veelal vanuit de Teams-omgeving van Microsoft. En die biedt mogelijkheden om collega’s van verschillende disciplines makkelijk aan elkaar te koppelen. Maar veel essentiëler is dat we tijdens corona de gewoonte hebben ontwikkeld om onze medewerkers geregeld te vragen naar hun behoeftes. En daar komen hele concrete dingen uit. Zo zeggen nieuwkomers: ik wil me vanaf dag één welkom voelen binnen Rabo. En veel 13

INTERVIEW

medewerkers zeggen: ik wil niet voor regeldingen heen en weer gestuurd worden tussen de helpdesks van IT, HR en Facility. We hebben het altijd over de klantreis, maar nooit over de reis van onze medewerkers! Mijn stelling: behandel iedere medewerker als een klant. Door HR en de gerelateerde IT-onderdelen samen te voegen, kunnen we die employee journey veel aangenamer en efficiënter maken. We werken eraan, maar zijn er nog niet.”

VERSIMPEL HET WERK Dat IT binnen Rabo steeds belangrijker wordt, nu ook in combinatie met HR, is niet meer dan logisch: de meeste particulieren worden Rabo-klant via digitale weg. Ook zakelijke klanten werken in hun contacten met Rabo steeds vaker met een app. Voor bijvoorbeeld het openen van een zakelijke rekening hoeven ze niet meer naar een fysiek bankkantoor te komen en voor een kredietaanvraag kan een mkb-bedrijf terecht bij Rabo’s eigen digitale kredietverstrekker Fundr. Als je je klanten waar mogelijk digitaal wilt bedienen, is het wel handig als je medewerkers automatisch digitaal denken en doen.

Net als concurrent ING, in de bankensector schoolvoorbeeld van een agile bank, werkt ook Rabobank al een jaar of vijf volgens het Spotify-model met squads en tribes. Deze agile manier van werken gebeurt sinds 2019 onder de programmanaam Simplify@Scale. Met

‘Net vertrokken collega’s zijn vaak duidelijker in de verbeterpunten’ 14

als uitgangspunten: meer eigen verantwoordelijkheid en transparantie, plus gestroomlijnde klantfeedback.

Dat zorgt ervoor dat Rabo sneller kan reageren op de in rap tempo veranderende buitenwereld. De coöperatieve bank is goed op weg in haar transformatie naar een ‘full agile model’, vertelt Vos: “We hebben zo’n 43.000 werknemers in 35 landen, van wie het gros uiteraard in Nederland. Zo’n 10.000 daarvan werken inmiddels in tribes, die weer zijn opgedeeld in zelfsturende area’s en squads. Daarin zitten met name werknemers in IT, marketing, productmanagement en HR. Ook andere afdelingen binnen Rabo, zoals Risk en Finance gaan nu over.”

Gaan alle functies binnen Rabo over naar agile werken? “Nee, we doen dit eigenlijk op alle plekken waar we bezig zijn met ontwikkeling van producten en diensten. Voor Operations doen we het bijvoorbeeld niet, die werken vanuit Lean, een andere filosofie.”

WERKEN WAAR JE WILT Simpeler werken draagt in de visie van Vos ook weer bij aan een belangrijke pijler van de HR-strategie van Rabo: het welzijn van medewerkers. Daarbij moet je volgens haar wel voorzichtig zijn met de interpretatie van data; neem dat cijfer van de gestegen employee engagement tijdens corona: “Dat was een gemiddelde.

Zo vonden veel jongere medewerkers, vaak kleinbehuisd in de stad, thuiswerken niet altijd prettig. Zij misten de menselijke contacten, en vooral de coaching van ervaren collega’s. Voor medewerkers die niet thuis konden werken, hebben we de kantoren tijdens corona deels wel geopend. Er was genoeg ruimte om dat veilig te doen. Inmiddels is er een situatie ontstaan waarbij de meeste werknemers van Rabo ongeveer twee dagen op kantoor willen werken; van de totale populatie wil 5% altijd op kantoor werken en 5% altijd vanuit huis.”

juni | 2022

OVER JANINE VOS Jurist Janine Vos (1972) startte haar loopbaan als management trainee bij KPN. Daarna werkte ze achtereenvolgens als marketingmanager en manager van KPN Mobiliteit. In 2006 werd ze HR-manager KPN Mobile; na meerdere HR-functies werd ze in 2014 benoemd tot CHRO van KPN. Twee jaar later stapte ze over naar Rabobank, ook in de rol van CHRO. Vos is commissaris bij KLM en werd vorig jaar uitgeroepen tot Topvrouw van het Jaar 2021.

Binnen Rabo is daar een modus voor gevonden: het hybride concept Rabo@Anywhere. Daarbij schrijft de bank niet voor hoe vaak medewerkers op kantoor moeten werken, maar wordt er gestuurd vanuit drie principes: Digital first, Plan time with your team, en Meet others. Hoe bevalt dat? Vos: “Wij zien dat mensen goed met deze vrijheid om kunnen gaan en hun werkzaamheden plannen in samenwerking met hun collega’s.

Mensen gaan soms één dag naar kantoor, soms twee of drie. Wat daarbij heeft geholpen is dat we, met dank aan de koppeling van HR met IT, de medewerkers een pasje hebben gegeven waarmee ze in ieder Rabo-kantoor kunnen werken. Vroeger had je een standplaats, nu kan je dus ook werken vanuit je woonplaats. Scheelt enorm in de reistijd, en dat wordt zeer gewaardeerd.”

HAPPY PEOPLE, HAPPY CUSTOMERS De rode draad in haar betoog is duidelijk: hoe beter je zorgt voor de medewerkers, hoe sterker het (positieve) effect zal zijn op de klanten. “Jaren geleden zijn we binnen Rabo al begonnen vanuit de slogan ‘Happy people, happy customers’. Als het goed gaat binnen je organisatie, zowel qua betrokkenheid van de medewerkers als qua vaardigheden, gaan de klanten dat altijd merken. Dat kan niet anders. Als ik het heel plat sla, zijn medewerkers in wezen met maar twee dingen bezig: ze bedienen de klant of ze zorgen dat collega’s de klanten kunnen bedienen. Ik zei dat laatst nog tegen onze CFO: als we investeren in de betrokkenheid en vaardigheden van onze mensen, zullen we dat onder de streep altijd terugzien.”

Een open deur? Wellicht, maar Vos wijst erop dat onderzoeken van het World Economic Forum aantonen dat wereldwijd slechts 13% van de werknemers echt betrokken is en dat maar liefst 77% het gevoel heeft dat hun vaardigheden niet of onvoldoende worden benut. “Dat is toch schrikbarend? Als je weet dat de

relatie tussen de betrokkenheid van medewerkers en klanten bijna een-op-een is, moet je daar - zeker vanuit HR - echt wat mee doen.”

LEER VAN VERTROKKEN MEDEWERKERS Vos heeft binnen Rabo de Happy Leaver Index geïntroduceerd, waarbij vertrekkende medewerkers wordt gevraagd wat ze van de loopbaanbegeleiding vinden en hoe die anders of beter zou kunnen. En ook met welk gevoel ze weggaan. “De neerslag van al die ervaringen noemen we de ‘Net Emotional Value’. Kijk, je kunt medewerkers vragen naar hun mening, maar collega’s die net zijn vertrokken, zijn toch vaak duidelijker over de verbeterpunten. Dus daar kun je veel van leren. Ieder kwartaal laat ik de uitkomsten van deze index zien aan onze commissarissen. Wat vertrokken medewerkers zeggen over ons bedrijf, is ook wat ons merk maakt.”

Levert het ook bruikbare munitie op? “Zeker. Zo hadden mensen met een lang dienstverband het gevoel dat er vanuit het management te veel focus was op nieuwe, jonge medewerkers. Belangrijk, want voor Rabo zijn ook deze ervaren mensen cruciaal. Dus die moet je ook aandacht geven.”

HET DRAAIT OM MENSEN Vos werkt nu zo’n zestien jaar in HR, maar dat zag er aanvankelijk niet naar uit: ze studeerde rechten en werkte daarna jarenlang in verschillende commerciële functies bij KPN. Vanwaar de overstap destijds naar HR? “Leuke vraag. Bij KPN was ik op een gegeven moment manager van een aantal Primafoon-winkels. Ik zie me nog rijden, in mijn Peugeootje 206, mijn eerste auto. Retail is superleuk, en ik heb daar veel geleerd.

Over het belang van teamwork, van elkaar scherp houden en elkaar leads gunnen. Het draaide allemaal om mensen. Nou, toen was de overstap naar HR snel gemaakt. Ik heb er geen seconde spijt van gehad.”

15

THEMA: TALENTONTWIKKELING

Een leven lang leren of toch een EVC-procedure?

Als HR-professional wil je natuurlijk dat alle medewerkers goed zijn geschoold. Daarom gaan ze regelmatig op training, of kunnen ze zich zelfs aanmelden voor een mbo- of hbo-opleiding. Goed bedoeld natuurlijk, maar is het ook nodig om zo’n studie van begin tot eind te volgen? Zijn diezelfde werknemers niet méér gebaat bij een EVC-procedure?

Tekst Peter Passenier – EVC – staat voor ‘erkenning van verworven competenties’. “Ik zie het regelmatig gebeuren: de werkgever wil zijn medewerkers opleiden. Bijvoorbeeld om hun een betere kans te bieden op de arbeidsmarkt, of vanwege veranderde eisen vanuit inspectie, of gewoon omdat hij een goed werkgever wil zijn. Dus wat doet hij? Hij belt een opleidingsinstituut en laat zijn mensen inschrijven op een meerjarige mbo- of hbo-studie.”

Laatst was Susanne Baas op bezoek bij een productiebedrijf en een van de gesprekken daar staat haar nog scherp voor de geest. “Tegenover me zat een wat oudere man die op zijn 16e al in dat bedrijf aan de slag was gegaan. Want leren, dat was niks voor hem. Hij werkte liever met zijn handen. Maar nu was zijn werkgever gestart met een outplacementtraject, en dus zou die man binnenkort ergens anders aan de slag moeten. En die nieuwe werkgever zou weleens kunnen vragen om een passende opleiding.”

Portfolio

Een probleem dus – maar een probleem waar Baas in is gespecialiseerd. Zij werkt bij EVC Centrum Nederland en die term

Een mooi gebaar natuurlijk, maar volgens Baas schiet je je daarmee vaak in de voet.

“De werkgever zit namelijk met een hoge kostenpost en de werknemers zijn niet al-

‘Druk vertrekkende medewerkers op het hart om alle niet-bedrijfsgevoelige informatie mee te nemen’ 16

tijd even gemotiveerd. Die moeten naast het werk ook nog eens uren in een klaslokaal doorbrengen, en bovendien… de kennis en vaardigheden die ze daar gepresenteerd krijgen, beheersen ze al jaren. Die hebben ze namelijk geleerd in de praktijk.”

Hier is dus sprake van verworven competenties – en Baas zet zich in om die te laten erkennen. Dat kan met een EVCprocedure en dan speciaal met een onderdeel daarvan, het portfolio. “Stel, je bent verpleegkundige. Dan kun je je verworven competenties aantonen met beoordelingsgesprekken en de vaardigheden die daarin terugkomen. Bovendien kun je wijzen op overdrachtslijsten en de bijscholingscursussen die je al hebt gevolgd. En ten slotte zijn er de mails met positieve reacties van artsen, directe collega’s en misschien zelfs patiënten. En ben je officemanager, dan kun je laten zien dat je reizen hebt georganiseerd, hotels hebt geboekt, de agenda beheert. Maar misschien kun je ook terugvallen op de notulen waaruit blijkt dat je

juni | 2022

een klankbord vormde voor het management. Al die documenten kun je bundelen tot een portfolio en op basis daarvan krijg je een officieel ervaringscertificaat. Dat kun je mailen naar het opleidingsinstituut en vragen om vrijstellingen. Vaak hoef je dan maar een klein deel van het curriculum te doorlopen.”

Mbo 2 bleek mbo 4 Volgens Baas biedt dit grote voordelen – en dan hebben we het niet alleen over kostenbesparingen. Kijk naar de productiemedewerker met wie we dit artikel begonnen. “Toen ik begon over een opleidingstraject, zag je hem al terugdeinzen.

Logisch, want die man was al heel vroeg van school gegaan en had er alleen onprettige herinneringen aan: moeilijk en saai.

En zijn niveau… volgens hem was dat niet hoger dan mbo 2. Dus wat deden we? We

verzamelden alle documenten waaruit zijn ervaring bleek, een hele stapel papieren dossiers. Vervolgens organiseerden we een werkplekonderzoek en kreeg de man de gelegenheid om zijn vaardigheden te laten zien aan een mede-expert.”

Het resultaat: na 3 maanden was diezelfde medewerker 180° gedraaid. “Al zijn praktijkervaring was erkend”, vertelt Baas. “En zijn niveau bleek veel hoger dan gedacht: mbo 4. Maar misschien wel het allerbelangrijkste: de opleiding was niet saai, maar sloot naadloos aan op de kennis en vaardigheden die hij al had. Iedere week leerde hij iets wat hij werkelijk kon toepassen. En dus vertelde hij zijn kleinkinderen trots dat opa ook naar school ging.”

