REVISTA INFORETAIL Nº64

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Año IX / Nº 64 / Junio 2021

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Información de retail & consumo del siglo XXI

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inforetail / Número 64 / Junio 2021

Genera más ingresos fidelizando a tus clientes

Revista

30/04/2021 18:23

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EL MOSTRA DOR Principales op

Andalucía Mercadona DIA Carrefour Covirán Supermercado s MAS Resto

20,9% 11,3% 9,9% 6,2% 5,7% 46,0%

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ial FMCG: 2.556.

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Aragón

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DIA Alcampo Mercadona Eroski Covalco Resto

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ial FMCG: 428.70

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Total Sup. Comerc

35,5% 12,4% 11,4% 9,2% 8,3% 23,2%

ial FMCG: 389.67

28,5% 20,2% 10,0% 7,8% 6,1% 27,4%

Total Sup. Comerc

Lidl Resto

ial FMCG: 645.60

8 m2

Castilla-La Man cha 19,0% 12,0% 9,5% 7,5% 6,6% 45,4%

ial FMCG: 596.51

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10 m

cial FMCG: 909.3 Total Sup. Comer

2

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cial FMCG: 298.3 Total Sup. Comer

21,3% 19,2% 17,1% 10,2% 8,8% 23,4%

Gadisa Vegalsa-Eroski Froiz Mercadona DIA Resto

23,3% 14,8% 14,3% 12,7% 6,3% 28,6%

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cial FMCG: 1.755 Total Sup. Comer

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Total Sup. Comerc

Islas Baleares

Castilla y León

31,7% 12,0% 11,0% 9,2% 8,5% 27,6%

DIA Mercadona Carrefour Lupa Gadisa Resto

9 m2

Eroski Mercadona Lidl Moyà Saus Carrefour

19,8% 13,8% 10,5% 9,2% 6,2% 40,5%

Total Sup. Comerc

Cataluña Mercadona Condis Bon Preu Caprabo-Eros ki Carrefour Resto

30

Total Sup. Comerc

Mercadona Carrefour DIA

538 m 2

Total Sup. Comerc

cial FMCG: 218.4 Total Sup. Comer

Eroski Uvesco Carrefour DIA Mercadona Resto

Mercadona

37,6% 18,5% 7,7% 7,0% 5,7% 23,5%

DIA Upper-SPAR Carrefour Consum

21,5% 10,0% 9,7% 9,2% 8,1% 41,5%

cial FMCG: 440.9 Total Sup. Comer

29,8% 20,9% 14,5% 11,5% 11,0% 12,3%

Mercadona Carrefour Supersol Lidl DIA Resto

2

79 m

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cial FMCG: 632.4 Total Sup. Comer

ial FMCG: 1.629.

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País Vasco

17,5% 13,8% 13,3% 10,8% 8,6% 36,0%

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ial FMCG: 2.510.

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cial FMCG: 107.3 Total Sup. Comer

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14,6% 9,3% 8,5% 8,3% 7,2% 52,1%

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53 m

cial FMCG: 372.5 Total Sup. Comer

29,4% 11,9% 10,8% 8,4% 4,8% 34,7%

Eroski DIA Uvesco Mercadona Carrefour

20,2% 14,7% 12,6% 11,3% 8,6% 32,6%

Alcampo Eroski Mercadona

25,3% 18,5% 8,8% 6,9% 6,3% 34,2%

Resto

ial FMCG: 720.23

Total Sup. Comerc

Extremadura

DIA Mercadona Lider Aliment Carrefour Covirán

23,5% 22,3% 9,1% 5,6% 4,8% 34,7%

Galicia

La Rioja

Cantabria Lupa Carrefour DIA Mercadona Uvesco Resto

ial FMCG: 208.52

Mercadona DIA Eco Mora Ahorramás Carrefour Resto

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Navarra

Canarias DinoSol Mercadona Cencosu-SPAR Comercial Jesum an Lidl Resto

Mercadona Consum Carrefour Fornés Juan Fornés

2

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cial FMCG: 13.91 Total Sup. Comer

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Family Cash Supersol Mercadona Lidl DIA Resto

42

(*) Ranking de los cinco principa les operadores Datos a mayo de de retail-gran consum 2021. Fuente: Retail o por comunidad Data/infoRETAI L. autónoma, con

inforetail/

Junio 2021

datos porcentuales

sobre el total de

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ial de FMCG en

consumo de retail-gran ales operadores los cinco princip foRETAIL. (*) Ranking de : Retail Data/in de 2021. Fuente Datos a mayo

metros cuadrad

os.

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EL MOSTRADOR BALANCE POR CANALES Los distribuidores alimentarios salen reforzados del año pandémico

Citius, altius, fortius Notables crecimientos de ventas, nuevos operadores, mayores inversiones en logística y digitalización… Estos son solo algunos de los principales hitos que han marcado el comercio alimentario en España en el primer año del covid-19. A ello se suman la creación de alianzas para afrontar las nuevas necesidades y un reposicionamiento comercial, centrado en el precio, la fidelización y los nuevos conceptos de tienda. En definitiva, y haciendo uso de la locución latina del titular, el sector afronta con fortaleza su inmediato porvenir, más aún en este verano olímpico.

POR PABLO ESTEBAN

50

SUMARIO

40

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inforetail

con datos idad autónoma,

sobre el porcentuales

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total de superfi

por comun

/ Junio 2021

S

alir más fuerte de la crisis. Este Coop compra GM Food es el objetivo al que aspira También el canal cash&carry ha cualquier sector, pero que muy experimentado una de las operaciones pocos consiguen. La distribución más relevantes del año en la distribución alimentaria española es uno de alimentaria. Se trata de la compra de General ellos. Ha cerrado su primer año Market (GM) Food por la empresa suiza Coop de pandemia con una gestión del negocio a la china Bright Food, propietaria de la difícilmente mejorable y con unos resultados misma desde 2015, por un importe cercano a favorables. Además, se ha adaptado con éxito los 230 millones de euros. La operación está a las nuevas tendencias y ha dinamizado el protagonizada por Transgourmet, empresa sector con operaciones empresariales de gran fundada en 2008 con sede en Basilea (Suiza) calado, principalmente durante estos últimos y que forma parte del Grupo Coop Suiza. meses. En este sentido, todos los canales se En la actualidad, GM Food gestiona 70 han visto afectados, de una u otra forma, por centros cash&carry y actúa como distribuidor estos movimientos de capital, que, para más mayorista para unos 800 supermercados inri, han tenido como protagonistas tanto a bajo las enseñas Suma, Proxim y Spar y unos operadores nacionales como foráneos.

2.500 puntos de venta adicionales.

En el formato supermercado, Emplea a 2.400 empleados y destaca la venta de Eroski del factura más de 1.000 millones Club Carrefour 50% de la sociedad Supratuc de euros al año.

2020 –que engloba los Pero no ha sido esta aumentará más de un negocios de la cooperativa la única operación en Cataluña (Caprabo) y protagonizada por GM Baleares– al brazo inversor Food. La compañía ha su número del empresario checo Daniel reforzado su presencia en Křetínský, EP Corporate Andalucía al convertirse de miembros Group. En total, estas filiales en el proveedor principal de este año están compuestas por 213 la cadena de supermercados supermercados propios y 80 Tu Super, con sede en Granada, franquicias en Cataluña y 107 tiendas poniendo a su disposición cerca propias y 72 franquiciadas en el archipiélago. de 20.000 referencias de marca propia y de Suponen el 29% de la red comercial total de marca de fabricante.

Eroski, que asciende a 1.624 puntos de venta Volviendo al formato mayorista, la pasada en España.

Nochevieja Metro, propietaria de Makro Asimismo, Carrefour cerró el año pasado en España, anunció la adquisición de la la adquisición de Supersol a la empresa empresa de food service Davigel España, lituana Maxima Group por 78 millones de propiedad hasta entonces del mayorista euros. Con 4.000 trabajadores, la cadena estadounidense Sysco, con el objetivo de incluía 172 supermercados repartidos entre reforzar su estrategia en el mercado horeca Andalucía (126) y Madrid (38), además de del país. Fundada en 1988, Davigel España tres almacenes logísticos (en Madrid, Málaga ofrece actualmente suministro a más de y Cádiz). Carrefour ya está adaptando los 4.000 clientes –más del 70% son cadenas centros adquiridos, una vez recibida la hoteleras–, principalmente en Baleares y aprobación por parte de las autoridades de Canarias. competencia.

Tampoco el formato descuento ha estado Pero las desinversiones del grupo báltico exento de novedades empresariales. En en España no se han quedado ahí. También este caso, la noticia ha sido la entrada de ha vendido la totalidad de las participaciones Mere en el mercado, una nueva enseña cuyo del capital social de la cadena mayorista desembarco fue desvelado en primicia por Cashdiplo a una sociedad participada por infoRETAIL. Propiedad de la empresa rusa directivos de Supersol y Cashdiplo. La enseña Svetofor, esta nueva cadena de hard-discount ha iniciado ya su nueva etapa fuera de ya está activa en España con la puesta en Maxima Group con una primera apertura en marcha de cuatro supermercados situados en Getafe (Madrid). Su plan estratégico incluye Madrid (Parla) y Valencia (Aldaia, Gandía y La un proyecto de aperturas y reformas de sus Pobla de Vallbona). Su estrategia comercial centros. En la actualidad, la cadena cuenta se basa en el precio. Sus puntos de venta con 23 establecimientos, de los cuales 14 no disponen de estanterías, mostradores, ni están situados en las Islas Canarias y el resto dependientes. Todo el surtido se comercializa en Península, Ceuta y Melilla, pivotando gran desde palés o cajas, en un concepto de venta parte de su negocio en el sector horeca. conocido como ‘no-frills’ (‘sin florituras). Desde

20%

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50 5 EDITORIAL 8 EL PÚLPITO 16 ENFOQUE 20 INDICADORES SECTORIALES 22 LAS CLAVES 24 PALABRA DE…

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Roberto del Barrio (Danone)

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26 30

PASILLO CENTRAL EL MOSTRADOR

Especial retail alimentario

63 ESPECIAL

63

10

LÍDERES Y EMPRESAS PARA CONSTRUIR EL FUTURO

10 LÍDERES Y EMPRESAS PARA EL FUTURO

108 MESA DE ANÁLISIS

108 Agua mineral 126 Platos preparados refrigerados 136 Helados 146 Bebidas refrescantes

156 INDUSTRIA AUXILIAR 160 DE ESTRENO 162 NOMBRAMIENTOS

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EDITORIAL

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Construyendo el futuro

E

n un tiempo de tanta incertidumbre como el actual, en unas fechas tan volátiles como las que estamos padeciendo y en las que tan complejo resulta realizar perspectivas ni tan siquiera a corto plazo, ya que a la dantesca situación generada por la pandemia todo parece indicar que la sucederá una importante crisis económica cuyas consecuencias aún se desconocen, en este contexto -decíamos- infoRETAIL ha querido abrir una ventana al futuro y analizar cómo diez altos directivos del sector de gran consumo afrontan el porvenir inmediato.

Y ese mañana se observa con los ojos de Américo Ribeiro, Valentín Lumbreras, Juan Luis Durich, Antonio Hernández Callejas, Rodolfo Schornberg, Susana Entero, Alberto Rodríguez-Toquero, Ignacio González, Vanessa Prats y Pedro López, a la sazón directores generales o presidentes de tres distribuidores alimentarios y siete fabricantes de productos de gran consumo.

Entre las empresas representadas se encuentran Alcampo, que este año conmemora sus primeras cuatro décadas en España, así como Consum y Aldi, dos de los minoristas que más están creciendo durante los últimos meses en el país. Entre los fabricantes, se hallan la principal compañía española del sector alimentario por facturación y beneficios -Ebro Foods-, empresas familiares -como Mahou San Miguel y Chocolates Valor-, importantes multinacionales -casos de Henkel, P&G y Kellogg- y una sociedad gallega con notable implantación internacional -Nueva Pescanova-.

Todos los participantes en el especial que infoRETAIL publica en este número hablan de conceptos como proximidad, precios, innovación, marcas, digitalización, comercio electrónico, eficiencia, seguridad alimentaria, transparencia y compromiso ambiental. Y todos ellos reconocen también que el verdadero desafío que tienen ante sí las empresas del sector de gran consumo es continuar creciendo, pero con un ojo puesto en la cuenta de resultados y el otro sobre políticas sociales y de bienestar, más en una situación como la actual, en la que el virus chino ha demostrado, como hacía generaciones que no ocurría, la vulnerabilidad del ser humano.

“Debemos caminar hacia organizaciones más humanas con un rol integrador”, afirma Alberto Rodríguez-Toquero.

“El consumidor nos empuja a ser un actor social y agente de cambio”, subraya Antonio Hernández Callejas.

“Queremos ser un agente social esencial”, rubrica Américo Ribeiro. “Ser una marca líder en alimentación conlleva una responsabilidad social”, agrega Ignacio González.

En un entorno tan voluble y cambiante como el actual, que tanta agilidad y adaptación demanda a las empresas, loable es que las organizaciones tengan una perspectiva tan humanista, resaltando su conciencia y compromiso social. “No esperes que el hombre venga a descubrirte su necesidad, ayúdale antes”, escribió cinco siglos atrás el gran humanista valenciano Luis Vives. Todo sea por superar estos duros momentos y ayudar a construir una sociedad y un futuro mejor.

Consejo editorial Antonio F. Herranz Fernández José Martínez Reneses Director Jesús C. Lozano jesus.lozano@revistainforetail.com · 91 760 87 71 Redactor Jefe Pablo Esteban pablo.esteban@revistainforetail.com · 91 760 87 90 Colaboradores Ana Julián, Verónica Fernández, Francisco Miguel y Juan Magritas revistainforetail@revistainforetail.com

Publicidad Jesús Calvo jesus.calvo@revistainforetail.com 91 760 87 89 / 628 647 602 Carmen Férreo publicidad@revistainforetail.com 607 686 856 Diseño Ernesto Plaza (Signo Comunicación) correo@signocomunicacion.es 91 866 48 00 Impresión Gama Color

Edita ÁGORA COMUNICACIÓN Y ANÁLISIS SL C/ Cristóbal Bordiú, 35 - 5ª Planta 28003 Madrid · Centralita: 91 683 59 73 Publicación asociada a CLABE ISSN 2660-9738 (edición impresa) 2660-9746 (online) Depósito legal M-11638-2012

Precio suscripción: 130€ al año

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MovilScale significa innovación tecnológica, una revolución en cuanto al pesaje y movilidad

V

ivimos inmersos en plena época de transformación digital y alineada con la misma, Asysgon, empresa gallega de soluciones tecnológicas que lleva 25 años dotando de todo su conocimiento y profesionalidad en gestión de sistemas, software, pesaje y maquinaria al retail de Galicia y del norte de España, ha presentado su última innovación tecnológica de sistema de pesaje, dotándolo de movilidad y funcionalidades avanzadas que impactan en eficiencia, ahorro de costes, facilitan la ejecución de procedimientos de trabajo que lleven implícito el manejo de productos de peso y también en la satisfacción del personal del punto de venta.

BRANDED CONTENT

El producto desarrollado ha sido fruto del trabajo conjunto de las empresas Epelsa (fabricante de sistemas de pesado), Asysgon y Vegalsa (distribuidor de alimentación en Galicia, Asturias y Castilla y León).

MovilScale es una máquina autónoma de pesaje, que ofrece conexión wifi, autonomía de más de seis horas, lector de códigos sin cables,

pantalla táctil, además de facilidad de integración con diferentes sistemas y distintos modos de trabajo (venta, envasado, autoservicio, inventario…).

Todo lo anteriormente citado hace de este sistema All in One el aliado perfecto para reducir tiempos y aportar mejoras competitivas a nuestros clientes.

Génesis de MovilScale

“Las necesidades trasmitidas por nuestro cliente Vegalsa nos demandaban una solución que permitiese ahorrar esfuerzos y tiempos de trabajo en la realización de sus inventarios en las secciones de fruta, charcutería,

lácteos, panadería… Estas secciones, que en la mayoría de los casos están ubicadas en la sala de venta y cuyos obradores están en zona anexas, hacían que el movimiento del producto de la sala de venta al obrador para su pesado en el momento de realizar los inventarios fuese un esfuerzo extra por parte de los operarios, así como una pérdida de tiempo en los desplazamientos”, detalla el director técnico de Asysgon, José Ángel González, para explicar cómo surgió la idea de la creación de MovilScale. “La buena sinergia que existe entre Vegalsa y Asysgon permitió llevar a buen puerto el desarrollo de esta nueva

solución”, agrega González.

MovilScale permite un flujo constante de trabajo y una ergonomía óptimas para el propio trabajador que desempeña sus funciones diarias de una manera mucho más eficiente.

Su principal ventaja es la gran versatilidad y campos de actuación entre los cuales cabe destacar: ●●

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4. El traspaso de los datos al sistema central es mucho más rápido y se hace desde la propia Movilscale, sin generación de etiquetas y sin necesidad de utilizar otros medios, lo que supone un ahorro de costes.

Utilización como soporte para diferentes secciones.

Se utiliza como back up y apoyo para otras labores, como por ejemplo en la línea de self-checkout.

Es un medio más hacia la modernización y la mejora continua al eliminar registros manuales de trazabilidades, documentación en la gestión de elaborados, registro de encargos de clientes, registro de demarcas, asignación y generación de etiquetado tanto electrónico como en papel…

En realidad, se trata de un ordenador más con una unidad de pesado y móvil, con lo que dispones de toda la funcionalidad de un equipo más en la tienda.

José Ángel González: "Las necesidades trasmitidas por nuestro cliente Vegalsa nos demandaban una solución que permitiese ahorrar esfuerzos y tiempos de trabajo en los inventarios"

Inventarios. Permite acercar el sistema de registro y pesado al producto y no a la inversa, lo que minimiza considerablemente los tiempos y reduce el esfuerzo físico del operario. Dispone además de un lector bluetooth en formato anillo (admite otros muchos más tanto por tipología de lector como por sistema de comunicación), para que el trabajador pueda escanear códigos de barras del producto al pesar y así eliminar errores. También incluye la funcionalidad de destare automático. Se integra con el aplicativo de punto de venta para transmitirle la información recogida de la mercancía inventariada.

Autoservicio. En un sector en el que cada vez más está en auge la inmediatez y el auto pago, nuestro conjunto permite la colocación e instalación de forma fácil y rápida en las zonas de auto pago o como control

●●

de peso de una sección. Para aprovechar su movilidad simplemente se tiene que disponer de conexión wifi.

Multisección. Con esta solución dispones de un equipo de back up para cualquier sección de la sala de ventas (pescadería, carnicería, charcutería…) ante fallos de cualquier otra balanza de la tienda y como sustitución de ella, apoyo al sistema de pesaje en caso de necesidad, puesto puntual para campañas de apoyo a la venta, etcétera.

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Ventajas de MovilScale

Hemos instalado MovilScale en diferentes tiendas de nuestro cliente Vegalsa. El responsable del proyecto y CIO de la compañía, Claudio Cebreiro, enumera algunas de las ventajas que les ha aportado la solución: 1. Se ha reducido de forma notable el tiempo dedicado a la ejecución de los inventarios de perecederos.

2. Reducción de errores de registro de información.

3. Reducción de sobreesfuerzos al minimizar el número de traslados de productos de peso.

8.

"MovilScale es una solución que desde que se implantó ha tenido muy buena aceptación por parte del personal del punto de venta por todo lo comentado anteriormente y que nos permite disponer de más tiempo para dedicarlo a otras labores de más valor”, concluye Claudio Cebreiro, de Vegalsa.

EL PÚLPITO El modelo operativo del futuro

L Beatriz Rastrollo

Associated Partner McKinsey & Company España

a crisis de la covid-19 ha aumentado la presión sobre las empresas para que actúen con rapidez. Así lo confirma una reciente encuesta realizada por McKinsey a CEOs y directivos del sector de bienes de consumo.

Según los datos, los encuestados consideran que sus organizaciones se encuentran lejos de estar preparadas para la próxima normalidad. Entre el 50 y el 70% de los directivos de segundo nivel parece no sentirse dueños de sus resultados.

El año de la pandemia puso en evidencia el hecho de que los modelos operativos de muchas organizaciones son demasiado costosos, lentos e inflexibles. ¡Vamos a cambiar! Pero ¿cómo llevar a cabo una transformación

“

derivar una serie de puntos de partida para una transformación exitosa, priorizando una serie de cuestiones clave: ●● Aumentar la flexibilidad de la fuerza laboral. Además de mayor efectividad, beneficios de estos modelos incluyen mayor satisfacción de los empleados, mejor acceso a talento nuevo y menos costes en oficina y viajes. ●● Asignar claramente funciones y responsabilidades. Ya sea a nivel global o local, las estructuras obsoletas pueden ser perjudiciales para un modelo operativo de alto rendimiento. ●● Capacitar en habilidades ganadoras. Para abordar con éxito las necesidades futuras de los clientes se requieren una serie de habilidades nuevas (digita-

Nunca había sido tan importante la necesidad de transformarse y el cambio de rumbo comienza con un nuevo modelo operativo bien hecha? Cerca del 53% de los participantes en la encuesta mencionada calificaron la transformación de su modelo operativo como una de las tareas más importantes a corto plazo. La encuesta señala también las áreas con mayor necesidad de cambio: la agilidad, seguida de la velocidad, la innovación y el foco en el cliente (customer centricity).

Un modelo operativo con el cual las empresas puedan sobrevivir exitosamente en la nueva normalidad debe permitir un trabajo ágil y efectivo, menor complejidad y menores costes, crear resiliencia y fomentar una cultura de desempeño dentro de la organización. Adicionalmente, debe evolucionar constantemente, mediante procesos ágiles, asociaciones y una digitalización de largo alcance. A partir de esos requisitos es posible 8

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”

les, analítica de datos, etc.) que todavía no están presentes en muchas empresas. ●● Adoptar prácticas ágiles en todas las funciones. Establecer procesos ágiles, con equipos multifuncionales, puede mejorar significativamente el desempeño y el compromiso de los empleados. ●● Automatizar y digitalizar a gran escala. Gran parte de la gestión del back office y otras funciones de apoyo se pueden automatizar con la ayuda de sistemas y herramientas digitales.

Para lograr con éxito la transformación es clave la disposición a revisar exhaustivamente la organización existente y acoger el cambio. Es importante que la transformación no se limite al establecimiento de estructuras nuevas; también tiene que conquistar el corazón y la mente de los empleados. 

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EL PÚLPITO Tres vías para incorporar IA eficientemente en retail

L María Jesús Llorente

Sales & Marketing Director Prodware

a inteligencia artificial (IA) debe ser parte de la estrategia de aquellos retailers que busquen mejorar la satisfacción del cliente, reducir los costes y destacar entre la competencia transformando sus operaciones. El potencial de la IA es exponencial, por lo que en ocasiones resulta complejo valorar sus aplicaciones prácticas. En Prodware apostamos por la previsión de la demanda, la visión 360° del cliente y el comercio unificado como las tres vías principales para innovar y ganar en eficiencia en el retail.

De cara a hacer frente a los desafíos actuales de los mercados, a dar respuesta a las expectativas de los clientes y a aumentar la eficiencia operativa, la previsión

“

individualizadas en contenidos y en oferta, tanto en la tienda física como en los canales online.

La IA nos ayuda a crear perfiles personales de compradores que permitan conocer y reconocer a los clientes a través de todos los canales y construir relaciones que aprendan y progresen en el tiempo.

Sin duda, la IA brinda la oportunidad de crear experiencias únicas y 100% personalizadas durante todo el customer journey.

Por un lado, la tienda física debe convertirse en un destino único donde los clientes reciban una atención excepcional, siendo una de las premisas fundamentales salvaguardar su salud y seguridad. Por otro lado, el auge

La IA es la tecnología esencial para que los ‘retailers’ satisfagan las necesidades de sus clientes, sin importar cuándo, dónde y cómo compren de la demanda proporciona a las empresas información valiosa sobre su potencial para tomar decisiones informadas y fundamentadas en datos reales.

Con soluciones de predicción de la demanda basadas en modelos de machine learning, las empresas pueden adaptar sus recursos y personal a la demanda con ratios de precisión desconocidos hasta ahora. Ser capaz de adelantarse a lo que va a ocurrir determinará la rentabilidad y sostenibilidad de muchas compañías.

Por otra parte, es fundamental un mayor conocimiento del consumidor, disponer de una visión 360° que aglutine toda la información que tengo de un cliente en los diferentes sistemas de la compañía, en aras de entregar una experiencia memorable y personalizada, que conecte con las expectativas de ese cliente. Se trata de proporcionar experiencias 10

inforetail/ Junio 2021

”

del e-commerce y los canales digitales pone de manifiesto que la combinación del mundo offline y online supone todo un desafío para los retailers a la hora de disponer de una visión 360° del cliente para cumplir con sus expectativas. Por ello, cobra especial protagonismo el comercio unificado o unified commerce, ya que sitúa al cliente en el centro de toda la estrategia y proporciona una experiencia de compra común y completamente integrada en sus diferentes canales.

La IA supone la clave de la resiliencia y el crecimiento del retail, y es la herramienta más sofisticada para impulsar servicios personalizados, optimizar la gestión del stock y facilitar la comunicación con los clientes. La IA permitirá a los retailers liderar con innovación en lugar de simplemente reaccionar ante el cambio. 

EL PÚLPITO »»» EL SEMÁFORO DE LA DISTRIBUCIÓN El Corte Inglés

2020 ha sido, sin lugar a dudas, un annus horribilis para Grupo El Corte Inglés, impactado duramente por la pandemia. 2020 ha significado para la compañía un descenso del 31,6% en sus ventas (reducidas a 10.432 millones de euros), un resultado neto negativo de 2.945 millones de euros (frente al beneficio de 310 millones del año anterior) y una reestructuración de la plantilla con la salida de 3.292 empleados.

DIA

La Junta de Accionistas de Grupo DIA ha aprobado una ampliación de capital de hasta 1.028 millones de euros, el doble del importe anunciado inicialmente, lo que permitirá a la compañía reducir su apalancamiento un 60%, fortalecer su solvencia y mejorar su liquidez; además, el retailer no tendrá que afrontar vencimientos significativos de deuda hasta finales de 2025.

Lidl

Lidl ha obtenido unas ventas netas de 4.825 millones de euros en España durante su último año fiscal, cerrado el 28 de febrero de 2021, lo que representa un incremento del 9,7% en comparación con el curso anterior. Asimismo, la compañía invirtió el pasado año 350 millones de euros en la apertura y reforma de supermercados y generó 2.000 nuevos puestos de trabajo, empleando ya a 17.000 personas.

»»» EL SEMÁFORO DE LA INDUSTRIA Riberebro

La antigua Riberebro, bautizada recientemente como The Real Food Group Company, ha iniciado su andadura con la nueva denominación comercial desprendiéndose de su negocio de champiñón en conserva, que ha vendido a Eurochamp por 14 millones de euros. Esperemos que esta operación, que ha contado totalmente con el acuerdo de los bancos acreedores, suponga un espaldarazo para la compañía riojana.

Proquimia

Proquimia, multinacional especializada en el sector de la limpieza y desinfección profesional, ha adquirido la empresa de cuidado del hogar Careli, en lo que supone su entrada en el mercado doméstico. Con sede en Vic (Barcelona), Proquimia era proveedor de Careli y tiene una consolidada posición en diversos mercados internacionales. Con esta compra, quiere crecer en el sector de gran consumo.

Lactalis

LA VOZ DEL CLIENTE

Grupo Lactalis ha cerrado 2020 con una cifra de negocio de 1.266 millones de euros en España, lo que supone un incremento del 0,4% respecto al año anterior. Asimismo, ha invertido más de 18 millones de euros en el país para mejorar el proceso de producción de sus ocho plantas y ha recogido 1.041 millones de litros de leche (un 1,3% más) en 475 municipios, contribuyendo al desarrollo rural.

¿Cómo valora la evolución de la distribución alimentaria en los últimos 12 meses? (*) Adriana Escudé (32 años) “Ha tenido un comportamiento excelente. Además de haber seguido ofreciendo un servicio de calidad, ha mantenido un nivel de precios asequible para el cliente. Asimismo, se han seguido abriendo nuevos establecimientos, lo que denota la valentía del sector, por un lado, y la confianza del cliente por el otro.

Es como si la pandemia apenas le hubiera afectado: ha seguido la misma dinámica de siempre”.

Alicia Arias (41 años) “Creo que ha sido un sector que ha afrontado con solidez este periodo de pandemia, con gran esfuerzo por parte de sus trabajadores. Las tiendas se han adaptado rápidamente a las exigencias sanitarias procurando a los clientes la mayor protección sin menoscabar la experiencia de compra. Junto a otros sectores como el sanitario, son merecedores de un gran aplauso”.

Carla Matías (46 años) “Ha demostrado un fuerte compromiso con sus empleados y clientes, con importantes inversiones en medidas de higiene. Además, también ha incorporado nuevos servicios tecnológicos dando un fuerte impulso a su digitalización.

Es un sector que no ha parado en ningún momento y que ha sabido evolucionar hacia nuevos formatos sin perder su esencia de servicio al cliente”.

(*) Encuesta realizada en el supermercado Carrefour Market, en la avenida de Betanzos, número 87, de Madrid.

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POR GONIP

LA VIÑETA

Narcís Rourac

Director general de PepsiCo Suroeste Europa (30º aniversario de Alvalle)

■

Ignacio Riverac

Consejero delegado de Hijos de Rivera (Presentación de resultados 2020)

La joya de la corona

Optimismo en el futuro

“Alvalle es la joya de nuestra corona, un producto de gran calidad y sabor con ingredientes 100% naturales en completa tendencia con las preferencias de los consumidores de hoy.

Desde que entró a formar parte de nuestra compañía en 1999, hemos multiplicado por seis su producción y ya exportamos el 50% del total a mercados internacionales como Francia, Reino Unido y Estados Unidos.

Queremos subrayar la versatilidad de nuestro gazpacho.

Existen dos factores clave que explican este desarrollo: solo se utilizan ingredientes 100% naturales y el perfil nutricional, que supone una palanca de crecimiento del mercado, no solo en verano, ya que estamos viendo mucho más consumo en invierno.

Hay tres claves de nuestra relación con Murcia: la materia prima está aquí, ningún sitio de Europa tiene las hortalizas que tiene la huerta murciana; el equipo, con una alta preparación técnica y cariño por el negocio; y PepsiCo puede darles los recursos para llevar esta joya de la corona a todos los hogares del mundo”.

“2020 ha sido un año muy complicado por todo lo que ya sabemos, pero más aún en nuestro caso, que sólo tenemos una unidad productiva. Durante el pasado año, nuestras ventas en hostelería sufrieron un descenso del 18%, aunque en el canal de alimentación se incrementaron un 44% respecto al anterior ejercicio. Un hecho a tener muy en consideración es que no realizamos ningún ERTE. Con la mirada en el futuro, hay que ser optimistas, ya que el mercado se está reactivando más rápido de lo que pensábamos.

Alrededor del 9% de las ventas de la compañía procede actualmente de los mercados internacionales y la pretensión es que en un plazo de cinco años potenciemos mucho más nuestra internacionalización, porque queremos ser una empresa global. Queremos que Brasil sea el país propulsor en nuestra internacionalización, pero al mismo tiempo queremos ser exploradores en otros mercados, como Latinoamérica, Centroamérica, África, Estados Unidos y México”.

SELF CHECK-OUT

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EL PÚLPITO CAJA ABIERTA

La procrastinación del gran consumo Todos sabemos cómo acabaron la cigarra y

En cuanto a canales de venta, la consultora

Dejar para mañana lo que se puede hacer

Sobre el precio, reconoce que la crisis actual está derribando algunos mitos relacionados con la estrategia de precios. “Era de esperar que aumentara la sensibilidad del consumidor a los precios y que se hicieran más comparaciones, pero la realidad es que esto no ha ocurrido masivamente”, apunta, a la par que aboga por impulsar la eficiencia promocional, recomendado “realizar planes específicos y selectivos para cada categoría y momento del año, ya que no siempre funciona bien mantener en el tiempo determinadas promociones”.

la hormiga en la famosa fábula de Esopo. La procrastinación es una noción -y una prácticacada vez más extendida en nuestra sociedad.

Etimológicamente, el concepto deriva del verbo en latín procrastināre, postergar hasta mañana. Sin embargo, es más que postergar voluntariamente. La procrastinación también deriva de la palabra del griego antiguo akrasia, hacer algo en contra de nuestro mejor juicio.

hoy nunca ha sido un buen plan. Menos aún en entornos tan competitivos y cambiantes como el gran consumo. “Es el momento de crear valor. Es el momento de actuar. Estamos ante un nuevo mercado y unos nuevos consumidores. El efecto de la pandemia ha sido como si hubiésemos avanzado de golpe diez años. Es una oportunidad única”. Así de rotunda se manifiesta la directora general de NielsenIQ para el Sur de Europa, Patricia Daimiel.

Durante su intervención en el 26º Congreso Aecoc de Estrategia Comercial y Marketing, la directiva puso sobre la mesa los principales retos del gran consumo en el nuevo entorno creado por la crisis sanitaria: canal, surtido, precio, promociones e innovación. “Las dos palancas que más ha acelerado la pandemia son innovación, y digitalización y última milla; son en las que más deberíamos accionar”, destaca Daimiel.

“La innovación ha sido la gran olvidada en

estos meses. Se ha hablado mucho de precios, surtido… pero no de innovación”, lamenta.

Según los datos de la consultora, la innovación ha sufrido una caída del 31% en España, frente al descenso del 19% de los cinco principales países de la Unión Europea.

Es necesario repensar qué estrategia de

innovación aplicar, ya que una mala decisión puede ser muy costosa: “Muchas innovaciones pueden canibalizar hasta un 25% de la marca madre”, cuantifica Daimiel, quien destaca el éxito de la premiumizacion: “Los productos premium son útiles, son demandados y proporcionan incrementalidad”.

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considera importante la rentabilización de la última milla, en un contexto de crecimiento de digitalización y la conveniencia. También estima necesaria una optimización del surtido, con el objetivo de capturar nuevas oportunidades y evitar determinadas anomalías: “Actualmente, el 25% de los artículos de gran consumo ofertados tan solo conllevan un 8% de las ventas”, reflexiona la directiva.

“En España, la eficiencia promocional es una asignatura pendiente. Promociones sí, pero hay que pensar en productos de venta incremental.

De cada 100 productos promocionales, solo 28 resultan incrementales. Es una pena, un gasto”, lamenta Daimiel.

De cara al final del año, la consultora prevé un crecimiento del gran consumo del 1,4% respecto a 2020, en función del control de la pandemia y la evolución del turismo de este verano. Este incremento se generará, principalmente, en el tercer cuatrimestre del ejercicio, cuando NielsenIQ prevé que las ventas interanuales crezcan un 3,1%. Para ello, es necesario actuar desde ya. Con la procrastinación el fracaso está asegurado. Que se lo pregunten a la cigarra. ■

FRENTE A FRENTE

El lazarillo de Tormes y Fuenteovejuna son dos de las obras cumbre de la

MAURICIO GARCÍA DE QUEVEDO

Un ‘lazarillo digital’ para acompañar a las empresas del sector alimentario en su proceso de digitalización. Así definen al primer Centro de Digitalización del Sector, creado por la Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB) e EY. “Es una iniciativa que permite a las compañías anticiparse y acelerar su digitalización”, asegura el director general de FIAB, Mauricio García de Quevedo.

Inicialmente, se ofrecerán tres servicios: Centro ‘Smart Factory’, Plataforma de

Ciberseguridad y Centro de Automatización Inteligente. A ellos se suma además una oficina de gestión de fondos europeos para la recuperación. El objetivo es que 1.500 compañías del sector pasen por estos centros en los próximos años.

Desde FIAB e EY ponen el acento en la ‘plataformatización’ del sector, con el objetivo de aglutinar pymes y unirse en una ambición común: en este caso, la digitalización. “Se trata de la unión de empresas con intereses comunes en relación con un objetivo de digitalización; además, esta ‘plataformatización’ hace que el proyecto pueda ser más competitivo en costes”, destaca el director general de FIAB. Por otro lado, el drama de Fuenteovejuna tiene su paralelismo en el sector en el proyecto de ley que está tramitando el Gobierno en la lucha contra el fraude fiscal, que contempla limitar a 1.000 euros el pago en efectivo en los comercios. “El Gobierno debe centrarse en favorecer la recuperación del consumo y no en aprobar medidas que ponen barreras a la dinamización”, sostiene el director general de la Asociación Nacional de Grandes Empresas de Distribución (Anged), Javier Millán-Astray.

JAVIER MILLÁN-ASTRAY

literatura española. La primera, una novela anónima precursora de la picaresca que narra las desventuras de un joven para sobrevivir en un entorno moralizante; la segunda, una obra de teatro de Lope de Vega que representa el estoicismo de un pueblo ante la injusticia de los poderosos. Ambas composiciones sirven de reflejo cultural ante dos hechos noticiosos de relevancia acaecidos recientemente en el retail nacional.

“Es una medida inoportuna, que puede incidir negativamente en la recuperación del comercio, uno de los sectores más perjudicados por la pandemia, con la pérdida de 60.000 puestos de trabajo y con unas tiendas que han estado cerradas un mínimo de 90 días y un máximo de 225. Necesitamos recuperar y dinamizar el consumo, no que nos pongan palos en las ruedas”, lamenta el directivo.

El sector está soliviantado ante la posibilidad de esta limitación. Y es que

en España el 83% de todas las operaciones de pago en los comercios se realiza con efectivo, lo que supone diez puntos más que la media europea. Además, estas transacciones representan el 60% del volumen total del comercio, según datos del Banco Central Europeo y del Banco de España, que señalan que el 40% de los españoles considera muy importante el acceso y uso de efectivo.

“Es una medida que va en contra de lo que recomiendan todas las instituciones europeas, que abogan por facilitar el acceso y la utilización de efectivo”, explica el director general de Anged, quien considera una “contradicción” limitar un medio de pago que está emitido y garantizado por el propio Estado.

“Esta enmienda recorta la capacidad de elección del consumidor sobre

el medio de pago. No favorece al consumidor, ni al comerciante, ni al consumo.

Esperamos que el Ministerio de Hacienda reconsidere esta medida y nos centremos todos en recuperar la economía y el consumo”, sentencia Javier Millán-Astray. El comercio, unido contra la limitación de pago en efectivo. Todos a una.

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ENFOQUE

El futuro del retail: las tendencias de mañana El futuro del ‘retail’ no deja de ser el tema favorito de los expertos del sector, especialmente durante los últimos meses, ya que la pandemia ha acelerado la transformación digital de la venta al detalle, presentando consecuencias estructurales que delimitan un antes y un después. La autora reflexiona sobre cómo las tecnologías y la irrupción de nuevos modelos de negocio influirán inevitablemente en los procesos de compra para satisfacer a un consumidor que demanda un servicio excelente, una atractiva experiencia de compra omnicanal, transparencia y personalización, entre otros requisitos.

L

os distintos periodos de confinamiento, las restricciones sociales o la instauración del teletrabajo han afectado inevitablemente a nuestros hábitos de consumo y han llevado a los españoles a experimentar otros nuevos canales de compra y formas de entrega (entrega a domicilio, click & collect…). La pandemia ha traído con ella muchos cambios en los patrones de consumo que conviene observar detenidamente para entender a qué tipo de consumidor se enfrentan hoy en día los retailers: un consumidor híper digitalizado, más exigente, informado, consciente y sensible al precio.

La crisis sanitaria ocasionada por el covid-19 ha propiciado que el comercio, al igual que muchos otros sectores, invierta en tecnologías enfocadas en la transformación digital y digitalización. Este hecho, unido a la adopción de la tecnología digital que facilite el mantenerse conectado con el nuevo consumidor, ha incrementado considerablemente las inversiones en este tipo de tecnologías.

Una coyuntura que las enseñas han de utilizar como trampolín para adoptar nuevos modelos de negocio basados en el mundo digital y que permitan garantizar la complementariedad entre los modelos de negocio offline y online.

El ‘figital’ es la nueva norma

La simbiosis de los canales físico y digital, más comúnmente llamado ‘figital’ o phygital, 16

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se está convirtiendo en un tema crucial para conectar con el nuevo consumidor más allá de la situación de pandemia actual.

Bajo este contexto y considerando este nuevo modo de consumo cada vez más orientado a una experiencia de compra omnicanal, la adaptación de las enseñas al comportamiento de este nuevo tipo de cliente es clave para garantizar su viabilidad en los próximos años.

Si bien el e-commerce ha duplicado su peso, el canal mayoritario en todos los sectores, sobre todo en gran consumo, sigue siendo el físico. Los consumidores siguen visitando la tienda física para evaluar el producto (verlo, tocarlo, preguntar detalles…), pero la mayoría realiza una búsqueda previa para averiguar más detalles o el precio del artículo que quiere adquirir (research online, purchase offline), siendo el smartphone el dispositivo preferido por los consumidores para realizar dicha búsqueda.

Por lo tanto, la adaptación constante de las enseñas a esta evolución en los hábitos de consumo y el comportamiento del consumidor implicará un equilibrio permanente entre el modelo de venta física y online y la inversión entre ambos medios.

Se trata de un futuro donde ambos modelos convivirán y donde la clave entre el éxito y el fracaso dependerá del correcto uso del presupuesto en el mix de marketing.

Así, los retailers que cuentan con una auténtica presencia omnicanal, en particular gracias a la digitalización de la publicidad, obtienen un mayor retorno, rendimiento y

TIENDEO

optimización en sus acciones de marketing. Al tiempo que se posicionan como garantes de la transición ecológica y en consecuencia obtienen una percepción más positiva por parte de los consumidores. Esta presencia omnicanal da nueva vida a la experiencia de compra y facilita a los retailers utilizar la proximidad como palanca para conectar mejor con los consumidores locales.

Aunque estamos seguros de que la tienda física es y seguirá siendo el punto de encuentro para realizar la mayor parte de nuestras compras, es necesario pensar en nuevos formatos que propongan experiencias enriquecidas para el consumidor.

Asimismo, otro de los retos es ser capaz de ofrecer una experiencia Resultados del estudio ‘El nuevo consumidor 2021’, elaborado por Tiendeo y Nielsen. de compra omnichannel conectada (como, por ejemplo, la recepción de devoluciones de pedidos en línea, el click & Todo canal es bueno para conectar con tu collect, el showrooming, digitalización de las consumidor. promociones…) para que los clientes vengan Las redes sociales están ganando (o vuelvan) a la tienda. protagonismo en el camino del cliente hacia Dado que el servicio es un importante la tienda física. Otra forma de reinventar la factor de diferenciación para los compradores experiencia y establecer una relación más privilegiada y personalizada es optar por omnicanales, las enseñas deben ofrecer ante códigos menos formales y más divertidos. todo comodidad en el acto de compra, ya Al igual que las generaciones más jóvenes sea mediante servicios de entrega rápida o acuden en masa a aplicaciones como TikTok o servicios de atención al cliente, que proyecten SnapChat que ofrecen contenidos divertidos una experiencia de compra excelente. y atractivos, las enseñas están empezando a Tenemos que plantear el futuro de la tienda explorar otro tipo de comunicaciones para física como un espacio donde los clientes conectar con sus consumidores. descubren productos y viven una experiencia Optar por nuevos formatos de publicidad única sin ningún tipo de fricción en el proceso a través de una comunicación digital menos de compra (publicidad segmentada por invasiva y personalizada, así como disponer tipo de consumidor y ubicación, pagos sin de un amplio y exhaustivo conocimiento del contacto, tiendas sin caja, programación cliente son puntos clave para obtener los de citas para evitar aglomeraciones, click mejores resultados en cualquier estrategia de & collect…). Si el consumidor tiene que ir a marketing digital en retail. comprar y hay colas o el proceso es lento, la experiencia se pierde.

Hiper personalización Para muchos consumidores, tocar y ver El futuro del comercio pasa también por la un producto es un factor determinante implantación de tecnologías vanguardistas en el proceso de compra que garantiza la (inteligencia artificial, basada en algoritmos longevidad infinita de la tienda física. Ir de de machine learning; la realidad virtual o la compras es, para muchos, una experiencia realidad aumentada...) capaces no sólo de divertida y educativa, en la que las enseñas facilitar la toma de decisiones desde un punto pueden generar conexiones emocionales con de vista de negocio, sino además de plantear el cliente. experiencias singulares que faciliten conectar Nuevos canales para crecer con los consumidores.

El correo electrónico, los SMS, WhatsApp, La tecnología, por tanto, ha dejado de ser banners personalizados y/o redes sociales… un mero complemento para convertirse en inforetail/ Junio 2021

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ENFOQUE

Resultados del estudio ‘El nuevo consumidor 2021’, elaborado por Tiendeo y Nielsen.

una pieza fundamental de la experiencia de compra del consumidor, transformándose en el principal catalizador de los enormes cambios que está experimentando el sector.

Por un lado, la digitalización ha permitido obtener y explotar métricas a través del big data y herramientas de analítica avanzada.

La recopilación de información acerca del comportamiento del consumidor en múltiples puntos de contacto durante el proceso de compra está facilitando ofrecer servicios más precisos y personalizados durante el customer journey.

Así, los datos recopilados únicamente en las tiendas ya no proporcionan una visión de 360º del consumidor, ya que todas las acciones, ya sean físicas o digitales, deben integrarse para mostrar los diferentes puntos de contacto. Se trata en consecuencia de utilizar diferentes fuentes de información, ya sean físicas o digitales, para obtener una visión completa de cada cliente.

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Esto implica, entre otras cosas, tener un acceso en tiempo real a los datos a fin de analizarlos y así proponer otros puntos de conexión relevantes a lo largo del proceso de decisión del cliente. En Tiendeo, por ejemplo, disponemos de nuestra propia tecnología de geotracking, que permite entre otras cosas conocer el día y hora de visita a tienda y su frecuencia de visita mensual o semanal, las tiendas más visitadas o la duración de cada visita, entre otros datos igualmente relevantes para definir el comportamiento del consumidor.

Si bien, hace unos años, la estrategia del retail se basaba en realizar campañas de marketing masivo para posteriormente evolucionar hacia la personalización, promoviendo una relación de uno a uno con el cliente a través del marketing digital, esta relación con el cliente ha evolucionado actualmente hacia la denominada hiper personalización. Ante un consumidor cada vez más aficionado a los productos ‘a medida’, la comunicación debe ser cada vez más precisa y pertinente a fin de enviar un mensaje personal y único que permita crear una relación estrecha y de confianza con el consumidor.

En este contexto, disponer de datos relevantes se convierte en un factor necesario para conocer a nuestro cliente con garantías.

Así, el conocimiento del cliente se está convirtiendo en un reto más importante al que deben hacer frente las enseñas, si bien gracias a la información obtenida a través de fuentes digitales, ahora más que nunca, se puede anticipar el comportamiento de compra de los consumidores mediante algoritmos de machine learning, con el fin de ofrecer el producto adecuado, en el momento y lugar preciso, a un tipo de consumidor en concreto, y así incrementar sus ventas y mejorar la satisfacción de sus clientes.

La hiper personalización se traduce, por tanto, en la nueva manera de mantener una comunicación relevante con el consumidor (ofertas, promociones, mensajes, etc.).

Precio y promociones

La crisis sanitaria y económica generada por la pandemia ha aumentado la sensibilidad al precio por parte de los consumidores, que han encontrado en el canal digital su principal fuente de información para mantenerse al corriente de ofertas y promociones.

Además, los medios online se han convertido en una herramienta esencial para realizar comparaciones, evaluar diferentes opciones de compra y buscar el mejor precio.

Así pues, las ofertas en el canal electrónico juegan un papel fundamental bajo este nuevo

TIENDEO

contexto, ya que aceleran el proceso de decisión y constituyen una palanca para influir en la decisión de compra entre las diferentes opciones existentes. Convirtiéndose además en mecanismos clave en la elección de la tienda.

Además, el consumo responsable y las promociones no son incompatibles. De hecho, las ofertas permiten contestar a las exigencias de los consumidores actuales, que quieren consumir de forma responsable a un precio más económico al mismo tiempo.

Digitalizar los folletos

A medida que avanza la tecnología, pero sobre todo con las nuevas prácticas de consumo, se ha vuelto crítico estar donde está el cliente: en su teléfono móvil. Si bien el catálogo en papel permite llegar a una audiencia que no está usando internet (aunque cada vez son menos), conviene recordar los costes ligados a la impresión y la distribución, sin olvidar su impacto medioambiental y su baja trazabilidad.

En este contexto, en el que nuestros ojos están más pegados a las pantallas que nunca, y en el que las cuestiones medioambientales son un aspecto fundamental en toda estrategia de marketing, la tendencia hacia la digitalización de catálogos y promociones es cada vez mayor.

El digital aparece como una oportunidad de crear una infinidad de promociones con una comunicación continua, reactividad, mensajes dirigidos y personalizados, todo ello con un coste muy bajo y un retorno de la inversión fácilmente medible.

Un consumidor más responsable

Otro reto al que deberán enfrentarse los retailers es el nivel de expectativas de los clientes respecto a la transparencia y el compromiso en las políticas de RSE de las empresas (medio ambiente, sociedad, salud, ética…). Estos últimos meses hemos notado como la gran mayoría de retailers se han comprometido a reducir sus emisiones de carbono con el objetivo de abordar la preocupación creciente de los consumidores con relación al medio ambiente.

Por tanto, es imperativo que las enseñas definan los valores que quieran transmitir y los hagan valer para desarrollar una verdadera comunidad. Los retailers que sean capaces de responder a la creciente concienciación de los consumidores y potenciar sus valores de marca, especialmente aquellos vinculados a la salud, el bienestar y la sostenibilidad, estarán sin duda por delante de sus competidores. En caso contrario, deberán aceptar el riesgo de perder a una parte relevante de sus clientes.

Resultados del estudio ‘El nuevo consumidor 2021’, elaborado por Tiendeo y Nielsen.

Un escenario prometedor

En los próximos meses, las tecnologías y la irrupción de nuevos modelos de negocio vendrán inevitablemente a influir en los procesos de compra para satisfacer a un consumidor hiper digitalizado. Los consumidores están desarrollando nuevos hábitos y el cambio se está produciendo ante nuestros ojos. Estas nuevas tendencias dibujan una oportunidad única para conectar con el consumidor de una manera omnicanal.

Los retailers que sean capaces de reinventarse y de transformar sus modelos de negocio para atraer la atención de un nuevo consumidor serán los que marquen el camino a seguir en un futuro que se presenta complicado y apasionante al mismo tiempo. Un servicio excelente, una experiencia atractiva tanto en tienda como en el canal online, transparencia respecto a los compromisos en RSE, precios atractivos, un alto nivel de personalización o la automatización basada en datos utilizando inteligencia artificial son algunas de las tendencias que definirán el panorama del retail del futuro. 

Eva Martín

CEO y cofundadora Tiendeo

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INDICADORES SECTORIALES

Supermercados ecológicos: ‘boom’ contenido por el contexto Todos los vectores que provocaron el despegue de la red de supermercados ecológicos a mediados de la pasada década (con el punto álgido en 2018) siguen vigentes: preocupación por la salud, apuesta por un modo de vida sostenible, conciencia ecológica… Sin embargo, el auge de la proximidad (acentuado por la pandemia) junto a la incierta situación económica juegan en contra de una expansión más rápida del fenómeno.

Toca asentarse, pero lo bío ha llegado para quedarse.

D

urante los últimos ejercicios se ha producido una clara ralentización en el ritmo de aperturas de supermercados y/o autoservicios con una oferta dominada por los productos ecológicos. 2020 se saldó con 14 inauguraciones, cifra que podría alcanzarse en la presente campaña (se registran seis aperturas en el primer semestre), con la sustancial diferencia de que solo se ha producido un cierre y el año pasado se totalizaron 14.

Las cadenas especialistas que se han consolidado como las grandes dominadoras del segmento son Veritas y Herbolario Navarro, a mucha distancia de sus competidoras, cuya transcendencia no supera la implantación local. En estos años, además, se han producido fracasos de iniciativas algo más significativas como la local Supersano o la ramificación de la francesa Bio C’Bon, lo que da una idea de la complicación que supone consolidar un formato

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comercial donde el precio juega un papel diferencial al alza frente al resto de propuestas.

En cuanto a los grandes generalistas, sí cobra cada vez una mayor importancia la venta de productos ecológicos en sus lineales con un peso específico singular en enseñas como Lidl o Aldi. También Alcampo introdujo sus productos bío en 1998 y ya alcanza las 2.800 referencias. Del total, 190 son de marca propia, 50 de la gama Alcampo Producción Controlada y 15 de Cosmia, marca exclusiva de belleza y cuidado personal.

Sin embargo, los líderes sectoriales tampoco se han decidido de forma abierta por una estrategia diferencial en cuanto al formato. El Corte Inglés implantó ‘La Biosfera’ en un buen número de sus establecimientos, pero ni siquiera terminó de hacer un traslado generalizado a toda la red.

Carrefour sí cuenta con una oferta bío importante dentro de sus tiendas más grandes, pero no ha apostado por seguir expandiendo su enseña ‘Carrefour Bio’ más allá de los cuatro establecimientos que están sirviendo como piloto.

RETAIL DATA

Veritas, líder convencido y comprometido Cercana ya a los 20 años de historia, Veritas apostó desde sus inicios por un negocio fundamentado en la salud y la sostenibilidad. 2012 supuso un punto de inflexión en su trayectoria de tiendas físicas, coincidiendo además con la puesta en marcha del comercio online. Su surtido se compone de unas 5.000 referencias y, como pionero del negocio de supermercados ecológicos, se encuentra especialmente alineado con el fomento del producto de proximidad, de temporada y de cultivo ecológico. Su involucración trasciende al mero comercio y se complementa con iniciativas sociales y medioambientales.

Con respecto al cierre de 2016, su estructura comercial creció un 72%.

Ha pasado de los 47 locales a los 81 actuales, teniendo en cuenta en estas cifras algunas secciones (3) en supermercados Binipreu de Baleares.

Sus ventas en el periodo 20162020 crecieron casi un 66%, a cuyo

impulso contribuyeron las adquisiciones de la empresa valenciana Ecorganic, con siete supermercados y 8 millones de euros de facturación en ese momento; y la sociedad de colectividades Anna Ecológica 100%.

Desde entonces, las enseñas Veritas y Ecorganic conviven en el mercado, aunque con una gestión centralizada.

A estas alturas de año, la expansión se antoja algo ralentizada con respecto al periodo previo, si bien las intenciones de este operador es alcanzar los planes de 2020, en que se inauguraron cinco nuevos locales, algunos de ellos con modelos de negocio especialmente vanguardistas.

Supermercados con unas dimensiones que superan los 500 metros cuadrados y que incluyen zona de restauración

con platos elaborados artesanalmente, cafetería, espacios de frescos en atendido, etcétera.

Herbolario Navarro destaca entre los locales Herbolario Navarro, evolucionada desde el negocio de la herbodietética, se ha hecho un hueco en la distribución ecológica desde que en 2015 decidiera dar el salto hacia el desarrollo de un modelo de supermercado especializado. A cierre de su ejercicio de 2019, último dato conocido, sus ventas se encontraban cercanas a los 26 millones de euros, consecuencia de un crecimiento por encima del 80% respecto al mismo periodo de 2015. En esta etapa su estructura de supermercados se multiplicó por 2,3, pasando de 18 tiendas a las 43 con que cuenta en la actualidad, la última de las cuales se inauguraba coincidiendo con el cierre de esta edición.

Mientras Veritas partió de Barcelona, el origen de Herbolario Navarro fue la Comunidad Valencia, donde sigue concentrando buena parte de su proyecto expansivo que, además, complementa con otras zonas estratégicas, como, País Vasco, Madrid y Barcelona, provincia en la que entró de la mano de BioSpace en 2019 y cuya

enseña mantiene. Además, ha aprovechado la desinversión de Bio C’Bon en 2020 para reforzar su posicionamiento en el mercado madrileño.

Sus planes en el corto plazo pasan por superar ampliamente los 30 millones de euros de facturación, seguir adelante con su expansión y responder a una demanda de productos en ascenso, a cuya subida ha contribuido la pandemia. La preocupación por la salud se ha colocado en uno de los primeros puestos de las decisiones de compra de los consumidores y, sin duda, los productos ecológicos ayudan a mejorar este aspecto.

Sin embargo, todavía queda una parte de concienciación social a la que ambas cadenas contribuyen con sus iniciativas paralelas y extensión del modelo de negocio. Ello no es óbice para que otros retailers se queden por el camino acuciados por el soporte económico

necesario para superar la primera fase de desarrollo. 

