BEKAERT
“Geen kwalitatieve cijfers zonder digitale processen”
In het bedrijfsleven weet niemand wat morgen gaat brengen. Daarom kunt u de financiële beslissingen voor morgen niet nemen met de gegevens van gisteren. Om snel slimme beslissingen te nemen hebt u toegang nodig tot realtime inzichten die u in de juiste richting wijzen. Met Workday kunt u continu plannen, uitvoeren en analyseren – eenvoudig en in één systeem. Op die manier kunt u direct aan de slag met wat er komen gaat.
Workday. Hét systeem voor finance, HR en planning in een veranderende wereld.
Er komen in dit magazine nogal wat managers aan het woord die hun organisatie wendbaarder willen maken. Het vraagt om visie, leiderschap en communicatie om teams te boetseren die voortdurende verandering aankunnen.
“In de huidige economische context is het heel belangrijk om snel beslissingen te nemen. Dat kan niet anders dan op basis van goed onderbouwde cijfers en analysetools”, zo opent Geert De Saegher, head of risk, insurance and credit management bij Bekaert. Hij leidde een project van verdere automatisering van het kredietdepartement. (p. 7)
Dergelijke projecten lukken niet alleen dankzij de juiste tools en technologie. Er is ondertussen heel veel evidentie dat technologieprojecten niet lukken zonder een mensgerichte aanpak. Wat de mensen betreft, bereikt de schaarste inmiddels een kritisch punt. Dat veroorzaakt hier en daar een mentale schok: “Ik moet ons kantoor nu verkopen aan kandidaten die werk zoeken. Dat voelt helemaal fout voor mij”, zo stelt een deelnemer aan onze rondetafel (p. 14) onthutst vast. Het is een realiteit waarmee hij zal moeten leren leven, want het talenttekort is structureel.
Kurt Vanwingh van Amcor (p. 24) kan inspireren. Hij leidt een virtueel team, actief in drie geografische gebieden. Hij vertrekt vanuit visie en duidelijkheid, te beginnen bij de klanten. “Op het vlak van cash in en tijdige betalingen maak ik aan de klanten duidelijk wat de betalingsvoorwaarden zijn. Indien dit niet gebeurt, zijn er gevolgen.” Dat vertaalt hij consequent in een specifieke aanpak door zijn team. Teamleden leerden proactief te bellen, dertig dagen voor klanten
hun facturen moeten betalen. “Kredietmanagement is veranderen wat in de toekomst gebeurt. Ik vraag mijn medewerkers steeds om ‘Arabisch te lezen’, van rechts naar links.” Daardoor kijken ze eerst naar het bedrag, dan naar het aantal dagen laattijdige betaling en pas daarna naar de naam van de klant. “Wie ziet dat een bedrag van één miljoen euro dertig dagen te laat is, denkt niet meer: oei, dat is een grote klant, daar doen we niets aan.”
Duidelijkheid is ook een kredietbeleid dat uitgelegd wordt in vijf bondige bladzijden voor zowel de blue chip -bedrijven als de bakker om de hoek. Voor de interne klanten herdoopt Kurt Vanwingh zijn team naar het CAT-team. Als Cash Acquisition Team haalt hij zijn afdeling uit de rol van vervelend politiedepartement en herpositioneert hij het als onmisbare link tussen supplychain, de commerciële afdeling, customerservice en de externe klant.
Dat lukt alleen maar dankzij medewerkers die voortdurend uit zijn op verbetering en zich profileren als businesspartners. Dat team telt na veertien jaar en vele fusies nog veel medewerkers van het prille begin. “Ik geef hen veel vertrouwen, zodat zij positie innemen en beslissingen binnen hun bevoegdheid nemen in plaats van zich te verstoppen. Dat de medewerkers duidelijk weten wat de doelstellingen zijn, waarom we iets doen en wat ze concreet bijdragen, motiveert hen. Ik zorg er ook voor dat ze de juiste tools en middelen hebben om te doen wat ze moeten doen.”
Het levert ons een recept op voor een stabiel team, in een wereld die voortdurend verandert. ¶
“Kredietmanagement is veranderen wat in de toekomst gebeurt”
Xavier moet één van de best bewaarde geheimen zijn in de hr en finance community. Want events bij Xavier hebben een intiem, vertrouwelijk karakter. Of je nu een after-work, meeting met het management of een jubileum wil organiseren, … Jij hebt het passende concept, wij de locatie. Samen zorgen we voor een moment om nooit te vergeten.
Meer weten? Laten we kennismaken. 09 274 45 66 hello@xavier-events.be www.xavier-events.be
STRATEGY Voor kwalitatieve cijfers zijn digitale processen nodig
Gesprek met Geert De Saegher, head of risk, Bekaert
OPERATIONS
Wetgeving evolueert razendsnel
Duurzaamheidsrapport moet steeds beter
COLUMN Crypto of domino?
Einde van de cryptomunten in zicht?
CARRIÈRE Zelfs ongeschikte kandidaten vind je niet meer Rem op groei accountantskantoren
COLUMN
Scheiding van taken: zin of onzin?
Investeren in zelfstandig kredietrisicobeheer loont
OPERATIONS
Ideeën van medewerkers niet laten liggen
Bij Bekintex zorgen teamleden zelf voor verbetering
TECH
Alle belangrijke cijfers op één plek verzameld
Aertssen verbindt hr-data met financiën
FDCAMPUS
Onvoldoende kennis over verzekeringen bij jongeren
De stage van Yani Luyckx
CARRIÈRE
Afwisseling dankzij financiële én juridische taken
De eerste job van Mathieu De Visscher
INTEAM
Proactief klanten bellen
Gesprek met Kurt Vanwingh, business group credit control director, Amcor
TECH
Blockchain zet aan om van wit blad te vertrekken
Veelbelovend, maar geen toverformule
COMPETENTIEBEHEER
Nood aan bijscholing werknemers wordt groter
Ook cfo’s hebben nieuwe skills nodig
INVESTOR RELATIONS
Een opsteker in woelige tijden
Award voor beste financiële communicatie
Na de Big Four willen we de grootste worden
Wim Six is cfo van Pia Group
“Bij wanbetaling kunnen we meteen de volgende leveringen stopzetten”
GEERT DE SAEGHER
TEKST
PETER OOMS
BEELD
WOUTER VAN VAERENBERGH
“In de huidige economische context is het heel belangrijk om snel beslissingen te nemen. Dat kan niet anders dan op basis van goed onderbouwde cijfers en analysetools”, zegt Geert De Saegher, head of risk, insurance and credit management bij Bekaert. Hij leidde een project van verdere automatisering van het kredietdepartement.
Hoe werkt de kredietafdeling mee aan het behalen van de strategische doelstellingen van Bekaert?
GEERT DE SAEGHER: Het strategische doel van de hele Bekaert-groep is groeien op een duurzame manier. Onze taak daarin is het bewaken van de kredietwaardigheid van onze klanten, zorgen dat klanten tijdig betalen en dat er altijd voldoende werkkapitaal is voor alle activiteiten van de groep. Dat doen we voor de wereldwijde organisatie, die 13.500 klanten in 130 landen telt en vorig jaar een omzet realiseerde van 5,9 miljard euro omzet. Het team van vier kredietanalisten en verschillende kredietcontrollers werkt op de vier continenten, georganiseerd in een expertisecentrum per regio: LatijnsAmerika, Noord-Amerika, Emea en Asia-Pacific.
Het is onze doelstelling om de motor te zijn voor de beslissingen. Wij stellen de operationele afdelingen gefundeerde kredietinformatie ter beschik-
king. Die kredietanalyses moeten steeds meer een voorspellend karakter krijgen. Zeker in deze moeilijke economische tijden is het nodig om als bedrijf voorzichtig te handelen. Ik ben ervan overtuigd dat je dat alleen kan doen als je beschikt over de juiste kwalitatieve cijfers en analysetools. Daarvoor heb je digitale processen nodig. Die doelstelling stelt op zijn beurt weer andere eisen aan de gegevens: gestandaardiseerd, geïntegreerd en compliant
We hebben daarom een benchmarkoefening gedaan over onze bestaande kredietbeheerstructuur en -processen, samen met Crion, makelaar van kredietverzekeringen. Daaruit bleek dat onze kredietorganisatie heel verspreid zat, verdeeld over de wereldwijde operaties. Medewerkers werkten te vaak aan transacties en hadden daarom niet steeds voldoende tijd voor de kredietanalyses die onze kerntaak uitmaken. We stelden ook vast dat de medewerkers van de afdeling veel manueel werk lever -
“Voor kwalitatieve cijfers zijn digitale processen nodig”
den en heel erg onder druk stonden om hun taken af te werken. De manier van werken verschilde van regio tot regio.
Een belangrijk kenmerk van onze nieuwe aanpak is centralisering en standaardisatie. We willen naar een uniforme manier van kredietbeheer voor de hele wereld. We hebben nu eenzelfde proces dat start bij de aanmaak van nieuwe klanten op het vlak van masterdata, met daarbij een standaardproces voor het bepalen van de kredietwaardigheid. Op gelijkaardige wijze bepalen we voortaan welke klanten krediet krijgen en hoeveel. De basis van die beoordeling is ook gelijk: de financiële gegevens die de bedrijven publiceren, het betalingsgedrag ten opzichte van Bekaert en derden, het strategische belang van de relatie, met daarbij nog externe gegevens zoals de limieten van de kredietverzekeraars en de scores van leveranciers van handelsinformatie. In onze nieuwe tool focussen we vooral op het samenbrengen van al die bestaande informatie. Maar ons beleid gaat verder. Ook de reactie van het bedrijf na een negatieve ervaring moet overal gelijk zijn. Na een wanbetaling van een factuur kunnen we meteen de volgende leveringen stopzetten. Daarbij hoort steeds overleg met de businessunit, met afspraken zoals een beslissingsmatrix en bevoegdheidsdrempels in functie van de grootte van het uitstaande bedrag.
Wie heeft de uiteindelijke verantwoordelijkheid? Wie hakt de knoop door over leveren of niet leveren?
GEERT DE SAEGHER: Dat doet de businessunit samen met finance. Je moet weten dat Bekaert een echt matrixbedrijf is waarin de businessunits samenwerken met functionele expertisecentra zoals hr, finance en kredietbeheer. Wij staan in dienst van de businessunits en zorgen dat zij goede beslissingen kunnen nemen op basis van onze analyses en aanbevelingen. De eindverantwoordelijkheid blijft wel bij hen. Het is ook niet de bedoeling om de verkoop af te remmen. Tegelijk manen wij de businessunits in de huidige moeilijke economische periode aan tot extra voorzichtigheid, net zoals tijdens de coronapandemie. Ik merk dat ze dat ook doen. De businessunits tonen veel respect voor onze expertise.
Die houding heeft ook te maken met het beoordelen van de prestaties en doelstellingen van de salesmanagers. Daar draait het niet alleen om omzet, maar ook om stipte betalingen. Days of sales outstanding en overdues maken deel uit van die beoordelingsparameters en dus hebben de salesmanagers er
alle belang bij om zich te aligneren op onze analyses. De doelstelling van de nieuwe applicatie is om de centralisering en analyse van de data te ondersteunen. Dat maakt het voor de analisten in de verschillende continenten mogelijk om veel beter samen te werken in regionale expertisecentra. Het laat ook toe elkaar te steunen wanneer de drukte te groot wordt in één regio. We behouden de nabijheid bij de klanten, maar tegelijk is er een eenheid voor de hele organisatie. Dat we in verschillende tijdszones actief zijn, heeft ook voordelen voor het geheel.
Is de beoordeling dan automatisch?
GEERT DE SAEGHER: Neen, het samenbrengen van de informatie verloopt automatisch via het systeem Ready4 Credit Management van SOA People, maar het blijft de kredietanalist die de kredietlimiet en risk settings toekent. We zijn al een tijdje bezig met het nieuwe systeem, maar voorlopig gaat het vooral om het samenbrengen van alle nodige gegevens binnen onze SAP-omgeving en het efficiënt koppelen van de verschillende databronnen.
Dit zal in de toekomst nog evolueren, waarbij het systeem steeds meer en betere voorstellen zal doen. Ik weet dat sommige consumentenbedrijven wél automatische kredietlimieten toekennen. Zij hanteren wellicht eenvoudigere scoringsmodellen.
Ik denk dat we ons een jaar moeten geven om de data op te bouwen en te analyseren, zodat we ook een realistisch zicht krijgen op de kwaliteit van de analyses die het systeem maakt. Daarbij kijken we in de eerste plaats naar de evolutie van de onbetaalde facturen (bad debt), de doorlooptijd van de procedures en de hoeveelheid laattijdig betaalde facturen. Ik besef heel goed dat die resultaten niet alleen afhangen van de kwaliteit van ons IT-systeem en ons kredietevaluatiemodel, maar ook van externe factoren.
Een belangrijk aspect van deze oplossing is dat ze perfect geïntegreerd is in ons SAP-systeem. Alle data zitten uiteindelijk in het ERP-pakket, dat centraal staat in de werking van het hele bedrijf. SOA People legt als het ware een bijkomende laag over het systeem, met bijkomende functionaliteit voor kredietbeheer. Op die manier maakt het de workflow eenvoudig en vanzelfsprekend. De toepassing levert ons ook de rapportering op, die volledig geintegreerd blijft binnen SAP. Vroeger bezochten we manueel de websites van verzekeraars en leveranciers van handelsinformatie en veel verliep via e-mail en Excel. Dat verdwijnt geleidelijk. Al die data zitten nu in één toepassing.
Wat is de plaats van de kredietverzekeraars in dit systeem?
