Rivista GBI 196

MagazinePT–2022Settembre-Agosto-196N.XXVIIIAnno-GBI–S.r.l.Quine SPECIALEDISTRIBUZIONEPROSECCOIL FUORI CASA ANCORA IN ‘BLACK LIST’ IL MERCATO VOLTA PAGINA GRUPPO DORECA SI ALLEA CON ITALGROB TEMPI DI PAGAMENTO LA DISTRIBUZIONE HORECA

Il biennio pandemico è stato molto complesso per il canale Horeca: nel 2020 il mercato ha subito una contrazione del 35% con una perdita che nel 2021 non si è riusciti a recuperare. A peggiorare la crisi, sono arrivate la guerra in Ucraina e la dinamica inflattiva più virulenta degli ultimi 20 anni. Il risultato è l’aumento dei prezzi di vendita al pub blico, con la perdita di potere d’acquisto e la conseguente contrazione della domanda interna. Come spiega l’ultima indagine del Censis, il canale Horeca vanta oltre 3.500 aziende di distribuzione Food & Beverage, 300.000 pubblici esercizi, che sviluppano più di 100 miliar di di fatturato (2019) e più di 1 milione di posti di lavoro. Proprio per questo, è volano fondamentale della ripartenza dei consumi e pilastro della coesione sociale. Viceversa, sui distributori si ripercuotono gli aumenti imposti dall’in dustria, dovuti ai rincari degli imballaggi, delle energie e delle materie prime per effetto della scarsità indotta dal conflitto e dalle dinamiche di un’inflazione da offerta. A ciò si aggiunga che, dopo la pandemia, quasi il 15% dei pubblici esercizi ha chiuso definitivamente, mentre chi resiste non riesce ancora a recuperare la piena capacità operativa per effetto della mancanza di personale.

In questo scenario, la distribuzione è impegnata a sviluppare efficienze interne e miglioramenti di processo, ma non può essere chiamata da sola alla responsabilità del salvataggio del canale. Anche la distribuzione, peraltro, come la somministrazione, è strutturalmente caratterizzata dall’obbligo di razionalizzare gli organici alla ricerca dell’efficienza. Con la conseguenza di alimen tare la spirale di incertezza e povertà che frena la ripresa dei consumi.

Allo stesso tempo, chiediamo all’industria di riconsiderare le logiche di trasferimento dei costi, nel rispetto doveroso sia degli azionisti che degli stakeholders. Solo così, insieme, produttori e distributori garantiranno un approccio di sistema capace di andare oltre il risultato economico del trimestre.

E se la distribuzione Horeca è pronta a fare la sua par te nel grande progetto di ripartenza del Paese, non vuole essere lasciata sola nella gestione di un processo che, invece, è e deve essere corale e di sistema In quest’ottica, ribadiamo la nostra totale apertura a un dialogo costruttivo, franco e trasparente sia con l’indu stria che con i pubblici esercizi.

1 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA EDITORIALE UNITI CONTRO L’AUMENTO DEI PREZZI ANTONIO PORTACCIO, PRESIDENTE ITALGROB

È bene però che l’industria comprenda, come spiega Luca De Siero, Direttore Generale di Doreca, che “per il mercato Horeca non è possibile modificare le condizioni commer ciali in corsa, quando la stagione estiva è in pieno svolgi mento. I clienti stagionali sono trattati con condizioni e prezzi difficilmente modificabili quando la ‘macchina’ è già partita. È quindi complicatissimo aumentare, al meno quanto assorbire, gli aumenti perché diventerebbe deleterio schiacciando ancora di più la nostra marginalità già Risultainsostenibile”.quindiurgente e indispensabile collaborare per trovare soluzioni a tutela del potere d’acquisto dei consumatori e delle aziende della filiera. È l’auspicio dell’Amministratore Delegato di Partesa, Massimo Reggiani, che si dice preoccupato per i rincari delle materie prime, del vetro e dell’energia, che si sommano a quelli del personale e dei servizi, che pongono il comparto industriale in grande difficoltà: “Una difficoltà che si riversa a valle su tutti gli attori della filiera, fino ai consuma tori. Come distributori confermiamo il nostro supporto e impegno al fianco di produttori e punti di consumo, ma il timore è che le dinamiche inflattive in atto non siano transitorie e generino nel medio periodo una contrazione della domanda, con un impatto diretto sui volumi”. TRA

IL PUNTO IL BRACCIO DI FERRO

INDUSTRIA E DISTRIBUZIONE

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Viviamo una situazione sempre più critica: i prezzi delle materie prime, già cresciuti nell’ultimo trimestre del 2021, continuano a salire in modo preoccupante. E a ritoccare i listini all’insù sono praticamente tutti i produttori Che la situazione sia tesa è evidente. Ce lo ricorda il Presidente Portaccio nel suo editoriale (si veda a pag. 1). Ma il grido d’allarme arriva anche dalle maggiori aziende di distri buzione Horeca e dai Consorzi. Alcuni di loro si sono mossi in anticipo per provare a evi tare l’effetto sorpresa: “A inizio anno, in accordo con le in dustrie partner, abbiamo effettuato un aumento corposo e consistente fuori dall’ordinario sui nostri listini – spiega Pietro Flaccadori, Direttore Commerciale del Consorzio Beverage Network –. Tuttavia, a distanza di pochi mesi, per non dire settimane, ci vediamo recapitare nuovi aumenti superiori ai precedenti”. Stesso grido d’allarme arriva dall’Amministratore Delegato del Consorzio CDA, Adriano Bergo: “Purtroppo, stiamo ricevendo dalle aziende listini che cambiano in continuazione senza alcuna possibilità di trattativa, subendo e applicando le variazioni giorno per giorno. Sarà il mercato a decidere chi riuscirà a reggere la nuova situazione deci samente preoccupante”.

4 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA SOMMARIO 01. EDITORIALE Uniti contro l’aumento dei prezzi 03. IL PUNTO Il braccio di ferro tra industria e distribuzione 06. DIMERCATO/TEMPIPAGAMENTO Horeca, ma quando mi paghi? 12. DIMERCATO/TEMPIPAGAMENTO Italians do it later 16. DIMERCATO/TEMPIPAGAMENTO La parola ai distributori 20. COMMUNITYBOLLICINE Molto rumore per nulla? 24. PROSECCOSCENARI/ & CO. Il peso della leggerezza 28. SCENARI/PROSECCO Ritorno al futuro 32. AZIENDE/PROSECCO Più effervescenti di così… 38. VINOSCENARI/INFUSTI Un mercato in cerca di riscatto

5 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA 44. DOSSIER/SPILLATORI È tempo di… attaccare la spina 50. RAPPORTOMERCATO/ CENSIS L’Horeca fa bene alla società 54. TREND/ESTERO Francia, non più solo vino 56. DORECADISTRIBUZIONE/ Da soli non si supera nessuna crisi 60. IL COMUNIANGROSSISTA/VINI Una storia piena di futuro 64. FORMAZIONE/AFDB Ripensare la distribuzione, proposte operative 68. IL INVISIBILEDISTRIBUTORE Di padre in figlio (per tacer delle figlie) 70. MEETING/ITALGROB Verso un protocollo sui servizi logistici 74. NOMINE/ITALGROB Eletto il nuovo Consiglio Generale 80. #NEWS

Importanti le differenze tra Nord e Sud: nel Triveneto e in Emilia-Romagna i

6 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA MERCATO/TEMPI DI PAGAMENTO HORECA, MA QUANDO MI PAGHI? NEL FUORI CASA UN QUARTO DEI DEBITI COMMERCIALI VIENE SALDATO CON UN RITARDO SUPERIORE AI 30 GIORNI. INOLTRE, SOLO IL 18% DELLE FATTURE È LIQUIDATO ENTRO LA SCADENZA. NEGLI ANNI PASSATI ANDAVA ANCHE PEGGIO E UNO DEI MOTIVI DELLA MAGGIORE PUNTUALITÀ MEDIA È CHE CON LA PANDEMIA GLI OPERATORI FINANZIARIAMENTE PIÙ FRAGILI HANNO CHIUSO I BATTENTI DI ALDO GALEONE

I

numeri non sono confortanti: in Italia nel primo trimestre del 2022 un quarto dei debiti commerciali del settore Horeca è stato saldato con un ritardo superiore ai 30 giorni rispetto alla scadenza delle fatture, soglia oltre la qua le si accende la spia rossa dell’attenzione dei creditori. Il dato emerge dall’ultima elaborazione di Cribis sullo stato dei pa gamenti nella filiera del food & beverage, una delle più importanti d’Italia. Cribis, che si occupa di gestione del recupero crediti in tutto il mondo e di analisi economiche, monitora 392.000 aziende dell’Horeca e ha quindi una visione ampia sul comparto.

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pagamenti in forte ritardo sono solo il 14%, mentre il valore sale al 35% nelle re gioni meridionali e nelle isole. La media nazionale, cui si avvici nano il Nord-ovest e il Centro, quindi racconta solo in parte la realtà del commercio lungo la Penisola.

IL CONCONFRONTOL’ESTERO C’è anche da dire che i pagamenti di bar e ristoranti effettuati entro la scadenza delle fatture hanno raggiunto il 18%, la più alta percentuale degli ultimi anni. Non è certamente un valore da campioni, se si pensa che in Germania sono pari al 58% e toccano il 52% negli Stati Uniti. Anche la Spagna fa meglio di noi, con il 35% di pagamenti puntuali, ma il dato italiano contribuisce a disegnare un comparto che si sta riassestando dopo la pandemia, in 11 ©2022 Food & Beverage, Q1 2019 Q1 2022–Trend dei ritardi oltre 30 giorni in Italia

In ogni modo, che indicazione si trae dal dato nazionale? Nonostante la percentuale di “sforamenti” pesanti rispetto alla scadenza sia molto alta, anche rispetto a ciò che succede in Europa, è comunque inferiore a quel la registrata nello stesso periodo del 2021. E questo indica che l’Horeca sta lentamente tornando verso una normalizzazione dei rapporti con la filiera a monte, nella quale gioca un ruolo fondamentale l’universo dei grossisti, che fungono tipicamente da cuscinetto con l’industria alimentare e delle bevande.

L’EREDITÀ PANDEMIADELLA

Nel primo trimestre del 2021, infatti, la percentuale di pagamenti effettuati oltre i 30 giorni dalla scadenza contrattuale era pari al 32 per cento. Un valore chiaramente fuori controllo che ha segnato il momento di massima difficoltà dovuta a tutte le restrizioni patite da bar e ristoranti a causa del Covid. E che ha, purtroppo, una coda di chiusure e fallimenti destinata a trascinarsi ancora per un po’ di tempo o addirittura ad accelerare, se l’econo mia dovesse entrare in recessione per effet to della guerra che sta portando alta inflazio ne e calo dei consumi.

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parte grazie alla fuoriuscita delle a ziende più fragili che hanno chiuso o sono fallite. Un fenomeno da non sottovalu tare, perché se da un lato ha ra zionalizzato il mercato, dall’altro ha appesantito il conto economico dei distributori Horeca . I quali storicamente si caricano sulle spalle l’onere di concedere ai pubblici eser cizi lunghe dilazioni sui pagamenti e proprio per questo hanno visto svanire nel nulla parte dei loro cre diti durante la pandemia.

LE RICHIESTE DI ITALGROB

Per cercare di attenuare il problema, Italgrob ha chiesto di varare una forma di sostegno del settore delle vendite all’ingrosso, non compreso nei ristori dal decreto legge Sostegni – bis, dopo l’esclusione dagli aiuti de cisi dal governo Conte II, che hanno interessato solo bar, ristoranti e punti di consumo di vario genere.

Per Dino Di Marino , Direttore Generale di Italgrob , la misura in grado di colmare le perdite subite a cau sa delle fatture mai saldate è un credito d’imposta pari al 30% delle svalutazioni i scritte in bilancio, con un tetto massimo di 30.000 euro per o gni azienda, indipen dentemente dal volu me d’affari sviluppa to. Questa manovra dovrebbe valere 25 milioni di euro per il 2022, secondo le sti me dei proponenti. AIUTI SÌ, VINCOLATIMA

Le misure chieste ai decisori politici non si fermano a quelle che diret tamente incidono sulla distribuzio ne all’ingrosso di cibo e bevande. Italgrob ha anche evidenziato la necessità di una modifica degli a iuti al settore Horeca inseriti nel decreto Sostegni – bis , erogati da un apposito fondo, perché il con tributo a fondo perduto istituito con questo provvedimento non garantirebbe un reale rilancio dei pubblici esercizi, necessario per far ripartire tutta la filiera a monte. Tra le proposte, la creazione di una fine stra temporale per l’accesso ai finanzia menti garantiti dal Fondo di garanzia fino al 31 dicembre 2022, di,gamentostofondilaannimentididell’ammortamentol’allungamentoquestifinanziaadalmeno10eilvincolodeldestinazionedeisoloall’acquidimerci,alpadistipentasseeutenze. internazionale HORECA, Q4 2021 Ritardi oltre 30 giorni

©202221 Confronto

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A cominciare da chi dovrebbe darci il buon esempio: lo Stato. In base ai dati della Corte dei Conti, elaborati dall’Ufficio Studi della Cgia di Mestre, nel 2021 l’Ammini strazione centrale dello Stato ha ricevuto dai propri for nitori fatture per un importo complessivo di 18 miliardi di euro. Ne ha saldate per un totale di 12,8 miliardi, di cui 3,6 miliardi (cioè il 28,2%) pagati in ritardo rispetto ai tempi stabiliti dalle norme. Per i 5,2 miliardi di euro mancanti si vedrà. E parliamo solo dello Stato centrale, perché regio ni ed enti locali sono ancora meno ligi ai loro obblighi in fatto di pagamenti.

12 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA MERCATO/TEMPI DI PAGAMENTO INDOITALIANSITLATERUNPAESEINCUIANCHELO STATO LA TIRA PER LE LUNGHE QUANDO SI TRATTA DI SALDARE LE FATTURE, IL CANALE HORECA NON POTEVA CERTO FARE ECCEZIONE. IL RISCHIO CREDITO È INSITO NEL RAPPORTO TRA DISTRIBUTORE ED ESERCENTE, CON DINAMICHE PARTICOLARI TUTTE DA RACCONTARE DI DOMENICO APICELLA

La nuova normalità del post pandemia non ha cancellato le vecchie abitudini, a partire dalla tendenza dei distributori a utilizzare la dilazione come leva commerciale per acquisire nuova clientela e contrastare la concorrenza.

Una strategia opinabile, che va però contestualizzata alla luce di un altro dato: nella for za vendita dei distributori una quota importante – che potremmo quantificare nell’80% circa – è rap presentata da agenti. Vero è che gli agenti sono solitamente retribuiti sull’incassato, ma l’imposizione di tempi di pagamento rigidi può essere da loro vissuta come una limitazione dei margini di azione commerciale. Il distributore può quindi avere il timo re – non del tutto infondato, perché di cambi di casacca nel settore ce ne

L’aspetto più interessante è che la stessa Corte dei Conti ha rilevato che la Pubblica Amministrazione liquida en tro i termini di legge le fattu re di importo maggiore, che è come dire quelle dei fornitori più importanti, ma sembra ritardare intenzionalmente il saldo delle fatture con un im porto minore. Vi ricorda qual cosa? La “musica” nel mondo dell’Horeca non è poi tanto diversa. E il Covid-19 non ha di certo aiutato.

EFFETTO LOCKDOWN Il 9 marzo 2020 l’allora Presidente del Consiglio Giuseppe Conte an nunciava misure più stringenti per il contenimento della pandemia, valide su tutto il territorio nazionale. Era l’inizio del lockdown. L’inevitabile conseguenza sul fronte dei rapporti commerciali in ambito Horeca era che tutto il consegnato dai distributori nei 30 o 60 giorni an tecedenti a quella data restava come “congelato”, perché gli esercizi pubblici avevano sospeso l’attività. Da lì in poi è partita l’alternanza di aperture e chiusure. Una situazione complessa, affrontata dalla gran parte dei distributori con una strategia ben precisa: frazionare il credito pregresso – dando modo così agli esercenti di rientrare pro gressivamente – e fissare qualche paletto per i nuovi ordini. Ovvero, pagamento immediato alla consegna o con la formula cosiddetta “una per l’altra”, cioè l’importo della prima consegna va saldato nel momento in cui viene effettuata la seconda. A ca scata, gli esercenti hanno diminuito consistentemente l’importo medio dei loro ordini, indotti in questa scel ta anche dalla perdurante incertezza sulla quantità di merce necessaria per far fronte a una domanda impreve dibile. In pratica, per i distributori i minori rischi sul credito si sono ac compagnati a una maggiore pressione sul sistema logistico.

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IL DEGLIRUOLOAGENTI

E questo ci porta a un’altra conside razione, stavolta di ordine contabile: il fondo svalutazione crediti – cioè il progressivo accantonamento fi nalizzato a coprire le perdite che presumibilmente deriveranno da crediti di incerta esigibilità – tra i distributori Horeca rappresenta l’eccezione e non certo la regola.

La maggior parte di queste aziende non prevedono tale posta nel conto economico oppure fanno accantona menti minimi, preferendo attendere l’anno buono – come dovrebbe es sere il 2022, grazie all’ondata di caldo estiva – per portare a perdita i crediti scaduti e non più recuperabili.

LA GESTIONE EFFICIENTE DEL MAGAZZINO Allargando un po’ lo sguardo, viene da chiedersi se i distributo ri – che comunque dovran no continuare a farsi carico del rischio credito – non do vrebbero perseguire altrove l’efficienza, per esempio at traverso un’ottimizzazione del magazzino e una massi mizzazione delle rotazioni. Proviamo a ragionare su dei numeri che a grandi linee ci possono dare il quadro della situazione. Il magazzino di un distributore Horeca conta mediamente tra le 2.500 e le 3.000 referenze.

IL CLIENTE “MORDI E FUGGI” Tra i vecchi costumi duri a morire ce n’è uno degli esercenti – non tutti, ovviamente – che acquistano da più distributori con una logica “mordi e fuggi”, talora proprio con l’obiettivo di avvantaggiarsi delle dilazio ni di pagamento. Dal canto suo, il grossista confida sempre si tratti del primo passo di una relazione com merciale più solida e soddisfacente.

Capita che dalla scappatella si passi al matrimonio, ma quando il picco lo ordine si trasforma in un piccolo credito non pagato, di sicuro diven terà una perdita, perché è proprio l’importo limitato a precludere il ri corso alle vie legali, percorribili solo a fronte di crediti sostanziosi.

sono – che l’agente passi a un concorrente, portandosi die tro il portafoglio clienti. Quanto al rischio credito, il venditore ha il polso della situazione prima e meglio di chiunque altro, perché visita il gestore con grande frequenza, ha l’occasione di confrontarsi con chi rifornisce di altre merceologie quello stesso punto di consumo, ma può accadere che – per paura di perdere il cliente – finisca quasi con il par teggiare più per l’esercente che per il distributore.