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LAS CLAVES

Dejemos que los compradores guíen el camino Las circunstancias cambiantes del consumidor, la fidelidad a la marca, los cambios de actitud en torno a la covid-19 y otras presiones económicas influyen en el proceso de toma de decisiones del ‘shopper’. Entender cómo impactan estas variables en el comportamiento es primordial para ganar en la tienda, por lo que es fundamental que el comprador sea la luz que indique la senda a seguir para crecer en el punto de venta.

S

egún el reciente informe ‘Unlocking consumption: Four consumer groups driving spend’, de NielsenIQ, el 73% de los encuestados ha modificado sus hábitos de compra y consumo y el 81% seguirá reestructurando su gasto en 2021.

Las decisiones, prioridades, acciones

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y estrategias de los compradores en torno al gasto seguirán cambiando en 2021, con un enfoque cada vez mayor en la racionalización del gasto.

Echemos un vistazo a algunos de los cambios críticos en el comportamiento del comprador que están impulsando la estrategia de las principales marcas de bienes de consumo.

●● La omnicanalidad es la nueva norma. El 68% de los compradores combina las compras online y en tiendas físicas, pero, además, no solo hablamos de estos canales sino también de los retailers que ya tienen comida para llevar y ofrecen esa oportunidad para los compradores. También hablamos de home delivery, quizá generado por nuevas

NIELSENIQ

necesidades y hábitos incorporados o incluso derivados del teletrabajo. ●● La digitalización es una palanca facilitadora y también cobra fuerza en el acto de compra. Según el estudio ‘Shopper Trends’, realizado por NielsenIQ de forma regular en la última década, observamos que ya un 30% empieza a buscar promociones y ofertas a través de las apps e incluso uno de cada cuatro consumidores busca en los folletos online. No obstante, el folleto físico sigue siendo utilizado por el 49% de los shoppers, aunque el porcentaje se reduce en comparación con años anteriores. ●● El comportamiento de búsqueda de valor continuará. Las amplias repercusiones de la pandemia han aumentado el comportamiento de búsqueda de valor, ya que muchas personas se han visto afectadas, tanto desde el punto de vista económico como sanitario. El comprador manifiesta su fidelidad a la marca realizando una compra más reflexiva para dejar oportunidad a peque-

ños caprichos. De hecho, y ante las restricciones que hemos vivido a lo largo del año, especialmente por el cierre de la hostelería, uno de cada cuatro ha preferido comprar productos de más calidad para sustituirlos por esas comidas que se hacían en los restaurantes.

¿Cómo puede responder la marca?

La estrategia correcta empieza por optimizar la eficacia de su ejecución en la tienda. Todo depende del desarrollo de planes que se ajusten a los compradores en el lugar en el que se encuentran en la tienda. También debe existir una colaboración perfecta entre los fabricantes y los retailers, que deben trabajar conjuntamente para satisfacer las necesidades de los compradores y proporcionar información imparcial y mutuamente beneficiosa.

Por último, las marcas deben aprovechar la oportunidad que permite la tecnología para testar con

los compradores nuevos modelos de implantación y conceptos innovadores antes de implementarlos, y ser capaces de liderar todo el potencial de crecimiento.

El partido ha cambiado. Para jugar en esta nueva realidad, las marcas y los retailers necesitan estar siempre informados, en tiempo real y en el momento en que se produce la compra. Es fundamental utilizar métodos de prueba que permitan estar en sintonía con los constantes cambios en el comportamiento de los compradores, así como disponer de los datos adecuados para mantenerse en el camino correcto. 

Silvia Villaverde Consumer Insights Leader NielsenIQ Iberia

ATRÉVETE

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PALABRA DE...

Roberto del Barrio Riopedre Director de la división de productos de origen vegetal de Danone España

“Reforzaremos aún más el liderazgo de Provamel” Provamel es la marca pionera en el sector de alimentación vegetal, ecológica y sostenible en Europa con un surtido de más de 30 referencias en diferentes gamas entre las que se incluyen bebidas vegetales, alternativas al yogur y al Skyr, postres vegetales y productos para cocinar. Provamel es, además, una marca ‘B-Corp’, un sello que reconoce a las mejores empresas para el mundo mediante sus buenas prácticas en toda la cadena de valor y que cumplen con los más altos estándares de desempeño social, ambiental, transparencia y responsabilidad.

¿

Cuál fue la evolución de las ventas de Provamel durante el pasado año?

Con un crecimiento del 47% en 2020, según datos de IRI en valor, Provamel lidera la categoría de alternativas vegetales ecológicas al yogur, un segmento en crecimiento impulsado por la contribución de la marca. Además, destacamos también el crecimiento del 262% de la gama de bebidas sin azúcar Provamel (soja, almendra y avena), tres variedades que no contienen azúcar ni edulcorantes. Cifras que ratifican el gran interés del consumidor en este tipo de productos.

¿

Cómo valora el comportamiento general del mercado en el que opera la marca?

En los últimos años observamos una aceleración de la concienciación y adaptación del consumidor, confirmando el auge de la categoría de las alternativas vegetales, así como la de los productos ecológicos.

Hoy en día, más del 60% de las personas, según Aecoc Shopper View, declara estar cambiando su modo de consumir, entendiendo la manera de comprar como una decisión que tiene un impacto en 24

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el mundo que les rodea. Lo que nos lleva ante un nuevo consumidor que busca cada vez más autenticidad y naturalidad en los productos. Lo confirman así diversos estudios, que aseguran que el comportamiento de este mercado está en pleno auge, ya que siete de cada diez hogares españoles compraron bio en 2019.

¿

De qué manera se está adaptando Provamel a estas nuevas tendencias que menciona?

Para responder a esta necesidad, todos los productos Provamel son 100% veganos y ecológicos, libres de transgénicos y cuentan con certificados orgánicos, como la certificación ‘ProTerra’, que es un estándar de calidad aplicable solo a los brotes sostenibles, socialmente responsables y libres de OMG. Además, Provamel, igual que Danone, es una marca ‘B Corp’, un movimiento de empresas unidas por un compromiso global, común y a largo plazo, para alcanzar un progreso social, medioambiental y transparente.

¿

Cuáles han sido los lanzamientos más relevantes realizados por Provamel en los últimos meses?

A nivel producto, destacamos nuestra gama multicategoría con cero azúcares, compuesta tanto por bebidas vegetales como alternativas al yogur; sin azúcares añadidos ni edulcorantes, se trata de una apuesta ganadora para el consumidor de hoy en día. Y, por otra parte, seguimos avanzando en términos de sostenibilidad: hoy en día, nuestros envases de bebidas vegetales están formados en un 88% de bio pack a base de caña de azúcar sostenible con el objetivo de minimizar su huella de carbono.

¿

Qué importancia tienen conceptos como reciclaje y producción sostenible para la marca?

Seguimos trabajando para fabricar envases de Provamel únicamente con material reciclado y, con ello, seguir reduciendo nuestro impacto en el planeta. Muestra de ello es que acabamos de eliminar las tapas de plástico de nuestras alternativas vegetales al yogur de gran formato (500 gramos), lo que supone una reducción estimada de 15 toneladas de plástico anuales a nivel europeo. Además, en línea con la filosofía de la marca Provamel, nos comprometemos con una

ROBERTO DEL BARRIO producción sostenible en todo el proceso, minimizando el uso de recursos que empleamos para nuestros productos y con una huella de carbono neutra en nuestras fábricas.

¿

Podría adelantar algún lanzamiento de interés que vayan a realizar próximamente?

Este año nos estamos centrando en consolidar la marca con la propuesta que tenemos actualmente, apostando por la gama sin azúcares, así como por los productos con frutas. Además, en un país líder en consumo de café per cápita, también vamos a focalizarnos en impulsar la bebida Provamel de Avena edición Barista, un excelente producto para combinarlo con el café. Por otra parte, queremos dotar a la marca de un carácter local, con ingredientes de proximidad para poner en valor todo el ecosistema por y para el planeta, apostando por proveedores ecológicos europeos con el objetivo de construir relaciones a largo plazo, basadas en la confianza y el respeto, garantizando una producción sostenible a lo largo de toda la cadena de valor. En este sentido, nuestras almendras provienen de regiones mediterráneas, principalmente de la costa de Tarragona, mientras que la soja y la avena son de cultivos ecológicos europeos.

¿

Qué perspectiva tiene su compañía para 2021?

La marca Provamel pertenece a Danone desde 2016, cuando la compañía adquirió la empresa WhiteWave, referente en el sector de productos vegetales y ecológicos en el mercado estadounidense. Con esa operación, Danone dio un paso más en pro de una transformación natural, ecológica y vegetal del sistema alimentario, fortaleciendo su compromiso con la salud de las personas y de su entorno y adaptándose a un mercado cada vez más consciente de la importancia

del origen de los ingredientes y su impacto medioambiental. Dando un paso más en la consolidación de nuestra apuesta por la categoría vegetal, desde Danone asumimos la distribución de las ocho referencias refrigeradas de la marca en las categorías de alternativas al yogur y al Skyr y postres vegetales; por su parte, Casa Santiveri seguirá gestionando la distribución de las bebidas vegetales, así como el portfolio completo de la marca para el canal especialista, tal y como ha hecho desde los inicios de la marca en España ya hace más de 35 años.

Dicho todo lo anterior, y gracias a nuestra amplia experiencia en gran consumo, estamos convencidos de que conseguiremos reforzar todavía más el liderazgo de Provamel en el segmento bío para promover una alimentación más saludable y sostenible.

¿

Cómo está impactando la pandemia en este mercado?

El contexto sanitario que estamos viviendo ha sido un choque para todos, que ha puesto de manifiesto la importancia de la salud. Muchos consumidores han empezado a prestar más atención a lo que comen, empezando por productos con recetas sencillas y pocos ingredientes. Valores con los que está completamente alineada Provamel, que desde sus inicios ofrece recetas sencillas elaboradas con ingredientes 100% ecológicos que generan un impacto positivo en el planeta. Un ejemplo lo

encontramos en nuestra bebida de soja sin azúcar con tan sólo dos ingredientes, que son agua y habas de soja descascarilladas de producción europea ecológica.

¿

Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta Provamel en este contexto?

La pandemia nos ha puesto en preaviso y ha despertado la conciencia medioambiental de muchos. En este sentido, una alimentación más vegetal es positiva para el planeta, ya que consume menos recursos. Por eso, desde Danone promovemos una alimentación más saludable, sostenible e inclusiva que se materializa en una dieta flexitariana y con Provamel podemos ayudar a nuestros consumidores a elegir productos vegetales y bío respetuosos con el planeta.

¿

Qué rol juega Provamel dentro de Danone?

A través de su misión y su doble compromiso, económico y social, Danone busca avanzar hacia un nuevo modelo alimentario saludable, sostenible e inclusivo.

Para Danone, Alpro, Savia y Provamel son un activo muy importante para liderar la revolución alimentaria hacia un sistema de alimentación saludable, sostenible e inclusivo. Desde la innovación en formatos, variedades y sabores, aspiramos a promover las dietas flexitarianas como prototipo de este nuevo modelo de alimentación. inforetail/ Junio 2021

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PASILLO CENTRAL

La vuelta al mundo ■ ESTADOS UNIDOS

■ ESTADOS UNIDOS Adquisición de General Mills General Mills ha anunciado que compra el negocio de golosinas para mascotas de Tyson Foods por 1.200 millones de dólares estadounidenses en efectivo (1.000 millones de euros, aproximadamente). Esta compra de Tyson Foods, que incluye las marcas Nudges, Top Chews y True Chews, se añade al portafolio de pet food de la multinacional de Minneapolis (Minnesota), que adquirió en 2018 la marca Blue Buffalo por 8.000 millones de dólares.

Netflix entra en retail El gigante del streaming Netflix ha entrado en el sector retail con el lanzamiento de su primera tienda online. Se trata de Netflix.shop, que comercializa productos de moda, accesorios y juguetes con diseños exclusivos basados en algunas de sus series más famosas. De momento, la tienda sólo está disponible en Estados Unidos, pero está previsto que se extienda al resto del mundo en los próximos meses.

■ VENEZUELA Inditex sale del país Inditex echa el cierre en Venezuela, donde le quedaban cinco tiendas abiertas, dos de Zara, dos de Bershka y una de Pull&Bear. La estrategia de la compañía por apostar por el canal online y la omnicanalidad puede presentarse como uno de los principales motivos. Sin embargo, el medio local Producto ha informado de que la franquicia recibió un “ultimátum” desde España hace meses, diciendo que había que rematar las piezas de saldo y las viejas colecciones.

■ PERÚ Nueva Pescanova construye fábrica Grupo Nueva Pescanova consolidará su presencia en Perú con la construcción de una nueva fábrica de 8.000 metros cuadrados, que comenzará a operar a finales de 2021 tras una inversión de siete millones de euros. La fábrica de Novaperú, filial de Grupo Nueva Pescanova en el país, estará ubicada en el puerto pesquero de Pucusana, a las afueras de Lima. Dará empleo a unas 170 personas de manera directa, lo que supone incrementar la plantilla de la filial en un 10%.

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inforetail/ Junio 2021

■ PORTUGAL

■ ESTADOS UNIDOS Google abre su primera tienda física Google entra en retail con la apertura de su primera tienda física bajo la enseña Google Store. El gigante tecnológico ha decidido lanzarse al comercio de calle con un establecimiento en Nueva York, concretamente en el barrio de Chelsea (Manhattan). En Google Store, los clientes podrán comprar una amplia selección de productos fabricados por Google, que van desde teléfonos Pixel, soluciones Nest, pulseras Fitbit u ordenadores Pixelbooks, entre otros.

Sonae lanza Continente Labs Sonae MC ha inaugurado en Lisboa, concretamente en la rúa Dona Filipa de Vilhena, número 2, el primer establecimiento sin cajas de Portugal.

Se trata de Continente Labs, el primer supermercado automatizado liderado por un retailer europeo, tal y como aseguran desde Sonae, gracias a una iniciativa desarrollada junto al desarrollador tecnológico Sensei. El nuevo establecimiento, que requiere del uso de un código QR para acceder, cuenta con una superficie comercial de 150 metros cuadrados, dispone de 20 kilómetros de cables de red y está equipado con cerca de 230 cámaras en el techo y más de 400 sensores en las estanterías.

■ REINO UNIDO Ferrero adquiere Burton’s El grupo italiano Ferrero ha llegado a un acuerdo con Ontario Teachers Pension Plan (OTPP) para hacerse con el fabricante británico de galletas Burton’s Biscuit Company. La adquisición incluye seis fábricas situadas en Reino Unido, que emplean a unas 2.000 personas. Burton’s es propietario de marcas como Maryland Cookies, Jammie Dodgers, Wagon Wheels, Paterson’s y Thomas Fudge’s. En los últimos 12 meses, ha facturado 275 millones de libras (320 millones de euros).

■ TURQUÍA Kraft Heinz compra Assan Foods Kraft Heinz ha comprado la compañía turca de salsas Assan Foods a Kibar Holding por unos 100 millones de dólares (82 millones de euros, aproximadamente). Con sede en Estambul, Assan Foods fabrica y comercializa productos como salsas de tomate, mayonesa, kétchup o salsas para pasta. Su surtido se vende bajo marcas del fabricante como Colorado, Kingtom y Oba, así como con MDD. La empresa emplea a cerca de 400 trabajadores y exporta sus productos a unos 50 países.

■ CHINA Danone y Reckitt Benckiser venden activos Danone ha completado la venta del 9,8% que controlaba en la firma china Mengniu Dairy por un total de 15.400 millones de dólares hongkoneses (1.640 millones de euros). Por su parte, Reckitt Benckiser ha vendido su negocio de fórmula y nutrición infantil IFCN en China a la firma de inversión Primavera Capital Group por 2.200 millones de dólares (1.810 millones de euros), aunque retendrá una participación del 8%.

■ PORTUGAL Reina Group compra Condi Alimentar Postres Reina (Reina Group) ha adquirido la mayoría del capital de la empresa portuguesa Condi Alimentar. Situada en Lisboa, su actividad principal está centrada en la producción y distribución de postres en polvo y gelatinas de todo tipo. Los hermanos Luis y João Pires, se mantienen en el equipo directivo de Condi Alimentar, compartiendo la gestión con los responsables de ‘Surivan feel the Taste’, empresa de Reina Group.

■ GRECIA ■ FRANCIA Nace Carrefour Links Grupo Carrefour presenta su nueva estrategia de datos y retail media con el lanzamiento de Carrefour Links. Se trata de una plataforma diseñada con el objetivo de proporcionar una mejor satisfacción a las expectativas del cliente mediante la creación de más experiencias personalizadas, tanto en la tienda física como online. “Este lanzamiento marca un hito en la transformación digital del grupo”, se asegura desde Carrefour, que ha contado con tecnología desarrollada por tres socios: Criteo, Google y LiveRamp.

Mondelez compra Chipita Mondelez International ha adquirido la empresa griega Chipita, especializada en la elaboración de productos como galletas, croissants, tartas o productos de pastelería. El importe de la operación asciende a 2.000 millones de dólares (1.634 millones de euros). Chipita, que el año pasado facturó 580 millones de dólares (475 millones de euros), es propietaria de marcas como 7Days, Fineti o Chipicao.

Actualmente, cuenta con 13 plantas de procesamiento y sus productos están disponibles en 50 mercados de todo el mundo, llegando a 2.000 millones de consumidores.

inforetail/ Junio 2021

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PASILLO CENTRAL

La vuelta a España

■ ALICANTE Mercadona refuerza su logística Mercadona ha completado la ampliación de su bloque logístico de San Isidro (Alicante), tras invertir un total de 98 millones de euros; los trabajos han finalizado con la construcción de una nueva nave de 53.000 metros cuadrados. Por otra parte, también ha inaugurado un nuevo almacén logístico en Getafe (Madrid), en el que ha invertido 28 millones de euros y desde el que dará servicio a 89 supermercados de Madrid, Guadalajara y Cuenca, además de al almacén para el comercio online que también tiene en Getafe.

■ GUADALAJARA

■ MURCIA ElPozo Alimentación factura un 8,9% más ElPozo Alimentación ha facturado 1.392 millones de euros en 2020 lo que supone un incremento del 8,9% respecto al año 2019 (1.278,78 millones de euros).

Este crecimiento se ha generado fundamentalmente gracias a los buenos resultados alcanzados en los mercados internacionales, que han disfrutado de un impulso del 20% respecto al año anterior. Además, la plantilla media de la empresa se ha situado en los 5.096 empleados, un 4,1% más que hace un año.

Mahou San Miguel, más sostenible y de compras Mahou San Miguel ha invertido tres millones de euros en la puesta en marcha de un proyecto de autoconsumo fotovoltaico en su fábrica de Alovera (Guadalajara); la instalación, que estará activa a partir de marzo de 2022, supone la colocación de placas solares en una superficie total de 27.000 metros cuadrados. Asimismo, la compañía se refuerza en Baleares, una región estratégica para la empresa, con la adquisición de la distribuidora menorquina Comercial Sipons.

■ ASTURIAS Capsa Food, récord de ventas y beneficios Capsa Food ha logrado sendos récords de ventas y beneficios en 2020. Así, la cifra de negocio ha alcanzado los 750,4 millones de euros lo que supone un 4% más con que en 2019, mientras que las ganancias han totalizado 25,1 millones, un 8,6% más.

El grupo asturiano atribuye estas “cifras históricas” a la evolución positiva de las ventas en el mercado de gran consumo, pese a la pérdida de cerca del 30% del volumen en la hostelería.

» MOVIMIENTOS EN CENTROS COMERCIALES Klépierre España ha firmado 56 contratos de nuevas aperturas y renovaciones con retailers en los cinco primeros meses del año, sumando más de 8.000 metros cuadrados de SBA.

Carmila ha conseguido 181 operaciones durante el mes de mayo, de las que 18 corresponden a nuevas firmas que se van a incorporar en muchos de sus centros sumando más de 1.800 metros cuadrados.

Castellana Properties ha terminado su último ejercicio fiscal con una pérdidas netas de 31,9 millones de euros, frente al beneficio de 17,1 millones del año anterior. Mantiene una ocupación del 98,3% en sus centros comerciales.

La socimi Lar España ha cerrado el primer trimestre de 2021 con unos ingresos totales de 21 millones de euros, lo que supone un descenso del 13,6% respecto al mismo periodo del año anterior.

Onix Capital ha adquirido el centro comercial vallecano Madrid Sur, que cuenta con una superficie de 24.000 metros cuadrados en los que se encuentran marcas como Carrefour, H&M y Kiwoko, entre otros.

Mitiska REIM ha renovado el parque comercial Portal Mediterráneo ubicado en Vinaròs (Castellón), con la incorporación de nuevas enseñas y la reforma de locales y espacios comunes.

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inforetail/ Junio 2021

» APERTURAS DE TIENDAS RETAIL ALIMENTARIO Estreno de supermercados en Madrid (capital y San Sebastián de los Reyes).

Apertura de tiendas Mi Alcampo en Barcelona (Mollet del Vallés y Rubí).

Inauguración de establecimientos en Madrid (Alcorcón y Coslada), Barcelona, San Sebastián, Albacete y El Vergel (Alicante).

Estreno de un súper en Barcelona.

Inauguración de un supermercado El Jamón en Tarifa (Cádiz).

Estreno de supermercados Condis Express en Barcelona (dos en Terrassa y Esplugues de Llobregat); de un establecimiento Condis en L’Hospitalet de Llobregat (Barcelona); y de tiendas Condis El Teu Super en Barcelona (L’Hospitalet de Llobregat, Badalona y Santpedor) y Lérida.

Inauguración de tiendas propias en Beniel (Murcia) y Torrevieja (Alicante); y de franquicias Charter en Barcelona (capital y Terrassa), Valencia (Daimús y Benissanó), Murcia, Vila-seca (Tarragona) y Salt (Gerona).

Apertura de tiendas en Tenerife (dos en San Cristóbal de La Laguna, Santa Cruz de Tenerife, Los Realejos, Los Cristianos y San Miguel de Abona), Granada (capital, Motril y Alomartes), Almería (Berja y Cabo de Gata), A Coruña, Fuengirola (Málaga), Ayamonte (Huelva), Sotillo de la Adrada (Ávila), Brihuega (Guadalajara), Iniesta (Cuenca), Valdepeñas (Ciudad Real) y Figueras (Gerona).

Inauguración de una tienda en Alcorcón (Madrid).

Estreno de un establecimiento SuperDino en San Cristóbal de La Laguna (Tenerife).

Inauguración de tiendas en Alicante (Torrevieja y Novelda) y Almansa (Albacete).

Estreno de un supermercado en Valverde de la Virgen (León).

Apertura de tiendas Eroski City en Vizcaya (Barakaldo, Mundaka y Santurce), Sant Llorenç des Cardassar (Baleares) y Amara (Guipúzcoa); y de establecimientos Rapid en Mallabia (Vizcaya) y Canet de Berenguer (Valencia).

Inauguración de una tienda en Melilla.

Apertura de un supermercado en Madrid.

Estreno de franquicias Claudio Express en Pontevedra (Vigo y Caldas de Reis), A Coruña (Cedeira y Oleiros) y Tapia de Casariego (Asturias); y de un Claudio en Cuntis (Pontevedra).

Apertura de un supermercado ‘suma’ en Ourense.

Inauguración de una tienda Cash Fresh en Aznalcóllar (Sevilla).

Estreno de un cash&carry Comerco en Alhaurín de la Torre (Málaga).

Apertura de tiendas en Madrid (capital y San Sebastián de los Reyes), Bilbao, Esplugues de Llobregat (Barcelona) y Santa Margalida (Baleares).

Semark inaugura supermercados Lupa en Logroño y Salamanca.

Hijos de Luis Rodríguez inaugura un supermercado en Gijón (Asturias).

Estreno de un supermercado en Talavera de la Reina (Toledo).

Inauguración de establecimientos en Valencia (Aldaia, Gandía y La Pobla de Vallbona) y Parla (Madrid).

Apertura de puntos de venta en Pamplona y Alcorcón (Madrid).

Valvi estrena supermercados Spar en Gerona (L'Escala y Corçà) y Malgrat de Mar (Barcelona); Ignacio de las Cuevas inaugura centros Spar Express en Xuño (A Coruña), Rodeiro (Pontevedra) y Pereiro de Aguiar (Ourense); y Lider Aliment abre tiendas Spar en Zafra (Badajoz) y El Palmar (Cádiz).

Inauguración de activos en Barcelona y Palma de Mallorca.

Apertura de franquicias BM Shop en Laudio (Álava).

Estreno de un supermercado Ecorganic en Gandía (Valencia) y Artea (Vizcaya).

RETAIL ESPECIALIZADO Apertura de tienda en Guadalajara.

Inauguración de un establecimiento en Murcia.

Apertura de una tienda en Barcelona.

Estreno de puntos de venta en Ferrol (La Coruña), Torrevieja (Alicante) y Sant Feliu de Llobregat (Barcelona).

Apertura de un establecimiento en Getafe (Madrid).

Inauguración de tiendas en Ciudad Real, Talavera de la Reina (Toledo), Vigo (Pontevedra), Marbella (Málaga) y Sant Boi de Llobregat (Barcelona).

Aperturas de tiendas en Santa Cruz de Tenerife (dos), Sevilla, Badajoz, Pamplona, Palma de Mallorca y Lloret de Mar (Gerona).

Inauguración de un establecimiento en Bilbao.

inforetail/ Junio 2021

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EL MOSTRADOR ANÁLISIS GEOGRÁFICO En 2020 se abrieron 1.107 nuevas tiendas, un 5,5% menos que el año anterior

Menos es más

La distribución con base alimentaria ha inaugurado 425 nuevos establecimientos, que totalizan 190.824 metros cuadrados, durante los cinco primeros meses de 2021, alcanzando las 25.033 unidades y los 14,45 millones de metros cuadrados de superficie comercial. Estos registros distan mucho de los conseguidos el pasado año, cuando la pandemia ralentizó el ritmo de las aperturas de tiendas.

POR PABLO ESTEBAN

30

inforetail/ Junio 2021

Madrid aumenta un

L

a distribución con base alimentaria ha incorporado 425 nuevos establecimientos de nueva planta durante los cinco primeros meses de 2021, que totalizan 190.824 nuevos metros cuadrados de superficie de venta de productos de gran consumo (FMCG, por sus siglas en inglés), según datos facilitados por Retail Data para infoRETAIL Estas aperturas se dividen de la siguiente manera: 307 autoservicios (menores de 400 metros cuadrados), que totalizan 58.918 metros cuadrados; 113 supermercados (a partir de 400 metros), que suman 117.481 metros cuadrados; y, finalmente, cinco hipermercados, que alcanzan los 14.425 metros cuadrados.

Con esta cifra de aperturas, y restados los oportunos cierres producidos en la red comercial, a cierre de los cinco primeros meses de 2021 el sector de retail-gran consumo de España está compuesto por 25.033 puntos de venta que totalizan 14.447.507 metros cuadrados de superficie FMCG. Pormenorizando en el desglose, la red cuenta con 14.331 autoservicios (que totalizan 2.661.236 metros cuadrados), 10.208 supermercados (9.844.398 metros cuadrados) y 494 hipermercados (1.941.872 metros cuadrados).

Dejando a un lado los datos del primer quinquemestre de 2021 y centrándonos en la evolución de 2020, el sector de retailgran consumo computó 1.107 aperturas de establecimientos de nueva planta, generando 537.663 nuevos metros cuadrados de superficie FMCG. Estos totales suponen un descenso del 5,5% en la apertura de establecimientos respecto a la cifra de 2019 (1.172 tiendas de nueva planta), pero un incremento del 13,6% en la creación de nueva superficie de FMCG (473.060 metros cuadrados). De esta forma, se ha invertido la evolución de 2019 frente a 2018, cuando el sector elevó un 0,8% el número de aperturas de establecimientos, pero sufrió una caída del 1,2% en la creación de nueva superficie comercial.

Cataluña, al frente

En el análisis autonómico, Cataluña repite un año más como la región con mayor número de aperturas. En concreto, ha acogido un total de 278 tiendas de nueva planta en 2020 que suman 101.726 metros cuadrados. Estas cifras suponen un repunte del 2,2% en el número de puntos de venta inaugurados respecto al registro de 2019 y un ajuste del 2,5% en el metraje de la sala de ventas.

24,4%

la superficie comercial destinada a gran consumo

La segunda autonomía con más estrenos es Andalucía, que ha abierto 173 nuevos establecimientos totalizando una sala de ventas de 92.360 metros cuadrados, lo que se traduce en unas subidas del 10,2% en el número de unidades y del 30,0% en la superficie comercial frente a los datos de 2019.

La Comunidad Valenciana consolida la tercera posición del pódium, con 117 nuevas tiendas y 72.461 nuevos metros cuadrados de sala de ventas, con un retroceso del 18,2% en establecimientos, pero un incremento del 15,9% en metraje comercial.

Cierra el top 4 regional la Comunidad de Madrid, que ha visto cómo han abierto 110 nuevos establecimientos de distribución con base alimentaria en sus calles durante 2020, sumando un total de 71.577 metros cuadrados.

Su evolución interanual ha sido divergente, con una reducción del 9,8% en aperturas y un aumento del 24,4% en superficie de ventas.

Tras estas cuatro comunidades autónomas, a gran distancia, aparecen las dos Castillas. En primer lugar, Castilla y León, que ha igualado el número de inauguraciones de nueva planta registrado en 2019 (59), pero ha mejorado un 22,7% las cifras de nueva superficie comercial, hasta alcanzar los 28.480 metros cuadrados.

En sexta posición aparece Castilla-La Mancha, que ha dado cabida a 52 aperturas de tiendas en 2020, lo que supone un 7,1% menos. Sin embargo, la región ha casi duplicado (+95,4%) las cifras de metraje comercial, hasta un total de 35.102 metros cuadrados.

Con 46 aperturas y 20.639 nuevos metros cuadrados de superficie de ventas aparece Galicia, que sufre un retroceso del 24,6% en estrenos de unidades comerciales y una subida del 11,7% en metraje. Canarias, por su parte, ha contabilizado 38 aperturas de nueva planta, que han generado 18.790 metros cuadrados, lo que supone sendos descensos interanuales del 36,7% y 6,4%, respectivamente.

Con un prisma diametralmente opuesto ha analizado Aragón su progreso en 2020, logrando crecimientos del 19,4% y 47,4%, gracias a las 37 nuevas tiendas y 16.518 metros cuadrados generados en su territorio.

Las mayores caídas

Completa el top 10 de aperturas de gran consumo País Vasco, que computa 36 nuevas tiendas que han generado 14.463 metros cuadrados de superficie comercial, lo que significa sendos desplomes del 39,0% y 55,9%, Continúa en pág. 34 inforetail/ Junio 2021

31

EL MOSTRADOR RANKING DE OPERADORES DE GRAN CONSUMO EN ESPAÑA ESTABLECIMIENTOS | GRAN CONSUMO Nº Operador

Tiendas

2019

Sup. FMCG

Tiendas

2020

Sup. FMCG

Tiendas

Mayo 2021

Sup. FMCG

Tiendas

Sup. FMCG

1 MERCADONA

1.636

2.297.009

1.626

2.381.101

1.621

2.432.985

1.619

2.440.916

2 DIA GROUP

3.518

1.584.695

3.047

1.422.955

2.837

1.374.710

2.780

1.354.409

3 CARREFOUR

1.077

1.252.626

1.143

1.255.309

1.241

1.272.829

1.287

1.286.029

4 GRUPO EROSKI

1.324

973.873

1.317

947.379

1.320

927.225

1.335

924.615

5 LIDL

565

612.925

588

652.418

618

696.793

630

713.813

6 CONSUM

732

573.836

752

590.349

789

608.766

816

617.366

7 EL CORTE INGLÉS | FMCG

494

517.103

712

526.298

769

522.698

775

519.373

8 ALCAMPO

369

535.840

338

523.005

312

506.657

303

505.991

9 ALDI

294

310.368

308

329.520

328

355.585

338

368.344

10 COVIRAN

2.200

334.590

2.150

328.001

2.177

332.210

2.191

335.339

11 CONDIS

568

229.939

608

241.331

663

254.800

689

261.883

1.158

223.956

1.195

228.505

1.273

241.552

1.311

247.137

12 H.D. COVALCO 13 GADISA RETAIL

399

221.818

404

225.983

418

237.692

425

238.829

14 AHORRAMÁS

258

205.579

259

210.854

263

216.082

267

220.217

15 BON PREU

191

195.613

198

208.560

202

215.488

205

219.239

16 FROIZ

295

183.417

304

189.286

303

190.084

305

191.129

17 UVESCO

248

162.376

261

178.484

263

184.559

266

185.894

18 DINOSOL

254

174.270

257

178.261

261

183.272

262

183.872

1.210

202.161

1.190

199.094

1.067

182.433

1.064

181.673

19 BEAUTY BY DIA 20 ALIMERKA

169

177.988

169

179.832

169

181.593

169

181.646

21 GM FOOD

654

140.029

719

151.919

787

163.032

817

167.338

22 MAS SUPERMERCADOS

127

132.940

136

140.865

143

147.195

146

150.695

23 SEMARK | LUPA

161

123.919

165

129.619

173

142.638

174

144.138

24 CASH LEPE

195

111.723

215

125.594

221

129.220

222

129.400

25 SUPERSOL SPAIN

196

150.565

175

132.837

172

129.837

154

121.897

26 UNIDE

649

117.446

626

115.274

632

114.008

640

115.604

27 FRAGADIS

190

110.076

183

107.369

183

110.955

185

113.610

28 JUAN FORNÉS

129

110.674

125

106.989

120

104.649

120

104.999

29 BON ÀREA RETAIL | AGRUPA

336

80.308

363

86.560

392

93.367

408

96.573

30 ECO MORA | LA DESPENSA

130

63.526

132

64.842

140

70.469

145

73.477

9

24.085

14

34.265

24

60.480

28

72.355

31 FAMILYCASH 32 KUUPS

40

53.200

41

54.900

44

59.900

49

66.892

33 SORLI

112

65.920

112

66.270

113

66.490

114

66.790

34 CENCOSU

184

62.229

188

63.650

189

63.958

191

64.376

35 HIPERBER

70

58.997

71

59.665

72

60.286

72

60.286

36 UPPER | SPAR SURESTE

188

56.896

186

56.424

190

57.804

190

57.804

37 SAN RAFAEL | ALSARA

409

52.130

425

54.766

424

54.981

424

54.981

44

54.300

44

54.650

44

54.650

44

54.650

39 LÍDER ALIMENT

142

43.551

155

47.633

178

53.006

181

54.562

40 MUSGRAVE

137

51.199

141

52.045

150

53.928

152

54.138

41 HIJOS DE LUIS RODRÍGUEZ

38 HIPER USERA

32

2018

110

48.762

110

50.237

117

53.133

117

53.133

42 COMERCIAL JESUMAN

53

49.465

55

50.565

54

50.265

54

50.615

43 E. LECLERC

19

45.630

19

45.630

17

40.955

17

40.955

44 LA SIRENA

255

38.405

250

37.405

259

39.080

261

39.400

45 LUIS PIÑA

67

39.090

67

39.090

67

39.090

67

39.090

46 SUPSA

73

33.436

75

35.157

77

36.033

80

38.238

47 PRIMAPRIX

39

12.456

75

22.838

110

33.121

123

37.331

48 MASKOMO

51

33.805

51

34.355

51

35.805

52

37.261

49 NAGARMUR | SÚPER DUMBO

27

26.800

28

28.000

30

33.200

30

33.200

50 AMETLLER

97

23.380

103

26.475

108

28.832

114

31.282

51 HÍBER

27

28.450

27

28.450

28

29.450

29

30.350

inforetail/ Junio 2021

ANÁLISIS GEOGRÁFICO

ESTABLECIMIENTOS | GRAN CONSUMO Nº PRIMAPRIX

2018 Tiendas

2019

Sup. FMCG

Tiendas

2020

Sup. FMCG

Tiendas

Mayo 2021

Sup. FMCG

Tiendas

Sup. FMCG

52 ECOVERITAS

65

21.811

74

25.105

79

27.798

80

28.358

53 GRUPO PIEDRA

64

34.100

59

28.300

58

27.800

58

27.700

54 SUPER CARMELA

35

21.140

36

23.560

37

25.060

38

25.837

55 MOYÀ SAUS

75

23.069

81

24.019

84

24.742

87

25.692

2

14.190

2

14.190

3

22.440

3

22.440

56 COSTCO 57 HIPER MANACOR

26

22.190

26

22.190

26

22.190

26

22.190

58 FACSA

38

20.600

34

19.300

34

19.200

37

21.350

59 GRUPO CUEVAS

53

17.859

60

19.230

64

20.716

67

21.158

108

21.820

107

21.700

104

21.200

102

20.750

17

15.090

19

17.190

21

19.365

22

20.665

60 IGASA 61 LA ARDOSA 62 DEALZ

10

3.580

24

9.130

39

14.580

55

19.780

63 SUPERMERCADOS DANI

19

17.965

19

17.965

18

17.465

18

17.465

64 OVERSEAS | ICELAND

18

11.325

24

14.325

27

16.125

27

16.125

65 SUPER JAROCAL

33

15.070

31

14.470

32

15.900

32

15.900

66 ALMACENES YÉBENES

19

14.575

20

15.375

20

15.375

20

15.375

67 MURCIA ANDRÉS MESEGUER

28

15.036

28

15.036

28

15.036

28

15.036

68 BLAT MARKET

52

9.057

70

12.898

72

13.747

75

14.547

69 SUPERMERCADOS CODI

20

12.955

21

13.330

22

14.130

22

14.130

70 SUPERMERCADOS MARCIAL

26

14.050

26

14.050

26

14.050

26

14.050

71 GRUPO EL ARCO

23

10.850

24

12.200

25

13.200

25

13.800

72 CAFÉS MORA

56

11.745

56

11.855

57

13.285

57

13.285

73 CABRERO E HIJOS

25

11.610

25

12.830

25

12.830

25

12.830

74 ROMEN

27

12.375

27

12.375

26

12.275

26

12.275

75 JOSÉ PADILLA FRANCÉS

15

11.180

17

12.240

17

12.240

17

12.240

76 COMERBAL | NOVAVENDA

27

10.575

28

11.975

27

12.250

26

12.100

77 SON MARQUÉS | BINIPREU

29

10.933

29

10.933

31

11.583

31

11.583

9

11.460

9

11.460

9

11.460

9

11.460

79 HERBOLARIO NAVARRO

78 DEZA CALIDAD

34

9.500

34

9.500

40

11.400

40

11.400

80 CUDAL

64

12.169

59

11.019

58

10.684

58

10.684 10.150

81 LLOBET SUPERMERCATS

38

10.150

38

10.150

38

10.150

38

82 RUIZ GALÁN

25

9.445

26

9.689

26

9.689

27

9.989

83 ESTABLECIMIENTOS PLAZA

11

8.950

11

8.950

11

8.950

12

9.950

84 DÍAZ CADENAS 85 ALIPENSA

4

4.250

6

4.928

9

8.154

10

9.354

36

9.159

39

9.923

37

9.321

37

9.321

86 SÁNCHEZ ROMERO

10

8.726

11

9.626

10

9.126

10

9.176

87 CONACO

39

8.542

39

8.542

42

8.723

45

9.148

88 MOSLOCI | MARTÍN MARTÍN

88

8.980

88

9.055

84

8.895

84

8.920

89 GRUPO SUPER QUIQUE

12

6.575

13

8.375

14

8.756

14

8.756

90 TOMÁS BARRETO

27

8.185

27

8.685

27

8.685

27

8.685

91 CORBALÁN MATALLANA

8

5.800

9

7.200

10

8.543

10

8.543

92 COSTTO

5

5.250

7

7.950

7

7.950

7

7.950

22

6.660

24

7.014

26

7.512

27

7.712

93 AGRUCAN 94 EXCLUIB

44

7.490

43

7.390

44

7.585

44

7.585

95 SQRUPS

34

4.260

47

6.330

46

6.680

49

7.345

96 VENTA PEIO

9

7.000

9

7.000

9

7.000

9

7.000

97 SAGINVER

17

7.875

14

7.025

13

6.725

13

6.725

98 PLATAFORMA CÁRNICA

45

6.950

46

7.200

43

6.675

43

6.675

99 DISBO HERMANOS

76

7.230

72

6.790

70

6.610

70

6.610

12

6.300

12

6.300

12

6.300

12

6.300

100 JODOFI RESTO

898

342.488

847

333.792

852

337.515

871

348.274

TOTAL

24.356

13.941.518

24.399

14.050.527

24.742

14.315.500

25.033

14.447.507

(*) Número de establecimientos de cada operador en España y total de superficie FMCG expresada en metros cuadrados. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

inforetail/ Junio 2021

33

EL MOSTRADOR APERTURA DE TIENDAS EN 2020 Asturias

Galicia

46

País Vasco

36

Cantabria

20

La Rioja

11

Castilla y León

59

Madrid

110

Extremadura

26

CastillaLa Mancha

Andalucía

173

52

Navarra

18

Aragón

37

Cataluña

278

Comunidad Valenciana

117

Baleares

28

Murcia

35

Canarias

38

Ceuta

1

Viene de pág. 31

Melilla

0

Evolución de aperturas de tiendas

Evolución de creación de superficie FMCG

La Rioja Navarra Cantabria Aragón Andalucía Baleares Cataluña Castilla y León Ceuta Melilla Total España Castilla-La Mancha Asturias Madrid Extremadura Región de Murcia Com. Valenciana Galicia Canarias País Vasco

La Rioja Ceuta Navarra Extremadura Castilla-La Mancha Cantabria Aragón Baleares Andalucía Madrid Castilla y León Total España Com. Valenciana Galicia Melilla Cataluña Canarias Región de Murcia Asturias País Vasco

+120,0% +50,0% +42,9% +19,4% +10,2% +3,7% +2,2% 0,0% 0,0% 0,0% -5,5% -7,1% -8,3% -9,8% -10,3% -12,5% -18,2% -24,6% -36,7% -39,0%

+400,1% +288,5% +191,5% +136,9% +95,4% +47,6% +47,4% +42,5% +30,0% +24,4% +22,7% +13,7% +15,9% +11,7% 0,0% -2,5% -6,4% -24,0% -34,1% -55,9%

(*) Evoluciones porcentuales del número de aperturas de tiendas de retail-gran consumo de nueva planta y de la creación de superficie FMCG (m2) en 2020 (año completo) frente a 2019 en cada comunidad autónoma. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

34

inforetail/ Junio 2021

respectivamente. De esta forma, la comunidad vasca sufre los mayores retrocesos del país en ambas variables.

A continuación, aparece la Región de Murcia, que ha registrado 35 aperturas de nuevos establecimientos que suman 18.960 metros cuadrados, anotándose unos descensos del 12,5% y 24,0%, respectivamente.

En duodécimo lugar se encuentra Baleares, con 28 nuevos establecimientos (uno más que en 2019) que han totalizado 7.401 metros cuadrados (+42,5%). Con 26 aperturas, que totalizan 11.357 metros cuadrados, aparece Extremadura, que computa tres aperturas menos que en el año anterior, pero más que duplica el nuevo metraje (+136,9%).

Asturias ha cerrado 2020 con 22 aperturas, que supone una disminución del 8,3% respecto al año anterior (dos tiendas menos), que suman 7.070 metros cuadrados de superficie comercial, con un ajuste del 34,1%.

Cantabria, Navarra y La Rioja cierran la clasificación autonómica de aperturas de establecimientos, mostrando un comportamiento positivo en los tres casos.

De esta manera, Cantabria registró el pasado año 20 aperturas de nuevos establecimientos

(*) Tiendas de retail-gran consumo de nueva planta abiertas durante 2020 (año completo) en cada comunidad autónoma. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

22

BENEFICIO MUTUO

distribuidores

INTERNACIONALIZACIÓN

INNOVACIÓN

OMNICANALIDAD

SOSTENIBILIDAD

DIGITALIZACIÓN

proveedores

NUEVOS TIEMPOS NUEVOS PROYECTOS

CONOCIMIENTO DEL CONSUMIDOR

Grupo Euromadi: la Central de Compras y Servicios líder del sector de la distribución en España.

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35

EL MOSTRADOR que sumaron 6.802 metros cuadrados, anotándose unas subidas del 42,9% y 47,6%, respectivamente.

Navarra consigue mejoras del 50,0% en aperturas (18) y del 191,5% en metraje de FMCG (5.915 metros cuadrados). Por su parte, La Rioja cosecha los mayores crecimientos interanuales: una subida del 120% en número de estrenos, gracias a la inauguración de 11 activos comerciales; y un alza del 400,1% en superficie de ventas, totalizando 7.401 nuevos metros cuadrados.

que opera 505.991 metros cuadrados (3,5% del total) gracias a sus 303 activos.

Cierran el top 10 de la distribución alimentaria nacional por superficie comercial Aldi y Covirán. El discounter contabiliza 368.344 metros cuadrados en mayo de este año (correspondientes a 338 puntos de venta), que equivalen al 2,5% de la sala de ventas del país. Por su parte, la cooperativa suma 2.191 supermercados que comprenden 335.339 metros cuadrados, el 2,3% del total.

De esta forma, los diez primeros La Rioja cosecha operadores de distribución con base el mayor crecimiento alimentaria aglutinan 9.066.195 Mercadona, más líder Por otro lado, en lo referido metros cuadrados (110.546 metros con un aumento del a las cuotas por superficie cuadrados menos que en abril de comercial que tienen los 2019), lo que significa el 62,7% de principales minoristas de gran la superficie comercial de FMCG existente en España, que, en mayo consumo que operan en España, en aperturas de este año, asciende a 14.447.507 Mercadona refuerza su liderazgo, metros cuadrados. con 2.440.916 metros cuadrados (correspondientes a 1.619 supermercados) a fecha de mayo de 2021. Esta cifra representa el Andalucía, provincia a provincia 16,9% del total de la superficie comercial del país Desgranando ahora los datos por comunidades (mismo registro que tenía en abril de 2020). autónomas, el liderazgo en superficie FMCG Así lo revelan los datos facilitados por Retail de Andalucía, en mayo de 2021, corresponde Data, que consolidan a DIA en segunda a Mercadona, con 533.861 metros cuadrados posición, con 1.354.409 metros cuadrados (un 1,3% más que en abril de 2020), lo que a (correspondientes a 2.780 puntos de venta), lo su vez representa el 20,9% sobre el total de la que supone el 9,4% de la superficie comercial superficie comercial en esta región (cuenta con del país, una cuota que sigue a la baja tras los 348 supermercados). La segunda posición es porcentajes registrados en abril de 2020 (9,9% ocupada por DIA, con 288.345 metros cuadrados de cuota comercial), 2019 (11,2%) y 2018 (13%), (558 tiendas), y la tercera plaza corresponde reflejando la continuidad de su repliegue a Carrefour, con 252.642 metros cuadrados comercial.

(209 establecimientos). A continuación, Carrefour es el tercer operador por superficie aparecen Covirán (159.687 metros cuadrados comercial de FMCG en España, con 1.286.029 que corresponden a 996 supermercados) y metros cuadrados, lo que se traduce en el 8,9% Supermercados MAS (144.895 metros cuadrados del total del país (manteniendo la misma cifra y 140 tiendas). que en 2020), y 1.287 puntos de venta.

Profundizando en los datos, Mercadona El cuarto operador de distribución con base mantiene el liderato de superficie comercial alimentaria en España es Eroski, que totaliza en seis provincias andaluzas (Almería, Cádiz, 924.615 metros cuadrados (correspondientes a Córdoba, Granada, Málaga y Sevilla), mientras 1.335 establecimientos). Este total representa el que Cash Lepe y Luis Piña conservan su dominio en Huelva y Jaén, respectivamente.

6,4% de la superficie comercial del país, sufriendo En Almería, Mercadona, con 33 la cooperativa de Elorrio un descenso de dos décimas en la participación. supermercados, acapara 50.379 metros Lidl mantiene la quinta plaza, con 630 cuadrados de sala de ventas, lo que representa el supermercados y 713.813 metros cuadrados, 24,6% del total provincial, seguida por DIA (13,8% lo que significa una cuota del 4,9% sobre el de cuota) y Carrefour (8,8%). En Cádiz, la enseña total de la superficie comercial de España, con de Juan Roig tiene 79.075 metros cuadrados un incremento de dos décimas porcentuales de superficie comercial (20,1% del total) y 51 respecto a la participación que tenía en abril de establecimientos; seguida de Carrefour (13,8%) y 2020.

DIA (11,3%).

La sexta posición corresponde a Consum, Mercadona también es el líder en Córdoba, con que dispone de una sala comercial de 617.366 una sala de FMCG de 44.907 metros cuadrados metros cuadrados distribuidos en 816 tiendas, (18,4% sobre el total) y 28 tiendas, seguida por concentrando el 4,3% del total. Le siguen El Grupo Piedra (11,2%) y Carrefour (8,9%), que Corte Inglés, cuyos 775 puntos de venta suman arrebata el tercer puesto a DIA. En Granada, 519.373 metros cuadrados (3,6%), y Alcampo, Mercadona también se mantiene en cabeza con

120%

36

inforetail/ Junio 2021

General Markets Food Iberica Líder de la Distribución Mayorista en España

www.gmfood.es inforetail/ Junio 2021

37

EL MOSTRADOR LIDERAZGO POR COMUNIDADES AUTÓNOMAS

(*) Operadores de retail-gran consumo que lideran la superficie comercial de FMCG en cada comunidad autónoma en mayo de 2021. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

Galicia

Asturias

Cantabria

La Rioja

Castilla y León

Cataluña

Aragón

Extremadura

Comunidad Valenciana

CastillaLa Mancha

Baleares

Murcia Andalucía Canarias Ceuta

Aragón, Asturias y Canarias

En el caso de Aragón, DIA recupera el liderato perdido el año pasado, con una sala de ventas inforetail/ Junio 2021

Navarra

Madrid

39 establecimientos que suponen 59.530 metros cuadrados (24,4% del total), por delante de Covirán (20,9%) y DIA (9,2%).

Las otras dos provincias que están dominadas por la empresa de Juan Roig son Málaga y Sevilla.

En la región malacitana tiene un 24,4% de cuota de sala de ventas, con 123.695 metros cuadrados y 85 supermercados, seguida por Carrefour (12,4%) y DIA (10%). Por su parte, en la provincia hispalense, la cuota de Mercadona es del 19%, con una sala de ventas de 112.458 metros cuadrados y 70 establecimientos; a continuación, se encuentran Supermercados MAS (16,4%) y DIA (12,1%).

Cash Lepe (El Jamón) es el dominador en la provincia de Huelva, con 66.633 metros cuadrados (cuota del 33,6%) y 114 establecimientos, seguido por Mercadona (15,7%) y DIA (11,7%).

Por último, Luis Piña aglutina el 20,4% de la sala de ventas de la provincia de Jaén, con 35.390 metros cuadrados y 61 establecimientos, seguido por Mercadona (18,9%) y DIA (14,9%).

38

País Vasco

Melilla

de 75.528 metros cuadrados (un 1,6% menos que en abril de 2020), que supone el 17,6% de la superficie comercial de la región, y 135 tiendas en activo.

La segunda posición es ocupada por Alcampo, con 81 establecimientos y 74.865 metros cuadrados de superficie, lo que representa el 17,5% del total regional. Le siguen Mercadona, con 71.320 metros cuadrados y 45 puntos de venta; Eroski, con 35.880 metros cuadrados y 62 tiendas; y Covalco, con 25.468 metros de superficie FMCG y 162 comercios.

Realizando el análisis provincialmente, DIA pierde el único feudo que mantenía –Teruel– en favor de HD Covalco, que aglutina 9.128 metros cuadrados (19,8% del total) y 62 supermercados.

El grupo dirigido por Stephan DuCharme es segundo (16,7%) y tercero es Mercadona (13,8%).

En Zaragoza, Alcampo mantiene el liderato totalizando el 20,2% de la superficie comercial provincial, con 61.026 metros cuadrados y 64 establecimientos; a continuación, aparecen DIA (20,1%) y Mercadona (16,5%).

Es precisamente la cadena valenciana la que sigue en cabeza en la provincia de Huesca con una sala de FMCG de 15.118 metros cuadrados (18,6% sobre el total) y 10 supermercados,

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Junio 2021

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EL MOSTRADOR

(*) Participación porcentual de cada comunidad autónoma sobre el total de superficie FMCG de España (14.447.507 millones de metros cuadrados) en mayo de 2021. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

CUOTA AUTONÓMICA DE SUPERFICIE COMERCIAL 1,4%

2,7%

6,3%

País Vasco

Cantabria

Asturias

Galicia

4,4%

Navarra

La Rioja

0,7%

Castilla y León

1,5%

Cataluña

Aragón

5,0%

3,0%

17,4%

Madrid

11,3% Extremadura

2,1%

CastillaLa Mancha

Baleares

4,1%

2,6%

Comunidad Valenciana

12,1%

Andalucía

17,7%

Murcia

3,0%

Canarias

4,5%

Ceuta

0,1%

Melilla

0,1%

seguida por Cabrero e Hijos (15,8%) y Alcampo (11,2%).

En cuanto al Principado de Asturias, donde Alimerka consolida su sólido liderazgo en superficie FMCG, con 138.421 metros cuadrados, lo que representa un 0,6% más que en abril de 2020 y supone el 35,5% del total de la superficie comercial en esta región (totaliza 131 supermercados). La segunda posición es ocupada por DIA, con 48.233 metros cuadrados (91 tiendas), mientras que la tercera plaza corresponde a Hijos de Luis Rodríguez, con 44.508 metros cuadrados (97 establecimientos); a continuación, aparecen Mercadona (35.680 metros cuadrados y 24 supermercados) y Carrefour (32.321 metros cuadrados y 28 tiendas).

De Asturias a Canarias, donde DinoSol continúa liderando la sala de ventas del archipiélago, pese a reducir un 0,7% su superficie comercial durante el último año, hasta mayo de 2021, totalizando 183.872 metros cuadrados (28,5% del total), correspondientes a 262 puntos de venta.

En segunda posición aparece Mercadona, con 130.310 metros cuadrados y 85 supermercados; tercero es Cencosu-Spar Gran Canaria, con 64.376 metros cuadrados y 191 puntos de venta;

cuarto, Comercial Jesuman, con 50.615 metros cuadrados y 54 tiendas; quinto, Lidl, con 39.601 metros cuadrados de superficie FMCG y 31 establecimientos.

En concreto, las dos provincias del archipiélago atlántico están lideradas por DinoSol. En Las Palmas, la compañía tiene una sala de FMCG de 102.205 metros cuadrados (29,6% sobre el total) y 158 tiendas, seguida por Mercadona (18,9%), que arrebata la segunda plaza a Cencosu-Spar Gran Canaria (18,7%).

En Santa Cruz de Tenerife, DinoSol cuenta con 81.667 metros cuadrados (27,2% del total) y 104 establecimientos; segunda es Mercadona (21,7%) y tercera Comercial Jesuman (16,8%).

Cantabria y Castilla y León

En Cantabria, el liderazgo en superficie FMCG corresponde a Lupa, con 66.051 metros cuadrados, lo que representa un incremento del 4% respecto al año anterior; asimismo, esta cifra, correspondiente a 85 supermercados, constituye el 31,7% del total de la superficie comercial de la región. Inmediatamente después aparecen Carrefour, con 24.990 metros cuadrados (24 tiendas); DIA, con 22.997 metros cuadrados Continúa en pág. 45

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EL MOSTRADOR Principales operadores por CCAA Andalucía

Aragón

Asturias

Mercadona 20,9% DIA 11,3% Carrefour 9,9% Covirán 6,2% Supermercados MAS 5,7% Resto 46,0%

DIA 17,6% Alcampo 17,5% Mercadona 16,6% Eroski 8,4% Covalco 5,9% Resto 34,0%

Alimerka 35,5% DIA 12,4% Hijos de Luis Rodríguez 11,4% Mercadona 9,2% Carrefour 8,3% Resto 23,2%

Total Sup. Comercial FMCG: 2.556.820 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 428.703 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 389.675 m2

Canarias

Cantabria

Castilla y León

DinoSol 28,5% Mercadona 20,2% Cencosu-SPAR 10,0% Comercial Jesuman 7,8% Lidl 6,1% Resto 27,4%

Lupa 31,7% Carrefour 12,0% DIA 11,0% Mercadona 9,2% Uvesco 8,5% Resto 27,6%

DIA 19,8% Mercadona 13,8% Carrefour 10,5% Lupa 9,2% Gadisa 6,2% Resto 40,5%

Total Sup. Comercial FMCG: 645.608 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 208.529 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 720.239 m2

Castilla-La Mancha

Cataluña

Com. de Madrid

Mercadona 19,0% DIA 12,0% Eco Mora 9,5% Ahorramás 7,5% Carrefour 6,6% Resto 45,4%

Mercadona 14,6% Condis 9,3% Bon Preu 8,5% Caprabo-Eroski 8,3% Carrefour 7,2% Resto 52,1%

Mercadona 17,5% Carrefour 13,8% DIA 13,3% Ahorramás 10,8% Alcampo 8,6% Resto 36,0%

Total Sup. Comercial FMCG: 596.515 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 2.510.538 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 1.629.017 m2

(*) Ranking de los cinco principales operadores de retail-gran consumo por comunidad autónoma, con datos porcentuales sobre el total de superficie comercial de FMCG en metros cuadrados.

