Dal 1777 Petrus è il padre di tutti gli amari. Petrus Boonekamp prende il nome dal liquorista che inventò la sua ricetta utilizzando solo erbe e spezie che arrivavano da tutto il mondo nei porti Olandesi. Oggi come allora la sua ricetta segreta non prevede neanche un granello di zucchero. Perché ci sono amari solo di nome, Petrus è l’amaro di fatto. petrusbk.com
Cari colleghe e colleghi, il prossimo 19 febbraio, a Rimini, all’interno della manifestazione Beer and Food Attraction, si svolgerà l’International Horeca Meeting, un appuntamento annuale organizzato da Italgrob che rappresenta l’unico momento di condivisione e confronto dedicato alla Distribuzione Horeca. L’edizione di quest’anno è particolarmente importante per tre motivi. Il primo è la guerra in Ucraina, che ha innescato una pesantissima inflazione da offerta, portando all’impennata dei prezzi delle principali commodities. Rincari che, a causa della sostanziale stagnazione della domanda, il Distributore non ha potuto scaricare a valle, pur subendoli a monte.
Il secondo motivo riguarda la fissità della spesa interna per consumi. Stando ai dati Istat, infatti, la spesa delle famiglie italiane, misurata a euro costanti, è sostanzialmente stabile da 14 anni. Secondo i dati dell’Ufficio Studi Confcommercio, nel 2019 il settore fuori casa non aveva ancora recuperato i livelli del 2008 e oggi è ancora lontano dai volumi prepandemici. Sulla base di analisi interne,
Italgrob ritiene che il mercato attuale dei consumi AfH possa essere descritto attraverso due cifre fondamentali: -4/7% a valore e -15/25% a volume rispetto al 2019. Altrettanto chiaramente ne consegue che non è vero che la domanda di socialità sia anelastica: gli italiani non rinunciano alla socialità spontaneamente, ma sono stati costretti a farlo. Tutte le agenzie di rating, però, prevedono una caduta brusca della dinamica inflattiva e, quindi, nel 2023 non c’è ragione oggettiva per ricevere ulteriori aumenti di listino. Il terzo motivo, infine, è legato al II Rapporto Censis, che si inserisce nel solco di una collaborazione tra Italgrob e il più importante istituto italiano di ricerca sociale L’indagine di quest’anno approfondisce le dinamiche economiche e sociali che erano affiorate nel precedente studio spostando, però, l’analisi sulla sostenibilità e sulla mediazione culturale. Il primo aspetto, la sostenibilità, è considerata soprattutto nelle sue componenti sociali, mentre con il secondo si vuole far emergere la capacità del Distributore di trovare un equilibrio iperbolico tra istanze di slowfooding e di foodfication finalizzate alla preservazione dei valori di ogni specifico territorio.
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Stiamo vivendo un momento di grande cambiamento, è innegabile.
Una trasformazione che ci ‘obbliga’ ad aumentare la capacità di attrazione e connessione. Non è cosa da poco, credetemi. Può farlo solo chi è al centro del settore in cui opera. E Italgrob è il centro della filiera Horeca.
I numeri dicono che la nostra Federazione, oltre a farsi bandiera di tutti gli operatori della distribuzione italiana, associa quei consorzi, quei gruppi di imprese o gruppi di depositi, che messi insieme contano oltre il 70% della quota di mercato intermedio. Conti alla mano, oltre due miliardi e mezzo di euro di fatturato.
Numeri che, quando si parla di business, hanno certamente un peso importante.
E questo è un dato di fatto reale che offre a Italgrob quella credibilità che voi le riconoscete.
Una credibilità che non dipende ovviamente solo dai numeri, c’è altro, direi molto altro: c’e l’impegno della Federazione nel settore dell’alta formazione con AFDB, della forte attività di comunicazione di categoria con
il nostro storico magazine GBI e del portale GBI News, e poi con la nostra manifestazione IHM, giunta alla dodicesima edizione.
E ancora, le attività di lobby nelle sedi istituzionali, la partnership istituzionale con Censis (da cui il rapporto Censis – Italgrob). Insomma c’è tanto, ma forse tutto questo ancora non basta e non basterà per affrontare le sfide future, difficili direi, che attendono tutti noi. E quindi ci vorranno altre idee e poi impegno doppio, anzi triplo, tutto l’impegno possibile. Posso assicuravi che non mancheranno né idee né tantomeno impegno. Voglio concludere aggiungendo una parola, una sola parola, ma per me fondamentale: questa parola è orgoglio, orgoglio come forza propulsiva per sostenere il nostro impegno, orgoglio di rappresentare chi opera al centro del mercato. E sapere che il distributore Horeca è l’elemento centrale del contesto sociale in cui opera rende il nostro orgoglio doppio
attesa era grande, perché il momento è complesso, e la rosa di esperti, stakeholder, analisti messa in campo alla preview dell’International Horeca Meeting di Italgrob, tenutasi al Superstudio di Milano lo scorso 3 novembre, non ha deluso le aspettative. La dodicesima edizione dell’IHM, manifestazione organizzata
in collaborazione con Italian Exhibition Group, si inserisce nel più ampio contesto di Beer&Food Attraction ed è in programma dal 19 al 22 febbraio 2023 presso la Fiera di Rimini. L’obiettivo era fare il punto sull’andamento e sull’evoluzione del mondo del consumo fuori casa che, dopo aver superato gli anni disastrosi della pandemia, ora deve affrontare sfide altrettanto delicate: l’aumento
vertiginoso dei costi di gestione, l’inflazione, il calo del potere di acquisto dei consumatori
Non c’è più tempo da perdere e occorre trovare soluzioni. Non a caso il convegno si è aperto con un’immagine simbolica: la “Notte Stellata” di Vincent Van Gogh, allegoria della notte scura che stiamo attraversando, con le stelle però che fanno sperare e indicano il percorso.
Ad aprire i lavori, Antonio Portaccio “Nel 2022 si sono verificati contemporaneamente una serie di eventi: il Covid, non ancora debellato, che minaccia la quotidianità; la situazione russo ucraina, nata come guerra lampo e giunta al nono mese, che influisce pesantemente sull’economia mondiale ed europea in particolare; la cre scita dei prezzi, che ha registrato un’impennata importan te con l’aumento delle materie prime e dei prodotti ener getici. Tutto ciò ha creato un contesto perfetto per la dinamica inflattiva: siamo tornati indietro di 40 anni, al 1984. E nel 2023 si prevede un Pil vicino allo zero o negativo. In questo scenario, Italgrob non può esimersi dall’essere presente e dare le risposte che il mondo Horeca richiede. Al meeting del lo scorso anno ci eravamo lasciati con la necessità di lavorare a livello culturale sul distributore: lo stiamo facendo con la rivista GBI, i por tali Italgrob e Gbinews.it, l’Horeca Meeting. A livello politico ci sono state le audizioni con tutto l’arco parlamentare: sugar e plastic tax nel 2023 non saranno attuate e forse saranno cancellate, anche grazie a noi. Se la professionalità deve sem pre di più caratterizzare la catego ria, occorre uscire dal crepuscolo di un settore che ha fatturato più del doppio della Serie A di calcio e di Alitalia, solo nel beverage, ma che non ha la sua giusta collocazione”.
Secondo Portaccio, questo cambio di passo può essere fatto sottolineando e diffondendo il ruolo che ha
l’Horeca nel creare valore economico e sociale: la convivialità del fuori casa per il 68% di italiani rappresenta una spinta al benessere.
Tra le note dolenti si segnalano invece i tempi di pagamento (si veda anche GBI n. 196 agosto – settembre 2022, pag. 6) passati, in base ai dati Cerved, da una media nel settore di 93 giorni nel 2019 ai 103 giorni del 2021. Come uscirne?
Da soli non si va da nessuna parte – ha affermato Portaccio –, è fondamentale essere squadra, avere le idee chiare, ma iniziare a rapportarsi in maniera costruttiva. È l’inizio di un percorso che ci porterà a risolvere determinate problematiche. Occorrono dialogo, condivisione e confronto per trovare soluzioni che giovino
Non a caso, spesso le mode nascono nei luoghi di socialità, come il bar, dove elemento permeante è proprio il rapporto umano: “Il messaggio nei confronti dell’industria sviluppato lo scorso febbraio è che bisogna lavorare per il nuovo umanesimo della distribuzione – ha continuato Portaccio –. È questa la grande sfida che ci attende dopo un anno ricco di soddisfazioni nei numeri, ma minacciato dalla spirale inflatCi preoccupa non l’aumento dei prezzi, ma il fatto che il potere delle famiglie è stato eroso. Dobbiamo lavorare insieme per far capire alle famiglie che l’Horeca rappresenta ancora un momento importante di socialità”.
In un mondo che cambia è necessario essere attori, non spettatori, e non temere di affrontare le nuove sfide: “Noi vogliamo coglierle e ritagliarci un ruolo da protagonisti” ha concluso Portaccio.
Serve ancora una fiera fisica in tempi di progressiva digitalizzazione? A questa domanda ha risposto Corrado Peraboni, Amministratore Delegato di Italian Exhibition
Group: “Quest’anno le manifestazioni hanno superato i livelli del 2019, è un grande segnale di fiducia. Chi ha pensato che lo schermo potesse sostituire gli eventi in presenza ha sbagliato: alla fine prevale il piacere di vedere di persona e la gioia di chi insieme si ritrova a fare networking. I nostri sono lavori di relazione”. Non solo: secondo Peraboni “nei prossimi anni la globalizzazione sarà parzialmente rivista, sarà continentale, europocentrica. E questo accadrà anche se lavoriamo con i mercati più lontani, con buyer da Brasile, Messico e Stati Uniti, usando le piattaforme per portare visitatori in fiera”.
All’International Horeca Meeting hanno preso parte i Presidenti delle più importanti associazioni di categoria dei produttori beverage: Assobirra, Mineracqua, Assobibe. “Le associazioni che rappresentano il beverage sono sul pezzo – ha assicurato Alfredo Pratolongo, Presidente di Assobirra –. Noi proviamo a farlo sulla questione dell’accisa e mi auguro che l’attuale Governo prosegua l’attività dei precedenti: per il 2022 è stata prevista una riduzione delle accise, ma dal 1° gennaio 2023 la tassazione sulla birra
aumenterà se non viene fatto un intervento. È un tema non solo di Assobirra o del settore birrario, ma di tutti noi, perché ha un grande impatto sulla distribuzione ed è una tassazione subdola, essendo alla fonte”.
Anche Pratolongo ha messo l’accento sulla necessità di collaborare: “Insieme, come associazioni di categoria e persone che rappresentano l’Horeca, dobbiamo far sentire di più la nostra voce. Siamo sottoquotati rispetto al valore che portiamo al Paese, attestato tra 7,5 e 8,5 miliardi di euro all’anno, il 60% del quale generato nella parte a valle. Le sfide del futuro sono ingenti: noi italiani non siamo più abituati all’inflazione, ci aspettiamo quindi ripercussioni sui consumi”.
L’EUROPA,
Crisi, shock energetico, siccità, mancanza di CO2: tanti i temi caldi individuati da Ettore Fortuna, Vicepresidente
di Mineracqua, che però ne ha toccato uno davvero spinoso: la direttiva Ue sulle plastiche monouso. “Abbiamo parlato con gli omologhi di Confindustria di Germania e Francia, dove una legge bandisce le bottiglie di plastica nel 2040. Io le considero delle fughe ideologiche e questa è l’Europa che non ci piace . Su un tema così complesso, sarebbe meglio discutere di tempi e fattibilità degli interventi. In commercio ci sono già bottiglie riciclate al 100%, sebbene il PET riciclato costi più del vergine”. A giudizio di Fortuna, occorre una forte presa di coscienza sull’acqua minerale: “Credo che si debba investire su questo aspetto, come noi aziende abbiamo investito per anni trovando un linguaggio comune, dalla definizione di acqua minerale alle problematiche connesse. È una visione che deve uscire dal nostro ambito e arrivare all’intero settore. Una bottiglia di acqua minerale al ristorante
crea valore, ma sappiamo quanti locali propinano ai loro clienti acqua di rubinetto che io chiamo ‘finta’ Io diffondo la cultura della purezza originaria dell’acqua e dobbiamo far capire a tutti questo concetto”.
Antonio Portaccio: Squadra Corrado Peraboni: Comunità
Alfredo Pratolongo: Valore Ettore Fortuna: Resilienza
Giangiacomo Pierini: Concretezza
Anche Giangiacomo Pierini, Presidente di Assobibe, ha lanciato l’allarme sulle questioni irrisolte che gettano un’ombra sul settore: “ La direttiva sugli imballaggi ha effetti sull’intera filiera, con prescrizioni che creeranno disagi nel delivery, perché le bottiglie andrebbero restituite, con l’effetto di aumentare la concorrenza da parte della Gdo . Si parla addirittura di obbligare i bar a usare contenitori di vetro anche per il latte, fino ad arrivare a ipotesi come quella del cliente che porta la sua tazza al bar. È una follia, inoltre nel 2024 ci saranno le elezioni europee e potrebbero essere approvate nuove leggi ancora più restrittive. Il packaging garantisce la salubrità del prodotto: se tutto è ‘alla spina’ e poi sorge un problema, chi garantisce il consumatore?” ha chiesto provocatoriamente Pierini. L’idea di proseguire nella ricerca spazi di collaborazione è parsa ampiamente condivisa: “ Abbiamo lavorato su molti tavoli insieme – ha ribadito Pierini – a monte e a valle. Qualsiasi provvedimento colpisca uno di noi, colpisce tutti . Lavoriamo in ottica di filiera, focalizzandoci sulla concretezza per contrastare l’atteggiamento ideologico di una certa politica”.
