Fremtidens arbeidsliv 6.0 – å lede i og ut av en krise by Hammer & Hanborg

Å LEDE

ISE R K N E V A I OG UT

FREMTIDENS ARBEIDSLIV RAMTIDENS 6.0 ROFESSIONELLA IV

vision om ett hållbart arbetsliv 4.0

Fremtidens arbeidsliv 6.0 Å lede i og ut av en krise Hammer & Hanborg er et konsulenthus som hjelper bedrifter og organisasjoner med å utvikle sin humankapital med våre tjenester innen rekruttering, bemanning og organisasjonsutvikling. Vi har gjort det til vår oppgave å være med på å skape fremtidens arbeidsliv. Derfor velger vi å presentere kunnskapen og innsikten fra våre undersøkelser på en annerledes måte. Det du har foran deg er en bok om fremtidens arbeidsliv – Å lede i og ut av en krise. Boken er, i likhet med arbeidslivet, i kontinuerlig utvikling. Dette er vår sjette oppdatering, og her ser vi nærmere på ti områder som kommer til å ha stor innvirkning på hvordan vi jobber i fremtiden.

Innhold Introduksjon Fremtidens arbeidsliv ............................................... 7 Kickstart ut av koronakrisen ...................................................... 24 Verdier: Use the value of values ................................................. 94 Ledelse & selvledelse: Learn to lead self leaders ............................. 112 Organisasjon: Rethink organisation ............................................ 188 Motivasjon & engasjement: Unleash the power of passion .................. 228 Talent: Re-define talent ......................................................... 244 Mangfold & inkludering: Explore the magic of diversity and inclusion .... 258 Feedback-kultur: Craft a culture of continuous feedback ................... 274 Lærende organisasjon: Benefit from a learning organisation ............... 284 Innovasjon: Learn from entrepreneurs ........................................ 308 Arbeidsplassen: Work well, feel fab ........................................... 342 Slik kan vi hjelpe deg .......................................................... 380 5

6 Foto: Corinne Alice N Skau

Hammer & Hanborg 25 år I 2020 har vi eksistert i 25 år. Hvilken utvikling arbeidslivet og vi har hatt i løpet av disse årene! Fra internett via sosiale medier til digitalisering og AI, utviklingen har gått fort og tempoet vil bare øke. Vi er inne i det mange kaller den fjerde industrielle revolusjonen. I likhet med tidligere industrielle revolusjoner fører ny teknologi som roboter, automatisering, digitalisering, bioteknologi og kunstig intelligens til at mange jobber blir borte. Samtidig oppstår det også mange nye jobber og arbeidsoppgaver. Midt oppe i denne omveltningen har vi i tillegg blitt truffet av en influensapandemi, og koronakrisen har digitalisert oss i rekordfart. Siden fredag den 13. mars 2020, den første arbeidsdagen på det nasjonale hjemmekontoret, har vi hatt en ny måte å jobbe og løse oppgaver på. I skrivende stund (juni 2020) ser vi tegn til normalisering, men vi vet lite om hvordan Covid-19 og de økonomiske konsekvensene av pandemien vil utvikle seg. Uansett hva som skjer kommer vi ikke til å gå tilbake til det arbeidslivet vi hadde før alt dette. Det betyr at vi må tenke nytt rundt kompetanse, ledelse, talent og hvordan vi organiserer oss. Det gjelder også hvordan vi rekrutterer og hvordan vi endrer organisasjonene til å møte fremtidens arbeidsliv. 7

I Hammer & Hanborg har vi alltid hatt et mål om å være forut for vår tid. Vi har alltid sett fremover og vært med på å forme arbeidslivet. Vi har gjennomført undersøkelser i 20 år, alltid med blikket festet på fremtiden. Det har ført til at vi hele tiden har ligget langt fremme i vår bransje. Det skal vi fortsette med.

Om Hammer & Hanborg Vi er et konsulenthus som har tre forretningsområder: Rekruttering & Bemanning Riktig kompetanse er nøkkelen for en konkurransedyktig organisasjon. Vi sørger for at dere har rett kompetanse til riktig tid på alle nivåer. Vi jobber med rekruttering til faste stillinger, leverer interimløsninger, leier ut medarbeidere til midlertidige oppdrag og formidler frilansere. Mennesker & Kultur Når verden endres i et høyt tempo, stilles det stadig nye krav til kompetanse og metodikker. Vi må organisere oss på nye måter som fremmer fleksibilitet, der vi kan dele kompetanse, og der en kan bevege seg i og utenfor organisasjonen. Vi bistår med kompetansekartlegging, team- og lederutvikling og talentmanagement.

Utvikling & Endring Fremtidens arbeidsliv, det grønne skiftet og den digitale utviklingen påvirker alle bransjer. Vi får endrede, eller helt nye forretningsmodeller. Ofte må merkevaren reposisjoneres for å fortsette å være relevant. Vi er din partner gjennom omstillingsprosesser og digital transformasjon. Hvordan bygger vi et selskap basert på verdier? Verdiene er grunnlaget for alt vi gjør, og gjennomsyrer hele virksomheten vår. Verdiene våre er samarbeid, rettferdig, innovativ og forretningsmessig. Vi bygger et helt nytt konsulentnettverk basert på samarbeid med eksperter på ulike fagområder. Noen av samarbeidspartnerne har bidratt med kommentarer i denne boken til temaer som de har kunnskap om og erfaring fra. I tillegg har vi fått bidrag og synspunkter på fremtidens arbeidsliv fra interesseorganisasjoner, forskere og bedriftsledere. Vi er overbevist om at samarbeid og deling av kunnskap gjør oss alle bedre. Vi i Hammer & Hanborg har en flat organisasjon uten en administrerende direktør, og med høy grad av selvledelse. Vi jobber sammen mot felles mål til beste for både oss og kundene våre.

Vi har alltid blitt motivert av å gå vår egen vei, ikke gjøre som alle andre, og våge å være annerledes og nyskapende. Det er derfor innovativ er en av våre verdier. Vi jobber agilt og hos oss driver alle med innovasjon. Det å være real er en del av fundamentet hos oss. Ambisjonen vår har fra starten av vært å behandle kandidatene våre på samme måte som kundene våre. Vi skal møte alle med respekt uansett posisjon og tittel. Vi ønsker også at det å jobbe for oss eller kundene våre skal være utviklende både personlig og for karrieren. Det å være forretningsorientert er en forutsetning for at vi skal drive et selskap bærekraftig og langsiktig. Vi vil jobbe med avtaler som er til det beste for både oss, våre kandidater og kundene våre. Det er ingen motsetninger mellom å opptre realt og forretningsmessig. Heller tvert imot. Vår ambisjon er at dette skal være mer enn en bok. Vi ønsker å gi deg inspirasjon og verktøy for å lykkes i fremtidens arbeidsliv og at vi sammen skaper et bedre arbeidsliv for oss alle. Du kan lese hele eller deler av boken avhengig av hva som er mest aktuelt for deg og din organisasjon. I slutten av hvert kapittel får du et digitalt verktøy sammen med oppskriften på hvordan du setter i gang å jobbe med strategien i kapittelet.

Tusen takk til alle samarbeidspartnere, eksperter og giggere for all innsikten dere deler med oss. Og takk til alle dere som har bidratt i de forskjellige utgavene av boken. Ta gjerne kontakt med oss om du har innspill og meninger om fremtidens arbeidsliv. God lesning! Trine Larsen Managing Partner, Hammer & Hanborg

Om Hammer & Hanborg insights Hammer & Hanborgs oppgave er å være med på å skape fremtidens arbeidsliv. Hvert år gjennomfører vi derfor flere undersøkelser for å forstå hvordan arbeidslivet endrer seg. De største er Fremtidens Arbeidsliv, tidligere kalt Kommunikatøren, og Nordic Executive Survey. Respondentene i nettverket vårt svarer på spørsmål om alt fra betydningen av felles verdier, attraktive egenskaper, arbeidslivets nye muligheter og frykten for fremtiden, til hvilke arbeidsmetoder og organisasjonsstrukturer vi kommer til å se mer av.

Kommunikatøren – Fremtidens arbeidsliv Kommunikatøren retter seg mot enkeltpersonen. Spørsmålene dreier seg om hvordan vi personlig opplever og forholder oss til arbeidslivet. Undersøkelsen ble gjennomført for første gang i 2004 med omtrent 3 000 respondenter hvert år. Kommunikatøren gjennomføres både på svensk og norsk. I 2019 byttet Kommunikatøren navn til Fremtidens arbeidsliv. Nordic Executive Survey (NES) er rettet mot ledere i nordiske virksomheter og organisasjoner. Spørsmålene handler om hvordan ledere oppfatter at egne organisasjoner i ulike bransjer håndterer den raske utviklingstakten og medarbeidernes nye forventninger til arbeidsgiver. Undersøkelsen ble første gang gjennomført i 2015 og har vanligvis omkring 1 000 respondenter. De to store undersøkelsene gjennomføres årlig og har ett aktuelt hovedtema hvert år. Vi følger ofte opp interessante funn fra den ene undersøkelsen i den andre. Ettersom de to undersøkelsene har ulike målgrupper og dermed noen forskjeller i synspunkter, kan vi se trender som vi analyserer videre. I tillegg til undersøkelsene undersøker og følger vi kontinuerlig med på trender i samfunnet. 25 års erfaring fra arbeidsmarkedet og innsikt fra undersøkelser i 15 år, gir oss en samlet forståelse for hvor utviklingen er på vei og hvordan fremtidens arbeidsliv blir – en kunnskap og innsikt som ruster oss til å støtte og veilede dere på reisen mot bærekraftig rekruttering og kompetanseutvikling.

Fremtidens arbeidsliv Digitaliseringen er den største endringsdriveren i fremtidens arbeidsliv. Den skaper helt nye forutsetninger for arbeidslivet og bestemmer også tempoet for forandringer. Arbeidslivet har riktignok alltid vært i endring og fulgt den generelle utviklingen i samfunnet. Vi har sett nye bransjer og forretningsmodeller skape behov for nye organisasjonsstrukturer og arbeidsmetoder samt nye former for lederskap og kompetanse. Den store forskjellen er at digitaliseringen øker utviklingstakten enda raskere. Alt dette høres greit ut, men angår det egentlig oss? Kan vi ikke fortsette som vanlig, tenker noen. Problemet er bare at det ikke finnes noe som er «vanlig» lenger. Det vanlige nå er endring. Dermed kan det være vanskelig å få øye på utviklingen. Delvis fordi utviklingen ikke går rett frem som en linje, men beveger seg som en spiral, og delvis fordi vi har en tendens til å overvurdere de kortsiktige kreftene i endring og undervurdere effektene på lang sikt. De seks faktorene i figuren til høyre – nye bransjer, nye forretningsmodeller, nye organisasjonsstrukturer, nye arbeidsmetoder, nytt lederskap og ny kompetanse – påvirker hvordan vi jobber, hvordan vi forholder oss til arbeidsplassen, hva en jobb er i dag og hva den kommer til å bli i fremtidens arbeidsliv.

Seks faktorer som driver endringer i fremtidens arbeidsliv

Nye bransjer Ny teknologi gjør at flere nye bransjer vokser frem for tiden. Teknologier som: E-handel, kunstig intelligens (AI) og maskinlæring, tingenes internett (IoT), e-helse og medtech, adtech, fintech og foodtech. Det som er enda mer spennende er hvordan organisasjoner nå flytter seg mellom bransjer. Ta Kry for eksempel. Er det en programvareleverandør, et legesenter eller en nettverksplattform som knytter sammen brukere og helsetjenester? Digitale app-baserte helsetjenester bygger virksomheten sin på helt andre forutsetninger enn den tradisjonelle helsetjenesten. Det påvirker medarbeideropplevelsen på mange måter. Vi kan i alle fall konstatere at det er utfordrende å snakke om bransjer i dag. Begrep som bransjekunnskap eller bransjepraksis blir heller ikke like relevant i fremtidens arbeidsliv. Kompleksiteten som gjelder bransjer påvirker også de andre

faktorene i endringsmodellen. Samhandling, matriser, prosessorientering og kundereise blir nøkkelord i fremtidens arbeidsliv. Dette påvirker selvsagt arbeidslivet enormt. Distribusjonsleddene endres kraftig og det har stor betydning for jobber i hele verdikjeden. Først og fremst gjelder det selve produksjonen, men også transport, logistikk, lager og salg. Mange roller er borte fra lønningslisten, men på den andre siden får vi nye jobber med innføringen av ny teknologi, design, brukervennlighet og alt det andre som kreves i en digital forretningsmodell.

Nye forretningsmodeller Nye forretningsmodeller etableres i rasende fart og de gamle forsvinner like fort. En fellesnevner for de nye modellene er at de bygger på kundenes behov. De nye forretningsmodellene er bedre, raskere og/eller billigere og utgjør en reell trussel mot etablerte selskaper.

De er rett og slett mer kundevennlige. Et eksempel på en ny forretningsmodell som de fleste av oss har et forhold til er det som handler om medieforbruk og nye medievaner. Netflix har utviklet seg fra en strømmetjeneste til å, via egen film- og serieproduksjon, lansere egne kinosaler. Spotify startet som en strømmetjeneste og fungerer nå som plateselskap og signerer artister direkte. Se også hvordan vi velger å lese og høre på bøker og aviser gjennom tjenester som Readly og Storytel. Vi leier. Vi eier ikke. Vi bruker når det passer oss. Hva innebærer dette for hvordan vi organiserer arbeidet vårt? Nye organisasjonsstrukturer Nye bransjer og forretningsmodeller betyr at vi må organisere arbeidet på helt nye måter. Digitaliseringen gir oss organisasjoner med strukturer som er åpnere, har høyere hastighet og som tar bedre vare på ressursene. Vi vet fra undersøkelsene våre at færre enn før har lyst til å jobbe i en hierarkisk organisasjon. I en slik organisasjonsstruktur er informasjon en maktfaktor som samles og styres fra toppen. Lederne kunne bruke informasjonsovertaket til å styre organisasjonen, men da på bekostning av tempoet, siden kun et fåtall i organisasjonen var beslutningsdyktige. Fleksible og flate organisasjoner bygger i stedet på åpne strukturer. Makt, mandat og informasjon er desentralisert og flyter fritt. Beslutninger tas i fellesskap. I tider med endring er det vanlig å organisere seg parallelt. Det betyr at en del Tradisjonell organisasjon 18

av organisasjonen kan være organisert på en mer tradisjonell måte, mens en annen del fungerer som en nettverksorganisasjon. Les mer om dette på side 188 der vi snakker om Organisasjon.

Nye arbeidsmetoder Ny teknologi og digitalisering påvirker ikke bare bransjer, forretningsmodeller og organisasjonsstrukturer. Endringene påvirker også hvordan vi jobber. Først tar robotene over de farlige oppgavene, så de gjentakende og kjedelige. Så tar AI og maskiner over stadig flere arbeidsoppgaver som krever fagkunnskap. Er det du eller en av robotene som kommer til å få jobben? I dag blir vi stadig oftere møtt av en digital medarbeider når vi kontakter kundeservice i et selskap. Snart blir det vanligere å få stilt diagnosen av en robot når vi er i kontakt med helsetjenesten. Du har antagelig allerede møtt digital kassebetjening når du har brukt scanning eller selvbetjeningskasse i butikken. Alt dette innebærer nye arbeidsmetoder og arbeidsoppgaver for menneskene i organisasjonen. 19

Nytt lederskap Ledelsen påvirkes selvsagt også av alle endringene. Før fikk ofte den flinkeste ingeniøren planlegge, lede arbeidet og kontrollere at de andre ingeniørene gjorde arbeidet riktig. Satt litt på spissen kan vi si at de to verktøyene som ble brukt av ledelsen var gulrot og pisk. Vi har hatt et bilde av lederen som den allvitende, en som skal kunne de andres jobber og er rustet til å ta beslutninger i alle situasjoner. En som har alle svarene og kjenner veien fremover. Så har vi den karismatiske lederen som forkynner sin visjon og får alle med på toget. En leder sin fremste oppgave er å fortelle alle hvilken viktig jobb de gjør og hvordan de forandrer verden, og motiverer medarbeiderne til å jobbe hardt – gjennom å legge vekt på verdien av alles innsats og en felles misjon. Felles for de tre arketypene

er at de har en opphøyd posisjon. I dag trenger vi en annen type lederskap. Det er ikke lenger lederen selv som er opphøyd. Det er snarere lederens oppgave å løfte frem andre. Ledelse i dag handler kort sagt mer om alle de andre enn lederen. Vi kommer tilbake til dette på side 112 i avsnittet om Ledelse og selvledelse.

Ny kompetanse Konstante endringer innebærer at organisasjoner får behov for ny kompetanse. Fremtidens arbeidsliv preges av kompleksitet og mer spesialisering. Helt nye kompetanseområder kommer til å bli viktige fremover. Vi ser nærmere på dette på side 244 i avsnittet om Talent.

Hva er en jobb i fremtiden? Det kan vi ikke vite, men vi kan se i hvilken retning vi går. På samme måte som yrkes- og studieveiledere for ti år siden ikke ante at «influenser» skulle bli en av de mest attraktive jobbene nå for tiden. Og ikke nok med at det går an å jobbe som influenser, det bygges en hel infrastruktur rundt influenserne. De nye jobbene skaper andre nye jobber, som for eksempel i form av nye bransjeorganisasjoner, nye typer forsikringer, betalingsløsninger, supportfunksjoner og mye mer som vi ennå ikke har sett. Fra plikt til lidenskap Det vi uansett kan konstatere er at måten vi ser på en jobb er i ferd med å forandre seg. Fra å handle om plikt og prestasjoner dreier det seg stadig mer om lyst og lidenskap. Allerede har mulighetene til å forsørge seg selv på det man brenner for blitt flere og større. Influenserne som vokser frem som en helt ny bransje er et eksempel på dette. Så hvordan vet du at du jobber, og hva er definisjonen på en jobb? For å si det enkelt kan vi definere en jobb som noe der din lidenskap skaper verdi for andre, som i sin tur er villige til å gi noe tilbake for det du skaper. Det er ikke lenger slik at man «holder ut» i en jobb man ikke trives i. Færre har en jobb bare for å ha et sted å henge fra åtte til fire. Jobben må bety noe mer. Før var vi kanskje mer opptatt av å jobbe i et selskap med en sterk merkevare, men nå ser vi at kandidatene er mer opptatt av kollegaene sine, kulturen og verdien i selskapet.

23 19

IO T I D E A KORON

FREMTIDENS ARBEIDSLIV 5.0 KICKSTART UT AV KORONAKRISEN!

TION

EDI A N O R O K

Fremtidens arbeidsliv Kickstart ut av krisen Her har du en håndbok med konkrete tips, som veileder deg for hvordan du lykkes i det nye arbeidslivet. Digitaliseringstakten eskalerte som følge av viruset, og fremtidens arbeidsliv kom raskere enn noen av oss kunne tro. Og hvilken fantastisk mulighet det gir oss alle! Vi har nå en unik mulighet til å forme det nye arbeidslivet, et bedre og mer bærekraftig arbeidsliv. Endringstakten som allerede var i gang, har eskalert, og det i et tempo vi aldri har sett før. Vi jobber ikke som før, vi er hverken på samme sted som før eller samhandler som før. Det er blitt helt sosialt akseptert å jobbe fra alle andre steder enn kontoret. Og hva er da egentlig et kontor? Vi jobber fra hytta, båten, parken, stua, soverommet. Vi kan jobbe hele døgnet og vi kan samtidig ha litt fri mens vi jobber. Hvilke permanente endringer og muligheter gir det oss? Vi må alle styre og lede oss selv i mye større grad. Hva gjør det med den hierarkiske organisasjonsmodellen? Hva gjør det med mellomlederen? Hva gjør det med den tradisjonelle lederrollen? Ledere må slippe opp kontrollen, men samtidig sørge for struktur, tilbakemeldinger og se og støtte medarbeiderne. Hvordan skal du få dette til? 25

Hammer & Hanborg har kommet med nye rekrutterings- og utviklingsløsninger i 25 år. Vi har vært igjennom flere endringer og store kriser, inkludert IT-boblen og den globale finanskrisen. Vi har alltid reist oss. Vår erfaring viser at det er viktig å få en rask forståelse av hvordan kriser påvirker oss. Hva kan vi gjøre for å gi bedriften et oppsving ut av krisen samtidig som vi opptrer ansvarsfullt overfor alle som har gitt oss tillit? Disse er kunder, kandidater, leverandører og samarbeidspartnere. Ikke minst gjelder det medarbeidere; hva er virkningen av endringene for dem? Som under krisen, må man fortsatt være villig til å handle og ta beslutninger på manglende informasjongrunnlag. I den nye normalen er det mye vi kan ta med oss fra vår erfaring med hjemmekontor, og vi må stille andre krav til både ledelse og organisasjon. 26

Disse erfaringene vil vi dra nytte av når krisen er over. Akkurat nå er tiden overmoden for å gjennomgå organiseringen av virksomheten din. Den nye virkeligheten vil påvirke hele arbeidslivet vårt, og det er du som må forme hvordan dette skal skje. Mulighet til å prøve noe nytt For i denne nye situasjonen er det helt nødvendig å våge å prøve nye løsninger. I dette arbeidet må du involvere hele organisasjonen og en må evne å tenke på hva som er nødvendig nå, og hva som skal bli med oss inn i fremtiden. Da det fortsatt råder usikkerhet om tidshorisonten for «etter krisen», er det viktig å tilpasse seg kontinuerlig og gjøre endringer etter behov. Ett eksempel er å jevnlig oppdatere mål for å holde motivasjonen oppe. Da sørger man for å dra i samme retning, på samme tid som det blir lettere å dele på å dra lasset når det butter imot. Det gjelder å utnytte hver mulighet til å identifisere hvilken kunnskap og innsikt man kan ta med seg inn i den nye normalen slik kan du og din organisasjon komme styrket ut av krisen og lykkes i den nye normalen. Denne boken er vårt bidrag til for å hjelpe deg med å lykkes i det nye arbeidslivet, og til å få enda større fart på innovasjonskraften i norsk næringsliv. Vi vil hjelpe flere organisasjoner med å styrke humankapitalen på både kort og lang sikt, slik kan vi lykkes i felleskap med å forme det nye arbeidslivet. 27

Kommunikasjon under pandemien: Resultat av 2020-undersøkelsen Gjennom hele pandemien har vi i Hammer & Hanborg kartlagt hvordan krisen har påvirket oss. Den første av to undersøkelser vi gjennomførte kartla hvordan norske og svenske organisasjoner ble påvirket av koronakrisen. I april 2020 spurte vi kommunikatører hvilke endringer som har skjedd innen kommunikasjon i norske og svenske organisasjoner. Hvordan har krisen påvirket kommunikasjonsarbeidet? Om respondentene 978 kommunikatører fra forskjellige bransjer i nettverket vårt i Norge og Sverige deltok i undersøkelsen. Omtrent halvparten av respondentene bekler lederstillinger. Av kommunikasjonsmedarbeiderne som svarte på undersøkelsen oppga 64 prosent at de jobber i privat sektor, 25 prosent at de jobber i offentlig sektor, og 11 prosent at de jobber i frivillig sektor.

Økt arbeidsbelastning for nordiske kommunikatører under koronakrisen Undersøkelsen viste at koronakrisen i stor grad medfører økt belastning for kommunikasjonsfunksjonene i organisasjonene. 33 prosent oppga at de jobber mer enn før krisen. Kun 6 prosent oppga at de arbeider mindre enn før, like mange ble korttidspermittert, og 4 prosent mistet jobben som følge av krisen. Hvordan har arbeidstiden din blitt påvirket av koronakrisen?

Alle respondentene Offentlig sektor

Jeg jobber flere timer per dag enn tidligere

33%

50%

Jeg jobber like mange timer per dag som tidligere

46%

48%

Jeg jobber færre timer per dag enn tidligere

Jeg har ingen jobb/oppdrag nå

Jeg er korttidspermittert som følge av koronakrisen

58%

Jeg har mistet jobben som følge av koronakrisen

Den økte arbeidsbelastningen var aller størst i offentlig sektor, der 50 prosent av respondentene og 62 prosent av lederne oppga at de jobber mer enn før krisen. 29

Et av regjeringens støttetiltak for næringslivet var å gi arbeidsgivere mulighet til å korttidspermittere medarbeidere. Undersøkelsen viser at av de som oppga at de jobber i privat sektor hadde 16 prosent blitt oppsagt eller korttidspermittert på dette tidspunktet. Som forventet er helsevesenet den bransjen som opplever størst belastning på kommunikasjonsfunksjonen, der 58 prosent av respondentene oppga at de jobbet mer enn de gjorde før krisen.

Hvordan har arbeidstiden din blitt påvirket av koronakrisen? (kun helsevesenet) Jeg jobber flere timer per dag enn tidligere

58%

Jeg jobber like mange timer per dag som tidligere

37%

Jeg jobber færre timer per dag enn tidligere

Jeg har ingen jobb/oppdrag nå

Jeg er korttidspermittert som følge av koronakrisen

Jeg har mistet jobben som følge av koronakrisen 30

Nordiske organisasjoner øker ressursene til kommunikasjonsarbeid under koronakrisen 15 prosent av respondentene oppga at kommunikasjonsfunksjonen fikk tilført mer ressurser som et resultat av den økte belastningen koronakrisen medfører. Blant kommunikatørene innenfor helsevesenet er det tilsvarende tallet litt høyere: 17 prosent. Vi spurte på hvilken måte organisasjonene har økt ressursene Større kommunikasjonsbudsjett

27% 52%

Flere medarbeidere innen kommunikasjon Flere konsulenter innen kommunikasjon Annet

26% 12%

Blant respondentene som valgte alternativet «annet», er det verdt å merke seg at de Jeg har mistet jobben som følge av koronakrisen 5 prosent oppgir å ha mottatt støtte fra andre avdelinger i organisasjonen. Selskaper har omfordelt ressurser, fordelt arbeidet, og involvert flere i kommunikasjonsarbeidet.

Større forståelse for kommunikasjon i nordiske organisasjoner Resultatet fra undersøkelsen viser at nettverket vårt mener at det har blitt en større forståelse for kommunikasjonsfunksjonen internt grunnet koronakrisen.

67%

21%

12%

Ser man på lederne som er spurt i undersøkelsen, sier 73 prosent at de opplever en slik økt forståelse internt. Innen offentlig sektor oppga 77 prosent av lederne dette. Mange føler på toppen av dette at kommunikasjonsarbeidet internt oppfattes som viktigere enn før. Selv om de fleste mener at det gjelder både det interne og det eksterne kommunikasjonsarbeidet, er det den interne kommunikasjonen som utmerker seg. I diagrammet nedenfor kunne respondentene velge flere alternativer. Ja, internkommunikasjon Ja, eksternkommunikasjon

18% 5%

Ja, både intern og eksternkommunikasjon Nei Vet ikke 32

63% 11% 4%

I et fremtidsperspektiv, tror 51 prosent av de spurte at kommunikasjonsarbeidet kommer til å beholde sin økte status dagen etter pandemien.

Utvalgte svar på spørsmålet om hvorfor kommunikasjonsarbeidet kommer til å bli sett på som viktigere i fremtiden: «Man har innsett hvor stor spennvidde kommunikasjon har, og hvor viktig den er – ikke bare for å gi informasjon, men for å skape trygghet og tillit.» «Det å vurdere kommunikasjons- og varemerkeaspektet har blitt en naturlig del av beslutningsprosessen.» «Kommunikasjon kan undervurderes når ikke alle ser effektene. Nå er effekten av kommunikasjonen åpenbar.» «Nytten i å kommunisere og informere settes pris på av medarbeidere. Dersom alt skulle gå tilbake til ’normalt’, så ser man en tydelig forskjell på å ’ikke henge med’.» «Det blir veldig tydelig for kjernevirksomhetene at god kommunikasjon avlaster og hjelper.» 33

«Det å kommunisere internt og eksternt blir mye viktigere for å opprettholde relasjoner og utvikle både den enkelte og arbeidsplassen.» «Kommunikasjonen som en forutsetning for endring og utvikling blir tydeligere.» «Ledelsen ser betydningen av et samordnet budskap, timing, støtte til ledere for å kunne utføre oppgavene sine og et system for å fange opp spørsmål og reaksjoner.»

” 34

NYE KOMMUNIKASJONSKANALER I DET VIRTUELLE ROMMET SUPPLERER FYSISKE MØTER

”

Kommunikasjonseksperter hyller regjering og helsemyndigheter Avslutningsvis spurte vi hvordan respondentene mener at regjeringen og helsemyndigheter har klart seg i krisen når det gjelder kommunikasjon. Noe som er interessant sett med norske øyne gitt den store ulikheten i pandemistrategier, er at både norske og svenske kommunikatører hyller sine regjeringer og helsemybdigheter sin håndtering av krisen. Større forståelse Vi ser at kommunikasjonsfunksjonen generelt og internkommunikasjonen spesielt har blitt viktigere under koronakrisen. Det kan ha en sammenheng med alle de nye rutinene, de desentraliserte arbeidsmetodene og informasjonen som må kommuniseres til medarbeidere. Det kan også gi et økt behov for dialog rundt problemløsning, krisehåndtering og planlegging av arbeid og aktiviteter i hele organisasjonen. Å bygge interne kommunikasjonskanaler og å finne riktig plattform og kanal til ulike formål blir dermed helt avgjørende for at virksomhetene skal fungere under de nye forutsetningene. Dette ser man best i offentlig sektor.

Lederskap under pandemien: Resultat av 2021-undersøkelse Som en oppfølging til undersøkelsen blant kommunikatører gjennomført i april 2020, gjennomførte Hammer & Hanborg i april 2021 en undersøkelse blant ledere innen en rekke ulike bransjer for å forstå hvordan pandemien har endret deres organisasjon og lederskap. Undersøkelsen ble besvart av 375 norske og svenske ledere for store bedrifter og organisasjoner fra det offentlige og private, hvor de fleste er basert i Sverige. Svarene disse lederne har gitt viser at utviklingen mot fremtidens arbeidsliv i aller høyeste grad har skutt fart gjennom pandemien. Resultatene vitner om at «fremtidens arbeidsliv» som vi så lenge har snakket om, på mange måter er blitt «det nye arbeidslivet». Men det betyr ikke at alle har tatt det innover seg. Undersøkelsen viser nemlig også at ledere i varierende grad henger med i den rivende utviklingen som ble akselerert av pandemien. På dette stadiet snakker vi ikke lenger bare om hjemmekontor eller ikke, vi snakker om å kunne tilpasse seg den nye, hybride virkeligheten. Er du klar for det? Det er ingen tvil om at pandemien har ført med seg utfordringer for arbeidslivet. Men vi mener at det er grunn til å se lyst på fremtiden basert på denne 36

undersøkelsen, og håper at de lederne som enda ikke har omfavnet endringene som har tvunget seg inn i norsk arbeidsliv, kan få inspirasjon til å gjøre det. På et grunnleggende nivå ser vi noen av de samme utfordringene i lederundersøkelsen i 2021 som vi så i undersøkelsen blant kommunikatører fra 2020. Pandemien har blant annet ført til økt stress blant flertallet av ledere (56 prosent). To representative kommentarer peker på problemstillinger mange respondenter tar opp: «Alt må skje via Teams-møter, noe som stiller krav til formalia med agenda, etc. for at en skal delta i et møte. Dette kveler kreativitet» «Det er lett for at det bli mer jobb og at det forventes at man er mer tilgjengelig hjemme» Andre peker på merarbeidet som kommer med de konstante endringene pandemiperioden har tvunget frem. For det er ingen tvil om at pandemien har vært en katalysator for endring. 61 prosent av lederne som er spurt mener at pandemien har latt dem gjennomføre endringer som hadde vært vanskelige å gjennomføre før krisen.

Ledere er enige om at arbeidslivet er endret for alltid Det er på tide å dykke ned i disse endringene, og vi begynner med et overordnet blikk. Ikke overraskende svarer 99 prosent av lederne spurt i undersøkelsen at de gjennom pandemien har gjennomført endringer for hvordan de leder og hvordan organisasjonen jobber. 55 prosent svarer at deres arbeidstakere har holdt seg hjemme gjennom hele pandemien, mens 44 prosent svarer at det kun delvis har vært tilfellet for deres organisasjon. Lederne er midlertidig samstemte om at kontorets rolle i arbeidshverdagen aldri igjen vil bli det samme. 94 prosent av ledere tror at deres medarbeidere selv til en grad vil kunne velge arbeidssted når krisen er over. Man anerkjenner altså at fleksibiliteten er kommet for å bli. Vil medarbeidere kunne velge hvor de skal jobbe hver dag når krisen er over? Ja Nei

49% 3%

Delvis Vet ikke

45% 2%

De spurte er sikrere på at organisasjonen deres har omstilt seg på et godt vis enn at de som ledere har klart det. 88 prosent av ledere mener organisasjonen har omstilt seg godt, mens 83 prosent sier det samme om seg selv som leder. 38

Ståa før pandemien Før pandemien slo inn over oss, forteller norske og svenske ledere at medarbeidere i deres organisasjon i mindre grad kunne velge arbeidssted, og at selvledelse bare til en viss grad var etablert.

Hvordan arbeidet dere før krisen?

Kunne medarbeiderne som ønsket det velge arbeidssted for dagen?

43%

Hadde dere etablert et uttalt selvledelse?

54%

Arbeidet dere i grenseoverskridende team?

81%

Var det mulig for alle i organisasjonen å bidra i forbedrings- og utviklingsarbeid?

69%

Var det høy grad av tillit i organisasjonen?

68%

58%

Hadde dere etablert en feedbackkultur?

43%

Vi ser også at et knapt mindretall hadde en etablert feedbackkultur, mens ledere til en stor grad mente at deres organisasjon var preget av tillit. 39

Pandemiens effekt Pandemien har ifølge de spurte lederne vært en katalysator for endringer innen alle de ovennevnte områdene. 61 prosent av lederne bekrefter at de har gjennomført endringer som de vanskelig kunne gjennomført før krisen. Her trekkes særlig digitalisering og økt fleksibilitet frem. Endring har bragt utfordringer for mange Men ikke alle endringer oppleves å ha skapt positive effekter for alle respondenter. 41 prosent mener de har fått et dårligere overblikk over virksomheten sin gjennom pandemien, dobbelt så mange som dem som har fått bedre overblikk (21 prosent). På samme tid mener en tredjedel av de spurte at det har blitt vanskeligere å avgjøre om deres medarbeidere når sine mål nå sammenlignet med før krisen. Dette er dobbelt så mange som dem som mener at det har blitt lettere. Har det blitt lettere eller vanskeligere å avgjøre om medarbeidere når sine mål nå enn før krisen? Lettere Vanskeligere Ingen forskjell

13% 31% 56%

I tillegg mener 42 prosent av de spurte at det har blitt vanskeligere å gi feedback grunnet pandemien, sammenlignet med kun 16 prosent av ledere som mener at det har blitt lettere. I neste del av boken forklarer vi hvorfor vi i Hammer & Hanborg mener at feedbackkulturen bør erstattes med feedforward. Dermed ser ikke vi på det som et uoverkommelig problem at feedback er på vikende front. Det er heller en gyllen mulighet til å innføre en feedforward-kultur i ditt selskap. Selvledelse har fått et oppsving Selv om krisen har bragt med seg de nevnte utfordringene, forteller flertallet av lederne som har besvart undersøkelsen at krisen har sørget for både økt selvledelse og økt tillit i organisasjonen deres. Begge disse faktorene vil være sentrale i å svare til utfordringene som lederne har opplevd gjennom pandemien, dette inkluderer det nevnte dårligere overblikket, samt vansker med å avgjøre om medarbeidere oppnår satte mål.

Opplever du at medarbeidere har utviklet mer eller mindre selvledelse under krisen?

66%

Lettere Vanskeligere Ingen forskjell

5% 27%

Selvledelse er en nøkkelfaktor i det nye arbeidslivet. Det er da gledelig at det har fått et oppsving gjennom pandemien. Etter hvert som smittesituasjonen kommer under kontroll i Norge, er økt selvledelse en utvikling som ledere absolutt ikke noe bør forsøke å tøyle. I Hammer & Hanborg tror vi at en tilbakeføring av stålkontroll til ledelsen hverken er mulig å få til, eller lurt å prøve på. Selvledelse er både et symptom på og et redskap for en ny måte å arbeide på. Ledere bør omfavne selvledelse, og heller enn å styre deres arbeid, hjelpe sine medarbeidere til å ta kontroll over eget arbeid. Dette kan du lese mer om i neste del av boken, som gir deg «ti veier ut av krisen.»

En tredjedel opplever økt tillit En annen nøkkelfaktor i å svare på utfordringene knyttet til de nye arbeidsmetodene som har blitt fremskyndet av pandemien, er økt tillit. I et team med høy grad av tillit vil medarbeidere kjenne eierskap til sitt eget arbeid, og se det som sin egeninteresse å fatte de beste beslutningene for teamet de representerer. Ikke minst sørger tillit for at du er sikker på at de andre medarbeiderne rundt deg føler det på samme vis. Slik går tillit og selvledelse hånd i hånd i det nye arbeidslivet. Og gjennom pandemien forteller ledere heldigvis at tilliten i teamet deres har fått et oppsving oftere enn den har lidd. Opplever du økt eller mindre trygghet og tillit i teamet nå sammenlignet med før krisen?

38%

Lettere Vanskeligere Ingen forskjell

20% 40%

Men der noen forteller at samarbeid på tvers av avstand har fostret frem økt tillit i teamet deres, forteller andre at tilliten i organisasjonen har svekkes, dette virker særlig å gjelde virksomheter som har gjennomgått omstrukturering i løpet av pandemien. 44

Ledere: Pandemien har bragt med seg noe godt Tre av fire ledere sier seg enig i at pandemien har bragt med seg noe positivt for dem som ledere. Momenter som trekkes frem er at færre jobbreiser og mer effektive møter har gitt mer familietid og mindre stress, mens andre peker på at det en gang for alle har blitt bevist at det går an å lede fra avstand. Mange mener at det i en digital hverdag har blitt lettere å være effektiv, og lettere å prioritere hvilke oppgaver som betyr mest. Én leder oppsummerer de positive sidene ved krisen slik:

«Selvledelse, effektivitet, ro i livet, digital kompetanse»

Dette siste spørsmålet i undersøkelsen avslører altså at de aller fleste ledere ser de positive følgene krisen har hatt for deres rolle. For norske og svenske bedrifters skyld håper vi også at ledere ser at mange av de andre arbeidslivsutviklingene som pandemien har fremskyndet kan bli et konkurransefortrinn for deres virksomhet dersom de omfavner dem. På områder som selvledelse, tillit og fleksibilitet vil utviklingen fremover fortsette i et raskt tempo, og vi håper at du som leder ser at det her er mye å bygge videre på. Er du en av lederne som enda ikke har omfavnet et mer fleksibelt arbeidsliv, og kanskje trenger litt inspirasjon for å komme opp i marsjfart med implementering av nye arbeidsmetoder og samarbeidsverktøy? Det er nettopp det vi ønsker å støtte deg i arbeidet med gjennom våre ti veier ut av krisen. Så bla om! 45

Ti perspektiver for fremtidens arbeidsliv

Verdier

Ledelse & selvledelse

Organisasjon

Motivasjon & engasjement

Talent

Mangfold & inkludering

Feedforwardkultur

Lærende organisasjon

Innovasjon

Arbeidsplassen

Ti veier ut av krisen og inn i det nye arbeidslivet Basert på flere års undersøkelser og tett samarbeid med næringslivet og arbeidslivet har vi utarbeidet ti perspektiver som skal hjelpe din bedrift ut av krisen og inn i fremtidens arbeidsliv. Hammer & Hanborg har fulgt arbeidslivets utvikling gjennom kontinuerlige undersøkelser siden 2004. Med utgangspunkt i disse har vi identifisert ti områder som gjør at organisasjoner lykkes. De ti områdene overlapper hverandre til en viss grad. Vår oppfatning er at de fleste ledere og medarbeidere kjenner igjen områdene, men at det er utfordrende å jobbe med dem parallelt over tid. Det ble vanskeligere under koronakrisen, samtidig som en kjente at det aldri hadde vært viktigere. Vi har derfor laget et sammendrag av hvordan de ti områdene kan hjelpe din virksomhet. Slik vil Hammer & Hanborgs hjelpe deg og din bedrift inn i den nye normalen – fremtidens arbeidsliv.

1: Verdier Når alt er kaos og alt er endret, virker verdier som et anker i arbeidslivet. Tydelige verdier inviterer til engasjement og beslutningstaking, og inspirerer medarbeidere til å nå sine mål. Menneskets behov for å tilhøre et fellesskap blir tydeligere når vi møter en ytre trussel. Denne gangen kom den i form av et smittsomt virus. Vi tilpasser oss og skaper nye tankesett som går mot etablerte sannheter. Midt i kaoset er fellesverdier et uvurderlig fundamentå stå på for en virksomhet. Med virksomhetens mål som ledestjerne kan medarbeiderne stoles på til å bevege seg fremover, gjennom og ut av krisen. 48

Finn støtte i verdiene De siste årene har vi undersøkt betydningen av verdier i nordiske organisasjoner. I 2019 svarte 64 prosent at verdier fungerer som støtte i det daglige arbeidet (Fremtidens arbeidsliv 2019). Mange peker på at verdier virker som et kompass for alt fra beslutningstaking og prioriteringer, til interne og eksterne prosesser. Les mer om verdienes betydning for medarbeidere, team og organisasjoner i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

KORONA

EDITION

BRUK VERDIENE TIL Å FÅ FART UT AV KRISEN Kommuniser en tydelig langsiktig visjon, men lag kortsiktige mål. Hvis dere ikke allerede har en felles visjon som omfatter alle i organisasjonen, er tiden kommet for å formulere det. Samtidig må medarbeidere enes om kortsiktige mål som fortløpende oppdateres. Tilpass og utvikle organisasjonskulturen kontinuerlig. Det siste året har bragt mange endringer i arbeidsmetoder og arbeidsplasser. Vurder hva endringene har 49

betydd, og finn ut hvilke fordeler og ulemper de bragte din virksomhet. Ved å dra lærdom fra erfaringene har vi muligheten til å forbedre organisasjonskulturen etter krisen. Bruk kulturen som en samlende kraft. Den største utfordringen med stadig forandring er å få medarbeiderne til å forstå at endring er nødvendig. En sterk kultur kan fungere som en samlende kraft som gjør det lettere å gjennomføre endringer.