Datos a mayo de 2021. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

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inforetail/ Junio 2021

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EL MOSTRADOR Principales operadores por CCAA Com. Valenciana

Extremadura

Galicia

Mercadona 23,5% Consum 22,3% Carrefour 9,1% Juan Fornés Fornés 5,6% Lidl 4,8% Resto 34,7%

DIA 23,3% Mercadona 14,8% Lider Aliment 14,3% Carrefour 12,7% Covirán 6,3% Resto 28,6%

Gadisa 21,3% Vegalsa-Eroski 19,2% Froiz 17,1% Mercadona 10,2% DIA 8,8% Resto 23,4%

Total Sup. Comercial FMCG: 1.755.508 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 298.395 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 909.310 m2

Islas Baleares

La Rioja

Navarra

Eroski 25,3% Mercadona 18,5% Lidl 8,8% Moyà Saus 6,9% Carrefour 6,3% Resto 34,2%

Alcampo 20,2% Eroski 14,7% Mercadona 12,6% Lupa 11,3% Carrefour 8,6% Resto 32,6%

Eroski 29,4% DIA 11,9% Uvesco 10,8% Mercadona 8,4% Carrefour 4,8% Resto 34,7%

Total Sup. Comercial FMCG: 372.553 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 107.389 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 218.455 m2

País Vasco

Región de Murcia

Eroski 37,6% Uvesco 18,5% Carrefour 7,7% DIA 7,0% Mercadona 5,7% Resto 23,5%

Mercadona 21,5% DIA 10,0% Upper-SPAR 9,7% Carrefour 9,2% Consum 8,1% Resto 41,5%

Total Sup. Comercial FMCG: 632.436 m2

Total Sup. Comercial FMCG: 440.979 m2

Ceuta Mercadona 29,8% Carrefour 20,9% Supersol 14,5% Lidl 11,5% DIA 11,0% Resto 12,3%

Total Sup. Comercial FMCG: 13.915 m2

Melilla Family Cash 33,3% Supersol 18,2% Mercadona 15,5% Lidl 10,4% DIA 9,8% Resto 12,8%

Total Sup. Comercial FMCG: 12.923 m2 (*) Ranking de los cinco principales operadores de retail-gran consumo por comunidad autónoma, con datos porcentuales sobre el total de superficie comercial de FMCG en metros cuadrados.

Datos a mayo de 2021. Fuente: Retail Data/infoRETAIL.

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ANÁLISIS GEOGRÁFICO Viene de pág. 40

(50 establecimientos); y Mercadona, con 19.221 metros cuadrados (12 supermercados), que releva a Uvesco en la cuarta posición, quedándose el grupo dirigido por José Ramón Fernández de Barrena en quinto lugar, con 17.639 metros cuadrados y 27 activos.

En cuanto a Castilla y León, DIA mantiene la primera posición en esta comunidad autónoma, aunque ha sufrido un retroceso del 2,4% en su superficie comercial, quedándose en 142.692 metros cuadrados, que representa el 19,8% del total autonómico y se corresponde con 271 puntos de venta. En segunda posición aparece Mercadona, con 99.118 metros cuadrados y 66 supermercados; tercero es Carrefour, con 75.821 metros cuadrados y 99 puntos de venta; cuarto, Lupa, con 65.978 metros cuadrados y 75 tiendas; quinto, Gadisa, con 44.905 metros de superficie FMCG y 54 establecimientos.

Profundizando en los datos, DIA lidera la cuota por sala de ventas en ocho de las nueve provincias castellanoleonesas, en todas menos en Burgos, dominada Mercadona, que totaliza 18.168 metros cuadrados (19% del total) y 12 establecimientos; a continuación, aparecen Alcampo (18,9%) y DIA (16,1%).

Las ocho provincias restantes sí están comandadas por la cadena de Mikhail Fridman.

Así, en Ávila acapara 9.269 metros cuadrados de sala de ventas, lo que representa el 18,8% del total provincial (19 supermercados), seguida por Unide (16,3%) y Mercadona (10,3%).

Por su parte, en León, DIA tiene una sala de FMCG de 25.206 metros cuadrados (16,7% sobre el total provincial) y 45 tiendas, seguida por Alimerka (15,1%) y Mercadona (11,7%). En Palencia, DIA alcanza una superficie comercial de 11.889 metros cuadrados (24,3% del total) y 23 supermercados; segundo es Lupa (18,6%) y tercero Carrefour (13,5%).

En la provincia de Salamanca, DIA conserva 24.936 metros cuadrados (cuota provincial del 27,4%) y 43 establecimientos; seguida por Mercadona (15,6%) y Carrefour (13,3%). En Segovia, los 24 supermercados que tiene DIA suman 8.630 metros cuadrados de superficie comercial (22,3% del total provincial); la segunda plaza es para Mercadona (16,4%) y la tercera para Carrefour (13,5%).

DIA aglutina el 22,8% de la sala de ventas de la provincia de Soria, con 14 establecimientos y 5.835 metros cuadrados; las otras dos plazas del pódium provincial están ocupadas por E. Leclerc (13,8%) y Alcampo (13,6%). En Valladolid, DIA tiene un 20% de cuota de sala de ventas, con 33.097 metros cuadrados y 62 supermercados,

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EL MOSTRADOR seguida por Mercadona (14,7%) y Carrefour (11,8%). Finalmente, en Zamora, la cuota de DIA es del 16,4%, con una sala de ventas de 8.933 metros cuadrados y 16 establecimientos; a continuación, se encuentran Carrefour (11,6%) y Froiz (11,6%).

metraje de abril de 2020. La cadena valenciana ostenta una participación del 14,6% sobre la cuota total autonómica de sala de ventas y 250 supermercados. En segunda posición aparece Condis, con 234.064 metros cuadrados y 631 puntos de venta; Bon Preu, con 213.912 metros cuadrados y 201 puntos de venta; cuarto, Castilla-La Mancha y Cataluña Caprabo, con 209.596 metros cuadrados y 290 En Castilla-La Mancha el liderazgo en tiendas; quinto, Carrefour, con 181.384 metros de superficie FMCG corresponde a superficie FMCG y 181 establecimientos.

Los Mercadona, con 113.040 metros En cuanto al análisis provincial, cuadrados (un 0,6% más que Mercadona mantiene su dominio en el registro publicado por esta Barcelona, pero pierde la plaza de revista en abril de 2020), Tarragona en favor de Fragadis. líderes del sector lo que representa el 19% Por su parte, Bon Preu y Plusfresc concentran dos del total de la superficie se mantienen al frente en Girona comercial de la comunidad y Lleida, respectivamente. tercios de la autónoma, y computa 75 En Barcelona, Mercadona superficie supermercados. La segunda atesora 251.403 metros cuadrados comercial posición es ocupada por DIA, de sala de ventas, lo que representa el 14,9% del total provincial (174 con 71.801 metros cuadrados (152 supermercados), seguida por Condis (12%) tiendas) y la tercera plaza corresponde y Caprabo (9,1%). En Tarragona, Fragadis tiene a Eco Mora, con 56.531 metros cuadrados (106 56.316 metros cuadrados de superficie comercial establecimientos); a continuación, aparecen Ahorramás (44.906 metros cuadrados y 44 (17,2% del total) y 99 establecimientos; a supermercados) y Carrefour (39.479 metros continuación, aparecen Mercadona (15,5%) y cuadrados y 54 puntos de venta).

Bon Preu (8,9%).

Concretando el análisis por provincias, Por su parte, Supermercats Pujol (Plusfresc) Mercadona conserva el liderazgo del ranking alcanza una cuota de superficie provincial en Lleida del 19,2%, totalizando 29.567 metros de superficie comercial en las cinco provincias cuadrados y 67 supermercados; Mercadona tiene castellano-manchegas. En Albacete, la compañía la segunda plaza (13,4% de cuota) y Caprabo presidida por Juan Roig acapara 23.095 metros es tercero (9,3%). Finalmente, Bon Preu domina cuadrados de sala de ventas, lo que representa en la provincia de Girona, con un 15% de cuota el 21,8% del total provincial (15 supermercados), y 51.334 metros cuadrados repartidos entre 49 seguida por Consum (19,3%) y Eco Mora (8,4%). establecimientos; después, aparecen Mercadona En Ciudad Real, Mercadona tiene 35.459 metros cuadrados de superficie comercial (12,5%) y GM Food, que entra en el podio en (22,9% del total) y 25 establecimientos; a detrimento de Caprabo (11,7%). continuación, aparece Eco Mora (14,14%), que arrebata el segundo lugar a DIA (13%).

Madrid, Valencia y Extremadura Por su parte, la enseña valenciana alcanza una El liderazgo en superficie FMCG en la Comunidad cuota de superficie provincial en Cuenca del de Madrid es también para Mercadona, que 16,4%, totalizando 8.950 metros cuadrados y vuelve a registrar un desarrollo del 2,5% frente al seis supermercados; Consum asciende hasta año anterior (en 2020 el crecimiento fue del 6%). la segunda posición (12,7% de cuota) y DIA Así las cosas, la compañía totaliza en la región es tercera (10,9%). En cuanto a Guadalajara, 285.691 metros cuadrados, lo que se traduce Mercadona tiene un 18% de participación sobre en el 17,5% del total de la superficie comercial el total de la sala de ventas provincial, con 12.280 de la región, y 189 supermercados. La segunda metros cuadrados y ocho supermercados, posición es ocupada por Carrefour (que supera a seguida por DIA (13,1%) y Ahorramás (12,8%).

DIA), con 225.049 metros cuadrados (253 tiendas) Finalmente, en Toledo Mercadona refuerza el y la tercera plaza corresponde a DIA, con 217.128 liderato alcanzado el año pasado de la una cuota metros cuadrados (453 establecimientos); a de sala de ventas provincial, con el 15,6%, que se continuación, aparecen Ahorramás (175.311 corresponde con 33.256 metros cuadrados y 21 metros cuadrados y 223 supermercados) y establecimientos; después, se encuentran DIA Alcampo (140.474 metros cuadrados y 80 puntos (13,5%) y Ahorramás (13,1%). de venta).

En lo referido a Cataluña, el líder autonómico En la Comunidad Valenciana, Mercadona también es Mercadona, con una superficie también ocupa el cajón más alto del podio comercial de 365.582 metros cuadrados, lo que de la distribución, registrando un incremento representa un incremento del 1,9% respecto al del 2,1% en su superficie comercial, un punto

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ANÁLISIS GEOGRÁFICO

porcentual menos que en 2020 frente a 2019.

En mayo de este año, la cadena de Juan Roig totaliza 282 supermercados que suman 403.647 metros cuadrados, que representan el 23,5% de la superficie comercial de toda la comunidad autónoma. En segunda posición, se halla Consum, con 392.159 metros cuadrados y 461 supermercados. La tercera posición de la Comunidad Valenciana está ocupada por Carrefour, con 159.792 metros cuadrados y 128 puntos de venta; cuarto es Juan Fornés Fornés (Masymas), con 97.928 metros cuadrados y 113 tiendas; y quinto, Lidl, con 84.145 metros de superficie y 74 unidades.

Profundizando en el análisis, Mercadona y Consum se reparten el liderato en las tres provincias, si bien, la compañía dirigida por Juan Luis Durich domina en dos de ellas, gracias al sorpasso completado en Castellón, donde acapara 52.946 metros cuadrados de superficie comercial (25,6% del total) y 72 establecimientos; a continuación, aparecen Mercadona (24,9%) y Carrefour (9,2%).

La otra provincia donde Consum mantiene su hegemonía es Valencia, totalizando una cuota por sala de ventas del 29,8%, lo que se corresponde con una superficie de 249.375 metros cuadrados distribuidos entre 304

supermercados; la segunda plaza provincial es para Mercadona (25,8%) y la tercera para Carrefour (8,2%).

Por su parte, Mercadona domina la superficie comercial en Alicante, donde dispone de 144.976 metros cuadrados de sala de ventas, lo que representa el 20,3% del total provincial (97 supermercados), seguida por Consum (12,6%) y Carrefour (10,1%).

En Extremadura, el liderazgo en superficie FMCG corresponde a DIA, aunque continúa perdiendo sala de ventas: concretamente, en mayo de 2021 ha perdido un 4,1% frente a abril de 2020 (el año anterior había sufrido un descenso del 11,3%). En total, la cadena totaliza 69.658 metros cuadrados, lo que representa el 23,3% del total de la superficie comercial de la región, con 142 supermercados. La segunda posición es ocupada por Mercadona, con 44.124 metros cuadrados (28 establecimientos) y la tercera plaza corresponde a Lider Aliment, con 42.797 metros cuadrados (138 tiendas); a continuación, aparecen Carrefour (38.017 metros cuadrados y 45 establecimientos) y Covirán (18.942 metros cuadrados y 118 puntos de venta).

En Badajoz, DIA lidera la superficie comercial de la provincia, con 44.327 metros cuadrados

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EL MOSTRADOR (22,7% del total) y 93 establecimientos; segundo es Lider Aliment (16,9%) y tercero Mercadona (15,1%). Y en Cáceres, DIA también es la primera empresa en cuota por sala de ventas, con 25.331 metros cuadrados (cuota del 24,6%) y 49 supermercados; seguida por Mercadona (14,1%) y Lider Aliment (9,6%), que arrebata el tercer puesto a Carrefour.

Galicia e Islas Baleares

En el caso de Galicia, la región sigue dominada por tres operadores locales. Gadisa se mantiene al frente de la clasificación en mayo de 2021, aunque con un ajuste del 11,7% respecto a abril de 2020. La compañía presidida por Roberto Tojeiro cuenta con 193.924 metros cuadrados (21,3% del total regional) y 371 puntos de venta. En segunda posición aparece Vegalsa-Eroski, con 174.141 metros Mercadona cuadrados y 264 establecimientos; lidera la superficie tercero es Froiz, con 155.683 comercial en metros cuadrados y 261 puntos de venta; cuarto, Mercadona, con 92.428 metros cuadrados y 58 tiendas; quinta, DIA, con 79.847 comunidades metros de superficie FMCG y 157 autónomas establecimientos.

Gadisa lidera en dos provincias gallegas (A Coruña y Lugo), después de que Vegalsa-Eroski le haya arrebatado la primera posición en Ourense. Pormenorizando, la cadena de Betanzos acapara 104.462 metros cuadrados de sala de ventas en la provincia coruñesa, lo que representa el 27,1% del total provincial (192 establecimientos), seguida por Vegalsa-Eroski (20%) y Froiz (9,8%).

En Lugo, Gadisa tiene 32.745 metros cuadrados de superficie comercial (25,1% del total) y 68 establecimientos; a continuación, aparecen Vegalsa-Eroski (20,1%) y Froiz (14,1%).

En Ourense, Vegalsa-Eroski lidera la superficie comercial de la provincia, con 23.066 metros cuadrados (23,1% del total) y 36 supermercados; segunda es Gadisa (20,8%) y tercero Froiz (13,8%). Precisamente la empresa de Poio es el dominador en la provincia de Pontevedra, con 85.925 metros cuadrados (cuota provincial del 29,3%) y 148 puntos de venta; seguida por Vegalsa-Eroski (16,3%) y Gadisa (12,2%).

De Galicia a las Islas Baleares, donde el dominador es Grupo Eroski, con 94.263 metros cuadrados de superficie comercial destinada a FMCG, lo que representa un descenso del 0,2% respecto a los datos publicados el pasado año en infoRETAIL que aminora la tendencia negativa registrada en 2020 (-1,6%) y 2019 (-1,2%). La cooperativa de Elorrio acapara el 25,3% del total de la superficie comercial insular y suma 180 establecimientos. La segunda posición es ocupada por Mercadona, con 69.075 metros

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inforetail/ Junio 2021

cuadrados (49 supermercados) y la tercera plaza corresponde a Lidl, con 32.675 metros cuadrados (27 puntos de venta); a continuación, aparecen Moyà Saus (25.692 metros cuadrados y 87 tiendas) y Carrefour, con 23.297 metros cuadrados y 27 puntos de venta.

La Rioja, Navarra y País Vasco

Alcampo encabeza la superficie comercial en La Rioja, con 21.720 metros cuadrados, lo que supone un ajuste del 10,7% respecto a abril de 2020. En total, concentra el 20,2% del metraje total regional y 17 puntos de venta. En segunda posición aparece Eroski, con 15.810 metros cuadrados y 18 establecimientos; y tercero es Mercadona, con 13.564 metros cuadrados y 9 puntos de venta. Lupa, con 12.109 metros cuadrados y 14 supermercados, y Carrefour, con 9.192 metros cuadrados de superficie FMCG y 17 establecimientos, sacan a DIA del top 5.

En Navarra, el liderazgo en superficie FMCG corresponde a Eroski, con 64.299 metros cuadrados (un 2,9% más que en 2020), lo que representa el 29,4% del total de la superficie comercial de la región, totalizando 88 establecimientos. La segunda posición es ocupada por DIA, con 26.030 metros cuadrados (62 supermercados) y la tercera plaza corresponde a Uvesco, con 23.629 metros cuadrados (28 puntos de venta); a continuación, aparecen Mercadona (18.421 metros cuadrados y 11 tiendas) y Carrefour, que vuelve a arrebatar el puesto a Alcampo (en 2020 el movimiento fue el inverso), con 10.500 metros cuadrados y 22 puntos de venta.

En cuanto a País Vasco, Eroski totaliza una superficie comercial de 237.964 metros cuadrados, lo que significa un incremento del 5,6% (aceleración respecto a la subida del 0,4% del año anterior), aglutinando el 37,6% del total del metraje autonómico y sumando 279 puntos de venta. En segunda posición aparece Uvesco, con 116.870 metros cuadrados y 180 establecimientos; tercero es Carrefour, con 48.974 metros cuadrados y 64 puntos de venta; cuarto, DIA, con 44.137 metros cuadrados y 97 tiendas; quinto, Mercadona (que supera a Alcampo), con 36.095 metros de superficie FMCG y 22 establecimientos.

Segmentando el análisis por provincias, Eroski lidera la superficie comercial en las tres regiones vascas, teniendo el mayor porcentaje en Vizcaya, donde alcanza el 39% de la superficie de FMCG de la provincia, totalizando 125.039 metros cuadrados que se reparten en 154 establecimientos. Tras la cooperativa se sitúan Uvesco (21%) y Carrefour (7,3%), que supera a DIA en la tercera posición.

En Guipúzcoa, Eroski dispone de 75.215 metros cuadrados de superficie comercial

ANÁLISIS GEOGRÁFICO

(35,4% del total) y 87 establecimientos; a continuación, aparecen Uvesco (19,4%) y DIA (8,7%).

En Álava, el grupo presidido por Agustín Markaide alcanza el 38,1% de la superficie de FMCG de la provincia, totalizando 37.710 metros cuadrados que se reparten en 38 establecimientos; la segunda plaza es para Carrefour (9,9%) y la tercera para Alcampo (9,1%).

Murcia, Ceuta y Melilla

De País Vasco a Región de Murcia, donde el liderazgo en superficie FMCG corresponde a Mercadona, con 94.994 metros cuadrados (un 2,9% más que en abril de 2020), lo que representa el 21,5% del total de la superficie comercial de la región, totalizando 63 establecimientos. La segunda posición es ocupada por DIA, con 44.284 metros cuadrados (74 supermercados) y la tercera plaza corresponde a Grupo Upper, con 42.894 metros cuadrados (145 puntos de venta); a continuación, aparecen Carrefour (40.747 metros cuadrados y 35 tiendas) y Consum (35.840 metros cuadrados y 44 puntos de venta).

Por último, este reportaje concluye analizando la situación de las dos ciudades autónomas. En

Ceuta, Mercadona mantiene su hegemonía en superficie FMCG, con 4.147 metros cuadrados, lo que representa el 29,8% de la superficie comercial, totalizando dos supermercados. La segunda posición es ocupada por Carrefour, con 2.915 metros cuadrados (dos establecimientos) y la tercera plaza corresponde a Supersol – adquirida por la firma dirigida por Alexandre de Palmas hace unos meses–, con 2.016 metros cuadrados (tres tiendas); a continuación, aparecen Lidl (1.600 metros cuadrados y un punto de venta) y DIA (1.535 metros y dos supermercados), que adelanta a Eroski en el quinto lugar.

Precisamente la cooperativa vasca, que lideraba el mercado por superficie comercial en Melilla en abril de 2020, ha salido del top 5, cediendo el dominio a Family Cash, que totaliza una superficie comercial de 4.300 metros cuadrados (33,3% del total) y un hipermercado. En segunda posición aparece Supersol, con 2.355 metros cuadrados y dos supermercados; tercero es Mercadona, con 2.000 metros cuadrados y un supermercado; cuarto, Lidl (que supera a DIA), con 1.350 metros cuadrados y una tienda; y quinto, DIA, con 1.272 metros de superficie FMCG y tres supermercados.

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EL MOSTRADOR BALANCE POR CANALES Los distribuidores alimentarios salen reforzados del año pandémico

Citius, altius, fortius Notables crecimientos de ventas, nuevos operadores, mayores inversiones en logística y digitalización… Estos son solo algunos de los principales hitos que han marcado el comercio alimentario en España en el primer año del covid-19. A ello se suman la creación de alianzas para afrontar las nuevas necesidades y un reposicionamiento comercial, centrado en el precio, la fidelización y los nuevos conceptos de tienda. En definitiva, y haciendo uso de la locución latina del titular, el sector afronta con fortaleza su inmediato porvenir, más aún en este verano olímpico.

POR PABLO ESTEBAN

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S

alir más fuerte de la crisis. Este Coop compra GM Food es el objetivo al que aspira También el canal cash&carry ha cualquier sector, pero que muy experimentado una de las operaciones pocos consiguen. La distribución más relevantes del año en la distribución alimentaria española es uno de alimentaria. Se trata de la compra de General ellos. Ha cerrado su primer año Market (GM) Food por la empresa suiza Coop de pandemia con una gestión del negocio a la china Bright Food, propietaria de la difícilmente mejorable y con unos resultados misma desde 2015, por un importe cercano a favorables. Además, se ha adaptado con éxito los 230 millones de euros. La operación está a las nuevas tendencias y ha dinamizado el protagonizada por Transgourmet, empresa sector con operaciones empresariales de gran fundada en 2008 con sede en Basilea (Suiza) calado, principalmente durante estos últimos y que forma parte del Grupo Coop Suiza. meses. En este sentido, todos los canales se En la actualidad, GM Food gestiona 70 han visto afectados, de una u otra forma, por centros cash&carry y actúa como distribuidor estos movimientos de capital, que, para más mayorista para unos 800 supermercados inri, han tenido como protagonistas tanto a bajo las enseñas Suma, Proxim y Spar y unos operadores nacionales como foráneos.

2.500 puntos de venta adicionales.

En el formato supermercado, Emplea a 2.400 empleados y destaca la venta de Eroski del factura más de 1.000 millones Club Carrefour 50% de la sociedad Supratuc de euros al año.

2020 –que engloba los Pero no ha sido esta aumentará más de un negocios de la cooperativa la única operación en Cataluña (Caprabo) y protagonizada por GM Baleares– al brazo inversor Food. La compañía ha su número del empresario checo Daniel reforzado su presencia en Křetínský, EP Corporate Andalucía al convertirse de miembros Group. En total, estas filiales en el proveedor principal de este año están compuestas por 213 la cadena de supermercados Tu Super, con sede en Granada, supermercados propios y 80 poniendo a su disposición cerca franquicias en Cataluña y 107 tiendas propias y 72 franquiciadas en el archipiélago. de 20.000 referencias de marca propia y de Suponen el 29% de la red comercial total de marca de fabricante.

Volviendo al formato mayorista, la pasada Eroski, que asciende a 1.624 puntos de venta Nochevieja Metro, propietaria de Makro en España.

Asimismo, Carrefour cerró el año pasado en España, anunció la adquisición de la la adquisición de Supersol a la empresa empresa de food service Davigel España, propiedad hasta entonces del mayorista lituana Maxima Group por 78 millones de euros. Con 4.000 trabajadores, la cadena estadounidense Sysco, con el objetivo de incluía 172 supermercados repartidos entre reforzar su estrategia en el mercado horeca Andalucía (126) y Madrid (38), además de del país. Fundada en 1988, Davigel España tres almacenes logísticos (en Madrid, Málaga ofrece actualmente suministro a más de 4.000 clientes –más del 70% son cadenas y Cádiz). Carrefour ya está adaptando los centros adquiridos, una vez recibida la hoteleras–, principalmente en Baleares y aprobación por parte de las autoridades de Canarias.

Tampoco el formato descuento ha estado competencia.

Pero las desinversiones del grupo báltico exento de novedades empresariales. En en España no se han quedado ahí. También este caso, la noticia ha sido la entrada de ha vendido la totalidad de las participaciones Mere en el mercado, una nueva enseña cuyo del capital social de la cadena mayorista desembarco fue desvelado en primicia por infoRETAIL. Propiedad de la empresa rusa Cashdiplo a una sociedad participada por directivos de Supersol y Cashdiplo. La enseña Svetofor, esta nueva cadena de hard-discount ha iniciado ya su nueva etapa fuera de ya está activa en España con la puesta en marcha de cuatro supermercados situados en Maxima Group con una primera apertura en Getafe (Madrid). Su plan estratégico incluye Madrid (Parla) y Valencia (Aldaia, Gandía y La un proyecto de aperturas y reformas de sus Pobla de Vallbona). Su estrategia comercial centros. En la actualidad, la cadena cuenta se basa en el precio. Sus puntos de venta con 23 establecimientos, de los cuales 14 no disponen de estanterías, mostradores, ni dependientes. Todo el surtido se comercializa están situados en las Islas Canarias y el resto en Península, Ceuta y Melilla, pivotando gran desde palés o cajas, en un concepto de venta parte de su negocio en el sector horeca. conocido como ‘no-frills’ (‘sin florituras). Desde

20%

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51

EL MOSTRADOR La pandemia impacta en el podio 2020 ha dejado grandes cambios en el panorama de la distribución alimentaria en España. El top 3 (Mercadona, Carrefour y DIA) han perdido cuota de mercado, Lidl ha completado el sorpasso a DIA colándose en el podio ganador, mientras que Alcampo ha logrado resultados positivos en un contexto marcado por la pandemia del covid-19.

Mercadona mantiene el liderazgo en ventas, frecuencia y fidelidad. Sin embargo, durante el confinamiento sus clientes probaron otras opciones. Ahora, han vuelto a sus tiendas, pero con menos intensidad, compartiendo el gasto con otras enseñas.

Lidl se ha convertido en el gran vencedor del año, entrando en el top 3 de la distribución alimentaria por cuota de mercado, desplazando a DIA a la cuarta posición. “Tiene un posicionamiento claro en precio, pero no explica el éxito total del modelo, que también se acompaña con aperturas de tiendas y una buena comunicación en el liderazgo de tendencias, como textil, eco, bío, belleza…”, se asegura desde Kantar Worldpanel.

Carrefour y DIA, pese a ceder cuota de mercado, arrojan unos datos más positivos que otros años, mientras que Alcampo y Eroski logran mantener sus posiciones en un año tan complicado. Como séptimo distribuidor español se consolida Consum, con un 2,8% del mercado nacional tras varios años en crecimiento.

Cuota de mercado por operadores 24,9% 24,5% 25,5% 24,9% 24,1% 8,9% 8,4% 8,7% 8,4% 8,7% 6,6% 6,1% 5,6% 4,8% 4,3% 5,2% 5,8% 6,4% 7,5% 8,2%

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2019 2018 2017

3,3% 3,4% 3,5% 3,5% 3,5%

Los datos porcentuales hacen referencia a la cuota en valor de cada cadena sobre el total de la distribución con base alimentaria en los años 2017, 2018, 2019, 2020 y 2021 (hasta mayo). Fuente: Panel Worldpanel Retail de Kantar / infoRETAIL.

Todo ello, sin olvidar otra operación interesante cerrada a finales del año pasado consistente en la entrada del holding de inversión Grupo Ibérica en el sector de la distribución alimentaria al adquirir una parte del capital de La Ardosa, sociedad propietaria de la cadena de supermercados mixtos Merkocash, presente en Castilla-La Mancha, Comunidad de Madrid y Andalucía.

Sin salir de este apartado de compraventas en la distribución alimentaria, una de las tendencias que se ha consolidado en los últimos meses entre los operadores ha sido el sale & leaseback, es decir, la venta de la propiedad de inmuebles pero manteniendo la actividad comercial en el mismo bajo un contrato de arrendamiento.

Eroski y Mercadona han sido protagonistas principales de algunos estos contratos durante los últimos 12 meses.

Por un lado, en noviembre del año pasado la cooperativa vendió al fondo internacional 52

2020

4,8% 4,8% 4,9% 5,3% 5,5%

la compañía aseguran que sus precios son entre un 10% y un 20% más bajo que los de la competencia directa.

Fenómeno ‘sale & leaseback’

2021

W.P. Carey 27 inmuebles que albergaban supermercados del grupo, que seguirán con su normal actividad en régimen de alquiler, al menos hasta 2040. En concreto, la cartera suma un total de 45.000 metros cuadrados de superficie y el importe de la operación ascendió a cerca de 85,5 millones de euros.

De los 27 activos, 14 establecimientos se encuentran en el País Vasco, nueve locales están ubicados en Baleares, tres en Navarra y uno en Cantabria.

Ya en este año, la socimi Lar España ha vendido al fondo de inversión europeo Blackbrook Capital 22 locales comerciales arrendados a Eroski, por un importe de 59 millones de euros. En total, los activos traspasados presentan una superficie aproximada de 39.000 metros cuadrados (28.000 metros cuadrados de superficie alquilable).

Por su parte, Mercadona ha vendido la propiedad de 54 supermercados en sendas operaciones de sale & leaseback. Por un lado, en septiembre del año pasado se desprendió de 27 tiendas, que fueron a parar a la cartera de LCN Capital Partners por 180 millones de euros. Igualmente, hace apenas

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53

EL MOSTRADOR Una década perdida en innovación La distribución con base alimentaria incorporó 88 innovaciones durante 2020, lo que supone tres más (+3,5%) respecto al ejercicio anterior, según los datos del ‘Radar de la Innovación’ presentado por Kantar y Promarca. Sin embargo, tomando la última década como referencia, el gran consumo ha sufrido una reducción del 44% en el lanzamiento de productos innovadores desde 2010. “Ha sido una década perdida, para olvidar”, lamenta el Consumer Insights Consulting Director de Kantar Worldpanel Division, César Valencoso, quien vaticina que en 2021 “es probable que con el entorno macro que se presenta haya una tentación de bajar aún más la innovación”.

El directivo indica que “un buen nivel de distribución es condición necesaria para que la innovación sea exitosa. Si la innovación no está bien referenciada es difícil que tenga éxito. Es el factor que más se correlaciona con el éxito”.

Valencoso lamenta que la distribución de la innovación de la MDF se haya quedado estancada a lo largo de la última década: “En 2013 la media se situaba en el 25,4%; en 2020, en el 24%. Esto explica que hay un fallo en el mercado”.

Finalmente, el presidente de Promarca, Ignacio Larracoechea, enfatiza que es importante que toda la cadena de valor apoye la innovación. “Apelo a una parte de la distribución, concretamente a Mercadona Lidl, Aldi y DIA, a que hagan un esfuerzo por apoyar la innovación porque si no ésta seguirá fracasando y la Marca España también”.

Cadenas que incorporan más innovación 67% 79%

36% 52%

31% 28% 30% 42%

16% 24% 2020

29%

10% 8%

8% 7%

7% 21%

3% 22%

Los datos hacen referencia al porcentaje de innovación de MDF y MDD introducida por las enseñas. Fuente: Kantar Worldpanel / infoRETAIL.

unas semanas, la compañía presidida por Juan Roig hizo lo propio con otros 27 activos adquiridos por el fondo israelí MDSR por un valor superior a 100 millones de euros.

Adaptación ‘online’

Precisamente Mercadona, como líder del sector en España, ha sido una de las compañías que más ha avanzado en e-commerce durante el año pandémico.

Tras abrir su colmena de Madrid en abril del pasado año, ha facturado 176 millones 54

inforetail/ Junio 2021

2019

13%

de euros a través de este canal, que ya ha logrado alcanzar la rentabilidad, tal y como reconoció hace unos meses el presidente de la compañía, Juan Roig, durante la presentación de resultados: “Ahora mismo, ya ganamos dinero vendiendo en online”.

“Hemos multiplicado por dos las ventas online de Mercadona, pero hemos de ser conscientes que representan el 1% de las ventas totales de la compañía, aunque en las áreas de Valencia, Barcelona y Madrid alcanzan el 4% de las ventas”, cuantifica el

BALANCE POR CANALES

Mercadona vende medio centenar de supermercados por más de

de más de 4.000 metros directivo, asegurando que su cuadrados, lo que supone compañía ya está estudiando un 20% más de espacio, la apertura de nuevas y permite aumentar la colmenas en Sevilla, Bilbao y capacidad de surtido Alicante, aunque “este año no un 33%, hasta las 13.000 abriremos ninguna”. millones referencias, y atender un 40% La pandemia ha acelerado los más de pedidos. El centro se ha planes de inversión en internet de construido en el marco del proyecto muchos minoristas. Uno de ellos ha de transformación logística de la compañía sido Alcampo, que ha lanzado recientemente que incluye la nueva plataforma de frescos un nuevo servicio al corte para los productos y la nueva sede central, en el ZAL Port de El frescos. Esta función permite al e-shopper Prat de Llobregat (Barcelona). seleccionar el corte preferido de productos Otro operador de supermercados que de carnicería y pescadería, como si uno de ha seguido ampliando su servicio por los profesionales de la cadena le atendiera internet a lo largo de los últimos 12 meses personalmente en el mostrador de la tienda.

Este servicio cuenta con un surtido de 90 es Consum. La cooperativa continúa referencias en carnicería y más de una docena aterrizando en nuevos territorios con su en pescadería, sujeto a la disponibilidad de la tienda virtual, estando ya disponible en tienda. cerca de 300 poblaciones de Valencia, Pero este refuerzo omnicanal también ha Alicante, Castellón, Barcelona, Tarragona, Gerona, Almería y Murcia. sido transversal al resto de canales. Así, los En el formato discount, DIA ha lanzado supermercados de Caprabo han estrenado el servicio ‘Envío Express’ para dar a sus una nueva plataforma para su negocio consumidores la oportunidad de realizar online Caprabocasa. Se trata de un centro de la compra online y recibirla en casa en una distribución que cuenta con una superficie

280

© William Potter/shutterstock.com

El éxito en la distribución omnicanal requiere una logística integral de primer nivel Por eso Axfood confía en los sistemas de WITRON «La solución omnicanal diseñada por WITRON nos permite tener una cadena de suministro flexible, eficiente y sostenible, tanto para el abastecimiento de nuestras tiendas como para el creciente negocio de las compras en línea. A través de esta inversión, estamos dando un gran paso hacia el futuro y fortaleciendo la competitividad de toda la familia Axfood».

Klas Balkow, presidente y CEO de Axfood, Suecia

Contratista general para la planificación, ejecución y gestión de sistemas de almacenamiento y preparación de pedidos para el comercio y la industria. www.witron.com inforetail/ Junio 2021 55

EL MOSTRADOR Evolución del número de tiendas

9.514

9.655

6.679

6.703

5.579

5.475 474

Supermercados pequeños

Supermercados medianos

Supermercados grandes

471

Hipermercados

669

638

Cash&carry

2020 2019

29.306

3.453

31.791

Independientes

3.625

9.947

Perfumería/droguería organizada

9.981

Gasolineras

21.467

22.707

Kioskos

200.324

247.741

Horeca

Evolución del número de puntos de venta por formato en 2020 y 2019. Los supermercados pequeños son los establecimientos con menos de 300 metros cuadrados; los medianos tienen entre 300 y 799 m2; los grandes, entre 800 y 2.499 m2. Las tiendas independientes/tradicionales tienen menos de 300 metros cuadrados.

Fuente: Nielsen / infoRETAIL.

hora. El ‘Servicio Express’ de DIA pone a disposición de los consumidores un surtido de más de 1.000 productos. Además, como servicio añadido, de viernes a domingo los consumidores podrán elegir entre 13 recetas caseras cocinadas en el día.

Pero su apuesta omnicanal no se ha quedado ahí. Además de haber transformado 14 supermercados en dark stores, el grupo ha reforzado su alianza con Amazon en el servicio de entrega rápida de productos de supermercado, de tal forma que ya alcanza a 12 ciudades en España (Madrid, Barcelona, Sevilla, Valencia, Málaga, Alicante, Bilbao, Zaragoza, Gijón, A Coruña, Murcia y Cádiz).

Más ‘delivery’

Y es que las restricciones a la movilidad, como consecuencia de la pandemia, han 56

inforetail/ Junio 2021

provocado que pure players, como Amazon Fresh, o empresas tecnológicas emergentes, como Dija, Blok, Gorillas o SuperGlovo hayan acelerado su introducción en el retail alimentario nacional.

Precisamente Glovo está siendo un partner de referencia para muchos distribuidores, con indiferencia del canal, para optimizar sus sistemas de entrega de pedidos por internet. Uno de ellos ha sido Alcampo, cuyos equipos preparan los pedidos, mientras que Glovo se encarga de la entrega en el domicilio del cliente en el plazo de una hora como máximo y en un radio de ocho kilómetros.

Igualmente, hace apenas un mes Spar Gran Canaria (Grupo Cencosu) formalizaba una alianza estratégica con Glovo por la que los usuarios de la app de Glovo pueden

BALANCE POR CANALES

realizar sus compras entre más de 1.000 de ser autónomo o empresa, es decir, sin referencias proporcionadas por Spar. Incluso necesidad de disponer de la tarjeta del Juan Roig, de la mano de su aceleradora de establecimiento. empresas Lanzadera, ha firmado un acuerdo Este nuevo servicio ofrece un surtido a nivel nacional con Glovo con el objetivo de de casi 4.000 referencias, que incluye “revolucionar” los sectores del delivery y la una amplia selección de productos de restauración. sus marcas propias (Makro Chef, Makro Deliveroo ha sido otro de los socios Premium, Makro Professional, Rioba preferentes de la distribución alimentaria o Aro). En este proceso de compra en los últimos tiempos. El Corte Inglés participa activamente un personal shopper y Sánchez Romero han sellado sendos (específicamente formado para seleccionar acuerdos de colaboración con la firma los mejores productos frescos). británica. La compañía de grandes Y es que esta figura ha captado la atención almacenes, que ha sufrido recientemente de varios distribuidores en los últimos el mayor recorte laboral de su historia con tiempos. Carrefour y Sánchez Romero la salida de 3.292 empleados, apostó el han dado el paso para incorporarla a sus año pasado por Deliveroo para impulsar servicios también de la mano de Lola el reparto a domicilio de platos Market. En el caso de la empresa preparados. gala, su puesta en marcha se Lidl realiza Igualmente, la cadena de ha producido hace apenas supermercados presidida unas semanas en 11 tiendas una rebaja por Enric Ezquerra Carrefour Market de Madrid y permanente de llegó el verano pasado Barcelona. precio en más del a un acuerdo con El servicio permite visualizar Deliveroo para que sus el proceso de compra en establecimientos pudieran tiempo real a través de la distribuir sus pedidos online app de Lola Market y chatear de su surtido a domicilio a través de los con el personal shopper para repartidores de la empresa añadir, cambiar o quitar productos. de entregas en un tiempo de 30 Estos profesionales de Lola Market minutos. seleccionan los productos que son El personal de los supermercados es el entregados posteriormente al cliente en su encargado de recoger los productos en domicilio, en una hora o en la franja horaria la tienda que se entregan a los riders que que éste elija gracias a su servicio de compra colaboran con Deliveroo, quienes llevan a programada. cabo la entrega a domicilio.

Más digitalización El canal descuento también ha estado El otro gran hito digitalizador de Makro en presente en estas alianzas con empresas los últimos 12 meses ha sido el lanzamiento de reparto gracias al acuerdo de DIA con de ‘Dish Order’, un sistema propio de Uber Eats. En este caso, se ha tratado de gestión de pedidos de comida para bares una acción puntual con motivo de la pasada y restaurantes. En concreto, la compañía celebración de San Valentín, si bien, es ha trabajado, con Google como aliado, cierto que ambas compañías llevan algunos en una solución de pedidos para que el meses desarrollando un test en Madrid. De hostelero pueda recibir directamente las esta forma, la cadena de distribución sigue peticiones de comida a través de sus canales creando alianzas con distintos operadores propios. De esta manera, Makro ofrece a de delivery, después de que el año pasado los bares y restaurantes la posibilidad de firmara un acuerdo de colaboración con gestionar su propia plataforma de pedidos, Glovo. interactuando directamente con los clientes Y para no quedarse atrás, el canal y evitando el sistema de comisiones e cash&carry también ha generado intermediarios. importantes novedades en este apartado, Para ello, la compañía ha preparado una principalmente de la mano de Makro. oferta de servicios centrada en el modelo En primer lugar, por la alianza firmada el fijo de suscripción mensual. Así, se evita el verano pasado con la plataforma online formato de pago variable por comisiones especializada en alimentación Lola Market, y se busca mejorar la rentabilidad para el que suponía el inicio de su actividad hostelero al atender pedidos de comida. minorista. Este acuerdo permitía que Lo cierto es que la digitalización ha cualquier consumidor pudiera hacer la seguido muy presente en las estrategias de compra en la compañía, sin necesidad

15%

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57

EL MOSTRADOR las compañías del sector. Bien lo sabe Grupo Uvesco, que ha suscrito recientemente una alianza estratégica con el operador vasco de telecomunicaciones Guuk, que tiene como objetivo implementar tecnologías novedosas y de inteligencia artificial que mejoren la experiencia de compra en el punto de venta.

La primera de las actuaciones del acuerdo es establecer un Observatorio de la Innovación para recoger las necesidades de tienda, ahondar en las tendencias, conceptos e ideas ligadas a la tecnología que tengan aplicación en el supermercado.

Algunas de las propuestas que se abordarán en el marco de este nuevo ecosistema de trabajo serán la incorporación de inteligencia artificial, dispositivos táctiles para la ejecución de la compra, la aplicación de realidad aumentada en las balanzas de las secciones de frescos, o mecanismos digitales que permitan reducir tiempos de espera en las colas, la personalización de los procesos de compra, la búsqueda de productos, o la implementación de carros inteligentes, que ofrezcan información de interés sobre los productos.

Uno de los ámbitos en los que la digitalización ha dado más frutos al retail alimentario en el último año ha sido en la fidelización, gracias al desarrollo y renovación de aplicaciones móviles para clientes. En este sentido, El Corte Inglés lanzó el pasado mes de octubre su nueva app con el objetivo de fusionar los mundos online y offline.

Entre sus principales características se encuentra la creación de El Corte Inglés Plus, una tarifa plana a un precio anual 19,90 euros para las compras online, que permite al cliente elegir si quiere recibir su pedido de alimentación y no alimentación con entrega inmediata en el mismo día (dos horas), o en la fecha elegida.

Igualmente, Eroski relanzó a finales del año pasado la app de Eroski Club, en la que, además de mejorar la experiencia y accesibilidad a todos los servicios y ventajas de la versión anterior, ha incorporado nuevas funcionalidades dirigidas a la formación e información de los consumidores.

En concreto, la nueva aplicación incorpora un escáner que permite acceder a los datos nutricionales, ingredientes y opiniones de otros clientes sobre los diferentes productos, a través de la lectura del código de barras.

También Consum ha actualizado su app con la incorporación del servicio de compra online. Así, esta nueva funcionalidad, 58

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disponible solo para los socios-clientes en las zonas donde está activa la tienda virtual, permite al usuario poder comprar, consultar sus descuentos, recibir su Cheque Regalo antes o hacer listas de la compra, entre otras ventajas, sin tener que salir de la plataforma.

La nueva actualización de la app ‘Mundo Consum’ también incluye otras novedades, como un lector de códigos QR, que permite al usuario escanear los códigos de barras de los productos para llevarlos al carrito y facilitar la compra online, así como beneficiarse de más ahorro, escaneando los códigos de los descuentos que mensualmente Consum oferta en la tienda física.

Fidelización

Lo cierto es que los distribuidores están impulsando sus estrategias de fidelización con el objetivo de recuperar aquellos clientes perdidos durante la pandemia, así como de consolidar el nuevo público recibido. En esta línea Alcampo sorprendía a principios de este año con el lanzamiento de su nuevo club de fidelización. Revelado en primicia por infoRETAIL, Club Alcampo permite al cliente acceder a ventajas como ofertas personalizadas, acumular euros para descontar en compras y disfrutar de campañas exclusivas. Los clientes pueden optar por una tarjeta en formato digital, físico o bien por combinar la tarjeta de pago y del club Alcampo.

La tarjeta digital, accesible a través de la app Club Alcampo, da al cliente la posibilidad de acceder a su tarjeta virtual, consultar el saldo de euros acumulados disponible, acceder a información general y a ofertas especiales. Todas las ventajas de este programa se encuentran también dentro de la tarjeta Alcampo Oney (la tarjeta de pago) que, además de los descuentos habituales, ofrece opciones flexibles de pago y de financiación para adaptarse a las necesidades particulares de cada cliente.

Por su parte, Carrefour ha anunciado que incrementará más de un 20% el número de clientes que forman parte de su programa de fidelización hasta 2022. En la actualidad, el Club Carrefour cuenta con 7,4 millones de socios, lo que le convierte en el mayor programa de clientes de la distribución española, según asegura la propia compañía. Con este nuevo impulso, espera alcanzar los nueve millones en 2022.

El objetivo es crear una comunidad totalmente personalizada con sus clientes, donde se construyan conjuntamente con ellos proyectos, iniciativas y actividades de

BALANCE POR CANALES

interés basadas en la escucha constante del consumidor.

Igualmente, Caprabo también cuenta con un nuevo programa de fidelización que propone a los clientes una novedosa forma de ahorro. En concreto, la cadena refuerza la personalización de su oferta con una nueva Tarjeta Club, que permite acumular euros que se generan con los descuentos y promociones en la compra, tanto en tienda física como a través de Capraboacasa. Se trata de un formato de tarjeta monedero que facilita que los clientes obtengan descuentos para futuras compras. El dinero acumulado no caduca y la información aparece reflejada en el ticket de compra.

Optimizando el suministro

Mención aparte merece el estrés al que se ha visto sometido la cadena de suministro en el último año, probablemente el más crítico para la logística del sector. Si en un primer momento, la tensión vino provocada por el crecimiento exponencial de la demanda durante el periodo de confinamiento por el covid-19, una segunda agitación a principios de año como consecuencia del temporal

Filomena –que asoló gran parte del país con nevadas históricas– terminó de poner a prueba la supply chain del sector.

Sea como fuere, lo cierto es que los principales actores de la distribución han realizado importantes inversiones en nuevas instalaciones logísticas. Así, Mercadona ha inaugurado recientemente un nuevo almacén ubicado en el polígono industrial Los Gavilanes, en Getafe (Madrid), en el que ha invertido 28 millones de euros. Con una superficie de 96.000 metros cuadrados, cuenta con nave para productos secos y otra para frescos, con zona de frío y también de congelado.

Además, ha completado la ampliación de su bloque logístico situado en el municipio de San Isidro (Alicante), tras invertir un total de 98 millones de euros. Igualmente, en otoño pasado culminó la construcción de su plataforma del polígono de Jundiz, en Vitoria-Gasteiz, en la que ha invertido más de 187 millones de euros y ha creado 480 empleos.

En este mismo polígono industrial, Eroski ha completado el rediseño de su mapa de plataformas de productos frescos en el norte

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EL MOSTRADOR con un nuevo bloque logístico inaugurado los 20 millones de euros, implica concentrar en mayo. Ubicada en una parcela de más la operativa de toda la carne, charcutería, de 27.400 metros cuadrados, la planta ha pescado, fruta y verdura que reciben cada contado con una inversión de 20 millones de día las tiendas de Caprabo en un único euros y emplea a unas 150 personas. espacio. En total, las instalaciones cuentan También en la provincia alavesa, Lidl está con 24.600 metros cuadrados de superficie. construyendo su plataforma logística de Por último, DIA inició el pasado verano referencia para el norte de España, cuya la construcción de su mayor plataforma puesta en marcha se prevé para finales de logística en España, que se ubicará en Illescas este año. Localizada en Nanclares de la Oca (Toledo). Sobre una superficie total de y con 53.000 metros cuadrados, recibirá 127.000 metros cuadrados, la nave ocupará una inversión cercana a los 75 millones unos 68.000 metros cuadrados, y recibirá una de euros. A este proyecto se suman dos inversión de, al menos, unos 50 millones de más en Madrid y Canarias. En el primer euros. Se prevé que esté en funcionamiento caso, ha invertido 85 millones de euros en el primer semestre de 2022. en una parcela de unos 150.000 metros cuadrados en Parla para construir un nuevo Iniciativas comerciales almacén. En el segundo, la compañía Pero más allá de proyectos logísticos, una inauguró el verano pasado una nueva de las notas características de los últimos 12 plataforma logística de más de 25.000 meses del retail alimentario nacional metros cuadrados en la localidad ha sido la guerra de precios grancanaria de Agüimes, tras transversal entre canales.

HD Covalco invertir cerca de 45 millones de Así, por ejemplo, Carrefour invierte euros. ha bajado los precios en Aldi también ha reforzado más de 1.000 productos en estos últimos meses su de su marca, al tiempo millones en un capacidad logística con tres que ha reducido el precio desarrollos: Dos Hermanas en otros 600 artículos de nuevo modelo de (Sevilla), Masquefa (Barcelona) y marcas propias y nacionales Comerco Sagunto (Valencia). a 0,99 euros, mientras que Otro gran proyecto que ya Aldi ha acelerado la rebaja en sus está en construcción y que entrará en productos de venta al público casi un cuarto de punto porcentual en lo que va funcionamiento en el primer trimestre de de año en comparación con 2020. Así, los 2022 es la nueva plataforma logística de precios de sus productos de surtido fijo se productos frescos del polígono industrial han reducido un 0,98% respecto al mismo de Sigüeiro (A Coruña) de Vegalsa-Eroski. periodo del año anterior. En 2020, la rebaja Con una inversión de 18,5 millones de euros, fue del 0,75% en relación a 2019. estas nuevas instalaciones se ubicarán en Además, Lidl ha realizado una rebaja una parcela de más de 113.400 metros permanente de precio en más del 15% de su cuadrados y contarán con una superficie de surtido. En la actualidad, esta bajada ya se 14.000 metros cuadrados. aplica en más de 360 artículos, llegando en Este impulso por optimizar la cadena algunos casos a alcanzar hasta un 50%. Esta de suministro ha provocado la puesta en medida incluye productos de marca propia marcha de los proyectos logísticos más y de fabricante, entre los que se encuentran importantes del país para Carrefour, DIA categorías como la carne y el pescado y Caprabo. La primera de ellas ha recibido frescos, el pan y la bollería recién horneados de manos de Merlin Properties su mayor o las referencias de nevera, entre otras. almacén de España, ubicado en Azuqueca Igualmente, Consum ha cerrado 2020 con de Henares (Guadalajara), que cuenta con la entrega de un total de 52,6 millones de 98.757 metros cuadrados. Las instalaciones euros en descuentos a sus socios-clientes, acogen la plataforma logística nacional de lo que supone un incremento del 9,7% Carrefour para productos de baja rotación, respecto al año anterior. De esta forma, sus gran electrodoméstico y textil para servir al socios consumidores han podido ahorrar resto de plataformas de su red logística y a una media de 29,6 euros por persona, un 3% sus más de 1.200 tiendas en España. más que en 2019.

En cuando a Caprabo abrió el año pasado Pero más allá del precio, las cadenas su nueva plataforma especializada de de distribución han innovado en sus producto fresco del ZAL Port en El Prat de propuestas comerciales. En cash&carry, Llobregat (Barcelona). Su puesta en marcha, HD Covalco acaba de lanzar un nuevo que ha supuesto una inversión superior a

1,2

60

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BALANCE POR CANALES

modelo de tienda de su enseña Comerco. El primer activo, que cuenta con 2.300 metros cuadrados de superficie, se ha inaugurado en Alhaurín de la Torre (Málaga), tras una inversión de más de 1,2 millones de euros.

Su principal novedad reside en la instalación de un innovador espacio diferenciado de unos 50 metros cuadrados, denominado Comer&Co, con un diseño a imagen y semejanza de un bar-restaurante, que permite realizar clases de formación a clientes profesionales, pruebas de producto, showcookings y masterclasses.

Es el caso de Alcampo, ha puesto en marcha una iniciativa pionera en España que consiste en la instalación de un córner de ropa de segunda mano en sus hipermercados. Se trata de un proyecto en colaboración con ‘Moda re-’, una iniciativa social promovida por Cáritas con el objetivo de favorecer la reutilización de ropa así como la inclusión socio-laboral de colectivos vulnerables.

En el canal discount, Lidl también ha sido protagonista en los últimos meses con una propuesta comercial de moda basada en la colección ‘Flow Cost’, con camisetas, sandalias, gorras, calcetines, chanclas y zapatillas deportivas con los colores corporativos de la enseña. Asimismo, la cadena, que recientemente se ha incorporado a Asedas, también ha lanzado su nueva marca propia ‘Origen y Tradición’, con la que refuerza su compromiso por ofrecer un selecto surtido de productos insignia de la gastronomía española.

A nivel de cash&carry, destaca la reformulación de los frescos de GMcash, línea mayorista de GM Food. La reforma supone un nuevo concepto del mercado de estos productos, que incluye frutería, carnicería, pescadería y refrigerados, con una mayor presencia de productos de proveedores locales. También se amplían los formatos y el surtido de productos, se impulsan los productos ecológicos y se crea un nuevo concepto de bodega, potenciando la sección de vinos con Denominaciones de Origen de la zona.

A nivel de concepto de tienda, destaca Caprabo, que ha renovado la imagen de la enseña Caprabo Rapid y ha abierto su primer supermercado en una gasolinera, precisamente bajo esta marca. En este sentido, Eroski también se ha consolidado en este segmento de las estaciones de servicio tras suscribir una alianza con Avia para expandir los supermercados franquiciados con la enseña Eroski Rapid en sus gasolineras. Precisamente la enseña

de conveniencia Rapid ha aterrizado también en la red comercial de VegalsaEroski, con la apertura de su primera tienda en una gasolinera de Vilanova de Arousa (Pontevedra).

Otro distribuidor que se ha unido este año a la tendencia de abrir puntos de venta en el entorno de las estaciones de servicio es Musgrave España. Así, ha introducido su enseña de franquicias Dicost en las gasolineras –tanto urbanas como de carretera–.

Siguiendo con este mix de distribución alimentaria y gasolinera, Costco ha inaugurado su cuarto activo en España, concretamente en Las Rozas (Madrid), con una estación de servicio anexa. Gadisa ha sido otra compañía que ha impulsado el desarrollo de su franquicia en este tipo de espacios, principalmente a través de la enseña Claudio Express. También ha avanzado en su expansión Unide, así como en la migración a Unide Market, Unide Súper y Udaco, llegando al cierre de 2020 con un 96% de su red comercial.

Caras nuevas

Precisamente en Unide se han producido algunos de los nombramientos más destacados del año en el sector. En septiembre del año pasado, la asamblea de socios de la cooperativa nombró a Carlos Jiménez Contreras nuevo presidente de la firma, en sustitución de Fernando Rodríguez, tras diez años en el cargo.

Carrefour, por su parte, también ha experimentado cambios al frente de su negocio en España. El verano pasado Alexandre de Palmas se convertía en el nuevo director ejecutivo de la compañía, en sustitución de Rami Baitiéh, tras algo más de un año en el puesto.

Igualmente, Yves Claude y Maxime Van Der Wees han sido nombrados, respectivamente, presidente y vicepresidente de Alcampo en España, en el marco de la renovación de la estructura directiva que ha emprendido el retailer liderado por Edgar Bonte a nivel global y con la que pretende acelerar el proceso de descentralización en la toma de decisiones.