Nog een laatste advies aan HR. Wordt een medewerker boventallig, houd die EVC-

procedure dan in je achterhoofd. “Ik zie het regelmatig”, zegt Baas. “Zo’n medewerker neemt wel de laatste stukken taart mee van de afscheidsreceptie, maar niet de papieren of digitale documenten die zijn kennis en vaardigheden onderstrepen.

En binnen een week na het vertrek is dat allemaal versnipperd of gedeletet. Houd als HR dus de vinger aan de pols en druk de medewerkers op het hart om alle nietbedrijfsgevoelige informatie mee te nemen. Het kost hun misschien een paar uur om die te verzamelen, maar het scheelt hun dadelijk maanden of jaren in de schoolbanken.”

Meer weten over de EVC-procedure of wil je er een laten uitvoeren? Kijk op: https://www.ervaringscertificaat.nl/ evc/aanbieders

17

THEMA: TALENTONTWIKKELING

Met werkgeluk komen de resultaten vanzelf Werkprestaties en geluk zijn als kip en ei: wat komt eerst? Een groot Amerikaans onderzoek onder militairen biedt antwoorden.

Tekst Gea Peper Sinds de coronapandemie zijn we met z’n allen kritischer gaan kijken naar ons werk en onze werk-privébalans. Ben ik echt tevreden met mijn werk? Draagt mijn baan nog wel bij aan het soort leven dat ik wil leiden? Krijg ik energie van mijn werk of raakt mijn batterij steeds verder leeg?

Het is daarom niet gek dat steeds meer werkgevers bezig zijn met werkgeluk – zeker nu er meer vacatures zijn dan sollicitanten en het extra belangrijk is om gemotiveerde, getalenteerde medewerkers aan te trekken en te behouden. Gevoelsmatig hangen werkgeluk en goede prestaties met elkaar samen: wie lekker in zijn vel zit, presteert beter. Of is het andersom: wie goed presteert, voelt zich ook goed?

Heroïsche acties Een onderzoek waarvoor bijna een miljoen Amerikaanse defensiemedewerkers vijf jaar lang werden gevolgd, geeft een aantal overtuigende antwoorden op deze vraag. De militairen werd gevraagd hoe gelukkig en optimistisch zij zichzelf voelden, waarna werd bijgehouden wie een onderscheiding had verdiend voor uitstekende prestaties of heroïsche acties.

Zo’n award is bijzonder: slechts 12 procent van de militairen in de studie werd

18

onderscheiden tijdens de vijf jaar van het onderzoek.

Geluk bleek erg belangrijk voor uitzonderlijke prestaties. De 25 procent van de militairen die bij aanvang van de studie het gelukkigst was, kreeg vier keer zo vaak een onderscheiding als de 25 procent die het minst gelukkig was. Geluksgevoel was zelfs een betere voorspeller voor het krijgen van een onderscheiding dan welke andere factor ook (zoals afkomst, opleiding of rang).

onderzoeken die zijn gedaan naar werkgeluk dat gelukkige medewerkers zich minder vaak ziekmelden, creatiever zijn en de organisatie minder snel zullen verlaten.

Drie belangrijke punten Redenen genoeg om bezig te gaan met werkgeluk in jouw organisatie. Hoe doe je dat? De onderzoekers van het legeronderzoek noemen drie belangrijke punten:

Nou zul je misschien denken: kun je het leger wel vergelijken met andere soorten organisaties? De onderzoekers stellen van wel, want het waren echt niet alleen leden van gevechtseenheden die meededen aan de studie. De meeste van de ruim 190 soorten functies binnen het Amerikaanse leger – van kok tot chauffeur en van piloot tot kantoormedewerker – zijn vertegenwoordigd in het onderzoek.

1. Meet het geluksgevoel van medewerkers én sollicitanten Het gaat te ver om te zeggen dat in sollicitatieprocedures iemands geluksgevoel belangrijker is dan werkervaring, kennis en vaardigheden, maar het heeft zeker voordelen om personen aan te nemen die hoog scoren op geluksgevoel en optimisme. Bij gelijke geschiktheid voor een baan kan geluk echt een pre zijn, omdat dit een betrouwbare voorspeller is van later functioneren. Gebruik wetenschappelijk onderbouwde methoden om geluk te meten en baseer je niet op je intuïtie.

Gelukkige medewerkers hebben niet alleen een grotere kans dat ze uitstekend zullen presteren, ze zijn ook vaak betere collega’s en ontwikkelen zich vaker tot leidinggevende. Ook is bekend uit de vele

Het toevoegen van een geluksmeting in de sollicitatieprocedure kost weinig en kan veel opleveren. Een bedrijf dat geluk als criterium hanteert, zal gebaseerd op de resultaten van het legeronderzoek op elke

Uitstekend presteren

juni | 2022

duizend nieuwe werknemers 11 extra toppresteerders binnenhalen vergeleken met een bedrijf dat niet let op geluk.

Niet alleen tijdens het sollicitatieproces, maar ook later is het belangrijk om het geluk van medewerkers te meten. Resultaten alleen zeggen namelijk niet genoeg.

Stel, je hebt een uitzonderlijk presterend team, maar met een pestkop als leidinggevende. Dan zijn die resultaten gedreven door een angstcultuur. Vroeg of laat zullen de prestaties daaronder gaan lijden en mogelijk zullen mensen zelfs ziek of overspannen raken of ontslag nemen. Een periodiek werkgeluksonderzoek kan zulke situaties tijdig opsporen en het probleem oplossen.

2. Ontwikkel werkgeluk onder het personeel Wetenschappelijk onderzoek concludeert keer op keer dat trainingen specifiek gericht op het welbevinden van medewerkers niet veel tijd kosten, kosteneffectief zijn en een hoog rendement hebben. De volgende drie oefeningen zijn simpel en bewezen effectief.

Dankbrief: laat medewerkers een bedankbrief van 300 woorden voorbereiden en voorlezen aan een collega die zijn of haar (werk)leven op een positieve manier heeft veranderd.

Dankbaarheidsdagboek: laat medewerkers een week lang na elke werkdag drie dingen opschrijven die goed zijn gegaan. Ook schrijven ze op wat de oorzaak was van dat die dingen goed gingen.

Kerntalenten: laat medewerkers eerst een online talententest doen. Daarna krijgen ze de opdracht om hun belangrijkste talenten een week lang op een nieuwe manier te gebruiken. Het belang om Talentgericht Leiderschap in je organisatie in te richten wordt hiermee ook nog eens benadrukt.

De oefeningen Dankbaarheidsdagboek en Kerntalenten zorgen voor een significante toename van geluk en afname van somberheid gedurende zes maanden. De Dankbrief doet hetzelfde gedurende een maand. Hoe simpel en toegankelijk deze oefeningen ook zijn, ze werken uiteraard het best als medewerkers gemotiveerd zijn en bereid zijn enige moeite te doen om de opdrachten vol te houden.

3. Behoud medewerkers die gelukkig zijn Niet alleen het coronavirus is besmettelijk, (werk)geluk is dat ook. Net zoals chagrijn en een negatieve houding. Van welke energie wil je dat die rondwaart in je organisatie? Als je een positieve, optimistische cultuur wilt, is het belangrijk om de men-

sen die gelukkig zijn op het werk binnenboord te houden. Want de invloed van één gelukkige medewerker is als een steen die je in het water gooit: die heeft een rimpeleffect – niet alleen op directe collega’s, maar indirect ook op de rest van de omgeving.

Ten slotte nog dit: initiatieven voor het welbevinden van medewerkers werken het best als ze gepresenteerd worden door senior leiders die zelf ook overtuigd zijn van het nut ervan en hameren op de benodigde inspanning van alle medewerkers. Maar vooral: ze moeten het goede voorbeeld geven.

Daarom moeten organisatieleiders zelf ook deelnemen aan de trainingen en het gewenste gedrag implementeren in hun dagelijkse werk. Alleen zo kan werkgeluk structureel onderdeel worden van de organisatiecultuur.

Gea Peper is werkgelukexpert, keynote speaker en oprichter van het HappinessBureau, dat als doel heeft werkgeluk in organisaties (verder) te vergroten. Ze is hoofddocent van de opleiding Werkgelukdeskundige aan diverse hogescholen.

19

THEMA: TALENTONTWIKKELING

EEN BEST PRACTICE VAN LEIDERSCHAPSONTWIKKELING OP DE WERKPLEK

Trading Places Twee managers die een paar maanden van plek wisselen. Dat lijkt een vreemd idee, want ze komen allebei in een totaal andere wereld terecht waar ze niets van afweten.

Het is inefficiënt en kost tijd, omdat ze zich allebei weer helemaal moeten inwerken.

Tekst Livia Brouwers en Mirjam Baars

20

juni | 2022

Toch is dit precies wat ze bij Gemeente Den Haag doen in het onderdeel Trading Places van hun Management Development Programma. We spreken met de bedenker en een deelnemer.

‘Je moet helemaal vertrouwen op jouw vaardigheden als manager’

Een leven lang ontwikkelen staat steeds vaker op de agenda van organisaties. De huidige maatschappij vraagt enorme flexibiliteit en constante doorontwikkeling van onze kennis en vaardigheden. Werk verandert voortdurend en dat maakt een echte leercultuur noodzakelijk. Om nieuwe kennis en kunde eigen te maken, maar net zo goed om bestaande vaardigheden bij te kunnen houden. Dit vraagt ook om een verschuiving van leren & ontwikkelen als taak voor HR naar daar waar het gebeurt: op de werkplek, in interactie met elkaar, in de dialoog tussen leidinggevende en medewerker. Leren als basis van het primaire proces.

als onderdeel van het systeem wellicht vooral oog hebt voor wat nu op dit moment goed werkt, is het minder makkelijk te zien wat er te leren valt of wat leren zou kunnen opleveren. Vanuit onze comfortzone zijn we minder in staat om te observeren, juist omdat we er zelf zo middenin zitten. Daar moeten we dus uit. En deze keer niet zozeer door het volgen van een externe training of leergang, maar door intern je rol even op een heel andere plek te vervullen.

Verandering van context doet leren Het hele idee van Trading Places komt voort uit de ervaring dat met name meer senior medewerkers verkokerd kunnen raken in hun vakgebied, de zogeheten ervaringsconcentratie. Tenslotte stopt ook voor ervaren professionals nooit de noodzaak van leren. Ook niet op het moment dat ze redelijk comfortabel in hun rol zitten. Als senior medewerker, mogelijk als leidinggevende, heb je daarin tevens een belangrijke rol naar je collega’s. Zien leren doet immers leren. Een leercultuur vraagt een gedeelde mindset waarin leren en ontwikkelen onderdeel zijn van het primaire proces.

Om de eigen ontwikkelbehoefte te kunnen herkennen, kan afstand tot het eigenlijke dagelijkse werk verhelderend zijn. Waar je

Trading Places Een heel mooie best practice hiervoor vinden we bij de Gemeente Den Haag. Daar herkende men het gevoel van ‘verkokerd’ kunnen raken. Binnen de leergang leiderschap hebben ze daarom een programmaonderdeel ingelast, waarin twee managers gedurende ongeveer 3 maanden wisselen van werkplek. Carlijn Boelman, trainer en coördinator van het Management Development-traject bij Gemeente Den Haag, heeft het geïntroduceerd. Maar daarover is ze bescheiden. “Het is gewoon een idee dat ik heb geleend uit een ander leiderschapsprogramma bij onze gemeente”, zegt ze. “Ik zag meteen de kracht ervan.”

De deelnemers aan dit programma zijn ervaren leidinggevenden die al wat langer op een team zitten. Het onderdeel Trading Places komt aan het eind van het programma, als ze al een jaar met elkaar aan de slag zijn. Hierdoor kennen ze elkaar al een stuk beter. Dat is belangrijk, want je

moet je team toch een paar maanden aan iemand anders toevertrouwen. Dat doe je niet zomaar. En ook het team moet eraan wennen. “De leidinggevenden wisten op voorhand niet hoe hun team zou reageren”, vertelt Carlijn. “Die denken van: ‘o jee, onze leidinggevende is op cursus gegaan. Dan moeten wij opeens andere dingen gaan doen’. Ze denken ‘doe jij eens even rustig’. Maar ook: ‘het gaat vanzelf weer voorbij’.” Dat is dus meteen een mooie uitdaging, want het hele idee van Trading Places is natuurlijk ook dat je als manager opnieuw leert om het vertrouwen van een team te winnen.

“Het initiatief vraagt van je dat je er met een blanco mindset ingaat’”, gaat Carlijn verder. “Je gaat als leidinggevende op een ander team zitten, en liefst weet je inhoudelijk helemaal niks van het werk. Het team kent je niet, je kunt nergens op terugvallen. Je moet dan helemaal vertrouwen op jouw vaardigheden als manager. Het idee erachter is dat je eens heel andere feedback krijgt. Je kunt ook heel andere dingen proberen. En dit geldt niet alleen voor de leider, maar ook voor het team.”

