• Menuju Perhutaniyang Lebih Sehat dan Ekselen

Oleh: Ir. Mubarak N.A. Sigit, MM

Penulis adalah Tenaga Pengajar Madya Perhutani Forestry Institute (PeFI)

Menuju Perhutani

yang Lebih Sehat dan Ekselen

Produk non kayu tak kalah besar potensinya. Salah satu yang tengah dikembangkan saat ini adalah gondorukem dan terpentin yang diolah dalam proses industri getah pinus (PGT: Pabrik

Gondorukem dan Terpentin).

Saat ini produk gondorukem dan terpentin telah mendominasi hingga hampir 90% penghasilan

Perhutani yang didapat dari industri non kayu. Produk hasil hutan lainnya semisal air dalam kemasan, madu, dan wana wisata, juga memiliki potensi besar untuk menjadi andalan Perum Perhutani sebagai sumber pendapatan perusahaan.

Guna mendapatkan nilai tambah dan meningkatkan daya saing industri, manajemen

Perhutani melakukan revitalisasi industri, sehingga produk Perhutani menjadi produk jadi. Juga meningkatkan kualitas produk dengan pemanfaatan teknologi semisal membuat produk derivate gondorukem dan terpentin di industri non kayu, serta melakukan pembaruan mesin penggergajian dan membuat produk-produk semisal lamella, joint laminated board, moulding, dan lain-lain di industri kayu.

Di dalam upaya meningkatkan pendapatan di sektor pariwisata, tentunya Perum Perhutani yang memiliki banyak destinasi wisata harus lebih fokus ke peningkatan brand dan kualitas destinasi wisata. Secara bertahap, Perhutani harus mengonsentrasikan mana yang paling prospektif, mana yang harus dikembangkan, dan mana yang bisa dilakukan investasi untuk menambah sarana dan prasarana yang menarik, sehingga bisa langsung meningkatkan jumlah pengunjung.

Perum Perhutani menghasilkan produk unggulan, antara lain Jati (300.000 m3 per tahun) dan Gondorukem (90.000 ton per tahun) yang juga merupakan modal utama bagi pengembangan berbagai bisnis di sektor kehutanan. Organisasi yang dimiliki terbilang lengkap dan memadai, sehingga mampu meng-cover seluruh wilayah kerja, kegiatan dan fungsinya. Sistem perencanaan pada Pengelolaan Sumber Daya Hutan yang sudah berbasis IT menjadi kekuatan penting dalam mengelola hutannya.

Dari sisi penjualan produk utama yaitu kayu dan non kayu, sistem penjualan, organisasi dan distribusi yang ada sudah cukup established. Perhutani juga memiliki pembelipembeli loyal yang kontribusinya cukup signifikan pada penjualan produk-produk tersebut. Popularitas Perhutani sebagai produsen kayu

Perum Perhutani tercatat mengelola 2,442 juta hektare hutan di Pulau Jawa dan Madura. Hutan seluas itu terdiri dari Hutan Produksi seluas 1,75 juta hektare (71,72 %) dan hutan lindung seluas 691.241 hektare (28,28 %). Di komposisi kelas hutan (KH) produktif, Perhutani mengelola hutan jati seluas 551.473 hektare (31,5 %) dan hutan pinus seluas 194.518 hektare. Di Kelas Hutan (KH) tidak produktif, luas hutan jati Perhutani 419.471 hektare dan pinus seluas 348.049 hektare yang merupakan lahan bukan untuk produksi.

Foto: Dok Perhutani

jati dunia juga menjadi faktor positif bagi penjualan kayu log dan hasil olahannya. Perhutani juga merupakan produsen gondorukem besar di Indonesia. Kandungan bahan kimia yang khas dan spesifik pada gondorukem yang berasal dari pohon pinus produksi Perhutani juga bernilai jual tinggi. Penguasaan bahan baku baik kayu maupun non kayu yang sangat kuat ini menjadi modal utama bagi pengembangan daya saing bisnis industri olahannya.

Selain kekuatan dan peluang Perum Perhutani di atas, ada ancaman (Threats) untuk produkproduk kayu olahan. Ancaman berasal dari jenis kayu popular lain atau adanya produk substitusi semisal rotan, plastik, dan metal (alumunium atau logam campuran). Untuk kayu jati sendiri, ancaman berasal dari kayu jati asal Brazil, Myanmar, Malaysia. Kayu jati dari negara lain itu diminati, karena sebagian sudah bersertifikat (FSC certified). llegal logging merupakan faktor ancaman yang sangat serius. Demikian pula dengan permasalahan legal formal menyangkut perubahan fungsi kawasan, masalah tenurial, dan pembaruan (reformasi) agraria lainnya.