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Di queste, circa 200 – ad essere

SIAMO TUTTI ITALIANI

Il pericolo è sempre quello di abbas sare considerevolmente le rotazioni del magazzino, allontanandosi troppo dai 30-40 giorni di stock che rappre sentano tendenzialmente una buona media complessiva.

generosi – sono le alto-vendenti, cioè quelle che incidono magari il 70% o più sul fatturato, ma proba bilmente il 50% sui profitti. Prodotti immancabili nel catalogo di qualsiasi distributore e che appunto per que sto sono oggetto di un’accesa com petizione di prezzo. La loro elevata rotazione – indicativamente 20-25 giorni nel caso di referenze come la birra – consente di tenere basso lo stock di magazzino.

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Il vantaggio economico ottenuto dall’acquisto speculativo può andare ad accrescere la marginalità o essere riversato sulla clientela, attraverso un posizionamento di prezzo più com petitivo. Ma c’è un costo che presumibilmente i distributori più piccoli e meno strutturati non tengono nel debito conto e cioè l’immobilizzo di capitale, nel caso in cui i volumi aggiuntivi debbano essere pagati al produttore ben prima di quando sa ranno venduti al pubblico esercente.

Le dinamiche cambiano per il resto dell’assortimento: se il distributo re vuole proporre un’ampia scelta nei vini o nei liquori – che ruotano all’incirca sui 60-70 giorni – vedrà inevitabilmente crescere gli stock di magazzino in questi ambiti mer ceologici, anche perché più si alza il valore della referenza più si abbassa la rotazione. Per non parlare dei pro dotti di nicchia, che possono toccare anche i sei mesi di giacenza.

GLI ACQUISTI SPECULATIVI Ci sono poi gli acquisiti speculativi: maggiori quantità di merci a fronte di una limatura del prezzo di cessione. Il tema non è di attualità nelle estati tor ride – quando i produttori beverage faticano a tene re il ritmo delle consegne – ma in altri momenti ha una rilevanza non trascura bile. Anche perché non va dimenticato che spesso le aziende della distribuzione Horeca sono proprietarie del deposito che utilizzano, inteso come immobile, e dunque per loro l’incremento di merci immagazzinate non comporta maggiori costi logistici.

La distribuzione Horeca ha certa mente margini di efficientamento, ma questo non deve mettere in om bra l’indiscutibile resilienza – termine assai di moda oggi – della categoria. La pandemia è stata né più né meno un cataclisma per il settore: ci sono distributori Horeca che hanno visto andare in fumo il 30% del loro fatturato, con l’Ebit che si è inabis sato su quote fortemente negative. Eppure, queste aziende misconosciu te, tacciate di essere troppo piccole e disorganizzate, hanno tenuto botta e trovato la forza per ripartire, anche in presenza di un’oggettiva difficoltà in termini di rischio credito, visto le tante chiusure registrate nell’Hore ca. Un’ultimaChapeau.annotazione: per onore di verità, va detto che gli stessi distributori Horeca non sono immuni dal poco edificante costume di tirarla lunga con i pagamenti. Anche tra loro c’è chi fa penare il fornitore, so prattutto se è di piccole dimensioni e dunque ha una forza contrattuale ridotta. Ovviamente ciò non capi ta quando si tratta di saldare le fatture dei grandi produttori del beverage, che non esiterebbero a bloccare le forniture a un distribu tore che non rispetta le scadenze. In sintesi, puntuali con i grandi fornito ri, assai più disinvolti con i piccoli. E d’altra parte, se lo fa lo Stato…

“Dal periodo del Covid siamo usciti con un sistema dete riorato – esordisce Italo Di Febbo, titolare della Di Febo F.lli, azienda basata in provincia di Chieti, in Abruzzo –. Tra i nostri clienti chi stava male oggi sta peggio, chi stava benino ora sta male. Abbiamo un’esposizione maggiore verso il sistema dei clienti. Ci sono delle posizioni di sof ferenza, ma stiamo lentamente rientrando”.

LA PAROLA

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MERCATO/TEMPI DI PAGAMENTO

DIEDELLEDILAZIONAREMAPAGAMENTI.IILDALLELEDISTRIBUTORIAICONTROMISUREADOTTATEAZIENDECHERIFORNISCONOCANALEHORECAPERRIDURRERISCHILEGATIAIRITARDATISTRATEGIEDIVERSE,CONUNAPREMESSACOMUNE:ILSALDOFATTUREÈUNCOSTONONUNSERVIZIOVITTORIOFERLA

EFFETTO LOCKDOWN

Ipagamenti ritardati nel settore dell’Horeca sono sem pre stati un problema, ma la crisi provocata dal biennio pandemico ha peggiorato la situazione relativamente ai tempi con cui gli esercenti dei pubblici esercizi sal dano le fatture. GBI ha intervistato i manager di alcune aziende della distribuzione per capire come affrontano la questione.

L’OMBRA DELL’INFLAZIONE

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“La fiammata inflazionistica cominciamo a sentirla noi –interviene Trussoni – ma non ha ancora causato grosse difficoltà ai punti vendita. Ci stiamo comunque preparan do nel migliore dei modi con modalità di pagamento più controllate”.

L’INFEDELTÀ NON PAGA Spesso accade che, proprio per ritardare i pagamenti, gli e sercenti cerchino di rifornirsi da più distributori. “È un difet to del mercato – lamenta Stragapede –. Dai dati nazionali

Alcuni distributori hanno scelto di adottare logiche di prevenzione delle crisi, organizzandosi per tempo. “Già negli anni precedenti al Covid abbiamo imposto tempi di credito inferiori ai 40 giorni, pari cioè a circa la metà della media nazionale che è di 85 giorni”, racconta Michele Stragapede, Manager di Cippone & Di Bitetto, con sede in provincia di Bari. Che ricorda i problemi emersi durante la pandemia: “Il primo lockdown ha prodotto per noi un credito di 6 milioni di euro: una situazione molto grave. Pertanto, abbiamo al lungato il sospeso (6-8 mesi) e accorciato il corrente (una settimana per l’altra). Tutti noi distributori abbiamo aiutato i clienti con dei piani di rientro, perché non ce la siamo sentita di bloccare il sistema. L’industria ha fatto la sua parte e noi abbiamo supportato gli esercizi pubblici”.

La recente fiammata inflazionistica potrebbe tuttavia cronicizzare il problema. Quali stra tegie di autodifesa adotteranno le aziende? Le condizioni di pagamento applicate alla clientela Horeca saranno riviste? “Noi siamo molto esigenti sui pagamenti: chiediamo il rispetto dei 30-40 giorni e lavoriamo bene con la formula dell’addebito mediante Rid bancario, applicando sconti del 2-3%”, ri sponde Giancarlo Corsi, titolare della Prinz di Campi Bisenzio (Fi).

“Il nostro sistema si basa sull’uso di Cribis, la struttura di informazione commerciale che, dopo l’uscita dalla fase più critica del Covid, rielabora la valutazione della clientela, in pre cedenza congelata – spiega Di Febbo –. Già dalla rielaborazione di marzo emergeva che la posizione del parco clienti appariva spesso deteriorata. Come spiegato in precedenza, stiamo cercando di rientrare da queste esposizioni, ma è inutile pretendere il saldo da chi non lavora o fare azioni forti su chi non poteva pagare perché d’inverno è rimasto fermo. Ad aprile-maggio abbiamo innescato delle procedure di rientro dello scaduto parallelamente alla gestione ordi naria, attraverso una pianificazione condivisa con il cliente”.

CHI HA SBAGLIATOPERCOMECREDITO,CONCESSOUTILIZZANDOLOLEVACOMMERCIALEVENDERE,HA “”

Gli fa eco Paolo Trussoni, di F.lli Trussoni, dalla provincia di Sondrio: “Il nostro non è mai stato un mer cato di buoni pagatori. Durante la pandemia abbiamo fatto dei piani di rientro molto impegnativi e in questa fase i clienti stanno rispon dendo meglio di prima”.

L’altro strumento adottato è il fido: “È utile – sottolinea Di Febbo – perché assegna un valore oltre il quale non dovremmo andare: nel nostro caso si calcola fino a un 20% di esubero”.

18 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA sappiamo che ogni cliente ha, in media, almeno tre distributori che lo servono. Possiamo considerarlo un fenomeno normale, accentuato dalle difficoltà del Covid in alcuni casi, ma per fortuna non nell’ambito della nostra clientela”.

Un comportamento che crea problemi sul mercato. I di stributori che aumentano questa leva poi non riescono a sfruttare le altre, per esempio la formazione, diventando meno competitivi rispetto ai concorrenti capaci di offrire servizi concreti”.

UNA LEVA DA MANEGGIARE CON CURA Quello che certamente tutti i distributori interpellati da GBI giurano di evitare è il ricorso eccessivo alla dilazione dei tempi di pagamento per conquistare nuova clientela: “Chi fa una cosa del genere è un kamikaze”, chiude lapidario Corsi. E Trussoni ammette: “La dilazione sembra un diritto del cliente, in passato abbiamo concesso tempi troppo lunghi”. Ma il presente impo ne di cambiare registro: “Chi è entrato in quel circolo vizioso ne ha pagato le conseguen ze – sostiene Stragapede –. La finanza è una leva importante per il nostro settore, anche perché molti clienti partono senza una sufficiente preparazione, già ‘sbilanciati’ in ter mini finanziari. Ci sono distributori che si infilano in queste situazioni, giocando sui prezzi e sui tempi di pagamento.

A confermare la diffusione di questo comportamen to è Paolo Trussoni: “Molti cercano di giocare su più tavoli per condizionare i distributori. Non tutti, certo: abbiamo anche dei buoni clienti. Ma è dura difen dersi in questi casi”. Che fare allora? Secondo Giancarlo Corsi, la ricetta è semplice: “Dobbiamo essere forti sui pagamenti e dobbiamo essere forti sui servizi”. Ma non è sempre facile. “Se l’esercente è abile non hai modo di difenderti: i più bravi usano quest’arma con grande profitto – confessa Di Febbo – ma la maggior parte degli esercenti non ha la capacità di gestire più fornitori e rischiano di finire esposti su tutti. Così si fanno male da soli. In questi casi, bisogna evitare un eccesso di esposizione: controlliamo il rischio del cliente tramite la piattaforma di informazione commerciale, perché se diventa troppo elevato conviene uscire dal rapporto”.

Sulla stessa lunghezza d’onda Italo di Febbo: “Chi ha con cesso credito, utilizzandolo come leva commerciale per vendere, ha sbagliato. I distributori Horeca hanno un’esposizione tra le più alte dei vari settori economici: anche 70-80 giorni di dilazione. Non ci rendiamo conto di quanto costa, non solo come interessi passivi, ma an che come rischio. L’effetto lo vedi poi, quando sei co stretto a chiudere l’azienda”. Anche perché, secondo Di Febbo, pensare che il credito possa essere recuperato è solo un’illusione: “Dopo sei mesi di ritardo, la probabilità diventa bassissima”. Alla fine, tutti concordano su un punto fondamentale: la dilazione dei tempi di pa gamento non può più essere considerata una forma di servizio al cliente, sebbene molti esercenti ancora la ritengano tale. “Noi siamo usciti dalla logistica – preci sa Stragapede – e abbiamo bloccato la leva del credito. Puntiamo sui servizi all’eser cente: consulenza, formazione, innovazione, tecnologia, assortimento”. Concorda Di Febbo: “Il servizio è fonda mentale, ma non dobbiamo offrire credito. Se vendi, devi incassare: il pagamento non è un servizio”.

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GRAZIANO GUAZZI AMMINISTRATORE DELEGATO DI DATA FLOW GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA IL DECRETO LEGISLATIVO SULLE PRATICHE COMMERCIALI SLEALI NEL SETTORE AGROALIMENTARE STA FACENDO PARLARE MOLTO DI SÉ, MA LA SUA APPLICAZIONE NEL CANALE DEL FUORI CASA PRESENTA MARGINI DI INCERTEZZA E, SE APPLICATO ALLA LETTERA, RISCHIA DI GENERARE SEVERE DIFFICOLTÀ AMMINISTRATIVE. PROVIAMO A FARE CHIAREZZA DI GRAZIANO GUAZZI MOLTO RUMORE PER NULLA? BOLLICINE COMMUNITY

Cominciamo con il dire che ad es sere soggette alle nuove regole sono solo le cessioni di prodotti agricoli e alimentari in ambito b2b (business to business) e non quindi le vendite ai consumatori. Parimenti esclusi sono i conferi menti da parte di imprenditori a gricoli e ittici alle cooperative di 20

D a quando è entrato in vigore, nel dicembre del 2021, le prime esperienze applicative del D.Lgs. 198/2021 in materia di pratiche commerciali sleali nella filiera agroalimentare (detto anche decreto Utp, cioè Unfair Trading Practices) dimostrano come il principale terreno di scontro interpretativo tra fornitori e acquirenti sia rappresentato dall’art. 4, comma 1, lett. a) e b). Il casus belli nasce dal combinato disposto di tre fattori: una normativa di non immediata intellegibilità; la definizione di “contratto di cessione con consegna pattuita su base periodica”, che si presta a qualche equivoco; l’interesse dei distributori di ripristinare a tutti i costi qualcosa che nel decreto non c’è, ossia il pagamento “a fine mese”, presente invece nel suo progenitore, l’art. 62 del D.L. 1/2012 UNA FOCALIZZATANORMA SUL B2B

La forma scritta dei contratti è obbligatoria. Qualora gli elementi essenziali del contratto siano già stati concordati tra acquirente e fornito re in un accordo quadro, l’obbligo di forma scritta può venire assolto con documenti di trasporto o di consegna, fatture, ordini di acquisto.

I prodotti deperibili (per esempio la mozzarella fresca) devono essere pagati entro 30 giorni dalla consegna, gli altri prodotti agricoli e alimentari entro 60 giorni. Sui ritardi è obbligatorio applicare gli interessi. Oltre alle tradizionali forme di tutela (es. rimedi di cui al D.Lgs. n.231/2002), sono dovuti al creditore gli interessi legali di mora (da calcolare secondo specifiche disposizioni, assumendo come riferimento il tasso vigente al 1° gennaio per il primo semestre, al 1° luglio per il secondo semestre), maggiorati di ulteriori quattro punti percentuali e inderogabili, che decor rono automaticamente dal giorno successivo al la scadenza del termine.

LE DELLASPECIFICITÀGDO

cui essi siano soci, ovvero alle organizzazioni di produttori, e le cessioni con contestuale consegna e pagamento del prezzo pattuito.

Con queste premesse, che senso avrebbe un contratto base/ quadro firmato a monte delle forniture, con il quale di per sé non si compra e non si vende nulla? Alcuni nostri clienti,

I TERMINI DI PAGAMENTO

21 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

Il contratto deve indi care: durata, quantità e caratteristiche del pro dotto venduto, prezzo (fisso o determinabile sulla base di criteri sta biliti nel contratto stesso), modalità di consegna e pagamen to, altri aspetti vincolanti per le parti. La durata dei contratti di cessione non può essere inferiore a 12 mesi, con un’eccezione importante: le vendite ai pubblici esercizi, per le quali tale soglia minima di durata del contratto non si applica.

La differenza tra la grande distribuzione e il grossista è indiscu tibile e sostanziale. La prima ingaggia e impe gna i propri fornitori (e di conseguenza se stessa) con contratti che stabiliscono numerosi aspetti: la durata, le condizioni di pagamento, la gamma prodotti, i tempi di consegna (in particolare quelle programmate su base periodica), i prezzi e gli sconti in fat tura, i premi di fine periodo, la gestione dell’invenduto, gli eventuali addebiti come condizione di immagazzinamento e/o di esposizione, l’inserimento dei prodotti a listino, ecc. Una situazione complessa per la quale ben venga un decreto Utp che cerchi di equilibrare i rapporti di forza.

In altre parole, ogni ordine/consegna è di per sé un con tratto che vale solo per la transazione in corso, senza creare impegni futuri. Peraltro, vale la pena ribadire quanto già evidenziato in precedenza e cioè che il decreto esclu de espressamente obblighi di durata quando il cliente è un pubblico esercizio.

Ma questo scenario è equiparabile al canale consumi fuori casa? Direi proprio di no, almeno nella stragrande maggioranza dei casi. In effetti, a parte eventuali accordi sottoscritti per gli sconti anticipati, i premi di fine periodo e la consegna in comodato gratuito di attrezzature e impianti di spillatura, i clienti non contrattualizzati non hanno (e, cre do, non vogliano sottoscrivere) alcun obbligo di acquisto.

OGNI ORDINE/CONSEGNA È DI PER SÉ UN CONTRATTO CHE VALE SOLO PER LA TRANSAZIONE IN CORSO, SENZA CREARE IMPEGNI FUTURI.

Come chiarito poco sopra, quando la fornitura riguarda prodotti deperibili, la condizione di pagamento non può superare i 30 giorni dalla data consegna o fatturazione. Con quali conseguenze? Innanzitutto, quando l’ordine è misto, o tutta la fornitura viene assoggettata al pagamento a 30 giorni o si emettono due fatture. La seconda ipotesi, oltre ad essere una complicazione amministrativa, incide sui costi della fatturazione elettronica, perché aumenta il numero dei documenti da trasmettere e conservare. Inoltre, se il pagamento è con ricevuta bancaria (Riba), ne dovrà essere emessa una per ogni consegna/fattura. La ragione è che il decreto esclude la possibilità di spostare le scadenze a fine mese e quindi raggrupparle in un’unica Riba. Per i prodotti con scadenza superiore a 30 gior ni, il pagamento non può essere superiore ai 60 giorni dalla data di consegna. In questo caso è possibile evita re i problemi concor dando un pagamento a 30 giorni fine mese (che di fatto diventa un 45 giorni).

22 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA in alternativa al con tratto, hanno proposto di includere nei docu menti di consegna un testo che li qualifichi come contratto pre visto dal decreto Utp. Punto di neitualedonell’eventualeattenzione:accorquadroonell’eventestoriportatodocumentidiconsegna, non dimenticatevi di richia mare le condizioni che regolano il vuoto a rendere e il cauzionamento.