Meteen enthousiast Melanie de Greef is deelnemer aan het programma. Ze heeft er veel aan gehad, vertelt ze. “Ik zat al drie jaar bij een afdeling, maar ik was niet tevreden over hoe het draaide. Het ging niet zoals ik bij mijn andere teams heb gedraaid. In die andere

21

THEMA: TALENTONTWIKKELING

teams kon ik naar mijn gevoel de talenten binnen het team en de organisatie meer aanwakkeren om de dienstverlening te verbeteren. In dit team kon ik niet bereiken wat ik wilde en ik wist niet wat ik nog meer uit de kast moest trekken om dat te verbeteren.” Trading Places leek haar een goed middel om dit patroon te doorbreken.

bij terugkomst veel beter zien wat eraan schortte. Ik kon de boodschap ook beter overbrengen, doordat ik beter zag wat de ander nodig had om mij te begrijpen.”

Carlijn herinnert het zich het intakegesprek met Melanie nog. “In die gesprekken vertel ik aan mensen dat de laatste drie maanden uit ‘Trading Places’ bestaat. Een aantal vindt dat superspannend. Ze zijn huiverig voor dit onderdeel, maar Melanie was meteen enthousiast. Voor haar was het één van de redenen om in te stappen.”

De tijd in de nieuwe setting hielp Melanie ook om opener naar zichzelf te kijken en om duidelijk te krijgen wat haar drijft en waar haar talenten zitten. Dat leidde ertoe dat ze naar een andere functie solliciteerde. “Ik draag SZW nog steeds een warm hart toe, maar ik voelde mijn toegevoegde waarde niet meer. Vlak voor die periode was ik al voorzichtig aan het denken dat het roer om moest, dat ik misschien zelfs weg moest bij de gemeente. Ik zat vast in patronen en routines en ik voegde voor mijn gevoel te weinig toe.”

Rondrennen in een cirkeltje

Interne mobiliteit

Melanie werkte bij de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid en via Trading Places kwam ze terecht op de afdeling Groenvoorziening van de Haeghe Groep. “Dat was supertof. Het was totaal anders. Ik wist helemaal niets van bomen en groenvoorziening. Het haalde mij uit mijn patroon. Ik moest de mensen echt opzoeken om erin te komen en kon niet leunen op oude kennis, kunde en contacten. Ik werkte al 17 jaar bij de gemeente, steeds in dezelfde hoek en vaak met dezelfde mensen.

Dan ga je helemaal in dat patroon meebewegen. Ik was in een cirkeltje aan het rondrennen. En natuurlijk waren er in deze tijdelijke rol ook minder leuke taken, zoals roosteren, maar ik vond die verandering van dynamiek echt heel fijn.”

Binnen de MD-groep wees iemand haar op een openstaande vacature. “Tijdens de sollicitatieprocedure vroeg ik goed door, zodat ik wist of mijn talenten en drijfveren van toegevoegde waarde waren”, vertelt Melanie. “Door het MD-programma én Trading Places wist ik dat dat belangrijk voor mij is.” Nu werkt ze als teammanager bij de JMO (Jeugd en Maatschappelijke Ondersteuning). “Het was een heel warm onthaal. Het is een plek waar ik mijn talenten kan benutten. Ik heb echt weer een wereldbaan waar ik blij van word.”

Ook andere deelnemers aan het MD-traject hebben zichzelf door de ‘banenruil’ beter leren kennen. “Een aantal van hen had soms wat meer aanloop nodig, omdat hun eigen team veel aandacht vroeg en omdat ze veel meer verbonden waren met waar ze vandaan kwamen”, vertelt Carlijn.

“Maar het merendeel kwam met meer vertrouwen terug. Dat vond ik gaaf om te zien.” Er zijn er meer die vervolgens zijn

Open naar jezelf kijken Voor Melanie heeft het programma veel opgeleverd, persoonlijk en professioneel.

“Juist ook door de tijdelijke afstand kon ik

22

gaan bewegen. “Zo draagt het programma bij aan de mobiliteit binnen de organisatie, en daar ben ik een groot voorstander van.

Het heeft in ieder geval het gesprek geopend.”

Leren door te actief te observeren Zoals we zien in het voorbeeld uit Den Haag is het herkennen van je talent en ontwikkelbehoefte door verandering van context een interessant middel om leren te stimuleren. Maar het is niet altijd nodig om mensen echt van plek te laten wisselen. In feite gaat het hier over sociaal leren. Je kunt mensen ook op een andere manier in een andere context verplaatsen.

Bijvoorbeeld door de techniek van modelleren toe te passen. Maar wat ze in Den Haag doen maakt het voordeel wel heel erg duidelijk.

Mirjam Baars is directeur van onderzoeksbureau SatisAction en onderzoeksdocent bij FontysBedrijfskunde. Zij is verantwoordelijk voor het Nationaal Onderzoek Talentontwikkeling dat zij samen met PW. uitvoert.

Livia Brouwers is eigenaar van Bquadraat, bureau voor leiderschap en organisatie-ontwikkeling, en hoofddocent en onderzoeker Organisatie & Ontwikkeling bij de HAN University of Applied Sciences.

" !

!

!

" !

COLUMN

Het rapport en de la Onze Nationale Ombudsman Reinier van Zutphen voert volkomen terecht campagne tegen ambtelijke ellende.

Een uitdagende missie. Zo wil hij dat Rutte zich aan zijn eerdere toezegging houdt wat betreft de nieuwe bestuurscultuur. Het moet sneller, transparanter en zonder dat allerlei belangrijke documenten in duistere latjes verdwijnen. Laatjes die daarna nooit meer worden opengetrokken. Een nieuwe bestuurscultuur is trouwens wel erg ambitieus. Een klein beetje beweging in de in beton gegoten ambtelijke werkwijzen zou voor velen al een openbaring zijn. Een klein beetje hemelsblauw doet wat met de mens. Perspectief heet dat.

toekenningsproces. “Mijnheer, wij hebben u helaas € 3.400 te veel in rekening gebracht. Het is voor ons echt veel makkelijker als u dat even betaalt, dan storten wij het snel terug.” Op mijn vraag of de persoon vanmorgen hard tegen een deurpost was gelopen werd ontkennend geantwoord. Ook deze situatie stond in het rapport. Ook dit gebeurt en zo zijn er duizenden voorbeelden.

Het rapport werd gepresenteerd aan de zittende minister. Zijn reactie, ingegeven door zijn adviseurs, was kort en veelzeggend: dat doen we niet. De la ging open, het rapport verdween en tot stof zal het wederkeren.

Bureau voor werkelijkheid verruilen De zo vaak gestelde vraag is: waarom blijft het zo lastig om de bekende bureaucratie te stoppen? Waarom moet zelfs Reinier vechten en moet hij tevreden zijn met kleine stapjes voorwaarts? Wie zijn dat toch, die steeds weer nieuwe blokkades opwerpen en alles laten zoals het is? Je zou toch denken dat onze ombudsman beschikt over invloedrijke connecties in wat wel de vierde macht wordt genoemd. Reikt de macht van de gemiddelde ambtenaar dan zo ver? Wij doen het al zo lang op deze manier, dus waarom zouden wij het veranderen?

Het lijkt een duister ambtelijk gemeenschapsgevoel.

‘Dat doen we niet’ Reiniers werknemers schreven destijds een fantastisch inhoudelijk rapport over ambtelijke molens, waar hulpverleners en mantelzorgers mee te maken krijgen. Over hun radeloosheid en de behoefte aan één loket in plaats van de huidige wirwar aan instanties die iets van doen hebben met het toekennen van noodzakelijke financiën.

Om maar iets te noemen. Mantelzorgers zijn ook maar goedbedoelende amateurs die om niet tijd en energie beschikbaar stellen aan de medemens. Want zo is het.

Maar daar heeft de dienstdoende ambtenaar niets mee te maken. Zo zijn de regels, zo gaan we het doen. Formulieren, instanties die naar elkaar verwijzen, nog meer formulieren en nog meer wachttijd. Om knettergek van te worden. Ik mocht aan Reiniers rapport meewerken op basis van mijn ervaring als mantelzorger. Mijn belevenissen werden nauwkeurig beschreven. Vier instanties die stuk voor stuk een steentje mochten bijdragen in het

Dan nog blijft de vraag: hoe dan? Hoe bereiken we de ook door Rutte gewenste bestuurscultuur? Op welke wijze wordt er eens geluisterd in plaats van gedacht in processtappen? Wetende dat er mensen mee gemoeid zijn die wachten op antwoord. Die slechts willen mantelzorgen omdat dat al zwaar genoeg is. Laten we er dan in ieder geval voor zorgen dat een ambtenaar een paar dagen per maand het bureau verruilt om de werkelijkheid te aanschouwen. Ga maar kijken bij de naar adem happende ouders van een gehandicapt kind. Wat betekent dat? Wat maken die mensen mee? Ruik het maar.

Voel het maar. Beleef het maar. En ga dan terug naar je bureau en kijk nog eens naar het werkproces. Wedden dat je er dan anders over denkt. Wedden dat er dan uiteindelijk een verbetering ontstaat? Alleen dan krijgen we een nieuwe bestuurscultuur.

Alleen dan komt het rapport uit de la.

Jeroen Riemeijer HR-consultant

25

THEMA: TALENTONTWIKKELING

INNOVATIE-EXPERT JEF STAES

‘Innovatie dwingt medewerkers om aan competenties te werken’

26

juni | 2022

De wereld is onderhevig aan grote veranderingen. Elke dag komen er nieuwe diensten en producten bij en komen mensen tot nieuwe inzichten. Het innovatief vermogen van de markt maakt grote sprongen. Dit heeft ook grote gevolgen voor medewerkers van organisaties, betoogt innovatie-expert Jef Staes. “Als je als mens in de huidige wereld wilt overleven, moet je zeer competent blijven.”

Tekst Martijn Slot We leven momenteel op een chaotische wereld als gevolg van de vele innovaties, stelt Staes. “De wereld is zichzelf continu aan het aanpassen. Dat betekent dat je als mens ook continu je competenties moet ontwikkelen. Om zo waardevol mogelijk te blijven. En dat moet snel gebeuren omdat de veranderingen ook snel gaan. Mijn ervaring is dat mensen die waardevol willen blijven - dat ze competent zijn om ingehuurd te worden en hun werk te doen - hun competenties makkelijker ontwikkelen als deze in lijn liggen met hun talenten. Talentontwikkeling voor die medewerkers is belangrijk, maar het heeft geen zin als medewerkers deze motivatie niet hebben.”

Waardeverlies Het is voor organisaties noodzaak om medewerkers te vinden die talent hebben voor de opdrachten waaraan ze werken.

“Zij kunnen zich sneller aanpassen en ontwikkelen”, zegt Staes. “Als je als medewerker werk hebt dat niet in lijn ligt met je talenten en er wordt van je

gevraagd om je snel aan te passen, ga je merken dat je dat niet kunt. Medewerkers die vandaag de dag niet werken in lijn met hun talenten en werken in een snel veranderende omgeving, gaan snel aan waarde verliezen. Omdat ze moeizaam of niet in staat zijn hun competenties te ontwikkelen.”

De vraag is hoe je als medewerker je competenties kunt ontwikkelen. “Het moet gebeuren vanuit intrinsieke motivatie. Authentieke competentieontwikkeling gebeurt omdat je dat als mens graag wilt. Omdat je jezelf dat verplicht. Als je gepassioneerd bent in het werk dat je doet, wil je ook elke dag leren. Dan leer je snel en verzamel je vanuit jezelf informatie over je vak. Door het feit dat je je grenzen verlegt, komt er dopamine vrij en dat geeft een goed gevoel. Op het moment dat je eigenlijk niet competent kunt blijven, ook al leer je en heb je passie voor wat je doet, wil dat zeggen dat je passie hebt voor iets waar je niet toe voorbestemd bent. Dan ga je niet excelle-

‘Als je niet kunt zingen, kun je er niet competent in worden en krijg je geen dopamine’

ren en krijg je geen dopamine. Veel mensen bevinden zich in die situatie. Het beste voorbeeld is zingen. Je kunt wel gepassioneerd zijn in zingen, maar als je het niet kunt, kun je er niet competent in worden en krijg je geen dopamine. Dat heb je in alle functies in organisaties.”

HR ondersteunt Volgens Staes is er een continu transformatieproces bezig en de executives en managers in de organisatie bepalen daarin wat voor diensten en competenties ze nodig hebben. De rol van HR is daarin te volgen, vindt hij. “Als ik vandaag de dag een manager zou zijn en ik moet een nieuw product lanceren of disruptief innoveren, ga ik die medewerkers aantrekken die het meest competent zijn. Maar die heb ik dan niet weer fulltime nodig. Die heb ik alleen nodig voor de tijd die ik nodig heb voor de ontwikkeling of innovatie. HR heeft de ondersteunende rol om de juiste mensen te vinden, mee te denken over het beloningssysteem en hoe de medewerkers continu blijven leren.”

Waar het volgens Staes in het huidige landschap uiteindelijk op neerkomt, is het stellen van dé vraag: hoe creëren we een lerende en zeer innovatieve organisatie om mee te komen met de huidige ontwikkelingen die spelen?