GEERT DE SAEGHER: Die staan echt centraal. Bekaert kiest ervoor om een zo groot mogelijk deel van zijn omzet in te dekken door een kredietverzekering. Het is de bedoeling van de bijkomende digitalisering om veel efficiënter te communiceren met de verzekeraars. Het gaat ten eerste om het aanvragen van de kredietlimieten via onze systemen aan de verzekeraar. Daarnaast willen we goedgekeurde limieten en wijzigingen automatisch in ons ERP-systeem inbrengen via een zogenaamde application programming interface (API).
We mikken op één verzekeraar die het geheel van de wereldwijde omzet voor zijn rekening neemt. Om het dekkingspercentage te vergroten, maken we ook gebruik van lokale oplossingen, bijvoorbeeld in Latijns-Amerika en selected buyer -verzekeringsoplossingen.
Anderzijds willen we zelf kunnen beoordelen hoeveel zaken we doen met een klant. Als de limiet van de verzekeraar die omzet niet of niet volledig indekt, onderzoeken we hoe we het uitstaande risico op een andere manier kunnen aanpakken. Bekaert wil flexibel inspelen op die verschillende situaties.
Als het beheer zo strikt is in de eigen organisatie, dan is een verzekering misschien niet nodig. Kan een stop loss- of excess of lossverzekering dan een oplossing zijn, om alleen de zeer grote verliezen te dekken?
GEERT DE SAEGHER: Dat hebben we inderdaad onderzocht. Een dergelijke verzekering blijkt niet altijd de goedkopere optie als je de totale kost voor de risicoanalyse meerekent. Dat heeft verder ook te maken met de omstandigheden van de verzekeringsmarkt.
Wat zijn de toekomstplannen van uw afdeling?
GEERT DE SAEGHER: We hebben nu het luik voor de kredietanalyse geïmplementeerd. In de toekomst willen we dat uitbreiden met het curatieve proces: de uitstaande kredieten opvolgen, cash collection en de facturen beheren die overtijd zijn. Belangrijk is dat we nu een systeem hebben dat ons goed ligt, dat taken verdeelt in functie van prioriteiten en bijdraagt tot een proactieve werkwijze. Zo krijgen de medewerkers telkens een to-dolijst. Iedereen ontvangt takenlijsten en de belangrijkste of dringendste taken staan bovenaan. De verschillende stappen maken ook deel uit van een overzichtelijke workflow. ¶
“Het is niet de bedoeling de verkoop af te remmen. Tegelijk manen wij de businessunits in deze moeilijke economische periode aan tot voorzichtigheid”
GEERT DE SAEGHER
De Winning en Vandemoortele zijn de winnaars van de Awards for Best Belgian Sustainability Reports met de meeste impact. In de 21 jaar dat de prijs wordt uitgereikt, is de kwaliteit van de rapporten blijven groeien.
Het Instituut van de Bedrijfsrevisoren (IBR-IRE) viert dit jaar de 21ste editie van de Awards for Best Belgian Sustainability Reports. Deze prijzen belonen organisaties en moedigen hen aan om transparant te rapporteren over duurzaamheidskwesties. Dat gebeurt door de integratie van duurzaamheidsinformatie, zoals milieu-, sociale en governancegegevens (ESG), in de verslagen van organisaties te bevorderen.
Voedingsfabrikant Vandemoortele en de sociale, inclusieve onderneming De Winning zijn de winnaars van de Awards for Best Belgian Sustainability Reports met de meeste impact voor het jaar 2021. Dit keer dienden 47 organisaties een rapport in. De jury gebruikte evaluatiecriteria die grotendeels overeenstemmen met de GRI-normen (Global Reporting Initiative). Die omvatten de doelstellingen voor duurzame ontwikkeling (Sustainable Development Goals) die in 2015 door de Verenigde Naties zijn aangenomen.
“Bijna alle bedrijven in België zullen de gevolgen ondervinden van de veranderingen en praktijken op het vlak van rapportering. Die veranderingen komen er met de EU Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Banken en financiële investeerders zullen de ESG-activiteiten van bedrijven die financiering zoeken meer in detail bekijken. Het is dus hoog tijd dat kmo’s ESG integreren in hun strategie, bestuur en rapportage”, zei Marc Daelman, voorzitter van de jury.
Binnenkort zullen duurzaamheidsverslagen ook gecontroleerd moeten worden. “Gezien onze kennis van de organisaties, onze ervaring met internationale auditnormen, onze onafhankelijkheid en het externe toezicht waaraan we zijn onderworpen, is de geregistreerde auditor in onze ogen een logische partner om zekerheid te verschaffen over deze verslagen. Ook het bedrijfsleven is het daarmee eens”, benadrukte de voorzitter van het IBRIRE Patrick Van Impe in zijn slotrede.
DE WINNAARS in de verschillende subcategorieën
• Oxfam Fair Trade en Schréder: Best First Sustainability Report
• Elia: Best Sustainability Report on Stakeholder Inclusiveness and Engagement
• De Winning: Best Sustainability Report in Creativity and Originality
• Schréder: Sustainability Report Best Linked to the 2030 SDGs Agenda
Bedrijfsethicus professor Luc Van Liedekerke, lid van de jury, beklemtoonde het grote belang van de politiek in de regelgeving rond duurzaamheidsrapportering. “Deze wetgeving evolueert razendsnel, sneller dan ik ooit heb gezien in mijn loopbaan. Dat is goed. Tegelijk zien we dat sommige bedrijven nog aarzelen. Ook de raden van bestuur denken nog te vaak dat dit een probleem van de lange termijn is. Mijn studenten zijn het daar niet mee eens. Er zijn dringend ingrepen nodig op de korte termijn om hun toekomst veilig te stellen.” ¶
Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde freelance managers in finance, hr en supply chain staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.
Meer weten? Of wil je als freelance consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.waterfront.be of bel 03 449 18 54. We vertellen je graag meer.
Als de mensen zouden weten wat de banken doen met ons geld, dan is het revolutie.” Dit zei Henri Ford ten tijde van de grote financiele crisis, bijna honderd jaar geleden. Tachtig jaar later, bij het uitbreken van een nieuwe financiële crisis, werd als reactie op de banken een gedecentraliseerde munt in het leven geroepen, de cryptomunt. Het adagio van Henry Ford blijft overeind, alleen zijn de banken in het huidige scenario spookbanken.
Crypto staat voor niet-gereglementeerde munten. Ze vallen niet onder het beheer van een centrale bank, maar worden gecontroleerd door de gemeenschap. Dat gedecentraliseerde beheer gebeurt met behulp van blockchaintechnologie. Cryptomunten moesten een betaalmiddel worden dat aan de controle van big brother ontsnapt. Achterliggende redenering: in geval van crisis zijn er geen banken die tegoeden blokkeren of klanten met financieel verlies opzadelen.
Zelfs de grootste cryptohater kan er niet omheen dat de cryptobeweging een nooit verwacht succes kende. Er zijn momenteel meer dan tienduizend cryptomunten in omloop. Het marktaandeel van de drie grootste – bitcoin, ethereum, ripple – is verbluffend groot.
Net zoals veel beurzen, zitten de cryptomunten op een roetsjbaan. Op en neer, maar vooral neerwaarts, is hun lot. Door deze volatiliteit zijn cryptomunten niet geschikt als betaalmiddel. De grootste cryptomunt, bitcoin, verloor de laatste twaalf maanden zeventig procent van zijn waarde. Eigenlijk moet ik zeggen ‘van zijn prijs’, want een cryptomunt is niets waard. Zolang mensen erin geloven, heeft de munt echter wel een prijs.
Door de volatiliteit doen cryptomunten enkel nog dienst als speculatief beleggingsinstrument of als be -
taalmiddel voor transacties die het daglicht niet verdragen, die ‘crypto’ (duister) zijn. Het initiële doel, de crypto als vervanger van munten die door de centrale banken worden gesuperviseerd, is daarmee voorbijgestreefd.
Om de volatiliteit te beperken, werden stablecoins gelanceerd. Dat zijn cryptomunten die hun marktwaarde koppelen aan een externe referentie, bijvoorbeeld een valuta, zoals de Amerikaanse dollar, of de prijs van een grondstof, zoals goud. Inmiddels zijn er meer dan tweehonderd op de financiële markt. Erg stabiel zijn ze echter niet. TerraUSD, een aan de dollar gekoppelde stablecoin, crashte met een daling van 97 procent op één week tijd. Duizenden kleine investeerders werden betrokken in de vrije val. De inmiddels ter ziele gegane cryptospaarrekeningmaatschappij Stablegains, had hen rendementen tot vijftien procent beloofd.
Dat brengt ons bij de cryptoplatformen. Cryptomunten kan je zelf in portfolio houden via een zogenaamde digitale portefeuille of mobile wallet. Veel cryptobeleggers verkiezen echter te werken via een cryptoplatform om zo het gebruik van ingewikkelde privésleutels met lange codes te vermijden. Deze platformen beheren de cryptomunten, net zoals banken obligaties of aandelen beheren. Het grote verschil is dat banken via allerlei mechanismes worden gecontroleerd. Cryptoplatformen (nog) niet.
Het grootste platform is Binance. Het werd verboden in het Verenigd Koninkrijk en in de VS heeft het juridische processen voor witwaspraktijken lopen. Het platform opereert vanuit de Verenigde Arabische Emiraten en draait een handelsvolume van vijftien miljard dollar per dag, jawel: per dag.
Het tweede is, of beter was, FTX, een in De Bahama’s gebaseerd platform. Het werd begin dit jaar
“Cryptomunten dienen enkel nog als speculatieve belegging of als betaalmiddel voor duistere transacties”
TEKST
PETER OOMS
BEELD
WOUTER VAN
VAERENBERGH
TEKORT AAN GOEDE MEDEWERKERS REMT GROEI ACCOUNTANTSKANTOREN
De grootste bekommernis van de zaakvoerders en managers van accountantskantoren is het vinden van de juiste medewerkers. De krapte op de arbeidsmarkt leidt nu al tot een klantenstop in sommige organisaties.
(vlnr)
Willem Van Noten, chief intelligence, Vivaldis
Soraya Chiaverini, hr consulent, Vivaldis Finance
Jurgen Wilmans, partner accountancy, Moore
Davy Lievens, zaakvoerder, D&P Consulting en Boekhouding en Fiscaliteit Claus
Wim Stroobants, eigenaar, Optifisc
DAVY LIEVENS : Het grootste probleem voor onze kantoren D&P Consulting, en Boekhouding en Fiscaliteit Claus is het vinden van goed personeel. Ik heb de indruk dat die situatie na corona nog tien keer erger is geworden. Dat brengt onze dienstverlening onder druk. Wij hadden ons toegelegd op administratieve diensten die losstaan van de boekhouding, denk aan loonverwerking, hr-administratie en subsidiedossiers. Net tijdens de pandemie hebben we op dat vlak veel werk verzet om klanten te ontzorgen, maar we moeten ons nu noodgedwongen meer concentreren op onze kernactiviteit. We zijn ook selectiever bij het aanvaarden van nieuwe klanten.
WIM STROOBANTS: Optifisc werkt op een gelijkaardige manier en de klanten verwachten steeds meer services. We zitten met een overheid die wil dat we steeds meer rapporteren en ondertussen worden
wettelijke regels alleen complexer. Tegelijkertijd is communiceren met de fiscus veel moeilijker geworden: bellen en zelfs mailen wordt een probleem. Dat alles maakt dat de werkdruk stijgt. Nieuwe medewerkers vinden om extra werk uit te voeren, is heel erg moeilijk. Een collega zei me onlangs met een boutade dat hij zelfs geen ongeschikte kandidaten meer kon vinden. In alle sectoren – ook in de onze – wordt daarom de lat voor instromende kandidaten noodgedwongen steeds lager gelegd. Ik vind dat bijzonder moeilijk en besef dat deze houding onze groeimogelijkheden beperkt.
WILLEM VAN NOTEN: Met Vivaldis Finance willen we een oplossing bieden voor die personeelstekorten, door tijdelijke medewerkers te rekruteren voor onze klanten. Ik ben ook actief in de detachering van ingenieurs en productiemedewerkers. Ook daar is het tekort groot.
SORAYA CHIAVERINI: Wij zoeken met Vivaldis Finance vooral boekhouders, zowel voor accountantskantoren als andere bedrijven. Ik heb de indruk dat het nog moeilijker is voor de accountantskantoren.
JURGEN WILMANS: De kandidaten hebben dan ook heel veel keuzemogelijkheden en stellen hun eisen. Zelfs studenten die een stageplaats zoeken, hebben maar te kiezen waar ze aan de slag gaan. Dat was vroeger niet het geval.
DAVY LIEVENS: Wat Soraya zegt, is belangrijk. We moeten zorgen dat we de sector aantrekkelijker maken, maar dat is heel moeilijk met die hoge eisen van kandidaten. Ik stel vast dat ze soms snel weer vertrekken wanneer ze elders meer kunnen verdienen. De rollen zijn volledig omgedraaid: ik moet ons kantoor nu verkopen aan kandidaten die werk zoeken. Dat voelt helemaal fout voor mij.
WILLEM VAN NOTEN: Ik denk toch dat bedrijven zich anders zullen moeten opstellen ten opzichte van de arbeidsmarkt, want dit tekort gaat niet meer weg. Dit is structureel. De krapte op die arbeidsmarkt geeft kandidaten de macht om hun eisen te stellen en bedrijven tegen elkaar uit te spelen voor een hoger loon en extralegale voordelen. Zo is het nu eenmaal.
Is de digitalisering van het boekhoudkantoor een mogelijke oplossing?
DAVY LIEVENS: Ik denk het niet. Het werk wordt net complexer omdat de eenvoudige taken intussen geautomatiseerd zijn. Medewerkers moeten nu meer analyseren en interpreteren. Daarvoor heb je meer scholing en ervaring nodig. Net die mensen zijn nu heel schaars.
