Raport ABC Inwestycji Hotelowych 2021/2022

ABC

inwestyCji

hotelowyCh

2021/2022

p

r

o

m

o

c

j

a

Inteligentny

hotel

– to do mnie przemawia Bezprzewodowa sieć WiFi jest dziś niezbędna do zapewnienia komfortu odwiedzającym.

Dzięki zastosowaniu inteligentnej platformy Mist AI, może stać się czymś znacznie więcej. W pełni zarządzalnym narzędziem do wprowadzenia atrakcyjnych usług lokalizacyjnych. Interaktywny obiekt, który dyskretnie komunikuje się z gośćmi – brzmi konkurencyjnie.

Najnowsza technologia umożliwia dziś hotelom oferowanie usług opartych na lokalizacji.

Począwszy od wskazywania najlepszej drogi wewnątrz obiektów, wyszukiwanie pomieszczeń i urządzeń czy przesyłanie powitań i zaproszeń do usług.

Komfort odwiedzających poprawi łatwe odnajdywanie pokojów, restauracji, spa, jak i sprawdzanie ich dostępności (np. długości kolejek). Niezwykle istotna jest też możliwość udostępniania lokalizacji gościom (lokalizacja pracowników i usług) lub pracownikom (dostępność personelu do zadań i wykonywania usług).

Rozwiązanie podnosi też poziom bezpieczeństwa gości i personelu – lokalizacja daje możliwość wezwania pomocy z precyzyjnym wskazaniem miejsca pobytu, co skraca czas dotarcia służb ratowniczych oraz pozwala na zarządzanie obecnością gości i personelu w miejscu zdarzenia (np. odizolowanie miejsca, ułatwienie drogi dotarcia służbom).

Hotel staje się żywą mapą, po której przemieszczają się goście i pracownicy, widzący urządzenia, usługi i siebie nawzajem.

Aplikacja dla odwiedzających prowadzi ich jak po sznurku do pokoju, na śniadanie czy do sauny. Pokazuje liczbę oczekujących, pozwalając wybrać dogodny moment na skorzystanie z usługi.

Aplikacja dla pracowników informuje ich o położeniu kolegów oraz mobilnych przedmiotów należących do hotelu, a także o kolejkach, które wymagają natychmiastowego rozładowania.

Wizja ta jest całkiem realna.

Usługi lokalizacyjne są dziś oczekiwane przez odwiedzających na terenie każdego obiektu. Interaktywny obiekt, zawsze dostępny wirtualny konsjerż, który dyskretnie komunikuje się z gośćmi – brzmi zachęcająco i znacząco wpływa na zarządzanie zasobami oraz ich optymalizację przekładając się na niższe TCO. Z drugiej strony, informacje o położeniu osób oraz przedmiotów mogą służyć do wprowadzania konkurencyjnych usług oraz redukcji kosztów zarządzania infrastrukturą przy zachowaniu najwyższego poziomu dostępności sieci. Tym samym infrastruktura bezprzewodowa staje się strategicznym środkiem komunikacji z gośćmi, znakomitym sposobem na komunikowanie się personelu hotelowego, a w połączeniu z usługami lokalizacyjnymi – także sposobem na zwiększenie wygody gości i pracowników, a za tym konkurencyjności obiektu.

Zagwarantowanie zadowalającego poziomu dostępności sieci stanowi jedno z największych

wyzwań informatycznych w większości hoteli, które generuje istotne koszty. A przecież, gdy siła sygnału spada, witryny internetowe, aplikacje i filmy nie ładują się, co skutkuje złymi opiniami i/lub utratą zysków.

Odpowiedzią jest platforma Mist AI dostępna w Polsce u dystrybutora, firmę CLICO. Umożliwia zautomatyzowane dostosowywanie siły sygnału WiFi do potrzeb odwiedzających, a jednocześnie pozwala na wprowadzenie do oferty hotelu usług lokalizacyjnych na najwyższym poziomie. Połączenie zarządzania siecią bezprzewodową z usługami lokalizacyjnymi jest możliwe dzięki technologii virtual Bluetooth Low Energy (vBLE), opatentowanej przez firmę Juniper Driven by Mist AI. Dzięki swojej budowie, rozwiązanie Mist AI nie wymaga odrębnego zakupu i zarządzania WiFi oraz usług lokalizacyjnych, zmniejszając koszty.

Połączenie usług lokalizacyjnych i zarządzania dostępnością sieci WiFi sprawia, że inteligentna platforma Mist AI staje się coraz bardziej atrakcyjnym cenowo rozwiązaniem. Wykorzystanie jej przez hotele do tworzenia nowatorskiej oferty jest wręcz nieodzowne.

Niezwykle ciekawe są możliwości, jakie Mist AI oferuje

w dziedzinie analityki zdarzeń.

Rozumienie wzorców ruchu pozwala na przygotowanie oferty na podstawie informacji, gdzie goście spędzają najwięcej czasu.

Zastosowanie rozbudowanej analityki opartej na lokalizacji sprzyja podnoszeniu wartości obiektów wystawowych, kreowaniu i lepszej dostępności usług hotelowych, a w ślad za tym wyższych przychodów.

Inteligentne usługi lokalizacyjne firmy Juniper Driven by Mist AI mogą stać się nowatorskim udogodnieniem przyciągającym gości i pozostawiającym w ich pamięci dobre wspomnienia wirtualnego konsjerża, który zawsze jest pod ręką. Dlatego warto się przyjrzeć możliwościom platformy Mist AI – nowatorskiej technologii, która staje się coraz bardziej przystępna cenowo.

Inteligentna platforma Mist AI do zarządzania siecią WiFi oraz usługami lokalizacyjnymi na terenie obiektów dostępna jest w Polsce w dystrybucji firmy CLICO. Skontaktuj się z nami celem uzyskania informacji lub analizy potrzeb i wdrożenia: Dział Handlowy CLICO: sales@clico.pl

Spis treści 2

Inwestycja w hotel jeszcze bardziej skomplikowana

RAFAŁ SZUBSTARSKI „Hotelarz”

4 5 6 6

INWESTORZY O RYNKU

Andrzej Wójcik, Satoria Group

O rentowność będzie trudno jeszcze przez dwa-trzy lata

8

Andrzej Zientara, Supernova Jest źle, czyli to dobry moment Sławomir Nowak, Sangate Airport Hotel wznawiamy inwestycje w przyszłym roku Łukasz Płoszyński, Focus Hotels Życzliwiej patrzymy na lokalizacje resortowe

Duża niepewność i ostrożność na rynku

KATARZYNA TENCZA, Walter Herz

10 16

18 miesięcy później...

RAFAŁ ABRAMCZYK, hotelAG Renesans transakcyjny na rynku gruntów inwestycyjnych

EMIL DOMARECKI, Colliers

18 20

Przestrzeń dobrego nastroju PIOTR KALINOWSKI, MIXD Franczyza – jak wybrać markę, jakie są korzyści, jakie koszty?

ALEKSANDRA MATUSZEWSKA, PHH

ABc INWESTYCJI W MIASTACH

24 25 26 26 28 28 28

Warszawa Kraków Łódź Wrocław Poznań Gdańsk Katowice

ABC INWESTYCJI W REGIONACH TURYSTYCZNYCH

31 34 35 38 40

Pomorze Zachodnie Pomorze Sudety Karpaty

WYMOGI KATEGORYZACYJNE DOTYCZĄCE CZĘŚCI MIESZKALNEJ HOTELU

22

Revenue Management – różnice między dużym a małym hotelem

ZIEMOWIT SZUBIELSKI, Qualpro

Raport magazynu „Hotelarz” REDAKcja Redaktor naczelny: Rafał Szubstarski Dziennikarz: Wiktor Kołakowski Studio graficzne Elżbieta Grudzień

REKL AMA Kierownik działu: Małgorzata Grenda Wioleta Wiater Katarzyna Chmal reklama@pws-promedia.pl tel. +48 22 333 88 02

WYDAWCA Polskie Wydawnictwa Specjalistyczne ProMedia Sp. z o.o. ul. Paca 37, 04-386 Warszawa tel. +48 22 333 88 00 Drukarnia JANTAR

www.e-hotelarz.pl

1

abc

Inwestycji Hotelowych

Inwestycja w hotel

jeszcze bardziej skomplikowana Rafał Szubstarski, „Hotelarz” Inwestycja hotelowa to zawsze było skomplikowane przedsięwzięcie – najtrudniejsze spośród wszystkich inwestycji na rynku nieruchomości. A teraz stało się jeszcze bardziej skomplikowane. Nie da się oszacować jej kosztów, bo z miesiąca na miesiąc się zwiększają, nie da oszacować przychodów po otwarciu, bo nie wiadomo, jak rozwijały się będą kolejne fale pandemii, w związku z tym nie da się oszacować zysków i zwrotu z inwestycji, a więc też nie da się na nią pozyskać finansowania bankowego, bo banki wstrzymały kredyty dla tej branży jeszcze wiosną ub.r. Tymczasem, teoretycznie wbrew wszystkiemu, boom inwestycyjny w hotelarstwie trwa, a przynajmniej powraca.

D

laczego? Ponieważ w perspektywie długookresowej hotel to nadal jest bardzo atrakcyjna inwestycja – jak pokazały choćby tegoroczne, a także już zeszłoroczne wakacje, hotele nawet w czasach pandemii potrafią bić swoje rekordy przychodów. W tym wypadku w regionach turystycznych, bo dużo gorzej mają się hotele miejskie, a przed pandemią te rynki były rozgrzane do czerwoności od realizowanych inwestycji hotelowych, szczególnie w Warszawie i Krakowie, a więc na najlepszych rynkach w Polsce. Teraz są to najsłabsze rynki, a też najdłużej będą wracały do wyników – nie mówiąc o rentowności – sprzed pandemii. Z kolei właśnie w miejscowościach nadmorskich i górskich zaczął się boom inwestycyjny, włącznie z zaangażowaniem się ze swoimi markami sieci międzynarodowych, które jeszcze do niedawna bardzo nieufnie patrzyły na takie lokalizacje, tym bardziej że niemal wszystkie inwestycje w tych regionach realizowane są w modelu condo, co wcześniej praktycznie wykluczało zainteresowanie sieci. Pandemia wywróciła do góry nogami wszystkie wcześniejsze reguły rządzące rynkiem inwestycji hotelowych. Jedno pozostało niezmienne – nadal powstaje dużo nowych hoteli i innych obiektów noclegowych. Dlaczego? Ponieważ w perspektywie długookresowej hotel to wciąż jest bardzo atrakcyjna inwestycja.

Jednak w obecnych czasach o wiele bardziej skomplikowana. Poczynając od pozyskania finansowania bankowego, które na razie jest niemal niemożliwe. Jak mówili przedstawiciele banków podczas

2

www.e-hotelarz.pl

panelu finansowego na naszej konferencji Hotel Trends na początku tego roku: „Mówiąc wprost, jeżeli inwestor będzie chciał budować hotel już teraz, to raczej powinien finansować się z innych pieniędzy niż bankowe. Jeżeli prognozy zmieniają się co miesiąc, bo tak zmienna jest rzeczywistość, to trudno sobie w tej chwili wyobrazić, że inwestor przychodzi, coś nam pokazuje i mówi, że się pod tym podpisuje. Bo sam nie może tego na razie wiedzieć. Tradycyjne banki to nie są instytucje, które akceptują wysokie ryzyko”, „My jako banki czy instytucje finansowe nie kreujemy samodzielnie rzeczywistości, tylko za nią podążamy, w związku z tym pierwsze pytanie brzmi: kiedy odbuduje się rynek hotelowy?”, „Szacuje się, że powrót do wyników z 2019 r. będzie trwał kilka lat, do 2023, 2024 r. A pamiętać trzeba, że wyniki w 2019 r. były bardzo dobre, bo rosły nieprzerwanie przez kilka wcześniejszych lat i efektem tego było pozytywne nastawienie branży finansowej”, „Na pewno doświadczenia wynikające z obecnej sytuacji spowodują, że będziemy musieli redefiniować dotychczasowe wskaźniki czy parametry finansowania, czyli np. będziemy startować z wymaganiem wyższego udziału własnego, niż to było do tej pory”.

Kolejna kwestia to sama budowa, gdy trudno znaleźć wykonawców i podwykonawców, bo rynek inwestycji nieruchomościowych, szczególnie mieszkaniowych, został rozgrzany przez pandemię. Jak mówił podczas naszej jesiennej konferencji Hotel Trends Gheorghe Cristescu, prezes PHH: „Nasza firma prowadzi obecnie 12 projektów, w większości dotyczących

bardzo dużych modernizacji, czasami z budżetem po 40-60 mln zł na hotel.

Jeszcze rok temu, gdy szukaliśmy firm do zakontraktowania, zainteresowanych było 10-20, dzisiaj są dwie, trzy, które składają ofertę, a na końcu trudno wybrać jedną, nie mówiąc już o cenie. Ceny z roku na rok wzrosły co najmniej o ok. 50 proc. i obawiam się, że przy obecnym boomie na rynku budowlanym to nadal będzie duży problem”.

A tak naprawdę największym problemem jest zaplanowanie inwestycji – nawet finansowanej z własnych źródeł i budowanej „w systemie gospodarczym” – pod kątem przychodów, nie mówiąc nawet o zyskach. Wydawało się, że obecna jesień będzie ostatnim okresem niepewności, a od wiosny już można by budować jakieś modele przychodowe, mając za sobą cztery fale, nauki płynące z tych doświadczeń i wzorce odbudowy. Ale właśnie wykryto nowy wariant wirusa, odpornego na szczepionki…

To nadal, generalnie, nie zmienia długookresowej perspektywy branży – bo ludzie zawsze będą chcieli podróżować, spotykać się, jeszcze bardziej odreagowywać, jeszcze bardziej integrować się biznesowo, im dłuższy będzie ten czas zagrożeń – tylko że inwestycja hotelowa będzie jeszcze bardziej skomplikowana.

Na końcu opłacalna dla tych, którzy zdają sobie sprawę z tych wszystkich uwarunkowań. I temu służy nasz poradnik „ABC Inwestycji Hotelarskich. Buduj Hotel”. Aby świadomi inwestorzy mogli zarobić na inwestycji hotelowej w tych niepewnych czasach. •

abc

Inwestycji Hotelowych

INWESTORZY O RYNKU Jakie nastroje wśród inwestorów hotelarskich panują po półtora roku pandemii? Jak wpłynęła na strategie inwestycyjne? Rozpoczynać budowę hotelu, czy – jeżeli już ją się rozpoczęło – wycofać się?

Jak wygląda podejście banków do finansowania takich inwestycji? I czy się zmienia? O tym rozmawiali inwestorzy podczas wrześniowej konferencji „Hotelarza” Hotel Trends Poland & CEE.

O rentowność będzie trudno jeszcze przez dwa-trzy lata ANDRZEJ WÓJCIK, prezes Satoria Group Od półtora roku branży hotelarskiej towarzyszy wielka niepewność i ta niepewność dzisiaj wcale nie jest mniejsza niż wcześniej. Nie wiemy, jak długo ta sytuacja będzie trwała, a dopóki pandemia nie minie, jej cień będzie cały czas oddziaływał na branżę hotelarską. Mamy nadzieję, że nie będzie już lockdownów, ale to jest tylko nadzieja, bo decyzje, które nas dotyczą, podejmowane są w ostatniej chwili, więc nie możemy się do nich nawet dobrze przygotować. A tym bardziej nie wiadomo co niesie dalsza przyszłość.

O

peracyjnie wakacje były bardzo dobre dla kierunków turystycznych, wrzesień też nie wyglądał najgorzej, nawet w lokalizacjach miejskich, bo ożywił się ruch biznesowy. Ale w ubiegłym roku na początku jesieni też byliśmy optymistami, bo wydawało się, że najgorsze mamy za sobą. Okazało się, że przedwcześnie.

Gdy byłem niedawno na globalnej konferencji inwestycyjnej IHIF w Berlinie, padło tam stwierdzenie, że należy zakładać, iż pandemia będzie nam towarzyszyła jeszcze przez 24 miesiące.

Dlaczego? Ponieważ pomimo tego, że część krajów jest już wyszczepiona w wysokim procencie, to jednak globalnie ten poziom jest bardzo niski, więc będą rozwijać się nowe mutacje wirusa, które potem wracają do już wyszczepionych społeczeństw, chociaż w mniejszej skali.

To z kolei będzie cały czas wpływało na administracje, rządy, na ich sposób reagowania na ten problem. A to potem będzie się przekładało na branżę hotelową.

Dlatego w perspektywie najbliższych dwóch lat, do jesieni 2023 r., będziemy nadal jako hotelarze funkcjonowali w biznesie operacyjnie trudnym do uzyskiwania rentowności. Zwłaszcza że z jednej strony popyt jest cały czas niepewny i zależny nawet nie od rynku, tylko od decyzji rządowych, a z drugiej – widzimy twardy trend wzrostu wszyst-

4

www.e-hotelarz.pl

kich kosztów działalności. To powoduje, że biznes hotelarski w Polsce i w Europie będzie jeszcze przez najbliższe dwa-trzy lata walczył o rentowność, a efekt będzie taki, że wiele hoteli znajdzie się na granicy przetrwania. Przetrwa ten, kto ma większe rezerwy, kto ma większe zasoby, żeby te ewentualne straty z działalności operacyjnej pokrywać.

Druga teza z konferencji w Berlinie jest taka, że Europa dużo wolniej „oczyszcza się” z problemów wynikających ze struktury zadłużenia hoteli. W USA, gdy hotel jest nierentowny i nie obsługuje kredytu, szybko jest licytowany i sprzedawany za cenę, którą płaci rynek. W Europie to jest przesunięte o 12-18 miesięcy. Na razie nie słyszymy o dużych bankructwach czy likwidacjach biznesu hotelowego, ale można się spodziewać, że już w przyszłym roku będzie to bardziej widoczne, bo rządy zaczynają kończyć programy pomocowe, a z drugiej strony banki będą też bardziej wymagały obsługi kredytów, nie będą już dawały prolongat itd.

Ze względu na to, że najbliższe dwa-trzy lata będą trudne, jeśli chodzi o biznes operacyjny, a rentowność będzie dużym wyzwaniem, wstrzymaliśmy trzy nowe przedsięwzięcia, które planowaliśmy jeszcze przed pandemią, i czekamy na lepsze czasy. Rozważamy też, czy nie zamienić tych projektów na funkcje mieszkaniowe, aby szybciej obrócić kapitałem przy tak gorącym obecnie rynku dewe-

loperskim, zwłaszcza że jeden projekt mieszkaniowy w Warszawie pomógł nam podczas pandemii sfinansować lukę wynikającą z działalności hotelarskiej.

Poza tym przychylniejszym okiem będziemy spoglądać na lokalizacje turystyczne, bo dotąd specjalizowaliśmy się w rynkach miejskich.

Tak więc doświadczenia z pandemii przekładamy na większą selektywność i dywersyfikację, a także na większą cierpliwość i poszukiwanie okazji inwestycyjnych, które mogą pojawić się w ciągu najbliższych 18-24 miesięcy.

Dlatego też przygotowaliśmy już pewne środki na takie okazje. Jeżeli chodzi o dzierżawy, zamroziliśmy taką opcję na dwa lata, gdyż w obecnych niepewnych czasach nie chcemy dawać gwarantowanego czynszu, ale jedynie zmienny, i po tym czasie wracać do gwarantowanego. Czyli proponujemy hybrydową konstrukcję umów dzierżawy, oferując nadal umowy o zarządzanie.

Jeśli chodzi o finansowanie, to gdy pytałem nasz bank, ile udziału własnego musimy zaproponować, żeby uzyskać kredyt na hotel, to nie przekonywało nawet 50 proc. Stwierdzono, że lepiej poczekać do końca roku i potem wrócić do rozmów. Na dzisiaj finansowanie projektów hotelowych jest prawie niemożliwe, a nawet gdyby było możliwe – to nieracjonalne z punktu widzenia inżynierii finansowej. •

abc

Inwestycji Hotelowych

Jest źle, czyli to dobry moment ANDRZEJ ZIENTARA, założyciel grupy inwestycjyno-deweloperskiej Supernowa Z perspektywy inwestora finansowego, którym jestem w branży hotelarskiej, sytuacja w niej jest zgodna z przewidywaniami, czyli zła. I szybko nie będzie lepiej. Oceniam, że jeszcze minimum 18 miesięcy będzie źle, potem będzie powoli lepiej. Kto przeżyje, ten weźmie premię, a reszta…

N

a rynku finansowym podstawowa zasada brzmi: kiedy wszyscy kupują, to sprzedawaj, a gdy wszyscy sprzedają, to kupuj. I uważam, że ten czas, kiedy wszyscy sprzedają, właśnie nadchodzi.

Nieuchronne jest, że wielu uczestników rynku po prostu się przeliczyło, co spowodowane jest przedłużającą się pandemią.

I moment, kiedy warto będzie ponownie wejść w ten rynek, następuje właśnie teraz.

My jako grupa inwestycyjna wznawiamy zainteresowanie tym rynkiem, bo sam cykl otwarcia projektu po jego nabyciu trwa od dwóch do czterech lat a więc akurat tyle, żeby ludzie już odchorowali pandemię i zaczęli z powrotem jeździć do hoteli.

Szczęśliwie dla nas, my nie wzięliśmy się z branży hotelowej, tylko z branży deweloperskiej, więc sytuacja na rynku deweloperskim bardzo nam pomaga, bo tam dzisiaj osiągamy rewelacyjne wyniki.

Mówiąc półżartem – można nic nie robić, bo samo się sprzedaje. I to jest szczęście.

Nieszczęście jest takie – znowu mówiąc półżartem – że wszedłem w branżę hotelarską o trzy lata za wcześnie. Właśnie teraz byłby lepszy moment.

Jest jeszcze jeden bardzo ważny czynnik, który powinien być rozpatrywany przez inwestorów – mamy bardzo wysoką inflację, w rzeczywistości sporo wyższą niż rejestrowana, a bardzo niski koszt pieniądza. To powoduje, że siłą rzeczy ceny w hotelach będą rosły, a koszt obsługi długu nadal będzie relatywnie niski.

Gdyby jeszcze banki to zrozumiały, to tylko by na tym skorzystały i można by otwierać więcej projektów przy relatywnie niskim koszcie kapitału. Ale wierzę, że postrzeganie przez banki tego sektora wkrótce się zmieni. Zauważam już, że ten czas przerażania powoli się kończy.

Dobrze jest mieć dwie nogi – deweloperską i hotelarską, a dzisiaj z powrotem jako bankowiec zacząłbym już bardziej przychylnie spoglądać na tę branżę „stałorentującą”, czyli hotelową.

Sam wywodzę się z branży bankowej, więc trochę łatwiej jest mi rozumieć sposób

postępowania i oceniania sytuacji przez bankowców. Być może jestem bardziej otwarty na ryzyko, dlatego zmieniłem stronę stołu, ale zdaję sobie sprawę, że banki są uwrażliwione na pojęcie ryzyka i mierzą je czasami nawet w sposób ponadstandardowy, jeśli chodzi o zachowawczość. I tak dokładnie było przez ostatnie półtora roku. Banki zatrzymały większość projektów deweloperskim inwestorom hotelarskim.

żadnych prognoz czy inaczej – da się zrobić każdą. Każda jest tak samo dobra jak inna, w związku z tym żadna nie jest wiarygodna, bo nie ma punktu odniesienia, nie są nim poprzednie lata przed pandemią. To jest trochę wróżenie z fusów.

Na szczęście z praktycznego punktu widzenia banki to są de facto kolejni inwestorzy, bo na końcu jeśli hotel bankrutuje, to one stają się inwestorem, a nie są do tego przygotowane. Więc ci ban-

Nie zazdroszczę nikomu, kto ma dzisiaj bardzo mocno otwartą pozycję dłużną po stronie finansowania swojego hotelu, a nie ma drugiej nogi My mieliśmy sześć projektów, z czego dziś kontynuujemy trzy – jeden finansowany przez banki, a dwa ze środków własnych, natomiast trzy zostały zatrzymane.

Zapewne w przyszłym roku będziemy próbowali do nich wrócić, prawdopodobnie już przy gorszych parametrach, jeśli chodzi o relacje udział własny – finansowanie bankowe, ale z kolei przy niższym koszcie finansowania bankowego, przynajmniej jeszcze przez jakiś czas.

Nie zazdroszczę nikomu, kto ma dzisiaj bardzo mocno otwartą pozycję dłużną po stronie finansowania swojego hotelu, a nie ma drugiej nogi. My otworzyliśmy latem pierwszy duży hotel – AC by Marriott w Krakowie z 300 pokojami.