Premesso che i prezzi sono determinati al momento dell’ordine, c’è da capire se i termini decorrono dalla data di consegna o dalla data della fattura. Nel pri mo caso, le consegne fatte con documento di trasporto (Ddt) comporterebbero non poche complicazioni ammi nistrative. A tale proposito, dovrebbe essere il Ministero delle Politiche agricole e forestali, titolare dei poteri di controllo sui ritardi nei pagamenti, a fornire delle delu cidazioni. Ma più in generale, sarebbe utile una richiesta di chiarimenti specifici per l’inquadramento della norma nel canale consumi fuori casa. Bollicine già dall’entrata in vigore dell’art. 62 del D.L. 1/2012 (progenitore del decreto 198/2021) ha predisposto i mec canismi per l’emissione di fatture distinte in funzione della scadenza prodotti (minore/maggiore di 30 giorni) assogget tandole al pagamento (30/60 giorni). Ma come ben sappiamo, il vero problema sono i ritardi e la difficoltà/impossibilità di addebitare gli interessi. Parlando di rapporti di forza, la di stribuzione è spesso l’anello debole della filiera: a monte ci sono fornitori ben attrezzati, a valle clienti che fanno fatica a rispettare i pagamenti. “”

L’IMPATTO SULLE PROCEDURE DI FATTURAZIONE

24 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

DIDELCONFERMANOCONSEGUENZALEAPROSECCOICOVID.DESIDERIOBENEFICIAREÈLEGGEREZZADELLAILMOMENTODELL’APERITIVOAMAGGIORMENTEDELDINORMALITÀNELPOSTEDIRIFLESSOCRESCONOCONSUMIFUORICASADISPUMANTI,ECHAMPAGNE,ASSURTISIMBOLODISOCIALITÀ.OCCASIONIDEIPASTIEDIIRISTORANTISIINVECEILREGNOVINOANGELABORGHI

I dati evidenziano però una diversa vocazione dei due comparti. Se oltre la metà delle consumazioni di bollicine è realizzata durante l’aperitivo, poco più di un terzo è legato al pranzo e alla cena, rispetto all’82% del vino. Si conferma quindi una netta pre valenza delle occasioni dei pasti per il vino e un’asso ciazione all’aperitivo per Prosecco & Co., di cui però è interessante notare la presenza anche a pranzo o cena, come entrée o a tutto pasto (figura 2).

L eggerissime sì, ma solo in apparenza. Le bollicine sono un peso massimo dell’Ho reca: l’insieme di spumante, Prosecco e Champagne incide per il 28% sul totale dei consumi di vino + bollicine effettuati nel fuori casa. A confermarlo è il monitoraggio conti nuativo AFH Consumer Tracking di TradeLab, relativo all’anno mobile che va dal secondo trimestre 2021 al primo trimestre 2022 (figura 1).

SCENARI/PROSECCO & CO.

IL PESO

25 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA FOCUS SUI TARGET

Le bollicine sono dunque un prodotto importante in momenti generalmente dedicati alla socialità, alle relazioni. Proprio l’aperitivo, ancor prima della cena, è stato il simbolo del desiderio di ritorno alla normalità all’indo mani della fase più critica della pandemia. E di conseguenza lo stesso può dirsi di spumanti, Prosecco e Champagne, che hanno un vissuto di gratificazione e leggerezza. Peraltro, il loro target è un po’ più giovane rispetto al vino: poco meno della metà delle consumazioni deriva da clienti con età fino a 44 anni. Nel complesso a scegliere le bollicine nel fuori casa sono ancora prevalentemente gli uomini, nonostante la quota rosa nelle consumazioni sia divenuta rilevante (41%). Buona la diffusione nelle aree del Sud e Isole (31% delle con sumazioni) e nei piccoli centri fino a 10.000 abi tanti (35%).

per

LA RILEVANZA DEI CANALI

La caratterizzazione del le occasioni di consumo, citata in precedenza, è vi sibile anche considerando la distribuzione delle consumazioni per canale (figura 3): preponderante quello dei ristoranti per il vino (77% delle consumazioni) e al contrario molto rilevante il canale bar per le bollicine (57%), seguito dai ristoranti (37%). Va detto che il vino risulta essere entrato anche in al tri ambiti – quali fast food in catena, chioschi, sagre, ecc. – per quanto di minore entità, perché complessiva mente incidono circa

Figura 1 DISTRIBUZIONE DELLE CONSUMAZIONI DI VINO E BOLLICINE 7228%% VinoBollicine: spumante, prosecco, champagne Anno mobile Q2 ‘21 Q1 ‘22 Fonte: TradeLab AFH Consumer Tracking Anno mobile Q2 ‘21 Q1 ‘22 Colazione Pausa mattina Aperitivo prima di pranzoPranzo Pausa pomeriggio Aperitivo seraleCena Dopo cena + Notte 11%4%% 9% 43% 4% 1% 21% 15% 3% 33% 20% 6% Figura 2 DISTRIBUZIONE DELLE CONSUMAZIONI DI VINO E BOLLICINE PER OCCASIONE V no Boll cine: cpspumante,roseccohampagne 82% Fonte: TradeLab AFH Consumer Tracking

Per quanto riguarda invece il mondo delle bollicine, ap pare buona la quota di consumazioni sviluppate nei bar diurni – che probabilmente offrono aperitivi nella fascia oraria prima di pranzo o di cena – e in questo caso potrebbe essere interessante spingere prodotti di fascia più alta, per incontrare le esigenze di selettività dei bar a vocazione serale.

26 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA l’8% delle consumazioni. Viceversa, le bollicine registrano una maggiore concentrazione nei due canali principali.

In considerazione del mix di canali/occasioni in cui è in serito il vino, vi sono probabilmente spazi di recupero e allargamento per la categoria. Tra questi, la possibilità di segmentare maggiormente l’offerta nei diversi canali/sot tocanali, per fasce di prezzo (proponendo ad esempio eti chette con posizionamento più accessibile) e tipologia di consumo (easy vs esigente), come emerge considerando nel dettaglio i due canali di consumo principali (figura 4). Per esempio, nella ristorazione le consumazioni attualmente derivano soprattutto da locali con un posizionamento medio-alto e potrebbe essere interessante proporre pro dotti più accessibili per le altre fasce di ristorazione.

Anno mobile Q2 ‘21 Q1 B‘22ar Ristoranti Altri canali 16% 77% 7,3% 57% 37% 5,5% Figura 3 DISTRIBUZIONE DELLE CONSUMAZIONI DI VINO E BOLLICINE PER CANALE cpspBVinoollicine:umante,rosecco,hampagne Fonte: TradeLab AFH Consumer Tracking Anno mobile Q2 ‘21 Q1 ‘22BAR Bar diurni Bar serali RISTORANTI Ristorante/ pizzeria/ trattoria prev pizza Ristorante/ trattoria <20€ Ristorante/ trattoria 20 30€ Ristorante/ trattoria >30€ 16% 77% 57% 37% Figura 4 DISTRIBUZIONE DELLE CONSUMAZIONI DI VINO E BOLLICINE PER TIPOLOGIA DI BAR E RISTORANTE Fonte: TradeLab AFH Consumer TrackingVinoBollcine:spumante,proseccochampagne

“L’andamento di questa famiglia di prodotti – dichiara Mario Carbone, Account Director di IRI – va inquadrato nell’ambi to delle performance del mondo spumanti e Champagne, cresciuto nel primo quadrimestre 2022 del 29,4% a valore e del 24,4% a volume rispetto al 2019”. Trend davvero clamorosi, al cui confronto impallidiscono il +0,7% a valore e +3,8% a volume del Prosecco spumante. Ma attenzione: anche in questo caso il raffronto è con il 2019, quindi con il mercato pre-pandemico. Inoltre, il Prosecco spumante è il comparto più grande di quelli individuati da Iri sul totale spumanti e Champagne, con

28 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA ALRITORNOFUTURO SCENARI/PROSECCO IN BASE AI DATI IRI IL MERCATO HA SUPERATO LE VENDITE DEL PERIODO PRE-COVID, CON INCREMENTI A DOPPIA CIFRA PER ALCUNE TIPOLOGIE DI PRODOTTO. MA IL POSIZIONAMENTO DI PREZZO VA TENUTO SOTTO CONTROLLO, PER EVITARE DI DANNEGGIARE LA RIPRESA DI GUIDO CHIUSANO

A lle bollicine non si rinuncia. Archiviata la battuta d’arresto nelle vendite fuori ca sa – inevitabile nel periodo pandemico a causa delle lunghe chiusure – il mer cato del Prosecco è tornato in positivo.

www.valdo.com L’ATELIER VALDO: UNA COLLEZIONE DI CAPOLAVORI UNICI DEDICATI ALLA RISTORAZIONE, CREATI SOLO CON LE UVE DEGLI STORICI CONFERITORI DI VALDOBBIADENE E SPUMANTIZZATI CON UN LUNGO AFFINAMENTO SUI LIEVITI DI MINIMO 5 MESI.

+4,0% Prosecco Spumante 26,8 +0,7% 34,6 +3,8% 5,09 +2,4% -3,0% Prosecco di Valdobbiadene Spumante 8,3 +7,8% 7,9 +12,7% 6,86 -4,3% -4,3% Prosecco Treviso Spumante 4,3 +31,6% 5,3 +22,4% 5,29 +1,8% +7,5% Prosecco Spumante Asolo 0,5 +92,1% 0,6 +102,7% 5,85 -14,2% -5,3% Prosecco di Cartizze Spumante 0,2 -53,4% 0,3 -41,7% 4,36 +3,4% -19,9% Conegliano Prosecco Spumante 0,2 -5,2% 0,3 -11,8% 5,78 -0,4% +7,5% Fonte: IRI – progressivo 2022 al 30.04.2022 30 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

Al netto di queste considerazioni sulla congiuntura, va ricor dato che in linea di massima sui vini in bottiglia la marginalità è elevata in confronto a quella registrata in altri comparti del beverage. “Aumentare ulteriormente i prezzi, in una fase in cui il potere d’acquisto è già sotto pressione, rischia di frenare i consumi – avverte Carbone – inducendo il cliente finale a scegliere alternative più economiche, come la birra o i soft drinks. È un pericolo che l’intera filiera del vino, com preso il pubblico esercente che arriva a vendere una bottiglia a un prezzo equivalente a due volte e mezza o tre il costo di acquisto, dovrebbe tenere in conto abbandonando logiche speculative che alla lunga possono risultare controproducenti”.

una quota del 26,8% a valore e del 34,6% a volume. Peraltro, basta prendere in considera zione il Valdobbiadene Docg, che rappresenta la fascia premium nell’am bito del Prosecco, per trovare incrementi –sempre rispetto al 2019 – a dir poco lusinghie ri: +7,8% a valore e +12,7 volume.

OCCHIO AL RICARICO

Prosecco, l’andamento nelle vendite nel -3,1%

CAMBIA IL MIX DEGLI ACQUISTI Tra i tanti spunti offerti dalle rilevazioni IRI, è interessante approfondire il tema prezzo, perché a scorrere i numeri, si potrebbe ricavare l’impressione che il Prosecco sia immune all’inflazione. Analizzando il sell out (al netto dell’Iva) operato dai grossisti beverage nel primo quadrime stre 2022, i prezzi sono addirittura calati per varie tipologie di prodotto rispetto sia allo scorso anno sia al 2019. Per esempio, nel caso del già citato Valdobbiadene – chiara mente il Prosecco più costoso: 6,86 euro al litro, contro i 5,09 euro del Prosecco spumante e i 6,56 euro di media del totale spumanti e Champagne – la flessione è stata del 4,3% rispetto allo stesso periodo del 2021 e del pre-Covid. Come al solito, però, i dati vanno contestualizzati: “Con il procedere della stagione più favorevole alle vendite – chia risce Carbone – è presumibile ci sia stata un’inversione di tendenza generalizzata sul fronte dei prezzi e dunque una loro cre scita. Gli incrementi di prezzo registrati invece nella prima parte del 2022, laddove si sono manifestati, non vanno attribuiti tanto all’inflazione, quanto a un cambiamento nel mix degli acquisti, ravvisabile anche negli spirits. In pratica, nel post-pandemia il consumatore preferisce prodotti dal costo più elevato”.

2022 Quota % a valore Var. % a valore vs 2019 Quota % a volume Var. % volumea vs 2019 medioPrezzo € /l Var. % prezzo medio vs 2021 Var. % prezzo medio vs 2019 Totale Spumanti e Champagne 100,0 +29,4% 100,0 +24,4% 6,56

I l Prosecco vede rosa. O meglio Rosé: la versione “colorata”, lan ciata a partire dall’autunno 2020, ha dato ulteriore spinta all’alfiere del bere italiano nel mondo, con tribuendo al buon andamento delle vendite, a dispetto della pandemia.

PIÙ EFFERVESCENTIDICOSÌ… GLI SPUMANTI A BASE GLERA CONTINUANO LA LORO ASCESA: TRA DOC E DOCG, IL MERCATO È IN COSTANTE CRESCITA, IN ITALIA E ALL’ESTERO, MA SCONTA NOTEVOLI DIFFICOLTÀ NELL’APPROVVIGIONAMENTO DI BOTTIGLIE DI VETRO DI MADDALENA BALDINI AZIENDE/PROSECCO

In base ai dati diffusi dal Consorzio di Tutela Prosecco Doc, sono state 627,5 milioni le bottiglie commercializza te nel 2021, con un incremento del 25,4% sull’anno precedente. L’export ha inciso per l’80% e ha abbracciato circa 150 Paesi con un primato per Regno Unito, Stati Uniti, Germania e Francia. Ottimi risultati dalla Docg Conegliano-Valdobbiadene: la pro duzione ha toccato i 100 milioni di bottiglie, per un valore che supera i 620 milioni di euro; l’Italia è di gran lunga il primo mercato, ma sono buo ni i riscontri ottenuti all’estero, grazie a iniziative come l’apertura di nuovi sbocchi in Giappone e Cina.

32 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

33 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA GEMELLI DIVERSI

L’INCREMENTO DEI COSTI

Restano tuttavia le criticità attuali: costi di produzione aumentati in maniera vertiginosa, tempi d’attesa triplicati per l’approvvigionamento di vetro, senza peraltro la certezza della consegna. E tra le voci che pe sano maggiormente sul conto econo mico c’è quella dell’energia: nei primi tre mesi del 2022 le aziende hanno sostenuto costi maggiori di tutto il 2021. Serve organizzarsi al meglio per i mesi futuri con la consapevolezza che ci sono poche alternative per conte nere gli aumenti: abbassare i costi, con

LE DIFFERENZE TRA DOC E DOCG

Per ciò che riguarda la Docg le uve – con un minimo dell’85% di Glera e fino a un massimo del 15% di Verdiso, Bianchetta trevigiana, Perera e Glera lunga – coinvolgono zone circoscritte delle colline di Conegliano e Valdobbiadene (ricche di minerali) e della zona di Asolo. Tutto ciò implica diversità in fatto di numeri complessivi e di qualità, con rese per ettaro decisamente inferiori per la Docg.

Sul fronte commerciale, i produttori hanno stretto legami molto solidi con i distributori Horeca, condividendo strategie e criticità per raggiungere gli obiettivi comuni e cercando di soddi sfare al meglio il cliente finale.

Due “effervescenti realtà” (Doc e Docg) dell’enologia italiana, ciascu na con le proprie peculiarità, anche dal punto di vista territoriale. Se le uve per la produzione sono le stes se (grappoli di Glera con l’aggiunta di una percentuale di Pinot Nero o altre varietà a bacca nera concesse dal disciplinare per il Prosecco Rosé) e anche il metodo di spumantiz zazione – Martinotti-Charmat – è comune, ciò che le contraddistin gue è la zona di coltivazione dei vigneti. Nel caso del ConeglianoValdobbiadene Docg è un’area da tempo Patrimonio dell’Unesco , composta da vigneti collinari non semplici da lavorare e spesso dislo cati su più appezzamenti. Altro aspetto fondamentale è la resa per ettaro concessa: per la Docg una resa massima di 135 quintali contro i 215 della Doc. Giusto per quantifica re, ogni 100 bottiglie in commercio, 82 sono riferite al Prosecco Doc, 16 di Conegliano Valdobbiadene e 2 di Asolo Prosecco Docg. Numeri che inevitabilmente incidono sui prezzi, creando qualche disorientamento tra i consumatori e nel mercato.

Grappoli di Glera per Doc e Docg che hanno in comune anche il metodo di spumantizzazione Martinotti-Charmat, mentre le differenze sono, in parte, di carattere geografico. Per quanto concerne la Doc – ottenuta nel 2009 – il Disciplinare prevede l’uso di uve (minimo 85%) che giungono dalle province del Veneto (escluse le province di Verona e Rovigo) e dal Friuli-Venezia Giulia.

Alberto Amministratore Delegato di non ha dubbi: “L’ampia gamma, che va a soddisfare le esigen ze del distributore e dei suoi clienti, dalle bollicine di delladelaidell’AsolodelMontelviniProseccoeDocgvinifermiVenetocantina

PROSECCO ROSÉ: UN BLEND DI DUE VINIFICAZIONI SEPARATE L’11 agosto 2020 è stato pubblicato nella Gazzetta Ufficiale della Repubblica l’approvazione delle modifiche al disciplinare di produzione dei vini Doc Prosecco, tra cui l’inserimento della nuova tipologia Prosecco Spumante Rosé. Sempre vinificato con metodo MartinottiCharmat, per il Rosé si possono utilizzare uve del vitigno Glera per un 85-90% e uve di Pinot Nero vinificato in rosso per un 10-15%. Quest’ultima percentuale deve comunque provenire dall’iniziale riclassificazione di prodotti ottenuti da uve Pinot Nero di altre denominazioni di origine sempre nell’area di riferimento della Doc Prosecco. In più c’è l’obbligo di indicare l’annata in etichetta. Prosecco Doc Rosé Millesimato si contraddis tingue per un colore rosa tenue, note fruttate e delicati accenti floreali asciutto e con una buona persistenza.

In casa Col Vetoraz nascono due nuove etichette Conegliano-Valdobbiadene Docg, frutto dell’esperienza di 25 ven demmie: Cuvée 5 e Cuvée 13. Un modo per ribadire le caratteristiche della Docg Conegliano-Valdobbiadene. “Col Vetoraz si basa sulla profonda identificazione con la propria terra, la riconosciuta qualità del prodotto, la coerenza e la costanza –dichiara l’enologo Loris Dall’Acqua –. La nostra attenzione è rivolta alle storiche colline del Conegliano-Valdobbiadene, terra dove da più di 800 anni si coltiva la vite, e riteniamo di non avere nulla in comune con i nuovi territori che oggi ven gono definiti universo Prosecco.

COL

LE AZIENDEun conseguente calo qualitativo, oppure selezionare i mercati, ricercando maggiore qualificazione per ot tenere una più alta percezione del valore.

Una specificità alla base dello spumante che nasce esclusivamente dalle uve raccolte nella fascia collinare della denomina zione Conegliano-Valdobbiadene e un aspetto imprescindibile per i consumatori che desiderano alta qualità”.