WIM STROOBANTS: Automatisering en digitalisering bieden zeker opportuniteiten. De digitalisering stelt wel andere eisen aan de medewerkers. Iedereen moet een goed inzicht hebben in wat de systemen wel en niet doen en hoe ze in verhouding staan tot elkaar. Dat is een bijkomende complexiteit.
JURGEN WILMANS: Door de digitalisering die we hebben doorgevoerd, zien we dat er minder weekendwerk is, in de btw-periodes bijvoorbeeld. Ook afsluitingen gaan iets vlotter omdat we alle documenten ter beschikking hebben en ze niet meer opnieuw moeten opvragen bij de klant. Anderzijds gebruiken we bepaalde software die ons in staat stelt om efficiënter te werken, beter te communiceren met de klant, enzovoort.
WIM STROOBANTS: We moedigen klanten aan om hun facturen te betalen via het boekhoudpakket. Zo boeken niet alleen wij, maar ook de klant tijdswinst aangezien alle info voor de betaling al in de boekhouding zit.
Jurgen
WIM STROOBANTS: Paritair comité 336 van de vrije beroepen komt schijnbaar slechts om de twee jaar samen over de jaarlijkse indexaanpassingen. Voor 1 januari 2023 is dat al een hele tijd geleden vastgelegd en onze medewerkers zouden een aanpassing krijgen van 1,664 procent. Dat is heel wat minder dan de loonindexering die boekhoudmedewerkers in bedrijven uit andere sectoren mogen verwachten. Ik ga ervan uit dat de meeste kantoren hun medewerkers meer opslag zullen geven dan waarin wettelijk voorzien is.
SORAYA CHIAVERINI: Tegelijk merk ik dat nieuwe medewerkers het soms niet nauw nemen met de afspraken en de elementaire beleefdheid. Hun mentaliteit is ook gewijzigd door de machtspositie die ze nu hebben.
JURGEN WILMANS: Bij Moore verlenen we steeds meer digitale steun aan de interne medewerkers. We hebben een data excellence team van boekhouders met veel IT-kennis, die gespecialiseerd zijn in het digitaal verwerken van de boekhouding via verschillende tools. Zo willen we de efficiëntie steeds verder opdrijven. Die steun wordt sterk geapprecieerd.
WILLEM VAN NOTEN: Zoiets kan een groot effect hebben. We hebben bij Vivaldis ook externe ondersteuning gebruikt voor de systemen van het sociaal secretariaat. Een freelancer heeft op enkele dagen alle parameters en instellingen goed gezet en nu loopt dat een stuk automatischer. ¶
Het toewijzen van deelfuncties aan specialisten in een bepaald vakgebied biedt tal van voordelen. Het laat verhoogde professionaliteit toe, met als gevolg sterke kpi’s en meer efficiëntie, en duidelijk gescheiden bevoegdheden en dus verantwoordelijkheden. Grotere organisaties die werken volgens het centralisatiemodel passen het principe vaak toe. In decentrale modellen of in kmo’s en kleine ondernemingen is dit niet altijd mogelijk. Daar zijn het de generalisten die verschillende taken op zich nemen. Als dat te veel professionaliteit vergt, doen de bedrijven een beroep op externe dienstenaanbieders. In kredietmanagement bestaat dit beginsel ook. Wanneer het gaat om risicovolle kredietbeslissingen, volgt de vraag wie die kan nemen binnen de organisatie en volgens welke principes. Soms – maar lang niet altijd – werken bedrijven volgens de scheiding van taken, wat een verstandige insteek is en meer controle biedt over dat kredietrisico. Als ervaren kredietanalisten aan boord zijn, krijgen zij best die verantwoordelijkheid. Ze zijn geschoold in het moeilijke vakgebied van de financiele analyse. Naast hun ervaring hebben ze ook de juiste motivatie, namelijk het beperken van het kredietrisico (risk mitigation), terwijl ze onder druk staan om toch de omzet toe te laten, soms bij verhoogd risico.
Omgekeerd gebeurt het dat de eindbeslissing over het beleveren van een risicovolle klant bij een verkoopdirecteur of plantmanager ligt. Dat is bijvoorbeeld het geval als de kredietverzekering niet voldoende of geen krediet geeft. De belangrijkste motivatie van deze managers is meestal het nastreven van een omzetcijfer, waarvoor ze een bonus ontvangen. Meestal hebben ze weinig ervaring met risico-onderzoek. De insteek is dat ze de klant al lang kennen (bekend maakt bemind), dat de klant in het verleden altijd betaalde (een dooddoe-
ner: iedere falende klant heeft voordien betaald), dat het bedrijf al lang bestaat, enzovoort. Deze argumenten houden meestal weinig steek. Het kan best dat de managers bouwen op hun intuïtie en ervaring, maar de échte test is altijd beslissen onder hoge stress. De ervaring leert dat een klant net dan wél beleverd zal worden, zelfs al kon hij de factuur ‘eventjes’ niet betalen.
“De klant heeft de goederen dringend nodig; als wij niet leveren, doet de concurrentie het.” Het zijn herkenbare en vaak gehoorde argumenten, maar ze getuigen in sommige gevallen van struisvogelpolitiek.
De appearances ondersteunen een dergelijk model. Faillissementen komen niet echt veel voor. Ik hoor plantmanagers beweren dat een verliesratio van 0,25 of 0,50 procent van de omzet aanvaardbaar is. Je went er snel aan, er is meestal wel een of ander excuus en het wordt vergoelijkt. De waarheid is dat een verliesratio van 0,5 procent meestal wél slecht is, zeker als je dat afzet tegen het nettoresultaat van de onderneming. Een industriële benchmark toonde ooit een gemiddeld verlies van maximaal 0,2 procent per jaar aan. Premies bij verzekeraars kosten bijvoorbeeld 0,3 procent van de omzet. Dat kan nog minder, mits het bedrijf inzet op een goed kredietrisicobeheer.
In een professionele omgeving kunnen de verliescijfers wel degelijk beter. Investeren in een zelfstandig kredietrisicobeheer – met een scheiding van taken en correct ondersteund door het topmanagement – loont. Daarbij hoort een beperking: je kan niet met een kanon op een vlieg schieten en al te restrictief optreden. Risicobeheer betekent ook omzetoplossingen zoeken door risicobeperkende technieken toe te passen, en vooral zeer goed weten wanneer een risico net wel of net niet kan. Het is een wezenlijke uitdaging voor de kredietprofessionals. ¶
TOM VANTYGHEM IS AL 35 JAAR ACTIEF ALS KREDIETMANAGER IN INTERNATIONALE ONDERNEMINGEN. BEELD DAMON DE BACKER MEER COLUMNS OP WWW.FDMAGAZINE.BE
“Risicobeheer betekent ook zeer goed weten wanneer een risico net wel of net niet kan”
TEAMLEDEN ZORGEN ZELF VOOR VERBETERING
Productiviteit is cruciaal in de financiële performantie van een productieonderneming. Bekintex voerde een nieuwe aanpak in die focust op de zelfredzaamheid van de productiearbeiders. Dat project heeft significante verbeteringen opgeleverd.
“In een goed werkende productieomgeving lopen er voortdurend verbetertrajecten. Gewoonlijk sturen de procesingenieurs en productieverantwoordelijken die aan en gaat het om technische aanpassingen, nieuwe machines enzovoort. Bekintex heeft in het team dat de branders produceert nu een heel ander verbeterproject gelanceerd, dat focust op de interne organisatie van het team zelf”, zegt Filip Lanckmans, plantmanager van Bekintex.
Angelique Timmerman: “ We wilden de overlap tussen de verantwoordelijkheden vermijden.”
Bekintex in Wetteren is een fabrikant die metaalvezels verwerkt tot textielproducten. Het bedrijf is een dochter van Bekaert. Een 150-tal medewerkers in drie verschillende afdelingen maken gespecialiseerde toepassingen, zoals flexibele verwarmingskabels, herbruikbare doeken voor de productie van autoglas en onderdelen van branders voor condenserende verwarmingsketels.
“In de branderafdeling voerden we het principe van het doelgerichte team in. Dat lijkt op een autonoom team, met een focus op zelfstandigheid en onafhankelijkheid, maar wel onder leiding van een teamleader. De medewerkers stellen zelf de planning op en verzorgen ook zelf de coördinatie. Per ploeg neemt een aantal leden een specifieke rol op, zoals coördinator, troubleshooter, kwaliteitsoperator, 5S (orde en netheid, veiligheid) en een IT-sleutelrol. Bovendien is er een overkoepelende kwaliteitsverantwoordelijke die de drie ploegen bijstaat in hun projecten. De kern van de aanpak ligt op zelfredzaamheid. Een gevolg daarvan is dat het team meer taken op zich neemt dan voordien. De medewerkers grijpen nu eerst zelf in wanneer er een panne optreedt, bijvoorbeeld. Pas als zij een herstelling niet snel zelf kunnen uitvoeren, komt de onderhoudsploeg in actie. Die ingreep alleen al heeft veel tijd bespaard. De aanpak voorkomt ook heel wat verstoringen in de organisatie.”
Angelique Timmerman, hr-officer: “De hrafdeling was nauw betrokken bij de nieuwe aanpak en gaf ondersteuning bij het herverdelen van de rollen, in functie ook van de belangstelling en ervaring van elke medewerker.
We wilden vooral de overlap tussen de verantwoordelijkheden vermijden. Daarnaast hadden we een specifieke rol in het opvolgen van de resultaten en het meten van de personeelstevredenheid. Het enthousiasme in het team was al zeer groot en dat is met die nieuwe aanpak nog toegenomen.”
Voor Filip Lanckmans is het belangrijk om dat enthousiasme vast te houden. Hij stelt vast dat de teamleden nog voortdurend met ideeën komen voor verdere verbeteringen, ook technische. “Het komt erop aan om hierop in te spelen. Als iemand denkt dat een bepaalde productiestap beter kan door de temperatuur te verhogen, dan proberen we dat uit. We mogen die ideeën niet laten liggen. Er loopt nu trouwens een investering om een flessenhals weg te werken naar aanleiding van zo’n idee”, zegt Filip Lanckmans.
Bekintex heeft daarnaast geïnvesteerd in digitale communicatie binnen de afdeling en bij de andere betrokkenen. Deze digitalisatie versterkt de werking van het doelgerichte team in het uitbreiden en versnellen van de juiste informatie. Daar komt nu geen papieren document meer aan te pas en dat heeft de administratie een stuk vereenvoudigd. Het interne overleg binnen de drie ploegen van de afdeling blijft geconcentreerd op de centrale borden, waar
FILIP LANCKMANS
de medewerkers onder ander de belangrijkste kpi’s voortdurend opvolgen.
“Binnen de Bekaert-groep werken alle businessunits voortdurend aan het verbeteren van de productiviteit. We zetten een jaarlijkse target, maar met deze aanpak hebben we nu twee jaar na elkaar een veelvoud van dit doel gerealiseerd”, zegt Filip Lanckmans.
De aanpak is goed gedocumenteerd met onder andere een playbook dat intussen verspreid is in de Bekaert-groep. Het is de afdeling Operations Excellence die dit verder opvolgt en de best practices verspreidt in het hele bedrijf. Bij de invoering van deze aanpak heeft Bekintex de hulp ingeroepen van Workitects en de afdeling Industrial Systems Engineering van de Universiteit Gent . ¶
“Met dezeFilip Lanckmans: “Digitalisatie versterkt de werking van het doelgerichte team.” Bekintex hecht veel belang aan teamwerk en een aangename werkomgeving.
AERTSSEN VERBINDT HR-DATA MET FINANCIËLE CIJFERS
De verschillende businessunits van de bouw- en logistieke groep Aertssen vragen steeds meer informatie over ziekteverlet, verzuim en andere hr-data. Vaak willen ze die gekoppeld zien aan financiële informatie om zo de budgettaire impact te kennen. Daarvoor heeft het familiebedrijf nu een cloudoplossing in gebruik genomen.
“Wij hadden wel rapporten met hrinformatie, maar die waren steeds gebaseerd op eigen rekenbladen die veel manueel werk vereisten”, zegt Alain Bastiaens, hr-director van Aertssen Group. “Leidinggevenden wensen op regelmatige basis derge -
lijke cijfers in te kijken. Managers van businessunits willen dat elke maand en de leden van de raad van bestuur kregen elk kwartaal een bundeltje met hr-data voor de vergadering. Die data kwamen dan wel uit ons centraal ERP-pakket (Microsoft Dynamics 365) en verschillende aparte rekenbladen, toch was het voor een hr-professional vaak een dag werk om één dergelijk rapport samen te stellen. Nu hebben we samen met SD Worx een business intelligence tool in de cloud ontwikkeld, met een aantal standaardrapporten en dashboards. De leidinggevenden, managers en leden van de raad van bestuur hebben rechtstreeks toegang tot die data via Power BI. Ze stellen zelf de rapporten samen die ze wensen of graven dieper in de data op zoek naar de onderliggende oorzaken.”
Het grootste deel van de data die SD Worx in de cloudoplossing beschikbaar maakt, was al in het bezit van het sociaal secretariaat. Het heeft die gegevens namelijk nodig voor de loonberekening. “We vullen die data aan met bijkomende hr-gegevens, zoals de cijfers over rekrutering en die uit het Quality, Environment, Safety & Health (QESH)-systeem. Het gaat bijvoorbeeld over gegevens van arbeidsongevallen. Naast die hr-thema’s hebben we ook financiële informatie toegevoegd. Op die manier zijn nu alle belangrijke cijfers op één plek verzameld. Eens dat in orde is, kan je met één druk op de knop die data consulteren. Je hebt altijd zicht op de meest recente gegevens”, zegt de hr-director. Alain Bastiaens beschikt nu over een BI-rapportering met kpi’s en visualisaties. Dat resulteert in een duidelijk overzicht van bijvoorbeeld omzet per medewerker, een opsplitsing van billable versus non-billable medewerkers en het absenteïsme. Het zijn kpi’s die het mogelijk maken om proactief te handelen. “Als het ziekteverzuim stijgt, weten de hr-businesspartners dat ze best met de medewerkers op de vloer gaan praten. Zo helpen we met hr-data het management én financiën”, zegt Alain Bastiaens.