Analisa SWOT

Dari Analisa posisi perusahaan yang berupa analisis kekuatankelemahan-peluang dan ancaman yang biasa disebut Analisa SWOT. Analisa SWOT adalah instrumen perencanaaan strategis yang klasik. Dengan menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan dan kesempatan ekternal dan ancaman, instrumen ini memberikan cara sederhana untuk memerkirakan cara terbaik untuk melaksanakan sebuah strategi. Di dalam pembuatan Analisa SWOT, hal yang pertama dilakukan adalah Penyusunan Isu Strategis, Formulasi Strategis, Tema/Sasaran Strategis, dan Pemetaan Strategis.

Penyusunan Isu Strategis berdasarkan analislis visi dan misi sesuai karakteristik bisnis yang dimiliki. Berdasarkan identifikasi kondisi internal dan eksternal serta isu-isu strategis dan isu-isu lain yang terkait, disimpulkan bahwa modal dasar sumber daya alam dan kondisi keuangan perusahaan masih menjadi kekuatan bagi pertumbuhan perusahaan berbasis kelestarian SDH, kepuasan pelanggan, sistem kerja, dan SDM yang profesional. Namun masih banyak kelemahan dalam membangun sumber daya manusia yang profesional, lingkungan kerja yang sehat, dan karyawan yang sejahtera. Sementara itu, lingkungan eksternal di samping menjadi ancaman bagi pengembangan organisasi dan sumber daya manusia, juga memberikan peluang cukup besar bagi pertumbuhan perusahaan.

Matriks Analisa SWOT juga dilakukan untuk mengidentifikasi strategi dan sasaran strategi yang sesuai dengan Analisa SWOT. Dengan analisa SWOT, kita mampu mengidentifikasi dan menganalisa situasi dan kondisi internal maupun eksternal yang bersifat deskriptif (memberi gambaran) situasi yang sedang dihadapi oleh Perhutani, yang akan digunakan sebagai

dasar untuk merancang strategi dan program kerja (Operational Exelence).

Perubahan lingkungan akan semakin cepat, dinamis, dan tidak dapat diperkirakan sebelumnya (Unpredictable). Era ekonomi baru yang ditandai digitalisasi, liberalisasi, serta globalisasi, kemajuan teknologi komputer serta telekomunikasi memungkinkan organisasi melakukan cara-cara baru dalam mengoperasikan organisasinya. Misalnya dengan E-Commerce serta mengoperasikan organisasi maya. Liberalisasi di berbagai bidang telah mengakibatkan meningkatnya tuntutan agar manajemen perusahaan dijalankan dengan lebih demokratis, transparan, serta egaliter. Globalisasi memiliki dampak meningkatnya persaingan memerebutkan pasar serta tenaga kerja yang handal.

Bagi Perum Perhutani, sekarang tantangan terbesarnya adalah mengubah dan menyesuaikan caracara kerja lama agar tetap dapat mengikuti tuntutan permainan Ekonomi Baru. Mengubah kebiasaan lama tak cukup dengan kekuatan visi-misi dan tata nilai dari dalam Perhutani saja, tetapi perlu dibantu dengan menambah pengetahuan, wawasan, cara permainan dari luar, agar anggota manajemen dan karyawan Perhutani menyadari pentingnya perubahan.

Perum Perhutani tidak akan dapat menggunakan cara-cara lama untuk menjawab tantangan dan tuntutan baru tersebut. Salah satu cara yang masih dapat dipercaya cukup manjur adalah dengan meningkatkan kemampuan dan produktivitas sumber daya manusia (melakukan pengembangan SDM) Perum Perhutani.

Salah satu yang menjadi prioritas dalam meningkatkan produktivitas dan kualitas adalah dengan melakukan pengembangan sumber daya manusia, yang dapat dilakukan perusahaan adalah berupa kegiatan Benchmark/Studi Banding, Pendidikan dan Pelatihan. Guna mendapatkan hasil yang sesuai dengan kebutuhan masa depan perusahaan, maka program pengembangan bagi karyawan harus disusun dan terencana dengan baik bagi tingkat bawah (level V dan IV), menengah (Level III dan II), maupun atas (Level I dan BOD). Program Pendidikan dan Pelatihan selain dikemas dengan topik-topik spesifik/fungsional, perusahaan juga memerlukan suatu program Pendidikan dan Pelatihan yang bersifat BERJENJANG, yaitu suatu program yang dapat menjawab kebutuhan pengetahuan, kemampuan, dan keterampilan, baik di bidang Leadership, Manajerial, dan Bisnis, bagi kelompok jenjang Manajerial.