In uno scenario a rischio recessione, le domande che tutti si fanno sono: come reagiranno i consumatori? Continueranno a frequentare il fuori casa? E come cambieranno le loro abitudini? Per rispondere a quesiti tutt’altro che semplici, sul palco dell’International Horeca Meeting sono saliti i dirigenti delle società
di ricerca partner di Italgrob: Formind, TradeLab e IRI A introdurre l’argomento ci ha pensato Francesco Maietta, Direttore del Censis: “Nel 2023 si prevede crescita zero, tassi d’interesse sopra il 4% e inflazione a due cifre. Ma ci sono ragioni per pensare in positivo”. Certamente le famiglie attueranno dei meccanismi di adattamento alla situazione,
individuando le voci più importanti o ineliminabili. “Tra queste c’è il benessere personale – ha sostenuto Maietta – che comprende il fuori casa. Nel secondo rapporto Censis per Italgrob (che sarà presentato in occasione di Beer&Food Attraction, ndr) ci siamo concentrati sul valore della convivialità, fondamentale nello stile di vita degli italiani anche in un contesto ostile, oltre a essere un attrattore del turismo. Racconteremo l’essenzialità che ha assunto tutta la filiera del fuori casa, dall’industria alla distribuzione, alla molteplicità dei punti vendita. È un errore ritenere che il fuori casa sia un fattore non determinante, come poteva essere in altri periodi storici. Oggi si parla molto di sostenibilità ambientale e sociale e poco di qualità della vita e coesione dei territori, dell’importanza che ha la rete di esercizi del fuori casa per rendere un territorio sicuro, accogliente e dove le persone vivono bene”.
A delineare l’evoluzione in atto nei comportamenti degli italiani è stato Antonio Faralla, CEO di Formind. “Nella preview della survey che abbiamo realizzato sul consumatore, oltre a prevedere un calo della spesa complessiva pari all’8%, abbiamo rilevato l’atteggiamento futuro sul food & beverage. Sono emersi tre elementi: la propensione, superiore al periodo pre-Covid, del consumatore a frequentare il fuori casa; la consapevolezza di questo atteggiamento; la rimodulazione dei consumi, che già da maggio 2022 si muoveva su due grandi direttrici. Vale a dire: in orizzontale, cioè all’interno dello stesso atto di consumo, con ad esempio i primi piatti che crescono più dei secondi, il che per fortuna impatta poco sul beverage; in senso verticale, operando delle scelte sui momenti di consumo, ed ecco che nella seconda parte del 2022 pranzo e cena hanno subito un forte rallentamento, sebbene siano ancora positivi sul 2021”. In conclusione, Faralla prevede per il comparto fuori casa mare mosso, ma nessuna tempesta perfetta all’orizzonte.
La presentazione di un’analisi sul sentiment dei gestori è stata al centro dell’intervento di Luca Pellegrini, Presidente di TradeLab: solo il 3% degli esercenti vuole chiudere, mentre il 51% ritiene di andare abbastanza bene (si veda la tabella 1). I bar tradizionali, specie in certe aree, cominciano ad avere problemi.
Va detto che le visite nei primi nove mesi del 2022 sono aumentate in tutti i canali, con l’eccezione del food delivery tradizionale, cioè non i nuovi operatori, ma quei ristoranti che hanno attivato consegne low tech (via telefono) a seguito del Covid (si veda la tabella 2).
Capitolo molto interessante è quello delle catene: “L’impressione – ha dichiarato Pellegrini – è che questa tipologia di operatori stia cominciando veramente a muoversi: dal 2019 al 2021, le catene sono passate dal 7 al 10% di quota di mercato con 10.000 punti vendita, ancora pochi dunque e divisi in 700 insegne (si veda la tabella 3, ndr). Le catene sono molto parcellizzate, ma c’è una sperimentazione formidabile con tanti investimenti. Il cliente tipo ha 18-24 anni e le frequenta a pranzo, ma anche a cena; è un target che crescendo si porta dietro le sue abitudini: dalla nascita è abituato a ragionare per marchi. I giovani metteranno in difficoltà l’offerta più tradizionale, che dovrebbe riprogettarsi, ma spesso stenta ad adattarsi”.
“Il 2022 stimiamo si chiuderà con un segnale positivo importante: circa 30 punti in più sul 2021 e in crescita del 14% anche sul 2019 – ha spiegato Marco Colombo, Operations and Product Management Director di IRI –. L’aspetto distintivo nel 2022 è stato il fattore prezzo. Ci sono stati elementi di supporto alla crescita del canale guidata dai volumi: il 2022 è stato l’anno più caldo dal 1800 e con disponibilità di domanda, visto che il 92% delle famiglie italiane ha scelto di passare le vacanze in Italia, contro il 75% del 2019. Nei prossimi mesi occorrerà concentrarsi sul prezzo”. Se nella prima parte dell’anno, cioè fino a maggio, il mondo Horeca ha scaricato a valle l’incremento dei listini, durante la cruciale stagione estiva il canale ha funzionato come calmieratore. Quanto al 2023, “per la prima volta è complicato fare una stima – ha ammesso Colombo –. L’ipotesi iniziale è di una riduzione marginale, perché sostenere volumi pari al 2022 sarà difficile. Un elemento critico sarà rappresentato dall’inflazione: l’incremento complessivo di fatturato potrebbe essere simile al 2022, ma sarà guidato dall’aumento dei prezzi e non da una crescita dei volumi”. In un contesto nel quale sarà necessario farsi notare e scegliere dal consumatore, inevitabilmente occorrerà essere distintivi nell’assortimento, nel servizio, nella gestione, davanti e dietro il banco.
Sul ruolo della tecnologia, che mette a disposizione strumenti sempre più puntuali e sofisticati, si è focalizzato Febo Leondini, Presidente di AFDB e Direttore del Master Luiss in
“”
Francesco Maietta: Relazioni Antonio Faralla: Fiducia e flessibilità Luca Pellegrini: Non star fermi Marco Colombo: Distintività Febo Leondini: Dubbio di senso e dialogo
Lucio De Siero: Pianificare il futuro e iniziare a costruirlo
Lucio Roncoroni: Ruolo
Giuseppe Mele: Empatia, ascoltiamo di più prima di parlare Pietro Flaccadori: Comunicazione e ascolto
Flavia Morelli: Connessioni
Carmen Zeolla: Audacia
gustalo a temperatura ambiente.
La “Riserva del Centenario” del Vecchio Amaro del Capo, ha origine da una lunga e sapiente lavorazione: erbe, fiori e frutti calabresi infusi secondo antichi metodi artigianali, uniti a pregiate partite di acquaviti di vino invecchiate a lungo, per oltre 40 anni, in botti di rovere di Slavonia sotto il controllo dello Stato. Nasce così questo prezioso liquore che rappresenta la migliore qualità Italiana, premiato sin dal suo lancio sul mercato con i massimi riconoscimenti nelle principali competizioni tra i migliori alcolici del mondo.
vecchioamarodelcapo.it
Trade Management: “C’è un grosso problema culturale in chi non vuole affrontare questo nuovo mondo che ci costringe a rivedere il nostro business. Siamo ancorati a paradigmi culturali che confliggono con la novità portata dal digitale”.
I top manager di gruppi e consorzi raccontano come stanno affrontando questa fase di mercato.
Di fronte alle avversità dobbiamo imparare a pianificare. Abbiamo informazioni su propensione acquisti, consumer confidence, battuta media e sono convinto che lo stile di vita sia immodificabile nel medio termine. I consumatori manterranno la voglia di uscire ed è da capire dove si canalizzeranno, ma gli elementi per pianificare il 2023 li abbiamo.
È mutato completamente il modo di affrontare il business a livello locale: i cambiamenti climatici non stanno incidendo in maniera uguale ovunque, i numeri sono determinati da una pluralità di cause locali. Siamo una comunità territoriale parte di un tessuto sociale, da lì dobbiamo ripartire e riflettere sul ruolo del distributore. Ripeto: ci sono tanti cambiamenti in atto, ma anche opportunità che si creano.
Le persone sono la chiave del nostro business, che è fatto di relazioni, ma bisogna dotarle di strumenti informativi per accelerare e migliorare le performance e creare nuove professionalità
La soluzione? “Provocatoriamente, dico che vanno pensionati i sessantenni – ha aggiunto Leondini – e messi a capo delle aziende i venticinquenni: faranno degli errori, ma è un passo necessario”.
all’interno del gruppo. Penso a figure di pianificatori professionali, per capire come si muove la domanda. La comunicazione poi è l’anello di congiunzione tra tutti gli attori della filiera, è utile per migliorare i processi e gestire gli ordini. Ascoltare le esigenze oggi è più che mai importante in un contesto di grandi cambiamenti.
Per cercare di consolidare il rapporto tra industria e distribuzione bisogna ragionare con calma, attenzione e impostare accordi che possano dare un po’ di stabilità. Abbiamo goduto di situazioni che hanno portato a risultati positivi, ma c’è preoccupazione per il futuro. Occorre consolidare il rapporto e la parte commerciale, che deve avere un importante affiancamento al sell out, con attività che possano incentivare e dare fiducia alla forza vendita.
Nei primi sei mesi del 2022, gli italiani hanno consumato oltre 100 milioni di aperitivi fuori casa in più rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente, spendendo oltre 2 miliardi di euro . A dirlo sono i dati derivanti dal monitoraggio continuativo AFH Consumer Tracking di TradeLab, che certifica il forte allungo, complice un raffronto favorevole con il primo semestre del 2021 ancora soggetto a forti limitazioni dettate dalla pandemia.
L’aperitivo è un’occasione di consumo che riveste grande importanza, anche in relazione all’ampia varietà di offerta, sia in termini di luoghi (bar e non solo) sia di categorie di prodotto (alcoliche e analcoliche), unendo – in un solo rito – tradizione “del bere” e nuove tendenze.
Nel secondo trimestre del 2022, con l’avvio della bella stagione e la fine della variante Omicron, abbiamo assistito al raddoppio della quota di persone – dal 19% dello stesso periodo del 2021 al 36% – che hanno scelto l’aperitivo fuori casa L’incremento ha riguardato sia il momento pre-pranzo, salito dall’8% al 17%, sia quello pre-cena che è passato dal 15% al 29% (si veda la figura 1). Complessivamente, dunque, tra aprile e giugno scorsi, tre italiani su dieci (pari al 36%) hanno bevuto un aperitivo.
Ma quali sono i target di visitatori dell’away from home al momento dell’aperitivo? Relativamente al periodo analizzato, i dati mostrano forti differenze, sia per età che per appartenenza geografica. L’occasione fuori casa dell’aperitivo è stata vissuta da ben un giovane su due (fascia d’età 18/34 anni), mentre da solo un anziano su quattro (fascia d’età 65/74 anni). Si tratta, inoltre, di un’abitudine più praticata al Nord Est (41%), rispetto al Sud e Isole (32%). In generale, a farla da padrone è l’aperitivo serale che – con riferimento al primo semestre del 2022 – ha
Figura 1 - La quota di visitatori nell’occasione dell’APERITIVO raddoppia nel Q2 ’22 rispetto al 2021.
Figura 2 - APERITIVO SERALE pesa oltre due terzi delle visite “aperitivo” totali e tre quarti del valore dell’occasione .
rappresentato oltre due terzi delle visite totali (67% aperitivo serale, 33% aperitivo diurno) e tre quarti del valore dell’occasione (75% aperitivo serale, 25% aperitivo diurno; si veda figura 2). Il peso dell’appuntamento serale assume particolare importanza (82% sul totale visite) tra i giovanissimi (18/24 anni), mentre il target più maturo (65/74 anni) si divide equamente tra i momenti diurno e serale.
Figura 3 - APERITIVO DIURNO più «maschile» e maggiormente rappresentativo dei piccoli centri.
Semestre 2022
Oltre a dirci la dimensione e il peso dell’aperitivo nel mercato away from home, i dati del monitor di TradeLab permettono di tracciarne una mappatura dettagliata e completa, in termini di caratterizzazioni demografiche, distribuzione per canali e tipologia di consumi. Interessante notare, in primis, le differenze di genere: mentre l’aperitivo diurno è, di fatto, appannaggio degli uomini che costituiscono
il 62% dei visitatori (rispetto al 38% di donne), l’aperitivo serale vede una sostanziale parità di genere (51% donne) . Con riguardo alla componente geografica, l’aperitivo diurno è maggiormente preferito da chi abita nei piccoli centri (fino a 10.000 abitanti); al contrario, la scelta dell’aperitivo serale prevale nelle città oltre i 100mila abitanti (si veda figura 3).
Il canale d’elezione non cambia: nel primo semestre del 2022, il 78% degli aperitivi è stato fatto al bar, con una quota preponderante di locali diurni. Una parte significativa è però stata consumata al ristorante/ pizzeria o in canali come sagre, eventi all’aperto, fast food, fiere (si veda figura 4).