Por último, Covirán también ha renovado su liderazgo con la incorporación de José Francisco Muñoz a la dirección general de la cooperativa. De perfil tecnológico, su objetivo es consolidar la estabilidad de la organización y “devolver la confianza recibida con trabajo y, sobre todo, con resultados”, según afirma el propio directivo. inforetail/ Junio 2021

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10 LÍDERES Y EMPRESAS PARA CONSTRUIR EL FUTURO

10 LIDERES Y EMPRESAS PARA EL FUTURO

Américo Ribeiro se muestra esperanzando con el devenir de Alcampo, ya que, después de un inicio “complicado” de 2021, la compañía ha avanzado “de manera sostenida” durante el segundo trimestre del año. Además, “el corazón del negocio está evolucionando bien, con un crecimiento del 6% en las ventas de productos frescos”, cuantifica. El distribuidor, que registró un incremento del 160% durante 2020 en su canal ‘online’, quiere reforzar su ‘e-commerce’ con nuevos flujos de reparto más rápidos y eficaces, al tiempo que en septiembre abrirá un hipermercado “muy innovador” en Vigo.

POR JESÚS C. LOZANO

A

mérico Ribeiro es el director general de Alcampo desde el 1 de enero de 2020, cargo al que accedió tras la jubilación de Patrick Coignard. Portugués de cuna, Ribeiro inició su andadura profesional en la filial lusitana de Auchan en 1990 como jefe de sección en el establecimiento Jumbo de Maia (distrito de Oporto).

Fue director general de Auchan en Portugal durante diez años, desde 2007 a 2017, cuando se convirtió en CEO de Auchan en Italia, oficio que ha ostentado hasta su llegada a España.

En esta entrevista, que es la primera que concede a un medio de comunicación español, enfatiza que “debemos asegurar que nuestro desarrollo es económicamente eficaz, socialmente justo y ambientalmente respetuoso”, al tiempo que recalca que Alcampo quiere seguir siendo un agente social esencial y un comercio adalid de la innovación, la sostenibilidad y el servicio al cliente.

Alcampo cerró 2020 con una facturación de 4.497 millones de euros, lo que representa 64

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un descenso frente a los 4.652 millones de 2019, si bien se produjo un crecimiento a superficie comparable del 3,6%. ¿Qué valoración cualitativa realiza de esta evolución?

El descenso de las ventas ha estado determinado exclusivamente por la covid-19 y su fuerte impacto en el consumo de carburantes, que disminuyó de manera muy importante por el confinamiento y la falta de movilidad. Sin embargo, la situación en la que nos encontramos nos hace tener confianza, porque el corazón del negocio está evolucionando bien, ya que, por ejemplo, en productos frescos tenemos crecimientos del 6% y el universo de la no alimentación está registrando un incremento bastante positivo.

Habiendo transcurrido ya prácticamente el primer semestre de 2021, ¿se atreve a realizar alguna previsión sobre el cierre del ejercicio?

El primer trimestre del año ha sido complicado por las limitaciones derivadas de la covid-19 y el impacto de la borrasca

Filomena. Sin embargo, durante el segundo trimestre hemos avanzado de manera sostenida y para la segunda mitad de 2021 confiamos en el impacto positivo de las vacunas y su repercusión en la recuperación de sectores económicos tan importantes como el turismo y la automoción, aunque debemos estar atentos a los indicadores macroeconómicos como el IPC, condicionado por el precio de la energía y la capacidad de creación de empleo en España.

Alcampo totalizaba, a cierre del pasado año, 62 hipermercados y 248 supermercados, de los que 135 son franquiciados. ¿Cuál es la estrategia de expansión de la compañía a corto y medio plazo?

Este año tenemos prevista la apertura de un nuevo hipermercado en Vigo, ciudad en la que llevamos presentes 40 años.

En septiembre inauguraremos un centro innovador focalizado en la experiencia y en la oferta local de productos de alimentación.

Además, seguiremos trabajando en la evolución y desarrollo de nuestro comercio online.

Américo Ribeiro Director general de Alcampo

“El comercio de hoy es un servicio personalizado y a la carta”

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10 LIDERES Y EMPRESAS PARA EL FUTURO

BALANCE DE CUATRO DÉCADAS EN ESPAÑA Alcampo celebra este año su cuadragésimo aniversario en España. Cuatro décadas han transcurrido desde que la compañía abrió su primer hipermercado en el país, allá por febrero de 1981, en Utebo (Zaragoza). Interpelado Américo Ribeiro por los tres hitos fundamentales de la compañía desde aquella efeméride, destaca que el primero fue la propia apertura del establecimiento; el segundo, la adquisición de Sabeco, en 1996; y el tercero, el lanzamiento del canal de venta online en 2002.

Recuerda que la apertura de aquel hipermercado zaragozano significó la salida al exterior del Grupo Auchan, creado en 1961 y que hasta entonces sólo estaba presente en Francia. “La apertura de aquella tienda se produjo en un momento de transición política y social en España, donde nuestro modelo de comercio encajaba a la perfección”, explica Ribeiro, añadiendo que “fuimos capaces de contribuir a la modernización de España en general y del consumo en particular”.

El segundo hito reseñable fue la adquisición de los supermercados Sabeco, que se reestructuraron en 2006 para dar respuesta a las nuevas demandas de los consumidores y que en 2017 comenzaron a unificarse bajo la marca Alcampo. “La integración total de los supermercados más la creación y desarrollo del canal online nos sitúan hoy en el comercio que queremos ser, con un modelo omnicanal donde la proximidad digital es una realidad”, subraya el director general de la compañía.

Alcampo ha evolucionado, durante los últimos 40 años, junto a la sociedad española, dando respuesta a sus necesidades y expectativas. Y lo ha hecho “manteniendo inalterables sus valores, que se sustentan sobre los pilares de confianza, de progresar con excelencia, de evolucionar e innovar y de compartir”, agrega Ribeiro, quien enfatiza que “nuestros valores no han cambiado porque son la piedra angular sobre la que construimos nuestro modelo de negocio, un comercio responsable siempre orientado a lograr un propósito, que es mejorar la vida de las personas”.

En cuanto a la unificación de la marca comercial, a cierre de 2020 sólo quedaban 36 franquicias por rotularse como Alcampo. ¿Cuándo prevé que terminará este proceso?

El cambio hacia la enseña única Alcampo es prácticamente una realidad en todas las tiendas.

El año pasado invertimos casi seis millones de euros en la transformación y estimo que antes de que termine 2021 habrá finalizado este proceso que se vio ralentizado en 2020 por el impacto de la covid-19.

Antes ha mencionado el desarrollo del comercio online. ¿Qué evolución siguió el pasado año el comercio electrónico de Alcampo?

Nuestro e-commerce incrementó el pasado año su actividad más de un 160%. Obviamente, fue fruto de un hecho coyuntural, pero de alguna manera influyó en la iniciación de clientes en la compra online, consolidando su tendencia al alza.

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¿Qué acciones tiene previsto realizar para impulsar el canal online?

Además de las mejoras pertinentes en navegabilidad y experiencia de usuario, así como aquellas concernientes a los propios sistemas informáticos, estamos trabajando en crear flujos de reparto más rápidos y eficaces, explorando servicios de entrega adecuados a los gustos y necesidades de cada cliente, siempre encaminados a hacer el acto de compra más fácil. Seguimos avanzando para ampliar el reparto a nuestros clientes en el menor tiempo posible y consolidar la entrega de dos horas.

Por otra parte, Alcampo estaba testando en Zaragoza la posibilidad de realizar la compra online en un hipermercado y recogerla en un supermercado. ¿Cómo valora la prueba?

Estamos probando nuevos servicios y aún es pronto para definir los modelos. Además del comentado, también estamos

testando la entrega en menos de una hora a través de una alianza con Glovo, la posibilidad de recoger la compra en lockers abiertos 24 horas o en puntos de recogida de Correos.

A nivel de empleo, y tras anunciar recientemente la contratación de 1.500 personas para la temporada de verano, ¿qué importancia se otorga en Alcampo a las políticas de recursos humanos y atracción de talento?

Nuestras políticas de recursos humanos están basadas en un máxima, que es poner a las personas en el centro. Esto es confiar en ellas, velar por su bienestar, aportarles valor desde la empresa, reconocerlas y escucharlas. En este marco es de gran importancia la formación, un eje que siempre nos ha diferenciado y en el que creemos firmemente; por ello, el pasado año invertimos casi cuatro millones de euros en este concepto. Por otro lado, la atracción de talento es un gran reto que afrontamos y

AMÉRICO RIBEIRO

en el que trabajamos día a día, ya que el nuevo talento garantizará el relevo generacional, que debe ser una realidad en los próximos años. Debemos ser capaces de atraer y preparar a los dirigentes del mañana, algo que haremos de la mano de los dirigentes de hoy, grandes conocedores del comercio cuya aportación es esencial para la empresa.

En cuanto a surtido, ¿podría indicar qué promedio de referencias se comercializa actualmente tanto en un hipermercado como en un supermercado de Alcampo y qué peso tienen los productos frescos y la marca propia?

Es complejo dar una cifra exacta porque las tiendas presentan fuertes variaciones entre ellas, pero el máximo de surtido en un hipermercado puede superar las 67.000 referencias, mientras que en el caso de un supermercado son 10.000. En cuanto a los productos frescos, que constituyen el corazón de Alcampo, la cifra puede llegar a las 16.000 referencias en los espacios más amplios, al tiempo que respecto a la marca propia cabe indicar que en alimentación contamos con unas 4.000 referencias.

En clave de sostenibilidad ambiental, recientemente han anunciado una reducción del 85% en las emisiones de dióxido de carbono durante la última década. ¿Qué objetivos se marca Alcampo en materia de sostenibilidad ambiental y, por otra parte, cómo se pueden conjugar competitividad económica y sostenibilidad ambiental?

Debemos asegurar que nuestro desarrollo es económicamente eficaz, socialmente justo y ambientalmente respetuoso. En Alcampo estamos focalizando nuestros esfuerzos en tres ejes prioritarios, que son la economía circular, la preservación de la biodiversidad y la lucha contra el cambio climático.

Desde una perspectiva general de la distribución alimentaria en España, ¿qué evolución considera que seguirá el sector durante el futuro inmediato?

La omnicanalidad, con un peso cada vez mayor del comercio digital, el avance claro hacia la sostenibilidad y la apuesta por lo bueno, lo sano y lo local serán ámbitos tractores que configurarán el comercio del mañana.

¿Qué relevancia otorgará Alcampo en el futuro a los conceptos customer centricity y proximidad?

Customer centricity es una expresión un tanto manida hoy por hoy, pero que seguirá teniendo vigencia. Si el consumidor no está en el centro del negocio, podemos echar el cierre. Y me refiero al consumidor individual, uno a uno, porque el comercio de hoy es un servicio personalizado, a la carta, que responde a los deseos, inquietudes y necesidades de cada persona. Y sobre la proximidad diré que nos otorga la capilaridad necesaria para que el cliente compre y reciba donde quiera y le convenga.

¿Entrará Alcampo en la guerra de precios que existe en el sector?

En Alcampo no entramos en guerras de precios. Siempre hemos sido reconocidos como la enseña más barata, lo que no es fruto de la casualidad ni de un cambio brusco de estrategia para ser los más baratos. Es fruto de un trabajo constante y de una política integrada de precios bajos.

¿Sobre qué pilares estratégicos construye Alcampo su modelo de negocio?

Nuestros pilares estratégicos son las personas, la digitalización, la sostenibilidad y nuestra apuesta por el producto en general y en particular por ser actores de lo bueno, lo sano y local. Y ello es un compromiso garante de la oferta de una cesta de la compra asequible, sostenible y de calidad.

¿Qué papel le gustaría que jugase Alcampo en el futuro inmediato y de qué manera puede aportar valor añadido tanto a fabricantes como a consumidores?

Queremos seguir siendo un agente social esencial y un comercio adalid de la innovación, la sostenibilidad, el servicio al cliente y la gestión de cada una de las personas que formamos parte de la compañía. Y sobre el valor añadido, la mejor manera de aportarlo es con fidelidad a nuestros principios y apostando con firmeza por un comercio responsable que permita acceder a una cesta de la compra sana, de productos locales, de calidad y a un precio asequible. Asimismo, queremos seguir favoreciendo la recuperación económica, gracias al apoyo y al trabajo colaborativo con productores españoles.

Me gustaría terminar con una pregunta personal: usted, que lleva año y medio en su actual cargo, ¿qué es lo que más destacaría de este tiempo?

Lo que más destacaría es que Alcampo es un gran equipo. Valoro muchísimo el saber hacer, la pasión, el esfuerzo, el compromiso y el trabajo de todos los profesionales de la compañía, que siempre están orientados al bien común. Estos atributos, además, se han hecho visibles más que nunca durante los momentos más duros de la pandemia.

¿Cuáles son los principales aprendizajes extraídos del contexto generado por la pandemia?

Los principales aprendizajes de este pasado año son que debemos estar preparados para lo que sea, ya que el futuro y el presente son inciertos. Además, debemos ser rápidos para incorporar soluciones e innovar. Al mismo tiempo, hemos de ser conscientes también de que la resiliencia es una habilidad valiosa que debemos cultivar. Y, por último, pero no menos importante, no se nos debe olvidar jamás que tenemos una gran responsabilidad de cara a la sociedad. inforetail/ Junio 2021

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10 LIDERES Y EMPRESAS PARA EL FUTURO

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Valentín Lumbreras CEO de Aldi España

“España es un mercado con recorrido y un país estratégico para Aldi” El objetivo de Aldi, que termina junio con 342 supermercados en España, es “mantener un ritmo sostenido de crecimiento durante los próximos años” en el país, con la pretensión de que el consumidor nacional “confíe en nosotros” para hacer su compra familiar de manera cómoda, sencilla, de calidad y al mejor precio posible. “Sabemos que nuestra estrategia es la correcta”, se congratula el CEO de la compañía.

POR JESÚS C. LOZANO

V

alentín Lumbreras celebra su segundo aniversario como CEO de Aldi España. Y lo hace reconociendo que han sido dos años “muy distintos entre sí, no solo para el negocio y el sector, sino para la sociedad y toda la economía en general”. Se trata de dos ejercicios -prosigue- cargados de retos, aprendizajes constantes y emociones. 24 meses en los que, sobre cualquier otro factor, ha destacado el equipo humano de Aldi, que “ha recorrido este periodo con la mejor de las actitudes, una voluntad de hierro y una capacidad de trabajo extraordinaria”.

Diplomado en Marketing por la Escuela Superior de Dirección de Empresa de Córdoba, Lumbreras es un gran conocedor de la distribución alimentaria, con más de dos décadas de experiencia en compañías del sector, fundamentalmente en Lidl, desempeñando cargos, tanto a nivel local como internacional, en los ámbitos

de logística, ventas y dirección regional.

“Tenemos muy claro cuál es nuestro objetivo, que es estar cada vez más cerca de nuestros clientes con un servicio de cercanía y con productos de calidad a precios bajos que favorezcan una compra habitual sencilla”, acentúa el directivo cordubense.

Aldi es el distribuidor con base alimentaria que, según datos de Retail Data, más ha aumentado su superficie comercial en España durante los últimos doce meses.

Asimismo, y tras haber anunciado que este año pretende abrir alrededor de 40 supermercados en el país, ¿cuál es la estrategia de expansión de la compañía a corto y medio plazo?

Nuestro objetivo es seguir creciendo de manera sostenible en España. Para hacerlo, entre otras cosas, estamos desarrollando un fuerte plan de expansión que nos permitirá mantener un ritmo sostenido de crecimiento

durante los próximos años. El año pasado abrimos 23 nuevos establecimientos y este año tenemos previsto aumentar esta cifra hasta cerca de 40 nuevas tiendas, lo que supone también aumentar la inversión en el país. Además, estamos remodelando y actualizando una parte importante de nuestra superficie comercial. A finales de junio tendremos 342 supermercados Aldi y más de 360.000 metros cuadrados de superficie comercial en España.

Desde la compañía se ha comentado en alguna ocasión que Andalucía, Madrid, Cataluña y Valencia son las regiones estratégicas…

Así es. Paulatinamente seguimos consolidando nuestra presencia en estas cuatro comunidades autónomas, pero al mismo tiempo también reforzamos nuestra presencia en el norte del país, destacando la entrada en Galicia, donde tenemos previsto abrir nuestra primera tienda en el último trimestre del año. inforetail/ Junio 2021

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10 LIDERES Y EMPRESAS PARA EL FUTURO Asimismo, también estamos activando todas las operaciones necesarias para apoyar la actividad de Aldi en Canarias durante los próximos años.

Esta expansión se apoya también con ampliaciones de los bloques logísticos de la compañía…

Ampliaremos en más de 13.000 metros cuadrados nuestra plataforma logística de Masquefa (Barcelona) y en más de 14.000 metros cuadrados la de Dos Hermanas (Sevilla). Además, tenemos previsto construir en Sagunto (Valencia) un nuevo almacén de más de 30.000 metros cuadrados para dar soporte a toda la zona del arco mediterráneo.

La expansión de superficie comercial también está suponiendo un incremento de la penetración de Aldi en España, que el año pasado registró el crecimiento más elevado del sector, con un 6,1%, según Kantar Worldpanel. Asimismo, su cuota de mercado, a cierre de año, fue del 1,3%, tras crecer dos décimas. ¿Se siente satisfecho con estos porcentajes?

Nuestro compromiso es crecer para estar cada día más cerca del mayor número de hogares y para que el consumidor español confíe en Aldi para hacer su compra familiar de manera cómoda, sencilla, de calidad y al mejor precio posible. Las cifras más recientes de Kantar Worldpanel confirman que estamos afianzando una cuota del 1,4% del mercado, por lo que seguimos trabajando duro para cerrar 2021 con una mejora sustancial respecto al año pasado. Actualmente, ya son más de 5,75 millones de hogares españoles los que confían en Aldi para hacer sus compras; gracias a la confianza de todos estos clientes, sabemos que nuestra estrategia es la correcta y que nuestro plan de expansión, junto con nuestra orientación hacia el descuento y a la marca propia, favorecerá que nuestros productos estén presentes cada vez más en las mesas de los españoles.

En materia laboral, y tras anunciar la contratación de 500 personas para el primer semestre del año en España, ¿qué importancia se otorga en la compañía a las 70

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políticas de empleo y atracción de talento y cómo se impulsan?

Las personas son lo más importante para Aldi, ya que constituyen la fuerza y la base del éxito de la empresa.

Estamos a punto de alcanzar ya los 6.000 colaboradores en España, de los que más del 90% tiene contrato indefinido, y seguiremos creciendo en el corto plazo en línea con nuestro plan de expansión, manteniendo nuestro compromiso con la creación de empleo y el desarrollo de oportunidades de crecimiento y movilidad profesional, tanto nacional como internacional, para nuestros equipos. En los últimos años, nos hemos enfocado en conseguir captar y retener al mejor talento, que nos permita mantener los estándares de competitividad que favorezcan un crecimiento sostenible.

En cuanto a la política de precios bajos y el modelo de negocio basado en el discount, Aldi promedió una reducción del 0,75% en los precios durante 2020 y este año la rebaja ya alcanza el 0,98%. ¿Qué papel quieren jugar en este contexto de mercado?

La razón de ser de Aldi y nuestro modelo de negocio se basa en el descuento. De hecho, Aldi inventó el descuento y fue pionero en el desarrollo de la marca propia. En este sentido, mantendremos nuestro compromiso con los precios bajos, tanto ahora como en el futuro, siempre apoyándonos en productos de elevada calidad, un servicio notable y un surtido con una alta presencia de nuestra marca propia que incluya también una oferta complementaria de productos de marca de fabricante de primer nivel.

En clave de sostenibilidad ambiental, recientemente han cuantificado una reducción del 80% en las emisiones de gases de efecto invernadero en España desde 2015. ¿Qué objetivos se marca la compañía en materia de sostenibilidad ambiental para el futuro inmediato?

En unas semanas se publicarán los avances de seguimiento de la memoria de sostenibilidad del grupo de empresas Aldi Nord, del que Aldi España forma parte. Nuestra memoria

nos ayuda a explicar en profundidad todos nuestros compromisos y, en parte, cómo estas políticas se materializan en España. Esto es muy importante, ya que más allá de nuestra orientación como empresa responsable, los consumidores y la ciudadanía se están convirtiendo a su vez en activistas que se muestran cada vez más preocupados por el respeto hacia el medio ambiente, reclamando políticas claras y transparentes a las compañías para reducir su impacto en el entorno y promover un estilo de vida respetuoso con el planeta. Y esto es algo que en Aldi tenemos muy presente en toda nuestra actividad y en nuestra relación con toda la cadena de valor.

¿Cómo se pueden conjugar, desde su punto de vista, competitividad económica y sostenibilidad ambiental?

En mi opinión, la sostenibilidad es un compromiso indivisible de la competitividad económica. Es nuestra responsabilidad orientarnos a la sostenibilidad y es nuestra voluntad hacerlo. Además, la sostenibilidad y el descuento no se excluyen mutuamente; al contrario, comparten muchos aspectos comunes. Omitir lo que no es esencial está en el corazón del principio de descuento y profundamente arraigado en nuestra filosofía.

En un mercado tan competitivo como el de la distribución alimentaria, ¿sobre qué pilares estratégicos construye Aldi su modelo de negocio en España y qué atributos diferenciales presenta frente a su competencia?

Como inventores del descuento, en Aldi orientamos toda nuestra actividad a ofrecer productos de calidad al precio más bajo posible.

Probablemente, lo que nos hace diferentes es esta misión junto con nuestra manera de hacer, fruto de una larga tradición empresarial basada en el desarrollo de nuestros valores corporativos: la sencillez, la fiabilidad y la responsabilidad. Esta orientación ha favorecido el desarrollo de la marca propia, un surtido con una elevada presencia de producto nacional, una experiencia de compra satisfactoria y sencilla y un modelo que facilita la

VALENTIN LUMBRERAS

muy personal ԎԎ Nombre y apellidos: Valentín Lumbreras Muñoz. ԎԎ Cargo directivo: CEO de Aldi España desde junio de 2019. ԎԎ Lugar de nacimiento: Córdoba, 1974. ԎԎ Estado civil: Casado, con dos hijos. ԎԎ Aficiones: Trekking y pasar todo el tiempo posible con la familia. ԎԎ Libro favorito: El médico (Noah Gordon, 1986). ԎԎ Película favorita: Trilogía de El Padrino (Francis Ford Coppola, 1972-1990). ԎԎ Lugar para unas vacaciones perfectas: Cabo de Gata. toma de decisiones de consumo a nuestros clientes.

¿Qué cuota tienen actualmente los productos con marca propia y los de procedencia española en el surtido de Aldi?

El 86% de nuestros productos es de marca propia, mientras que aproximadamente el 80% de nuestro surtido es de origen nacional. Nuestro surtido tiene alrededor de 2.000 referencias, una cifra idónea para nuestro modelo de negocio, que exige un tamaño que facilite las decisiones de compra al cliente y permita establecer relaciones de confianza con los proveedores. Asimismo, también me gustaría destacar que dedicamos muchos recursos para que los productos frescos sean una de las categorías fuertes en nuestro surtido, ya que un 73% de los tickets de nuestros clientes incorpora frescos.

Asimismo, también están consiguiendo una gran notoriedad con los productos ecológicos y con las ofertas…

En cuanto a nuestros ecológicos, comercializados con la marca Gutbio, disponemos de estudios internos que revelan que los clientes de Aldi incorporan más productos biológicos en sus cestas que el resto de la población. Y con las ofertas puntuales de referencias alimentarias, no alimentarias y de bazar, que abarca textil, juguetes y menaje para el hogar, por ejemplo, queremos que hacer la compra en Aldi no sólo sea fácil y cómoda, sino también amena.

Conceptos como digitalización e e-commerce han adquirido,

durante los últimos meses, un gran desarrollo en la distribución alimentaria de España. ¿Qué rol quiere desempeñar Aldi en este contexto?

El pasado abril pusimos en marcha una prueba piloto con Glovo para los servicios de última milla, que por el momento se encuentra en fase test y solo está activa en Barcelona. Nuestro objetivo es valorar diferentes opciones, escuchar a los clientes y tomar todas las decisiones que sean necesarias, pero siempre siendo fieles a nuestro modelo de negocio.

¿Qué rol ha de desempeñar la tienda física en este modelo de negocio que menciona y, por otra parte, se siente satisfecho con el concepto de supermercado que actualmente tiene Aldi en España?

Los supermercados de Aldi han cambiado mucho en los últimos años. Para ofrecer una experiencia de compra satisfactoria a nuestros clientes, los establecimientos están evolucionando hacia un modelo de tienda sencilla, cómoda y amplia, donde el cliente pueda encontrar todo lo que busca y de la forma más grata posible. Además, nos dirigimos hacia un concepto de tienda cada vez más eficiente, utilizando, por ejemplo, iluminación led en todos nuestros nuevos establecimientos, promoviendo el uso del dióxido de carbono como refrigerante natural e incorporando placas fotovoltaicas en los tejados para generar energía propia.

¿Qué es lo que más destacaría de las nuevas tendencias de compra del consumidor español?

El contexto sanitario ha provocado un importante aumento del consumo en el hogar, que con la apertura de la restauración se va normalizando.

Durante el último año, hemos visto cierto cambio de tendencias, como la preocupación cada vez mayor del consumidor en mantener hábitos de vida saludables y una alimentación equilibrada. Los datos confirman que el consumo del mercado de frescos se ha incrementado considerablemente desde el inicio de la pandemia, con un crecimiento constante durante todo el año pasado superior al 20%, que en Aldi ha sido del 23% respecto a 2019.

Además, la consecuente situación económica provoca que el factor precio sea determinante en algunas decisiones de consumo de ahora y, previsiblemente, de los próximos ejercicios.

¿Cómo cree que evolucionará el sector en España?

Somos un país líder en el sector alimentario, con una distribución muy potente y competitiva que se mantendrá con ritmos de crecimiento similares a los últimos años. En España operan muchas enseñas, muy fuertes todas ellas, con modelos muy válidos y con capacidad de seguir evolucionando y de hacer progresar al sector. España, en definitiva, es un mercado con recorrido y por eso es también un país estratégico para Aldi.

Nuestro objetivo es seguir manteniendo la máxima exigencia con los productos, orientándonos al dato y al cliente, sin perder la esencia de nuestro modelo de descuento, buscando la relevancia para el consumidor español de manera que podamos seguir creciendo de forma sostenible para llegar año a año a más clientes. inforetail/ Junio 2021

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10 LIDERES Y EMPRESAS PARA EL FUTURO

Juan Luis Durich Director general de Consum

“En Consum tenemos nuestra propia estrategia y no depende de nadie” Desde Consum, que en 2020 registró unos incrementos del 13,3% en sus ventas y del 19,9% en los beneficios, se afronta el futuro inmediato con cautela, ya que “debemos ser conscientes de que ni siquiera hemos entrado en la fase de crisis económica real, que vendrá después de haberse solucionado la pandemia desde el punto de vista médico”, advierte el director general de la cooperativa, quien atisba para los meses venideros un aumento del desempleo y una correlativa disminución de la confianza del consumidor.

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icenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Valencia y máster en Dirección General de IESE, Juan Luis Durich ha desarrollado toda su trayectoria profesional en el sector de la distribución comercial.

Inició su carrera en Coaliment y posteriormente se incorporó a Continente, para formar parte de Consum desde 1982. En la cooperativa ha sido gerente de zona y director comercial, siendo director general desde hace casi tres décadas.

“La gestión que he realizado durante todos estos años al frente de Consum no me compete valorarla a mí, sino a terceras personas, aunque puedo asegurar que siempre he intentado aprender de mis errores para no volver a cometerlos”, afirma. Y recomienda al periodista, esbozando una sonrisa, que, cuando haya pasado más tiempo y ya no esté en

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POR JESÚS C. LOZANO

su actual cargo, retome la pregunta cuya respuesta se queda ahora en el aire…

Se enorgullece porque Consum creció el pasado año por encima de la media del sector de la distribución alimentaria (lo que demuestra que la respuesta de la compañía al covid-19 fue “acertada”) y habla de guerra de precios: “Nuestra aspiración es que los clientes no vengan a comprar a Consum por el precio, pero también aseguro que no se irán de nuestros establecimientos por el precio”. Dicho queda.

Consum es uno de los distribuidores alimentarios que más está incrementando su superficie comercial durante este año, ya que hasta mayo acapara un incremento del 1,41%, según datos de Retail Data. ¿Qué valoración cualitativa realiza de este hecho?

Consum fue una de las empresas de distribución que el pasado año creció

por encima de la media del sector, lo que demuestra que nuestra respuesta durante el covid-19 fue la acertada. Y ello se debe, en gran medida, a que el desarrollo y mejora de nuestra red comercial ha proseguido su expansión a pesar de la pandemia, impulsando la apertura y reforma de puntos de venta para adecuarlos a nuestro nuevo modelo de supermercado, más moderno y eficiente.

En la rueda de prensa que ofreció en mayo, anunció que Consum ha presupuestado una reducción del 2% en su facturación para 2021 respecto al año anterior.

Sinceramente, ¿no cree que se trata de un planteamiento muy conservador confiando en que el turismo se active este verano y tenga un impacto positivo sobre los supermercados costeros que tiene la compañía?

Considero que no se trata de un planteamiento conservador, sino

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10 LIDERES Y EMPRESAS PARA EL FUTURO

muy personal ԎԎ Nombre y apellidos: Juan Luis Durich Esteras. ԎԎ Cargo directivo: Director general de Consum desde 1993. ԎԎ Lugar de nacimiento: Valencia, 1957. ԎԎ Estado civil: Casado, con dos hijos. ԎԎ Aficiones: Natación, ciclismo, cine y literatura. ԎԎ Libro favorito: Serie de La Fundación (Isaac Asimov, 1942). ԎԎ Película favorita: 2001: Una odisea del espacio (Kubrick, 1968). ԎԎ Lugar para unas vacaciones perfectas: Cerca del mar, me gusta la playa.

realista. Uno de los puntos principales de crecimiento del sector ha sido la propia pandemia, con todas las medidas restrictivas que ha generado y que han supuesto que el consumo del sector horeca se trasladase al hogar y, por ende, al sector de la distribución alimentaria. Con la reapertura total de la hostelería, el consumo volverá a trasladarse del hogar a dicho sector y pensamos que esa pérdida de ventas no se verá compensada con el posible incremento del turismo este verano.

Usted reconoció, también en la rueda de prensa, que el comercio online es actualmente deficitario para Consum. ¿Considera que se están equivocando en algo y qué deben hacer para ganarle dinero?

Yo no diría que nos estamos equivocando. De hecho, pensamos que es una línea de negocio que debemos ofrecer a nuestros clientes y que año a año vamos mejorando. Es verdad que durante 2020 las ventas de la tienda online se incrementaron un 58%, hasta alcanzar una facturación de 44,6 millones de euros, pero sigue siendo un servicio con muchos más costes que la compra en la tienda física. No obstante, durante el pasado año mejoramos en eficiencia, de modo que nos estamos aproximando a un modelo de negocio más rentable.

En clave laboral, Consum sobresale por sus políticas sociales, de conciliación y bienestar del trabajador. ¿De qué manera se impulsa la atracción de talento?

Nuestra estrategia de talento es la que sienta las bases de todas

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nuestras políticas de personal.

Por eso, nos gusta decir que en Consum el talento no entiende de etiquetas, sino todo lo contrario; habla de competencias, habilidades, experiencias, conocimientos, valores y actitudes diferentes aportadas por personas que se complementan para crear un equipo competitivo.

Además, disponemos de un plan de igualdad que recoge una serie de medidas y compromisos para que la perspectiva de género se incorpore de forma eficaz y real en todos los departamentos, a todos los niveles y a todas las escalas de la cooperativa. El 72% de nuestra plantilla corresponde a mujeres, que además representan el 60% de los puestos de dirección de tienda.

¿No cree que aún le queda mucho camino por delante al sector para ser atractivo para los jóvenes?

En Consum contamos con muchas incorporaciones de jóvenes que han entrado a trabajar en nuestros supermercados motivados, precisamente, por ser un sector estable, capaz de resistir, mejor que otros, las crisis sanitarias y económicas. Además, en nuestra cooperativa contamos con planes de carrera que permiten a las nuevas incorporaciones de Consum vislumbrar cuál va a ser su evolución y promoción profesional dentro de la cooperativa.

¿Qué piensa de la guerra de precios que existe en el sector?

Pienso que las llamadas guerras de precios siempre han existido,

son permanentes y no necesitamos pandemias para que se desaten. Lo que ha ocurrido ahora es que se ha intensificado en algún segmento de productos. Nuestro objetivo es no entrar en guerras de precios, en el sentido de que no las provocamos, pero sí nos adaptaremos a ellas para ser competitivos. De hecho, Consum no vende más caro que sus competidores; al contrario, tenemos un muy buen equilibrio entre calidad y precio, teniendo en cuenta que nuestro objetivo no es el precio por sí solo, como lo puede ser en otros operadores. Nuestra aspiración es que los clientes no vengan a comprar a Consum por el precio, ya que queremos que vengan por mucho más, pero también aseguro que no se irán de nuestros establecimientos por el precio.

Dada la experiencia de crisis anteriores, se sabe que las guerras de precios abocan a una destrucción de valor en el sector. ¿Cómo y cuándo se podrá recuperar todo lo perdido?

Es algo difícil de valorar porque, desde luego, lo perdido en una parte del ejercicio no se recuperará en la otra parte, ya que, aunque mejorase la economía, la gente no gasta más en comida por tener más dinero. Además, hemos de ser conscientes de que ni siquiera hemos entrado en la fase de crisis económica real, que vendrá después de haberse solucionado la pandemia desde el punto de vista médico. Muy probablemente, nos espera un aumento del desempleo y una correlativa disminución de la confianza del consumidor, que hará

JUAN LUIS DURICH

que la recuperación de actividad sea todavía más lenta.

reciclables, así como por el ecodiseño en nuestros productos de marca propia.

En un mercado tan competitivo como el de la distribución alimentaria, ¿sobre qué pilares estratégicos construye Consum su modelo de negocio?

Habla de marca propia. ¿Qué papel cree que jugará en el futuro inmediato y qué es lo que más destaca del surtido de la compañía?

La tendencia del mercado se orienta a una mayor demanda de producto fresco, donde Consum se diferencia de su competencia con atención personalizada, trato interpersonal, elaboración individualizada, trazabilidad…

Por otra parte, y dado que la preocupación por lo saludable está creciendo, seguimos revisando la formulación de nuestros productos de marca Consum. Priorizamos, también, la capacidad de elección de nuestro cliente, apostando por variedad de marcas. Al mismo tiempo, en la era de la digitalización y la omnicanalidad, debemos ofrecer al cliente la mejor experiencia de compra, sea cual sea el canal que utilice para comprar. Y, por último, nuestro formato y modelo responde perfectamente a la necesidad del cliente de un entorno de proximidad, generando confianza y sensación de seguridad, sostenibilidad y compromiso social.

A propósito de la sostenibilidad ambiental, ¿qué objetivos se marca Consum para el futuro inmediato?

La política ambiental de Consum tiene el objetivo de reciclar todos los residuos posibles para reducir su impacto ambiental a través de la mejora continua de la gestión y la sensibilización ambiental. Somos la única empresa de distribución alimentaria con el certificado de Aenor ‘Residuo Cero’ en todas las plataformas logísticas, lo que respalda nuestra apuesta por la economía circular.

Consum, que también cuenta con el sello ‘Reduzco’ del Ministerio para la Transición Ecológica, redujo el pasado año 1.590 toneladas de plástico virgen, gracias a la disminución del gramaje de sus envases de marca propia, así como por la sustitución por otros materiales reciclados o compostables. Nuestro objetivo es continuar por esta senda, apostando por materiales reciclados y

Consum se distingue, fundamentalmente, por ser especialista en frescos, que están incluidos en el 75,7% de las compras de nuestros socios-clientes. Otro factor muy relevante es que ofrecemos una gran capacidad de elección, ya que las marcas de fabricantes representan el 86,4% sobre el total de 15.000 referencias que comercializamos. El 13,6% restante corresponde a la marca propia, que alcanza el 20% del total de nuestra facturación. Como demuestran las cifras, nuestro modelo comercial no se basa en la marca de distribuidor, sino en dar la posibilidad al consumidor para que elija lo que quiere comprar; no elegimos por él, sino que él escoge lo que más le gusta y conviene.

¿Qué es lo que más destacaría de las nuevas tendencias de compra del consumidor español?

Parece claro que determinadas tendencias que han venido con esta crisis se quedarán, como la preocupación por la salud, pero también por la sostenibilidad y el ahorro, así como el incremento de la compra online y de los productos frescos. Por otro lado, la mayor exigencia de higiene y seguridad también se impondrá como factor de competitividad, y el consumidor postpandemia igualmente valorará de forma especial la proximidad, que se asocia a la seguridad.

¿Qué evolución considera que seguirá el sector en España durante el futuro inmediato?

La evolución de nuestro sector estará ligada, en el futuro más inmediato, a la evolución económica poscovid-19; es decir, dependerá mucho del efecto que la misma tenga sobre la economía de nuestro país. Lo previsible es que, una vez podamos estar ya todos vacunados y exista un riesgo relativamente bajo de contagio, la actividad económica tenderá a normalizarse, pero siempre tendrá un lastre importante, como ya

ocurrió con la Gran Recesión, ya que muchas personas se verán afectadas por la pérdida de poder adquisitivo.

Y toda esta situación de indefinición repercutirá, con total seguridad, en los hábitos de compra de los clientes, pudiéndose repetir el comportamiento que, ya en la última crisis, se puso de manifiesto, con compra de productos de menor valor añadido y con preponderancia de la marca de distribuidor.

¿Considera que, en el actual contexto, marcado por la marca propia y los precios, son los discounters los que marcan el paso al sector?

Yo no diría que son los discounters.

Es verdad que el factor precio, o el concepto de precio agresivo, se asocia generalmente a este tipo de formatos comerciales, dado que su modelo está orientado principalmente a precio y suelen sacrificar el servicio, cosa que no ocurre en el formato supermercado. Sin embargo, que el precio se asocie más al discount no significa, bajo ningún concepto, que los supermercados no tengan un buen precio. Los discounters tienen su estrategia, pero nosotros tenemos la nuestra y no depende en absoluto de la de ellos.

Finalmente, ¿qué aprendizajes extrae de estos últimos meses marcados por la pandemia?

Lo aprendido durante la pandemia ha sido mucho y a marchas aceleradas.

Por un lado, hemos confirmado que nuestra capilaridad y proximidad en las regiones donde estamos presentes han sido fundamentales para dar servicio a nuestros clientes, proporcionándolos confianza y seguridad. Asimismo, también hemos constatado que tenemos una gran cadena agroalimentaria que funciona muy bien, desde productores a fabricantes, transportistas y distribuidores. Y por encima de todo están las personas. Me gustaría destacar el esfuerzo increíble que han realizado todos nuestros trabajadores para seguir prestando un servicio esencial en unas circunstancias muy duras. Creo que las personas son las que mueven la economía, quienes con su trabajo y motivación levantarán de nuevo el país. inforetail/ Junio 2021

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Antonio Hernández Callejas Presidente ejecutivo de Ebro Foods

“El consumidor nos empuja a ser un actor social y agente de cambio” En Ebro Foods ya están trabajando en su próximo plan estratégico 2022-2024, que continuará enfocando “nuestros esfuerzos en los negocios ‘convenience’, fresco y ‘premium’ con marcas innovadoras y fuertes”, avanza el presidente de la compañía, quien atisba que la segunda mitad de 2021 (tras un primer semestre que ha mantenido los efectos favorables del covid-19) será complicada por los impactos inflacionistas y la guerra de precios, que “nos exigirá adoptar soluciones más creativas”.

POR JESÚS C. LOZANO

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icenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Sevilla, Antonio Hernández Callejas comenzó su carrera profesional en 1979 en Arrocerías Herba, empresa fundada por su abuelo y germen del actual grupo Ebro, que es la primera compañía española del sector de la alimentación por facturación, beneficios, capitalización bursátil y presencia internacional, siendo además líder mundial en el sector del arroz y segundo grupo global en pasta.

Navarro de nacimiento, Hernández Callejas atesora un amplia y prolífica experiencia directiva. “Nuestro estilo de gestión directo y ágil que huye de la burocracia nos hace singulares y convierte a cada empleado en un profit center”, subraya, al tiempo que también reflexiona acerca de las principales enseñanzas aprendidas en este periodo tan oscuro padecido por culpa del virus de Wuhan: “Debemos ser más transparentes con la información y más

protectores de los sistemas sanitarios y de investigación, ya que quienes nos van a ayudar a salir de esta situación son las vacunas y no los políticos”.

en capex en esa zona. Por otro lado, también somos líderes de pasta fresca en Canadá con Olivieri, que es una actividad que seguirá siendo estratégica.

Ebro Foods ha cerrado la venta de Ronzoni en Estados Unidos, lo que se añade a otras recientes desinversiones en el país y Canadá. ¿Por qué está perdiendo importancia Norteamérica en Ebro Foods?

Por otra parte, Ebro Foods nos tenía acostumbrados durante los años más recientes a realizar adquisiciones y no ventas. ¿A qué se debe este cambio en la tendencia?

Norteamérica sigue siendo uno de nuestros dos primeros mercados. La decisión de desinvertir en el negocio tradicional de pasta seca y mantener únicamente nuestra marca premium Garofalo fue tomada en base a la evaluación que hicimos del negocio y su adecuación a la estrategia y parámetros de rentabilidad del grupo, no de las posibilidades que ofrece Norteamérica.

Tenemos un 23% de cuota de mercado en el sector del arroz con un liderazgo incuestionable y continuamos realizando importantes inversiones orgánicas

Si miramos la historia de Ebro en los últimos diez años, podemos ver que ha habido operaciones de calado en ambos sentidos. Sin ir más lejos, le recuerdo que también vendimos Azucarera y Puleva, empresas muy rentables y de primer nivel, pero a las que en nuestras manos ya no las veíamos mucha capacidad de crecimiento. Más recientemente hemos desinvertido también en el negocio bio y, sin embargo, hemos reforzado nuestra presencia en premium. Es decir, en Ebro hacemos análisis muy rigurosos de estrategia y en virtud de ello tomamos las decisiones que consideramos más inforetail/ Junio 2021

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10 LIDERES Y EMPRESAS PARA EL FUTURO convenientes para el desarrollo, crecimiento y sostenibilidad del grupo.

En cuanto a resultados, Ebro Foods ha cerrado el primer trimestre de 2021 con un incremento del 10,6% en su beneficio neto, pero con una disminución del 17,5% en la facturación…

La comparativa en ventas con el ejercicio anterior se ve distorsionada por los extraordinarios picos de demanda que registró el grupo con la irrupción de la pandemia en marzo de 2020. No obstante, hemos iniciado 2021 de una manera muy positiva en ventas gracias a la buena evolución de nuestras marcas que continúan fuertes en todos sus mercados y que nos permiten crecer un 6,5% respecto a la cifra del primer trimestre de 2019.

Y ello tras lograr en 2020 el mejor ejercicio de la historia de la compañía, con desarrollos del 35,7% y del 15,1% en beneficio y cifra de negocio, respectivamente. Aunque la situación generada por la pandemia ayudó, ¿cuál fue el secreto para conseguir estas cifras?

La clave radica en ser fieles a nuestra estrategia, en tener una gran anticipación a los cambios en los mercados por nuestro conocimiento profundo del arroz y del trigo, en nuestra importante implantación internacional y en disponer de marcas muy fuertes que ofrecen un efecto compensador de los desequilibrios que puntualmente puedan afectar a un determinado mercado o país.

Habla de una “importante” implantación internacional de Ebro Foods. ¿Cuánto representa actualmente España sobre el total de las ventas de la compañía?

Actualmente, el grupo tiene 33 filiales propias en Europa, América, África y Asia. España representa menos del 10% de nuestro negocio.

¿Qué perspectivas de evolución alberga Ebro Foods para 2021 y cómo cree que evolucionarán los 78

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focos de inflación que tensan el mercado de las materias primas y transportes?

2021 va a ser un año difícil. En el primer semestre todavía se han mantenido los efectos favorables de la covid-19, pero ya en el segundo los impactos inflacionistas van a constituir un reto muy importante porque, aunque son un problema general para toda la industria, nos exigirá adoptar soluciones más creativas.

Nos preocupan los fletes, que se han triplicado encareciendo enormemente las importaciones desde Asia. En este sentido, conviene señalar que somos los principales vendedores de Basmati en Europa y los primeros de Jazmin tailandés en Estados Unidos, y en algunos casos cuesta más el transporte que la mercancía. También se ha disparado el transporte interno en Estados Unidos por la carencia de conductores como consecuencia del auge del delivery. Y, por otro lado, la subida del petróleo afecta a los costes de los envases.

¿De qué manera harán frente a estos incrementos en los costes?

Esta sucesión de aumentos de precios a la que nos enfrentamos resulta difícil de repercutir ya que, por una parte, la distribución sigue en su continua lucha por ganar cuota de mercado y, por otra, nos encontramos con un perfil de consumidor más depauperado y con mayor sensibilidad al ahorro por lo que pueda pasar.

No obstante, intento ser positivo y conforme a nuestras fortalezas quiero pensar que este ejercicio también será bueno para el grupo.

En esa lucha de la distribución por ganar cuota de mercado aflora una guerra de precios. ¿Cuáles son las armas para combatir la guerra de precios que existe actualmente en el sector?

Las empresas de la alimentación no tenemos medios para combatir las guerras de precios entre distribuidores, eso es algo que compete al gobierno. Nosotros somos actores pasivos que vemos con preocupación que se reduzcan los márgenes porque eso acaba restando valor y empobreciendo y arruinando a toda la cadena.

“Vemos con preocupación que se reduzcan los márgenes porque eso acaba restando valor y empobreciendo y arruinando a toda la cadena”

Entonces, ¿qué papel puede jugar Ebro Foods ante esta situación?

Nuestro papel seguirá siendo el de estar cerca del consumidor, ofreciéndole productos diferenciados que le aporten atributos de salud, calidad y placer que nos permitan continuar seguir siendo su primera elección.

¿Qué balance, fundamentalmente cualitativo, realiza del plan estratégico de Ebro Foods que termina este 2021?

Sin duda, será muy positivo. Hemos aumentado la rentabilidad de nuestros negocios en momentos difíciles, hemos vendido la pasta seca de Norteamérica a múltiplos elevados, hemos afianzado nuestro liderazgo en arroces aromáticos con la compra de Tilda, hemos invertido más de 330 millones de euros en capex incidiendo especialmente en las nuevas plantas de vasitos, instantáneos y pasta fresca, hemos repartido casi 600 millones de euros en dividendos… En definitiva, hemos realizado cosas muy importantes.

Ebro Foods comenzará a trabajar en breve sobre su nuevo plan estratégico 2022-2024. ¿Cuáles serán los principales baluartes de la compañía?

Seguiremos centrándonos en hacer muy bien todo aquello en lo que ya somos muy buenos y continuaremos enfocando nuestros esfuerzos hacia los negocios convenience, fresco y premium, con marcas innovadoras y fuertes.

Pipas USA, Calidad con destino España La Asociación Americana del Girasol, conocida en España como Pipas USA, tiene como objetivo desarrollar y ofrecer un producto de la mejor calidad. Con el apoyo de fondos públicos y privados, sus procesadores desarrollan tecnologías de última generación en la producción y control de calidad de la materia prima.

Patricia Sáez. 919 142 733 María Bravo. 919 142 759 Cloe García. 919 142 755

Poniendo en valor el mercado de las pipas de girasol

Las pipas de girasol americanas proceden de diferentes Estados del país, como Colorado, Kansas, Minnesota, Nebraska, Dakota del Norte, Dakota del Sur y Texas.

Se obtienen contando con productores equipados para conseguir cultivos de alta calidad e involucrados en proyectos que buscan lograr la mejor genética de las semillas.

Además, la producción del mercado americano se diferencia por su capacidad para desarrollar híbridos no OGM (organismos genéticamente modificados), y por la calidad y tamaño de sus semillas, ideales para la exportación.

Estados Unidos es uno de los mayores proveedores de semillas de girasol en el mundo. Algunos de sus clientes más relevantes son Turquía, México y España. De hecho, España se ubica entre los tres mayores importadores de pipas de girasol en Europa.

Sobre Pipas USA y la Asociación Americana del Girasol (National Sunflower Association). Pipas USA es la denominación que utiliza la Asociación Americana del Girasol en España para nombrar e identificar a la pipa de girasol procedente de Estados Unidos. Con sede en Dakota del Norte (EEUU), esta asociación sin ánimo de lucro representa los intereses de los agricultores y productores de girasol estadounidenses y promueve el consumo de sus derivados en diversos mercados internacionales. Además, tiene como objetivo principal llevar a cabo proyectos de investigación y desarrollo para la selección de nuevas variedades, y estudiar nuevas técnicas de producción y utilización del producto inforetail/ Junio 2021 79 de acuerdo con los convenios que suscribe el Departamento de Agricultura de EE.UU.

10 LIDERES Y EMPRESAS PARA EL FUTURO

muy personal ԎԎ Nombre y apellidos: Antonio Hernández Callejas. ԎԎ Cargo directivo: Presidente ejecutivo de Ebro Foods desde abril de 2005. ԎԎ Lugar de nacimiento: Tudela (Navarra), 1955. ԎԎ Estado civil: Casado. ԎԎ Aficiones: Pescar y hacer ejercicio. ԎԎ Película favorita: Cualquier comedia divertida. ԎԎ Lugar para unas vacaciones perfectas: El Puerto de Santa María (Cádiz).

¿Cuáles son los principales elementos diferenciales que presenta actualmente Ebro Foods frente a sus competidores?

A nivel organizativo, nuestro estilo de gestión directo y ágil que huye de la burocracia nos hace singulares y convierte a cada empleado en un profit center. Además, la innovación y la apuesta por el valor añadido nos diferencian y nos hacen una empresa reconocible.

El año pasado comentó que “la crisis generada por el covid-19 ha alumbrado tres fortalezas de Ebro Foods, que son implantación global, flexibilidad del sistema productivo y equipo comprometido”. ¿Suscribe, un año después, este comentario?

Sin duda. Quizás puntualizaría que no ha sido un alumbramiento, sino un refuerzo, ya que esas fortalezas han estado siempre presentes dentro de la organización.

Asimismo, también enfatizó que “debemos orientar los procesos hacia una producción sostenible y solidaria, entendiendo que somos agentes activos del cambio”. En este sentido, ¿qué papel puede desempeñar Ebro Foods en la sociedad como motor de compromiso y concienciación social?

En Ebro ya somos agentes de cambio en aquellas áreas geográficas en las que estamos presentes. En todas ellas generamos valor y riqueza para nuestros grupos de interés a través de la creación y el mantenimiento del empleo, el pago de impuestos, las

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inversiones en nuevas instalaciones, el desarrollo de programas de inclusión y progreso social, la sostenibilidad de nuestros procesos productivos, del cultivo y de nuestros agricultores, etc.

Estamos haciendo una importante labor y en este sentido estamos muy orgullosos de los programas tanto sociales como agrícolas que desarrollamos, por ejemplo, en India y Marruecos, donde la mejora del bienestar de las comunidades locales es una de nuestras principales preocupaciones.

De los cambios provocados por la pandemia en el sector de gran consumo, ¿cuáles considera que han venido para quedarse?

Posiblemente el auge del e-commerce y el aumento de la flexibilidad y el teletrabajo. Veo también un menor consumismo cuantitativo en los negocios de textil y un consumidor más analítico en cuanto a lo que recibe por lo que paga.

¿Qué cree que pedirá el consumidor a las marcas alimentarias en el futuro inmediato?

Fundamentalmente, transparencia, confianza, seguridad, sostenibilidad y diálogo. La tecnología ha acercado no solo a las marcas, sino también a las empresas y sus directivos, a tener un diálogo con el consumidor, que como ya he mencionado nos empuja a ser un actor social y un agente de cambio.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que debe enfrentarse Ebro Foods en el futuro inmediato?

Quizás, el desafío más importante para Ebro y para todos es que estamos ante un entorno cambiante en el que tenemos que ser ágiles y tener una gran capacidad de anticipación, reacción y adaptación.

¿Qué posición adopta ante conceptos en auge como digitalización y sostenibilidad ambiental?

En cuanto a digitalización y sostenibilidad ambiental, más que conceptos son hechos que ya están aquí, que han llegado para quedarse y en los que estamos trabajando activamente. La sostenibilidad ambiental es clave para Ebro, ya que la base de nuestro negocio es la naturaleza. Y la digitalización es imprescindible en un grupo como el nuestro, no solo para los procesos de gestión y comercialización, sino para reflejar también la trazabilidad, calidad y seguridad alimentaria.

¿Qué aprendizajes ha extraído del impacto generado por la pandemia y de qué manera influyen en su gestión empresarial?

Principalmente, el ser consciente de que somos mucho más vulnerables de lo que pensábamos, que hay que ser más transparentes con la información y más protectores de los sistemas sanitarios, de investigación y de I+D+i. Quienes nos van a ayudar a salir de esta situación son las vacunas y no los políticos. Y a nivel de gestión empresarial, como mencioné al inicio de la entrevista, algunos de los efectos más inmediatos y positivos de la pandemia son flexibilidad, teletrabajo, reducción de viajes e incremento del uso de las nuevas tecnologías.

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Henkel, que este año celebra seis décadas de presencia en España, logró el pasado 2020 una facturación de 525 millones de euros en la Península Ibérica, siendo líder en el mercado de adhesivos, ocupando la segunda posición en el negocio de ‘laundry & home care’ y la cuarta en ‘beauty care’, según precisa su presidente, quien añade que “innovación, sostenibilidad y digitalización son nuestras ventajas competitivas”.

POR JESÚS C. LOZANO

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icenciado en Administración y Dirección de empresas por la Universidad de Belgrano (Argentina), Rodolfo Schornberg comenzó a trabajar en Henkel en 1990, cuando se incorporó al equipo de Schwarzkopf Professional en Hamburgo (Alemania). En 1996 fue nombrado director general de cosmética profesional para España, responsabilidad que cinco años después se extendió también a Portugal. Desde 2014 compagina su cargo de presidente de Henkel Ibérica con el de responsable de la división de cosmética profesional para toda Europa Occidental.

Schornberg no es muy amigo de conceder entrevistas. Y accede a este encuentro con infoRETAIL con motivo del sexagésimo aniversario de Henkel en España, hablando del pasado, presente y futuro de la compañía. Enfatiza con rotundidad que la multinacional de Düsseldorf es consciente del papel económico y del rol social que debe desempeñar en su actividad. Ayer, hoy y mañana.

Usted trabaja en Henkel desde 1990. ¿Cuáles son los principales cambios que ha experimentado Henkel en estas últimas tres décadas?

Llevo en Henkel treinta años y puedo asegurar que siempre se ha trabajado y se sigue trabajando bajo una misma visión y unos valores corporativos que permanecen en el tiempo y que nos

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guían en nuestro día a día para saber quiénes somos, cómo queremos hacer las cosas y qué pilares son los importantes cómo compañía. Obviamente, durante estos años hemos tenido que adaptar las estrategias a las circunstancias del mercado y la sociedad, pero teniendo siempre muy claro que como empresa no tenemos sólo un papel económico como generador de actividad o empleo, sino también como actor social.

Desde febrero de 2014 es el presidente de Henkel Ibérica. ¿Cómo ha adaptado su gestión a las circunstancias impuestas por el mercado y, fundamentalmente, al dramático impacto generado por el covid-19?

La crisis del covid-19 ha puesto a prueba a nuestra generación y ha supuesto que saquemos lo mejor de nosotros mismos para garantizar la continuidad de la compañía para muchos años más. En Henkel, hemos demostrado una vez más que tenemos una manera diferente de hacer las cosas, estando siempre cerca de nuestros clientes y de la sociedad, ofreciendo productos adaptados a las nuevas necesidades y tendencias, como lejías testadas contra el covid-19 y el lanzamiento de la marca de geles hidroalcohólicos Neutromed. Y todo ello siendo conscientes de que jugamos con ventaja, gracias a que contamos con un equipo humano que tiene una gran fortaleza, adaptabilidad y, sobre todo, un gran compromiso.

Usted afirmó, al asumir la presidencia de Henkel Ibérica, que sus objetivos principales serían “apoyar los negocios para seguir fortaleciendo la relación estratégica con los clientes, seguir apostando por la innovación de marcas y tecnologías para aportar valor al mercado, liderar un equipo apasionado y enfocado al servicio al cliente y consolidar el centro productivo en España”. ¿En qué medida se están cumpliendo estos cuatro objetivos?