S. Osvaldo, alla gamma alla spina Monvin. I nostri prodot ti garantiscono una rotazione con margini adeguati, una qual ità e un’immagine da azienda di prestigio. Poi, il Prosecco è in grado di adattarsi all’esigenza dei Serenawinelovers”.evidenzia quanto valga il rapporto con i distributori per un co mune successo: “Lavoriamo assieme da 40 anni, siamo cresciuti in parallelo per diventare tra i protago nisti dell’Horeca. Li con sideriamo nostri allea ti e li abbiamo sempre supportati con attività di sell-out e trade mar keting. In pieno lock down abbiamo stanziato 350.000 euro a favore dei distributori, attraverso sconti e aiuti di varia natura”. www.montelvini.it

ORGOGLIOVETORAZDOCG

GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

ALLEANZAMONTELVINICON

I DISTRIBUTORI HORECA

SOSTENIBILEUN’AGRICOLTURAFAVORIRE

GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

DEL BRAND

VITICOLTORI PONTE

“La massima espressione della produzione aziendale”: così Pierluigi Bolla, Presidente Valdo Spumanti, definisce la nuova Collezione Atelier Valdo. Le uve provengono da una selezione dei con feritori del comune di Valdobbiadene, con tempi di spuman tizzazione in autoclave che vanno da un minimo di 5 mesi per Cuvée di Boj Brut e Cuvée 1926 extra dry, fino ai 12 mesi per la Cuvée del Fondatore Brut “L’Atelier Valdo – sottolinea Bolla – lavora in modo simi lare allo studio di un artista o al laboratorio di un sar to. Un’attività in team della famiglia e del gruppo enologico guidato da Gianfranco Zanon”. Il risultato? Piccole produzioni innovative e d’eccellenza, con un’attenzione all’evoluzione del set tore e con un occhio di riguardo alla veste grafica: “Abbiamo scelto come riferimento culturale e stilistico gli anni ’20 – spiega Bolla – in onore dell’anno di nascita dell’azienda: 1926. Ogni etichetta presenta tratti grafici e decorazioni distintive dai motivi futuristi all’art decò”. www.valdo.com

LAVOROVALDO IN TEAM E CREATIVITÀ

Per Luca Serena, titolare di Serena Wines, i punti di forza del Prosecco so no evidenti: “È uno spumante versatile, molto trasversale e soddisfa un’ampia fascia del mercato, con la quale lavo riamo a stretto contatto, supportati da grossisti e distributori. Siamo in grado di offrire prodotti di qualità al giusto prezzo, affinché il distributore stesso e attività che possano rendere ben riconosci bile Serena Wines nei vari locali. Per quanto concerne le etichette, abbiamo alcuni pro dotti di punta come il Prosecco Doc Treviso Brut Nature Serena “La produzione di Prosecco, con circa 13 milioni di bottiglie su un totale annuale di 20 milioni, è la nostra forza – esor disce Luigi Vanzella, Direttore Generale di Viticoltori Ponte –. Il più venduto è il Prosecco Doc Extra Dry Treviso, pluripremiato in tutto il mondo e da tre anni Official Supplier del MotoGP, oltre al Millesimato, al RoséleventagliocompongonoinnumerevoliValdobbiadeneConegliano-eallealtrevarietàcheilnostrodiproposte.Tranovità,ilProseccoDocMillesimatoBrute il Prosecco Doc Extra Dry Biologico, pensato per favorire un’agricoltura sempre più sos tenibile”. Spumanti piacevoli, versatili, ideali per un tutto pasto e per gli aperi tivi, packaging.maciacheorocostantedistinticontraddaunlavdiricercaabbraclaqualità,ancheil www.ponte1948.it SERENA QUALITÀWINESERICONOSCIBILITÀ

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L’OBIETTIVO TORNARE AI DEL PRE-PANDEMIA, SULLA SCIA BOTTIGLIA. SOPRATTUTTO RISTORANTI E DI LA CATEGORIA DI

DEI BUONI RISULTATI REGISTRATI NEL FUORI CASA DAL PRODOTTO IN

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L’INCIDENZA A VOLUME E A VALORE Quanto conta il vino in fusti? “Ha quote rilevanti a volume, nettamen te più contenute a valore – sintetiz za Carbone – alla luce di un prezzo

RIFERIMENTO PER

GUIDO CHIUSANO SCENARI/VINO IN FUSTI

LIVELLI

38 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

N ella fase più critica della pandemia ha pagato caro il suo essere un prodot to esclusivamente Horeca, ma ora per il vino in fusti è arrivato il momento della rivalsa . I segnali di un’inversione di rotta emergono chiaramente dai dati IRI re lativi al primo quadrimestre del 2022, anche se il passo appare più lento rispetto al mondo del vino nel suo insieme. “Gli incrementi a tripla cifra sul 2021 non devono trarre in inganno – afferma Mario Carbone, Account Director di IRI – perché calcolati su un anno anch’esso penalizzato dalle restrizioni all’attività dei pubblici e sercizi. Il vero confronto da fare è con il 2019, rispetto al quale il vino in fusti ha ancora margini di recupero, considerato che il sell out dei grossisti segna -10,1% a valore e -11,9% a volume. Entrambi i dati vanno letti in rapporto all’andamento complessivo del vino, che nel primo quadrimestre 2022 ha superato i ri sultati dello stesso periodo del 2019, con +8,4% a valore e +1,4% a volume”.

simegioneparto,anchepiantidell’utilizzoL’ottimizzazionedegliimèunobiettivoinquestocomamaggiorrainunafasecoquellaattuale,cheprestapocoasalti

IL BIANCO FRIZZANTE È IL BEST SELLER Sotto il profilo dei consumi, il mer cato è estremamente concentrato: il bianco frizzante è di gran lunga la tipologia più venduta, con una quota che dovrebbe aggirarsi intorno al 70% circa . La larga parte dei pubblici esercizi che trattano la categoria non ha un impianto alla spina dedicato, ma utilizza quello della birra. Al vino è solitamente destinata una sola linea, al massi mo due, il che peraltro consente di mantenere una rotazione adeguata: secondo gli addetti ai lavori, infatti, il fusto andrebbe esaurito nel giro di una settimana o poco più. Alla luce di tutto questo, non sorpren de che i produtto ri siano piuttosto cauti nell’ampliare la gamma . E quando decidono di lanciare una nuova referenza, hanno un occhio di riguardo per i locali smi, sempre rilevanti nel vino. Non a caso, la seconda referenza più venduta varia di territorio in territorio, benché la chia ra predominanza del bianco rispetto al ros so resti una costante.

39 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA medio che nel caso dei grossisti è pari a 2,23 euro al litro al netto dell’Iva, contro i 5,98 euro del vino in bottiglia di vetro. Se guardia mo ai due canali princi pali, nei ristoranti il vino in fusti ha un peso del 21,4% a valore e quasi doppio a volume, ar rivando al 41,1%; nelle pizzerie l’incidenza è ancora maggiore: 37,9% a valore e 57,9% a volume. Il prezzo medio va correlato a queste quote: nel ri storante la bottiglia in vetro è il pack più diffuso; dunque, il vino in fusti è inevitabilmente un prodotto di prezzo ed ecco spiegato un posizionamento di 2,33 euro al litro, inferiore anche a quello registrato nella pizzeria, che è pari a 2,39 euro al litro”. Nel complesso delle rilevazioni IRI, proprio la pizzeria è il canale in cui la risalita verso i livelli antecedenti la pandemia appare più faticosa. “Una tendenza simile si registra anche nella birra in fusti – conferma Carbone – ed è probabilmente legata a dina miche di ripresa della socialità ancora incerte, dopo la frenata imposta dal Covid, ma che hanno trovato un con traltare nell’ottima stagione turistica e nelle alte temperature estive, favore voli a prodotti dalla bassa gradazione alcolica come appunto il vino in fusti”.

I DELL’ACCIAIORINCARI

dimensionali importanti. A parte gli investimenti necessari per ampliare le linee di produzione, gli incrementi delle materie prime e dell’energia han no complicato non poco il quadro per quanto riguarda l’approvvigionamento del contenitore in sé. Tanto per dare un’idea, un fusto in acciaio da 25 litri oggi costa circa 55 euro, contro i 45 euro dello scorso anno. Inoltre, i tempi di consegna di un nuovo fu sto si aggirano attualmente intorno

2019 Grossisti 23,1 +135,0%

Var. % a vsvalore2019 Quota % a volume Var. % avsvolume2021 Var. % volumea vs 2019 medioPrezzo € /l Var. medioprezzo% vs 2021 Var. medioprezzo%

+2,1% Pizzerie 37,9 +220,8% -13,1% 57,9 +198,6% -15,8% 2,39 +7,4% +3,2% Mondo della notte 16,1 +134,9% +23,8% 33,1 +125,2% +21,9% 2,25 +4,3% +1,6% Fonte: IRI – progressivo 2022 al 30.04.2022

Quota

Bar diurno 28,5 +87,6% -8,0% 51,9

San Martino Vini gode di una rico nosciuta tradizione nell’imbottiglia mento dei fusti in acciaio da 25 litri. Nel tempo, tutta via, l’azienda si è aperta alle innovazioni: “La ricerca di sistemi più sostenibili per la distribuzione del vino – di chiara Giovanni Cescon cio titolare di San Martino Vini – ci ha portato a sperimentare negli ultimi anni anche l’utilizzo di rivoluzionari fusti in Pet. Molto più leggeri di quelli in acciaio, i fusti in Pet sono progettati per resiste re a sollecitazioni di qualun que tipo lungo la catena lo gistica. È una soluzione pra tica ed ecosostenibile, che soddisfa le esigenze di molti clienti”. Quanto alla gamma, è composta da vini veneti, fermi, frizzanti, bianchi, rosati e rossi. Siamo in grado di rispondere alle più varie esigenze –litàrantiamoCesconsottolinea–ega-qua-costante , stabilità dei vi ni tutto l’anno e un nostri”.larelogisticoserviziocapilconmezzi www.sanmartinovini.it

43,1

BUONA MARGINALITÀ, MA NON PER TUTTI Rapporto qualità-prezzo e costanza in termini di caratteristiche del prodotto sono aspetti rilevanti per gli esercen ti, anche se tra i produttori c’è chi lamenta un’eccessiva tendenza da parte dei gestori dei punti di consumo Horeca a preferire sempre e comunque la referenza meno cara . Il che fa bene il paio con una marginalità inferiore – sempre per il produttore – rispetto a quella apportata dal vino confezionato in bottiglia di vetro. Di tutt’altro avviso è presumibilmente l’anello intermedio della catena: il vino in fusti è tra le referenze con la marginalità percentuale più elevata per i distributori, superiore anche a quella della birra in fusti, che però ha un posizionamento di prezzo più elevato. gassate, le vendite dei grossisti % a valore a vsvalore2021 vs -10,1% +117,8% -11,9% 2,23 +7,9% +2,0% +75,1% -9,5% 2,18 +7,1% +172,5% -1,7% 2,33 +8,0%

SAN MARTINO VINI NON SOLO ACCIAIO LE AZIENDE

40 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA ai quattro mesi. La situazione non è più rosea per chi adotta i contenitori in Pet, utilizzati spesso per l’export. A margine va annotato che, a fronte di un ammortamento in cinque anni, un fusto in acciaio ha mediamente una vita di 15 anni, nel corso dei quali va ovviamente manutenuto. Nella valutazione dei quantitativi da confezionare i produttori devono considerare anche la necessità di garantire un buon livello di servizio nella consegna. Di qui la convenienza di tenere una quota di fusti a dispo sizione, così da sopperire a eventuali necessità.

Bevande

Var. %

+1,6% Ristoranti 21,4 +194,3% +0,4% 41,1

IgtMerlot)(CabernetsiVerduzzo),ChardonnayGlera,eirosIgtVenetoeeibianchiVeneto(Pinot Bianco, Tai, Sauvignon e Verduzzo Amabile). “Infine – aggiunge Maccari – abbiamo un Rabosino, vino Raboso Rosato Igt Veneto. A richiesta abbi niamo bicchieri e caraffe e per gli Igt anche una cover per le caraffe in neoprene che mantiene la tempera tura del vino”. www.maccarivini.it

Poco meno di 15 referenze che riman dano alle due anime territoriali dell’a zienda: l’Emilia e il Veneto. Cantine Riunite & Civ è uno dei leader nel mercato del vino in fusti, grazie a una gamma che unisce varietà e qualità. “Proponiamo vini emiliani Doc – racconta Riccardo Vicini ,

42 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

Gamma e servizio devono andare di pari passo nel vino in fusti. E Caviro focalizza la propria attività su entrambi gli aspetti. “Abbiamo una gamma di vitigni che soddisfa ampiamente le richieste più significative del merca to – sostiene Fabio Maiani Vendite Horeca di Caviro diamo alle esi genze dei

L’obiettivodiponendoformati,totoriclienti/distribunostrianchesotilprofilodeiprofusti20e25litri”.èconsolidare la relazione commerciale, affinché possa porta re vantaggi tangibili. “ Horeca siamo in grado di garantire un zoqualitàrapportoprez-adeguato –soTroppoziodareciinnochéMaianiribadisce–purvisiausviluppovolumichepermettadiunserviefficiente.spesinpassatoin

trotimoavutovato,notounquindiDocLambruscoAmabile,concontenuzuccheripiùelechehaunotrisconinEmilia”.

CANTINE PIONIERIMACCARI CATEGORIA

NELLA

COLLABORAZIONECAVIRO A TUTTO TONDO

alcuni casi le forniture si limitavano ad un solo vitigno, sovente quello più difficile da trovare in quel momento. Ora i rapporti di collaborazione che cerchiamo e attiviamo sono a tutto tondo, con il massimo della soddisfazione reciproca”. www.caviro.com

ResponsabiledellaDirezioneVenditediCantineRiunite&Civ – come il Lambrusco e il Pignoletto, mentre per la parte veneta abbia mo Igt quali Chardonnay, Glera e , tutti in fusto in acciaio da 25 litri. Una novità recente è il

Il mondo del vino in fusti per l’azienda ha un valore importante nel canale Horeca . “È un prodotto che consente di stringere un sodali zio forte con il distributore – affer ma Vicini – ma per Cantine Riunite & Civ è una delle varie componenti dell’offerta, che conta oltre 100 re ferenze nel confezionato”. www.riuniteciv.com L’azienda vinicola Maccari, nata nel 1898, è stata una pioniera nel vino in fusti di qualità: ha iniziato a commercializzarlo alla fine degli anni ’80, in sostituzione di quello in damigiana. “Oggi disponiamo di un parco fusti vuoti in acciaio inox da 25 litri di oltre 100.000 pezzi – spiega , alla guida dell’azienda con il fratello Filippo e il padre Italo, che rico pre la carica di Presidente –e di un impianto automa tizzato che produce cir ca 2.000 fusti al giorno”. Accanto ai vini base, come Spinolo bianco, rosso e friz zante, l’offerta comprende i bianchi frizzanti (Povis e gli Igt Veneto

RIUNITE & CIV UN’OFFERTA DALLA DOPPIA ANIMA TERRITORIALE

Scopri tutta la linea Horeca Vigneti Romio: Romagna DOC Trebbiano Romagna DOC Sangiovese Superiore Riserva Romagna Rubicone IGT Appassimento Romagna: ti verso una storia www.vignetiromio.it

44 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

È TEMPO DILEFINOINTORNOALLEIINELUDIBILEDIVERSATILI,SPINA!ATTACCAREDI…LAAMICIDELL’AMBIENTE,GLIIMPIANTISPILLATURASONOUNASOLUZIONESPESSOINUNHORECAINEVOLUZIONE.GROSSISTIDEVONOPERÒFAREATTENZIONEZONED’OMBRACHESIPOSSONOCREAREALL’USODEIFUSTI,ALMENOAQUANDONONSIPERFEZIONERANNOTECNOLOGIEDICONTROLLODAREMOTOALBERTOGEROSA

LE REGOLE AUREE DELLA PROPRIETÀ Come ben sanno gli addetti ai lavori, nel corso degli anni sono invalse nel settore alcune “regole auree” riguardo la proprietà degli impianti: “In ambi to birra – sintetizza Enrico Buttironi , Amministratore di Anesa , importatore DOSSIER/SPILLATORI

L o spirito del tempo si chiama spina. I trend del momento, attenti come non mai alla so stenibilità del packaging dei prodotti, ai costi di esercizio di locali e cantine e a un consumo sem pre più al bicchiere, trovano negli impian ti di spillatura i loro interpreti più fedeli.

45 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA settore birrario – Heineken, Peroni e Carlsberg forniscono le macchine in comodato d’uso ai concessionari, che poi provvedono a installarle presso i punti vendita . Per chi invece fa importazione di birre (e ce ne sono vari, da Leffe a Paulaner, ecc.), è il distributo re ad acquistare gli impianti, secondo una politica ben consolidata e nota anche nel mondo del caffè”. Gli ammortamenti vanno dai tre ai quattro anni, laddove va tenuto presente che la vita di un impianto dura complessivamente cinque o sei anni . Difficile imbattersi in impianti più antiquati, non da ultimo per ché le sempre più severe normative europee in tema di gas di raffreddamento, rendono praticamente impossi bile da reperire il freon che si utilizzava nei “sottoban co” una decina di anni fa, per non parlare di quelli più antiquati. Va infatti ricordato che il freon, largamente utilizzato anche nei frigoriferi domestici, è molto no civo per l’ozonosfera.

LA RIVOLUZIONE PARTE DAL SOFT DRINK

L’ultima frontiera nelle strategie di gestione degli im pianti e di controllo dei loro consumi potrebbe essere quella delle tecnologie da remoto, sperimentate da tempo nell’ambito dei soft drink : già diversi anni fa PepsiCo ha studiato e messo sul mercato un sistema che consente di capire a distanza se il punto vendita stia performando oppure no. Ci sono però due limita zioni: questo sistema è in uso solo nei locali alto ven denti e soprattutto non viene applicato quasi mai al di fuori del mondo dei soft drinks.

I FURBETTI DEL FUSTO

Il sistema sopra descritto è ben collaudato ma non è im mune a una fastidiosa criticità: alcuni esercenti “furbetti” tendono a frodare i loro grossisti, ricorrendo a fusti più convenienti e di origine diversa. Una discreta misura cau telativa consiste nell’adottare il sistema della cauzione, circostanza che consente un rudimentale monitoraggio dei consumi dell’esercente. Un esempio pratico? I fusti sono in acciaio riutilizzabile e la loro capacità varia in Italia dai 15 ai 30 litri; un fusto vuoto da 30 litri, per esempio, costa oggi intorno agli 80 euro. Normalmente il produt tore fa pagare al distributore una cauzione che si aggira sui 30 euro. A sua volta, il distributore fa pagare al punto vendita una cauzione analoga. Qualora alla chiusura del rapporto dovessero mancare fusti al punto vendita o al distributore stesso, l’azienda madre fa loro pagare non più il valore cauzionale, bensì il valore mercuriale, ossia il costo di produzione del fusto in quel determinato momento. Ovviamente tutti i fusti vengono marchiati e brandizzati da parte dei loro proprietari.