Un aperitivo, dunque, fortemente legato al mondo dei cosiddetti bar multi-specializzati, non esclusivamente serali o esperti in mixology . Una bevuta, in molti casi, “semplice” e che vede in Italia una varietà di locali sempre più ampia.
Da segnalare la forte competizione nel mix di consumazioni: i dati AFH Consumer Tracking mostrano come i cocktails ne rappresentino una fetta importante, ma anche quanto l’offerta sia, in realtà, animata da una grande quantità di prodotti, alcolici (birra, bollicine, ecc.) e analcolici (bevande gassate e non).
Due interessanti focus riguardano la categoria degli aperitivi “confezionati” e quella dei cocktails a base vermouth. Sono stati circa 18 milioni i ready to drink industriali monodose sorseggiati dagli italiani, in occasione dell’aperitivo, nel primo semestre 2022; la maggior parte dei quali nella fascia diurna . La “bevuta pronta” è richiesta soprattutto
Figura 4 - APERITIVI SERALI PER CANALE: 8 su 10 consumati al bar. Quota significativa di aperitivi anche in ristoranti e altri canali.
vermouth: Americano e Negroni, al quinto posto pari merito, seguiti dallo Sbagliato . La classifica vede, accanto a grandi classici come Spritz Aperol e Campari, relative new entry: è il caso del più recente Hugo, spesso noto come “spritz bianco”, nato in Alto Adige all’inizio del 2000.
In conclusione, l’aperitivo si conferma una passione italica e l’occasione che forse meglio di tutte sintetizza la ripartenza del fuori casa all’uscita della pandemia, sostenuta dalla voglia di socialità. Un rito antico e moderno, fedele a sé stesso, alla tradizione fatta di drink italiani e stuzzichini, che però sa evolvere verso una dimensione più internazionale incontrando contaminazioni food dalla cucina etnica e sperimentando miscelazioni ed esperienze di bevuta innovative.
al Sud e Isole e dal target più maturo (over 55 anni). Sono stati invece circa 90 milioni i cocktails alcolici consumati dagli italiani, in occasione dell’aperitivo, nei primi sei mesi del 2022, oltre tre quarti dei quali nel serale.
Nella top ten dei cocktails alcolici scelti come aperitivo pre-cena, ne figurano ben tre a base
AFH Consumer Tracking di TradeLab monitora in modo completo, continuativo e veloce dimensioni e trend della domanda fuori casa per categorie di pr odotto, brand, canali, occasioni di consumo, territori e fornisce indicatori chiave relativi a:
• MERCATO (ogni mese): frequentatori, visite, spesa, scontrini medi, valore dei canali e delle occasioni di consumo;
• CATEGORIE (ogni 3 m esi): acquirenti , stima consumazioni e volumi, ricordo del brand, varianti/tipologie/gusti, pack,
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Il fenomeno mixability fa sentire i suoi effetti (positivi) anche all’ora dell’aperitivo. E i risultati si vedono. Basta scorrere i dati IRI, relativi al sell out (al netto dell’Iva) dei grossisti di bevande nei primi otto mesi del 2022 e confrontarli con il pre-pandemia, cioè lo stesso periodo
del 2019. Il saldo dell’intera categoria aperitivi recita +1,9% a volume e +15,7% a valore. Il balzo a doppia cifra in termini di giro d’affari è in larga parte dovuto all’inflazione, sebbene la corsa dei prezzi sia qui meno accentuata rispetto ad altre merceologie, ma probabilmente c’è stato
anche un maggiore interesse dei distributori Horeca per referenze dal posizionamento più elevato, in linea con quanto accade in molti ambiti del fuori casa. A mettere a segno il risultato più rotondo sono gli aperitivi alcolici (+21% a volume). Eccezionale la performance del vermouth, che cresce del 48,9% sempre sotto il profilo delle quantità.
Il mercato può fregiarsi dell’ottimo passo tenuto dai prodotti adatti alla miscelazione, ma tutte le medaglie hanno un rovescio. In questo caso si tratta del segno meno che caratterizza i ready to drink monodose, referenze che lasciano minor spazio alla mixability e alla personalizzazione da parte dei barman. “Tra miscelazione e ready to drink, sia esso alcolico che analcolico, si evidenziano dinamiche opposte – ribadisce Mario Carbone, Account Director di IRI –. Infatti, mentre i prodotti pronti sono in
volume per gli analcolici), ma totalizzano un incremento delle vendite rispettivamente del 53,6% e del 37,3% a volume.
“
Per quanto riguarda il vermouth – spiega Carbone –assistiamo a una vera e propria rinascita. Un successo favorito da diversi fattori, tra i quali spicca l’approvazione europea del disciplinare, avvenuta proprio nel 2019. Hanno inoltre avuto un ruolo importante i lanci di nuovi marchi, i rilanci di storici brand e, naturalmente, il sempre maggiore utilizzo nella miscelazione”.
Il vermouth occupa oggi un posto d’onore soprattutto nel mondo della notte, dove ha una quota del 14,2% a volume sul totale degli aperitivi, significativamente maggiore rispetto al 9,3% fatto registrare sul sell out complessivo realizzato dai grossisti nella categoria. Nei locali focalizzati sul momento di consumo del dopocena, gli aperitivi alcolici movimentano volumi importanti, tanto da toccare il 64,3% di incidenza sul totale categoria a fronte del 47% raggiunto mediamente nell’Horeca. Per contro, nel mondo della notte i ready to drink analcolici pesano solo il 10% a volume, molto meno quindi della media ottenuta nel totale Horeca (25,6%).
Nell’attuale stagione economica, un’attenzione particolare va dedicata ai prezzi. Ovviamente il mercato degli aperitivi non è immune alle spinte inflazionistiche, come
forte calo a volume (-23,9% per gli alcolici e -12,7% per gli analcolici), la miscelazione vede una crescita importante rispetto al 2019, arrivando a sviluppare il 62,4%% delle quantità complessive”.
Tra le categorie in maggiore ascesa spiccano i premix e i vermouth. I primi costituiscono un segmento piuttosto piccolo (1,7% a volume per gli alcolici e 4,4% sempre a
conferma il delta tra l’incremento a valore e quello registrato a volume. Detto questo, l’aumento dei prezzi è inferiore rispetto a quanto segnalato da IRI in altre categorie beverage. “Qui l’impatto dell’inflazione è meno evidente – sottolinea Carbone – con una conseguente maggiore possibilità di assorbire i costi e cambiare il mix di prodotti”.
La marcata distanza tra l’andamento delle vendite a volume (+48,9%) e a valore (+73,1%) caratterizza anche la “seconda giovinezza” del vermouth, cioè questa fase di rilancio di una bevanda dalla storia lunghissima. In un contesto di rincari generalizzati, i prezzi dei premix alcolici fanno eccezione e si riducono, come dimostra il divario – in verità contenuto – tra il trend a volume (+53,6%) e quello a valore lievemente inferiore (+51,6%).
A testimoniare la buona salute del mercato aperitivi sono, infine, le analisi effettuate da IRI sul numero medio di referenze presenti settimanalmente negli assortimenti dei grossisti di bevande. Nei primi otto mesi del 2022, gli aperitivi salgono di 4,3 unità rispetto allo stesso periodo del 2019, arrivando così a una media di 28 referenze. In questo caso l’incremento interessa, con le dovute differenze, tutti segmenti tranne i ready to drink analcolici, in cui una leggera crescita dell’offerta nei monodose viene compensata da un altrettanto lieve riduzione dei premix, mantenendo un totale di sei prodotti.
Due aperitivi analcolici realizzati con ingredienti che valorizzano il territorio. Tra i prodotti di CocaCola HBC Italia griffati Lurisia spiccano Aperitivo con genziana delle Alpi e Aperitivo con assenzio maggiore piemontese. “Si tratta di nuove referenze – sottolinea
Lead Lurisia - Coca-Cola HBC Italia – che, in linea con le caratteristiche di questa gamma, contengono esclusivamente aromi naturali.
Un’esperienza di gusto ideale per un aperitivo all’italiana volto a esaltare la qualità delle materie prime”. L’azienda ne promuove il sell out investendo in materiali che ne accrescono la visibilità e in attrezzature refrigerate. “Inoltre – aggiunge Vitali – sosteniamo la conoscenza del brand e la sua distribuzione
PLOSEÈ dall’inizio del 2022 che, con Alpex Spritz, Fonte Plose è entrata nel mondo degli aperitivi. Un prodotto analcolico distribuito nella bottiglia ready to drink da 20 cl, con il gusto amaro e lievemente agrumato dell’omonimo aperitivo alcolico. Alpex Spritz può essere presentato come un classico cocktail. “Stiamo
ultimando le ricette e, nei prossimi mesi, la linea si amplierà ulteriormente – rivela Giulia Camilla Wagner, Responsabile Marketing e Comunicazione di Fonte Plose –, non solo seguendo le richieste del mercato, ma anche ispirandosi al territorio e ai valori della nostra azienda”. Inoltre, per vincere il tradizionalismo del consumatore di aperitivi analcolici, Fonte Plose mette a disposizione dei distributori
tramite la partecipazione a eventi, partnership, sponsorizzazioni e creando campagne di visibilità sui social”. www.lurisia.it
strumenti espositivi per incentivare i consumi nei locali e favorire la prova del prodotto. www.alpexdrinks.com
Pur non nascendo per quest’occasione di consumo, la versatilità fa di Red Bull Energy Drink una valida alternativa anche per il momento dell’aperitivo. “La capacità di dare la giusta carica – afferma Helmut Cardile, On Premise Marketing Manager di Red Bull – la rende particolarmente adatta a contrastare il calo di energia che si può avvertire in questa fase della
giornata”. Oltre al prodotto ammiraglio, l’azienda ha ampliato negli anni la sua gamma arricchendola anche con la variante senza calorie Red Bull Zero e le versioni Cocco&Acai, Albicocca&Fragola e Anguria. z“A questi si aggiunge la nuova linea The Organics by Red Bull – evidenzia Cardile – che amplia la nostra proposta per un momento interessante come quello dell’aperitivo, proponendo soft drink di alta qualità biologici e in bottiglia di vetro, perfetti per essere gustati lisci, ma anche miscelati con i migliori spirits”. www.redbull.it
Oltre allo Storico Vermouth di Torino, la gamma Cocchi comprende, un Vermouth di Torino Extra Dry Ricetta Piemontese, un Vermouth Amaro Dopo Teatro, due versioni di Americano (bianco e rosa), l’iconico Barolo Chinato e due edizioni limitate: il Vermouth di Torino Dry Cocchi – Savoy e il Riserva La Venaria Reale. “Con oltre 130 anni di storia produttiva, la nostra azienda vanta un patrimonio importan-
L’ultima novità della linea Gamondi, specificamente dedicata da Toso Fiori di Sambuco, un vino aromatizzato da utilizzare liscio o come base in miscelazione. Il nuovo prodotto si aggiunge alla gamma per la mixology, che comprende il Vermouth di Torino Superiore Bianco e Rosso, il Bitter e l’Aperitivo Agrumi Mediterranei. “Il nostro punto di forza è una filie ra interamente controllata – dice Gianfranco Toso Direttore Generale delle Cantine Toso –. Le botti glie che proponiamo, sono
il frutto di un’armonica unione tra vini di qualità ed erbe aromatizzanti del territorio”.