“Aertssen wil ook gegevens uit andere afdelingen op een gecentraliseerde manier beheren”
“Alle
Voor hem is niet de analyse het doel, wel de actie die eruit volgt. “Als je merkt dat het verzuim stijgt, en je weet snel welke afdeling en welke medewerkers het meest getroffen zijn, dan kan je ook uitzoeken of er een concrete aanleiding is voor het absenteïsme: een conflict met een leidinggevende, toenemende werkdruk, ... Het komt erop neer dat de hr-verantwoordelijke het gesprek aangaat als die Bradford-coëfficiënt de verkeerde richting uitgaat. Want dat is een voorspeller van toekomstig verloop. Nu zijn we in staat om effectief in te grijpen en achteraf ook op te volgen of de actie succesvol is geweest”, aldus nog Alain Bastiaens.
Intussen is de nieuwe oplossing ingevoerd in België en bestaan er plan-
Aertssen is een familiebedrijf uit Stabroek dat naam maakt omdat het vanuit zijn specialiteit in infrastructuurwerken gegroeid is naar een diverse groep, die ook kraanverhuur, speciaal transport, logistiek en trading aanbiedt. Het bedrijf is internationaal actief, onder meer in Abu Dhabi en Qatar. Het werd in 2021 uitgeroepen tot Onderneming van het Jaar. Het bedrijf heeft meer dan 1.700 medewerkers in dienst. De hr-afdeling houdt rekening met afspraken in een vijftiental paritaire comités.
nen om die ook in de internationale filialen te implementeren. Daarnaast wil het hr-departement er ook de extralegale voordelen (compensation & benefits) in onderbrengen om zicht te hebben op de totale kost van elke werknemer.
Aertssen Group gaat nog verder. Het heeft de smaak te pakken van een gecentraliseerde data-architectuur.
Het bedrijf wil nu ook gegevens uit andere afdelingen op eenzelfde gecentraliseerde manier beheren. “Dat zal niet in het cloudplatform van SD Worx zijn, maar we weten dat dergelijke oplossingen heel makkelijk onderlinge interfaces toelaten, zodat een snelle uitwisseling van data mogelijk is”, besluit Alain Bastiaens.
België volgt grotendeels de Europese trend als het gaat om analyse van hr-data: gemiddeld geeft 41 procent van de Europese bedrijven aan nog niet bezig te zijn met hr- en personeelsanalyse. Jurgen De Jonghe, portfolio manager data & insights bij SD Worx, stelt dat al heel wat mogelijk is met “beperkte inspanningen. Vier op de tien werkgevers combineren afzonderlijk opgeslagen gegevens(bronnen). De huidige technologie laat gebruikers toe om veel efficiënter datasets aan elkaar te koppelen. Ook de interpretatie door interne stakeholders is makkelijker.” ¶
“Het cijfer voor absenteïsme is een voorspeller van toekomstig verloop.”
STUDENT YANI LUYCKX
ACHTERGROND BACHELOR MANAGEMENT EN ONDERNEMEN
UC LEUVEN LIMBURG; SCHAKELJAAR MASTER IN DE HANDELSWETENSCHAPPEN
KU LEUVEN, FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSWETENSCHAPPEN
SAMENSTELLING
STEFANIE HUYBRECHTS
Yani Luyckx is studente handelswetenschappen aan de KU Leuven en behaalde haar bachelordiploma in kmo en ondernemen aan UC Leuven Limburg. Om haar bachelor te voltooien, liep ze stage bij twee zelfstandige bankkantoren van ING, in combinatie met een onderzoek over de kennis van jongeren op het vlak van verzekeringen.
“Als achttienjarige wist ik niet goed welke kant ik uit wou met mijn studies. Daarom koos ik bewust voor een richting met een breed scala aan vakken”, legt Yani Luyckx uit. Vooral het vak bank en financiën kon de studente bekoren. Dat was de reden waarom ze koos voor een stage in de banksector, bij de zelfstandige ING-kantoren van Korbeek-Lo en Kessel-Lo.
Door in contact te komen met klanten, leerde Yani Luyckx dat een adreswijziging bij het gemeentehuis niet automatisch geregistreerd wordt bij de bank. “De klant kan dat gemakkelijk zelf in orde brengen door zijn identiteitskaart online opnieuw in te lezen of het kantoor op de hoogte te brengen”, verduidelijkt ze. Indien de bank niet beschikt over een juist adres, missen klanten soms belangrijke brieven, wat tot ongemakken leidt.
AANVRAAG HYPOTHECAIR KREDIET
Naast klanten ontvangen aan het onthaal, woonde de studente gesprekken bij over kredieten en verzekeringen. Vooral de gesprekken voor de aanvraag van een hypothecair krediet zijn haar bijgebleven.
“Je hebt vandaag een serieuze spaarpot nodig om een woning te kopen.” Zo moet je de aankoopkos-
ten altijd op tafel kunnen leggen en kan je voor een eerste woning maximaal negentig procent lenen. De laatste cijfers van de notarisbarometer leren dat een gemiddeld huis in Vlaams-Brabant 406.612 euro kost. Dat houdt in dat een eigen inbreng van ongeveer 60.000 euro nodig is indien het gaat om de aankoop van de eerste eigen woning. “Naast de nodige spaarcenten, is de belangrijkste voorwaarde voor het toekennen van een krediet de terugbetalingscapaciteit van de klant”, voegt Yani Luyckx eraan toe. De vuistregel luidt dat klanten op maandbasis nog zo’n duizend euro van hun nettoloon overhouden na het aflossen van het krediet.
KENNIS VERZEKERINGEN:
68 PROCENT SCOORT ONVOLDOENDE
Gedurende haar stage deed Yani Luyckx ook onderzoek naar de kennis van verzekeringsproducten bij jongeren tussen 16 en 25 jaar. Het inzicht in de materie toetste ze aan de hand van zeventien vragen. In totaal scoorde 68 procent een onvoldoende op het puntentotaal van zeventien. Nog geen vijf procent van alle respondenten haalde een score van veertien of meer. Veel jongeren weten dus niet hoe ze zich in de toekomst moeten verzekeren. Er is duidelijk te weinig educatie op dat vlak. Hoewel dit geen verrassende resultaten zijn, vormen ze wel een reden tot ongerustheid. Een oplossing die de studente voorstelt, is om de theorie over autoverzekeringen te toetsen bij het afleggen van het theoretische examen voor rijbewijs B.
“Daarnaast geloof ik dat het nuttig is om in het hoger onderwijs een vak te geven over administratieve verplichtingen”, besluit Yani Luyckx. ¶
KU LEUVEN
“Jongeren hebben onvoldoende kennis van verzekeringen”
“Ik koos bewust voor een richting met een breed scala aan vakken”
TEKST
STEFANIE
HUYBRECHTS
WERKNEMER
MATHIEU
MATHIEU DE VISSCHER
ACHTERGROND MASTER
HANDELSWETENSCHAPPEN
(FINANCE & RISK)
UGENT
POSTGRADUAAT
VERMOGENSBEHEER
EHSAL BRUSSEL
Mathieu De Visscher doet zijn eerste werkervaring op bij Feops, een technologiebedrijf dat software maakt om hartoperaties efficiënter en met minder complicaties te laten verlopen. De young potential werkt er als finance and legal administrator en is de rechterhand van cfo Isabelle Decroos. Hij koos voor deze job omdat hij zo zijn passie voor recht en bedrijfseconomie kan combineren.
“Vermits Feops een scale-up medtech-bedrijf is, telt de financiële afdeling slechts een paar personen”, zegt Mathieu De Visscher. Dat houdt in dat hij meteen veel verantwoordelijkheid kreeg en een deel van de taken van de financieel directeur overneemt. Zo voert hij iedere week alle betalingen uit. Naast zijn backofficeverantwoordelijkheden woont de jobstarter vergaderingen bij waar hij veel van opsteekt. “Onze auditor voerde onlangs de interim-audit uit. Daar was ik nauw bij betrokken. Naast de financiële taken in mijn pakket, maak ik ook contracten op, bijvoorbeeld NDA’s (non-disclosure agreements).” Dat zijn geheimhoudingscontracten die het bedrijf in staat stellen om vertrouwelijke informatie uit te wisselen. “De combinatie van financiële en juridische taken maakt dat geen enkele dag hetzelfde is.”
Onlangs werd Mathieu De Visscher ook betrokken bij het opmaken van het budget voor de komende
vijf jaar. “Dat ik al financiële modellen in Excel gemaakt had tijdens mijn opleiding, was een enorme hulp.” Al beseft hij nu wel dat het niet altijd zo rechtdoorzee is als in de economieboeken en heeft hij zijn kennis over Excel moeten bijschaven. “Hoewel ik de basis meehad, merkte ik dat er ruimte was voor verbetering. Het kan niet de bedoeling zijn om een uur te werken aan iets dat op een kwartier klaar kan zijn. Verder blijft het opstellen van financiële modellen altijd een beetje giswerk omdat ze gebaseerd zijn op assumpties. Daarom is het van belang om de veronderstellingen goed te onderbouwen en het voorzichtigheidsprincipe toe te passen. Ook scenarioanalyse draagt bij tot een onderbouwd budget. Het zijn allemaal tools waarmee je kunt vermijden dat het slechter uitdraait dan verwacht”, legt Mathieu De Visscher uit.
FINANCIERING VAN 3,3 MILJOEN EURO
“Aangezien Feops een scale-up is, halen we regelmatig extra kapitaal op om het bedrijf verder te laten groeien.” Onlangs tankte het biotechbedrijf zo’n 3,3 miljoen euro kapitaal bij via een converteerbare lening. Het kapitaal is afkomstig van het European Innovation Council and SMEs Executive Agency (Eismea)-fonds en de bestaande investeerders Capricorn, de Vlaamse investeringsmaatschappij PMV en Valiance. De investering is de eerste stap van een nieuwe kapitaalronde die gepland is voor 2023. ¶
“Veel afwisseling dankzij combinatie financiële en juridische taken”
Het Australische verpakkingsbedrijf Amcor ontwikkelt en produceert flexibele verpakkingen, harde containers en speciale dozen voor voedsel, drank, farmaceutica, medische hulpmiddelen en huishoudelijke en persoonlijke verzorging. Amcor is actief in drie geografische gebieden: Europa, Azië-Pacific en de Verenigde Staten. Door met volledig recycleerbare verpakkingen te werken of plastic te vervangen door papier, tracht Amcor zo groen mogelijk te werken. Kurt Vanwingh is als business group credit control director voor Flexibles, de grootste afdeling van Amcor, verantwoordelijk voor een team van 25 medewerkers. Zij zijn geselecteerd op basis van hun talenkennis en relevante ervaring. “Mijn team is grotendeels virtueel. Ik heb altijd gekozen voor de juiste persoon, niet voor iemand die toevallig op de juiste locatie zit. Ik werk op basis van vertrouwen, niet op basis van controle.”
1. Wat zijn uw prioriteiten als business group credit control director?
Op het vlak van cash in en tijdige betalingen maak ik aan de klanten die met ons in zee gaan duidelijk wat de betalingsvoorwaarden zijn en wanneer wij onze centen verwachten. Indien dit niet gebeurt, zijn er gevolgen. Een van de veranderingen die ik doorvoerde, is klanten proactief bellen, dertig dagen voor ze hun facturen moeten betalen. We doen er alles aan om te vermijden dat een probleem werkelijkheid wordt en indien er toch een opduikt om het zo snel mogelijk op te lossen. Dat geeft een andere dynamiek. Ik ben in uiterst minieme mate geïnteresseerd in financiële rapporten, want die leggen uit wat er in het verleden gebeurde. Kredietmanagement is veranderen wat in de toekomst gebeurt. Ik vraag mijn medewerkers steeds om ‘Arabisch te lezen’, van rechts naar links. Daarmee bedoel ik dat ze eerst
naar het bedrag kijken, dan naar het aantal dagen laattijdige betaling en pas daarna naar de naam van de klant. Als een bedrag van één miljoen euro dertig dagen te laat is, dan spreekt niemand tegen dat ingrijpen noodzakelijk is. Ik wil niet dat ze denken: oei, dat is een grote klant, daar doen we niets aan.
2. Hoe is de relatie met de andere afdelingen in het bedrijf?
Ons kredietbeleid telt vijf bladzijden en is bedoeld voor alle klanten, van de blue chip -bedrijven tot de bakker om de hoek. Dat beleid is er om discussie en frustratie te vermijden. Ik verwacht niet dat iedereen in het bedrijf ermee akkoord is, maar het werkt wel omdat het ruimte voor escalatie en beleidsbeslissingen toelaat. In het begin zaten we in de kangoeroefase: grote sprongen maken om professioneel te zijn waar we moeten zijn, zodat het geld van de klanten tijdig in onze buidel zit in plaats van ergens anders. Dat levert goede resultaten op. Daarom leggen we aan onze interne klanten duidelijk uit wat onze rol en verantwoordelijkheden zijn. Ondertussen heb ik onze afdeling herdoopt naar CAT: Cash Acquisition Team. We worden daardoor minder gezien als een politiedepartement. We zijn steeds meer de lijm tussen supplychain, de commerciële afdeling, customerservice en de externe klant. Dat is ook te danken aan de achtergrond van mijn medewerkers, die voortdurend uit zijn op verbetering en ernaar streven om als businesspartners op te treden.