27

ORGANISATIE EN STRATEGIE

Hoe verbreed je de blik van de CFO? 28

juni | 2022

Wil jij als HR-functionaris je personeel ontwikkelen? Dan is het maar zeer de vraag of je iedereen in de bedrijfstop aan je zijde vindt. Neem de financieel directeur: grote kans dat die het personeel vooral ziet als kostenpost. Hoogleraar Dennis Vink legt uit wat je daaraan kunt doen.

Tekst Peter Passenier

“Wij verschaffen waarde aan economie en samenleving.” Het is een onderdeel van de missie van een van Nederlands grootste organisaties: Schiphol. Maar de kans is groot dat die samenleving dat de afgelopen weken niet zo heeft ervaren. Zeker niet de mensen die waren aangeschoven in de eindeloze rijen voor de balies en beveiligingspoortjes. En ook niet diegenen die lazen over de oorzaak van dit alles: flexibel, onderbetaald personeel dat klaagt dat er jarenlang te weinig in hen is geïnvesteerd.

De casus past naadloos in het betoog van Dennis Vink. Hij is hoogleraar Finance and Investment aan Nyenrode Business Universiteit, en hij leert HR-functionarissen om meer grip te krijgen op de bedrijfscijfers. “Als zij werkelijk willen uitgroeien tot volwaardige businesspartners, moeten ze de balans kunnen begrijpen, de winst en verliesrekening en het kasstroomoverzicht. Dat geeft hun namelijk een beter begrip van de strategie en bovendien is het essentieel tijdens gesprekken met de financieel directeur.”

Balans Die financieel directeur bekijkt het personeel namelijk met een heel andere blik.

“Kijk bijvoorbeeld naar de balans”, zegt Vink. “Daar vind je het personeel überhaupt niet op terug. Logisch, want het is ook niet toegestaan om die mensen daarop te zetten: ze zijn immers vrij om te gaan en staan waar ze willen. Maar dit heeft wel tot gevolg dat financieel directeuren het personeelsbestand alleen maar zien als kostenpost. Alles wat dat personeel bijdraagt aan het bedrijfsresultaat, dat blijft buiten beeld.

Het gevolg blijkt tijdens de volgende reorganisatie: personeelskosten zijn dan het

eerste waarin wordt gesneden, om de marge maar te verbeteren.”

Dat verklaart volgens hem ook de prioriteiten bij Schiphol. “Weet je wie daar de voornaamste aandeelhouders zijn? De gemeente Amsterdam en de Rijksoverheid.

In de vette jaren kregen die een enorm dividend uitgekeerd: 100 miljoen euro. En dat terwijl op de personeelskosten juist werd bezuinigd. Je ziet nu een grote flexibele schil van medewerkers met lage salarissen en heel slechte arbeidsomstandigheden. Die maken blijkbaar geen deel uit van de samenleving waar Schiphol zich sterk voor maakt. En het zijn die mensen die zich nu beginnen te roeren.”

Productiviteit Hoe kan jouw HR-afdeling zo’n scenario voorkomen? Voor Vink is het duidelijk: de financiële kennis op de HR-afdeling moet omhoog. Alleen dan kun je de financieel directeur op een nieuwe manier laten kijken naar het personeel. “Die moet meer oog krijgen voor een ander aspect van de medewerkers: niet alleen hun salaris, maar ook hun productiviteit. En vervolgens moet HR laten zien hoe je die productiviteit kunt verhogen als je in je personeel investeert.”

“Want het lijkt misschien rationeel als je mensen zich voor een appel en een ei laat

afbeulen, maar op een gegeven moment betaal jij de prijs. Dan kunnen ze nog maar één koffer tegelijk optillen in plaats van twee of drie. En dan ontstaan er capaciteitsproblemen, en gaat de omzet omlaag.

Nogmaals: voor een financieel directeur blijft dat onder de radar. Dus als je dit als HR-professional met cijfers weet te onderbouwen, kun je de CFO overtuigen dat die meer en tijdig moet investeren in het personeel – en misschien wat minder in de aandeelhouders.”

Ook people en planet Is dat dus de keuze voor bedrijven als Schiphol? Het personeel of de aandeelhouders? Volgens Vink ligt het toch wat gecompliceerder. “Als Schiphol een beursgenoteerde onderneming was geweest, waren die aandeelhouders al lang in opstand gekomen. Want vergis je niet, die aandeelhouders hebben de laatste jaren een switch gemaakt. Vroeger had je nog veel traditionele types: degenen die zich uitsluitend druk maakten over de winst.

Maar tegenwoordig hebben veel van hen hun blik verbreed. Ze kijken naar de profit, maar ook naar de people en de planet.

Of, om in Schipholtermen te blijven: naar de maatschappij. Als je dat als HR-functionaris aan de financieel directeur kunt uitleggen, kun je toestanden zoals bij Schiphol voorkomen.”

‘Veel aandeelhouders hebben hun blik verbreed en kijken naar de profit, maar ook naar de people en de planet’ 29

FLEXBUREAU 4.0

Gas op

Groeigeheimen

digitalisering

EEN EVENT VAN

Once Upon A Future

21 JUNI 2022 | HOUTEN

-2 &1 00*3 &&/ 3*+% *2 (&6&&23 %"3 6&/%#""1)&*% &/ ; %42 ; '-&76&1, #&-"/(1*+, 9/ */(&6*,,&-% 6"1&/ *2 )&3 /4 6&- 4 */ %& "%*$"-& "1&/ )&3 &&123& %&$&//*4. 5"/ %& & */%4231*:-& 1&50-43*&

8

$ ' ) "' $% & "' % " * " (*&' ", ' " " " % &' ( ' " " " "& " " #", ! % ' " " ! '& $$ &$% " * %#' !# " ) " % %( '! "' " - )##% ' %&' - ,##! " * " #$ ! " ) " + (% (& #$ " % " ( ',#" % % , " %#

$% % (' (% " ""#) '#%

!

+&'% ' ## % ' (% +! % ' , "

'#% " %

"' #$ ## ' ) " '&' " % $ " #"'* " " #$ " %#" +! % ' #"#! " ' % $' ' & % " ((%, ! " ! % * ' # % %( '! "' ("' #$' ! & % " " '% "& #%! % " ) "( ' # " " ) " ) " & %& " ' " # ' ' "# # % " $ " #"' ' ! " ) " &" &' %# %& " + % "

' #!$ ' $%# % !! #$

01*(& &%*3*& #&001%&&-% .&3 &&/

WETTEN EN REGELS

Ontslag op staande voet bij een bagatelzaak

Z

weedse balletjes, aangebroken flesjes water en nootjes, een donut, een plastic tasje, 50 cent, tompouces, kopjes koffie, etenswaren die over de datum zijn: allemaal zaken van geringe waarde. Rechtvaardigt het ongeoorloofd meenemen c.q. opeten ervan door een werknemer desondanks ontslag op staande voet? Dit soort ontslagen noemt men ook wel bagatelzaken: ontslagen vanwege diefstal of het zich toe-eigenen van artikelen of producten met geringe of verwaarloosbare waarde. Zulke ontslagen komen met regelmaat voor en leiden soms tot verbolgen of verbaasde reacties.

Duidelijk is dat ontslag op staande voet ook bij dit type zaken wel degelijk gerechtvaardigd kan zijn, zelfs als de werknemer al jarenlang van onbesproken gedrag is. Dat heeft de Hoge Raad al geruime tijd geleden bevestigd. Rechtspraak laat echter ook zien dat bagatelontslagen het bij de rechter niet altijd redden. Dat maakt het voor een werkgever lastig om in te schatten of een ontslag op staande voet stand zal houden. Toch zijn in de rechtspraak wel ankerpunten te ontwaren die je als werkgever in het achterhoofd kunt houden.

Helder en kenbaar beleid Allereerst is duidelijk beleid van groot belang: voor werknemers moet glashelder zijn dat er een zerotolerancebeleid is. Dus dat het wegnemen of zich toe-eigenen van goederen van de werkgever, óók als ze geen of geringe waarde hebben, niet wordt getolereerd én leidt tot ontslag op staande voet. Communiceer dus niet alleen de norm (het

mag niet, ook niet bij geringe waarde), maar ook het gevolg (ontslag). Zorg bovendien dat er in het beleid geen onduidelijkheid bestaat over wat wel en niet is toegestaan. Het beleid moet daarnaast duidelijk kenbaar zijn voor werknemers. Bijvoorbeeld via een toelichting op een personeelsbijeenkomst, reglementen, intranet of het opnemen van het beleid als bijlage bij de arbeidsovereenkomst. Ook wordt verwacht dat zerotolerancebeleid regelmatig opnieuw onder de aandacht wordt gebracht. Verder geldt practice what you preach: consequente handhaving is essentieel.

Persoonlijke omstandigheden Dat betekent echter niet dat geen enkele persoonlijke toets meer zou moeten worden toegepast. Rechtspraak maakt duidelijk dat de werkgever bij zijn beslissing oog moet hebben voor persoonlijke omstandigheden van de werknemer en de financiële gevolgen van een ontslag op staande voet. Die persoonlijke omstandigheden (bijvoorbeeld uitzonderlijk stressvolle privéomstandigheden) en ook de financiële gevolgen (bijvoorbeeld de impact voor een alleenstaand ouder die door het ontslag niet in aanmerking komt voor WW) kunnen ertoe leiden dat een ontslag op staande voet toch als een te zware sanctie wordt gezien door de rechter.

Suzan Wolters advocaat arbeidsrecht & privacyrecht bij Banning N.V. 31

ORGANISATIE EN STRATEGIE

WANNEER IS HET TOEGESTAAN?

Voorkeursbeleid Wordt jouw personeelsbestand gedomineerd door mannen? En lukt het maar niet om vrouwen aan te trekken? Sommige werkgevers gaan in zo’n geval over tot plan B. Zijn twee kandidaten even geschikt? Dan gaat de voorkeur uit naar een vrouw. In hoeverre is zo’n beleid toegestaan?

Tekst Peter Passenier

32

juni | 2022

Laten we beginnen met een morele rechtvaardiging. Voorkeursbeleid wordt al vaak toegepast, maar dan ten gunste van witte mannen. Het blijkt uit onderzoek: met een Nederlandse naam heb je 60% meer kans om de eerste ronde door te komen. En slechts 15% van de stoelen in de raden van bestuur is gereserveerd voor vrouwen.

En toch… dit betekent niet dat een voorkeursbeleid voor vrouwen altijd is toegestaan. Kijk bijvoorbeeld naar de Technische Universiteit Eindhoven. Daar besloten ze om een voorkeursbeleid in te voeren, en dan in een stevige variant: mannen die solliciteerden op de functie van hoogleraar, werden bij voorbaat afgewezen. Dat beleid was niet helemaal ongefundeerd. “Eindhoven had zowel in Nederland als in Europa het laagste aandeel vrouwelijke wetenschappers”, zegt Jan-Peter Loof, ondervoorzitter van het College voor de Rechten van de Mens.

“Het percentage vrouwelijke hoogleraren was op de TU Eindhoven slechts 13%, terwijl dat percentage in Nederland op 19% lag, en in Europa op 24%.”

VOORWAARDEN Toch werd de universiteit in eerste instantie teruggefloten, door het College voor de Rechten van de Mens. Volgens Loof had dat te maken met enkele subtiliteiten. “In Eindhoven werden de sollicitaties van alle mannelijke kandidaten bij voorbaat terzijde geschoven. Bovendien gebeurde dat binnen alle faculteiten en onderzoeksgroepen op dezelfde manier. En dat terwijl de achterstandspositie van vrouwen lang niet overal even ernstig was. Binnen sommige faculteiten hadden ze al mildere middelen ingezet, en die leidden tot een behoorlijk positief resultaat.”

Zoals gezegd: in Eindhoven vielen mannelijke kandidaten bij voorbaat af. “Dat is toegestaan”, zegt Loof, “maar slechts als een uiterste redmiddel. De werkgever moet aantonen dat alle andere manieren om het aantal minderheden op te voeren, niet werken. Vandaar dat veel bedrijven kiezen voor een andere variant: ja, vrouwen hebben de voorkeur, maar alleen bij gelijke geschiktheid.”

OBJECTIEF Maar daar zit een angel. Want gelijke geschiktheid… hoe toon je die aan? Veel selectieprocedures zijn gebaseerd op een ongestructureerd gesprek. De werkgever wil ‘een gevoel krijgen’ bij de kandidaat, maar die aanpak strookt volgens Loof niet met de visie van het Europees Hof van Justitie. “Uit de jurisprudentie van het Hof volgt dat de selectie zo moet geschieden dat iedere kandidaat objectief wordt beoordeeld.”

Dat objectief oordeel betekent: duidelijke criteria. De werkgever moet precies vaststellen welke competenties de kandidaat in huis moet hebben. En het sollicitatiegesprek moet zich ook voor 100% op die competenties richten. Bijvoorbeeld: “Kun je een voorbeeld geven van een situatie waarin jij een boze klant te woord hebt gestaan en hebt voorkomen dat die een klacht heeft ingediend?” Vervolgens leg je in een puntensysteem vast of en in welke mate de kandidaat aan dit criterium voldoet.