L’azienda piemontese è molto impegnata anche nelle attività per favorire il sell out, con la presenza nei social rivolti agli operatori del settore e brand ambassa dor affiancati ai venditori, capaci di consigliare i mi gliori modi di impiegare i prodotti. www.toso.it
Nasce come brand di vermouth e rappresenta la tradizione dell’aperitivo made in Italy. Oggi Martini offre una linea di prodotti classici e una gamma premium con tre Riserve Speciali: Rubino, Ambrato e Bitter. Riesce però anche a soddisfare la domanda di spirits low alcohol con Martini Fiero, che con la tonica, consente di realizzare drink a bassa gradazione. “Per chi desidera eliminare del tutto l’alcol, ma non vuole rinunciare al gusto del vermouth – spiega Sanne Wessels, Marketing Manager Martini Italy –, stiamo anche presentando gli analcolici Martini Vibrante e Martini di accedere a un percorso formativo nel mondo del bartending”. www.martini.com
Socialità responsabile e sti le di vita sano, ma anche l’impegno nella sosteni bilità ambientale sono le chiavi di volta dell’offerta di Fonte Margherita 1845. Spritz Zero e Gin Tonica Zero, i due aperitivi anal colici dell’azienda veneta, sono realizzati esclusivamente con aromi naturali e senza coloranti artificiali. “Un’attenzione particolare va rivolta anche all’acqua – chiarisce Denis Moro, Amministratore Delegato di Fonte Margherita 1845 –. Si
tratta infatti di una minerale proveniente dal contesto montuoso incontaminato delle Piccole Dolomiti”. Le bottiglie da 27 cl sono esclusivamente in veOve possibile, per gli aperitivi, in Italia e in , abbiamo attivato anche il vuoto a rendere –conclude Moro –. Tra le novità, Fonte Margherita sta valutando l’introduzione di un formato più grande e il lancio di una terza referenza analcolica, in linea con la mission aziendale”. www.fontemargherita.com
Oltre allo storico Sanbittèr, venduto nelle classiche bottigliette da 10 cl e nelle due varianti rossa e bianca, Sanpellegrino vanta oggi nel mercato degli aperitivi un portafoglio ricco e colorato. “Siamo stati i primi a lanciare il concetto di aperitivo analcolico nella bottiglia più grande (20 cl), già miscelato con gusti/abbinamenti innovativi. Si tratta di una tipologia di prodotto che ancora oggi guida il mercato verso un nuovo modo di fare l’aperitivo – spiega Chiara Tamaro, Senior Brand Manager Sanbittèr–. Abbiamo infatti arricchito il gusto classico con diverse
varianti, dall’esotico passion fruit al pungente zenzero, dal delicato sambuco al fruttato pompelmo”. Nel corso del 2022, inoltre, l’azienda ha rinnovato tutte le ricette, scegliendo di utilizzare esclusivamente coloranti di origine naturale. www.sanbitter.it
Dopo oltre due anni di studio, Amaro Salento ha lanciato lo scorso novembre un nuovo aperitivo artigianale: il Bitter Rurale. “La spinta maggiore alla realizzazione di questo prodotto – chiarisce Realino Mazzotta, Fondatore e Presidente di Amaro Salento – è stata data dalla ricca coltivazione di melagrane e arance nel nostro territorio. Le melagrane in particolare, considerate in passato un frutto con poteri sovrannaturali, sono sempre più
apprezzate anche per le loro proprietà”. Il Bitter Rurale può essere bevuto da solo o utilizzato per una mixology di qualità. In questo prodotto, oltre al succo d’arancia e di melagrana, sono presenti assenzio romano, cascarilla, china, colombo, genziana e quassio, messi a macerare per 30 giorni in contenitori d’acciaio inox al buio, in modo da ottenere il meglio dei loro profumi. www.amarosalento.it
Passa dai cocktail il presidio che Illva Sarono fa dell’aperitivo. Numerosi prodotti dell’azienda si prestano per la realizzazione di drink diffusi in quest’occasione di consumo. Tra i più vocati emerge Rabarbaro Zucca, un amaro che può essere utilizzato nella preparazione di grandi classici, come il Negroni e il Milano-Torino. “Si tratta di un prodotto dal gusto intenso ed equilibrato, con sentori di erbe e spezie – spiega Claudio Giuliano Brand Manager Italia di
“È soprattutto grazie alla selezione delle materie pri me e all’impiego di aromi naturali – dichiara Fabio Di Iorio, Titolare dell’o monima azienda – che la produzione degli aperitivi è da oltre un secolo il nostro fiore all’occhiello”. Lo testimonia l’am pia gamma di soft drink analcolici a
marchio Stappi realizzati con ricette tradizionali, custodite dalla famiglia da quattro generazioni e arricchite dall’impiego di un’acqua oligominerale conEntro
il 2023, inoltre, la società attiverà una nuova linea di produzione orientata -
tamento e con questa darà il via a soluzioni innovative per il mercato degli aperitivi e dei soft drink. “Con strategie commerciali e attività di marketing –conclude Di Iorio – cerchiamo sempre di dare nuovi stimoli ai distributori e alla loro clientela”. www.diioriospa.it
Illva Saronno Una scelta che si adatta perfettamente al nuovo modo di intendere l’aperitivo: non più un momento di gran di abbuffate, basa te sulla quantità, ma una situazione in cui prevalgono le scelte qualitative”. Per facilitare questo approccio, Rabarbaro Zucca è partner dei bar e dell’ingrosso, supporta la proposta e il consumo con speciali kit e continua a sviluppare progetti ad hoc. www.disaronno.com
Pane e companatico, cocktail e stuzzichino: l’offerta gastronomica, piccola o grande, ormai da decenni è parte integrante dell’aperitivo all’italiana e ha senza dubbio contribuito al suo successo. Il cliente se l’aspetta, la richiede, la pretende. Ma negli ultimi due anni tante cose sono cambiate: a partire dal rito, molto milanese e poi diffuso in ogni dove, del buffet. Vietato per ragioni
sanitarie durante la pandemia, non sembra essere tornato, in particolare nelle dimensioni abbondanti e talvolta un po’ inquietanti di prima. Dunque, sorge spontanea la domanda: quali sono, oggi e per il futuro, le tendenze del cibo da accompagnare al cocktail, specie nella fascia serale?
“ll buffet non tornerà sostanzialmente per ragioni economiche: costa troppo all’esercente” esordisce, tranchant, Marco Ranocchia, fondatore di
Planet One, società attiva dal 1991 nella formazione in campo Horeca. E allora? La soluzione è alzare l’asticella, proporre referenze più di qualità, distintive, particolari.
“I consumatori usciranno meno ma non rinunceranno al fuori casa – continua Ranocchia –, dunque si assisterà sempre più alle cosiddette uscite
emozionali: se resto più spesso a casa, quando vado in un locale sono disposto a spendere qualche euro in più. Quindi, il bar dovrebbe essere messo dal fornitore nelle condizioni di allestire una proposta premium. In pratica, arricchire e operare una diversificazione dell’offerta, costruendola sulla base di una scala di valore, perché c’è il premium, il top premium e l’exclusive. E dunque aumentare anche il prezzo: il cliente è disposto a pagare, se prova l’emozione di trovare qualcosa di diverso e forse inaspettato”. Uno scontrino leggermente più alto, sottolinea Ranocchia, è utile a tutta la filiera perché va in una direzione commerciale in cui tutti vincono: “Vince il cliente finale, che quando consuma un aperitivo al bar ottiene qualcosa che lo emoziona; vince il titolare, che trova un guadagno in più; vince il distributore, che fa girare di più le bottiglie premium. E, infine, vincono i produttori che puntano sulla qualità”.
A Milano, riconosciuta anticipatrice di nuovi approcci, la tendenza è già arrivata. L’idea di scommettere sul premium è stata sposata fin dall’apertura, a inizi 2022, da Norah was Drunk, cocktail bar che, oltre a un’originale selezione di assenzio, ha un’offerta di “sfizi d’alta gamma”: “Non abbiamo cucina – spiegano i proprietari Niccolò Caramiello e Stefano Rollo – ma proponiamo conserve di pesce in scatola e tante piccole chicche, come una mortadella artigianale dall’Umbria o una picanha frollata otto mesi, il tutto servito con il pane buono de Le Polveri, il noto micropanificio milanese di Aurora
Zancanaro. Poi tante, tante ostriche”. Non è necessario fare grandi cose: da Tripstillery, bar del gruppo Farmily, si viene accolti con una semplice fetta di pane da intingere nell’olio
Evo, di quello buono (altra referenza da valorizzare). Per poi passare alle alici, alla ventresca di tonno o ai taralli con le olive.
Si aprono insomma interessanti opportunità per il distributore Horeca che voglia ampliare la propria offerta oltre il beverage (che, come abbiamo visto, dalla premiumizzazione del settore gastronomico ha solo da guadagnare) e le referenze classiche, quali olive e patatine. Che non bastano più. La crisi del buffet apre infatti nuove scenari per i locali che non dispongono di una cucina interna, ma possono utilizzare i giacimenti gastronomici d’eccellenza di cui l’Italia è ricchissima. Da conoscere e proporre insieme agli spirits, meglio se valorizzando le tipicità locali: dal pesce in scatola alle conserve, dai sottaceti alle salse, dagli olii agli aceti, a tutto ciò che contribuisce a creare piatti semplici, ma distintivi.
Tutte referenze non deperibili e di facile gestione da parte del distributore, che non dovrebbe dimenticare di supportare l’esercente cercando di fare anche un po’ di formazione: raccontare origini, storia e particolarità di quella specifica produzione. Perché la narrazione oggi è il settimo gusto, ed è forse quello che più fa la differenza.
L’Italia è il Paese europeo con il maggior numero di prodotti agroalimentari a denominazione di origine e a indicazione geografica protetta riconosciuti dall’Unione europea: 319 tra prodotti Dop, Igp e Stg (la meno nota Specialità tradizionale garantita; per informazioni si veda: www.politicheagricole.it). A questi si aggiungono 367 presidi Slow Food (www.fondazioneslowfood.com). Gli osservatori di mercato concordano nell’attribuire a genuinità, autenticità e sostenibilità una forte influenza nelle scelte del consumatore, in particolare se appartiene alle nuove generazioni. Come a dire, che il cibo del futuro sarà sempre più biologico, a chilometro zero, sostenibile e tracciabile. E, perché no, anche italiano.
Achi fa paura Amazon? La risposta più scontata potrebbe essere: a tutti coloro che si trovano sul suo cammino. Perché la grande multinazionale americana negli ultimi 15 anni ha scosso il commercio mondiale come nessun’altra società e prosegue con il suo passo, cercando sempre di esplorare nuovi ambiti dove poter espandere le attività, seppur in un contesto macroeconomico e di mercato meno favorevole per i giganti dell’hi-tech. L’ingrosso food & beverage potrebbe essere uno dei prossimi terreni di conquista in Italia? Il solo pensiero di doversi confrontare con la creatura di Jeff Bezos fa venire i brividi a molti operatori del canale, ma l’unica contromisura per ora possibile è conoscere Amazon, i suoi punti di
forza strategici e finanziari. Scoprendo, ad esempio, che l’indiscusso re della logistica i veri soldi li fa quando vende servizi e non certo quando consegna oggetti acquistati dal suo sconfinato catalogo. Come a dire che, anche per Amazon, la distribuzione fisica non è tutta rosa e fiori.
In poche ore ha fatto il giro del mondo: l’indiscrezione lanciata a metà dello scorso novembre dal quotidiano New York Times su un’ondata di 10.000 licenziamenti decisa da Amazon è stata ripresa da tutti i media internazionali. Al momento di mandare in stampa questo numero di GBI non ci sono conferme su una cifra che fa oggettivamente impressione, ma va pur sempre contestualizzata alla luce delle dimensioni ciclopiche dell’azienda, che tra tempo pieno e part-time conta circa 1,5 milioni di collaboratori nel mondo. Come interpretare questa mossa?
Parlare di ristrutturazione sembra eccessivo, mentre è probabilmente più corretto ricondurla a una posizione attendista assunta da Amazon in una fase complicata per le aziende tecnologiche (vedi Apple e Facebook, per non parlare di Twitter).
È indubbio che la crescita dei costi, in particolar modo di quelli legati alla tecnologia e all’acquisizione di contenuti per Prime Video, incide negativamente sul risultato operativo di Amazon, ma anche circostanze come la maxi-svalutazione della partecipazione nella controllata Rivian, che produce veicoli elettrici, tradottasi in una consistente perdita netta nel primo semestre 2022, non devono far pensare a un ridimensionamento della capacità di innovazione del gruppo, che finora è stata il vero carburante del suo sviluppo. Non a caso, lo accennavamo prima, già da tempo la vendita di servizi supera quella di beni.
Da venditore puro di prodotti, Amazon sta gradualmente cambiando pelle e predilige la commercializzazione di servizi, sia legati alle aziende terze che utilizzano la sua piattaforma logistica per vendere i propri beni e che spendono in pubblicità e visibilità sui suoi portali e-commerce, sia di tipo informatico come il cloud. Un dato su tutti rende l’idea: a livello mondiale Amazon ha incassato nei primi nove mesi del 2022 oltre 26 miliardi di dollari di pubblicità, in crescita a doppia cifra sull’anno precedente. Una cifra enorme per qualsiasi gruppo editoriale e comparabile solo a colossi come Google e Facebook. Tanto per dare un termine di paragone, l’intera catena distributiva Whole Foods Market – acquisita nel 2017 – e gli altri punti vendita fisici nello stesso lasso di tempo hanno portato ricavi pari a 14 miliardi di dollari.
L’andamento del fatturato, però, non è identico in tutti i luoghi del mondo. I risultati dei primi nove mesi del 2022 – gli ultimi disponibili al
momento di chiudere questo numero di GBI – svelano molte differenze. Le attività americane sono salite nel terzo trimestre del 20% rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente, raggiungendo un totale di 222 miliardi di dollari nei nove mesi; nello stesso periodo le attività internazionali, dov’è inserita anche l’Italia ovviamente, sono scese del 5% a poco più di 83 miliardi di dollari. Un calo dovuto però all’effetto cambio molto sfavorevole per la società, alla luce del rafforzamento del dollaro rispetto alle altre principali monete.
La gallina dalle uova d’oro resta Amazon Web Services (Aws), protagonista nei servizi cloud a livello mondiale
che mette a segno un aumento del 27% con ricavi per oltre 58 miliardi di dollari e soprattutto un risultato operativo di oltre 17 miliardi di dollari. Va detto che la pubblicazione della trimestrale, lo scorso ottobre, è stata seguita da un autentico crollo del titolo, per via dei ricavi inferiori alle attese e di un utile netto diminuito a 2,9 miliardi di dollari, in flessione di circa il 9% rispetto all’anno precedente. Ma prescindendo dalla stretta attualità e dai mutevoli umori dei mercati finanziari, è possibile formulare qualche considerazione più strategica.
Primo: gli enormi investimenti che Amazon continua a mettere in campo, unitamente ai costi per l’acquisto di beni, servizi e contenuti audio e video, sono compatibili solo con tassi di incremento dei ricavi sempre elevati. Quando la crescita si raffredda, la marginalità diventa negativa. Secondo: a prescindere dall’andamento in Borsa del titolo, Amazon è (giustamente) lo spauracchio maggiore per chi opera nel retail, per la sua potenza di fuoco e per la capacità di sviluppare sempre nuovi servizi. Tra questi ce n’è uno che attira curiosità e timore nel mondo del commercio all’ingrosso italiano: si tratta di Amazon Business.