I nieuchronnie musimy ponownie z bankiem usiąść do stołu, a właściwie już przy nim siedzimy. Ale mamy w banku partnera, nie jest to podmiot zupełnie głuchy na problemy, z którymi się mierzymy. Chociaż sytuacja sama w sobie jest też dla banków niekomfortowa, bo nie mają one żadnego punktu odniesienia. Nie da się zrobić

kowcy, którzy to rozumieją, są otwarci na rozsądną rozmowę. Co więcej, z punktu widzenia banku elastyczność w kwestii zawieszenia rat kapitałowych czy zmiany warunków obsługi w innych aspektach nie jest sama w sobie szkodliwa, bo bank żyje z tego, że pożycza pieniądze. Jeśli przestanie pożyczać, to zbankrutuje, więc nikt tu nikomu łaski nie robi. Natomiast oczywiście sam fakt, że nie dowozi się tego przykładowego GOP czy innego wskaźnika, który jest bardzo ważny z punktu widzenia tego, co w bankach nazywa się DSCR-em [wskaźnik pokrycia obsługi długu – określa zdolność firmy do regulowania zobowiązań odsetkowych z wygenerowanej nadwyżki pieniężnej], jest na pewno dla nich problemem, bo obliguje je do tego prawo bankowe, obliguje KNF, procedury związane z zarządzaniem ryzykiem itd. Ale generalnie, po półtora roku katastrofy covidowej myślę, że wkrótce chmury przeminą i może jeszcze nie pojawi się słońce, ale nie będzie już tak mroczno. •

www.e-hotelarz.pl

5

abc

Inwestycji Hotelowych

Wznawiamy inwestycje w przyszłym roku

Życzliwiej patrzymy na lokalizacje resortowe

SŁAWOMIR NOWAK, cluster general manager Sangate Airport Hotel i hoteli w procesie inwestycyjnym

ŁUKASZ PŁOSZYŃSKI, wiceprezes zarządu Focus Hotels

Branża hotelarska poniosła bardzo dotkliwe straty z powodu pandemii. Do tego często niezrozumiałe i niekonsultowane z branżą decyzje o lockdownach i ograniczeniach działalności wprowadziły dużą nerwowość wśród inwestorów.

Więc nastroje są dalekie od radosnych. Podejście jest ostrożne, chociaż z lekkim optymizmem dotyczącym perspektywy długofalowej.

W

naszym przypadku pandemia spowodowała zatrzymanie procesów inwestycyjnych na półtora roku. Obecnie do nich wracamy.

Pandemia pokazała nam też, że obrana wcześniej strategia inwestycyjna w hotele ekonomiczne, focus-serviced i mid-scale była słuszna, szczególnie patrząc na obecne problemy na rynku pracy i ciągły nacisk na wzrost płac. Dlatego nadal będziemy rozwijali się w tym kierunku. W najbliższym czasie planujemy rozpocząć, a właściwie wznowić, budowę hotelu Moxy z 263 pokojami sieci Marriott na bliskiej Woli przy ul. Towarowej. Mamy nadzieję, że najpóźniej na wiosnę przyszłego roku ta budowa ruszy pełną parą.

Mamy również dalekosiężny plan zagospodarowania naszej działki, na której obecnie stoi hotel Sangate Airport.

Plan ten zakłada wyburzenie obecnego obiektu i wybudowanie nowego, przesuniętego w kierunku brzegu działki, do ul. KOR oraz Żwirki i Wigury, i wykorzystanie pozostałej części działki na cele budownictwa mieszkaniowego. Po rozmowach z sieciami podpiszemy umowę franczyzową z Louvre Hotels Group na obiekt typu combo, składający się z hoteli Campanile i Premiere Classe. Wyburzenie nastąpić ma w połowie przyszłego roku, a pod koniec roku chcemy rozpocząć inwestycję w budowę combo.

Przeszliśmy przez doświadczenie otwierania hotelu – Hampton by Hilton Reduta – w trakcie trzeciej fali pandemii, a jego budowę rozpoczęliśmy przed pandemią w połowie 2019 r. Właściciele naszej spółki podjęli decyzję o rozpoczęciu budowy ze środków własnych, ponieważ starania o finansowanie bankowe przedłużały się, a gdy przyszła pandemia, jeszcze bardziej się skomplikowały. Finalnie otrzymaliśmy kredyt, bazując na stanie zaawansowania budowy i solidnych zabezpieczeniach, ale z bardzo dużym opóźnieniem, więc w zasadzie to było już refinansowanie.

Jeśli chodzi o nasze przyszłe inwestycje, to jesteśmy po spotkaniach z kilkoma bankami i widzimy bardziej przyjazny klimat w porównaniu z zeszłym rokiem. I od jednej instytucji mamy zielone światło. •

6

www.e-hotelarz.pl

Cała branża hotelarska żyje obecnie w dużej niepewności, dotyczącej nawet dnia jutrzejszego.

My mamy duży przekrój tego, co się dzieje na rynku, ponieważ jesteśmy zarówno inwestorem, jak i partnerem inwestorów w formule dzierżawy obiektów. I obserwujemy, że znacznie zmniejszyła się liczba nowych projektów, co jest spowodowane, poza samymi nastrojami niepewności, również np. problemami z uzyskaniem kredytów bankowych na inwestycję hotelową.

Z

apewne ten stan utrzyma się jeszcze co najmniej przez pół roku, oczywiście w zależności od tego, jakie dalsze restrykcje nas czekają podczas czwartej fali. Natomiast widzimy dużo większe zainteresowanie współpracą obiektów już istniejących. W tej chwili koncentrujemy się na wydzierżawieniu i rebrandingu obiektów już działających. Na pewno pandemia pozwoliła nam życzliwiej spojrzeć na lokalizacje resortowe i teraz takie rozważamy, bo dotychczas rozwijaliśmy się w miastach.

Jeżeli chodzi o zmiany w projektowaniu i budowie hotelu spowodowane pandemią, to nie mają one sensu, bo działamy na podstawie 15-, 20-letnich umów dzierżawy i w takim czasie często liczony jest zwrot z inwestycji, w związku z tym przerabianie budynku w tej chwili, co i tak nie pozwoli więcej zarabiać, a co najwyżej mniej cierpieć, nie za bardzo ma sens.

To, co naprawdę ma sens w naszej działalności – i błąd, który moim zdaniem cały czas jest popełniany – to odnoszenie się do roku 2019. Według mnie jedyny parametr, na jaki powinniśmy patrzeć z tamtego roku, to obłożenie, ale nie cena, bo musimy pamiętać, że po tych dwóch, trzech latach wrócimy do zupełnie innej rzeczywistości. Koszty wytworzenia inwestycji ogromnie wzrosły, bo mówimy o minimum 25-30 proc. Bierze się to ze wzrostu kosztów zarówno robocizny, jak i samych materiałów. Tak samo od strony operacyjnej – presja płacowa, podnoszenie minimalnego wynagrodzenia, wzrost kosztów usług, które kupujemy, typu media, pranie, sprzątanie itp., powoduje, że powrót do tych samych cen z 2019 r. będzie oznaczał tylko zmniejszenie zyskowności operacyjnej. To, na czym powinniśmy się koncentrować w momencie powrotu popytu, to praca nad podwyższeniem średniej ceny do poziomów wyższych niż w 2019 r. I ostatnie miesiące pokazały w wielu lokalizacjach, że jest to możliwe.

Mamy 12 obiektów, w lipcu obłożenie łączne mieliśmy wprawdzie niższe niż w 2019 r., ale ceny już kilkanaście procent wyższe, a w sierpniu przeskoczyliśmy obłożenia z 2019 r. i zanotowaliśmy podobny wzrost cen do lipcowego. •

abc

Inwestycji Hotelowych

Duża niepewność i ostrożność na rynku KATARZYNA TENCZA, Walter Herz Mimo iż sytuację branży nieco poprawiły wakacje, w sektorze hotelowym nadal widoczna jest duża niepewność. Branża była jednym z segmentów najbardziej dotkniętych skutkami lockdownów. Dlatego przewidywania dotyczące wysokości przyszłego zysku z działalności operacyjnej wśród właścicieli hoteli są wciąż bardzo ostrożne. Hotelarze nie zakładają powrotu do wskaźników sprzed pandemii wcześniej niż na koniec 2022 r. Większość prognozuje, że powrót do rentowności nastąpi w roku 2023, a nawet później. Branża adaptuje się do nowych realiów rynkowych, ale odbudowa sektora hotelowego potrwa kilka lat.

O

statnie półtora roku było szczególnie trudne dla hoteli miejskich, które radzą sobie dużo gorzej od obiektów wakacyjnych. Nadal ocze­ kują na powrót gości biznesowych i zagra­ nicznych, aczkolwiek sytuacja na prze­ strzeni ostatnich miesięcy nieco się popra­ wiła i hotele notują wzrastającą liczbę rezerwacji, w tym wzrost zainteresowania ze strony klientów MICE. Jednak zdecy­ dowana większość hoteli funkcjonuje permanentnie w warunkach niskich przy­ chodów i niepewności.

Obiekty wakacyjne znajdują się w o tyle dobrym położeniu, że nie są zależne od turystów zagranicznych oraz eventów biznesowych. Ich działalność zawsze oparta była na turystach krajo­ wych. Wkalkulowana jest w nią wysoka sezonowość i mniejszy ruch poza sezonem letnim (lub zimowym), więc pandemia nie odbiła się na nich w aż tak dużym stopniu (pamiętając oczywiście, że w tym roku odwołane zostały ferie). Można nawet powiedzieć, że ograniczenia pandemicz­ ne podbiły ruch turystyczny w popular­ nych kurortach w Polsce, które w minionym sezonie letnim przeżywały prawdziwe oblężenie. Ale tylko około jednej czwartej wszystkich hoteli w Polsce to obiekty zlokalizowane w miejscowościach typowo turystycznych.

Inwestorzy wypatrują okazji

Inwestorzy oczekują na okazje.

Patrząc na długofalowe perspektywy dla sektora hotelowego, poszukują

8

www.e-hotelarz.pl

obiektów znajdujących się w trudnej sytuacji finansowej. A ofert takich hote­ li obecnie jest niewiele. Przynajmniej, jeśli mowa o atrakcyjnie zlokalizowa­ nych obiektach, oferujących ponad 100 pokoi. Ich właściciele, jeśli nawet biorą teraz pod uwagę sprzedaż, nie obniża­ ją cen.

Nie znaczy to jednak, że nie toczą się rozmowy w sprawie potencjalnych

teraz wstrzymane akwizycje hotelowe.

Należy jednak zaznaczyć, że poza wyspecjalizowanymi podmiotami, hotele nigdy nie były dla nich priorytetowymi aktywami. A w pandemii inwestorzy jeszcze bardziej stracili nimi zaintereso­ wanie, szczególnie że wyczekiwanych okazji cenowych na rynku nadal nie ma.

W pierwszej połowie tego roku w sekto­ rze odnotowana została tylko jedna

Dopóki trwa zagrożenie wirusowe, trudno jest mówić o wiarygodnych prognozach dotyczących zarówno wyników finansowych hoteli, jak i wycen aktywów hotelowych.

W związku z tym w wielu przypadkach czasowo wstrzymany został proces finalizacji decyzji inwestycyjnych transakcji. Poszukiwane są działające obiekty zlokalizowane w dobrych desty­ nacjach turystycznych i miejskich, a także obiekty z potencjałem do zmiany funkcji lub gruntownej modernizacji, których wartość można podnieść.

Wyraźnie widać natomiast, że pan­ demia odwróciła uwagę wielu inwesto­ rów instytucjonalnych od inwestowania w obiekty hotelowe. Fundusze inwesty­ cyjne w przeważającej większości mają

transakcja. Za 130,5 mln zł zakupiony został przez PHN Property Management, spółkę zależną PHN i PHH, hotel Regent w Warszawie, który już wcześniej wysta­ wiony był na sprzedaż przez syndyka masy upadłościowej.

Należy też zauważyć, że obecna sytuacja związana z pandemią przekła­ da się na brak możliwości oszacowania przyszłego popytu, a to nie tylko ogra­ nicza aktywność inwestorów, ale także

abc

działania banków. Dopóki trwa zagro­ żenie wirusowe, trudno jest mówić o wiarygodnych prognozach dotyczą­ cych zarówno wyników finansowych hoteli, jak i wycen aktywów hotelowych.

W związku z tym w wielu przypadkach czasowo wstrzymany został proces finalizacji decyzji inwestycyjnych.

W Polsce dodatkowym utrudnieniem dla inwestorów jest też forma własności hoteli. Właścicielami większości obiektów hotelowych w naszym kraju są indywi­ dualni przedsiębiorcy, a nie instytucjo­ nalny kapitał, który dominuje na rynkach w Europie.

Działania ratunkowe w sektorze

Rynek hotelowy czekają prawdopo­ dobnie duże zmiany. Hotelarze mierzą się z kolejnymi wyzwaniami, ale nie chcą oddawać nieruchomości po „okazyj­ nych” cenach. Starają się poprawiać kondycję obiektów, korzystając przede wszystkim z rezerw kapitału własnego.

Sięgały też po instrumenty pomocowe oferowane przez państwo. By zmniejszyć lukę budżetową, wykorzystują również możliwość dodatkowego wsparcia finan­ sowego i opcje związane z restruktury­ zacją zadłużenia, jak moratoria na spłaty kredytów.

Hotele poszukują jednocześnie nowych modeli działania. Jednym z nich jest oferta na pobyty długoterminowe, które co prawda dają niższą średnią cenę za pokój, ale pozwalają długoter­ minowo lepiej zarządzać obłożeniem obiektu. Trendem, jaki można obserwo­ wać natomiast w miejscowościach waka­ cyjnych, jest łączenie pobytów turystycz­ nych z biznesowymi. Oferta hotelowa coraz elastyczniej dostosowywana jest do nowych wymagań rynku, na którym turystyka i praca zdalna coraz bardziej się ze sobą łączą.

Zamrożone inwestycje

Mimo że na rynku hotelowym w Polsce mamy do czynienia z niskim wskaźnikiem nasycenia w porównaniu z rynkami Europy Zachodniej, część planowanych realizacji hotelowych jest wstrzymana albo odkładana w czasie.

A niektóre już przekwalifikowane zosta­ ły na inwestycje innego typu. Wprawdzie od wybuchu pandemii otworzyły się nowe obiekty hotelowe m.in. w War­sza­ wie, Trójmieście, Krakowie, Katowicach czy Wrocławiu, ale większość z nich to pokłosie inwestycji rozpoczętych w latach wcześniejszych.

Obiekty wakacyjne znajdują się w o tyle dobrej sytuacji, że nie są zależne od gości zagranicznych i eventów biznesowych.

Ich działalność zawsze oparta była na turystach krajowych.

Wkalkulowana jest w nią też wysoka sezonowość Rozwój inwestycji hotelowych ukie­ runkowany jest obecnie na lokalizacje turystyczne. To w nich można obserwo­ wać bardzo dużą aktywność sieci hotelowych. Ostatnio ogłoszone umowy z międzynarodowymi franczyzodawca­ mi dotyczą przede wszystkim obiektów położonych w miejscowościach waka­ cyjnych, m.in. obiekt Orle Gniazdo Szczyrk z 453 pokojami dołączy na przełomie 2023/2024 r. do sieci Accor pod marką Mercure. W Kołobrzegu otwarty został niedawno po gruntownej renowacji hotel Sand pod marką Royal Tulip sieci Louvre Hotels Group, a powsta­ je Crowne Plaza sieci IHG z 468 poko­ jami. W przyszłym roku na podstawie podpisanej umowy franczyzowej w Szklarskiej Porębie ma zostać otwarty hotel Holiday Inn Resort z 87 pokojami, z kolei pod należącą do Accoru marką Mövenpick ruszyć mają przebudowywa­ ne obiekty w Zakopanem ze 109 poko­ jami i w Karpaczu ze 126 pokojami, a pod marką Radisson Blu duży kompleks w Ostródzie z 241 pokojami.

W latach poprzednich główny nacisk międzynarodowych sieci kładziony był

Inwestycji Hotelowych

na największe miasta w kraju, a obecnie przy zabezpieczonej sporej liczbie umów franczyzowych i zarządzania, zainteresowanie destynacjami turystycz­ nymi, jak i miastami regionalnymi jest coraz większe.

Nie jest też wykluczone, że niebawem w sektorze obserwować będziemy kon­ solidacje, przejmowanie mniejszych firm przez dużych, sieciowych graczy, co jest naturalną konsekwencją w sytuacjach spowolnienia rynkowego.

Boom na grunty i apartamenty w kurortach

Widoczny jest spadek zapotrzebo­ wania na działki pod obiekty hotelowe w dużych miastach. Zabezpieczone w latach wcześniejszych grunty, które miały zostać przeznaczone pod inwe­ stycje hotelowe czekają na lepsze czasy albo poszukiwane są dla nich alterna­ tywne formy zagospodarowania.

Szczególnie duże zainteresowanie wzbudzają inwestycje w domy studenc­ kie, a także budynki na wynajem dłu­ goterminowy, które również realizowa­ ne są na gruntach komercyjnych.

Pandemia nie odwróciła uwagi funduszy od tego typu projektów, w odróżnieniu od zainteresowania hotelami, które znacząco spadło.

Niemniej zainteresowanie gruntami pod hotele resortowe wciąż jest wysokie.

Wyjątkowe emocje nieustająco budzą atrakcyjne lokalizacje nadmorskie i gór­ skie. Standardowo nieco mniejszym powodzeniem cieszą się Mazury.

W polskich kurortach można obser­ wować również boom na apartamenty wakacyjne. Szczególnie dużym powo­ dzeniem cieszą się lokale w inwesty­ cjach bogatych w infrastrukturę podob­ ną do hotelowej, ze strefami rekreacyj­ nymi i basenami. Lokale w takich eks­ kluzywnych projektach wyprzedają się przed oddaniem budynków do użytko­ wania. Dla inwestorów realizacja budynków oferujących apartamenty wakacyjne na sprzedaż i wynajem jest inwestycją znacznie łatwiejszą do przeprowadzenia niż uruchomienie hotelu, nie wymaga bowiem organiza­ cji całego zaplecza, jakie niezbędne jest w przypadku obiektów hotelowych, oraz budowy całego zespołu do obsłu­ gi. Obserwujemy ogromne zaintereso­ wanie takimi formami, ponieważ inwe­ storzy poszukują szybkiego zwrotu z inwestycji. Rozwojowi tego segmentu sprzyja duża ilość kapitału inwestycyj­ nego na rynku. •

www.e-hotelarz.pl

9

abc

Inwestycji Hotelowych

18 miesięcy później...

RAFAŁ ABRAMCZYK, hotelAG Minęło 18 miesięcy od momentu, który zmienił nasze dotychczasowe myślenie o otaczającej rzeczywistości, a dla nas, hotelarzy – o prowadzonych inwestycjach hotelowych. Jeszcze na początku 2020 r. rynek hotelowy był rozpędzony, wszystko było przewidywalne i w miarę poukładane.

18 miesięcy to mniej więcej tyle, ile przeciętnie trwa proces budowlany hotelu.

I

pstryk, jesteśmy w zupełnie nowej rzeczywistości. Cała wiedza i doświad­czenia z przeszłości nabrały dziś zupełnie innego zna­ czenia. Funda­men­talnie innego znaczenia. Przy­pom­nijmy sobie: – to, co budowaliśmy w przeszłości, – to, jak obserwowaliśmy i analizo­ waliśmy rynek na przestrzeni lat, – to, jak bardzo byliśmy zaangażo­ wani w prace projektowe i budowlane, – to, jak przygotowywaliśmy projekcje budżetowe dla samej budowy, ale także dla działalności hotelowej, – to, jak przedstawialiśmy rentowność całej inwestycji inwestorom.

To wszystko można było spiąć jedną klamrą i ogólnie nazwać po prostu doświadczeniem. Doświadczeniem, które należy teraz dostosować do nowych wyzwań, aby móc odnaleźć się w nowych realiach. Doświad­czenie to słowo, które będzie się nieustannie prze­ wijało w tym tekście, ma bowiem kluczo­ we znaczenie dla osiągnięcia sukcesu.

Ze względu na ograniczenia objętości artykułu poruszę tylko niektóre aspekty procesu wprowadzania hotelu na rynek w nowej rzeczywistości. Wybrałem te tematy, które mają najbardziej istotny wpływ na cały projekt.

Nieruchomość gruntowa/ lokalizacja

Już na początku kwietnia 2020 r. można było zauważyć aktywność inwe­ storów zainteresowanych okazyjnym zakupem hoteli, a także gruntów pod hotele. Panował ogólny klimat wyczekiwa­ nia na okazje i tzw. defaulty do odkupienia za pół ceny. Operacja „szakal”.

Czas pokazał, że nie tylko takich okazji nie było, ale wręcz ceny gruntów pod projekty poszły w górę. Niedawno 15 proc. udziału gruntu w kosz­tach całego projektu było progiem, po które­ go przekroczeniu wielu odchodziło od

10

www.e-hotelarz.pl

stołu, a dziś dość często możemy zaob­ serwować przekraczanie tego wskaźni­ ka. Przyczyn jest wiele, jednak lokaliza­ cja i atrakcyjność okolicy adekwatna do profilu przyszłego hotelu zawsze były punktami wyjściowymi.

Grunt kosztuje tyle, ile można na nim wybudować hotelu, który przyniesie x proc. zwrotu na kapitale. Niby proste, a jednak co dziesiąty hotel w Polsce jest permanentnie oferowany na sprzedaż.

To działa na wyobraźnię.

wypoczynek owocują. Otwierają się nowe bardzo duże obiekty (300 pokoi i więcej), na stałe zmieniając lokalny rynek.

Obawę budzi jednak rozmach niektó­ rych projektów i sposób ich finansowania w różnych odmianach systemu condo.

Obciążanie operatora czynszami obliczo­ nymi jako x proc. rocznie od ceny zakupu apartamentu może być destrukcyjne w długim okresie (choć analizując niektóre projekty, mam wrażenie, że stanie się to dużo szybciej). Najbliższych kilka lat

Przed pandemią 15 proc. udziału gruntu w kosztach całego projektu było progiem, po którego przekroczeniu wielu odchodziło od stołu, a dziś dość często możemy zaobserwować przekraczanie tego wskaźnika Przewidywania odbudowy rynku są dużo bardziej optymistyczne dla projektów dobrze zlokalizowanych – choć dobra lokalizacja nie zawsze oznacza punkt w centrum miasta. W przypadku hoteli biznesowych najważniejszym czynnikiem w dalszym ciągu będzie odległość od centrów biurowych, a 90 proc. naszych klientów będzie w promieniu kilometra od hotelu. Weźmy mapę, weźmy cyrkiel, narysujmy kilometrowy okrąg i mamy odpowiedź, czy planowana lokalizacja biznesowa jest OK. Obecnie zauważalny jest mocny trend lokalizacji turystycznych i wręcz wysyp nowych inwestycji o charakterze resorto­ wym. Jest to naturalna konsekwencja bardzo dobrych ostatnich wysokich sezonów w turystyce. Rosnący wewnętrz­ ny popyt i chęć pozostania w Polsce na

pokaże, jak te obiekty sobie poradziły z tak dużą ekspozycją kosztową. Bo hotelowo sobie poradzą – tu jesteśmy zgodni.

Podsumowanie: Pamiętajmy, że wiele możemy zmienić w trakcie budowy, pro­ jektowania lub nawet podczas działal­ ności hotelu – ściany możemy przestawić, kuchnię przenieść, bar dobudować, ale lokalizacji nie zmienimy. Słynna zasada „3 x L” (lokalizacja, lokalizacja, lokaliza­ cja) była, jest i będzie nieśmiertelna.

Przed wydaniem pierwszej złotówki na nowy projekt hotelowy warto zatem przeanalizować z doświadczonym hote­ larzem, czy lokalizacja, która chodzi nam po głowie, jest dobrym pomysłem. I nie zdziwmy się, jeżeli na tym etapie ktoś taki racjonalnie skrytykuje pomysł, gdyż średnio tylko 5-7 proc. lokalizacji, które my analizujemy, jest akceptowalne.

abc

Inwestycji Hotelowych

Koszty budowy

No dobrze, mamy już grunt pod hotel, który jest dobrze zlokalizowany, został kupiony za racjonalną cenę, ma dość dobrze zdywersyfikowane segmenty gości. Już wiemy, że to była kluczowa decyzja, bo lokalizacji nie zmienimy. To zaowocuje w przyszłości. Wskaźnikowo zmieściliśmy się w budżecie. Stop, stop... w jakim budżecie? Przecież ten, który wczoraj aktualizowałeś, jest już dziś nieaktualny!