Creo que durante estos siete años hemos logrado hitos muy importantes, que no se podrían haber conseguido sin un equipo humano excepcional y sin un equipo directivo fuerte y unido. Estoy muy satisfecho de cómo hemos progresado, de los proyectos que hemos implementado y de los objetivos financieros alcanzados.

Gracias a ello, ocho de cada diez hogares españoles confían en nosotros y tienen un producto Henkel.

Además, hemos aumentado nuestra participación de mercado en categorías relevantes y somos un partner estratégico en el sector industrial con nuestras tecnologías punteras para la industria automotriz, electrónica, alimentaria o aeroespacial. Y, por último, hemos convertido la planta de Montornés del Vallés en centro de referencia del grupo en calidad, innovación, digitalización, industria 4.0 y sostenibilidad.

Rodolfo Schornberg Presidente de Henkel Ibérica

“En Henkel tenemos una manera diferente de hacer las cosas”

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HENKEL, 60 AÑOS EN ESPAÑA Henkel conmemora este 2021 el sexagésimo aniversario de su llegada a España. Todo empezó en 1961 cuando compró Gota de Ámbar. Han pasado seis décadas y el presidente de la filial ibérica lo celebra con orgullo y aprovecha para agradecer a partners, clientes y proveedores “el camino de éxito que hemos recorrido juntos”.

“Nuestra capacidad innovadora es lo que más destaco de estos sesenta años”, resalta Rodolfo Schornberg, añadiendo que Henkel se ha caracterizado, y seguirá haciéndolo, por “una constante apuesta por el desarrollo de nuevos productos, conceptos y tecnologías que han supuesto un salto adelante para el bienestar en los hogares españoles dando respuesta a las necesidades cambiantes de los consumidores”.

Y enfatiza que los tres negocios de la compañía (detergentes, cosmética y adhesivos) cuentan con numerosos ejemplos de productos y tecnologías que han “roto moldes en el mercado”. Por citar sólo algunos ejemplos, recuerda que Pritt presentó, en 1969, la primera barra adhesiva del mundo; Neutrex llegó a España en 1972 como la primera lejía blanca especial para la ropa; La Toja lanzó en 1979 el primer gel de ducha Magno; Licor del Polo revolucionó el mercado con el primer dentífrico con enjuague incorporado…

La sostenibilidad es, a juicio del dirigente argentino, otro atributo inherente a Henkel, que forma parte de los valores corporativos de la compañía y que ha acompañado su devenir durante estos años en el mercado español. Y recuerda que, ya en la década de los setenta del siglo XX, Konrad Henkel, el nieto del fundador de la empresa, afirmó que “las empresas que solo piensan en términos de beneficios pronto tendrán mucho que perder”. Por ello, “es muy importante que, como empresa, tengamos la sostenibilidad integrada en nuestro modelo de negocio y forme parte de la estrategia corporativa para afrontar los principales retos a los que se enfrenta el planeta”, subraya Schornberg.

El presidente de Henkel Ibérica también rememora que, sólo tres años después de la llegada de la compañía a España, se abrió la fábrica de Montornés del Vallés (Barcelona), que se ha convertido en un referente industrial para todo el grupo, produciendo anualmente más de 200.000 toneladas de detergentes y adhesivos que son exportados a 60 países.

¿Se ha impuesto algún otro objetivo?

Respecto a nuevos objetivos, me gustaría destacar la remodelación de las nuevas oficinas de Barcelona para que se adapten aún más a las nuevas necesidades postpandemia. Englobado en nuestra cultura de smart working, queremos fomentar una nueva manera de trabajar que combine el trabajo presencial con el teletrabajo, que promueva la creatividad y la salud en los equipos y que cree espacios e instalaciones más sostenibles. Queremos captar, empoderar, retener y desarrollar al mejor talento para seguir creciendo como compañía.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que debe enfrentarse Henkel en el futuro inmediato?

El entorno actual es incierto y desafiante, sabiendo además que la crisis sanitaria conllevará otra económica.

Para enfrentarnos a ello, tenemos que seguir desarrollando nuestra estrategia corporativa que nos ayudará a ganar en esta nueva década con un claro enfoque en un crecimiento intencionado. Esto significa crear mayor valor para el cliente y el consumidor para superar nuestros mercados, reforzar nuestro liderazgo en sostenibilidad y permitir que nuestros

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empleados crezcan, profesional y personalmente, a través de su trabajo en Henkel.

La estrategia global de la compañía, presentada el pasado año, pone el foco sobre innovación, sostenibilidad y digitalización. ¿De qué manera se implementará en España?

Así es. Nuestra estrategia se basa en desarrollar un porfolio ganador gracias a la innovación, la sostenibilidad y la digitalización como ventajas competitivas.

Y para ello es fundamental realizar una gestión activa del porfolio. En este aspecto, hemos identificado marcas y categorías con una facturación superior a los 1.000 millones de euros, principalmente en los negocios de consumo, de las que se han identificado alrededor del 50% para ser desinvertidas, como es el caso de Mistol en España o Right Guard en Estados Unidos.

Habla de desinversiones, pero Henkel, por otra parte, es una compañía que se ha caracterizado también por impulsar el crecimiento inorgánico. ¿Qué importancia tendrán las compras en el futuro próximo?

Las fusiones y adquisiciones seguirán siendo una parte integral de la estrategia de Henkel. Los criterios clave para las adquisiciones son la disponibilidad, la adaptación estratégica y el atractivo financiero de los objetivos potenciales.

Utilizaremos nuestro sólido balance financiero para realizar adquisiciones de alto impacto, centrándonos en los negocios de gran consumo que cuenten con una posición de liderazgo en países y categorías, así como en oportunidades y nuevos modelos de negocios.

Henkel Ibérica es una de las diez filiales más importantes de la compañía a nivel mundial. ¿Se siente satisfecho con esta posición?

Sí, estoy muy satisfecho de la posición que ocupamos. Contamos con más de 1.000 empleados en España y Portugal y alcanzamos una facturación anual superior a los 525 millones de euros. En los últimos años, hemos realizado grandes esfuerzos para optimizar nuestros procesos y eficiencias mientras aumentábamos ventas y rentabilidad, siendo líderes indiscutibles en el mercado de adhesivos, ocupando la segunda posición en el mercado de laundry & home care y la cuarta en beauty care.

Y estos registros los hemos conseguido

RODOLFO SCHORNBERG

muy personal ԎԎ Nombre y apellidos: Rodolfo Schornberg. ԎԎ Cargo directivo: Presidente de Henkel Ibérica desde febrero de 2014. ԎԎ Lugar de nacimiento: Argentina, 1961. ԎԎ Estado civil: Casado, con tres hijos. ԎԎ Aficiones: Senderismo en montaña y ambientes naturales. ԎԎ Libro favorito: Me gusta la lectura sobre temas relacionados con el liderazgo, estrategias empresariales, naturaleza y medio ambiente. ԎԎ Película favorita: Australia (Baz Luhrmann, 2008) y Notting Hill (Roger Michell, 1999). ԎԎ Lugar para unas vacaciones perfectas: Recorrer mi país natal junto a mi familia y amigos de juventud.

gracias al enorme esfuerzo y compromiso que ha realizado todo el equipo humano.

Además, me gustaría destacar que me siento muy orgulloso de que creemos escuela y tengamos personas formadas en Henkel Ibérica triunfando en otras filiales y top managers en la central liderando categorías a nivel mundial.

¿Qué perspectivas de evolución tiene para cada una de las tres categorías en las que opera Henkel Ibérica?

Hemos tenido un muy buen comienzo de 2021 en nuestros tres negocios, logrando a nivel de grupo un crecimiento orgánico significativo de las ventas del 7,7% en el primer trimestre. Por eso, y a pesar de la incertidumbre que sigue existiendo, somos optimistas con la evolución de los negocios de cara a finales de año.

Por otra parte, y tras las recientes inversiones realizadas en la fábrica de Montornés del Vallés, ¿qué expectativas productivas alberga para esta planta?

En esta unidad productiva hemos invertido 70 millones de euros en los últimos años. Se trata de un centro de referencia para España y para el grupo, y muestra de ello es que a principios de este año ha sido reconocido por el World Economic Forum como la primera ‘Global Lighthouse’ de la Península ibérica, que destaca su papel pionero en la implementación de la industria 4.0 en todo el mundo. Estamos muy orgullosos de esta fábrica, en la que actualmente estamos consolidando todos los proyectos realizados durante los últimos años, pero

en la que en breve seguiremos invirtiendo para impulsar nuestro crecimiento.

¿Cuáles son los principales elementos diferenciales de Henkel respecto a sus competidores?

En primer lugar, destacaría que contamos con un porfolio muy diversificado, que nos permite comercializar productos y soluciones en tres áreas de negocio y estar presentes tanto en gran consumo como en mercados industriales, lo que supone un gran efecto diferencial. Por otra parte, y a pesar de ser una multinacional presente en más de 75 países y de cotizar en el índice bursátil del DAX alemán, seguimos siendo una empresa familiar, lo que nos confiere estabilidad en el largo plazo.

Y, en tercer lugar, destacaría nuestro largo compromiso con el desarrollo sostenible, ya que llevamos varias décadas trabajando bajo la premisa de que cada nuevo producto que se lanza al mercado debe contribuir a la sostenibilidad para aportar mayor valor a nuestros clientes y consumidores mientras reducimos la huella medioambiental.

De sostenibilidad hablan todas las empresas hoy en día, pero ¿cómo se puede abordar con sinceridad operacional sin caer en una simple estrategia de marketing?

En nuestro caso, estamos fuertemente comprometidos con el liderazgo en sostenibilidad, ya que es uno de nuestros valores corporativos. Y como líderes en sostenibilidad, queremos ser pioneros en nuevas soluciones mientras desarrollamos nuestro negocio de manera responsable.

Llevamos muchos años trabajando para

contribuir activamente a la protección del clima, progresar hacia una economía circular y apostar por el progreso social, siendo conscientes de que estos objetivos sólo pueden lograrse si unimos fuerzas a lo largo de toda la cadena de valor y existe una ciudadanía concienciada. Y aunque todavía queda mucho camino por recorrer y muchos aspectos que mejorar, me siento orgulloso del rol que juega nuestra compañía para cuidar el planeta.

Finalmente, ¿qué papel quiere desempeñar Henkel en la sociedad y cómo puede convertirse en una empresa con conciencia y comprometida?

En Henkel trabajamos para tener un equilibrio entre el éxito económico, la protección del medio ambiente y la responsabilidad social como parte de nuestra cultura corporativa desde prácticamente los inicios de la compañía. Por eso, puedo afirmar con rotundidad que somos una empresa con conciencia y comprometida socialmente. Tenemos unos objetivos muy ambiciosos para aportar más valor a clientes y consumidores reduciendo la huella medioambiental, como lograr que el 100% de nuestros envases sean reciclables o reutilizables en 2040, ser una compañía absolutamente positiva para el clima en 2040, es decir, diez años antes que lo establecido en el acuerdo de París de las Naciones Unidas y, en clave social, queremos contribuir activamente al progreso social, empoderando a las personas y salvaguardando los derechos fundamentales, por lo que ayudaremos a 20 millones de personas en todo el mundo para 2025. inforetail/ Junio 2021

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10 LIDERES Y EMPRESAS PARA EL FUTURO

Susana Entero Directora general de Kellogg Iberia

“La clave es poner al consumidor en el centro, negociar menos y buscar el éxito conjunto”

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Tras un 2020 “del que estamos muy satisfechos y que fue un buen año para nosotros”, Kellogg Iberia afronta el futuro inmediato con una posición “más sólida”, reconoce la directora general, gran aficionada al baloncesto y para quien la fórmula del éxito, tanto en el deporte como en la empresa, es el trabajo en equipo. Y lo afirma recurriendo a su cita de cabecera, cuya paternidad corresponde a Michael Jordan: “El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”.

POR JESÚS C. LOZANO

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usana Entero es una gran conocedora de Kellogg en particular (lleva trabajando casi dos décadas en la multinacional de Michigan) y del gran consumo en general, ya que toda su carrera profesional está ligada al sector. “Empecé aprendiendo Marketing en Kraft Foods; después trabajé en el área comercial de SCJohnson Wax y llevo 18 años en Kellogg, con distintas posiciones en el área comercial y desde el 1 de junio de 2019 liderando, con mucha pasión y un equipazo, los mercados de España y Portugal”, explica.

Licenciada en Administración y Dirección de Empresas y en Investigación y Técnicas de Mercado por ICADE, Susana Entero posee también el Associate Certified Coach por la ICF. Con hablar ágil y dinámico, responde una por una a todas las preguntas del periodista, sin echar balones fuera en ningún momento. Habla de Kellogg y de estrategias. De tendencias de mercado. Y también de gestión: “Me gusta ser humilde e ir paso a paso, sin marcarme grandes objetivos”.

Kellogg cerró 2020 con un incremento del 1,4% en su facturación, mientras que en el primer trimestre de este 2021 ha conseguido un aumento del 5,1% respecto al mismo periodo del año anterior. ¿Qué valoración cualitativa realiza de esta evolución?

Fundamentalmente, resaltaría que, en un contexto de pandemia, hemos conseguido muy buenos resultados, creciendo en línea con los objetivos que teníamos marcados en ventas. Como dice nuestro presidente y consejero delegado, Steve Cahillane, gracias a una sólida planificación y una excelente ejecución de los planes estamos afrontando las dificultades con unos óptimos resultados.

Y pasando del enfoque global al local, ¿qué es lo que más destacaría del desempeño de Kellogg en España durante los últimos meses?

Lo primero que he de decir es que 2020 fue un buen año para Kellogg Iberia, del que estamos muy satisfechos. Durante las primeras semanas de confinamiento, creció muchísimo la penetración de la categoría de cereales, que estaba bastante estabilizada, al tiempo que también aumentó la penetración de Pringles, aunque la caída del consumo fuera del hogar ha afectado a la categoría de aperitivos. En general, destacaría la agilidad que hemos tenido en la adaptación de los planes a las nuevas exigencias del mercado, estando siempre muy cerca de los clientes y con una comunicación constante con ellos.

Asimismo, me gustaría también hacer un guiño a todo el equipo de la compañía, ya que lo conseguido ha sido gracias a la resiliencia de toda la plantilla. Gracias a

esta reacción, nos hemos posicionado en 2021 de una manera más sólida.

¿A qué picos productivos hubo de enfrentarse durante el confinamiento la fábrica que la compañía tiene en Valls (Tarragona)?

La fábrica de Valls, que es una de las dos unidades productivas de cereales que Kellogg tiene en Europa, junto a la de Manchester (Reino Unido), estuvo trabajando durante bastante tiempo doblando turnos durante 24 horas los siete días de la semana, registrando incrementos productivos entre el 10% y 20%. De las marcas que se producen en la fábrica y que se comercializan en una veintena de países, destacan fundamentalmente Special K, Choco Krispies y Corn Flakes, que son los productos que mejores ventas han tenido tanto en España como en el resto de Europa.

A propósito de ventas, ¿cómo las reparte Kellogg entre las distintas categorías y qué cuotas de mercado tiene actualmente en el canal de gran consumo?

Las ventas están muy equilibradas, representando los cereales el 52% del total, mientras que los aperitivos aportan el 48% restante. Y en cuanto a las cuotas de mercado, en cereales es de un 25%; en barritas, un 8%; y en aperitivos, con

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muy personal ԎԎ Nombre y apellidos: Susana Entero Díaz. ԎԎ Cargo directivo: Directora general de Kellogg Iberia desde junio de 2019. ԎԎ Lugar de nacimiento: Madrid, 1978. ԎԎ Estado civil: Casada, con tres hijos. ԎԎ Aficiones: Familia, amigos, gastronomía social y baloncesto. ԎԎ Libro favorito: True North: Discover Your Authentic Leadership (Bill George, 2007). ԎԎ Películas favoritas: Coach Carter (Thomas Carter, 2005) y Campeones (Javier Fesser, 2018). ԎԎ Lugar para unas vacaciones perfectas: Nerja (Málaga), por su playa, pescaítos, encanto y tradición; rodeada de amigos y familia.

Pringles, promediamos un 5,5%, aunque a veces alcanzamos el 6%.

Kellogg anunció hace unos años que quería impulsar sus ventas en los canales relacionados con el consumo fuera del hogar, pero siendo conscientes del impacto tan negativo que la pandemia está causando, ¿mantienen la intención?

Sí, por supuesto. Nuestra ambición es seguir creciendo fuera del hogar, porque aún somos muy pequeños en este canal.

El 33% de las ventas de Pringles procede de fuera del hogar, pero el porcentaje total de la compañía se reduce al 20%.

Tenemos planes para crecer en el canal horeca, que naturalmente el pasado año tuvimos que parar, pero que se focalizan en impulsar el impulso y las nuevas ocasiones de consumo, trabajando sobre nuevos formatos y variedades.

De nuevas ocasiones de consumo habló usted en marzo de 2019 en un encuentro con la prensa, señalando que Kellogg quería “centrarse en un modelo de ocasiones, ya que cada ocasión de consumo merece un producto y debemos empezar a atacar nuevas ocasiones”. ¿Cómo lo desarrollarán en el actual contexto de mercado?

Aunque la pandemia nos ha obligado a adaptarnos, nuestra estrategia sigue firme y el fomento de las nuevas ocasiones de consumo continúa siendo una apuesta clara de Kellogg. ¿Cómo lo haremos? En cereales, por ejemplo, hemos introducido recientemente nuevas referencias con

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la marca Krave, para el picoteo a media mañana y snacks para la merienda.

En Pringles, las nuevas bolsitas de 30 gramos se adaptan perfectamente para el vending, aunque también contamos con nuevas latas de 200 y 70 gramos para impulsar su consumo como aperitivo.

En definitiva, la innovación en nuevos formatos y sabores es fundamental para continuar con nuestra estrategia.

Siguiendo con la innovación, ¿qué balance realiza de las novedades presentadas por Kellogg durante 2020 en el mercado español?

En primer lugar, me gustaría recalcar que en Kellogg estamos continuamente innovando y buscando productos diferenciales, poniendo siempre al consumidor final en el centro de todas nuestras decisiones. Las principales innovaciones del pasado año fueron Kellogg’s All-Bran Prebiotic y Pringles Rice Fusion, cuya acogida en el mercado ha sido muy buena, tanto por parte de los clientes como del consumidor.

Los cereales All- Bran Prebiotic han conseguido una distribución muy elevada, aunque es cierto que Pringles Rice Fusion, al buscar también el canal fuera del hogar, está construyendo más lentamente su distribución.

Acaban de lanzar también Deluxe Snack Mix, que supone la entrada de Kellogg en una nueva categoría. Aunque es pronto para realizar balance, ¿qué aceptación está teniendo el producto en los lineales?

El producto, que lleva en el mercado desde mediados de abril, lo están aceptando con bastante entusiasmo nuestros clientes, que aprecian que Kellogg innove en otras categorías y no sólo en cereales o patatas. Deluxe Snack Mix supone nuestra entrada en el mundo del aperitivo gourmet, siendo un producto premium, con sabores exclusivos e ingredientes de primera calidad. Sabemos que el nuevo producto tiene un gran potencial, pero somos humildes e iremos paso a paso. Además, no soy de marcarme grandes objetivos, me gusta ser humilde y trabajar poco a poco, por lo que iremos viendo cómo se comporta en el lineal, qué promociones hacemos, cómo nos adaptamos al shopper, cómo entramos en el canal fuera del hogar… Las expectativas son interesantes, pero vamos a trabajar con humildad y cautela.

¿Qué peso tiene la innovación sobre el total de las ventas anuales de Kellogg?

Aunque dependiendo del año y del número de lanzamientos que se realicen, los productos innovadores suelen significar el 10% de la facturación anual de la compañía en España. De todas formas, no sólo apostamos por el lanzamiento de nuevos productos, sino también por impulsar novedades en envases y tecnología gracias al fondo de capital riesgo Eighteen94 Capital, creado en 2016 por Kellogg para invertir en negocios emergentes y empresas que buscan innovación alimentaria de próxima generación.

SUSANA ENTERO

KELLOGG Y SU ‘MANIFIESTO DE BIENESTAR’ Kellogg presentó el pasado mes de mayo en toda Europa su ‘Manifiesto de Bienestar’, un plan de acciones para mejorar sus alimentos, de manera que sean mejores para la nutrición de las personas, para el planeta y para la sociedad.

“Kellogg ha enriquecido recientemente su visión y propósito. Queremos construir un mundo bueno y justo en el que las personas no solo estén alimentadas, sino que también se sientan satisfechas, creando días mejores y un lugar en la mesa para todos a través de nuestras marcas de alimentos de confianza”, enfatiza la directora general de Kellogg Iberia, Susana Entero, añadiendo que “ahora queremos subir un peldaño más para satisfacer a nuestros clientes y consumidores, elaborando productos con mucha calidad, preocupándonos por el medio ambiente y por quienes más lo necesitan”.

Los tres pilares sobre los que se asienta el ‘Manifiesto de Bienestar’ son nutrición, sostenibilidad y comunidad.

“Este es el mundo que estamos construyendo, el cambio que lideramos y el nivel de excelencia al que nos estamos comprometiendo”, resalta Susana Entero.

¿Sobre qué atributos se construye la estrategia de lanzamientos de Kellogg?

Todos nuestros lanzamientos apuestan por la naturalidad, la salud y el sabor. Además, los tres conceptos deben estar equilibrados para que cada nuevo lanzamiento cubra los tres pilares. Es algo que tenemos muy claro ya que los insights que nos llegan del consumidor nos indican que quiere comer de manera saludable con naturalidad y sabor.

De las tendencias en el consumo generadas por la pandemia, ¿cuáles cree que continuarán en el futuro?

El consumidor español, que cada vez está más preocupado por el medio ambiente y la sostenibilidad, a raíz de la pandemia ha comenzado a dar una gran importancia a la producción local.

Y nosotros contamos aquí con la ventaja de disponer de nuestro programa ‘Origins’, que apoya a los agricultores locales para impulsar la biodiversidad y conseguir el mejor arroz posible en el Delta del Ebro, que es la principal región proveedora de la fábrica de Valls. El consumidor seguirá apostando por lo local al tiempo que también concederá más importancia al valor añadido de la alimentación, por lo que las empresas que sean capaces de ofrecer calidad y valor conjuntamente, como es nuestro caso, dispondrán de una ecuación ganadora.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que se enfrenta Kellogg?

El principal desafío es seguir trabajando junto a los clientes para

valorizar las categorías, adaptándonos a un consumidor que cada vez es más exigente y quiere productos con más valor y más calidad. Además, debemos estar innovando continuamente, porque el consumidor quiere también innovación para no aburrirse en el lineal.

Por eso, la clave es aportar innovación con calidad y valor para que ganemos fabricantes, clientes y consumidores.

Para usted, que ha estado durante casi dos décadas en el área comercial, ¿cuáles son las claves para negociar con la distribución?

Cuando el retailer aprecia que el producto tiene calidad y ofrece un valor diferencial, apuesta por ello. Y es ahí donde está la clave: si ponemos al consumidor en el centro, fabricantes y distribuidores estaremos de acuerdo más rápidamente y evitaremos negociaciones más comerciales.

Cuando tienes claro que lo que estás produciendo y vendiendo es lo adecuado, todo fluye más rápidamente.

Se trata de poner al consumidor en el centro, negociar menos y buscar el éxito conjuntamente entre retailer y fabricante para vender más entre todos.

Por otra parte, y dado el extraordinario crecimiento que ha tenido el canal online en gran consumo durante la pandemia, ¿cuánto representa el e-commerce sobre el total de las ventas de la compañía en España?

El e-commerce está creciendo de manera exponencial y es una apuesta global de la compañía. Actualmente, su participación está por debajo del 5%

sobre el total de las ventas de Kellogg en España, pero tenemos trazado un plan para duplicar las ventas de este canal en un par de años y maximizar cualquier oportunidad que podamos encontrar.

No me gustaría terminar esta entrevista sin que hablase de su gran pasión, el baloncesto, más ahora que Kellogg ha renovado su alianza con la Federación Española de Baloncesto. ¿Qué enseñanzas del baloncesto aplica en su gestión del día a día?

Creo que baloncesto y empresa comparten muchos valores, aunque hay uno que está por encima de todo, que es el trabajo en equipo. Como decía Michael Jordan, “el talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”; es una frase que utilizo mucho porque refleja perfectamente lo que pienso. Y alrededor de esta idea fluyen también conceptos como solidaridad, ambición, resiliencia y pasión. Es fundamental disfrutar con lo que haces, tanto en el baloncesto como en la empresa.

¿Con qué posición de juego se siente más identificada en su gestión empresarial?

Hubo épocas en las que me pelee debajo de los tableros para lograr los mejores productos y conseguir las mejores negociaciones con los retailers, pero ahora y por mi posición actual me identifico más con la de base, porque debo marcar las directrices de la empresa, al igual que el base señala la jugada para involucrar a todo el equipo y conseguir la canasta. inforetail/ Junio 2021

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10 LIDERES Y EMPRESAS PARA EL FUTURO

Alberto Rodríguez-Toquero Director general de Mahou San Miguel

“Debemos caminar hacia organizaciones más humanas con un rol integrador” Tras un difícil inicio de 2021, marzo ya arrojó un mejor balance para Mahou San Miguel y los meses posteriores confirman la tendencia de crecimiento. Sin embargo, este verano estará todavía alejado de las cifras previas a la crisis sanitaria, por lo que el año se afronta como “un ejercicio de transición, pero también de oportunidad”, reconoce el entrevistado, añadiendo que “si hay algo que hace única a Mahou San Miguel es ser, ante todo, una empresa de personas, lo que nos ha llevado a adoptar decisiones como renunciar a ganar más para ayudar más”.

P

roactividad, tener un fin claro en mente, priorizar, pensar en el beneficio mutuo, empatizar, crear sinergias y renovación personal son los siete hábitos enumerados por el llamado ‘Sócrates americano’, Stephen R. Covey, que le sirven de guía a Alberto RodríguezToquero.

Con más de 30 años de experiencia en la industria de alimentación y bebidas, incluyendo la dirección general de CocaCola España, el entrevistado se incorporó a Mahou San Miguel hace tres lustros.

“Sigo desempeñado felizmente mi cargo, que sigue siendo el mismo que en 2006, aunque el contenido de mi trabajo ha cambiado notablemente”, reconoce.

Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid, Executive MBA por el IE Business School y con un Programa de Alta Dirección de la Cadena Alimentaria por San Telmo Business School, Rodríguez-Toquero colabora en su tiempo libre en el Cottolengo del Padre Alegre. Es su particular ‘afilar la sierra’, que

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POR JESÚS C. LOZANO

diría Covey, en búsqueda del equilibrio y la mejora personal.

Usted comentó, a comienzos del pasado mes de abril en la presentación de resultados de Mahou San Miguel, que las ventas de la compañía habían sufrido un descenso del 8,9% en España durante los tres primeros meses de 2021 respecto al mismo periodo del año anterior. ¿Qué evolución han seguido las ventas durante los meses posteriores?

Efectivamente. Los meses de enero y febrero fueron difíciles para nuestro negocio por las restricciones y las inclemencias meteorológicas, registrando caídas del 20% en nuestras ventas globales y que superaron el 55% en el caso de la hostelería. Sin embargo, marzo ya arrojó un buen balance, mostrando las ventas un mejor comportamiento a medida que la hostelería fue recuperando poco a poco sus niveles de actividad. Abril y mayo han confirmado esta tendencia.

Antes del estallido de la pandemia, la hostelería representaba más de la mitad de las ventas de Mahou San Miguel. Tras el retroceso padecido el pasado año, ¿cuándo prevé que el canal vuelva a tener la importancia que tuvo?

La hostelería es un canal clave en nuestro negocio, que en 2019 aportó el 51% de las ventas totales de la compañía, porcentaje que el pasado año se redujo al 38%. Durante el primer trimestre de 2021, con los cierres y restricciones en bares y restaurantes, el porcentaje de ventas sigue siendo mayor en el canal de alimentación, pero estamos viendo cómo, poco a poco, la hostelería, que es nuestro principal canal en términos de rentabilidad, va ganando peso.

¿Es optimista con las perspectivas de ventas para este verano?

Partiendo de la base de que el verano sigue siendo una época crucial en nuestro negocio en la que se concentra alrededor del 31% de las ventas del

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10 LIDERES Y EMPRESAS PARA EL FUTURO

PLAN ESTRATÉGICO ‘VAMOS 2030’ Mahou San Miguel acaba de presentar su plan estratégico de sostenibilidad ‘Vamos 2030’, una hoja de ruta basada en tres ejes principales con un enfoque transversal (contribución al progreso económico y social, protección del hábitat natural y bienestar) que se materializan en 15 compromisos alineados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible que promueve Naciones Unidas. Entre los principales puntos del plan se encuentran el apoyo a la hostelería, el fomento de las compras locales y el impulso del empleo, minimizar el impacto de la actividad industrial en el entorno y la defensa de un estilo de vida social y saludable.

“Queremos ser un agente de transformación social desde lo que es relevante para las personas, por lo que adecuamos la actividad de nuestra compañía y nuestras marcas al nuevo entorno y sensibilidad de los consumidores”, afirma Alberto Rodríguez-Toquero, añadiendo que los seres humanos esperan, hoy en día, de las marcas “una actuación social que vaya mucho más allá del producto y de una relación transaccional; quieren que tengamos un punto de vista y que nos posicionemos de alguna manera”.

Llegados a este punto, “las empresas y las marcas tenemos casi la exigencia de definir nuestro rol siendo parte de la solución y ayudando a las personas a construir y adaptarse a las realidades y tensiones que nos está tocando vivir y afrontar”, explica el director general de Mahou San Miguel.

ejercicio, creo que esta temporada estival estará todavía alejada de las cifras previas a la crisis sanitaria, porque el turismo y la actividad hostelera no estarán aún a pleno rendimiento. Es verdad que el avance de la vacunación, el fin del estado de alarma y la flexibilización de las restricciones nos llevan a pensar que este verano será mejor que el anterior, pero estará todavía muy condicionado por la evolución del turismo nacional e internacional. Según las previsiones, se espera la llegada de entre un 30% y un 40% de los turistas internacionales que visitaba nuestro país antes del covid-19, unas cifras imposibles de compensar con el incremento del turismo nacional.

Sabiendo, como ya ha comentado usted mismo en alguna que otra ocasión, que Mahou San Miguel no alcanzará este año la facturación lograda en 2019, ¿cómo afronta la compañía el año?

2019 fue un gran año en términos de facturación y, aunque estamos en vías de recuperación, no esperamos alcanzar estas cifras en 2021, cosa que, como ya he comentado, no nos obsesiona. Afrontamos 2021 como un ejercicio de transición, pero también de oportunidad, en el que continuaremos fortaleciendo nuestra posición en España y en nuestros mercados clave, así como nuestra capacidad de respuesta a distribuidores, clientes y consumidores. Y, por supuesto, en el que seguiremos reforzando nuestro rol en la reactivación económica de este país, centrados principalmente en el apoyo a la hostelería.

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“Queremos hacer las cosas bien porque estamos empeñados en que Mahou San Miguel alcance su mejor versión”, repitió usted varias veces durante la rueda de prensa del pasado abril. ¿Qué quiere decir con el sintagma ‘mejor versión’?

En esta crisis se ha demostrado que hemos realizado las cosas bien y que hemos estado a la altura de las circunstancias como equipo y compañía.

Ahora es el momento de poner en práctica todos los aprendizajes adquiridos y seguir reinventándonos sin perder nuestra esencia y respetando los valores que nos han traído hasta aquí. En este sentido, la mejor versión de Mahou San Miguel es la de una empresa más diversificada e internacional, más sostenible y digital y con un modelo de negocio aún más sólido de cara al futuro que nos permita operar de manera más eficiente, ágil y flexible. En definitiva, una compañía más apreciada por consumidores y clientes, así como más reconocida por su rol como agente de transformación social. Y, por supuesto, con un equipo capaz de evolucionar hacia capacidades de trabajo más transversales e innovadoras y mejor preparado para afrontar los nuevos retos .

La innovación representa, actualmente, el 7% de las ventas de la compañía. ¿Qué importancia considera que tendrá la innovación en el futuro inmediato como elemento esencial para atraer al consumidor y aportar valor al mercado?

La innovación es una de nuestras principales prioridades y, como tal,

seguimos impulsándola a pesar del momento de incertidumbre que vivimos.

Es y seguirá siendo una palanca clave en nuestra estrategia y continuaremos trabajando para dar respuesta a las necesidades del mercado y del consumidor. Seguiremos impulsando la innovación con productos diferenciales que aporten valor a la categoría, pero también impulsaremos los programas de innovación colaborativa, enfocados a la transformación de la hostelería.

¿Cómo valora la guerra de precios que existe actualmente en el canal de gran consumo y prevé la entrada de su compañía en ella?

No estamos ni estaremos ahí.

Nuestro foco está en la premiunización y el desarrollo de la categoría. Pese a que el futuro es incierto, creemos que existen oportunidades para productos más premium enfocados a aquellos consumidores que en esta situación van en busca de experiencias gratificantes, de disfrute y mayor valor añadido que justifiquen el precio. Es algo que contribuye a desmontar el mito de que todas las cervezas son iguales y sólo se diferencian en el precio. Esto no es así; el consumidor reconoce y recompensa a quien innova y aporta un valor diferencial.

Habla de diferenciación. ¿Cuáles son los principales elementos diferenciales que presenta Mahou San Miguel frente a sus competidores?

Somos la cervecera líder de este país, 100% familiar, española e independiente, con marcas de referencia queridas y

ALBERTO RODRÍGUEZ-TOQUERO

muy personal ԎԎ Nombre y apellidos: Alberto Rodríguez-Toquero Ramos. ԎԎ Cargo directivo: Director general de Mahou San Miguel desde 2006. ԎԎ Lugar de nacimiento: Madrid, 1962. ԎԎ Estado civil: Casado, con cuatro hijos. ԎԎ Aficiones: Lectura, música, golf y pádel. ԎԎ Libro favorito: La hoguera de las vanidades (Tom Wolfe, 1987) y Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (Stephen R. Covey, 1989). ԎԎ Película favorita: La vida de los otros (Florian Henckel von Donnersmarck, 2006). ԎԎ Lugar para unas vacaciones perfectas: Jávea es el rincón en el que disfrutamos y descansamos en familia.

consumidas dentro y fuera de España.

Y lo somos porque los consumidores nos eligen a diario. Pero si hay algo que nos hace únicos es que somos ante todo una compañía de personas, que son las que mantienen vivos los valores que nos definen y que nos han traído hasta aquí.

Y esto es posible, en gran parte, a la alta involucración y cercanía de los accionistas en el negocio. Creo que el sentido de pertenencia y orgullo en esta compañía es muy superior al de otras en las que he trabajado y eso es un gran elemento diferenciador. Esta forma de ser y entender el negocio, con visión a largo plazo, es la que nos ha llevado a adoptar decisiones como renunciar a ganar más, para ayudar más, lo que no es muy frecuente en el mundo empresarial.

El 22% de las ventas de Mahou San Miguel provino el pasado año de los mercados internacionales. ¿Cómo han evolucionado durante los primeros meses de 2021 las ventas internacionales de la compañía y qué perspectivas tiene para el año?

La volatilidad en los mercados internacionales es una realidad y la pandemia sigue impactando de manera desigual por países. Con todo, el negocio internacional ha tenido un buen comportamiento en la primera mitad del año gracias a la solidez de nuestras marcas y a nuestra diversificación geográfica.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que debe enfrentarse Mahou San Miguel en el futuro inmediato?

Las preferencias y gustos de los consumidores han cambiado a gran

velocidad y la preocupación por la salud y la sostenibilidad han tomado mucha más fuerza. Además, se ha incrementado el consumo en el hogar, invirtiéndose el peso que históricamente tenían en nuestro negocio el canal de alimentación y la hostelería, a la par que el mundo digital ha ganado terreno poniendo presión sobre estos canales. El e-commerce y el delivery siguen ganando peso y la manera de ‘hablar’ al consumidor evoluciona rápidamente, al tiempo que lo hacen sus hábitos de comunicación y parámetros de relevancia.

¿Qué papel debe desempeñar Mahou San Miguel en la sociedad y cómo pueden converger economía y sociedad?

Si hay algo para lo que existe Mahou San Miguel es para crear momentos de unión y conexión que mejoren la vida de las personas y del planeta. Esa es nuestra razón de ser. En el contexto actual, estamos teniendo un rol activo en el progreso económico de nuestro país y en la construcción de una sociedad y un futuro mejor.

El pasado año lanzaron la campaña publicitaria ‘Somos Familia’ que quería inspirar, entre otros atributos, seguridad y confianza. ¿Se siente satisfecho con la repercusión que tuvo?

Con ‘Somos Familia’, campaña que este mes de julio tiene una nueva entrega, lo que hemos querido trasladar es nuestro apoyo y reconocimiento a un sector al que consideramos parte de nuestra familia. Y a la familia nunca

se la abandona. Hemos estado y estaremos siempre ahí para ayudar a los hosteleros no solo a salir adelante en estos difíciles momentos, sino a prepararse para afrontar todos los retos que se le presentan y así garantizar su continuidad. El año pasado, y a diferencia de otras cerveceras, tomamos la decisión consciente de renunciar a nuestro beneficio para poder ayudar al sector, siendo muchos los clientes que nos han enviado mensajes de fidelidad y gratitud por ayudarles. Sin embargo, nuestro compromiso es a largo plazo y por eso seguiremos a su lado para contribuir a su recuperación y su sostenibilidad futura.

Finalmente, y partiendo del brutal impacto generado por la pandemia a nivel sanitario, económico y social, ¿qué lecciones extrae usted, como alto directivo, y de qué manera influirán en su modelo de gestión?

Para mí, el liderazgo es la capacidad de transmitir, inspirar y movilizar al equipo desde la ejemplaridad. Ahora más que nunca es el momento de seguir impulsando estilos de liderazgo basados en la influencia, que sean capaces de identificar e implicar a las personas en el proyecto y en los objetivos de la compañía, dentro y fuera de la misma.

Debemos caminar hacia organizaciones más humanas, con un rol integrador que trascienda las relaciones transaccionales y al mero resultado. Las empresas y sus líderes debemos ser capaces de poner en valor nuestro papel como catalizadores del cambio, contribuyendo activamente a dejar atrás esta crisis y a construir una sociedad y un futuro mejor. inforetail/ Junio 2021

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10 LIDERES Y EMPRESAS PARA EL FUTURO

Ignacio González CEO de Nueva Pescanova

“Ser una marca líder en alimentación conlleva una responsabilidad social”

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2020, año en el que Grupo Nueva Pescanova consiguió una facturación de 905 millones de euros, significó el ejercicio de la reinvención de la compañía y el de la aprobación de su nuevo plan estratégico para 2024, denominado ‘Rumbo al Valor’ y que se asienta sobre cinco pilares: comercializar productos del mar diferenciales, ofrecer valor añadido, mejorar la productividad y sostenibilidad, simplificar el modelo organizativo y potenciar la consecución de los objetivos, ya sea orgánicamente o mediante adquisiciones.

POR JESÚS C. LOZANO

I

gnacio González, que acaba de convertirse en el nuevo presidente de Aecoc, se caracteriza por su afable tacto humano, pero también por su verbo directo y sin ambages.

“El sector de gran consumo debe reivindicarse como tractor de la recuperación, igual que lo ha sido durante la pandemia; o reactivamos nosotros la economía o no lo hará nadie”, subrayó el pasado 23 de junio durante la asamblea general de la asociación en la que tomó posesión de su nuevo cargo. Y sabe bien, muy bien, de lo que habla, pues experiencia no le falta.

Trabajó durante casi dos décadas en Carrefour, compañía en la que desempeñó distintas posiciones en las áreas de Marketing, Compras y Comercial en la filial española, para acceder posteriormente al comité ejecutivo mundial, asumiendo la dirección de Compras del grupo y la dirección comercial de Francia. Y de la distribución dio el salto a la industria alimentaria en 2013, siendo CEO de Campofrío España y director general para el Sur de Europa y Estados Unidos de Campofrío Food Group. Desde hace cinco años es el consejero delegado de Grupo Nueva Pescanova y miembro de su consejo de administración. Dice que le gusta la película ‘Atrapado en el tiempo’, con Bill Murray y Andie McDowell, porque “la he usado en muchas situaciones durante mi vida”, y la canción ‘Los

Rodolfos’, de Antonio Orozco, pone música actualmente a su vida, a la par que también invita a desestacionalizar el consumo de langostinos. “Rodolfos pa ver el fútbol, Rodolfos para cenar, Rodolfos de aperitivo, Rodolfos pa celebrar…”, dice el artista barcelonés en el pegadizo estribillo de la canción.

Grupo Nueva Pescanova redujo el pasado año un 14% sus ventas debido al impacto de la pandemia. ¿Qué valoración cualitativa realiza de la evolución del año?

Fundamentalmente, destaco que mantuvimos nuestra rentabilidad operacional, a pesar del descenso en la facturación, cumpliendo con las previsiones que nos habíamos marcado para el cierre del año de acuerdo con la revisión de objetivos que realizamos en el contexto del covid-19. Logramos unos buenos resultados en el sector retail, que nos han ayudado a compensar el impacto de la pandemia en food service, ya que mientras nuestras ventas en este segmento cayeron entre un 25% y 28%, en distribución moderna subieron entre un 4% y 28%. Profundizando en la evolución en el canal retail, productos como pescados blancos aumentaron algunos meses hasta el 20%, mientras que otros más ligados a momentos de celebración, como los crustáceos, han tenido un menor crecimiento. 2020 fue, en definitiva, el año de nuestra

reinvención, el año también en el que Abanca reforzó su apuesta por la compañía y el año en el que aprobamos nuestro nuevo plan estratégico para 2024.

Vayamos por partes. ¿A qué se refiere con reinvención?

Con reinvención quiero decir que nos transformamos en los canales de food service y retail, lanzando nuevas ofertas de productos a precios más asequibles, nuevas gamas de menús preparados y novedosas soluciones para la hostelería a través de productos adaptados a sus necesidades, la venta directa al canal…

Nuestro esfuerzo inversor en la marca y en innovación a través del lanzamiento de nuevas soluciones de producto nos han posicionado como la quinta marca de gran consumo con más penetración en los hogares españoles. Asimismo, y además de reforzar nuestra presencia de marca en España y Portugal, hemos realizado por primera vez publicidad en televisión en Francia y Grecia.

A propósito de surtido, recientemente han lanzado ‘La Pasta del Mar’, que está teniendo una gran acogida en el canal retail. ¿Cuánto suponen actualmente los nuevos lanzamientos sobre el total de las ventas de la compañía?

‘La Pasta del Mar’ es uno de nuestros lanzamientos más disruptivos y es fruto del proyecto ‘Reinventando la

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10 LIDERES Y EMPRESAS PARA EL FUTURO

muy personal ԎԎ Nombre y apellidos: Ignacio González Hernández. ԎԎ Cargo directivo: CEO de Grupo Nueva Pescanova desde febrero de 2016. ԎԎ Lugar de nacimiento: Madrid, 1968. ԎԎ Estado civil: Casado, con cinco hijos. ԎԎ Aficiones: Viajar a lugares desconocidos, disfrutar de la familia y el cine y, sobre todo, el Real Madrid. ԎԎ Libro favorito: El hombre en busca de sentido (Viktor Frankl, 1946). ԎԎ Películas favoritas: Atrapado en el tiempo (Harold Ramis, 1993). ԎԎ Lugar para unas vacaciones perfectas: La ría de Aldán.

Mar’, cuyo objetivo es investigar, junto al chef Ángel León, en el terreno de los alimentos marinos mediante la mejora y creación de productos elaborados con pescado, que destaquen por ser saludables, innovadores, singulares y de máxima calidad. Y en cuanto al impacto económico, los nuevos lanzamientos suponen alrededor de un 10% de nuestras ventas, aunque esta cifra varía en función del país, alcanzando, por ejemplo, al 35% en Francia gracias a la presentación de Recette Presto.

Grupo Nueva Pescanova ha lanzado también una oferta de productos ya existentes con un formato más reducido y un precio menor. ¿Cómo valora la importancia del vector precio en el canal de gran consumo?

Nos enfrentamos a una situación compleja. Por un lado, los precios de las materias primas, como aceites y harinas, han subido considerablemente, a lo que hay que sumar la voracidad impositiva que vivimos actualmente en la energía. Todo ello coincide con un contexto económico desfavorable para el consumidor y un sector retail que, muy probablemente, buscará mantener cuota de mercado a través de la competitividad.

Respecto a Abanca, una Junta General Extraordinaria aprobó en febrero de este año la capitalización de la deuda de la compañía por valor de 542,2 millones de euros. Con todo lo que ello significa financieramente, ¿qué ha supuesto también a nivel de gestión de la compañía pensando en el futuro inmediato?

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La capitalización por parte de Abanca nos ha permitido deshacernos del lastre que suponía la deuda concursal heredada de la antigua Pescanova que, a pesar de haberse reducido, todavía ascendía a más de 600 millones de euros. Esto ha supuesto no solo sanear nuestras cuentas con unos fondos propios más robustos, sino la capacidad de trabajar plenamente enfocados en la ejecución de nuestro plan estratégico, demostrando la convicción y confianza que tiene nuestro principal accionista en el futuro de la compañía.

Asimismo, al reducirse el consejo de administración, también se agilizan los procesos de toma de decisiones corporativas, financieras y comerciales ante los exigentes retos que afrontamos.

Habla también del nuevo plan estratégico de Grupo Nueva Pescanova para 2024. ¿Cuáles son los principales ejes sobre los que construye la compañía su hoja de ruta?

Nuestro plan estratégico hasta 2024, al que hemos bautizado como ‘Rumbo al Valor’, está basado en cinco pilares que afectan a toda nuestra cadena. En línea con los objetivos del plan, trabajamos enfocados en llevar productos del mar diferenciales a los mercados que más los valoran; ofrecer valor añadido a nuestros consumidores; mejorar nuestra productividad, eficiencia y sostenibilidad; simplificar nuestro modelo organizativo; y potenciar la consecución de nuestros objetivos, ya sea de forma orgánica o a través de alianzas.

Viendo la evolución de la primera mitad de este 2021 y confiando en la llegada de turistas en verano, ¿se

atreve a realizar alguna previsión de ventas para el año?

La recuperación del turismo y la evolución del ritmo de vacunación tendrán un impacto positivo en food service. El hecho de que existan menos restricciones favorece las reuniones sociales y familiares, lo que repercutirá en la recuperación de la hostelería. Esperamos que la paulatina normalización de la situación contribuya a reforzar nuestro canal de venta no solo en España, sino también en otros países como Portugal, Italia, Grecia y Estados Unidos. Además, para salir reforzados de la crisis, avanzamos en nuestro plan de inversiones con 157 millones de euros sólo en 2020 y 2021, una cifra ostensiblemente superior a los 125 millones invertidos en los cuatro años anteriores.

¿Cuáles son los principales elementos diferenciales que presenta actualmente Nueva Pescanova frente a sus competidores?

Los consumidores confían en la marca Pescanova porque es sinónimo de calidad. Y es que somos una de las pocas empresas con presencia en toda la cadena de valor: pescamos, cultivamos, elaboramos y comercializamos, por lo que podemos garantizar la trazabilidad de nuestros productos. Además, no dejamos de innovar para adelantarnos a los nuevos hábitos de consumo. Bajo esta premisa, promovemos una alimentación saludable y, para ello, trabajamos en el desarrollo de soluciones de producto sanas, sabrosas y fáciles de preparar. Por último, me gustaría destacar que el hecho de ser una de las marcas líderes en alimentación

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10 LIDERES Y EMPRESAS PARA EL FUTURO conlleva también una responsabilidad.

En este sentido, mantenemos un firme compromiso sostenible y buscamos aportar valor en las comunidades en las que estamos presentes a través de desarrollo social y económico.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que debe enfrentarse Nueva Pescanova en el futuro inmediato?

La crisis ha acelerado tendencias que esperábamos más a largo plazo, al tiempo que ha supuesto que cambien las prioridades del consumidor. Ahora está más preocupado por su salud, tiene un perfil más digital, busca productos más asequibles y tiene una mayor conciencia social. La adversidad ha acelerado nuestra transformación en una empresa más ágil en la toma de decisiones, eficiente, cercana al consumidor y sostenible.

Asimismo, en el futuro más inmediato seguiremos trabajando para lograr un crecimiento rentable apostando por la innovación, el desarrollo sostenible y poniendo el foco en nuestro consumidor.

Habla de los cambios que ha generado la pandemia en el consumidor. ¿Qué valor tendrá que las marcas de gran consumo insuflen transparencia y confianza?

Nos encontramos con un consumidor que tiene mayor conciencia responsable y es militante, por lo que dejará de comprar una marca si no cumple con sus expectativas éticas y sociales. Y en este sentido, la transparencia es un valor fundamental para generar confianza.

Nueva Pescanova anunció el pasado mes de marzo la firma de un acuerdo con Microsoft para impulsar su transformación digital y la sostenibilidad de los medios marinos. ¿Qué importancia tienen ambos ejes dentro de la estrategia de la compañía?

El éxito de las actividades productivas de pesca y acuicultura depende, en gran parte, de la productividad de los ecosistemas naturales, por lo que el desempeño sostenible es un objetivo prioritario para el Grupo Nueva Pescanova. Teniendo esto en cuenta, la sostenibilidad no es una estrategia a seguir; es la estrategia y resulta esencial en temas capitales como el hecho de poder garantizar las prácticas responsables y la trazabilidad. Y es este compromiso sostenible el que

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nos ha llevado a trabajar con Microsoft para avanzar en Acuicultura 4.0, con el objetivo de desarrollar soluciones que optimicen los procesos y mejoren la salud y el bienestar animal mediante la I+D+i continua. La finalidad es modernizar nuestra acuicultura a través de la inteligencia artificial y el big data, lo que nos permitirá controlar el 100% de los procesos de forma automática y en tiempo real, mejorando la eficiencia y sostenibilidad de los cultivos, favoreciendo la predictibilidad del negocio y garantizando la trazabilidad.

¿Qué otras acciones han realizado para alcanzar el objetivo que señala?

También hemos cerrado un acuerdo con Repsol para probar un sistema de gestión de energía inteligente en nuestra planta de alevines de rodaballo de Mougás (Pontevedra), que, a través de la inteligencia artificial y la optimización de los procesos de climatización, nos permitirá mejorar la eficiencia energética de nuestras instalaciones.

Por otra parte, nos hemos adherido a la plataforma IBM Food Trust, una red de blockchain que utiliza el estándar GDST 1.0 para asegurar la trazabilidad de todos nuestros productos, desde que se pescan o cultivan hasta que llegan a la mesa del consumidor, evidenciando así su sostenibilidad, calidad y seguridad alimentaria.

Usted se congratuló el pasado año por la respuesta que ofreció toda la industria alimentaria a la crisis generada por la pandemia y afirmó que “por primera vez, todos los actores hemos sido capaces de trabajar juntos”. ¿Se sigue manteniendo esa cooperación?

La respuesta de las empresas de alimentación en España durante los momentos más difíciles fue ejemplar, ya que reforzamos nuestra unión y, más allá de cumplir con nuestra misión garantizando la estabilidad y seguridad alimentaria, fuimos capaces de transmitir la confianza y tranquilidad que el consumidor necesitaba. Nos hemos reivindicado como un sector esencial y hemos demostrado que podemos trabajar juntos. Ese espíritu se mantiene hoy en día, aunando fuerzas de cara a los retos comunes que tenemos por delante en materia fiscal, sostenible, competitividad o de vacunación.

¿Qué es lo que más valora, desde la perspectiva de gestión, de los últimos meses marcados por la pandemia?

Destacaría la importancia que ha tenido la comunicación en todo este proceso. Contamos con un equipo muy amplio y diverso, con 10.000 personas que trabajan en 19 países. Además de garantizar la pertinente seguridad de todos nuestros trabajadores, para nosotros fue fundamental que todos estuviesen informados de las decisiones y pasos que dábamos para paliar los efectos de la pandemia, reforzando la unión y motivación de todos ellos en medio de un contexto de incertidumbre. Por ello, grabé vídeos en los que reconocía el trabajo de todos en una situación tan compleja y compartía mensajes de ánimo. Y, por otra parte, también me enorgullezco de recalcar que hemos logrado trabajar de forma más ágil, eficiente y más unidos que nunca.

Por último, y reconociendo el impulso que Nueva Pescanova otorga a los planes de formación dual, ¿qué papel considera que deben desempeñar las empresas para potenciar el empleo juvenil?

El papel de las empresas es absolutamente clave. El paro es un drama, pero el desempleo juvenil es una tragedia. Por eso, las empresas deben trabajar de la mano de instituciones educativas y universidades y dejar muy claro cuáles son los perfiles que buscan para que exista una alineación real entre la formación académica y lo que demanda el mercado laboral. Somos una multinacional y nuestra actividad y perfiles son muy diversos, por lo que ofrecemos muchas oportunidades de desarrollo profesional. Entre otros ejemplos, y como parte de nuestro compromiso con la formación y el empleo de los jóvenes talentos, recientemente incorporamos a doce alumnos de formación profesional dual en el ciclo medio de elaboración de productos alimentarios, lanzamos nuestro ‘Programa Alevín’ para recién titulados que incluye un período formativo de un año y su posterior desarrollo internacional, también participamos como mecenas del Exponential MBA de IESIDE y en Guatemala gestionamos la institución educativa Centro Experimental del Pacífico.

Zespri™ SunGold™

la máxima calidad de siempre con un sabor deliciosamente dulce

Una de sus variedades más exclusivas es el kiwi Zespri™ SunGold™, cuyo descubrimiento se produjo tras diez años de investigación mediante métodos puramente naturales. Esta fruta de forma ovalada tiene una piel suave y su color oscila entre el marrón claro y el marrón oscuro. Su pulpa es de color dorado y su sabor es deliciosamente dulce y jugoso con un toque de frescor.

Delicioso sabor y versatilidad en el consumo Un sabor que no deja indiferente a nadie y que puede degustarse

de diferentes formas debido a la gran versatilidad de esta fruta.

La manera más común de comer kiwi es solo, partiéndolo por la mitad y extrayendo la pulpa con una cuchara, aunque no debemos olvidar que también puede integrarse en diferentes platos. Un buen ejemplo de ello son las recetas de desayuno, en las que el kiwi Zespri™ SunGold™ puede convertirse en protagonista aportando un punto extra de sabor para comenzar el día de la manera más dulce posible.

Además, es rico en vitamina C aportando la cantidad de 161 mg por cada 100 gramos, lo que implica que disfrutando de un solo kiwi ya estamos cubriendo el 100% de nuestras necesidades de vitamina C diarias. Con esta vitamina, reducimos la sensación de cansancio y ayudamos a mejorar nuestro estado de ánimo, al tiempo que disfrutamos de la jugosidad y sabor dulce de esta variedad de kiwi Zespri™, la cual también podemos encontrar en su variedad Zespri™ Organic SunGold™. Sin olvidar tampoco el kiwi Zespri™ Green, que es el kiwi que más tiempo lleva en nuestras vidas, además de ser la variedad más conocida a nivel mundial.

Su color bronce y su pulpa verde esmeralda son los rasgos más característicos de esta fruta de sabor dulce con toques ácidos.

El Sistema Zespri™ garantiza la calidad Estos estándares de calidad son posibles gracias al Sistema Zespri™, un sistema propio de cultivo basado

en 12 etapas que regula cada fase, desde la tierra y el proceso de cultivo, hasta su llegada al punto de distribución, y que asegura que los consumidores sepan que lo que están comprando es saludable, seguro, cultivado de manera sostenible, de calidad impecable y de alto estándar nutricional.

El Sistema Zespri™ basa la calidad en una combinación de buenas prácticas que permite ofrecer los mejores kiwis del mundo a los consumidores. Y gracias a él, Zespri™ se presenta como un referente en términos de calidad, un excelente producto y garantía documentada para proporcionar confianza al consumidor.

BRANDED CONTENT

La calidad y el sabor más irresistible continúan presentes en nuestros mercados durante todo el año gracias a los kiwis Zespri™. Una marca de referencia en el sector frutícola español que cuenta ya con presencia en más de 60 países y que, gracias a la existencia de cultivos permanentes en los dos hemisferios del planeta, puede garantizar que miles de hogares disfruten cada día del sabor y la textura de sus kiwis.

10 LIDERES Y EMPRESAS PARA EL FUTURO

Vanessa Prats Vicepresidenta y directora general de P&G España y Portugal

“Innovación y sostenibilidad son y serán la gran apuesta de P&G” Aunque la recuperación de los estragos causados por el covid-19 “está tomando su tiempo”, Vanessa Prats se muestra satisfecha con el desempeño de P&G en España (uno de los diez mercados “prioritarios” a nivel global de la multinacional de Cincinnati) y es optimista con la evolución futura de la compañía, que construye sobre la innovación y la responsabilidad sus principales factores diferenciales frente a la competencia.