L’E-COMMERCE B2B Nato nel 2015 ed esteso subito a livello internazionale, questo servizio si rivolge non al consumatore finale, ma alle aziende. Lo si può definire e-commerce B2B ed è disponibile con prodotti rivenduti sia direttamente da Amazon sia da aziende terze (dove cioè la società mette a disposizione solo la sua infrastruttura logistica e i suoi siti e-commerce) anche nel food & beverage, con l’esclusione dei prodotti freschi. Il gruppo Usa non fornisce dati puntuali su quanto valga Amazon Business in termini di ricavi, ma a fine settembre ha pubblicato una ricerca proprio incentrata su questo servizio, che mette a fuoco tutti i vantaggi per le aziende nell’acquistare online prodotti e servizi. Tra i benefici più importanti si segnala la grande varietà di scelta e l’efficienza nelle consegne anche a lungo raggio, in un mercato – quello americano – dove il B2B online
rappresenta già una buona fetta di vendite in alcuni settori, in particolare nelle amministrazioni pubbliche e nel settore ospedaliero.
Amazon Business può quindi rappresentare una minaccia per il comparto dell’ingrosso alimentare italiano. Ma non in questo momento probabilmente. Ecco perché.
I grossisti tradizionali hanno ancora dei profili di vantaggio comparato che li tengono al riparo. A iniziare dalla gestione del credito con la clientela. Importantissima soprattutto quando ci sono fasi di turbolenza dell’economia o situazioni al limite come la pandemia da Covid-19. In questo momento Amazon non ha nessun tipo di gestione del credito. Il canale Business funziona esattamente come quello dei consumatori privati: bisogna pagare necessariamente in anticipo per ricevere la merce. Una limitazione importante, che però – va precisato con chiarezza – potrebbe essere destinata a sparire. Nel mondo ci sono ormai tante applicazioni che consentono di posticipare il pagamento di acquisti online (“buy now pay later” si chiamano in gergo) ed è solo questione di tempo perché sbarchino su Amazon. Peraltro, il tema del saldo anticipato già oggi potrebbe non essere un ostacolo per quei gestori di pubblici esercizi che non hanno problemi di liquidità e che possono quindi trarre vantaggio dal livello di servizio di Amazon. Se si porta all’eccesso questo ragionamento si può arrivare a pensare che la formula Business selezioni la clientela, lasciando ai grossisti tradizionali quella con minore merito di credito.
“Il colosso americano va monitorato – sostiene Febo Leondini, Presidente di AFDB – ma vorrei evidenziare che nell’ingrosso food & beverage c’è un’altra minaccia che io considero forse ancora più concreta. In pochi se ne sono accorti, ma qualche mese fa Esselunga ha iniziato una sperimentazione come grossista. Il servizio si appoggia, per il momento, al format di prossimità a insegna LaEsse, arrivato a quota undici punti vendita, ed è pensato solo per gli alimentari e non per le bevande. Esselunga, tramite la sua rete di bar Atlantic, ha già una approfondita
conoscenza del settore e potrebbe estenderla a un nuovo canale che si affianca a quello della grande distribuzione. Se poi altri operatori della Gdo dovessero imitarla, grazie alla loro capacità finanziaria e logistica si potrebbe assistere a stravolgimenti del mercato”.
Quali sono i punti di forza dei grossisti tradizionali? “Sicuramente la gestione del credito – risponde Leondini – e poi il beverage. Il servizio di Esselunga non prevede le bevande perché hanno una logistica costosa e poco remunerativa, tranne i prodotti premium. I nuovi entranti ben difficilmente verranno ad attaccare questo segmento di mercato, che per la stessa Amazon non rappresenta sicuramente un affare”.
La medaglia, come sempre, ha però anche un rovescio: “Il rischio è che l’e-commerce possa sottrarre all’ingrosso la parte più remunerativa del beverage – avverte Leondini – facendo leva sul prezzo. In pratica, i grossisti perderebbero l’area più interessante dell’assortimento attualmente distribuito, che va a compensare i bassi margini di acqua, birra e soft drinks”.
La produttività che deve crescere, i costi da comprimere e il carburante che sale. Fra pandemia, guerra e inflazione, le aziende hanno più motivi per essere preoccupate e più motivazioni per cercare di rendere più efficiente il loro business. L’utilizzo della tecnologia è una delle strade da percorrere per guadagnare margini, velocità
di esecuzione, maggiore servizio per il cliente. E le consegne possono essere uno dei punti sui quali intervenire, tramite i software che in modo sempre più sofisticato ottimizzano i percorsi, permettendo di evitare sprechi Paolo Susani, Direttore Commerciale di Zucchetti, propone un breve excursus sull’evoluzione della gestione della delivery. Dal foglio di carta e dall’esperienza
di chi conosceva gli itinerari per le consegne si è passati al foglio Excel e ai software che utilizzano l’intelligenza artificiale con obiettivi come una gestione sempre più ottimizzata di risorse umane, in particolare degli autisti, mezzi e consumi.
Un insieme di valutazioni tutt’altro che semplice. “Le variabili da tenere in conto – dice Susani – sono molte: le caratteristiche dei veicoli (tempo di lavoro, costi legati alla percorrenza, limiti legali e caratteristiche di capacità) e dei clienti (disponibilità, priorità particolari, modalità di accesso); le condizioni del traffico in tempo reale e la tipologia e disponibilità dei conducenti (competenze e tempi di riposo). Essendo in grado di mettere assieme tutte queste variabili, i software portano una serie di vantaggi alle aziende che li adottano, come la crescita dei profitti grazie all’incremento dell’efficienza dei processi e alla riduzione dei costi operativi. Da non sottovalutare è poi la maggior soddisfazione delle esigenze dei clienti, ottenuta grazie a un importante aumento in termini di elasticità della programmazione”. Tutto questo però può non bastare per convincersi dell’utilità della tecnologia: “Spesso l’evoluzione digitale è ostacolata da personalismi e paure di chi gestisce le attività di programmazione – aggiunge Susani – e in generale nel nostro Paese il passaggio dal foglio Excel agli algoritmi è in ritardo rispetto ad altri paesi europei”. Per contribuire a recuperare questo divario Zucchetti ha puntato sull’integrazione della sua
offerta, che comprende ZCarFleet, per la gestione del parco automezzi; Sga, il gestionale per le aziende di trasporti; le soluzioni di ottimizzazione dei percorsi e di localizzazione satellitare di Kft e GuardOne, società del gruppo che operano nel fleet management e che, a richiesta, possono aggiungere anche i servizi legati alle assistenze tecniche ordinarie e straordinarie e quelli legati alla sicurezza del carico tramite un istituto di vigilanza di proprietà.
Ottimista sullo sviluppo del mercato è Marco Picciafuoco, Managing Director di Ptv Italia Logistics: “Le aziende devono concentrarsi sull’utilizzo delle tecnologie che consentono di ridurre chilometri, costi di trasporto ed emissioni, rendere più efficiente l’utilizzo della flotta e aumentare comunicazione e trasparenza con i clienti”. L’ottimizzazione dei percorsi non è un’impresa facile. L’esempio arriva dal food & beverage che ha tempi di consegna molto stretti. “In alta stagione è una continua corsa contro il tempo – osserva Picciafuoco – e lo scenario è complicato da urgenze, aggiunte, ordini in ritardo, complessità del territorio e numero delle fermate”. Senza contare gli imprevisti, come i cantieri stradali e il traffico.
“Per questo – sottolinea Picciafuoco – è necessario un software che grazie al lavoro di un algoritmo crea piani per l’intera flotta e aggiorna
dinamicamente il percorso in caso di Secondo il Managing Director di Ptv, le aziende che utilizzano questi strumenti risparmiano fino al 17% sui costi di trasporto annuali, riducono i consumi del 5-10% nei percorsi urbani e rispettano le normative sulle emissioni: “Non è il numero di veicoli a fare la differenza, ma è la complessità delle operazioni da svolgere a stabilire se un sistema di ottimizzazione ha senso o meno”. Ptv Route Optmiser è la soluzione proposta dalla società tedesca, che si interfaccia con le app e le altre soluzioni già in uso nelle aziende (Tms, Erp e altro). In base ai servizi forniti, gli ordini possono essere assegnati automaticamente agli autisti e ai
veicoli, tenendo conto anche di particolari competenze o equipaggiamenti richiesti, e le rotte ricalcolate in pochi secondi.
“Quando i dati dell’ordine vengono importati nel software – spiega Picciafuoco – portano con sé informazioni come tipo di prodotto, metodo di conservazione, indirizzo, finestra oraria di consegna. Per assicurarsi che il software trovi i tragitti migliori è possibile settare parametri come tempo e km percorsi, ma anche requisiti del veicolo, tipo di carico e compatibilità, orari di apertura dei depositi o la velocità media di guida su percorsi diversi”. Inserendo nel software i dati che identificano potenziali problemi per i trasporti – come caratteristiche del veicolo, tempi di riposo obbligatori, requisiti dei clienti e vincoli di carico e scarico – il responsabile della logistica può trovare soluzioni alternative. Quanto agli ostacoli che rallentano la diffusione di queste tecnologie, il manager di Ptv sottolinea come nell’adottare una soluzione di ottimizzazione, spesso chi ha il compito di decidere non è frenato da aspetti finanziari, ma dalle ore uomo necessarie per metterla in atto. Anche perché ormai la formula cloud e i modelli di
prezzo basati su canoni riducono notevolmente l’investimento iniziale. “Inoltre – conclude Piacciafuoco – va ricordato il sostegno dato dallo Stato con il Piano Transizione 4.0 che accompagna le imprese nel processo di innovazione. Il potenziamento del credito d’imposta al 50% anche per i software ha offerto un’occasione unica”.
Proprio sul cloud si basa My Geotab, una soluzione di gestione delle flotte aziendali utilizzata nel mondo da circa 3 milioni di veicoli. Venduta in Italia attraverso una rete di terze parti sparse sul territorio, si avvale inoltre di un ecosistema di partner che propongono software aggiuntivi per rispondere alle peculiari esigenze degli utenti. “Il 90% dei clienti sceglie la soluzione standard totalmente in cloud” racconta Franco Viganò, Director Strategic Channel Development e Country Manager di Geotab Italia. Le funzionalità sono quelle classiche di questo tipo di software, con tanto di algoritmo, calcolo dinamico dei percorsi e invio di mail al cliente in caso di cambiamenti. Adatta a società di qualsiasi dimensione, a seconda della tipologia del veicolo si può collegare al mezzo direttamente oppure mediante l’installazione di un dispositivo di localizzazione. Il ritorno sull’investimento varia a seconda del cliente. Nel caso di società che operano nella distribuzione di farmaci, per esempio, il risparmio di tempo è stato calcolato in
circa il 25% e a questo si sono aggiunti i miglioramenti delle attività logistiche.
Il già citato ecosistema, chiamato Geotab Marketplace, ospita circa 200 soluzioni di partner che permettono di allargare il ventaglio di funzionalità del software base. Interessante è per esempio quanto sviluppato da un partner ungherese: un modulo per i veicoli elettrici, che si stanno diffondendo nel mondo della logistica. Il loro inserimento nelle flotte aziendali porta con sé una serie di varianti importanti per la pianificazione delle consegne. “In questo caso – osserva Viganò – la pianificazione è diversa perché bisogna calcolare la copertura dei chilometri che è possibile percorrere con la batteria, i punti di ricarica, il tipo di ricarica e la tipologia del charger”. Un altro modulo invece lavora sulla prevenzione, occupandosi del degrado della batteria dei veicoli elettrici, che deriva dall’analisi di dati aggregati provenienti da 6.300 mezzi e consente di comparare e valutare lo “stato di salute” della batteria nel corso del tempo. Evitando così improvvisi fermi macchina del mezzo.
La Birra Kühbacher è prodotta dalla famiglia Von Beck-Peccoz nel castello di Kühbach, in Baviera, dal 1862, anche se pare che la prima produzione di birra qui risalga addirittura al 1011 ad opera delle monache del monastero benedettino St. Magnus di Kühbach. Nel 1839, all’interno del castello di Kühbach, fu costruito un birrificio che, nel 1862, fu acquistato dall’imprenditore Joseph Anton Beck-Peccoz che portò avanti la produzione birraria fino ai nostri giorni. Accanto al ramo bavarese della famiglia Beck-Peccoz, vi è il ramo italiano che ha origini in Valle d’Aosta, a Gressoney-Saint Jean. I due rami sono sempre stati molto legati tra loro, tanto che, nel 2014, i cugini Egon Beck-Peccoz e Umberto Von Beck-Peccoz hanno deciso di aprire una filiale Kühbacher in Italia, con sede a Rho (Mi), per gestire la distribuzione della birra nel nostro Paese.
“Dalla filiale italiana di Rho – spiega Egon Beck-Peccoz, Amministratore Delegato di Kühbacher Italia – la birra, importata da Kühbach, parte per essere venduta ai nostri clienti, in primis il distributore. Siamo partiti dalla Valle d’Aosta, dove ci conoscevano già grazie alla festa che organizziamo ormai da diversi anni a Gressoney-Saint-Jean (festa popolare che si organizza ogni anno a cavallo del 24 giugno, giorno di San Giovanni, patrono del paese, ndr), e oggi copriamo il
Nord Italia e, a macchia di leopardo, Centro, Sud e Isole”.