SMOKKELEN Maar de crux zit hem in dat ‘of en in welke mate’. Want hier is sprake van een keuze.

Een eerste optie: werkgevers kunnen uit-

De werkgever moet precies vaststellen welke competenties de kandidaat in huis moet hebben

gaan van alles of niks. Voldoen kandidaten aan een criterium, scoren ze een punt, voldoen ze niet, krijgen ze een 0. Maar je kunt als werkgever ook differentiëren.

Iemand scoort dan op ieder criterium 0 punten (voldoet er totaal niet aan) tot 5 punten (voldoet 100%).

Die twee opties geven de werkgever de mogelijkheid om enigszins te smokkelen.

Want stel dat er 10 kandidaten op een functie solliciteren: 9 mannen en een vrouw. Pas je in zo’n geval de 0-5-weging toe, dan is de kans statistisch erg klein dat de vrouw op een gedeelde eerste plaats eindigt. Maar kies je voor een 0-of 1-aanpak, dan is de kans op een gedeelde vrouwelijke winnaar veel groter. En dus luidt de vraag: is dit ook toegestaan?

Goed nieuws voor werkgevers die meer vrouwen willen aannemen: ja, het mag. Of in de woorden van Loof: “In feite is de 0-of-1-methode een manier om de variatie tussen de kandidaten te reduceren. Dit valt binnen de vrije ruimte van de werkgever en het staat je dus vrij om deze aanpak te kiezen. En er is ook wel iets voor te zeggen, vanuit het idee van een gelijk speelveld.”

AANPASSINGEN Terug naar de TU Eindhoven. Want uiteindelijk kreeg het voorkeursbeleid de zegen van het College voor de rechten van de mens – maar pas na een aanpassing. “Het voorkeursbeleid werd pas goedgekeurd toen de TU Eindhoven het minder generiek maakte”, zegt Loof. “Er werden verschillen aangebracht naar gelang de situatie binnen een bepaalde faculteit of onderzoeksgroep.”

Meer weten over de voorwaarden van een voorkeursbeleid? https://mensenrechten.nl/nl/nieuws/ hoe-genderongelijk-nederlandvrouwen-leidinggevende-functies.

33

"

* (*

) $ )* ( # ))

( %) &($ ( !&+- &( % ) * % *- % % ( % * # %*( !" % # ( % &)/)* $ $ * 1 )&#+* .' (* &' * , % * # %*$ % $ %* - / , % ( #+ )

* (*

) &%# % $ )* ( # )) & "+% ! )*( * ) ' ()&% #)'# %% % )+ ),&# ,&($ , % *& ' )) % % , ( %" ( % % !&+- &( % ) * ! %) 0 &%# % $ )* ( # )) ! % )# $ * () %% " &&% % (&% # ( , % % '( "* ) % '(& ) ( * %' "

* (*

) &## ( ") ! %) &## ( ") ( % ("+% # ( ! $ (- ( , % , ( % ( % , (% +- % % , ( * ( % # !"* ! % * 0 ** % )* && # ( ( % % .' (*) &' * , % , ( % ("+% # % +% )*( * 2% % # * % 0 % & ! 1 * "+%* , ( % ( %

* (*

) &## ( ")

! %) 0 &## ( ") # * % 0 ) && # ( ( % % '( "* !")'( " () ! 0 % & ! ! 0 # "+%* &%*- "" # % *&* % +) % ))' (*% ( $ * % )* , ( ! )"+% %0 *

* (*

) &## ( ")

% +#*++(&$)# - (")* ## % & & ! * 0 ,( -&( * %*-&&( &&( , () ## % - * %) '' # !" & %* % % )*)'( " () + * ( %&$$ ( &( % ) * )

* (*

) &## ( ")

! %) &## ( ") *( * " !" ! , %+ * % ( ! )"+% ' ()' * % # ( ! * # &' )*( * ) % , + ,&($ * , %

" !" &$'# * % &'

!

( ! ! % ,&&( ( * ) $ % # !") , %* % +-) (

COLUMN

L&D moet prioriteiten verleggen Werkgevers hebben veel aandacht voor scholing. Alleen, de motieven om medewerkers op te leiden zijn niet altijd juist. Veel vaker zou scholing in het teken moeten staan van loopbaanontwikkeling van medewerkers.

Organisaties zouden alles op alles moeten zetten om medewerkers te behouden. Dat is een no-brainer. Immers, als medewerkers weggaan moet je nieuwe medewerkers gaan werven. En dat valt niet mee. Zeker niet nu de arbeidsmarkt zeer krap is. Het werven en inwerken van nieuwe medewerkers kost veel geld. Dat geld kun je dus beter besteden aan het tevreden houden van je huidige medewerkers.

Geef aan welke doorgroeimogelijkheden er zijn binnen de organisatie. En faciliteer die groei. Bied scholingsmogelijkheden (dat kan ook on the job). Laat medewerkers meelopen met collega’s van andere afdelingen. Wijs een buddy of mentor aan. Doe wat nodig is om interne mobiliteit te bevorderen.

Interne mobiliteit verhoogt retentie Het LinkedIn Workplace Learning Report 2022 stelt dat werkgevers die hun interne mobiliteit op orde hebben medewerkers gemiddeld 5,4 jaar behouden. Dat is twee keer zo lang als organisaties die moeite hebben met het vormgeven van interne mobiliteit. Daar blijven medewerkers gemiddeld slechts 2,9 jaar.

Verkeerde prioriteiten Aandacht voor loopbaanpaden van medewerkers betaalt zich dus uit. Dan ga je ervan uit dat organisaties daar prioriteit aan geven. In hetzelfde rapport echter worden de prioriteiten van Learning & Developmentprofessionals op een rijtje gezet. En dan blijken aandacht voor retentie en het ondersteunen van interne mobiliteit onderaan het prioriteitenlijstje te bungelen (in de top 10 op plaats 9 en 10).

De meeste aandacht gaat uit naar leiderschaps- en managementtrainingen, gevolgd door het bijscholen van medewerkers, het bijbrengen van digitale vaardigheden en het bevorderen van diversiteit en inclusie. Ook allemaal zeer belangrijk natuurlijk. Bovendien dragen bijscholing en aandacht voor digitale vaardigheden bij aan het arbeidsmarktfit houden van medewerkers. Maar, de expliciete aandacht voor retentie en loopbaanontwik-

keling ontbreken. En daarmee dus de aandacht voor de noden van medewerkers.

Motivatie om te leren In het LinkedIn Workplace Learning Report 2022 wordt dat nog eens benadrukt. Medewerkers zijn vooral gemotiveerd om te leren als dat goed is voor hun carrière. Als de motivatie om te leren ontbreekt, onthouden medewerkers niets en passen ze het al helemaal niet toe. De top 3 redenen om (wel) gemotiveerd zijn om te leren zijn allemaal carrièregerelateerd, zo stelt het rapport: training moet ervoor zorgen dat medewerkers bijblijven, scholing moet gepersonaliseerd zijn, zodat het aansluit bij interesses en carrièredoelen en het moet bijdragen aan (gewenste) loopbaanpad.

Veel aandacht voor L&D Learning en development wordt binnen organisaties steeds serieuzer genomen. In het rapport wordt zelfs opgetekend dat ‘L&D’s star is rocketing’. L&D wordt bij strategische beslissingen betrokken en er wordt meer budget voor scholing uitgetrokken. L&D-professionals hebben de wind mee, getuige het feit dat ze afgelopen jaar 15% vaker promotie maakten dan HR-professionals.

Het belang van scholing wordt dus alom erkend. Nu moeten die L&D-specialisten nog hun prioriteiten op orde krijgen. Daarbij mogen ze best te rade gaan bij hun HR-evenknieën. Dan verlegt de aandacht van L&D-specialisten zich snel genoeg naar de loopbaanondersteuning van medewerkers. En dat is goed nieuws voor medewerkers, maar ook voor werkgevers. Zij krijgen er immers loyale medewerkers voor terug. Die positieve business case voor het investeren in de loopbaanontwikkeling van medewerkers is zo gemaakt.

Marco Hendrikse manager Content bij de Academy for Recruitment

35

RECHT IN DE PRAKTIJK

Met de rubriek Recht in de Praktijk in PW. blijf je op basis van jurisprudentie op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van arbeidsrecht.

De kunst van het aanzeggen In 2015 is de zogenoemde ‘aanzegverplichting’ ingevoerd.

In de rechtspraak heeft dit al tot de nodige discussies geleid. Is bijvoorbeeld een aanzegging via WhatsApp voldoende om aan deze verplichting te voldoen? Je leest het in dit artikel.

Tekst Monica van Vliet en Dennis Spek Een werkgever is verplicht om een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd van zes maanden of langer aan te zeggen. Aanzeggen houdt – kort gezegd – in dat de werkgever de werknemer uiterlijk één maand voordat een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd van rechtswege eindigt, schriftelijk informeert over het al dan niet voortzetten van de arbeidsovereenkomst en, in het geval van een verlenging, onder welke voorwaarden de arbeidsovereenkomst verlengd zal worden.

kracht. In een procedure kan een werknemer daarom in principe volstaan met de enkele stelling dat de (schriftelijke) aanzegging niet is ontvangen.

Indien de werkgever de aanzegverplichting in het geheel niet is nagekomen, is hij aan de werknemer een vergoeding verschuldigd gelijk aan het bedrag van het loon voor de duur van één maand. Als de werkgever de aanzegverplichting niet tijdig is nagekomen, is hij aan de werknemer een vergoeding naar rato verschuldigd; dat wil zeggen voor de duur dat te laat is aangezegd.

Mondelinge aanzegging Hoewel de wet voorschrijft dat een aanzegging schriftelijk moet plaatsvinden, is ook de mondelinge aanzegging al een aantal keer aan de rechter voorgelegd. Overigens tot op heden zonder succes.1

De bewijslast van de (tijdige) aanzegging ligt bij de werkgever. Dit vloeit voort uit de strekking en bedoeling van de aanzegverplichting, namelijk het versterken van de rechtspositie van de tijdelijke arbeids-

36

Wijzen van aanzeggen Rechters hebben zich al de nodige keren over de aanzegverplichting kunnen buigen. Verschillende wijzen van aanzegging zijn inmiddels de revue gepasseerd: via WhatsApp, e-mail, werkgeversverklaring en zelfs via videobellen.

Bij de Rechtbank Rotterdam (ECLI:NL:RBROT:2021:3842) deed zich de situatie voor waarin de werkgever tijdens een overleg via Microsoft Teams aan de werknemer heeft medegedeeld dat de arbeidsovereenkomst niet zal worden verlengd. Deze mondelinge aanzegging stond in de procedure tussen partijen ook niet ter discussie. De rechtbank was echter on-

juni | 2022

verbiddelijk en oordeelde dat het enkele feit dat geen schriftelijke aanzegging/bevestiging heeft plaatsgevonden voldoende is om aanspraak te kunnen maken op de aanzegvergoeding door de werknemer.2 Ook het Hof Arnhem-Leeuwarden (ECLI:NL:GHARL:2020:9089) houdt vast aan de wettelijke ‘hard and fast rule’. Ten overvloede merkt het hof op dat: “[…] de (rechts)praktijk ook gebaat kan zijn bij (in beginsel) onverkorte toepassing van de schriftelijkheidseis omdat daardoor geschillen over de verschuldigdheid van de (vaak betrekkelijke geringe) aanzegvergoeding kunnen worden vermeden”. Vervolgens lijkt het hof de deur voor de mondelinge aanzegging toch op een kiertje te zetten: in zeer uitzonderlijke gevallen zou het betalen van de aanzegvergoeding bij een mondelinge aanzegging namelijk naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid onaanvaardbaar zijn.3 De omstandigheden dat de (mondelinge) mededeling voldoende duidelijk was, dat de werknemer vervolgens is gaan zoeken naar een andere baan en deze (direct aansluitend aan het dienstverband bij werkgever) heeft gevonden en geen nadeel heeft geleden doordat de aanzegging niet schriftelijk was gedaan, waren hiervoor volgens het hof echter niet voldoende.

Aanzegging per e-mail, WhatsApp, werkgeversverklaring of vaststellingsovereenkomst Zoals gezegd moet aanzegging schriftelijk plaatsvinden. Dit schriftelijkheidsvereiste lijkt in de rechtspraak ruim uitgelegd te worden. Zo voldoet een aanzegging per e-mail in principe aan het schriftelijkheidsvereiste. Van belang is dat de werkgever kan aantonen dat het bericht de werknemer heeft bereikt (zie ook hierna “ontvangst van de aanzegging”).

Daarnaast zou ook via een WhatsApp-bericht kunnen worden voldaan aan de aanzegverplichting. Deze situatie deed zich voor bij de Rechtbank Amsterdam (ECLI:NL:RBAMS:2015:3968). De rechtbank oordeelde dat in het WhatsApp-bericht is te lezen dat de werkgever het

dienstverband wilde beëindigen. De werknemer heeft vervolgens op het Whatsappbericht gereageerd, zodat er naar het oordeel van de rechtbank van kan worden uitgegaan dat het bericht de werknemer heeft bereikt. Daarmee heeft de werkgever voldaan aan de aanzegverplichting.