VERDIER FUNGERER SOM ET KOMPASS 51

2: Ledelse & selvledelse Det er mye som tyder på at virksomhetene som har tatt i bruk selvledelse før krisen, har hatt en stor fordel. I krisetider fungerer det sjeldent å stole på rutiner, og det er større behov for å gå nye veier. Den pågående krisen og det fleksible arbeidslivet setter helt nye krav til oss alle. Særlig et krav om økt selvledelse.

Covid-19 har det siste året bragt grunnleggende endringer for norske virksomheter. Den digitale revolusjonen aksellererte i Covid-19-krisen og satte selvledelse på dagsorden. Når det brukes riktig, vil selvledelse hjelpe medarbeidere og organisasjoner til å prestere og utvikle seg, selv under krevende og uoversiktlige forhold. I flate, agile, raske og gjennomsiktige organisasjonsstrukturer kan – og får – alle medarbeidere tillit, mulighet og ikke minst forventninger om å ta relevante beslutninger på «volley» og drive frem utvikling når muligheter er der. Ledere og organisasjoner som allerede før krisen hadde utviklet en ledelse preget av tillit, inkludering og transparens, har bedre forutsetning for å omstille seg og tilpasse virksomheten til de nye forholdene. Hvis dere ikke er riktig der ennå, så er det på høy tid å ta tak i endringene. Selvledelse er ikke bare en raskere vei ut av krisen, det er rett og slett en nøkkel til fremtidens arbeidsliv, siden mange av endringene som har kommet, er kommet for å bli. Selvledelse er en forutsetning for å lykkes i den nye normalen, og for å kunne gjøre endringer i forretningsmodellen og arbeidsplassen kjapt. Når den gamle bruksanvisningen ikke lenger gjelder, er det lite tid til tunge hierarkiske, rigide prosesser. Dessuten vet veldig ofte den enkelte medarbeideren selv best hva som kreves for at deres egne oppgaver og ansvarsområder skal fungere under de nye forutsetningene.

Koronakrisen bringer frem de største utfordringene for ledere I 2016 gjennomførte Hammer & Hanborg en undersøkelse blant nordiske ledere om temaet «Å lede i konstant endring». Ifølge nordiske ledere er den mest kritiske faktoren for å kunne lede i kontekst av konstant endring å inspirere medarbeidere til mot og selvtillit. Som leder i en krise har man to viktige oppgaver: På den ene siden må du løse det praktiske, slik at virksomheten skal kunne fortsette under nye forutsetninger. På den andre siden må du få medarbeiderne til å beholde motivasjonen og troen. Akkurat den siste delen har vært utfordrende i en krise som denne. Vi står overfor helsemessige, forretningsmessige og organisatoriske utfordringer. På hjemmefronten er også mye forandret. Folk flest er redde og bekymret for noe så fundementalt som egen og andres helse, liv og død. Denne krisen har for eksempel splittet team geografisk og sosialt med blant annet hjemmekontor, permitteringer og oppsigelser, og det gjør oppgavene mer utfordrende enn ellers. Det er kanskje ikke så rart at ledere synes det er vanskelig å inspirere andre til mot og selvtillit fordi disse egenskapene i stor grad kommer innenfra. Lederen kan legge forholdene til rette, men deretter er det opp til hver enkelt medarbeider å utvikle selvfølelse og det å håndtere endringer. Utviklingen av robusthet mot uforutsigbare endringer, i tillegg til å være i stand til å utføre arbeidsoppgavene sine er sentrale elementer i selvledelse. Les mer om ledelse & selvledelse i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0. 54

KORONA

EDITION

BRUK SELVLEDELSEN PÅ VEI UT AV KRISEN Inkluder alle medarbeidere i utviklingsarbeidet. Det er ikke lenger plass til hierarki eller siloer. Vi må derimot lage strukturer som ønsker velkommen alle medarbeideres bidrag til den nye veien frem. Evaluer de nye arbeidsmetodene. La alle medarbeidere evaluere hvilke av de nye arbeidsmetodene som fungerer (og ikke fungerer), og ta en felles avgjørelse på hvilke av endringene som skal beholdes etter krisen. Hva skal vi ta med oss videre, og hva bør justeres? Dyrk robustheten. For å kunne navigere gjennom en uforutsigbar fremtid har det blitt viktigere enn noen gang å kunne håndtere endringer. Vi må være robuste for å kunne lede oss selv gjennom og ut av utfordrende tider.

3: Organisasjon Krisen har vist hvor raske og innovative virksomheter kan være hvis de må. Det som i utgangspunktet var ment å være midlertidige løsninger, kan raskt ende som permanente ordninger fordi vi innser at de faktisk fungerer bedre. I begynnelsen av krisen var det mange som bare ventet på å kunne vende tilbake til normalen, men etter hvert har flere og flere innsett at man må skape seg en ny normaltilstand. Lengselen etter det som var, ble gradvis byttet ut med et blikk fremover. Vi ble tvunget til å forandre organisasjonsmåte for team, og arbeidsprosesser og informasjonsflyt for å forbli relevante. Vi omstiller oss for å møte kunder og brukere på nye måter, i nye kanaler og med nye budskap og tilbud. Høsten 2019 utførte Hammer & Hanborg en undersøkelse om fremtidens markedsføring som ble besvart av ca. 200 markedssjefer. Et av spørsmålene gjaldt hvilke tiltak som var iverksatt for å tilpasse markedsføringen til den nye kundeatferden, og på topp lå alternativet «Begynt å jobbe i grenseoverskridende team». På oppfølgingsspørsmålet om hvorfor det ble satt i gang tiltak, mener 40 prosent av lederne at det handler om å «Øke innovasjonsgraden», og 30 prosent «For å overleve». Allerede før krisen, var det altså mange ledere som følte et sterkt behov for endring. 57

Under koronakrisen ble dette ytterligere aktualisert. Virksomheter har rekordraskt gjennomført dyptgripende forandringer i arbeidsmetoder, kultur og prosesser – ofte gjennom strategier, planer, prosjekter eller bruk av økonomiske ressurser. Undersøkelsen hadde også spørsmål som gjaldt organisasjonenes planlagte tiltak for bedre å kunne imøtekomme kundenes endrede atferd. Helt på topp var «Rekruttere ny kompetanse» (31 prosent), og som nummer to «Leie inn kompetanse» (32 prosent). I løpet av våren 2020 spurte vi norske og svenske kommunikasjonsledere om koronakrisens økte trykk på kommunikasjonsfunksjonene resulterte i en økt ressursbruk. 15 prosent sier at kommunikasjonsfunksjonen har fått større ressurser som følge av koronakrisen, og at det vanligste er å rekruttere eller leie inn medarbeidere (se tabellen på side 9). Å sikre at organisasjonen har nok kompetanse til å klare seg i fremtiden handler like mye om å organisere den interne kompetansen fleksibelt nok til å kunne sette sammen nye prosjektteam etter som behovene endres, som å tiltrekke og rekruttere ny kompetanse. Les mer om organisering av arbeid i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

ORGANISER FOR DESENTRALISERT FLEKSIBILITET OG SAMARBEID Sørg for å tilpasse organisasjonsstrukturen etter kunden. Tilpass organisasjonsstrukturen i takt med den endrede kunderelasjonen, ikke motsatt. Ikke la organisasjonskartet stå i veien. Sett heller sammen team basert på medarbeidernes interesser og ferdigheter enn å bruke et hierarkisk og fastgrodd oppsett som bidrar til stagnasjon. Få hjelp av midlertidig kompetanse. Invester i midlertidig kompetanse for å sette utviklingen i gang til rett tid.

4: Motivasjon & engasjement Hvor raskt en virksomhet kommer seg ut av krisen, avgjøres i stor grad av medarbeidernes motivasjon og engasjement, og hvordan de finner nye løsninger og setter dem ut i livet. Vi finner ikke den nye veien gjennom krav og kontroll, men gjennom medarbeidernes kreativitet og indre drivkraft. Mange ledere kjemper for å holde motivasjonen oppe hos medarbeiderne sine (se NES 2016). Målinger (blant annet fra Gallup) viser at bare 15 prosent av medarbeidere er engasjert i arbeidet sitt. Det kan være ekstra utfordrende i krisetider der konkurrenter presser organisasjonen utenfra, eller virksomhetsendringer presser medarbeiderne innenfra. Motiverte medarbeidere

Mål

Iblant hører man uttrykk som «ung og sulten», og noen steder finnes det nok en oppfatning om at unge talenter er mer motiverte enn eldre medarbeidere. Dette er absolutt ikke gitt. Ifølge Hammer & Hanborgs undersøkelse i Fremtidens

ent

sjem a g n e & sjon

Motiva

arbeidsliv fra 2019 er det tvert imot de eldste som kjenner seg mest motiverte i arbeidet sitt.

Selvledelse

Utvikling 61

Motivasjon krever mer enn interesse Motivasjon og engasjement bygger ikke bare på individets interesse. Mange undersøkelser viser at visse betingelser må være oppfylt for at vi skal være motivert i arbeidet. En faktor er å ha mandat til å utføre oppgavene sine selvstendig. Samtidig trenger vi å føle samhørighet og ha et felles mål. Dessuten har vi behov for å føle oss kompetente og at vi kan videreutvikle oss. Det heter seg at jo større kriser en organisasjon går gjennom, desto strengere kontrollerer ledelsen prosesser, organisasjoner og medarbeidere. Risikoen er imidlertid at kontrollen blir dyrekjøpt og går på bekostning av medarbeiderengasjementet når man trenger det aller mest.

Les mer om hvordan selvledelse og motivasjon henger sammen, i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

KORONA

EDITION

ØK ENGASJEMENTET FOR Å FÅ FART UT AV KRISEN! Våg å slippe kontrollen. Slipp kontrollen med hvordan medarbeidere utfører arbeidet sitt. Jobb i stedet med transparens og tillit for å øke engasjementet og produksjonstakten. Sett et felles mål. Bli enige om et felles mål, slik at det er lettere å motivere seg til den innsatsen som kreves for å komme seg ut av krisen. Utvikle styrker i krisen. Utvikling er en forutsetning for motivasjon, og ikke minst i kriser ønsker vi å føle en bevegelse fremover mot en bedre tilværelse. Hvis markedet er dårlig, kan vi bruke tiden til å satse på utvikling av kompetanse.

Krisen har påvirket kompetansetilgangen på mange måter. Det handler om alt fra tilgang på vikarer, til omskolering, flytting av kompetanse, og mangel på arbeid. Uansett hvilke utfordringer organisasjonen står overfor, kan et mer fleksibelt syn på hvordan medarbeidere bidrar, gi høyere utbytte for teamet. Mangelen på kompetanse er det største hinderet for vekst i alle bransjer, og konkurransen om talentene med den beste kompetansen har aldri vært større. Den friheten medarbeidere søker, og den fleksibiliteten organisasjoner behøver, gjør at vi har begynt å forholde oss til talent på en ny måte. Det blir enda tydeligere når vi 64

utfordres av en krise, når alt står på hodet og det oppstår nye behov for kompetanse mye raskere enn under mer normale forhold. Vi er alle mye mer enn de jobbkravene som listes opp i en annonse. Heldigvis er alle medarbeidere dynamiske mennesker med potensial til å utvikle seg. Og det er gode nyheter for mange organisasjoner som har vanskelig for å rekruttere medarbeidere like raskt som behovet for mer kompetanse dukker opp. Spesielt i en krise som kommer plutselig og kan medføre at kompetansebehovene endres radikalt, og at virksomhetens forutsetninger blir snudd opp ned. Da er det en god idé å kartlegge kompetanse og vurdere om medarbeidere skal kunne bidra på andre måter i en periode fremover. Utviklingsorientert syn på talent Den raskeste måten å skape en mer fleksibel struktur i organisasjonen på, er å «låse opp» organisasjonsskjemaet og slutte å begrense medarbeiderne til kravprofilen for en bestemt rolle. Våren 2019 – altså før koronakrisen – utførte Hammer & Hanborg en undersøkelse som viser at bare 39 prosent mener at deres fulle potensial blir ivaretatt i deres nåværende rolle. 65

Med andre ord sløser mange organisasjoner med sine talenter. Mange ressurser går til spille når medarbeideres arbeidsinnsats stivner i en viss rollebeskrivelse over tid, til tross for at en virksomhets kompetansebehov kontinuerlig utvikles. Hvis vi klarer å ivareta medarbeidernes potensial til å bidra til dagens behov i organisasjonen – ikke behovene som var aktuelle da de ble ansatt – øker sjansen for at vi fullt ut nytter medarbeidernes kapasitet. På denne måten oppfyller vi også organisasjonens nåværende behov. Du kan lese mer om talent i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

KORONA

EDITION

DRA NYTTE AV MEDARBEIDERNES FULLE POTENSIAL FOR Å KOMME I GANG ETTER KRISEN Del kompetanse mellom teamene. Løsere organisasjonsstruktur gjør at vi våger å satse på nye ting. Hvis det ikke fungerer som planlagt, kan ressursene fordeles på nye prosjekter, som for eksempel på andre avdelinger som har bruk for ekstra ressurser. La ikke mangelen på kompetanse stoppe utviklingen. Suppler midlertidige ferdighetshull med konsulenter, og bygg inn kompetanseoverføring til de andre ansatte i prosjektets utforming. 66

Grav der du står. Vet vi hvilke ferdigheter medarbeiderne våre har lært seg siden de ble ansatt? Finn ut hvilken kompetanse som finnes i organisasjonen i dag. Antageligvis sitter organisasjonen på en masse uutnyttet kompetanse – en potensiell gullgruve!

Ta Hammer & Hanborgs hurtigtest! Hva er ditt supertalent? Les bloggen Fremtidens rekrutteringsprosess er allerede her

Les mer om verktøyene våre for hvordan vi jobber med talenttilgang Hammer & Hanborgs kompetansemodell

6: Mangfold og inkludering Effektive team gjør helheten større enn delene. I krisetider blir vi mer sammensveiset dersom alle medlemmene får bidra. Da er det ikke plass til fordommer. For å kunne lose organisasjonen trygt gjennom krisesituasjoner og usikre perioder, kreves det velfungerende og effektive team. Derfor blir det ekstra viktig å tenke på hvilke parametere vi tar hensyn til når vi setter sammen team, og hvordan vi sørger for at alle kan ta plass og bidra. Med tradisjonelle metoder for kompetansetilgang risikerer vi å skape team der det er lett å ekskludere medarbeidere med bakgrunn og tankesett ulik fra vår egen. Det kan føre til usikkerhet for medarbeidere. I usikre tider er det derfor ekstra viktig å jobbe for at alle medarbeidere skal føle seg inkludert og trygge i teamene sine. Hvis dere ikke allerede har gjort det, er det på tide å utarbeide strategier og verktøy for å sette sammen inkluderende team. Mangfold gir mange fordeler: organisasjonen blir mer attraktiv for talenter, medarbeidere trives bedre, og vi kan oppnå bedre økonomiske resultater og økt konkurransekraft. Til tross for dette, er det langt fra alle organisasjoner som prioriterer mangfold. 68

I en av undersøkelsene vi gjennomførte før koronakrisen, våren 2019, meddelte bare 62 prosent at mangfold og inkludering er prioriterte temaer på arbeidsplassen. Vi fant også ut at engasjementet for mangfold økte med størrelsen på organisasjonen. For de som føler at de ligger etter på dette området, finnes det mange fordeler å hente gjennom å utvikle arbeidet med mangfold og inkludering.

Modell av mangfold i fire nivåer. Innenfra og ut: personlig, internt, eksternt og organisatorisk. Modellen er basert på Diversity Wheel, Loden & Rosner (1991). 69

Nye forutsetninger for et inkluderende arbeidsliv Siden arbeidslivet nå i mye større grad foregår på hjemmekontorer, må vi finne nye måter å jobbe med inkludering på. Organisasjoner er komplekse sosiale organismer; de er nettverk av mennesker som sammen skaper verdi. For å lykkes med samarbeid og samhold når vi ikke befinner oss på samme sted og kanskje ikke har mulighet til å treffes på samme måte som tidligere, må teamene finne nye arbeidsmåter som gjør at alle medarbeidere føler seg inkludert. Det blir et felles ansvar å skape en inkluderende kultur.

Du kan lese mer om mangfold og inkludering i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

KORONA

EDITION

EFFEKTIVE TEAM KOMMER SEG RASKERE UT AV KRISEN Sørg for at perspektivet for mangfold er bredt nok. Mangfold er mer enn det som synes på utsiden. Glem ikke de indre ferdighetene, slik som atferds- og kunnskapsperspektiv, for å skape et flerdimensjonalt mangfoldighetsarbeid. Skap en inkluderende kultur. Ledere er ofte rekruttert for å løse problemer. I de nye organisasjonene må de imidlertid lytte og lære av det som skjer – ikke bare levere svar og løsninger. 70

Rekrutter fordomsfritt. For å lykkes med å tiltrekke et mangfold av kandidater må en ha en kontinuerlig gjennomarbeidet talentstrategi, ikke bare tro at en fordomsfritt vurderer alle CVer.

7: Feedforward-kultur For å kunne vokse og utvikle oss er vi avhengige av at alle i teamet kan kommunisere konstruktivt med hverandre. En feedforwardkultur støtter organisasjonens utvikling og vei ut av krisen. I teamorienterte arbeidsmiljøer må vi lære av hverandre for at både vi selv og teamet skal utvikle oss. Da er det nødvendig å kommunisere konstruktivt med hverandre. Når organisasjonen presses og tempoet øker, blir denne ferdigheten stadig viktigere. I en organisasjon som befinner seg i en krise, har alle et felles ansvar for å hjelpe seg selv, hverandre og organisasjonen med å utvikle seg så effektivt som mulig. Men det er fremdeles mange virksomheter som sitter fast i en vurderingskultur som i verste fall forsterkes når mennesker kjenner seg utrygge og frykten tar større plass. I utrygge tider kreves det enda mer for å skape en kultur der mennesker våger å dele og bidra med egne synspunkter. Det arbeidet kan være avgjørende for at teamet sammen skal kunne finne den beste mulige veien fremover. Målet er at alle medarbeidere skal kjenne seg trygge nok til å gi tilbakemeldinger og komme med innspill, både til kolleger og til beslutninger som fattes av ledere. Ved å arbeide med utvikling av metoder og en gunstig tilbakemeldingskultur, kan enkeltpersonene og organisasjonen vokse ut av en tøff situasjon. 73

I Hammer & Hanborgs undersøkelse fra 2021 mener 43 prosent av de spurte lederne at det før pandemien fantes en uttalt feedback-kultur i organisasjonen, mens 42 prosent mente at denne ble svekket under pandemien. Feedback – eller feedforward? En metode for å frikoble feedback fra kritikk, er feedforward. Mens feedback handler om fortid – å si hva du mener om hvordan noen har prestert eller oppført seg – fokuserer feedforward på fremtiden. Hvordan kan man gjøre noe enda bedre neste gang? En slik tilnærming legger vekt på utvikling, og forhindrer at du blir hengende igjen i ting du ikke lenger kan gjøre noe med. Feedforward tar til og med hensyn til at omverdenen forandrer seg, og at det derfor ikke lenger er like interessant å resonnere rundt hva som kunne ha vært bedre i en situasjon i fortiden. Du lærer av det som har vært, og kan samtidig legge strategien for hvordan dere skal takle fremtidige situasjoner. Ut av krisen kan utviklingsorientering og et fremtidsrettet blikk hjelpe organisasjonen med å vinne tilbake sin tidligere posisjon, vokse og bli enda bedre.

Feedback

Feedforward Du kan lese mer om feedback-kultur i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

KORONA

EDITION

VOKS UT AV KRISEN MED EN STERK FEEDFORWARD-KULTUR Vis at utveksling av læringsutbytte er viktig. Mål, følg opp og belønn evnen til å gi og ta imot tilbakemeldinger og feedforward. Øve, øve, øve. Bli god på tilbakemeldinger og feedforward. Med riktig formidling kan feedforward forkorte innlæring og hjelpe oss med å utvikle egenskapene våre. Altfor mange opplever usikkerhet på dette området, så det er viktig å trene på å gi og ta imot input. Tenk alle til alle og hele tiden. I en god arbeidskultur formidles tilbakemeldinger og feedforward fra alle til alle. Man gir tilbakemeldinger hele tiden – ikke bare under den tradisjonelle, årlige utviklingssamtalen.

Les mer om verktøyene våre for hvordan vi jobber med talenttilgang Feedforward Hva er feedback-kultur

8: Lærende organisasjon I kunnskapsintensive organisasjoner som opererer i rask endring, må vi sørge for at kunnskap synliggjøres og overføres mellom kolleger på lik linje med nye ideer. En lærende organisasjon, der kunnskap og ideer hele tiden utveksles mellom kolleger, gjør at vi kan forflytte oss i samme takt som våre kunder eller brukere. Kriser endrer forutsetningene for hvordan vi arbeider. Ved å lære av hverandres erfaringer, kan organisasjonen utvikle seg raskere, og vi unngår at de samme feilene gjentas. Dette blir ekstra viktig i pressede situasjoner, og når vi prøver flere nye ting samtidig. I tider med kaos og endring blir roller mer flytende, og samarbeidet med faste kolleger og konsulenter, leverandører og kunder akselererer. Da er det en fordel å være god på kunnskapsoverføring, slik at ny kunnskap kan få feste hos flere medarbeidere og leve videre i organisasjonen. Mangelen på talenter er det største hinderet for vekst i de aller fleste bransjer. Dessuten er kunnskap i stadig høyere grad en ferskvare. Det er ikke lenger mulig å dekke organisasjonens kompetansebehov gjennom kun å rekruttere de nye kompetansene som trengs. Derfor handler bærekraftig kompetansetilgang mer og mer om utvikling, og om å ta vare på tilgangen hos nåværende medarbeidere. 76

En lærende organisasjon er mer et spørsmål om innstilling og kultur, enn om metodikk. Det bygger på viljen til å lære noe nytt, og til å dele erfaring og kunnskap. For organisasjonen handler det om å integrere det i virksomhetskulturen, og å skape strukturer som muliggjør videre læring og kunnskapsoverføring. I Hammer & Hanborgs undersøkelse, Fremtidens arbeidsliv (2019), oppgir 82 prosent av medarbeiderne at de deler erfaring og kunnskap med kollegene. Derimot er det bare 57 prosent av de nordiske lederne som mener at deres arbeidsplass er en lærende organisasjon (Nordic Executive Survey 2018). For svenske ledere er tilsvarende tall 52 prosent. Det synes altså at mange er gode til å dele kunnskap, men at færre eksplisitt jobber med kulturen og strukturene som er nødvendige i en lærende organisasjon. Du kan lese mer om lærende organisasjon i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

DEN LÆRENDE ORGANISASJON KOMMER RASKERE UT AV KRISEN Det er slik vi vil jobbe! Personlig utvikling er etterspurt av medarbeidere. Det gir et viktig konkurransefortrinn. Det er ikke lenger de store fiskene som er trusselen, men de raske som svømmer forbi. Ved å dele kunnskap og ideer gjør vi organisasjonen raskere. Det er et spørsmål om ressurseffektivitet. Kunnskap er i stadig høyere grad en ferskvare, og vi kan ikke lenger dekke våre kompetansebehov gjennom rekruttering. Vi har behov for andre løsninger, én er å skape en lærende organisasjon.

Foto: unsplash.com

9: Innovasjon Når vi opererer i en endringstid, må vi utvikle virksomheten i takt med kundens behov for å fortsatt være relevante. Siden koronapandemien brøt ut, har virksomheter vært sterkt opptatt av omstilling og krisehåndtering. Etter at hverdagen vår ble snudd opp ned, har vi lært mye nytt. Når krisen er over, vil en del av endringene ha satt varige spor. Koronasituasjonen har gitt organisasjonene økt fart på den digitale reisen. Verden er i utgangspunktet i konstant endring, og i en krise skjer endringene enda raskere. For at organisasjonen fortsatt skal være relevant, må den utvikles i samme takt som omverden, med kunden i fokus.

Innspill fra kunder

Løsning

Innovasjon handler ikke bare om de store oppdagelsene, men også om de daglige forbedringene. Tidligere fantes en forestilling om at innovasjon var noe for utviklingsavdelingen. I dag har mange organisasjoner erkjent at innovasjon angår alle. Alle kan bidra til forbedringer og justeringer i det daglige arbeidet. I organisasjoner med høy grad av selvledelse blir det ekstra viktig å involvere alle, siden individene og teamene selv styrer sitt eget arbeid. Da er det viktig at også strukturene og arbeidsmetodene bidrar til dette. Du kan lese mer om innovasjon i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

Ta vare på innovasjonskraften Det er tydelig at innovasjon engasjerer stadig flere. 35 prosent av nordiske ledere sier at alle til en viss grad er involverte i innovasjonsarbeidet (NES 2018). I undersøkelsen Fremtidens arbeidsliv (2019) svarer 81 prosent at de bidrar til innovasjonsarbeidet i organisasjonen sin. Det skyldes at mange har omstilt utviklingsarbeidet fra et innenfra-perspektiv der utviklingsavdelingen satte agendaen, til et utenfra-perspektiv med kundereisen i fokus. Da inkluderes alle som arbeider med en del av kundereisen i innovasjonsarbeidet.

KORONA

EDITION

ETABLER EN INNOVASJONSKULTUR OG LA ALLE BIDRA! Ikke hold ideen for deg selv for lenge. Det er lett å havne i «research-fellen», spesielt når vi utvikler ideer på egen hånd. Vi skal «bare sjekke én ting til» før vi forteller kollegaer om ideen. Men det er sjelden vi trenger mer informasjon, mer planlegging eller mer inspirasjon. I stedet må vi begynne å gjøre noe. Selv de mest fantastiske ideene trenger mest av alt handling. Begynn i det små. Hvis vi begynner for stort, er det en stor sjanse for at vi aldri kommer i gang, siden startkostnaden ganske enkelt blir for høy. Men gjennom å finne aktiviteter som kjennes overkommelige, som for eksempel å sette av én dag til å få fart på innovasjonskulturen, øker sjansen for at vi faktisk kommer i gang. Få ekstern hjelp. Mange har fått hjelp av en personlig trener for å komme i gang med treningen. På samme måte kan det hende vi trenger hjelp utenfra for å få i gang forandringen i organisasjonen.

10: Arbeidsplassen Den mest synlige effekten av denne krisen har vært overgangen fra kontor til utelukkende hjemmekontor. Vi har sett at det fungerer å jobbe hjemmefra. Synet vårt på arbeidsplassen er endret. Medarbeidere har omfavnet en fleksibilitet de nå forventer. Det tradisjonelle kontoret var utdatert som arbeidsplass allerede på 90-tallet. I et bærekraftig arbeidsliv er det uholdbart med gigantiske kontorlokaler som står tomme store deler av døgnet og dessuten etterlater bykjernene våre folketomme etter klokken fem på ettermiddagen. I stedet flyttes jobben ut til kundene, til hjemmene eller til kafeer og kontorfellesskap. Vi er i ferd med å legge det stasjonære arbeidslivet bak oss. I dag har vi mulighet til å måle og følge opp det vi oppnår på helt nye måter, noe som gjør at prestasjonene våre kan avgjøres av resultater i stedet for nærvær. Dette gir rom for mer mobile arbeidsmetoder – fleksible og tilpasset ønskene våre gjennom dagen. Vi kan velge arbeidsplass ut fra hvilke oppgaver vi skal løse, og har mulighet til å tilpasse hvor vi jobber etter livssituasjonen. I 2018 spurte vi ledere i nettverket vårt (i Nordic Executive Survey 2018) om i hvor stor grad teamene deres var låst til en bestemt arbeidsplass. Da svarte 65 prosent at teamene kunne velge hvor de jobber, og 33 prosent planla å endre arbeidsplassen.

Tidligere kontorarbeid blir stadig mer mobilt. Mange organisasjoner satser på å digitalisere arbeidsmiljøet for samarbeid gjennom mobil og laptop. Hittil har det for det meste handlet om å supplere kontormiljøer. I løpet av koronakrisen har derimot mange arbeidsgivere sett at de virtuelle arbeidsplassene kan erstatte de fysiske. Mange sier at de sparer både tid og penger. Man har muligheten til å ha et Zoom-kundemøte i det ene øyeblikket, for så i det neste å befinne seg i et møte med en prosjektgruppe i Teams. Vi kan forflytte oss gjennom verden raskere enn vi kan bytte møterom på kontoret, noe som ikke bare sparer arbeidsgiveren for ressurser, men også medarbeiderne for energi. Pandemien har kastet bort forventingen om fysisk nærvær, og det er ikke lenger vanskelig å foreslå et digitalt møte. Mange endringer i hvordan medarbeidere og arbeidsgivere jobber kommer til å gjøre seg permanente etter krisen, til varierende grad fra virksomhet til virksomhet. Generelt, kommer flere til å ha utviklet mulighetene for et mobilt arbeidsliv som ikke lenger styres av rigide, fysiske arbeidsplasser. Den digitale eller fysiske arbeidsplassen må uansett kunne tilfredsstille behovet for effektivt samarbeid, og den må være fleksibel og fremme produktivitet.

Du kan lese mer om arbeidsplassen i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

Mobil Utstillingsvindu

Møtested

Samarbeid

Produktiv Fleksibel

KORONA

Aktivitetsbasert

En dør til omverden

Funksjonell

EDITION

EN TILPASSET ARBEIDSPLASS RUSTET FOR ENDREDE BEHOV Modellen over oppsummerer hvorfor organisasjoner endrer arbeidsplassen. Mange arbeidsgivere har flyttet arbeidsplassene til digitale miljøer gjennom krisen. Det vi vet om forutsetningene for arbeidet fremover, er at de stadig kommer til å endre seg. Modellen er en sjekkliste for å tilpasse den digitale og fysiske arbeidsplassen. Samarbeid: tenk fysisk distanse, men unngå sosial distansering. Tenk fysisk distanse, men unngå sosial distansering. Velg digitale plattformer som gir nytt liv til samarbeidet. Vi har alle vært i kreative team stuet sammen i et trangt rom med 1000 fargerike post-itlapper. Også i en tid med fysisk distansering trenger vi kreativt samarbeid og magien som kan oppstå i møtet mellom mennesker. Dette blir lettere etterhvert som samfunnet åpner opp, men den nye virkeligheten med et fleksibelt arbeidsliv gjør det nødvendig å beholde permanente digitale løsninger for samarbeid.

En digital dør til omverdenen. Arbeidsplassen kan fungere som en dør inn til bedriften eller organisasjonen for ulike interessenter. Hvordan kan den erstattes i den virtuelle arbeidsplassen? Trenger ulike grupper ulike digitale veier inn? Funksjonell. Hvordan er arbeidsmiljøet på alle satellittkontorene som skapes når arbeidsplassene flytter hjem? Har alle medarbeidere mulighet til å arbeide effektivt uten å risikere arbeidsskader eller mistrivsel i hjemmemiljøet? Som arbeidsgiver kan det være nødvendig å finne nye løsninger for å imøtekomme det fysiske arbeidsmiljøansvaret.

– Det blir friere, men med krav til prestasjon.

– Mangel på kompetanse betyr at det vil satses mer på medarbeiderne og deres behov.

– Flere vil stoppe opp og spørre seg selv hva de egentlig holder på med.

– Økt global bevegelse.

Vi ser et skifte i fremtidens arbeidsliv som kommer til å påvirke hvordan vi jobber. Blant annet: – Nye forretningsmodeller der resultatet ikke måles i inntekt, men i andre verdier som miljø, velvære eller sirkulær-økonomiske faktorer.

– Hvor raskt digitaliseringen faktisk skjer. Det ser bra ut på papiret, men ikke i virkeligheten.

Kilde FA 2019

– Mange bytter ut fast ansettelse med å jobbe for sin egen utvikling og opplevelse.

– Forventninger til hva en jobb er og hvordan arbeidsinnsatsen måles.

– Fler mindre organisasjoner.

– Flere karrierer siden vi må jobbe lenger.

– Mer fokus på sirkulærøkonomi og bærekraft.

– Mange nye arbeidsgivere fra utlandet.

Ut fra våre undersøkelser ser vi 10 områder som vi tror blir avgjørende i fremtidens arbeidsliv

10 områder i fremtidens arbeidsliv

Verdier

Ledelse & Selvledelse

Organisasjon

Motivasjon & Engasjement

Talent

Mangfold & Inkludering

Feedbackkultur

Lærende Organisasjon

Innovasjon

Arbeidsplassen

Foto: Moment Studio NHO

Ole Erik Almlid Administrerende direktør, NHO 92

Hvordan vil arbeidslivet utvikle seg og hvordan skjer omstilling på best mulig måte? Fremtiden er vanskelig å spå. Ved starten av dette året trodde vi ikke at en pandemi ville stenge ned det norske samfunnet, og snu hverdagen til norske bedrifter på hodet. Samtidig skjer teknologiutviklingen i rasende fart, og vi står overfor en stor klimautfordring. Både teknologiutviklingen og klimautfordringen endrer hvordan vi lever, produserer, konsumerer og arbeider. Men selv om fremtiden er usikker, vet vi noen ting. Vi vet at utfordringene vi hadde før pandemien, fortsatt finnes. Og vi vet at fortrinnene vi kan bruke til å løse dem er intakt. Norge har fortsatt rikt med naturressurser, høy kompetanse, og omstillingsdyktige bedrifter. Vi er raske til å ta i bruk ny teknologi, og vi har en velutbygd digital infrastruktur. Våre fortrinn blir vår vei ut av krisen, og inn i en grønn og digital fremtid med konkurransedyktige bedrifter og jobber til våre ungdommer. Fremtidens arbeidsliv vil stå på skuldrene til det arbeidslivet vi har i dag. Noen faktorer er avgjørende for en vellykket omstilling. Kompetanse er én. For selv om digitalisering er en motor som gjør oss mer produktive og effektive, gjør den også noen grupper ekstra sårbare. Vi må heve den teknologiske kompetansen til arbeidsstokken, både for å sikre at vi ligger i front i teknologiutviklingen, og for å sørge for at flere grupper blir med på reisen. En annen avgjørende faktor for vellykket omstilling er treparts- og topartssamarbeid, både på sentralt og lokalt nivå. Den samordnede lønnsdannelsen er avgjørende for å sikre konkurransedyktige bedrifter, og partssamarbeidet på den enkelte arbeidsplass er avgjørende for innovasjon og en god utvikling av bedriften. Trepartssamarbeidet henter sin legitimitet fra en høy andel organiserte. Vi må klare å kombinere nye tilknytningsformer og et mer fleksibelt arbeidsliv, med et fortsatt sterkt trepartssamarbeid og en koordinert lønnsdannelse. Med kompetanse og samarbeid bygger vi i dag, broen til fremtidens grønne, digitale arbeidsliv. 93

Verdier Mange som har forsøkt å implementere en strategi kjenner seg igjen i det velbrukte sitatet «Culture eats strategy for breakfast» av Peter Drucker. Det er ikke så rart med tanke på at kultur er det som definerer en gruppe, limet mellom mennesker, og avgjør hvordan medlemmer i en gruppe oppfører seg og handler. Derfor kommer verdier til å bli stadig viktigere i fremtidens arbeidsliv. Å identifisere hvilke verdier organisasjonen står for, og ikke minst hvilke verdier som faktisk finnes i virksomheten, kommer til å bli en nøkkeloppgave. Når verdiene er definert kan organisasjonen jobbe videre med disse inntil de former et utgangspunkt for hvordan alle medarbeidere opptrer, og gir et beslutningsgrunnlag når makten desentraliseres og fordeles på medarbeidere ute i virksomheten.

Prioriterer dere arbeidet med å utvikle organisasjonens verdier? Ja 65 % Nei 28 % (NES 2018)

Mange organisasjoner har definerte verdier I undersøkelsen FA 2019 svarer 83 prosent at organisasjonen har definerte verdier. Hos nordiske ledere er tilsvarende tall 80 prosent (NES 2018). Det tyder på at Norge ligger noe foran de andre nordiske landene i verdiarbeidet. Store virksomheter synes å ha større behov for å skape et felles utgangspunkt 95

i form av verdier. De større organisasjonene har i tillegg oftere klart definerte verdier enn mindre virksomheter. I organisasjoner med mer enn 1000 ansatte svarer 92 prosent at dette stemmer, sammenlignet med 66 prosent i de minste virksomhetene (FA 2019).

Best på verdier Her er de bransjene som i høyest utstrekning har definerte verdier. I disse bransjene svarer over 90 prosent at arbeidsgiverens verdier er definerte. • • • •

Offentlig forvaltning Olje, kraft og energi Miljø Bank

Verdistyrte kunder, medarbeidere og organisasjoner Verdier får større når medarbeidere skal velge arbeidsgiver, kunder skal velge varemerke og når man som arbeidsgiver velger hvem som skal ansettes (Kommunikatøren 2017).

80 % av lederne sier at deres organisasjon har definerte verdier. (NES 2018)

Som Medarbeider vil man jobbe hos en arbeids- eller oppdragsgiver som har samme verdier som en selv. Det er viktig for ens identitet.

Kunden bryr seg mer om verdier i dag, siden forretninger blir mer og mer personlige. Tydelige verdier blir en måte å fremme kundelojalitet på.

Arbeidsgiveren vil ha ansatte med lignende verdier, som kan være best mulige ambassadører for varemerket.

Limet som holder oss sammen Verdier blir som sagt ekstra viktig når arbeidsgivere skal rekruttere nye medarbeidere og det vurderes hvordan kandidatens verdier passer med organisasjonskulturen. Verdiene har også stor betydning når mye av det som tidligere dannet fundamentet og stabiliteten i en tradisjonell organisasjon endres.

Organisasjonskultur, eller en organisasjon med eller uten kultur? Enkelte hevder at det finnes organisasjoner uten kultur. Da har man et instrumentelt syn på en virksomhet som kan sammenlignes med en maskin der hver medarbeider er et tannhjul i maskineriet. Det er et perspektiv som oppsto i forbindelse med industrialiseringen, og som nå har fått en litt uventet oppsving. Digitaliseringen innebærer nemlig at organisasjoner produserer enorme datamengder. Og takket være kunstig intelligens (AI) kan vi nå få innsikt og beslutningsgrunnlag servert på sølvfat. AI forutsier ikke bare det som skal skje fremover, men presenterer også oppskriften på hva vi må gjøre. Når vi baserer handlingsmønsteret vårt på data blir arbeidet maskinelt igjen og det instrumentelle synet på organisasjonen kommer tilbake. Stemmer det så at disse organisasjonene mangler organisasjonskultur? Det sies at kulturen er måten vi oppfører oss på når sjefen går ut av rommet. Siden en organisasjon er en gruppe mennesker som alle har med sine egne normer inn i virksomheten, vil det alltid finnes en kultur. Det å forholde seg til organisasjonen som en maskin er altså en kultur i seg selv.

Organisasjoner defineres ikke lenger av fysisk tilstedeværelse og bygninger. Etter vi begynte å jobbe i skyen arbeider stadig flere av oss utenfor kontoret, og koronakrisen gjorde «alle» til hjemmekontoreksperter over natten. Digitaliseringen bidrar til bedre mobilitet og mer fleksibilitet i arbeidslivet. Virksomheter kan ha samarbeidspartnere hvor som helst i verden og medarbeiderne kan selv planlegge arbeidet sitt og jobbe når de vil.

Arbeidsgiveren vil ha ansatte med sammenfallende verdier, som kan være gode ambassadører for bedriften og merkevaren.

(KOMMUNIKATØREN 2017)

Begrepet medarbeider er i fremtidens arbeidsliv heller ikke så tydelig avgrenset som før. Vi har giggere, samarbeidspartnere og outsourcede avdelinger. Det betyr at det ikke er et tydelig skille mellom de som organisatorisk er innenfor og utenfor virksomheten. Denne arbeidsformen er også grunnen til at felles verdier blir limet som holder virksomheten sammen, et minste felles multiplum og en ramme som forener og veileder når beslutninger skal tas. Verdier som støtter endring Verdier er grunnlaget i en organisasjonskultur, som igjen kan være det som avgjør om en endring lykkes eller ikke. Verdier er kulturen som bestemmer hvordan vi oppfører oss og en nøkkel til endringer i arbeidsmetoder, organisasjoner og strategier som skal fungere i praksis. Vi har gjort et dypdykk i kulturspørsmålet i en av undersøkelsene våre.

Tre områder der organisasjonskulturen kan støtte endring: • Endringskultur: Når kulturen selv inneholder endring er det lettere å få til en forandring. Dersom endring er med i organisasjonens kjerneverdier blir det mulig å utvikle en kultur som støtter endring. • Kulturen som samlende kraft: Den største utfordringen med stadig endring er å få medarbeiderne til å forstå hvorfor forandring er nødvendig. En sterk internkultur kan virke samlende og gjøre det lettere å gjennomføre forandringer. • Kulturen skaper gode relasjoner: En kultur som skaper gode relasjoner, mot og tillit er en suksessfaktor i seg selv. Denne typen kultur gir trygghet og selvtillit i en verden i endring.

(NES 2016)

Kulturelle verdier Visste du at kultur ikke bare støtter endring? En undersøkelse fra Duke’s Fuqua School of Business viser at 92 prosent av ledere og økonomisjefer mener at en bedre bedriftskultur også øker selskapets verdi.

Med en sterk kultur tør vi slippe kontrollen For å bli bedre på selvledelse eller skape en selvstyrende organisasjon er det nødvendig å slippe taket på tradisjonell regelstyring. Regler krever overvåking og kontroll og blir noe som kan kvele selvstyrende krefter. Det er også derfor felles verdier blir en forutsetning for selvledelse. Tydelige verdier, rammeverk og mål havner høyest på listen når nordiske ledere svarer på hva som er mest kritisk for å skape en selvstyrende organisasjon (NES 2018).

100

83 % mener at det er en sammenheng mellom i hvilken grad verdiene etterleves og hvordan målene oppfylles (NES 2018)

Det er naturligvis flere utfordringer knyttet til verdiarbeid. I en større virksomhet kan det for eksempel være vanskelig å nå ut til alle. En annen utfordring kan være å ha med verdiene i onboarding og prioritere å introdusere disse også for innleide giggere og midlertidig ansatte. Uansett størrelse på organisasjonen gjelder det likevel å holde dialogen om verdier levende. Det lønner seg: 83 prosent av nordiske ledere mener at hvor godt målene i virksomheten oppfylles henger sammen med i hvilken grad verdiene følges (NES 2018). Støtte i det daglige arbeidet Verdier fungerer som støtte i det daglige arbeidet. Tydelige verdier kan støtte alt fra beslutninger til å nå sine mål som medarbeider. Dette er tydeligst i små organisasjoner der hele 88 prosent bruker verdiene som beslutningsstøtte. I større virksomheter er tilsvarende tall 54 prosent (FA 2019).