“Recentemente, abbiamo inserito nel nostro portfolio due prodotti doppio malto, sia in fusto che in bottiglia: la Red da 8,5%Alc. e la Nove da 9% Alc., specialità che non riflettono il modello bavarese, ma che, grazie al nostro mastro birraio, risultano essere molto beverine”. Le birre Kühbacher si caratterizzano per il fatto di essere non pastorizzate e, alcune, anche non filtrate; in più vengono prodotte totalmente a impatto zero. “Disponiamo di pannelli fotovoltaici sul tetto, come pure di biogas e cippato, derivante dal taglio della legna dei nostri boschi. Tre cose che ci rendono totalmente autonomi nei consumi di energia”.
“Per quanto riguarda le novità, nel corso del 2023 presenteremo alcune birre luppolate che seguono il trend attuale e che mancano nel nostro assortimento. Si tratta di prodotti che andranno a completare la gamma soddisfando le esigenze di quei clienti che vogliono essere al passo con i tempi restando sempre beverini”.
Caviro rappresenta un fiore all’occhiello per il nostro Paese. Una realtà unica, e non solo per i volumi e i fatturati espressi, ma per l’integrazione dei processi, l’economia circolare che ha saputo “coltivare” sin dall’inizio, la capacità di migliorarsi costantemente. Nata a Faenza nel 1966 – nel cuore dell’Emilia-Romagna – con lo scopo di valorizzare le uve dei soci viticoltori in una terra ricca di identità e ad alta vocazione vinicola, oggi il gruppo a distanza di oltre 50 anni dai primi conferimenti, esporta in oltre 80 paesi e rappresenta la più grande Cantina d’Italia e la prima azienda per volumi di vino prodotti del nostro Paese. Ma va ben
oltre l’ambito enologico: grazie alla società Caviro Extra, impegnata nel recupero dei sotto-prodotti derivati dalla filiera vitivinicola e agroalimentare, trasforma “scarti” di filiera in prodotti nobili per l’alimentare, il farmaceutico e l’agricoltura e, non ultimo, in energia da fonti rinnovabili.
Un fiore all’occhiello del nostro ‘made in Italy’ che noi abbiamo voluto raccontare coinvolgendo una colonna portante dell’azienda, lo storico Direttore Marketing, Benedetto Marescotti, che ironicamente si definisce “parte dell’arredo” ma che nella realtà dal 2001 ha avuto un ruolo strategico nella crescita di Caviro.
sostenibilità mi trovano particolarmente d’accordo, motivo per il quale, riconoscendomi nei valori aziendali, mi sento “a casa”.
Intanto grazie per la stima, spero condivisa dai colleghi! Il mio percorso è stato lungo ma sempre “nuovo”, sia perché l’azienda ha consentito di interfacciarmi con tematiche e ruoli differenti, a mia volta con responsabilità diverse, prima come brand manager, poi trade marketing, responsabile pl, coordinatore national Gdo ed infine direttore marketing. Non avevo pianificato di “diventare parte dell’arredo” al momento dell’assunzione, ma l’azienda si è rivelata molto “sfidante” da subito e con molte possibilità di sviluppo, progetti e risorse adatte per lavorare al meglio. Così poi è nata la “passione” reciproca… e siamo ancora qui. Aggiungo che le virtù cooperative e la mission aziendale di valorizzazione del lavoro nel rispetto della
Il gruppo può proporre al mercato Horeca un portafoglio piuttosto ampio. Passiamo quindi dai prodotti offerti ai grossisti per gli alimentaristi, come Tavernello, che non ha bisogno di presentazioni, ai vini in bottiglia di fascia media, come Terre Forti e Tini, agli spumanti della linea Tintoretto, che ci stanno dando molte soddisfazioni. Entriamo poi in fascia premium con i marchi del gruppo, Leonardo da Vinci, Vigneti Romio, Allenico e molti altri, vini che possono essere presenti nella carta della migliore ristorazione. Ma non ci dimentichiamo del “vino della casa”, un prodotto di servizio di cui sappiamo bene l’importanza, che offriamo nella nostra storica linea dei fusti.
COM’È CAMBIATA LA FILOSOFIA AZIENDALE NEGLI ANNI E COME SI È EVOLUTO
IL GRUPPO SIA DAL PUNTO DI VISTA STRUTTURALE SIA PER CIÒ CHE CONCERNE L’OFFERTA?
Offriamo ai soci viticoltori la possibilità di valorizzare al meglio sul mercato il loro
lavoro e, al contempo, diamo la massima qualità e servizio ai nostri clienti. Anche il concetto di sostenibilità fa parte del Dna aziendale e viene da lontano. Altrettanta selezione e formazione sono state impostate per la forza vendita, che oggi necessita di competenze ampie, per descrivere il valore di prodotti come il vino e la nostra realtà, così complessa e ricca di storia valoriale.
Con un pensiero che parte da lontano e tanti, tanti investimenti. L’origine ovviamente è la parte vinicola: l’uva viene curata e raccolta con meticolosità dai 12.000 viticoltori che, ad ogni vendemmia, la conferiscono alle cantine sociali di riferimento, garantendo l’appartenenza a una filiera tracciata e integrata. Dalla lavorazione e imbottigliamento del vino, nostro impegno principale verso il mercato dei consumatori finali, esulano i cosiddetti “scarti” di materia prima, come feccia, vinaccia e vinaccioli, pronte a essere trasformate in ingredienti e prodotti ad alto valore aggiunto. Attraverso competenze
tecnologiche e di processo vengono ottenuti alcoli e altri estratti come acido tartarico, enocianina e polifenoli, che diventano nuova materia prima per aziende agronomiche, industriali, farmaceutiche, alimentari e beverage di tutto il mondo, cui si aggiunge la valorizzazione dei mosti conferiti dalla filiera. Ma non è finita qui, sfalci, potature delle vigne e sovvalli dal territorio vengono utilizzati per produrre energia elettrica e termica da fonti rinnovabili e, grazie agli impianti di digestione anaerobica che processano sottoprodotti della vinificazione, viene generato biogas e biometano avanzato. Ultimo elemento del ciclo virtuoso sono gli ammendanti ottenuti dalla digestione anaerobica che, usati in agricoltura come fertilizzanti naturali, tornano ad arricchire con nuova sostanza organica i vigneti da cui tutto ha avuto inizio.
QUALI SONO LE DIFFICOLTÀ
PROGETTO?
Spesso burocratiche, certamente economiche, perché i processi atti a svolgere l’economia circolare richiedono investimenti importanti, ma consentono a loro volta, risultati sia dal punto di vista etico che da quello economico, rilevanti e valevoli di essere sostenuti.
Mostrando loro che i prodotti offerti sono sì qualitativi, ma anche frutto di un processo virtuoso che non si ferma alla vinificazione e all’imbottigliamento, come accade alla stragrande maggioranza degli attori del mercato, ma va ben oltre, valorizzando scarti e creando valore.
È il coronamento di un lavoro fondante per l’azienda fin dagli albori, ma ha anche un ritorno reputazionale importante, per le istituzioni e per i clienti, perché consente di far affiorare una realtà che va oltre la simpatia di un comunicato stampa o di uno spot pubblicitario, e colpisce soprattutto le generazioni giovani, sensibili al tema, coinvolte al punto che un domani probabilmente sceglieranno aziende con cui lavorare e/o di cui comprare i prodotti proprio facendo attenzione alla loro reputazione sostenibile.
La nostra cooperativa da oltre 50 anni rappresenta una garanzia e una sicurezza per le migliaia di famiglie che vi conferiscono e tramandano le cure e la passione per la viticoltura italiana. Non da ultimo, l’obiettivo sociale, caratterizza l’operato di Caviro e si riflette nelle nostre scelte, è garanzia di qualità, sicurezza alimentare, tutela delle condizioni di lavoro e dell’ambiente circostante, fattori confermati anche dalle certificazioni ottenute, come la certificazione Etica SA8000.
Le realtà ospitate si sono riunite per una due giorni di lavoro con l’obiettivo di scambiarsi informazioni e individuare strategie comuni sugli argomenti orientati all’interesse dei produttori vitivinicoli. Su tutte, la visione e
le azioni condivise in merito al focus “vino come alimento”, discutendo sulle normative mondiali, la necessità di comunicare correttamente il vino e il valore che rappresenta, nonché, in ultimo, la viticoltura sostenibile come fattore di sviluppo per l’intera società.
Prima di pretendere qualcosa... diceva la famosa canzone. Noi ci aspettiamo di poter presentare il nostro gruppo, con le sue peculiarità, il servizio, i premi (tanti) ottenuti dal punto di vista qualitativo, cercando di diventare loro partner, non semplici fornitori. L’auspicio è che possa crearsi una partnership reciproca, noi siamo pronti a metterci in gioco ogni giorno, specie in questi periodi critici che attraversiamo e affrontiamo con loro ormai da tempo. Non so se questo ci renda unici, ma siamo convinti che operare con etica e buon senso sia giusto e sarà riconosciuto.
un luogo comune, ma con un innegabile fondamento di verità. L’iconografia classica del tedesco, intento a sorseggiare un boccale di birra, è destinata a restare valida anche in futuro, perché la “bionda” si conferma di gran lunga la bevanda alcolica più bevuta in Germania. I consumi di birra nel 2022 sono cresciuti rispetto al 2021, sebbene ci siano segnali da non sottovalutare: confrontando i dati di Destatis (l’ufficio federale di statistica della Germania) relativi al primo semestre 2022 con lo stesso periodo del 2019, emerge un -5,5% a volume, pari a 253,8 milioni di litri di birra in meno. Non solo: rispetto all’inizio del secolo le vendite di birra sono calate costantemente e nel 2021 sono state inferiori di un quarto rispetto al 2000.
A cambiare sono anche gli equilibri interni al comparto, con le birre artigianali in ascesa negli ultimi anni e quasi un terzo dei consumatori attratto da questa tipologia per “curiosità” e voglia di provare cose nuove. Un fenomeno che potrebbe scuotere un mercato assai consolidato: “Dal 1516, i birrifici tedeschi hanno seguito la legge tedesca sulla purezza, ma è una
situazione destinata a cambiare con l’ingresso nel segmento della birra artigianale” ha detto Holly Inglis, analista del settore bevande di GlobalData. Da segnalare, inoltre, l’incremento dei consumi di birre analcoliche, in linea con una tendenza che vedremo essere trasversale al mondo del beverage teutonico.
Se il mercato tedesco è in genere caratterizzato dalla ricerca di prodotti convenienti (non a caso i discount sono nati
proprio qui), le nuove generazioni stanno cambiando i paradigmi di consumo. Prendiamo il vino: la base è solida per un Paese produttore, ma non appartenente allo zoccolo duro dei consumatori tradizionali (Francia, Spagna, Italia), con la metà della popolazione che beve vino una volta al mese e oltre 22 milioni di persone attestate su una frequenza di una volta a settimana. Il parco consumatori sta però invecchiando: per metà è composto da over 55, mentre gli under 40, se nel 2018 erano un quarto, nel 2022 si sono ridotti a un quinto dei winelovers. Ad aumentare è semmai la ricerca di prodotti premium e la conoscenza di vitigni, ma il futuro è incerto. Cosa vogliono i più giovani? Cercano novità, come i vini senza solfiti, orange, biologici e biodinamici. Oppure si rivolgono ad altri prodotti, percepiti come più interessanti e dinamici, quali il gin. Anche senza alcol, perché qui, come altrove, le tematiche della sostenibilità e del salutismo stanno prendendo sempre più piede. Non a caso, crescono i vini senza alcol, già provati dal 12% dei Gen Z.
In Germania è alto il consumo di soft drinks e, più nello specifico, la categoria dei succhi di frutti ha registrato un boom durante i vari lockdown per poi calare con il ritorno del fuori casa. Anche in questo settore grande attenzione è posta alle opzioni bio, salutiste e con l’aggiunta di elementi utili per il benessere quali i superfood. Secondo Mintel, società di ricerche di mercato attiva a livello globale, i prodotti a valore aggiunto e salutistici saranno fondamentali per conquistare consumatori che devono affrontare il più consistente aumento del costo della vita degli ultimi decenni. Basti dire che in Germania il 72% degli acquirenti di bevande alla frutta concorda sul fatto che bere ogni giorno bibite “arricchite” sia una buona alternativa all’assunzione di integratori e il 43% evita di comprare prodotti con un basso punteggio Nutri-Score. Da ultimo, il 33% dei giovani tra i 16 e i 24 anni acquirenti di succhi di frutta afferma che è importante che tali prodotti siano sostenibili. In prospettiva, l’interesse per gli analcolici e i rincari dei prezzi causati dall’inflazione potrebbero favorire il passaggio da categorie adiacenti verso i succhi a basso contenuto di zuccheri, le bevande a base frutta con un’elevata percentuale di acqua e i succhi cosiddetti “fortificati”, quindi con caratteristiche spiccatamente salutistiche. Restando nel mondo soft drinks, le indagini di mercato hanno evidenziato
che molti tedeschi amano le bevande gassate e tra le più dinamiche ci sono quelle a base di caffeina. Le previsioni non sono però del tutto confortanti: c’è la possibilità di un calo di vendite per questa tipologia di prodotti nei prossimi anni, a seguito dei programmi adottati dal Governo a tutela della salute della popolazione.