UN PO’ DI TEORIA Che aspetto devono avere e quali tecnologie adope rano gli impianti forniti agli esercenti? Oggi gli impianti

46 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA sono composti da una mac china collocata sottobanco – da cui il nome che le viene attribuito, “sottobanco” ap punto –, consistente in un motore e in una serpentina di raffreddamento. A questo si aggiunge una parte scoperta, costituita dalla colonna e dal cosiddetto “pitone” ossia la guaina isolante che racchiude le diverse linee attraverso cui scorrono le bevande; è bene infatti ricordare che le mo derne spine sono in grado di gestire anche cinque-sei fusti di prodotti differenti in contemporanea. Infine, c’è la zona fusti, fondamentale non solo per il prelievo del prodotto, ma anche per la presenza dell’azoto in caso di vini fermi o di CO2 per quelli frizzanti, oltre che per i soft drink e soprattut to per la birra: questi gas spingono infatti il prodotto verso il rubinetto, regolando inoltre la contropressione di saturazione particolarmente necessaria nella pro duzione della birra. Le dimensioni e la potenza degli impianti devono essere definiti sulla base di uno studio attento: vanno valutati non solo i consumi che il locale può raggiungere, ma anche le temperature di stoccaggio ; più, infatti, i fusti si trovano al caldo, mag giori sono le frigorie che le macchine devono produrre. I motori oggi disponibili vanno da una potenza di raffredda mento di 1/5 di cavallo fino a 1,5 cavalli. QUANTO MI COSTI?

In termini monetari, sulla ba se dell’esperienza di Enrico Buttironi, “La realizzazione di un impianto basico per i locali basso vendenti si quantifica in circa 1.000 euro di investimento; per locali me di lo standard corrisponde a 4-5.000 euro, mentre le mescite alto vendenti, dove di solito si trovano più macchine nonché una stanza climatizzata, devono mettere in conto investimenti fino a 15.000 euro ”.

Tra i principali produttori si annoverano Gruppo Celli e Vin Service, ma non mancano realtà in grado di amplia re attraverso tecnologie o servizi particolari il ventaglio dell’offerta (vedi a pag. 48), circostanza confermata da quote di export molto significative.

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48 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

Presente sul mercato dal 1974, il Gruppo Celli ha il suo punto di forza nell’ideazione, realizzazione, testing e installazione di soluzioni innovative legate al dispensing di bevande per produttori di birra e soft drink. La ri duzione dell’impatto ambientale degli impianti, la sperimentazione di materiali e l’attenzione alla transizione digitale sono temi caratterizzanti per il Gruppo, che quest’anno ha peraltro acquisito la software house Uqido. Grazie a una piattaforma di proprietà, sviluppata con partner importan ti come Microsoft, PTC, Vodafone e Saleforce, Celli permette una gestione completa degli impianti da remoto per le aziende del beverage e il canale Horeca Il Gruppo Celli sostiene i distributori anche attraverso Celli Asset Management Italia, azienda specializzata sia nel vende re e distribuire sistemi di erogazione sia nell’offrire servizi di assistenza tecnica per impianti di spillatura. www.celligroup.com Vin Service dispone di un’ampia gam ma di impianti di spillatura completi per l’erogazione di birra, soft drinks, vino e acqua, composti da molteplici tipologie di colonne standard o perso nalizzate, rubinetti, circa 60 modelli di refrigeratori (pre-mix e post-mix) e tutti gli accessori e ricambi. La tempestività nella risposta al cliente, la qualità del servizio e lo sviluppo prodotto ad hoc sia dal punto di vista del design sia delle solu zioni tecniche sono i punti di forza dichiarati dall’a zienda. Vin Service ha de finito all’interno del grup po Disptek una strategia ben precisa. I due principali cana li di svilup po sono sostenibilità.zionedigitalizzalaela

La gamma degli impian ti di spillatu ra offerti vastissima,CorporateTecnospinadaè bilepersonalizzainbasealle esigenze del cliente, con tipologie di spillatura e prodotti erogati variabili, spesso interconnessi. L’azienda non dispone di una vera e propria rete vendita interna organizzata, tuttavia, può contare su molti contatti nell’ambiente: essendo molto conosciuta, lavora parecchio sul passaparola. Sono gli stessi clienti di Tecnospina Corporate a pubbliciz zare l’azienda, ben consapevoli della qualità del servizio della disponibilità e puntualità negli interventi, nonché dell’esperienza maturata sul campo. Tecnospina Corporate segue diretta mente una buona quantità di clienti per conto di alcuni grandi gruppi e per numerosi distributori; per loro installa gli impianti ed effettua rego larmente assistenza, sia ordinaria sia straordinaria, compresi eventi e feste. www.tecnospinacorporate.com

E SOSTENIBILITÀ

GRUPPO GESTIONECELLICOMPLETA

VIN DIGITALIZZAZIONESERVICE

MERCATO/RAPPORTO CENSIS L’HORECA FA BENE NEEDALEVALORIZZADISTRIBUISCECREAILSOCIETÀALLAMONDODELFUORICASAOCCUPAZIONE,REDDITO,ITERRITORILIDIFENDEDEGRADO.PERFORTUNA,GLIITALIANISONOCONSAPEVOLI

50 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

N oi italiani lo sappiamo bene: la socialità è un ingrediente fondamentale della qualità della vita. E uno degli spazi elettivi per l’esperienza sociale è il fuori casa, con i suoi oltre 300mila luoghi di consumo che costellano il nostro territorio. Un settore legato a doppio filo con la distribuzione Horeca, cioè con quell’insieme di 3.800 imprese che garantisce a bar diurni e serali, ristoranti, gelaterie, discoteche – ma l’elenco potrebbe continuare a lungo – un approvvigionamento puntuale a costi sostenibili. Anche questo è un valore, come viene evidenziato nel rap porto realizzato dal Censis in collaborazione con Italgrob Nello scorso numero, GBI ha proposto alcuni estratti dello studio, relativi all’importanza della distribuzione Horeca in termini economici e al contributo dato ai fini della valoriz zazione e promozione del patrimonio enogastronomico italiano (vedi GBI n.195, pag. 6). Ora puntiamo l’attenzione

Il tema della sopravvivenza del tes suto commerciale è di stringente attualità, se si considera la deva stante crisi causata dalla pandemia. Il rapporto avverte che il soste gno e la promozione dell’attività degli esercizi pubblici non possono essere lasciati alle sole dinamiche di mercato, riservati esclusivamente alla capacità dei singoli imprenditori e al gioco della concorrenza. Siamo in presenza infatti di un interesse collettivo, perché oltre a imprenditori e lavoratori del settore coinvolge altre categorie sociali, a cominciare dai residenti, che altrimenti si troverebbero non solo privati di servizi importanti, ma vedrebbero molto probabilmente il No 9,1% Sì 90,9% Fig. 2 – Italiani convinti che gli esercizi pubblici chiusi sono un segnale di degrado e crisi di un territorio (val. %)

8,9

Fonte: indagine Censis, 2021 Vedere gli esercizi pubblici chiusi è un segnale di degrado e crisi di un territorio Tab. 1 – Italiani che reputano importante la presenza di esercizi pubblici per la buona qualità della vita dei territori in cui vivono, per area geografica (val. %) Quanto sono importanti per la qualità della vita del luogo in cui lei vive (ad esempio perché incentivano il passaggio delle persone, sono luogo di incon tro e convivialità) esercizi pubblici come bar, caffè, pasticcerie, ristoranti, enoteche ecc.? Nord-Ovest Nord-Est Centro Sud e Isole Totale

51,2

sulle molteplici dimensioni del valore sociale generato dai distributori Horeca, partendo dalla loro capacità di attivare flussi di relazioni nei territori in cui sono presenti reti di esercizi pubblici, con rile vanti benefici non solo economici, ma anche di rivitalizzazione della vita sociale.

36,4

In pratica, c’è una percezione assai diffusa che la presenza di una rete di esercizi pubblici non significa solo disponibilità di servizi, ma ha un impatto immateriale sulla qualità della vita locale, amplificando l’attrattività dei territori. Gli autori del rapporto Censis proseguono nella loro analisi, e videnziando come sia ormai acclarato che i luoghi deserti ficati, privi di attività commerciali sono destinati al declino, con un rialzo degli indici di pericolosità e di insicurezza sociale. Infatti, il 90,9% degli italiani ritiene che vedere esercizi pubblici chiusi è un segnale di grave degrado di un territorio, opinione condivisa trasversalmente ai gruppi sociali ed alle macroaree (fig. 2).

UN VALORE COLLETTIVO

L’IMPATTO SULLA QUALITÀ DELLA VITA Nel rapporto Censis si ricorda come l’aspetto sociale sia uno degli esiti dell’attività del fuori casa che, nel dibattito pubblico, è spesso conte stato o considerato poco rilevante.

12,4 8,9 15,0 11,7

51 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

Fonte: indagine Censis, 2021

2,2 2,7 2,4 3,5 2,8

29,0 31,1

9,8 6,6

Molto e Abbastanza, di cui 91,0 87,6 91,1 85,0 88,3 Molto 26,2 36,1 Abbastanza 64,8 54,9 56,0 57,2 Poco e Per niente, di cui 9,0 Poco 6,8 11,5 Per niente

Gli italiani, invece, se ne mostrano molto consapevoli: l’88,3% reputa molto o abbastanza importanti gli esercizi pubblici come bar, caffè, pasticcerie, ristoranti ed enoteche per la qualità della vita del luogo in cui vivono, perché incentivano il passaggio delle persone e rendono il territorio vitale come spazio di incontro e di convivialità, con percen tuali che restano elevate trasversalmente a corpo sociale e area geografica (tab. 1).

Totale 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0

25,2 29,3 44,6 32,7 Totale

100,0

Fonte: indagine Censis, 2021 Clicca qui per scaricare il Rapporto Censis completo

LA BUONA MOVIDA

territorio degradare con negativi impatti su qualità della vi ta e benessere soggettivo. Stesso discorso per i proprietari delle abitazioni, perché in un territorio desertificato i valori immobiliari sono destinati a declinare. Anche i poteri pub blici locali e nazionali hanno tutto da guadagnare da una filiera del fuori casa in salute: imprese dell’Horeca vitali significano buoni introiti fiscali, che finanziano la spesa pubblica. D’altro canto, aree urbane in preda al disagio mol tiplicano i costi sociali e di intervento della autorità locali e proiettano un’immagine negativa ad ampio raggio.

52 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

PIÙ SICUREZZA E POSTI DI LAVORO

Il rapporto Italgrob-Censis affronta anche una questione spi nosa nel rapporto tra Horeca e contesto urbano: la Movida, termine utilizzato spesso per connotare negativamente gli esercizi pubblici e, con essi, i giovani, il rapporto con gli alcolici e il divertimento. Una sistematica reiterazione di luoghi comuni che ha trovato accenti e intensità nuovi nel periodo emergenziale in cui proprio alla Movida dei giovani, più volte, è stata attribuita la responsabilità del rilancio del Icontagio.ricercatori del Censis affermano che occorre distinguere tra la Movida vera e propria – intesa come fenomeno virtuoso, positivo, di sano divertimento – e la MalaMovida, che chiama in causa un deregolato rapporto con l’alcol, una pericolosa propensione al degrado dei luoghi con alto rischio di dege nerazione violenta. Confondere situazioni diverse vuol dire non comprendere la complessità di un fenomeno che, nella sua versione positiva, contribuisce al benessere soggettivo delle persone, migliora la qualità della vita e valorizza i luo ghi in cui si svolge. Il 67,3% degli italiani è convinto che la presenza di ampie e diversificate reti di esercizi pubblici sui territori con sente di organizzare bene la Movida, evitando eccessi e pericoli, con valori che arrivano al 70,5% nel Sud e Isole, al 74,8% tra i giovani, al 69,4% tra gli uomini (tab. 3).

Per gli italiani la Movida è un’opportunità, purché non sia lasciata franare in modalità incontrollate, come purtroppo è accaduto durante alcune fasi dell’emergenza, quando gli e sercizi pubblici erano sottoposti a una stretta implacabile e la MalaMovida si dispiegava nei luoghi aperti non controllati e con un intenso approvvigionamento di alcolici da canali estranei al circuito degli esercizi pubblici formalizzati. Invece, la profes sionalità dei titolari degli esercizi pubblici è decisiva affinché la Movida si svolga entro binari funzionali al rispetto della qualità della vita dei residenti. Da non trascurare poi è la creazione di posti di lavoro – e quindi di reddito – riconducibile all’Ho reca. Anche qui gli italiani mostrano di avere un quadro chiaro della situazione, con l’89,1% che ritiene la presenza di una rete di esercizi pubblici un’importante fonte di occupazione per le persone che vivono in una determinata comunità. Per l’83,6% degli italiani, inoltre, contribuendo all’attrattività del territorio le unità del canale Horeca locale stimolano le persone a trascorrere di più il proprio tempo libero nei luoghi in cui vivono, con la riduzione degli spostamenti e del ricorso ai trasporti e, quindi, un beneficio di fatto sotto il profilo della sostenibilità ambientale.

74,8

55,4 67,3

Produzione di ricchezza, qualità della vita, sicurezza e benes sere sociale: l’Horeca e la distribuzione che ne sostiene lo svi luppo danno un contribu to importante al sistema Paese. Gli italiani mostrano di averlo capito, ma l’im pressione è che la mede sima consapevolezza non si ritrovi nelle istituzioni e tra i decisori politici. Una tendenza che il rappor to Italgrob-Censis prova a invertire.

Tab. 3 – Italiani convinti che gli esercizi pubblici sono luoghi in cui è possibile organizzare per bene la Movida, senza eccessi e pericoli, per età (val. %)

Secondo Lei, gli esercizi pubblici (bar, ristoranti, enoteche, pub, ecc.) sono luoghi in cui è possibile organizzare bene la Movida, evitando eccessi e pericoli? 18-34 anni 35-64 anni 65 anni e oltre Totale Sì 70,7 No 100,0 100,0 100,0

53 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

54

IL VALORE DELLE CERTIFICAZIONI Tornando al vino, le preferenze cambiano a seconda del tar get. I vini fermi sono apprezzati dalle generazioni più anziane: a citarli è il 61% degli intervistati di età compresa tra i 60 e i 65 anni. I giovani invece guardano al bio: il 53% si preoccupa di verificare se la bottiglia riporta una certificazione; l’85% riconosce il marchio Agriculture Biologique, il 36% Vignerons Engagés, il 29% Haute Valeur Environnementale e il 26% Terra Vitis. Più della metà dei francesi è disposto a pagare di più per un vino certificato, un dato che sale al 66% tra i giovani tra i 18 e i 35 anni.

Il primo posto tra le bevande alcoliche preferite dai fran cesi, che dal 2015 apparteneva al vino “fermo” (49%, -1% sul 2021), è stato conquistato nel 2022 da una birra in netta crescita (51% delle preferenze, +12%), diventata la scelta più popolare per il 59% degli uomini, mentre il dato scende al 45% tra le donne che ancora prediligono in prevalenza il vino. Lo champagne è al terzo posto (31%), mentre gli alcolici nei cocktail sono citati da un francese su cinque e il 18% sceglie il distillato puro. Nonostante sia agli ultimi posti tra i Paesi Ue per consumi di birra, la Francia primeggia per numero di birrifici – 2.300 su tutto il territorio – ed è l’ottavo produttore Ue. Il 70% delle birre bevute in Francia è di produzione nazionale (fonte Brasseurs de France).

L a patria del vino diversifica il bere. Secondo Paese al mondo in questa speciale classifica (dietro agli Usa e davanti all’Italia), la Francia è forte di un consumo pro capite di vino che nel 1960 era pari a 160 litri ed è sceso oggi a 40. E se l’utente medio ha approfondito la conoscenza del vino, ha anche iniziato a guardare oltre il nettare di Bacco avvicinandosi ad altre bevande, birra e cocktail in primis, come dimostra uno studio di SoWine/Dynata, che ha individuato le tendenze per il 2022.

TREND/ESTERO

LA PIÙ TIPICA DELLE BEVANDE ALCOLICHE D’OLTRALPE VEDE CALARE I CONSUMI, MENTRE CRESCE LA BIRRA E SI DIFFONDE IL RITO DELL’APERITIVO. TRA I GIOVANI AVANZANO LENTAMENTE LE OPZIONI FAIBLES EN ALCOOL DI ANNA SOLO VINO

IL BOCCALE SUPERA IL CALICE

FRANCIA,MUZIONON PIÙ

Dopo i microbirrifici arrivano le microdistillerie: è un fe nomeno diffuso da alcuni anni in Francia, soprattutto in centro città. Mentre il gin fa la parte del leone, la tendenza e mergente è quella del rum me tropolitano alla melassa. Da un paio d’anni ha varcato la Manica il fenomeno dei distil lati alcol free e dei cocktail a base di erbe ed estratti freschi Tourtel Twist, birra analcolica lanciata nel 2014, è cresciuta del 23% nel 2021. Per chi preferisce bevande a basso contenuto al colico arrivano i kombucha, il nuovo bere sano, moderatamen te alcolizzati, che si aggiungono all’offerta di sidri di mela e altra frutta e vini leggeri.

MIXOLOGY PER GIOVANI

ANCORA E SEMPRE BORDEAUX

Quanto ai canali di vendita, dopo il boom del lockdown l’e-commerce nel 2022 non si arresta: il 41% dei francesi ha acquistato vino online e più in dettaglio dai siti web della Gdo (33%), dei produttori (30%) e delle enoteche (25%).

Se i consumi calano, a crescere è la consapevolezza: il 47% dei francesi si dichiara “esperto” di vino, fioriscono degustazioni, visite in cantine ed enoturismo. Nonostante il fenomeno del “Bordeaux bashing”, la regione più nobile resta la preferita dalla maggioranza dei francesi (48%), seguita dalla Borgogna (48% tra gli esperti, +19 punti in un anno, meno riconosciuta da amato ri e neofiti, rispettivamente al 27% e 23%) e da quella dello Champagne (38%, +3 punti), che non viene più bevuto solo la sera, ma anche come aperitivo (35%) o a tutto pa sto (16%). In discesa i vini provenzali, superati da Rodano, Alsazia e Linguadoca.