64 % mener at verdiene fungerer som støtte i det daglige arbeidet

(FA 2019)

Mange mener at verdier fungerer som en guide for alt fra beslutninger og prioriteringer, til hvordan vi møter hverandre både internt og eksternt. Flere mener også at verdiene forteller noe om måten en organisasjon jobber på. 101

Resultater som skaper atferd eller atferd som skaper resultater? Stordata og AI hjelper oss med å ta faktabaserte beslutninger. I datadrevne organisasjoner betyr det at når vi ser hva som virker, vet vi også hva vi bør gjøre. Dersom vi kontinuerlig måler det vi oppnår trenger vi ikke å bry oss om hva vi gjør for å komme dit. Utviklingen skjer i styrte, agile prosesser der du konstant tilpasser og justerer for å finne et enda bedre og målbart resultat. I den andre ytterligheten er det bedriftskulturen og verdiene som former grunnlag for beslutninger. Enkelte virksomheter sier klart nei til mål og bruker alt fokus på å jobbe med atferd. Logikken her blir omvendt: når vi handler og oppfører oss i samsvar med verdiene kommer resultatene uansett om det finnes definerte mål som følges opp eller ikke. Ifølge denne logikken blir medarbeiderens prestasjoner evaluert etter hvilken grad personen etterlever verdiene, i stedet for måloppnåelse. Det kommer til å bli mer utfordrende å sette mål i tiden fremover der forutsetninger endres stadig raskere og omverdenen blir mindre forutsigbar.

102

Handelsnæringen er den bransjen som er mest positiv til å bruke verdier som støtte i det daglige arbeidet. I FA 2019 svarer 71 prosent at de får hjelp av organisasjonens verdier. En forklaring på dette kan være at disse medarbeiderne ofte må ta raske beslutninger foran en kunde og da kan bedriftens verdier være en god rettesnor. Offentlig forvaltning ligger derimot under gjennomsnittet. Der sier kun 55 prosent at de har støtte av verdier. Dette funnet er ikke veldig overraskende siden mange offentlige virksomheter bygger på rettssikkerhetsprinsippet, og dermed tas mange beslutninger med utgangspunkt i lovverket i stedet for verdiene. Som vi har sett tidligere er offentlig forvaltning en av bransjene som i høyest utstrekning har definerte verdier, men verdiene brukes altså også til andre formål enn bare beslutningsstøtte (FA 2019).

Slik støtter verdier det daglige arbeidet • • • • • • •

Et grunnlag for å sette mål En holdning som gjennomsyrer organisasjonen Skaper konsensus Støtte til prioritering, fokus og arbeidsmetoder Retning for beslutninger og strategiske valg Veiledning når det ikke finnes nedskrevne regler Kompass og rettesnøre

Kommentarer fra respondentene i FA 2019

103

Verdier er etterspurt Av de som jobber i organisasjoner uten definerte verdier mener 72 prosent at tydelige verdier ville hjulpet dem i det daglige arbeidet. I offentlig sektor er tallet hele 83 prosent (FA 2019). Tydelige verdier er mer etterspurt både fra ledere og medarbeidere. I fremtidens arbeidsliv kan vi regne med at verdier er et fundament for både organisasjoner og enkeltpersoner.

72 % mener at tydelig definerte verdier vil hjelpe dem i det daglige arbeidet 104

(FA 2019)

– Nye forretningsmodeller der resultatet ikke alltid teller.

Verdier og etikk kommer til å få mer betydning i fremtidens arbeidsliv fordi: – Som medarbeider er man mer lojal mot egne verdier enn en organisasjon.

Kilde FA 2019

– Verdigrunnlag og ambassadørskap kommer til å bli en hygienefaktor for ALLE organisasjoner.

105

Foto: Daniel Ahlberg

Malcolm Larri

Leadership & Culture Consultant, Hammer & Hanborg 106

Verdier – din viktigste ressurs Selvledelse og selvstyrende organisasjoner er noen av de viktigste konkurransefortrinnene for å være relevante i dagens marked: rask tilpasning. Nå gjøres det forretning i et så raskt tempo at det bokstavelig talt forandrer hvordan en organisasjon må strukturere seg. Når vi erstatter den langsomme beslutningsprosessen i en tradisjonell hierarkisk organisasjon med en selvstyrende modell som gir alle mandat til å ta beslutninger, skaper vi en mer responsiv, innovativ og fremtidssikret organisasjon. Samtidig erstatter vi psykologisk trygghet med usikkerhet når vi bytter ut tradisjonelle strukturer med raskere tilpasning. Det kommer av at mennesker ofte ikke vet hvordan de skal håndtere endringer eller hva de skal basere beslutningene sine på, når trygge strukturer på arbeidsplassen forsvinner. Derfor er organisasjoner mer enn noensinne nødt til å gi medarbeiderne et solid grunnlag for hvordan de skal ta beslutninger og lede seg selv. Slik kan man få fullt utbytte av fordelene med økt selvledelse og en selvstyrende struktur i organisasjonen. Fundamentet er verdier Når organisasjoner aktivt fremmer, diskuterer og kobler menneskene til organisasjonens egne verdier, skaper de en rød tråd som gjennomsyrer all beslutningstaking, og den konstante endringen som omverden krever. Å hele tiden bruke verdier som et rammeverk kan skape en sterk følelse av kontinuitet og trygghet i organisasjonskulturen. Den kritiske puslespillbiten er å få menneskene til å føle en tilknytning til verdiene.

107

Når vi jobber med en organisasjon er målet vårt at medarbeiderne skal bli klar over hva verdier betyr for dem, og at de får et tydelig bilde av hvordan de kan omsette verdier til handling. Dette skaper en dyp følelse av kobling til verdiene. Det gir også trygghet til å fatte beslutninger som er gode for organisasjonen og dem selv. Uten sterke verdier som underbygger den nye måten å jobbe på risikerer selvstyrende organisasjoner å skape en «vent og se»-kultur der ledere konstant må rykke inn for å gi medarbeiderne den tryggheten de behøver. Verdier topper listen over hva som er mest kritisk for å skape en selvstyrende organisasjon i NES 2018. Til tross for det sier 20 prosent av lederne at organisasjonene deres ikke har definerte verdier! Disse organisasjonene har en klar ulempe når det gjelder å håndtere endringer i takt med hva omverdenen krever – en takt som fortsetter å akselerere raskt. Verdier kommer til å være den viktigste ressursen som organisasjonskulturen bygger på i en fremtid som krever at vi alle jobber på nye, utfordrende og kontinuerlig foranderlige måter.

108

”

Verdier – en rød tråd for å utvikle selvledelse.

109

Å aktivere en strategi En mindre gruppe med overgripende kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område kan med strategisk vurdering fastsette en strategi og definere mål for området. For å aktivere strategien må alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige slik at de i neste steg skal kunne bidra med ideer til hvordan arbeidsmåten deres kan forandres for å nå målet. Gjennom å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres blir den kollektive kunnskapen om verdiskapning i alle roller tatt med i utvikling av nye arbeidsmåter. For at alle skal kunne komme med relevante ideer som er innenfor rammen av strategien er det nødvendig å ha et tydelig rammeverk. Under ser du et eksempel på hvordan et slikt rammeverk kan se ut for å bidra til aktivering av en strategi knyttet til kultur og verdier. Når rammeverket er på plass trenger man en felles prosess for å teste og evaluere ideene. Slik inkluderes alle i aktiveringen av strategien og muligheten til å nå visjonen.

110

Oppskrift for aktivering av strategi: Kultur Mål: Å tydeliggjøre verdiene og forsterke kulturen internt

VISJON Vi vil ha en sterk kultur slik at vi kan slippe kontrollen

INTERESSENTER Alle medarbeidere

VERDIER Samarbeid – Foretningsmessig – Real – Innoativ

FOKUSOMRÅDER Spilleregler – Samhold – Sosialt arbeidsmiljø

111

112

Ledelse og selvledelse I fremtidens arbeidsliv er selvledelse, det vil si evnen til å selv lede og styre arbeidet og egen utvikling, en forutsetning. Selvledelse som fenomen er likevel ikke noe nytt. På 1900-talet ble det innført flere reformer i utdanningssektoren som gjorde det enklere for oss å velge retning i arbeidslivet. Allerede den gangen begynte man å snakke om selvledelse. Nå er det den raske endringstakten som aktualiserer spørsmålet om selvledelse. Når organisasjonen opererer i en verden i kontinuerlig endring må hver enkelt medarbeider ta ansvar for sitt eget arbeid. Allerede i 2015 så vi i undersøkelsen Nordic Executive Survey (NES) at nordiske ledere etterspurte mer selvledelse hos sine medarbeidere. I flate, raske og transparente organisasjonsstrukturer kan, og får, alle medarbeidere ta relevante beslutninger og drive utviklingen når muligheter dukker opp. Alle må være ledere i fremtidens arbeidsliv. For å lykkes må vi være åpne og villige til å lære. Vi må også ha driv, vise mot og være positive. Det å gå fra en hierarkisk organisasjon til å bli en rask, innovativ og selvstyrende organisasjon kan være både vanskelig og smertefullt for de som faktisk skal gjennomføre og gjennomgå endringen: medarbeiderne. Ved å designe prosessen med tanke på medarbeiderne kan endringen bli både vellykket og effektfull uten at det koster mer energi enn nødvendig.

113

# Fremtidens arbeidsliv Fremtidens arbeidsliv ble, på grunn av koronaviruset, virkelighet mye raskere enn noen av oss hadde kunnet ane. Vi har undersøkt hvordan konsekvensene av den globale pandemien har påvirket arbeidslivet. Hvordan nordiske organisasjoner har håndterdt krisen, og på hvilken måte den har påvirket ledelse, arbeidsmåte og organisasjonskultur. I kommende avsnitt presenterer vi resultatene av vår undersøkelse Nordic Executive Survey 2021 – Å lede i og ut av en krise, 350 nordiske ledere har svart på spørsmål som gjelder koronapandemiens langsiktige effekter på deres ledelse. 114

Fremtidens arbeidsliv – Under og etter Covid-19 Gjennom 2020 og 2021 ble mange organisasjoner tvunget til å gjennomføre omfattende endringer for å tilpasse sin virksomhet, arbeidsmåte og tilbud til den nye tilværelsen som ble virkelig med Covid-19. I vår undersøkelse blant nordiske ledere, Nordic Executive Survey 2021 – Å lede i og ut av en krise (NES21), svarer nesten alle at de har måttet gjennomføre ulike typer endringer for å kunne fortsette å drive sin virksomhet.

Har din organisasjon måtte tilpasse arbeidsmåte, ledelse eller arbeidsplassens utforming som følge av koronapandemien?

99% JA

1% NEI

115

Nå, høsten 2021, befinner vi oss i en ny situasjon, der mange av oss yrkesaktive i Norden har rukket å få to vaksinedoser, og samfunnet åpner opp igen. Men tilpasningene og endringenes tid er ikke forbi. Mange organisasjoner står nå overfor nye valg. Skal vi, vil vi, og kan vi skru klokken tilbake og gå tilbake til den måten å jobbe på, lede på, og til arbeidsplassens utforming som det så ut før koronapandemien? Hvordan vil vi forme vårt arbeidsliv utifra de forutsetninger som råder nå? Hva av det nye vil vi ta med oss inn i fremtiden, hva vil vi endre ytterligere, og hvilke deler av førkoronatiden savner vi? Nye spørsmål dukker opp. Hvordan skal vi håndtere at noen av medarbeiderne er vaksinerte mens andre ikke er det. Noen lengter tilbake til kontoret og kollegene, mens andre har oppdaged at stressnivået synker betydelig når de har kunnet jobbe hjemmefra. Så, hvordan skal man løse de nye problemstillingene som hybridkontoret fører med seg? Hvor fleksible kommer vi som arbeidsgivere til å kunne være for å møte våre ansattes ulike behov og preferanser? Hvordan skal vi holde på teamfølelsen og kulturen over tid? Det finnes en rekke spørsmål som alle organisasjoner må fortsette å diskutere. Vi håper at resultatene av vår undersøkelse kan være en hjelp på veien. Vi har mye å lære av de som har håndtert pandemien best. Hva har de største lederutfordringene vært? Hvilke positive effekter har krisen hatt for ledere? Hvordan kommer fremtidens ledelse til å se ut? SÅ GODT LYKTES NORDISKE ORGANISASJONER OG LEDERE Å TILPASSE SEG DE NYE FORUTSETNINGENE UNDER KORONAPANDEMIEN 116

Selv om man ofte snakker om pandemien som utfordrende, kan vi konstatere at nordiske ledere er fornøyde med sin organisasjons tilpasningsevne under krisen. 88 prosent gir organisasjonen en høy vurdering (4 eller 5 av fem), og 83 prosent gir seg selv som ledere det samme.

Hvor godt syns du at DIN ORGANISASJON har lyktes med å tilpasse seg de nye forutsetningene som koronapandemien har medført? 1 betyr at organisasjonen ikke har lyktes tilpasse seg og 5 betyr at organisasjon har tilpasset seg veldig godt

2 3

Hvor godt syns du at DU SOM LEDER har lyktes med å tilpasse deg de nye forutsetningene som koronapandemien har medført? 1 betyr at organisasjonen ikke har lyktes tilpasse seg og 5 betyr at organisasjon har tilpasset seg veldig godt

1 2

117

Det er gledelig at de nordiske organisasjonene har bestått syretesten godt. For en kraftsamling og for et resultat det har gitt! I denne delen skal vi se nærmere på hvordan forholdene var i organisasjonene før pandemien. Vi ser på utgangspunktet, hvordan ledelse og arbeidsmetoder så ut før krisen. Var det noe organisasjonene gjorde før krisen som ga bedre forutsetninger for å mestre den?

118

KTORER A F S S E S K IGSTE SU

VIKT

Det du kan lære av de som håndterte pandemien best, er at de har:

lyktes med å være fleksible hatt korte beslutningsveier fått til bra samarbeid satset på digitalt salg transparent kommunikasjon velorganisert kriseledelse har utviklet selvledelse

119

SLIK SÅ ARBEIDSLIVET UT FØR KRISEN For å prøve å forstå hvorvidt utgangspunktet når det gjelder arbeidsmåte og ledelse har hatt betydning for hvor godt organisasjonen var rustet for å møte raske og uventede endringer, så stilte vi et noen spørsmål om hvordan arbeidslivet så ut i organisasjonene før krisen. Kunne medarbeidere som hadde arbeid som tillot det velge hvor de ville jobbe fra?

Hadde dere etablert og snakket om selvledelse?

54 Jobbet dere i grenseoverskridende team?

81 Fantes det mulighet for alle medarbeidere i organisasjonen deres til å delta forbedrings- og utviklingsarbeid?

Anser du at det var høy grad av tillit og fortrolighet innad i organisasjonen?

Hadde dere etablert en feedbackkultur?

43 120

48 Ja

Nei

Vet ikke

Vi spurte lederne om de synes at organisasjonen deres hadde klart seg bedre eller dårligere enn konkurrentene. Ser vi kun på gruppen som oppgir at de har klart seg bedre, ser vi ingen sterk sammenheng mellom noen spesifikk faktor og suksessfull håndtering av krisen. Vi kan derimot konstatere at de som anser seg for å ha håndtert krisen godt, også scorer relativt høyt på alle faktorer i diagrammet over. Konklusjonen er at det ikke er nok å satse på én av disse tingene, men at de i kombinasjonen gir et godt resultat. ARBEIDSMETODE FØR KRISEN ER AVGJØRENDE FOR HVOR GODT MAN HAR KLART SEG Vi spurte også hvor godt de synes organisasjonen har håndtert krisen på en skala fra 1 til 5, hvor 1 er dårlig og 5 er veldig bra. Ser vi kun på respondenter som opplever at deres organisasjon har håndtert krisen veldig bra og gitt 5 av 5, så ser vi tydelige forskjeller i arbeidsmetode før krisen sammenlignet med hele gruppen.

121

Slik svarer de av respondentene som har gitt organisasjone TOPPSCOREN 5 AV 5 Kunne medarbeidere som hadde arbeid som tillot det velge hvor de ville jobbe fra?

Hadde dere etablert og snakket om selvledelse?

64 Jobbet dere i grenseoverskridende team?

86 Fantes det mulighet for alle medarbeidere i organisasjonen deres til å delta forbedrings- og utviklingsarbeid?

Anser du at det var høy grad av tillit og fortrolighet innad i organisasjonen?

Hadde dere etablert en feedbackkultur?

122

Nei

Vet ikke

Forskjellene blir enda tydeligere hvis vi i stedet for å sammenligne med hele gruppen kun ser på de som har gitt sine organisasjoner en bunnkarakter på 1 av 5, hvor for eksempel kun 20 prosent av lederne mente at det var en kultur for selvledelse før krisen. Kunne medarbeidere som hadde arbeid som tillot det velge hvor de ville jobbe fra?

60 Hadde dere etablert og snakket om selvledelse?

Jobbet dere i grenseoverskridende team?

Fantes det mulighet for alle medarbeidere i organisasjonen deres til å delta forbedrings- og utviklingsarbeid?

Anser du at det var høy grad av tillit og fortrolighet innad i organisasjonen?

Hadde dere etablert en feedbackkultur?

40 123

Krisehåndtering er ikke nok. Å håndtere en krise avhenger også av forutsetningene som finnes i organisasjonen fra før. Allerede før krisen var organisasjonene som innså viktigheten av å ligge langt fremme når det gjelder arbeidsmetoder, ledelse og kultur bedre i stand til å håndtere krisen når den var et faktum. Å ikke å måle arbeidsinnsats i antall timer, at alle medarbeidere jobber selvstendig og vet hvordan de kan bidra til helheten uten mikroledelse, at relasjonene mellom ansatte og ledere er preget av tillit, og at alle bidrar med tilbakemeldinger til hverandre, gir et forsprang når forutsigbarhet, kontroll og langsiktige planer forsvinner fra en dag til en annen, og organisasjonen raskt må endres. SLIK SÅ ARBEIDSLIVET UT FØR KRISEN I PRIVAT SEKTOR VERSUS OFFENTLIG SEKTOR Når vi sammenligner hvor langt privat og offentlig sektor var kommet i utviklingen av en rekke kritiske parametere for å skape og opprettholde en stabil og moderne organisasjon, ser vi at de er på omtrent samme nivå når det gjelder en rekke parametere:

Kultur for selvledelse

124

ALLE 54%

PRIVAT 54%

OFFENTLIG 49%

Grenseoverskridende team

ALLE 81%

PRIVAT 81%

OFFENTLIG 77%

Høy grad av tillit og fortroligjet

ALLE 68%

Alle

Privat

Offentlig

PRIVAT 68%

OFFENTLIG 66%

125

I privat sektor var man imidlertid kommet litt lenger når det gjelder fleksibilitet. På spørsmålet om ansatte som hadde jobb som tillot det kunne velge hvor de ville jobbe fra, svarte 47 prosent i privat sektor ja, mot 28 prosent i offentlig sektor. I offentlig sektor mente derimot hele 80 prosent at alle ansatte kunne bidra til innovasjon og utviklingsarbeid, mot 62 prosent i privat sektor. Og 16 prosent flere svarte at de hadde utviklet en tilbakemeldingskultur i offentlig sektor sammenlignet med privat sektor. Hvorfor privat sektor var mer forberedt på det fleksible arbeidslivet med muligheter til å jobbe hjemmefra, fremgår ikke av undersøkelsen. At offentlig sektor ikke har kommet like langt kan skyldes alt fra tekniske begrensninger på grunn av høye krav til konfidensialitet, til kultur og normer. At det offentlige har kommet lenger når det gjelder å etablere en tilbakemeldingskultur og inkludere alle ansatte i innovasjonsarbeidet, kan derimot være et tegn på at de har satset på å motarbeide myter om hierarkiske og rigide institusjoner og forvaltninger. UNDER PANDEMIEN SER VI ET ARBEIDSLIV I STOR ENDRING Arbeidslivet har tatt store steg på grunn av, eller takket være, pandemien. Undersøkelsen viser at endringene som har skjedd i organisasjonene ikke bare har vært kortsiktige tiltak for å håndtere pandemien. Organisasjoner har nemlig benyttet anledningen til å gjennomføre endringer som ville vært vanskelige å gjennomføre før krisen. Vi konkluderer med at mange av endringene som var i gang før krisen fikk et skikkelig løft i løpet av årene 2020 og 2021. 126

Har dere innført varige endringer på grunn av koronapandemien som hade vært vanskelige å gjennomføre før krisen?

61% JA

27% NEI

12%

VET IKKE

Tilbakevendende eksempler på varige endringer som er gjennomført er: • • • • • • • • • • •

Nå kan ansatte velge når og hvor de vil jobbe fra Omorganisering eller nedskjæringer av ansatte og/eller virksomheter Bruker flere digitale tjenester og verktøy Strammere avstemminger med hele avdelingen Flere digitale prosesser Kontoret er avviklet og fjernarbeidet er gjort permanent Begynt med webinarer og digital opplæring Utviklet digitalt salg Introduserte nye digitale arbeidsplasser og møteplasser Færre turer Digitale konferanser

• Innført nye møteformer som for eksempel walk and talks Med det setter vi punktum for tilbakeblikket på hvordan arbeidslivet så ut før Covid-19 127 og hvordan forutsetningene for å håndtere krisen så ut.

# Selvledelse Når man snakker om effektene av koronapandemien, sies det ofte at trender som allerede var i gang har blitt akselerert. Som for eksempel økt e-handel og reduserte flyreiser. Selvledelse er nok et godt eksempel på et fenomen som har vært snakket om lenge og som enkelte steder allerede er etablert, men som i denne perioden har blitt en selvfølge.

128

Selvledelse I flere år har vi fulgt utviklingen av selvledelse i nordiske organisasjoner. Vi har tidligere sett at mange ansatte og ledere etterspør og ønsker økt selvledelse velkommen. Men ikke alle. Dette gjelder også denne undersøkelsen. Et flertall av lederne, 66 prosent, mener krisen har påvirket medarbeiderrollen i en slik grad at de ser økt selvledelse blant ansatte. Flere ledere kommenterer at effektene av pandemien har kommet noen ansatte til gode som virkelig har blomstret og vokst. Samtidig har det vært tøft for andre, som heller har tatt et skritt tilbake under pandemien.

Opplever du at dine medarbeidere har utviklet MER eller MINDRE selvledelse nå enn før krisen?

66%

5% Mer

Mindre

27%

Samme

Blant de som allerede før pandemien hadde en kultur for selvledelse, er det mange som opplever at det har blitt forsterket og utviklet enda mer under pandemien.

129

Opplever du at det har blitt LETTERE eller VANSKELIGERE å avgjøre om medarbeiderne når sine mål nå enn før krisen? Ledere som opplever at de har vært mer tilgjengelige for sine ansatte under pandemien.

Ledere som opplever at de har vært mindre tilgjengelige for sine ansatte under pandemien.

Lettere

Vanskeligere

Samme

Blant dem som derimot ikke hadde en kultur for selvledelse før krisen, har mange tatt et stort sprang i denne perioden. Blant lederne som oppga at de ikke hadde en kultur for selvledelse før krisen, oppgir 72 prosent at de ansatte utviklet selvledelse i denne perioden. Undersøkelsen viser også at selvledelse krever tilgjengelige ledere. Ledere som anser seg for å ha vært mer tilgjengelige for sine ansatte har også klart å øke selvledelsen i teamet! De som var mindre tilgjengelige har i stedet opplevd redusert selvledelse.

130

På mange måter har krisen hatt en positiv effekt på kjente lederutfordringer. Men det krever tilgjengelighet. Lederne som mener at de var mer tilgjengelige under krisen enn før krisen har hatt en helt annen opplevelse av krisen enn lederne som

29 Mer

Mindre

Samme

Ledere som har vært mindre tilgjengelige

Ledere som har vært mer tilgjengelige

Ledere som har vært mindre tilgjengelige

Ledere som har vært mer tilgjengelige

De som opplever at det har vært mer eller mindre tilgjengelige for sine medarbeidere i løpet av krisen.

Ledere som har vært mer tilgjengelige

Opplever du at det har blitt LETTERE eller VANSKELIGERE å avgjøre om medarbeiderne når sine mål nå enn før krisen?

Ledere som har vært mindre tilgjengelige

følte at de var mindre tilgjengelige.

22 131

# Ledelse I denne delen vil vi fokusere på hvordan pandemien har påvirket ledelse på kort og lang sikt. Har det i det hele tatt gitt noen fordeler? Hva har vært de største utfordringene? Og har pandemien satt sitt preg på fremtidens ledelse?

132

Ledelse Kontinuerlig tilpasning av virksomheten til nye direktiver fra myndigheter, politikere og forskere stiller store krav til lederes evne til å omdirigere virksomheten for å forbli relevant for kunder og andre interessenter; å gang på gang måtte legge nye planer, kommunisere og implementere dem; og å sørge for at alle føler seg involvert og å klare å styre alle mot samme mål. De drastiske tiltakene som ofte kreves kan få en dominolignende effekt i hele organisasjonen. Det er viktig å forutse og å ta hensyn til konsekvensene for organisasjonens ulike interessenter for å kunne tilpasse arbeidsmetoder, teknologi og tilbud deretter. Det er ikke overraskende om mange ledere føler at tiden siden mars 2020 har føltes som en tørketrommel. I denne delen fokuserer vi på hvordan konsekvensene av pandemien har påvirket ledelse på kort og lang sikt. Har det i det hele tatt gitt noen fordeler? Hva har vært de største utfordringene? Og hvordan har pandemien satt sitt preg på fremtidens ledelse? SLIK HAR KRISEN KOMMET LEDELSE TIL GODE Mange ledere har satt pris på hvordan hjemmekontoret og digitalt arbeid har redusert pendling og reiser. Det har frigjort «fritid» som har gjort det lettere å få kabalen til å gå opp under pandemien. I tillegg har koronapandemien medført en rekke positive aspekter i ledernes arbeidsliv. Hele 74 prosent av lederne som svarte på undersøkelsen mener at koronapandemien har ført med seg positive sider for ledelse.

Koronapandemien har rammet oss alle, men kan du se at den har ført med seg noe postivit for deg som leder?

74% JA

17% NEI

VET IKKE

133

OGSÅ? T V I T I S O P E LITT J K S N A K R A V DET

Pandemiens positive følger for deg som leder:

Færre reiser har gitt mer tid til å jobbe En ytre fiende har sveiset sammen organisasjonen Erfaring med at ting kan gjøres på ulike måter Mer effektive møter Bedre konsentrasjon Større tiltro til medarbeideres kompetanse Mulighet til å lære mye nytt og å øke den digitale kompetansen Mer selvstendige medarbeidere og økt selvledelse Lettere å tilegne seg kompetanse Økt trygghet og tillit Distansearbeid med økt åpenhet

134

Pandemiens positive følger for deg som leder Her er en oppsummering av kommentarene fra respondentene i forbindelse med spørsmålet om pandemien førte med seg noe positivt for dem som ledere: Mindre reising har gitt mer ressurseffektivt arbeid Mange ledere har blitt slått av hvor lang tid reising til og fra kontoret har tatt – for dem selv og for team som har sittet spredt. Det har vært etablerte «sannheter» om at man trenger å bli sett for å utføre visse typer arbeid, andre har reist etter plikt, tradisjon eller for å synliggjøre og vise at man verdsetter medarbeidere og kunder. Etter halvannet år med mer eller mindre reisestopp innser mange at det vil være vanskelig å motivere til reiser som tar store ressurser – tid, økonomi, energi og miljø vektlegges av mange respondenter. Spesielt ettersom de digitale møtene mange ganger har vist seg å fungere like bra. Krise og utvikling – to sider av samme sak Koronapandemien kan definitivt klassifiseres som en krise. Men som i alle kriser følger fortsatt stor utvikling. Ifølge lederne som har svart på undersøkelsen har denne krisen ført til utvikling både på et personlig plan og på et organisatorisk nivå. Mange har satset stort på kompetanseheving, og kortvarige permitteringer har for noen vært en mulighet til å sette inn et ekstra gir på læring. Det har handlet om å ta igjen ting man allerede burde være kjent med, eller om å lære nye ting for å kunne tilpasse arbeidsmetoder etter pandemiens konsekvenser. 135

Mange ledere ser ut til å sette pris på den brå endringens evne til å riste opp i organisasjonen og å tvinge frem nye måter å jobbe på – og også øke kompetansen på det digitale feltet på en rekke kritiske områder. Vi ser store sprang i utviklingen når mange organisasjoner har klart å gjennomføre endringer som ellers ville vært vanskelige å gjennomføre, og en økt innovasjonskraft som mange ledere håper vil fortsette i fremtiden. En ytre fiende gir et sterkere team Økt tillit og lagånd er ofte tilbakevendende positive aspekter som fremheves i fritekstsvarene. Den eksterne trusselen fra pandemien har brakt teamene nærmere hverandre, til tross for den fysiske avstanden. Flere ledere opplever at det er en forståelse fra de ansatte om at ledelsen vil organisasjonen og deres beste, og handler uten skjult agenda. Alle bidrar der det trengs. Distanse har gitt selvstendige medarbeidere Lederne som har svart på undersøkelsen nevner også at de opplever at den fysiske avstanden til de ansatte har gjort at deres selvstendighet og selvledelse har økt. Avstandsarbeidet har redusert de tilfeldige spørsmålene som tidligere fløy gjennom kontorlandskapet. Borgen, som hjemmekontoret har blitt beskrevet som, har også gitt lederne mer arbeidsro og tid til konsentrert arbeid.

136

Lederne peker også på at deres fokus på krisehåndtering og tilpasning av virksomheten i kombinasjon med avstandsarbeidet har ført til at de som ledere har måttet ha større tillit til ansattes kompetanse til å løse den daglige leveransen, noe som har kommet relasjoner og ansattes personlige utvikling til gode. Verden krymper, arbeidsmarkedet vokser Mens tiden har gått under Covid-19, har vi blitt tvunget til å innse at de midlertidige løsningene har blitt stadig mer permanente. Og over tid har ledere kunne sette mindre og mindre fokus på krisehåndtering og bruke mer og mer tid på det daglige arbeidet i sine nye former – former som til en viss grad krever ny kompetanse. Noe lederne etter hvert ble oppmerksomme på i løpet av årene 2020–2021 var at med det digitale arbeidslivet så vokste utvalget av potensielle nyansatte betydelig. Til slutt ble geografisk plassering underordnet riktig kompetanse og potensial for å lykkes i rollen. Flere har kunnet rekruttere ettertraktet kompetanse i denne perioden.

137

Distansearbeid har gitt nærhet Mange ledere opplever at effektene av koronapandemien har gjort dem mer tilgjengelige for sine ansatte. Tilbakevendende kommentarer er at de er mer tilgjengelige fordi de:

• har mer tilgjengelig tid ettersom de ikke reiser • har flere daglige møter både på individnivå, i team og til og med utenfor teamet • nesten alltid er tilgjengelige ved datamaskinen • ser en økt demokratisering ettersom de er tilgjengelige for alle medarbeidere, uansett geografisk posisjon

Opplever du at du er MER eller MINDRE tilgjengelig for dine medarbeidere nå enn før krisen?

≈ MER 36% 138

MINDRE 22%

SAMME 39%

De som derimot anser seg som mindre tilgjengelige påpeker ofte at de: • er tilgjengelige for møter, men mindre tilgjengelige for samtaler • savner muligheter for spontane møter og fleksibilitet • har vanskeligere for å sjekke hvordan det går med ansatte og slå av en prat ved kaffemaskinen som på et kontor • har vanskeligere for å vurdere når ansatte har tid og lyst på kortere møter avsjekker Digitale møter har erstattet spontan kontakt og det tar mye av ledernes tid. Følelsen av kontroll gir selvtillit I undersøkelsen spurte vi hvordan lederne opplevde at pandemien hadde påvirket tryggheten og tilliten i deres organisasjoner. Mange av respondentene sa at den hadde økt under krisen.

139

Opplever du at trygghet og tillit har ØKT eller blitt REDUSERT i teamet?

≈ ØKT 38%

REDUSERT 20%

SAMME 40%

For å forstå hvordan en krise gir økt sikkerhet og tillit, har vi gravd i dataene for å se hvilke faktorer som har hatt størst påvirkning på dette. Det viste seg at både måloppfølging og åpenhet har en positiv sammenheng med følelsen av trygghet og tillit.

Opplever du at trygghet og tillit har ØKT eller blitt REDUSERT i teamet? Ledere som opplever at det har blitt lettere å avgjøre om medarbeiderne når målene sine

≈ ØKT 64% 140

REDUSERT 11%

SAMME 22%

I undersøkelsen ser vi en sammenheng mellom at man som leder mener det var lettere å avgjøre om ansatte oppnådde målene sine under pandemien, og at de opplever at tilliten til teamet har økt. Lederne som mener det er blitt lettere å avgjøre om ansatte når målene sine, tror i større grad at tilliten og tryggheten i teamet har økt under pandemien.

Opplever du at trygghet og tillit har ØKT eller blitt REDUSERT i teamet? Ledere som anser at åpenheten har blitt høyere i organisasjonen i løpet av krisen

≈ MER 55%

REDUSERT 13%

SAMME 30%

Vi kan også se at åpenhet og transparens har en positiv effekt på trygghet og tillit. 55 prosent av lederne som mener at åpenheten har økt, mener også at tryggheten og tilliten har økt.

141

Distansearbeid og økt åpenhet I undersøkelsen spurte vi lederne om de opplevde at effektene av koronapandemien påvirket åpenheten i deres organisasjoner. Til tross for at vi fysisk har kommet lenger fra hverandre og går glipp av mange muligheter for uformell småprat, er det kun 29 prosent som opplever at det har blitt mindre åpenhet. Kan de økte kravene til formelle kommunikasjonskanaler som hjemmekontorene har medført, bidratt til økt åpenhet?

Opplever du at det er HØYERE eller LAVERE grad av transparens i organisasjonen nå enn før krisen?

HØYERE 33%

LAVERE 29%

SAMME 36%

Av de som ikke mener at organisasjonen har lykkes med å tilpasse seg, oppgir 50 prosent at åpenheten har gått ned. Åpenhet ser ut til å være en suksessfaktor i krisen! 142

Opplever du at det er HØYERE eller LAVERE grad av transparens i organisasjonen nå enn før krisen? Kun ledere som ikke anser at deres organisasjoner har tilpasset seg og gitt vurderingen 1 av 5

HØYERE 25%

LAVERE 50%

SAMME 25%

143

ERNE?

OR LED F E D N E R D R O F EST UT

HVA VAR M

Største ledelsesutfordringer under pandemien: Dårligere oversikt over egen virksomhet og organisasjonen generelt Det kan være vanskeligere å vurdere om medarbeiderne oppnår sine mål Vanskeligere å engasjere ansatte i utviklingsarbeid Vanskeligere å vite hvordan ansatte har det Økt stress

144

Ledelseutfordringer under koronapandemien Som vi har sett så langt, har lederne identifisert mange positive sider ved pandemien. Men alt har ikke vært bare enkelt.

Dårligere oversikt over egen virksomhet og organisasjonen generelt En av de største lederutfordringene under pandemien har vært å få oversikt over egen virksomhet og organisasjonen generelt.

Opplever du BEDRE eller DÅRLIGERE oversikt over egen virksomhet og organisasjonen generelt nå enn før krisen?

21% 41% 36% Bedre

Dårligere

Samme

145

Det har vært vanskeligst for ledere som har vært mindre tilgjengelige for sine ansatte under pandemien. I den gruppen mener 55 prosent at de har mindre kontroll over egen virksomhet og organisasjon generelt. Vanskelig å vurdere om ansatte når sine mål En annen utfordring i denne perioden har vært å finne ut om ansatte når sine mål.

Opplever du at det har blitt LETTERE eller VANSKELIGERE å vurdere om dine medarbeidere når målene sine nå enn før krisen?

31 Lettere

Vanskeligere

Samme

Og her blir tilgjengelighet helt avgjørende. De som anser seg for å ha vært mindre tilgjengelige under pandemien, har hatt vanskeligere for å vurdere om deres ansatte har prestert opp i mot målene sine. 146

Å vite hvordan de ansatte og teamet nærmer seg de fastsatte målene kan se ut til å være en hygienefaktor for alle ledere. Det er avgjørende for hvilke prioriteringer, utviklingsinnsats og tiltak som iverksettes. Uten å vite i hvordan teamet beveger seg mot målene, handler lederen i blinde. Undersøkelsen viser at ledernes evne til å følge opp mål samsvarer med hvor godt lederne mener at de har håndtert pandemien. De som mener at de har klart omstillingen dårligere enn konkurrentene har hatt vanskeligere for å avgjøre om de ansatte når målene sine.

Opplever du at det har blitt LETTERE eller VANSKELIGERE å vurdere om dine medarbeidere når målene sine nå enn før krisen? Ledere som anser at de har klart tilpasningen til de nye forutsetningene dårligere enn andre aktører i sin bransje

LETTERE 20%

VANSKELIGERE 60%

SAMME 20% 147

Lettere 148

Ledere som har vært mindre tilgjengelige

Ledere som har vært mertilgjengeligelige

Ledere som har vært mindre tilgjengelige

Ledere som har vært mer tilgjengelige

Her sammenliknes pandemiens påvirkning på måloppfølging mellom to grupper av respondenter; De som opplever at de har vært mindre tilgjengelige for sine medarbeidere under pandemien, og de som mener at har vært mer tilgjengelige.

Ledere som har vært mindre tilgjengelige

Opplever du at det har blitt LETTERE eller VANSKELIGERE å vurdere om dine medarbeidere når målene sine nå enn før krisen?

Vanskeligere

Samme

149

Vanskelig å engasjere ansatte i utviklingsarbeid Mange opplever også at det har vært tøft å engasjere ansatte i innovasjons- og utviklingsarbeidet. Dette er kritisk med tanke på hvor lang perioden har vært og hvor mye som vil fortsette å endre seg selv etter at nødsituasjonen har avtatt og organisasjonene må begynne å forme sin nye og bedre normal.

Opplever du at det har vært LETTERE eller VANSKELIGERE å engasjere medarbeidere i forbedrings- og utviklingsarbeidet nå enn før krisen?

LETTERE 19%

VANSKELIGERE 45%

SAMME 33%

Som nevnt, har alle i prinsippet måttet tilpasse sine arbeidsmetoder, ledelse og/eller arbeidsplassens utforming som følge av krisen. Men justeringene og endringene forsvinner ikke med pandemien, de har bare så vidt begynt. Nye spørsmål dukker opp når vi går videre til den nye, bedre normale. 150

I undersøkelsen ser vi at mange synes det er vanskelig å håndtere innovasjonsarbeidet under pandemien. Noen sier at det er vanskeligere å være kreativ på avstand. Denne perioden har stilt helt nye krav til lederes evne til å organisere utviklingsarbeid i nye former og med nye arbeidsmetoder. Kravet til ansattes evne til å fokusere på utviklingen av virksomheten i en periode hvor mange var bekymring for om arbeidet ville bestå i det hele tatt, har også økt. Dersom du som leder ikke har klart å engasjere teamet i utviklingsarbeidet under pandemien, er det stor risiko for at du har pådratt deg en innovasjonsgjeld. At dere rett og slett har tapt terreng og ligger etter konkurrenter som under krisen benyttet anledningen til å tilpasse virksomheten for fremtiden. Offentlig sektor, som var sterke i innovasjonsarbeid før krisen, har hatt det tøft med å motivere utviklingsarbeidet under pandemien.

151

Opplever du at det har vært LETTERE eller VANSKELIGERE å engasjere medarbeidere i forbedrings- og utviklingsarbeidet nå enn før krisen? Ledere i offentlig sektor

3% 60% 37% Lettere

Vanskeligere

Samme

Den eneste faktoren som påvirker hvor enkelt eller vanskelig det har vært for ledere å engasjere ansatte i utviklingsarbeidet, er hvordan lederne oppfattet sin tilgjengelighet under krisen. Lederne som var mer tilgjengelige for ansatte under krisen har i mindre grad (39 prosent) hatt problemer med å engasjere ansatte i utviklingsarbeidet under pandemien. På den annen side opplever 68 prosent av lederne som mener at de var mindre tilgjengelige for sine ansatte under krisen, at det har vært vanskeligere å involvere ansatte i utviklingsarbeidet.

152

Vanskelig å vite hvordan ansatte har det Den største utfordringen for mange ledere har vært å vite hvordan ansatte har hatt det under pandemien, og hvordan de har hatt det på hjemmekontorene sine. Det er ikke nok at vi har vært langt fra hverandre - denne perioden har også vært preget av meldinger om å holde avstand til andre og å unngå folk. Mennesker har blitt sett på som potensielle bærere av viruset. En stor utfordring for ledere har vært å finne ut hvordan medarbeiderne deres har hatt det gjennom en lang periode med fysisk avstand.

Opplever du at det har vært LETTERE eller VANSKERLIGERE å vurdere hvordan dine medarbeidere har det nå enn før krisen? 11% 75% 14%

Lettere

Vanskeligere

Samme 153

Økt stress blant ledere under pandemien I undersøkelsen ser vi at pandemien har medført økt stress for mange ledere.

Har ditt stressnivå økt på grunn av de effektene som koronapandemien har hatt på arbeidet?

56% JA

41% NEI

VET IKKE

Stress ser ut til å være knyttet både til økt arbeidstid, og mange forteller om at de jobber lengre dager. Men også at arbeidsmengden har økt med kortvarige permitteringer og nedbemanninger, noe som har gjort at det har blitt utført mer arbeid av færre ansatte. Økt tilgjengelighet fremheves også som en stressfaktor. Og i tillegg har bekymring for egen og ansattes helse vært nok et uromoment. Mange mener at de har håndtert krisen godt, men det har hatt sin pris, og i flere tilfeller har det gått på bekostning av ledernes mentale balanse.