Un settore da tenere d’occhio è quello dei ready to drink: in base a un recente studio che ha coinvolto anche la Germania ed è stato realizzato da Iwsr, società che si occupa di analisi nell’ambito degli alcolici a livello mondiale, la categoria è destinata a crescere dell’8% nei prossimi cinque anni, trainata dai cocktail. Sono sette le sottocategorie individuate: cocktails/long drinks, hard seltzers, hard coffees, hard teas, hard kombuchas, wine spritzers/coolers e FABs (in pratica tutti gli altri ready to drink). La progressiva segmentazione aiuterà a sviluppare i consumi, senza però stravolgere i fattori di scelta del consumatore che restano – anche in questa categoria in chiara ascesa – innovazione e notorietà di marca. Due grandi classici, buoni ad ogni latitudine.
Ha cominciato in Barbero 1891, poi in Campari dal 2006.
Maurizio Bellè, per 16 anni Direttore Commerciale di Campari Group, ha trascorso tutta la sua carriera lavorativa nell’industry del beverage dedicando gli ultimi 25 anni al mondo dell’Horeca.
“Ho avuto il privilegio di osservare dall’interno l’evoluzione del mercato, i cambiamenti delle abitudini di consumo e quelli della filiera distributiva. Per sintetizzare, pur considerando gli alti e bassi dovuti al ciclo macro economico, due sono stati gli elementi di tendenza del lungo periodo: la crescita costante dei consumi away from home, e un consumatore sempre più attento alla qualità del bere, del
servizio e dell’esperienza da vivere all’interno del punto di consumo”.
NEL 2007 IL GRUPPO CAMPARI FATTURAVA CIRCA 850 MILIONI DI EURO. OGGI, A SOLI 15 ANNI DI DISTANZA, SIAMO A 2,2 MILIARDI. CI DESCRIVE QUESTA EVOLUZIONE VISTA DA DENTRO?
Gli ultimi 15 anni sono stati entusiasmanti perché ho lavorato all’interno dell’azienda che ha guidato parte dei cambiamenti che sono avvenuti nel mercato. Ha contribuito alla crescita del “momento aperitivo” e a rafforzare la cultura del bere costruendo anche in Italia marchi di spirits già noti a livello internazionale. Lo sviluppo del gruppo, attraverso
le acquisizioni e la crescita internazionale, ha reso il lavoro di noi “Camparisti” ancora più stimolante. Dal punto di vista personale accogliendo ogni anno nuove sfide, adeguando il nostro lavoro a nuovi processi e interagendo con colleghi di cultura ed estrazione diverse. Per ciò che concerne il business, l’azienda ha dato la possibilità di rafforzare il nostro portfolio entrando in nuove categorie di spirits per seguire l’evoluzione del consumatore e diventare anche “costruttori di brand”.
Sicuramente ricorderò questi anni soprattutto per l’esplosione dei nostri aperitivi, su tutti Aperol Spritz. Sono orgoglioso di aver contribuito alla creazione di “quest’onda arancione” che, anno dopo anno, si propagava di città in città, passando da poco più di un drink regionale all’aperitivo più venduto in Italia e con una fortissima espansione in tutto il mondo. Tutto ciò facendo crescere anche gli altri nostri aperitivi, in particolare il brand Campari che negli ultimi 10 anni sta collezionando record
con il trade; creare sales team sul territorio che lavorassero con una stretta relazione tra il sell-in e il sell-out dei distributori, definendo ruoli specifici per presidiare in modo corretto ogni singolo cluster dei punti di consumo e avviando un processo di formazione interno pluriennale, in continuo aggiornamento, per costruire le skills necessarie a interagire con operatori sempre più evoluti. I nostri Horeca Specialist sono sempre più orientati al brand building e alla gestione dell’ultimo miglio in sinergia con la struttura di Trade Marketing sul territorio.
Assolutamente. Abbiamo anche voluto cambiare la relazione con i nostri grossisti spostando il focus dal sell-in al sell-out, semplificando le condizioni di acquisto e concentrando le nostre risorse per supportare la distribuzione e il sell-out dei nostri prodotti. È stato un cambio radicale del nostro approccio con-
e rendere il rapporto con i nostri clienti una vera partnership.
SONO TANTI ANNI CHE SI ANNUNCIA SEMPRE PROSSIMA LA FINE DELLA CATEGORIA DEI DISTRIBUTORI. QUAL È IL SEGRETO DELLA RESILIENZA DELLA CATEGORIA? COME PENSA POSSA E DEBBAÈ vero, da quando ho iniziato a seguire questo canale si parla di difficoltà dei distributori; addirittura, quando è iniziata la pandemia, si dichiarava ci sarebbe stata se non la fine, un grande ridimensionamento che tuttora non c’è stato. Le ragioni? Intanto, non è vero che la categoria ha sofferto di immobilismo, negli ultimi 15 anni abbiamo visto strutture evolvere dal punto di vista dell’organizzazione, sia interna che commerciale, costruire competenze nella loro forza di vendita e offrire ai gestori dei punti di consumo consulenza, formazione ecc. Sono segnali di vitalità e di capacità di adattamento che stanno indicando la strada agli altri. Credo poi che, al di là dei problemi oggettivi di cui peraltro gli stessi grossisti sono consapevoli, alla base della loro resilienza ci siano due cose: la particolarità del nostro mercato costituito da centinaia di migliaia di punti di consumo in un territorio frammentato e spesso non facile da raggiungere. Ma soprattutto la conoscenza del territorio stesso, la rapidità con cui riescono a intercettare nuove opportunità, la flessibilità nella gestione degli assortimenti che li sta portando, ad esempio, a proporsi al mercato con gamme di spirits sempre più complete e aggiornate che altri canali non hanno o non riescono a proporre con la stessa efficacia.
Negli ultimi 15 anni lo sviluppo del nostro portafoglio di aperitivi e spirits, grazie alla nostra route to market sempre coerente, ha offerto al grossista di bevande opportunità di crescita di fatturato e di competenza. Crediamo di aver fatto la nostra parte anche sul tema della formazione con centinaia di sessioni che la nostra Campari Academy ha messo a disposizione della forza vendite di quei grossisti più attenti al tema per far crescere la specializzazione dei loro venditori. Adesso ci sono a nostro parere due nuove sfide: il fiorire di piattaforme digitali e l’e-commerce, e la crescita delle catene di bar e ristoranti che acquistano direttamente dall’industria e non dal grossista.
BILANCIO DELLA SUA CARRIERA SICURAMENTE POSITIVO. CHE EREDITÀ LASCIA MAURIZIO BELLÈ? CI PRESENTA IVAN URBINATI, SUO SUCCESSORE?
Ringrazio tutti i colleghi con cui ho avuto l’onore di lavorare e hanno reso possibile questi risultati, e i moltissimi clienti grossisti con i quali negli anni ho costruito relazioni profonde di rispetto e molto spesso di amicizia. Il mio successore è un “Camparista” da oltre 20 anni. Ivan si è formato in Italia, nell’on trade, dove ha ricoperto diversi ruoli nelle vendite e nel trade marketing. Abbiamo anche lavorato insieme per cui conosco le sue doti e la conoscenza che ha del nostro mercato e della struttura commerciale di Campari. Negli ultimi 10 anni ha continuato la sua carriera nelle BU internazionali di Campari fino a ricoprire importanti ruoli in UK e in Russia dove è stato Managing Director. Mi fa quindi molto piacere sia lui a raccogliere il testimone per guidare il settore con competenza, continuità di strategia e rinnovato entusiasmo. A lui il mio grande in bocca al lupo.
ADAT nasce nel 1991 quando un gruppo di distributori si riunisce per dare vita a un consorzio: una decina le aziende allora coinvolte, condotte da imprenditori in grado di anticipare i tempi intravedendo una futura tendenza. Aziende operanti tra Firenze e Pistoia, e proprio in quest’area territoriale ADAT ha la sua diffusione iniziale. Le esperienze dei primi soci catturano l’interesse di altri operatori
nei confronti di una realtà unica; si arriva l’anno dopo a 30 soci, non più solo toscani. Nel tempo il consorzio si consolida grazie a una crescita costante, fondata sulla conoscenza di ogni socio e su progetti concreti, come quello dei prodotti a marchio, datato 2008. “L’obiettivo di ADAT – spiega il nuovo Presidente Stefano Nesti – è quello di dare una risposta immediata e concreta, da parte delle piccole imprese della distribuzione, alla crescente competitività dei mercati. Perseguiamo
un’ottimizzazione delle politiche di approvvigionamento e delle strategie di vendita, offrendo ai nostri soci quel vantaggio commerciale che solo la forza del gruppo può garantire. Tra le nostre prerogative, oltre a una specifica capacità contrattuale, la creazione di una rete commerciale e distributiva comune”.
Abbiamo una lunga storia per 38 aziende operanti in 5 regioni (Toscana, Umbria, Marche, alto Lazio ed Emilia-Romagna), che fanno del nostro consorzio un punto di riferimento nella distribuzione Horeca del Centro Italia. Una visuale geografica in linea con la filosofia di ADAT, che ha individuato nel dialogo il punto di forza per essere al passo con il mercato. Un equilibrio costruito interagendo con l’industria.
Vorrei focalizzare il mio mandato su temi quali l’incentivazione dei prodotti a marchio, àncora di salvezza per i margini delle nostre aziende, l’incremento della trattazione delle referenze già presenti, continuare il progetto di formazione per la forza vendita e per le aziende, rafforzare il marketing che ci permette di acquistare a buone condizioni; molto importanti anche le riunioni di zona, per incrementare il dialogo tra i colleghi vicini riuscendo sempre di più a fare gruppo.
I prodotti a marchio sono sempre stati importanti per la nostra politica. Siamo convinti della loro validità e, da quest’anno, rivedremo anche l’assortimento per garantire maggiore omogeneità e coerenza di proposta. Nell’ambito dei liquori, inseriremo un gin e metteremo a disposizione dei clienti materiali pubblicitari. È un progetto importante che vedrà la collaborazione anche dell’industria per il lancio. L’assortimento e le tipologie sono scelte maturate in seguito alle richieste che pervengono alla nostra Commissione Prodotti a Marchio da parte degli associati e puntano alla qualità per valorizzare le aziende presso i clienti. Nella selezione dei fornitori viene valutata la loro serietà, in modo da avere garanzie di un
servizio efficiente e puntuale. La collaborazione è costante: dall’accordo all’ascolto di tutte le proposte e le sollecitazioni che vengono sottoposte dalla Commissione.
L’obiettivo è quello di migliorare e ottimizzare i rapporti contrattuali. Ed è per questo che è nato Helios. Un progetto che riunisce 150 aziende di distribuzione di tutta Italia con un focus nelle regioni centrali, nato nel 2018 in collaborazione con il Consorzio San Geminiano. Si tratta di un’inedita realtà nel panorama distributivo. Helios, oltre a rafforzare i contratti con i fornitori, si assume altri compiti, in primis quello della formazione per mettere i soci in condizione di far fronte alle dinamiche evolutive del settore. Si attiva con operazioni di pubblicità, marketing e co-marketing per trarre i massimi vantaggi dall’esperienza e dalla forza contrattuale dei due
partner, per consolidare le strutture più importanti e favorire la crescita di quelle più piccole. Vogliamo sviluppare servizi per migliorare la gestione e l’organizzazione dei consorziati e delle imprese di distribuzione. I vantaggi sono evidenti anche per le aziende produttrici verso cui Helios si pone come qualificato e unico interlocutore per garantire una capillarità altrimenti impossibile.
I nostri servizi spaziano dalle convention biennali, occasioni di incontro e confronto tra soci e fornitori per consolidare i rapporti, all’informazione costante sulle promozioni e sugli sconti con newsletter e notifiche push sulla nostra app. Ma i soci possono anche contare sulle novità degli accordi commerciali, i prezzi, i prodotti e i listini, l’assistenza nei rapporti con i fornitori,
ORGANIZZATE CORSI DI AGGIORNAMENTO, INCONTRI PERIODICI ED EVENTI, MA SUPPORTATE I SOCI ANCHE CON LA CONSULENZA LEGALE E FISCALE E IN TUTTO QUELLO CHE RIGUARDA GRAFICA E COMUNICAZIONE…Viaggio incentive per i soci del Consorzio
l’organizzazione di corsi di formazione e aggiornamento, seminari, incontri periodici ed eventi, la produzione di materiale informativo che può servire ai nostri soci, oltre all’assistenza fiscale e legale e di consulenza sulla sicurezza nei posti di lavoro.
Esatto. Ci siamo portati avanti anni fa creando una applicazione che permette di allinearsi con i più moderni sistemi di comunicazione e che consente uno scambio di informazioni immediate ed efficaci con i soci che così sono sempre connessi con il nostro data base e possono consultare materiali diversi: dal listino prodotti all’elenco fornitori avendo accesso immediato a una grande quantità di dati.
Ottenere le migliori condizioni nel mercato del beverage, disporre di un qualificato assortimento di prodotti esclusivi e usufruire di servizi indispensabili per l’ottimale svolgimento della propria attività.