Perum Perhutani dalam citacitanya menjadi Perusahaan Kehutanan berkelas dunia (World Class Company) tentunya memiliki kebijakan strategis dan sasaran strategis dalam rangka mencapai visi dan misinya. Salah satu

langkah strategis yang dilakukan manajemen Perum Perhutani dalam rangka mencapai visi dan misinya yaitu dengan menerapkan Good Corporate Governance (tata kelola perusahaan yang baik). Hal ini telah terlihat dari manajemen Perhutani yang secara serius, intensif, dan sistematik melakukan transformasi budaya organisasi menuju budaya kinerja. Selain itu, Perhutani telah menyadari, modal manusia (human capital) menjadi faktor penentu kesuksesan transformasi organisasi perusahaan, sehingga pengelolaan SDM (human capital) dilakukan secara terintegrasi. Lebih lanjut, Perhutani telah menunjukkan komitmennya sebagai agent of development melalui Corporate Social Responsibility (CSR) melalui program kegiatan bina lingkungannya dengan baik. Semua aspek tersebut tentunya akan meningkatkan reputasi dan citra Perum Perhutani secara keseluruhan.

Di dalam upaya mewujudkan Perum Perhutani yang sehat dan ekselen, tentu harus melakukan proses transformasi bisnis, dimana sebagai bagian dari proses transformasi bisnis Perum Perhutani, pada tahap transformasi manajemen, Perum Perhutani merumuskan paradigma bisnis baru sebagai berikut. Pertama, Kepemimpinan di Perum Perhutani Holding harus bersifat visioner dan profesional, sehingga mampu memandang jauh ke masa depan dan dapat dijadikan panutan bagi seluruh warga Perusahaan serta masyarakat sekitar; guna mewujudkan keunggulan serta pertumbuhan perusahaan. Kedua, Seluruh aktivitas dalam pengelolaan sumberdaya hutan (SDH) harus berorientasi untuk mewujudkan hutan sebagai sistem penyangga kehidupan (forest as life support system). Ketiga, Setiap kegiatan bisnis Perusahaan selalu berorientasi pada peningkatan produktivitas, mutu dan nilai tambah serta kepuasan pelanggan. Keempat, Keputusan bisnis selalu diambil berdasarkan fakta, data dan kajian yang komprehensif.

Kelima, Pengembangan organisasi senantiasa diselaraskan dengan tantangan masa depan Perusahaan, disertai dengan pembangunan SDM melalui pengembangan kompetensi secara terpadu dan konsisten. Keenam, Penghargaan diberikan berdasarkan kompetensi dan kinerja. Ketujuh, Pengembangan hubungan industrial yang harmonis dikembangkan atas dasar kemitraan yang setara. Kedelapan, Pembangunan kemitraan dengan pihak eksternal dilandasi dengan prinsip saling menguntungkan. Kesembilan, Seluruh warga perusahaan dalam melaksanakan tugas selalu penuh tanggung jawab, berpikir inovatif dan kreatif dalam menemukan solusi pembangunan masa depan bersama yang lebih baik serta selalu mengutamakan kerja sama tim yang sinergis.

Organisasi yang Besar

Di dalam paradigma bisnis yang baru, yang intinya mementingkan

kualitas modal manusia yang akan mengantar Perhutani ke gerbang pintu kemajuan. Hal ini sangat disadari bahwa dengan perkembangan teknologi secanggih apapun dan kemampuan finansial sebesar apapun, tidak akan bermanfaat secara optimal jika tak didukung oleh manusia yang berkualitas. Manusia dengan segala kemampuannya jika diarahkan keseluruhan potensinya akan menghasilkan kinerja yang luar biasa.

Sumber daya manusia Perhutani yang diposisikan sebagai Agen Perubahan (Agent of Change) yang berfungsi menumbuhkan semangat perubahan dan perilaku yang mendukung perubahan, hal ini bertujuan untuk menumbuhkan pola pikir bersahabat dengan perubahan (change friendly minset) pada segenap pekerja/karyawan Perhutani. Maka hendaknya para pimpinan satuan kerja (Administratur, General Manager, Kepala Departemen, Kepala Divisi Regional, dan pejabat di Kantor Pusat) dapat berperan sebagai Agent of Change.