Nowa rzeczywistość wymaga od nas niestandardowego podejścia i kreatyw­ ności. Budżet budowy hotelu zmienia się praktycznie każdego dnia, gdyż z jednej

powinniśmy uwzględniać ceny zakupu gruntu, kosztów projektowania i kosztów finansowania. Dlaczego? Dlatego, że koszt gruntu w centrum biznesowym Warszawy będzie kilkakrotnie wyższy niż w mieszkaniowej części stolicy i wów­ czas taka różnica mogłaby dość mocno zaburzyć ten wskaźnik. W przypadku biur projektowych rozbieżność ceny między jedną a drugą pracownią także może być wielokrotnością.

Analizując ten wskaźnik, nie zapo­ mnijmy o bardzo ważnych rzeczach.

Sugestia nr 1: jeżeli chcemy porównać wskaźnik swoich kosztów budowlanych na pokój do innego hotelu, z którego

Przed marcem 2020 r. można było przyjąć jako koszt budowlany hotelu 4-gwiazdkowego poziom 360-400 tys. zł na pokój.

Pandemia i zawirowania na międzynarodowych rynkach spowodowały, że nagle w ciągu kilku miesięcy stal, styren i wiele innych elementów podrożały o 100 i więcej proc. strony ceny materiałów budowlanych zachowują się jak kurs bitcoina, a z dru­ giej – czujemy presję na wynagrodzenia sektora budowlanego. I jeszcze ten kurs euro. Masakra.

CASE: 4-gwiazdkowy hotel w mieście

W tej części jako przykładem posłu­ żymy się realnym projektem, nad którym w ostatnim czasie pracujemy: hotel 4-gwiazdkowy, zlokalizowany w dużym mieście, doskonale zdywersyfikowane segmenty gości, działający pod między­ narodową marką, ze strategią inwestora polegającą na wyjściu po dwóch latach od otwarcia. Projekt rozpoczął się na kilka miesięcy przed czarnym marcem 2020 r., a więc rynek był w pełnym rozkwicie.

Początkowo jako jeden ze wskaźni­ ków przyjęty został tzw. koszt budowla­ ny (nie budowy!) w przeliczeniu na każdy pokój. I tu na wstępie uwaga: aby ten wskaźnik realnie odzwierciedlał faktycz­ ne nakłady związane z budową, nie

12

www.e-hotelarz.pl

mamy dane, to niech to będzie hotel podobny pod względem konstrukcji, np. jeżeli mamy u siebie zaprojektowany parking podziemny, to obiekt, do którego się porównujemy, też powinien mieć kondygnacje podziemne. Jest to związa­ ne z tym, że w skrajnych sytuacjach kondygnacje podziemne mogą pochło­ nąć wraz z pracami ziemnymi nawet 30 proc. kosztów ogólnych budowy.

A co zrobić, jak nie ma? Skorygujmy swój wskaźnik o ten koszt (tak samo jak odję­ liśmy koszt zakupu gruntu i projektowa­ nia) i dodajmy orientacyjny koszt wybu­ dowania parkingu naziemnego.

Podobnie będzie z basenem, strefą SPA & wellness, salami konferencyjnymi itp. Sugestia nr 2: korygujemy wyłącznie ten wskaźnik po swojej stronie kosztowej i nie zmieniamy danych, które mamy z innego obiektu.

Przejdźmy do liczb naszego realnego projektu. Przed marcem 2020 r. można było przyjąć jako koszt budowlany hotelu 4-gwiazdkowego poziom 360-400 tys. zł na pokój. Pandemia i zawirowania na

międzynarodowych rynkach spowodowa­ ły, że nagle w ciągu kilku miesięcy stal, styren i wiele innych podrożały o 100 i więcej procent. Naturalnie przełożyło się to wprost na wyceny generalnych wykonawców, powodując znaczne pod­ wyższenie ofert wykonawczych. Wszelkie wyliczenia destabilizowały się praktycznie co chwilę.

Rozwiązaniem, które rynek szybko wypracował, była indeksacja wycen.

W skrócie: jeżeli cena jakiegoś materia­ łu się zmienia, wycena generalnego wykonawcy automatycznie ulega zmia­ nie. O ile jest to rozwiązanie, które może być wspólnie uzgodnione przez inwesto­ ra i generalnego wykonawcę, o tyle banki nie chcą zaakceptować „pływa­ jącego” budżetu.

Z pierwszych wycen, jakie otrzyma­ liśmy w połowie 2021 r., a więc po 15 miesiącach od „czarnego marca”, wyni­ ka, że wskaźnik, który analizujemy, już ukształtował się na poziomach 460-480 tys. zł. Taki poziom powoduje, że hotel ten jest praktycznie nieuzasad­ niony ekonomicznie. Przy takiej wycenie stopy zwrotu dla inwestorów projektu spadły do poziomów nieakceptowalnych.

Co w takiej sytuacji zrobić? Słowo klucz: doświadczenie. Ponowne przeanalizo­ wanie i rozłożenie na części pierwsze całego projektu budowlanego i wyko­ nawczego przez wszystkie osoby i pod­ mioty zaangażowane w proces przynio­ sły odpowiednie efekty: – dział techniczny – mający wiedzę i doświadczenie w projektach hotelo­ wych jest niezbędny do skutecznego wprowadzenia optymalizacji budowla­ nych. I tu nie ma przebacz – tylko osoby, które z sukcesem historycznie prowa­ dziły kompletny proces budowlany od momentu wbicia łopaty do przecięcia wstęgi podczas grand openingu będą potrafiły poprowadzić projekt tak, aby bez zmiany standardu i jakości hotelu poprzez optymalizacje doprowadzić wskaźnik do poziomów akceptowalnych.

Sugestia nr 3: zdolność do jednocze­ snego skutecznego koordynowania generalnego wykonawcy z siecią hote­ lową, a także biurem projektowym jest tu niezbędna!

– dział hotelowy/operacyjny – jesz­ cze bardziej niż dotychczas doświad­ czenie operacyjne osób uczestniczących w projekcie będzie miało fundamentalne znaczenie w zachowaniu dyscypliny kosztowej. To osoby posiadające odpo­ wiednią wiedzę hotelową analizują i wspierają dział techniczny, a także biuro

abc

projektowe we wprowadzaniu nowych rozwiązań optymalizacyjnych, jednocze­ śnie pilnując, aby magiczna granica nie została przekroczona, cały czas przy utrzymaniu standardu wymaganego przez sieć hotelową. Co więcej, to tu zapadają decyzje, jakie zakresy dotych­ czas zlecane generalnemu wykonawcy zostaną przeprowadzone wewnętrznie

na zasadzie zleceń inwestorskich.

Przecież „to, co spadnie”, jak odwrócimy hotel do góry nogami, możemy zamówić sami.

Dzięki takiemu podejściu wspomniany koszt budowlany hotelu 4-gwiazdkowe­ go można dziś zamknąć w realnym przedziale 400-450 tys. zł za pokój hotelowy.

Inwestycji Hotelowych

Budżet budowy hotelu zmienia się praktycznie każdego dnia, gdyż z jednej strony ceny materiałów budowlanych zachowują się jak kurs bitcoina, a z drugiej – czujemy presję na wynagrodzenia sektora budowlanego.

I jeszcze kurs euro R

E

K

L

A

M

A

KOMPLEKSOWA OFERTA KANAŁÓW TELEWIZYJNYCH

 blisko 100 kanałów do wyboru  brak obowiązkowych pakietów, duża elastyczność w wyborze kanałów  współpracujemy z ponad 600 hotelami  jesteśmy z Wami od ponad 16 lat SPRAWDŹ OFERTĘ DLA TWOJEGO HOTELU 22 734 48 90

info@mm-eu.tv

www.mm-eu.tv

www.e-hotelarz.pl

13

abc

Inwestycji Hotelowych

PROCENTOWY UDZIAŁ W CAŁOŚCI KOSZTÓW Grunt

5%-20%

Koszty twarde, budowlane (zamówienia inwestorskie, konstrukcja, GW)

55%-70%

Koszty miękkie (koszty nadzoru, koordynacja, finanso­ wanie, raporty, niezwiązane bezpośrednio z budową

10%-15%

Wyposażenie

8%-11%

Pre-opening

3%-5%

Podsumowanie: Projekt hotelowy w obecnych czasach wymaga niestandar­ dowego podejścia i odpowiednich opty­ malizacji praktycznie na każdym etapie. Średnio cała inwestycja hotelowa w ciągu 18 miesięcy podrożała o ok. 10 proc., ale tu uwaga: najważniejszym czynnikiem umożliwiającym skuteczne przeprowadze­ nie procesu budowlanego w odpowiedniej dyscyplinie kosztowej jest doświadczenie zespołu osób decyzyjnych ze strony inwe­ stora/inwestora zastępczego.

Warunki finansowania

Pandemia brutalnie zrewidowała podejście banków do finansowania projektów hotelowych. Od początku ograniczonego funkcjonowania branży hotelarskiej duże banki komercyjne (które dotychczas wręcz systemowo finanso­ wały hotele) nie angażują się kapitałowo w nowe projekty. Głównie skupiają się na potrzebach płynnościowych tych hoteli, które zostały uruchomione jeszcze przed początkiem roku 2020.

W sezonie letnim 2021 po stronie niektórych banków pojawiły się pierwsze nieśmiałe oznaki chęci powrotu do finan­ sowania hotelarstwa. Co ciekawe, w pierwszej kolejności dotyczyło to pro­ jektów o charakterze resortowym, które po każdym z poluzowań restrykcji od razu odnotowują istotny przypływ gości.

Inwestorzy rozważający realizację hotelu muszą przygotować się na to, że w perspektywie najbliższych kilkunastu miesięcy, nawet po tym, jak banki komer­ cyjne zaczną wracać na szerszą skalę do finansowania hotelarstwa, może okazać się, iż pozyskanie finansowania na parametrach chociażby zbliżonych do tych sprzed początków pandemii (np. udział wkładu własnego na poziomie 30-40 proc.) będzie niemożliwe. A uzy­ skanie struktury 40-50 proc. udziału własnego będzie wymagało dodatko­ wych zabezpieczeń ze strony głównego inwestora przedsięwzięcia.

Rynek finansowy wymaga daleko idącej profesjonalizacji projektu jako cało­

14

www.e-hotelarz.pl

ści. Doświadczenie hotelowe głównego sponsora inwestycji w dzisiejszym czasie staje się sprawą drugorzędną. Dużo istot­ niejsze, a wręcz wymagane w rozmowach z instytucjami finansującymi branżę hote­ lową, jest udokumentowane doświadczenie zespołu projektowego bezpośrednio odpowiedzialnego za realizację (koordy­ nacja z siecią hotelarską, zarządzanie procesem budowlanym i nadzór nad generalnym wykonawcą, przeprowadzenie pre-openingu i zarządzanie hotelem).

Podsumowanie: Finansowanie nowych projektów hotelowych jest możliwe, ale priorytetowe znaczenie ma dziś profesjo­ nalny i doświadczony zespół zarządzają­ cy kompleksowo całą inwestycją. W nowej rzeczywistości postcovidowej jest to naj­ ważniejszy element, od którego należy zacząć realizację pomysłu „chcę hotel”.

Hotelowy zespół projektowy

Całość nowej hotelowej rzeczywistości inwestycyjnej należy oprzeć na zdrowym rozsądku, wiedzy i doświadczeniu. Na każdym etapie realizacji będziemy tego potrzebowali w dużo większych niż dotychczas proporcjach. Inwestorzy, którzy osiągnęli sukces w innych branżach, chcąc wejść w obszar hotelarstwa, będą zmuszeni zbudować własny zespół pro­ jektowy z doświadczeniem hotelowym.

Oczywiście nikt nie zabroni inwesto­ rowi bez doświadczenia, ale wewnętrznie przekonanemu o sukcesie, wybudować hotel zlokalizowany na tyłach swojej hali produkcyjnej z własnych środków.

Wskaźnik 10 proc. hoteli przeznaczonych na sprzedaż jest wciąż aktualny, a więk­ szość jest nierentowna z powodu, delikat­ nie mówiąc, właśnie błędnej lokalizacji i przesadnej pewności siebie. No i jeszcze jeden często spotykany argument. Sugestia nr 4: pamiętajmy, że liczba odbytych noclegów w hotelach zlokalizowanych w różnych częściach świata nie jest wprost proporcjonalna do wiedzy z zakresu projektowania i prowadzenia inwestycji hotelowych.

Skompletowanie hotelowego zespołu projektowego w okresie postcovidowym jest zatem kluczowe i stoi przed wszyst­ kimi innymi krokami na liście elementów decydujących o powodzeniu całej inwe­ stycji hotelowej. Świadomość inwestorów mocno w ostatnim czasie się zmienia i dojrzewa. Zauważalna jest potrzeba doświadczonych osób na każdym etapie przedsięwzięcia, dzięki czemu minima­ lizujemy możliwe przy inwestycji błędy.

To dobry kierunek.

Doświadczenie, doświadczenie, doświadczenie

To tylko wybrane, aktualne aspekty zarządzania etapem inwestycyjnym projektu hotelowego w nowych realiach.

Nowe czasy i nowa rzeczywistość post­ covidowa wymaga od nas niekonwen­ cjonalnego i bardziej otwartego podej­ ścia. Nie można jednak zarządzać kompleksowo całym procesem powsta­ wania hotelu w oderwaniu od jego późniejszego funkcjonowania.

Jak mamy zaprojektować hotel w sytu­ acji, kiedy nie wiemy, jakie będzie on później osiągał wyniki? Jaki będzie miał ADR, jakie obłożenie i w efekcie wypad­ kową tych elementów, czyli RevPAR? A co z hiperkrótkim booking window? Jaka będzie segmentacja gości i jakimi kanała­ mi do nas trafią? Jaki wybierzemy channel managera? No i co z food costem i staff ratio? A czy GOP będzie na poziomie, który pozwoli na osiągnięcie IRR, jakiego oczekuje sponsor? Bo przecież koszty mediów wzrosły i w ujęciu USALI wszystkie wskaźniki się już zdezaktualizowały. No i czy kowenanty finansowe zawarte w umo­ wie kredytowej nie zostaną przez to naruszone? A na końcu – co z tą EBITDA? Takich pytań jest cała masa i dopiero odpowiedź na wszystkie przybliża nas do odpowiedzi, czy wybrana lokalizacja dla hotelu jest OK. Teraz dopiero widać jak na dłoni, ile powinniśmy wiedzieć jeszcze przed zakupem nieruchomości gruntowej.

Co więcej, te wszystkie działania powinniśmy wykonywać równolegle, tak aby mieć czas na podjęcie świadomej i dojrzałej decyzji o rozpoczęciu inwe­ stycji hotelowej. Taka właśnie decyzja, dodatkowo poparta silnymi i rynkowymi argumentami wraz z doświadczonym hotelowym zespołem projektowym da nam instrukcję obsługi „jak poprowadzić inwestycję hotelową”.

Słowo klucz: doświadczenie zostało w tekście użyte 18 razy. •

abc

Inwestycji Hotelowych

Renesans transakcyjny na rynku gruntów inwestycyjnych Emil doMarecki, Colliers Pierwsza połowa 2021 r. pokazała, że rynek gruntów inwestycyjnych nie odczuwa wyraźnych skutków pandemii. Od ponad 20 lat nie obserwowaliśmy tak wzmożonej liczby transakcji, jaką notujemy od początku tego roku. W najlepszych latach, czyli 2017-2019, roczny wolumen obrotu gruntami w Polsce nie przekroczył 5 mld zł. W 2021 r. wynik ten udało się uzyskać w ciągu niecałych trzech kwartałów.

W

pierwszym półroczu 2020 r. rynek transakcyjny prawie zamarł. Była to tymczasowa stagnacja związana z wybuchem pande­ mii. Jednak wybudzenie nastąpiło dość szybko – od września zeszłego roku wróciły wirtualne spotkania, wizytacje i pierwsze transakcje. Od 2005 r. ceny gruntów wzrosły o blisko 70 proc. W cza­ sie trwania pandemii można było spodzie­ wać się, że znacznie spadną, jednak nic takiego się nie zdarzyło i sytuacja na rynku okazała się stabilna.

Mocne odbicie

Rok 2021 zaskakuje dużą aktywnością inwestorów na rynkach regionalnych.

Ogromny deficyt gruntów przygotowanych pod tereny inwestycyjne m.in. w Krakowie, Wrocławiu czy Trójmieście sprawia, że na rynkach nie doszło do spowolnienia.

W ostatnich trzech kwartałach inwestorzy wzięli pod lupę miasta regionalne, które dotychczas nie charakteryzowały się zbyt dużą aktywnością transakcyjną. Roz­ ważane są również mniejsze rynki inwe­ stycyjne, takie jak: Łódź, Poznań, Bydgoszcz czy Rzeszów. W zwiększeniu podaży terenów inwestycyjnych nie pomaga wdro­ żona w 2016 r. ustawa o zakazie obrotu gruntami rolnymi. Na obrzeżach miast takich jak Katowice czy Warszawa znaleźć można ogromne połacie gruntów, które uznawane są za rolne i zgodnie z tą usta­ wą nie mogą zostać sprzedane.

Pierwsze półrocze upłynęło pod zna­ kiem ogromnego gotówkowego zaanga­ żowania inwestorów w grunty, co jest pewną nowością. Konkurencja jest tak duża, że nikogo już nie dziwi zakup gruntu za ponad 150, 200 czy nawet 300 mln zł.

Przykłady tego typu inwestycji to ostatnia transakcja w Poznaniu – nabycie gruntu przez krakowskiego dewelopera za ponad

16

www.e-hotelarz.pl

200 mln zł lub zakup ziemi za 300 mln zł w Warszawie, które można określić jako swego rodzaju fenomen. W marcu 2021 r. odnotowana została również największa postpandemiczna transakcja – sprzedaż intratnej działki we Wrocławiu, która zyskała status największej transakcji w obro­ cie gruntem biurowym w mieście od momentu wybuchu pandemii.

Warszawie, gdzie jeszcze dwa-trzy lata temu wydawano pozwolenia na realiza­ cję od 20 do 25 tys. mieszkań rok do roku, w 2020 r. wydano je dla 12-14 tys. mieszkań – to spadek o blisko 50 proc.

Z drugiej strony aktywność deweloperska wzrosła dwukrotnie – inwestorzy notują bardzo dobre wyniki związane ze sprze­ dażą mieszkań. Już od dłuższego czasu

Rok 2021 zaskakuje dużą aktywnością inwestorów na rynkach regionalnych.

Ogromny deficyt gruntów przygotowanych pod tereny inwestycyjne m.in. w Krakowie, Wrocławiu czy Trójmieście sprawia, że na rynkach nie doszło do spowolnienia Boom na grunty pod mieszkania

Obecnie większość inwestycji jest realizowana przez deweloperów pod projekty mieszkaniowe, które w I połowie 2021 r. odpowiadały za 70 proc. wolu­ menu transakcji na rynku gruntów inwe­ stycyjnych. Każda działka, która pozwa­ la na realizację projektu mieszkaniowego wielorodzinnego, sprzedaje się niemal natychmiast. Inwestorzy skrócili terminy transakcyjne w zasadzie do minimum – nabywają tereny nawet bez dogłębnej analizy w obawie, aby nikt nie ubiegł ich w wyścigu o grunty.

Istotną kwestią jest zmniejszająca się drastycznie liczba wydawanych decyzji o pozwoleniu na budowę. W samej

w Warszawie, ale również w miastach regionalnych, co drugie mieszkanie jest nabywane w celach inwestycyjnych – na najem. To pokazuje, że rynek chciałby konsumować znacznie więcej, niż może dziś wyprodukować. Dochodzi wręcz do sytuacji, w których grunty pod projekty mieszkaniowe sprzedawane są w cenie powyżej 3 tys. zł do metra PUM-u (powierzch­ nia użytkowa mieszkania) i to w takich lokalizacjach, w których jeszcze dwa lata temu cena ta była dwukrotnie niższa.

PRS na fali wznoszącej

Niezwykle aktywny pozostaje segment PRS (Private Rented Sector), czyli mieszkań na wynajem instytucjonalny – skala tego typu przedsięwzięć wręcz zaskakuje.

abc

FOT. Adobe Stock

Spółki inwestujące w ten obszar notują rekordy transakcyjne, z kwartału na kwar­ tał zwiększając aktywność inwestorską.

W ciągu ostatnich trzech lat do Polski napłynęła gigantyczna liczba inwestorów chcących realizować projekty na tzw. miejscowych planach objętych komercją, czyli hotele, akademiki, domy senioralne czy projekty zamieszkania zbiorowego – koncepty, w których najem krótko- i długo­ okresowy ma kluczowe znaczenie. Ci inwestorzy patrzą przez pryzmat znacznie wydłużonego czasu inwestycyjnego i ren­ towności. Potwierdza się też to, że stopy zwrotu z inwestycji w Polsce są znacząco większe niż w innych krajach Unii Europejskiej – głównie w obszarze miesz­ kań na wynajem. Jedną z najbardziej spektakularnych transakcji w tym sektorze w I półroczu 2021 r. była sprzedaż gruntów PepsiCo przy ul. Zamoyskiego na warszaw­ skiej Pradze, gdzie został pobity historycz­ ny rekord – branża PRS zapłaciła ponad 3,5 tys. zł do metra PUM-u (powierzchni użytkowej mieszkania).

Zarysował się też nowy trend transak­ cyjny. Coraz częściej i chętniej inwestorzy nabywają prosperujące, nawet nie puste, kilkunastoletnie budynki biurowe w dobrze zurbanizowanej tkance miejskiej po to, aby za kilka lat zmienić ich funkcję. Tak dzisiaj działa branża PRS, która zamienia stare budynki biurowe i hotele na nowo­ czesne apartamenty na wynajem. e-commerce nakręca aktywność branży logistycznej

Widoczny jest również znaczny wzrost aktywności deweloperów logistycznych (20 proc. wolumenu), którzy coraz śmielej wchodzą do dużych obszarów miejskich.

Wcześniej ich aktywność nie była zbyt

duża ze względu na wysokie ceny grun­ tów. Warto zauważyć, że sektor logistycz­ ny odchodzi od formuły dużych parków logistycznych na rzecz szybkich, lekkich, niedużych magazynów, które śmiało konkurują z rynkiem komercyjnym na obrzeżach dużych miast.

Wejście inwestorów logistycznych w projekty spekulacyjne i nowa formuła zostały wymuszone przez pandemię, która zahamowała rozwój rynku gruntów pod projekty biurowe czy hotelarskie. Jednak w tym samym czasie ruch zaczął genero­ wać e-commerce. Branża logistyczna, chcąc zbudować znaczące portfele zasobów gruntowych i odpowiadając na duże zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową, musiała rozpoczynać inwestycje spekulacyjne, czyli bez poten­ cjalnych najemców na stawiany magazyn.

Takie zachowania na rynku nie były zauważalne jeszcze dwa-trzy lata temu.

Dywersyfikacja – słowo klucz

W czasie pandemii doszło do znacz­ nego wydłużenia procedur administracyj­ nych w urzędach. Dzisiaj decyzje o warun­ kach zabudowy, pozwolenia na budowę nie są wydawane na czas. Poprzez wydłużenie tych procesów inwestorzy nie mogą spełnić oczekiwań rynku i wyko­ rzystać pełnego potencjału inwestycyjne­ go. W tej chwili buduje się dużo, ale jest to pokłosie decyzji wydanych wcześniej.

Efekty pandemii będzie można zobaczyć zaś w latach 2022-2023. Taka sytuacja wymusza próbę dywersyfikacji biznesu.

Naturalne jest dzisiaj myślenie o rentow­ ności długookresowej. Przez ostatnie lata patrzono na rentowność projektów inwe­ stycyjnych przez pryzmat do 10 lat, dziś przyjmuje się horyzonty 20-letnie. To

Inwestycji Hotelowych

Każda działka, która pozwala na realizację projektu mieszkaniowego wielorodzinnego sprzedaje się niemal natychmiast.

Inwestorzy skrócili terminy transakcyjne w zasadzie do minimum – nabywają tereny nawet bez dogłębnej analizy w obawie, aby nikt nie ubiegł ich w wyścigu o grunty pokazuje, że rynek polski jest rynkiem dojrzałym, doganiającym rynki zachod­ nioeuropejskie.

Można spodziewać się, że na koniec 2021 r. wolumen transakcji na rynku gruntów inwestycyjnych osiągnie wyso­ kość 7–8 mld zł. •

www.e-hotelarz.pl

17

abc

Inwestycji Hotelowych

Przestrzeń

dobrego nastroju PIOTR KALINOWSKI, MIXD Czy pandemia przyniosła radykalne zmiany w projektowaniu hotelowych pokoi i łazienek. Czy coś zasadniczo zmieniło się, jeśli chodzi o wyposażanie pokoi w porównaniu z okresem sprzed pandemii? Rewolucyjnych zmian nie ma. Z tej prostej przyczyny, że goście nie oczekują, iż nagle pokoje hotelowe zmienią się w zimne, puste, klinicznie czyste sale. To mogłoby przynieść zgoła odwrotny efekt – ludzie po kolejnych falach zmagania się z pandemią nie chcą, by ktoś dokładał im dodatkowych stresów i obaw, eksponując zagrożenie.