154

Her er en oppsummering av kommentarene fra respondentene i forbindelse med spørsmålet om ledernes stressnivå har økt på grunn av pandemien: • Færre ansatte, men samme forventninger til leveranse • Digitale møter som går i ett, tid for refleksjon uteblir • Det är mer att göra i och med effekterna av pandemin • Der vanskeligere å koble av fra arbeidet på hjemmekontoret • Det er vanskeligere å tyde kolleger når man bare ser hverandre digitalt • Det krever mer å holde medarbeidere involvert og å informere fra avstand • Mindre inntekter • Sørge for nye rutiner og arbeidsmetoder for alt arbeid samtidig som det skal leveres • Jobber til alle døgnets tider, grenser mellom arbeid og fritid viskes ut • Ledelse gjennom et nøkkelhull: MS Teams • Man må stå sterkt hele tiden • Selv om jeg selv har vært usikker, skal man utstråle glede og optimisme hele tiden. Det krever mer å komme gjennom skjermen og påvirke bekymrede medarbeidere

155

Fremtidens ledelse Ingen av oss vet med sikkerhet hva pandemiens langsiktige konsekvenser for vil være eller hvilke spor pandemien har satt igjen på ledernes forventninger. Men for å få et hint om hva fremtiden vil kreve av ledere, spurte vi hvilke kompetanser som vil være viktigst for å lykkes som leder etter pandemien. Og akkurat som vi har sett i analysen av undersøkelsen – at tilgjengelighet har vært avgjørende for å lykkes under pandemien – så mener mange av lederne at det er en nøkkel også i fremtiden. Videre mener lederne at evnen til å sette og kommunisere tydelige mål og å ha tillit til de ansatte vil være avgjørende også etter pandemien, akkurat som vi så i undersøkelsen at det var under pandemien. Egenskaper som ledere mener vil være avgjørende fremover er tålmodighet, å være involverende og kommunikativ. Kanskje som en refleksjon av en tøff periode, ser de også stor verdi i å kunne spre positiv energi og inspirere medarbeidere. Vi ser at pandemien har satt tydelige spor på fremtidens ledelse.

156

EDEL L S N E FREMTID

Viktigste kompetanse å ha for fremtidens ledere: Tilgjengelighet Tydelige mål Tålmodighet Tillit Kommunikativ Inspirerende Positiv energi Involverende

157

”

Pandemien har satt tydelige spor på fremtidens ledelse

158

Vi kaller lederstilen som innebærer fremtidens lederegenskaper for «Enabler», og det handler i bunn og grunn om en lederstil som får andre til å vokse og ta plass. For å lykkes i fremtidens arbeidsliv, ser respondentene i NES 2021-undersøkelsen at vi får mer tilgjengelige ledere, som skal lede ansatte med enda høyere grad av selvledelse. Lederne mener også at de må bli flinkere til å lede hybridteam.

Enabler

Ledere med evnen til å skape en trygg kultur der vellykkede team kan vokse, har gode forutsetninger for å lykkes. Som Enabler får du andre til å komme til sin rett. Du bygger vellykkede team fordi du investerer i å identifisere teamets ulike behov og ønsker for å motivere og inspirere. Dine pedagogiske evner gjør at du klarer å forklare begreper og konsepter, og å hente frem kjernen i argumentasjonen og dermed få hele laget med i samme retning. Dette bidrar også til å få andre til å føle at du tar relevante avgjørelser og håndterer vanskelige og utfordrende situasjoner på en objektiv måte. 159

EN UT? D I T M E R F DAN SER

HVOR

Dette er pandemiens påvirkning på fremtidens ledelse: Mer tilgjengelige ledere Mer selvledelse i organisasjonen Bli bedre på å lede fleksible team Store utviklingssprang mot fremtidens arbeidsliv

160

161

Derfor blir det viktig med mer selvledelse Stadig flere organisasjoner har valgt å utvikle selvledelse og en del går så langt som å omstille seg til en selvstyrende organisasjon (Self Governed Organisation på engelsk). Egentlig er kanskje medarbeiderstyrt organisasjon et bedre ord. Vi må ikke forledes til å tro at organisasjonen blir selvgående som en selvkjørende bil som førerløst tar seg fremover. Nei, organisasjonen blir ikke et selvspillende piano. Derimot er det mange fordeler med at flere spiller på pianoet samtidig. Her er noen grunner til å overgi en hierarkisk organisasjonsstruktur til fordel for en flat, gjennomsiktig og medarbeiderstyrt organisasjon.

(NES 2018)

162

Hva kreves for å skape en selvstyrende organisasjon og økt selvledelse? 1. Verdier, rammeverk og mål. 2. Motivasjon og engasjement. 3. Lærende organisasjon / effektive team. Verdier fungerer som veiviser og utgangspunkt for selvledelse og en selvstyrende organisasjon. Motivasjon og engasjement er nødvendig for å kunne ta ansvar for sin egen jobb og utvikling, og bidra til organisasjonens utvikling. Samtidig er nettopp økt motivasjon og engasjement noen av gevinstene ved selvledelse, som altså kan gi positiv spiraleffekt. Effektive team og en lærende organisasjon gir gode resultater og arbeidsglede. (NES 2018)

163

Selvstyre er ikke for alle Det er selvfølgelig utfordringer og hindringer med å øke selvledelsen og gå over til en selvstyrende organisasjon – spesielt om man ikke vurderer hvordan den selvstyrende organisasjonen skal designes. Det handler om å skape nye prosesser og rutiner som erstatter den hierarkiske strukturens stabilitet og trygghet. Den største risikoen med selvledelse og en selvstyrende organisasjon er at du kan få ubalanse i teamet. For eksempel kan det bli slik at de som forsøker å drive endringsarbeid blir holdt igjen, eller til og med motarbeidet. En annen utfordring er å skape en stabil og effektiv struktur for «governance», eller styring som vi kaller det på norsk. Dersom det ikke finnes styringsmodeller er risikoen stor for at makt og beslutninger samles hos uformelle ledere, eller at det dannes en konsensuskultur som er langsom og dermed kan oppfattes som omstendelig. En annen utfordring kan være at økt selvledelse i en selvstyrende organisasjon krever annen kompetanse. For eksempel stilles det høyere krav til samarbeidsevner og det å kunne selge inn ideer og løsninger til kolleger. Det finnes naturligvis personer som ikke har sine styrker akkurat der, men som likevel har mange gode ideer. Her må det gjøres en avveining: hvilken type personer trekkes til vår bransje og organisasjon? Hvor viktig er samarbeid for oss? I hvilken utstrekning trenger vi å kunne samarbeide med hverandre, kunder og partnere?

164

Selvledelse fra et personlig perspektiv Sett fra enkeltpersonens perspektiv er selvledelse populært. 74 prosent av de 1 800 som svarte på Fremtidens arbeidsliv (FA) 2019 vil ha mer selvledelse. Det virker som om viljen til å få mer selvledelse er like stor uansett størrelse på organisasjonen. Utbredelsen av selvledelse er derimot større i mindre organisasjoner. Selvledelse ser ut til å være mest positivt hos respondenter som aldersmessig befinner seg midt i arbeidslivet, det er de som i størst utstrekning vil ha mer selvledelse. Unge medarbeidere mener de ikke jobber i en selvstyrende organisasjon i dag, bare sju prosent svarer at de gjør det ifølge FA 2019. Disse ser ikke heller at organisasjonen har en ambisjon om å få til mer selvledelse internt. Likevel mener hele 34 prosent at de selv styrer sitt eget arbeid. Av de eldste medarbeiderne sier 20 prosent at de styrer sitt eget arbeid, og 33 prosent mener at de har en selvstyrende organisasjon. Det virker som de yngre har et annet bilde av selvledelse og selvstyre enn de eldre, noe organisasjoner må forholde seg til fremover. Det kan til og med være slik at eldre medarbeidere har mer frihet i jobben, eller rett og slett har friere roller. På organisasjonsnivå har nesten halvparten (46 prosent) en ambisjon om økt selvledelse. Drøyt en av ti oppgir at de allerede i dag jobber i en selvstyrende organisasjon. Det er likevel langt fra alle som omfattes av selvledelsestrenden. Nær en tredjedel svarer at deres organisasjon ikke har ambisjoner om økt selvledelse. I offentlig sektor er det bare fem prosent som mener at de jobber i en selvstyrende organisasjon i dag. Det kan komme av at organisasjoner i offentlig sektor ofte er store og i disse er selvledelse mindre utbredt slik vi har sett tidligere (FA 2019).

165

Individuelle fordeler med økt selvledelse • Det blir lettere å ta situasjonsbetingede beslutninger • Mer selvledelse gjør at alle tar ansvar for både delene og helheten i arbeidsoppdragene • Vi får gode og sterke team som ikke er så sårbare • Høy tillit fra lederne gir økt kreativitet og produktivitet hos medarbeiderne • Selvledelse bedrer motivasjon, kreativitet og arbeidsglede ved å oppmuntre og støtte den enkeltes evne til å ta initiativ og takle utfordringer gjennom læring, og få dem til å vokse både som personer og medarbeidere i innsatsen for å nå felles mål Kommentarer fra respondentene i FA 2019.

166

I fremtidens arbeidsliv kommer stadig flere til å lede seg selv. Selvledelse vil bli innført i flere og flere organisasjoner og enkelte virksomheter kommer til å gå så langt at de innfører fullt selvstyre. I en organisasjon med stor andel selvledelse eller selvstyre blir det få eller ingen sjefer. Alle er ledere. Eget arbeid, prosesser, prosjekter og kolleger må naturligvis styres – men på helt andre premisser enn i hierarkiske organisasjonsstrukturer.

Finansbransjen på fremmarsj Mest positive til selvledelse er de som jobber i finansbransjen. Vi kan også se at bank- og finansbransjen har et relativt høyt ambisjonsnivå når det gjelder økt selvledelse. Det virker til å være en bransje i omstilling.

(FA 2019)

167

Hierarkiet er gammeldags og utdatert. Store virksomheter må løses opp, kontrollen må slippes, vi må fokusere på leveranser og ikke sjekke at folk er på plass mellom 8 og 16. Den nåværende modellen forutsetter at alle mennesker er nøyaktig like, men hvis virksomheter skal få konkurranse-fortrinn må modellen bli mer fleksibel. Ingen som kan bidra med noe unikt sitter på geledd slik vi gjør i dag. (FA 2019)

168

De tradisjonelle hierarkiske organisasjonene der sjefen sitter på toppen med mye makt og mer informasjon enn medarbeiderne er som vi allerede har konstatert, på vei ut. I fremtidens organisasjoner blir lederen heller en person i bakgrunnen, som skal hjelpe medarbeiderne med å lykkes. Lederen blir en supportfunksjon og i stedet får medarbeiderne mer gjennomslag og kontaktflate.

Tradisjonelt vs. fremtidens lederskap.

Dette innebærer at tryggheten flyttes fra å være i «samholdet» eller hos den «autoritære sjefen» til å være inni oss. En forandring som kan være vanskelig å takle. Her har fremtidens ledere en viktig oppgave i å støtte mennesker til på stole å seg selv. Ifølge nordiske ledere er den mest kritiske faktoren for å kunne lede i konstant endring å inspirere til mot og selvtillit.

66 % mener at tydelige verdier, rammeverk og mål er de mest kritiske faktorene for å skape en selvstyrende organisasjon. (NES 2019) 169

I tillegg til å støtte teamet med å finne trygghet i seg selv er en viktig del av lederrollen å skape tydelighet. Jo mer ansvar og makt som fordeles mellom flere medarbeidere desto større tydelighet krever organisasjonen. Man vil vite at man at man er på rett vei. Misjon, visjon, rammeverk, mål, forventninger og ambisjoner må være tydelige for at arbeidet og selvledelse skal fungere.

En selvstyrende organisasjon trenger mer tydelighet om Misjon KPI-er Vision Forventninger

Ytre rammer Ambisjoner

Mål Normer

Lede i konstant endring En annen viktig del for å være leder når selvledelsen øker og organisasjonen blir mer selvstyrende er å kunne lede i konstant endring. Omverden forandrer seg raskt og organisasjonen må hele tiden tilpasse seg for å fortsette å være like relevant (Les mer i kapittel 9, på side 200 Learn from entrepreneurs).

170

Foto: Isabell Winter

På mange områder ser vi allerede i dag at lederrollen tilpasser seg de fremvoksende organisasjonsstrukturene som er mindre hierarkiske og uten siloer, men også til endrede forventninger, verdier og atferd blant de ansatte. I begge tilfeller ser vi at myke ferdigheter blir viktigere.

Å være coachende, inspirerende, fleksibel, tilpasningsdyktig, kommunikativ, åpen, lydhør, empatisk og modig er egenskaper som ble identifisert i NES 2016.

171

Å lede i konstant endring – 10 innsikter fra Nordic Executive Survey 2016

Change means changing

Inspire courage and confidence

Endring skjer ikke når vi bestemmer oss for å

En leders oppgave er ikke lenger bare å

forandre noe, men når vi faktisk gjør ting annerledes. fortelle medarbeiderne hva de skal gjøre og hvordan. Ny teknologi gir fantastiske muligheter. Men den

Moderne ledelse handler om å inspirere heller enn

riktige transformasjonen handler om mennesker,

å detaljstyre. Å inspirere til mot og selvtillit er den

kultur og ledelse.

mest kritiske faktoren for å lede i konstant endring, ifølge nordiske ledere.

172

Success is to make people grow

Use the power of culture

Moderne ledere er ikke sjefer. Vellykket ledelse i

Kulturen kan være den avgjørende faktoren for en

konstant endring er å kunne formulere et tydelig

vellykket endring. En sterk kultur er en

budskap og få alle i teamet til å dra i samme retning.

suksessfaktor i en foranderlig verden.

Everyone is a leader

Change crosses all borders

Ferdigheter og kunnskap er ikke lenger topprioritert.

Endring er ikke et isolert spørsmål. Det er noe som

Selvledelse er enda viktigere.

berører alle i organisasjonen.

Agile is everywhere

Reorganise for new business

Å arbeide agilt er ikke lenger bare for tech-selskaper

Tradisjonelle hierarkiske organisasjonsstrukturer

og startups. I dag benytter alle bransjer og sektorer

støtter ikke de nye forretningsmodellene.

agile metoder.

Network organisation FTW

Drone traffic controllers and AI coaches

I fremtiden finnes ingen siloer. Forandring

Nye titler og ansvarsområder skapes for å tilpasses de

støttes av å arbeide i nettverk. Vellykkede

raske endringene. Den raske endringstakten avspeiles i

organisasjonsstrukturer bygger på nettverk.

de nye rollene som vokser frem i organisasjonene. 173

Kort sagt: Ledelse i en selvstyrende organisasjon handler om å få mennesker til å vokse. Denne kompetansen kaller vi for Enabler.

174

”

Fremtidens ledere – Enabler I en organisasjon med høy grad av selvledelse, og i en selvstyrende organisasjon uten tradisjonelle sjefer, blir lederens rolle en annen. Kontroll og detaljstyring hører fortiden til. I stedet oppnår vi fremgang ved å forstå hva som inspirerer og motiverer de ulike individene. Lederens oppgave blir å skape best mulig forutsetninger for hvert individ til å prestere, utvikle sine evner og føle seg bra. Denne formen for coachende ledelse, som skaper forutsetninger for spesialistene til å lykkes, er ledelse uten manual.

Suksess kommer i stedet til å avgjøres av: 1. Hvor tydelig du kan være med rammer og verdier for arbeidet 2. Hvor godt du kjenner medarbeiderne dine og kan motivere og engasjere dem selv i motgang 3. Hvor bra du kan få medarbeiderne til å jobbe sammen og lære av hverandre

(NES 2018) 175

Ledere med evnen til å skape en trygg kultur der vellykkede team kan vokse har gode forutsetninger for å lykkes. Den kompetansen kaller vi for Enabler.

Enabler Som Enabler hjelper du andre med å komme til sin rett. Du bygger suksessfulle team fordi du investerer i å identifisere teamets ulike behov og ønsker for å motivere og inspirere. Din pedagogiske tilnærming gjør at du kan forklare konsepter og komme til kjernen i et argument, og på den måten få hele teamet på samme spor. Dette bidrar også til at andre opplever at du fatter relevante beslutninger og håndterer vanskelige og utfordrende situasjoner objektivt. Halvparten har en ledelse tilpasset selvledere Halvparten av respondentene (47 prosent) mener at deres organisasjon har en ambisjon om økt selvledelse. Organisasjoner som uttalt jobber med selvledelse har kommet lengre i tilpasningen av ledelsen, men langt fra alle har fått selvledelse og ledelse til å samspille fullt ut. Snittet ligger på 50 prosent. Lengst med tilpasningen har man kommet innen hotell og restaurant. Der mener 75 prosent at lederskapet er tilpasset selvledelse. Innen offentlig forvaltning er det derimot bare 36 prosent som svarer at lederskapet har blitt tilpasset. Også innen offentlig sektor er tilpasningen lavere enn gjennomsnittet.

176

Uttalt selvledelse gir tilpasset lederskap I hvilken utstrekning anser du at ledelsen i din organisasjon har tilpasset seg selvledelse?

Finnes det en uttalt ambisjon om økt selvledelse på din arbeidsplass?

Ja, vi har allerede en selvstyrende organisasjon

Ja, vi jobber Ja, det er vår Nei, men vår Nei, vi har ikke Nei, det finnes allerede med ambisjon å øke ambisjon er å ambisjoner om ingen uttalt amselvstyrende selvledelsen snart gå mot selvledelse i det bisjon, men jeg team selvledelse hele tatt leder mitt eget arbeid likevel

Jeg vet ikke

Totalt

I høy grad

62 %

34 %

11 %

17 %

Til en viss grad

27 %

48 %

54 %

31 %

27 %

21 %

33 %

I veldig liten grad

11 %

25 %

44 %

32 %

30 %

14 %

22 %

Ikke i det hele tatt

15 %

53 %

25 %

17 %

16 %

Vet ikke

12 %

45 %

12 %

Organisasjoner som har innført selvledelse har også i høyere grad tilpasset lederskapet til den nye organiseringen. Men det er fortsatt et stykke igjen til at organisasjonene har fått lederskapet til å samspille fullt ut med selvledelse. (FA 2019)

177

Christopher Kummelstedt PhD Handelshögskolan Stockholm og konsulent, organiserer nettverket responsive.org i Sverige 178

«Jeg tror at selvledelse kan øke produktiviteten, minske stress og psykiske problemer og hente ut det beste i oss». Det kan høres ut som en overdrivelse, jeg mener ikke at dette paradigmeskiftet passer alle, men jeg lener meg på i mine observasjoner. I Nederland finnes det for eksempel et selskap innen eldreomsorgen som stikker seg ut, Buurtzorg. De oppnår rask vekst, mer fornøyde kunder og medarbeidere med mindre ressurser enn eldreomsorgen i gjennomsnitt. De overskygger konkurrentene sine når det gjelder å teste nye ting. Hemmeligheten ligger i måten de organiserer seg på, som et nettverk.

Buurtzorg • Har tatt 60 prosents markedsandel siden starten i 2008 • 108 timer «facetime» med pasienten sammenlignet med snittet på 168 timer • Pasienttilfredshet på 9,1 av 10 • Overheadkostnader på 9 prosent, sammenlignet med snittet på 25 prosent • Beste arbeidsgiver 5 av 6 ganger de seneste seks årene • Pasientene tilbringer en tredjedel mindre tid i konvalesens etter et sykehusbesøk

179

Buurtzorgs hovedkontor på tretti personer fungerer som en supportfunksjon til sykepleierteamene. De 700 selvstyrende teamene med 8 000 sykepleiere har ingen formelle ledere. De legger sine egne planer, tar inn nye kunder, rekrutterer kolleger, vurderer teammedlemmenes prestasjoner basert på kriterier de selv bestemmer, innoverer og setter egne utdanningsmål – alt basert på sin egen budsjettprosess.

Andre eksempler på selvstyrende organisasjoner: • FAVI, produksjonsindustri Frankrike • AES, energikonglomerat globalt • EZBZ, skole Tyskland • Sun Hydraulics, globalt høyteknologisk industri • Netlight, IT-konsulent Sverige • Tenants & Partner, kontor- og eiendomskonsulenter Sverige

Hvorfor sprer ideen om selvledelse og selvstyrende organisasjoner seg så raskt? Engasjementskrisen I Sverige er det kun 10–20 prosent som oppgir at de er engasjert i jobben. Det til tross for at psykologene lenge har visst hva som kreves for å få mennesker engasjerte. Det staves ABC – Autonomy (selvstyring), Belonging (tilhørighet) og Competence (kompetanse). Vi har behov for frihet til å tenke selv og agere. Vi trenger å kjenne at vi hører til, og at bidraget vårt settes pris på. Når disse kriteriene er på plass trenger vi ikke en gang få betalt for å jobbe, vi gjør det bare fordi vi vil.

180

Måten vi tradisjonelt har organisert oss på bidrar altså knapt til å motivere medarbeiderne til å gjøre mer enn nødvendig – og ikke heller til å beholde talenter. Spesielt ikke om vi ser på hva som motiverer millennials. Gjør vi det, innser vi at selvledelse er en nødvendig strategi for hvert selskap som vil tiltrekke seg og beholde de beste talentene. Den raske endringstakten Alle vet at verden forandrer seg raskere enn noen gang. Sånn har det alltid vært. Det som er nytt er at teknologiutviklingen nå går så fort at vi merker det fra et år til et annet, ja til og med fra et kvartal til et annet. For å henge med må selskapene være raske med å tilpasse seg. Den raskeste måten å gjøre det på er å la medarbeiderne som sitter nærmest kundene ta beslutningene. For eksempel har Tesla et direktiv som sier at den som ser en mulighet eller en feil ikke bare får, men må gi beskjed direkte til den som er ansvarlig. Skal man som Tesla transformere bilindustrien kan man ikke leve på illusjonen om at «den som får best betalt har best forutsetninger for å fatte beslutninger». Man har ikke heller råd til å gå glipp av informasjon som forsvinner eller kompliseres oppover i hierarkiet. Det er bedre å koble sammen beslutningstakeren direkte med kilden til informasjonen. Dette kan virke skremmende og oppleves som vanskelig å få til å fungere. Hvordan kan vi fortsatt ta vare på koordineringen og ansvarstaking uten hierarkier. Svaret er soleklart – start sakte. For eksempel med å la mennesker formulere sine egne roller. Det går an å gå bare deler av veien. Det viktige er å huske at følelsen av å genuint få delta i beslutningene berører kjernen av det som motiverer oss.

181

Grader av selvstyre

Det er intuitivt Tiden for ideen om selvledelse er virkelig nå. Ikke bare på grunn av trendene vi har nevnt over, som påvirker alle bransjer og sektorer, men også fordi mennesker har en intuitiv forståelse av selvledelse. For eksempel svarte respondentene i NES 2018 det samme som forskerne på Harvard har kommet frem til: at de to største fordelene sannsynligvis er raskere beslutningstaking og at medarbeidernes engasjement frigjøres. Den største forskjellen Hva som derimot hele tiden undervurderes er betydningen av en genuin feedbackkultur. Det vil jeg si er det mest fremmende for en tradisjonell hierarkisk organisasjon som omvandles til en selvstyrende nettverksorganisasjon. På en måte tror jeg at det helt enkelt kommer av hva et nettverk er. En tradisjonell pyramidestruktur har rom for objektivitet. En person (den øverste lederen) har alltid rett i sin vurdering av virkeligheten. Det han eller hun tror er sant er den virkeligheten som medarbeiderne, i det minste på papiret, tilpasser seg. Men jo mer organisasjonen 182

flates ut, desto færre «sannheter» finnes det. Derfor blir det nødvendig å skape et arbeidsklima der medarbeiderne kan gi sine subjektive syn på en situasjon. De må kunne gi feedback til hverandre og beslutningene som fattes. Om du ikke lykkes med dette har du ikke et fungerende selvstyrende team Transformasjonen fra hierarkiske til selvstyrende organisasjoner øker. Grunnen er at nå, mer enn noensinne, er profitt, velvære og initiativkraft tre sider av samme mynt. For å overleve og trives i den digitale æraen må alle organisasjoner begynne å tenke i nettverk. Reisen kommer ikke til å bli lett. Den krever både mot og nytenking. Men jeg er så glad for at jeg får se denne nye verdenen vokse frem. Hva kreves av medarbeiderne? For hvert steg i den personlige utviklingen, finner vi en ny måte å organisere seg mer naturlig på. For opportunisten, som setter sine egne behov foran alt, styrer den som er sterkest i nuet (f.eks. i en krigssone).

Modellen er en forenkling av to separate forskningsfelt. For mer fordypning les f.eks. Agile Leadership av Joseph og Joiner.

183

For konformisten, som setter normer foran behov, faller en kirke eller andre typer rolle-baserte hierarkier seg helt naturlig. For eksperten, som syns at sakkunnskap er viktigere enn normer, er det helt logisk at nøkkeltall skal avgjøre retningen. Altså normen for mange selskaper i dag. Pluralisten ser at virkeligheten er subjektiv og derfor relativ til hver persons perspektiv. Kun gjennom å forankre og skape en konsensus føles en beslutning velbegrunnet. Når man når det stadiet man kaller autonom trenger man ikke lenger konsensus, man søker i stedet intersubjektivitet i nuet med dem man samarbeider med. Sannheten er den vi skaper sammen for å best oppnå det vi møtes rundt. Det som utmerker dette stadiet er at man integrerer de tidligere stadiene og kan velge fritt mellom dem. I visse situasjoner er det den egne subjektive vurderingen som er mest nyttig, i andre må man være saksekspert, i vissa faller man tilbake på å skape felles sannheter (nye tradisjoner) og i blant må man være opportunist. Resultatet blir en utrolig fleksibel organisasjon og et psykologisk klima preget av at hele mennesket får plass.

184

– Færre mellomledere og i stedet større ansvar for den enkelte medarbeideren.

I fremtidens arbeidsliv kommer ledelsen til å tilpasses økt selvledelse. Det kommer blant annet til å innebære: – Personalisering av arbeidslivet med fokus på individuelle behov i måten arbeidet organiseres.

Kilde: FA 2019

– Fokus på leveranser, i stedet for tilstedeværelse.

185

Å aktivere en strategi En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område kan med strategiske hensyn skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal virkeliggjøres må alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste omgang kunne bidra med ideer om hvordan de måten de jobber på kan endres for å nå dit. Gjennom å inkludere alle medarbeiderne i hvordan en strategi skal aktiveres, tas den kollektive kunnskapen om verdiskaping i alle roller med i utviklingen av den nye arbeidsmetodikken. For at alle skal kunne komme med relevante ideer innenfor rammene av strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan et sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi knyttet til selvledelse. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideene som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkludert i aktiveringen av strategien og muligheten til å nå visjonen.

186

Oppskrift for aktivering av strategi: Selvledelse Mål: Rask og handlekraftig organisasjon

VISJON Vi vil ha en sterk kultur slik at vi kan slippe kontrollen

INTERESSENTER Toppledelsen – Ledere – Medarbeidere

FOKUSOMRÅDER Beslutningstaking – Kommunikasjonsveier/Forum – Egenutvikling – Arbeidsmåter – Kompetanseutvikling

Samarbeid

KUNDEVERDI Raske tilbakemeldinger – Fleksible løsninger – Ivareta kundenes tilbakemeldinger

187

188

Organisasjon Som vi tidligere har nevnt kommer fremtidens arbeidsliv til å preges av akselererende teknologiutvikling og digitalisering. Vi kommer til å se nye helt bransjer vokse frem, med helt nye forretningsmodeller, nye måter å jobbe på, en ny type lederskap og nye kompetansebehov. Det gjør at vi også må tilpasse måten vi organiserer team, arbeidsprosesser og informasjonsflyt for å fortsette å være relevante.

Struktur erstatter hierarki: 76 % av de nordiske lederne mener at hierarkiske organisasjoner fungerer dårligere i dag enn for 10 år siden. (NES 2018)

Vi må organisere arbeidet etter andre strukturer enn den tradisjonelle, hierarkiske organisasjonen der makt, mandat og informasjon sentreres på toppen. Tidligere, da endringstakten var lavere, fungerte denne typen organisasjonsstruktur bedre. Den holdt medarbeiderne på plass, og langsomme strukturer gjorde organisasjonen stabil. Men fremtidens organisasjoner må være både fleksible og raske for å møte omverdenens endrede krav. Organiser for hele mennesket I dag opplever nesten alle deler av arbeidsmarkedet kompetansebrist. Nettopp kompetansebrist er et av de fremste hindrene for at selskaper og organisasjoner skal kunne vokse og utvikle seg. 189

Mobiliteten i arbeidsmarkedet, Millenials, selvrealisering, etisk tilnærming i stedet for økonomiske insentiver, digital transformasjon med mer gjør at alt færre vil jobbe i en hierarkisk organisasjon.

”

(NES 2018)

190

For å løse dette må vi dels å åpne opp organisasjonene og bli bedre på å invitere inn midlertidig kompetanse, dels trenger vi å tilpasse organisasjonsstrukturene til å romme hele mennesket, sånn at vi kan ta vare på all kunnskapen som finnes i organisasjonen på en effektiv måte. Organisasjonsstrukturene for fremtidens arbeidsliv utgår fra mennesker i stedet for roller, funksjoner eller bokser i et organisasjonsskjema.

Om vi utgår fra roller i et organisasjonsskjema når vi skal finne kompetanse, leter vi etter noen som matcher punkter i en kravprofil. Når vi har funnet vår match stapper vi personen inn i boksen og slenger igjen lokket. Altfor sjelden tenker vi på hvorvidt personens kompetanser kan brukes i andre deler av organisasjonen, eller i prosjekter som ligger utenfor den forhåndsdefinerte rollen. Om vi heller fokuserer på mennesket, og kontinuerlig vurderer og omvurderer hvordan vi kan bruke personens kompetanse på best mulig måte, blir rollene i organisasjonen mer flytende. Da drar vi nytte av at det er mennesker vi ansetter, ikke roboter. Det fine med mennesker er nettopp det at vi er fleksible og mangefasetterte. Ved å ta vare på det, og slutte å behandle medarbeiderne som kagger i et maskineri, kan vi ta i bruk ressursene som finnes i organisasjonen mer effektiv. Et steg mot en mer bærekraftig kompetanseflyt. 191

Når hierarkier og siloer brytes opp og samarbeidet mellom ulike funksjoner øker, viskes grensen mellom ulike yrkesroller ut og rollene blir mindre fastlåste. Det er ikke lenger rollebeskrivelsen som styrer:

•

hvilke prosjekter du jobber i. Det styres av organisasjonens behov, ikke rolle

•

hvilken informasjon du har tilgang til, i stedet har du tilgang til den

•

informasjonen du trenger for å jobbe mot et mål

•

hva du vurderes på, i stedet baseres det på prosjektets resultater

Ved å gi slipp på ideen om at vi skal fylle et organisasjonsskjema med faste arbeidsbeskrivelser for hver rolle, og i stedet fokusere på hva som må gjøres for å oppnå målene, har vi gode forutsetninger for å takle kompetansebristen. Da kan vi ta inn den kompetansen som trengs i hvert prosjekt, uavhengig av om vi finner den internt eller ekstern. Vi kan også la personer med engasjement for et område utvikle den etterspurte kompetansen. Kompetansen er ikke lenger bundet til en gitt avdeling eller sjef, men tilgjengelig for hele organisasjonen. Hierarki er dyrekjøpt trygghet Flatere organisasjonsstrukturer har mange fordeler i fremtidens arbeidsliv, men kan innebære at personer opplever en utrygghet. Den tradisjonelle, hierarkiske organisasjonen symboliseres ofte av en pyramide, og pyramiden er stabil i sin form. Hierarkiet gir stabilitet og trygghet siden det er forutsigbart og tydelig. Man vet hvilken rolle man har i forhold til alle andre. Rollene endres ikke. Når en person slutter går rollen i arv til neste person som rekrutteres til posisjonen. Status og ansvarsområder er uttalte og tydelige. Dette kan bidra til en psykologisk trygghet, men på bekostning av relasjoner, nettverksbygging, hurtighet, effektivitet og innovasjon. Det er en altfor dyrekjøpt trygghet i fremtidens arbeidsliv.

192

Organisere for bærekraftig kompetansetilgang Å bygge en bærekraftig strategi for kompetansetilgang kun på faste ansettelser fungerer ikke like godt som før. Vi trenger andre, mer effektive måter å finne og ta vare på den kompetansen som trengs. At gig-økonomien er en selvsagt del av fremtidens arbeidsliv skyldes ikke at personer som kan velge ansettelsesform ser fordeler med å gigge. Det handler like mye om at det er en måte for organisasjonene å få tilgang på ettertraktet kompetanse på. Å basere organisasjonens kompetansetilgang på nettverk av giggere i stedet for å satse på å fylle organisasjonsskjemaets bokser med faste ansatte har flere fordeler. Plutselig har organisasjonen tilgang til talenter som ikke vil begrenses av en boks. En gigger kan bidra med sin spisskompetanse og skape verdi hos flere arbeidsgivere samtidig. Det betyr til dels at flere arbeidsgivere får tilgang på den etterspurte kompetanse, men også at flere har råd til å nyttiggjøre seg av den ofte dyre spisskompetansen, ettersom de kan kjøpe akkurat så lite eller mye de behøver. Derfor blir giggere viktige som en del i den bærekraftige kompetansetilførselen for organisasjoner. De giggende talentene som knyttes til organisasjoner har derimot ikke alltid samme støtte som den stabile, hierarkiske strukturen innebærer. I en nettverksstruktur trenger du evnen til å lede seg selv, forstå hva som skaper verdi og levere fra dag én. Til gjengjeld får du et arbeidsliv preget av større frihet, tillit og påvirkningsmuligheter. Akkurat nå ser fordelene med gig-økonomien ut til å veie tungt i både arbeidsgivernes og arbeidstakernes vektskåler. Les mer om gig-økonomien i avsnittet: «Gig-økonomi – en selvsagt del av fremtidens arbeidsliv».

193

Organisasjonsstrukturer i fremtidens arbeidsliv Allerede i NES 2015 så vi at den hierarkiske organisasjonen var på vei til å bli erstattet av flatere, transparente strukturer som bygger på nettverk og relasjoner innen og utenfor organisasjonen. I denne typen organisasjoner finnes det få, om noen, sjefer. Derimot finnes det mange ledere: prosjektledere, prosessledere, selvledere og videre. Makt, mandat og informasjon er desentralisert og flyter fritt. Beslutninger bygges på nettverksmakt.

Hva er fordelene med flatere organisasjonsstrukturer? 1. 2. 3. 4. 5.

Raskere beslutningsprosesser Bedre ivaretakelse av medarbeidernes kompetanse Bedre kommunikasjonsflyt Mer arbeidsglede Ivaretar nye forretningsmuligheter bedre

(NES 2018)

Nettverkorganisasjonen anses å være den organisjonsformen som er best egnet for å møte en verden i kontinuerlig endring (NES 2015 og 2016). Den egner seg også bra for en organisasjon med stor grad av selvstyring, ettersom den bygger på relasjoner mellom ulike interessenter, både innenfor og utenfor organisasjonen. Team settes sammen for å løse en oppgave og visse teammedlemmer kan godt være eksterne partnere. Samarbeid med leverandører, giggere, kunder og kolleger er hverdagsmat. Derfor kan det være vanskelig å dra en tydelig grense for hvor organisasjonen starter og slutter, og det er ikke lenger bare ansatte som utgjør organisasjonen.

194

Eksempler på hvordan vi kan organisere arbeidet

Tradisjonell organsiasjon

Nettverksorganisasjon

bygger på hierarkiske

baseres på relasjoner

strukturer og siloer.

mellom interessenter.

Kaosorganisasjon

Amøbeorganisasjon

har løse strukturer og ikke-

en åpen organisasjon som

linjære prosesser, her fin-

ikke låser individer ved roller

nes det ingen siloer og selv

eller mandat, men ser på den

om rollene er definerte kan

enkeltes evner og lar dem

de endres etter behov.

agere uten å begrenses av en rollebeskrivelse. (NES 2015) 195

En nettverksstruktur gjør at organisasjonen raskt kan tilpasse seg endrede forutsetninger, og passer bra i den voksende gig-økonomien som krever organisasjonsstrukturer som lar talent flyte inn og ut av organisasjonen avhengig av behov. I en amøbeorganisasjon vurderes og revurderes hele tiden hvordan kompetanse og personer best tas vare på. Roller blir ikke firkantede, men flyter rundt, noe som gjør organisasjonen til en amøbe som fritt kan utvikles i alle retninger. Kaos-organisasjonen har løse strukturer og preges av ikke-linjære prosesser. Det finnes så klart definerte roller, men disse forandres etter behov. I tider med endring er parallelle måter å organisere seg på vanlig. Det betyr at en del av organisasjonen kan preges av den tradisjonelle organisasjonen, mens en annen del mer har trekk av en nettverksorganisasjon. Når selvledelsen øker i en organisasjon er det sannsynlig at ulike strukturer forekommer samtidig.

Medarbeidere vil arbeide friere og bruke en bredere kompetanse enn tidligere. (NES 2018)

196

Fremtidens organisasjon Vi har redegjort for ulike organisasjonsstrukturer som i sin helhet eller delvis er relativt vanlige i dag, men det er ikke sikkert at noen av disse kommer til å være den optimale måten å organisere seg på i fremtiden. I stedet skulle fremtidens organisasjon kunne se slik ut. I dette eksempelet tenker vi oss at mange funksjoner er automatiserte, outsourcet eller erstattet av tekniske løsninger, for eksempel AI. Fremtidens organisasjon har ingen sjefer på den måten som vi har sjefer i dag. Derimot finnes det ansvarlige for ulike funksjoner.

Økonomi

A Varemerke

A Bærekraft

Felleskap

A IT/Tech

Kompetansetilgang Streklinjen symboliserer at kompetanse hele tiden beveger seg inn og ut av organisasjonen. Gule bokser (varemerke etc.) symboliserer funksjoner med et spesielt ansvar for respektive områder i prosjektene. A symboliserer Ambassadører for perspektiv som kommer til å være avgjørende for organisasjonens videre liv, relevans og fremgang, som for eksempel talent, mangfold, læring, organisasjon. Sirklene representerer organisasjonens virksomhet, de aktive prosjektene. Prikkene i sirklene symboliserer kompetansen i prosjektene. Det kan være en miks av medarbeidere, giggere, kunder og andre interessenter. 197

I dette eksempelet er Økonomi, Bærekraft, IT/Tech, Kompetansetilgang, Fellesskap og Varemerke identifisert som særskilt kritiske for organisasjonen. Det er funksjoner som alle prosjekter må forholde seg til og det finnes en eller flere som er ansvarlige for respektive områder, og som ser til at alle prosjekt har et budsjett som følges, at virksomheten drives bærekraftig, at varemerket ikke vanskjøttes og at organisasjonens interessenter kan kommunisere med hverandre og dele informasjon. For å møte raske endringene må vi tillate – og oppmuntre – personer og kompetanse til å bevege seg inn og ut av organisasjonen. I stedet for rigide strukturer kommer vi til å jobbe i kompetanseklynger som oppstår for å løse et aktuelt oppdrag. Medarbeiderne har ingen faste rollebeskrivelser eller titler. Det finnes ingen faste avdelinger, men medarbeiderne jobber i prosjekter eller sprinter. Disse prosjektene settes sammen av medarbeidere med ulik kompetanse som er viktig for å lykkes med prosjektet og løse den spesifikke oppgaven. Medlemmene i teamet er en miks av ansatte og personer som jobber midlertidig i selskapet, såkalte giggere. Giggere er der for ett konkret oppdrag og tilfører spesifikk kompetanse og et perspektiv utenfra.

198

Kan virkelig hele selskapet bestå av prosjekter? Ingen kan vite med sikkerhet hvordan fremtiden blir. Men om vi tenker oss et scenario der veldig mange jobber automatiseres, er det en mulig og effektiv utvikling. I dette eksemplet har alt som kan automatiseres blitt automatisert. Virksomheten bygger på en digital forretningsmodell. Organisasjonen er helt selvstyrende og kompetansen tilpasses hele tiden behovene.

Fordeler: •

Kontinuerlig og rask tilpasning til endringer i kundenes behov

•

Ressurseffektivt

•

Teamenes sammensetning gjør at alles perspektiv på et

•

problem ivaretas Øker innovasjonsgraden radikalter från några respondenter i019:

Utfordringer: •

Vanskelig å ta i bruk i alle virksomheter, kan måtte modifisere

•

Vi vet ikke hvor raskt den digitale utviklingen og

•

automatiseringen går Det er en stor omstilling for individene

199

Strukturer som støtter selvledelse I FA 2019 svarer 46 prosent at måten de er organisert på støtter selvledelse. Innen offentlig forvaltning er andelen bare 28 prosent, mens den er hele 69 prosent innen e-handel.

Syns du at organisasjonsstrukturen støtter din mulighet til selvledelse? Ja 46 % Nei 37 % Vet ikke 17 % (FA 2019)

Andelen som mener at organisasjonsstrukturen støtter mulighetene til selvledelse blir lavere jo større organisasjonen er. I de minste organisasjonene mener hele 70 prosent at strukturen støtter muligheten til selvledelse. Tilsvarende tall i de største organisasjonene er bare 35 prosent (FA 2019). Arbeidet med økt selvledelse virker ifølge undersøkelsen generelt å være mer utfordrende i store organisasjoner, samt i offentlig sektor – som jo ofte består av store organisasjoner. Organisasjonsstrukturen kan støtte selvledelse på flere måter. Respondentene i undersøkelsen Fremtidens arbeidsliv 2019 nevner for eksempel å jobbe i nettverk, gjerne tverrfaglige, der alles spisskompetanse tas vare på. Men også at strukturen gir frihet til å ta egne beslutninger og initiativ – og at disse lyttes til og ivaretas – og muligheten til å være med og påvirke.

200

”

Tregt å tilpasse en offentlig organisasjon med tusenvis av ansatte, men det går forhåpentligvis i riktig retning. I begynnelsen gikk det over styr, men nå er det mer balansert. (FA 2019)

201

Slik kan organisasjonsstrukturen støtte selvledelse Kommentarer fra utvalgte respondenter i FA 2019: • Jobber mye ut fra nettverk, at jeg kan ta beslutninger sammen med de som jeg har «ansvar» for i min rolle. Føles det som om jeg trenger å forankre saker, så gjør jeg det med min sjef. Jeg syns det er lett å avgjøre når det skal gjøres. • Vi har mange spisskompetanser og disse tas vare på i alle yrkeskategorier. Som kommunikatør har jeg mye frihet til å drive egne prosjekter, i dialog med min leder. • Når min gruppe må organisere seg på en annen måte er det bare å gjøre det. Vi kan påvirke og justere retningslinjer direkte. På individnivå får vi full frihet til å ta initiativ innenfor rammene av retningslinjer og budsjett. • Mitt arbeid er enormt neglisjert i organisasjonen jeg jobber i. Ingenting er på plass. Jeg er derfor ganske fri til å sette min agenda og drive gjennom det jeg ser, bare det ikke blir dyrt. Organisasjonen støtter mine muligheter til selvledelse med å lytte og ta til seg mine initiativ. Mye avhenger av meg og min drivkraft og vilje. Andre funksjonsansvarlige som ikke selv er vant med å definere og sette opp egne mål som de driver har det vanskeligere i denne typen organisasjoner.