Perum Perhutani merupakan organisasi yang besar dilihat dari cakupan wilayah kerja, fungsi dan keragaman aktivitas, tingkat organisasi, serta jumlah karyawannya. Organisasi yang ada sekarang telah mampu mencakup keseluruhan karakterisitik organisasi tersebut. Namun, organisasinya masih dirasa terlalu gemuk (terlalu banyak posisi yang kurang fungsional) dan terlalu panjang hirarkinya, besar di kepala (khususnya organisasi di kantor pusat / Direksi dan di Kantor Divisi Regional), dan lemah di level bawah (KPH/SDM Mandor lapangan). Hal itu menyebabkan lambannya organisasi dalam proses pengambilan keputusan dan merespon segala permasalahan dan perubahan yang dihadapinya. Mengingat kondisi lingkungan usaha yang cepat berubah dan memerlukan fleksibilitas organisasi yang lebih tinggi, maka organisasi Perhutani perlu disesuaikan sehingga menjadi ramping, flat, fleksibel, responsif, efisien, efektif, dan fungsional.

Perubahan Organisasi yang dilakukan Manajemen Perhutani dipandang sebagai Reengineering Proses Bisnis, merupakan perubahan yang fundamental dengan merancang ulang (redesign) secara radikal terhadap proses-proses bisnisnya yang membawa pencapaian yang dramatis dalam kinerja bisnisnya. Namun, perubahan organisasi Perhutani tersebut tentu banyak sekali hambatan-hambatan dan pertentangan di tubuh internal Perhutani. Banyak orang pastinya enggan untuk berubah (resistance to change). Hal ini tak lain disebabkan mereka terlalu lama hidup di dalam lingkungan yang nyaman (comfort zone), Perhutani terbuai monopoli. Lama terbuai membuat mereka enggan keluar dari comfort zone dan enggan mencari sesuatu yang baru dan lebih baik. Inilah yang membuat SDM Perhutani bukan risk taker

karena memang tak dilatih mengambil risiko. Padahal dengan dibukanya keran kompetisi, banyak sekali peluang bisnis yang bisa dikejar.

Upaya-upaya meminimalkan adanya resistansi terhadap perubahan struktur organisasi tentu perlu dikomunikasikan hal-hal terkait konsep dan teknik transformasi/reengineering/ reorganisasi struktur organisasi, dengan cara mengomunikasikan visi misi, mengartikulasikan situasi kompetitif perusahaan, serta menanamkan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai-nilai unggulan Perhutani, dan masalah-masalah organisasional. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perubahan organisasi dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan.

Perubahan adalah hal yang tak dapat dielakkan di Perhutani. Bahwa menghadapi dinamika perubahan lingkungan baik di internal tubuh Perhutani maupun pengaruh eksternal, maka secara sadar harus diadaptasi sesuai kebutuhan dan kemampuan perusahaan. Perubahan organisasi Perhutani dapat diartikan sebagai inovasi proses atau perencanaan visi strategik yang baru untuk meningkatkan kinerja bisnisnya. Harapannya semoga Transformasi tersebut bisa menuju PERHUTANI

YANG JAYA DAN EKSELEN.

Penutup

Perum Perhutani telah menyadari bahwa modal manusia (human capital) menjadi faktor penentu kesuksesan transformasi organisasi, sehingga pengelolaan human capital dilakukan secara terintegrasi dan terkait dengan visi-misi dan tujuan perusahaan. Bentuk kegiatan yang telah dilakukan seperti melakukan OPEXIS, dibuatkan buku pedoman perilaku (Code of Conduct) yang secara sinergis memberikan dampak dalam peningkatan kinerja perusahaan.

Transformasi menuju Perhutani Ekselen tentu merupakan tanggung jawab bersama insan Perhutani dalam mengelola perusahaan secara profesional, dan bisa mengembangkan lebih lanjut dalam beberapa hal. Pertama, semua pimpinan agar bisa menunjukkan keteladanan pada pekerja/karyawan yang dipimpinnya. Kedua, penataan organisasi baik segi struktur maupun sistemnya. Hal ini diperlukan untuk memotivasi insan Perhutani agar mampu mewujudkan kompetensinya. Ketiga, pengembangan kewirausahaan (peningkatan kompetensi bisnis) insan Perhutani agar bisa berinovasi dan mendukung kegiatan bisnis Perhutani yang sudah berubah menjadi pure business entity. Terakhir, upaya peningkatan reputasi Perhutani secara terus menerus dan sistematis melalui pelayanan dan produk yang semakin baik. • DR