J

eśli myśli się o zwiększeniu bezpieczeństwa, robi się to w sposób, który jest dla hotelowych gości właściwie niezauważalny i nieodczuwalny – eliminuje się tzw. punkty styku, np. poprzez elektroniczne meldowanie, zdalne otwieranie drzwi, kontrolowanie sprzętów takich jak telewizor czy klimatyzacja itp. Wprowadza się materiały i sprzęty z antybakteryjnymi powłokami i wykończeniami, a one wizualnie nie różnią się od zwykłych.

Zwraca się większą uwagę na to, aby powierzchnie we wnętrzach były łatwe do utrzymania w czystości i odporne na działanie środków dezynfekujących, bo projektując, trzeba mieć z tyłu głowy, że pokój i łazienkę trzeba będzie często i szybko sprzątać. Na przykład projektuje się coraz więcej wygodnych umywalek podwieszanych, których pielęgnacja i czyszczenie trwa krócej niż umywalek nablatowych. Wreszcie bardzo istotnym elementem jest wentylacja – dobra jakość powietrza nie tylko podnosi bezpieczeństwo, ale też natychmiast poprawia doświadczenie gości hotelowych.

Na co więc zwraca się obecnie uwagę przy projektowaniu i wyposażaniu pokoi hotelowych? Pokoje – i przestrzenie wspólne – mają być jasne, dobrze oświetlone, przestronne. Hotelowa przestrzeń ma nieść podprogowy przekaz: „tu jest czysto, bezpiecznie i spokojnie”. Pojawia się dużo naturalnych, ciepłych w tonacji, wprawiających w dobry nastrój, relaksujących barw.

Palety używanych kolorów są harmonijne, pozbawione ostrych kontrastów, czasem niemal monochromatyczne. Jasne drewno, półtransparentne, prasowane szkło, terazzo, ceramika, metal, konglomeraty – to materiały, które nadają teraz ton hotelowym wnętrzom. We wnętrzach pojawia się też sporo roślin doniczkowych, a one również obniżają nasz poziom stresu i pozytywnie wpływają na samopoczucie.

Na pewno w przypadku niektórych inwestycji w branży hospitality warto myśleć o wielofunkcyjności pokoi – o tym, by w razie potrzeby mogły np. służyć również osobom zainteresowanym średnio- i długookresowym pobytem. Na pewno przydaje się wtedy nieco więcej miejsca, bogatszy program funkcjonalny – biurko do pracy, minikuchenka, miejsce do ćwiczeń.

Ta elastyczność, podatność na zmiany aranżacji i zmianę funkcji widoczna jest także w przestrzeniach wspólnych: mobilne, lekkie sprzęty, przesuwne drzwi i ścianki. Jeśli jest taka możliwość, myśli się o przestrzeniach zewnętrznych: tarasach, dachu, patio, ogrodzie i tam tworzy się dodatkowe miejsca relaksu czy np. spożywania posiłków dla gości.

W polskich hotelach coraz większą wagę przykłada się do projektów łazienek i to uważam osobiście za bardzo dobry trend, gdyż komfort korzystania z łazienki ma kluczowe znaczenie dla doświadczenia gościa hotelowego. Dużo miejsca wokół umywalki i pod umywalką, wygodne otwarte półki na przybory toaletowe oraz ręczniki, dyskretne światło nocne, uruchamiane czujnikami ruchu, dobre doświetlenie twarzy przy łazienkowym lustrze – to wszystko znacząco wpływa na to, czy gość będzie zadowolony ze swojego pobytu.

Czy można wskazać jakieś rozwiązania, materiały czy pomysły, które zyskują obecnie większą popularność? Na pewno coraz częściej indywidualizuje się projekty wyposażenia hotelowego: wykonuje na zamówienie np. wykładziny, tapety, oświetlenie, umywalki z różnych niestandardowych materiałów, niektóre meble. Czasem ten efekt uzyskuje się dzięki świadomemu wykorzystaniu niepowtarzalnych mebli vintage, dzieł sztuki, dekoracji, rękodzieła.

W samych planach pokoi również pojawiają się ciekawe rozwiązania, np. otwarte łazienki z przeszkleniami. •

Hotelowa przestrzeń ma nieść podprogowy przekaz: „tu jest czysto, bezpiecznie i spokojnie”.

Pojawia się dużo naturalnych, ciepłych w tonacji, wprawiających w dobry nastrój, relaksujących barw

18

www.e-hotelarz.pl

abc

Inwestycji Hotelowych

Franczyza

– jak wybrać markę, jakie są korzyści, jakie koszty?

ALEKSANDRA MATUSZEWSKA, PHH Jaką wartość zyskuje hotel – oprócz świecącego na fasadzie, znanego na całym świecie, logotypu – dzięki włączeniu do międzynarodowego brandu? Jak wygląda proces wyboru marki? Jakie są korzyści, a jakie koszty wynikające z zawarcia umowy franczyzowej?

R

osnąca podaż na rynku hotelowym zwiększa konkurencję, a wzrost świadomości klientów wymusza na właścicielach hoteli utrzymanie odpowiedniego standardu, jakości i bezpieczeństwa. Podmioty działające w branży hotelowej opierają się głównie na kapitale prywatnym. Restrykcyjne procedury przetargowe czy wielostopniowe procesy decyzyjne sprawiają, że zarządzanie hotelami przez podmioty państwowe nie zawsze przynosi wymierne efekty. Przykład posiadającego hotele sieciowe Polskiego Holdingu Hotelowego, który pełni funkcję integratora państwowych obiektów hotelowych i z powodzeniem funkcjonuje na rynku od 20 lat, pokazuje, że jak najbardziej może przynosić.

Co decyduje o wyborze konkretnej marki?

PHH ma urozmaicone portfolio – do 2017 r. jego działalność bazowała głównie na hotelach przylotniskowych. W kolejnych latach poszerzał swoją ofertę i dziś ma 27 obiektów: hotele miejskie i wypoczynkowe, ekonomiczne, średniej klasy i 5-gwiazdkowe, zlokalizowane i w Warszawie, i w Juracie czy Szczyrku. Dywersyfikacja dotyczy także sposobu zarządzania – część z nich funkcjonuje niezależnie, inne w międzynarodowych sieciach. Dywersyfikacja zapewnia bezpieczeństwo finansowe całej grupy i pozwala wyjść na rynek z kompleksową ofertą – obiektami o urozmaiconym standardzie i w różnych programach lojalnościowych.

Decyzja o sposobie zarządzania danym obiektem – czy będzie działał niezależnie, czy na zasadzie franczyzy, a jeśli w sieci, to w której – podejmowana jest na bazie szczegółowych analiz. Nie każdy hotel wymaga międzynarodowego brandu, aby generować zadowalające wyniki, co potwierdzają niezależnie funkcjonujące hotele na polskim rynku, także w grupie PHH. Ale tam, gdzie analizy potwierdzą zasadność współpracy z globalną siecią, taka współpraca jest podejmowana.

Obecnie PHH ma zawartych 18 umów franczyzowych na różne marki w różnych segmentach, co stwarza możliwość weryfikacji oferty, podjęcia negocjacji i wyboru odpowiedniego produktu.

20

www.e-hotelarz.pl

Punktem wyjścia do analiz jest lokalizacja i profil gościa.

Przy wyborze marki ważną zasadą jest też nieuzależnianie się od jednej sieci i utrzymywanie równowagi w portfelu hoteli. Czasami potrzebna jest silna sprzedażowo marka z dojrzałym programem lojalnościowym, czasami hotel o najwyższych standardach, a w innych przypadkach wystarczy wpięcie hotelu do systemów rezerwacyjnych i zwiększenie zasięgów.

W procesie decyzyjnym istotne znaczenie ma zwrot z inwestycji. Umowa franczyzowa to, w uproszczeniu mówiąc, umowa zakupu, która generuje koszty. Decyzja o włączeniu hotelu do międzynarodowej sieci podejmowana jest na podstawie analizy rynku (konkurencja, popyt) i parametrów finansowych.

Na etapie decyzyjnym budowany jest model finansowy uwzględniający nakłady inwestycyjne, projekcje przychodów, założenia kosztowe. Na tej podstawie wyliczane są wskaźniki zwrotu z inwestycji, pozwalające miarodajnie ocenić jej opłacalność. Rozważając inwestycję, uwzględniane są wszelkie wydatki, w tym związane z zawarciem umowy franczyzowej, oraz możliwe do wygenerowania przychody.

Tylko w przypadku osiągnięcia dodatniego NPV (net present value – wartość bieżąca netto, czyli w uproszczeniu nadwyżka przychodów netto nad nakładami początkowymi) następuje przejście do fazy realizacyjnej.

Korzyści z zawarcia umowy franczyzowej

Zawarcie umowy z globalnym franczyzodawcą gwarantuje wiele udogodnień: Program lojalnościowy – członkowie programów lojalnościowych stanowią fundament rozwoju międzynarodowych sieci i są najcenniejszym profilem klienta. Przystąpienie do programu to rodzaj długoterminowej umowy między marką a indywidualnym klientem, z pakietem korzyści dla obu stron.

Przywiązanie do marki jest szczególnie widoczne na rynku amerykańskim, gdzie 2/3 gości to członkowie programów lojalnościowych.

abc

Online Travel Agents – programy lojalnościowe i globalne umowy korporacyjne (bo należy wspomnieć, że popularną praktyką jest zawieranie umów między korporacjami i sieciami hotelowymi) gwarantują hotelom sieciowym obłożenie w granicach 30-40 proc., pozostałe 2/3 gości trzeba samemu pozyskać. Hotel niezależny, nie posiadając takich narzędzi, musi pozyskać 100 proc. gości. Dziś walka o klienta toczy się w internecie pomiędzy dużymi integratorami – OTA a bezpośrednimi kanałami dystrybucji sieci. OTA przeznaczają pokaźne budżety na promocję swoich stron, więc korzystanie z tych kanałów rezerwacji odpowiednio kosztuje. Opłata prowizyjna czołowych agentów może przekraczać nawet 20 proc. ceny rezerwacji. Sieci podejmują współpracę z agentami, co istotnie obniża prowizję, nawet o kilka punktów procentowych. Ponadto hotele sieciowe promują rezerwacje bezpośrednie, aby zmniejszać udział wysoko prowizyjnych rezerwacji z OTA. Uśredniając, w hotelach sieciowych PHH 30 proc. rezerwacji pochodzi z OTA, a w Renaissance Airport ten udział w 2019 r. wyniósł zaledwie 20 proc., przy rocznym obłożeniu na poziomie ponad 80 proc. To przykład dobrze wprowadzonego na rynek, nowego hotelu, z odpowiednio prowadzonym revenue management i dystrybucją.

Wykorzystując statystyki udziału kanałów dystrybucji, przeprowadziliśmy symulację dla jednego z naszych sieciowych hoteli. Zwiększając udział rezerwacji OTA i wysokość prowizji do poziomu hotelu niezależnego, otrzymaliśmy prawie trzykrotnie wyższe opłaty, które hotel musiałby uiścić na rzecz OTA, gdyby nie działał w sieci. W tym przypadku całość opłat franczyzowych była niższa, niż wyniosłaby dodatkowa prowizja dla OTA, i do tego hotel musiałby pokryć koszty marketingu, dostęp do silników rezerwacyjnych, narzędzi do zarządzania ceną.

Globalny zasięg to zagraniczni goście – w warszawskich hotelach przylotniskowych PHH ok. 70 proc. gości to obcokrajowcy i jest to wyższy wskaźnik niż w niezależnych hotelach w okolicy. Międzynarodowa marka przyciąga gości z zagranicy.

Siła globalnego marketingu – składową kosztów franczyzowych jest opłata marketingowa. Gdyby hotel niezależny chciał odwzorować zasięgi hotelu sieciowego, musiałby ponieść wysokie nakłady finansowe, które byłyby niewspółmierne do osiąganych przychodów. Sieć międzynarodowa, poprzez wykorzystanie globalnych narzędzi marketingowych, promuje siebie i swoje marki na całym świecie oraz buduje długotrwałą relację z gościem i tym samym przywiązanie do brandu.

Revenue management, czyli narzędzia i systemy operacyjne – dostęp do oprogramowania, silników rezerwacyjnych, baz danych, narzędzi mierzących satysfakcję gości, systemów sprzedażowych czy narzędzi do zarządzania ceną i dostępnością w systemach – to wartość dodana dla hoteli sieciowych, dająca przewagę nad konkurencją. Dodatkowo pracownicy hoteli sieciowych mają stały dostęp do platformy e-szkoleń, co jest szczególnie istotne w zakresie obsługi systemów, które są cyklicznie udoskonalane.

Wsparcie na starcie – wytyczne dla danej marki pojawiają się już na etapie projektowania hotelu. Zawierając umowę franczyzową, otrzymujemy wykaz zaleceń, wymogów zorientowanych na zbudowanie hotelu zgodnie ze standardami marki czy przygotowanie obiektu na przyszłe zmiany technologiczne. Sieć dostarcza techniczne know-how, co

Inwestycji Hotelowych

ogranicza ryzyko popełnienia błędów, które wpływają na funkcjonowanie hotelu. Sieci rekomendują producentów mebli, sprzętu, a także architektów i projektantów wnętrz. PHH ma w swoim portfolio hotele budowane od podstaw i obiekty modernizowane, przy których skutecznie wykorzystano własne doświadczenie i wytyczne sieci.

Jakość potwierdzona audytem – franczyzodawcy przeprowadzają cykliczne audyty zapewniające jakość gwarantowaną przez sieć. Utrzymywanie wysokich standardów, szczególnie w zakresie czystości, umożliwiło hotelom PHH niemalże natychmiastowe dostosowanie się do reżimu sanitarnego związanego z pandemią. Gość, wybierając hotel sieciowy, oczekuje odpowiedniego standardu.

W 2019 r. opłaty ponoszone na rzecz franczyzodawców przez hotele PHH, w zależności od sieci i zakresu współpracy, wynosiły od 2 do 10 proc. generowanych przychodów, co uśredniając, stanowiło ok. 5 proc. całkowitych przychodów holdingu Umowa franczyzowa nie zwalnia od umiejętnego zarządzania hotelem

Czy marka jest jak magnes? Niewątpliwie, pod warunkiem przeprowadzenia dokładnej analizy oraz kompleksowego badania rynku. Z pewnością przynależność do znanej sieci daje większy potencjał dotarcia, pakiet profitów dla gości lojalnościowych, rozbudowane kanały dystrybucji bezpośredniej, zaplecze marketingowe, rozwiązania techniczne, narzędzia. Nie możemy jednak zapominać o tym, że umowa franczyzowa nie zwalnia nas od umiejętnego zarządzania hotelem, ale daje wiele możliwości, które należy odpowiednio wykorzystać w codziennej pracy.

Strategia działania PHH to przemyślany sposób na zbudowanie silnej grupy hotelowej na bardzo konkurencyjnym rynku.

Umiejętne wykorzystanie potencjału już istniejących obiektów i zwiększenie ich konkurencyjności poprzez racjonalne inwestycje, uwzględniające również współpracę z międzynarodowymi sieciami, to szansa na zwiększenie rentowności operacyjnej majątku Skarbu Państwa w branży hotelarskiej. O słuszności wyboru tej strategii świadczy chociażby przykład ośrodka wypoczynkowego w Juracie, który po przejęciu przez PHH i włączeniu go do międzynarodowej sieci Best Western z generującego corocznie wysokie straty stał się rentownym hotelem. •

www.e-hotelarz.pl

21

abc

Inwestycji Hotelowych

Revenue Management

– różnice między dużym a małym hotelem ZIEMOWIT SZUBIELSKI, Qualpro Revenue Management może mieć zastosowanie w każdym obiekcie hotelowym. Niezależnie od tego, czy przygotowujemy średniej wielkości hotel na prowincji, wielki konferencyjny moloch w dużym mieście, czy odpowiadamy za sieć domków wczasowych – w każdym z tych miejsc optymalizacja przychodów jest możliwa i powinna być praktykowana.

M

ożna natomiast założyć, że skala zaangażowania technik i metod RM, zasadnicze obszary ich użycia, a także poziom oczekiwań od działań optymalizacyjnych może być w każdym z tych miejsc nieco inny.

Weźmy zatem na cel dwa fikcyjne, skrajnie odmienne pod względem wielkości obiekty – hotel A (300 pokoi) oraz hotel B, dziesięciokrotnie mniejszy – i zastanówmy się, jakie mogą mieć punkty wspólne, a czym będą się różnić, jeśli chodzi o wdrożenie i praktyczne stosowanie zarządzania przychodami.

Dla uproszczenia przyjmijmy, że oba hotele mają ten sam 4-gwiazdkowy standard i są zlokalizowane nieopodal siebie, w centrum dużego miasta.

Segmentacja

Podstawową różnicą, jaka się nasuwa w pierwszej kolejności, jest segmentacja.

W dużym hotelu „zmieszczą się” wszystkie segmenty gości. Jedno z klasycznych kryteriów segmentacji wyróżnia dwa rodzaje gości: indywidualnych i grupowych. Tych drugich w hotelu 30-pokojowym prawie nie będzie. Dlaczego?

Dlatego, że segmenty grupowe dają wprawdzie hotelom dużo pokojonocy, ale jednocześnie wiążą się zazwyczaj ze stosowaniem relatywnie niskich stawek. Nie są tak bardzo potrzebne małemu hotelowi, gdyż nie musi on wypełniać się grupami. Powinien raczej celować w droższe segmenty, np. gości indywidualnych. Natomiast wielki obiekt hotelowy jest w pewnym sensie skazany

22

www.e-hotelarz.pl

na przyjmowanie grup, ponieważ nie zbuduje odpowiedniej frekwencji wyłącznie gośćmi indywidualnymi.

Ma to kolejne konsekwencje: duży hotel A będzie zapełniał się wcześniej, ale finalna cena średnia będzie niższa niż w hotelu B, a to dlatego, że taka jest specyfika segmentów, które będą w nim przeważały.

Kanały dystrybucji

Specyfika segmentacji będzie również w dużym stopniu determinować liczbę pokojonocy realizowanych przez poszczególne kanały. Rezerwacje MICE oraz grup turystycznych są zazwyczaj składane drogą mailową. W dużym hotelu z tych segmentów mogą pochodzić tysiące pokojonocy, co będzie powodować znaczący udział kanału bezpośredniego (e-mail) w całości channel miksu.

Z kolei mały hotel, operujący przede wszystkim na stawkach publikowanych, które są dystrybuowane przez pośredników, będzie miał wysoki udział kanałów prowizyjnych. Można zatem powiedzieć, że mniejszy hotel będzie ponosił proporcjonalnie większe koszty dystrybucji (prowizje dla OTA).

Czy można temu przeciwdziałać?

Można. Koszty pośredników trzeba optymalizować, a mówiąc wprost – minimalizować poprzez wzmacnianie kanałów własnych. Zważywszy, że hotel mały będzie zapełniał się co prawda później, ale z większą dynamiką i częściej będzie zamykał terminy z frekwencją bliską 100 proc., trzeba uwzględnić ten fakt i pamiętać o wyłączaniu pośredników, jeśli prognoza zakłada pełny hotel.

Podsumowując tę część, można powiedzieć, że zagrożeniem małego hotelu jest „wpadnięcie w sidła” pośredników, ale technika ograniczania dostępności OTA może pozwolić mu te koszty redukować.

Warto zwrócić uwagę, że podejmowane działania prowadzące do optymalizacji kosztów pośredników będą mieć przełożenie proporcjonalne do wielkości hotelu. Innymi słowy, na niektórych działaniach duży zyska więcej. Co mamy na myśli? Otóż w każdym hotelu warto wdrożyć prostą praktykę polegającą na tym, że goście, którzy zarezerwowali nocleg za pośrednictwem OTA, otrzymują do pokoju notkę informacyjną na temat zalet rezerwacji bezpośredniej w hotelu. Przykład: „Przy rezerwacji na kod XYZ przez telefon lub naszą stronę internetową, otrzymają Państwo zniżkę od danej stawki w wysokości 5 proc., wstawkę do pokoju i bezpłatnie wejście do strefy SPA”.

Czy to również element Revenue Management? Tak. Mimo że nie mamy tu do czynienia ani z żadnym raportem, ani z aktualizacją stawek, ani decyzją o dostępności, to mechanizm ten służy optymalizacji kosztów i wpływaniu na realizację pokojonocy przez poszczególne kanały.

Ile można zaoszczędzić

Działając konsekwentnie, mamy szansę dotrzeć do wielu gości i przynieść spore oszczędności naszemu hotelowi.

Jakie? Przeliczmy to.

Zakładając, że nasz 300-pokojowy hotel A osiąga roczną frekwencję 62 proc., a goście rezerwujący po stawkach publi-

abc

kowanych stanowią 35 proc. ogółu pokojonocy, to oznacza, że w tym segmencie realizowanych jest rocznie 23 762 pokojonoce. Jeżeli z nich połowę otrzymujemy przez OTA z prowizją 15 proc., a hotel w tym segmencie realizuje ADR 280 zł, to rocznie płaci prowizję w wysokości 498 992 zł. Jeśli dzięki naszej akcji informacyjno-promocyjnej uda nam się przenieść część ruchu (powiedzmy połowę) na stronę domową, gdzie płacimy prowizję 2 proc., to nasza oszczędność wyniesie prawie 135 tys. zł rocznie.

w czasach sprzed pandemii oscylowała w okolicach 500 zł za room only netto.

Dlaczego tak wysoko? Bo czasem klient nie ma wyboru. Z drugiej strony, negocjując np. z linią lotniczą ofertę na stałą pulę pokoi dla załóg, może zejść bardzo nisko z ceny, ponieważ ma dużą dostępność do zaoferowania.

Mały hotel nie będzie miał takiej swobody, ponieważ musi kontrolować cenę każdego sprzedanego pokoju.

Jeżeli sprzeda trzy pokoje (z posiadanych 30) w bardzo niskiej cenie, to będą

Korzyści skali mogą być znaczące.

Nasz 30-pokojowy hotel B oczywiście nie będzie miał takiego przełożenia na poziom oszczędności w ujęciu wartościowym. Jednak ma on inne zalety i związane z nimi szanse. Przecież jego specyfika (mały, przytulny obiekt, niewielka ekipa recepcyjna, goście ceniący sobie atmosferę hotelu) stwarza możliwość zbudowania silnych, bezpośrednich relacji z gośćmi.

To prawdopodobnie typ hotelu, gdzie gość lubi sobie pogadać przy check-oucie, zna wszystkich recepcjonistów z imienia, a oni z kolei wiedzą, który pokój jest jego ulubionym. Tacy goście będą często wybierać rezerwację telefoniczną jako jeden z elementów przyjaznego, bliskiego kontaktu z hotelem, który znają i lubią. Łatwiej też ich będzie zachęcić do tego sposobu rezerwacji. W większym obiekcie, przy dziesiątkach tysięcy pokojonocy, taki mechanizm będzie znacznie trudniejszy do wdrożenia.

one stanowić aż 10 proc. puli, jaką dysponuje. Tym samym nawet trzy zbyt tanio sprzedane pokoje mogą mieć wpływ na obniżkę ceny średniej w danym dniu. A więc elastyczność negocjacyjna będzie tu dużo mniejsza.

Zarazem jednak zwykle małe obiekty nie przynależą do wielkich sieci hotelarskich i to daje im sporo niezależności. Co mamy na myśli? Jeżeli obiekt jest członkiem międzynarodowego brandu i chce wdrożyć nową stawkę, np. pakietową, to w wielu przypadkach czeka go długa i mozolna droga. Trzeba otrzymać zgodę z centrali, wypełniać formularze, pricing stawki prawdopodobnie będzie miał pewne ograniczenia, a sama widoczność stawek pakietowych online w sieciach pozostawia wiele do życzenia.

W małym hotelu droga od analizy i propozycji revenue managera, przez zatwierdzenie dyrektora hotelu, po zbudowanie oferty i załadowanie jej online jest zdecydowanie krótsza. Warto korzystać z tych możliwości i cieszyć się niezależnością, eksperymentować, ponieważ to jest w pewnym sensie przewaga konkurencyjna, z której nie każdy zdaje sobie sprawę.

Pozycja na rynku

Inne różnice wynikające z wielkości obiektów oraz zakresu stosowanych technik optymalizacji przychodów mogą wiązać się z pozycją obiektu na rynku.