In een uitspraak van de Rechtbank MiddenNederland (ECLI:NL:RBMNE:2021:1817) deed zich de situatie voor waarin de werkgever op een werkgeversverklaring heeft aangevinkt dat de arbeidsovereenkomst niet zal worden verlengd en opgeschreven dat een eventuele verlenging nog niet is besproken. Vóórdat de werkgever de werkgeversverklaring vervolgens heeft verstrekt, heeft zij de werknemer gebeld om te vertellen dat de arbeidsovereenkomst niet zou worden verlengd. Naar het oordeel van de rechtbank heeft tussen partijen vanaf dat moment geen misverstand bestaan over de vraag of de arbeidsovereenkomst zou eindigen en dat is precies de bedoeling van de wetgever geweest met de aanzegverplichting. De extra zin in de werkgeversverklaring dat er over een eventuele verlenging nog niet is gesproken, doet daar volgens de rechtbank niet aan af.

Ook door middel van het aanbieden van een vaststellingsovereenkomst kan onder omstandigheden worden voldaan aan de aanzegverplichting. In een uitspraak van het Hof Arnhem-Leeuwarden (ECLI:NL:GHARL:2021:9933) ging het om een werknemer die ongeveer vijf maanden voor het einde van de arbeidsovereenkomst een vaststellingsovereenkomst aangeboden kreeg. In deze vaststellingsovereenkomst is opgenomen dat partijen, op initiatief van de werkgever, overeengekomen zijn dat het dienstverband niet wordt voorgezet. De werknemer ondertekent de vaststellingsovereenkomst niet en meldt zich vervolgens ziek. Tussen partijen staat de ontvangst van de vaststellingsovereenkomst vast. Ten aanzien van de aanzegging oordeelt het hof dat de bewoordingen van de vaststellingsovereenkomst aan de strekking van de aanzegverplichting voldoen. Er is voldoende duidelijk gemaakt dat de werkgever de arbeidsovereenkomst

niet wenst voor te zetten. De omstandigheden dat de werknemer dit anders heeft begrepen of dat dingen zijn gebeurd waaruit werknemer kon afleiden dat de werkgever er anders over was gaan denken, acht het hof niet van belang. De werknemer heeft namelijk na de ontvangst van de vaststellingsovereenkomst niet meer gewerkt en heeft op eigen initiatief de leaseauto ingeleverd om aan de fiscale bijtelling daarvoor op het loon een einde te maken.

Inhoud van de aanzegging Wat betreft de inhoud van de aanzegging hoeft geen sprake te zijn van “ondubbelzinnige duidelijkheid”. De maatstaf is dat het voor een werknemer voldoende duidelijk moet zijn geweest dat de arbeidsovereenkomst niet zal worden voortgezet. Zo achtte de Rechtbank Rotterdam (ECLI:NL:RBAMS:2021:6827) het bijvoorbeeld voldoende duidelijk dat de werknemer uit de e-mailberichten van ruim twee maanden voor het einde van het dienstverband, kon afleiden dat de arbeidsovereenkomst niet zou worden voortgezet.

In een andere uitspraak van de Rechtbank Rotterdam (ECLI:NL:RBROT:2022:1947) stond vast dat de werkgever tijdens een videogesprek het dienstverband heeft aangezegd. Naar aanleiding van dit gesprek heeft de werkgever vervolgens per e-mail een stappenplan voor de beëindiging toegezonden. Naar het oordeel van de rechtbank heeft de werkgever met deze ‘stappenplan-e-mail’ voldoende duidelijkheid verschaft over het eindigen van de arbeidsovereenkomst.

Een ander voorbeeld betreft een e-mailbericht waarin was aangegeven: “helaas is besloten om jou te laten gaan”. Volgens de Rechtbank Amsterdam (ECLI:NL:RBAMS:2021:5358) kan deze e-mail worden gezien als een aanzegging.

Verder kunnen ook verschillende omstandigheden samen voldoende duidelijkheid bieden. In een uitspraak van het Hof ’sHertogenbosch (ECLI:NL:GHSHE:2022:480 )had de werkgever bijvoorbeeld een eindafrekening

37

RECHT IN DE PRAKTIJK

toegezonden, is er tussen partijen via WhatsApp gesproken over een tijdstip dat de bedrijfsspullen ingeleverd moest worden, is er een brief verzonden met een voorstel tot beëindiging van de arbeidsovereenkomst en is er uiteindelijk een brief verzonden over het einde van de arbeidsovereenkomst en de daarmee samenhangende eindafrekening en de uitbetaling daarvan. Naar het oordeel van het hof had de werknemer hierdoor moeten begrijpen dat de werkgever de arbeidsovereenkomst in geen geval zou (willen) voortzetten, zodat de aanzegverplichting voor de werknemer geen relevante (waarborg-) functie meer vervulde en hooguit nog slechts een formaliteit was. Daar doet het hof vervolgens nog een schepje bovenop door te oordelen dat, voor zover de werkgever de aanzegverplichting al zou hebben geschonden, het hof het naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid onaanvaardbaar acht als de werknemer de schending van de aanzegverplichting in dit geval nog succesvol zou kunnen inroepen.

Daarnaast hoeft in het geval van een schriftelijke verlenging ook niet te worden opgenomen onder welke voorwaarden de arbeidsovereenkomst zal worden voortgezet. Het Hof Arnhem-Leeuwarden (ECLI:NL:GHARL:2020:9332) oordeelde in dat verband dat de aanzegvergoeding uitsluitend verschuldigd is als de aanzegverplichting niet is nagekomen. Die verplichting ziet alleen op het “al dan niet voortzetten van de arbeidsovereenkomst” en niet op de “voorwaarden waaronder de werkgever de arbeidsovereenkomst wil voortzetten”. Anders gezegd: dat een werknemer niet schriftelijk is geïnformeerd over de voorwaarden van de nieuwe arbeidsovereenkomst, is niet van belang voor de vraag of hij aanspraak kan maken op de aanzegvergoeding.

Ontvangst van de aanzegging In de rechtspraak wordt, zoals eerder opgemerkt, wel duidelijk waarde gehecht aan het kunnen aantonen dat de aanzegging de werknemer (tijdig) heeft bereikt.

De bewijslast hiervan ligt bij de werkgever.

In een uitspraak van de Rechtbank Noord-

38

Holland (ECLI:NL:RBNHO:2020:9252) stelt de werkgever dat de aanzegbrief per reguliere post aan de werknemer is verzonden en dat de brief in het personeelslaadje is gelegd, waarbij is gezien dat de brief daar door de werknemer is uitgepakt. De werknemer betwist vervolgens de ontvangst van de brief (en daarmee de aanzegging). Door de werkgever is erkend dat zij de brief niet aangetekend heeft verzonden en zij kan geen bewijs van verzending overleggen.4 Hierdoor staat de ontvangst van de brief door de werknemer niet vast, zodat ervan wordt uitgegaan dat de werknemer de aanzegbrief niet (tijdig) heeft ontvangen.

Ook in een uitspraak van het Hof Amsterdam (ECLI:NL:GHAMS:2020:2887) is niet vast komen te staan dat de werkgever tijdig schriftelijk heeft aangezegd. De werkgever heeft ter zitting aangevoerd dat de aanzegbrief persoonlijk aan de werknemer is overhandigd en in ieder geval per post aan de werknemer is toegezonden. Dit wordt door de werknemer betwist. Verder heeft de werkgever erkend dat de werknemer in het gesprek van enkele dagen voor het einde van het dienstverband (op 21 maart 2019) heeft verklaard dat hij de aanzegbrief op dat moment voor het eerst zag. Daarnaast staat ook vast dat partijen na het einde van het dienstverband nog in gesprek waren over een specifieke andere functie voor de werknemer binnen de werkgever. Tegen deze achtergrond valt naar het oordeel van het hof niet in te zien dat de werkgever tijdig het einde van het dienstverband zou hebben aangezegd. De omstandigheid dat de werknemer voor 21 maart 2019 is begonnen met zijn werk over te dragen, zijn bureau heeft opgeruimd en heeft uitgekeken naar een baan elders, maakt dit niet anders.

Conclusie De aanzegging lijkt goed mee te gaan in de steeds verder digitaliserende wereld. Aanzeggingen per e-mail en WhatsApp hebben in dat verband bijvoorbeeld standgehouden.

De mondelinge aanzegging is daarentegen nog niet succesvol geweest. Het schriftelijkheidsvereiste is wat dat betreft een ‘hard

and fast rule’. Dit betekent echter niet dat een mondelinge aanzegging bij voorbaat kansloos is, er lijkt namelijk een ‘luizengaatje’ te bestaan: in zeer uitzonderlijke gevallen zou het betalen van de aanzegvergoeding bij een mondelinge aanzegging namelijk naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid onaanvaardbaar kunnen zijn.

Wat betreft de inhoud van de aanzegging ligt de lat niet heel hoog. Er hoeft geen sprake te zijn van ‘ondubbelzinnige duidelijkheid’. Van belang is dat het voor een werknemer voldoende duidelijk is dat de arbeidsovereenkomst niet zal worden voortgezet. Ten aanzien van de bewijslast in het kader van de ontvangst van de aanzegging, ligt de lat daarentegen hoger.

Voor de werkgever is van belang dat hij kan aantonen dat de aanzegging de werknemer (tijdig) heeft bereikt. In dat verband krijgt het dan ook zeker de voorkeur de aanzegging altijd per aangetekende post (na) te zenden of de werknemer een exemplaar van de aanzegbrief ‘voor ontvangst’ te laten tekenen met vermelding van de datum van ondertekening. Better safe than sorry!

Monica van Vliet en Dennis Spek zijn advocaat bij Schaap Advocaten Notarissen

PRAKTIJKGIDS Meer weten? Bestel dan de Praktijkgids Arbeidsrecht van Vakmedianet.

Hierin vind je de informatie die je nodig hebt om in arbeidsrechtelijke zaken de juiste beslissingen te kunnen nemen. De toepassing van wettelijke rechten en plichten staat centraal en de gids bevat diverse tips en voorbeelden. Kijk op: bit.ly/pgarbeidsrecht

Laat je organisatie groeien De tijden veranderen. Gelukkig groeit je organisatie mee, dankzij Incompany van de Baak.

Zo creëer je meer waardevolle verbindingen, talentontwikkeling en duurzame gedragsverandering.

Professionele en persoonlijke groei begint altijd met trainingsoplossingen op maat.

Ga naar debaak.nl/incompany

Hét trainingsinstituut voor persoonlijk leiderschap

TRENDS

Het belang van goede cao-afspraken Het cao-seizoen is weer geopend. In allerlei sectoren, branches, bedrijven en instellingen worden nieuwe afspraken gemaakt. Over loon- en salarisontwikkeling, overige arbeidsvoorwaarden en aanverwante zaken, zoals veiligheid, vitaliteit, diversiteit en hybride werkvormen.

Tekst Ber Damen In 2022 vinden de onderhandelingen onder een bijzonder gesternte plaats. Er is immers nogal wat loos in de wereld. Allerlei sociaal-maatschappelijke, bestuurlijkorganisatorische, sociaaleconomische en geopolitieke ontwikkelingen doen zich op dit interessante moment in de geschiedenis gelijktijdig voor. Deze ontwikkelingen laten zich moeilijk duiden, zijn onderling op intrigerende en gecompliceerde wijze verweven en laten zich in hun mogelijke consequenties moeilijk voorspellen. Zij hebben echter potentieel een enorme impact op de operationele activiteiten in Nederlandse organisaties.

Zorgen over krapte terug Om er maar eens een te noemen: de grote krapte op de arbeidsmarkt. Daarmee hebben inmiddels steeds meer sectoren te kampen. Dat zet in toenemende mate druk op een gezonde bedrijfsvoering en een positieve ontwikkeling van bedrijfsresultaten. Deze beweging is natuurlijk al langere tijd gaande. We worden er niet pas vandaag mee geconfronteerd, maar het effect ervan is in de voorbije jaren – als gevolg van de pandemie – enigszins gedempt ge-

bleven. De zorgen erover zijn in de hectiek van lockdowns en andere overheidsmaatregelen misschien wat naar de achtergrond geraakt. De werkgelegenheid stond gedurende de pandemie in diverse sectoren immers zelfs behoorlijk onder druk en moest met allerlei overheidsmaatregelen en -regelingen (NOW, TOGS, TOZO, COL) gestut worden. Denk bijvoorbeeld aan de horeca, de evenementenbranche, de reisorganisaties en de startende ondernemers.

Nu organisaties de draad van vóór corona weer oppakken, worden zij echter opnieuw in alle hevigheid met deze trend geconfronteerd. Personeel vinden is moeilijk. Bekwame medewerkers zijn schaars.

Dat was al zo in de zorg, het onderwijs en de techniek, maar doet zich nu ook sterk voelen in onder andere de horeca, de handel, de luchtvaart en de overheid – in het bijzonder bij de politie en het leger. Dat stelt organisaties voor interessante dilemma’s. Waarop dienen zij zich te richten?