55 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

LITRI ANNUICAPITEPRODI MINERALEACQUA LITRI DIANNUICAPITEPRO DRINKSSOFT LITRI CAPITEPRO 50 33 COSA BEVONO I FRANCESI 13540 5,3 ANNUI DI VINO LITRI ANNUICAPITEPRODI BIRRA LITRI ANNUICAPITEPRODI SPIRITS ANNI)(15+ Fonti: Brasseurs de France, CNIV, Insee, Statista

La quota di consumatori francesi interessata agli alcolici è aumentata di 5 punti rispetto al 2019, attestandosi al 42%, dato che sale al 50% nella fascia d’età tra i 26 e i 35 anni. Il rum è il distillato più gettonato (80% tra i consumatori abituali di alcolici) davanti a whisky, vodka, liquori e cognac. In leggero calo l’appeal della mixology (37%, -3 punti), che piace però alle giovani generazioni. Con il ritorno alla normalità, il fiorire dei dehors verdi e l’ar rivo dell’estate si è capito come Oltralpe l’aperitivo sia un rito sociale in continua ascesa. Nel 2013, il 47% dei francesi dichiarava di consumare un aperitivo una volta alla settima na; oggi lo fa il 51%, mentre il 74% sceglie questo momento di consumo una volta al mese (fonte Ifop). Gli aperitivi più popolari? Secondo il quotidiano Le Monde sono Spritz, Ginger beer e Anis. IL FASCINO DELL’ARTIGIANALITÀ

I n questo periodo di grandi incertezze sul piano economico e sociale si sente spesso parlare, soprattutto nel settore dell’ospitalità professionale, di concetti quali ‘resilienza, flessibilità, digitalizzazione, delivery, quasi a voler essere in questo preciso momento la panacea di tutti i Tuttavia,mali.quando proviamo a tradurre tutto ciò nel no stro sistema Paese-ImpreseTerritorio, ci confrontiamo con realtà completamen te diverse, disomogenee e distanti da questi paradigmi. Ognuna con una propria identità che, di fatto, rende po co traducibili questi ‘temi’ in un significativo valore di business per le imprese. Una considerazione, questa, che abbiamo condiviso con Luca De Siero, Direttore Generale di Doreca, primo distributore indipendente italiano per il settore Horeca, che poche set timane fa ha annunciato l’ingresso in Italgrob come gruppo di imprese “Non credo che le prio rità e le sfide dei prossimi IN

QUESTO MOMENTO DI DIFFICILE CONGIUNTURA. SUO È IL COMPITO DI LAVORARE SERRATAMENTE E COESA A UNA NUOVA ROADMAP DI MEDIO E LUNGO TERMINE CHE PARTA DA UNA “ALLEANZA RESPONSABILE” DI TUTTI, ANCHE CON IL NUOVO CONTRIBUTO DEL GRUPPO DORECA DI MARIA ELENA DIPACE DA SOLI NON SI SUPERA NESSUNA CRISI DISTRIBUZIONE/DORECA LUCA DE SIERO, DIRETTORE GENERALE DI DORECA

56 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

ITALGROB GIOCA UN RUOLO DETERMINANTE

LA NOTIZIA DELL’INGRESSO DI DORECA IN ITALGROB ARRIVA IN UN MOMENTO MOLTO DELICATO E COMPLESSO PER IL SETTORE QUALI PROSPETTIVE AVETE?

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mesi o dei prossimi giorni le supereremo con la sola digitalizzazione e la resilienza –afferma il Direttore di Doreca –. Occorrerà pianificare e sapersi confrontare su temi condivisi di filiera, tratteggiare strategie di medio e lungo periodo, senza dimenti care che abbiamo una contingenza da ge stire, e supportando al meglio gli impren ditori nella frammentazione e diversità dei micro territori”.

Viviamo una situazione estremamente com plessa e fluida a livello internazionale, cosa che giustifica il fatto che ciascuno di noi sia preoccupato per il futuro delle azien de. Le incertezze sono tante, e le variabili imponderabili che ci attendono ostaco lerebbero chiunque dal fare qualsiasi tipo di esercizio di predizione o pianificazione degli scenari futuri. Credo più che mai, in questo momento così delicato per il Paese, che la Federazione possa giocare un ruolo determinante all’interno del proprio com parto, assumendo la leadership e lavorando serratamente e coesa a una nuova roadmap di medio e lungo termine che parta da una nuova alleanza responsabile di tutti, e tra tutti gli attori primari della filiera. La storia ci ha insegnato che da soli non si esce da nes suna crisi. L’ingresso di Doreca nel Consiglio Direttivo Nazionale ci rende particolarmen te orgogliosi ma, al tempo stesso, ancor più consapevoli e responsabili del ruolo e del contributo che la nostra Azienda può dare all’interno della categoria.

QUALI SONO LE STRATEGIE CHE NELL’IMMEDIATO POSSONO RIVELARSI PIÙ EFFICACI? COME SI STA MUOVENDO DORECA? Il settore della distribuzione, al pari di tutti i comparti della filiera, ha davanti a sé nei prossimi mesi sfide importanti che condi zioneranno l’intero comparto dei consumi fuori casa: l’approvvigionamento delle mate rie prime, le difficoltà logistiche o la carenza di personale. Sono tutti fattori che segne ranno una vera discontinuità nel business dei consumi fuori casa che negli ultimi decenni ha sempre registrato buoni tassi di crescita. Assisteremo a un aumento inflattivo reale molto importante: gli analisti ipotizzano tassi mai registrati negli ultimi 30 anni, e non ultimo il caro energia-carburanti che, per le aziende della distribuzione, seppur non catalogate come energivore, rappresenterà nei bilanci una delle principali voci di costo. Bisognerà sviluppare maggiori skills nella ge stione dei propri conti economici, formare persone che siano in grado anche nelle mi croimprese di avere un completo controllo di gestione e del Profit & Loss. Per quanto concerne Doreca, abbiamo messo in campo strategie difensive sulla linea costi/utilities, ed espansive sulle tematiche commerciali, assortimentali e di servizio alla clientela, i per-specializzandoci nelle categorie a più alta marginalità e andando meglio a target tizzare il nostro parco clienti. Tutto ciò, deve

QUANTO È IMPORTANTE OGGI FARE SQUADRA PER L’INTERA FILIERA HORECA E QUALE RUOLO PENSATE DEBBA AVERE ITALGROB?

Oggi Doreca rappresenta una realtà con ca ratteristiche uniche all’interno del mondo della Distribuzione per dimensioni, fatturato, per avere una copertura nazionale, ma anche per essere la sola azienda privata del setto re; ed è per questo che può dare il proprio contributo alla Federazione partendo da una prospettiva diversa. Credo sia la diversa natura delle varie rappresentanze all’interno di Italgrob, siano esse consortili, partecipa te e private, a costituire oggi la vera unicità all’interno del sindacato dei distributori.

IL VOSTRO PUNTO DI FORZA È L’OMNICANALITÀ: DELIVERY, E-COMMERCE E NEGOZIO FISICO.

DORECA È IL

58 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA essere sempre supportato da una strut turata capacità manageriale, di controllo costi e conto economico e di budgeting.

ALLEPARTEQUESTOINDISTRIBUTOREPRIMOINDIPENDENTEITALIA.COSASIGNIFICARISPETTOACHIFADIUNCONSORZIOOPARTECIPATE?

La strategia del Gruppo punta ad avere una copertura distributiva in tutti i canali. Il con cetto di omnicanalità interpreta, meglio di altre espressioni, la nostra visione, che sarà sempre più incentrata nel soddisfare le esi genze dei clienti con una chiara vocazione al servizio. Parliamo anche ai consumatori finali: stiamo progressivamente integrando il nostro business b2b anche in b2c; infatti, in una sorta di mixed model, oggi con l’apertu ra di 4 DorecaStore e la piattaforma on line @commerce – senza dimenticare le Master Class aperte agli operatori del settore (e al pubblico) – intendiamo rafforzare il concetto

Credo sia importante, quanto imprescindi bile, compattarsi e affrontare coesi le future sfide. Come anzidetto, da soli è impensa bile uscire dall’attuale situazione se non pagando un prezzo troppo alto. Italgrob ha sempre avuto un ruolo di gran de centralità negli ultimi decenni, ma an che per la Federazione i prossimi saranno anni di sfida. Credo che in un momento così comples so, Italgrob debba ancor più intraprendere un percorso di trade union oltre che con i propri confederati, anche con l’Industria e il mondo dei punti di consumo, integrando le tematiche sociali ed etico-politiche legate alla sua mission con una capacità di visio ne, di direzione e, non ultimo, affrontando anche le questioni socio-economiche che si riflettono nei bilanci dei nostri impren ditori che, in questo momento storico di profonda trasformazione, necessitano del nostro massimo supporto nell’affrontare le sfide che ci attendono.

Doreca può, in questo contesto, dare il suo contributo, in quanto viene rappresentata da manager che direttamente gestiscono il business in prima persona nelle singole filiali, confrontandosi con le problematiche legate alla logistica, alla clientela, alla rete vendita, agli acquisti e, non ultimo ai crediti, di fat to affrontando quotidianamente le stesse difficoltà dei singoli imprenditori.

Negli ultimi 2 anni abbiamo investito molto in quest’area. Alla formazione merceologica e di categoria che già facciamo su birra, vi no, spirits e tecnico-impiantistica, grazie ai nostri specialist e ai manager dell’industria, abbiamo affiancato nella nostra Academy quella manageriale per le nostre risorse sia apicali che neoassunti. Questa formazio ne manageriale si basa su un programma personalizzato che prevede un percorso di crescita interno a seconda dei “needs” dei colleghi: corretta gestione del “Profit and Loss”, tecniche di negoziazione, concetto di BEP (Break Even Point) e sui diversi stili di leadership. Insomma, cerchiamo di es sere un partner all’avanguardia per i nostri clienti Horeca strizzando l’occhio anche al consumatore finale.

DA QUI LA SCELTA DI UNA ACADEMY INTERNA. LA SFIDA DI DORECA PER IL FUTURO VIAGGIA QUINDI SULL’ASSET DEL SERVIZIO/FORMAZIONE.

LA CARTA D’IDENTITÀ DI DORECA

COME SIETE ORGANIZZATI E CHE TIPO DI SISTEMI IMPIEGATE? Doreca ha un sistema integrato Crm com pletamente digitalizzato; infatti, partendo dalla rete vendita che opera con tablet, ab biamo un gestionale che ci consente di avere costantemente tutta l’azienda “caricata” su 15 pollici. In città come Roma, andiamo in consegna 2 volte al giorno e 7 giorni 7. Dagli assortimenti, al materiale pop, alle giacenze, alle attrezzature, alla credit policy, tutto è integrato dalle nostre piattaforme gestionali, non ultimo, anche i consegnatari lavorano con palmare e rooting consegne.

TUTTO QUESTO SI TRADUCE IN UNA QUALITÀ DEL SERVIZIO CHE VI RENDE VINCENTI. CHE POI È LA VERA LEVA CHE PUÒ USARE IL GROSSISTA PER AFFRONTARE IL NUOVO SCENARIO E CHE SCONGIURA CHE UN COLOSSO COME AMAZON POSSA DIVENTARE UN COMPETITOR… La preparazione e la consulenza dei nostri agenti sulle merceologie, sull’impiantistica e sulle caratteristiche di determinati pro dotti, ritengo non potranno facilmente – e nel breve – essere soppiantate da una foto su un portale, seppur a buon prezzo. Pertanto, è chiaro a tutti che le aziende in primis, e le loro strutture commerciali, dovranno specializzarsi nelle categorie più complesse, puntando costantemente sulla formazione delle proprie risorse. Oggi, pur troppo, nonostante una fiscalità favorevole che permette alle imprese di poter dedur re i costi di formazione, siamo fanalino di coda rispetto ad altri settori merceologici e ad altri paesi.

59 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA di essere il partner preferito di tutti gli ope ratori del settore ma anche dei consumatori.

Il Gruppo Doreca è oggi il primo distributore italiano indipendente nel mondo dei consumi beverage. L’azienda ha una rilevanza nazionale e copre tutte le regioni a eccezione della Campania, Calabria e della Basilicata. Conta su un organico di oltre 500 persone con 18 filiali, un centro di distribuzione nazionale Ce.Di. di oltre 60.000 mq, 4 Doreca Store (negozi/showroom fisici di varie dimensioni), una divisione import ed export, una divisione ingrosso, magazzino fiscale e una divisione e-commerce. Vanta un’ampiezza e profondità di assortimento con circa 13.000 referenze food & beverage, tra cui 1.700 birre, 3.700 vini, 3.800 spirits – tra i quali spiccano 450 gin, 450 whisky e 400 rum – una flotta di 350 automezzi. Una gestione diretta di oltre 6.000 impianti alla spina (di proprietà) grazie al supporto di una rete qualificata di tecnici.

TRA I VOSTRI PUNTI DI FORZA C’È SICURAMENTE IL DIGITALE.

60 D istribuire bevande non significa solo organizzare dal punto di vista logistico la consegna di un ordine, significa anche cultura di prodotto, formazione, innovazione insieme a sinergie di business e di persone. Perché il distributore di oggi e di domani non può prescindere dall’essere una guida esperta, capace di portare valore e produrre ricchezza non solo per i clienti ma anche per l’intero settore dell’ospitalità professionale.

PROFESSIONALITÀ

TRASFORMARE

RACCONTIAMO LA STORIA DI QUESTA AZIENDA CHE NASCE A PADOVA NEL LONTANO 1973. L’azienda è stata fondata da mio padre, Ennio Comunian, inizialmente con un piccolo magazzino in affitto a Padova senza alcun dipendente, provenen do da anni di lavoro in una fabbrica di birra italiana. Inizia a commercia lizzare da subito la birra, in seguito l’acqua minerale e altre bevande di nuova uscita. Da quel giorno è stato un crescendo di business grazie alla sua lungimiranza, all’impegno e alla costanza. Successivamente, siamo subentrati io e i miei fratelli, Marco e OGNI SORSO IN UN MOMENTO DI OSPITALITÀ, E COMPETENZA È LA LORO MISSION. IMPEGNO COSTANTE E QUOTIDIANO PER OFFRIRE A TUTTI I DEL SETTORE PRODOTTI E SERVIZI ALL’ALTEZZA DELLE LORO ESIGENZE DI MARIA ELENA DIPACE DI FUTURO

UN

UNA STORIA PIENA

PROFESSIONISTI

IL GROSSISTA/COMUNIAN VINI FILIPPO COMUNIAN, TITOLARE COMUNIAN VINI

E allora, ecco che abbiamo deciso di cominciare un viaggio alla scoperta di tutti quei ‘grossisti virtuosi’ che con tenacia e passione si impegnano tutti i giorni a far crescere questo business adattandolo alle richieste di una società mutevole che, oggi soprattutto, vive una situazione complessa dal punto di vista economico e sociale, quindi, necessita di un’attenzione e una capacità manageriale di alto profilo. Cominciamo questo viaggio con Filippo Comunian, titolare assieme ai suoi fratelli Marco e Davide, della Comunian Vini, una delle più importanti realtà della distribuzione nel Triveneto da quasi 50 anni. PARTIAMO DAGLI INIZI.

MQ DI MAGAZZINO, 15 AUTOMEZZI E OLTRE 600 CLIENTI SERVITI. COME SIETE ARRIVATI A QUESTI RISULTATI? Facendo sempre un passo alla volta giorno dopo giorno, senza mai fer marsi. Costanza e impegno sono il nostro motto. COM’È CAMBIATO IL VOSTRO OPERANDI?MODUS

NEL 2005 L’AZIENDA SI TRASFORMA IN COMUNIAN VINI. Esattamente. Abbiamo implementa no le parti tecnico/conoscitive, con tando su collaboratori commerciali molto preparati in materia, quasi tutti sommelier professionisti, e inserito circa 3.000 referenze. Oltre 1.000 etichette sono di vino in bottiglia, molte delle quali in esclusiva con una nostra linea, per poi andare nel mondo dei distillati con private label interessantissime. Nel mondo delle birre, invece, oggi rappresentiamo alcune tra le aziende brassicole più importanti al mondo con una forte specializzazione nella spina. VANTATE 3.00050DAVVERONUMERIECCEZIONALI:ANNIDIESPERIENZA,REFERENZE,2.700

Il valore aggiunto è legato alla pro fessionalità nostra e dei collabora tori che abbiamo selezionato. Non abbiamo mai smesso di cercare di trasmetterla a tutti i nostri clienti per fare business condiviso. SOLO BEVERAGE? Sì, trattiamo solamente i prodot ti liquidi e non il food perché rite niamo sia talmente vasto il nostro settore che ne verrebbe meno la concentrazione e l’impegno che noi vogliamo assolutamente garantire ai nostri partner.

GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA Davide, e da quel momento l’azien da prende connotati diversi, specia lizzandosi sempre di più nella parte tecnica dei prodotti e nella logistica distributiva, particolare di cui il nostro settore necessita.

VI DEFINITE UN’AZIENDA 4.0. COSA SIGNIFICA? Abbiamo implementato attrezzature per la movimentazione delle merci che sono gestite da un software che ci permette di lavorare in collegamento diretto tra gestionale/colleghi/uffici/ clienti e agenti. In pratica, tutto è co ordinato tramite un programma che ci permette di assorbire molto i picchi di lavoro che questa professione com porta, facendo lavorare una squadra di 45 persone sempre connesse tra di loro in modo da poter dare un servizio al cliente finale di un certo spessore. Negli impianti della spina, invece, ab biamo creato un sistema di controllo remoto della macchina, in modo da sapere in tempo reale se l’impianto è in sofferenza o se è il caso di anti cipare delle manutenzioni program mate più avanti. Con questo sistema il cliente ha una spesa molto più bassa

LA SFIDA DEL DISTRIBUTORE MODERNO SI VINCE PUNTANDO SUL SERVIZIO. VOI VANTATE LA POSSIBILITÀ DI CONSEGNARE LA MERCE A DISTANZA DI 4 ORE DALL’ORDINE. IN CHE MODO? Certamente. Noi siamo in grado di consegnare immediatamente la mer ce nel territorio in cui operiamo. Questo grazie alla tecnologia ge stionale che usiamo e alla perfetta organizzazione interna.

PARLIAMO DEI PAGAMENTI, COME SIETE ORGANIZZATI SU QUESTO FRONTE? Quello dei pagamenti è un focus molto importante! Stiamo seguendo quotidianamente la nostra clientela. Naturalmente ogni tanto c’è qualche problema, però stando molto attenti alle vendite anche questo viene gestito.

Comunian

� Vino � Birra � Distillati e liquori � Soft drink � Acqua, succhi e bibite SERVIZI � Distribuzione e logistica � Consulenza � Formazione � Assistenza on-site � Fornitura attrezzature I NUMERI � 2.000 referenze � 2.700 mq di magazzino � 15 automezzi � 500 clienti serviti

35127 Padova PD

Siamo stati molto vicini ai nostri clienti e lo siamo tutt’ora. Abbiamo cercato di ottimizzare tutti i costi e di appli care aumenti di listino solo quando i nostri fornitori ritoccavano i prezzi.

IL COVID PRIMA, ORA LA GUERRA. COME AVETE AFFRONTATO LA PANDEMIA E COME LA DIFFICILE TRASPORTI…GLIDELLEL’AUMENTOCONSIDERANDOCONGIUNTURADEICOSTIMATERIEPRIME,AUMENTIDILISTINO,I

62 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA di energia elettrica e l’impianto rende di più nei momenti di maggior lavoro. Un sistema da noi brevettato e fatto su misura. Abbiamo ridotto a zero i blocchi delle macchine che avevamo ogni anno, con interventi azzardati nei week end o nelle ore serali. Il tutto a favore del servizio al cliente.

DATE ANCHE LA POSSIBILITÀ AL CLIENTE DI ORDINARE CARTONI MISTI, ANCHE UN SOLO PEZZO PER TIPO. COME RIUSCITE A FARE TUTTO QUESTO IN COSÌ POCO TEMPO?

COME VEDE IL FUTURO DELLA HORECA?DISTRIBUZIONE Il futuro del canale è molto incerto per certi versi. Il grosso problema è la mancanza del personale. Oggi, più di qualche esercizio ha chiuso. Molti invece riducono le prenotazioni. E, ovviamente, questa situazione rica de anche sul grossista. Io penso che sarebbe opportuno un’attenzione maggiore da parte delle Istituzioni. D’altronde, uno dei principali asset e conomici del nostro Paese è proprio il turismo, per cui è bene che si faccia fronte comune per aiutare il comparto a generare profitti.