Wielki hotel, jeżeli jest w mieście jedynym, który może przyjąć dużą konferencję lub też zaoferować znaczącą pulę pokoi dla kontraktu generującego tysiące pokojonocy, ma większe możliwości negocjacyjne.

Z jednej strony, za konferencję może żądać wysokiej stawki, ponieważ nie ma w tej kwestii konkurencji. Są w Polsce hotele, gdzie cena pokoju za event MICE

Proces komunikacji

Sprawą oczywistą (choć może nie dla wszystkich hotelarzy) jest to, że skuteczność działań związanych z optymalizacją przychodów nie zależy wyłącznie od jednej osoby, czyli revenue managera.

To kwestia dobrej współpracy, synergii i wysokiego poziomu świadomości RM wszystkich osób, których proces optymalizacji przychodów dotyczy.

Inwestycji Hotelowych

Cóż z tego, że nawet najbardziej dokładne dane zostaną przeanalizowane, powstanie mądra strategia mająca szanse na powodzenie, jeśli revenue manager nie przedstawi działań zespołowi? Powstaje wówczas ryzyko, że niepowiadomiona recepcja będzie przyjmować rezerwacje bez uwzględniania warunków typu mininum stay, a dział sprzedaży będzie oferował duże rabaty w okresie, w którym nie powinno się tego robić.

Kluczem jest tu dobra komunikacja.

W hotelu B, gdzie w recepcji pracuje pięć osób, a w sprzedaży jest zatrudniona jest jedna, bez trudu można szybko przekazać i wdrożyć nowe wytyczne.

Natomiast w obiekcie, który ma 300 pokoi, musi minąć kilka dni, aż przewiną się wszystkie zmiany i informacje dotrą do poszczególnych osób. Tak więc zaletą małego obiektu jest szybkość w działaniu, gdy w przypadku dużego hotelu – podobnie jak wielkiego statku – jego „sterowność” jest do pewnego stopnia ograniczona. To również może wpływać na skuteczność i tempo wdrażania działań związanych z optymalizacją.

Analizowanie danych

Ostatnia kwestia jest sprawą wspólną dla obu analizowanych obiektów.

Otóż takie aspekty, jak raportowanie, dynamiczna polityka cenowa, konfiguracja segmentacji, prognozowanie, stosowanie kalkulacji displacement cost oraz wiele innych działań, będą występowały w obu obiektach. Niezależnie od tego, czy mamy mały czy duży hotel, codziennie rano trzeba sprawdzić zrealizowane wczoraj wskaźniki oraz to, jak się one kształtują za miesiąc narastająco. Bez względu na wielkość obiektu trzeba codziennie sprawdzić pick up, stan frekwencji, anulacje, stawki konkurencji i ustalić, czy jakieś daty kwalifikują się do aktualizacji cen czy nie.

No i oczywiście dla każdego obiektu, niezależnie od liczby oferowanych pokoi, naczelnym celem jest maksymalizacja wskaźnika TRevPAR (Total RevPAR, czyli całościowy przychód z dostępnego pokoju). To cel, który powinien być wspólny dla wszystkich revenue managerów. •

www.e-hotelarz.pl

23

abc

Inwestycji Hotelowych

ABC inwestycji w miastach

Przed pandemią hotelarski rynek inwestycyjny był rozgrzany do czerwoności, szczególnie w Warszawie i Krakowie, ale także w innym miastach. Wybuch pandemii spowodował w wielu przypadkach wstrzymanie tych inwestycji, które można było jeszcze wstrzymać, chociaż wiele hoteli weszło na rynek już w czasie kryzysu, bo inwestycje zaszły za daleko, żeby je zamrozić. Co z pozostałymi?

WARSZAWA Warszawa, która do czasu pandemii była najlepszym rynkiem hotelarskim w Polsce, obok Krakowa, od marca stała się najsłabszym, też obok Krakowa.

Wynika to z faktu, że dominują na nim duże hotele biznesowo-konferencyjne, których obłożenie i ceny w znacznym stopniu kształtowane były przez klientów zagranicznych. A duże konferencje organizowane przez globalne korporacje i sam segment gości korporacyjnych wracały będą do hoteli najdłużej. Powoli wraca polski biznes, a znaczącym segmentem stał się też polski turysta, dzięki któremu hotele odnotowują lepsze wyniki w weekendy niż w dni powszednie – co samo w sobie pokazuje, w jakiej sytuacji znajduje się warszawski rynek, uchodzący dotąd za biznesowy.

Do tego mierzy się z falą nowej podaży hoteli, których budowa zaczęła się jeszcze przed pandemią. Tylko od maja ub.r. po pierwszym lockdownie w stolicy otwarto 10 hoteli sieciowych z ok.

1,8 tys. pokoi. W przyszłym roku rusza pięć kolejnych z ponad 900 pokojami, a na różnym etapie przygotowania jest blisko 20 kolejnych projektów, mimo że część inwestycji została zamrożona. Co się na pewno otworzy w najbliższym czasie, co później, a co raczej nie powstanie?

Otwarcia w 2022 r.

FOCUS PREMIUM HOTEL (Mokotów).

234 pokoje, 2 tys. m kw. powierzchni konferencyjnej, restauracja na 200 osób, 12 pięter, cztery gwiazdki, przy ul.

Woronicza na granicy zagłębia biurowego na Służewcu. Otwarcie wiosną. Będzie to największy z 14 obiektów sieci Focus Hotels, która wydzierżawiła go od firmy deweloperskiej Woronicza Prestige.

24

www.e-hotelarz.pl

ROYAL TULIP APARTMENTS (bliska Wola). 5-gwiazdkowy aparthotel w realizowanym przez Marvipol kompleksie Unique Tower przy ul. Grzybowskiej.

Zaoferuje 318 apartamentów zlokalizowanych na niższych kondygnacjach do 16. piętra w głównej wieży kompleksu.

W ramach realizacji konceptu przy sprzedaży lokali zawierane są z nabywcami 10-letnie umowy dzierżawy, realizowane przez spółkę Unique Apartments Warszawa, która będzie organizować dalszy podnajem mieszkań w systemie krótko-, średnio- i długoterminowym.

Otwarcie w połowie roku.

AUTOGRAPH COLLECTION (Stare Miasto). Pierwszy w Polsce hotel pod tą 5-gwiazdkową marką sieci Marriott.

Powstaje w połączonych pałacach Branickich i Szaniawskich przy ul. Miodowej w sąsiedztwie Zamku Królewskiego.

Otwarcie hotelu z 96 pokojami, SPA, basenem i blisko 1 tys. m kw. powierzchni konferencyjnej m.in. w dobudowanym szklanym pawilonie planowane jest w drugiej połowie roku. Inwestycja firmy deweloperskiej Budizol.

STAYBRIDGE SUITES (Ursynów).

Aparthotel w standardzie 4-gwiazdkowym pod nową w Polsce marką sieci IHG. Zaoferuje 192 apartamenty jednoi dwupokojowe. Budowa została wznowiona wiosną tego roku przez nowego inwestora Ferryman Development.

Otwarcie planowane jest w IV kwartale przyszłego roku.

FLANER HOTEL WORLDHOTELS CRAFTED COLLECTION (Śródmieście).

66 pokoi przy Krakowskim Przedmieściu w byłym hotelu Harenda. Hotel otwarty miał być latem ub.r. pod marką Sadie Best

Western, ale pandemia wstrzymała inwestycję, która ostatecznie otwarta ma być wiosną przyszłego roku pod inną nową marką sieci BWH Hotel Group – WorldHotels Crafted Collection.

W planach MOXY (bliska Wola). 263 pokoje przy ul. Towarowej. Budowa rozpocząć ma się wiosną przyszłego roku. Inwestorem jest grupa kapitałowa kierowana przez Nusreta Sancaka, do której należy obecny Sangate Airport Hotel, a w ub.r. otworzyła Hamptona by Hilton na Ochocie

CAMPANILE – PREMIERE CLASSE (Okęcie). Kompleks hotelowy, który powstanie w miejscu przeznaczonego do wyburzenia Sangate Airport Hotelu (dawna Gromada) z 352 pokojami.

Wyburzenie nastąpić ma w połowie przyszłego roku, a budowa nowego kompleksu z 400 pokojami pod koniec roku. Inwestorem jest grupa kapitałowa kierowana przez Nusreta Sancaka.

OCCIDENTAL (Śródmieście).

150-pokojowy hotel 4-gwiazdkowy hiszpańskiej sieć Barcelo Hotel Group, która ogłosiła plany jego otwarcia w 2019 r., a ruszyć miał w 2021 r. przy kompleksie Elektrownia Powiśle. Budowa u zbiegu ul. Zajęczej i Wybrzeża Kościuszkowskiego ruszyła w tym roku, trwają prace ziemne.

PURO HOTEL CANALETTA (Śród­ mieście). W połowie roku sieć Puro kupiła od Strabag Real Estate nieruchomość wraz z ostatecznym pozwoleniem na budowę 205-pokojowego hotelu przy ul. Canaletta w sąsiedztwie pl. Teatralnego i Ogrodu Saskiego. Jego budowa ma się rozpocząć na początku przyszłego roku.

abc

PURO MARIAŃSKA (Śródmieście).

W październiku sieć Puro kupiła w przetargu od miasta działkę przy ul. Mariańskiej między Świętokrzyską a Twardą. Powstać ma na niej ponad 200-pokojowy hotel.

Cztery lata temu kupiono też działkę przy ul. Waliców na bliskiej Woli pod hotel z ok. 350 pokojami, ale o tej inwestycji obecnie sieć nie wspomina.

TRIBE (Śródmieście). Hotel ze 113 pokojami pod nową 3-gwiazdkową marką Accoru, mający powstać w byłej centrali Orbisu przy ul. Brackiej. Plany jego otwarcia ogłoszono jeszcze w 2019 r., a ruszyć miał trzy lata później. Jednak jak poinformował Orbis, inwestycja została wstrzymana, a jej wznowienie „będzie uzależnione od kondycji przemysłu hotelowego po zakończeniu epidemii”.

VIB (Śródmieście). Pod koniec 2019 r. ogłoszono plany przekształcenia i rozbudowy dotychczasowych Apar­ta­mentów Zgoda z 50 pokojami w ścisłym centrum Warszawy w 100-pokojowy hotel pod nową marką w Polsce – VIB sieci BWH Hotel Group. Właścicielem budynku jest Polski Holding Nie­ruchomości, a zarządzać nim ma Polski Holding Hotelowy.

Projekt jest na etapie uzyskiwania pozwolenia na budowę.

RESIDENCE INN – MOXY (Mokotów).

Jeszcze w 2015 r. Polski Holding Nieruchomości podpisał umowę z Marriott International na otwarcie kompleksu hotelowego w sąsiedztwie Galerii Mokotów przy al. Wilanowskiej, składającego się ze 100-pokojowego aparthotelu pod marką Residence Inn i 200-pokojowego Moxy. Otwarty miał być w 2020 r., a zarządzany przez Polski Holding Hotelowy. Projekt jest na etapie uzyskiwania pozwolenia na budowę.

RADISSON RED (Śródmieście). Na początku 2019 r. Grupa Radisson podpisa umowę dzierżawy z Golub GetHouse na hotel z 267 pokojami w inwestycji Liberty Tower, która powstać miała na rogu ul. Grzybowskiej i Żelaznej.

Rozpoczęcie budowy kompleksu z 41-kondygnacyjną wieżą i ok. 500 mieszkaniami pod wynajem oraz dziewięciokondygnacyjną częścią hotelową planowano na wiosnę 2020 r. Budowa nie rozpoczęła się do dziś. W październiku Golub podpisał przedwstępna umowę sprzedaży działki fundusziowi AT Capital z Singapuru.

HOLIDAY INN (Ochota). Jeszcze w 2017 r. grupa Capital Park podpisała z siecią IHG umowę na otwarcie w kompleksie Eurocentrum z 390 apartamentami pod wynajem hotelu Holiday Inn z 217 pokojami. Hotel w Al. Jerozolimskich przy Dworcu Zachodnim ruszyć miał na przełomie lat 2021/2022, ale już w 2019 r. grupa poinformowała o podpisaniu warunkowej umowy przedwstępnej sprzedaży tej nieruchomości. We wrześniu tego roku ostatecznie kupił ją Marvipol, który na razie nie ujawnia swoich planów dotyczących tej inwestycji.

MERCURE – IBIS (Bielany). W 2018 r.

Orbis podpisał umowę na zarządzanie dwumarkowym kompleksem Mercure – ibis łącznie z 322 pokojami przy stacji metra Słodowiec. Inwestycja Dwell Well Deve­ lopment otwarta miała być w połowie 2020 r. Jednak po wylaniu fundamentów budowa stanęła, na długo przed pandemią. Jak wynika z informacji „Hotelarza”, ma być wznowiona w przyszłym roku po zmianie właściciela inwestycji.

BOUTIQUE PRASKI HOTEL (Praga Płn.). Planowany od 2016 r. 5-gwiazdkowy hotel z 99 pokojami w odrestaurowanej XIX-wiecznej kamienicy połączonej z nowym budynkiem na osiedlu Port Praski.

Działać ma pod jedną z marek sieci Marriott International. Prace budowlane trwają, ale powoli.

KRAKÓW Kraków jest największą hotelarską ofiarą pandemii. Do jej wybuchu był najlepszym rynkiem w Polsce. Ceny w latach 2018-2019 zaczęły osiągać sufit, a globalne sieci na poważnie zaczęły rozważać wprowadzanie tam swoich marek z segmentu luxury, aby przebić ten sufit. Od marca ub.r. to najsłabszy rynek nie tylko w Polsce, ale w całym regionie CEE i jeden z najsłabszych w Europie. Do tego, według analityków hotelarskich, będzie najdłużej wracał do swoich wcześniejszych rezultatów. Wynika to z faktu, że oparty był na gościu zagranicznym, który dominował w hotelach wyższych kategorii, wyznaczając w nich ceny, a w ostatnich latach – dzięki zbudowaniu odpowiedniej infrastruktury (ICE Kraków, EXPO Kraków, Tauron Arena) – doszedł do tego mocny segment MICE. Teraz te dwa segmenty będą najdłużej wracały do hoteli, bo są najbardziej wrażliwe na kolejne fale pandemii. Tak więc Kraków, jak inne miasta, musi opierać się na polskim gościu turystycznym, co oznacza znaczący zjazd średniej ceny

Inwestycji Hotelowych

przy nadal niesatysfakcjonującym obłożeniu, najniższym wśród wszystkich dużych miast (niespełna 29 proc. po dziesięciu miesiącach). A jakby tego było mało, w tym roku przeżył wysyp nowej podaży, nienotowanej od wielu lat, inwestycji, których budowa rozpoczęła się w czasie, gdy Kraków bił rekordy obłożenia i cen. Od czerwca do września otwarto AC by Marriott z 300 pokojami, ibis Styles Centrum (259), Mercure Fabryczna (195), King Salomon (117), Sky Hotel (60). Na rynek pozbawiony swoich głównych segmentów gości weszło blisko 1 tys. nowych pokoi. A w przyszłym roku wejdzie podobna liczba. Co się buduje?

SASKI HOTEL, A CURIO COLLECTION

BY HILTON. Pierwszy w Polsce hotel pod soft brandem z segmentu upper upscale Curio Collection, stworzonym przez sieć Hilton. Powstaje w zabytkowej kamienicy przy ul. Sławkowskiej koło Rynku, gdzie wcześniej działał hotel Saski. Zaoferuje m.in. 116 pokoi, basen i salę koncertową.

Otwarty ma zostać na początku przyszłego roku. Inwestorem jest Jan Pilch, akcjonariusz firmy odzieżowej Bytom oraz obuwniczej Gino Rossi; wcześniej stworzył marki House i Mohito.

STRADOM HOUSE AUTOGRAPH COLLECTION. Pierwszy w Polsce (lub drugi, jeśli wcześniej ruszy Autograph w Warszawie) hotel pod 5-gwiazdkowym soft brandem sieci Marriott International.

Powstaje w zabytkowej kamienicy przy ul.

Stradom w sąsiedztwie Wawelu. Zaoferuje m.in. 125 pokoi. Trwają prace wykończeniowe, a otwarcie zależy od sytuacji pandemicznej. Inwestorem jest deweloper Angel Poland Group.

HYATT PLACE. Pierwszy w Polsce hotel 4-gwiazdkowej marki Hyatt Place powstaje w sąsiedztwie Błoń krakowskich i stadionu Wisły. Zaoferuje 216 pokoi, ok.

150 m kw. powierzchni konferencyjnej, fitness, lobby bar i restaurację. Otwarcie planowane jest w III kwartale przyszłego roku. Inwestycja konsorcjum trzech firm.

GARAMOND BOUTIQUE HOTEL BY PORTFOLIO TRIBUTE. Pierwszy w Polsce hotel pod 4-gwiazdkowym soft brandem sieci Marriott International. Powstaje w zabytkowej kamienicy przy ul. św.

Marka, tuż przy Plantach. Zaoferuje 53 pokoje. Otwarty ma zostać w pierwszej połowie przyszłego roku. Hotelem zarządzać będzie Portfel Inwestycyjny Apartamenty & Hotele.

www.e-hotelarz.pl

25

abc

Inwestycji Hotelowych

ROYAL LE MERIDIEN. Pierwszy w Polsce hotel pod soft brandem Le Meridien sieci Marriott International.

Powstaje przy ul. św. Gertrudy w przebudowywanych XIX-wiecznych kamienicach, w których działał hotel Royal. Po generalnym remoncie powiększy się z 63 do 120 pokoi. Otwarcie planowane jest w 2023 r. Inwestorem jest grupa PHH. FERREUS. 5-gwiazdkowy hotel z 71 pokojami i basenem przy ul. Kopernika w sąsiedztwie Plant. Inwestycja firmy Stalprojekt rozpoczęta jeszcze w 2015 r. i gotowa do otwarcia. Jej koszt wyniósł 59 mln zł. Inwestor czeka, aż poprawi się sytuacja na krakowskim rynku hotelowym.

CAMPANILE. Inwestycja krakowskiego dewelopera Pawo Group z 364 pokojami w południowo-zachodniej części miasta, koło Kampusu 600-lecia Odnowienia Uniwersytetu Jagiellońskiego, rozpoczęła się w 2019 r. Byłby to największy hotel w Krakowie. Obecnie jest na etapie stanu surowego zamkniętego.

Rozważane jest wprowadzenie w części inwestycji nowego konceptu sieci Louvre Hotels Group – Hosho o charakterze bardziej hostelowym.

RADISSON RED. Plany otwarcia pierwszego hotelu pod tą marką w Polsce z 230 pokojami ogłoszone zostały jeszcze w 2017 r. Stanowić miał część kompleksu Unity Center, powstającego przy rondzie Mogilskim w ramach przebudowy słynnego „Szkieletora” i otwarty zostać w 2019 r. Kompleks już powstał, ale inwestycja hotelowa została wstrzymana. Naj­wcześniej otwarta zostanie w 2023 r.

INDIGO. 80-pokojowy hotel z basenem przy ul. Stradomskiej w przebudowywanej kamienicy. Inwestorem jest krakowska firma Howell Development.

Na razie nie jest znana data otwarcia hotelu.

TRIBE. Plany otwarcia 170-pokojowego hotelu pod nową 3-gwiazdkową marką Accoru ogłoszone zostały przez Orbis jeszcze w 2019 r. Hotel powstać miał na pustej działce przy ul. Worcella obok Mercure Stare Miasto i otwarty zostać w 2022 r. Jednak inwestycja została wstrzymana, podobnie jak hotelu tej samej marki w Warszawie, a ich wznowienie „będzie uzależnione od kondycji przemysłu hotelowego po zakończeniu epidemii”.

26

www.e-hotelarz.pl

Kraków-Balice HAMPTON BY HILTON. Otwarcie hotelu ze 173 pokojami planowane jest w maju przyszłego roku przy ul.

Medweckiego. Inwestorem jest litewski fundusz I Asset Management.

IBIS STYLES – GREET. W 2022 r. otwarty ma zostać przy ul. Medweckiego kompleks z nową budżetową marką Accoru – greet (77 pokoi) oraz z ibisem Styles (84 pokoje). Inwestorem jest firma Cracovia Airport Hotel.

GOLDEN TULIP. W III kwartale 2023 r. otwarty ma zostać 4-gwiazdkowy Golden Tulip ze 116 pokojami i największą salą konferencyjną na 450 osób. Inwestorem jest spółka 3GO, a zarządzać hotelem będzie sieć Louvre Hotels Group.

MOXY. Na początku 2020 r. spółka lotniskowa Kraków Airport Hotel podpisała list intencyjny z siecią Marriott International na otwarcie hotelu pod marką Moxy. Zlokalizowany miałby być przy samym lotnisku, obok Hilton Garden Inn Airport, który również należy do spółki. Ukończenie inwestycji planowane było na 2022 r., ale na razie nic się przy niej nie dzieje. ŁÓDŹ Łódź jest rynkiem czysto biznesowym, w dużym stopniu opartym na polskim gościu, więc paradoksalnie, mimo że straciła na pandemii jak wszystkie inne rynki, to ma szansę w miarę szybko się odbudować. A zyskała na tym, że Polacy zaczęli jeździć turystycznie na city breaki także po nieoczywistych wcześniej miastach. I tak np. w październiku obłożenie łódzkich hoteli wynosiło 63 proc. – lepsze było tylko we Wrocławiu, a daleko w tyle został Kraków z niespełna 50 proc. (oczywiście średnie ceny były niższe, bo ok.

240 zł, gdy na pozostałych rynkach oscylowały w granicach 270-300 zł). Do tego nie ma wielu nowych projektów, które miałyby wejść na rynek w najbliższym czasie, a z rynku zeszły w czasie pandemii hotele Polonia Palast (przerabiany na budynek apartamentowy), Światowid (przekształcony w hotel robotniczy) i Borowiecki (bankructwo właściciela).

HAMPTON BY HILTON. Hotel ze 150 pokojami w kompleksie Hi Piotrkowska, który praktycznie gotowy był do otwarcia już w pierwszej połowie ub.r. Ale rozeszły się drogi inwestora z operatorem VHM Hotel Management,

który był franczyzobiorcą marki. Z nieoficjalnych informacji wynika, że inwestor szuka nowego brandu, co jest jednak trudne, gdy hotel był przygotowywany niemal do końca pod standardy wybranej marki. Tak więc nie wiadomo, kiedy miałby być otwarty.

GRAND HOTEL. W 2019 r. Holding Liwa zamknął kupiony 10 lat wcześniej od Orbisu Grand Hotel, aby przeprowadzić jego przebudowę i przywrócić mu dawną świetność. Jednak zgodnie ze swoją polityką, inwestor nie udziela żadnych informacji. Można jedynie zaobserwować, że prace toczą się, ale powoli, więc nie należy się spodziewać otwarcia w ciągu najbliższych dwóch lat.

PIETRYNA 40. 3-gwiazdkowy hotel powstający przy ul. Piotrkowskiej 40 z 61 pokojami w XIX-wiecznej kamienicy i dobudowanej od strony podwórza nowej części. Ruszyć miał w tym roku, ale do końca prac jest jeszcze daleko.

AIDEN BY BEST WESTERN. Hotel Reymont przerabiany na pierwszy w Polsce hotel pod brandem Aiden by Best Western z 61 pokojami. Pod nową marką otwarty ma zostać do końca 2023 r. Inwestorem jest grupa PHH. LEGS. 3-gwiazdkowy hotel z 68 pokojami przy ul. Ogrodowej w sąsiedztwie Manufaktury, powstający od 2016 r.

Otwarty miał być w 2019 r. Obecnie znajduje się na etapie stanu surowego zamkniętego. Inwestorem jest firma Legs z Aleksandrowa Łódzkiego.

WROCŁAW Wrocławski rynek radzi sobie nadspodziewanie dobrze, jak na okres pandemii, co wynika ze zrównoważonego business miksu segmentów gości – jest gość biznesowy i turystyczny, indywidualny i MICE-owy, polski i zagraniczny. A do tego po fali nowej podaży w 2019 r., gdy otwarto pięć hoteli z ponad 500 pokojami (więcej niż przez trzy wcześniejsze lata, nie licząc przekształcenia hotelu Orbis Wrocław w dwumarkowy kompleks Novotel – ibis), przez kolejne lata na rynek wchodziły będą po dwa, trzy nowe projekty w różnych częściach miasta. Do tego nie powstanie zapowiadany wcześniej Vienna House Easy z 211 pokojami, a z powodu problemów właściciela zamknięty został Best Westen Premier z 64 pokojami, który ruszył w 2019 r.

abc

HERBAL HOTEL. W budynku dawnego klasztoru w centrum Wrocławia przy ul.