Waarop moeten zij inzetten?

Volgens de Arbeidsvoorwaardennota 2022 van de Nederlandse werkgeversorganisa-

juni | 2022

ties (AWVN, MKB-Nederland en VNO/ NCW) zijn de economische vooruitzichten voor 2022 gunstig – ook al blijft waakzaamheid geboden met betrekking tot de coronasituatie en kunnen ook andere internationale ontwikkelingen roet in het eten gooien. Ook werkgeversorganisaties wijzen nadrukkelijk op het belang van het vinden en behouden van talent in een verder vergrijzende en krapper wordende arbeidsmarkt. Bovendien signaleren zij andere grote uitdagingen voor organisaties die een dringend beroep doen op hun innovatievermogen, zoals de klimaatcrisis, de houdbaarheid van betaalbare en goede zorg en sociale zekerheid, de energietransitie en de digitale transitie.

Actie nodig Volgens de werkgevers is actie – harde actie?, zo vraag ik mij af – nodig voor het aanpakken van de bedreigingen die zich voordoen en het verzilveren van de kansen die er liggen. Zij roepen daarom op tot investering in goed werkgeverschap. Zij haasten zich overigens daaraan toe te voegen dat dit alleen maar kan binnen de beschikbare financiële ruimte, maar toch.

Een dergelijke inzet kan ik natuurlijk alleen maar van harte onderschrijven.

Korte en lange termijn Voor het cao-overleg van 2022 betekent dit dat werkgevers hun vizier richten op de korte én de lange termijn. Allebei tegelijk. Zij willen daarbij zowel rekening houden met de gunstige als met de onzekere ontwikkelingen in de wereld. Volgens hen noopt dit tot afspraken over arbeidsvoorwaarden die de werkgevers aantrekkelijker maken voor nieuw én bestaand personeel en waarin tegelijk (meer) ruimte is voor maatwerk en aanpassingsvermogen.

Ook dat is heel mooi, dunkt mij.

De inzet van werkgevers voor het arbeidsvoorwaardenoverleg richt zich in de eerste plaats op het belang van een gezamenlijke toekomstvisie, in het licht van de ontwikkelingen die zich voordoen. Dat leidt tot een verschuiving in de aandacht van de korte naar de langere termijn. Oh, denk ik dan, het moest toch allebei tegelijk? Werkgevers willen echter de relevante transi-

Arbeidsvoorwaardenbeleid voor de langere termijn zet tevens een rem op de wendbaarheid ties – en de betekenis daarvan voor hun medewerkers – samen met werknemers(vertegenwoordigers) in beeld brengen. Het doel daarvan is de vaststelling van het arbeidsvoorwaardenbeleid voor de langere termijn. Ook dat verdient in mijn ogen ondersteuning, maar het zet natuurlijk tevens een rem op de wendbaarheid. Ik weet niet of dat verstandig is. Natuurlijk is een visie op arbeidsvoorwaarden voor de langere termijn nodig, maar dienen gemaakte afspraken steeds een kortere termijn te beslaan. Dat laat immers ruimte voor het alert en adequaat inspelen op onvoorziene en onverwachte ontwikkelingen.

Heldere randvoorwaarden Ook willen werkgevers geen talent onbenut laten. De krapte op de arbeidsmarkt kan alleen het hoofd worden geboden, indien al het daarop aanwezige talent wordt benut.

Daarom willen werkgevers concrete afspraken maken over de instroom van mensen die nog aan de zijkant van de arbeidsmarkt staan. Een verstandige stellingname. Tevens willen zij echter mensen die meer willen werken daartoe ook in staat te stellen.

Vanuit de optiek van de werkgevers is dit een begrijpelijk standpunt. In tijden van krapte moet op creatieve wijze naar ruimte worden gezocht. Verworvenheden uit het verleden – zoals de veertigurige werkweek – vragen echter ook om bescherming. De (rand)voorwaarden waaronder verruiming van die werkweek wordt toegestaan dienen dus glashelder te zijn. Bovendien vraagt dat om extra aandacht voor een goede balans tussen werk en privé. Aantrekkelijk werk is immers werk dat zich goed laat combineren met andere verantwoordelijkheden in het leven. Afspraken over werktijden, hybride werken en verlofregelingen moeten die balans ondersteunen. Gelukkig zijn de werkgevers daarvan – in elk geval in woord – ook doordrongen.

Leren en ontwikkelen Bovendien kan het aanwezige talent alleen volledig worden benut wanneer dat onlosmakelijk is verbonden met leren en ontwikkelen. Permanent en consequent, een leven lang en ongeacht iemands positie op de arbeidsmarkt. Volgens de werkgevers moet de bestaande loopbaan- en opleidingsinfrastructuur van organisaties toegankelijk zijn voor alle werkenden, ongeacht hun arbeidscontract. Dat is een lovenswaardig streven, maar ik vraag mij af of het voldoende is. Ik denk dat ook initiatieven nodig zijn tussen onderwijs en ondernemingen, opdat een betere borging van de capaciteits- en kwaliteitsbehoefte kan plaatsvinden. Het perspectief – niet alleen qua curriculum, maar ook arbeidsvoorwaardelijk – dat scholieren, studenten en werkenden wordt geboden is daarbij van cruciaal belang.

Tevens willen werkgevers hun werknemers beter meenemen in het wel en wee van de onderneming. Afspraken over winst- en resultaatdeling passen daarbij.

Werknemers profiteren dan mee als de bedrijfsresultaten zich gunstig ontwikkelen.

Voorwaar, werkgevers hebben een interessant kompas ontwikkeld voor de richting en de inzet van organisaties bij het inspelen op de ontwikkelingen in de wereld. Ik hoop en verwacht dat dit op de nodige anklang bij werknemers kan rekenen. Als dat zo is, kan het nieuw cao-seizoen tot grote bloei komen en kunnen organisaties een gunstige koers uitzetten onder het onvoorspelbare internationale gesternte.

Ber Damen is partner bij Van de Bunt Adviseurs en lector HRM bij Avans+.

41

Be Bestel beide boeken van en profiteer prof € 10,- voordeel!

€54,90 (incl (in cl btw)

€39,95 (incl btw)

€24,95 (incl btw)

Breng duurzame inzetbaarheid in de praktijk!

In het handboek wordt u als werkgever, (lijn)manager, personeelsfunctionaris of als individuele werknemer bewust gemaakt van het belang van het bewaken van inzetbaarheid in de loopbaan en met het doorgronden van het thema.

Het werkboek is speciaal ontwikkeld om professionals en studenten te helpen in het concreet maken van initiatieven of activiteiten in relatie tot het thema duurzame inzetbaarheid in de praktijk.

Bestel nu op: vakmedianetshop.nl

COLUMN

Pleidooi voor bezinning In het jaarverslag van de Nederlandse Arbeidsinspectie over 2021 is een Reflectie opgenomen van InspecteurGeneraal Rits de Boer. Wat een voortreffelijk betoog! De Boer laat het niet bij een beschouwing over de misstanden die zijn dienst heeft geconstateerd op het terrein van arbeidsomstandigheden en –voorwaarden. Hij geeft ook een oordeel over hoe wordt omgegaan met arbeid en het functioneren van de arbeidsmarkt. Uitgangspunt hierbij is de huidige schaarste aan personeel en de wijze waarop sommige partijen dat probleem willen oplossen: door arbeidsmigratie. In het rapport ligt het accent op migratie binnen de EU, maar op dit moment wordt de actualiteit verder vergroot, doordat de EU ook de migratie vanuit andere landen, in het bijzonder Noord-Afrikaanse, wil bevorderen. De Boer gaat daar tegenin.

Zijn reflectie begint met een opsomming van misstanden in hoe met migranten wordt omgegaan. Niet nieuw, maar daarmee niet minder schrijnend: de grote afhankelijkheid van deze mensen of zij – soms van dag tot dag – al dan niet werk krijgen toebedeeld, ongevallen door miscommunicatie, blootstelling aan gevaarlijke stoffen, intimidatie, seksueel grensoverschrijdend gedrag, geen of abominabele huisvesting, onderbetaling, ondermaatse arbeidscontracten, schijnzelfstandigheid: te veel om op te noemen. Op tal van manieren worden arbeidsmigranten afhankelijk gemaakt en uitgebuit door lieden, werkgevers en intermediairs, die er geen been in zien om deze mensen als ‘verdienmodel’ te beschouwen. Het is al vaak aangetoond: er is wetgeving, er zijn maatregelen genomen, er worden boetes opgelegd, maar het leidt allemaal niet tot gedragsverandering. En het zal ook niet veranderen; laten we ons geen illusies maken.

Daarom pleit De Boer voor een fundamentele herbezinning op arbeid en de arbeidsmarkt. De belangrijkste redenen waarom hij het bevorderen van arbeidsmigratie een slecht idee vindt, zijn voor de korte termijn de situatie op de woningmarkt, voor de lange termijn de bevolkingsgroei, met alle gevolgen van dien. De InspecteurGeneraal: “Per saldo geldt dat het private verdienmodel voor arbeidsmigratie gekenmerkt wordt door private baten en publieke lasten. De maatschappelijke opgaves en kosten verbonden aan migratie komen niet tot uitdrukking in de kosten-batenafweging van uitzendbu-

reaus/werkgevers. Daarmee wentelen zij die lasten in die zin af, in het hier en nu en voor latere generaties.”

De werkgevers (VNO-NCW, daarin gesteund door D66) zijn bepaald niet blij met de standpunten van De Boer, zo staat in het Financieel Dagblad van 13 mei. Afspraken met de landen van herkomst moeten ervoor zorgen dat migranten na enkele jaren terugkeren. Nee, zegt De Boer, daarbij de WRR citerend: het patroon van komen en gaan van gastarbeiders werd onder andere door de verzorgingsstaat vaker een patroon van komen en blijven. Waarom zou dat nu anders zijn? Ik vraag mij dan ook af: hebben we dan echt niet geleerd van de ervaringen in de jaren zeventig met het binnenhalen van gastarbeiders en wat daar tot vandaag de gevolgen van zijn?

Als onderbouwing van zijn stelling dat arbeidsmigratie grote nadelige effecten heeft voor de lange termijn, verwijst De Boer onder meer naar het rapport van de Club van Rome uit 1972: Grenzen aan de groei. Dat gaat veel verder dan arbeidsmigratie. Er is niet alleen herbezinning nodig op arbeid en de arbeidsmarkt, maar op groei in het algemeen en ons eigen gedrag in het bijzonder. In allerlei opzichten lopen we vast als samenleving, en dat hebben wij aan onszelf te wijten; onze behoefte aan méér, méér, méér. En het moet sneller (flitsbezorging, webwinkels) en vooral ook goedkoper (kiloknallers, kleding). Dat het vakantieverkeer op Schiphol vastloopt op de eerste de beste drukke dag van het jaar is geen toeval en niet alleen een gevolg van schaarste aan personeel. De stikstofuitstoot, de klimaatverandering, het enorme energieverbruik van kassen en datacentra… Waar zijn we mee bezig? Laten we ons daar (ook) eens op bezinnen.

Willem de Lange zelfstandig onderzoeker op het terrein van arbeidsvraagstukken, uitgever van het Tijdschrift voor HRM.

43

VOORUITBLIK

JAAP VAN MUIJEN, HOOGLERAAR PSYCHOLOGIE

‘HR moet zich de hamvraag durven stellen: waar ben ik van?’

Leiderschap is niet meer top-down, hiërarchisch en met veel macht. Leiders moeten medewerkers coachen en faciliteren. Omdat medewerkers steeds vaker in ecosystemen waarde toevoegen aan de keten. HR, door directies nog altijd ondergewaardeerd, moet zich in dat spel opstellen als orkestrator. Dat vindt prof. dr.

Jaap van Muijen, hoogleraar psychologie aan de Nyenrode Business Universiteit.

Tekst Ronald Bruins “HR moet zichzelf de hamvraag durven stellen: waar ben ik van?”, zegt Van Muijen. “Van beheersen, van e-learnings, van af en toe een cursus? De payroll? Zo ja, dan zijn dat taken die allemaal uitbesteed kunnen worden omdat ze te weinig toegevoegde waarde hebben en efficiënter door externe partijen kunnen worden gedaan.

Als HR kun je jezelf relevant maken door met een helikopterview te kijken naar de organisatie. Als dit de strategie is, passen de structuren, de systemen en de mensen bij het doel dat we willen bereiken?”

“Dat is meer een veranderkundige rol waarin je processen gaat begeleiden. Bijvoorbeeld door te constateren dat er, voor het bereiken van het doel, te weinig kennis, diversiteit, competenties of verschillende psychologische profielen aanwezig zijn. Organisaties bestaan steeds meer uit ecosystemen die veranderingen mogelijk maken. HR moet in die ecosystemen als verbinder werken. Hebben we alles aan boord om ons doel te bereiken? Dat vraagt van HR dat het zich groter maakt dan nu

44

het geval is. Ook richting directies die HR nog als sluitstuk in de begroting zien.”

Geen generieke aanpak Van Muijen geeft voorbeelden. “Als je ziet dat een team een hoog gehalte aan macht in zich heeft, dan werkt dat belemmerend.