La scelta coraggiosa fatta diversi anni fa ci ha permesso di aumentare sen sibilmente le vendite; sia i distillati che il vino vengono venduti a bot tiglia singola, qualsiasi sia l’articolo. Questo ci porta a essere molto vicini al cliente. Inoltre, forniamo consulen za sia tecnica sui prodotti, consulenza gestionale, progettazione del locale, progettazione della carta vini, pro gettazione della carta dei distillati, oltre che formazione del personale del nostro cliente (se necessario).

SCHEDA TECNICA Vini Svezia, 5 PRODOTTI

Srl Via

“Si è trattato di un lavoro di gruppo che ha avuto come scopo quello di portare i ragazzi a riflettere sul ruolo e la funzione del distributore Horeca – spiega Febo Leondini, Presidente AFDB (Associazione per la Formazione nel la Distribuzione del Beverage) –. Ne è uscita una figu ra variegata e multifunzione. Ancorata al prodotto e al prezzo, questo sì, ma, altrettanto, attenta alle dinamiche esperienziali e conscia del suo ruolo di complanare di mercato. Ecco, questo è un punto importante perché esprime, per la prima volta, la consapevolezza della non unicità funzionale del distributore: un’anticipazione non ancora formalizzata del concetto di ecosistema in luogo di quello di filiera”.

64 I l settore della distribuzione Horeca può ancora generare ricchezza? Sì, a patto che si punti su un nuovo modello di business per il quale è necessario uno sforzo da parte di tutti gli attori della filiera e degli stakeholders Il passaggio obbligato deve provvedere a disaggregare i processi tipici della distribuzione, per poi riaggregarne le singole componenti alla luce sia delle sinergie tipiche dei sistemi che delle nuove tecnologie disponibili.

QUALI I PUNTI DI DEBOLEZZA DEL DISTRIBUTORE INDIVIDUATI? Mai come in questo caso, rileggendo oggi il lavoro realiz zato in un mondo pre-Covid, appaiono evidenti i condi zionamenti dettati da un settore che si dava per immuta bile. Se, da un lato, la pandemia ci ha insegnato che non è così, dall’altro gli studenti avevano capito, prima e meglio di tanti addetti ai lavori, che erano in atto cambiamenti di mercato che avrebbero richiesto politiche di adeguamento plastiche: digitalizzazione dei processi, redditività primaria in affanno e necessità di ampliare i servizi proposti.

PER MIGLIORARE LE PERFORMANCE DELLA FILIERA HORECA È NECESSARIO ADEGUARE IL LAVORO A UN MONDO CHE CAMBIA VELOCEMENTE. I RISULTATI DELLO STUDIO DEI RAGAZZI DEL MASTER IN HORECA MANAGEMENT

DI MARIA ELENA RIPENSAREDIPACELA PROPOSTEDISTRIBUZIONE,OPERATIVE FORMAZIONE/AFDB

Sono partiti da queste considerazioni i ragazzi del Master della Luiss in Horeca Trade Management, che hanno realizzato – pre Covid – uno studio che ha analizzato cri ticità e futuro della distribuzione Horeca.

MA C’È ANCHE LA LEVA DEL MARKETING ATTRAVERSO L’USO DI MATERIALE POP, PROMOZIONI E SUPPORTO AL PDV…

� PER MIGLIORARE LA FILIERA ESTERNISTAKEHOLDERSATTORIDIUNONECESSARIOÈSFORZOTUTTIGLIEDI � I COSTI ALTISARANNOSOSTENEREDACONCLUSIONI / 1 � IL RICCHEZZAGENERAREPUÒSETTOREANCORA � CI DEVE ESSERE UNO SFORZO NON MERCATOTRADELLAPERINDIFFERENTEAUMENTAREKNOWLEDGEPRODOTTOIPLAYERDEL

Premesso che non tutto quello che trasmette “Radio Gazosa” è vero, e sui crediti clienti girano più leggende che storie, altrettanto va ri cordato che dal punto di vista finanziario il mercato dei prodotti alimentari è regolamentato in maniera molto ri gida e, pertanto, anche le leve di marketing si infrangono contro le disposizioni imperative del corpus normativo.

IN AIUTO, C’È INVECE LA TECNOLOGIA. QUALI INVESTIMENTI DOVREBBERO ESSERE

LO STUDIO HA DATO IMPORTANZA AL RUOLO DEL CONSORZIO. QUALE VALORE AGGIUNTO DÀ A UN DISTRIBUTORE INDIPENDENTE ENTRARE IN UN GRUPPO D’ACQUISTO?

Qui l’aspetto è diverso, perché la barriera non è di tipo tec nologico bensì culturale. L’utilizzo di queste leve di marke ting presuppone la piena consapevolezza che oggetto della vendita non è il prodotto ma l’esperienza. Allora, se incardi nata in un modello di business relazionale-esperienziale, la politica commerciale esce rafforzata dall’utilizzo consapevole

65 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

FATTI DAL SINGOLO GROSSISTA? Questo è un punto veramente interessante. La dimensio ne media del distributore di bevande Horeca, misurata in termini di fatturato, è di circa 3,5 mio di €. A questi livelli molti investimenti in tecnologia sono impossibili per gli effetti di scala: è vero che il digitale ha limiti di scalabili tà molto elastici, ma comunque ci sono. In questo con testo attribuire ai corpi intermedi consortili il ruolo di piattaforme SaaS, potrebbe ridurre le barriere all’ingres so e consentire anche ai distributori più piccoli e meno strutturati di accedere a tecnologie che, diversamente, sarebbero loro precluse.

Anche in questo caso penso si debba fare un po’ di chia rezza. Ridurre il ruolo dei Consorzi a quello di un GAS è riduzionista e semplicistico. Certo, avere consorzi ‘crocifissi’ ai contratti commerciali è organico al siste ma negoziale ma profondamente limitativo. I Consorzi hanno svolto una funzione di calmierazione dei prezzi, tutelando i distributori dei primi percentili, ma oggi sono chiamati con forza a cambiare orizzonte strategico da un mercato che ha bisogno di guardare oltre il free riding opportunistico. C’È POI IL TEMA DEI PAGAMENTI. COSA È EMERSO E QUALI LE POSSIBILI PROBLEMA?ALL’ANNOSOSOLUZIONI

In questo caso le proposte sono fortemente sbilanciate sull’asse commerciale puro, ma si vede in controluce la necessità di sviluppare una politica di data driven che per allora era una novità.

SUGGERIMENTIQUALI PER MIGLIORARE PERFORMANCELE DEL DISTRIBUTORE?

� I CONSORZI DI RAPPRESENTEACQUISTODISTRIBUTORIPICCOLISSIMIPICCOLIAIUTAREPOTREBBECONCRETAMENTECHEFORSE,REBBERO,L’IDEAPIÙIEI � MIGLIORARE INFORMATICACONOSCENZALACONCLUSIONI / 2 � PRODOTTOSOLAMENTEDOSINONUN’ESPERIENZA,VENDITATOREDELFIDELIZZAZIONECONSUMA-TRAMITELADILIMITAN-AVENDEREIL � OTTENERENAZIONALICONPARTERNSHIPSTRINGEREBANCHEPERCONDIZIONI MIGLIORICREDITIZIE � MANDARE ‘SUL CAMPO’ MEMBRI DELL’UFFICIO MRKT E DEL R&D PER AVERE UN FEEDBACK E PER CAPIRE AL MEGLIO LE REALI ESIGENZE DEI CONSUMATORI

SI PARLA ANCHE DIOTTENEREMODOCONSUMATORE.DELLEDELLATRACOMUNICAZIONEDIIDIVERSIATTORIFILIERAEDIANALISIASPETTATIVEDELINCHEECOSASIPOTREBBEDAQUESTOTIPOAZIONI?

INSOMMA, IL SETTORE PUÒ ANCORA GENERARE RICCHEZZA?

Su questo punto il lavoro dei ragazzi si è rivelato particolarmente profetico. I meccanismi di coopetizione (competiti vo e cooperativo), infatti, sono propri di un ecosistema più che di una filiera, e in un ecosistema di piattaforme di servizi, quale è l’attuale configurazione del mercato Horeca, il valore è co-creato da tutti gli attori e ha natura cata lattica. Comprendere questi passaggi significa porre le basi per trasformare il dialogo Industria-Distribuzione da momento illocutivo a perlocutivo.

Se sei un distributore cinquantenne con un’azienda da almeno 12 mio di € di fatturato, puoi stare tranquillo: all’inferno ci andrai in Porsche e i nitriti dei tuoi 400 cavalli, scatenati sugli sterrati di Satana, li sentiranno anche gli eredi. Ma se pensi di inserire in azienda i tuoi discendenti poco più che ventenni, allora comincia a guardare bene cosa stai facendo.

66 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA di promozioni, eventi e materiale PoP. Altrimenti il rischio è quello di omologare tutto sulla scontistica e su qualche braccio di tessuto mediocre.

C

BLEND MULTI-ORIGINE, UNA OCCASIONE UNICA PER IL BERE MIX

Per Rump@blic Gold blend dal piacevole colore oro antico è stato utilizzato un rum jamaicano dai toni decisi, che rivela la forza dell’isola da cui proviene nella tipica potenza aromatica e nelle importanti caratteristiche di struttura. Il blend si completa con un fresco rum pana mense, più morbido al palato e che porta con sé pia cevoli sentori di vaniglia, un aroma tostato e una lieve nota fruttata. Il Rump@blic Gold Blend così ottenuto si presenta equilibrato e delicato. Cannella, pimento e vaniglia sposano alla perfezione le note di frutta, fie no e caramello, con un twist finale di spezie piccanti che ricordano il pepe di Sichuan e sentori affumicati.

Rump@blic nasce da una attenta ricerca e selezione di rum con speciali proprietà organolettiche abbinate sapientemente per riuscire a trovare bilanciamenti di gusto ideali, unici, con note aromatiche stimolanti. Il ri sultato sono blend multi-origine, White e Gold, certificati dal team di esperti mixologist, perfetti per essere utilizzati nella preparazione sia dei cocktail più consumati che di quelli più ricercati.

SERVIZIO DEI BARTENDER PER CREARE UN PRODOTTO

67 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

Rump@blic White Blend raggiunge il suo bilanciamento perfetto grazie a due rum dalle qualità eccezionali. Da una parte il rum panamense, for temente ancorato alla sua terra grazie alla fermentazione della canna da zucchero e alla distillazione, totalmente eseguiti in loco. L’invecchiamento in barili di rovere americano ex bourbon gli restituisce note delicatamen te speziate e aromatiche. Dall’altra parte un rum delle Barbados, distillato in pot still e invecchiato 3 anni ai tropici, anch’esso in barili di rovere ex bourbon americano, acquistando così maggior carattere e toni fruttati. Il risultato della loro unione crea Rump@blic White Blend, un prodotto versatile, mai aggressivo, asciutto e rotondo che si presta in modo per fetto all’utilizzo in miscelazione.

E VERSATILE PER LA MISCELAZIONE DAI BARTENDER, PER I BARTENDER DALLE AZIENDE/ILLVA DI SARONNO

RUMP@BLIC, IL NUOVO ORIZZONTE L’EXPERTISE DI ILLVA SARONNO AL ECCELLENTE

DEI RUM MULTI-ORIGINE.

osa succede quando un pool di bartender, capitanati da un esper to internazionale di rum come Leonardo Pinto, si mette all’ope ra per valutare e validare un rum multi-origine davvero speciale?

LA MEDIAZIONE DECISIVA DELLA MADRE DI FEBO LEONDINI

ATTO PRIMO

N ella Teogonia Esiodo ci racconta come avvenne il primo passaggio generazionale: su richiesta della madre Gea (la Terra) il figlio Crono (il Tempo) evira il padre Urano (il Cielo) e ne getta i genitali nel mare. Da questo momento Terra e Cielo non saranno più separati. Poco oltre, sempre nello stesso poema, la storia si ripete con Crono che, per continuare a mantenere il proprio potere, divora i figli appena nati. E, allora, la moglie, e madre (la distinzione è importante), Rea convince il suo ultimo figlio Zeus, partorito di nascosto, ad uccidere il padre. Questo racconto, liquidato quasi sempre con un sorriso e un’alzata di spalle, in realtà ci dice molto sui problemi che si nascondono dietro alle preoccupazioni legate al passaggio generazionale in azienda; proviamo a scoprirle insieme.

68 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA IL DISTRIBUTORE INVISIBILE

Il primo aspetto da notare è che il passaggio generazionale è un argomento che coinvolge e riguarda tutta la famiglia; non è un affare da uomini. Senza la mediazione decisiva della madre, infatti, il processo di ricambio non prende avvio. E qui vale la pena fare una ve loce digressione e parlare di matri-monio e patri-monio. Da un punto di vista etimologico, i due lemmi significano, rispettivamente, dovere, compito della madre e dovere, compito del padre (mater-munus e pater-munus). Il fatto che il secondo sia diventato più importante socialmente del primo è il risultato dell’impostazione capitalisticoreddituale dei rapporti sociali, ma, in origine, questa differenza valo riale non era presente, o, perlomeno, non era così marcata. Senza il DI PADRE IN FIGLIO (PER TACER DELLE FIGLIE)

IL PASSAGGIO GENERAZIONALE È ESSENZIALMENTE UN ATTO DI RIBELLIONE. È UN ARGOMENTO CHE COINVOLGE E RIGUARDA TUTTA LA FAMIGLIA. NON È UN AFFARE DA UOMINI, MA SERVE

matrimonio non poteva esserci un patrimonio e, pertanto, i due doveri avevano pari dignità, anzi, a un’analisi atten ta, quello della madre era il principio fondante. Questo non tanto per una questione generativa, ma perché senza l’apporto intellettuale della figura femminile il modello sociale sarebbe stato destinato alla fissità Pertanto, il ruolo della madre, e del matrimonio inteso in questo senso etimologico allargato, è quello di essere il fattore abilitante il cambiamento inteso come capacità di immaginare un nuovo modello sociale. Al contrario, il ruolo del padre, e del patrimonio sempre letto con i connotati semantici esposti, è quello di definire la fissità delle regole. Ma il limite di questa visione normativopatrimoniale è che il sottostante è costituito dalla paura del futuro; ed è esattamente per questo che Crono, dio del tempo e signore dell’ordine cosmico, divora i suoi figli che rappresentano, per l’appunto, il futuro. La madre in carna l’idea di futuro, di sviluppo del mondo. Altro che discorsi da uomini.

ATTO SECONDO Una seconda occasione di riflessione è data dalla dinamica degli eventi. Se la madre è fattore abilitante il cam biamento, altrettanto questo da solo non è sufficiente per la trasformazi one del mondo. Il passaggio gener azionale esige una precisa assunzi one di responsabilità da parte di chi, poi, sarà l’attore del cambiamento; no excuses, direbbero gli inglesi. Il figlio, o la figlia, sono parte attiva nel processo di ricambio, e devono consapevolmente affermare la propria volontà. Anche su questo aspetto è bene sottolineare come non ci siano scorciatoie: il passaggio generazion ale è atto violento che, ovviamente, trova una sintesi nella ritualizzazione delle azioni ma il cui fine è l’evirazione (simbolica, per l’appunto) del padre. Ed è in questo passaggio finale che giunge a compimento il patrimonio inteso nel duplice significato di dovere del pa dre, che si realizza nella completa autonomia del figlio, e di elemento materiale, che o si sviluppa e viene investito o deperisce; come nella parabola dei talenti. Il passaggio generazionale è essenzialmente un atto di ribellione.

69 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

ATTO TERZO Un terzo, e ultimo, spunto di analisi ce lo propone la modalità con cui avviene la successione: è sempre contestualizzata e diversa; due padri, Urano e Crono, due successioni, due modi diversi di gestire il processo, evirazione e parricidio.

Detto altrimenti, non esiste un one best way, ogni famiglia, ogni azienda, ogni realtà organizzativa ha sue caratteristiche che la distinguono e la rendono unica. Se il matrimonio è la scintilla originaria che conduce al cambiamento, e quindi alla creazione e alla conservazione del patrimonio, affrontare il passaggio generazionale partendo dall’inventario delle consistenze patrimoniali, o dai risultati quantitativi di casi di successo simili, significa invertire la causa con l’effetto, smarrendo la possibilità di indirizzare e comprendere il cambiamento che si vuole dirigere

Un atto di ribellione violento e ritualizzato, stimolato da una figura femminile profetica, destinato a scardinare un potere consolidato che, lasciato agire, condannerebbe a morte il mondo, sempre diverso da se stesso. Questo è, in sintesi, il passaggio generazionale.

70 VERSOGBI UN PROTOCOLLO SUI SERVIZI LOGISTICI MEETING/ITALGROB PER MIGLIORARE I RAPPORTI TRA PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE HORECA SERVONO PIÙ INFORMAZIONI. QUESTE LE RICHIESTE AVANZATE DA ITALGROB ALL’INDUSTRIA CON LA REDAZIONE DI UN LOGISTICS AGREEMENT DI VITTORIO FERLA

“Stiamo vivendo giorni molto difficili – ha detto Antonio Portaccio, Presidente di Italgrob – ma sappiamo che l’infor mazione tra le parti è un elemento imprescindibile. I nove punti che presentiamo qui non vogliono stra volgere i processi né dettare le regole agli altri. Siamo consapevoli che non si possono ridefinire radical mente le procedure operative di ciascuna azienda. Tuttavia, è altrettanto vero che l’esperienza vissuta sul campo ci consente di raccogliere informazioni sulle regole che ciascuno si dà, con l’obiettivo di met terle a fattor comune, senza pretesa di uniformare”.

3- DEFINIZIONE DELLE REGOLE PER LE RIGHE D’ORDINE NON SPEDITE

I nove punti richiesti dalla distribuzione all’industria mirano a rendere più fluide le attività di carattere logistico. Vediamoli nel dettaglio:

1- CONTATTO DEL CUSTOMER CARE DI COMPETENZA

I distributori Horeca lamentano di non sapere cosa succede dopo la conclusione dell’ordine, fino al momento della consegna. Eventuali ritardi nella consegna stessa o il fatto che gli ordini sono stati spacchettati spesso non viene comunicato con sufficiente rapidità. Ecco per ché serve un incaricato dell’industria capace di garantire un’interfaccia con i distributori e di dare loro delle risposte.

2- CONTATTO DEL RESPONSABILE LOGISTICA DI COMPETENZA

Che cosa succede di fronte a un ordine spedito solo parzial mente? La parte mancante resta in memoria? Viene caricata e spedita il più presto possibile? Viene cancellata e, se neces sario, ricondotta all’ordine successivo? Ogni industria agisce a modo suo, ma per i distributori avere informazioni corrette è indispensabile per capire come organizzarsi. È necessario definire una procedura, in modo tale che il magazziniere del distributore si sappia regolare.