Włodkowica. Hotel z 66 pokojami ruszyć ma w połowie grudnia tego toku. Inwes­ torem jest Przedsiębiorstwo Budowlano-Konserwatorskie Castellum.

Q HOTEL PLUS WROCŁAW BIELANY. 201 pokoi, 3,7 tys. m kw. powierzchni konferencyjno-eventowej, 580-metrowa sala balowa, VIP lounge o powierzchni 450 m kw. z panoramicznym tarasem widokowym na Wrocław (275 m kw.) w Bielanach Wrocławskich, graniczących z Wrocławiem. Otwarcie 4-gwiazdkowego kompleksu planowane jest wiosną przyszłego roku.

ALTUS PALACE. 5-gwiazdkowy hotel z 81 pokojami w dawnym Pałacu Leipzigerów w centrum Wrocławia.

Inwestorem jest firma deweloperska Torus z Gdańska, a operatorem będzie Dobry Hotel. Otwarcie planowane jest w połowie przyszłego roku.

ARCHE HOTEL KLASZTOR. 85 pokoi w historycznym budynku na Karłowcach po byłym szpitalu dziecięcym, w którym wcześniej mieścił się klasztor. Inwestycja

obejmie rewitalizację całego zabytkowego założenia klasztorno-parkowego z wewnętrznym parkiem o powierzchni 4,5 ha. W głębi parku, w miejscu wcześniejszych budynków gospodarczych, przewidziano kameralne budynki mieszkalne. Termin realizacji: II kwartał 2023 r.

PURO HOTEL. Drugi Puro w centrum Wrocławia z 337 pokojami, obok Dworca Świebodzkiego, na działce o powierzchni 0,32 ha kupionej w 2019 r. w przetargu od miasta za 30,5 mln zł. W sierpniu tego roku uzyskano pozwolenie na budowę.

MÖVENPICK. Przebudowywany były hotel Grand, zamknięty pod koniec lat 90. W 2017 r. ogłoszono plany ponownego uruchomienia.

Powstaje hotel ze 180 pokojami pod marką Accoru, formalnie w standardzie czterech gwiazdek. Ze starego hotelu zostały tylko zewnętrzne mury do drugiej kondygnacji, reszta budowana jest od nowa. Otwarcie zapowiadane jest do końca 2023 r. Inwestycja wrocławskiej firmy Rafin Deweloper, która planuje też przebudować hotel

Inwestycji Hotelowych

LOTHUS na Starym Mieście, powiększyć z 76 do 114 pokoi i wprowadzić pod 4-gwiazdkową markę sieciową.

Uzyskano już pozwolenie na budowę.

Kolejną inwestycją Rafinu będzie przekształcenie obecnego hotelu POLONIA w ścisłym centrum miasta w 5-gwiazdkowy hotel z 200 pokojami pod globalną marką. Cały proces rewitalizacji hoteli ma się zakończyć w ciągu sześciu-siedmiu lat.

PAŁAC HEITZFELDÓW. Najnowsza planowana inwestycja firmy Rafin Dewe­ loper na działce o powierzchni 0,31 ha naprzeciwko hotelu Lothus, kupionej w listopadzie od miasta za 37,9 mln zł.

Rafin chce odbudować dawny pałac, całkowicie zniszczony podczas wojny, i otworzyć tam 150-pokojowy hotel pod 5-gwiazdkową marką sieciową.

Rozpoczęcie prac planowane jest za dwa lata, po otwarciu Mövenpicka.

FOUR POINTS BY SHERATON. Przebudowa hotelu Wieniawa należącego do grupy PHH pod marriottowską markę ze 157 pokojami. Stworzono projekt architektoniczny. Prace mają rozpocząć się w przyszłym roku.

R

E

K

L

A

www.e-hotelarz.pl

M

A

27

abc

Inwestycji Hotelowych

HOLIDAY INN EXPRESS. W 2019 r. sieć IHG podpisała umowę z firmą IMS Budownictwo na otwarcie w południowej części Wrocławia hotelu ze 142 pokojami pod koniec 2021 r. Budowa jeszcze nie ruszyła.

HAMPTON BY HILTON AIRPORT. Hotel ze 100 pokojami, na który umowa podpisana została przez Port Lotniczy Wrocław w 2018 r. Inwestycja jeszcze nie ruszyła.

POZNAŃ Poznań nigdy nie był gorącym miejscem hotelarskim pod względem inwestycyjnym (jak również wyników rynku). Na różnym etapie przygotowania jest kilka projektów.

MÖVENPICK. Wiosną tego roku ogłoszono plany hotelu ze 159 pokojami nad Jeziorem Maltańskim. Otwarcie planowane jest w 2023 r.

OCCIDENTAL. Hotel w centrum Poznania hiszpańskiej sieci Barcelo Hotel Group, która ma go dzierżawić od Structure Capital. Plany ogłoszono jesienią 2019 r., ale budowa dotąd nie ruszyła..

FOUR POINTS BY SHERATON. Przebudowa hotelu Ikar należącego do grupy PHH pod marriottowską markę ze 157 pokojami. Stworzono projekt architektoniczny. Prace mają rozpocząć się w przyszłym roku.

AC BY MARRIOTT. W 2019 r. ogłoszono plany otwarcia hotelu ze 150 pokojami w jednym ze skrzydeł przebudowanego centrum handlowo-biurowego Kupiec Poznański. Otwarcie zaplanowane było na 2022 r., ale prace przy przebudowie jeszcze nie ruszyły.

GDAŃSK O ile krakowski rynek hotelowy po wybuchu pandemii stał się jednym z najsłabszych w Europie, o tyle rynek trójmiejski jest obecnie jednym z najlepszych, przynajmniej jeśli chodzi o obłożenie.

Niewątpliwie jest beneficjentem swojego nadmorskiego położenia, dzięki czemu może liczyć na najbardziej dziś aktywny segment polskiego gościa turystycznego, a także na powracający segment polskich gości biznesowych. Do tego nie jest planowana duża podaż nowych obiektów.

HOLIDAY INN EXPRESS AIRPORT. Inwestycja firmy FB Antczak ze 156 pokojami ogłoszona w 2020 r. Hotel ruszyć miał w 2022 r., ale budowa jeszcze się nie rozpoczęła.

DWÓR UPHAGENA. Na początku przyszłego roku Grupa Arche uruchomi na Dolnym Mieście kompleks Dwór Uphagena w standardzie 4-gwiazdkowym z 256 pokojami w kilku budynkach.

DIAMENT PLAZA. Po drugiej stronie dworca otwarty ma zostać hotel Diament Plaza, rozbudowywany z 45 do 135 pokoi. Inwestycja rozpoczęła się w 2017 r., a do końca roku ma zostać wreszcie ukończona.

MOTEL ONE. Hotel z 240 pokojami, który powstaje przy ul. Stągiewnej obok Puro, w drugim etapie inwestycji Granaria na Wyspie Spichrzów. W lutym wmurowano kamień węgielny pod budowę całej inwestycji, a otwarcie planowane jest w 2023 r.

TRIBUTE PORTFOLIO. Butikowy hotel pod marriottowskim soft brandem z 60 pokojami na Wyspie Spichrzów w kamienicach na rogu ul. Chmielnej i Stągiewnej otwarty ma zostać w 2023 r. Inwestycja grupy inwestycyjnej Supernova.

RENAISSANCE. Hotel z 250 pokojami na Wyspie Spichrzów przy ul. Chmielnej u zbiegu z Podwalem Przedmiejskim z 250 pokojami w odbudowanych spichlerzach Wielki i Mały Groddeck. Inwestycja spółki z grupy Supernova ogłoszona w 2019 r.

Otwarcie planowane było w tym roku, ale prace jeszcze nie ruszyły z powodu pandemii.

SURE HOTEL BY BEST WESTERN. Z końcem 2023 r. pierwszych gości przyjąć ma hotel na Starym Mieście z 40 pokojami. Jego właścicielem jest spółka Edison, która w tym roku otworzyła w Poznaniu hotel Liberté 33, BW Premier Collection, a kilka lat wcześniej Best Western Edison w Baranowie pod Poznaniem.

STAYBRIDGE SUITES – HOLIDAY INN EXPRESS. Dwumarkowy kompleks sieci IHG z 346 pokojami sprzedawanymi w systemie condo. Umowa z Marvipolem podpisana została w 2018 r., obiekt ruszyć miał w 2021 r., jednak budowa się nie rozpoczęła. Marvipol rozważa sprzedaż nieruchomości, podobnie jak działki w Kołobrzegu, gdzie powstać ma hotel pod marką Mövenpick.

FORT VI. W tym roku Grupa Arche kupiła za 3 mln zł Fort VI będący częścią dawnej twierdzy Poznań. Planuje otworzyć tam 4-gwiazdkowy hotel z 50 pokojami. Inwestycję planuje rozpocząć po zakończeniu już trwających.

FOUR POINTS BY SHERATON AIRPORT. Hotel ze 123 pokojami bezpośrednio przy lotnisku. Grupa hotelAG, która jest jego współinwestorem, uzyskała już pozwolenie na budowę, ale prace budowlane jeszcze się nie rozpoczęły.

28

www.e-hotelarz.pl

KATOWICE Rynek katowicki przed pandemią stawał się coraz gorętszy inwestycyjnie, ale po jej wybuchu większość inwestycji została wstrzymana. Ale nie wszystkie, jesienią otwarto Mercure z 268 pokojami przy dworcu.

VOCO. Przebudowa hotelu Katowice należącego do PHH pod pierwszy w Polsce hotel marki voco ze 161 pokojami z segmentu premium sieci IHG. Po rebrandingu rozpocząć ma dzialalność pod koniec 2023 r.

PURO HOTEL. Jesienią 2019 r. w sąsiedztwie Spodka rozpoczęła się budowa 14-piętrowego hotelu z 247 pokojami. Otwarcie planowano w I kwartale 2022 r. Jednak po wybuchu pandemii prace zostały wstrzymane na etapie części podziemnej, a wznowione zostaną, „gdy uwarunkowania zewnętrzne na to pozwolą”.

QUBUS. Wstrzymana została też budowa 97-pokojowego Qubusa przy ul. Moniuszki obok Muzeum Śląskiego.

Budowa hotelu zaczęła się pod koniec 2019 r. i doszła do etapu wylania płyty parterowej.

MOXY. Hotel ze 150 pokojami ma powstać w dużej inwestycji Vastintu na miejscu wyburzonego hotelu Silesia, razem z dwoma biurowcami. Obecnie firma informuje, że prace rozpoczną się w 2022 r.

KYRIAD – PREMIERE CLASSE. Jeszcze jesienią 2018 r. sieć Louvre Hotels Group podpisała umowę na dwumarkowy kompleks z 204 pokojami, który miał zostać otwarty w 2021 r. Inwestorem obiektu, zlokalizowanego poza centrum, przy ul. Ceglanej, miała być lokalna spółka Silport. Jego budowa się nie rozpoczęła i na razie nie ma planów, co do jej rozpoczęcia . •

abc

Inwestycji Hotelowych

ABC inwestycji

w regionach turystycznych Polskie regiony turystyczne, choć od zawsze – z definicji – cieszyły się dużą popularnością wśród gości, to jednak mniejszą wśród inwestorów hotelarskich, a jeśli już, to głównie wśród przedsiębiorców wywodzących się z tamtych rynków. Wynikało to przede wszystkim z – wpisanej w ich istotę – sezonowości, która powodowała, że wprawdzie w swoich szczytach sezonu osiągały wysokie obłożenia przy bardzo dobrych cenach, ale w pozostałych okresach wyzwaniem było wyjść na zero.

Jednak jeszcze przed pandemią podejście inwestorów zaczynało się zmieniać, a pandemia radykalnie przyspieszyła to zjawisko, gdy okazało się, że rynki miejskie są bardziej niepewne niż turystyczne. Drugim czynnikiem był wzrost popularności systemu condo, w którym realizowana jest przeważająca większość tych inwestycji.

A

że gospodarczym efektem pandemii (i do niedawna praktycznie zerowego oprocentowania lokat w bankach przy rosnącej inflacji) okazał się rozkwit rynku nieruchomości, skorzystał z tego też rynek nieruchomości wakacyjnych, napędzany tak przez osoby prywatne, jak i przez przedsiębiorców, którzy chcą ulokować swoje oszczędności czy nadwyżki finansowe w inwestycjach przynoszących, według deklaracji większości deweloperów, 7-8 proc. rocznie „pewnego” zysku.

W Karkonoszach, z Karpaczem i Szklarską Porębą, jeszcze do niedawna nie było wielu inwestycji stricte hotelowych. Teraz powstaje ich kilkanaście, w tym pod międzynarodowymi markami jak Mövenpick, MGallery, Mercure, Holiday Inn czy Hôtels & Préférence, choć wcześniej globalne sieci bardzo sceptycznie podchodziły do inwestycji w regionach turystycznych, a jeszcze bardziej do inwestycji condo.

Jak dotąd jedynym hotelem pod międzynarodowym brandem w Sudetach jest wybudowany w latach 70. w Karpaczu postorbisowski Skalny, który potem wprowadzony został pod markę Mercure.

W Karpatach zainteresowanie inwestorów zaczęły wzbudzać już nie tylko Zakopane, ale też Szczyrk (gdzie planowane są trzy sieciowe hotele), Wisła (w ciągu ostatniego półtora roku na rynek

30

www.e-hotelarz.pl

weszło 700 pokoi i apartamentów, a w planach jest kolejnych kilkaset), Krynica-Zdrój, Istebna czy okolice Żywca. Na morzem akurat inwestycje hotelarskie wprowadzane były na rynek dość regularnie od wielu lat, a ostatnio także pod markami globalnymi, jak Hilton, Radisson Blu, Radisson, Royal Tulip (wszystkie w inwestycjach Zdrojowej Invest), wcześniej Golden Tulip czy Hampton by Hilton (a podpisane są też umowy m.in. na Mövenpick i Crowne Plaza). Ale teraz nastąpił prawdziwy wysyp różnego rodzaju kompleksów condo-apart-hotelowych.

Wiele z nich to apartamentowce, które oferują najem krótkoterminowy w „apartamentach inwestycyjnych” z opcją „zarządzania najmem przez doświadczonego operatora” (choć jego nazwa zwykle się nie pojawia) i „pewnym, stałym zyskiem”. A więc na końcu są konkurentem na rynku hotelowym.

Ten wysyp podaży (w condo) wspierany jest dużym popytem inwestycyjnym, szczególnie w ostatnim czasie, spowodowanym właśnie przekierowywaniem środków z lokat bankowych, zżeranych przez inflację. W dużej części lokowane są one w mieszkania, które – jak opowiadają agenci nieruchomości – potrafią sprzedawać się w dniu wystawienia oferty, a ludzie kupują je za gotówkę „przyniesioną w reklamówce”.

Ma to też swoje przełożenie na wzrost zainteresowania inwestycjami condo.

Polacy coraz chętniej inwestują w położone w kurortach apartamenty i condohotele mimo ich rosnących cen.

Firma Condo.pl – spółka prowadząca biura sprzedaży wielu nieruchomości wakacyjnych – w pierwszym półroczu sprzedała 569 apartamentów za łączną sumę ponad 364 mln zł, podczas gdy w całym ub.r. zrealizowała 368 transakcji o łącznej wartości 221 mln, a i tak był to wzrost sprzedaży o ponad 35 proc. w porównaniu z rokiem 2019. Średnia wartość transakcji wynosiła w tym roku 611 tys. zł. Obecnie firma oferuje 24 projekty, a tylko w tym roku wprowadziła do sprzedaży siedem nowych. – Z końcem 2020 r. prognozowaliśmy sprzedaż na poziomie 500 apartamentów rocznie. Po pierwszym kwartale 2021 r. celowaliśmy już w wynik rzędu 1 tys. jednostek na koniec roku, o wartości ponad 650 mln zł. Jeśli obecne trendy się utrzymają, plany zrealizujemy z nawiązką – mówi Artur Wach, współzałożyciel Condo.pl.

Aby uporządkować wiedzę o nowych inwestycjach w regionach turystycznych, przedstawiamy te, które najbardziej odpowiadają definicji inwestycji hotelowej, czyli oferują przynajmniej dwie z takich funkcji jak całodobowa recepcja, śniadania, restauracja, strefa SPA z gabinetami zabiegowymi, strefa wellness z basenem, część konferencyjna. Albo „zarządzanie najmem” ze „stałym zwrotem”.

abc

Inwestycji Hotelowych

PLANOWANE HOTELE, OBIEKTY HOTELOWE, APARTAMENTOWCE Z ZARZĄDZANIEM NAJMEM

POMORZE ZACHODNIE jarosławiec

Sianożęty Dźwirzyno

rewal

kołobrzeg

darłowo

rogowo

ŁUkĘcin

mielno

dziwnów

grzybowo mrzeżyno

międzyzdroje świnoujście

ustronie morskie

pobierowo międzywodzie

Pomorze Zachodnie jest najpopularniejszym regionem turystycznym w Polsce, co przekłada się na największą liczbę miejsc w obiektach noclegowych, a więc i na największą liczbę inwestycji. Inwestycji wszelkiego rodzaju – od kategoryzowanych hoteli przez niekategoryzowane obiekty, ale oferujące wiele funkcji hotelowych, po apartamentowce bez funkcji hotelowych poza… wynajmem krótkoterminowym, oferowanym przez ich deweloperów w formule „apartamentów inwestycyjnych” (obsługiwanych przez „doświadczonego operatora”). Dlatego niemal wszystko, co powstaje nad morzem do mieszkania, bez względu na charakter inwestycji, jest też elementem szeroko pojętego rynku noclegowego.

W ciągu ostatnich dwóch lat tylko w Kołobrzegu otwarto 4-gwiazdkowy Seaside Park z 210 pokojami oraz 180 apartamentami, 4-gwiazdkowy Radisson należący do Zdrojowej Invest z 209 pokojami, obiekt hotelowy Olymp IV Spa & Wellness z 350 pokojami, hotel Solny został rozbudowany o 150 pokoi w condo, a w Grzybowie koło Kołobrzegu powstał kompleks Saltic Resort & Spa ze 163 pokojami. W Świnoujściu ruszył hotel

Pogorzelica

Hilton ze 167 pokojami należący do Zdrojowej Invest (wyjątkowo, jak na wybrzeże, i jak na Zdrojową, nie w condo) oraz Hamilton z 270 pokojami, w Mrzeżynie hotel Zalewski z 250 pokojami, w Międzyzdrojach dwa etapy aparthotelowej inwestycji Bel Mare Resort, łącznie z 308 pokojami i apartamentami.

A powstaje jeszcze więcej, tak pod międzynarodowymi markami jak Crowne Plaza i Mövenpick w Kołobrzegu czy Hilton Garden Inn w Pobierowie, jak i pod rodzimymi – Gołębiewski w Pobierowie z ok. 1,1 tys. pokoi, Arche Fabryka Samolotów w Mielnie z ok. 500 pokojami. Do tego wiele innych obiektów i kompleksów z funkcjami hotelowymi albo przynajmniej zarządzaniem najmem krótkoterminowym. Jakie inwestycje są prowadzone i planowane?

tycznych i usług okołomedycznych, kompleks basenów i saun, basen typu infinity na dachu, sala konferencyjna, restauracja i sky bar. W trzech połączonych budynkach znajdą się condohotel Dune oraz dwa apartamentowce Sand i Wave. Do sprzedaży wprowadzona została już oferta Wave ze 194 apartamentami, a zakończenie budowy tego etapu planowane jest na grudzień 2023 r.

ŚWINOUJŚCIE APOLLO RESORT. Kompleks apartamentowo-hotelowy w standardzie 5-gwiazdkowym w pierwszej linii zabudowy, którego inwestorem jest Śląska Grupa Inwestycyjna. Łącznie ok. 500 pokoi i apartamentów oraz m.in. strefa SPA & wellness z ofertą zabiegów fizjoterapeu-

BALTIC PARK LOFT. Nowa inwestycja Zdrojowej Invest z 83 apartamentami w stanie deweloperskim (z opcją wykończenia i wyposażenia) przy Baltic Park Molo i połączona z tym kompleksem – podobnie jak położony obok Baltic Park Fort – przejściem podziemnym. Otwarcie planowane jest na przełom roku 2023/2024.

BALTIC PARK FORT. Kolejny etap inwestycji Zdrojowej Invest w zespół apartamentowców przy kompleksie Baltic Park Molo z Hiltonem, Radissonem Blu i aquaparkiem. Do dwóch już otwartych ze 120 apartamentami dołączy trzeci z 72. Całość połączona jest przejściem podziemnym z aquaparkiem. Otwarcie planowane jest na przełom roku 2021/2022.

www.e-hotelarz.pl

31

abc

Inwestycji Hotelowych

I inne inwestycje apartamentowo-mieszkaniowe, jak np. GREENERI PARK ze 145 apartamentami, strefą SPA & wellnes, basenem, saunami, gabinetami zabiegowymi, zewnętrznym jacuzzi i strefą dziecka, APART PARK – kolejny etap, ze 188 lokalami, strefą SPA, gabinetami masażu, basenem, siłownią, pokojem zabaw dla dzieci i „operatorem, dzięki któremu lokal będzie stanowił dodatkowe źródło dochodu”, SEASIDE GARDEN APARTMENTS & WELLNESS z 71 apartamentami, strefą wellness z saunami i jacuzzi oraz całorocznym basenem na dachu i skybarem z przestrzenią lounge, czy SUN TOWERS z 237 mieszkaniami w dwóch wieżach.

MIĘDZYZDROJE BALTIC INFINITY APART & SPA. 160 apartamentów w pięciopiętrowym apartamentowcu przy molo z zejściem na prywatną plażę, strefą wellness & SPA z basenem, kompleksem saun, gabinetami zabiegowymi oraz restauracją i parkingiem podziemnym. Budowa rozpoczęła się w listopadzie, a otwarcie zapowiadane jest w IV kw. 2023 r.

Inwestorem jest szczecińska firma DHNS.

BALTIC WAVES RESORT. Trzy apartamentowce z elewacjami w kształcie fal i 199 apartamentami w standardzie deweloperskim 400 m od plaży, basenem wewnętrznym i zewnętrznym, SPA, strefą saun, salą zabaw, restauracją, garażem podziemnym. Inwestorem jest szczeciński deweloper Polino.

WAVE RESORT & SPA. Docelowo kompleks pięciu 10-piętrowych budynków w pierwszej linii brzegowej z 393 apartamentami, zarządzanymi przez „spółkę operatorską stworzoną przez specjalistów z wieloletnim doświadczeniem”. Trwają prace wykończeniowe pierwszych trzech budynków z 221 apartamentami, strefą SPA & wellness basenami wewnętrznymi i zewnętrznymi oraz dwiema restauracjami.

Inwestorem jest Green House Development.

AQUA RESORT. Kolejny etap kompleksu Bel Mare, w którego ramach otwarto w 2019 r. aparthotel ze 197 pokojami, a w 2020 r. drugi połączony z nim budynek ze 117 apartamentami. Do tego strefa SPA & wellness, restauracja, sala konferencyjna, zewnętrzny park wodny i basen.

W Aqua Resort powstaje 300 pokoi hotelowych, aquapark i centrum konferencyjne na 600 osób. Otwarcie planowane jest w 2023 r., rozpoczęła się już sprzedaż pokoi w systemie condo z podziałem

32

www.e-hotelarz.pl

zysków 50/50. Inwestorem jest firma deweloperska Prestige, która na początku przyszłego roku otwiera w Warszawie hotel pod marką Focus Premium.

kach hotelowych, strefa wellness & SPA z basenem, saunami, siłownią i gabinetami masażu, a także restauracja, kawiarnia i sale konferencyjne.

FOREST. 215 apartamentów z aneksami kuchennymi i tarasami lub balkonami, recepcja, basen, strefa saun, jacuzzi zewnętrzne, sala zabaw. Inwestycja o łącznej powierzchni 10 tys. m kw. realizowana przez wrocławską firmę Homeland Development. Budowa jeszcze się nie rozpoczęła.

DANKAR. Spółka Hotele ADC z Krakowa, która posiada obiekty w Świnoujściu, Dziwnowie i Dziwnówku, planuje wyburzenie swojego ośrodka wczasowego Dankar w Dziwnowie przy plaży i postawienie na jego miejscu kompleksu aparthotelowo-rekreacyjnego z dwoma budynkami o kubaturze 29 tys. i 16 tys. m sześc.

BALTIC LUXURY RESIDENCE. 52 apar­tamenty w standardzie 5-gwiazdkowym z aneksami kuchennymi, do tego całodobowa recepcja, restauracja, basen, strefa SPA & wellness. W zabytkowym budynku z XIX w., który do lat 90. działał jako wojskowy dom wypoczynkowy Bałtyk. Otwarcie planowane jest w grudniu 2023 r. Inwestycja szczecińskiej firmy deweloperskiej Meritum.