202

Organisasjonsstrukturer kan også være et hinder for selvledelse. Ifølge respondentene i FA 2019 kan det for eksempel være hierarkiske strukturer som hindrer nytenking eller at en sjef eller ledergrupper må godkjenne alle beslutninger. Når beslutningene drøyer kan initiativene dø ut. Det kan også handle om at ulike avdelinger har ulike arbeidsmetoder, der den ene har en arbeidsmetode tilpasset selvledelse, men ikke den andre. Når disse så skal møtes og samarbeide oppstår hinder for selvledelsen.

Slik kan organisasjonsstrukturen hindre selvledelse Kommentarer fra utvalgte respondenter i FA 2019: • Strukturen er hierarkisk som gjør nytenking vanskelig. •

Jeg har en sjef som trenger å si ja til det jeg vil gjøre og som godkjenner at det jeg leverer er ok. Det tar ofte lang tid og i blant dør iniativene på grunn av tidsmangel fra lederen som skal ta stilling til det gruppen gjør.

• Det er veldig tungrodd. Ledelsen må være involvert i alle beslutninger. Det leder til at beslutningene tar lang tid og jeg ikke kjenner at jeg har mandat til å gjøre noe. •

Vi jobber i produktutviklingen, men ikke i ledelsen, der ansvarsfordelingen er basert på organisatorisk tilhørighet heller enn kompetanse.

203

Å organisere ut fra kunden

I undersøkelsen Kundereise i endring svarte 405 svenske markedssjefer, salgssjefer og kundeservicesjefer på hva som kreves av en organisasjon for å lykkes med å møte kunder på en reise der vi ikke lenger kan skille på det fysiske og digitale. Undersøkelsen ble gjennomført av Hammer & Hanborg i samarbeid med Microsoft Dynamics. Vil du lese hele rapporten fra undersøkelsen? Besøk: https://hammerhanborg.com/tools-and-insights/

Digitaliseringen stiller nye krav til selskaper og organisasjoner Den akselererende digitaliseringen påvirker og forandrer store deler av samfunnet. Den forenkler og effektiviserer livene og virksomhetene våre og skaper stor verdi for alle, privatpersoner som selskaper, organisasjoner og myndigheter. Til og med bransjene som tradisjonelt sett ikke har vært teknologistyrte kommer før eller siden til å påvirkes av digitaliseringen, i takt med at omverden forandres. Behovet for å tilpasse kompetanse, systemer, arbeidsmetoder og organisasjonsstrukturer til å møte kunder på rett måte, i rett kanal, til rett tid blir stadig større. Slagordet om at «kunden alltid har rett» gjelder også når kundereisen designes. Alt for å skape fornøyde kunder, økt produktivitet og lønnsomhet – og på sikt forbli relevant og helt enkelt sikre overlevelse i hard konkurranse. 204

Tilgang til store mengder data om kundenes atferd, kombinert med ny teknologi som kunstig intelligens (KI), skaper nye muligheter for selskaper til å forbedre produkter og tjenester, øke salget og skape bedre lønnsomhet. De selskapene som ikke henger med i utviklingen og digitaliserer virksomheten i samme takt som kundenes forventninger forandres, faller etter i konkurransen. Fremtiden tilhører de selskapene som tidlig har bygget opp en sofistikert salgs- og markedsføringsorganisasjon som støtter den totale kundeopplevelsen. Omnikunder – endret kundeatferd En av de viktigste drivkreftene bak digitaliseringen i markedsføring, salg og kundeservice er i dag og i årene som kommer, kundenes endrede atferd. I dag gjennomføres en stadig større del av kjøpsprosessen før vi har kontakt med en selger. Vi benytter oss av rating-sider og sosiale medier for å finne de beste og rimeligste Streckad linje symboliserar att kompetens ständigt rör sig in och ut ur organisatioproduktene og tjenestene, og for å evaluere leverandører. Etter kjøpet stiller vi nen. spørsmål i digitale kanaler. Vi gir anmeldelser av leverandøren og produktet eller Gula boxar (varumärke etc) symboliserar funktioner med särskilt ansvar att respektjenesten i sosiale medier og kan mange ganger få service og hjelp online. tive område beaktas i projekten. A symboliserar Ambassadörer för perspektiv som kommer att vara avgörande för organisationens fortlevnad, relevans och framgång, Vi har de seneste årene sett hvordan den fysiske handelen og netthandelen utvikler så som till exempel, Talang, Mångfald, Lärande Organisation. Cirklarna representesynergier for å møte kundenes behov sammen. Et eksempel er at vi bestiller på rar organisationens verksamhet, de aktiva projekten. Prickarna i cirklarna symbolisnettet, men henter i butikk. Vi shopper via våra telefoner (Mobile-commerce), søker erar kompetensen i projekten. Det kan vara en mix av medarbetare, giggare, kunder og tar beslutninger på nett, men gjennomfører kjøpet i butikk, såkalt webrooming. och andra intressenter. Eller tvert om, fysiske showrooms der vi klemmer og kjenner for å deretter klikke hjem varene online. Den nye kjøpsatferden gjelder både B2C og B2B. Det handler om relasjoner og Human to Human.

Organisationsstrukturen kan också vara ett hinder för självledarskap. Enligt respon 205 Organisasjonsstrukturer kan også være et hinder for selvledelse. Ifølge respondente

En stor majoritet (93 prosent) av respondentene i undersøkelsen Kundereise i endring bekrefter at digitaliseringen har endret kundenes atferd. I tillegg til økt e-handel handler det mest av alt om:

• Høyere krav til den digitale relasjonen med selskaper og organisasjoner. Vi vil kunne kommunisere digitalt og forventer oss rask feedback, som leder til færre fysiske møter mellom kunde og leverandør. • Økte forventinger til digital selvservice og tilgang på mer og bedre informasjon digitalt. Endret kundeatferd krever økt samarbeid Funksjonene i organisasjonen som først påvirkes av den endrede kundereisen er markedsføring, salg og kundeservice. Digitaliseringen endrer hvordan vi jobber helt grunnleggende. For å følge kundene på sin komplekse kjøpsreise gjennom fysiske og digitale kanaler er det interne samarbeidet og integrasjon mellom områdene en forutsetning. Markedsføring, salg og kundeservice må i stadig større grad fungere som ett maskineri. Det innebærer også at rollene forandres og utvikles. Det trengs flere medarbeidere som har ny spesialistkunnskap og samtidig et bredere perspektiv som omfatter hele kundereisen. Cirka åtte av ti respondenter oppgir at den endrede kundeatferden har økt samarbeidet mellom markedsføring, salg og kundeservice.

206

Kundene gjør all research online. De kommer inn for å gjøre en bestilling, som innebærer betydelig mindre «floor traffic» og høyere avslutningsfrekvens. Kundene er ekstremt godt oppleste. Det er lettere for dem å prute, siden alle priser finnes på nettet.

”

(KUNDEREISE I ENDRING 2017)

207

Vi har slått sammen alle enheter som arbeider mot kunder uansett om det er markedsføring, web, digitale løsninger eller kundeservice. Dette for å slippe flaskehalser og for å kunne jobbe raskere med å møte kunden.

”

(KUNDEREISE I ENDRING 2017)

208

Ytterligere endringer i organisasjoners arbeidsmetoder er: Digital dialog: En majoritet av respondentene oppgir at det har skjedd en økt digitalt tilpasset kundedialog. Økt samarbeid: Nesten halvparten svarer at ulike avdelinger har flere felles prosjekter enn tidligere. Økt dialog: Nesten en tredjedel oppgir at kundedialogen har økt. Utvikling sammen med kunder: Cirka en fjerdedel svarer at de har flere utviklingsprosjekter sammen med kunder. Mer selvledelse: Omtrent en sjettedel oppgir at selvledelse har økt i organisasjonen. Alle berøres:Nesten to tredjedeler av respondentene i Kundereise i endring anser at hele organisasjonen omfattes av den digitale kundereisen. Nærmere åtte av ti respondenter oppgir at IT-systemene har vært et hinder for nye arbeidsmetoder og prosesser som bedre svarer på kundenes behov. De oppgir blant annet at det kan skyldes gamle og trege systemer, integreringsproblemer og for mye teknologikfokus på bekostning av fokus på kunde og funksjon. En del respondenter oppgir at sikkerhetsrisiko og kravene på IT-sikkerhet har vært et hinder for å innføre nye arbeidsmetoder, som reduserer muligheten til å jobbe tverrfunksjonelt og i team.

209

Nye arbeidsmetoder og kompetanser etterspørres Den endrede kundeatferden og den tekniske utviklingen leder til endringer i mange yrkesroller. Det innebærer at kompetanser og arbeidsmetoder må oppdateres i samme takt som omverden forandrer seg. I undersøkelsen Kundereise i endring svarer nesten åtte av ti respondenter at de opplever at de har hatt behov for å endre sine arbeidsmetoder for å møte den endrede kundereisen. På spørsmål om på hvilken måte de har måttet endre sine arbeidsmetoder svarer nesten seks av ti at de må sette spørsmålstegn ved sine arbeidsmetoder. Det tyder på at organiseringen av arbeidet og arbeidsmetodene må oppdateres oftere i den raske utviklingstakten. At medarbeidere stiller spørsmål ved sine arbeidsmetoder innebærer også at de tar ansvar for sin egen og selskapets utvikling. Å skape endring er derfor en verdifull egenskap i fremtidens arbeidsliv. Cirka en tredjedel av respondentene oppgir at de har blitt bedre på å drive gjennom endringer og rundt en femtedel har blitt bedre på å samarbeide med kunder.

210

Sammendrag og konklusjoner Digitaliseringen har skapt store endringer for mange selskaper og måten organisasjoner organiserer arbeidet. En stor andel oppgir at digitaliseringen har endret måten de jobber på og at dialogen med kundene har økt. I de fleste tilfeller omfattes hele organisasjonen av den digitale kundereisen. Blant enkeltområder er det først og fremst markedsføring, salg og kundeservice som påvirkes. Vi ser også at samarbeidet mellom disse funksjonene har økt mest. Iblant har de til og med smeltet sammen til en eneste funksjon. Uansett hvordan man er organisert har det oppstått et stort behov for ny kompetanse for å kunne tilpasse virksomheten.

(KUNDEREISE I ENDRING 2017)

211

Gig-økonomien påvirker hvordan vi organiserer oss - En analyse av trendspaning gig-økonomi 2018 Gig-økonomi, hva er det? Gig-økonomi har blitt samlingsbegrepet for et stadig mer fleksibelt arbeidsmarked. Selv om «gig» alltid eksistert, har det tidligere blitt betraktet som unntaket fra faste ansettelser. Forskjellen nå er at den teknologiske utviklingen har revolusjonert arbeidet og arbeidslivet med helt nye muligheter – og behov – for både individer og organisasjoner. Når man prater om gig-økonomien ser man på alt fra konsulenter og frilansere til bemanning, midlertidige løsninger, prosjektansettelser osv. I dag utgjør det midlertidige oppdragene rundt 30 prosent av arbeidsmarkedet og andelen spås vokse til opp mot 50 prosent i de kommende årene. Gig-økonomi, hvorfor det? Utviklingen drives av flere faktorer: den teknologiske utviklingen som gjør nye arbeidsmetoder mulig, endrede forventninger til arbeidslivet samt organisasjoners behov for fleksible løsninger på kompetansebristen. Den teknologiske utviklingen omskaper arbeidslivet Teknologien skaper rammene for hvordan vi jobber. Når alle er tilgjengelig hele tiden reduseres avstanden mellom teamet og kunden. Når informasjon blir tilgjengelig og kopierbar øker hastigheten i arbeidsprosessene og flere kan ta egne valg. Når roboter kan utføre mer og mer av det farlige og monotone arbeidet endres menneskenes arbeidsoppgaver.

212

Drivkrefter i gig-økonomien Teknologisk utvikling

Holdnings-endringer hos medarbeiderne

Behov for fleksible kompetanseløsninger

• Connectivity

• Verdibasert

• Kompetansebrist

• Plattformer

• Kjenner sin egen

• Dyre spesialiteter

• Mobilitet

• Automatisering

verdi

• Samarbeid • Møte endringer i kundeatferden

Gjennom digitaliseringen får vi tilgang til mer data og kan måle flere relevante KPI-er som underlag for både prediktive og preskriptive analyser, noe som gir bedre beslutninger. Når vi kan måle flere og andre parametere enn før blir det som tidligere ble sett på som viktig for å vurdere vår prestasjon – nemlig arbeidstiden – irrelevant. Vi kan i stedet fokusere på andre nøkkeltall for å vurdere vår arbeidsinnsats. Organisasjoners behov for fleksible kompetanseløsninger En verden i rask endring stiller nye krav til kompetanse. Behovene varierer og ikke sjelden trengs spisskompetanse innen et område bare i en begrenset tid. Fleksibilitet er en forutsetning for at en organisasjon skal kunne tilpasse seg raskt til omverden. Talent og kompetanse er ofte en stor utgiftspost for organisasjoner. Når det blir enkelt å leie inn den spisskompetansen som trengs i akkurat riktig mengde kan organisasjonen spare både penger og administrativ tid.

213

Teknologien skaper nye forutsetninger for hvordan vi jobber Mobilitet: Mobiltelefonen har vært en revolusjon for arbeidslivet. Vi trenger ikke lenger passe telefonen ved skrivebordet. Når vi ikke lenger må skynde oss inn på kontoret for å være tilgjengelige er det heller ikke like relevant å måle arbeidstid. I stedet kan vi fokusere på resultatet av arbeidet. At telefonen har blitt mobil har også ført til at grensen mellom arbeidsliv og privatliv viskes ut. Connectivity: Vi når hverandre uten å være i samme rom, som innebærer helt nye måter å samarbeide på. Både medarbeidere og maskiner er oppkoblet og sammenkoblet. Fiber, IoT og trådløs posisjonering øker produktiviteten, skaper attraktive arbeidsplasser og forbedrer kundedialogen. Digitale plattformer: Mest kjent er kanskje plattformene for formidling av ulike småjobber, som å få skyss i noens bil, restaurantmat hjemkjørt eller søppelet hentet og kjørt til miljøstasjonen. Men selv plattformer for større og mer kvalifiserte oppdrag er i fremmarsj. Vi blir mer og mer vant til å kjøpe tjenester privat, en erfaring vi tar med oss til jobben. AI og automatisering: Takket være automatiseringen kan repetitivt arbeid utføres av roboter i stedet for mennesker. Dette endrer karakteren på arbeidsoppgavene og flere yrker blir stadig mer spesialiserte og prosjektorienterte, noe som passer godt for et fleksibelt opplegg med hjelp fra giggere.

214

Gig-økonomi, hvor langt har vi kommet? Flere og flere talenter velger midlertidige oppdrag, gig, foran faste ansettelser. I 2018 gjennomførte vi en trendanalyse av gig-økonomien. Av de 1 523 som svarte er allerede 26 prosent en del av gig-økonomien (frilansere 18 prosent, tidsbegrenset ansettelse 8 prosent).

Fordeler med gig-økonomien for organisasjoner Tilgang på talenter: Tilgang til både dyre spesialister og ettertraktede nyutdannede. Smarte samarbeid: En konkurransekraftig organisasjon bygger på en nesten grenseløs flyt av kompetanse, ideer og prosesser både innad organisasjonen, men også mellom organisasjonen og samarbeidsparter, leverandører, kunder etc., og i samarbeid med for eksempel industri og akademia for å løse felles utfordringer. Møte endringer i kundeatferd: Dagens kunder er vant til transparens og tilgjengelig informasjon i alle kanaler. Rask service døgnet rundt er en hygienefaktor. Dessuten endrer kundene atferd hele tiden og det kan være vanskelig å forutse når og på hvilken måte det skjer. Overkomme kompetansebristen: Det er mangel på rett kompetanse nesten overalt i arbeidsmarkedet. Gig-økonomien gjør at ulike organisasjoner kan få tilgang til samme spisskompetanse når giggere går inn og gjør avgrensede gig for flere ulike arbeidsgivere. Dessuten får organisasjonen selv tilgang til de talentene som ikke vil være ansatte.

215

Men mange flere enn de som allerede nå gigger er positive til gig. 55 prosent svarer at de kan tenke seg å gigge. Vi vet at samfunnsstrukturen og velferdssystemet ikke helt henger med i utviklingen, for eksempel baseres helseforsikring og boliglån fortsatt på at du har fast ansettelse.

Endret innstilling hos arbeidstakere Å jobbe skal være morsomt, lærerikt og det skal finnes utviklingsmuligheter. Dagens medarbeidere er verdibaserte. De vet sin verdi og vil bare jobbe med sin spesialkompetanse.

Vi spurte derfor de 45 prosentene som svarte nei om de kan tenke seg å gigge om det i høy grad kan likestilles med den økonomiske tryggheten som en fast jobb gir. Da svarte 70 prosent ja. Totalt sett kan altså nærmere 90 prosent av respondentene tenke seg å gigge, om politiske og økonomiske forutsetninger ligger til rette. Når respondentene svarer på hvilke fordeler de ser med å gigge handler svarene om frihet og fleksibilitet, men også om muligheten til å få erfaring fra ulike bransjer. De nevner selv kontinuerlig læring og variasjon som noe positivt. Å være sin egen sjef er en fordel, lik som muligheten til å jobbe på avstand. En interessant kommentar handler om tydeligheten i oppdraget man har som gigger: «Man vet hva som skal gjøres». Som gigger har man muligheten til å stille andre krav til oppdragsgiveren, og vice versa.

216

Fordeler med gig-økonomien for individet

Frihet Variasjon

Fleksibilitet

Fokus på det man er bra på

Utvikling Lettere å løse tidsklemma (TRENDER I GIG-ØKONOMI 2018)

Man er ikke i en avhengighetsstilling, men mer to samarbeidende parter. Her ser vi en parallell til hva nordiske ledere anser som viktigst for å lykkes med å skape en organisasjon med høy grad av selvledelse: tydelighet (NES 2018). Det er akkurat det denne respondenten prater om.

217

Respondentene er enige i at gig-økonomien er et økende fenomen. Noen mener at den yngre generasjonen på vei ut i arbeidsmarkedet ikke kommer til å akseptere faste rutiner og ansettelser. Flere mener at det er en risiko for at kunnskapsoverføringen blir lidende når gig-økonomien vokser. Dette kan unngås ved å opprette strukturer for å skape en lærende organisasjon. Les mer om det på side 177 under avsnittet Lærende organisasjon.

218

– Organisasjoner bygges opp i flate nettverksstrukturer av giggere som sammen driver organisasjonen.

Digitaliseringen gjør det mulig å organisere arbeidet på helt nye måter. I fremtidens arbeidsliv kommer vi til å se: – Helt agile organisasjoner der man kontinuerlig bytter team etter behov.

Kilde FA 2019

– Arbeidet blir prosjektbasert.

219

Niklas Lindhart

CoFounder, Leadership & Organizational Strategiest, Coach & Trainer, Transformist 220

Fra individet til virksomheten I 2013 sa jeg opp jobben som avdelingssjef i et større ingeniørselskap. Jeg hadde i løpet av det siste året kjent en gryende overbevisning om at det måtte finnes bedre måter å ta vare på menneskets drivkrefter på, enn i den hierarkiske «command & control»-pregede organisasjonen jeg jobbet i. Følelsen av å legge igjen en litt for stor del av meg selv ved utgangsdøren hver morgen, for å så gå inn og gjøre en helt ok jobb på rutine, men uten glød, hadde tært lenge nok. Jeg leste meg opp på forskning om andre organisasjonsformer, på organisatorisk innovasjon og på motivasjonspsykologi. Sammen med min partner (i arbeidslivet, ikke i livet) Eric, startet vi CaptureInnovation – en organisasjon som skulle bygges på et helt nytt fundament. Medarbeideren skulle få en sentral plass i selskapet – så sentral at alt skulle kunne påvirkes av alle. Ingenting er hellig, og ingenting er statisk. Strategien var og er å være våken for signaler fra omverdenen for å raskt, agilt, kunne agere på dem, slik at vi hele tiden er relevante, og at selskapets fremtid og retning settes i felleskap, flere ganger per år, basert på individenes drivkrefter. I bunn ligger et tydelig og gjennomarbeidet verdigrunnlag, som springer ut av medarbeidernes individuelle personlige verdier. Vi er nemlig overbeviste om at det er denne veien et verdigrunnlag må ta for at de skal være ekte. Fra individet til virksomheten, og ikke tvert om. Vi har et tydelig mål som holder oss sammen – «Godhet for mennesket». Å spørre seg: «Skaper dette Godhet for mennesket?» og være konsekvent i beslutninger vi tar, gjør at vi for eksempel har valgt bort visse kundesegmenter som vi anser å ikke stå for dette. 221

Det er mye som er sentralt og avgjørende for virksomheten, men jeg velger å løfte frem fire ting: Fullstendig transparens – dersom beslutninger skal kunne fattes av hvem som helst i organisasjonen, må all data være tilgjengelig. Dessuten er transparensen i seg selv en viktig kulturell indikator. Vi har ikke hemmeligheter for hverandre. Og ja, selv lønningene er transparente. Vi setter dem til og med for hverandre. Kulturbyggende selskapsritualer – er sånne ting som vi gjør hver dag som bygger den kulturen vi vil ha. Det kan handle om små ting, som hvordan vi innleder og gjennomfører møter, til litt større ting som felles strategi- og retningsdagene vi har regelmessig, eller når vi bestemmer lønnen til hverandre. Individutvikling – fordi individene bygger selskapet og ved å ta ansvar for individets utvikling sikrer vi også selskapets utvikling. Prosessen for styrkebasert samskaping – fordi det eneste vi vet er at alt forandres. Og når alt forandres er de viktigste elementene å bruke våre styrker og kunnskap i fellesskap for å finne nye løsninger. Operativt bygges organisasjonen opp rundt et antall definerte funksjonsområder, som tilsvarer områdene til en vanlig organisasjon. Eksempler på disse kan være IT, markedsføring, salg og samarbeid, individutvikling og så videre. Oppgavene som håndteres innenfor funksjonsområdene er sånne som er veldefinerte, begrenset i omfang og tid, og som kan utføres parallelt med løpende oppdrag.

222

223

Funksjonsområdene utvides med prosjekter der større oppgaver eller prosjekter, som ikke passer i definisjonene over håndteres. Hvert individ avgjør selv hvilke oppgaver han eller hun vil være med og løse. Det styrer man basert på interesse og energi, og kompetanse: hvor kan jeg bidra, eller hvor kan jeg lære mer. Hva har dette gitt så oss? Er det virkelig fordelaktig sammenlignet med «command & control»-hierarki? Og har vi virkelig ingen sjefer? For å gjøre som Covey, «begin with the end in mind»: Nei. Vi har ingen sjefer. Vi mener ikke at det trengs. Derimot formes naturlige ledere i de funksjonsområdene og prosjektene som oppstår. Og lederskapet i dette blir ofte veldig bra, genuint og oppbyggelig. Og ja, vi anser at vår rent medarbeiderdrevne organisasjon gir fordeler og resultater. Et tydelig resultat er delaktighet og samproduksjon. Vi opplever en klart økt energi, samhørighet og ofte helt nye måter å gjøre ting på. Nye ideer fødes, og de som vinner kraft lever videre. Dette har for eksempel resultert i prosessen der vi setter lønnen til hverandre med Legoklosser, samt startet to nye selskaper. Et selskap som hjelper nyankomne programmerere i arbeid, og et selskap med et nytt produktkonsept. Fremover er det skalering som gjelder. Mange utfordringer venter sikkert når vi passerer ulike treskler i form av antall. Men jeg er helt overbevist om at de prosessene vi har for å sammen finne kreative løsninger kommer til å lede oss rett også i fremtiden.

224

”

Fra individet til selskapet, ikke omvendt.

225

Å aktivere en strategi En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for at nå dit. Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene. For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen rammen for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan så sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

226

Oppskrift for aktivering av strategi: Vekst Mål: Økt vekst på alle markeder

VISJON Vi skal gjennom samarbeid, innovasjon og en prosessorientert arbeidsmetode tilby markedets beste løsninger

FOKUSOMRÅDER Agile arbeidsmetoder – Ressurseffektivitet – Målsetting – Oppfølging

KUNDEVERDI Personlig – Innovativ – Kunskapsrik

VERDIER Bærekraft – Gründerånd

111 227

228

Motivasjon & engasjement Høy motivasjon og stort engasjement hos medarbeidere er en nøkkel for at en organisasjon skal kunne svare opp dagens raske endringer. Alle trenger både å kunne, men kanskje mest av alt ville, fatte relevante beslutninger og reagere på muligheter. Medarbeidernes engasjement er motoren i organisasjonen og å forsøke å presse frem resultat gjennom krav og kontroll er ikke lenger tilstrekkelig vellykket. Å forstå hva som motiverer hvert individ blir derfor et nøkkelspørsmål for alle ledere.

Hvor mange prosent av medarbeiderne i ditt team opplever du er motiverte i sitt arbeid? Snitt 76 % (NES 2018)

Finn det glødende engasjementet Når virksomheten drives av selvledende medarbeidere er høyt engasjement et must. En engasjert og motivert medarbeider både ser muligheter og tar vare på dem – mens en uengasjert medarbeider trolig ikke en gang oppdager dem. Engasjement og motivasjon er også nøkkelen til kreativitet og innovasjon, som jo er fundamentalt for en organisasjons utvikling. Å hjelpe hvert individ med å finne sitt engasjement og skape forutsetninger for at vedkommende skal kunne bruke det i sitt daglige arbeid er derfor en suksessfaktor for en organisasjon med høy selvledelse. Som du kan lese om på side 47 under

229

avsnittet Ledelse & selvledelse, handler fremtidens ledelse om å skape forutsetninger for at hvert individ kan prestere så bra som mulig. Med høy andel selvledelse blir dette ekstra viktig for å kanalisere hvert individs energi og engasjement på en måte som gjør at teamet når sitt fulle potensial.

Vet du hva som motiverer og engasjerer medarbeiderne i teamet? Ja 41 % Delvis 38 % (NES 2018)

Når nordiske ledere får spørsmål om de vet hva som engasjerer og motiverer medlemmene i teamet deres svarer 41 prosent Ja (NES 2018). For å kunne lede gjennom lyst heller enn gjennom krav og kontroll trenger flere ledere bli kjent med teamet. 230

– Det kommer til å være ekstremt viktig å arbeide med det vi brenner for, siden alt er så transparent og det blir tydelig om engasjementet ikke er med.

Motiverte medarbeidere med høyt engasjement er en verdifull ressurs. Respondentene i Fremtidens arbeidsliv 2019 mener at: – Vi kommer til å kjenne større tilfredstilling i arbeidet ved at vi får styre våre egne arbeidsoppgaver, planer og opplegg i større grad enn i dag.

Kilde FA 2019

– Motivasjon og inspirasjon kommer til å være strende for valg av medarbeidere og arbeidsgiver.

231

Motivasjon og engasjement i tider av endring En stor utfordring for mange ledere er å holde motivasjonen og engasjementet oppe hos sine medarbeidere – og hos seg selv – selv i tider med endring. Det kan være konkurrenter som presser organisasjonen fra utsiden eller store endringer av virksomheten som presser medarbeidere fra innsiden. I dag er endrede forutsetninger hverdagsmat, og nettopp det å bevare engasjementet er en av de absolutt største utfordringene for nordiske ledere (NES 2016). For å øke motivasjonen i et team kreves det at hvert individ behandles på en måte som styrker akkurat denne personens engasjement. I en selvstyrende organisasjon, der jo alle er ledere må altså teamet lære hverandre å kjenne så godt at de vet hva hver og en behøver, hva som motiverer og demotiverer hver person og hvilke situasjoner som får hver og en til å vokse. Motiverte medarbeidere Iblant hører man uttrykk som «ung og sulten» og noen steder finnes det nok en oppfatning om at unge talenter er mer motiverte medarbeidere en de eldre. Men sånn ser det ikke ut. Ifølge vår undersøkelse FA 2019 er det tvert imot de eldste som kjenner seg mest motiverte i sitt arbeid. I gruppen 61 år + er hele 92 prosent motiverte, sammenlignet med gjennomsnittet på 80 prosent. Undersøkelsen viser at man er mer motivert enn gjennomsnittet i offentlig sektor, der 83 prosent svarer at de kjenner seg motiverte i sitt arbeid.

232

Viktige faktorer for motivasjon Motivasjon og engasjement bygger ikke bare på individets interesse. Forutsetningene i organisasjonen spiller også en stor rolle. En sånn faktor er å ha mandat til å utføre oppgavene sine. Utvikling, feedback og oppfølging er også viktig for motivasjonen, på samme måte som å føle tillit. Flere faktorer som påvirker motvasjonen ifølge FA 2019 listes opp nedenfor.

Hva trenger du for å kunne føle deg motivert i ditt arbeid?

Utvikling Dypere mening med arbeidet

Tydelige mål og forventninger

Mandat Oppfølging

Interresse Påvirkningsmuligheter

Inkludering

Feedback Tillit

Samfunnsengasjement (FA 2019)

233

Foto: Thomas Lahr

Danat Tekie

Chief External Relations, YSI 234

Personlig drivkraft er avgjørende Danat er født og oppvokst i Oslo, med bakgrunn fra Eritrea. Få vil motsi henne når hun beskriver seg som en over snittet engasjert person. Hun har studert organisasjon og ledelse både i Lillehammer og Sør-Afrika, drevet toppidrett, tjent i forsvaret og deltatt i en rekke ulike initiativer ved siden av studiene. I dag er hun ansvarlig for eksterne relasjoner i YSI, Young Sustainbale Impact, en organisasjon som støtter og inspirerer unge mennesker til å utvikle løsninger på verdens bærekraftsutfordringer. Hun har vært med på å bygge opp Future Leaders. I tillegg til alt dette har hun klart å pådra seg et par styreverv ved siden av, og driver en frivillig organisasjon for unge eritreere. Danat er med andre ord en veldig engasjert person, et godt eksempel på en person med «passion», som vi på norsk kan oversette til engasjement, drivkraft eller det å brenne for noe. – Alt jeg jobber med er ting jeg har lyst til å holde på med. Jeg liker å utvikle andre mennesker og organisasjoner, og bidra til å etterlate et fotavtrykk. Det gir meg en mening. For meg betyr det alt å kunne jobbe med noe meningsfullt og jeg har i flere av mine engasjement jobbet over flere år uten lønn, fordi jeg får så mye igjen, sier Danat. I fremtidens arbeidsliv er kunnskap og motivasjon blant de aller viktigste ressursene. I en tid der ting utvikler seg raskt og kundenes krav er komplekse kreves det hundre prosent motivasjon for å tilpasse seg. Samtidig går arbeidslivet i retning av mer og mer selvledelse, team-arbeid og aktivitetsbaserte arbeidsplasser, som gir lederne mindre oversikt over hva hver enkelt medarbeider bidrar med. Det er også med på å gjøre den personlige drivkraften avgjørende for både organisasjonen og hver enkelt medarbeiders del. 235

Engasjement og selvledelse – Engasjement og selvledelse henger veldig sammen. Mye av filosofien i Future Leaders handler om at for å lede andre må du først kunne lede deg selv. For å lede deg selv må du kjenne deg selv. Jeg tror veldig at når det kommer til selvledelse, må du kjenne deg selv godt og vite hva som gir og tar energi fra deg, og hva du er god på og ikke. Du må også vite hva du bryr deg om og vil bruke tiden din på, sier hun. Danat mener dagens individualiserte og verdidrevne samfunn krever en mer relasjonsbasert ledelse, med fokus på at du må lede alle ulikt, for å lede likt. – Vi engasjeres og motiveres av forskjellige ting. Jeg tror på det å kunne følge opp hver enkelt person og sette seg inn i hva som engasjerer dem. Å ha et system for å jevnlig sjekke inn hos alle er viktig. YSIs ledergruppe jobber mye i sprinter og scrum, og avslutter alltid uken med en felles refleksjon hvor de gjennomgår organisasjonens verdier og hvordan hver enkelt føler at det går. Opplever de mestring? Føles arbeidet meningsfullt? – Det gir oss muligheten til å se nærmere på hva som ikke fungerer like godt de ukene vi ikke kjenner oss helt engasjert, forklarer Danat. For henne spiller liten rolle om du jobber i et lite team som YSI, eller som en stor virksomhet. Folk trenger å bli sett. Og når virksomheten vokser anbefaler hun at denne oppgaven settes til mellomledere, eller legges mer over på hver enkelt ansatt, for eksempel gjennom et buddy-system.

236

Mange ledere vet ikke hva som engasjerer I jobbintervjuer i dag stiller begge sider spørsmål og krav. De unge stiller mer krav til at organisasjonen har mening, og at verdiene stemmer. Likevel er det relativt få ledere som vet hva som engasjerer medarbeiderne sine. I Hammer & Hanborgs undersøkelse NES 2018 kommer det frem at 41 prosent rapporterer at de vet hva som motiverer og engasjerer medarbeiderne i deres team. Med tanke på at dette også er selvrapportert tror Danat det reelle tallet er enda lavere. – Jeg tror alle har en «passion» for noe, selv om ikke det alltid er knyttet til jobben. Derfor er det viktig å prøve å forstå de ansatte, høre hva de mener. Jobber du for eksempel i en stor organisasjon med oppgaver som er greie for deg, så er kanskje det støtte et tiltak du bryr deg om utenfor arbeidet en god løsning. Mange har pro bono-opplegg som lar de ansatte få utløp for engasjementet sitt på andre steder enn jobb. Skap rom for å følge opp tiltak også ved siden av jobben.

237

Foto: Kristoffer Myhre

Isabelle Ringnes Co-founder of Equality Check 238

En jobb å elske Isabelle Ringnes har latt utdanningsløpet formes av et genuint ønske om å utforske alt hun ennå ikke kan. Denne umettelige nysgjerrigheten drev henne til å teste alt fra økonomi, skuespill, psykologi, ernæring og journalistikk innen hun rakk å fylle 25 år. Her forteller hun om utviklingen av nye karrieremuligheter, og hvordan en hobby kan forvandles til en jobb. – Jeg har bestandig vært glad i å lære. Det er et langt liv og det kan lønne seg å bruke de unge årene på å lære så mye som mulig. Da jeg flyttet til New York og begynte på master i Media Management følte jeg omsider at jeg landet og fant «kallet» mitt i teknologiens muligheter. Jeg er fremdeles glad i å skrive, stå på en scene og utforske menneskets psykologi, men det er nå mer relatert til teknologi. Å tjene til livets opphold Etter masteren har hun studert Product Management ved General Assembly og tilbrakt ti uker på Global Solutions Programmet til Singularity University på NASA Research Center i Silicon Valley. – Hva skiller en jobb fra noe som du elsker å gjøre? Hvor går grensene? – Ideelt sett er yrket ditt en «sweet spot» mellom det du elsker å gjøre, det du er flink til å gjøre og det du kan gjøre for å tjene til livets opphold. Om du tjener penger på det du elsker å gjøre kan du anse det som en jobb. Langt fra alle er så heldige at de finner akkurat den jobben, men i dag ser vi en tendens til at folk 239

leter mer aktivt etter en jobb å elske. Det tror jeg er en av grunnene til at dagens generasjon også bytter jobb hyppigere enn tidligere generasjoner. Jobb og hobby Hun er selv et eksempel på dette. Frem til mars 2017 jobbet Isabelle som management trainee i Schibsted, men da hadde hun allerede i november 2016 bestemt seg for at hun ville jobbe selvstendig med ulike prosjekter hun brenner for. Nå drifter Isabelle TENK, et tech-nettverk for kvinner som hun startet i 2015. I tillegg leder hun det digitale arbeidet i #Hunspanderer og bidrar til likestillingskampanjens globale skalering under navnet #ShesGotThis. Hun produserer også podcasten 20–30 med Astrid Dyson, sitter i redaksjonen til det Nye Norge i E24, har «et par styreverv», skriver og holder ukentlig foredrag om teknologi. Privat og profesjonell blir likere Når hobby blir til jobb blir grensen mellom yrkesperson og privatperson uklar. Isabelle opplever at det er et langt større gap mellom profesjonell og personlig identitet blant personer som bare er noen få år eldre, enn hennes generasjon. – Jeg tror at mange i min generasjon føler at identiteten vår er mer knyttet til yrket man har siden mange drives mer av verdier, visjoner og mål enn materialisme og status, som kanskje var vanligere før. Da er det naturlig at skillet mellom privat og profesjonelt liv blir svakere – Blir vi alle gig-ere i fremtidens arbeidsliv? – Nei, på ingen måte. Jeg tror flertallet alltid vil være i en fast jobb. Derimot tror jeg at vi vil fortsette å se en økning i andelen som velger å bli gründere ettersom det stadig blir enklere, mer tilrettelagt og mindre risikofylt å starte selv. Samtidig tror jeg at de større og mer tradisjonelle selskapene som overlever vil være de som legger om kulturen og reglene og tilrettelegger for mer fleksibel og selvstendig jobbing. Det vil være viktig for å unngå at dagens nye og fleksible plattformer, som Uber og 240

Airbnb, skal fremstå som den eneste lønnsomme veien til frihet. Isabelle oppfordrer alle til å akseptere at den eneste konstanten er endring og at vi må belage oss på en kontinuerlig læringsreise livet ut, samtidig som hun oppfordrer dem som skal til å utdanne seg til å unngå jobber vi vet vil automatiseres i nær fremtid. – I fremtidens arbeidsliv vil vi se økt frihet, og kontoret vil først og fremst være et sted du drar for å søke kultur og sosial motivasjon, mens du heller vil produsere på steder der du finner din egen ro. I tillegg tror jeg vi vil fortsette å bruke enda flere måleparametere enn det vi allerede gjør i dag. Dette vil føre til større bevissthet rundt egen produktivitet, tidsforbruk, resultat og evne. Det vil bli mye tydeligere hvilken energi som gir resultater, og man vil dermed kunne bli holdt mer ansvarlig for sine prosjekter på arbeidsplassen, noe som igjen bidrar ytterligere til frihet og fleksibilitet på arbeidsplassen. Kan bli verre før det blir bedre Ifølge Isabelle vil arbeidslivet i løpet de neste 10 årene se relativt likt ut som i dag, men etter hvert vil så mange oppgaver automatiseres, og som en følge av det bli nesten kostnadsfrie, at det ikke vil være behov for å jobbe like mye som i dag. – Når roboter, både i form av hardvare og mykvare, overtar de fleste jobbene vi mennesker besitter i dag, faller kostnaden mens produktiviteten øker. Det igjen fører til at alle, uansett bakgrunn eller inntekt, vil ha råd til tjenester og produkter som i dag er forbeholdt de velstående. Men, før vi når det punktet frykter jeg at vi står overfor en periode med økt skille mellom de mest omstillingsdyktige og de som faller bak, altså de som ikke nødvendigvis har evne eller utgangspunkt til å avansere i en mer krevende stilling og som vil miste jobben når arbeidsplassen effektiviseres. Dette problemet tror jeg det er viktig å ta tak i nå, både på individog samfunnsnivå. 241

Å aktivere en strategi En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres må alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for å nå målet. Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene. For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen rammen for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan et sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

242

Oppskrift for aktivering av strategi: Engasjement Mål: Medarbeiderengasjement og kundeverdi VISJON Norges mest motiverte og engasjerte medarbeidere, som virkelig utgjør en forskjell

INTERESSENTER Medarbeidere – Kunder

VERDIER Forutse – Forenkle – Forbedre

MEDARBEIDERENGASJEMENT Kompetanseutvikling – Internkommunikasjon – Mandat

KUNDEVERDI Inspirer – Se kunden – Høre behov

111 123 243

244

Talent Konkurransen om talentene har aldri vært hardere. Valgmulighetene for den med ambisjoner og nysgjerrighet er store på dagens arbeidsmarked. Gig-økonomien lokker med andre måter å skape livskvalitet, nye bransjer og jobber dukker opp der vi minst venter det (les mer i kapittel 3. Rethink organisasjon). Men også hva som defineres som talent forandres. Det er lenge siden talent var synonymt med det som står i CV-en din. All ære til erfaring og utdanning, men det er minst like viktig, om ikke viktigere, med drivkraft, verdier og personlighet. I fremtidens organisasjon er kravene enda høyere – her holder det ikke med spesielle ferdigheter, det kreves personer som kan lede, motivere og utvikle seg selv.

Suksessfulle egenskaper for å lede seg selv

Nysgjerrig Tilpasningsdyktig

Samarbeidsevne

Fleksibel Ansvarsfull

Modig Kommunikativ

Empatisk Selvstendig

Åpen Engasjert (NES 2016)

245

Nye definisjoner på talent Når organisasjonsstrukturer og roller forandres blir det klart at vi også må oppdatere vårt syn på hva det innebærer å være et talent i dagens og fremtidens arbeidsliv. Ettertraktede kompetanser nå og da Tidligere snakket vi om at man ville ansette målstyrte medarbeidere. En person som jobber fokusert mot målene. Men det passer ikke i en verden i rask endring, der det er stadig vanskeligere å i det hele tatt sette langsiktige mål. På mange områder har vi gått fra femårsplaner til kvartalsmål, fordi det er vanskelig å spå forutsetningene lengre frem. Det har gjort at vi i dag heller søker personer som kan se forbi målene, som ikke blir frustrere når alt snus opp ned. Personer som sikter mot visjonen bortenfor målene. Tidligere var regelstyrte medarbeidere, som innretter seg og følger anvisninger og instruksjoner, ettertraktet. Nå søker mange organisasjoner medarbeidere som hele tiden utfordrer det etablerte og finner nye måter å løse oppgaven på. 67 prosent av lederne sier at de leter etter andre egenskaper i dag enn de gjorde for noen år siden (NES 2018). Mange ledere søkte før personer med respekt for autoriteter, mens mange roller i dag krever en ikke-hierarkisk innstilling. Det gjelder å kunne samarbeide med så mange som mulig, og ikke bry sig om hvem som kom opp med ideen. Tidligere var det populært å ansette en skikkelig Doer. Men hvem skal skrive den der to-do-listen når det ikke lenger finnes noen sjefer? Nå søker vi etter personer som selv vet hva de må gjøre for å nå sine egne og organisasjonens felles mål, som kan prioritere arbeidet og holder fokus når mye endrer seg. Og så trenger vi helt nye ledere som skaper forutsetninger for at teamet skal lykkes.