3. Hoe zorgt u ervoor dat de betrokkenheid hoog blijft?
Ik ben veertien jaar geleden in deze job gestapt en maakte veel fusies en overnames mee. In mijn team zitten nog altijd medewerkers van het prille begin. Het is een stabiel team, in een
wereld die enorm veranderd is. Ik geef hen veel vertrouwen, zodat zij positie innemen en beslissingen binnen hun bevoegdheid nemen in plaats van zich te verstoppen. Dat de medewerkers duidelijk weten wat de doelstellingen zijn, waarom we iets doen en wat ze concreet bijdragen, motiveert hen. Ik zorg er ook voor dat ze de juiste tools en middelen hebben om te doen wat ze moeten doen.
4. Hoe ziet u de financiële afdeling in de toekomst evolueren?
We gaan meer naar centralisatie, om in een virtueel sharedserviceconcept te werken en repetitieve taken zo correct en kostenefficiënt mogelijk uit te voeren, terwijl we de best mogelijke resultaten behalen. Een tweede stap is big data, maar dat is voorlopig nog niet aan de orde. Ik zie nog altijd financeprofessionals die de data willen controleren en zelfs manipuleren, maar die niet in bulk aanvaarden. Je moet niet op voorhand het resultaat willen beïnvloeden, maar door het proces gaan zodat je de juiste oorzaak van het probleem ontdekt en de gepaste maatregelen kan treffen om het structureel op te lossen. Dat is een gekende Six Sigma-aanpak die soms in verrassende en vernieuwende vaststellingen resulteert. ¶
“We zijn steeds meer de lijm tussen supplychain, de commerciële afdeling, customerservice en de externe klant”Het credit control team van Kurt Vanwingh, Amcor
“Het besef is doorgedrongen dat blockchain een veelbelovende technologie is, maar geen toverformule”, zegt Dave Remue, head of fintech van KPMG.
“Het ideale scenario voor een toepassing met blockchain is verbinding maken tussen heel veel gebruikers. Het voordeel stijgt met het aantal gebruikers. Intussen weten we dat het net moeilijk is om veel gebruikers de discipline op te leggen om de data correct door te geven. Op die manier krijgt de implementatie van een blockchain het karakter van een klassiek IT-project: veel tijd gaat naar het maken van afspraken over type data, formaat en toezicht op de kwaliteit van de data”, zegt Dave Remue.
De oplossing die organisaties naar voor schuiven, is om de blockchain te gebruiken in een latere fase en intussen van start gaan met systemen die gebaseerd zijn op de klassieke technologie. “Ik vind dat een gezonde houding. Het einddoel blijft intact en toch ga je sneller van start. Voor mij is blockchain een krachtig middel dat organisaties aanzet om kritisch te kijken naar hun IT-plannen. Het spoort hen aan om van een wit blad te vertrekken. Dat heeft de kracht om de geesten te openen en oplossingen te zoeken. Vaak hebben ze dan niet eens een blockchain nodig.”
“Een puur openbare blockchain, zoals die voor bitcoin, heeft nog een ander nadeel: iedereen vertrouwt op de kwaliteit van het programma, dat gecontroleerd is door een beperkt aantal personen. Wanneer er iets fout loopt, kan niemand het nog rechtzet-
ten. Er is ook geen centrale partij die ingrijpt om de gevolgen van de fout te compenseren. Als je dan bitcoins verliest, heb je gewoon pech. Voor veel bedrijven is dat geen houdbaar model”, zegt Dave Remue.
Hij wijst op de technische beperkingen van cryptomunten. “De verrichtingen met bitcoin bijvoorbeeld zijn traag, hooguit enkele transacties per seconde. Als je dat vergelijkt met systemen als Euroclear of het betaalnetwerk van Mastercard of Visa, die meer dan dertigduizend transacties per seconde aankunnen, dan is er een groot verschil in efficiëntie. Een cryptomunt is nog lang geen gegarandeerd alternatief voor dergelijke betaalsystemen. Er wordt ondertussen gewerkt aan verbeteringen. Zo heeft het ethereumnetwerk aanpassingen op zijn roadmap om ooit honderdduizend transacties per seconde te halen.”
Toch is het net de financiële sector die de meeste experimenten en pilootprojecten met blockchains of Distributed Ledger Technology (DLT) heeft opgezet. “Dat klopt. Die sector kent heel wat processen met zeer veel spelers, inclusief toezichthouders, die
“Belgische innovatie in blockchain trekt internationale investeerders aan”
allemaal zicht willen hebben op het geheel. Denk maar aan beurstransacties, het beheer van onderpanden enzovoort. De spelers uit de financiele sector hebben dat opgelost door geen openbare, maar een gesloten blockchain te gebruiken. Op die manier kan je eerst en vooral de toegang tot het systeem perfect controleren. Onbekenden hebben nooit toegang. Dat maakt dat je daarna niet voortdurend bijkomende maatregelen hoeft te nemen om de veiligheid en integriteit van de transacties te bewaken. Een gesloten blockchain heeft ook niet te maken met energieverslindende mining om de transacties te registreren, zoals bij bitcoin.”
Een goed voorbeeld van een oplossing in de financiële sector is het utility settlement coin-project, opgestart door twaalf internationale banken, waaronder KBC en ING. De banken gebruiken deze virtuele munt op een privéblockchainplatform om de onderlinge afrekening van effectentransacties te verwerken. “In een traditioneel systeem is een transactie pas volledig afgewerkt als het geld op de rekening van de verkoper staat. Wanneer er corresponding
Dave Remue: “Een aantal bedrijven gebruikt blockchaintechnologie om snel scheepsdocumenten en internationale betalingen uit te wisselen, bijvoorbeeld om goederen op te halen in de haven. De oplossing van het Antwerpse T-Mining maakt dit mogelijk. Blockchain is ook populair bij buitenlandse werknemers die geld willen overmaken naar het thuisland, omdat ze zo de kosten van traditionele spelers als Western Union vermijden. Blockchainoplossingen worden ook gebruikt in ketens waar de authenticiteit van goederen en leveranciers belangrijk zijn. Colruyt en Carrefour doen dat bijvoorbeeld om de herkomst van een aantal voedingsproducten te certificeren. Bedrijven die elektrische batterijen nodig hebben, willen dan weer zeker zijn dat de gebruikte materialen zoals kobalt zonder kinderarbeid zijn gewonnen. Ook daarvoor bestaat een netwerk.”
banks bij betrokken zijn, kan dat een tijdje duren. Met blockchain is de overdracht onmiddellijk gerealiseerd. Die snelheid zorgt voor een vermindering van het risico, wat op zich al kosten bespaart. Dit succes heeft ervoor gezorgd dat naast de stichtende banken ook instanties als Euroclear en Nasdaq deel uitmaken van die organisatie. Die staat intussen bekend als Fnality”, zegt Dave Remue.
CENTRALE-BANKMUNT
Het is om diezelfde reden dat professionele partijen uit de financiële sector geïnteresseerd zijn om een central bank digital currency (CBDC) in te voeren. Dat is een digitale munt die de diverse nationale banken uitgeven en dekken. Niet alleen organisaties uit de financiële sector, maar ook grote bedrijven zijn ervan overtuigd dat ze met de CBDC bepaalde transacties veel sneller en goedkoper kunnen realiseren. “Toch is het niet zo eenvoudig. De verschillende nationale banken werken nog maar net aan een concrete, lokale oplossing. Ze kijken nog beperkt over de grenzen. Ik denk dat het nog een aantal jaren duurt vooraleer we daar resultaten zien. Intussen zijn er individuele ban-
ken die wel een oplossing aanbieden voor internationale klanten, zoals Onyx van J.P. Morgan. Dat voorziet in de uitwisseling van betalingsinformatie, digitale munten en assets via een privéblockchain. Ik denk dat gaandeweg ook kleinere bedrijven hun voordeel kunnen doen in het kader van thesauriebeheer. Of een CBDC nuttig is voor de consument, daar heb ik grotere twijfels over”, zegt Dave Remue.
De expert wijst erop dat Belgische spelers, waaronder de genoemde banken, een vooraanstaande rol spelen in blockchainoplossingen. “Er zijn al heel wat concepten uitgewerkt in ons land, zoals Katecoin van KBC of het Kubeplatform van Isabel, dat uitwisseling van gegevens tussen banken versoepelt. Zo’n innovatie, met lokale aanwezigheid van dynamische fintechs, trekt nu ook internationale investeerders aan. KBC heeft andere ideeën dan weer afgevoerd, zoals Wetrade, de handelsfinancieringsoplossing voor kmo’s. Dergelijke projecten hebben wel inspirerend gewerkt voor Maersk, om de opvolging van zijn containers in real time op te volgen.” ¶
Omscholing en bijscholing van werknemers wordt alsmaar belangrijker. Dat heeft de internationale hr-expert en professor Dirk Buyens gezegd tijdens een lezingenreeks van het Centre for Financial Leadership & Digital Transformation van de Vlerick Business School. Ook cfo’s hebben in de toekomst heel wat nieuwe skills nodig.
Kristof Stouthuysen:
“Het is aan de cfo’s om meer na te denken over data.”
De laatste activiteit van het Centre for Financial Leadership & Digital Transformation stond in het teken van belangrijke ontwikkelingen in de hr- en financiële wereld. Het centrum doet onderzoek naar de financiële afdeling van de toekomst en hoe de cfo’s zich daar best op voorbereiden. Kristof Stouthuysen, professor of management accounting en digital finance, raadt bedrijven aan om naar verschillende dimensies te kijken om de financiële afdeling succesvol te transformeren. “Het is belangrijk dat het leiderschap de ommezwaai naar het digitale meer ondersteunt en dat financiële afdelingen meer inzetten op realtime reporting, duurzame waardecreatie voor organisaties en proactiviteit. Het is aan de cfo’s om meer na te denken over data. Welke moeten ze nog ontsluiten en in welke tools en digitale technologieën dienen ze te investeren? Er zijn ook heel wat digitale skills nodig. De afdeling moet profielen aantrekken die bereid en in staat zijn om met die digitale technologieën te werken, data te analyseren en dataanalyses te interpreteren. Dat is zeker een uitdaging voor kmo’s.”
In een snel wijzigende werkomgeving treden hr-managers best snel in actie om hun personeel bepaalde skills aan te leren. “Probeer altijd een overkoepelende visie te hebben, anders loop je vast”, raadt Dirk Buyens aan. “Geef medewerkers de nodige tijd om zich de vereiste vaardigheden op de werkvloer eigen te maken. Je kan niet verwachten dat ze over alle competenties beschikken. Het onderwijs kan niet alles doen. Levenslang leren is een sleutelwoord.”
Dirk Buyens stelt voor geen competenties aan te leren die het personeel later niet nodig heeft. “We verspillen vaak tijd en moeite met het aanleren van irrelevante vaardigheden. De motivatie om vaardigheden aan te leren, wordt ook alsmaar belangrijker. Motiveer je personeel daarin. Ga op zoek naar de drijfveer van mensen. Artificiele intelligentie kan hierbij zeker helpen. Staar je niet blind op diploma’s of vaardigheden. De geschikte personen vind je ook in andere beroepen en opleidingen. Vandaag is er bijvoorbeeld een enorme nood aan boekhouders. Je
Christophe Dhaenens: “We stellen ons voortdurend de vraag welke expertise relevant is voor de toekomst.”
hebt niet altijd iemand met een boekhoudkundig diploma nodig. Voor deze functie is het belangrijk om personen aan boord te hebben die zeer sterk zijn in precisie. Kijk ook naar mensen met een migratieachtergrond om je pool te vergroten.”
Bij Fluvius, de Vlaamse netbeheerder van elektriciteit, aardgas, riolering, kabel en warmte, is de hr-afdeling al langer bezig met competentiemanagement. “De afgelopen maanden hebben we de competenties gedefinieerd die in de toekomst belangrijk worden, zoals generieke (groeimindset en klantgerichtheid) en digitale skills”, vertelt Christophe Dhaenens, head of strategic workforce management.
“We vertrekken van de operationele en gedragsgerichte skills. We hebben nu een blauwdruk van onze toekomstige noden, bijvoorbeeld in het kader van de energie- en klimaattransitie.”
Bij Fluvius is goed en gekwalificeerd personeel aanwerven zeer belangrijk aangezien het bedrijf actief is in kritische sectoren. Fluvius beschikt over meerdere opleidingscentra verspreid over Vlaanderen. “We leren de vaardigheden aan die de medewerkers de dag nadien op de werkvloer nodig hebben, niet een paar jaar later. Na
Tijdens de lezingenreeks vertelde Glenn Hopper, chief financial officer van het IT-bedrijf Sandline Global, hoe hij erin slaagde om nieuwe processen op de financiële afdeling te introduceren. “Het is belangrijk om iedereen mee in het verhaal te krijgen, duidelijke doelstellingen en een tijdslijn te hebben. Laat zien wat de quick wins zijn. Ik heb het team kunnen overtuigen door op korte termijn de voordelen van de nieuwe tools aan te tonen. Zorg dat je het vertrouwen hebt, dat het systeem werkt en niet crasht.” Volgens Glenn Hopper staan jonge mensen meer open voor verandering omdat ze er minder bang van zijn dan oudere. “Wie boven de veertig is, lijkt wat terughoudender voor veranderingen. Die houding maakt het soms moeilijk om mensen aan boord te houden. Ik ben alvast grote fan van levenslang leren op de werkvloer.”
een technische opleiding volgt steeds een examen of proef. De aangeleerde competenties zijn niet voor het leven, gezien de permanente evolutie in kennis en vaardigheden. Bovendien streven we naar een cultuur van continu feedback geven tussen leidinggevende en medewerker. Ontwikkeling van competenties is daarbij een thema.”