Anche in ambito logistico è necessario avere un riferi mento che dia delle risposte. A fronte di grandi aziende ben strutturate, ce ne sono molte altre che non lo sono e il responsabile del settore logistico fa tutto. In alcuni casi il customer care risponde al commerciale in altri alla logistica. Dal punto di vista dei distributori l’importante è poter contare su un’interfaccia competente.

71 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

S econdo appuntamento tra Presidenti e Direttori di consorzi nazionali della distribuzione Horeca e i rappresentanti delle imprese di produzione di bevande (Acqua Minerale San Benedetto, Campari, Coca-Cola Hbc Italia, Conserve Italia, Ferrarelle, Heineken, PepsiCo, Peroni, Sanpellegrino) per il tavolo condiviso voluto da Italgrob per creare un Protocollo comune sul servizio logistico. Un incontro molto riuscito, durante il quale è stato stabilito che un gruppo di esperti del Master in Horeca Trade Management della Luiss Business School sarà incaricato di analizzare i processi e si occuperà di redigere un protocollo comune sui trasporti e la logistica per il prossimo autunno.

Dopo la prima riunione tenuta in aprile, il lavoro del tavolo tecnico è proseguito per risolvere nell’immediato le proble matiche della stagione estiva ed evitare che si ripeta quanto accaduto negli stessi mesi del 2021. A tal proposito, durante la riunione, è stato stilato un Logistics Agreement con l’obiettivo di raccogliere e condividere tutte le informa zioni necessarie per risolvere le criticità più evidenti nel rapporto tra industria e distributori. L’accordo comprende nove punti indispensabili per costruire un patrimonio di in formazioni comuni e realizzare con le imprese produttrici una modalità di collaborazione più efficace e funzionale possibile.

8MERCIALIDEISINCRONIZZAZIONECALENDARICOMELOGISTICI

6- DEFINIZIONE DI UNA PROCEDURA PER LO STATO DELL’ORDINE E DELLA CONSEGNA Può succedere che ci siano degli slittamenti o compressioni delle consegne. Sapere più rapidamente possibile che l’ordine parte, per esempio, l’indomani permetterebbe ai distribu tori di definire le reti di processo per superare l’emergenza.

7- INFORMAZIONI SULLE ROTTURE DI STOCK

PREVEDIBILI

5- DEFINIZIONE DI UNA PROCEDURA PER LA MODIFICA DEGLI ORDINI IN CORSO Questo punto è una conseguenza diretta del precedente. Una volta definite le regole delle finestre di scarico, è ne cessario concordare la procedura per il cambio dell’ordine e mettere il distributore nelle condizioni migliori per ade guarsi alla modifica.

Tutto ciò che vendo prima o poi lo devo consegnare: funziona così. Ma se il punto di difficoltà è la consegna, è il commerciale che si deve adeguare alla logisti ca. Facciamo un esempio: se l’in dustria comunica che per accedere a degli sconti il distribu tore deva acquistare una determinata quantità di prodotto, non può poi rimangiarsi lo sconto perché verifica che quella quantità non è disponibile. Ecco perché è necessario gestire i calendari in maniera elastica, in modo che non si trasformino in un problema di logistica.

Questo è probabilmente il punto più complicato. L’idea è quella di formulare un metodo e uno standard di va lutazione del servizio offerto dai trasportatori. Per farlo però è necessario avere una piattaforma software rivolta ai distributori che ancora non esiste. Resta il fatto che nel momento in cui sarà possibile realizzare una valutazione del servizio, bisognerà comunicarla all’industria.

Il tempo che intercorre dall’or dine della merce alla sua con segna (lead time) è cruciale. I distributori si domandano, per esempio: quanti giorni sono ne cessari per approntare l’ordine? La definizione dei lead time sarebbe molto importante per affrontare le situazioni di emergenza verificatesi spesso nel corso dell’ultimo anno. Il distributore mette a dispo sizione delle finestre di scarico, ma l’industria dovrebbe dire se vanno bene o se, vista l’emergenza, sia necessario operare diversamente.

9- GESTIONE DEL CUSTOMER FEEDBACK

Questi i nove punti che confermano l’impegno degli interlocutori dell’industria e dei distri butori Horeca, come sottolineato da Dino Di Marino, Direttore di Italgrob, in conclusione della riunione: “Dopo il successo del primo appuntamento tra produttori e distributori, dobbiamo insistere sulla condivisione delle informazioni, pur nel rispetto dei ruoli e delle esigenze, e sulla programmazione per migliorare l’area dei trasporti. A partire da questi nove punti, l’agreement sulla qualità del servizio logistico può rendere protago nista ciascun interlocutore e può ridurre le distanze tra i diversi attori della filiera”.

L’industria ha un programma di produzione dal quale de rivano fabbisogni e approvvigionamenti. In pratica, il pro duttore sa in anticipo quando andrà in produzione e se il prodotto sarà disponibile per esaudire le richieste. Ma nel caso in cui emergessero delle rotture di stock, andreb bero comunicate per tempo. Una maggiore informazione consentirebbe di rimodellare in tempo i comportamenti dei distributori per gestire un disservizio.

72 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA 4- DEFINIZIONE DELLE REGOLE PER I LEAD TIME E PER LE FINESTRE DI SCARICO

73 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

“FM333 – afferma Alberto Serena, AD di Montelvini – è l’es senza del lavoro di una squadra che oggi può ritenersi tra le migliori nel territorio di Asolo e nel mondo delle bollicine in generale. Da anni abbiamo intrapreso un percorso di sosteni bilità e innovazione che ci ha portato ad accrescere le nostre abilità nella produzione di spumante riuscendo a trasmette re, attraverso i nostri vini, la qualità del territorio di Asolo”. FM333 è un prodotto raffinato ed esclusivo con un’innovativa tecnica di vinificazione che si discosta da quella tradizionale del Prosecco e sfrutta un’unica fermentazione, anziché due. Il nuovo metodo di produzione esalta le caratteristiche distintive dell’uva glera e rende il prosecco un prodotto com pletamente identitario e unico nel suo genere. Unitamente a questo percorso di innovazione tecnologia nella produzione dei vini, la Cantina Veneta ha intrapreso un percorso di sostenibilità necessario per affrontare i cambiamenti imposti dalla transi zione ecologica. Il costante impegno della Famiglia Serena per una sostenibilità economica, sociale e ambientale ha permes so all’azienda di ottenere l’importante Certificazione Equalitas riconosciuta dall’Ente Certificatore CSQA. Riconoscimento che si traduce nei valori portati avanti da Montelvini con il suo operato: talento e identità, unicità e qualità, capitale umano e rispetto dell’ambiente. L’identità della Cantina Veneta, i suoi valori e le continue innovazioni in chiave sempre più sostenibile hanno contribuito alla crescita dell’azienda rendendo ancor più forte e solido legame con i propri clienti. FM333 , IL CRU DI PERCORSO DI

Nasce così l’Asolo Prosecco Superiore Docg Brut Millesimato 2021 “FM333” che, giunto alla seconda annata, rappresenta il consolidamento di un lungo lavoro di sperimentazione.

Il

INNOVAZIONE TECNOLOGICO MISTO ALL’ATTENZIONE PER IL CONCETTO DI ATTENZIONE PER L’AMBIENTE TRA RICERCA E SOSTENIBILITÀ DALLE AZIENDE/MONTELVINI

MONTELVINI CHE VANTA UN IMPORTANTE

Cru, situato nella splendida vigna del Montello denomina ta “Fontana Masorin” posta a 333 metri sul livello del mare, nasce dall’esperienza centenaria della Famiglia Serena nella produzione di bollicine e dalla costante ricerca, sia in vigna che in cantina, che ha portato Montelvini a rappresentare le bollicine di Asolo in tutto il mondo.

Mai come adesso, è l’attualità a imporre l’agenda dei lavori: “Dobbiamo affrontare sfide importanti: dopo la pandemia, l’inflazione e la guerra. Fenomeni enormi –dice Antonio Portaccio, Presidente di Italgrob – che cambiano le nostre modalità tradizionali di lavoro. Con l’insediamento del nuovo Consiglio generale comincia un quadriennio importante, nel quale dovremo ridisegnare la distribuzione Horeca del dopo emergenza”. L’obiettivo è duplice: affrontare l’impatto di fenomeni globali sulla distribuzione e “voltare pagina” a partire dalla percezione del ruolo dei distributori, uscendo dall’invisibilità che ha caratterizzato la ca tegoria per lunghi anni. “In tanti, a partire dal mondo della politica – spiega il presidente di Italgrob – ci dicono: non mi ero mai posto il problema di come facesse una bottiglia di acqua minerale ad arrivare sul tavolo di un ristorante. Ecco perché serve un impegno comune per rendere più forte la federazione e guardare al futuro con rinnovato e reale ottimismo. Una federazione impegnata nella crescita culturale dei suoi distributori, nella tutela dell’ambiente, nella sfida della digitalizzazione e, insieme a diverse aziende dell’industria, nella responsabilità della formazione delle future generazioni. Rafforzare Italgrob significa metterla in grado di orientare il processo per rilanciare tutto il comparto dei consumi fuori casa. Il so stegno alla federazione non può mancare: servono idee, proposte, condivisione, coerenza nei progetti futuri”.

74 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA ELETTO IL NUOVO CONSIGLIO GENERALE DI ITALGROB, CHE RESTERÀ IN CARICA FINO AL 2026. SUL TAPPETO I TANTI PROBLEMI DEL SETTORE, DALL’INCREMENTO DEI PREZZI ALLE DIFFICOLTÀ NELLA LOGISTICA, FINO ALL’ESIGENZA DI MAGGIORE VISIBILITÀ PER L’INTERA CATEGORIA UNA FEDERAZIONE PIÙ FORTE PER RILANCIARE IL FUORI CASA

L’HORECA DEL DOPO EMERGENZA

La visibilità è indispensabile in un momento in cui è l’incertezza a dominare lo scenario. A maggior ragione se si appartiene a un settore di per sé complesso, come dimostra la composizione del Consiglio generale, che resterà in carica fino al 2026. I cinque eletti provengono da esperienze e realtà aziendali differenti tra loro, a rappresentare le specificità che animano la federazione. Riconfermati per il secondo mandato Gaetano Aliprandi (Consorzio Rasna) e Paola Giacchero (indipendenti), mentre sono al primo mandato da consiglieri nazionali Giuseppe Bovier (Consorzio Di.Al.), Giuseppe Mele (Partesa Italia), Luca De Siero (Doreca Italia).

NOMINE/ITALGROB

A FIANCO DEI DISTRIBUTORI

Per il neoconsigliere Luca De Siero, bisogna lavorare per di ventare più centrali nella filiera: “Questo significa anche essere più attrattivi per tutti i distributori e per gli stessi membri della federazione, capaci di interagire sempre meglio con i Italgrob riparte, con un nuovo Consiglio generale e l’obiettivo di dare sempre più voce alla distribuzione Horeca.

DEI CONSUMI

Per Gaetano Aliprandi, giunto al secondo mandato, “Tre anni di pandemia hanno messo a dura prova la tenuta del com parto. Come Italgrob abbiamo fatto miracoli nel compatta re i grossisti che oggettivamente hanno dovuto affrontare difficoltà enormi. Un plauso va anche al Past President, Vincenzo Caso, per il grande lavoro svolto affinché la nostra categoria fosse riconosciuta dalle istituzioni. Si deve a lui, e al grande lavoro svolto dal Consiglio generale, aver ottenuto quella visibilità che ha permesso alla distri buzione Horeca di avere un ruolo centrale nella filiera. Oggi il nuovo Consiglio generale ha il compito di continuare a elevare il livello culturale della categoria e ricompattare sempre di più la federazione. Un grande segnale arriva dal recente ingresso in Italgrob di Partesa e Doreca e, nel breve, anche di altri gruppi che permetteranno di creare una federazione ancora più forte guidata dal Presidente Portaccio e dal nuovo Consiglio generale”.

Un altro neoconsigliere, Giuseppe Bovier, sottolinea le grandi questioni del momento, di cui dovrà farsi carico Italgrob: “Oggi la criticità più importante è certamente la carenza cronica del trasporto. C’è poi la tensione sui prezzi che, in pratica, salgono un po’ ogni mese. Infine, dovremo affrontare la mancanza di merce: spesso non ar rivano carichi già programmati da tempo. Tutte le aziende sono in difficoltà ed ecco perché ancor prima di occuparsi dei grandi progetti del futuro, sarà necessario affrontare, passo dopo passo, i problemi che hanno un impatto quo tidiano sulla distribuzione. C’è tanta voglia di portare alla federazione tanta innovazione”.

75 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA produttori a monte e con i pubblici esercizi a valle. Stiamo affrontando un momento di incertezza e dobbiamo sapere che dalla crisi non si esce da soli. Dovremo migliorare la nostra capacità di anticipare e prevedere i problemi che via via si presentano e diventare i primi supporter dei distributori. Mi immagino una federazione sempre più ca pace di dare aiuto agli imprenditori che lavorano sul campo”.

Eletto per la prima volta nel Consiglio generale anche Giuseppe Mele, che concorda sulle sfide da affrontare: “La prima è la ripresa dell’economia con il cambio nelle modalità di consumo. Con un mercato più digitale, bisognerà capire se le abitudini diverse dei consumatori saranno temporanee o strutturali. E poi i trasporti: il va lore aggiunto per i clienti è la consegna e la distribuzione, ma la disponibilità di mezzi e di trasportatori sarà una sfida enorme, con delivery e digitale che si aggiungono anche se per categorie di clienti diversi. Con il mondo dell’industria dobbiamo trovare punti in comune per affrontare le difficoltà della logistica. Dobbiamo compensare le inef ficienze con una maggiore comunicazione tra produttori e distributori usando meglio ciò che abbiamo. Italgrob dovrà intercettare le criticità del comparto, condividere soluzioni comuni e agire sugli interlocutori istituzionali”.

L’EVOLUZIONE

Dal canto suo Paola Giacchero prosegue il suo percorso nell’organismo di rappresentanza della categoria: “Sono nel Consiglio della federazione dal 2011. Questa ulteriore riconferma, oltre a gratificarmi personalmente, rinnova il mio entusiasmo. Sono pronta a impegnarmi, come ho sempre fatto, nel perseguire quegli obiettivi vi tali che il Presidente Portaccio ha indicato e che condi vido pienamente. Obiettivi ancora più decisivi stante il delicato momento che attraversa la nostra economia e il nostro Paese. Colgo molto positivamente l’ingresso dei nuovi consiglieri a cui faccio i miei auguri di buon lavoro. Nello specifico, ritengo che realtà come Partesa e Doreca potranno ulteriormente arricchire l’operatività e le poli tiche della federazione. Non mancherà il mio impegno per quelle iniziative che vedono al centro fattori-valori come cultura e solidarietà, ispirati questi ultimi anche al mio ruolo di Presidente dell’associazione ADHOR che punta a promuovere il ruolo della donna nel contesto della filiera Horeca”.

IL RAPPORTO CON LE ISTITUZIONI

76 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA ORGANIGRAMMA ASSEMBLEA: COMPOSTA DAI PRESIDENTI DEI CONSORZI FEDERATI, REFERENTI GRUPPI IMPRESE NAZIONALI E DAGLI ASSOCIATI INDIPENDENTI. STAFF TECNICO: GRUPPO DI LAVORO COMPOSTO DA TECNICI DISTRIBUZIONE.DELLA DELEGHE SPECIALI: FEBO LEONDINI: PRESIDENTE AFDB E RESPONSABILE DEL CENTRO STUDI ITALGROB. GAETANO ALIPRANDI CONSIGLIERE NAZIONALE CONSIGLIERE NAZIONALE LUCA DE SIERO CONSIGLIERE NAZIONALE CONSIGLIERE NAZIONALE GIUSEPPE BOVIER CONSIGLIERE NAZIONALE CONSIGLIO GENERALE ANTONIO PORTACCIO PRESIDENTE DINO DI MARINO DIRETTORE GENERALE ANDREA MENICI PAST PRESIDENT CLAUDIA RIZZA SEGRETERIA ITALGROB

77 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA ROSKROWDOMINIC PREFAZIONE DI MIKE MIYAMOTO LA GUIDA COMPLETA AI WHISKY PIÙ ESOTICI AL MONDO WHISKY • GIAPPONESE Acquistalo su www.edizionilswr.it PER INFORMAZIONI Via Spadolini, 7 - 20141 Milano - eMail: libri.comm@lswr.it 34.90 EURO

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GBI NEWS GBI NEWS è il portale, collegato al Magazine GBI, ricco di notizie del set tore Fuori Casa, aggiornate in tempo reale, a cui si affiancano una serie di newsletter dedicate a tutti i distri butori e agli altri interlocutori della filiera Horeca.

MISSION

78 GBI LA DISTRIBUZIONE HORECA

L’unicoMEETINGevento dedicato agli opera tori della filiera horeca (produttori, distributori e pubblici esercizi) e alle aziende produttrici del mon do Horeca.

A seguito dell’evoluzione del mercato e della stessa categoria, la sua identità si è meglio esplicitata con la dizione: Federazione Italiana Distributori Horeca.

GBI GBI Magazine è l’organo ufficiale di ITALGROB. È il punto di riferimento per tutti i distributori di food&beverage che operano sul mercato nazionale nel canale Horeca.

La sua mission principale è quella di rappresentare i distributori del settore Horeca, tutti accumunati dallo svolgere lo stesso servizio di fornitura e supporto specialistico/informativo al punto vendita.

IDENTITY

• POLITICO ECONOMICO SOCIALE • SINDACALE • ATTIVITÀ DI SERVIZI A SUPPORTO DELLA DISTRIBUZIONE FOOD & BEVERAGE CHE OPERA SUL MERCATO HORECA VISION

Italgrob, è l’associazione nazionale di riferimento che raggruppa tutti i Distributori e le associazioni consortili che operano nel fuori casa Italiano.

IHM INTERNATIONAL HORECA

Gli obiettivi di Italgrob, e nello specifico per quanto concerne il piano quadriennale, sono quelli di misurarsi in tre distinte aree di azione, contestuali alla propria mission.

79 SITO ITALGROB.IT è il sito ufficiale della Federazione. Un punto di riferimento per tutte le notizie istituzionali di Italgrob.Anche i distributori non facenti parte dei consorzi federati possono iscriversi alla Federazione acquisendo una serie di vantaggiosi diritti: • Usufruire di particolari convenzioni stipulate direttamente dalla Federazione e di tutte le convenzioni stipulate dal Sistema Confindustria • Ricevere la rivista GBI, i bollettini economico-fiscali e i notiziari sugli avvenimenti del mercato • Pubblicare articoli della propria azienda sul sito italgrob.it e/o sulla rivista GBI e il portale GBI NEWS • Avere consulenza diretta nei casi di vertenze importanti con le Istituzioni locali (Comune, Regione, Sindacati, ecc) PER ULTERIORI INFORMAZIONI NON ESITATE A CONTATTARCI: 06.5913090 | segreteria@italgrob.it | www.italgrob.it ISCRIZIONI A ITALGROB DA PARTE DI IMPRESE INDIPENDENTI:

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