246

Visionary

Enabler

Co-Creator

Performer

FERDIGHETER

VERDIER

MOTIVASJON

Change Maker

KULTUR Hammer & Hanborgs kompetansemodell.

247

Vellykket atferd i fremtidens arbeidsliv – en ny kompetansemodell Et arbeidsliv med større krav til selvledelse og flere selvstyrende organisasjoner påvirker selvfølgelig hvilke ferdigheter som trengs for å lykkes. Som vi har sett tidligere forandrer digitaliseringen arbeidslivet i en rasende fart. Nye bransjer og forretningsmodeller, endrede organisasjonsstrukturer og arbeidsmetoder og en ny type ledelse gjør nye ferdigheter viktige. Vi ser at nye roller dukker opp mens gamle forsvinner. Flere giggere og nye samarbeidsformer påvirker også fremtidens kompetansebehov. Hammer & Hanborgs Competency Model er en unik kompetansemodell vi har jobbet fram i samarbeid med SHL. Den er basert på Hammer & Hanborgs gedigne erfaring fra rekruttering til alle typer av organisasjoner, i kombinasjon med SHLs mangeårige forskning innen analyseverktøy og atferdskompetanser. Kompetansemodellen beskriver de atferdene som gir gode forutsetninger i fremtidens arbeidsliv. Alle har vi en miks av de ulike atferdskompetansene, og hvilken miks som trengs avhenger av rollen, organisasjonen og en rekke andre faktorer.

Visionary Langsiktige mål og utarbeidede planer har lenge vært selvsagt i de fleste organisasjoner. I dag når forutsetningene forandres kontinuerlig, må også Visionary

målene endre seg hele tiden. Det kan skape frustrasjon for målorienterte medarbeidere, men er ikke et problem for medarbeidere med evnen til å se forbi målene og fokusere på den store visjonen. Denne kompetansen blir derfor en viktig egenskap.

248

Change Maker Tilværelsen kan i dag virke forvirrende sammenlignet med før. Endring handler Change Maker

ikke om å flytte seg fra A til B, men er noe som pågår konstant. Personer som får energi av endring blir dermed en viktig ressurs. Både gjennom sin evne til å arbeide under utydelige forhold, men også gjennom at de avdramatiserer endringene overfor øvrige medarbeidere. Nettopp det å inspirere og involvere kollegaene sine blir ekstra viktig i en selvstyrende organisasjon. Co-Creator Evnen til å samarbeide effektivt blir stadig viktigere i takt med at verden krymper. Den tekniske utviklingen kobler mennesker sammen og gjør nye former for

Co-Creator

grenseoverskridende samarbeid mulig. For å lykkes kreves forståelse for andres perspektiv, integritet og en ikke-hierarkisk måte å forholde seg til andre mennesker på. Performer Å selv ta ansvar for hvordan man på best mulig måte bidrar til helheten, kunne prioritere ressurser og få saker til å skje, er kvaliteter som trengs i mange roller

Performer

i dagens arbeidsliv. Medarbeidere med evnen til selvledelse er en fordel når arbeidsmåten forandrer seg og vi ser mindre detaljstyring og kontroll, og på andre siden høyere tempo. I omstillingen til en selvstyrende organisasjon blir denne kompetansen en nøkkelfaktor. Enabler Ledere med evnen til å skape en trygg kultur der suksessfulle team kan vokse har gode forutsetninger for å lykkes. Kontroll og detaljstyring tilhører fortiden.

Enabler

I stedet oppnår vi fremskritt gjennom å forstå hva som inspirerer og motiverer ulike individer. 249

Mye potensial å ta vare på Kun 39 prosent opplever at hele deres kompetanse og potensial kommer til sin rett i sin nåværende rolle, ifølge FA 2019. Her finnes det altså en gullgruve for organisasjonene! Så i stedet for å ansette flere medarbeidere eller engasjere flere giggere, begynn med å kartlegge den kompetanse som allerede finnes i organisasjonen. Kanskje har dere akkurat det dere behøver, men på en annen plass enn der dere leter. Den mest kreative medarbeideren har ikke nødvendigvis en kreativ rolle i dag, men kan finnes på et helt annet sted i organisasjonen. Derfor starter bærekraftig kompetansetilgang med å lære hverandre å kjenne, og oss selv.

I fremtidens arbeidsliv kommer vi med høy sannsynlighet til å se stadig mer flytende roller. Stillingsbeskrivelser kommer til å bli mer diffuse for å raskt kunne tilpasses til organisasjonens endrede behov. På denne måten kan vi ta vare på talentene. Men det krever at hver og en av oss vet hva vi selv er gode på og hvor styrkene våre ligger. 250

Hva nordiske ledere søker når de leter etter talent til teamet sitt •

Digital kompetanse

•

Fleksibilitet

•

Mer aksept for endringer og raskere endringer

•

Mer engasjement

•

Større kundeforståelse

•

Mindre fokus på kunnskap og rett utdanning

•

Mer fokus på driv

•

«Passion» og en vilje til å lære

•

Verdigrunnlag skal stemme

•

Selvgående personer som tar initiativ

•

Interesse

(NES 2018)

”Att medarbetare har kompetens ”Att medarbetare har kompetens att

251 133

Mindre organisasjoner er best til å ta vare på medarbeidernes talent. Der mener over halvparten at de kommer til sin rett (FA 2019).

Opplever du at du får brukt kompetansen og potensialet ditt i din nåværende rolle? Ja 39 % Nei 57 % (FA 2019)

Ytterligere en grunn til å ta vare på mer av medarbeidernes kompetanse er koblingen til økt motivasjon. Det virker som det finnes en sammenheng mellom motivasjon og opplevelsen av at vår kompetanse ivaretas (FA 2019). De yngste respondentene i FA 2019 opplever i minst grad at deres kompetanse og potensial ivaretas (36 prosent). Denne gruppen er samtidig minst motivert i sitt arbeid. De eldste respondentene er som vi tidligere har konstatert mest motivert i sitt arbeid, og i denne gruppen svarer over halvparten at deres kompetanse og potensial ivaretas.

252

Jeg kunne utviklet meg enda mer dersom flere i bedriften våget å gi muligheter for selvledelse. Da kunne jeg brukt mer tid på utvikling fremfor kontroll.

”

(FA 2019)

253

– Arbeidet blir mer komplekst og stiller krav om mer kreativitet og egne initiativ.

Vi er nødt til å omdefinere talentbegrepet for å møte kravene i fremtidens arbeidsliv. – Raskere endringer i arbeidsoppgavene, mer foranderlig rolledynamikk i ansettelsene.

Kilde FA 2019 254

– Mer kunnskap per ansatt.

Kompetansetilgang er like grunnleggende som utfordrende. 6 av 10 medarbeidere mener at deres fulle potensial ikke blir ivaretatt på jobben. Samtidig er kompetansemangel en av de største utfordringene for dagens organisasjoner.

” (FA 2019)

137 255 139

256

Oppskrift for aktivering av strategi: Talent Mål: Bærekraftig kompetansetilgang for en konkurransedyktig organisasjon

VISJON Langsiktig kompetansetilgang, tilpasset dagens og morgendagens behov

KOMPETANSER Visionary – Performer – Change Maker – Co-Creator – Enabler

PRIORITERINGER Tech-roller – Kreative roller

VERDIER Innovativ – Kommersiell – Ærlig – Samarbeid

123 257

258

Mangfold og inkludering Effektive team kan være litt som magi, der helheten blir større enn delene. I fremtidens arbeidsliv, med høy grad av selvledelse, er velfungerende og effektive team avgjørende. Derfor blir det ekstra viktig å tenke på hvilke parametere vi tar hensyn til når vi setter sammen team, og hvordan vi sørger for at alle kan ta plass og bidra. Ifølge vår undersøkelse FA 2019 mener 62 prosent at mangfold og inkludering er prioriterte tema på arbeidsplassen. Engasjementet for disse spørsmålene øker med organisasjonens størrelse. Det er altså større engasjement for mangfold og inkludering i større organisasjoner. Temaene er også høyere prioritert i offentlig sektor (68 prosent mener at tema er prioritert) sammenlignet med privat sektor (59 prosent). Men når nordiske ledere blir spurt om de tar hensyn til mangfold når de setter sammen team er det bare 34 prosent som svarer ja (NES 2018). I stedet toppes nordiske lederes liste over hva de tar hensyn til når de setter sammen team av personlighet, fulgt av ferdigheter og erfaring.

Personlighet Ferdigheter Erfaring Mangfold Roller Parameter som nordiske ledere tar hensyn til når de setter sammen team. (NES 2018)

259

Slik jobber organisasjoner med mangfold og inkludering • Likestilling, like rettigheter og muligheter • Prater om verdier, etikk og moral • Det er et strategisk spørsmål som håndteres av ledelsen eller en ekspertgruppe • Mangfold blant medarbeideres nasjonalitet, funksjon, etnisitet etc. • Vi har verktøy • Antidiskrimineringsarbeid • Målsetninger som følges opp • Inkluderende rekrutteringsmetoder • Alle kan gjøre sin stemme hørt • Kontinuerlige samtaler om temaet • Kurs og utdanning for medarbeidere og ledere • HBTQ-sertifisering • Det er et aspekt når vi setter sammen team • Det finnes i våre kjerneverdier • Gjennomsyrer alt arbeid

Eksempler på svar fra respondenter på spørsmålet «Hvordan jobber dere med mangfold og inkludering på din arbeidsplass?» 260

(FA 2019)

Slik kan arbeidet med mangfold og inkludering forbedres • Mer bevisst rekrutteringspolicy • Bevisst løfte frem personer i minoritet i alt vi gjør • Tydelige retningslinjer til ledere og medarbeidere om hvordan vi jobber med mangfold og inkludering hver dag og hva vi gjør når det ikke fungerer • Bevisstgjøre det og gjøre en uttalt satsning • Vi kan jobbe enda hardere for å rekruttere utenfor våre egne nettverk og vår egen komfortsone • Gjennom bedre oppfølging av strategi • Ta vare på andres ulikheter og være nysgjerrige på andre • Mer gjennomarbeidet og strategisk angrepsmåte • Inkluderende ledelse

261

I et arbeidsliv med økt selvledelse der vi selv har ansvaret for vårt arbeid og samarbeid blir inkludering et nøkkeltema. Organisasjoner er komplekse sosiale organismer, nettverk av mennesker som sammen skaper verdi. For å lykkes med samarbeidet uten en sjef som styrer og stiller krav er det et felles ansvar påse at alle får samme mulighet til å gjøre seg hørt, bli bekreftet og skape en inkluderende kultur.

Modell av mangfold i fire nivåer. Innenfra og ut: Personlig, internt, eksternt og organisatorisk. Modellen er basert på Diversity Wheel, Loden & Rosner1991. 262

Mangfold i flere dimensjoner Mangfold er noe som mange organisasjoner vil vise frem. Det mangfoldet som vises handler ofte om det som syns på utsiden – alder, kjønn og etnisitet for eksempel. Men om alle har samme sosioøkonomiske bakgrunn, lever i store byer, har lignende utdannelse fra samme skoler, så utgjør kanskje ikke ulik alder, kjønn og etnisitet så stor forskjell? Mangfold handler om så mye mer! Det er lett å låse seg til modellens nest innerste lag når vi tenker på mangfold, og de er ikke uviktige, spesielt siden faktorer fra dette laget kan virke ekskluderende, eller til og med diskriminerende. Men ved å ta hensyn til de andre dimensjonene skaper vi mangfold med effekt.

263

”

Mangfold gir organisasjonen bedre økonomiske resultater.

(KOMMUNIKATØREN 2017)

264

Mangfold er ikke nok Uansett hvor nøye vi er med at få med alle dimensjoner av mangfold spiller det ingen rolle om vi ikke samtidig jobber med inkludering. Ellers gir mangfoldsarbeidet ingen effekt. Til tross for at offisielle hierarkier viskes ut, eksisterer uoffisielle hierarkier fortsatt ofte. Disse er ikke like enkle å «beslutte bort». Organisasjoner gir grobunn for både grupperinger og uformelle ledere. Et eksempel er HIPPO, Highest Payed Person’s Opinion, som innebærer at vi har en tendens at lytte mer til den som tjener mest i rommet. Posisjoner som i verste fall innehas av en ganske homogen gruppe. I fremtidens arbeidsliv der alle er ledere kan vi ikke lenger se på visse personers meninger som mindre verdt basert på magefølelse og fordommer. Det blir helt enkelt for kostbart. Derfor blir det viktig å aktivt jobbe for å synliggjøre grupperinger og uformelle ledere. Men også å aktivt jobbe med inkludering, så alle i organisasjonen har mulighet til å få samme gjennomslag i sitt arbeid. Kontinuerlig innsats, en grundig handlingsplan, at inkluderingsspørsmålet er prioritert i alle ledd og gjennomsyrer hele virksomheten gir gode forutsetninger for å lykkes. Mangfold og inkludering som konkurransefordel Mangfold har flere fordeler og gir organisasjonen bedre økonomisk resultat, økt konkurrenskraft og gjør den mer attraktiv for talentene. Bedre økonomiske resultat Ifølge studier fra McKinsey genererer ledergrupper med mangfold bedre økonomiske resultater. For eksempel viste det seg at selskaper der ledelsen bestod av både kvinner og men var mer lønnsomme, og etnisk og kulturelt mangfold bidro til å øke driftsmarginen (McKinsey ”Delivering through diversity”, Report January 2018). 265

Økt konkurransekraft Foruten at det er lettere å forstå kundenes ulike behov og perspektiv når medarbeiderne gjenspeiler kundene, velger mange kunder i dag hvem de vil handle med basert på verdier (Kommunikatøren 2017). Nesten 90 prosent anser at det blir viktigere å dele organisasjonens verdier i fremtiden (les mer om dette i kapittel 1. The value of values). Styrket kompetansetilgang Unge mener at disse spørsmålene er viktige og mange velger aktivt bort selskaper som mangler mangfold. Arbeid med mangfold er altså en måte å styrke tiltrekningskraften for dagens og morgendagens talenter. Rekruttere på kompetanse og potensial Om vi ikke jobber med mangfold og inkludering, men heller lar oss begrenses av våre fordommer, går vi glipp av verdifull kompetanse. Alle mennesker har fordommer. Visse er lette å oppdage, men det finnes også ubevisste fordommer som er vanskeligere å se. Vi tenderer for eksempel til å se mennesker basert på stereotyper. Vi lider dessuten av et bekreftelsesbias, som innebærer at vi tenderer mot å lytte til argumenter som støtter våre eksisterende meninger. Derfor er det lett å ubevisst støtte en person med de samme interessene, eller som er lik en selv i alder og/eller utseende. Da har vi ofte flere fellesnevnere som gjør at samtalen flyter bedre. Resultatet blir en bedre dialog og til slutt til et bedre inntrykk på helt feil grunnlag. Vi trenger å jobbe aktivt med å minimere risikoen for at subjektive vurderinger avgjør hvem som er best egnet for en rolle. Da øker sjansen for at rett person får jobben, uansett om det ble noen som passet inn i ideen vi hadde fra start, eller noen helt andre.

266

– Det kommer til å stilles store krav til ledernes evner til å inkludere hele teamet.

I et globalt arbeidsmarked og med flere aktive generasjoner enn før må vi ivareta ulikheter. Derfor blir mangfold og inkludering viktigere: – Vi kommer til å se et mer tilgivende arbeidsmarked der flere får muligheten til å vise hva de går for.

Kilde FA 2019

– Vi kommer til å trenge å ta vare på alle dimensjoner hos medarbeidere.

267

Foto: Sturlason, Oslo Kommune

Kamzy Gunaratnam

Varaordfører i Oslo & nestleder i Oslo Arbeiderparti 268

«Vi bor i samme by, men ikke samme virkelighet» Kamzy er en groruddalsjente. Hun ble født på Sri Lanka og kom til Norge som treåring og bodde i Hammerfest før familien flyttet til Oslo. Kamzy har vært politisk aktiv siden hun var 19 år. Selv sier hun at den viktigste årsaken til at hun ble med i politikken var at hun følte at «vi bodde i den samme byen, men ikke opplevde den samme virkeligheten». – Når jeg er ute og holder foredrag, blir jeg gjerne spurt om mangfold og inkludering, og da stiller jeg gjerne kontrollspørsmålet: Hva er inkludering? Ofte får jeg festtalesvaret om at «alle skal med». Alle ser for seg masse svarte og hvite barn som leker sammen. Men det er for overfladisk. Hvis det er det eneste fokuset ditt får inn folk som meg da, som kan norsk kultur inn og ut, men som i tillegg kan vise til at man kan litt om en annen kultur. Men jeg mener at mangfold er så mye mer. Poenget er at det sitter folk der ute som ikke kommer seg forbi noen terskler og barrierer, og så lenge de ikke finner veien inn vil vi ha mangel på mangfold i arbeidslivet og andre steder, forteller Kamzy. For Kamzy handler mangfold om en bredde av erfaringer, livssyn og samfunnsmedlemmer fra ulike lag. Samtidig er hun tydelig på at mangfold også må handle om å anerkjenne at folk har ulike forutsetninger og utgangspunkt og legge til rette for at også de føler seg inkludert. – Du skal ikke telle hvor mange ansatte du har som sitter i rullestol eller har brunfarge og være tilfreds med at du har «mangfold» i organisasjonen din. Det viktige er at du har lagt til rette for at alle slags mennesker faktisk vil søke jobbe hos deg. Den største barrieren i dag er sosiale ulikheter. Inkludering handler om å 269

anerkjenne at folk ulike forutsetninger og utgangspunkt. Her tror jeg ikke folk er flinke nok. Jeg merker at samfunnstopper og næringslivsledere ofte er mer opptatt av å telle og snakke om de som har et annet utgangspunkt, men ikke sier noe om hva det de gjør med selskapet strukturelt for å sørge for at alle skal oppleve at det er en vei inn, forklarer hun. – Hvordan bør norske selskaper jobbe med mangfold og inkludering fremover? Hva bør de legge vekt på? – Du må først kartlegge barrierene, før du kan begynne fjerne dem. Om barrieren for eksempel er at foreldre ikke tør å sende barn med innvandrerbakgrunn til AUF fordi de frykter at det er mye alkohol i organisasjonen, er det veldig viktig at det kommuniseres ut at det ikke serveres alkohol. Har du ikke kartlagt dette vil du risikere å gå glipp av viktige innspill fordi du ikke skjønner at dette kan være et viktig hinder. Når du derimot viser at du gjør litt ekstra og anerkjenner at andre ting er viktig for andre enn deg selv, oppleves det som inkluderende, og gjør de enklere å nå frem til de som har en annen bakgrunn enn din egen. Som et annet eksempel trekker Kamzy frem forholdene for jenter i politikken. Tall fra noen år tilbake viste at selv om det er like mange kvinner og menn i et rom, snakker mennene fem ganger mer. – Det skaper et demokratisk underskudd. Så hva kan du gjøre for å inkludere kvinner mer? Jo, i næringslivet har man strukturelt og historisk har hatt menn i fremtredende roller, og damer derfor kan føle at terskelen for å ta ordet er høyere. Hvis det er barrieren, hva er da tiltakene for å fjerne? Egne samlinger for kvinner, mentorordninger, støtte. Om utgangspunktet er å fjerne barrierene, må du først kartlegge hvor de er, sier Kamzy.

270

Når det gjelder mangfold og inkludering er ikke problemet at folk har privileger, men heller at man ikke skjønner at man er privilegert, mener Kamzy. – Vi bor i samme by, men ikke samme virkelighet. Det er vanskelig å skjønne hvilke styrker du kommer inn med. Det gjelder for alle barrierer. Når du ikke har møtt hindrene selv, er det ikke så lett å oppdage dem. Å bli bedre på mangfold og inkludering handler derfor mye om kunnskap. Og ikke bare på ledernivå. Kunnskapen om hvordan man tiltrekker seg og inkluderer alle slags mennesker bør gjennomsyre organisasjonen fra CEO til resepsjonist. Viktige verdier Mangfold og inkludering har blitt viktige verdier i mange selskaper. Selskaper som ikke forstår eller representerer kundemassen sin sliter i konkurransen med andre, mer innovative selskaper. Generelt blir verdier stadig viktigere i næringslivet og samfunnet. – Jeg tror og håper at den nye generasjonen er mer opptatt av gode verdier og en større sak enn seg selv og sin lommebok, men det er noe med at næringslivet også har et ansvar for å sette den standeren. Det er toveisgreie. Det er det samme om du snakker om klima eller mangfold, likestilling og inkludering. Du må levere på en måte som faktisk betyr noe. Det handler om legitimitet. Bedriftene som ikke viser representasjon i at man har ulik kompetanse og forskjellige mennesker, mister legitimiteten, sier Kamzy.

271

Å aktivere en strategi En mindre gruppe med overordnet kunnskap om organisasjonen og et spesifikt område, kan med strategiske vurderinger skape en visjon og sette opp mål for området. For at det skal realiseres trenger alle medarbeidere forstå visjonen og hvorfor målene er strategisk viktige, for å i neste steg kunne bidra med ideer om hvordan deres arbeidsmetoder kan forandres for å oppnå målet. Ved å inkludere alle medarbeidere i hvordan en strategi skal aktiveres tas den kollektive kunnskapen om verdiskapingen i alle roller med i utviklingen av de nye arbeidsmetodene. For at alle skal kunne komme med relevante ideer innen rammen for strategien kreves et tydelig rammeverk. Her ser du et eksempel på hvordan så sånt rammeverk skulle kunne se ut for å aktivere en strategi koblet til vekststrategien. Når rammeverket er på plass trengs en felles prosess for å teste og evaluere ideene. De ideer som fungerer kan implementeres i hele organisasjonen. På denne måten er alle inkluderte i aktiveringen av strategien og visjonen.

272

Oppskrift for aktivering av strategi: Mangfold Mål: Et mangfold som speiler det norske samfunnet

VISJON Vi tiltrekker oss og beholder kunder og topptalent med et klima som oppmuntrer til ulike perspektiv og erfaringer

INTERESSENTER Medabeidere – Kunder – Potensielle medarbeidere – Potensielle kunder

PARAMETRE Rettferdighet – Like muligheter – Fordommer – Kognitive fordommer

FOKUSOMRÅDER Psykisk helse – Arbeidsgivervaremerke – Varemerke og image – Innovasjonskraft – Employer value proposition

273

274

Feedback-kultur I team-orienterte arbeidsmiljøer må vi lære av hverandre for å oppnå utvikling av både jeget og laget. Ved å kommunisere konstruktivt med hverandre kan vi vokse og utvikles. Feedback er allerede veletablert i nordiske organisasjoner. Hele 50 prosent av nordiske ledere sier de har en uttalt feedback-kultur (NES 2018). Av disse har majoriteten dessuten satt opp rutiner og prosesser for at feedback skal være en naturlig del av hverdagen.

50 % av de nordiske lederne mener at de har en uttalt feedback-kultur på sin nåværende arbeidsplass. (NES 2018)

I Norge mener 43 prosent av lederne og 40 prosent av medarbeiderne at det finnes en uttalt feedback-kultur i organisasjonen. Det skiller en del mellom ulike sektorer, i privat sektor mener 46 prosent at det finnes en uttalt feedback-kultur mens det i offentlig sektor bare er 27 prosent. Ideell sektor ligger mellom de to, 32 prosent svarer at de har en uttalt feedback-kultur (FA 2019). Men det er fortsatt mange organisasjoner som sitter fast i en evalueringskultur som hverken støtter individet eller organisasjonen. Som vi allerede har konstatert under perspektivet Organisasjon, kommer vi i fremtiden til å samarbeide med stadig flere både innenfor og utenfor organisasjonen. Vi blir alt mer avhengige av våre spesialiserte kollegers kunnskap og vi må kunne kommunisere på en konstruktiv måte. Når tempoet dessuten øker blir denne ferdigheten stadig viktigere.

275

I en organisasjon som bygger på selvledelse er det alles ansvar å hjelpe seg selv, hverandre og organisasjonen med å utvikles. Da blir det nødvendig å skape en kultur der mennesker våger å si sitt syn på en situasjon. Alle skal føle at de kan komme med feedback og input både til kolleger og på beslutninger som fattes. Ved å utvikle en gunstig feedback-kultur kan individene og organisasjonen vokse.

Feedback-kultur, like ettertraktet som vanskelig å oppnå? Hvorfor er det da vanskelig å få til noe så allment ettertraktet som god stemning på arbeidsplassen? Vi søker alle tillitsfulle relasjoner der vi kan være oppriktige med hverandre for å vokse som individer og team. Men iblant har vi vanskelig for å nå frem til hverandre siden vi uttrykker våre tanker i kritikk og våre hjerner opplever kritikk som en direkte trussel mot oss.

276

Hjernens reaksjon er den samme som når vi sto på savannen med en løve på vei mot oss, og vi reagerer med enten Freeze, Flight eller Fight. Dessverre leder ingen av disse alternativene til god stemning på kontoret eller tillitsfulle relasjoner. Tvert imot viser omfattende forskning at kritikk og annen negativ behandling utløser de samme smertesensorene i hjernen som når vi får et fysisk slag. Under slike forutsetninger kan vi ikke forventes å gjøre en god jobb, eller ens jobbe i det hele tatt. Derfor blir det viktig å skape en feedback-kultur som bidrar til trygge og utviklingsorienterte team. Feedback er ikke synonymt med kritikk Feedback er ikke samme sak som kritikk. Dessuten handler ikke feedback om å vurdere en atferd som bra eller dårlig, men helt enkelt gi tilbakemelding på hvordan en atferd oppleves av meg som mottaker. Det er ikke heller opp til personen som gir feedback å avgjøre hva mottakeren skal gjøre med den. Mottakeren velger selv om den vil forandre eller beholde sin atferd. Feedback - eller feedforward? En måte å frikoble feedback fra kritikk er å begynne med feedforward i stedet. Mens feedback handler om datid, å gi sitt syn på hvordan noen har prestert eller oppført seg, fokuserer Feedforward i stedet på fremtiden.

277

Det handler om å vise en person muligheter til fremtidig prestasjon eller atferd, med hensikt om å forbedre. Med feedback havner mange i forsvarsposisjon i stedet for å ta til seg og utvikles for fremtiden. Personer som får feedback legger mye energi på å forberede et bra svar (forsvarstale), mens de som får feedforward ikke trenger å uroe seg, men kan konsentrere seg helt på hva den andre personen sier. Både feedback og feedforward trengs i en organisasjon.

Fordeler med feedforward: • Hjelper folk med å forestille seg og fokusere på hvordan de kan gjøre ting bedre i stedet for hva de ikke har gjort bra nok. • Er lettere å gi og lettere å motta siden det fokuserer på løsninger i stedet for feil og problemer. • Større fokus på målene fremfor kun atferd. Målene i en organisasjon er ofte tydeligere enn hvordan vi skal oppføre oss. Derfor blir det lettere at få aksept med feedforward som kobles til organisasjonens mål eller personens oppgaver.

Mer komfortable med å få enn å gi feedback Det er en åpenhet for å motta feedback i de nordiske landene og de fleste mener at de gjerne tar imot feedback fra så mange som mulig (79 prosent). Kun én prosent sier at de ikke er bekvemme med å motta feedback fra noen (NES 2018).

278

I FA 2019 svarer to tredjedeler at de er komfortable med å motta feedback fra alle kolleger. Derimot er det bare halvparten som også er bekvemme med å gi feedback til alle kolleger. Når det handler om feedback fra kunder eller brukere er det også tydelig at man er mer komfortabel med få enn å gi feedback. Her er bare en tredjedel komfortable med å gi feedback, mens nær halvparten er bekvemme med få feedback.

Flere er komfortable med å få feedback enn å gi feedback Hvem er du komfortabel med å gi feedback til? Min nærmeste leder Mine nærmeste kolleger Alle kolleger Alle ledere Kunde/bruker Ingen

Hvem er du komfortabel med å få feedback fra? 50 % 60 % 50 % 30 % 30 % 7%

Min nærmeste leder 60 Mine nærmeste kolleger 57 Alle kolleger 66 Alle ledere 46 Kunde/bruker 48 Ingen 1

% % % % % % (FA 2019)

Feedback krever trening Riktig formulert kan feedback øke innlæringstempoet, mens dårlig formidlet feedback kan oppleves som kritikk. Å lære deg hvordan du kan jobbe med feedback for å oppnå resultatene du ønsker blir viktigere i fremtidens arbeidsliv. Det kan høres enkelt ut i teorien, men det innebærer en hel del arbeid for at hele organisasjonen skal trene opp ferdigheten. Som alle kulturer opprettholdes feedback-kulturen av kontinuerlige gjentakelser. Det handler egentlig om å lære seg en form for feedback og så spre og gjenta den.

279

Initiativ for å fremme en feedback-kultur: • Rutiner og prosesser for at feedback skal være en naturlig del av hverdagen • Organisasjonen er tydelig med at feedback-kulturen er avgjørende for suksess • Det finnes muligheter for utdanning/kurs i feedback for alle i organisasjonen • Organisasjonen belønner evnen til å gi, be om og ta imot feedback • Lederes evne til å gi, be om og motta feedback måles Nordiske ledere som jobber i en organisasjon med en uttalt feedback-kultur svarer på spørsmål om hvilke initiativ som har blitt gjort for at fremme den.

(NES 2018)

280

– Å gi og motta feedback – og å bruke det konstruktivt – kommer til å være sentrale deler av organisasjoners suksess.

For at vi skal kunne utvikle oss i riktig retning på det personlige planet og forsterke våre beste sider må vi bygge opp en feedback-kultur i organisasjonen.

– Vi kommer ikke til å ha en nærmeste sjef, men mentorer for kunnskaps- og erfaringsdeling.

Kilde FA 2019

– Mer feedback, forhåpentligvis.

281

282

Oppskrift for aktivering av strategi: Feedback-kultur Mål: Skape en feedback og feedforward-kultur for læring og personlig utvikling

VISJON Vi vokser gjennom engasjement for hverandres utvikling

INTERESSENTER Medarbeidere – Ledere – Samarbeidspartnere – Brukere – Leverandører

VERDIER Stabilitet – Troverdighet – Toleranse

FOKUSOMRÅDER Gi feedback – Ta imot feedback – Gi feedforward – Ta imot feedforward

283

284

Lærende organisasjon I en verden som beveger seg raskere gjelder det å hele tiden lære nytt og å sette tidligere erfaringer inn i nye sammenhenger. Ofte er vi gode til å se utover i vår jakt på kunnskap, på eksterne utdanninger, og glemmer all kunnskapen som allerede finnes internt. Å finne måter å ta vare på og spre denne kunnskapen er en suksessfaktor i fremtidens arbeidsliv. En lærende organisasjon, der kunnskap og ideer synliggjøres og overføres mellom kolleger, gjør at vi kan forflytte oss i samme takt som våre kunder eller brukere. Ved å lære av hverandres erfaring kan organisasjonen bevege seg unngå at samme feil gjøres flere ganger. Økt selvledelse og nye former for samarbeid gjør det også stadig viktigere å dele kunnskap, ideer og erfaringer. Som vi har sett under perspektivet Organisasjon, innebærer de nye flate organisasjonsstrukturene at ulike funksjoner jobber nærmere hverandre, og mer sammen. Roller blir mer flytende og samarbeidet involverer både kolleger, giggere, leverandører og kunder. Da er det en fordel å være god på kunnskapsoverføring, så ikke kunnskapen forsvinner med menneskene, men kan leve videre i organisasjonen. Kunnskap er i stadig høyere grad en ferskvare og det er ikke lenger mulig å dekke organisasjonens kompetansebehov ved å kun rekruttere inn de nye ferdighetene som trengs.

285

Vi er nødt til å finne nye løsninger for en bærekraftig kompetansetilgang, og en viktig puslebrikke i dette er å skape en lærende organisasjon som tar vare på kunnskapen og erfaringen som allerede finnes internt. En lærende organisasjon er mer en tankemåte og en del av organisasjonens kultur, enn en metodikk. Alt bygger på en vilje til å dele, og å deretter skape strukturer som gjør dette mulig.

Tre grunner til å skape en lærende organisasjon: 1.

Det er sånn vi vil jobbe!

Personlig utvikling er etterspurt av medarbeidere.

Det er en stadig viktigere konkurransefordel.

Det er ikke lenger de store fiskene som er trusselen, men de raske som svømmer forbi. Ved å dele kunnskap og ideér gjør vi organisasjonen raskere.

Det er et spørsmål om ressurseffektivitet.

Kunnskap er i stadig høyere grad en ferskvare og vi kan ikke lenger dekke våre kompetansebehov gjennom rekruttering. Vi trenger andre løsninger, én er å skape en lærende organisasjon.

286

Kunnskapsdeling er vanlig I undersøkelsen FA 2019 sier 82 prosent at de deler erfaringer og kunnskap med mellom kolleger, men kun 57 prosent av de nordiske lederne oppgir at arbeidsplassen deres er en lærende organisasjon (NES 2018). For norske ledere er det tilsvarende tallet 52 prosent. Det virker altså som at mange er gode til å dele kunnskap, men at færre uttalt jobber med den kulturen og de strukturene som trengs i en lærende organisasjon.

Er din arbeidsplass en lærende organisasjon? Ja 57 % Nei 29 % Vet ikke 14 % (NES 2018)

Læring, en suksessfaktor Selv om bare 57 prosent av de nordiske lederne mener at de har en lærende organisasjon sier hele 98 prosent at en lærende organisasjon er en suksessfaktor (NES 2018).

Er det en viktig suksessfaktor? Ja 98 % (NES 2018)

For de organisasjoner som ennå ikke har strukturer for å ta vare på den interne kunnskapen finnes det altså et stort potensial. Ifølge FA 2019 er kunnskapsoverføringen aller best i de minste og de største organisasjonene.

287

Kunnskapsdeling best blant små og store «Deler du og dine kolleger erfaringer og kunnskap?» koblet med «Hvor mange ansatte har organisasjonen du arbeider i?» 1-5 13

6-10

11-50

4 4

51-200

201-1000

1000+

11 82

Totalt 0% Ja

25 % Nei

13 50 %

75 %

Vet ikke

Den største fordelen med overføring av kunnskap og erfaringer mellom kolleger er at man finner nye løsninger og får inspirasjon (FA 2019). Men å være en lærende organisasjon bidrar også til å sveise sammen og utvikle teamet og relasjonene på arbeidsplassen ifølge respondentene. «Ydmyk innstilling til andres kunnskap» «Vi skaper bånd av delaktighet og forståelse» «Bedre dialog og færre misforståelser» «Team Spirit» «Vi forebygger konflikter» «Får bedre perspektiv på ulike spørsmål» Noen utvalgte kommentarer fra respondentene som viser at en lærende organisasjon selv utvikler relasjonene og teamet. (FA 2019)

288

5 5 100 %

Nye løsninger og inspirasjon

Fordeler med kunnskapsdeling ifølge respondentene

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Jeg får inspirasjon Jeg finner nye løsninger Det forbedrer samarbeidet Jeg har det morsommere på jobben Jeg leverer kvalitet Jeg blir mer effektiv

De største fordelene med kunnskapsdeling og å være en lærende organisasjon er at man får inspirasjon og finner nye løsninger. (FA 2019)

La den tause kunnskapen høres Dessverre finnes det ikke alltid insentiver for å bruke tid på å dele kunnskap, erfaringer eller ideer, og de blir derfor hos individet. Denne kunnskapen kalles ofte for «taus kunnskap», ettersom den ikke får mulighet til å høres. Iblant kan det til og med være sånn at individet har en fordel av å holde på sine beste tips og triks. Å synliggjøre den tause kunnskapen er viktig for å nå en tilstand av konstant utvikling, og øke konkurransekraften.

289

Læring for individet Fremtidens arbeidsliv kommer som vi allerede har konstatert til å etterspørre andre kompetanser, evner og kunnskaper enn i dag (les mer under avsnittet Talent på side 131). Og hva som etterspørres endres raskt. Men det er ikke den raske endringstakten som skremmer, ifølge Kommunikatøren 2017 opplever 65 prosent endring som positivt.

Pluss med de raske endringene 1. 2. 3. 4. 5.

Jeg lærer meg nye ting Det gir meg en følelse av at alt er mulig Jeg får energi av forandring Det favoriserer mangfold i arbeidslivet Min personlighet passer bedre i det nye arbeidslivet

Minus med raske endringene 1. Jeg kjenner meg stresset 2. Det tar mye av min arbeidstid 3. Jeg rekker ikke å reflektere 4. Jeg må endre meg 5. Jeg må forandre arbeidsmetodene mine 290

Til tross for de store endringene vi forventer når roboter og kunstig intelligens på alvor gjør sitt inntog i arbeidslivet, er relativt få redde for å miste jobben. Bare 14 prosent oppgir at de er redde for at miste jobben som en følge av de raske endringene, ifølge Kommunikatøren 2017. Derimot påpeker mange at deres jobb med stor sannsynlighet kommer til å endres. Det virker helt enkelt som vi er sikre på at vi må utvikle oss og at vi kommer til å klare det, selv om vi ennå ikke vet til hva.

Alle henger kanskje ikke med. (Kommunikatøren 2017)

Nettopp det å utvikles til noe ukjent kommer til å prege fremtidens arbeidsliv. Vi må være i kontinuerlig utvikling og bevegelse – til tross for at vi ikke vet hva vi utvikles til eller beveger oss mot. Effekten blir at de som syns at ting er bra som de er, og velger å stoppe opp, kommer til å oppleve at de faller etter når andre utvikles videre. Stagnasjon blir det samme som regresjon og status quo er ikke lenger et alternativ.

Stadig færre sitter med sannheten, som bryter opp gamle maktstrukturer. Det syns jeg er bra. (Kommunikatøren 2017)

Når det forventes at vi skal utvikles til noe udefinert blir det enda viktigere å utgå fra de ressursene vi allerede har. For individet handler det om å ta vare på og bygge videre på sine styrker. Å identifisere og videreutvikle sin unike miks av styrker og kompetanser for å siden bruke den på en måte som skaper verdi blir en nøkkel til fremgang.

291

Når vi utvikles mot noe ukjent blir lidenskapen ledestjerne. Det tydelige målet vi er på vei mot får derimot mindre betydning, helt enkelt fordi det ikke går å forutse. I stedet er det nettopp vår lidenskap, misjon og vår hensikt som bestemmer retningen for vår profesjonelle utvikling.

I undersøkelsen Kundereise i endring 2017 svarte 405 svenske markedssjefer, salgssjefer og kundeservicesjefer blant annet på hvordan de så på sin kompetanse i sammenheng med sin rolle og sitt arbeid. Undersøkelsen ble gjennomført av Hammer & Hanborg i samarbeid med Microsoft Dynamics. Vil du lese hele rapporten fra undersøkelsen? Besøk: https://hammerhanborg.com/tools-and-insights/

Visse roller mer utsatte Selv om mange oppfatter endringen i arbeidslivet som noe positivt finnes det roller som er mer utsatte. Når svenske markedssjefer, salgssjefer og kundeservicesjefer får spørsmål om de opplever at de mangler kunnskap for å lykkes i sin yrkesrolle, svarer over en tredjedel ja (Kundereise i endring 2017). Blant de som er ansvarlige for markedsføring er tallet fire av ti. Det kan skyldes at de er mer utsatt for den raske utviklingen enn hva man er innen mange andre ansvarsområder. Det er de som først merker når kundenes krav og forventninger endres.

292

Teknisk og analytisk kunnskap. Jo mer digitale vi blir, desto mer kreves det av oss for å forstå og lykkes med å skape den optimale kundereisen. Det kreves en kontinuerlig kompetanseutvikling som det også må finnes tid til å rekke med i arbeidstid. Bare det å holde seg oppdatert på det nyeste tar enormt mye tid, men det er naturligvis også interessant. Det er lett at det blir nedprioritert når arbeidsbelastningen er høy.

(KUNDEREISE I ENDRING 2017) 293

Personlig har jeg fått en ny og kjempemorsom jobb i en bransje jeg tidligere knapt visste fantes. Bare takket være de raske endringene. (Kommunikatøren 2017)

Svaret på spørsmålet om hvilken kunnskap respondentene mangler kan i stor grad deles inn i tre grupper: • De som vil kunne mer om tekniske verktøy. For eksempel AI, skyløsninger, marketing automation og programmering. • De som vil forstå hvilke nye muligheter som kommer med den tekniske utviklingen. • De som generelt sett anser at de har et konstant behov for ny kunnskap. (Kundereise i endring 2017)

294

Å skape en lærende organisasjon er tett koblet med de perspektivene vi allerede har utforsket: • Ved å jobbe med organisasjonens verdier og kultur legges grunnlaget for viljen til å dele kunnskap og ideer • Ledelsen gir hvert individ forutsetninger for å utvikles og prestere, som minsker konkurransen og øker viljen til å dele • De rette organisatoriske strukturer gjør det enklere å spre kunnskap i organisasjonen • Engasjerte og motiverte medarbeidere er mer positive til å dele • Talentene som lykkes i fremtidens organisasjon er åpne for samarbeid og deling av ideer og erfaringer • Inkludering av alle medlemmer i teamet skaper gode forutsetninger for å kunne og ville dele kunnskap og erfaringer • En feedback-kultur der vi kan kommunisere konstruktivt med hverandre gjør det lettere å dele kunnskap En lærende organisasjon gir også gode forutsetninger for å bli god på neste perspektiv: innovasjon.