M

atar un ruiseñor, novela de la estadounidense Harper Lee, es la lectura favorita de Vanessa Prats.

Premiada con el Pulitzer, la obra de la escritora de Alabama es un alegato en defensa de la justicia y la igualdad, y contra el racismo. Y de la misma manera que el abogado Atticus Finch es un modelo de rectitud, Prats enarbola tajantemente la bandera de la responsabilidad empresarial: “Debemos diseñar de forma responsable, fabricar de forma responsable, distribuir de forma responsable, promover un consumo responsable y movernos hacia una economía circular, ya que las empresas que no actúen con sentido de la responsabilidad perderán el favor del consumidor”.

Licenciada en Ciencias Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid y Máster por la Drucker School of Management de Claremont Graduate University (California) y Esade, Vanessa

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POR JESÚS C. LOZANO

Prats ocupa su actual cargo desde octubre de 2020, después de haber sido durante los cuatro años anteriores directora de Ventas de P&G para España y Portugal.

"Crear valor para la sociedad es un objetivo igual de importante que la consecución de resultados”, afirmó usted, el pasado mes de abril, durante la presentación del programa ‘Lead with love’. ¿Considera que el constante incremento productivo ha llevado al planeta al límite y es necesario decrecer en la cuenta de resultados para crecer en otros aspectos?

Si aún quedaba alguna duda, el último año ha dejado claro que el momento de actuar es ahora. Debemos buscar soluciones a largo plazo. Es una necesidad incuestionable y así nos lo demandan, no solo nuestro planeta, sino también nuestros consumidores y el conjunto de la sociedad. Es evidente que esto supone una transformación en la forma

en la que hacemos las cosas y que ello conlleva, en muchos casos, inversiones en innovación, nuevos procesos y cambios operacionales, entre otros aspectos. Pero estoy convencida de que estos costes se compensarán con los beneficios que la evolución hacia modelos más sostenibles traerá en el futuro.

¿Cómo pueden converger competitividad empresarial y sostenibilidad ambiental y social?

Creo que, de hecho, lo uno no es posible sin lo otro. Solo las empresas capaces de abordar los grandes retos que nos plantea nuestra sociedad de forma solvente y eficiente serán capaces de mantener un modelo de negocio óptimo y competitivo en el futuro. En P&G somos muy conscientes del papel que las compañías podemos y debemos jugar en este sentido y contamos con una completa agenda de ciudadanía a través de la que articulamos nuestros esfuerzos en estos pilares. De hecho, nuestro programa global ‘Lead with Love’ pone el

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DE VENTAJA COMPETITIVA A NECESIDAD Vanessa Prats ha desarrollado casi toda su carrera profesional en P&G, compañía en la que ha desempeñado diferentes puestos en el área de Marketing y Ventas, tanto en España como en las oficinas centrales europeas de P&G en Ginebra (Suiza), con el cargo de directora global de la marca H&S y, previamente, directora de Marketing de Pantene. Ahora, siendo directora general de la compañía en España y Portugal, cuenta con cerca de 1.200 empleados, repartidos entre dos fábricas (Jijona y Mequinenza) y los diversos departamentos corporativos de Ventas, Marketing… Siempre ha demostrado una rotunda implicación por promover el liderazgo y, entre otros aspectos, ha impulsado el programa ‘Future Female Leaders’, que busca incentivar el acceso femenino al departamento de Ventas de P&G. “Creo que hemos dejado de lado viejos hábitos y costumbres adquiridas, habiendo aprendido a centrarnos en lo verdaderamente prioritario”, responde Prats ante la pregunta de cuáles son los principales aprendizajes que extrae del impacto generado por la pandemia durante los últimos meses. Y añade: “En los inicios de la pandemia nos enfrentamos a una situación sin precedentes y con un nivel de incertidumbre muy elevado, y para nosotros fue crucial saber reaccionar y tomar decisiones con rapidez, poniendo el foco allí donde más valor podíamos aportar”.

Y sobre las claves de la gestión en el futuro inmediato, reconoce que “en el mundo previo al covid-19, la agilidad y la resiliencia eran ventajas competitivas; hoy, en cambio, son una necesidad para cualquier compañía que opere en el entorno postpandemia”.

foco en la sostenibilidad medioambiental, la igualdad y la inclusión, que en España tienen su reflejo en el desarrollo de 21 acciones en estas áreas.

¿Considera que la sostenibilidad atañe solo a pequeños cambios o implica hacer las cosas de manera diferente?

El gran reto de la sostenibilidad radica, precisamente, en que implica cambios a todos los niveles. Desde grandes alianzas que, tanto desde el ámbito público como privado, permitan soluciones a escala y con un gran potencial transformador, hasta los pequeños cambios que todos podemos hacer en nuestro día a día.

Gestos como apagar la luz, apostar por marcas que se esfuerzan por impulsar cambios o cuyos envases son más sostenibles pueden marcar una gran diferencia. Requiere de un esfuerzo de todas las partes implicadas.

¿Cómo se puede conseguir esa implicación de todas las partes?

Por un lado, las compañías deben ser capaces de ofrecer a sus consumidores productos que, con la misma calidad y eficacia, sean más respetuosos con el entorno. Por otra parte, también es muy importante la labor de concienciación ciudadana y, en este punto, las instituciones y, de nuevo las marcas, tienen mucho que decir. Y, por último, son los propios consumidores quienes deciden lo que consumen y cómo lo consumen. No podemos olvidar que 102

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la fase de uso supone una parte muy importante del impacto de un producto.

A propósito de los consumidores, usted también afirmó durante la presentación de ‘Lead with love’ que “el consumidor cada vez nos demanda más productos sostenibles y está dispuesto a pagar más por ellos”. ¿Podría citar algunos ejemplos?

Creo que el consumidor es cada vez más consciente de que el desafío sostenible es una responsabilidad de todos y que, ante una misma calidad, escogen alternativas con una composición, envases y cadena de suministro más responsable. Eso sí, la calidad y el propio rendimiento del producto no pueden verse comprometidos y esto supone un desafío muy importante para los fabricantes, que debemos ser capaces de ofrecer lo mismo, pero de forma más sostenible.

Un ejemplo es una de nuestras mayores apuestas sostenibles de los últimos años, que es nuestro sistema de botellas de champú reutilizables de aluminio cuyos recambios, además de reciclables, están fabricados con un 60% menos de plástico en comparación con uno estándar.

Otro ejemplo son los Pods de Ariel, que permiten lavar en ciclos cortos y a 30º con los mismos resultados, lo que supone un importante ahorro energético.

¿Es la sostenibilidad ambiental y social el principal baluarte sobre

el que se asienta la estrategia de negocio de P&G?

Es, sin duda, uno de los más importantes, ya que lo aplicamos de manera transversal en todo lo que hacemos. La innovación, ligada a la sostenibilidad, es y seguirá siendo la gran apuesta de P&G a futuro. Cuando pensamos en un nuevo producto, buscamos que sea más eficaz, que proporcione un mejor servicio al consumidor, y también nos planteamos si realmente cumple con los objetivos de sostenibilidad que nos hemos marcado y si, a través de él, podemos contribuir a que nuestro mundo sea un poquito mejor.

¿Cuáles son los principales elementos diferenciales de P&G frente a su competencia?

Innovación y responsabilidad. El primero porque es algo que siempre nos ha caracterizado y que forma parte de lo que es P&G desde sus inicios. Es algo que, además, está íntimamente relacionado con otro de nuestros rasgos diferenciales: la escucha y el diálogo con nuestros consumidores; sabemos lo que quieren porque hablamos con ellos, nos transmiten sus demandas y necesidades porque establecemos una relación de confianza mutua y en base a esas necesidades buscamos soluciones tecnológicas que les satisfagan. En segundo lugar, hablo de responsabilidad porque en P&G hay una voluntad real por querer hacer las cosas bien, con nuestros consumidores, con la sociedad y con

VANESSA PRATS

muy personal ԎԎ Nombre y apellidos: Vanessa Prats Filgueira. ԎԎ Cargo directivo: Vicepresidenta y directora general de P&G España y Portugal desde octubre de 2020. ԎԎ Estado civil: Casada, con dos hijas. ԎԎ Aficiones: Correr, nadar, esquiar, libros sobre arquitectura y novela negra. ԎԎ Libro favorito: Matar un ruiseñor (Harper Lee, 1960). ԎԎ Película favorita: 12 hombres sin piedad (Sidney Lumet, 1957). ԎԎ Lugar para unas vacaciones perfectas: Cualquier rincón entre Alicante y las Baleares.

el planeta. Es algo que forma parte de nuestra razón de ser y que transmitimos con gran convicción a todas las personas que forman parte de la compañía.

Habla de innovación. ¿Qué importancia considera que tendrá en el futuro inmediato como elemento esencial para generar confianza en el consumidor y aportar valor al mercado?

La innovación siempre ha tenido y tendrá una importancia vital para crear vínculos con el consumidor y aportar valor al mercado. En P&G apostamos por una estrategia que tiene como objetivo hacer crecer las categorías en las que operamos a través de la innovación. Creamos nuevos productos que responden a necesidades concretas del mercado y que suponen una novedad en el segmento en el que compiten. Creo que esto es algo esencial para generar valor y riqueza al conjunto del mercado. Es como lo hemos hecho en el pasado y como lo haremos en el futuro.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que debe enfrentarse P&G en el futuro inmediato?

Creo que, si tuviera que escoger solo uno, sería la sostenibilidad.

Estamos trabajando muy duro para lograr que nuestra compañía sea cada vez más sostenible, desde nuestros propios procesos hasta los productos que diseñamos o los proveedores que escogemos. Es algo realmente prioritario para nosotros y es, junto con la innovación, donde estamos enfocando una parte muy importante de nuestros esfuerzos. La digitalización, por supuesto, es otro de los desafíos. Es una tendencia

que ha experimentado una enorme aceleración con la emergencia sanitaria y hemos recorrido mucho camino, pero ahora debemos ser capaces de mantener ese ritmo e impulsar un modelo omnicanal, con un mix eficiente entre tienda física y nuevos canales, con una experiencia de compra integrada que aporte valor tanto al consumidor como al conjunto del mercado.

De los cambios provocados por la pandemia en el sector de gran consumo, ¿cuáles considera que han venido para quedarse?

Destacaría, fundamentalmente, tres: el desarrollo del canal online, los métodos de trabajo y la sostenibilidad.

Sobre el comercio electrónico, subrayaría que la pandemia lo ha acelerado de forma imparable, pero lo clave radica en encontrar el equilibrio entre todos los canales de venta para ofrecer al consumidor exactamente lo que busca, en el momento en el que lo busca y donde lo busca. Respecto al teletrabajo, hemos comprobado que, en muchas ocasiones, los modelos mixtos pueden ser más eficientes que uno totalmente presencial o remoto. Y sobre la sostenibilidad, creo que este parón nos ha hecho ser más conscientes del impacto que cada uno de nosotros podemos generar, para bien o para mal, en nuestro entorno más cercano, obligándonos a replantearnos la forma en la que hacíamos las cosas.

¿Cree que el consumidor seguirá demandando transparencia, confianza y seguridad a las marcas de gran consumo?

Sin ninguna duda. Es más, creo que regirnos por modelos éticos y transparentes es una obligación para

cualquier compañía y, como siempre digo, los consumidores hacen bien en demandárnoslo. Las empresas que no actúen con sentido de la responsabilidad en todos sus ámbitos perderán el favor del consumidor. Debemos diseñar de forma responsable, fabricar de forma responsable, distribuir de forma responsable, promover un consumo responsable y movernos hacia una economía circular.

¿Qué es lo que más destacaría del consumidor actual?

Fundamentalmente, que la trazabilidad de los productos ha adquirido muchísima relevancia. Los consumidores de hoy quieren conocer cada eslabón de la cadena de valor para asegurarse de que cumplimos con sus estándares éticos y de calidad. Y esto se aplica desde el origen de las materias primas, la elección de nuestros proveedores, el modelo productivo que aplicamos y el envase que escogemos hasta qué modo de transporte utilizamos para llegar a los lineales.

No me gustaría terminar sin realizar una mención a los resultados de P&G, que a nivel mundial registra crecimientos en facturación y beneficios durante los tres primeros trimestres de su ejercicio fiscal. ¿Podría realizar una valoración de la evolución del negocio en España?

Estamos muy satisfechos con nuestro desempeño en España que, además, es uno de nuestros diez mercados prioritarios a nivel global. 2020 fue complejo para todos y la recuperación está tomando su tiempo, pero somos optimistas con respecto al futuro. inforetail/ Junio 2021

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Pedro López Presidente ejecutivo de Chocolates Valor

“Vamos a pelear por el liderazgo ibérico en chocolates” Valeriano López Lloret fundó Chocolates Valor en 1881, época en la que se vendían cinco libras de chocolate a cinco pesetas. Hoy, transcurridos 140 años, la quinta generación familiar se encuentra al frente de una compañía que mantiene “la esencia de sus valores fundacionales” y que, tras la reciente adquisición de la empresa portuguesa Imperial, aspira a liderar el mercado chocolatero en toda la Península Ibérica.

POR JESÚS C. LOZANO

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hocolates Valor cerró el ejercicio fiscal 2019/20 con unos incrementos del 10% en facturación (138 millones de euros) y del 2,2% en el beneficio (12,2 millones).

Preguntado por la evolución del año en curso, el presidente ejecutivo de la compañía, Pedro López López, no ofrece ninguna cifra, pero avanza que los resultados del año, al igual que lo ocurrido en el pasado curso, “ofrecerán una comparativa muy sesgada por los altibajos que ha sufrido el consumo en el hogar”.

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Valencia, el entrevistado habla del pasado, presente y futuro de la compañía chocolatera de Villajoyosa (Alicante), de los elementos diferenciales que presenta frente a sus competidores y de lo encantado que se encuentra de haber comprado Huesitos y Tokke a Mondelez International en 2013. “Fue nuestra primera experiencia de crecimiento inorgánico y estamos muy satisfechos, ya que, al igual que con la reciente adquisición de Imperial, buscábamos complementariedad, nuevos retos asumibles y la posibilidad de ver crecer a nuestros equipos”.

Y aboga por el consumo de chocolate, un producto que -afirmapermite disfrutar de pequeños placeres, al tiempo que ayuda a mantenerse activo, alimentado y, sobre todo, feliz.

Chocolates Valor celebra este año el 140º aniversario de su creación. ¿Qué valores fundacionales de la compañía han permanecido inalterables durante este casi siglo y medio?

Los valores con los que nació la compañía, estando ya la quinta generación, se siguen manteniendo en su esencia. De hecho, si echo un vistazo a los que ya teníamos publicados en 1970, y que reflejaban los que transmitieron nuestros fundadores, pueden cambiar algo los términos usados, pero siguen reflejando el mismo significado. Una empresa que ya a mediados del siglo XX escribía y publicaba sus valores se obliga a ser muy fiel a ellos. En este sentido, los principales valores son la orientación al cliente, al resultado, al equipo, al compromiso y a la ética. Y precisamente la ética empresarial es fundamental en la organización, un valor que engloba las acciones de RSE que emprendemos desde la firma, que presta especial atención al entorno en el que operamos.

los distintos canales de comercialización?

La compañía ha ido creciendo y adaptándose, con el paso del tiempo, a los nuevos hábitos y demandas del consumidor. ¿Cuáles son los cambios estratégicos más importantes que destacaría de estos 140 años?

Nuestras mayores participaciones las alcanzamos en tabletas, snacks y chocolates a la taza, pero estamos teniendo también espectaculares crecimientos en el subsegmento de cacaos solubles con altos porcentajes de cacao, que lo hemos creados nosotros con el lanzamiento del cacao soluble negro 70%, al que posteriormente se han sumado el cacao 100% natural y el intenso 50% cacao.

En cuanto a hábitos y gustos del consumidor, el cambio más relevante ha sido el desarrollo del chocolate negro, que ha llegado a rebasar incluso en consumo al de leche. Asimismo, también es llamativa la evolución experimentada en los momentos de consumo, que en nuestros inicios era muy familiar y en formato merienda, mientras que ahora prima, fundamentalmente, el consumo indulgente, por placer. Y, en tercer lugar, aparece el concepto saludable, en el amplio sentido de la palabra, aunque yo siempre digo que cualquier buen chocolate ayuda a hacerte más feliz.

¿Cómo distribuye Chocolates Valor sus ventas entre

Se trata de una información que, por cuestiones estratégicas, preferimos no compartir, aunque sí indicaré que nuestro principal canal de ventas es la distribución moderna, donde nuestros productos cuentan con una gran presencia. Asimismo, también estamos presentes en impulso y convenience, y menos en vending, aunque Huesitos y Tokke están consiguiendo una participación creciente en este canal.

De las diversas categorías en las que tiene presencia la compañía (tabletas, cacaos solubles, bombones, postres, chocolate a la taza…), ¿podría indicar cuáles son las que tienen mayor participación sobre las ventas?

¿Qué cuotas de mercado tienen?

Somos líderes en tabletas de chocolate negro, con casi el 30% de cuota de mercado en valor, al tiempo que también comandamos el segmento de tabletas con almendras. También somos los primeros en chocolate sin azúcar, con más del 57% de cuota de mercado en valor, y quienes mayor penetración tenemos en chocolate para hacer a la taza, con un 50% en valor, según datos de Nielsen.

En cuanto a snacks, Huesitos es la marca que más crece del mercado inforetail/ Junio 2021

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muy personal ԎԎ Nombre y apellidos: Pedro López López. ԎԎ Cargo directivo: Presidente ejecutivo de Chocolates Valor desde 2019. ԎԎ Lugar de nacimiento: Villajoyosa (Alicante), 1962. ԎԎ Estado civil: Casado. ԎԎ Aficiones: Tenis, pintura, amigos, naturaleza. ԎԎ Libro favorito: Palmeras en la nieve (Luz Gabás, 2012). ԎԎ Películas favoritas: De humor y comedias. ԎԎ Lugar para unas vacaciones perfectas: Donde sea con mi familia.

y se mantiene como la tercera referencia de chocolate más vendida en España.

Chocolates Valor también exporta sus productos a varias decenas de países. ¿Qué importancia tienen los mercados internacionales para la compañía y qué estrategia siguen con las ventas internacionales?

En estos momentos, contamos con presencia en medio centenar de países y nuestros principales mercados son Europa y América, con grandes casos de éxito como Canadá, Chile, Colombia, Perú o Ecuador. Mantenemos un crecimiento sostenido en exportación, donde nuestras ventas superan los seis millones de euros y aunque el peso cuantitativo no ha sido llamativo hasta hoy, sí son muy cualitativas, ya que se concentran en el segmento premium, sin azúcar y con almendras.

Nuestra estrategia se centra en la focalización y optimización del porfolio en las referencias de mayor potencial y en el impulso de las ventas a través del canal especialista premium, hábitat natural para nuestra marca en el exterior.

A propósito del mercado exterior, en marzo de este año se anunció la compra de la empresa portuguesa Imperial.

“Esta adquisición obedece al sueño que teníamos desde 106

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hace tiempo”, afirmó usted al conocerse la noticia. ¿Qué aporta Imperial a Chocolates Valor?

Efectivamente, se trata de cumplir una ilusión que teníamos hace tiempo. Imperial es una magnífica empresa, con un fantástico equipo humano, de gran calado y prestigio en Portugal. Es más, a medida que vamos conociendo mejor al equipo, más ilusionados estamos con el proyecto.

¿Por qué habla de Imperial como una ilusión?

Porque cuenta con buena parte de los requisitos que estábamos buscando, ya que es una empresa especialista en chocolate, muy querida y arraigada en Portugal y con marcas potentes, con una sólida estructura fabril, una buena aproximación al mercado y con un surtido complementario al de Chocolates Valor. En definitiva, con Imperial conseguimos una gran complementariedad en todos los sentidos y nos convertirnos por vez primera en una empresa con implantación internacional.

No habían vuelto a realizar ninguna adquisición desde la compra de Tokke y Huesitos, en diciembre de 2013. ¿Qué destacaría de la evolución de ambas marcas durante estos años?

Estamos encantados con Huesitos y Tokke. Cuando las adquirimos,

apenas si llegaban al 9% de cuota de mercado, mientras que ahora ya estamos sobre el 15%, siendo además líderes en volumen, con una producción cercana a los tres millones de kilogramos de producto.

Además, me gustaría subrayar que es un honor y placer comprobar cómo vamos creciendo en empleo e inversiones en la fábrica de Ateca, que promedia una plantilla de 52 personas y en la que el pasado año inyectamos 370.000 euros para su modernización y ampliación de capacidad productiva.

A propósito de las fábricas, ¿qué capacidades productivas tienen actualmente Ateca y Villajoyosa y qué perspectivas de desarrollo contemplan para el futuro?

La producción conjunta de ambas plantas ascendió el pasado año a 22.700 toneladas, aunque tenemos capacidad para seguir creciendo gracias a nuestra política de inversión constante, por la que hemos invertido alrededor de 17 millones de euros en los últimos tres años. A estas dos fábricas debemos añadir, a partir de ahora, la capacidad que nos ofrece la planta de Vila do Conde, correspondiente a Imperial.

¿Qué objetivos estratégicos se impone Chocolates Valor para el futuro a medio y largo plazo?

PEDRO LÓPEZ

INNOVACIÓN, SEGURIDAD, PLACER Y SALUD La innovación es una palanca fundamental en la estrategia de Chocolates Valor. Y sin concretar cifras por razones estratégicas, “lo importante es que el porfolio de productos que hemos lanzado en el último trienio se está afianzado y logrando el respaldo de los consumidores, siendo sumamente importante que estemos creando segmentos, como los solubles con alto porcentaje de cacao”, arguye el presidente ejecutivo de la compañía.

“Estamos convencidos de que la innovación es clave para generar ilusión y sostenibilidad”, prosigue Pedro López, razonando que, en el actual contexto de estabilidad en los precios finales de venta, pero con volatilidad en los costes “sólo se puede avanzar con eficiencias e innovación”.

El presidente de Chocolates Valor habla también de la seguridad que inspiraron, durante el confinamiento causado por la pandemia, las marcas de la compañía en la mente del consumidor, destacando especialmente “el gran salto en notoriedad y hábito de consumo conseguido por Huesitos, que actualmente sigue creciendo y mucho”.

Y, finalmente, hace un guiño a los sustantivos placer y salud, que no se deben contemplar como antagónicos. “El placer de comer un buen chocolate no está reñido, en absoluto, con la salud, sino todo lo contrario”, exclama, a la par que añade: “Disfrutar de un buen final de comida, si hemos sabido dosificar las raciones, o de un tentempié entre horas con un buen trozo de chocolate, te ayuda a mantenerte activo, alimentado y, sobre todo, feliz”. La clave para mejorar la salud -prosigue Pedro López- no se encuentra en los renuncios drásticos, sino en los equilibrios entre todo tipo de alimentación y el ejercicio. “No debemos dejar de disfrutar de pequeños placeres como el chocolate, con el que además cuidamos toda la cadena sostenible y que, al final, solo engorda la sonrisa”, concluye.

“En el actual contexto de mercado sólo se puede avanzar con eficiencias e innovación”

Lógicamente, soñamos con realizar una buena integración de Imperial, y con ello pelear por el liderazgo ibérico en chocolates, y muy especialmente en algunos de sus segmentos. No obstante, el sueño diario de un empresario chocolatero, como nosotros, es comprobar que satisfacemos a nuestros clientes y consumidores.

¿Cuáles son los principales elementos diferenciales que presenta su compañía frente a sus competidores y qué valor añadido aporta al mercado chocolatero?

Creo que todos los fabricantes del sector nos esforzamos por realizar

el mejor chocolate que sabemos, y la prueba es que el consumo general sigue creciendo. Sin embargo, si buscamos diferencias, una importante es la selección y combinación única de cacaos que realizamos nosotros, así como la apuesta por continuar trabajando el cacao from bean to bar, siendo de las poquísimas firmas chocolateras que continuamos realizando todo el proceso completo de fabricación.

Asimismo, también estamos fortaleciendo nuestra presencia en snacks y creando el mercado de solubles con alto porcentaje de cacao, algo apasionante y muy interesante, al tiempo que también somos conocidos por nuestras chocolaterías y por tener el único museo oficial de chocolate de España, para el que pronto esperamos recuperar las 100.000 visitas anuales.

¿Cuáles son los principales desafíos a los que debe enfrentarse Chocolates Valor en el futuro inmediato?

La internacionalización e integración que supone la

adquisición de Imperial es ya un enorme reto por sí solo, pero a ello, además, debemos unir el seguir apostando por nuestras queridísimas marcas y muy especialmente recuperar, como ya estamos haciendo, la senda de crecimiento consolidado que llevábamos con nuestra cadena de chocolaterías, y que es clave tanto para nuestro negocio como para la imagen corporativa.

Por último, me gustaría saber qué conclusiones extrae usted, como directivo del sector de gran consumo, de la situación generada por la pandemia…

Partiendo de la base de que un episodio pandémico como el sufrido no beneficia a nadie a largo plazo, creo que se han sacado algunas conclusiones importantes como la importancia del compromiso de tu equipo, el cuidado de la sanidad, anticiparse a posibles situaciones de riesgo siendo conservador en la parte financiera, así como la flexibilidad y la confianza en las marcas.

inforetail/ Junio 2021

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MESA DE ANÁLISIS AGUA MINERAL Las ventas en volumen de los envases con más de dos litros crecen un 6,18%

Bebiendo esperanza La categoría de agua mineral natural registra en el canal de distribución moderna un desajuste entre su evolución en valor (caída del 1,35%) y volumen (aumento del 1,32%), debido al auge que durante el pasado año adquirieron los formatos de gran capacidad y menor precio por litro junto al retroceso de los formatos que aportan más valor, como los funcionales y ‘on the go’. Los fabricantes del sector confían en recobrar, una vez se supere el trágico paréntesis de la pandemia, la línea evolutiva de los últimos años. “La categoría está sana, ya que el consumo crece al ganar cuota de mercado a otras bebidas percibidas por el consumidor como menos saludables”, afirman.

POR JUAN MAGRITAS • ANA JULIÁN / FOTOS: DEPOSIT PHOTOS

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inforetail/ Junio 2021

Ventas por categorías

Ventas totales de agua mineral

Agua sin gas VALOR (millones €)..........-1,33%

VALOR (millones €)..............-1,35% VOLUMEN (mill. litros).......+1,32%

VOLUMEN (mill. litros.)......+1,45%

5000

4000

5000

3000

4000 2000

3000 1000

2000

0

1.169,33

5.002,05

2020 1000

1.153,68

5.074,71

2021

Agua con gas 1.255,57

0

5.137,34

2020

1.238,54

VALOR (millones €)...........-1,60%

5.205,58

2021

TAM abril de 2021.

Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL

E

VOLUMEN (mill. litros).........-3,25% 150

125

100

l agua mineral envasada ha 75 facturado 1.238,54 millones de 50 euros en el canal de distribución moderna, según datos de 25 NielsenIQ para el TAM de abril de 2021, lo que supone un descenso 86,25 135,29 84,87 130,88 0 del 1,35% respecto al mismo periodo del 2020 2021 año anterior, cuando la facturación fue de 1.255,57 millones de euros. En cuanto TAM abril de 2021.

Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL a las ventas en volumen, han crecido ligeramente un 1,32% hasta situarse en 5.205,58 millones de litros, frente a los 5.137,34 millones del año 2020.

Echando la vista atrás, según los datos ofrecidos por IRI, esta consultora señala anotados en el número de junio de 2020 de para el TAM marzo de 2021 una facturación la revista infoRETAIL, el mercado incrementó de 1.068,7 millones de euros, lo que sus ventas tanto en valor como representa un descenso del 2,4% respecto en volumen, un 3,21% y un al mismo periodo del año anterior, si 3,39%, respectivamente. bien el retroceso frente a marzo de El volumen de De igual manera, hace 2019 es del 0,6%. En términos de ventas de los dos años, en julio de volumen, el descenso en el TAM 2019, NielsenIQ registró marzo de 2021 es solo del 0,2% formatos pequeños crecimientos en valor frente al mismo periodo del año de agua cae un (+2%) y en volumen anterior. (+0,3%), siendo más Por categorías, y volviendo notables incluso en a los datos de NielsenIQ el año 2018, cuando se correspondientes al TAM abril registró un impulso del 5,2% de 2021, el agua sin gas es la que en valor y del 3,3% en volumen. más facturación acapara, con un 93,1% Cambiando la fuente de del total del mercado. En concreto, esta información, y atendiendo ahora a los datos categoría ha vendido 1.153,68 millones de

17,1%

inforetail/ Junio 2021

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MESA DE ANÁLISIS ÁLVARO GARCÍA DE QUEVEDO DIRECTOR DE LA UNIDAD DE NEGOCIO DE AGUAS DE HIJOS DE RIVERA

“Cabreiroá será la marca con mayor variedad de formatos sostenibles y circulares”

La Unidad de Negocio de Aguas de Hijos de Rivera (que cuenta con las marcas Cabreiroá, Agua de Cuevas y Fontarel) comercializó 162 millones de litros el pasado año, lo que representa una caída del 18% frente a 2019 (198 millones de litros). En la compañía, que ha lanzado el Proyecto Origen -por el que todos los envases de Cabreiroá serán ‘ecoenvases’ antes de final de año-, son optimistas y prevén que en 2022 recuperarán las cifras de 2019. ¿Qué balance analítico realiza de la evolución seguida por la Unidad de Aguas de Hijos de Rivera durante el pasado año?

El mayor impacto lo tuvimos en nuestra marca con mayor presencia en el canal de hostelería, Cabreiroá. Sabemos por Nielsen que las ventas en este canal en 2020 han caído un 50% y nosotros nos hemos comportado mejor. No obstante, ha habido momentos muy complicados y la compañía ha hecho un esfuerzo tremendo por mantener todos los empleos y no aplicar un ERTE. La parte más amable ha sido el canal de alimentación donde nuestras tres marcas han crecido. ¿Cuáles son las perspectivas para el futuro inmediato?

Estamos trabajando para alcanzar las ventas de 2019, que fueron las mayores de la historia en la división de agua, ya en 2022. ¿Tienen previsto realizar alguna mejora en las plantas envasadoras de agua?

Tenemos varios proyectos de mucho calado en los tres manantiales para los próximos años para ampliar almacenes, mejorar el envasado y ofrecer nuevos formatos.

A nivel general de la categoría de agua, ¿qué es lo que más destacaría?

La categoría de agua mineral es muy sólida y muestra síntomas

muy saludables, más allá de situaciones puntuales.

Lógicamente, en los últimos meses, el cierre del canal de hostelería ha tenido importantes efectos sobre el sector y las aperturas parciales no han vuelto a poner el consumo aún a niveles anteriores a la pandemia.

Sin embargo, la categoría tiene un porvenir muy positivo gracias a la tendencia hacia productos saludables que aportan bienestar. ¿Cuáles son los principales retos a los que se enfrenta la categoría?

Nos enfrentamos a grandes retos que tienen que venir acompañados por pedagogía e información objetiva. La botella de PET es el material que menos impacto tiene en huella de carbono, y la clave es potenciar el formato reciclado y asegurar la correcta gestión del residuo por parte de todos. Hay que concienciar para asegurarse de que las botellas se mantienen dentro del circuito de forma que podamos seguir envasando en botellas que provienen de otras botellas. En este sentido, el 100% de los envases de Cabreiroá serán ecoenvases antes de final de año, posicionándose como la marca con mayor variedad de formatos sostenibles y circulares del mercado.

euros, anotando una evolución negativa del 1,33% respecto al año anterior (1.169,33 millones de euros). En volumen (97,5% de participación sobre el total de las ventas 110

inforetail/ Junio 2021

de agua mineral), la categoría ha vendido 5.074,71 millones de litros, frente a los 5.002,05 millones del pasado año, es decir, un 1,45% más.

inforetail/ Junio 2021

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MESA DE ANÁLISIS JESÚS NÚÑEZ DIRECTOR GENERAL DE LA UNIDAD DE NEGOCIO DE AGUAS DE MAHOU SAN MIGUEL

“Se prevé una ligera mejora respecto a 2020” Mahou San Miguel comercializó el pasado año 4,2 millones de hectolitros de agua, lo que representa un descenso del 12,5% respecto a 2019. “Nuestro negocio está muy ligado a la hostelería y ello implicó que en 2020 las ventas se resintiesen”, lamenta el entrevistado, quien se muestra cautelosamente optimista de cara al futuro inmediato.

Tras el descenso del 12,5% padecido el pasado año, ¿qué balance realiza de los primeros meses de 2021 y cuáles son las perspectivas el futuro inmediato?

Nuestro negocio de aguas está muy ligado a la hostelería y ello implicó que el pasado año sufriese el impacto de la crisis sanitaria y las ventas se resintiesen. Los primeros meses de 2021 han seguido marcados por la pandemia y las restricciones para controlarla, aunque la cada vez mayor estabilización de la situación y la consecuente flexibilización de las medidas de contención nos permiten ver un aumento del consumo en hostelería, lo que nos lleva a prever una ligera mejora respecto al ejercicio anterior. Es difícil hacer previsiones, pero somos optimistas y creemos que la época estival será clave para lo que quede de año.

de Mahou San Miguel entre los distintos canales de comercialización?

Aunque no puedo desglosar los porcentajes de ventas por canales, sí diré que tenemos una gran dependencia de la hostelería, pero es cierto que cada vez buscamos otros canales de venta alternativos como el vending, farmacias o las plataformas online. Aquí, por ejemplo, destaco el buen desempeño de nuestro e-commerce Solana, donde pueden encontrarse todas nuestras referencias.

¿Cómo se reparten actualmente las ventas de la Unidad de Negocio de Aguas

Los datos contrastan con los publicados en las páginas de esta misma revista hace un año, ya que la misma consultora atribuía crecimientos para la categoría del 2,92% y del 3,37% en valor y en volumen, respectivamente.

Ahondando en la clasificación por formatos, y volviendo al TAM actual, los datos de NielsenIQ revelan que las botellas con capacidad entre uno y dos litros aglutinan el 58,3% de toda la facturación de 112

inforetail/ Junio 2021

¿Qué inversiones tienen previstas para el corto plazo en sus plantas de embotellado?

En los últimos años hemos realizado una importante inversión en nuestras plantas de embotellado para garantizar procesos más eficientes y sostenibles, y nuestras inversiones a corto plazo seguirán enfocadas en la reducción

agua sin gas en el canal de gran consumo, totalizando 673,01 millones de euros, frente a los 680,35 millones del mismo periodo del año anterior, lo que significa un descenso del 1,1%. Las ventas en volumen (50,1% de participación) han sido de 2.542,91 millones de litros, un 0,94% menos que el pasado año (2.566,97 millones de litros).

En segunda posición por participación sobre el total de las ventas de agua sin gas se encuentran los formatos con capacidad

AGUA MINERAL

del impacto medioambiental de nuestra actividad, a la vez que en la integración de las nuevas tecnologías y la digitalización para contribuir a esa eficiencia y la adecuación de los procesos a las nuevas necesidades del mercado.

Habla de impacto medioambiental. ¿Qué acciones está desarrollando Mahou San Miguel para reducirlo?

Trabajamos en ámbitos como el ecodiseño para hacer que nuestros envases sean cada vez más respetuosos con el medio ambiente y estén enfocados en contribuir a la economía circular mediante la reducción del consumo de recursos y la promoción de una cultura de reciclaje de envases. En este sentido, recientemente hemos tenido hitos muy destacados como el lanzamiento de la primera botella de Solán de Cabras fabricada 100% a partir de otras botellas. Además, Fonteide acaba también de lanzar su primera botella elaborada con 100% de plástico reciclado convirtiéndose en la primera marca de agua mineral natural canaria en elaborar sus formatos de uso individual a partir de otras botellas. ¿Qué importancia tiene la innovación para la Unidad de Aguas de Mahou San Miguel?

Es un eje estratégico para nuestro negocio. Contemplamos la innovación como una palanca de crecimiento y evolución, por lo que seguiremos apostando por el desarrollo de propuestas y experiencias diferenciales y sostenibles que respondan a las preferencias e inquietudes de los consumidores.

superior a los dos litros, que acaparan el 30,4% de cuota en valor y un 46,1% en volumen. En total, este segmento ha vendido 350,22 millones de euros, frente a los 331,83 millones de euros del 2020 (+5,54%) y 2.340,34 millones de litros frente a los 2.203,97 millones del pasado año (+6,18%).

Por último, el formato de botellas con capacidad inferior a un litro representa el 11,3% de la facturación de las aguas sin gas y el 3,8% de las ventas en volumen. Totalizan

Ventas por formatos Agua sin gas 1-2 litros >2 litros <1 litro

58,3% 30,4% 11,3%

Agua con gas 1-2 litros <1 litro

68,4% 31,6%

TAM abril de 2021. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada formato sobre el total de la facturación de agua sin gas y con gas en 2021.

Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL

una facturación de 130,45 millones de euros, un 16,99% menos que en 2020, y 191,45 millones de litros (-17,16%).

Agua con gas, en negativo

En cuanto a la evolución del agua con gas, que representa el 6,9% de la facturación total del mercado de agua mineral en el canal de distribución moderna, el valor se ha quedado en 84,87 millones de euros, un 1,6% menos, ya que en 2020 la cifra de situó en 86,25 millones de euros. En lo que inforetail/ Junio 2021

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MESA DE ANÁLISIS RICCARDO CIANFANELLI DIRECTOR GENERAL DE AGUA MINERAL SAN BENEDETTO

“Aún tenemos mucho potencial de crecimiento” A pesar de las dificultades padecidas durante el pasado año, debido fundamentalmente a las restricciones impuestas en el canal de hostelería para contener la propagación de la pandemia, el entrevistado destaca que “la buena noticia es que la categoría está sana, con el consumo creciendo al ganar cuota de estómago a otras categorías percibidas probablemente como menos saludables”. ¿Qué es lo que más destacaría de la evolución de la compañía el pasado año?

Nuestra capacidad de adaptarnos rápidamente a las circunstancias, siendo capaces de satisfacer la sobredemanda en el canal retail , con todo lo que ello conlleva a nivel productivo, y continuar sirviendo más allá de nuestras fronteras, con un incremento del 25% en las ventas de exportación. ¿Se siente satisfecho con el balance del año?

Sí. A pesar de todas las dificultades, el balance de las ventas durante el año pasado fue positivo. El desplome en canales como impulso y horeca, debido al confinamiento, se vio en parte compensado por el aumento de la demanda en la distribución moderna y el buen comportamiento en exportación, lo que nos permitió amortiguar el golpe.

recorrido de crecimiento empezado ya hace unos años de forma orgánica y sólida. Hay demasiadas variables que tiran hacia abajo, como medidas de confinamiento aún activas, falta de turistas, dificultades económicas y pérdidas de empleo, para pensar en un crecimiento fuerte, por lo que tendremos que aprovechar cada oportunidad que se pueda generar en un contexto de crisis, sabiendo interpretar rápidamente las señales del mercado, tomando decisiones rápidas y eficientes.

¿Cuáles son las previsiones de Agua Mineral San Benedetto para 2021?

A pesar de ser un año donde la palabra clave es incertidumbre, apostamos por retomar nuestro

respecta a las ventas en volumen (2,5% de participación sobre el total de las ventas de agua) han disminuido un 3,25% hasta los 130,88 millones de litros, frente a los 135,29 millones del TAM precedente.

Al igual que ocurría con la categoría anterior, estos datos contrastan bastante con los del pasado año, cuando NielsenIQ apuntaba un crecimiento para el agua con 114

inforetail/ Junio 2021

¿Seguirán volcados en el canal de distribución moderna?

El retail seguirá siendo el punto de partida para lograr nuestro objetivo de crecimiento, pero esperamos también una recuperación de la restauración y del canal impulso en la segunda parte del año, lo que estamos apoyando con planes específicos y eficientes. Además, la activación de nuevos canales de exportación nos dará un empuje. En definitiva, sabemos que tenemos todavía mucho potencial de crecimiento.

gas de hasta el 7,1% en valor y del 3,87% en volumen Profundizando en los formatos de este tipo de agua, el de 1 y 2 litros acapara el 68,4% de la facturación, con un total de 58,06 millones de euros frente a los 59,56 millones del mismo periodo del año anterior, lo que se traduce en un descenso del 2,52%. En volumen (80% de

Agua Mineral San Benedetto impulsa la innovación en aguas minerales y refrescos

A

gua Mineral San Benedetto (AMSB), la compañía “total” de bebidas en España (están presentes en prácticamente todas las categorías de bebidas analcohólicas: agua mineral con y sin gas, aguas con sabor, bebidas de té, refrescos con y sin gas, isotónicas y deportivas, bebidas con zumo…), encara el año con diversos lanzamientos que ponen el foco en sus tres pilares de innovación: Sabor, Salud y Sostenibilidad.

Además, AMSB sigue trabajando la sostenibilidad de forma transversal a todas sus marcas a través de su Ecolosofía, un término acuñado por la propia compañía para referirse al conjunto de iniciativas que están llevando a cabo para reducir su impacto medioambiental. Por ejemplo, recientemente se han unido a #BotellaxBotella, la alianza del sector del agua mineral natural y bebidas refrescantes, liderada por Lanjarón de Aguas Danone, para avanzar juntos en los compromisos en materia de circularidad y reciclaje.

Este binomio de Sabor y Salud en el que ambas partes suman en lugar de penalizarse la una a la otra, se repite en su gama San Benedetto Zero, también lanzada recientemente y que está cosechando grandes éxitos en el retail. Disponible en formato 0,4 litros, San Benedetto Zero se compone de tres sabores que son una auténtica explosión de fruta: ACE (naranja, zanahoria y limón), Frutos Rojos (uva, frambuesa, fresa y bayas de saúco) y Fruit Mix (manzana, melocotón, banana, naranja y maracuyá); todos ellos, sin azúcares añadidos y con más de un 20% de zumo de frutas.

Además, AMSB aplica un preciso e innovador sistema de medición de su huella de carbono para poder responder en consecuencia con soluciones efectivas que ayudan a reducirla, como el ecodiseño -reducción del gramaje de PET, uso de envases incoloros, etc-, la compensación de las emisiones de dióxido de carbono, la introducción de plástico y films reciclados, etc.

AMSB es una compañía perteneciente al Gruppo Acqua Minerale San Benedetto S.p.A. inforetail/ Junio 2021

BRANDED CONTENT

Así, AMSB ha presentado a principios de año su nueva marca Essenzia de refrescos con gas, una gama que pone el acento en el origen y la naturalidad del producto, elaborado con un 10% de zumo de fruta de origen identificado y agua mineral. Los refrescos con gas de Essenzia pueden encontrarse en dos sabores: Naranja (con certificado IGP Cítricos Valencianos) y Limón de la huerta de Murcia, con una fresca nota de menta. Además, no contienen azúcares añadidos. Ambas variedades están disponibles en botellas de 0,5 litros y 1,25 litros y vienen a representar una alternativa más natural y saludable, pero con todo el sabor, a los refrescos habituales.

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MESA DE ANÁLISIS FRANÇOIS-XAVIER LACROIX DIRECTOR GENERAL DE AGUAS DANONE

“Estamos satisfechos y salimos más fuertes que antes” El director general de Aguas Danone reconoce que su compañía ha sufrido por el contexto de consumo generado por la pandemia, pero se felicita por mantener el liderazgo de la categoría, con un 20% de participación, y porque “vuelve la manera de consumir que nos beneficia”. También habla de innovación y del impulso que necesita la economía circular en España. ¿Qué balance realiza de la evolución seguida por Aguas Danone durante los últimos meses?

Está claro que la pandemia ha cambiado la manera de consumir agua mineral natural, impactando negativamente en los formatos on the go, en los que no hay tanta competencia como en los familiares. Hemos sufrido, pero seguimos líderes con un 20% de cuota de mercado y, además, ahora que poco a poco va regresando la normalidad también vuelve la manera de consumir que nos beneficia. Estamos satisfechos por cómo hemos pasado la crisis y hoy en día, que parece que se empieza a ver la luz al final del túnel, salimos más fuertes que antes.

incluyendo Madrid, y hemos presentado Font Vella con Gas, que es un hito para la compañía.

Además, la compañía no ha dejado de innovar…

Correcto. A pesar de las circunstancias, hemos acelerado nuestros proyectos y desarrollos durante los últimos meses, como lograr que todo el portfolio de Lanjarón esté realizado con 100% rPET, hemos lanzado Font Vella en Casa en nuevos municipios,

participación) este formato ha vendido 104,64 millones de litros, un 3,9% menos que en 2020 (108,92 millones de litros).

Lo restante, según datos de NielsenIQ, corresponde a botellas con una cantidad de agua inferior a un litro (31,6% de cuota en valor y 20% en volumen), las cuales totalizan 26,8 millones de euros (+0,4%) y 26,24 millones de litros (-0,5%).

Evolución de los formatos

Una de las consecuencias más impactantes de la irrupción de la pandemia en la 116

inforetail/ Junio 2021

¿Qué importancia tiene Font Vella con Gas para la compañía?

Se trata de un lanzamiento que ha sido trabajado muy bien durante mucho tiempo y que supone el desembarco de la marca líder del mercado en la categoría de agua con gas. Estamos muy contentos con la evolución del lanzamiento y tenemos muchas expectativas, ya que la categoría está creciendo y puede representar el consumo del futuro en España.

Usted lamentó en la segunda edición de

categoría de agua mineral fue el cambio en el mix que supuso, ya que motivó la demanda de grandes formatos en detrimento de los funcionales y on the go.

“Es cierto que durante los primeros meses de pandemia el mix cambió a favor de los formatos grandes y tuvieron una caída importante los formatos pequeños como 33 o 50 centilitros, que son de mayor valor.

Sin embargo, en las últimas semanas ya vemos como los formatos pequeños están creciendo significativamente y en 2022, si no hay ‘efecto covid’, deberíamos regresar

AGUA MINERAL

‘Circular Economy Summit’, celebrado a comienzos de junio, que en España no se invierte lo suficiente en economía circular…

La circularidad es un reto colectivo que requiere un compromiso colectivo. Existe, además, un consenso científicoacadémico sobre los beneficios económicos y ambientales del uso del rPET como mejor solución disponible para los envases de un solo uso, pero en España no existe un mercado suficiente de rPET de calidad para abastecer la demanda existente. Es necesario invertir para desarrollar esta nueva industria, que es la industria del futuro. ¿Se siente satisfecho con la aceptación que está teniendo la iniciativa #BotellaxBotella, promovida por Lanjarón?

El mensaje que queríamos transmitir, y que comparten otros fabricantes del sector, es que estamos dispuestos a trabajar todos juntos por alcanzar un bien común, que es la economía circular. Debemos alinearnos todos en la misma dirección para beneficiarnos conjuntamente. ¿Es Aguas Danone la empresa del sector más comprometida con la economía circular?

Partimos de la base de que intentamos hacerlo lo mejor que podemos. Además, somos conscientes de nuestro tamaño y como líderes de la categoría debemos actuar. A más poder, más responsabilidad.

a un mix más próximo al de 2019”, afirma el director de la Unidad de Negocio de Aguas de Hijos de Rivera, Álvaro García de Quevedo.

Para el responsable de Marketing de Nestlé Waters en Nestlé España, Emilio Domínguez, el cambio de mix que se ha producido es “el factor que más ha impactado en la evolución de la categoría, y explica su mejor evolución en volumen que en valor”. Asimismo, y en la medida en que el consumidor recupere una vida normalizada, el mix se irá reajustando:

Ventas por canales Súper+autoservicio Hipermercado Tienda de descuento E-commerce Tienda tradicional Resto canales

56,0% 15,2% 14,6% 3,8% 2,1% 8,3%

TAM 31 de diciembre de 2020. Datos porcentuales sobre el peso en volumen de cada canal de comercialización sobre el total de las ventas de la categoría de agua mineral.

Fuente: Informe de Consumo Alimentario / infoRETAIL

“De hecho, esto es algo que ya hemos empezado a ver en las últimas semanas.

No todo volverá a ser igual a como era antes de la pandemia, ya que durante este período se han acelerado hábitos que vienen para quedarse, pero es obvio que la situación vivida en 2020 obedecía a unas circunstancias muy excepcionales”.

Para el director comercial de Aquadeus, Julián Garre, al cambio de mix en la demanda (con incremento de los formatos familiares, especialmente garrafas) también hay que añadir que “se ha producido una bajada de pvp en los principales puntos de venta, lo que ha supuesto una bajada en valor”. De todas formas, el directivo de la empresa con sede en Robledo (Albacete) considera que, con la vuelta al trabajo presencial, la apertura de colegios y otros negocios, “notamos una tendencia al alza en el consumo de formatos on the go, mientras que el formato grande se estabiliza, aunque su demanda sigue siendo alta”.

Por su parte, el marketing manager de Bezoya (Pascual), Francisco Blanco, lamenta que 2020 fue un año complicado y, apoyándose en datos de la Asociación de Aguas Minerales inforetail/ Junio 2021

117

MESA DE ANÁLISIS Principales indicadores 0%

-0,2%

-0,5%

-1%

-1,5%

-2,2%

-2%

-2,4% -2,5%

Valor

Volumen

Precio

TAM marzo de 2021. Evolución porcentual de las ventas en valor y volumen, así como del precio por litro vendido durante 2021 en agua mineral.

Fuente: IRI / infoRETAIL

de 2021, algunos cambios en los patrones de consumo han venido para quedarse”, analiza Blanco, agregando que los formatos pequeños “van recobrando fuerza mes tras mes y aunque aún no se han recuperado los volúmenes de 2019, el segmento crece un 8,9% frente al primer cuatrimestre de 2020 y las perspectivas para el resto del año son positivas”.

Igual opinión expresa el director general de la Unidad de Negocio de Aguas de Mahou San Miguel, Jesús Núñez, para quien, paulatinamente, “estamos retornando a las tendencias habituales de consumo de agua, donde los formatos on the go tienen un gran protagonismo”.

A juicio del director general de Agua Mineral San Benedetto, Riccardo Cianfanelli, los formatos de mesa y funcionales han empezado a recuperarse en los dos últimos meses. “El crecimiento de la demanda de grandes formatos era un fenómeno existente antes de la pandemia, pero es cierto que se vio acelerado con la ‘compra búnker’ o efecto acopio que se produjo en los momentos más restrictivos del confinamiento; creemos que la actual situación económica y la búsqueda de un ahorro de precio por litro probablemente harán que esta tendencia se mantenga”, prevé el directivo, quien agrega que la evolución de la categoría, en el análisis YTD, es “prácticamente flat, con una recuperación de valor gracias al mix, con el aumento de las ventas de los formatos pequeños, funcionales y agua con gas”.

de España (Aneabe), cuantifica una caída del 9,3% respecto a 2019 en el envasado de agua mineral natural. “Se trata de una caída significativa, más si se compara con el crecimiento promedio de los últimos seis años, que se situaba por encima del 3%”, agrega.

Durante 2020 se ha producido un evidente traspaso de consumo de fuera del hogar a hogar, que se ha traducido en una aceleración del mercado de agua en Los españoles distribución moderna de Retos de la categoría promedian un hasta un 4,3% en volumen, Pensando en el futuro gasto anual de cuantifica Blanco, aunque inmediato, la categoría “el mayor consumo en de agua mineral el hogar ha generado natural se enfrenta a un cambio en el mix varios retos. A juicio euros en agua de formatos de agua, de Emilio Domínguez embotellada favoreciendo el consumo de (Nestlé Waters) tres son los formatos más grandes y con los desafíos que tiene por menor precio por litro, que han delante esta categoría: poner en crecido un 12% en volumen a cierre de valor las diferencias y la superioridad 2020, y penalizando enormemente a los del agua mineral natural, ya que es “la formatos pequeños on the go de más valor, alternativa de hidratación más saludable que han perdido un 24% de volumen en el y pura, pues no existe una bebida mejor mismo período”. para nuestra salud”; ser un actor social protagonista en la mejora de la sociedad Los pequeños recobran fuerza hacia un modelo de economía circular “Después del enorme salto de los formatos sostenible medioambientalmente y, en grandes el pasado año, su evolución sigue tercer lugar, innovar con nuevos productos, siendo positiva y aunque evidentemente nuevos packagings y nuevos servicios que se ha suavizado, con un crecimiento del aporten más valor tanto al consumidor 2,4% en volumen en el primer cuatrimestre como a la categoría.

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inforetail/ Junio 2021

AGUA MINERAL

Para Julián Garre (Aquadeus), los retos inmediatos a los que debe enfrentarse la categoría de agua mineral natural son “el compromiso y cumplimiento de las próximas normativas europeas en materia de sostenibilidad, el incremento del punto verde e impuestos a los plásticos y, por último y no menos importante, el enorme encarecimiento de las materias primas”.

“Como categoría debemos ser capaces de superar la pérdida de penetración, que es de tres puntos en tres años, y el ruido negativo que gira alrededor del plástico, poniendo en valor el agua mineral natural y su papel fundamental dentro de los hábitos de alimentación saludable, así como seguir ofreciendo soluciones más cómodas y más sostenibles para los consumidores”, recomienda Francisco Blanco, de Bezoya, quien prevé que en el futuro inmediato “veremos nuevos modelos de distribución y servicio que ayudarán a conseguir una categoría más accesible, más sostenible y de mayor valor”.

Para Jesús Núñez (Mahou San Miguel) los principales desafíos de la categoría se focalizan en la sostenibilidad y en responder a la creciente preocupación del consumidor sobre productos que ofrezcan salud y bienestar. Además, “tampoco podemos ser ajenos a los proyectos legislativos de algunas comunidades autónomas y los consecuentes retos a los que se enfrentará el sector de las aguas envasadas en su conjunto, aunque los actores del sector seguimos impulsado la categoría con el desarrollo de nuevos productos y soluciones en línea con las exigencias del mercado”.

Riccardo Cianfanelli (Agua Mineral San Benedetto) entiende que los principales combates que debe librar la categoría en el futuro inmediato son la recuperación del consumo en el canal horeca, el clima de incertidumbre que está generando la crisis económica (más desempleo, menos ingresos familiares, subida de impuestos…) que está padeciendo España y un marco normativo penalizador en varios frentes, con tasas sobre plásticos, incremento del punto verde y subida del IVA para refrescos, entre otros aspectos a considerar.

Finalmente, el director general de Aguas Danone, François-Xavier Lacroix, considera que el principal desafío que afronta la categoría es conseguir cautivar a los jóvenes, principalmente con edades comprendidas entre 14 y 25 años, para que consuman agua mineral natural en lugar de otras bebidas: “Es clave que las nuevas generaciones adquieran la costumbre de beber agua, porque

La cesta de la compra Tienda física Agua sin gas Leche Fruta Cerveza Verdura y hortaliza Refresco cola Carne Parafarmacia

14,0% 8,7% 6,1% 5,7% 5,5% 3,7% 3,0% 2,3%

Tienda online Agua sin gas Leche Cerveza Verdura y hortaliza Refresco cola Fruta Carne Yogures

19,0% 12,2% 4,4% 4,1% 3,7% 3,5% 1,7% 1,5%

TAM marzo de 2021. Datos porcentuales sobre el peso en volumen de las principales categorías de venta en el total FMCG en tienda física (H+S) y canal ‘online’.

Fuente: IRI / infoRETAIL.

estamos hablando de los consumidores del futuro”. Además, añade, es necesario que de la misma manera que la juventud está concienciada con el cuidado del planeta también lo esté con el cuidado de su propia salud, sabiendo que el agua proporciona la hidratación más saludable.

La hostelería, en picado

Llegados a este punto y después de haber leído las opiniones de los principales fabricantes del sector, conviene echar un vistazo a la situación que está padeciendo la categoría en el canal de hostelería, fuertemente impactado durante este último año por los cierres y restricciones a causa del covid-19. En concreto, NielsenIQ contabiliza una caída de la facturación del 57% durante el último TAM analizado, correspondiente a febrero de 2021, quedándose en 119,14 millones de euros, inforetail/ Junio 2021

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MESA DE ANÁLISIS

5 PREGUNTAS A: JULIÁN GARRE AZNAR DIRECTOR COMERCIAL DE AQUADEUS

"Vamos a cerrar el semestre con crecimiento"  Tras haber experimentado en 2020 un año de “mantenimiento”, según afirmó Adrián Pérez en una entrevista realizada por infoRETAIL el pasado año, ¿qué balance realiza de la evolución de Aquadeus en los primeros meses de 2021?

Los primeros meses vamos viendo una evolución positiva; cerraremos el semestre con crecimiento.  ¿Siguen manteniendo el objetivo de estar entre las cinco primeras empresas del sector en tres años, según comentó Adrián Pérez?