PROMENADA GWIAZD 5. Spektaku­ larny projekt dwóch 33-kondygnacyjnych wież o wysokości 112 m i łącznej powierzchni 30 tys. m kw. przy plaży z 345 apartamentami, kompleksem basenowym, SPA, salami konferencyjnymi, restauracją i kawiarnią na 30. piętrze.

Został ogłoszony na początku tego roku przez szczecińską firmę deweloperską Siemaszko, która uzyskała pozwolenie na budowę. Jednak we wrześniu Wojewódzki Sąd Administra­cyjny uchylił tę decyzję.

MIĘDZYWODZIE JUVENA WELLNESS & SPA. 4-gwiazdkowy hotel w pierwszej linii brzegowej z 95 pokojami i 13 apartamentami, czterema basenami, strefą SPA, saunarium, dwiema restauracjami oraz czterema salami konferencyjnymi łącznie na 200 osób. Otwarcie planowane jest w sierpniu przyszłego roku.

RADISSON BLU RESORT. Nowo ogłoszona inwestycja w miejscu dawnego ośrodka Metamorfoza (obecnie Morski Park). W pierwszym etpaie powstać ma 237 apartamentów, a docelowo 435. Zostały już wprowadzone do sprzedaży w condo, ale dotychczowy obiekt cały czas działa.

DZIWNÓW SILVANA HERITAGE. Rozbudowywany zabytkowy pensjonat Villa Silvana z końca XIX wieku. Docelowo 124 apartamenty w nowo projektowanych budyn-

DZIWNÓWEK PORTA MARE WELLNESS & SPA. Kompleks z dwoma 12-piętrowymi budynkami apartamentowymi, łącznie z 400 lokalami. Na najniższych kondygnacjach znajdą się trzy baseny, centrum SPA i rehabilitacji, strefa saun i krioterapia, restauracja i sale konferencyjne. Oddanie do użytku planowane jest w 2023 r. ŁUKĘCIN SEA SHELL APARTMENTS. 130 apartamentów w kilku budynkach, basen zewnętrzny i recepcja. Rozpoczęła się budowa. W drugim etapie planowany jest budynek z basenem wewnętrznym i restauracją. Inwestycja wrocławskiej firmy Spectrum Development, która buduje też hotele w Szklarskiej Porębie i Karpaczu.

POBIEROWO GOŁĘBIEWSKI. Największy hotel w Polsce z ok. 1,1 tys. pokoi powstający na 30-hektarowej działce kupionej na początku 2017 r. za 50,5 mln zł. W 11-piętrowym hotelu o powierzchni 150 tys. m kw. zaplanowano m.in. salę kongresową na 4 tys. osób, sale kinowe, duży aquapark z basenami zewnętrznymi, całoroczne lodowisko, boiska, korty. Pandemia spowolniła budowę, która miała zakończyć się w tym roku, ale obiekt osiągnął już etap surowy zamknięty. Otwarcie pierwszego z dwóch skrzydeł z ok. 500 pokojami zapowiadane jest na czerwiec 2022 r.

PINEA RESORT / HILTON GARDEN INN. Inwestycja składająca się z trzech budynków połączonych podziemnym przejściem – ukończonego już apartamentowca ze 173 apartamentami wakacyjnymi, condohotelu ze 138 pokojami, którego budowa zaczęła się jesienią, a zakończona ma być w połowie 2023 r., oraz planowanego hotelu Hilton Garden Inn ze 156 pokojami, którym zarządzać ma VHM Hotel Management.

abc

REWAL RESORT HEVENIA. 86 apartamentów w trzech budynkach z bezpośrednim zejściem na plażę, basenem wewnętrznym i zewnętrznym, saunami, fitness, bawialnią i garażem podziemnym. Inwestorem jest kaliski deweloper MTM Consulting Developer, który planuje po­dobne kompleksy Hevenia w Mrze­ży­nie i Pogorzelicy.

POGORZELICA RESORT HEVENIA. Pięć apartamentowców z bezpośrednim zejściem na plażę, 120 apartamentami, basenem wewnętrznym i zewnętrznym, jacuzzi i saunami.

W pierwszym etapie oddane do użytku zostanie 20 apartamentów w standardzie deweloperskim. Inwestorem jest kaliski deweloper MTM Consulting Developer, który planuje podobne kompleksy Hevenia w Mrzeżynie i Rewalu.

MRZEŻYNO RESORT HEVENIA. Kompleks trzech apartamentowców. W pierwszym etapie oddany do użytku ma zostać budynek z 82 apartamentami i garażem podziemnym. Kolejny etap obejmie 192 apartamenty oraz baseny wewnętrze i zewnętrzne z jacuzzi, strefę wellness i fitness. Kaliski deweloper MTM Consulting Developer planuje podobne kompleksy Hevenia w Rewalu i Pogorzelicy.

LIGHTHOUSE HOTEL. Obiekt z 41 apartamentami od 28 do 64 m kw., restauracją i strefą odnowy biologicznej.

Inwestycję prowadzi warszawska firma Equinox Capital Partners. Budowa jest na etapie surowym zamkniętym.

ROGOWO SHELTER HOTEL & APARTMENTS. Kompleks apartamentowo-hotelowy z 780 lokalami: 550 apartamentami w 15 budynkach oraz 230 pokojami w standardzie 4-gwiazdkowym. W głównym budynku hotelowym znajdzie się SPA & wellness z kilkunastoma gabinetami, basenami, saunarium, a także restauracja, sale konferencyjne itp. Inwestorem jest spółka TLC Inwest, należąca do Leszka Chudego, byłego wiceprezesa CCC. Budowa trwa, część budynków jest już na etapie wyposażania wnętrz.

MARINA ROGOWO. 130 apartamentów w głównym budynku z basenem, saunami, fitness, restauracją. Budowa trwa, jest na etapie pierwszych kondygnacji.

W inwestycji znajdzie się też 19 domów w zabudowie szeregowej.

DŹWIRZYNO APARTAMENTY DŹWIRZYNO. Cały obiekt składać ma się z budynku hotelowego oraz ośmiu budynków apartamentowych łącznie ze 128 apartamentami.

W kompleksie zaplanowano zewnętrzny wodny plac zabaw, baseny rekreacyjne, jacuzzi, salę konferencyjną i restaurację.

Planowane oddanie do użytku w połowie 2023 r.

KOŁOBRZEG CROWNE PLAZA BALTIC WAVE. Największy hotel na polskim wybrzeżu (nie licząc powstającego Gołębiewskiego w Pobierowie) o powierzchni 41 tys. m kw. z 468 apartamentami w standardzie 5-gwiazdkowym, kompleksem basenowym, strefą SPA & wellness oraz centrum konferencyjnym na 500 osób. Budowa rozpoczęła się w połowie 2019 r., potem została wstrzymana, a ostatnio po zmianie inwestora, którym została kaliska firma FB Antczak, znowu ruszyła. W listopadzie 2021 r. była na etapie ostatniej kondygnacji podziemnej zamykającej stan zero.

MÖVENPICK. Umowa na otwarcie hotelu w pierwszej linii brzegowej z 266 pokojami, basenem, saunarium, strefą SPA i centrum konferencyjnym została podpisana między spółką Marvipol Development i siecią Accor w połowie 2020 r. Na razie jednak budowa nie ruszyła, a Marvipol rozważa sprzedaż działki.

HARMONY RESORT. Inwestycja firmy BB Capital Group z Wielkopolski, która w 2019 r. otworzyła Hampton by Hilton w Poznaniu, a jeszcze w 2017 r. podpisała umowę na Hilton Garden Inn w Kołobrzegu. Potem zmieniono markę na DoubleTree by Hilton, a na razie inwestycja funkcjonuje na rynku jako Harmony Resort. Znaleźć ma się w niej 119 apartamentów w standardzie 5-gwiazdkowym, strefa wellness & SPA z basenem i gabinetami zabiegowymi, basen zewnętrzny, centrum konferencyjne o powierzchni 800 m kw., restauracja, klub nocny, kręgielnia. Rozpoczęcie budowy zapowiadane jest na IV kwartał tego roku.

WESTIN HOUSE RESORT. 106 apartamentów od 39 do 182 m kw. z balkonami lub tarasami w pięciopiętrowym budynku, strefa SPA & wellness z basenem, jacuzzi, sauną i gabinetami masażu, fitness, restauracja, piano bar. Inwestycja kołobrzeskiego dewelopera Archicorp.

Inwestycji Hotelowych

POLANKI AQUA. Kompleks na 2,5-hek­ tarowej działce z 437 apartamentami w sześciu budynkach w sąsiedztwie wcześniej wybudowanych inwestycji Osiedle Polanki i Polanki Park z 500 apartamentami. Pierwszy budynek ze 110 apartamentami oddany do użytku ma zostać do końca roku, a całość w ciągu trzech lat. W kompleksie zaplanowano też aquapark, sauny, fitness, strefę SPA z gabinetami masażu, fizjoterapią i kosmetologią oraz basen zewnętrzny, restaurację z tarasem i salę klubową. Apartamenty sprzedawane są z opcją wynajmu, którym zajmuje się firma BalticOn Apartaments.

WYSPA SOLNA. Kompleks pięciu budynków z 450 mieszkaniami, z których 154 w dwóch etapach zostało już oddanych do użytku. Rozpoczął się trzeci etap.

W kompleksie znajdą się też recepcja hotelowa, strefa wellness z basenen, jacuzzi, sauną, fitness, a także strefa zabaw dla dzieci, zewnętrzna siłownia, zaplecze gastronomiczne, garaż podziemny.

KOŁO BRZEGU. Dwa budynki z 96 apartamentami oraz jacuzzi, sauną, strefą fun i garażem podziemnym.

Inwestorem jest poznańska firma Nickel Development, a za zarządzanie apartamentami odpowiedzialny będzie operator Rent like home. Inwestycja na ukończeniu.

A do tego także inne apartamentowce, m.in. BALTIC MARINA RESIDENCE (85 mieszkań oraz sauny, jacuzzi, fitness), PERŁOWA PRZYSTAŃ (73, basen, część rekreacyjna o powierzchni 300 m kw.), MŁYŃSKA 10 (140, z opcją „zarządzania wynajmem”), HARMONIA (108), OSIEDLE PRZY WITOSA (196), DOM RYBAKA, MAZOWIECKA PARK, NAVIGATOR, KAPITAŃSKI MOSTEK, CZTERY PORY ROKU. SIANOŻĘTY PERŁOWA PRZYSTAŃ. 112 apartamentów przy plaży od 34 do 153 m kw.

W inwestycji przewidziano także baseny zewnętrze i wewnętrzne, SPA, restauracje oraz strefę dla dzieci. Oddanie do użytku planowane jest w 2022 r.

KU MORZU. 270 apartamentów dwui trzypokojowych „do użytku własnego i wynajmu” w trzech budynkach, po 90 lokali w każdym. Inwestycja poznańskiej firmy Everest Development. Oddanie do użytku planowane jest do końca 2023 r.

www.e-hotelarz.pl

33

abc

Inwestycji Hotelowych

USTRONIE MORSKIE SKAL II. Drugi etap inwestycji, po uruchomionym w 2015 r. 4-gwiazdkowym hotelu z 55 pokojami i apartamentami. W nowej części powstać ma 60 apartamentów inwestycyjnych z aneksami kuchennymi, basen oraz dodatkowa sala konferencyjna. Budowa zakończyć ma się w 2022 r.

HOLIDAY PARK & RESORT. 62 apartamenty w dwóch 4-kondygnacyjnych budynkach z deklaracją 6 proc. zwrotu rocznie. Inwestycja poznańskiej firmy Everest Development. Otwarcie planowane jest w 2022 r.

USTRONIE APARTMENTS. 103 apartamenty w 4-kondygnacyjnym budynku 20 metrów od morza z restauracją śniadaniową. Operatorem będzie firma Apartments4u24.pl z Kołobrzegu.

SUMMER LOFTS. 81 apartamentów inwestycyjnych w standardzie deweloperskim z balkonami lub tarasami i parkingiem podziemnym, 100 m od plaży.

Inwestycja na ukończeniu.

VILLA SOLNY. 30 apartamentów od 29 do 63 m kw., 50 metrów od morza.

Inwestorem jest grupa Solny Investment ze Szczecinka, do której należy m.in. kołobrzeski hotel Solny, gdzie latem otwarto 150 nowych apartamentów w condo.

MIELNO ARCHE FABRYKA SAMOLOTÓW. Grupa Arche kupiła pod koniec ub.r. byłą bazę lotnictwa wodnego, gdzie na działce o powierzchni 6,5 ha planuje otworzyć kompleks z 75 pokojami w hangarze o powierzchni 4,5 tys. m kw. z aquaparkiem, restauracją i salami konferencyjnymi oraz pięć budynków apartamentowych. Inwestycja już się rozpoczęła, a jej ukończenie planowane jest na połowę 2023 r.

ART LAKE BALTIC RESORT. 61 apartamentów w standardzie deweloperskim z możliwością wykończenia pod klucz o powierzchni od 33 do 49 m kw. w jednym budynku. Do tego recepcja, basen, saunarium, sala zabaw i opcja zarządzania najmem przez „specjalnie wybranego, profesjonalnego operatora”.

Inwestorem jest legnicki deweloper Saint Charles. Otwarcie planowane jest w połowie 2023 r.

34

www.e-hotelarz.pl

SEA & LAKE. 64 apartamentów w standardzie deweloperskim z opcją wykończenia pod klucz w jednym budynku z recepcją, strefą lounge, kawiarnią, barem i fitness na parterze oraz basenem i strefą relaksu o powierzchni 1 tys. m kw. na dachu. Oddanie do użytku nastąpić ma na początku przyszłego roku.

Docelowo planowane są cztery budynki z 300 apartamentami. Inwestor deklaruje „wysoką stopę zwrotu w skali roku”.

CENTRAL PARK MIELNO. 48 apartamentów o pow. od 40 do 86 m kw. w stylu hamptons, z całodobową recepcją i housekeepingiem. „Inwestycja stanowi jednocześnie okazję dla osób, które chciałyby osiągać stały zysk, zarządzając najmem apartamentu samodzielnie lub powierzając go doświadczonemu operatorowi”. Zakończenie inwestycji planowane jest wiosną 2023 r.

DARŁOWO VISTAMAR. Drugi etap inwestycji Marina Royale belgijskiego dewelopera POC Partners przy wejściu do portu.

W pierwszym powstał w 2019 r. apartamentowiec UltraMar z 64 apartamentami i restauracją. VistaMar ma charakter hotelowy ze 105 apartamentami od 25 do 88 m kw., salą konferencyjną, strefą SPA & wellness, basenem, fitness. Ruszyć ma latem 2023 r. POC oferuje także obsługę wynajmu apartamentów. W trzecim etapie powstać ma rezydencyjny MiraMar ze 130 apartamentami.

DARŁÓWEK NAUTIC PARK. 68 apartamentów od 45 do 83 m kw. z basenem zewnętrznym, strefą fitness, saunami i recepcją. Inwestor oferuje też obsługę wynajmu przez „profesjonalne podmioty”. Budowa osiągnęła stan surowy zamknięty.

PRIMO BALTIC. 45 apartamentów w trzypiętrowym budynku przy plaży z basenem na wewnętrznym dziedzińcu.

Inwestorem jest grupa Sono Development z tureckim kapitałem.

JAROSŁAWIEC KRÓL PLAZA APARTAMENTY. 226 apartamentów. Do tego restauracja, lobby bar, część konferencyjna oraz SPA & wellness. Na dachu basen z jacuzzi.

Inwestycja jest na etapie surowym zamkniętym. Realizowana jest przez firmę Róża Wiatrów należącą do Ryszarda Króla, właściciela sąsiedniego kompleksu Król Plaza SPA & Wellness.

POMORZE

Na Pomorzu (wschodnim) w porównaniu z Pomorzem Zachodnim jest dużo mniej inwestycji w obiekty noclegowe, co wynika z tego, że jest tu dużo mniej miejscowości nadmorskich. O ile w sąsiednim województwie od Świnoujścia niemal co kilkanaście, a czasami co kilka kilometrów znajdują się kolejne atrakcyjne również pod względem inwestycyjnym lokalizacje, przez Międzyzdroje, Kołobrzeg, Mielno, Darłowo itd. aż po Jarosławiec, o tyle w woj. pomorskim są tylko Ustka, Łeba, Dębki, Jastrzębia Góra i Władysławowo (gdzie dwa lata temu otwarto 4-gwiazdkową Gwiazdę Morza ze 100 pokojami), a dalej już Półwysep Helski, na którym trudno wcisnąć nową inwestycję (a i tak ma powstać w Juracie), Sopot (gdzie zaraz po pierwszym lockdownie ruszyły dwa 4-gwiazdkowe hotele, zresztą obok siebie, Radisson Blu i Sopotorium) i – wąska jak Półwysep Helski – Mierzeja Wiślana. ŁEBA OSADA MORSKA. Kompleks składający się z dwóch budynków: hotelowego ze 125 pokojami w standardzie 4-gwiazdkowym i apartamentowego ze 161 lokalami oraz strefy wellness & SPA z basenami, sal konferencyjnych i restauracji. W ub.r. inwestor podpisał z siecią Louvre Hotels Group list intencyjny na wprowadzenie ich pod markę Golden Tulip, ale ostateczna umowa nie weszła jak dotąd w życie. Obecnie realizacja części apartamentowej jest na etapie stanu surowego otwartego.

JURATA SWISSOTEL. Hotel na działce przy molo od strony zatoki. Najpierw miał działać jako pierwszy w Polsce pod marką Royal Tulip, potem jako pierwszy MGallery, a teraz – jak wynika z nieoficjalnych informacji – jako pierwszy Swissotel z portfolio sieci Accor.

Inwestor – Medical Investment Trust – jeszcze nie rozpoczął budowy, choć już w 2017 r. podpisał umowę z Mostostalem. W ub.r. złożył wniosek „o zwiększenie dostępności Juraty od strony Zatoki dla ruchu turystycznego poprzez pogłębienie toru wodnego do mola, tak aby jednostki jachtowe mogły mieć dostęp do mola i tam cumować”.

abc

Inwestycji Hotelowych

SUDETY Świeradów-Zdrój Staniszów

Szklarska Poręba

sosnówka

Karpacz

Sudety, a konkretnie Karkonosze z Karpaczem i Szklarską Porębą, stały się w ostatnich latach najgorętszym rynkiem inwestycji hotelowych i apartamentowych w polskich górach, wszystkie w systemie condo. Wprawdzie 10 lat temu otwarty został w Karpaczu największy hotel w Polsce – Gołębiewski z 880 pokojami (akurat nie w condo, bo ten inwestor pozostaje właścicielem wybudowanych hoteli), ale potem przez kolejne lata nie pojawiały się tam żadne nowe inwestycje, o których wspominalibyśmy na łamach „Hotelarza”, nie licząc projektów Górskich Resortów. Dopiero ostatnio otwarty został Tremonti Ski & Bike Resort ze 128 apartamentami.

Niewiele też działo się w Szklarskiej Porębie (znowu nie licząc projektów Górskich Resortów) poza otwarciem w 2012 r. przez Zdrojową Invest aparthotelu Cristal Resort z 61 apartamentami (wkrótce ma wejść pod markę Royal Tulip) i kolejnymi etapami inwestycji Sun & Snow Resorts. W 2020 r. ruszył hotel Radisson należący do Zdrojowej ze 104 pokojami. Inwestycje (condo)hotelowe w Karkonoszach rozkręciły się na dobre wraz z pojawieniem się dwóch inwestorów – Górskich Resortów i Grupy Europlan Artura Koziei.

Górskie Resorty po zakończeniu w 2016 r. ostatniego etapu kompleksu Osada Śnieżka w Łomnicy pod Karpaczem z 72 pokojami hotelowymi i 272 apartamentami w zespole domków, w kolejnych latach uruchomiły trzy duże kompleksy i dwa aparthotele.

W połowie 2018 r. – Blue Mountain Resort w Szklarskiej Porębie z 248 apartamentami i aquaparkiem, pod koniec 2019 r. w tym samym mieście – Platinum Mountain Hotel & Spa ze 148 pokojami i Platinum Apartments z 221 apartamentami w ośmiu budynkach otwieranych sukcesywnie do lipca tego roku, a wcześniej, na początku 2019 r. w Karpaczu – kompleks Green Mountain Hotel & Apartments ze 137 pokojami w 5-gwiazdkowym hotelu i 131 apartamentami w zespole siedmiu budynków. A do tego w Szklarskiej Porębie ta sama sieć otworzyła dwa aparthotele – w 2019 r. Five Seasons z 29 apartamentami, a w połowie tego roku Five Seasons 2 z 52. Czyli łącznie z Osadą Śnieżka wprowadziła w tym regionie ponad 1,3 tys. pokoi i apartamentów. I buduje kolejny duży hotel w Świeradowie-Zdroju. Ponadto planuje następne inwestycje w Szklarskiej Porębie i Karpaczu.

Artur Kozieja pochodzi z Dolnego Śląska, a jego rodzina od lat 80. związana jest z branżą hotelarską, prowadząc obecnie trzy obiekty, więc gdy sam zdecydował się na inwestycje, jeszcze przed zakupem niedokończonego budynku hotelu Gromada w Krakowie, który potem wprowadził pod markę Metropolo by Golden Tulip, rozpoczął budowę kompleksu Lake Hill w Sosnówce. W 2019 r. otworzył Lake Hill Resort & Spa ze 171 pokojami, w tym roku Lake Hill Apartments z 89 apartamentami, a w budowie jest kolejna część. I planuje następne duże inwestycje: pod Sosnówką kolejny kompleks – Karkonosze Springs z 268 pokojami i apartamentami, zaś w Karpaczu 5-gwiazdkowy hotel Sanssouci ze 109 pokojami pod accorowską marką MGallery. Co więc powstaje w Sudetach? ŚWIERADÓW-ZDRÓJ ELEMENTS HOTEL & SPA. Kolejna inwestycja Górskich Resortów z 291 pokojami w standardzie 5-gwiazdkowym, zespołem basenowym, gabinetami SPA, strefą saun, restauracją. Projekt przy­go­ towało Q2Studio z Wrocławia. Inwestycja osiągnęła już stan surowy zamknięty.

Otwarcie zapowiadane jest na drugą połowę przyszłego roku.

www.e-hotelarz.pl

35

abc

Inwestycji Hotelowych

RAFIN. Inwestycja firmy deweloperskiej Rafin, która posiada kilka hoteli w centrum Wrocławia. 210 pokoi w standardzie 4+, 5 tys. m kw. medi SPA. Bryła wizualnie podzielona na kilka mniejszych, połączonych wspólnym podziemiem, aby wkomponować się w krajobraz.

Przygotowywany jest projekt budowlany.

ACTIVE SPORT IZERY. 5-gwiazdkowy hotel o powierzchni 11,2 tys. m kw. ze 121 pokojami. Obiekt ma być wyposażony w rozbudowaną część sportową z profesjonalnym zapleczem treningowym, strefę SPA & wellness z saunami, kriokomorą i gabinetami masażu, a także dwupoziomową restaurację. Projekt KM Rubaszkiewicz. Inwestycja bydgoskiej firmy deweloperskiej Budstol Invest.

Budowa jeszcze nie ruszyła.

BALTIN WHITE. 5-gwiazdkowy hotel z 79 pokojami i 52 apartamentami zapowiedziany w 2019 r. przez firmę Baltin, która prowadzi dwa obiekty w Mielenku i Sarbinowie nad morzem.

W kompleksie o powierzchni 17,5 tys. m kw. zaplanowano m.in. park wodny z saunarium i basenem zewnętrznym, SPA, kort do squasha, salę kinową. Od czasu ogłoszenia planów dwa lata temu nie pojawiły się żadne nowe informacje o postępach prac.

SZKLARSKA PORĘBA

MERCURE BERGO HOTEL & RESORT. Hotel ze 140 pokojami, salą konferencyjną, restauracją, strefą SPA & wellness z basenem wewnętrznym i zewnętrznym.

Wnętrza zaprojektowane przez Tremend.

Inwestorem jest spółka Orkan Real Estate z Warszawy, a operatorem firma PI Management z Krakowa, która podpisała umowę z Accorem na markę Mercure w zeszłym roku (jest też operatorem m.in.

AC by Marriott w Krakowie). Otwarcie planowane jest w połowie 2022 r.

HOLIDAY INN HORIZON HOTEL & RESORT. Kompleks realizowany przez wrocławską firmę budowlaną AKME na 1,5-ha działce łącznie ze 155 apartamentami. W jednym z budynków działał będzie hotel Holiday Inn z 87 pokojami.