295

Foto: Oda Hveem / Visuello

Fred Kihle

Managing partner, Thunderhouse Oslo

296

Lærende organisasjoner – en nøkkelfaktor i fremtidens arbeidsliv Med bakgrunn fra toneangivende miljøer som Try/APT og Tarantell (nå Making Waves) omtales Fred ofte som en operativ strateg. Han jobber med å utvikle oppstartsselskaper og som konsulent innen nye vekstområder og digitalisering for større virksomheter. Læring og kontinuerlig utvikling er en nøkkelfaktor han ofte trekker frem, og som han selv jobber med å etterleve. Han driver i dag konsulentselskapet Thunderhouse Oslo, og som en del av det har han de seneste to årene også jobbet med innovasjon og digital omstilling i Orkla. Lærende organisasjoner, en nøkkelfaktor i fremtidens arbeidsliv Kontinuerlig læring kommer til å prege hele arbeidslivet fremover. Vi står midt i en tid der omstillings- og innovasjonsevne berører alle industrier og virksomheter. Læring er en nøkkelfaktor i dette bildet. Mens det tidligere har vært digitalt utsatte industrier som media og telekom som har måttet jobbe med kontinuerlig omstilling og innovere forretningsmodellene sine, berører digitaliseringen av samfunnet nå alle deler av arbeidslivet. Kontinuerlig utvikling er umulig uten læring Kompetanse og kompetanseutvikling er sentralt for å lykkes med dette, og en lærende organisasjon gir både bedre resultater og mer fornøyde medarbeidere. Selve definisjonen på lærende organisasjoner er at de er selskaper som fremmer et miljø med fokus på kontinuerlig læring, deling av informasjon og refleksjon rundt resultater og videreutvikling. Professor ved MIT Peter Senge unnfanget begrepet «lærende organisasjoner» i sin bok The Fifth Discipline i 1990, og siden den spede begynnelsen på 90-tallet ser vi nå flere og flere studier som dokumenterer effekten av å lykkes med lærende organisasjoner. 297

Men vi er fortsatt bare i starten, og veldig mye gjenstår. Hvorfor lærende organisasjoner er så viktige Mestringsfølelsen vi får når vi lærer noe nytt ligger dypt forankret hos oss mennesker. Å bygge en lærende organisasjon skaper derfor en attraktiv arbeidsplass for medarbeiderne, tiltrekker seg talenter og gir muligheter for utvikling, større trivsel og mestringsfølelse. Medarbeiderne yter mer, føler autonomi, leder seg selv bedre og blir være lenger i din bedrift. Det slår ut positivt på bunnlinjen. Fra verdikjeder til økosystemer Endringsprosesser er og blir krevende. Selv ikke vi som jobber med endringsprosesser er glade i endringer. Men lik det eller ei: Omstillingsevne blir nøkkelen til å lykkes fremover. Det å stadig lære nye ting og utvikle seg, blir viktig for fremtiden arbeidsliv. Næringslivet går nå fra optimalisering av mer eller mindre statiske verdikjeder, til å være en del av større økosystemer med kontinuerlig utforskning på rolle og nyskaping. I dette bildet er læring og utvikling en superviktig brikke. Så hva skal til for å lykkes med å skape en lærende organisasjon og hva preger disse? Hvordan organisere for god læringskultur En god bedriftskultur og et felles fremtidsbilde er naturlig nok noe av fundamentet. Mer om det senere. Men for å bygge en lærende organisasjon er nøkkelordet organisering. Klassiske hierarkiske linjeorganisasjoner (les: siloer med tette skott) er fortsatt normalen i store deler av arbeidslivet. Dette er dessverre ofte til hinder for å skape gode læringsarenaer.

298

Vi ser nå at fler og fler bedrifter tester ut organisering rundt tverrfaglige team, ofte omtalt som Squads, der man jobber tverrfaglig, har stor autonomi i rollen og lite mikromanagement fra toppledelsen. De store teknologi-gigantene (GAFA*) er alle organisert etter team-prinsipper, med læring og utvikling som en viktig forventing til de ansatte. Dette har nok inspirert en del bedriftsledere. Men organisering er bare en av byggesteinene. En god læringskultur henger tett sammen med organisasjonskulturen og ledelsens rolle som tilrettelegger. I organisasjoner med flat struktur, åpenhet og en ledelse som vektlegger verdien av læring og autonomi i rollen, ser vi at dette gir gode effekter. At du som medarbeider får mulighet til læring, men også at læring forventes og er en del av insentivprogrammet, er viktige virkemidler for å skape gode lærende organisasjoner. Nye verktøy for økt læringseffekt Men vilje og evne er ikke alt. Gode digitale læringsverktøy er en viktig ingrediens i utviklingen mot en kontinuerlig lærende organisasjon. De tidlige klassiske LMS-verktøyene skapte engasjement og læringsiver på høyde med en teppekant. Nå ser vi at de moderne læringsplattformer henter mye inspirasjon fra spillverden, skaper samhandling og engasjerer på tvers i organisasjonene. Denne teksten er skrevet to måneder etter at samfunnet ble mer eller mindre korona-stengt. Det er veldig fascinerende å se hvor raskt vi mennesker har lært oss å mestre verktøyene og den nye digitale hjemmekontor-hverdagen. Etter korona-pandemien kommer vi som medarbeidere neppe til å gå tilbake til slik det var før. Det vil trolig bli en ny arbeidshverdag med større frihet til arbeidssted, mindre reiser i forbindelse med møtevirksomhet og økt bruk av de digitale samhandlingsplattformene. *Google, Amazon, Facebook og AliBaba

299

Foto: Tuva Raanes Bogsnes/NRC

Jan Egeland

Generalsekretær, Flyktninghjelpen 300

Samler læring fra felten Flyktninghjelpen har vokst til å bli en av de største humanitære organisasjonene i verden, og arbeider for flyktninger og fordrevne i krig og kriseområder i 30 land. Organisasjonenhar omkring 14 000 feltarbeidere, som igjen organiseres av et tusentall ledere. Flertallet av Flyktninghjelpens medarbeidere jobber med å bringe hjelpen dit folk er, i noen av verdens mest krevende områder, målt i krig og konflikt, korrupsjon, spenning og uforutsigbarhet. – Det er krevende å drive effektiv ledelse i Norge, men det er mye mer krevende, farlig og med større fallhøyde å drive ledelse i Afghanistan, Kongo eller Jemen. For eksempel har vi hatt over 3 000 ansatte i og rundt Syria, i en krig som har blitt stadig bitrere, og hvor frontlinjene stadig har forandret seg. Vi har jobbet mye med å desentralisere beslutningsmyndigheten i organisasjonen, men innenfor et omforent normsett, og en omforent strategi. Vi prøver å ha en skandinavisk ledelsesprofil til tross for få skandinaver i ledelsen i feltoperasjonene, sier generalsekretær Jan Egeland. – Flyktninghjelpen er en gedigen organisasjon, med medarbeidere fra hele verden. Noen opererer i til dels svært utilgjengelige områder. Hva slags krav stiller dette til ledelsen? – Våre ledere må ta beslutninger om vi skal sende folk inn i livsfarlige områder, eller om de skal unnlate å gjøre det og dermed miste muligheten til å hjelpe mennesker i ytterste nød. Samtidig skal de møte horder av revisorer for å svare for bruken av enhver krone i et stort hjelpearbeidsbudsjett, i ekstremt utfordrende, vanskelig tilgjengelige og korrupsjonsutsatte områder. Her vil jeg skille mellom ledelse og administrasjon.

301

Selv prøver jeg å frigjøre tid fra administrasjon til ledelse. Ledelse dreier seg om å foredle en strategi, det vil si hvordan skal du «vinne krigen», mens administrasjon er «taktikk» på kortere sikt, sier Egeland. Kombinasjonen av stor risiko og operasjoner i vanskelig tilgjengelig områder gjør at Flyktninghjelpens ledere og medarbeidere må balansere mellom selvledelse og et tydelig hierarki. – De humanitære prinsippene er vår ledestjerne og vi styres av medmenneskelighet, nøyaktighet, upartiskhet og uavhengighet. Det viktigste for oss er ikke å sysselsette flest mulig hjelpearbeidere og gjøre dem mest mulig fornøyd med seg selv. Vår viktigste oppgave er å hjelpe flest mulig mennesker i nød på best mulig måte, i de vanskeligste områdene. Samtidig har vi veldig klare kommandolinjer, og sånn må det være når vi operer i krigssoner. Sikkerhetssjefen er ansvarlig for sikkerheten til våre ansatte, programsjefen er ansvarlig for hva vi gjør der vi er. Er de to uenige, så er det landdirektøren som skal skjære gjennom og ta en beslutning basert på deres råd, samtidig som ingen skal tvinges til å gjøre noe de er ukomfortable med, forklarer Egeland. Verdier blir derfor et viktig styringsinstrument. Som en nøytral og uavhengig organisasjon operer ikke Flyktninghjelpen på vegne av norske myndigheter, Vesten, lokale myndigheter, politikk eller religion. Organisasjonen er upartisk og tar ikke stilling til hvorfor ulike parter er i konflikt. Dette er prinsipper som skal gjennomsyre organisasjonen, på tvers av kulturer, religioner og landegrenser.

302

”

Vår viktigste oppgave er å hjelpe flest mulig mennesker i nød på best mulig måte, i de vanskeligste områdene.

303

– De fleste av prinsippene er universelt forstått og universelt akseptert blant hjelpearbeidere, men ikke blant makthavere. Da er det rett og slett ren opplæring som trengs internt. Vi jobber mye med introduksjonskurs, videreopplæring, spesialistkurs, lederkurs, strategiseminarer og sikkerhetsopplæring. Dette er noe vi bruker en god del ressurser på, men det er klart det er krevende når du skal nå ut til 14 000 medarbeidere, sier Egeland. Samtidig som organisasjonen har en stor jobb i å drive opplæring fra sentralt hold og ut, har Flyktninghjelpen også behov for å innhente og samle læring fra felten. Situasjoner endrer seg raskt og mens feltarbeiderne har den mest oppdaterte innsikten i situasjonen på bakken, sitter lederne med et større overblikk over de ulike sammenhengene. Denne kunnskapen må bevege seg godt rundt i organisasjonen for å sikre at alle kan ta del av læringen. – Det å være en lærende organisasjon er krevende. Vi har et stort antall medarbeidere som kun jobber med måling av virksomheten, resultater, rapportering og evaluering, og de igjen er koblet sammen med eksperter som har som hovedformål at vi skal trekke læring av erfaringene våre. Derfor gjennomfører vi en rekke workshops, evalueringer og lignende årlig, som tar for seg hva vi har lært, hvilke nye utfordringer som har oppstått og hvordan skal vi møte dem.

304

– Vi kommer til å måtte tenke ut hvordan vi skal lære av andres feil.

Å spre og duplisere kunnskapen som organisasjonen har opparbeidet er en del av å skape en bærekraftig kompetansetilgangsstrategi. – Finne måter å ivareta ulike medarbeideres erfaringer, ikke bare de ledende eller mest toneangivende.

Kilde FA 2019

– Vi kommer til å trenge mye mer tid for utvikling og etterutdanning om selskaper vil beholde sine «stjerner».

305

306

Oppskrift for aktivering av strategi: Lærende organisasjon Mål: Øke verdien på våre produkter gjennom økt kunnskap VISJON Vår kunnskap tilfører like mye kundeverdi som våre produkter

AKTIVITETSOMRÅDER Dele kunnskap internt – Dele kunnskap i eksterne kanaler – Lære nytt – Dele kunnskap digitalt – Dele kunnskap med kunder

INTERESSENTER Medarbeidere – Følgere – Fysiske kunder – Digitale kunder

FOKUSOMRÅDER Konkurrenter – Salg – Kundebehov

ATTRIBUT Nysgjerrig – Sjenerøs – Positiv – Oppmuntrende

307

308

Innovasjon Som vi allerede har konstatert lever og virker vi i en verden i konstant endring. For at organisasjonen fortsatt skal være relevant må den utvikles i samme takt som verden omkring oss og med kunden i fokus. Innovasjon blir et nøkkeltema.

Den største utfordringen med kontinuerlig endring er å få alle medarbeidere til å innse behovet for å tilpasse seg endringene (NES 2016). Mange organisasjoner har strategier på plass for å møte utfordringene fra forandring (Kommunikatøren 2015) men for at strategien skal kunne gjennomføres, må alle i organisasjonen forstå og akseptere at vi må utvikles og forandres. Det handler om å delegere ansvar og mandat for å inspirere og engasjere alle deler av organisasjonen. I en organisasjon med høy andel selvledelse blir dette en forutsetning. 309

Innovasjon er de daglige forbedringene Innovasjon handler ikke bare om de store oppdagelsene, men også om de daglige forbedringene. Tidligere fantes en forestilling om at innovasjon var noe for utviklingsavdelingen. I dag har mange organisasjoner innsett at innovasjon angår alle. Alle kan bidra til forbedringer og justeringer av det daglige arbeidet. I organisasjoner med høy grad av selvledelse blir det ekstra viktig å involvere alle, siden individene og teamene selv styrer sitt arbeid. Da gjelder det at strukturer og arbeidsmetoder er tilpasset for å tillate og oppmuntre dette arbeidet. Størst går først … eller? Digitaliseringen og den teknologiske utviklingen forvandler bransje etter bransje, ofte med nye forretningsmodeller som resultat. Tradisjonelle hierarkiske organisasjonsstrukturer har vanskelig for å støtte fleksible og raske arbeidsmetoder og organisasjonsendringer er vanlig (les mer om det under avsnittet Organisasjon s.75). I 2016 oppgav nesten halvparten av de nordiske lederne at de gjennomgår en større organisasjonsendring. De vanligste årsakene var nye forretningsmodeller og endret kundeatferd (NES 2016). En annen konsekvens av utviklingen er at størst ikke lenger går først. Tidligere var størrelse en åpenbar fordel i konkurransen. I dag er det snarere hurtighet som er en konkurransefordel. Store organisasjoner omstiller seg for å bli raskere, mer innovative og skape en større lokal forankring. Endringsagenter i fremmarsj Alt og alle i en organisasjon påvirker og påvirkes av forandring og utvikling, uansett tittel og posisjon. Det er ingenting som skapes fra toppen, men en atferd og kompetanse som kan finnes hos alle. Ved å omfavne innovasjon som et tverrfaglig spørsmål som involverer hele organisasjonen har vi gode forutsetninger for å lykkes.

310

Vi trenger endringsagenter som kan lede og støtte endring i alle stadier. Spesielt i organisasjoner med mye selvledelse blir disse personene nøkkelspillere for å drive utviklingen. Det handler om å åpne opp for samarbeid mellom avdelinger, team, individer og med andre organisasjoner. Fremtiden staves co-everything. Ta vare på innovasjonskraften Det er tydelig at innovasjon engasjerer stadig flere i organisasjonen. 35 prosent av de nordiske lederne sier at alle til en viss grad er involverte i innovasjonsarbeidet (NES 2018). I undersøkelsen Fremtidens arbeidsliv 2019 svarer 81 prosent at de bidrar til innovasjonsarbeidet i sin organisasjon.

Hvem i din organisasjon er til en viss grad involverte i innovasjonsarbeidet? 1. 2. 3. 4.

Alle Management Business Development Funksjonen ikke viktig, det er et personlighetsspørsmål (NES 2018)

311

Det skyldes at mange har omstilt utviklingsarbeidet fra et innenfra-perspektiv der utviklingsavdelingen satte agendaen, til et utenfra-perspektiv med kundereisen i fokus. Da inkluderes alle roller som arbeider med en del av kundereisen i innovasjons-arbeidet. Mange ledere oppgir også at det ikke er funksjonen i seg selv som er viktig, men at det er et spørsmål om personlighet (NES 2018). Hvor mange som bidrar til innovasjonsarbeidet minker med organisasjonens størrelse. I de minste organisasjonene oppgir 90 prosent at de bidrar, i de største 74 prosent (FA 2019).

Input fra kunder

Kunder

Å ta vare på innovasjonskraften i organisasjonen handler delvis om å bryte ned barrierer mellom ulike avdelinger og funksjoner. Men minst like viktig er det å se hele potensialet hos hvert individ i organisasjonen. Vi går glipp av mye intern kraft når vi bare ser på funksjon. Ved å analysere det interne potensialet kan vi finne de bortgjemte gullkornene i organisasjonen. 312

Flere bidrar til innovasjonsarbeidet i små organisasjoner «Bidrar du til innovasjonsarbeidet i din organisasjon?» koblet med «Hvor mange ansatte har organisasjonen du jobber i?» 1-5 13 6-10

11-50

51-200

201-1000

0% Ja

25 % Nei

15 11 13

Totalt

1000+

10 50 %

10 12 9

75 %

100 %

Vet ikke

Utvikler eget arbeid De fleste bidrar til innovasjons- og utviklingsarbeidet ved å utvikle sitt eget arbeid (79 prosent) ifølge FA 2019. Eldre gjør dette i aller størst utstrekning, i aldersgruppen 51 år+ er det 80 prosent. Interessant er det å notere at samme gruppe i samme undersøkelse oppgir at de kjenner seg mest motiverte i sitt arbeid. Yngre respondenter deltar i større grad i enkeltvise innovasjonsprosjekter.

313

Eldre driver sin egen utvikling, yngre deltar i enkeltvise innovasjonsprosjekter «Hvordan bidrar du til innovasjonsarbeidet?» koblet med «Hvor gammel er du?» 20-30

31-40

41-50

51-60

61+

20 22

Totalt 0 %

14 13

11 13

80 34

25 %

79 50 %

75 %

Det er avsatt tid til innovasjon og utviklingsarbeid i min rolle

Jeg deltar i enkeltvise innovasjonsprosjekter

Det finnes tydelige prosesser for innovasjon og utviklingsarbeid

Jeg utvikler kontinuerlig mitt eget arbeid

Derimot virker det i stor grad som det mangler tid og tydelige prosesser for innovasjon (FA 2019). Store organisasjoner har oftere avsatt tid og tydelige prosesser enn små. Visse bransjer stikker ut: produksjon, reiser og fly, miljø samt kraft og energi er bransjer som i større grad har både avsatt tid og tydelige prosesser for sitt utviklings- og innovasjonsarbeid (FA 2019).

314

100 %

Store organisasjoner har oftere avsatt tid og tydelige prosesser for innovasjonsarbeidet enn de små

”

(FA 2019)

315

316

Innovasjon med digitale kolleger Den teknologiske utviklingen har lenge påvirket hvordan vi jobber. Utover økt produksjonstakt og effektivisering har teknologien gjort at farlige, repetitive kjedelige arbeidsmomenter løftes bort fra jobbene våre. AI, AR, IoT og roboter kommer til å påvirke hvordan vi jobber i fremtiden. Det står klart at vi må utvikle vår evne til å samarbeide både med hverandre og med maskiner! Med hjelp fra AI og roboter kommer vi mennesker til å kunne fokusere mer på de delene av jobben vi syns er morsomme, mens det som er kjedelig kan utføres av maskiner. Det kommer også til å medføre at rutinebaserte oppgaver i høy grad bort-rasjonaliseres fra stillingsbeskrivelsene våre. Det som blir igjen er komplekse problem-stillinger som krever fantasi og kreativitet for å løses: innovasjon og utvikling!

Er du menneske? Sats på fantasi og kreativitet! Å tilpasse oss et arbeidsliv fullt av digitale kompanjonger kommer til å kreve nye tilnærminger. En robot i arbeidsgruppen utgjør kanskje ikke så stor forskjell, men forestill deg at du er de eneste mennesket på teamet. Da trengs nye arbeidsmetoder og måter å kommunisere på. Vi må bli gode på å løse problemer sammen med roboter og samtidig sikre at vi utvikler de egenskaper som er unike for oss mennesker, som kreativitet, fantasi og evnen til å skape relasjoner og følelsesmessige bånd.

317

Nye arbeidsmetoder Fremtidens utviklings- og innovasjonsarbeid kommer til å skje i ulike typer iterative, kundesentrerte prosesser og metoder som øker engasjementet. Her er noen arbeidsmetoder som spås å bli vanligere i fremtidens arbeidsliv:

Eksempler på arbeidsmetoder som blir vanligere i fremtiden [1]

Automatisering Tverrfunksjonelt

Agilt

Edutainment Crowdsourcing

Virtuellt Design Thinking

Fleksibelt Lean

Mobilt Gamification

Kommunikatøren 2017

Agile metoder Når endringstakten gjør at vi ikke rekker å gjøre et produkt eller en tjeneste helt ferdig før vi lanserer den, passer agile metoder bra. Vi har verken tid eller råd til å jobbe i lange prosesser. I stedet handler det om å hele tiden forbedre tidligere versjoner. Å jobbe agilt optimerer ressursene og øker relevansen for varen eller tjenesten. Allerede i dag er 7 av 10 kjent med agilt og halvparten av dem oppgir at de anvender agile arbeidsmetoder, ifølge respondentene i Kommunikatøren 2017. 318

Det går ikke å jobbe i lange prosjekt. Omverden endrer seg for raskt.

”

319

Agile metoder på fire måter. I 2016 spurte vi nordiske ledere på hvilken måte de bruker agile metoder. Slik kunne svarene oppsummeres: En agil organisasjon: Fleksible roller, flate organisasjonsstrukturer, arbeid i virtuelle team, samarbeid med giggere, samarbeid med andre organisasjoner for å øke kundeverdien. Agile arbeidsmetoder: Benytter agile arbeidsmetoder og prosesser, for eksempel Scrum. Agile team: Visse avdelinger eller team benytter agile metoder. Vanlige eksempel er FoU, IT og marked. Agile prosjekt: Agile metoder benyttes i visse prosjekt.

(NES 2016)

320

Brukeren i fokus Arbeidsmetoder som setter brukeren i fokus er på fremmarsj. Viktigheten av å jobbe i kundenære, innovative prosesser øker. Et eksempel er Design Thinking som ofte anvendes i utviklings- og innovasjonsprosesser for å ta frem eller forbedre produkter, tjenester eller konsepter (Kommunikatøren 2017). Arbeidsmetoder som skaper engasjement Crowdsourcing spås å bli vanligere i fremtidens arbeidsliv (Kommunikatøren 2017). Å bruke mange ulike personer og perspektiv er en bra måte å få frem mange ideer. Men også en måte å skape engasjement blant kunder, leverandører, medarbeidere og andre som inviteres inn i innovasjonsprosessen på. Edutainment og gamification legger til elementer fra underholdningsverden eller ulike spillmekanismer som gjør arbeidsoppgaver morsommere og mer interaktive, som igjen kan underlette innlæring og øke produktiviteten.

321

Fredrik Heintz

Dosent og universitetslektor, Linköping universitet 322

«Lær deg å løse problemer sammen med roboter!» Hvilke konsekvenser får det når vi har stadig flere roboter som kolleger? Vi spurte Fredrik Heintz, dosent og universitetslektor ved instituttet for kunstig intelligens og datasystemer ved Linköpings universitet. Roboter er en helt naturlig utvikling Gjennom historien har mennesket hele tiden utviklet mer og mer avanserte verktøy som har gjort det mulig for oss å gjøre helt nye ting. Utviklingen av roboter i arbeidslivet er en helt naturlig følge av dette, mener Fredrik Heintz. – Å skape verktøy som hjelper oss med å gjøre nye ting er et av menneskets viktigste kjennetegn. Så det at vi utvikler roboter er helt naturlig, sier han. Historisk sett har roboter først og fremst blitt brukt i produksjonsindustrien, bilindustrien og lignende for å gjennomføre tunge løft og repetitive oppgaver som krever stor presisjon, og som skal kunne utføres på akkurat samme måte gang etter gang. – Robotutviklingen har hittil fokusert på den ene siden å utføre tunge løft og repetisjon og på den andre siden presisjon og gjentakelser, sier Fredrik. – Men nå handler utviklingen snarere om å skape fleksible roboter som kan forholde seg til omverdenen.

323

Mer og mer fleksible roboter … En ulempe med roboter så langt har vært at både omstillingstiden og -kostnaden har vært veldig høy. Det krever mye arbeid å omprogrammere en robot til å for eksempel lage en ny modell av produktet som produseres. Nå går trenden mot mer fleksible roboter som også kan jobbe sammen med mennesker. De robotene som finnes på arbeidsmarkedet i dag utfører oppgavene sine uten hensyn til omgivelsene og holdes derfor ofte atskilt fra mennesker for å unngå at noen skal skades. Dagens robotutvikling handler om å lage mer sofistikerte roboter som kan ta inn informasjon fra omverden og fatte egne beslutninger. De trenger å forstå hva som skjer rundt omkring dem slik at de kan jobbe nært mennesker. En spennende bransje nå som alt handler om robotutvikling er logistikkbransjen. Der er utfordringen for robotene å lære seg å håndtere mer og mer ustrukturerte miljøer. Så lenge det finnes en eksakt posisjon, en RFID-tag eller en QR-kode, er det ikke noen problemer, men hva skjer for eksempel i en matvarebutikk der noen har angret seg og satt en vare tilbake på feil hylle? spør Fredrik. Også helsesektoren er interessant. Her kan roboten være et hjelpemiddel som lar menneskene bruke mer tid på omsorg. Selv automatiserte laboratorier der analyse skjer uten innblanding fra mennesker er aktuelt, fortsetter han. En tredje bransje hvor det skjer mye er transportsektoren og automatisert transport. For eksempel kommer Nye Karolinske sykehus til å satse på å automatisere transporten innenfor sykehuset. Også på mykvaresiden skjer det en rivende utvikling. Et eksempel er det som kalles «conversational technology», en mykvareteknologi som muliggjør verbal interaksjon med roboter.

324

På den måten skapes en mer naturlig måte å kommunisere på, som ligner på den dialogen vi har med andre mennesker. Dialog er egentlig en ineffektiv måte å kommunisere på, men fordelen er nettopp fleksibiliteten. – Tenk deg en lege som undersøker en pasient og som samtidig har en dialog med et system for å dokumentere informasjonen – det blir journalføring og beslutningsstøtte i ett, sier Fredrik. … og mer og mer spesialiserte mennesker Robotenes inntog i arbeidslivet kommer først og fremst til å påvirke oss mennesker på to måter. For det første utvikles robotene mot å kunne håndtere samme omgivelser som oss. Det betyr at skillet mellom robot og menneske blir mindre og at det å jobbe sammen med en robot kommer til å bli som å jobbe med hvem som helst. Vi kommer til å interagere på samme måte med robotene som med våre menneskelige kolleger. Det andre handler om spesialisering. Vi må spesialisere oss mer. Om vi for eksempel ser til USA og hvilke jobber som forsvant der under den seneste finanskrisen, så var det middelklassejobber som krevde en generell utdanning. Høykvalifiserte jobber øker derimot. – De som lykkes i det robotifiserte arbeidslivet er de som har en spesialinteresse, noe som de er ekstra gode på. Det kan være hva som helst, sminke, tregulv, dataspill, sære roboter... Så lenge du er tilstrekkelig bra og finner en måte å kommersialisere interessen din på, spiller det ingen rolle.

325

For å lykkes blir altså personlige egenskaper som driv og engasjement avgjørende. Dette er en stor forskjell fra tidligere omstillinger i arbeidslivet som vi har løst ved hjelp av mer utdanning. I dag er det ikke utdanningen som er problemet. – Via Internett har vi tilgang til et globalt marked, de beste ekspertene og den beste utdanningen innen hvert område, 3D-printing av prototyper og så videre og så videre. Det betyr at har du en idé kan du gjennomføre den. Så det du trenger å tilføre er nettopp ideer og visjoner og drivet til å gjøre dem virkelige, sier Fredrik. Denne utviklingen gjør det problematisk for de som er passive. Innstillingen «Jeg vil ikke gjøre noe» som vi dessverre ser i en del av arbeidslivet er ikke lenger holdbar. Sats på digital kompetanse og personlig utvikling Hvilken kompetanse trenger vi da å utvikle for å lykkes? Fredrik mener at vi trenger å bli gode på det som kalles datalogisk tenkning, det vil si hvordan vi løser problemer sammen med datamaskiner. Dette trenger vi å lære oss allerede i skolen. Også digital kompetanse, det vil si hvordan vi bruker digitale verktøy og kan være aktive medborgere i et digitalt samfunn, er avgjørende. Det kommer også til å bli viktig med personlig utvikling og bedre selvinnsikt for å finne det du liker å gjøre, og våge å satse på å utvikle dette. Vi må hele tiden ville lære oss nye saker og ta eget ansvar for at det blir sånn. Å være positiv og optimistisk kommer til å bli en ressurs. – Som jeg sa tidligere handler det om å finne sin spesialinteresse, det der som du er ekstra god til. Det handler om å dyrke sin egen unikhet, sier Fredrik.

326

Menneskets rolle i fremtiden Omstillingen til et digitalisert arbeidsliv krever ikke bare nye arbeidsmetoder, men også nye tilnærmingsmåter. Menneskets oppgave i fremtiden kommer først og fremst til å bli å tenke ut hvilke problemer som skal løses, og hvorfor. Selve problemløsningen kan deretter datamaskiner og roboter ta seg av. For mennesker handler det om å bli gode på det som datamaskiner og roboter ikke kan. Kreativitet og det å se nye muligheter er eksempler på det. Nå befinner vi oss i overgangsperioden mellom det industrielle og det digitale samfunnet. Det fører med seg en del uro på arbeidsplassene våre og i samfunnet som helhet. I sin ytterste form ser vi at dette får utløp i form av sosial uro og politisk ekstremisme. – Spørsmålet er hvordan vi kan lette omstillingen og hvor lang tid den kommer til å ta, avslutter Fredrik.

327

Foto: Stine Finstad Grande

Johan Baklund

Retail Expert and Industry Advisor, PhyDig 328

Overvinn hverdagsmotstanden Johan Baklund har rundet 50, er gift, har fire barn og bor på Bekkelaget i Oslo, hvor han også vokste opp. Siviløkonomen fra BI har jobbet i detaljhandel siden han i 1994 begynte å jobbe for Hakon-gruppen og Rimi. – Det jeg elsker med retail er at det på den ene siden handler om møtet mellom mennesker, og på den andre siden om å hele tiden tilpasse seg hurtige endringer i alt fra vær og vind til politiske beslutninger og endrede konkurranseforhold, sier Johan. – Det er veldig mange bransjer som kan lære mye av dynamikken og måten vi jobber på i retail, ikke minst den daglige kundeorienteringen som er nødvendig for at folk faktisk skal bry seg og velge nettopp deg. Helt fra starten handlet arbeidslivet for Johan om å være kjapp, gripe mulighetene, kjøpe butikker, bygge nytt volum og bidra til å gjøre Rimi-drømmen virkelig for Stein Erik Hagen. Etter hvert som nye eiere kom inn gikk han til Statoil Fuel & Retail for å bidra til å utvikle detaljhandelen på Statoils bensinstasjoner. Gründerånden ble utfordret i en ny kultur med andre sannheter. – Veldig tidlig ble jeg utsatt for en masse situasjoner som ingen kunne hjelpe meg med, fordi ingen hadde gjort det før. Du måtte utnytte mulighetene du så. Siden har det vært litt på samme måte. Jeg har tatt med meg mye fra de første årene, spesielt det som handler om å tørre å gripe muligheter, og være ærlig med seg selv og andre om hva som funker og ikke funker. Det har vært utrolig viktig når jeg senere har jobbet med forretningsutvikling og vekst i helt andre bransjer, som Apotek1, Synsam, Felleskjøpet og Granngården. 329

Å bytte bransje mange ganger har vært nyttig for Johan, og det har gitt ham et interessant perspektiv på hva han mener er den største utfordringen for fremtidens arbeidsliv: – Evnen til å tenke utenfor boksen, sette kunden i sentrum, virkelig utfordre forretningsmodellen, og ikke være så redd for å gjøre feil. Stordriftsfordeler? Funnene fra NES 2016, om at den største utfordringen med kontinuerlig endring er å få alle medarbeidere til å innse behovet for å tilpasse seg endringene, støtter også opp under Johans perspektiv. Og det blir spesielt viktig desto større organisasjonen blir, ettersom store organisasjoner jevnt over omstiller seg saktere, og andelen medarbeidere som deltar i innovasjonsarbeid minker med organisasjonens størrelse (FA 2019). – Å utfordre status quo er ofte lettere når man er på utsiden av et marked eller en bransje. Utfordreren har gjerne et renere kundeperspektiv, en annen problemforståelse, mindre å tape, vet mindre om hva som foregår på innsiden, og ser færre begrensinger siden de ikke vet hva som har vært prøvd før. Derimot er utfordringen for gründeren å finansiere ideene, sier Johan. I store etablerte systemer er utgangspunktet et annet.

330

”

De store selskapene må utfordre verdikjeden sin fra et kundeperspektiv – utenfra og inn.

331

– De store selskapene må utfordre verdikjeden sin fra et kundeperspektiv – utenfra og inn. Å utfordre sin egen eksisterende verdikjede er vanskelig. Den er allerede så trimmet og velsmurt. Alt henger sammen, kulturen er bygget rundt det eksisterende, og det er lett å bli husblind. Ofte må du tørre å kutte ut aktiviteter eller kompetanser som kanskje fungerer helt ok nå, men som ikke er det du trenger i fremtiden, eller det du skal leve av i morgen, sier Johan og legger til: – Endrer du en ting må du som oftest også endre mye annet. Det er tungt for en kultur som er dressert i dagens forretningsmodell. Dessuten tenker mange at «det går da ikke så dårlig». I stedet for å ta en aktiv tilnærming til mulighetene fremover, blir du mer opptatt av å bøte på mer og mer pressede marginer med kostnadskutt, og kutte på det du tror er ufarlige tilpasninger for forretningen i dag. Fremover mener jeg at få selskaper har større innovasjonsmuskler enn de som allerede har en kontantstrøm og kundestrøm, samt midler, ressurser og kompetanse tilgjengelig. Men for å være sikker på at man virkelig utfordrer eksisterende forretning, bør man legge innovasjonsarbeidet og flankeangrepet utenfor den kulturen du allerede har, som er trimmet for akkurat det du holder på med i dag, og som ikke minst daglig måles på nettopp det... Fokusere lengre frem Og det er nettopp rundt denne utfordringen med etablerte rutiner og vaner for hvordan ting gjøres, at Johan mener etablerte organisasjoner spesielt må lære av gründere. Med en gang du lanserer en ny idé trigges organisasjoners frykt for å mislykkes, fordi de tenker på hvordan dette nye skal passe inn i det gamle. Skal du lykkes med innovasjon er det å avgjørende at du kommer deg forbi hverdagsmotstanden

332

mot nye ting, og gjør kundens perspektiv til et nøytralt, faktadrevet utgangspunkt for å skape nye løsninger. Suksess avhenger av tre ting. For det første må du faktisk løse et problem for kundene. For det andre må innovasjonen ha et stort nok marked, og for det tredje må du ha evne og vilje til å gjennomføre, sier Johan. Et råd fra Johan er at organisasjonen begynner å se bort fra kortsiktige resultatmål som ebitda (earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization), som egentlig handler om å utvikle og trimme det eksisterende, og heller vurderer andre resultatmål, som return on capital employed (roce), som gjør det lettere å tenke på hvordan man skal tjene penger lenge. – Bedriften bør i mindre grad maksimere den kortsiktige avkastningen på kapitalen sin, og heller se på hva som er en fornuftig avkastning på pengene over tid, og hvordan de skal organisere og utvikle seg for å få til det. Det vil gjøre at du tenker mer utjevnende og langsiktig og ikke bare optimerer virksomheten, men sørger for å ha penger og ressurser til å investere i en kundeorientert utvikling før flankeangrepet kommer utenfra, og du blir redusert til en tilskuer, sier Johan.

333

Foto: Marte-Garmann-Nights

Petter Stordalen Gründer og eier av Strawberry 334

«Ansvar er ikke noe du får, det er noe du tar» I fremtidens arbeidsliv endres kravene til både medarbeidere og ledere. Petter Stordalen ble i Kommunikatøren 2017 kåret til Norges mest innovative leder. Som eier av Strawberry opererer han med selskaper innenfor ulike forretningsområder som eiendom, finans, hotelldrift og kunst, deriblant hotellkonsernet Nordic Choice Hotels. Petter mener at grunnen til at han har lyktes så godt med innovasjon er at han har vært flink til å omgi seg med personer med egenskaper som utfyller de områdene han ikke dekker selv. – Jeg vet hva jeg kan og hva jeg ikke kan, og har sørget for å ansette folk som dekker blindsonene mine. Innovasjon er ikke et enkeltmannsforetak. Innovasjon handler om å skape miljøer som hele tiden vil og kan utfordre. Det gjelder også selskapets gründer og eier. Gode avgjørelser uten å konsultere en sjef De raske endringene i måten vi jobber på bidrar blant annet til at samfunnet blir mindre hierarkisk. Informasjon deles raskere og tiden organisasjonen har til å ta beslutninger blir kortere. Det gjør det vanskeligere og mer kostbart å ha en sentralisert beslutningsprosess. I hotellbransjen stilles medarbeiderne kontinuerlig overfor store og små valg, og kompleksiteten og omfanget i en hotellorganisasjon har ført til at hotellet alltid har vært en arbeidsplass der medarbeiderne får mye ansvar.

335

I vår bransje står mennesker i sentrum av kundeopplevelsen. Det er menneskene som jobber i resepsjon, på frokost og renhold som avgjør om en hotellopplevelse er bra eller dårlig. Vi er avhengig av at disse har gjestens beste i ryggmargen og klarer å ta gode avgjørelser på stedet, uten å konsultere en sjef først. Medarbeidernes evne til å selv utbedre feil, følge opp og ta gode og raske avgjørelser er også virksomhetens samlede gjennomføringskraft. Jeg tror på å gi stor frihet og ha like stor takhøyde for feil. Det skaper trygge medarbeidere som våger å handle når det trengs. Gi slipp på kontrollen Dagens arbeidsliv er komplekst. En stor del av arbeidsstyrken har høy utdanning og gjennomfører kompliserte arbeidsoppgaver. Det innebærer at stadig flere medarbeidere selv må ta ansvar for hvordan de utfører arbeidsoppgavene sine. I en slik verden vil ledelsesmetoder basert på detaljstyring og kontroll fungere dårligere.Istedenfor må lederen skape det beste forutsetningene for at medarbeiderne kan lede seg selv. – Vi skal være forsiktig med å pakke ledelse inn i for mange teorier og flotte ord. Det hele er egentlig ganske enkelt. I Nordic Choice har vi siden oppstarten i 1996 hatt et mantra: Ansvar er ikke noe du får, men noe du tar. Medarbeidere som sitter på henda og dingler med beina vil ikke trives hos oss. Vi forventer mye av menneskene våre, noe jeg også opplever at de setter pris på. De aller fleste ønsker å bli stilt krav til, fordi det også betyr at de har tillit. Samtidig må ledere aldri delegere for så å abdisere. Uansett hvor selvstendige folk er, trenger de fleste å bli sett, hørt og oppmuntret.

336

Jeg tror på å gi stor frihet og ha like stor takhøyde for feil. Det skaper trygge medarbeidere som våger å handle når det trengs.

”

337

Som sjef handler det altså om å våge å gi slipp på kontrollen, samtidig som man ikke melder seg ut. Lederens rolle skifter da fra å skape ytre motivasjon ved hjelp av pisk eller gulrot til istedenfor å legge til rette for at medarbeiderne blir motivert gjennom mestring. To oppgaver – I min verden har lederen to hovedoppgaver. Det ene er å sette målet. De skal være som fjell, høye og synlige. Men det er ikke sjefens rolle å fortelle hver enkelt hvordan målet skal nås. Da tror jeg du tar fra folk både gjennomføringskraft og motivasjon. Den andre oppgaven er å gi ros og anerkjennelse, og aller helst i plenum. Det viktigste verktøyet er du selv. Ved å være et godt forbilde dyrker du også effektivt frem den atferden du ønsker hos andre. – Så hvordan bygger man strukturer hvor det blir tydeligere at sjefens rolle er å oppmuntre andre til å prestere, fremfor å selv prestere operativt? – Jeg tror på kultur. Strukturer er systemene som legger til rette for god samhandling med kollegaer og mot kunder. Kulturen er det som frigjør kreativitet og gjennomføringskraft. Trenger man et system for å forhindre at sjefen detaljstyrer, har man først og fremst et kulturproblem.

338

– AI og automatisering kommer til å fjerne administrativt arbeid.

I fremtidens arbeidsliv kommer organisasjoner til å møte helt andre utfordringer og det vil påvirke hvordan vi jobber. – Brukerfokus øker! Både når det gjelder sluttbruker og innad i organisasjonen.

Kilde FA 2019

– Hver medarbeider får rom til å bidra, forventes å bidra og oppmuntres til å bidra med egne tanker og ideer.

339

340

Oppskrift for aktivering av strategi: Innovasjon Mål: Vi skal være minst like relevante om ti år

VISJON Inkluderende innovasjon med et utenfra og inn-perspektiv tar oss mot en lys fremtid

INTERESSENTER Medarbeidere – Samarbeidspartnere – Brukere

MOTORER UX – Tilgjengelighet – Al

ATTRIBUT Progressiv – Modig – Tillitsfull

123 341

342

Arbeidsplassen Arbeidsplassen skaper på mange måter forutsetningene for hvordan vi jobber. Den må svare opp fleksibiliteten som kreves for at vi skal kunne arbeide effektivt og samtidig skape et miljø der mennesker har det bra. I fremtidens arbeidsliv utformes arbeidsplassen ut fra menneskenes behov, ikke produksjonens. De første fabrikkene var utformet etter samme tegninger som fengsler, uten skarpe hjørner og med totalt overblikk for maksimal kontroll av medarbeiderne. Ikke særlig funksjonelt i et arbeidsliv som preges av selvledelse. I dag vet vi at det er mer lønnsomt å utforme arbeidsplassene etter menneskenes behov. Det handler

Foto: Kalen Emsley

om å øke trivsel og engasjement samtidig som man kan redusere antallet sykmeldinger.

343

Det tradisjonelle kontoret var utdatert som arbeidsplass allerede på 90-talet. I et bærekraftig arbeidsliv er det uholdbart med gigantiske kontorflater som står tomme større deler av døgnet og som dessuten gjør bykjernene døde på kveldene. I stedet flyttes jobben ut til kundene, til hjemmet eller til kafeer og co-working spaces. Vi er i ferd med å forlate det stasjonære arbeidslivet. I dag har vi mulighet til å måle og følge opp hva vi oppnår på helt nye måter, som gjør at vår prestasjon kan avgjøres av resultater heller enn nærvær. Det åpner opp for et mer mobilt arbeid: fleksibelt og tilpasset våre preferanser i løpet av dagen. Vi kan velge arbeidsplass ut fra hvilken oppgave vi skal løse der og da, og har mulighet til å tilpasse hvor vi jobber etter livssituasjonen forøvrig. Smarttelefoner kan i dag komplettere, eller til og med erstatte kontormiljøer i alt fra hjemmetjenesten til industrien. At arbeidsgivere begynner å bruke app-baserte grensesnitt sparer både tid og kontorplass, ettersom medarbeiderne slipper å gå til en terminal for å administrere arbeidet. Det skjer i stedet direkte på plass, iblant til og med automatisk når våre mobiler sender og mottar informasjon fra maskiner og roboter. Det store spørsmålet om hvordan vi utformer fremtidens arbeidsplass handler altså ikke om aktivitetsbaserte kontorer, eller hvor mye vi skal jobbe hjemmefra. Det kommer i stedet til å være en diskusjon om hvordan vi kan bruke teknologien til å skape arbeidsplasser med fokus på menneskets behov. Alt fra behov som bevegelse, ro, fokus, lys, luft til inspirasjon, samvær og fellesskap.