Nuestro principal objetivo se focaliza en seguir creciendo y llegar al mayor número de consumidores posible. Tenemos un excelente producto, tenemos un porfolio de formatos muy completo y somos una empresa competitiva. Queremos estar entre los primeros, pero la posición no es lo prioritario a corto plazo.  ¿Qué balance realiza de la nueva línea de envasado de la planta de Robledo y qué previsiones tiene tanto para esta fábrica como para la de Dúrcal?

En Robledo, la nueva línea multiformato de envasado, junto a la de ocho litros, nos permite doblar nuestra capacidad productiva y hace que estemos muy preparados para

afrontar grandes proyectos. Por su parte, la puesta en marcha de nuestra planta en Granada (Manantial Sierra Nevada) nos acerca logísticamente a Andalucía, aumentando nuestra competitividad en un mercando tan importante con éste.  ¿Cómo reparte porcentualmente Aquadeus sus ventas entre los distintos canales de comercialización?

El 70% se comercializa en el canal retail mientras que un 30% corresponde a horeca.  ¿Cómo se está adaptando Aquadeus a las nuevas exigencias de sostenibilidad ambiental?

Aquadeus ha lanzado al mercado sus envases de 33 y 50 centilitros con el nuevo tapón solidario, adelantándose de esta manera a la Directiva 2019/904 que establece la obligatoriedad de que, a partir del 3 de julio de 2024, todos los envases para bebidas de hasta tres litros de capacidad permanezcan adheridos al recipiente; y siendo los pioneros a nivel nacional en su implantación y utilización. Asimismo, el film de nuestros formatos tiene un 25% de plástico recuperado y próximamente será del 50%. Y, por otra parte, también contamos con un formato de 50 centilitros que contiene un 50% de rPET.

frente a los 278,29 millones de euros conseguidos en el TAM del año anterior. En volumen, la caída ha sido similar: las ventas han descendido un 56%.

El agua sin gas, que representa el 85% de la facturación total de la categoría de agua en hostelería y el 96% del volumen comercializado, ha sufrido unas caídas del 56% tanto en valor como en volumen. Por su parte, las variedades con gas padecen unos retrocesos del 62% en valor y del 58% en volumen.

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inforetail/ Junio 2021

Cambiando ahora de fuente de datos, y poniendo el foco en el último informe de consumo alimentario en España, elaborado por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (MAPA), se indica que los hogares españoles han comprado un 10,8% más de agua envasada en 2020, hasta alcanzar los 3.118,39 millones de litros por un valor de 639,15 millones de euros (+7,7%), una cifra ligeramente inferior debido al efecto que tiene la reducción del precio medio del 2,8% a cierre de año, situando el litro en 0,20 euros.

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MESA DE ANÁLISIS

4 PREGUNTAS A: EMILIO DOMÍNGUEZ RESPONSABLE DE MARKETING DE NESTLÉ WATERS EN NESTLÉ ESPAÑA

“Ganamos cuota en los segmentos clave para nosotros”  ¿Cómo se ha adaptado Nestlé Waters a las circunstancias impuestas por la pandemia en los distintos canales de comercialización?

2020 ha sido un año muy retador para la sociedad en su conjunto y, obviamente, también para Nestlé Waters. El impacto en el canal de hostelería ha sido muy importante y nuestro principal empeño ha sido estar al lado de nuestros clientes para ayudarles a superar este difícil período con una gran cantidad de diferentes iniciativas, tanto puramente comerciales como de comunicación y formación. En retail, por su parte, nuestra evolución se ha visto impactado por el cambio de mix del mercado, pero a pesar de ello hemos podido mantener posiciones e incluso ganar cuota en los segmentos clave para nosotros, como por ejemplo el agua con gas.  ¿Cuáles son las previsiones que tiene Nestlé Waters para este año?

Nuestro objetivo es ganar cuota en valor a finales de 2021, y estamos seguros de que el reajuste del mix en el mercado, con mayor compra de formatos pequeños y agua con gas comparado con 2020, y los ambiciosos planes comerciales y de marketing que estamos poniendo en el mercado, nos ayudarán a alcanzarlo.  ¿Cómo se está adaptando Nestlé Waters a las nuevas exigencias de sostenibilidad ambiental y qué medidas está implantando?

Se trata de una de las prioridades de Nestlé Waters y vamos a seguir concentrados en tres ejes: incrementar a ritmo acelerado la presencia de plástico reciclado en nuestros productos, tanto en botellas como en packaging secundario; seguir sensibilizando al ciudadano sobre su papel necesario para mejorar en economía circular y, en tercer lugar, trabajar con los distintos stakeholders en la mejora de los circuitos de reciclaje para poder disponer de plástico reciclado en la cantidad y calidad necesaria.  ¿Qué formatos comercializan actualmente con plástico reciclado?

Por el momento, tenemos un formato hecho con 100% de plástico reciclado, que es Nestlé Aquarel de un litro. También hemos incluido un 50% de plástico reciclado en una variedad de formatos de nuestras marcas Nestlé Aquarel y Viladrau, incluyendo el de 1,5 litros, que es nuestro formato de más volumen.

destacada, un 7,4% en comparación con los 12 meses anteriores.

Los hogares destinan a la compra de este producto el 0,80% del presupuesto medio para la compra de productos de abastecimiento para el hogar (-0,05%), si bien su correspondencia en volumen alcanza el 9,78% del volumen (-0,03%).

Ventas por canales

El consumo per cápita que han realizado los individuos españoles fue de 67,45 litros, lo que supone un incremento del 10,5% en relación con el año anterior. Por su parte, el gasto per cápita, de 13,72 euros por persona y año, también crece de forma 122

inforetail/ Junio 2021

En el reparto de ventas por canales, el supermercado es el que mayor participación tiene (56%) creciendo un 5,9% durante los 12 meses analizados. Le sigue el hipermercado (15,2%) con un incremento del 7,4%; la tienda de descuento (14,6%) que crece un 8%; el e-commerce (3,8%) y un crecimiento del 56,2%, y la tienda

AGUA MINERAL

5 PREGUNTAS A: FRANCISCO BLANCO MARKETING MANAGER DE BEZOYA

“Este año queremos crecer un 5% y seguir ganando cuota de mercado”  ¿Qué destacaría de la evolución seguida por Bezoya durante 2020?

Bezoya ha sido capaz de mantener su senda de crecimiento en 2020 a nivel global, a pesar de las dificultades sufridas en los canales horeca y vending. En retail hemos consolidado nuestro liderazgo tanto en volumen como en valor y hemos conseguido inyectar innovación relevante en el mercado.

En líneas generales, destaca que la marca ha tenido la flexibilidad necesaria para adaptarse a un año de mucha incertidumbre, garantizando el suministro en los momentos más difíciles, reforzando la relación con nuestros clientes y ofreciendo mejoras y novedades a nuestros consumidores.  ¿Qué crecimiento tuvieron en el canal de distribución moderna?

Durante 2020 registramos un crecimiento del 7% en valor, lo que significa que Bezoya tuvo el mayor crecimiento del top players de la categoría. Esto nos ha permitido consolidar aún más nuestro liderazgo con un 14,2% de cuota.  ¿Cómo reparte Bezoya su ‘mix’ de ventas entre los canales de distribución moderna y hostelería?

El peso de nuestro negocio on premise, convenience y vending frente a retail es

tradicional, con el 2,1% de cuota y un incremento del 36%. El resto de canales cuenta con el 8,3% de participación restante.

En cuanto al precio medio en cada uno de los canales, por orden descendente, está el e-commerce (0,26 euros), tienda tradicional e hipermercado (ambos 0,23 euros), supermercados (0,20 euros) y tienda de descuento (0,17 euros).

En todos los canales ha descendido el precio medio, siendo más notable y por

proporcional al del mercado, vendiendo dos de cada tres litros en retail.  ¿Qué perspectivas tiene Bezoya para este año?

Nuestra ambición es crecer un 5% frente a 2020, seguir ganando cuota de mercado y presencia en hogares.  ¿De qué manera se muestra sensible Bezoya a las exigencias de sostenibilidad ambiental que impera en el sector del agua mineral natural?

En Bezoya llevamos ya tiempo trabajando en nuestro ‘Compromiso Bezoya’, un conjunto de iniciativas que persiguen minimizar el impacto medioambiental de nuestra actividad y favorecer la economía circular del agua.

Bezoya quiere ser motor del cambio en la sostenibilidad medioambiental y, por ello, desde el año pasado el 90% de nuestros formatos está elaborado a partir de plástico 100% reciclado y, en el último trimestre de 2021, todas nuestras botellas estarán fabricadas con plástico 100% procedente de otras botellas. Gracias a la circularidad, este año reutilizaremos 7.000 toneladas de plástico, lo que equivale a alrededor de 280 millones de botellas de agua del tamaño de 1,5 litros.

encima de la media de España (-2,8%) en el hipermercado (-5,5%) y la tienda de descuento (-3,4%). Por su parte, en el supermercado, la tienda tradicional y el e-commerce ha bajado un 2,3%, un 2% y un 1,8%, respectivamente.

El perfil de hogar consumidor de agua envasada se corresponde con un hogar formado por parejas con hijos de cualquier edad, al igual que parejas adultas sin hijos.

Son normalmente de clase socioeconómica media, cuyo responsable de compra inforetail/ Junio 2021

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MESA DE ANÁLISIS LA PASARELA Fabricante Hijos de Rivera Productos Cabreiroá, Agua de Cuevas y Fontarel Gama Cabreiroá ha lanzado un bag&box de ocho litros que reduce un 60% el plástico y la primera botella de aluminio con paisajes de Galicia. “De esta manera, tenemos cuatro formatos con foco en la sostenibilidad: rPET, vidrio reutilizable, aluminio y bag&box”, afirma Álvaro García de Quevedo, quien también destaca que “hemos puesto en marcha una pequeña revolución llevando todos nuestros envases de PET a 100% pet reciclado, que es nuestro compromiso para 2021”. La pionera dentro del grupo fue Agua de Cuevas, marca que el pasado año cambió el formato de litro y medio a 100% rPET. Fabricante Agua Mineral San Benedetto Producto Font Natura Gama La compañía ha modificado el diseño de las garrafas de cinco y ocho litros de Font Natura, lo que ha supuesto una optimización en términos logísticos.

“Además, continuamos compensando las emisiones de dióxido de carbono de nuestro formato Font Natura de un litro, que es la primera botella de carbón neutral en España”, enfatiza Riccardo Cianfanelli.

Fabricante Aquadeus Productos Tapón solidario y Kids Collection Gama La marca de Grupo Fuertes ha sido “pionera”, según Julián Garre, en la implantación del tapón solidario en los formatos de 33 y 50 centilitros, y en las próximas semanas también lo tendrá en formato de 1,5 litros. Asimismo, presenta el formato infantil denominado Kids Collection, compuesto por ocho botellas de 33 centilitros, con un sleever lúdico y educativo y tapón sport.

Fabricante Bezoya Productos Bag in Box y nuevos formatos Gama La marca de Pascual ha lanzado un Bag in Box de ocho litros, “un formato totalmente disruptivo en la categoría, muy cómodo y sostenible, ya que reduce el uso del plástico en un 60% por cada litro de agua”, afirma Francisco Blanco.

También ha presentado formatos de 0,75 litros y un litro fabricados con plástico 100% reciclado.

Fabricante Aguas Danone Productos Font Vella gas, Lanjarón rPET y Lanjarón Kids Gama Font Vella lanza su primer agua con gas, disponible en formato de 1 litro y 50 centilitros, que incluye un ‘punto indicador de frío’ en la etiqueta para ayudar a identificar al consumidor cuándo el producto está a la

tiene entre 35 y 49 años. Los adultos independientes son quienes realizan la mayor ingesta de este tipo de bebida: 108,15 litros por persona El precio medio y año, un 60,3% más que la del litro de agua media. Les siguen los jóvenes comercializada independientes, con una ingesta retrocede un un 55,2% superior a la media a nivel total España, llegando a los 104,70 litros por persona y año.

El archipiélago canario, así como las Islas Baleares, Murcia, Cataluña y Valencia son las comunidades autónomas más intensivas en la compra de agua envasada. Por su parte, las áreas

2,8%

124

inforetail/ Junio 2021

menos intensivas son Madrid, País Vasco y Navarra.

Los canarios son quienes mantienen el consumo per cápita más alto de agua, llegando a más que duplicar el consumo per cápita medio de un individuo español, con una ingesta de 144,82 litros por persona y año. Le siguen los habitantes de Baleares con una ingesta media de 124,55 litros per cápita

Análisis del gasto

Por su parte, el Día del Agua en Datos, una iniciativa que revela a través de un conjunto de mapas interactivos los datos relativos al

AGUA MINERAL

temperatura recomendada para su consumo. Por su parte, Lanjarón suma una nueva botella de plástico reciclado 100%, la de 50 centilitros.

Además, su gama kids estrena distintas colecciones inspiradas, por ejemplo, en Garfield o en la serie Una Casa de Locos.

Fabricante Nestlé Waters Productos Perrier & Juice, S. Pellegrino Essenza, Viladrau y Aquarel Gama Lanzamiento de Perrier & Juice, elaborada con un 80% de agua con gas Perrier y zumos de frutas (con tres combinaciones: limón y guayaba; melocotón y cereza; piña y mango), que se presenta en un pack de cuatro latas de 25 centilitros.

Por su parte, S. Pellegrino Essenza es una gama de agua con gas con aromas naturales que cuenta con tres sabores: limón y piel de limón, naranja dulce y frambuesa negra, y mandarina y fresa. Asimismo, Viladrau presenta una nueva botella de 1,5 litros con un 50% de plástico reciclado y un 34% con más resistencia en la zona de agarre.

Finalmente, Nestlé Aquarel se lanza en formato de 50 centilitros (en lugar de 33 cl) con tapón sport.

valor del agua en España, señala que los españoles gastan una media de 62 euros en adquirir agua embotellada.

El estudio, presentado por AIS Group y el Observatorio de la Sostenibilidad, junto con Esri España, muestra que entre las distintas provincias hay notables diferencias en cuanto a lo que invierten las familias en agua mineral. Así, son Tenerife, Las Palmas y Baleares las provincias donde el gasto medio de las familias en agua embotellada es mayor, moviéndose en un rango de entre 120 euros y 140 euros al año por hogar.

Tras los archipiélagos, están

Fabricante Mahou San Miguel Producto Solán de Cabras Vital Gama Dentro del porfolio de aguas con beneficios funcionales, Solán de Cabras Vital es una nueva variedad con sabor a limón y chinotto, que aporta vitaminas B3, B6 y B8. “Con esta novedad queremos seguir ofreciendo a los consumidores una manera diferencial de hidratarse con un plus de sabor y aporte funcional”, precisa Jesús Núñez. Por otra parte, la compañía también ha presentado, para el canal horeca, un dispensador similar a los de cerveza que permitirá comercializar el agua en barriles retornables de 30 litros.

Fabricante Sant Aniol Producto 500 gotas Gama La compañía de La Garrotxa complementa su gama de plástico 100% reciclado 500 Gotas con el lanzamiento de la botella de 1,5 litros, presentando también este formato con agrupadores de seis botellas en una caja de cartón reciclado en lugar de en el plástico habitual.

las provincias de todo el litoral mediterráneo, donde la inversión media va desde los casi 90 euros de Lleida y Murcia, a los 77 euros de Girona.

También por encima de la media nacional están Zaragoza (68 euros) y Huesca (67 euros).

En el lado contrario del ranking, se sitúan las tres provincias vascas, donde el gasto medio anual apenas supera los 20 euros por hogar. El cuarto menor registro es para Madrid con tan sólo unos céntimos por encima de los 30 euros, seguida de Soria (31,7 euros) y Navarra (34 euros). inforetail/ Junio 2021

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MESA DE ANÁLISIS PLATOS PREPARADOS REFRIGERADOS Los platos con base de verdura registran los mayores aumentos

Crecimiento cómodo y saludable Los refrigerados siguen siendo los productos más consumidos dentro de los platos preparados, según datos de NielsenIQ, que atribuye a la categoría incrementos del 5,5% y 5,3% en valor y volumen, respectivamente, en el canal de distribución moderna. La buena evolución registrada por el mercado en años anteriores se ha visto impulsada por el efecto de la pandemia y la mayor permanencia en los hogares, lo que ha generado que las pizzas, el producto más vendido de la categoría, desarrollen un 3,8% el volumen de sus ventas.

POR ANA JULIÁN / FOTOS: PIXABAY

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inforetail/ Junio 2021

L

a categoría de platos preparados refrigerados ha alcanzado una facturación de 2.093,99 millones de euros durante el último TAM analizado por NielsenIQ (semana 13 del año 2021), lo que significa un incremento del 5,5% respecto al año anterior, cuando la facturación se contabilizó en 1.978,82 millones de euros.

En volumen, las ventas también se han mantenido en positivo. En concreto, se han situado en 316,56 millones de kilogramos frente a los 299,78 millones de kilos registrados en el año 2020, lo que supone un incremento del 5,3%.

En el reparto de ventas por categorías, las pizzas ocupan la primera posición, con una participación del 24,5% en valor, lo que se traduce en 512,82 millones de euros, cifra un 4,3% superior a la registrada en el año 2020 (490,77 millones de euros). En volumen (28,9% de participación), este segmento ha vendido 91,44 millones de kilogramos, frente a los 87,96 millones de kilos que vendió un año antes, lo que representa un incremento del 3,8%.

Le siguen los panificados (16,7% de cuota en valor) con 350,67 millones de euros frente a los 314,2 millones del 2020

Ventas totales de platos preparados refrigerados VALOR (millones €)...........+5,5% VOLUMEN (millones de kilos) ............+5,3%

La facturación (+10,4%). Las ventas en volumen, que significan el 18,5% del total de las pizzas de la categoría, se han situado en refrigeradas 58,61 millones de kilos, un 17% crece un por encima del mismo periodo del año anterior (48,64 millones de kilogramos).

Por su parte, los platos preparados con base de carne (9,9% de cuota en valor y 9,5% de cuota en volumen), han vendido un total de 206,78 millones de euros, un 11% más que en el mismo periodo del año anterior (184,03 millones de euros); y 30,17 millones de kilos, frente a los 27,3 millones de kilos del 2021, es decir, un 9,5% más.

Asimismo, los platos con base de pasta (9,2% de cuota en valor y 8,7% en volumen) se encuentran en negativo. En concreto, la facturación ha alcanzado los 192,36 millones de euros, un 2% por debajo que la registrada en el mismo periodo del año anterior (196,2 millones de euros). En volumen, el segmento ha vendido un 6,6% menos, quedándose en 27,69 millones de kilogramos (frente a los 29,51 millones del año 2020).

4,3%

Crecimiento a doble dígito

En quinta posición, los platos preparados con base de verdura (5,4% de cuota en valor

Ventas de comida preparada Refrigerados Congelados Conserva

60,8% 23,3% 15,9%

2000

1500

1000

500

0

1.978,82

299,78

2020

2.093,99

316,56

2021

TAM semana 13 de 2021. Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL

TAM semana 52 de 2020. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento de platos preparados sobre el total de la facturación de comida preparada en 2020. Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL.

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MESA DE ANÁLISIS

4 PREGUNTAS A: JAIME ÁLVAREZ DIRECTOR GENERAL DE GOURMET

“Este año creceremos incluso por encima de 2020”  ¿Qué perspectivas tiene Gourmet para 2021?

Son muy positivas en términos generales.

Hemos entendido lo que el consumidor nos está pidiendo y estamos trabajando en una respuesta que se está viendo. Está sensibilizado en conocer quién le proporciona las soluciones en alimentación, lo que favorece a las empresas que queremos hacer bien las cosas. En ese sentido, seguimos creciendo incluso por encima de 2020.  ¿Cuánto representan los platos preparados refrigerados sobre el total de las ventas de Gourmet?

En 2021 representarán un 27% de las ventas.  ¿Cuál ha sido el factor que más ha impactado en esta categoría como consecuencia de los cambios de hábitos motivados por la pandemia?

La gran calidad que ahora tienen los platos preparados. Se ha dado un vuelco en

Los refrigerados acaparan el

128

inforetail/ Junio 2021

 Finalmente, ¿cuáles son los principales desafíos que tiene esta categoría por delante?

Desafíos serán innovar, innovar e innovar.

Tenemos que hacer una ampliación de la categoría para dar más respuesta y más opciones a los consumidores para que cuando compren platos preparados sientan que están comiendo fuera, aunque estén en su casa. Debemos conseguir que disfruten de comer a través de un plato preparado.

Todo ello a través de productos de gran calidad con los que no echen de menos ni comer fuera del hogar ni tener que hacerlo ellos mismos.

y 3,5% de cuota en volumen) han alcanzado unas ventas de 114,06 millones de euros, experimentando un incremento a doble dígito durante el periodo analizado (+31,7%), al igual que ocurre en volumen, que los 11,08 millones de kilogramos alcanzados durante el TAM suponen un incremento del 29,1% en sus ventas.

A continuación, la tortilla (4,6% de participación en valor y 8,9% en volumen) ha vendido 96,85 millones de euros, un 5,2% menos que en el mismo periodo del año anterior (101,86 millones de euros) y 28,22 millones de kilogramos, con el mismo porcentaje de caída que en valor.

El sushi presenta resultados desiguales.

Mientras que en valor (4,1% de cuota) sus ventas han caído un 3,1% hasta quedarse en 86,24 millones de euros; en volumen (1% de participación dentro del total de esta categoría)

60,8% de las ventas de platos preparados

cuanto a la gran calidad que proponen fabricantes como nosotros. Venimos de platos preparados que solo resolvían una comida y ahora no solo resuelven, sino que gustan mucho. Ya se puede comprar en un plato preparado lo que una persona busca en la comida elaborada en casa.

se han disparado un 14,3% situándose en 3,11 millones de kilos.

Seguidamente, los platos preparados con base de pescado (4% de cuota en valor y 2% en volumen) han alcanzado unas ventas de 83,74 millones de euros (+7%) y 6,37 millones de kilos (+13,7%), mientras que los de base de arroz (0,8% de participación en valor y 0,6% en volumen) han vendido 15,73 millones de euros (-8,9%) y 1,78 millones de kilogramos (-11,9%).

Para finalizar, NielsenIQ clasifica un segmento residual que engloba el resto de platos preparados (20,8% de cuota en valor y 18,4% en volumen), con los 434,76 millones euros y 58,09 millones de kilos restantes, con unas evoluciones positivas del 3,7% en valor y 2,7% en volumen.

Esplendor de los platos preparados

Contextualizando la evolución que están siguiendo los platos preparados refrigerados

PLATOS PREPARADOS REFRIGERADOS

dentro del mercado total de platos preparados, y siguiendo con datos de NielsenIQ -ahora para el cierre del año 2020-, se aprecia que el conjunto de los platos preparados cerró el pasado año con una facturación total de 3.376,66 millones de euros, lo que significa un incremento del 8,8% respecto a 2019, mientras en volumen, con unas ventas de 637,84 millones de kilos, el crecimiento ha sido del 8,5%.

La categoría que cuenta con una mayor participación es la de platos refrigerados (60,8% de cuota en valor y 48,7% en volumen), aunque crece a menor ritmo que los platos preparados congelados, que cuentan con unas participaciones del 23,3% en valor y del 24,7% en volumen, y unos incrementos del 9,4% y del 6,5% en valor y volumen, respectivamente.

Por último, los platos preparados en conserva o temperatura ambiente (15,9% de participación en valor y 26,6% en volumen), son los que mejor evolución han presentado durante 2020, experimentando un impulso del 15,1% en la facturación y del 14,1% en el volumen.

Por su parte, la Asociación Española de Fabricantes de Platos Preparados (Asefapre) que integra a los principales fabricantes del

Evolución por segmentos Valor Pizzas Panificados Base carne Base pasta Basa verdura Tortilla

Volumen +4,3%

+3,8%

+10,4%

+17%

+11%

+9,5%

-2%

-6,6%

+31,7%

+29,1%

-5,2%

-5,2%

TAM semana 13 de 2021. Evoluciones porcentuales en valor y volumen de los principales segmentos de la categoría de platos preparados refrigerados en 2021. Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL.

sector, destaca que los platos preparados refrigerados mantienen una cuota del 47,5%, seguidos de los congelados (39,5%) y los de temperatura ambiente (13%).

Por productos, en líneas generales, la pizza refrigerada sigue siendo el producto

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MESA DE ANÁLISIS

4 PREGUNTAS A: SEBASTIÀ MAS DIRECTOR GENERAL DE CASA MAS ALIMENTACIÓN

“Estamos muy orgullosos de nuestros 25 años de historia”  ¿Qué balance realiza de la evolución seguida por Casa Mas durante 2020?

Pese a las alteraciones provocadas por la pandemia, hemos logrado cumplir con todos los objetivos marcados. Ha sido un año de mucho esfuerzo, muchas decisiones, muchas mejoras y, por supuesto, cambios que hemos podido realizar gracias a la calidad humana de todo nuestro personal. 2020 fue un año de dudas, de reflexiones y de decisiones, que nos han mejorado como compañía, como personas y como equipo y nos han permitido prepararnos para este 2021, aún un poco incierto para muchos.  ¿Cuáles son las perspectivas de Casa Mas para 2021?

Uno de los objetivos que teníamos marcados para este inicio de 2021 era la obtención de la certificación IFS y hoy podemos decir que ya somos empresa certificada con IFS, un hecho del que estamos muy orgullosos. También estamos impulsando nuestro proceso de digitalización, potenciando nuestro aporte a la sostenibilidad del planeta y queremos seguir manteniéndonos líderes de muchas de las referencias que hay actualmente en el mercado y seguir ofreciendo nuestros productos con la máxima calidad que exige el mercado. En este aspecto es importante

reseñar que somos referente del mercado en las familias de canelones, lasañas, croquetas y pasteles.  Además, este año celebran el 25 aniversario de la compañía…

Estamos muy satisfechos de cómo hemos recorrido este camino junto con nuestros clientes y proveedores, donde hemos adquirido una experiencia vital para tener presencia en un mercado tan exigente como es el de los platos frescos. Prueba de ello es que, actualmente, estamos presentes en casi la totalidad de los lineales de los principales retailers. Estamos muy orgullosos como empresa de la apuesta realizada hace ahora 25 años, del camino recorrido y por seguir estando a la altura del alto nivel y ritmo que nos marcan nuestros partners de la distribución y consumidores.  ¿Qué importancia tiene la innovación para su compañía?

La innovación siempre es indispensable en cualquier categoría y en los platos preparados no podía ser menos. Al fin y al cabo, Casa Mas ofrecer una gama suficientemente extensa para que cualquier target de consumidores pueda sentirse identificado con lo que ofrecemos y pueda adaptar nuestras recetas a la situación que el consumidor requiera.

más consumido en el hogar dentro de esta categoría, con unas ventas que superan las 90.000 toneladas (+8,3%).

“La permanencia de los niños en el hogar ha favorecido el consumo de productos dirigidos a este público como la pizza porque, además, son fáciles y rápidos de preparar”, explica el secretario general de Asefapre, Álvaro Aguilar.

Por otro lado, destacan también los crecimientos obtenidos por los platos preparados con base de pescado/marisco (13.254 toneladas vendidas, con un crecimiento del 21%) y aquellos con base de 130

inforetail/ Junio 2021

carne (20.380 toneladas y un crecimiento del 17,4%). A este respecto, Aguilar señala que “el aumento del consumo en el hogar unido a la búsqueda de una alimentación cada vez más segura y saludable ha impulsado el crecimiento de los alimentos esenciales de nuestra dieta mediterránea, como la carne y el pescado”.

En total, la asociación contabiliza unas ventas de 643.990 toneladas para el conjunto del mercado de platos preparados en 2020, lo que significa un incremento del 8,7%.

Este dato eleva el consumo de platos listos

MASAS CONGELADAS

Ventas por segmentos Pizzas Panificados Base carne Base pasta Base verdura Tortilla Sushi Base pescado Resto

24,5% 16,7% 9,9% 9,2% 5,4% 4,6% 4,1% 4,0% 21,6%

C

M

Y

CM

TAM semana 13 de 2021. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de platos preparados refrigerados en 2021.

Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL.

MY

CY

CMY

K

para comer en el hogar hasta los 16,94 kilos per cápita. “El incremento de las ocasiones de consumo en el hogar provocado por la pandemia ha propiciado que los consumidores busquen nuevas alternativas en las que confiar, permitiendo una alimentación variada, equilibrada y de calidad”, explica Aguilar.

Asimismo, el secretario general de Asefapre recuerda que “el sector de los platos preparados ha sabido responder a estos requerimientos con platos e ingredientes innovadores que han contribuido a impulsar una tendencia netamente ascendente, y que han dado respuesta en los peores momentos de la crisis”.

Sin embargo, no se ha salvado de la caída superior al 43% de la hostelería. En este sentido, la producción total de las empresas asociadas a Asefapre ha disminuido un 4,8%, pasando de las cerca de 244.000 toneladas de 2019, a 232.000 en 2020, mientras que la exportación de platos se ha mantenido, situándose en 39.096 toneladas, un 16,8% de la producción. inforetail/ Junio 2021

131

MESA DE ANÁLISIS

2 PREGUNTAS A: DANIEL GÓMEZ CATEGORIES MARKETING DIRECTOR DE CAMPOFRÍO

“Somos muy positivos con el futuro de la categoría”  ¿Qué balance realiza de la evolución seguida por la categoría de platos preparados refrigerados?

En general, el consumo de platos preparados ha experimentado un crecimiento positivo.

En el caso concreto de las pizzas refrigeradas, ésta ha sido una de las categorías con mejor desempeño en ventas debido, además, a que es un producto muy familiar, rápido y fácil de preparar. La mayor permanencia de los consumidores en el hogar durante los últimos meses, sumado a la versatilidad de la categoría, que ofrece múltiples propuestas para todos los gustos, han sido las principales claves del buen desempeño de la categoría durante la pandemia.

La opinión de la industria

 ¿Cuáles son las perspectivas de desarrollo para el futuro inmediato?

Somos muy positivos con respecto a las perspectivas de la categoría. Esto es debido, por un lado, al incremento de la demanda de productos listos para comer, que permiten replicar en el hogar momentos de consumo que antes se realizaban fuera. Y, por otra parte, también hemos observado una búsqueda por parte de los consumidores de productos que ofrezcan sabor, placer e indulgencia, que les hagan disfrutar. Este es el caso de las pizzas, que se adaptan perfectamente a los gustos de toda la familia y, además, es ideal para consumir en cualquier ocasión.

La categoría de platos preparados refrigerados “está creciendo desde hace unos años a un ritmo muy considerable, desarrollándose a muy buen ritmo”, afirma el director general de Casa Mas, Sebastià Mas, quien añade que la distribución, además, está destinando cada vez más espacio y recursos a esta categoría, apostando por las diferentes familias de producto que la componen.

No obstante, el directivo de la empresa barcelonesa reconoce que la pandemia y el consiguiente estado de alarma decretado el pasado año han provocado cambios en los hábitos de consumo: “En nuestro caso, se han beneficiado familias como los canelones y las croquetas, que son de difícil elaboración en casa, mientras que se han visto penalizadas familias como los arroces o las pastas, que son de fácil elaboración en casa; asimismo, también hemos notado un traspaso de consumo hacia formatos más familiares en lugar de los individuales”.

En cualquier caso, Sebastià Mas se congratula porque la categoría se encuentra en pleno desarrollo, tal y como 132

inforetail/ Junio 2021

demuestran los datos de mercado y los de sell in, “lo que nos anima a seguir trabajando día a día para mejorar nuestras recetas y potenciar la conexión entre fabricante y distribuidor para ampliar la categoría con productos de calidad”.

De todas formas, desde Casa Mas también se atisban desafíos para el futuro inmediato, como son dar respuesta a las tendencias de recetas más saludables y sostenibles. “En nuestra compañía estamos muy atentos, investigando e innovando muy activamente, para satisfacer estas nuevas exigencias del consumidor sin olvidar la seguridad alimentaria ni su satisfacción actual”, rubrica el director general, quien subraya que el consumidor evoluciona y Casa Mas debe estar a la altura de las nuevas necesidades de consumo.

Siguiendo con los retos de futuro, el Categories Marketing Director de Campofrío, Daniel Gómez, reconoce que el sector se encuentra ante el auge del ‘consumidor consciente’, más preocupado por la sostenibilidad y que exige que las empresas sean más respetuosas

inforetail/ Junio 2021

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MESA DE ANÁLISIS LA PASARELA Fabricante Campofrío Productos Pizza&Salsa y Vegalia Gama La compañía amplía su gama de Pizza&Salsa con el lanzamiento de la variedad de atún, cebolla asada y salsa teriyaki. “La receta de atún es una de las más demandadas por los hogares españoles, y uno de los sabores que más ha crecido en el último año”, explica Daniel Gómez. Asimismo, también amplía su oferta de productos ‘veggie’ con el lanzamiento de su pizza vegetariana con queso de cabra y cebolla asada.

Fabricante Gourmet Productos Platos con base vegetal Gama La empresa de Paterna está potenciando su oferta comercial para los veganos y uno de los ingredientes estrella que está desarrollando actualmente es la base vegetal como espinacas, berenjenas y patata. “Estamos poniendo el foco en las tendencias que nos indican los consumidores, lo que recogemos de la información que nos cuentan en los tests”, afirma el director general de la compañía, Jaime Álvarez.

Fabricante Pescanova Producto La Pasta del Mar Gama La novedad, desarrollada junto al chef Ángel León, es pasta elaborada con pescado y está disponible en tres sabores diferentes: tallarines de salmón, espagueti de merluza y espagueti de merluza con tinta de sepia. Las referencias, que cuenta con calificación NutriScore A, se puede preparar en tan solo un minuto, al microondas o a la sartén.

Fabricante Casa Mas Productos Canelones, croquetas, pasteles y lasañas Gama Lanzamiento de una nueva variedad de canelones, de pescado y gambas, que se suma a las otras variedades que ya comercializa la empresa (carne; espinacas y queso de cabra; pescado; y pato en Navidad). En croquetas también han presentado la novedad de pollo, que destaca por su cremosidad y textura. También han lanzado el pastel de pollo, que se añade a los ya comercializados de atún, marisco y patata. En cuanto a las lasañas, han cambiado el formato y han reformulado la receta para aportar más sabor y textura.

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inforetail/ Junio 2021

Fabricante Angulas Aguinaga Producto La Gula del Norte Bol Gama La marca se adentra en la sección de platos preparados con el lanzamiento de la nueva gama La Gula del Norte Bol, un nuevo formato de conveniencia, que apenas requiere de un minuto y medio de microondas para su consumo.

Esta novedad incorpora tres recetas: Campera, Mediterránea y Oriental.

Fabricante Vegetales Línea Verde Producto DiqueSí Sandwich&Salad Gama Lanzamiento de una nueva gama que cuenta con el sándwich entero de pollo, atún o cangrejo, según prefiera el comprador, acompañado de una guarnición de ensalada verde con tomate cherry, zanahoria rallada y salsa de vinagreta balsámica.

Además, DiqueSí lanza la ensalada DiqueSí Santa Mónica, inspirada en la gastronomía californiana con pops de pollo rebozado, bacon, queso cheddar y gouda rallados y salsa de mostaza y miel.

Fabricante Primaflor Producto Poke Hawaiano Gama La empresa almeriense lanza una completa ensalada con la receta típica de las islas del Pacífico. Poke Hawaiano, que cuenta con un formato para un consumo on the go, está compuesto por ingredientes frescos, es fuente de fibra, proteínas y ácidos grasos omega 3, no tiene conservantes ni colorantes, y es bajo en grasas saturadas, azúcares y sal.

Fabricante Delfín Productos Platos de pescado y marisco Gama Se trata de unos nuevos platos refrigerados de pescado y marisco, listos para comer en menos de tres minutos al microondas. Entre las nuevas referencias se encuentran salmón con salsa teriyaki, gambón al ajillo, almejas a la marinera y bacalao con pisto.

PLATOS PREPARADOS REFRIGERADOS

con el medio ambiente. “En esta línea, y de acuerdo con nuestros objetivos de sostenibilidad, en Campofrío hemos iniciado el cambio de porfolio de marcas a envases 100% reciclables, empezando por las bandejas de las pizzas Campofrío”, afirma. Y, además, recuerda que la compañía ha conseguido “importantes logros” durante los últimos años, como “la incorporación de material reciclado hasta donde es técnicamente posible, que en el caso de las pizzas se sitúa en un 80%”. Asimismo, destaca que Campofrío se convirtió el año pasado en el primer envasador de pizzas refrigeradas en obtener el sello ‘Ecosense’ que certifica que sus bandejas incorporan material reciclado procedente de las mermas de fabricación.

Inversión de Gourmet

La compañía valenciana Gourmet, dirigida por Jaime Álvarez, ha realizado un movimiento empresarial muy notable con la inauguración de su nueva planta productiva en el polígono Fuente del Jarro, de Paterna (Valencia), junto a la sede de la empresa. Con

una inversión superior a los seis millones de euros, las nuevas instalaciones emplean a un equipo de 30 personas y cuentan con una superficie de 4.700 metros cuadrados. En esta planta se elaborará una amplia oferta de platos preparados frescos a base de pasta no pasteurizados y sin conservantes ni colorantes.

La construcción de esta nueva fábrica (que se encuentra a la vanguardia del sector y cuenta con los más altos estándares de calidad, según precisa Álvarez) responde a la apuesta de Gourmet por la categoría de platos preparados refrigerados dentro de su oferta alimentaria. “La evolución de nuestros productos en esta categoría está siendo muy positiva, ya que la pandemia ha dejado un nuevo hábito de consumo dentro del hogar que ha dado lugar a una mayor sensibilización por parte la sociedad con categorías de alta calidad. Por ello, los consumidores están reconociendo a los fabricantes que hemos decidido trabajar mucho en la calidad de los platos preparados”, se congratula el director general de Gourmet.

aviserrano.com

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135

MESA DE AN HELADOS

Las variedades ‘multipack’ incrementan un 13% el valor de sus ventas

Esplendor de la indulgencia Impulsados principalmente por las ventas de los formatos ‘multipack’ y tarrinas, los helados se anotan, según NielsenIQ, unos crecimientos del 11% en valor y del 8% en volumen en el canal de distribución moderna. El consumidor ha recurrido al consumo de productos ‘premium’ para disfrutar en su hogar, en búsqueda de pequeños y sabrosos placeres.

POR ANA JULIÁN • FRANCISCO MIGUEL / FOTOS: DEPOSIT PHOTOS

136

inforetail/ Junio 2021

L

os helados han disfrutado, en el canal de alimentación, de una notable evolución durante el último año. En concreto, la facturación ha crecido a doble dígito, situándose en 872,96 millones de euros en el año 2020, frente a los 776,93 millones del año 2019, lo que representa un crecimiento del 11%. En volumen, donde las ventas han alcanzado los 219,91 millones de unidades equivalentes, el impulso ha sido del 8% respecto al año anterior (202,32 millones de unidades equivalentes).

En el reparto de ventas por segmentos, los helados multipack acaparan el 66,7% de la facturación con 582,92 millones de euros, frente a los 507,14 millones del año anterior, lo que significa un crecimiento del 13%. En volumen, donde cuenta con una participación del 61,3%, las ventas han alcanzado los 134,86 millones de unidades, un 9% más que en 2019 (122,72 millones de unidades equivalentes).

Le sigue un formato más relacionado con el consumo en familia, los helados de tarrina, con un 24,2% de cuota en valor y 210,91 millones de euros, destacando su crecimiento, el mayor del mercado (+20%). En volumen (27,2% de participación) las ventas se han situado en 59,79 millones de unidades equivalentes, frente a los

Ventas totales de helados VALOR (millones €)..................+11% VOLUMEN (millones de unid. eq.)...........+8% 1000

800

600

400

200

0

776,93

202,32

2019

872,96

219,91

2020

TAM semana 52 de 2020.

Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL

Froneri, cinco años de andadura en España Froneri Iberia, joint venture establecida entre Nestlé y la compañía británica R&R, comenzó a operar en octubre de 2016, una vez que en abril de ese mismo año se oficializó la alianza empresarial entre ambas empresas, por la que Nestlé aportaba a Froneri su negocio de helados en Europa, Egipto, Filipinas, Brasil y Argentina, así como el de alimentación congelada en Europa (excluyendo las pizzas y la comida congelada minorista en Italia), mientras que R&R Group incluía todo su negocio en la nueva sociedad.

Froneri Iberia, dirigida por Dolores Perea García, registró una facturación en 2019 de 210,73 millones de euros, lo que representa un incremento del 8,3% respecto al año anterior (194,56 millones). Emplea a más de 600 personas y cuenta con un centro productivo en Araia (Álava), así como con oficinas centrales en esta misma localidad y en Valencia.

La compañía comercializa una amplia variedad de referencias de marcas como Maxibon, Pirulo, Extreme, Oreo, Milka, Toblerone y Nuii (nueva marca lanzada en 2019), estando presente en cuatro canales de distribución alimentaria: impulso, retail, food service y heladerías La Lechera. “En el canal retail estamos

consolidando nuestra presencia, ganando cuota de mercado año tras año”, afirman fuentes de Froneri Iberia, destacando también que el objetivo de la compañía es ser líder en los cuatro canales en los que participa.

“La innovación es un pilar fundamental para Froneri Iberia, lanzando al mercado nuevos productos, sabores y texturas, así como helados rupturistas que nos diferencian del resto del mercado y que responden a las nuevas tendencias y gustos de los consumidores”, se agrega desde la compañía, al tiempo que inciden en que uno de los principales retos de la empresa es desestacionalizar el consumo de helados, por lo que están trabajando en ampliar y reforzar la gama de frozen food.

Finalmente, y en clave de sostenibilidad ambiental, Froneri Iberia refuerza su compromiso con el medio ambiente: se ha impuesto el objetivo de que el 100% de los envases sea reciclable o reutilizable en 2025; al tiempo que los palillos utilizados provienen de proveedores certificados PEFC y FSC; y Nuii utiliza cacao con certificación UTZ.

inforetail/ Junio 2021

137

MESA DE ANÁLISIS ARANTZA BARBERÁ CATEGORY & ACTIVATION MANAGER DE HÄAGEN-DAZS (GENERAL MILLS IBERIA)

“Häagen-Dazs es la marca con más ganancia de cuota” Häagen-Dazs ha sido la marca que más ha incrementado su cuota de mercado en España durante 2020, con una ganancia de 0,6 puntos. “Hemos tenido unos resultados increíbles”, afirma la entrevistada, quien prevé que 2021 también será un buen año.

“Estamos invirtiendo más que nunca en la marca y sabemos que todos los esfuerzos que realizamos nos ayudarán con nuestra visión de convertirnos en la experiencia de helados más deseada en el mundo”. ¿Qué valoración realiza de la evolución seguida por Häagen-Dazs en España durante 2020 y cuáles son las perspectivas para el futuro inmediato?

Häagen-Dazs ha tenido unos resultados increíbles en el mercado español durante 2020, ya que ha sido la marca con mayor ganancia de cuota y ha mejorado su distribución y penetración, llegando a más hogares. En cuanto al futuro inmediato, 2021 será un reto para toda la categoría, y también para Häagen-Dazs, ya que se producirá una normalización del consumo. De todos modos, estamos convencidos de que será un buen año y, por ello, estamos invirtiendo más que nunca en la marca. Tenemos una campaña de comunicación muy fuerte y traemos innovación muy potente. ¿Cuánto ha incrementado Häagen-Dazs su cuota de mercado?

Häagen-Dazs ha incrementado su cuota en valor en 0,6 puntos. Hemos visto un fuerte crecimiento de la demanda debido a un mayor consumo en el hogar, pero también por el incremento de inversión que hemos realizado.

Desde Häagen-Dazs hemos decidido

apostar por la categoría y por el segmento tarrinas invirtiendo fuertemente en medios y en el punto de venta, y hemos visto un claro retorno de esa inversión. ¿Qué importancia tiene la distribución moderna en el mix de canales para Häagen-Dazs?

El negocio principal de Häagen-Dazs es la distribución moderna, donde tenemos una presencia muy fuerte. También estamos acelerando la expansión en el canal fuera del hogar, en el que pensamos que tenemos una oportunidad enorme con formatos regulares y de impulso.

Y en cuanto a nuestras tiendas, podemos decir que, al igual que ha ocurrido en todo el sector hostelero, los últimos meses no han sido fáciles, pero confiamos en una rápida recuperación gracias a la potente combinación de diversos factores, como una carta de verano super refrescante con nuevas creaciones y una potente apuesta por el home delivery, con una carta exclusiva para plataformas como Glovo, Uber Eats, Deliveroo y Just Eat.

52,01 millones del año 2019, es decir, un 13% más.

A continuación, los helados de formato individual ocupan la tercera posición en valor (3,9% de cuota), aunque la última en volumen (1,1%). En total, la categoría ha vendido 33,32 millones de euros, un 29% menos que en el año anterior 138

inforetail/ Junio 2021

(42,98 millones de euros). En volumen, los números rojos también son los protagonistas: con una caída del 24%, las ventas se han quedado en 2,49 millones de euros (frente a los 3,1 millones del año 2019).

Por su parte, las tartas heladas (3,1% de cuota en valor y 4,9% en volumen), han

HELADOS

Según diversos estudios, HäagenDazs es una de las marcas más atractivas que se comercializan en el gran consumo de España. ¿Cuáles son los principales elementos diferenciales de Häagen-Dazs frente a su competencia?

El 60% de las ocasiones de consumo de helados son momentos de disfrute y el disfrute ha sido territorio de Häagen-Dazs desde 1961 gracias a la selección de los mejores ingredientes, la delicada creación de sabores y las recetas innovadoras. Si algo distingue a Häagen-Dazs es su calidad, ya que utilizamos los mejores ingredientes.

En este sentido, la base para la elaboración de cualquiera de nuestros sabores son ingredientes que puedes encontrar en cualquier cocina. Además, empleamos una cantidad muy baja de aire en nuestras recetas, haciendo que la experiencia del consumidor sea realmente extraordinaria.

Por otra parte, ¿cómo valora que ‘multipack’ y tarrinas familiares sean los segmentos que mejor evolución tienen en este mercado?

Häagen-Dazs es la marca líder en los segmentos tarrinas y minitarrinas, que son la base de nuestro negocio y los que más han crecido durante este último año, ya que son los que están más asociados al concepto de indulgencia. Además, son también los segmentos que aportan mayor valor a la categoría. Claramente, el consumidor está redefiniendo su percepción del helado y las alternativas más premium están cobrando cada vez más peso porque tenemos un consumidor cada vez más experto. Como país, nos estamos volviendo cada vez más exigentes como consumidores y la categoría de helados no es una excepción.

facturado 27,44 millones de euros frente a los 28,3 millones del pasado año (-3%) y han totalizado 10,68 millones de unidades equivalentes, también sufriendo una caída del 3% respecto al año 2019 (11 millones de unidades equivalentes).

Por último, los bloques (2,1% de cuota en valor y 5,5% en volumen) han vendido 18,38

millones de euros (-1%) y 12,09 millones de unidades equivalentes (-4%).

Aumenta el consumo en el hogar

Cambiando la fuente informativa, el avance de datos del panel de consumo alimentario en hogares, del Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (MAPA), señala que los españoles han consumido un total de 143,38 millones de kilos de helados en los hogares en el año móvil a mayo de 2020, lo que supone un incremento del 5,8% respecto al año anterior.

En este mismo periodo, los hogares han gastado 529,28 millones de euros en la compra de helados, con un crecimiento del 7,9%, como consecuencia del incremento en el precio medio del kilo (+2,1%).

De acuerdo con este estudio, cada español ha consumido 3,16 kilos de helados en esos 12 meses, lo que supone 0,20 kilos más que en el año anterior (+6,9%). En cuanto al gasto por persona y año, este ha subido 0,97 euros (+9,1%), con lo que se ha situado en 11,67 euros.

“El consumo de helados por parte de los hogares es muy cíclico y tiene su periodo más intenso de compra en los meses que coinciden con las épocas más cálidas”, indican desde el MAPA. En este sentido, julio cuenta con el 20,8% del volumen adquirido (0,65 kilos) y agosto con el 17,7% (0,56 kilos).

En cuanto al canal de venta, seis de cada diez kilos (60,7%) se han comprado en el supermercado (+4,8%) y una cuarta parte del volumen de la categoría se ha adquirido en las tiendas de descuento (24,9%), con el mismo porcentaje de subida de ventas.

Respecto al precio medio del helado y su repercusión en las diferentes plataformas de distribución, el incremento ha tenido lugar especialmente en el supermercado y en el hipermercado, aunque la cuota de ventas de este último es tan solo del 9,4%. El resto de los canales no ha aumentado el precio medio. El canal con el precio medio por kilo más asequible ha sido la tienda de descuento.

Entrando a analizar el consumo por zonas geográficas, las comunidades autónomas donde se ha comido más helado per cápita en este periodo han sido Baleares, Canarias, Castilla-La

Las tarrinas se anotan un crecimiento del

20% en valor

inforetail/ Junio 2021

139

MESA DE ANÁLISIS Ventas por canales Súper+autoservicio Tienda de descuento Hipermercado Resto

60,7% 24,9% 9,4% 5,0%

TAM 31 de mayo de 2020. Datos porcentuales sobre el peso en volumen de cada canal de comercialización sobre el total de las ventas de la categoría de helados.

Fuente: Informe de Consumo Alimentario / infoRETAIL

Mancha, Comunidad Valenciana, Andalucía y Cataluña.

En términos absolutos, Andalucía ha consumido 27,19 millones de kilos, un 18,97% del total. A continuación, se sitúan Cataluña (24 millones de kilos y 16,75%), Comunidad de Madrid (19,06 millones de kilos y 13,3%) y Comunidad Valenciana (17,18 millones de kilos y 11,98%). Por su parte, La Rioja, Cantabria y Navarra han sido las menos consumidoras, con un 0,47%, 0,96% y 1,33%, respectivamente.

En cuanto al valor de la compra, Cataluña ha gastado en helados 99,90 millones de euros, un 18,88% del total; Andalucía, 91,84 millones (17,35%), y Madrid, 75,09 millones (14,19%). Como en el caso del volumen, La Rioja (0,56%), Cantabria (0,95%) y Navarra (1,58%), han sido las que menos han gastado.

Las claves de Häagen-Dazs

A propósito de la estacionalidad en el consumo comentada en párrafos anteriores, desde Häagen-Dazs (General Mills Iberia) se afirma que “empezamos a ver cómo la categoría de helados en España adopta dinámicas similares a las de otros países donde es aún más madura, con aspectos clave como una menor estacionalidad o mayor peso en momentos de consumo donde los helados no estaban tan presentes, como, por ejemplo, por la noche”, 140

inforetail/ Junio 2021

Ventas por segmentos Multipack Tarrina familiar Individual Tartas Bloques

66,7% 24,2% 3,9% 3,1% 2,1%

TAM semana 52 de 2020. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de helados en 2020.

Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL.

según la Category & Activation Manager de Häagen-Dazs, Arantza Barberá.

Preguntada por la evolución de las ventas, responde que “ha sido un buen año para la categoría de helados en la distribución moderna, una categoría que ha crecido a doble dígito, por encima de la media de alimentación”, añadiendo que durante los últimos meses “hemos visto más que nunca a un consumidor en búsqueda del disfrute, queriendo darse un capricho”.

El consumidor ha aumentado la frecuencia de compra y consumo de helados, incrementando también el gasto por acto. “Cuando hablamos de disfrute, el precio pasa a tener un rol secundario.

Y este último punto ha sido quizá lo más interesante en la categoría este año, que se ha valorizado muchísimo, teniendo el segmento de helados premium, liderado en España por Häagen-Dazs, como motor de crecimiento”, se congratula Barberá.

Pensando en el futuro inmediato, desde la marca de General Mills se agrega que el principal desafío que tiene la categoría por delante es desarrollar el consumo: “Hemos sido capaces de incrementar la compra de helados durante el invierno y tenemos que conseguir retener ese consumo y seguir trabajando para reducir la estacionalidad, ya que es una de las principales palancas

HELADOS

inforetail/ Junio 2021

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MESA DE ANÁLISIS

2 PREGUNTAS A: ALFONSO PUJOL MARKETING CATEGORY DIRECTOR DE HELADOS EN UNILEVER

“El volumen global de la categoría ha caído un 10%”  ¿Cuáles son las perspectivas de Unilever en la categoría de helados para 2021?

Encaramos la campaña de este año con el mismo propósito de siempre, que es inspirar pequeños momentos de felicidad al alcance de todo el mundo. Tenemos un plan cargado de innovación (con Magnum Gold Caramel Billionaire, Cornetto Soft, Ben&Jerry’s Pecan Blondie…) y alianzas con los mejores partners, como Cornetto & Nocilla, Disney & Frigo, y Mars, Snickers, M&Ms, Twix & Malteesers. Las previsiones son positivas dados los antecedentes que tenemos, con buena climatología, turismo nacional circulante, una pandemia estabilizada que no erradicada y una tímida llegada de turismo extranjero. No será difícil superar los datos del 2020 y las expectativas del sector se centran en recuperar los niveles de facturación durante el segundo semestre, aunque no alcanzaremos los niveles de 2019 hasta 2022 como pronto.  ¿Qué balance realiza de la evolución seguida por la categoría durante los últimos meses?

La demanda de helados ha tenido un comportamiento muy diferenciado según el lugar de consumo, en el hogar o fuera del hogar, desde el inicio de la pandemia. Pero la idea general es que los helados no se han dejado de consumir y para el consumidor han supuesto momentos de socialización e indulgencia en el hogar. Dentro del hogar, el placer indulgente de los helados ha sido premiado por los consumidores con unos incrementos en ventas en el canal alimentación del 9% en volumen y del 14% en valor, muy por encima de la media histórica del 3-4%. Sin embargo, el comportamiento de nuestra categoría fuera del hogar, que ha sufrido los cierres del canal horeca y la pérdida del turismo, ha supuesto una pérdida de negocio estimada en un 40%. Con todo lo expuesto, se estima que la cifra global de negocio de la categoría ha sufrido una reducción del 10% en volumen respecto a 2019.

de crecimiento”, explica la Category & Activation Manager de Häagen-Dazs en Iberia, quien aprovecha para preguntarse retóricamente que si Finlandia es el país europeo con mayor consumo per cápita de helados, ¿por qué no podría incrementar 142

inforetail/ Junio 2021

el consumo de helados un país más cálido como España?

“Reducir la estacionalidad de las ventas es una de las mayores oportunidades de crecimiento de la categoría, junto con el incremento del gasto por acto, donde el rol del segmento de tarrinas es esencial, ya que es el que tiene menos estacionalidad y mayor gasto por acto”, concluye Arantza Barberá.

Alianzas de Unilever

El Marketing Category Director de Helados en Unilever, Alfonso Pujol, analiza la evolución de la categoría de la siguiente manera: “En general, se ha incrementado el consumo de productos de indulgencia en el hogar, donde ocupa un papel muy destacado la categoría de helados, con el consumo creciendo en volumen, pero también en valor porque la gente ha tendido a consumir helados más indulgentes como los bombones o las tarrinas”. El dirigente, además, identifica ciertos cambios de hábitos surgidos en pandemia que todavía perduran, como realizar más meriendas en casa; y otros que se van matizando, como acompañar las comidas y cenas con postre. “Igualmente, hemos presenciado una aceleración de canales como e-commerce, delivery y tiendas de conveniencia”, agrega.

Preguntado por los sabores y variedades más vendidas, reconoce que el “eje clásico”, compuesto por chocolate, vainilla, sorbete de limón, fresa y nata, cambia poco. “Cierto es que sabores indulgentes inspirados en el mundo de la pastelería o repostería como vainilla cookies o chocolate con brownie y cheesecake van muy al alza, al igual que las licencias, ya que se está consolidando el hecho de que las grandes marcas traigan su versión de grandes marcar como Nocilla, Oreo o Haribo”, añade Alfonso Pujol.

Siguiendo con Unilever, destacan especialmente las alianzas que ha firmado recientemente con Mars Iberia e Idilia Foods.

Respecto a Mars Iberia, se convierte en distribuidor oficial de los helados en barra de Snickers, Twix y Mars, y de los helados de palo de M&M’s y Maltesers en la Península, Ceuta, Melilla, Baleares y Andorra. A través de este acuerdo, el porfolio de helados de Mars Iberia espera incrementar exponencialmente su presencia en el mercado de helados, así como sus ventas hasta tres veces en 2021. La alianza incluye establecimientos como tiendas

al sector primario, a través de una oferta seleccionada, diferenciadora y responsable con productos respetuosos con el entorno y con una apuesta por lo bueno, lo sano y lo local”, especifica Sergio Román, concretando que Alcampo comercializa actualmente 472 referencias APC que corresponden a 137 productos de ocho mercados (quesos, panadería, charcutería, carnicería, pescadería, lácteos, frutas y verduras). Y cuenta con 71 proveedores, de los que el 95% es español.