W kompleksie znajdzie się strefa wellness & SPA z basenem wewnętrznym i zewnętrznym, restauracja, a 0,6 ha działki przeznaczone zostanie na funkcje rekreacyjne. Projekt przygotowało Q2Studio z Wrocławia, a generalnym wykonawcą PORR. Otwarcie planowane jest w 2023 r.

36

www.e-hotelarz.pl

GRAND HOTEL & SPA HÔTELS & PRÉFÉRENCE. W 2019 r. ogłoszono plany otwarcia 4-gwiazdkowego hotelu pod należącą do sieci Louvre Hotels Group marką Hôtels & Préférence z 267 pokojami. Otwarty miał zostać w 2021 r. i wybudowany w technologii modułowej. Budowa nie ruszyła, ale ostatnio ogłoszono nowy termin otwarcia w 2023 r., a powstanie w tradycyjnej technologii. Zaoferuje m.in. centrum konferencyjne na 500 osób, strefę basenową, restaurację, atrakcje dla dzieci. Inwestycja jest obecnie na etapie budowy fundamentów.

LINDEN HOTEL & RESORT. 137 pokoi i apartamentów od 26 do 77 m kw. w nowym pięciokondygnacyjnym budynku ze strefą SPA i basenem. Połączony będzie z istniejącym budynkiem historycznego hotelu Lindenhof. Całość stworzyć ma „spójny kompleks w górskim, XIX-wiecznym stylu”. Inwestorem jest Grupa Ptak, a otwarcie zapowiadane jest do końca 2022 r.

STONE HILL MOUNTAIN RESORT. Kompleks czterech budynków ze 156 apartamentami od 26 do 63 m kw., strefą SPA & wellness z basenem, jacuzzi i saunami. Inwestycja jest już na ukończeniu.

GREEN PARK RESORT. Kompleks czterech budynków ze 103 apartamentami, basenem wewnętrznym i zewnętrznym, jacuzzi, sauną, SPA, strefą fitness i restauracją. Oddanie do użytku planowane jest w połowie 2022 r.

ZŁOTY HORYZONT RESORT & SPA. Obiekt hotelowy ze 109 pokojami, restauracją, lobby barem, SPA, basenem, saunami, grotą solną oraz jacuzzi wewnętrznym i zewnętrznym. Sprzedaż apartamentów prowadzona jest przez firmę Sun & Snow, która wprowadziła obiekt do swojej oferty na początku tego roku.

OSADA GÓRSKA. Kolejna inwestycja sprzedawana przez Sun & Snow z 47 apartamentami od 26 do 65 m kw. w trzech willach. Zaplanowano też recepcję, pokoje zabaw oraz narciarnię.

REZYDENCJA AQUA. Kompleks trzech budynków z 97 apartamentami (część z saunami), a także restauracją, SPA, narciarnią i garażem podziemnym.

W pierwszym z budynków trwają prace wykończeniowe, drugi jest w trakcie budowy.

BOSSA NOVA 2. Kolejna inwestycja Górskich Resortów po otwartym hotelu 4-gwiazdkowym Bossa Nova z 23 pokojami w zabytkowym pensjonacie.

W nowej części znajdą się 44 apartamenty z balkonami i aneksami kuchennymi oraz z łazienkami wyposażonymi w sauny. Otwarcie planowane jest w III kwartale 2022 r.

FIVE SEASONS 3. I następny obiekt Górskich Resortów z pensjonatowej linii Five Seasons „przyjaznej dorosłym” z 38 apartamentami, restauracją, SPA i saunami w części pokoi. Otwarcie planowane jest w wakacje 2022 r.

KARPACZ SANSSOUCI MGALLERY HOTEL COLLECTION. 5-gwiazdkowy hotel ze 109 pokojami w historycznym budynku, kupionym na początku tego roku przez Artura Kozieję. Podpisał umowę z Erbudem na przebudowę i rozbudowę za 38,5 mln zł, która obejmie też dobudowanie nowego skrzydła wraz z tarasem widokowym i ogrodami. W zabytkowej części znajdą się: 68 apartamentów, restauracja, trefa SPA & wellness z basenem, sala konferencyjna, a w nowym skrzydle powstaną 42 apartamenty. Projekt wnętrz AB Concept Design. Otwarcie zapowiadane jest na początek 2023 r.

MÖVENPICK PIEMONTE HOTEL & RESORT. 5-gwiazdkowy kompleks trzech budynków w stylu tyrolskim ze 126 pokojami, SPA & wellness, basenem zewnętrznym i wewnętrznym. W hotelu znajdą się też restauracja, bar, sale konferencyjne, prywatny wyciąg narciarski dla dzieci. Inwestorem jest wrocławska firma Spectrum Development, która we wrześniu otworzyła w Karpaczu kompleks Tremonti Ski & Bike Resort, a umowę z Accorem podpisała Grupa Condo.pl.

Otwarcie hotelu planowane jest na drugi kwartał 2023 r.

ANGEL APARTMENTS SKI RESORT. Kompleks dwóch budynków apartamentowych z podziemnymi garażami i oddzielnym budynkiem recepcyjnym w centrum Karpacza. Zaplanowano 52 apartamenty z aneksami kuchennym i balkonami lub tarasami. Będzie też zewnętrzny basen, jacuzzi i sauny. Budowa zaczęła się w ub.r. i osiągnęła etap surowy zamknięty. Inwestorem jest firma będąca też właścicielem Zamku Księża Góra w Karpaczu z 35 pokojami hotelowymi.

abc

FIVE SEASONS. Kolejna inwestycja Górskich Resortów w obiekt z 45 apartamentami, zewnętrznym basenem i restauracją. Dodatkowo goście obiektu będą mogli skorzystać z pełnej oferty basenowej i SPA w Green Mountain Resort. Planowany termin otwarcia to wakacje 2022 r.

A do tego m.in. PANORAMA KAR­ KO­NOSZY – 80 apartamentów inwestycyjnych o powierzchni 28-47 m kw. w dwóch budynkach z recepcją, narciarnią i parkingiem podziemnym tuż przy hotelu Gołębiewski. Oddanie do użytku planowane jest jeszcze w tym roku.

KARPATIA RESORT – kompleks czterech budynków z 90 apartamentami o pow. od 23 do 62 m kw. zarządzanymi przez Sun & Snow, sauną i strefą wypoczynku.

SOSNÓWKA LAKE HILL 3. Po otwarciu wiosną 2019 r. hotelu Lake Hill Resort & Spa ze 173 pokojami, a w lutym tego roku w drugim etapie kompleksu Lake Hill Apartaments z 89 apartamentami w dwóch budynkach, rozpoczęła się budowa trzeciego etapu – z 80 dwupokojowymi apartamentami w 10

budynkach oraz 20 willami o powierzchni 70 m kw., każda z czterema pokojami i sauną. W nowej części znajdzie się także budynek usługowy z zewnętrznym i wewnętrznym basenem, sauny oraz dwie restauracje. Otwarcie planowane jest w 2023 r. Cały kompleks oferował będzie wówczas 360 pokoi i apartamentów.

SEIDORF MOUNTAIN RESORT: DOMY SEIDORF – APARTAMENTY KAZAL­NICA. Po otwarciu w 2017 r. dzie­się­ciu Apartamentów Seidorf, a w tym roku 5-gwiazdkowego hotelu Seidorf z 27 pokojami w zabytkowym budynku z XIX wieku, planowane są kolejne etapy inwestycji – cztery dwukondygnacyjne Domy Seidorf z 64 apartamentami oraz Apartamenty Kazalnica ze 129 lokalami i SPA w jednym budynku. Łącznie cały resort oferował będzie 233 pokoje i apartamenty.

STANISZÓW KARKONOSZE SPRINGS HOTEL & RESORT. W wiosce Staniszów koło Sosnówki Artur Kozieja planuje kolejny kompleks z 268 pokojami i apartamentami rozłożonymi w trzech strefach

Inwestycji Hotelowych

funkcjonalnych. Zaprojektowano budynek hotelowy z 64 pokojami, SPA i zespołem basenów termalnych oraz restauracją i salą konferencyjną. W strefie rodzinnej powstać ma dziewięć budynków z 14 apartamentami w każdym oraz budynek klubowy z basenem zewnętrznym i rodzinną plażą, a w strefie kameralnej 10 budynków willowych po osiem apartamentów w każdym. Projekt przygotowało Q2Studio. W październiku podpisano umowę na generalne wykonawstwo z Atlas Ward Polska.

DUSZNIKI-ZDRÓJ INFINITY ZIELENIEC SKI&SPA. Budo­ wa kompleksu przy stoku narciarskim Zieleniec Ski Arena zaczęła się wiosną 2018 r., ale jesienią 2019 r. została wstrzymana. Po zmianie właściciela, w maju tego roku podpisano umowę na generalne wykonawstwo z firmą PORR, a otwarcie planowane jest do końca przyszłego roku. W 14-kondygnacyjnym budynku o powierzchni 46 tys. m kw. znajdzie się 356 pokoi, centrum konferencyjne, strefa SPA & wellness z basenem, restauracja, narciarnia i parking podziemny. Projekt przygotowało Q2Studio.

R

E

K

L

A

www.e-hotelarz.pl

M

A

37

abc

Inwestycji Hotelowych

KARPATY wisła szczyrk

tresna

istebna krynica-zdrój szczawnica białka tatrzańska zakopane bukowina tatrzańska

Karpaty to – w powszechnej świadomości – Tatry i „reszta gór”, a ta „reszta” to Beskidy. Z kolei Tatry to Zakopane i „inne miejscowości pod Zakopanem”. I w przełożeniu na inwestycje hotelowe – w ostatnich latach w Zakopanem cały czas powstawały nowe obiekty.

W ubiegłej dekadzie Nosalowy Dwór rozbudowywał się o kolejne obiekty – Rezydencję I, Rezydencję II i największe centrum kongresowe na Podhalu, tworząc łącznie blisko 400-pokojowy kompleks. Otwarto m.in.

5-gwiazdkowy Aries ze 100 pokojami, 4-gwiazdkowy Aquarion ze 136 i kilka innych obiektów. Chociaż nawet tutaj w ostatnich dwóch latach można było zauważyć skok ilościowy – w 2019 r. ruszył Radisson Blu ze 158 pokojami i 68 apartamentami, a w ub.r. dwa hotele 5-gwiazdkowe – Bachleda Residence ze 129 pokojami i Nosalowy Park ze 125. I powstają kolejne, jak np.

Mövenpick Imperial, również rodzina Bachledów planuje następną inwestycję.

Ale w ostatnich latach ten boom na inwestycje (condo)hotelowe w górach przełożył się też na „inne góry”. Np. na Beskid Śląski, gdzie tylko w tym roku w Wiśle otwarto 5-gwiazdkowy Crystal Mountain sieci Górskie Resorty z 491 pokojami i kompleks Vislow Resort ze 125 apartamentami w kilku budynkach, a na początku ub.r. Aries Hotel & Spa

38

www.e-hotelarz.pl

z 89 pokojami i apartamentami.

W Szczyrku, w którym dotychczas działało pięć hoteli, z najbardziej rozpoznawalnym Klimczokiem – przygotowywane są trzy sieciowe obiekty.

Planowane są inwestycje w Istebnej, Krynicy-Zdroju, Szczawnicy.

ZAKOPANE MÖVENPICK IMPERIAL. W 2019 r.

Artur Kozieja kupił historyczny budynek z lat 20., gdzie niegdyś mieścił się obiekt Imperial, za 14,1 mln zł, a następnie podpisał umowę z Accorem na otwarcie hotelu pod marką Mövenpick ze 130 pokojami i sześcioma apartamentami.

W zabytkowej części powstanie 15 pokoi, restauracja, sale konferencyjne, basen i SPA, a reszta pokoi w nowym budynku w miejscu przeznaczonej do wyburzenia dobudówki z lat 70. Sześć apartamentów powstanie w oddzielnym budynku. Projekt pracowni Karpiel Steindel Architektura z Zakopanego.

Hotel otwarty ma zostać w pierwszej połowie 2023 r.

GÓRSKI DIAMENT. Inwestycja powstająca na działce obok Bachleda Residence, gdzie niegdyś mieścił się hotel Daglezja, potem planowany był Golden Tulip, a ostatecznie otwarty zostanie Górski Diament z 54 luksusowymi apartamentami (część z jaccuzi na tarasach), SPA, zewnętrznym base-

nem, dużą restauracją, lounge barem i parkingiem podziemnym. Inwestorem jest firma Księstwo Góralskie zakopiańskich biznesmenów. Otwarcie planowane jest na grudzień przyszłego roku.

APARTAMENTY ZAKOPIAŃSKIE. Jeden budynek z 241 apartamentami od 28 do 79 m kw. i lobby z recepcją, a do tego strefą wellness z saunami, jacuzzi i siłownią, strefą ciszy wyposażoną w lampy imitujące światło słoneczne, salą zabaw. Inwestorem jest firma JHM Development należąca do Grupy Kapitałowej Mirbud. Kompleks oddany do użytku ma zostać w połowie 2023 r.

A także m.in. ZWIERZYNIECKA RESIDENCE – inwestycja z 21 apartamentami, strefą rekreacyjną z saunami i jaccuzi oraz salą multimedialną.

Rozpoczęcie budowy realizowanej przez Strabag planowane jest w IV kwartale tego roku. APARTHOTEL H900 z 28 apartamentami w trzech budynkach oraz recepcją, strefą rekreacyjną (sauny, jaccuzi, grota solna) i garażem podziemnym.

BUKOWINA TATRZAŃSKA ARIES RESIDENCE. Otwarcie kompleksu pięciu budynków – połączonych podziemną częścią wspólną – łącznie ze 118 apartamentami o powierzchni

abc

od 20 do 40 m kw. planowane jest na koniec 2022 r. Wszystkie apartamenty posiadały będą aneksy kuchenne, w obiekcie znajdzie się też strefa wellness z saunami oraz wewnętrznym i zewnętrznym jacuzzi, restauracja, sala konferencyjna, sala zabaw, a także podziemny garaż. Projekt autorstwa pracowni Słowik Architektura z Zakopanego inspirowany jest architekturą Podhala, a kluczowym założeniem było wkomponowanie brył budynków w otaczający krajobraz.

BIAŁKA TATRZAŃSKA GÓRALSKI RESORT. Dwa budynki z 65 apartamentami od 18 do 56 m kw., całodobową recepcją, strefą SPA, basenem i jaccuzi oraz restauracją.

Inwestorem jest podhalański deweloper Tatra Style, który w Białce ukończył niedawno APARTHOHOTEL GÓRAL­ ­SKI 2 z 31 apartamentami, recepcją, jacuzzi, sauną fińską i aromatyczną oraz APARTHOTEL TATRZAŃSKI z 21 apartamentami, a wcześniej APARTHOTEL DIAMOND z 29 apartamentami. We wszystkich obsługą zajmuje się „profesjonalny operator”.

SZCZAWNICA PIENINY GRAND. Obiekt ze 119 pokojami oraz strefą SPA & wellness o powierzchni 2 tys. m kw., restauracją i dwiema salami konferencyjnymi powstający w byłym sanatorium Hutnik.

Na dachu 12-piętrowego budynku zaplanowany jest sky bar. To inwestycja spółki Thermaleo & Uzdrowisko Szczawnica, spadkobierców przedwojennych właścicieli uzdrowiska, do których należy ponad 20 obiektów, m.in.

5-gwiazdkowy Modrzewie Park, 3-gwiazdkowy Navigator, pensjonaty, restauracje i pijalnie wód mineralnych.

Otwarcie zapowiadane jest w połowie przyszłego roku.

WISŁA 4-GWIAZDKOWY HOTEL REB. Hotel o powierzchni 20 tys. m kw., z tego 7 tys. przeznaczone na 232 pokoje.

W hotelu znajdzie się strefa SPA & wellness z basenem inifinity, część konferencyjna oraz garaż podziemny na 142 samochody. Według zapowiedzi budowa rozpocząć ma się jeszcze w tym roku, a otwarcie planowane jest na przełomie roku 2023/2024.

Inwestorem jest Grupa REB, która otrzymała już pozwolenie na budowę,

a planuje też budowę sieciowego hotelu w Katowicach. Projekt AGK Architekci.

WISŁA MOUNTAIN RESORT. Kolejna część inwestycji Górskich Resortów po otwarciu hotelu Crystal Mountain z 491 pokojami. Zakłada budowę na zboczu obok hotelu kilku budynków z 570 apartamentami. Projekt uzyskał już pozwolenie na budowę.

DUOVITA SMART APARTMENTS. Inwestycja zapowiadana przez polskiego producenta suplementów diety Duo Life, w której znaleźć się miało 337 apartamentów w trzech połączonych budynkach o łącznej powierzchni 18 tys. m kw., strefa SPA & wellness z basenem zewnętrznym i część konferencyjna na 550 osób. Budowa miała rozpocząć się w IV kwartale 2019 r., a zakończyć w I kw. 2022 r., ale nie ruszyła, a na stronie Duo Smart pojawiła się informacja, że jest ona w przebudowie „z powodu zmian koncepcyjnych inwestycji”.

TRESNA LAKE VIEW ŻYWIEC. Aparthotel w 4-gwiazdkowym standardzie z 96 apartamentami nad Jeziorem Żywieckim w kilkunastu dwu- i trzypiętrowych budynkach oraz budynku głównym. Do tego strefa SPA & wellness z basenem, restauracja z tarasem widokowym, sale konferencyjne, marina i plaża. Inwestycja realizowana przez krakowską firmę deweloperską Techniq, a zarządzać ma nią „renomowany operator”. Otwarcie planowane jest wiosną 2024 r.

SZCZYRK MERCURE RESORT. Jeden z największych w Polsce hoteli z 453 pokojami powstanie w ramach przebudowy centrum wczasowo-konferencyjnego Orle Gniazdo, które otwarto z latach 70. jako bazę wypoczynkową dla trzech górnośląskich przedsiębiorstw (początkowo miały to być trzy oddzielne obiekty, które ostatecznie połączono, stąd jego imponująca długość ponad 270 m). W dziewięciokondygnacyjnym Mercure Resort o łącznej powierzchni 35 tys. m kw. znajdą się m.in. park wodny (2,5 tys. m kw.), centrum konferencyjno-wystawiennicze (4 tys. m kw.) z 14 salami, pięć punktów gastronomicznych, SPA & wellness i lądowisko dla helikopte-

Inwestycji Hotelowych

rów. Otwarcie zapowiadane jest na 2024 r.

ARIES RESIDENCE & SPA. Obiekt w centrum miasta będzie oferował 118 pokoi i apartamentów od 25 do 70 m kw., salę konferencyjną, dwie restauracje, gabinety SPA oraz Aqua Aries ze zjeżdżalniami, wewnętrznymi i zew­nętrznymi jacuzzi, basenem, wodnym placem zabaw oraz 400-metrowym saunarium.

Budowa rozpoczęła się w tym roku, a otwarcie zapowiadane jest na przyszły.

ROYAL TULIP. Hotel zaoferuje 167 pokoi, restaurację, SPA, strefę wellness z basenem, saunami i dużym tarasem oraz strefę konferencyjną. Składać się ma z trzech brył ułożonych kaskadowo o łącznej powierzchni 15,5 tys. m kw.

Inwestorem jest Grupa Develocity, która realizuje też projekty mieszkaniowe w Chorzowie i Krakowie. Na razie brak szczegółów dotyczących otwarcia.

KRYNICA-ZDRÓJ BELMONTE HOTEL & RESORT. 5-gwiazdkowy hotel bezpośrednio przy stoku narciarskim z 265 pokojami (wszystkie z balkonami) w trzech skrzydłach o powierzchni ok. 17 tys. m kw.

Do tego strefa SPA & wellness z basenami, saunami i gabinetami, restauracja z tarasem widokowym, część konferencyjna na 500 osób, strefa zabaw.

Budowa realizowana przez Eiffage trwa. Projekt warszawskiej pracowni P-W-A Architekci. Otwarcie zapowiadane jest na przyszły rok.

ARIES RESIDENCE. Kompleks 10 butikowych apartamentowców kaskadowo rozmieszczonych na stoku z apartamentami od 32 do 66 m kw. z aneksami kuchennymi, w tym kilkanaście wyposażonych w prywatne sauny.

W obiekcie znajdą się też: restauracja, strefa saun, wewnętrzne i zewnętrzne jacuzzi, strefa jogi, eco plac zabaw dla dzieci i narciarnia. Otwarcie planowane jest w 2024 r.

ISTEBNA PRZEŁĘCZ KUBALONKA. Aparthotel o powierzchni 8,6 tys. m kw. ma mieć 126 apartamentów z aneksami kuchennymi, SPA, strefę relaksu, restaurację z tarasem widokowym i podziemny garaż. Obiekt został zaprojektowany przez pracownię KM Rubaszkiewicz.

Brak szczegółów o otwarciu. •

www.e-hotelarz.pl

39

abc

Inwestycji Hotelowych

WYMOGI KATEGORYZACYJNE DOTYCZĄCE CZĘŚCI MIESZKALNEJ HOTELU

Hotele wszystkich kategorii

– łóżko jednoosobowe o wymiarach co najmniej 90 x 200 cm – łóżko dwuosobowe o wymiarach co najmniej 140 x 200 cm – nocny stolik lub półka przy każdym miejscu do spania – lampka nocna przy każdym miejscu do spania umożliwiająca czytanie w pozycji leżącej – biurko lub stół – lampa oświetlająca miejsce do pracy (stół lub biurko) – szafa lub wnęka garderobiana, co najmniej trzy wieszaki na osobę – wieszak ścienny lub stojący na odzież wierzchnią – wieszak ścienny na wierzchnią odzież – lustro – oświetlenie ogólne – wykładzina dywanowa w całym pokoju, dywan lub dywanik przy wszystkich łóżkach – firany, żaluzje lub rolety przepuszczające światło – zasłony, rolety lub żaluzje okienne zaciemniające – materiały informacyjne dotyczące bezpieczeństwa gości (również w języku angielskim) oraz usług hotelu – szklanki lub inne naczynia do picia w liczbie odpowiadającej liczbie osób w pokoju – szklanka lub kubek jednorazowy konfekcjonowany w łazience – mydełko toaletowe lub dozownik z płynnym mydłem – ręcznik Od 2**

– bagażnik – instalacja umożliwiająca odbiór programów radiowych – osłona wanny lub natrysku Od 3***

– telefon – instalacja umożliwiająca odbiór programów telewizyjnych – hotelowe materiały piśmiennicze – zestaw do czyszczenia odzieży, obuwia oraz igielnik – torba na bieliznę gościa zleconą do prania – dywanik przy wannie (kabinie prysznicowej) – bezpośredni i łatwy dostęp do co najmniej jednego wolnego gniazdka elektrycznego przy miejscu do pracy (stół lub biurko) – woda butelkowana w ilości odpowiadającej liczbie osób w pokoju – ręcznik kąpielowy Od 4****

– klimatyzacja lub inne urządzenia i systemy zapewniające wymianę powietrza i utrzymanie temperatury latem poniżej

40

www.e-hotelarz.pl

24°C, a zimą powyżej 20°C oraz wilgotność 45-60 proc. (do 3* – wentylacja grawitacyjna lub mechaniczna) – minibar lub lodówka – fotele wypoczynkowe co najmniej dwa lub kanapa (do 3* – krzesło lub inny mebel do siedzenia, nie mniej niż dwa na pokój) – stolik – suszarka do włosów 5*****

– sejf – waga – telefon w łazience – płaszcz kąpielowy POWIERZCHNIA MIESZKALNA POKOJU MINIMUM (w metrach kw. ) Nie obejmuje wyodrębnionej łazienki, przedpokojów, aneksów barowych, loggii itp.

5*

4*

3*

2*

1*

pokój 1-osobowy

14

12

10

9

8

pokój 2-osobowy

18

16

14

12

10

pokój 3-osobowy

–

–

16

15

14

18

16

pokój 4-osobowy

Hotele 4* i 5*: Jednostka apartamentowa obejmująca: salon o powierzchni co najmniej 25 m kw., sypialnię z łazienką, część wejściową pomocniczą z wydzielonym dodatkowo WC

HOL RECEPCYJNY O POWIERZCHNI MINIMUM (w metrach kw.)

W obiektach do 50 pokoi 5*

4*

3*

2*

1*

50

30

20

20

10

W obiektach powyżej 50 pokoi o powierzchni dodatkowej na każdy pokój 0,8

0,5

0,3

0,2

0,1

JEDYNA

trwale plamoodporna wykładzina dywanowa na rynku

Więcej informacji: www.smartstrand.pl

25 lat

G WA R A N C J I odporności na plamy