344

345

# Fremtidens arbeidsplass Koronapandemien har gjennom lang tid påvirket hele verden på en måte som vi ikke kunne forestille oss. Vi har vent oss til å holde avstand, unngå sosiale kontakter, og kjøkkenbordet har blitt vår nye arbeidsplass. Og det er nettopp når det gjelder arbeidsplassen at vi ser den mest synlige endringen. Til og med arbeidsgivere som før pandemien så på hjemmekontor som en umulighet, har innsett at det faktisk kan fungere ganske bra. Det verst tenkelige scenariet nå er å tvinge tilbake medarbeidere til kontoret på heltid. 346

Våren 2021 undersøkte vi gjennom Nordic Executive Survey (NES 21) hvordan ledelse har blitt påvirket av pandemien. I dette avsnittet ser vi på hvordan endret ledelse og økt selvledelse påvirker arbeidsplassen, både under pandemien og i fremtiden. I undersøkelsen stilte vi spørsmål om hvordan arbeidsplassen var utformet før og under pandemien. Dessuten svarte lederne på spørsmål om hvordan de tror at den fremtidige arbeidsplassen kommer til å se ut. Trolig har pandemien forandret det som vi kaller arbeidsplass på flere måter enn vi klarer å ta inn over oss nå. Vil man se positivt på det, kan man tenke seg at vi nå utformer arbeidet både etter medarbeidernes og arbeidsgivernes ønske, ved å ta med oss det beste fra to verdener; både det som fungerte bra på hjemmekontoret og det som passer bedre på det vanlige kontoret. Før pandemien La oss ta et tilbakeblikk for å undersøke hvordan arbeidsplassene og arbeidslivet vårt så ut før pandemien. Mange nordiske ledere (43 prosent) tillot medarbeidere å jobbe hjemmefra allerede da, når arbeidsoppgavene tillot det. Men i resultatene fra den undersøkelsen ser vi ganske store forskjeller mellom ulike sektorer. I privat sektor var det omtrent halvparten av lederne som tillot hjemmekontor. I offentlig sektor var det færre, bare 28 prosent. Var det sånn at man i privat sektor hadde større tillit til at medarbeiderne presterte uansett hvor de arbeidet fra, eller kom forskjellen mer av praktiske årsaker?

347

FØR PANDEMIEN: Kunne de medarbeiderne, som hadde arbeid som tillot det, velge hvor de ville jobbe fra?

FØR PANDEMIEN / OFFENTLIG SEKTOR: Kunne de medarbeiderne, som hadde arbeid som tillot det, velge hvor de ville jobbe fra?

28 Nei

Vet ikke

UNDER PANDEMIEN: I hvilken utstrekning har du og ditt team jobbet hjemmefra under krisen? 44

55 Helt 348

Delvis

Ikke i det hele tatt

Men så kom pandemien og med den kom anbefalingen om å jobbe hjemmefra. På bare noen uker så mestret bedrifter og organisasjoner å gjøre noe som tidligere hadde blitt betraktet som nesten umulig; å flytte hele arbeidsstokken hjem. Omtrent alle som har deltatt i undersøkelsen har helt eller delvis jobbet fra andre steder enn kontoret under pandemien. Fremtidens organisasjon og hvordan den påvirker arbeidsplassen Hvordan kommer da fremtidens arbeidsplass til å se ut? Hvilke utfordringer står vi overfor når noen medarbeidere befinner seg på kontoret og andre er hjemme? Kan vi fortsatt ha kontroll på virksomheten? I undersøkelsen Nordic Executive Survey 2021 (NES 21 - se mer i kapittel 2), kommer det frem at omtrent alle organisasjoner har tilpasset både arbeidsmåte, ledelse og utforming av arbeidsplassen på grunn av koronapandemien. Og det er lite sannsynlig at vi etter korona kommer til å gå tilbake til hvordan det var før pandemien. Vi kommer heller til å ta med oss det som fungerte bra, og å legge bak oss det som fungerte mindre bra. Hvilke fellesnevnere har da de organisasjonene som har vært best i klassen på å håndtere konsekvensene av pandemien? Vel, de har blant annet lyktes med å være fleksible, hatt korte beslutningsveier, transparent kommunikasjon og utviklet evne til selvledelse hos sine ansatte. Dette er lærdommer vi kan ta med oss når vi designer fremtidens arbeidsplasser. 349

TORER K A F S S E S IGSTE SUK

VIKT

Hovedårsakene til suksessen til de som klarte pandemien best, er at de har: lyktes med å være fleksible hatt korte beslutningsveier fått til bra samarbeid satset på digitalt salg hatt transparent kommunikasjon hatt en velorganisert kriseledelse har utviklet selvledelse

350

HJEMMEKONTORET ER EN REALITET I FREMTIDENS ARBEIDSLIV I NES 2021 spurte vi lederne om medarbeiderne kommer til å få jobbe hjemmefra også i fremtiden. Omtrent alle svarte ja på det spørsmålet. Før pandemien var det bare drøyt 40 prosent som hadde tillatelse til å jobbe hjemmefra når arbeidet tillot det. Om vi går utifra at vi i fremtiden bare kommer til å jobbe halvparten så mye på kontoret som vi gjorde før pandemien, så er dette en ordentlig gamechanger. Dette vil påvirke alt fra kontorleie, kontorfellesskap, og til fremveksten av nye alternative arbeidsplasser. På sikt vil den økte fleksibiliteten i arbeidslivet påvirke boligprisene, belastningen på kollektivtransporten og reisevaner generelt - og listen fortsetter. En slik radikal endring vil påvirke langt mer enn det vi kan forestille oss.

351

FREMTIDEN: Kommer de medarbeiderne som har arbeid som tillater det, til å kunne få velge hvor de vil jobbe fra? 49

FREMTIDEN / OFFENTLIG SEKTOR: Kommer de medarbeiderne som har arbeid som tillater det, til å kunne få velge hvor de vil jobbe fra?

49 Ja

352

Nei 43 Ikke i det hele tatt

Offentlig sektor har vært gjennom en enorm endring når det gjelder arbeidsplassen. Før pandemien tillot bare 28 prosent av lederne sine medarbeidere å jobbe hjemmefra. Ett år senere så er det ingen av lederne i denne gruppen som tror på 100 prosent tilstedeværelse på kontoret i fremtiden. Fremtidens ledelse og hvordan det påvirker arbeidsplassen Lederne i NES 21 mener at redusert reisevirksomhet påvirker både egen og ansattes effektivitet. Kanskje vi kan dele opp arbeidsoppgavene slik at de som krever konsentrasjon utføres på hjemmekontoret, mens innovasjon, samarbeid og kreativitet hører hjemme på kontoret eller andre steder man kan møtes. Lederne syns også at medarbeiderne har blitt mer selvstendige, i og med at vi jobber mer fra avstand. Avstandsarbeid har redusert de unødvendige spørsmålene som tidligere fløy gjennom kontorlandskapet. Ettersom vi har innsett at en del arbeid kan utføres fra nesten hvor som helst, til og med andre deler av landet eller verden, åpner det opp for et helt nytt marked for kandidater. En kvalifisert jobb kan kombineres med å bo langt fra «kontoret». Det innebærer igjen at kontoret kan bli mye mindre. Om vi tenker at vi flytter alt rutinearbeid til hjemmekontoret, så kan kontoret bli en plass som utelukkende er utformet for kreativitet og møter. Da kommer kontorene til å se helt annerledes ut enn de gjør i dag. 353

Lederens utfordringer 1. Oversikt Under pandemien har ledere måttet tåle å ha dårligere oversikt over både virksomheten og hvordan medarbeidere når sine mål. Dette er en utfordring for ledere som har medarbeidere på ulike lokasjoner. Og alt tyder på at det kommer til å se slik ut også fremover. 2. Få alle på banen når det gjelder selvledelse En annen utfordring har vært å utvikle evnen til selvledelse hos alle i virksomheten. Noen har blomstret under pandemien, mens andre snarere har tatt et skritt tilbake. Hvordan skal vi utforme arbeidsplassene våre så det bidrar til god selvledelse?

354

3. Innovasjon og utviklingsarbeid Mange ledere syns det har vært vanskeligere å engasjere ansatte i innovasjonsarbeidet under pandemien. Kanskje er det slik at spesielt innovasjon er lettere å få til når vi møtes, selv om det ikke er umulig å få til på avstand. Dette underbygger tesen om at kontoret skal innrettes for innovasjon og samarbeid. 4. Hvordan har medarbeiderne det? Under pandemien syns lederne det var vanskelig å vurdere hvordan de ansatte hadde det, ettersom alle jobbet hver for seg. I fremtiden vil vi imidlertid ikke møtes i like stor grad som før, så denne lederutfordringen vil bestå. Det personlige møtet og den fortrolige samtalen er aktiviteter som passer kontoret.

355

356

Et utstillingsvindu for organisasjonen Arbeidsplassen kan ses på som en fysisk manifestasjon av en organisasjon. Det er i mange tilfeller et sted for produksjon, møter og inspirasjon. I takt med at arbeidet blir alt mer fleksibelt, mobilt, globalt og samarbeidsbasert kan arbeidsplassen i stedet fungere mer som et symbol for organisasjonen. Et utstillingsvindu som sier noe om organisasjonens kultur og ambisjon, som blir en måte å lokke medarbeidere, investorer eller samarbeidspartnere på.

Derfor endres arbeidsplassen: • Mobilitet • Arealeffektivitet • Utstillingsvindu for organisasjonens varemerke og employer brand • For å møte mer fleksible arbeidsmetoder • Medarbeidernes helse og velferd (NES 2018)

Flere arbeidsplasser Mange kan i dag velge hvor de vil jobbe. Å ha en eneste arbeidsplass er uvanlig, i stedet velger vi hvor vi vil jobbe ut fra hva som passer det vi skal gjøre og som skaper forutsetninger for at livet skal fungere smidig. Å jobbe hjemmefra eller på kafé har blitt hverdagsmat.

Kan ditt team velge hvor de vil jobbe? Ja 65 % (NES 2018)

357

Arbeidsplassen

Mobil Utstillingsvindu

Møtested

Samarbeid

Produktiv Fleksibel

Aktivitetsbasert

En dør til omverden

Funksjonell

(NES 2018)

Men det finnes også en mot-trend. For eksempel gjorde Marissa Mayer seg kjent (eller beryktet) for sitt initiativ om å forby arbeid hjemmefra da hun tok over som leder for Yahoo!. Hun mente at de beste innsiktene kommer av å treffe nye mennesker og spontane teammøter. Selv om fleksibelt arbeid har mange fordeler for individet mente Mayer at det ikke støttet forretningene. Visse så dette som et steg tilbake til gammeldags «fortbygging», men andre har fulgt samme linje. Et eksempel er IBM som forklarte at deres markedsførere fra nå av må samarbeide siden deres arbeid er iterativt og må forstås og svares på i realtid. De mener altså at virkelig teamarbeid ikke kan skapes gjennom fleksibelt arbeid, ikke engang hos en teknologikjempe (Hays Journal nr 14 2017).

358

Men er forbud virkelig fremtiden? Går det ikke an å samarbeide og samtidig tillate fleksibilitet for individet? Når vi øker selvledelsen overlater vi ansvaret for hvordan fra og hvor arbeidet skal utføras til individene. Det blir altså opp til oss å vurdere i hvilken grad vi trenger og tillater fleksibilitet, samt hvordan vi skal organisere samarbeidet. Det kan føles skummelt om det plutselig blir tomt på kontoret – er det virkelig noen som jobber? Men å finne alternative arbeidsplasser ut fra det som skal gjøres akkurat i dag kan gi både inspirasjon og effektivitet. Kanskje passer katedralen, gymmen eller satellitten? Aktivitetsbasert, eget rom eller kanskje ikke et kontor i det hele tatt? En tredjedel av de nordiske lederne vurderer å endre arbeidsplassen ifølge NES 2018. De fleste til mer aktivitetsbasert, mer mobil og funksjonsbasert med åpne flater for å skape tverrfunksjonelle team og få flere til å samarbeide.

1/3 vurderer å endre arbeidsplassen (NES 2018)

Å omforme arbeidsplassene til å passe medarbeidernes behov og ønsker virker likevel å gå sakte. Ifølge vår undersøkelse FA 2019 sitter mange ikke som de vil. Det gjelder alle aldre og alle bransjer. Den eldste gruppen sitter oftest i egne rom, men ønsker seg aktivitetsbaserte kontor (33 prosent). I den yngste gruppen vil man helst sitte med et par kolleger, her er det bare 20 prosent som ønsker en aktivitetsbasert arbeidsplass.

359

Få sitter som de vil Hvordan ser din arbeidsplass ut i dag?

Hvordan ønsker du at den var?

20 %

30 %

19 %

27 %

Deler rom med kolleger

15 %

20 %

Åpent landskap

38 %

15 %

Aktivitetsbasert Eget rom

(FA 2019)

Har dere et aktivitetsbasert kontor? Ja 33 % Nei 62 % (NES 2018)

Aktivitetsbaserte kontor har de seneste årene vært en trend. I NES 2018 svarte 33 prosent av de nordiske lederne at de har et aktivitetsbasert kontor. Men selv trenden med aktivitetsbaserte, ofte lekne kontor, med store åpne flater har en mot-trend. En del spør seg om kule kontorer med pingpongbord i foajeen virkelig er det medarbeiderne vil ha. Uansett hva svaret er, er det viktig å tenke nøye rundt arbeidsplassen for at den skal bli en plass som bidrar til både arbeid og velferd. Aktivitetsbasert, eget rom eller åpent landskap – alle har sine fordeler!

360

Slik kommenterer noen respondenter i FA 2019 sine valg av ønsket arbeidsplass: AKTIVITETSBASERT: «Aktivitetsbasert kontor er den mest avgjørende komponenten mot en virkelig fri styring av sin egen tid. Med en egen plass/rom skapes det en forventning om at man også er på plass fra 9 til 5». EGET ROM: «Jeg har mange eksterne kontakter og da trengs privatliv. Jeg ser åpne landskap som mer forstyrrende enn inspirerende. Bedre med inspirasjonsmøter der det er et fokus på spesifikke tema og spørsmål, enn å hele tiden få inspirasjon fra alle kanter”. DELER ROM MED ET PAR KOLLEGER: «Mer kreativitet og idéutveksling i hverdagen, men en egen hjemmebane sammen med kolleger i samme rolle, som skaper arbeidsro også». ÅPENT LANDSKAP: «Trives godt i landskap, liker det sosiale, vil kunne sparre raskt og enkelt når noen kaster ut et spørsmål i rommet. Men syns det er fint med et eget skrivebord, vil altså ikke jobbe aktivitetsbasert». ANNET: «Mer fleksibilitet, å kunne jobbe fra ulike plasser, innenfor og utenfor kontoret. Jeg liker frihet under ansvar. Og visse oppgaver krever mer arbeidsro enn andre».

361

Mari Karlsen

Product and Quality Manager, ice 362

En arbeidsplass som legger til rette for kreativitet I 2018 innførte mobiloperatørselskapet ice aktivitetsbaserte arbeidsplasser, og de ansatte har gjennomgått en stor endring i måten de jobber på. Etter omstillingen opplever ice-medarbeider Mari Karlsen at dialogen flyter mye bedre i selskapet. – Vi har fått en større grad av åpenhet i bedriften. Vi sitter sammen. Du treffer alle. Og organisasjonen har blitt flatere. Plutselig en dag kan jeg sitte ved siden administrerende direktør, og får muligheten til å påvirke direkte. Beslutningene skjer raskere, og godkjenningen fra leder er nærmere, sier Mari. Mari har jobbet i ice i to år og fikk dermed med seg ett år i de gamle kontorene, og ett år nå i de nye lokalene i Nydalen. Jobben hennes går ut på å utvikle nye produkter og tjenester til norske kunder. Hun følger nye ideer fra unnfangelsen, gjennom business caser, prosjekter, utvikling og helt frem til lansering av de nye produktene. Dette gjør at hun får jobbe med hele verdikjeden i ice, og med det får variert arbeidshverdag. – Hvor jeg sitter kommer litt an på dagen, men jeg jobber best når jeg kan bruke de ulike sonene, som igjen er basert på hva jeg skal produsere. En typisk dag starter ofte på torget, vår sosiale samlingsplass. Her er det tilrettelagt for at man både kan jobbe og skravle. Torget er hjertet av kontoret, og de fleste starter arbeidsdagen der, tar seg en kopp kaffe, litt snacks, snakker med en kollega, og oppdaterer seg på hva som skjer. Ofte jobber jeg på større prosjekter som skal leveres på kort tid.

363

Da har vi prosjektrom hvor vi samler teamet. I tillegg har vi mange kreative soner vi bruker veldig aktivt, og når vi må produsere ting har vi et eget bibliotek hvor vi kan konsentrere oss. Her er det ikke en gang lov til å ha på vibrering på mobilen, forklarer Mari. – Vi hører ofte at i en tid med stadige omstillinger blir evnen til nytenking mer og mer avgjørende for at en virksomhet skal lykkes. Opplever du at den aktivitetsbaserte arbeidsplassen fremmer kreativiteten din? – Ja, absolutt. Det er veldig stor forskjell på måten vi jobber og kommuniserer på nå. Jeg føler at jeg har en arbeidsplass som er utformet for å legge til rette for kreativitet. Jeg får nye ideer når jeg hele tiden sitter ved siden av nye folk. ice er også veldig flinke til å ta vare på medarbeiderne, selv når det går i hundre. Klokken 10 serveres det frukt på torget, og hver dag klokken 14 serveres det en snack for å holde blodsukkeret oppe. Dette skaper også en god dynamikk på arbeidsplassen – det at man faktisk samles gjør at man snakker med folk man ikke treffer så mye til vanlig, og får huket tak i folk man skulle hatt en prat med, forteller Mari. Et av argumentene som trekkes frem mot aktivitetsbaserte arbeidsplasser er at arbeidsmetoden virker å være mer beregnet på utadvendte mennesker. Mari bekrefter at det var mange i ice som gruet seg til overgangen, av denne grunn. – Både de mer introverte og ekstroverte trodde at en aktivitetsbasert arbeidsplass ville være perfekt for de ekstroverte, men det som ble gjort riktig hos oss var at vi på forhånd fikk veldig god opplæring i hvordan vi skulle bruke de nye lokalene og jobbe aktivitetsbasert. Dessuten opplever jeg at lokalene også er veldig godt tilrettelagt for dem som vil gjemme seg litt unna og ha faste rammer, forteller Mari.

364

Mari tror at en aktivitetsbasert arbeidsplass har enklere for å etablere en selvstyrende organisasjon fordi arbeidsplassen i seg selv flytter kontrollen vekk fra lederen og over på den enkelte medarbeider. Dette stiller nye krav til både medarbeiderne og lederne som skal jobbe aktivitetsbasert. Medarbeiderne må beherske selvledelse, og lederne må utvikle og mestre det nære lederskapet. – Ledertrening er derfor utrolig viktig. Jeg kan for eksempel gå en uke uten at jeg snakker med min leder, men jeg har tydelige mål jeg hele tiden jobber mot. Så har jeg alltid faste utviklingssamtaler booket inn som jeg kan forholde meg til, hvor jeg får en personlig tilbakemelding på jobben jeg gjør. Nye medarbeidere kan muligens synes det er uvant å jobbe så selvgående til å begynne med, men friheten og fleksibiliteten i ice er noe vi som jobber her setter stor pris på, og det gjør at vi blir veldig produktive alle sammen.

365

Fem potensielle arbeidsplasser i fremtidens arbeidsliv ”Disse bildene ble produsert til den første versjonen av boken Fremtidens Arbeidsliv fra 2017. Da føltes disse forslagene som visjonære og nærmest utopiske. Vi ønsket å utfordre og inspirere folk til å se for seg alternative arbeidsplasser. Ikke kunne vi vite hvor nær virkeligheten vi skulle komme i løpet av våren 2020.” – Trine Larsen, Managing Partner i Hammer & Hanborg 366

Foto: Scott Webb

Treningssenteret Fler og fler innser hvor viktig fysisk aktivitet er for både velfølelse, styrke og prestasjon. For å holde ut i et høyt tempo er vi nødt til å være veltrente. Og for å rekke å bli veltrente er det praktisk å jobbe på treningssenteret. Treningssenteret kommer derfor til å bli en naturlig arbeidsplass. I tillegg til treningsmuligheter finnes det sunn mat, energibooster og fordelen med at du slipper å skifte klær for å skifte fokus på treningskontoret er det nemlig helt OK å ha treningsklær på hele dagen. Allerede ser vi at treningssentre i USA tilbyr arbeidsstasjoner med wifi, strømuttak og møteplasser som man kan benytte mellom formiddagsyogaen og ettermiddagens styrketrening. Når åpner Norges første treningskontor?

367

Foto: Lukasz Szmigiel

Skogen Solen og vinden har i alle tider gitt mennesket energi. I nyere tid også elektrisitet. Med mini-aggregatet for fornybar energi under en stein, wifi i Googles luftballonger og arkiv og oppbevaring i skyen gir skogen perfekte forutsetninger for fremtidens hektiske arbeidsliv. Få ting skaper en sånn ro som det å være ute i naturen. I skogen får tankene mulighet til å vokse. Når skogen også gir deg infrastrukturen som arbeidet ditt krever, blir den et perfekt sted for å jobbe effektivt.

368

Foto: Michael B Beckwith

Katedralen Vi har lenge stengt oss inne i små kuber i arbeidslivet, til tross for at store tanker krever storslagne rom. Samtidig er det i vårt sekulære samfunn mange vakre rom som i dag er underutnyttede. I katedralen er det plass for store visjoner og gal kreativitet. Istedenfor tomme kirkelokaler kommer vi i fremtiden til å se gründere møtes og arbeide sammen i ulike prosjekter. Det perfekte stedet for deg som virkelig tror på din idé.

369

370 Foto: Hauke Irrgang

Satellitten I vår påkoblede verden er det visse av oss som iblant opplever en «information overload». Vi kommer derfor til å etterspørre en avgrenset og isolert arbeidsplass. Enkelt-personer eller et team kommer til å dra seg tilbake i satellitter for å fokusere på den indre kreativiteten som krever fravær av ytre inntrykk. Der finns det tid for refleksjon og introspektiv monolog. I sin mest ekstreme form er dette trolig en satellitt som skytes opp i en omløpsbane rundt jorden, eller en miniubåt i Marianergropens aller mørkeste dyp. Mer hverdagslige eksempler kan være inntrykksfrie kuber med folietak, og det heteste på Airbnb blir små bortgjemte hytter på fjellet eller i havgapet,perfekte forteam hangouts eller egentid deluxe.

371

Heidi Krohn Olsen 372

Daglig leder og interiørarkitekt MA, Krohnark

Bruker arbeidsmiljøet til å vinne kampen om talentene Da koronakrisen traff Norge i mars 2020 ble store deler av landet sendt inn i en helt ny arbeidshverdag, og et ganske annerledes arbeidsmiljø. Hjemmekontoret fikk plutselig en helt sentral plass i arbeidshverdagen vår, og skillet mellom arbeid og fritid ble for mange enda mer utvisket. Som interiørarkitekt var det ekstra interessant for Heidi Krohn Olsen å følge med på folks reaksjoner på de store endringene. – De første ukene etter korona-nedstengingen var jeg litt i stuss. Hva skjer med kontorene? Men inntrykket mitt etter å ha snakket med en del folk er at mange begynte å savne kontoret og flokken sin veldig raskt. Fremover kommer vi til å snakke om arbeidsplassen som noe før og etter korona. Tidligere var det hjemmekontoret som fristet, men nå lengter folk tilbake på kontoret, sier Heidi. Bygget på verdier Da Heidi etablerte interiørarkitektselskapet Krohnark i 2010 tok hun et verdivalg. Hele selskapet ble tuftet på at Heidi følte at hun gjennom karrieren hadde sagt altfor mye ja til ting hun ikke kunne stå for faglig. – Det førte til at kundene ble sånn passe fornøyd, og jeg ble sånn passe fornøyd. Jeg ville vekk fra det middelmådige. Jeg ville kunne insistere på kvalitet. Hvert år skapes tusenvis av nye prosjekter, men kun noen få er så bra. De prosjektene som står ut fra mengden er de prosjektene hun ønsker å være en del av. Prosjekter hvor du kan bruke hele verktøykassen, forklarer Heidi.

373

Foto: Kjetil Gudem

Til å begynne med leide hun en plass i kjellerlokale på Bjølsen. Hun fikk sponset aksjekapitalen av sin far og satt oppe en natt sammen med ektemannen, som er grafisk designer, og laget en identitet, nettside og logo. Så satte hun seg ved bordet og begynte å jobbe. Det første prosjektet var et rehabiliteringsprosjekt i Møllerparken 2. Bygget hadde tidligere vært vanskelig å leie ut, men med kreative løsninger klarte Heidi å fylle bygget. Siden har antallet på kontoret vokst en etter en, og teller i dag 21 personer. Flere tenker arbeidsmiljø Målet er å ikke bli størst, men jobbe med dem som ser og forstår verdien av et gjennomtenkt arbeidsmiljø. Dem blir det stadig flere av, ifølge Heidi.

374

– Å bruke interiørarkitektur som virkemiddel har helt klart kommet for å bli. Erkjennelsen av at folkene er organisasjonens viktigste ressurs har ført oppmerksomheten over på spørsmålet om hvordan du best tar vare på medarbeiderne dine. Lønn, spennende prosjekter og utviklingsmuligheter er vel og bra, men miljøet som skapes når folk samles kan være minst like viktig. En interiørarkitekt er med på å skape det rommet, og Krohnark spesialiserer seg på å designe arbeidsplasser der arealene er skreddersydd til hver enkelt bedrifts behov. Samtidig er måten arbeidsplassen oppleves også viktig for merkevaren. Å bruke design for å kommunisere følelser og verdier er et sterkt virkemiddel. Mye av debatten om dagens arbeidsplass kretser rundt debatten om åpne kontorløsninger versus cellekontor. Jevnt over virker trenden å gå i retning av mer aktivitetsbaserte arbeidsplasser. Selv om en aktivitetsbasert arbeidsplass ikke kan gjøre alt for alle, øker den muligheten for at så mange som mulig blir fornøyd – det er langt bedre enn åpne landskap med fast plass. – Aktivitetsbasert arbeidsplasser tar fra folk det tradisjonelle egne rommet, og skaper tretti nye scenarier, slik at alle kan få det de vil, uansett om de er introverte, ekstroverte eller har andre behov. Jeg tror vi er på vei til å finne en løsning som er mer skreddersydd de ulike bedriftenes behov og tilpasset individet. Vi er så forskjellige. Noen vil ha liv og kreative sparringsamtaler, andre vil bare ha ro og saksbehandle, og det må være lov. Konkurranse om talentene Heidi opplever at oppmerksomheten rundt hva som skaper et godt arbeidsmiljø har økt. Tilgangen på prosjekter viser at interiørarkitektur har blitt et allment akseptert virkemiddel, og Heidi tror det har blitt nødvendig for mange bedrifter siden konkurransen om humankapital er så hard. 375

– Da jeg startet opp følte jeg meg som en støvsugerselger. Men nå kommer de som takket nei til oss først. Leverer du bare en helt ordinær arbeidsplass kan det være en av årsakene til at medarbeidere og potensielle medarbeidere ikke finner deg interessant nok. Selv fikk Krohnark medieomtale da de for noen år siden implementerte «pysjdager» som en del av sitt arbeidsmiljø. – Vi har tre pysjdager i året. Det er de dagene som vi alle opplever, fordi «livet er et blandet regnskap», som Per Fugeli sa. Noen dager har du rett og slett ikke lyst til å stå opp. Da sender du en tekstmelding hvor det står «pysj». No questions asked. Å

Foto: Yvonne Wilhelmsen

gi rom for sånne dager, er noe kanskje flere burde vurdere, oppfordrer Heidi.

376

– Å stemple inn på kontoret kommer ikke lenger til å være synonymt med at man jobber.

Hvilken funksjon skal selve arbeidsplassen fylle i et digitalt, mobilt, kunnskapsintensivt arbeidsliv? Her er noen stemmer fra FA 2019:

– Kontoret kommer til å ha en rolle som en møteplass for å løse et problem eller komme videre.

Kilde FA 2019

– Digitaliseringen og et mer globalt arbeidsliv gjør at vi trenger mer fleksible arbeidsplasser som gjør det mulig å jobbe fra ulike plasser.

377

378

Oppskrift for aktivering av strategi: Arbeidsplass Mål: Å tilby en attraktiv arbeidsplass som medarbeiderne lengter til, der de har det bra og velger å jobbe VISJON Skape en arbeidsplass utformet etter medarbeidernes behov

ARBEIDSPLASS Interiør – Digitale medier – Eksteriør

MÅLOMRÅDER Arbeidsro – Selvledelse – Trivsel – Samarbeidsmuligheter

FOKUSOMRÅDER Arealeffektivitet – Støyreduksjon – Natur – Visuell harmoni

379

Slik kan vi hjelpe deg Boken om fremtidens arbeidsliv er i kontinuerlig endring. Den raske utviklingen gjør at det ikke er nok å lage en bok eller en undersøkelse nå og da. Når den er klar kan alt allerede ha endret seg. I stedet trengs noe som kan leve videre og hele tiden utvikles. Derfor kommer vi til å fortsette å utforske og studere bokens ti perspektiver og fylle på med nye innsikter og lærdommer etter hvert. Det blir en bedre måte å ivareta kunnskapen fra våre undersøkelser og sette ny innsikt inn i et større bilde på. Versjon 1.0 var i stor grad basert på innsikt fra undersøkelsen Kommunikatøren, med ca. 3 000 respondenter, som ble gjennomført våren 2017. I versjon 2.0 la vi til innsikt fra undersøkelsen «Kundereise i endring» som ble gjennomført høsten 2017 i samarbeid med Microsoft Dynamics. Undersøkelsen gikk til svenske markedssjefer, salgssjefer og kundeservicesjefer med spørsmål om hvordan de forholder seg til helt ny kundeatferd og hvor langt de har kommet med tilpassingen av teknologi, kompetanse og arbeidsmetoder.

380

I versjon 3.0 la vi til de ti perspektivene som nå utgjør bokens kapittel. Disse baseres på resultatet fra Nordic Executive Survey 2018, der 750 nordiske ledere ga sitt syn på selvledelse og selvstyrende organisasjoner. Versjon 4.0 er forsterket med resultater og innsikt fra undersøkelsen Fremtidens arbeidsliv 2019, der 1 800 respondenter har svart på spørsmål om de ti perspektivene.

381

Hammer & Hanborg Way of Activating Hammer & Hanborgs ti råd til fremtidens organisasjon Det kan være utfordrende å implementere de strategiene som er utviklet for å føre organisasjonen i riktig retning. Derfor har vi utarbeidet et verktøy og en metode for å aktivere strategier gjennom medarbeidernes engasjement, og ikke minst ta vare på den kunnskapen hver og en besitter. Det er mange grunner til å involvere alle medarbeiderne i implementeringen: • Gjennom å sammen teste og utforske hvordan strategien best aktiveres, skapes de beste løsningene. • Inkludering er en forutsetning for engasjement og å aktivere strategier krever stort engasjement. Nøkkelen er ivareta alles erfaringer og ideer. • Vi vet at alle har forstått strategien, som kanskje er det beste av alt. For om alle skal være med og bidra med å realisere et strategisk valg eller en visjon, er det første som kreves at all faktisk forstår den.

382

Vårt verktøy, Hammer & Hanborg Way of Activating, kan anvendes til aktivering på alle nivåer. Enten setter vi sammen opp et rammeverk med insentiver, prosesser, rutiner og så videre, for å for eksempel skape en lærende organisasjon. Eller så har ledelsen allerede satt opp dette og nå handler det om å skape en faktisk endring i atferd. Altså ikke bare ideer om hvordan man blir en lærende organisasjon, men konkrete aktiviteter som bringer oss nærmere å faktisk være en lærende organisasjon. Avhengig av hvor mye selvledelse og selvstyre som finnes i organisasjonen kan aktiveringen gjøres i to faser, der den første fasen handler om hvordan organisasjonen sammen vil utforme strukturene for en lærende organisasjon, og neste fase går inn i den atferdsendringen som kreves for at det skal skje. Vi har utarbeidet en aktiveringsoppskrift for hvert av de ti perspektivene i fremtidens arbeidsliv. De presenteres i slutten av hvert kapittel. Der finner du et sammendrag av aktiveringsnøklene for akkurat det perspektivet.

383

Trine Larsen

Managing Partner, Hammer & Hanborg 264 384

Foto: Corinne Alice N Skau

Hvordan kan vi hjelpe deg? Hammer & Hanborg er spesialisten på kommunikativ og digital kompentanse. Vi hjelper deg med: •

Rekruttering av toppledere, ledere, spesialister og talenter • Konsulenter du kan leie inn • Foredrag som inspirerer • Workshops som hjelper • Kompetansekartlegging • Den nye lederrollen • De nye organisasjonsmodellene • Den nye kundereisen Ta kontakt med Trine Larsen på trine.larsen@hammerhanborg.com /47269999 eller en av våre rådgivere dersom du ønsker mer informasjon om hvordan vi kan hjelpe deg.

385

10 perspektiver på fremtidens arbeidsliv Verdier: Use the value of values «Culture eats strategy for breakfast». Derfor er verdier det første perspektivet vi utforsker. Verdier» blir også stadig viktigere i matchingen mellom arbeidsgiver og medarbeider.

Ledelse og selvledelse: Learn to lead self-leaders I fremtidens arbeidsliv, der alle er ledere og leder eget arbeid, egne prosesser og prosjekter finnes det ingen sjefer. Men vi må likevel å lede hverandre, på helt andre premisser enn i hierarkiske organisasjoner. Selvledelse krever en ny type ledelse.

Organisasjon: Rethink organisation Nye forretningsmodeller og bransjer innebærer at arbeidet må organiseres i raske, transparente og flate organisasjonsstrukturer.

Motivasjon & engasjement: Unleash the power of passion Fremtidens organisasjon bygger på medarbeidernes motivasjon og engasjement. Det er ikke lenger et alternativ å prøve å presse frem resultater gjennom krav og kontroll.

Talent: Re-define talent Konkurransen om nye talenter har aldri vært tøffere. I fremtidens organisasjon trengs talenter som kan lede, motivere og utvikle seg selv.

Mangfold & inkludering: Explore the magic of diversity & inclusion Effektive team er magiske og helheten blir større enn delene. Men for å oppnå magiske team der alle medlemmer kan ta plass og bidra, må vi å lære oss å være åpne og se forbi våre fordommer. Mangfold og inkludering er veien fremover.

386

Feedback-kultur: Craft a culture of continuous feedback For at vi skal kunne vokse og utvikle oss som individer må vi kunne kommunisere konstruktivt med hverandre. Vi trenger en feedback-kultur. Mange organisasjoner sitter fast i en bedømmingskultur som ikke bidrar til utvikling av individer eller organisasjoner.

Lærende organisasjon: Benefit from a learning organisation Kunnskapsintensive organisasjoner i en verden i rask endring må sikre at taus kunnskap, så vel som nye ideer, synliggjøres og overføres mellom kolleger. Vi må skape en lærende organisasjon.

Innovasjon: Learn from entrepreneurs Når alt rundt oss hele tiden forandres må vi utvikle virksomheten i samme takt som kundene, for å fortsette å være relevante. Å ta vare på alles bidrag til forbedringer og justeringer er et must. Vi trenger innovasjonskraften fra hele organisasjonen.

Arbeidsplassen: Work well, feel fab Arbeidsplassen skaper på mange vis forutsetningene for hvordan vi jobber. I fremtiden må arbeidsplassen kunne levere på den fleksibiliteten som kreves for å arbeide effektivt. Samtidig må arbeidsplassen være et miljø der mennesker har det godt, for at de skal kunne prestere.

387

Ordliste Adtech: En forkortelse av Advertising Technology og et samlebegrep for software og verktøy som hjelper virksomheter og varemerker med å styre, levere og analysere sin digitale markedsføring. Agilt: En samlebetegnelse for utviklingsmetoder som er fleksible, smidige og iterative. Planer og metoder evalueres og forbedres fortløpende. Istedenfor å utgå fra detaljerte kravspesifikasjoner formuleres mål og visjoner i starten av prosjektet. Den detaljerte kravspesifikasjonen blir sluttresultatet, ikke inngangsverdien. AI: Kunstig (artifisiell) intelligens er maskiner som justerer sin egen aktivitet og løser oppgaver de ikke har blitt programmert til. Aktivering: Å skape og gjennomføre konkrete, relevante aktiviteter i linje med en strategi, kultur eller plan med medarbeiderengasjement som drivkraft. AR: Augmented reality. Utvidet virkelighet hvor vi betrakter et fysisk, virkelighetstro miljø som forsterkes med datagenererte sensoriske inntrykk som lyd, video eller GPS-data. Skjer ofte i realtid. Avansert AR-teknikk, for eksempel datamaskinsyn, gjør det mulig for brukeren å interagere med den utvidete virkeligheten. Automatisering: Å la en maskin utføre en arbeidsoppgave. Big data: Store mengder digitalt lagret informasjon som er vanskelig å bearbeide med tradisjonelle databasemetoder.

388

Co-working space: Et sted der mennesker med ulike yrker og arbeidsgivere jobber sammen. De er ofte giggere. Crowdsourcing: En metode der man benytter seg av mange ulike parter for å løse et problem. Ofte rettes en åpen forespørsel til en udefinert, større gruppe mennesker som får komme med sine forslag til løsninger. Design Thinking: En tilnærmingsmåte for å vurdere og løse problemer som tar utgangspunkt i de kreative strategiene som designere benytter seg av. Matcher kundens/brukerens behov med det som er teknisk gjennomførbart og lønnsomt. Edutainment: Underholdning som brukes i undervisningsøyemed. Kan for eksempel være pedagogiske dataspill eller TV-program. Feedback: Handler helt enkelt om å gi tilbakemelding på et resultat eller en atferd med mål om å forandre og forbedre. Feedforward: Har til forskjell fra feedback fokus på fremtiden. Det handler om å vise en person muligheter til fremtidig prestasjon og atferd, med mål om å forbedre. Fintech: Forkortelse for finansteknologi. Fintech-selskaper kombinerer finansielle tjenester med ny IT-teknologi.

389

Gamification: Innebærer at spillmekanismer benyttes på områder som normalt ikke hører sammen med spill, for eksempel i arbeidslivet eller innen utdanning. Det er en måte å øke interaksjon og engasjement hos brukeren på. Gig/giggere/gig-økonomi: Gig-økonomi er et samlebegrep for et stadig mer fleksibelt arbeidsmarked. Flere og flere talenter (giggere) velger kortere, avgrensede oppdrag (gig) istedenfor fast ansettelse. Influencer: En person med mange følgere med samme interesser i sosiale medier, som på ulike måter påvirker sin følgerskare. IoT: Internet of Things, tingenes Internett, innebærer at ting som husholdningsapparater, klær, maskiner, kjøretøy og bygninger utstyres med innebygd internettoppkobling, slik at tingene kan kobles sammen via et trådløst nettverk og dermed utveksle data med hverandre. Lean: En ideologi som går ut på å maksimere kundenytten og samtidig minimere sløsing av ressurser. Hensikten er å effektivisere arbeidsmetoder, skrelle bort unødig svinn og bli mer effektiv. Maskinlæring: Metoder for å få datamaskiner til å lære seg å løse oppgaver som de ikke er spesifikt programmerte for. M-Commerce: Et begrep som helt enkelt beskriver handel via mobilteknologi, at butikkene hele tiden finnes i hånden eller lommen din. I løpet av 2020 spås mobilhandel å stå for 45 prosent av den totala e-handelen, ifølge BI Intelligence «E-Commerce Briefing».

390

Omnikunder: Et begrep som beskriver relasjonen til kunden og kundereisen som løper gjennom et stort antall både fysiske og digitale kanaler. Den starter med research og kan riktig håndtert pågå og fordypes over tid. Onboarding: Introduktionsprosess for nyansatte medarbeidere. Showrooming: Iblant vil vi oppleve en vare før vi kjøper den. Å undersøke varen i en fysisk butikk, og så kjøpe den online, gir gode muligheter for å finne den beste prisen og dessuten få varen levert hjem. Selvledelse: Innebærer at medarbeidere ut fra definerte rammer og mål leder sitt eget arbeid og tar ansvar for sin egen utvikling, i stedet for å bli ledet av en overordnet. Det innebærer økt ansvar for å prioritere sitt eget arbeid og å motivere seg selv. Selvstyrende organisasjon: En organisasjon med fullt utviklet selvledelse der medarbeiderne sammen utvikler og styrer organisasjonen. Webrooming: Begrepet beskriver en atferd som innebærer å søke informasjon om varer på nett, for så å handle i en fysisk butikk. Ifølge Postnord økte andelen fra 31 prosent til 45 prosent av konsumentene mellom 2015 og 2016.

391

©Hammer & Hanborg December 2021 Design: Stine F. Grande https://sfg.design Kikki Högberg kikki@kikkihogberg.se Illustrasjonerr: Malin Wigren, wigrenfrojd.com Mustasch Reklambyrå, mustasch.se Fotograf oppgis ved respektive foto. 392

393

394

395

Fremtidens arbeidsliv 6.0 – å lede i og ut av en krise

Articles inside

Mangfold & inkludering: Explore the magic of diversity and inclusion

Verdier: Use the value of values

Motivasjon & engasjement: Unleash the power of passion

Feedback-kultur: Craft a culture of continuous feedback

Introduksjon Fremtidens arbeidsliv

Lærende organisasjon: Benefit from a learning organisation