Tegen 2026 gaan bij Fluvius heel wat personeelsleden met pensioen. “We gaan na welke competenties we nodig hebben om onze expertisegebieden in te vullen”, zegt Christophe Dhaenens. “We hebben personen met financiële en digitale competen-
ties nodig. We gaan ook onze medewerkers hierin opleiden.” Voor zijn financiële dienst gaat Fluvius mogelijk extern aanwerven, zoals dat al op andere diensten, zoals IT, gebeurt. Fluvius onderzoekt op het terrein welke expertises op termijn door de natuurlijke uitstroom van personeel dreigen te verdwijnen en welke het in huis wil halen of houden. “We stellen ons voortdurend de vraag welke expertise relevant is voor de toekomst”, besluit Christophe Dhaenens. “We kijken ook wie de expert/spoc (single point of contact)-rol wil en kan opnemen. Ook dit vraagt een bijzondere set competenties en dit is niet voor iedereen weggelegd.” ¶
De Belgische Vereniging van Financiële Analisten (BVFA) bekroonde Telenet met de hoofdprijs voor de beste financiële informatie in 2022. De Mechelse telecomoperator ging met een duidelijk verschil opponenten Proximus en Solvay vooraf, respectievelijk de winnaars van 2020 en 2021. Voor cfo Erik Van den Enden en Rob Goyens, vice-president treasury & investor relations, is de award alvast een opsteker in woelige tijden, want het telecombedrijf staat voor zware investeringen in glasvezel en zag zijn beurskoers dit jaar halveren.
Al voor de 62e keer deelde de Belgische Vereniging van Financiële Analisten prijzen uit aan beursgenoteerde Belgische bedrijven die het voorbije jaar uitblonken in informatie bestemd voor en communicatie met de financiële analisten. Naast de hoofdprijs waren er vier deelprijzen: beste toekomstgerichte informatie, beste investeerdersrelaties (ir), beste mid & small cap en beste analistendag. Telenet, dat dit voorjaar uit de Bel20 viel, won zowel de award voor beste mid & small cap als de hoofdprijs.
Zesenvijftig analisten van Belgische banken, beleggingsbladen, brokers en vermogensbeheerders werkten mee aan deze editie. In zijn rapport was de jury uitermate lovend over de inspanningen die Telenet op het vlak van communicatie levert. “Het bedrijf presteerde consequent sterk in elk van de categorieën, in het bijzonder met zijn snelle, overzichtelijke en gedetailleerde verslaggeving over de halfjaar- en jaarresultaten. Telenet is ook transparant wat betreft de relevante en specifieke bedrijfsrisico’s. Naar goede gewoonte gooide Telenet tevens hoge ogen met zijn uitstekende werking inzake investeerdersrelaties, het haalde een maximumscore voor de beschikbaarheid en reactiesnelheid van het ir-team, de publicatie van ad-hocpersberichten (niet-financiële berichten) en het verzamelen en ter beschikking stellen van consensuscijfers”, zo luidde het juryrapport.
In 2015 kaapte Telenet al eens de hoofdprijs weg. Hoe belangrijk is deze award?
ROB GOYENS: “De award werd dit jaar al voor de 62e keer uitgereikt. Bijna vijftien jaar geleden heb ik ook aan de andere kant gestaan als sell-side analyst en head of equity research bij Dexia en ik kan alleen maar bevestigen dat de award binnen het vakgebied van investor relations dé referentie in België is. We zijn dan ook heel tevreden met de erkenning die we krijgen, vooral in het licht van enkele belangrijke strategische transformaties die Telenet als bedrijf doormaakt.”
ERIK VAN DEN ENDEN: “Interessant is vooral dat het gaat om een onafhankelijke kwaliteitsbeoordeling op basis van een brede waaier aan criteria op het vlak van financiële rapportering, niet-financiële verslaggeving en investor relations. Voor ons als team is het leerrijk omdat we een
“We streven er altijd naar om toegankelijk te zijn voor investeerders”
“Een
idee krijgen hoe we ons verhouden tot de andere Belgische beursgenoteerde bedrijven. Achteraf bezorgt de jury ons ook de gedetailleerde scorekaarten en die bevatten heel waardevolle informatie.”
Het is geen absolute primeur, maar het is toch vrij uitzonderlijk dat een niet-Bel20-bedrijf met de hoofdprijs gaat lopen. Hoe pijnlijk was het om eerder dit jaar weg te vallen uit de toonaangevende aandelenindex van Euronext Brussel?
ERIK VAN DEN ENDEN: “Ik wil de verwijdering uit de Bel20 toch relativeren. Het is natuurlijk niet leuk, maar we hebben weinig verkoopdruk gevoeld als gevolg van de herschikking. Op enkele retailbeleggers na zijn er nauwelijks investeerders die in Bel20-mandjes beleggen. Qua omzet en Ebitda is het bedrijf ook niet veranderd. Het heeft vooral te maken met regelgeving, waarbij onze beperkte freefloat een nadeel is. De award bewijst alvast dat we zijn blijven investeren in communicatie en investor relations.”
De jury prees de goede werking inzake investeerdersrelaties. Welke inspanningen levert het bedrijf op dat vlak?
ERIK VAN DEN ENDEN: “We hebben bij Telenet een apart investor relations team, dat onderdeel is van het bredere treasury & investor relations team onder leiding van Rob Goyens. Met Bart Boone is er binnen dit team ook een investor relations manager.”
ROB GOYENS: “Bij Telenet is het investor relations team eindverantwoordelijk voor de externe financiële IFRSverslaggeving en het fungeert ook als brug tussen het bedrijf en de financiële markten (analisten, aandeelhouders, ratingagentschappen, banken enzovoort). De jury loofde ons ir-team specifiek voor zijn beschikbaarheid en snelheid waarmee we vragen van investeerders en analisten beantwoorden. Ook het aanleveren van consensuscijfers en vergelijkbare financiële informatie via de website kon op veel bijval rekenen. Na een relevante fusie of overname gaan we bijvoorbeeld de kwartaal- en jaarcijfers van de vorige periode herwerken zodat er een vergelijkbare basis ontstaat.”
ERIK VAN DEN ENDEN: “Als bedrijf streven we er altijd naar om toegankelijk te zijn voor investeerders. We hechten veel belang aan corporate access. Zo nemen we regelmatig deel aan sectorconferenties ingericht door brokers en via hen organiseren we ook roadshows voor institutionele beleggers in tal van financiële centra.”
Telenet kreeg een eervolle vermelding voor de organisatie van zijn capital markets day. Hoe hebben jullie dit aangepakt?
ROB GOYENS: “We waren hierdoor aangenaam verrast, want het evenement had pas plaatsgevonden eind september. De timing was enerzijds gekoppeld aan het aflopen van het vorige strategisch plan (2018-2021) en de aankondiging van de NetCotransactie met Fluvius anderzijds. Via die joint venture willen we een open glasvezelnetwerk voor snel internet aanleggen.”
ERIK VAN DEN ENDEN: “Het was een bewuste keuze om onze capital markets day te organiseren in Londen, dichtbij het gros van de analisten die ons aandeel volgen. Voor de geïnteresseerden die er daar niet bij konden zijn, hadden we een onlinewebcast opgezet, waarbij iedereen de kans kreeg om online vragen te stellen. Ten slotte hielden we ook een persconferentie waar we de journalisten informeerden over onze strategie. Qua inhoud hebben we een volledige update gegeven over onze business: gaande van ons marktleiderschap op de consumentenmarkt, onze positie als uitdager op de bedrijvenmarkt, onze ambities op mediavlak, onze duurzaamheidsstrategie tot de verdere ontwikkelingen op het vlak van het netwerk. Gezien de lopende goedkeuring van de NetCo-transactie – het is wachten op het fiat van de Europese Commissie – en ook de onzekerheid rond 2023, hebben we
Rob Goyens: We gebruiken een externe softwaretool voor het opmaken van onze financiele jaarverslagen en persberichten. Die legt onder andere linken tussen de cijfertabellen en de teksten.”
ervoor gekozen om voorlopig geen concrete financiële doelstellingen voor de toekomst te geven. Ik geef toe, de analisten hadden dat uiteraard liever anders gezien.”
Telenet scoort goed op de snelle, gedetailleerde verslaggeving over de financiële resultaten. Hoe verloopt de rapportering?
ROB GOYENS: “Het begint met een goede retroplanning, die alle betrokken teams binnen finance (consolidation & reporting, financial planning & analysis, …) alsook de bedrijfsrevisor onderschrijven. Het investor relations team is daarbij sterk afhankelijk van de ruwe informatie (cijfers, tabellen) die het ontvangt. We hebben onze processen dan ook verder geoptimaliseerd zodat de data relatief snel en in verschillende delen aangeleverd worden. Het gaat dus echt om teamwork. De award is dan ook niet alleen de verdienste van het investor relations team, maar bij uitbreiding van alle collega’s van het financiële departement.”
Hoe belangrijk is digitalisering op dat vlak?
ROB GOYENS: “Het belang van digitalisering kan nauwelijks onderschat worden. Zo gebruiken we een externe softwaretool voor het opmaken van onze financiële jaarverslagen en persberichten. Die tool legt onder andere linken tussen de cijfertabellen en de teksten. Als we bijvoorbeeld een cijfer of een percentage in een tabel aanpassen, dan worden ook de teksten automatisch bijgewerkt, wat het risico op manuele fouten verkleint.”
Het analistenheir heeft een onstilbare honger naar informatie. Volwaardige kwartaalresultaten zijn een heikel thema. Hoe kijkt Telenet naar die kwestie?
ROB GOYENS: “Aangezien onze resultaten volledig geconsolideerd
De 5 best presterende bedrijven op het vlak van financiële communicatie volgens De Belgische Vereniging van Financiële Analisten:
ERIK VAN DEN ENDEN: “ESG (Environment, Social, Governance) zit sterk ingebed in het DNA van Telenet. We hebben eerder dit jaar onze ESGstrategie geüpdatet. Ons streefdoel bestaat erin om tegen 2030 net zero te zijn op het vlak van CO2 Een ander duurzaamheidsaspect is onze focus op digitale inclusie. Zo bieden we een low-endinternetproduct aan voor kansarme gezinnen. Ten slotte zetten we ook sterk in op goed bestuur en diversiteit.”
worden in de resultaten van onze hoofdaandeelhouder Liberty Global (beursgenoteerd in New York) en het feit dat het gros van onze peers ook kwartaalcijfers publiceren, geven we er de voorkeur aan om zelf ook een volwaardige kwartaalrapportering (consensusverwachtingen, persbericht, toolkit, investor call en presentatie) te doen. Buiten Orange Belgium, dat na de gedeeltelijke overname door hoofdaandeelhouder Orange afstapte van kwartaalrapportering, publiceren alle telecombedrijven in Europa nog steeds volledige kwartaalcijfers.”
ERIK VAN DEN ENDEN: “We vinden die transparantie belangrijk. Aandeelhouders en schuldinvesteerders hebben recht op correcte informatie op frequente tijdstippen. De vraag is echter wat de juiste frequentie is. Een grotere focus op de korte termijn zou ons afleiden van het langetermijnverhaal. Ik wil dan ook benadrukken dat we als bedrijf steeds de middellange termijndoelstellingen nastreven. Dat is overigens ook de basis van onze op aandelen gebaseerde verloning.”
Wereldwijd krijgt niet-financiële informatie steeds meer aandacht. Hoe gaat Telenet om met deze trend?
ROB GOYENS: “Al sinds enkele jaren publiceren we een apart duurzaamheidsverslag met daarin bijvoorbeeld ook een volledige dataset rond emissies en hr. In ons jaarverslag hebben we een apart hoofdstuk opgenomen over de belangrijkste ontwikkelingen op het vlak van ESG het afgelopen jaar, maar we zien de financiële en nietfinanciële rapportering steeds meer in elkaar overvloeien. We nemen ook actief deel aan verschillende externe ESG-onderzoeken zoals EcoVadis, Vigeo Eiris, Dow Jones Sustainability Index en Bloomberg. Niet-financiële informatie wint aan belang. Eerlijkheidshalve moet ik zeggen dat het gros van de vragen die we van onze investeerders binnenkrijgen toch over de financiële aspecten gaat.”
Slotvraagje: hoe ziet het financiële departement van Telenet eruit? Over hoeveel personen spreken we?
ERIK VAN DEN ENDEN: “Bij Telenet kent het financiële departement een breder opzet dan bij de meeste andere bedrijven. Ook subdepartementen zoals aankoop, supplychain, strategie en M&A en wholesale vallen onder mijn bevoegdheid. Samen met mijn negenkoppige managementteam leid ik het departement, dat alles samen zo’n 250 medewerkers telt.” ¶
“Na de Big Four willen we de grootste worden”
KORIAN ::
Wendy Genijn maakt bij Korian de stap naar het internationale niveau. Ze werkte veertien jaar voor de Belgische organisatie, waarvan de laatste vijf jaar als cfo.
Korian is een internationale groep met verzorgingscentra, assistentiewoningen, tijdelijke verblijven en thuiszorg, met hoofdkantoor in Parijs. Frankrijk en Duitsland zijn veruit de grootste markten, gevolgd door België, Duitsland, Spanje, Nederland en het Verenigd Koninkrijk. In België heeft de groep 120 woonzorgcentra, goed voor 11.700 bewoners. Voor Europa gaat het om 525.000 bewoners.
Wendy Genijn staat FDmagazine te woord vanop de Thalys terug naar België. “Ik ben sinds enkele dagen aan de slag in Parijs. De cfo van de groep heeft me gevraagd een nieuwe functie te starten in de groep. Performance management legt de focus op het evenwicht tussen de dienstverlening en de kosten en de cash. Naar verluidt kan de Belgische organisatie op dat vlak de beste papieren voorleggen. Het is nu mijn taak om die best practice bekend te maken in de rest van de organisatie”, zegt Wendy Genijn.