Lo scorso 14 novembre è mancato prematuramente Massimo Sirdone , ex direttore ADAT, all’età di 52 anni. Grazie al suo apprezzato lavoro, aveva saputo costruire nel tempo una fitta rete di rapporti, attraverso i quali era cresciuta e si era consolidata la sua figura professionale. Sono stati anni di impegno e lavoro nel settore della distribuzione Horeca. Sirdone era apprezzato e ben voluto dai distributori e stimato dai manager dell’industria. Un uomo, Massimo, che possedeva un approccio al lavoro discreto ma allo stesso tempo incisivo fatto di impegno, cortesia, puntualità, dirigendo senza mai alzare la voce, ma con garbo e gentilezza. Il Consorzio, i Soci, Italgrob e tutti quanti lo hanno conosciuto, si stringono intorno alla famiglia.
INTERVISTA/SANPELLEGRINO
Soddisfazioni, difficoltà e imprevisti: il 2022 ha elargito in abbondanza tutte e tre le cose in casa Sanpellegrino. L’ottimo andamento di volumi e fatturato si è accompagnato a uno scenario complicato sotto il profilo delle forniture e dei costi industriali, che ha richiesto un sovrappiù di inventiva e capacità di adattamento. Il 2023 inizia con una novità: l’addio di Levissima al formato in vetro a rendere. Una scelta che – come spiega Marco Mazzucchelli, Sales Director di Gruppo Sanpellegrino – rientra in una visione complessiva del ruolo del marchio e delle opportunità da cogliere nel segmento “benessere”.
È stato un anno che ci ha regalato grandi soddisfazioni, soprattutto nel fuori casa, complice la voglia degli italiani di lasciarsi alle spalle le limitazioni dovute alla pandemia. Da Pasqua in avanti sono stati superati gli indici di consumo del 2019. Hanno contribuito a questi risultati sia il protrarsi della bella stagione fino ad autunno inoltrato, sia il ritorno – anche se non ancora al 100% –del turismo straniero. Sanpellegrino chiude l’anno con un fatturato in crescita a doppia cifra e incrementi di quote di mercato nei segmenti strategici delle acque nei formati in vetro, delle bibite e degli aperitivi. Un risultato che supera ogni più rosea previsione.
A partire dalla primavera ci sono stati fattori, non prevedibili, che hanno messo a dura prova la filiera distributiva e produttiva delle acque minerali e delle bibite non alcoliche. La grande domanda sull’onda dell’entusiasmo post-pandemico, unitamente ad una stagione particolarmente calda, ci ha regalato un’estate eccezionale che è coincisa con una forte tensione sul mercato di approvvigionamento delle materie prime e con la riduzione significativa del numero degli autotrasportatori. Tutti questi fattori, uniti a un’inflazione galoppante, ci hanno portato a concordare con i nostri partner distributivi due aumenti di listino. Considerando la situazione che ci siamo trovati a fronteggiare, abbiamo reagito con grande sforzo e impegno per rispondere il più possibile alla domanda. Questo mi riempie di soddisfazione, perché i risultati raggiunti sono la prova che il sistema ha retto.
Stiamo facendo tesoro di quanto accaduto e stiamo studiando soluzioni per continuare a far fronte a un periodo di incertezza legato alle numerose discontinuità. In uno scenario complesso non è possibile prevedere ogni cosa, ma siamo pronti a rispondere in maniera rapida a nuove possibili sfide nel momento in cui si dovessero presentare. In quest’ottica stiamo lavorando per ampliare il parco fornitori, sia sul fronte delle materie prime che degli operatori logistici, per gestire piani di pre-stock e per individuare nuove sinergie con i distributori.
La scelta di concentrarsi sulla produzione della linea in PET di Levissima rientra nel percorso strategico di sviluppo dello stabilimento di Cepina Valdisotto (SO), che nei prossimi anni
rafforzerà la propria vocazione di centro produttivo delle acque funzionali con l’obiettivo di diventare il polo d’eccellenza dell’healthy beverage. Sanpellegrino ha deciso di puntare sull’healthy beverage – ovvero su bevande che rispondono a uno stile di vita basato sul benessere – per sviluppare la premiumness del brand Levissima, con il lancio di nuove referenze. Questi prodotti rappresentano infatti una delle categorie con maggiori potenzialità di crescita.
Ci focalizzeremo sull’ulteriore sviluppo del nostro portafoglio premium di acque in vetro, con S.Pellegrino e Acqua Panna che da anni stanno crescendo in fatturato e quota, e per il quale abbiamo grandi progetti.
Abbiamo in serbo importanti novità nelle acque funzionali, nelle bibite e negli aperitivi. Sullo slancio del 2022 – anno di crescita a doppia cifra, dovuta soprattutto al grande recupero della ristorazione e a un incremento importante dei mercati internazionali – ci aspettiamo una risposta positiva anche nel 2023.
Cca, formazione, comunicazione, stoc caggio merce, proposte diversificate a seconda dell’esigenza del cliente. Molto facile a dirsi ma nella pratica questo si trasforma in un grande la voro che necessita di avere alle spalle una struttura con una organizzazione complessa e altamente professionale. Una sfida continua che nel caso di Cippone & Di Bittetto di Modugno (Ba), parte dal territorio in cui operano – Puglia e Basilicata – varcando oggi i confini regionali con una operazione, stimolata dal Consorzio Cda, che ha
che va dalla distribuzione di prodotti food & beverage all’assistenza tecnica, dalla consulenza operativa e gestionale alla formazione specialistica. Per oltre vent’anni abbiamo utilizzato la formazione come supporto alle vendite, oggi sfociata in un ulteriore unità di business, con una scuola di formazione nel mondo Horeca sotto il marchio AD Horeca partita nella sede di Modugno con oltre 1.000 metri quadri e nel 2022 anche su Napoli.
Non abbiamo mai sottovalutato la leva del prezzo, ma non è mai stata la nostra strategia. Lo sconto su un pro dotto senza sapere come utilizzarlo, proporlo, abbinarlo… può non esser sufficiente per fare funzionare un lo cale. Noi, invece, ci siamo concentrati nel supportare i clienti che ci hanno dato fiducia affiancandoli nella buona riuscita del proprio business e, di con seguenza, quello nostro e dell’industria.
POSIZIONE
COME LA VOSTRA.
Senza dubbio! Abbiamo avuto la pos sibilità di confrontarci su temi molto trasversali con una visione e una pro spettiva più ampia che ci ha portato a fare scelte che certamente hanno
contribuito in modo sostanziale a essere la realtà che siamo oggi; pertanto, siamo fieri di farne parte e di contribuire alla crescita del Consorzio stesso.
HA SICURAMENTE UNA IMPORTANZA FONDAMENTALE NEL VOSTRO BUSINESS, MA VOI SIETE USCITI DA QUESTA DINAMICA PUNTANDO ANCHE FUORI REGIONE. RACCONTIAMO COME SIETE ARRIVATI A QUESTA OPPORTUNITÀ…
Il tutto nasce da una delle tante “provocazioni” del nostro Direttore Cda Lucio Roncoroni. È stato lui a lanciare
partecipata dalle aziende Cippone & Di Bitetto di Bari, Di Cosmo Group di Alife (CE) e la Pesce Srl di Pavia. Assieme al nostro partner Progettica, abbiamo mappato aziende comprese tra 3 e 5 milioni di euro di fatturato, operanti nelle regioni Veneto, Emilia-Romagna, Toscana e Piemonte, integrando con una serie di considerazioni di tipo quali-quantitative. Le finalità del progetto si possono riassumere nella creazione di un network distributivo profittevole e di eccellenza, lo sviluppo di sinergie sia in ambito Pegaso Horeca che delle tre società capofila e la futura aggregazione di altre realtà distributive interessate, in qualità di investitori, a far parte del progetto.
Abbiamo già avuto percorsi di crescita con diverse esperienze di sviluppo attraverso operazioni sui nostri rispettivi territori; la lontananza di certo non aiuta, ma credo che il periodo pandemico ci abbia già insegnato che esistono diversi metodi per accorciarla. Certo, la conoscenza del territorio in questa organizzazione è l’elemento principale.
Perché no! Nei limiti delle nostre possibilità e competenze proveremo a strutturare altre operazioni nei territori mappati.
Il digital è ormai ovunque, in ogni processo e strategia; pertanto, stiamo
affrontando il cambiamento perché non ci si può esimere da questa trasformazione, ma senza dimenticare da dove proveniamo e in che territorio operiamo, cosa che tante volte ci aiuta a non sbagliare.
ALCUNE MATERIE PRIME?
Credo che, come tutti i distributori, possiamo fare poco dinanzi a un problema di carattere mondiale. Sicuramente non stiamo fermi! Abbiamo alzato i livelli di controllo in tutti i reparti e migliorato le efficienze per affrontare al meglio la questione delle rotture di stock.
PARLIAMO DI ASSORTIMENTI. BEVERAGE MA ANCHE FOOD…
Cippone & Di Bitetto è un’azienda di distribuzione focalizzata soprattutto sul beverage, ma da anni siamo anche vicini al food prettamente con i prodotti per la pizzeria che ha raggiunto circa l’8% del nostro fatturato globale. Non escludiamo un ampliamento della gamma food in futuro.
Credo che dopo il periodo attraversato siamo tutti un po’ più pronti ad affrontare eventuali difficoltà che incontreremo, supportati dai collaboratori, parte importante e
fondamentale del nostro modo di fare business.
Il distributore Horeca rimane un elemento importante della filiera. Dovrà sempre specializzarsi nella conoscenza delle esigenze del consumatore nel proprio territorio di competenza. Questo sarà fondamentale per essere sempre al passo e presidiare il famoso ultimo miglio. Certo, la dimensione aiuta, ma con i giusti adeguamenti, innovazioni, partnership, c’è posto per tutti. Per il futuro dell’intero comparto credo più che mai debbano nascere tavoli di confronto e progetti tra industria, distribuzione e punti di consumo. E un po’ più di etica, rispetto e professionalità non guasterebbero.
Italgrob, è l’associazione nazionale di riferimento che raggruppa tutti i Distributori e le associazioni consortili che operano nel fuori casa Italiano. A seguito dell’evoluzione del mercato e della stessa categoria, la sua identità si è meglio esplicitata con la dizione: Federazione Italiana Distributori Horeca.
La sua mission principale è quella di rappresentare i distributori del settore Horeca, tutti accumunati dallo svolgere lo stesso servizio di fornitura e supporto specialistico/informativo al punto vendita.
Gli obiettivi di Italgrob, e nello specifico per quanto concerne il piano quadriennale, sono quelli di misurarsi in tre distinte aree di azione, contestuali alla propria mission.
• POLITICO ECONOMICO SOCIALE
• SINDACALE
• ATTIVITÀ DI SERVIZI A SUPPORTO DELLA DISTRIBUZIONE FOOD & BEVERAGE CHE OPERA SUL MERCATO HORECA
L’unico evento dedicato agli operatori della filiera horeca (produttori, distributori e pubblici esercizi) e alle aziende produttrici del mondo Horeca.
GBI Magazine è l’organo ufficiale di ITALGROB. È il punto di riferimento per tutti i distributori di food&beverage che operano sul mercato nazionale nel canale Horeca.
GBI NEWS è il portale, collegato al Magazine GBI, ricco di notizie del settore Fuori Casa, aggiornate in tempo reale, a cui si affiancano una serie di newsletter dedicate a tutti i distributori e agli altri interlocutori della filiera Horeca.
Anche i distributori non facenti parte dei consorzi federati possono iscriversi alla Federazione acquisendo una serie di vantaggiosi diritti:
• Usufruire di particolari convenzioni stipulate direttamente dalla Federazione e di tutte le convenzioni stipulate dal Sistema Confindustria
• Ricevere la rivista GBI, i bollettini economico-fiscali e i notiziari sugli avvenimenti del mercato
• Pubblicare articoli della propria azienda sul sito italgrob.it e/o sulla rivista GBI e il portale GBI NEWS
• Avere consulenza diretta nei casi di vertenze importanti con le Istituzioni locali (Comune, Regione, Sindacati, ecc)
ITALGROB.IT è il sito ufficiale della Federazione. Un punto di riferimento per tutte le notizie istituzionali di Italgrob.
n. 198 dicembre - gennaio 2023 www.gbinews.it
Giorgio Albonetti • Direttore Responsabile Maria Elena Dipace • Coordinamento Editoriale m.dipace@lswr.it – tel: 345 0316665 Domenico Apicella • Redazione d.apicella@lswr.it – tel: 349 3100181
Collaboratori • Dino Di Marino, Luigi Ferro, Aldo Galeone, Febo Leondini, Maddalena Marconi, Andrea Matteucci, Anna Muzio, Antonio Portaccio, Sara Silvestri
Costantino Cialfi • Direttore Commerciale c.cialfi@lswr.it - tel. +39 3466705086
Giorgio Lomuoio • Sales Manager Area Horeca g.lomuoio @lswr.it – tel: 335 7884503
Elena Cotos • Ufficio Traffico e.cotos@lswr.it – tel: 340 1367901
abbonamenti.quine@lswr.it - Tel. 02 864105 Abbonamento annuale 30 € (6 numeri e annuario)
Antonio Iovene a.iovene@lswr.it Progetto grafico: Debora Morabito, Edra Spa Grafica e impaginazione: Life sh.p.k. Stampa: Faenza Group – Faenza (Ra)
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