Lanzamiento en PGC

“El proyecto de APC tiene un gran potencial en España, ya que contemplamos nuevos desarrollos locales y regionales, al tiempo que introduciremos la línea en productos de gran consumo (PGC), como mermeladas, miel, vinos y aceite”, avanza Román, concretando que “la línea APC siempre se había identificado con productos frescos, de hecho tienen una participación del 5% sobre el total de los frescos comercializados por Alcampo, pero este mes de septiembre nos hemos introducido en PGC gracias a una alianza que hemos firmado con Gardeniers para la comercialización de ocho conservas vegetales ecológicas”.

Gardeniers es el centro especial de empleo de la Asociación Tutelar Aragonesa de Discapacidad Intelectual (Atades) dedicado al cultivo, producción, transformación y distribución de alimentos ecológicos, teniendo un obrador de conservas ecológicas en Mercazaragoza, que es donde se elaboran los ocho productos (crema de calabacín, crema de calabaza, crema de zanahoria, acelga, cardo, tomate triturado de temporada, tomate frito de temporada y confitura extra de tomate) que han comenzado a comercializarse en un centenar de establecimientos de Alcampo de toda España.

Gardeniers inició su relación mercantil con Auchan Retail España en 2017, comercializando sus productos con marca de fabricante en los centros de Alcampo de Aragón; el pasado mes de julio, un surtido de seis productos de verduras y hortalizas ecológicas de temporada ya se distribuyó con la marca de ‘Alcampo Producción Controlada’.

“La comercialización de las conservas ecológicas de Gardeniers con la línea APC es la culminación de un plan en el que llevamos trabajando un par de años y al que paulatinamente hemos ido dando

PERSPECTIVAS DE GARDENIERS Gardeniers, que se constituyó en 2011, dispone de aproximadamente 16 hectáreas para el cultivo ecológico hortícola en el centro residencial Sonsoles, ubicado en Alagón (Zaragoza). Asimismo, desde el pasado año cuenta con un obrador de conservas ecológicas en Zaragoza, en el que trabajan 19 personas y que tiene previsto elaborar entre 150.000 y 170.000 botes de conservas ecológicas este año (de los que aproximadamente 60.000 se venderán en Alcampo), según la proyección facilitada por su director, José Antonio Sánchez; para 2020, las perspectivas apuntan a duplicar la producción, que su cuadruplicará en cinco años.

En cuanto a la materia prima, Gardeniers procesará este año 400.000 kilos de frutas y verduras ecológicas, de los que 150.000 se destinarán a la elaboración de conservas y el resto se comercializará como producto fresco. Asimismo, Gardeniers también quiere iniciar su expansión internacional en 2020, previendo que el 25% de su producción se exporte dentro de cinco años.

CADA FORMATO TIENE SU MOMENTO

forma”, afirma Román, enorgulleciéndose porque “se trata de un proyecto único en Europa, ya que la producción está totalmente controlada e integrada ecológicamente, está elaborada en función de la estacionalidad y la materia prima es absolutamente de kilómetro cero”.

Por su parte, el gerente de Atades, Félix Arrizabalaga, resalta la circularidad (desde el cultivo de la materia prima a la “El proyecto de transformación final) del Alcampo con proyecto de conservas ecológicas de Gardeniers: Gardeniers es único “Es un ejemplo de en Europa” consumo sostenible, de Sergio Román economía colaborativa, de generación de alianzas y de apoyo social”, afirmó durante la presentación del acuerdo con Alcampo, en un evento celebrado este mes de septiembre en Mercazaragoza. inforetail/ Septiembre 2019

29

LA LAOMNICANALIDAD OMNICANALIDAD ES ESEL ELFUTURO FUTURO inforetail/ Diciembre inforetail/ Junio 2019 2021

83 143

MESA DE ANÁLISIS LA PASARELA Fabricante General Mills Iberia Producto Häagen-Dazs DUO Gama Lanzamiento de DUO, que une dos helados en una sola tarrina, aportando un equilibrio de sabores y texturas. La gama cuenta con tres referencias con recetas multitextura (chocolate belga y crujiente de vainilla; chocolate belga y crujiente de fresas; y chocolate negro y crujiente de caramelo salado).

“Este verano hemos querido ir más allá y ofrecer a los consumidores una experiencia superior en la búsqueda por llevar la experiencia de la heladería a casa”, afirma Arantza Barberá, añadiendo que esta innovación “realmente va a ser relevante para la categoría y perdurará en el tiempo”.

Fabricante Froneri Producto Tarrinas Gama Froneri presenta su nueva gama de tarrinas para 2021, compuesta por cinco variedades: KitKat, Maxibon, Milka Vainilla, Milka Avellana y Oreo. La tarrina KitKat es una combinación de helado de cacao y helado de galleta

con crujientes trozos de galleta recubierta de chocolate. Por su parte, Maxibon ofrece bomboncitos de helado de vainilla con crujiente cobertura al cacao. La tarrina Milka Vainilla es un helado de vainilla con corazón cremoso con chocolate con leche y trozos de chocolate con leche. Milka Avellana es un helado de chocolate y sabor avellana con corazón cremoso con chocolate con leche, trozos de chocolate con leche y crocanti de avellana. Asimismo, la tarrina Oreo es un helado de Oreo con trocitos de galleta Oreo.

Fabricante Unilever Producto Cornetto y Carte D’Or Gama Fruto de la alianza entre Unilever e Idilia Foods se lanza al mercado una gama de helados con las marcas Cornetto y Carte D’Or fusionados con el sabor de Nocilla. El acuerdo abarca la fabricación de hasta cinco referencias de Cornetto Nocilla, que van desde el cono a la opción sándwich, y nuevas referencias de Carte D’Or, como una tarrina de 900 mililitros con sabor a Nocilla Original y Blanca.

Por otro lado, Unilever también estrena el helado Magnum Double Gold Caramel Billionaire, que combina chocolate dorado caramelizado con incrustaciones de crujiente galleta italiana.

Evolución por segmentos Valor

Volumen

Multipack

+13%

+9%

Tarrina familiar

+20%

+13%

Individual

-29%

-24%

Tartas

-3%

-3%

Bloques

-1%

-4%

TAM semana 52 de 2020. Evoluciones porcentuales en valor y volumen de los segmentos de la categoría de helados en 2020.

Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL.

144

inforetail/ Junio 2021

de proximidad, hostelería, estaciones de servicio y grandes superficies abastecidas por Unilever.

Asimismo, también ha firmado en mayo una alianza con Idilia Foods para lanzar una gama de helados creada específicamente para los consumidores españoles bajo las marcas Cornetto y Carte D’Or, ahora con la experiencia que ofrece Nocilla. Se trata de un acuerdo de licencia en el que Unilever se encarga de la fabricación de la nueva gama de productos.

Grupo Ferrero entra en helados

Por otro lado, el sector da la bienvenida a un gigante del gran consumo. Y es que Ferrero, fabricante de marcas como Raffaello, Kinder, Nutella y Tic Tac, ha entrado en la categoría de helados con las marcas Raffaello y Ferrero Rocher, con el

HELADOS

Fabricante Vicky Foods Producto Dulcesol Gama Lanzamiento de una gama en botes de 500 gramos con cinco sabores: barrita de chocolate con leche, crema de avellanas y galleta; black cookies con nata; bombón de avellana y chocolate crujiente; stracciatella, y tocino de cielo y vainilla. Asimismo, innova con nuevas variedades de surtidos como el ‘Surtido conos’, el ‘Surtido snack mini’ o el ‘Surtido 0% azúcares añadidos’. Además, la nueva oferta de la marca se completa con una tarta de Tiramisú y sus ‘Cremositos’, helados cremosos de palo con sabor chocolate y vainilla en formatos de cinco unidades.

Fabricante Danone Productos Oikos Gama Danone y La Menorquina refuerzan su alianza iniciada el año pasado con el lanzamiento de Savia y la distribución de helados Alpro en España, con una nueva propuesta: los primeros helados de la marca Oikos, fabricados por La Menorquina y que tienen dos referencias: caramelo salado & avellanas y chocolate negro & almendras. Con este lanzamiento, Danone ya tiene siete referencias en la categoría, cinco de las cuales son plant based con las marcas Alpro y Savia.

objetivo de situarse entre los líderes en este mercado.

En conceto, los helados de Ferrero serán Made in Spain, ya que se elaborarán en la planta que la compañía Ice Cream Factory Comaker (ICFC) tiene en la localidad valenciana de Alzira. La producción a través de ICFC responde a la adquisición por parte de Ferrero de una participación mayoritaria de la empresa en julio de 2019.

Grupo Ferrero distribuirá sus nuevos helados en España, pero también producirá para Italia, Francia, Austria y Alemania, en una primera fase de expansión en Europa.

Este lanzamiento es un hito para la historia de la compañía a nivel mundial, pero también para Ferrero Ibérica.

“Debemos sentirnos orgullosos porque hoy España escribe una página muy importante en la historia de una compañía

“Danone se consolida como líder de mercado en helados plant based con sus marcas Alpro y Savia”, recalca el director de la división de productos de origen vegetal de Danone Iberia, Roberto del Barrio Riopedre.

Fabricante Ferrero Producto Raffaello y Ferrero Rocher Gama Ferrero desembarca en la categoría de helados con tres referencias: Ferrero Rocher Classic, Ferrero Rocher Dark y Raffaello. Ferrero Rocher Classic mezcla cobertura de chocolate con leche extrafino, avellanas y vetas de sirope, entre otros ingredientes; Ferrero Rocher Dark, por su parte, utiliza el chocolate negro extra. Por su parte, Raffaello es un helado con sabor a coco, con una crujiente cobertura con coco del Pacífico y almendra blanca de California.

Fabricante Bimbo Producto Donuts Gama Donuts, marca de Bimbo, lanza un helado con el sabor de sus emblemáticas rosquillas, de la mano de La Menorquina. La novedad está disponible en dos formatos: tarrina de 500 mililitros de helado sabor Donuts con sirope y stick de crema y cobertura sabor Donuts con la forma de la rosquilla, redonda y con agujero.

referente en el mundo”, asegura Los hogares la directora general de Ferrero españoles Ibérica, Antonella Sottero, detallando que “Ferrero se destinan un adentra en un mercado de rápido crecimiento, que es altamente complementario con el portafolio existente de más a la compra la compañía desde el punto de helados de vista de la estacionalidad y el momento de consumo, y que representa una gran oportunidad”.

Respecto a los nuevos productos, Antonella Sottero añade que “están elaborados con la misma filosofía y calidad que empleamos en la elaboración de cualquier producto Ferrero utilizando toda nuestra experiencia y atención a los detalles por los que nuestras marcas son conocidas”.

7,9%

inforetail/ Junio 2021

145

MESA DE ANÁLISIS BEBIDAS REFRESCANTES El IVA de las bebidas azucaradas y edulcoradas sube del 10% al 21%

Innovación y sostenibilidad para crecer

Las bebidas refrescantes, tras resistir el embate de la pandemia con unos incrementos del 7% y 3,8% en valor y volumen, respectivamente, en el canal de gran consumo, se enfrentan ahora al incremento impositivo decretado por el gobierno de Sánchez, que grava al sector con un IVA del 21%. En la categoría, por otra parte, se acrecienta el trasvase de consumo de refrescos con azúcar a referencias sin o bajas en calorías, al tiempo que se incrementan las ventas de formatos de menor tamaño, se impulsa la innovación y se redoblan esfuerzos para que los envases reduzcan su impacto medioambiental.

POR ANA JULIÁN • JUAN MAGRITAS / FOTOS: DEPOSIT PHOTOS

146

inforetail/ Junio 2021

Ventas totales de bebidas refrescantes VALOR (millones €).................+7,0% VOLUMEN (millones de litros) ................. +3,8% 2000 1750 1500 1250 1000 750 500 250 0

2.014,33

2.065,38

2019

2.165,95

2.146,97

2020

TAM semana 52 de 2020.

Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL

E

l mercado de bebidas refrescantes cerró el año 2020 con una facturación de 2.165,95 millones de euros en el canal de distribución moderna, según datos de NielsenIQ, lo que representa un incremento del 7% respecto al año anterior, cuando las ventas fueron de 2.104,33 millones de euros. En volumen, la evolución también es positiva, aunque más moderada, ya que se anota un crecimiento del 3,8%, ya que el pasado año se vendieron 2.146,97 millones de litros de refrescos frente a los 2.065,38 millones de 2019.

Cambiando la fuerte de información, y atendiendo ahora a los datos ofrecidos por IRI (que analiza todo el universo de hipermercados y supermercados con superficie superior a 100 metros cuadrados), esta consultora señala para el TAM marzo de 2021 una facturación de 1.848 millones de euros, lo que representa un incremento del 5,7% respecto al mismo periodo del año anterior, si bien el aumento frente a marzo de 2019 es todavía superior, ya que asciende al 8,8%. En términos de volumen, el desarrollo en el TAM marzo de 2021 es del 1% frente al mismo periodo del año anterior.

En el reparto de ventas por categorías, y regresando a los datos de NielsenIQ, son los

refrescos con sabor a cola los que mayor Las bebidas cuota acaparan, tanto en valor (54,3%) como en volumen (53,6%). En total, la energéticas facturación se ha situado en 1.175,08 incrementan un millones de euros, creciendo a doble dígito (+10%) respecto al año 2019, cuando fue de 1.057,57 millones de euros. El volumen, por su volumen de su parte, se ha incrementado un 6,3% ventas hasta alcanzar los 1.150,09 millones de litros, frente a los 1.077,63 millones del año 2019.

En segunda posición se encuentran la categoría denominada por NielsenIQ ‘citrus’ con un 11,1% de cuota en valor y 241,38 millones de euros, frente a los 245,24 millones del periodo anterior (-1,6%). En volumen, con una participación del 15,5%, la categoría ha reducido sus ventas un 4,2% en comparación con 2019 (345,08 millones de litros), quedándose en el TAM actual, en 333,17 millones de litros.

A continuación, las bebidas deportivas -denominadas ‘sports’ por NielsenIQ- aglutinan el 7,5% y el 6,9% del total del valor y volumen del mercado, respectivamente. La facturación en 2020 para esta categoría ha sido de 162,56 millones de euros, un 5,1% menos que en 2019 (170,85 millones de euros), mientras que las ventas en volumen han alcanzado los 148,33 millones de litros, un 6,3% menos que en el TAM anterior, cuando fueron de 153,22 millones de litros.

Las bebidas energéticas (6,8% y 3,2% de participación en valor y en volumen, respectivamente) han crecido a doble dígito en ambas variables, alcanzado los 146,56 millones de euros (+10,1%) y los 68,03 millones de litros (+11,4%).

Le siguen las tónicas (5% de cuota en valor y 3,1% en volumen), que han facturado 109,37 millones de euros, creciendo a doble dígito (+11,7%) respecto al año anterior (96,57 millones de euros). El crecimiento en volumen es también destacable, aunque más ligero (+8,2%). En total, ha vendido 67,76 millones de litros frente a los 62,2 millones del 2019.

La categoría de lima-limón (1,8% y 2,8% de cuota en valor y en volumen, respectivamente) ha vendido 40,14 millones de euros, un 1,2% más que en 2019 (39,7 millones de euros), mientras que en volumen las ventas se han situado en 59,19 millones de litros, frente a los 61,49 millones del año anterior, lo que se traduce en un descenso del 2,3%.

Finalmente, Nielsen reúne bajo el epígrafe de ‘resto’ las categorías restantes de bebidas refrescantes, que significan el 13,5% de

11,4%

inforetail/ Junio 2021

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MESA DE ANÁLISIS FERRAN GALL VP COMERCIAL IBERIA COCA-COLA EUROPACIFIC PARTNERS

“Los consumidores reclaman constantemente nuevos sabores y formatos” Tras lamentar el descenso en las ventas que padecieron el pasado año los envases de vidrio de Coca-Cola, el entrevistado reconoce que Coca-Cola Zero Zero y Monster fueron los que consiguieron mayores crecimientos. El incremento de la demanda de productos sin o bajos en calorías y la aceleración de las nuevas formas de consumo son los principales desafíos de futuro. ¿Qué balance realiza de la evolución seguida por Coca-Cola en España durante el pasado año?

Las ventas en 2020 estuvieron condicionadas por la situación derivada de la pandemia y las restricciones de la actividad del canal away from home, en el que el peso del vidrio es muy relevante. Se trata de un formato que está especialmente diseñado para este canal. En el año 2019, representó el 45% de las ventas, una cifra que descendió hasta el 36% en 2020. ¿Es cierto que los principales crecimientos durante el pasado año se consiguieron gracias a Coca-Cola Zero Zero y dos variedades de Monster?

Efectivamente. La demanda de las variedades sin azúcar sigue incrementándose y eso se está reflejando en las ventas. En cuanto a las bebidas energéticas, continuó con su buen comportamiento que ya venía reflejando en años anteriores.

la innovación y la sostenibilidad. ¿Cómo lo van a concretar?

La innovación forma parte connatural de CocaCola, por lo que seguimos muy pendientes de lo que los consumidores demandan en cada momento, que constantemente reclaman nuevos sabores y formatos. Y en cuanto a la sostenibilidad, a finales de 2020 presentamos nuestra nueva estrategia de clima, que conlleva un compromiso para acelerar la descarbonización de nuestro negocio mediante la reducción de las emisiones de gases de efecto invernadero del conjunto de nuestra cadena de valor en un 30% en 2030, respecto a 2019, y fija el camino para convertirse en una empresa cero emisiones en 2040. Esto nos lleva a reducir las emisiones en las cinco áreas de nuestra cadena de valor: envases, ingredientes, operaciones, transporte y equipos de frío.

A comienzos de 2021, afirmaron que esperaban cierto crecimiento a partir del segundo trimestre del año. ¿Se están cumpliendo las expectativas?

Estamos inmersos en el trimestre, por lo que deberíamos esperar a finalizarlo para ver cuál ha sido el comportamiento final. Confiamos en que, conforme vaya mejorando la situación sanitaria, social y económica, se vaya recuperando la actividad y las ventas.

De cara al futuro inmediato, la gran apuesta de Coca-Cola se centra en

la facturación y el 14,9% del volumen comercializado, habiéndose anotado durante 2020 unos incrementos del 8,4% en valor y del 8,1% en volumen.

148

inforetail/ Junio 2021

Finalmente, ¿cuáles son los principales desafíos que tiene la categoría por delante?

Por un lado, el incremento de la demanda de productos sin o bajos en calorías. Por otro, los consumidores reclaman nuevos sabores y formatos.

Por último, se están acelerando las nuevas formas de consumo.

Segmentos con mejor evolución

“La categoría ha reflejado la situación que se ha estado produciendo en cada momento desde que en el primer trimestre de 2020 irrumpió

inforetail/ Junio 2021

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MESA DE ANÁLISIS

5 PREGUNTAS A: CARLOS SENRA DIRECTOR GENERAL DE ENERYETI COMPANY

“Queremos ampliar nuestra presencia en grandes superficies”  ¿Qué balance realiza de la evolución seguida por la categoría de bebidas energéticas durante los últimos meses?

Se mantiene la buena evolución de la categoría de los últimos cinco años. Se ha superado el bache del año 2020 y, aunque no tenemos datos de otras categorías, pensamos que las bebidas energéticas mantendrán el número uno en el pódium del crecimiento en este año.  ¿A qué se debe la buena evolución de este segmento de bebidas?

Mientras las categorías de bebidas refrescantes tradicionales (cola, naranja, limón y tónica) están estancadas o en descenso, ya que no ofrecen nada nuevo a los consumidores, el mundo de las bebidas energéticas es el más innovador y ofrece nuevas propuestas a los consumidores que las hace cada vez más atractivas.  ¿Cuáles son los principales desafíos que tiene esta categoría por delante?

Seguir creciendo y ofreciendo novedades al consumidor, que es lo que demanda en este momento. El desarrollo e innovación van a ser más importantes que nunca. Adelantarse a lo que el público demanda será la clave.

 ¿Qué balance realiza de la evolución seguida por Eneryeti durante 2020 y cuáles son las perspectivas para este año?

El año 2020 fue como una pausa, ya que con el confinamiento se perdieron muchas ventas y en el mes de mayo sufríamos un descenso del 40%. Tomamos la difícil decisión de mantener los tres nuevos lanzamientos que habíamos previsto para el año y conseguimos terminar 2020 con un ligero crecimiento del 2%. Este año la evolución está siendo muy buena y tenemos previstos nuevos lanzamientos, de los que llevamos ya cuatro y con muy buena aceptación por parte de los consumidores, lo que está dando un fuerte impulso a las ventas.  ¿Cómo reparte Eneryeti sus ventas entre los distintos canales de comercialización?

El 90% de nuestras ventas procede del canal impulso y el 10% restante es de distribución moderna. Seguimos trabajando para entrar en un mayor número de cadenas y, dado el crecimiento de demanda en los clientes, esperamos pronto ampliar la presencia en grandes superficies.

la pandemia y se decretaron medidas para luchar contra esta. Todo ello tuvo un efecto en el mercado, especialmente en el sector de horeca, que representa una parte importante de las ventas de la categoría; aunque se hayan producido algunos incrementos de las ventas en los canales de alimentación, éstas no han conseguido paliar la caída que se produjo en la categoría”, lamenta el VP Comercial Iberia de Coca-Cola Europacific Partners, Ferran Gall.

Asimismo, el directivo de la multinacional de Atlanta recalca que los tres segmentos que mejor evolución están teniendo en volumen son las bebidas energéticas, las tónicas y los refrescos con sabor cola. Y agrega que “se está manteniendo la tendencia detectada en años 150

inforetail/ Junio 2021

anteriores de trasvase del consumo de refrescos con azúcar a referencias sin o bajas en calorías, así como el incremento de las ventas de formatos de menor tamaño”.

Por otra parte, Gall también explica que los consumidores se caracterizan actualmente por un mayor dinamismo a la hora de elegir el producto y la marca, algo que supone la elección de nuevos sabores y variantes y que “nos está llevando a ofrecer alternativas que se adecuen a las nuevas demandas de los consumidores”. Además, la aceleración en la adopción de nuevas formas de consumo de alimentos y bebidas, como las plataformas digitales de comida a domicilio y de comida para llevar, está implicando también que la

BEBIDAS REFRESCANTES

categoría de bebidas refrescantes ponga el foco en el delivery y el takeaway como nuevos canales de venta.

Polémica por el IVA

Variando la fuente, según el último informe de Consumo Alimentario en España, elaborado por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación (MAPA) y atendiendo a datos de 2020, la compra de gaseosas y bebidas refrescantes ha crecido un 9,6% a cierre de año 2020 hasta los 1.964,2 millones de litros. En valor la categoría ha aumentado un 12,1% situándose en 1.696,09 millones de euros. Este fenómeno (que el valor crezca por encima del volumen) se produce debido al incremento que tiene el precio medio, que se encuentra en 0,86 euros el litro, lo que supone un crecimiento del 2,2% con respecto al año anterior.

En este sentido, cabe destacar que, a partir de enero de este año, el IVA de las bebidas azucaradas y edulcoradas subió del 10% al 21% en el sector de la distribución. Con el incremento, el Gobierno tiene previsto recaudar 340 millones este año y justifica la medida para “favorecer hábitos más saludables”.

Las patronales de alimentación y bebidas denuncian que este incremento recae sobre las rentas más bajas, que, a su parecer, “son las que más consumen este tipo de refrescos”.

Además, la Comisión de Asuntos Laborales de la Industria de Alimentación y Bebidas, integrada por la Federación Española de Industrias de Alimentación y Bebidas (FIAB), UGT FICA y CCOO-Industria, ha denunciado las campañas contra el azúcar emprendidas desde el Gobierno, en las que “se demoniza” el ingrediente.

En este aspecto, desde IRI se cuantifica, para el TAM correspondiente a marzo de 2021, un incremento del 4,7% en el precio medio por litro comercializado.

Incremento del gasto

3 PREGUNTAS A: JORDI DALMAU FUNDADOR DE KOMBUTXA

“Queremos crecer para ser los mejores del mercado”

Los hogares destinan a la compra de esta categoría el 2,14% del presupuesto medio asignado para la compra del total alimentación y bebidas del hogar, alcanzando un gasto per cápita de 36,69 euros por persona (+11,8%), según el último informe de Consumo Alimentario en España. Asimismo, el consumo per cápita de este producto cierra el año 2020 en 42,48 litros por persona, aumentando en una

 ¿Qué elementos diferenciales aporta Kombutxa frente a sus competidores en la categoría de kombucha?

Kombutxa se diferencia por el proceso de elaboración exclusivo que lleva a cabo, basado en mucha investigación, y con el que se ha conseguido que sea el té fermentado con menos azúcar residual del mercado europeo. Esto supone que, a pesar de no estar pasteurizada, no necesite frío para su conservación ni tampoco para su transporte. Y esto se traduce en una clara ventaja competitiva ya que no necesita almacenarse en neveras ni transportarse en camiones refrigerados.  ¿Qué tasas de crecimiento está registrando la kombucha?

El mercado de la kombucha va en aumento y éste es imparable.

La tasa de crecimiento de esta bebida se sitúa alrededor del 27% anual. Eso significa que la perspectiva ha ido cambiando radicalmente desde que empezamos a elaborar Kombutxa y éramos los únicos productores del territorio en elaborar esta bebida con ingredientes absolutamente reales, naturales, de primera calidad y de origen ecológico.  ¿Cuáles son los retos de futuro a los que se enfrenta Mun Ferments y qué perspectivas de desarrollo contempla para Kombutxa?

Nuestros retos de futuro se sitúan en continuar haciendo crecer la marca para convertirla en la mejor del mercado. Por el momento, estamos muy orgullosos de ser la única kombucha sin pasteurizar que no precisa refrigeración por el mínimo azúcar que conseguimos que tenga la bebida final. Tenemos unos estándares de calidad altísimos y no pensamos bajarlos. De hecho, estamos a puntos de obtener el certificado IFS y también estamos trabajando para conseguir el sello B Corp.

proporción del 9,4% con respecto al ejercicio anterior.

Sin embargo, el informe refleja que, pese al incremento del año 2020 con respecto al año 2019, el consumo en la categoría de gaseosas y bebidas refrescantes a largo plazo y comparándolo con el año 2013 cae un 5,9%. Esto es debido principalmente a un descenso en la compra doméstica de bebidas refrescantes tipo naranja, así como en las bebidas refrescantes tipo cola. Por su parte, se intensifica la compra de otro

La facturación de los refrescos con sabor a cola crece un

10%

inforetail/ Junio 2021

151

MESA DE ANÁLISIS Ventas por segmentos Cola Citrus Deportivas Energéticas Tónica Lima Resto

Ventas por canales 54,3% 11,1% 7,5% 6,8% 5,0% 1,8% 13,5%

TAM semana 52 de 2020. Datos porcentuales sobre la participación en valor de cada segmento sobre el total de la facturación de las bebidas refrescantes a cierre de 2020.

Fuente: NielsenIQ / infoRETAIL

Las refrescantes aumentan un

8,8%

sus ventas frente a marzo de 2019

152

inforetail/ Junio 2021

tipo de bebidas refrescantes como son tónicas, bebidas refrescantes de té o café o bebidas refrescantes isotónicas.

Ahondando en la evolución por meses, obtiene su mayor incremento en términos de compra durante el mes de abril con una variación del 28,1%. Durante el segundo semestre del año, y salvando la excepcionalidad del mes de octubre, las compras parecen moderarse relativamente con incrementos que no superan el 10%.

El perfil de hogar consumidor de bebidas refrescantes se corresponde con un hogar formado por parejas con hijos independientemente de la edad que tengan, al igual que hogares monoparentales. Pertenecen a una clase socioeconómica alta y mediaalta, así como media. Los hogares que mayor consumo concentran son los comprendidos entre 35 y 64 años, debido a que su proporción en volumen supera su peso en población. Los hogares formados por adultos independientes son aquellos que mayor consumo per cápita realizan de la categoría, con una ingesta media que supera el promedio del mercado en un 55,2%, el equivalente a realizar un consumo de 23,47 litros de más por persona y año.

Súper+autoservicio Tienda de descuento Hipermercado E-commerce Tienda tradicional Resto

53,0% 18,6% 16,7% 3,3% 1,4% 7,0%

TAM 31 de diciembre de 2020. Datos porcentuales sobre el peso en volumen de cada canal de comercialización sobre el total de las ventas de la categoría de bebidas refrescantes. Fuente: Informe de Consumo Alimentario / infoRETAIL

Las comunidades autónomas más intensivas en la compra de gaseosas y bebidas refrescantes son Castilla-La Mancha, Andalucía, Baleares y Canarias. Por su parte, las menos intensivas son La Rioja, País Vasco y Navarra. Asimismo, son los baleares quienes registran el mayor consumo per cápita a cierre de año 2020, ya que su ingesta es de 58,2 litros, muy por encima del promedio nacional (42,5 litros por persona y año).

En el reparto de ventas por canales, el 53% del volumen del mercado se distribuye en supermercados y autoservicios, experimentando un crecimiento del 9,8% durante el pasado año. Le sigue la tienda de descuento, con una cuota del 18,6% y un crecimiento del 3,9%, y el hipermercado (16,7% de cuota) que crece un 5,7%. Por su parte, el e-commerce (3,3% de cuota) y la tienda tradicional (1,4%), a pesar de tener muy poco peso en las ventas, crecen a doble dígito, un 48,3% y un 50,4%, respectivamente.

En cuanto al precio medio, el hipermercado es el canal con el más alto (1,01 euros), seguido por la tienda tradicional y el e-commerce (ambos 0,95 euros), el supermercado (0,87 euros) y la tienda de descuento (0,70 euros). Por orden, los mayores incrementos en el precio

BEBIDAS REFRESCANTES

La cesta de la compra

Principales indicadores

Tienda física 5%

Agua sin gas Leche Fruta Cerveza Verdura y hortaliza Refresco cola Carne Parafarmacia

14,0% 8,7%

4%

6,1% 5,7%

3%

5,5% 3,7% 3,0% 2,3%

2%

1%

0%

Tienda online Agua sin gas Leche Cerveza Verdura y hortaliza Refresco cola Fruta Carne Yogures

19,0% 12,2% 4,4%

1%

4,7%

Valor

Volumen

Precio

TAM marzo de 2021. Evolución porcentual de las ventas en valor y volumen, así como del precio por litro vendido durante 2021 en bebidas refrescantes.

Fuente: IRI / infoRETAIL

4,1% 3,7% 3,5% 1,7% 1,5%

TAM marzo de 2021. Datos porcentuales sobre el peso en volumen de las principales categorías de venta en el total FMCG en tienda física (H+S) y canal ‘online’.

Fuente: IRI / infoRETAIL.

se han dado en la tienda tradicional (+10,6%), el hipermercado (+3,7%) y el supermercado (+1,9%), mientras que en la tienda de descuento (-0,1%) y en el canal online (-1,2%) ha disminuido.

Avances en sostenibilidad

5,7%

Analizando los últimos pasos dados por las empresas del sector, destaca su movilización en materia de sostenibilidad durante los últimos meses. De hecho, tres de las principales compañías del sector, Coca-Cola, PepsiCo y Orangina Schweppes, se han sumado a las principales cerveceras a la hora de decantarse para sus envases por los nuevos RingCycles, las anillas de Hi-Cone producidas con más de un 50% de contenido reciclado de posconsumo.

En concreto, han apostado por esta solución marcas de refrescos como Coca-Cola, Fanta, Aquarius, Nestea, Nordic, Sprite, Pepsi, Kas, 7Up, Schweppes, Trina y La Casera.

El lanzamiento de las RingCycles data de octubre de 2019, mientras que el suministro

arrancó en 2020. Por lo tanto, en poco más de un año, España ha optado por las anillas sostenibles, convirtiéndose en el primer mercado donde las marcas líderes de bebidas y cervezas utilizan las RingCycles.

“Estamos encantados con que nuestros clientes envasadores de bebidas en España utilicen ya las RingCycles”, destaca el vicepresidente y director general de Hi-Cone, Shawn Welch, añadiendo que se trata de un hito muy importante para su compañía, ya que “muestra la gran aceptación que está teniendo el producto en el mercado y el compromiso de nuestros clientes en la búsqueda de las mejores alternativas sostenibles de multipackaging”.

Por otra parte, también destaca que Pepsi se ha convertido en “la primera marca de bebidas refrescantes con gas del mercado español que envasará toda su gama en botellas de plástico 100% reciclado, siendo además España el primer país del mundo donde se dará este paso”, tal y como anunciaba el director general de PepsiCo para el Suroeste de Europa, Narcís Roura, a finales del pasado año.

Esta acción, ya implementada este mismo mes, ha sido posible gracias a una inversión de dos millones de euros anuales, cuantía atribuible “fundamentalmente a la diferencia de precio existente en las materias primas, entre el plástico virgen y el reciclado de calidad para uso en bebidas carbonatadas”, según reconoce el directivo.

“Queremos que nuestras botellas formen parte de una economía circular para evitar que estas se conviertan en residuo. Para ello, inforetail/ Junio 2021

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MESA DE ANÁLISIS LA PASARELA Fabricante Coca-Cola Producto Topo Chico, Monster, Aquarius y #WhatTheFanta Gama Uno de los lanzamientos más relevantes de Coca-Cola es Topo Chico, que supone un hito en la historia de la compañía al tratarse de la primera marca con alcohol a nivel mundial. Por otra parte, también presenta diferentes variedades de Monster, entre ellas Monster Mule, la primera bebida con sabor a jengibre de todo el porfolio de la marca. También ha renovado la identidad visual de Aquarius y el etiquetado de sus botellas, al tiempo que lanza la primera botella con un 50% de plástico reciclado (rPET). Finalmente, acaba de lanzar #WhatTheFanta, que añade una dosis de misterio al sector de los refrescos, ya que supone invitar a los consumidores a descubrir el sabor del nuevo refresco de Fanta.

Fabricante San Benedetto Producto Essenzia Gama La marca refuerza su faceta innovadora a través de su gama ‘Essenzia’ de refrescos con gas. Bajo el lema ‘El origen importa’, estrena nueva imagen y amplía su gama con un nuevo formato. La nueva imagen de ‘Essenzia’

pone el acento en el origen y la naturalidad de sus productos, destacando el hecho de que es un refresco con gas elaborado con un 10% de zumo y agua mineral. El formato original de 1,25 litros está disponible en dos sabores: naranja y limón.

Fabricante Eneryeti Producto Zyro Zafiro Gama Eneryeti Company ha presentado cuatro nuevas bebidas energéticas durante este año: Eneryeti Wow, con sabor a chuche de melón; Eneryeti Zen, con sabor a melocotón; Eneryeti Habana, con sabor a lima y hierbabuena; y Eneryeti Zyro Zafiro, con sabor a cítricos sin azúcares añadidos. “Con la incorporación de Zyro Zafiro se incrementa la línea Zyro de la marca, que ya contaba con el conocido Zyro Original, que mantiene el sabor de Eneryeti Original, pero sin azúcar”, especifica Carlos Senra. Con estos lanzamientos, Eneryeti cuenta actualmente con 14 sabores en el mercado.

Fabricante PepsiCo Producto Botella 100% de plástico reciclado Gama PepsiCo lanza en España toda su gama Pepsi en botellas 100% de plástico reciclado (rPET). Ya el pasado año, la compañía incorporó

ya es una realidad que Pepsi lidera el cambio de los refrescos carbonatados en España, y se convierte así en la primera y única marca de su categoría con botellas hechas 100% de plástico reciclado. Esto supondrá para PepsiCo pasar a contar con un 74% de plástico reciclado en toda su gama de bebidas”, explica la directora de la categoría de Bebidas para el Suroeste de Europa, Natalia Suazo.

En 2020, PepsiCo ya incorporó un 50% de plástico reciclado (rPET) en las botellas de dos litros, su formato más comercializado, de las marcas Kas, 7Up y Pepsi. Con la migración de las botellas de la gama Pepsi al 100% de material reciclado, la compañía reduce así en 2021 un 74% el uso de plástico virgen en el total de su portafolio de bebidas, lo que supone dejar de producir unos 16.000 kilómetros de botellas PET nuevas.

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Con la fabricación del nuevo envase con plástico 100% reciclado, la compañía dará una segunda vida anualmente a 218.000 kilos de plástico, más de 12,3 millones de botellas.

Además, Pepsi Max prevé reducir un 16% su huella de carbono con este cambio en su modelo de negocio.

Coca-Cola apuesta por España

Otro hito destacado del mercado ha sido el nacimiento de la nueva Coca-Cola Europacific Partners, el pasado mes de abril, fruto de la unión de Coca-Cola European Partners y Coca-Cola Amatil (Amatil), cuyo resultado es el advenimiento del embotellador de Coca-Cola más grande del mundo.

La compañía empleará a más de 33.000 personas y servirá a aproximadamente a dos millones de clientes en 26 países. “Estamos

BEBIDAS REFRESCANTES

un 50% de rPET en las botellas de dos litros, su formato más comercializado, de las marcas Kas, 7Up y Pepsi. Con la migración de las botellas de la gama Pepsi al 100% de material reciclado, la compañía reducirá un 74% el uso de plástico virgen en el total de su portafolio de bebidas.

Fabricante Suntory Beverage & Food Productos La Casera y reciclaje enzimático Gama Lanzamiento de una gama de soft drinks bajo la marca La Casera que incluye la gaseosa de toda la vida y otros tres refrescos de limón, hierbabuena y manzana; las cuatro referencias presentan una imagen renovada donde se resaltan las cualidades de cero azúcares, cero calorías y se han añadido en el pack las icónicas burbujas de la bebida. Por otra parte, Suntory Beverage & Food ha desarrollado, junto a Carbios, L’Oréal, Nestlé Waters y PepsiCo, por primera vez a nivel mundial una botella de plástico PET con calidad alimentaria mediante un proceso de reciclaje enzimático.

muy orgullosos de unir a dos de las mayores embotelladoras del mundo bajo un nuevo nombre, que refleja nuestra amplia presencia geográfica, que será más amplia y equilibrada”, manifiesta el CEO de Coca-Cola European Partners, Damian Gammell.

Retrocediendo en el tiempo al pasado mes de enero, fue entonces cuando CocaCola European Partners anunció la puesta en marcha de una prueba piloto mundial en España para usar tapones adheridos a las botellas de plástico, que empezaron a comercializarse el pasado mes de mayo para las unidades de 500 mililitros de las marcas Coca-Cola, Fanta, Sprite y Schuss.

Las botellas, alrededor de cuatro millones, con el nuevo tapón se fabrican en Barcelona y se comercializarán durante todo el verano en tiendas de conveniencia y puntos de

Fabricante Fuensanta Producto Gaseosa Gama La compañía asturiana lanza Fuensanta Gaseosa, “la primera gaseosa elaborada con agua mineromedicinal”, según aseguran desde la compañía, que destacan que es una bebida 100% saludable, elaborada y desarrollada por el departamento de I+D de la empresa. Fuensanta Gaseosa, que se venderá en horeca y retail , se presenta en dos formatos, botellas de PET de 0,4 litros y 1 litro, 100% reciclables.

Fabricante Kombutxa Producto Isotonic y Paleobirra Gama Kombutxa, de Mún Ferments, lanza al mercado Isotonic, su primera referencia isotónica saludable, elaborada con Kombutxa y agua de mar. Por su parte, Paleobirra está elaborada también con Kombutxa e infusión de lúpulo, de tal manera que sabe, huele y tiene la espuma de cerveza sin serlo.

venta seleccionados de Cataluña, Baleares, Aragón, Canarias, así como en el centro y sur de España.

La transición al nuevo tapón adherido a la botella se comunicará de forma clara a los consumidores en el envase: ‘Nuevo tapón, por favor recíclame’, así como en el marketing online y en las tiendas, con la intención de apoyar el objetivo de la Directiva de la Unión Europea de minimizar los residuos de envases.

Esta iniciativa se une a la de noviembre del año pasado, cuando la compañía lanzó en España ‘CanCollar’, una solución de embalaje de cartón totalmente reciclable para las latas multipack, que sustituye a las anillas de plástico de las latas, contribuyendo así a reducir aún más la basura generada por el plástico. inforetail/ Junio 2021

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INDUSTRIA AUXILIAR REFRIGERACIÓN COMERCIAL Diferenciación y diseño en la tienda para una experiencia de compra única

From Concept… a la realidad Epta, compañía especializada en refrigeración comercial, está impulsando el desarrollo de ‘EptaConcept’ en la distribución alimentaria española. Se trata de un servicio que crea experiencias, en espacios atractivos, que destacan por su diseño innovador, vanguardia, armonía y personalización, originando lugares que cuentan con una identidad propia y diferenciadora, transformando cada idea de proyecto en una concepción única.

POR REDACCIÓN INFORETAIL

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L

as cadenas de distribución tienen en la diferenciación un reto cada vez mayor. La búsqueda de nuevas alternativas y opciones que aporten un valor añadido al cliente van más allá de los precios, ofertas o variedad de referencias disponibles. Y es que esa diferenciación también reside en el diseño y la funcionalidad de sus espacios, que aportarán un valor adicional que hasta ahora no tenían. El objetivo, sin duda, es atraer al cliente de tal forma que éste viva una experiencia de compra satisfactoria, que le llevará a compartirla con otros consumidores potenciales, multiplicando así las posibilidades de que un determinado establecimiento o cadena de supermercados alcance ese ansiado versatilidad e integración de sus soluciones posicionamiento diferencial.

Epta, como compañía especialista en línea del mercado. en ofrecer soluciones de refrigeración comercial, cuenta con una completa gama Creatividad, diseño y diferenciación de innovadores productos para los sectores EptaConcept acompaña a sus clientes de la distribución alimentaria, food & en una estrecha colaboración a lo largo de todo el proceso, desde la concepción beverage y horeca, donde conceptos de la idea original hasta la entrega del como la innovación y la vanguardia son proyecto llave en mano. Un proceso fundamentales. que se desarrolla bajo el En línea con esta filosofía de apuesta lema ‘From Concept a la por la funcionalidad y la mejora realidad’ y donde Epta continua, Epta lanzó en 2016 un La finalidad de realiza un análisis previo nuevo servicio, EptaConcept, ‘EptaConcept’ de las preferencias orientado a dar forma a espacios es ofrecer una y necesidades comerciales, córneres y quioscos manifestadas, a medida, con el fin de ofrecer experiencia estableciendo junto una experiencia exclusiva al exclusiva al con el cliente el rumbo consumidor. Para ello cuenta consumidor. del proyecto, así como la con un equipo internacional de estrategia. expertos arquitectos, diseñadores Asimismo, EptaConcept e ingenieros especializados en el aporta creatividad, diseño, desarrollo de diferentes disciplinas y funcionalidad y, sobre todo, diferenciación que trabaja en estrecha colaboración en un mercado cada vez más competitivo, con los distribuidores, las empresas de reforzando la imagen de marca del cliente los sectores horeca y food & beverage e impulsando las ventas, de tal forma que para transformar cada necesidad en un el consumidor final reconozca ese punto de resultado único y diferenciador. Un equipo venta como un lugar único. humano que comparte sus experiencias Un buen diseño cuenta una historia. a nivel internacional para adaptarlas Para ello, es necesario entender no solo a los diferentes mercados, cuidando las necesidades de un determinado todos los detalles, desde el análisis de establecimiento, sino el potencial que puede las necesidades, hasta la selección del tener si cuenta con un diseño atractivo a la mobiliario, la instalación y la asistencia vez que funcional. Se trata de crear lugares posventa. que tengan su propio significado e identidad; Epta Iberia estrenó su nueva en definitiva, crear ambientes que aporten un marca EptaConcept en un lugar muy valor añadido al cliente. característico de Madrid: el mercado Como ejemplo de ello, la cadena de urbano de la calle Clara del Rey. Un espacio supermercados Ahorramas ya ha encontrado que demostró la capacidad de la compañía en el servicio de EptaConcept la solución a para diseñar un espacio diferente, con sus necesidades. Los resultados obtenidos mobiliario personalizado y con total

Epta ha desarrollado un ‘corner’ para Dehesa El Milagro que mejora la visibilidad de los productos y garantiza su correcta conservación.

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INDUSTRIA AUXILIAR La isla ‘Chorus’ funciona con gas propano R290, un refrigerante alternativo y natural que refuerza el compromiso de Ahorramas con la sostenibilidad y el medioambiente.

Por otro lado, Ahorramas ha escogido también el semivertical ‘Twist’ que, en combinación con el semimural de refrigerados, es utilizado como mejor alternativa al modelo ‘Chorus’ dentro de la gama plug-in por su perfecta adaptabilidad a cualquier punto de venta con problemas de espacio.

Con esta nueva idea, Ahorramas ha pasado de un Ahorramas tiene intención de implantar el proyecto ‘EptaConcept’ en, al menos, servicio asistido a un libre medio centenar de supermercados. servicio, incorporando la baja temperatura y aumentando el número de referencias de hasta ahora en los puntos de venta de la sección, en una clara apuesta por su referencia, como las tiendas de Rivas modernización para cubrir la demanda del Vaciamadrid, Boadilla del Monte y Arturo cliente y clarificar el surtido.

Soria, han sido altamente positivos. Por el momento, un total de 30 establecimientos Visibilidad en Dehesa El Milagro Ahorramas han implantado el proyecto, Otro caso de éxito se encuentra también en con la intención de ampliar su número al la empresa Dehesa El Milagro, un modelo menos a 50 en aquellos territorios donde la de granja ecológica con ciclo cerrado de cadena tiene presencia actualmente. producción, creada en 2011 para ofrecer productos naturales, cultivar la tierra y Nuevo diseño en Ahorramas criar los animales de forma tradicional y En su decidida apuesta por la innovación, responsable con el planeta. la cadena de supermercados Ahorramas Dehesa El Milagro ha adquirido un sólido ha decidido incorporar un nuevo diseño compromiso con la sostenibilidad y el a su sección de panadería y pastelería, respeto medioambiental. Unos principios producto de las nuevas demandas del que son claramente perceptibles en sus mercado y los consumidores. Este nuevo tiendas a través de un profundo trabajo concepto, diseñado por Epta, ha sido de puesta en valor de la calidad de los elegido por suponer una solución integral productos. y una garantía de profesionalidad avalada Por ello, la compañía decidió confiar por su experiencia en la integración de en EptaConcept para mejorar el género maquinaria de conservación, congelación expuesto y la visibilidad de los productos, y refrigeración en los puntos de venta del conceptos que son de gran importancia sector de la distribución. dentro de la filosofía corporativa de Dehesa El mobiliario de frío seleccionado El Milagro. para exponer ha sido, por una parte, Bajo esta premisa EptaConcept desarrolló un corner en base a las la denominada isla ‘Chorus’, de grupo incorporado, que aporta versatilidad en necesidades expuestas por su cliente, la venta debido a su versión conmutable donde primaba la capacidad de de media/baja temperatura. Se caracteriza garantizar una realización llave en por un diseño moderno gracias a los mano con soluciones que destacasen cuatro lados panorámicos que aseguran la por su diseño, máxima fiabilidad en la máxima visibilidad del producto expuesto y correcta conservación de los productos una excelente presentación, al tiempo que frescos y sostenibilidad del conjunto, sus puertas correderas acristaladas ayudan eje fundamental de la identidad de la a mejorar la eficiencia en el consumo. empresa.

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REFRIGERACIÓN COMERCIAL

¿Qué planes tienes?

Sea cuál se tú idea, EPTA CONCEPT estará a tú lado con su equipo de creativos y técnicos para desarrollar junto a ti tu nuevo proyecto.

El equipo de Epta Concept, integrado en el Grupo Epta, estudia el espacio ideal y da forma al proyecto, desde la primera propuesta hasta la realización llave en mano.

Análisis de las necesidades Estudio ergonómico y normativo Redacción de proyecto

Planos en 3D, Renders, evaluación Instalación llave en mano Asistencia postventa

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DE ESTRENO ALIMENTACIÓN 3

1

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2

3

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 FABRICANTE ELPOZO ALIMENTACIÓN

 FABRICANTE VICKY FOODS

 FABRICANTE MANTEQUERÍAS ARIAS

 FABRICANTE POSTRES REINA

 PRODUCTO Legado y ElPozo 1954

 PRODUCTO Be Plus Baby Fruta Fresca

 PRODUCTO Burgo de Arias Balance

 PRODUCTO Yogur bebible

 DESCRIPCIÓN ElPozo Alimentación lanza un nuevo fuet con trufa bajo la marca Legado; está elaborado sin nitritos y sin colorantes, con carnes seleccionadas de cerdo cruce duroc 100% de origen español. Además, estrena su primera gama de curados de la familia ElPozo 1954, compuesta por salchichón, chorizo y salami extra, presentados en un envase cuatripack que no necesitan frío para su correcta conservación.

 DESCRIPCIÓN Vicky Foods presenta Be Plus Baby Fruta Fresca, su última novedad en alimentación infantil elaborada únicamente con fruta fresca e ingredientes ecológicos, y que se convierte en la primera gama de la categoría ubicada en el lineal de refrigerados. La novedad está compuesta por tres recetas: fresa y plátano, avena y arándanos, y cuatro frutas. Está disponible en los formatos tarritos y pouches.

 DESCRIPCIÓN Nace Burgo de Arias Balance, una nueva referencia elaborada con ingredientes 100% de origen natural: leche, cuajo y un poco de sal.

Además, tiene solo un 5% de materia grasa y es fuente de proteínas y rica en calcio. La novedad se presenta en envase 3x70 gramos y manteniendo su formato único: práctico y fácil de desmoldar que facilita su corte.

 DESCRIPCIÓN Postres Reina amplía su gama de yogur bebible con el lanzamiento de un nuevo formato de 1,5 litros. Esta propuesta está disponible en dos sabores: fresa y plátano, y frutos del bosque. Desde la compañía explican que el objetivo de esta novedad consiste en dar respuesta a las nuevas exigencias del mercado.

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BEBIDAS

NO ALIMENTACIÓN 1

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1

2

1

2

 FABRICANTE DIAGEO

 FABRICANTE MAHOU SAN MIGUEL

 FABRICANTE CHECKPOINT SYSTEMS

 FABRICANTE ARAVEN

 PRODUCTO J&B Botánico

 PRODUCTO Alhambra Lager Singular

 PRODUCTO Shieldtag

 PRODUCTO LoopDouble y LoopKids

 DESCRIPCIÓN Diageo presenta el whisky J&B Botánico con el objetivo de satisfacer la creciente demanda de alternativas en sabores y perfiles de bebidas, con la generación de nuevos momentos de consumo diurnos. Se trata de una propuesta elaborada con mandarinas españolas, flores de azahar, orégano y tomillo. “Hemos querido reinventar una de nuestras marcas de whisky escocés aportándole un toque español”, afirma la compañía.

 DESCRIPCIÓN Mahou San Miguel presenta Alhambra Lager Singular, la nueva imagen y nombre de su cerveza Alhambra Especial, que cuenta con el mismo sabor. Esta novedad se encuentra disponible en los canales de alimentación y hostelería en los formatos de botella de 20, 25 y 33 centilitros; lata de 25 y 33 centilitros y barril de 30 litros. La gama se completa con dos propuestas: Alhambra Sin y Alhambra Radler.

 DESCRIPCIÓN Checkpoint Systems desarrolla Shieldtag, un recubrimiento transparente para las etiquetas antihurto con el que resulta hasta diez veces más difícil su retirada del producto. Se trata de un adhesivo y un troquelado especialmente diseñado contra los intentos de extracción, que no afecta a la marca ni al diseño del artículo.

“Además de prevenir el hurto luchamos contra las bandas organizadas”, señala la compañía.

 DESCRIPCIÓN Araven amplía la familia de carros compactos Loop con el lanzamiento al mercado de Compact LoopDouble y Compact LoopKids. En concreto, Compact LoopDouble es el primer carro compacto de doble altura, con dos cestas separadas para una compra más organizada, presentando dos cestas de 35 litros de capacidad cada una. Por su parte, Compact LoopKids es un carro adaptado a las medidas de los niños, también con una cesta de 35 litros de capacidad.

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NOMBRAMIENTOS ■ DANONE ANTOINE DE SAINTAFFRIQUE Director general Antoine de Saint-Affrique será el nuevo director general de Danone, desde el próximo 15 de septiembre, sucediendo en el cargo a Véronique Penchienati-Bosetta y Shane Grant. Licenciado en Administración de Empresas por la Escuela de Negocios ESSEC y con un título en educación ejecutiva de Harvard Business School, era director general de Barry Callebaut desde octubre de 2015, habiendo ocupado también previamente diversos cargos ejecutivos en Unilever, multinacional en la que dirigió la división alimentaria.

■ TOYOTA MATERIAL HANDLING ESPAÑA JOAN CATALÁN Director general Joan Catalán se ha convertido en el nuevo director general de Toyota Material Handling España (TMHES), en sustitución de José María Gener, quien pasa a ser el nuevo vicepresidente de Ventas y Marketing de la compañía en Europa. Joan Catalán tiene formación en Administración y Dirección de Empresas, con un posgrado en Marketing y Logística Integral en la Universidad Oberta de Catalunya y cuenta con un MBA por la escuela de negocios EUNCET. Trabaja en TMHES desde hace diez años y desde 2016 era el director comercial, cargo que ahora ocupa Víctor Domínguez, que es ingeniero industrial por la Universidad de Zaragoza.

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■ UNIDE MIGUEL ÁNGEL AVENDAÑO Y LUCÍA GARCÍA Jefe de Marketing y responsable de Compras de MDD Unide realiza dos nombramientos estratégicos al incorporar a Miguel Ángel Avendaño, como jefe de Marketing, y Lucía García Álvarez, nueva responsable de Compras de MDD. Avendaño procede de Grupo Delfín, compañía en la que ha estado trabajando durante los últimos cuatro años como director de Marketing y Comunicación; licenciado en Bellas Artes por la Universidad Complutense de Madrid, tiene un master en Comercio Internacional y otro en Dirección de Marketing y Ventas. Por su parte, Lucía García ha trabajado en El Corte Inglés desde octubre de 2017 como category manager, habiendo sido previamente international product manager en DIA; es licenciada en Administración de Empresas por la Universidad de León y tiene un master en Marketing y Gestión de Ventas.

■ THE COCA-COLA COMPANY CAROLINA ARANSAY Directora de Marketing en Iberia The Coca-Cola Company ha nombrado a Carolina Aransay nueva directora de Marketing en Coca-Cola Iberia. Aransay ha desarrollado su carrera profesional durante 17 años en Marketing de gran consumo, siendo responsable de la estrategia y activación de marcas como Minute Maid, Coca-Cola o Aquarius en España, y en una etapa más reciente como directora de portafolio y activación de canal. Por su parte, Natalia González-Valdés se ha convertido en la nueva directora de Asuntos Públicos, Comunicación y Sostenibilidad (PACS) de la zona Med de la compañía, al tiempo que Pedro Fernández se incorpora a la dirección de PACS de Coca-Cola Iberia, mientras que Esther Morillas ha sido nombrada directora de la marca Coca-Cola para toda Europa.

■ MONDELEZ INTERNATIONAL LAURENCE ETIENNE Presidenta para Europa Occidental Mondelez International ha nombrado a Laurence Etienne nueva presidenta para Europa Occidental (Bélgica, España, Francia, Grecia, Holanda, Italia y Portugal), en sustitución de Romeo Lacerda, que deja la compañía tras 25 años. Etienne, francesa de nacimiento, aglutina una amplia experiencia en el sector de gran consumo, ya que comenzó su andadura profesional en 1995 en Danone.

También ha trabajado en P&G y entre sus cargos más recientes destacan, entre otros, la dirección general de Wrigley en Alemania y Austria, así como -durante los últimos tres años- la dirección general de Dulces y Golosinas para Mars Wrigley en Alemania.

■ BEIERSDORF VINCENT WARNERY CEO Beiersdorf ha nombrado a Vincent Warnery (52 años) nuevo consejero delegado, en sustitución de Stefan De Loecker. Miembro del Consejo de Administración de Beiersdorf desde febrero de 2017, Warnery comenzó su carrera profesional en el departamento de Marketing de Procter & Gamble en 1991. En 1996 se incorporó a L’Oréal, donde ocupó sucesivamente varios puestos de marketing, así como cargos en la dirección general local y regional en Portugal, Alemania, Latinoamérica, Japón y Francia. En 2011, se trasladó a Sanofi, compañía en la que dirigió la división Global Consumer Health Care hasta 2017. Desde el pasado año era el director general de Beiersdorf Norteamérica.

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Año IX / Nº 64 / Junio 2021

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Revista

30/04/2021 18:23