Voor haar komt het er in de eerste plaats op aan te kijken wat al bestaat aan
systemen en manieren van aanpak in de verschillende entiteiten. “Ik verzamel eerst informatie en kijk wat goed en minder goed werkt. Daarbij zullen we ongetwijfeld ook snel kleine successen boeken door het laaghangend fruit te plukken.”
In het achterhoofd blijft de mooie prestatie van de Belgische financiële organisatie. “Het gaat om een aanpak waarbij de financiële medewerkers nauw samenwerken met de directeurs van de woonzorgcentra. Financiële medewerkers komen vaak ter plaatse om de lokale situatie goed te begrijpen. Samen met de directeur bedenken ze oplossingen om de dienstverlening te verbeteren en de kosten te drukken. Het gaat meer over een aanpak, een filosofie. Ik besef heel goed dat je die niet zomaar overal kan doorduwen”, zegt Wendy Genijn. Wendy Genijn heeft een masterdiploma TEW en begon haar carrière als auditor bij EY.
“Mijn taak? Belgische best practice bekendmaken in de rest van de organisatie”
Koen Vlayen stapt over van Spronken Group naar investeringsmaatschappij Vansan. Vansan Investments is het investeringsvehikel van de familie Vandersanden, de grootste familiale steenbakker van Europa.
Koen Vlayen zal bij Vansan Investments in de eerste plaats zorgen voor de dagelijkse werking en asset allocation: de keuze van de investeringen. “Dat gebeurt in nauw overleg met het team en de leden van de familie. Ik neem het roer over van Guy Wauters, die als familielid een stap opzij zet, maar wel nog actief betrokken blijft bij vooral de vastgoedprojecten. Wij zullen dus nauw blijven samenwerken.”
Koen Vlayen werkt in een klein team van een vijftal personen die het geheel in goede banen leiden. “Ik ben blij dat ik omringd word door professionele mensen die hun vakgebied zeer goed kennen en dat ik de kans krijg deze onderneming verder uit te bouwen. Dat is toch anders dan een pure cfo-functie, die steeds meer draait om digitalisering en procesverbetering. Ik vind dat niet mijn sterkste kant en ben blij dat ik me kan concentreren op het ondernemerschap en het investeringsluik”, zegt Koen Vlayen.
Hij maakte de overstap van Spronken Group en heeft als cfo ook vijftien jaar meegewerkt aan de Europese expansie van de uitzendbureaus van Actief Group. Koen Vlayen startte zijn carrière bij Johnson & Johnson, waar hij meerdere financiële functies bekleedde.
ROULARTA MEDIA GROUP ::
Sinds 1 december versterkt Steven Vandenbogaerde het management van Roularta Media Group (RMG) als nieuwe cfo. Hij leidt ook de financiële afdeling.
Steven Vandenbogaerde volgt Jeroen Mouton op die intussen cfo van Kinepolis is. RMG heeft als beursgenoteerd bedrijf in de mediasector een ambitieuze strategie, gericht op digitalisering, innovatie, consolidatie en duurzaamheid. In het ondersteunen van deze strategie vervullen de cfo en zijn team een sleutelrol.
Steven Vandenbogaerde: “De investeringen in digitalisering, de overnames van de laatste jaren en de kostenbeheersing hebben duidelijk hun vruchten afgeworpen. Samen met het financiële team kijk ik ernaar uit om bij te dragen aan de verdere groeistrategie van RMG.”
Steven Vandenbogaerde heeft 27 jaar ervaring in financieel management. Hij werkte 19 jaar bij Ontex, onder andere als group finance director en vicepresident finance group operations. Sinds 2021 was hij als group cfo & hr aan de slag bij Drylock Technologies.
Karel Tanghe wordt vanaf 1 januari 2023 de nieuwe cfo van AG. Hij volgt Wim Guilliams op, die na een inloopperiode vanaf 1 juni 2023 aan de slag gaat als cfo van Ageas.
Vanaf 1 januari 2023 neemt Karel Tanghe zijn nieuwe mandaat op als cfo van AG, onder voorbehoud van goedkeuring door de Nationale Bank van België. Hij volgt Wim Guilliams op die naar het groepsniveau van AG doorschuift.
NATIONALE EN INTERNATIONALE ERVARING
Karel Tanghe is 51 en heeft heel wat ervaring in de sector van verzekeringsmaatschappijen, financiële instellingen, ziekenfondsen en pensioenfondsen, zowel in België als internationaal. Hij werkte sinds 1994 bij KPMG Bedrijfsrevisoren, waar hij meerdere functies bekleedde. Sinds 2016 was hij er head of audit, managing director en lid van het managementteam van KPMG Belgium. Karel Tanghe rondde meerdere masteropleidingen succesvol af, zoals economische wetenschappen en leiderschapsopleidingen, en behaalde een MBA aan Vlerick Business School.
“MET LOONAKKOORD SPEELT DE REGERING SINTERKLAAS.
Het Verenigd Koninkrijk (VK) presteert dramatisch veel slechter dan alle andere mature economieën, ook op het vlak van de arbeidsmarkt. België kampt niet als enige met de plaag van langdurig zieken.
Op vraag van parlementsleden antwoordden medewerkers van de Britse Nationale Bank dat de Britse economie kampt met een groeivertraging. Dat komt voor een stuk doordat de populatie aan arbeidskrachten daalde sinds de pandemie. Ook de Brexit werkte nadelig.
Technologiefederatie Agoria is niet te spreken over het loonakkoord dat de federale regering heeft afgeklopt. Er komt een cheque tot 750 euro. Of de premie uitbetaald wordt, is voorwerp van onderhandeling tussen vakbonden en werkgevers, eerst op sectorniveau en daarna eventueel nog op bedrijfsniveau.
Bart Steukers (foto), ceo van technologiefederatie Agoria, wijst erop dat de lonen van zijn leden al 5,7 procent sneller stijgen dan bij onze handelspartners en dat onze competitiviteit alle dagen verder achteruitgaat.
LOONNORMWET UITGEHOLD
Volgens de loonnormwet, de zogenaamde Wet van ’96, wordt de loonnorm dan op nul gezet en zal de regering bijkomende maatregelen nemen om onze competitiviteit te beschermen. Maar de regering geeft iedereen die in een bedrijf werkt dat winst maakt, perspectief op een premie. Die zou neerkomen op een percentje extra bovenop de automatische loonindexatie. De regering gaat daarmee
in tegen haar eigen wet en regeerakkoord. “De regering speelt hier voor Sinterklaas en de bedrijven krijgen de Zwarte Piet toegeschoven”, zo concludeert Bart Steukers.
ANDERE SECTOREN KENNEN
HOGERE INDEXATIE
Zo is er de loonindexatie van 10,96 procent die vanaf 1 januari van kracht gaat in de transportsector. Bedrijfsleiders vrezen een nefaste impact op de Belgische vervoersbedrijven. “Klanten in Nederland, Duitsland of Frankrijk stellen vast dat wij voor de nieuwe contracten duurder zijn dan de lokale transportbedrijven. Ik heb al twee buitenlandse klanten verloren die kiezen voor een transporteur uit eigen land”, zegt Benny Smets, ceo van Ninatrans.
“De loonindexatie die er nu aankomt, moet de overheid aanzetten om eindelijk werk te maken van die discrepantie tussen het nettoloon en de totale loonkost, maar ook van onze concurrentiekracht die er zienderogen op achteruitgaat”, zegt Benny Smets.
Het VK is een dramatische uitschieter vergeleken bij alle andere hoogontwikkelde economieën. De tewerkstelling op de Britse arbeidsmarkt blijft lager dan voor de gezondheidscrisis. De redenen daarvoor zijn dat meer oudere werkenden de arbeidsmarkt verlaten en de recordniveaus aan langdurig zieken onder volwassenen op beroepsactieve leeftijd.
bron: Brexit and drop in workforce harming economic recovery, says Bank Governor; Guardian
De omzet bij Belgische retailers steeg op Cyber Monday met meer dan veertig procent in vergelijking met 2021.
Ondanks aanhoudende economische turbulentie zagen kleine en middelgrote e-commercehandelaars een sterke verkoop op een van de belangrijkste winkeldagen van het jaar. Financieel dienstverlener Mollie analyseerde onlinewinkeltrends op Cyber Monday 2022.
Terwijl het winkelend publiek in de aanloop naar Black Friday zeker in koopstemming was, zagen e-commerceretailers een stijging van 13,5 procent in verkoopvolume over de hele week en 14,5 procent op Black Friday zelf. Daarna volgde, vergeleken met vorig jaar, een scherpe daling op zaterdag en zondag. Cyber Monday kende echter een stormloop van transacties. Kmo-handelaars noteerden wereldwijd een stijging van 17,7 procent van het verkoopvolume ten opzichte van 2021. In België was dat zelfs 40,26 procent in vergelijking met 2021.
De shoppers op Cyber Monday maakten dit jaar veel meer gebruik van de buy now pay later (BNPL)-methode dan vorig jaar. Qua volume steeg het gebruik van BNPL globaal met 43,1 procent ten opzichte van Cyber Monday 2021, goed voor 7,2 procent van de totale omzet. Belgen blijven redelijk voorzichtig en shoppen liever met centen die ze al hebben verdiend. Toch ziet Mollie een stijging met 18,9 procent. Deze betaalmethode was goed voor 2,8 procent van het totale volume.
Bedrijfswagens kies je beter op basis van de total cost of ownership (TCO), zo weten fleetmanagers, maar die TCO wordt wel eens verkeerd berekend en zegt niet altijd alles. Yves Ceurstemont van Arval Consulting raadt bedrijven alvast aan om de ‘ full TCO’ op te vragen.
Hoeveel kost een bedrijfswagen de onderneming écht? Om dat te becijferen vertrekken mensen in het vak van de total cost of ownership, zeg maar het totaalbedrag aan kosten voor aanschaf en gebruik van een auto gedurende de hele gebruikscyclus. Maar er is een probleem bij de verwoording en de interpretatie van de fiscale aftrek, zo stelt Yves Ceurstemont van Arval Consulting.
Hij wijst op het fenomeen commerciële TCO (TCO 3), die de fiscale aftrek als een voordeel incalculeert. “Hoewel je hiermee bij de vergelijking van wagens onderling wel tot de juiste keuze komt, onderschat je met die commerciële TCO aanzienlijk de werkelijke totale kost voor de onderneming. Correct en waarheidsgetrouw budgetteren doe je dus
door de vennootschapsbelasting over de verworpen uitgaven (het niet-aftrekbare gedeelte) op te tellen bij je ‘cash-out TCO’ (TCO 1).
Ceurstemont pleit voor een full TCObenadering. Die laat toe
• correct de totale kost van het voertuig na belastingen te berekenen,
• de vergelijking tussen wagenkost en salariskost te maken en
• het federale mobiliteitsbudget van de medewerker te bepalen.
OOK AZIATISCHE MERKEN
Arval adviseert om Plug-in Hybrid Electric Vehicles zeer selectief toe te laten. “Om de omslag naar full electric toch mogelijk te maken, raden we fleetmanagers en bedrijfsleiders steeds vaker aan om verder dan de klassieke Duitse merken te kijken en ook het aanbod van de Aziatische merken in overweging te nemen. Daar vinden werknemers voor hun budget op het vlak van TCO steeds vaker een kwalitatieve en goed uitgeruste elektrische wagen, die hen de komende jaren niet opzadelt met een hoog voordeel alle aard.”
Na een financiële carrière van 23 jaar in de wereld van uitzendarbeid en hr-diensten, onder andere bij Randstad en Adecco, was Ninovieter Wim Six toe aan een nieuwe uitdaging. Via zijn netwerk kwam hij in contact met PIA Group, een nationale speler op het vlak van accountancy- en consultancydiensten met hoofdkwartier in Gent. “Ondanks de stevige marktpositie kende ik het bedrijf niet”, klinkt Wim Six een beetje verontschuldigend. “PIA Group is een echte verborgen parel. Het bedrijf heeft al een indrukwekkend groeiparcours achter de rug en het koestert nog heel wat nationale en internationale ambities. Daartoe wil ik mijn steentje bijdragen. Na de Big Four willen we de grootste worden.”
Net na de zomer ben je cfo geworden bij PIA Group? Waarom heb je voor dit bedrijf gekozen?
“Ik was op zoek naar een job in een andere sector, maar er moest wel een link zijn met dienstverlening en vooral met het menselijke aspect. PIA Group bekleedt een unieke positie in de wereld van accountancy en adviesverlening dankzij een originele aanpak. Elk kantoor dat toetreedt, behoudt zijn naam en eigenheid. We raken niet aan het eigen DNA. De klanten kunnen dus blijven rekenen op de lokale, persoonlijke service die ze gewend zijn. Aan de andere kant ondersteunen en ontzorgen we onze kantoren op allerlei vlakken zoals IT, operations, hr, digitalisatie, finance en marketing.
Daarnaast kunnen de partners een beroep doen op de expertise en knowhow van een team van experten. De combinatie van lokale focus met de kracht en expertise van een grote organisatie vond ik heel aantrekkelijk.”
Wat zijn je prioriteiten?
“PIA Group is de voorbije jaren heel snel gegroeid. Alle nieuwe kantoren willen we uiteraard ondersteunen vanuit de centrale diensten. Een van mijn
prioriteiten bestaat erin om een structuur uit te tekenen waardoor het bedrijf nog beter gewapend is voor de toekomst. Daarnaast gaan we werken aan een snellere en robuustere rapportering, in de eerste plaats van de financiële cijfers, maar we willen ook nog meer de link leggen naar de operationele kpi’s.”
Wat heb je in die eerste maanden al gerealiseerd?
