Deben garantizarse costo, tiempo y calidad en cada obra
IC: A cierta responsabilidad debe corresponder un nivel de autoridad que haga posible cumplir con esa responsabilidad. ¿Cuál es la autoridad de la gerencia de proyecto frente a los actores involucrados? JFPC: Ese tema es un asunto importante. Se relaciona precisamente con la Ley de Obras Públicas, porque una gerencia de proyectos debe tener el dominio absoluto de todo el desarrollo de la obra, y eso se traduce en ser prácticamente 100% autónoma –claro, con la anuencia del propietario de la obra–, y en la Ley de Obras Públicas esto no puede darse, por principio legislativo; tenemos fijado al residente como responsable único del desarrollo de las obras, situación que en gran medida explica que no existan las gerencias de proyecto. Respecto a su pregunta sobre las características, como gerentes de proyectos tenemos que abordar el desarrollo de los proyectos y obras; existen más de 15 campos del conocimiento (varían según la obra) que se aplican en el estudio de los alcances, el tiempo de ejecución, el costo, la calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, suministros, seguridad, medio ambiente, incumbencia e impacto social, finanzas y en algunos casos reclamaciones, además de lo que comentaba que estableció el PMI; todo esto es el plan integral del proyecto. Debemos aplicar todas estas características que he citado, según la etapa en que estemos trabajando. Todas son muy importantes, pero hay unas que son más que otras, por ejemplo los estudios de riesgos, cuyos resultados en ocasiones van a indicar si el proyecto que se está proponiendo es o no factible de desarrollarse. Lo primero es enumerar todos los riesgos que se pueden presentar; después podemos encontrar que, por la incertidumbre y el grado de afectación que se pueden presentar, ese proyecto no debe realizarse. IC: ¿Tienen estadísticas respecto de qué porcentaje de las obras públicas y privadas –supongo que más se da el caso en las grandes obras de infraestructura– tienen gerencia de proyecto? JFPC: En el sector público, las gerencias de proyecto son un pálido intento; habrá algunas que se hayan hecho, pero la normatividad no lo permite…
6
IC: ¿No lo permite o no lo exige? JFPC: No da la posibilidad. Como no lo cita, nadie lo aplica. En el sector privado sabemos que hay varias empresas que lo están utilizando; incluso muchas constructoras, como parte de sus organizaciones, establecen una gerencia de proyectos para garantizar el cumplimiento. No tenemos estadísticas dentro del sector privado, y las únicas que existen públicas, dadas a conocer, son las que elaboró la Auditoría Superior de la Federación. IC: Los comités técnicos existen en el colegio desde hace mucho tiempo; sin embargo, en los años recientes se percibe más actividad, particularmente en relación con los congresos bienales. En el caso del próximo congreso, cuyas jornadas finales están por concretarse en el próximo noviembre, ¿cuál es la participación, el aporte de la gerencia de proyectos? JFPC: Conscientes de esta situación, sobre todo buscando los temas que podríamos ofrecer como apoyo al desarrollo del congreso de ingeniería civil, vamos a abordar el tema de una manera integral, para un proyecto complejo. ¿Qué requerimos?, es tema de una ponencia que se va a presentar; el otro muy importante es cómo evaluar riesgos. El riesgo tiene dos vertientes: qué posibilidad hay de que se presente y qué impacto tendría si se llega a presentar. Los riesgos son de toda índole: pueden ser naturales, como ciclones y sismos; de carácter social, políticos, de falta de materiales… todos se toman en cuenta en un documento que se llama matriz de riesgos, y eso es lo que da origen a tomar la decisión de seguir adelante o no. IC: Lo escucho hablar sobre el papel de la gerencia de proyectos y surge necesariamente la pregunta: siendo tan evidente el valor de esta gestión, ¿a qué atribuye que al día de hoy no sea, no digamos obligatoria, sino por lo menos sugerida o permitida legalmente?
LISTINDIARIO.COM
en la que se fijan objetivos y metas; una de planeación para definir qué, cómo y cuándo hacerlo –en esta etapa es muy importante la planeación de una obra, que también da origen al programa, y esto obviamente va a repercutir en el costo–; después viene la etapa de ejecución; luego el monitoreo y control, supervisión –comparar y reportar–; la quinta etapa es el cierre, entrega y documentación final. Últimamente, el Project Management Institute (PMI) ha planteado una área más del conocimiento: qué se va a hacer con las instalaciones de la obra a futuro; la gerencia de proyectos se aplica en un proyecto que se considera único, sui generis, desde su inicio hasta su fin.
Existen más de 15 campos del conocimiento para desarrollar el plan integral de un proyecto.
IC Ingeniería Civil Órgano oficial del Colegio de Ingenieros Civiles de México ❙ Núm. 624 ocubre de 2021