Agendapunten blijven agendapunten omdat niemand wil toegeven. Dan kun je als HR inbrengen in het team dat dit het mechanisme is en dat dat moeten veranderen. Door ook een keer toegevingsgezind te zijn. Of misschien door medewerkers in het team te verplaatsen naar andere teams. Of nieuwe medewerkers te werven met een ander profiel. Als een team anderzijds te veel aandacht voor samenzijn heeft, komt er ook weinig resultaat. Daar moet je dus meer resultaatgerichte medewerkers zien te krijgen.”

“De invloed van de leider is wat dit betreft groot. Die moet eerder een facilitator zijn dan een hiërarchische leider. Welke leider past bij dit team? Dit alles betekent dat er niet één generieke aanpak is voor HR,

maar ze kunnen wel een enorme relevantie hebben. Organisaties weten bijvoorbeeld dat ze duurzamer en meer digitaal moeten worden. Welke weg moet je dan bewandelen? Ik zie dan ook een grote rol voor HR in het vormgeven van die veranderprocessen.

Claim je plaats. Of beter nog: maak je plaats in de organisatie relevant.”

Leiderschap is een ambacht Van Muijen constateert dat leiderschap een ambacht is. “Ik citeer weleens Lou Reed: ‘growing up in public with your pants down’. Dat is wat leiderschap is. Ik vroeg een president-commissaris van een RvC waar hij op lette als hij een CEO wilde aannemen. ‘Iemand moet echt een keer goed op zijn bek zijn gegaan en daarvan hebben geleerd’, was het antwoord. En dat is het ook. Je moet als leider fouten hebben gemaakt en daar dan van geleerd hebben. Zodat je het de volgende keer anders doet of constateert dat je niet geschikt bent voor het ambacht. Het vervelende is: in Nederland zijn we geneigd alleen te kijken naar suc-

juni | 2022

cessen. Maar daar leer je weinig van.”

“Op de grond vallen, het stof van de kleren schudden, doorgaan en reflecteren.

Daar leer je veel meer van. Bij dat reflecteren komen dan vragen op zoals: Welke context past bij mij? Hoe zit ik in elkaar?

Ging ik op mijn bek als gevolg van narcisme? Zoek ik te veel het conflict op? Ben ik te empathisch? Door dat soort vragen te stellen, zoals Lou Reed het zegt met de broek op de enkels in het zicht van het publiek, groei je als persoon en als leidinggevende.”

Zijn de randvoorwaarden er?

Twee jaar coronacrisis heeft de stijl van leidinggeven veranderd, constateert Van

Muijen. “Je ziet dat veel mensen prima thuis kunnen werken, maar dat de productiviteit alleen toeneemt als ze een goede thuiswerkplek hebben. Dat gaat over meubels, stoelen en apparaten. Hoe hoger opgeleid, hoe eerder het werk zich leent voor thuiswerken. Daarbij komt dat uit onderzoek van Stanford University bleek dat online vergaderen de creativiteit niet ten goede komt. Prima om standen en punten af te werken, maar niet voor een brainstorm. Leidinggevenden moeten zich daarvan bewust zijn. Welke vergadering doe je op kantoor en welke in een digitale meeting? Ze moeten ook medewerkers die op afstand werken hun eigen dag laten indelen. Zonder controles. De commandant

der strijdkrachten, Onno Eichelsheim, zei daarover onlangs in het tv-programma Buitenhof iets moois. ‘Je moet niet vanuit Den Haag willen regelen wat een soldaat in het veld doet. Die laatste moet zelf de weg vinden die past bij de realisatie van de strategie, de koers.’ HR kan daarbij, samen met leidinggevenden, de vinger aan de pols houden. Zijn alle randvoorwaarden er om succesvol te zijn?”

Jaap van Muijen geeft op 30 augustus tijdens de summercourse het college ‘Psychologie voor HR, het belang van HR bij leiderschapsontwikkeling.’

Kijk op pwacademy.nl/summercourse voor meer informatie.

45

BIJLEZEN

COLOFON

Eerste stappen

Positieve cultuur

De vraag is niet óf je EERSTE als ondernemer CIRCULAIRE stappen moet STAPPEN VOOR zetten om je bedrijf , MKB ERS circulair en toekomstbestendig te maken, maar wanneer je ermee begint. Nationaal en Europees beleid duwen de markt naar circulariteit. Een groeiende groep consumenten en afnemers dringt aan op verantwoorde bedrijfsvoering. De circulaire economie draait om slim en duurzaam hergebruik en dat leidt tot nieuwe diensten, kostenbesparing, betere leveringszekerheid en fors minder verspilling en vervuiling. Dit boek legt de circulaire principes uit en helpt je om zelf de eerste circulaire stappen te zetten. Begin klein.

Het is vooral een kwestie van doen. Er zijn al veel mooie initiatieven en businesscases. De circulaire economie is zo volkomen logisch dat je je afvraagt waarom we er niet veel eerder mee zijn begonnen.

Pandemie, klimaat, crisis, conflicten: hoe floreren we in dit onvoorspelbare, versnellende transitietijdperk? We hebben snel meer innovatieve, daadkrachtige, lerende organisaties nodig - en dat lukt pas echt met een positieve cultuur. Aan de basis daarvan ligt sociale veiligheid en goed samenwerken. Positieve cultuur maakt je werk leuker en draagt bij aan een betere wereld. Bovendien is het goed voor de resultaten. Maar hoe? Dagelijks beïnvloed je collega’s met je acties en interacties.

Maar samen kom je verder. In dit boek vind je alle theorie en tools uit de positieve psychologie en organisatiewetenschap die je nodig hebt. Begin met kleine interacties die je kunt verspreiden. Betrek je team bij de interactieve oefeningen en experimenten. Werk samen aan buitengewone prestaties.

Titel: Eerste circulaire stappen voor mkb’ers - afwachten is geen optie meer Auteur: Jan Willem Wensink Uitgever: VMN media ISBN: 9789462157453

Titel: Positieve cultuur doe je samen Auteur: Marcella Bremer Uitgeverij: Kikker Groep ISBN: 9789081982559

JAN WILLEM WENSINK

TEN AFWACH IS GEEN OPTIE MEER

20-05-2022 10:09

Conflictvaardig op het werk Ruim een kwart van de werknemers ervaart jaarlijks problemen met collega’s. Arbeidsconflicten hebben grote impact op betrokkenen, op organisaties en op de BV Nederland. Conflicten op een goede manier tijdig aangaan en in geval van escalatie eerder goed oplossen, is dus lonend. Conflictvaardig op het werk geeft je meer inzicht en praktische handvatten. Dit boek analyseert conflicten op individueel, team- en organisatieniveau. Je leert kijken door de bril van de verschillende partijen in het conflict. Daarbij krijg je inzichten uit de communicatieleer, sociale psychologie, neurologie en onderhandelingsleer.

Titel: Conflictvaardig op het werk Auteurs: Jan Plevier en Frank Emmelot Uitgeverij: Boom uitgevers ISBN: 9789024448524

46

& PW. PRO EEN UITGAVE VAN VMN MEDIA UITGEEFDIRECTEUR Maringo Vlijter UITGEVER Laura Driezes HOOFDREDACTEUR Sander van der Meijs EINDREDACTEUR Rob van de Laar REDACTIE Nicole Weidema MEDEWERKERS Mirjam Baars, Livia Brouwers, Ronald Bruins, Ber Damen, Paul Groothengel, Marco Hendrikse, Willem de Lange, Peter Passenier, Gea Peper, Jeroen Riemeijer, Joost Schrage, Martijn Slot, Dennis Spek, Monica van Vliet, Suzan Wolters ACCOUNTMANAGERS Esther Koning, tel. 06 13 10 66 90 estherkoning@vmnmedia.nl VORMGEVING & OPMAAK colorscan, www.colorscan.nl DRUK Wilco BV ADRES VMN Media Utrechtseweg 44 3704HD Zeist www.pwnet.nl | e-mail: pw@vmnmedia.nl ABONNEMENTENADMINISTRATIE klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088 584 08 88 ABONNEMENTEN Abonnees hebben onbeperkt toegang tot PWnet.nl en ontvangen acht keer per jaar het PW. Magazine per post. Het digitale magazine is daarnaast via PWnet.nl te lezen. De kosten voor dit online + Magazine-pakket bedragen € 23,83 per maand, exclusief btw. Contacteer voor verzending naar het buitenland of andere abonnementsvormen onze klantenservice.

Op alle uitgaven van VMN Media zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

COPYRIGHT Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN media 2022 PUBLICATIEVOORWAARDEN Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

DISCLAIMER Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd.

Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 2542-8020

verkennen voorkomen verzekeren

# # # # # # # # # # # # ! # # ! # # # " # # # # # # # # # # # # #" # # # # # ! # # # # ! # # # # # # # #! # # # # # # #

! " B + *6(*/05. :8(0505. (+<0,9 ,0366 B 816 ,+,83(5+ % #0,3 B ! % 0,4,5 B #((3:8(0505.,5 $:8,*/: B ,830:? "*/6639 6- (5.;(.,9 % 49:,8+(4 B ,9:;;89(*(+,40, ,+,83(5+ 73,0+05.,5 % 03<,89;4 B % 6440:4,5: % 014,.,5 B ":0*/:05. ,5:8, -68 "(-,:> (5+ ,<,3674,5: 4,89-668: B ,8:;9 86,7 !6::,8+(4 B % 65.,8,5 $:8,*/: B 8,(:05. 590./:9 $50<,890:> F9 8(<,5/(., B ":0*/:05. ,3:065 ;905,99 '=633, B % 8(*/:,5 B 36)(3 56=3,+., ,:=682 ,:/,83(5+9 )< 0,;=,.,05 B ,: % 05+/6<,5 B 47;39 5+,8?6,29*,5:8;4 4((:9*/(77,3012, ?68. !(+)6;+;4* 014,.,5 B 647(9 %,030./,0+9.86,7 % 014,.,5 B " #8(05,89 659;3:(5:9 ((85 B ,,8:6;=,8 %(5 01*2 $ % ((83,4 B (80A5);8. 86,7 7,3+6685

B % E9 8(<,5/(., B +<0,9);8,(; %(5 65:-668: &6,8+,5 B $ # (8+,8=012 B !,-8(4, (+<0,9 ,5 :8(0505. #03);8.

B ! 86,7 $:8,*/: B "(4,5=,82,5+, !,.09:,8(**6;5:(5:9 ,5 **6;5:(5:9 (+40509:8(:0, *659;3,5:,5 $:8,*/: B "*/,87 % ,,8,5<,,5 B "080;9 #8(0505. +<0,9 % ,0+,5 B "7803 % 34,8, B ":0*/:05. ":04;3(59? $:8,*/: B %(24,+0(5,: ',09: B %$4* *(+,40, 49:,8+(4 B &>?,8 *(+,40, '=633,

! " B + *6(*/05. :8(0505. (+<0,9 ,0366

! "

B 668+=,9: 324((8 B 5+,8=019 ((2 , "(4,5 ,3465+

! " B + *6(*/05. :8(0505. (+<0,9 ,0366 B ,9:;;89(*(+,40, ,+,83(5+ 73,0+05.,5 % 03<,89;4 B % 6440:4,5: % 014,.,5 B 064040*8> ,5:8, 69:,8),,2 B ;905,99 "*/663 ,+,83(5+ ;8,5 .3+ B ":0*/:05. ,5:8, -68 "(-,:> (5+ ,<,3674,5: 4,89-668: B % 65.,8,5 $:8,*/: B # $:8,*/: B 36)(3 56=3,+., ,:=682 ,:/,83(5+9 )< 0,;=,.,05 B ,: % 05+/6<,5 B 647(9 %,030./,0+9.86,7 % 014,.,5 B ":0*/:05. ,.,8 +,9 ,039 &,3?0159 ,5 ,?65+/,0+9?68. 34,8, B 05+ (47;9 % 49:,8+(4 B +<0,9);8,(; %(5 65:-668: &6,8+,5 B % % ',09: B 861,*:9 5, 8,;2,3,5

B !,5+,4,5: $0:.,<,801 % !6::,8+(4 B ! 86,7 $:8,*/: B "(4,5=,82,5+, !,.09:,8(**6;5:(5:9 ,5 **6;5:(5:9 (+40509:8(:0, *659;3,5:,5 $:8,*/: B ",405(89 67 ((: 36,4,5+((3 B ":0*/:05. ":04;3(59? $:8,*/: B #/@968 ;09 :,8 ,0+, B %(24,+0(5,: ',09: B %$4* *(+,40, 49:,8+(4 B &>?,8 *(+,40, '=633,

!

" B 647(.565 '6,:,84,,8 B !0./: (5(.,4,5: ,+,83(5+ % 0,4,5

! "

B 647(9 %,030./,0+9.86,7 % 014,.,5 B 73,0+05.,5 (5505.,5

! "

B ,:09 5+,8=019(+<0,9 ;,5,5

# # # # # # # ! # # # # ,68., 05:?,5=,. !6::,8+(4 69:);9 " !6::,8+(4 # # 05-6 *,+,6 53