“De voorbije weken en maanden hebben we met ons team hard gewerkt aan de financiering van het bedrijf. Tot voor kort waren alle externe financieringen aangegaan op het niveau van de verschillende werkmaatschappijen. Dit hebben we nu gecentraliseerd. Het ging dus om een herfinanciering, maar ook om de uitbreiding van de kredietfaciliteiten met het oog op toekomstige acquisities.”
Hoe groot is de oorlogskas van PIA Group?
(twijfelt) “Dat is een vraag waar ik niet in detail kan op antwoorden. Laat ons zeggen dat we nu minstens voldoende munitie hebben om de komende jaren
DE EERSTE 100
“NA DE BIG FOUR WILLEN WE DE GROOTSTE WORDEN”WIM SIX CFO PIA GROUP
onze ambitieuze groeiplannen te realiseren.”
In de sector is een grote consolidatiegolf aan de gang. Wat is een ideale overnameprooi voor PIA Group?
“In de eerste plaats moet het financiële plaatje kloppen. Daarnaast wil ik benadrukken dat we geen interesse hebben in omzet om de omzet. Zo nemen we niet snel een kantoor over waarvan de zaakvoerder met pensioen wil gaan. Neen, onze strategie bestaat er net in om een partnership aan te gaan met dynamische entrepreneurs. Zij wijden zich volledig aan de klanten, terwijl onze experts zich buigen over actuele thema’s zoals digitalisering, rekrutering en compliance.”
Midden oktober zette PIA Group zijn eerste stappen in het buitenland, meer bepaald in Nederland.
“Dat klopt. We willen onze beproefde buy-and-buildstrategie nu ook uitrollen bij onze noorderburen. We zijn daartoe een partnership aangegaan met de Nederlandse accountancygroep Brouwers Accountants. Zij huldigen een gelijkaardige visie. De Nederlandse markt is natuurlijk een beetje anders, maar de grote ontwikkelingen zijn dezelfde.”
In januari 2023 zullen de lonen met meer dan tien procent stijgen, een gevolg van de automatische indexering. Hoe groot is de impact op de PIA Group?
“We zijn een dienstverlenend bedrijf en dat betekent dat een groot aandeel van onze kosten personeelsgerelateerd is. We hebben net een uitgebreide budgetteringsoefening achter de rug. We zijn een gezond bedrijf en kunnen de stijgende personeelskosten opvangen, al moeten we uiteraard een stuk doorrekenen in onze prijzen. Voor PIA Group valt de impact wel mee, maar ik vrees het ergste voor sectoren waar het soms veel moeilijker is om de gestegen kosten door te rekenen. Denk maar aan de horeca of de retail.”
Opgericht door Steven Brouckaert in 2012 is PIA Group dankzij een succesvolle buy-and-buildstrategie bezig aan een snelle opmars. De ambitie bestaat erin om de leidinggevende speler te worden in accountancy- en adviesdiensten aan kmobedrijven. Anders gezegd: de grootste na de Big Four. Anno 2022 telt het bedrijf 40 kantoren en 750 medewerkers in Vlaanderen en Brussel. Dit najaar zette PIA Group de eerste stappen in het buitenland via een samenwerking met het Nederlandse Brouwers Accountants.
In de sector woedt een consolidatiegolf en ook PIA Group doet daar gretig aan mee door in zee te gaan met dynamische entrepreneurs. Ondanks de schaalgrootte, waakt het bedrijf erover dat de persoonlijke band tussen klant en medewerker niet verloren gaat. De groeistrategie krijgt de volle steun van referentieaandeelhouder Baltisse, de investeringsgroep van Filip Balcaen.
Hoe ziet de financiële afdeling van PIA Group eruit?
“Al bij al is het een klein team, bestaande uit amper zeven personen, al zijn er plannen om het team te versterken. Samen ontzorgen we de 40 kantoren en 750 medewerkers in België op het vlak van alle administratieve en boekhoudkundige formaliteiten. We spreken dan over de boekhouding (btw, jaarrekening, …), de maandelijkse rapportering (zowel financieel als operationeel), debiteurenbeheer en ook facilitymanagement en het wagenparkbeheer.”
Hoe moeilijk is het om nieuwe profielen te vinden?
“Ik heb 23 jaar ervaring in personeelsbezetting, ik weet dus als geen ander hoe moeilijk het geworden is om de witte raven te strikken. PIA Group heeft wel enkele troeven. Het indrukwekkende groeiverhaal en de
internationale ambities zijn alvast twee belangrijke. Daarnaast zijn er heel wat interne doorgroeimogelijkheden. Zo kunnen medewerkers vanuit de kantoren doorgroeien naar een centrale functie op het hoofdkwartier of omgekeerd.”
Heeft je overstap iets veranderd aan je werk-privébalans? Is deze job gemakkelijk te combineren met je privéleven? Hoe ziet je vrijetijdsbesteding eruit?
“Ik ben niet echt een fan van de term werk-privébalans. Als je iets graag doet, dan kost het geen moeite om ’s avonds of in het weekend nog eens de handen uit de mouwen te steken. Het komt er gewoon op aan om op tijd en stond wat afstand te nemen door iets anders te doen. Thuis kom ik helemaal tot rust: samen genieten met de kinderen, tuinieren, wat lezen en netflixen, … Wat ik ten slotte voor geen geld ter wereld wil missen, is de jaarlijkse skivakantie.”
“Onze strategie bestaat erin een partnership aan te gaan met dynamische entrepreneurs”
Trendskout uit Gent ontwikkelde een AIplatform met businesstoepassingen op het gebied van sales, klantenondersteuning en kwaliteitscontrole. Het voerde onlangs een kapitaalverhoging door.
De kapitaalverhoging wordt gedragen door de huidige aandeelhouders Investlink en Groep Dewaele, die zo hun participatie verhogen. De kapitaalverhoging zal worden aangevuld met een krediet om op die manier tot 2,5 miljoen euro vers groeigeld te komen.
Bedrijven verzamelen vandaag al heel wat data, maar slagen er vaak nog niet in om de
verborgen waarde eruit te halen. Dat komt omdat ze niet beschikken over de nodige technische expertise. “Het Trendskoutplatform biedt gebruiksklare AI-toepassingen die voor bedrijven vroeger zeer grote investeringen vereisten en risicovolle implementatietrajecten vergden”, zegt Koen Ovaere, co-ceo van Trendskout.
Na een eerste financieringsronde in maart 2021 wordt nu vers kapitaal aangebracht door de bestaande aandeelhouders Groep Dewaele en Investlink.
foto: Trendskout-stichters Pauwel Grepdon, Tom Muylle en Koen Ovaere
Na een eerste ronde in 2021 overtuigde Slow Cabins deze nazomer opnieuw meer dan honderd investeerders om verder te bouwen aan onthaastende ervaringen. Het haalde net geen 400.000 euro op.
Slow Cabins sloeg opnieuw de handen in elkaar met het Gentse crowdfundingplatform Winwinner. Slow Cabins biedt rustgevende kortverblijven aan op magische locaties op het Vlaamse platteland. Het bedrijf wil zijn concept verder internationaliseren, maar
ook een pilootproject realiseren dat aantoont dat toeristische landbouwverbreding ook in Vlaanderen een plaats heeft. Intussen staan meer dan twintig stiltehutten verscholen in België en Ierland.
Voor zijn groeiplannen schakelde het bedrijf opnieuw het brede publiek in. Meer dan honderd investeerders leenden in totaal bijna 400.000 euro aan Slow Cabins. De eerste crowdfundingcampagne in 2021 bracht 703.000 euro op, waarvan 403.000 euro via Winwinner.
Biometrische betalingen zijn nu mainstream voor zowel retail- als reisbetalingen. De komende jaren krijgt biometrie in de reissector wellicht een nieuwe dimensie.
Dat is een van de conclusies in een trendrapport van Amadeus, een aanbieder van technologie voor de reissector. Luchthavens gebruiken al biometrische gegevens voor het identificeren van reisdocumenten. De logische volgende stap is om deze identiteitscontrole aan te wenden voor alle betalingen tijdens de reis.
Als een passagier via biometrische gegevens incheckt, bagage afgeeft en aan boord van het vliegtuig gaat, is het mogelijk om deze identiteitscontroles ook te gebruiken voor betalingen tijdens de reis. Voorbeelden zijn een maaltijd aan boord van het vliegtuig, een upgrade naar businessclass of laat uitchecken in het hotel. Luchthavens en reisorganisaties zullen passagiers en reizigers in de toekomst een volledig contactloze, handige en veilige betalingservaring kunnen bieden dankzij het gebruik van biometrische gegevens, op alle momenten tijdens de reis.
WINKEL BETALEN MET JE HANDPALM Reiswinkel Hudson startte al met pilootprojecten. In zijn winkel op Nashville International Airport gebruikt Hudson de biometrische betalingsoplossing van Amazon One, waardoor klanten ‘gewoon naar buiten lopen’ en met de palm van hun hand betalen.
Op 10 november 2022 stemde het Europees Parlement met een overweldigende meerderheid voor de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD).
De Corporate Sustainability Reporting Directive is een belangrijke ESG-verordening die voor het eerst financiële gegevens, ESG-informatie (environmental, social, governance) en assurance samenbrengt. De stemming was duidelijk: 525 stemmen voor, 60 tegen en 28 onthoudingen. Commissaris Mairead McGuinness sloot het debat de avond voordien af met de conclusie dat "duurzaamheid de enige weg is".
Voor organisaties die in de EU gevestigd zijn of dochterondernemingen in de regio hebben, is die weg nu onvermijdelijk.
De bevestiging van de CSRD betekent voor bedrijven dat:
• ESG zijn intrede doet in het jaarlijkse rapportageproces,
• duurzaamheidsinformatie voortaan naast financiële informatie staat,
• de hoeveelheid te verzamelen gegevens sterk toeneemt,
• het aantal personen betrokken bij de geïntegreerde verslaggeving eveneens toeneemt,
• duurzaamheidsinformatie zal worden geaudit.
De richtlijn is bedoeld om het vertrouwen in ESG-verslagen te vergroten en meer transparantie te brengen in duurzaamheidsinformatie. Het is een van de grootste
Xpand, Galileilaan 18, 2845 Niel Tel.: 052-20 18 81 info@fdmagazine.be www.fdmagazine.be
HOOFDREDACTEUR
Jo Cobbaut jo.cobbaut@fdmagazine.be
ADJUNCT-HOOFDREDACTEUR
Peter Ooms peter.ooms@fdmagazine.be
EINDREDACTEUR
Christine Huyge
WERKTEN MEE AAN DIT NUMMER
Rudy Aernoudt, Jo Cobbaut, Peter Ooms, Melanie De Vrieze, Matthias Vanheerentals, Stefanie Huybrechts, Tom Vantyghem en Dirk Van Thuyne
BLADCONCEPT
Oeyen en Winters / info@oeyenenwinters.be LAY-OUT
Tom Vanlaere DRUK EN AFWERKING L.capitan / www.lcapitan.be
ADVERTENTIES
Kira Dhanijns 052201881 kira@hrmagazine.be
MEMBERSHIPS memberships@fdmagazine.be
veranderingen in het jaarlijkse rapportageproces sinds lang en dwingt organisaties hun rapportage te herzien.
Op dit moment maakt 98 procent van de financiële professionals in Europa zich zorgen over het toevoegen van ESG-gegevens aan het jaarverslag. Dat is begrijpelijk. Het betekent meer personen betrekken, meer gegevens verwerken en meer werk uitvoeren binnen hetzelfde tijdsbestek. Dat brengt aanzienlijke logistieke uitdagingen mee.
bron: Workiva
Een membership bij FDmagazine kost 250 euro (excl. 6% btw) (buitenland 300 euro, excl. 6% btw, bij facturatie in België) en omvat 10 nrs/jaar (verschijnt niet in juli en augustus) en kan op ieder ogenblik ingaan door overschrijving op rekeningnummer: 3631376242-46 van Nieuwe Media Groep, met vermelding: ‘FDmagazine Membership’.
VERANTWOORDELIJKE UITGEVER
NMG
Galileilaan 18, 2845 Niel
AFGIFTEKANTOOR
Gent
COPYRIGHT
Overname uit de inhoud is slechts toegestaan na schriftelijk akkoord. Uitgever en redactie zijn niet verantwoordelijk voor inhoud van advertenties.
De inflatie in de eurozone is voor het eerst in zeventien maanden gedaald. Hierdoor neemt de hoop toe dat de grootste mondiale prijsstijging sinds een generatie zijn hoogtepunt heeft bereikt. Daardoor neemt ook de druk op de centrale banken af om de rente agressief te blijven verhogen.
RECORD IN OKTOBER
Dankzij een vertraging van de energieen dienstenprijzen daalde de inflatie in de eurozone meer dan verwacht, tot 10 procent in november, vergeleken met een record van 10,6 procent in oktober. Economen die bevraagd werden door Reuters hadden een beperktere vertraging tot 10,4 procent voorspeld en verwachten nu dat de Europese
Centrale Bank volgende maand tot kleinere renteverhogingen overgaat. De daling komt er op een moment dat er tekenen zijn dat de wereldwijde inflatiedruk zijn hoogtepunt heeft bereikt. Ook begint de aanzienlijke daling van de groothandelsprijzen voor energie en voedsel zijn weerslag te krijgen op de consumentenprijzen. bron: Financial Times
Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde supply chain professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.
Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.supply-change.be of bel 03 361 11 30. We vertellen je graag meer.
Een consulting partner kies je – terecht – zorgvuldig uit. Onze getalenteerde finance, business support en credit professionals staan klaar om te helpen: tijdelijk of voor een langere periode, voor operationele taken of voor zuiver advies.
Meer weten? Of wil je als consultant aan de slag? Laat ons kennismaken! Surf naar www.joosconsulting.be of bel 03 448 38 64. We vertellen je graag meer.
