CFO Magazine #3, 2021

CFO MAGAZINE 3 • 2021

Margret Kleinsman CFO Agrifirm ‘Onze leden moeten investeren terwijl het perspectief lastig is’ Peter van Wouwe CFO Lamb Weston/Meijer ‘Gelukkig zijn we altijd redelijk conservatief gefinancierd’ Ingrid Tigchelaar CFO Albron ‘Wij willen onszelf graag onderscheiden op duurzaamheid’

WALTER BIEN, CFO ALLIANDER

‘ONS WACHT EEN ENORME OPGAVE’ SAVE THE DATE! 1 juni 2022 CFO DAY - The Invisible Hand

SAVE THE DATE Ontmoet CFO’s en Financieel Directeuren tijdens inspirerende events: FM Dag 13 april TivoliVredenburg, Utrecht CFO Day 1 juni Huis ter Duin, Noordwijk Leadership in Finance Summit 17 november

Bekijk alle events en meld u nu aan via CFO.nl/events

HOUSE OF EXECUTIVES CFO is onderdeel van House of Executives, hét connectie- en inspiratiehuis voor en door leidinggevenden en beslissingnemers. We brengen executives samen om te netwerken en van gedachten te wisselen over actuele issues. Verrassende en uitdagende content vormt daarbij de rode draad: boeiende sprekers en thema’s die relevant zijn voor C-level. Op onze bijeenkomsten streven we naar top-notch hospitality: een hartelijk ontvangst, een mooie locatie, lekker eten, een belevenis op zich.

A S S O C I AT I O N

WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU? Word ook lid van de CFO Association.

Geniet van vele privileges:

 Bezoek kosteloos CFO Day, FM Dag en Leadership in Finance Summit  Doe top-notch kennis op tijdens CFO Fora en webinars  Ontvang CFO Magazine  Blijf op de hoogte via de CFO.nl nieuwsbrief  Krijg onbeperkt toegang tot de meest waardevolle artikelen en interviews op CFO.nl

Meld u vandaag nog aan via CFO.nl

CFO Association Full Membership is voorbehouden aan CFO’s, Finance Directors en Group Controllers van top 500 ondernemingen in Nederland.

COLOFON

Hoofdredacteur Jaime Donata jaimedonata@alexvangroningen.nl Tel. 06-81444645 Redactieteam Jan Bletz (redactie@alexvangroningen.nl) Henk Vlaming (redactie@alexvangroningen.nl) Aan deze editie werkten mee Charles Sanders, Jeppe Kleyngeld Vormgeving Christiaan Drost Fotografie Annelien Nijland, Edwin Wiekens, Peter van Veldhoven, Mark van den Brink, Michel Klooster CFO Community Manager Anne Brenninkmeijer abrenninkmeijer@alexvangroningen.nl Tel. 06-28683619 Marketing Karin Buskermolen kbuskermolen@alexvangroningen.nl Tel. 020 6390008

Uitgever Alex van Groningen BV Onderdeel van Sijthoff Media info@alexvangroningen.nl Capital C Weesperplein 4 1018 WZ, Amsterdam Drukker Bal Media, Schiedam

© Sijthoff Media Amsterdam 2021 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens.

De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

4 • CFO MAGA ZI NE

REDACTIONEEL

VERBONDENHEID

T

egen de achtergrond van alle onrust die de vierde corona-piek met zich meebrengt, lijkt het opeens zo lang geleden: CFO Day. Maar wat was het goed om iedereen weer te mogen verwelkomen aan het strand van Noordwijk. De verbondenheid van onze community bleek niet verwaterd door de pandemie. Integendeel.

De gretigheid waarmee we weer met elkaar in gesprek ging aan de borreltafels en in de koffiehoekjes. De verhalen die werden gedeeld aan de roundtables. Alles leek de paradox van corona te weerspiegelen: hoe lastiger het is om elkaar te ontmoeten, hoe duidelijker hetgeen wat ons toch met elkaar verbindt.

Deze verbondenheid - het grote onzichtbare ecosysteem waarbinnen we allemaal opereren - brengt ook een verantwoordelijkheid met zich mee. Of we nu geloven in de ketenimpact van onze eigen keuzes, of menen dat we te maken hebben met omstandigheden waar niemand invloed op heeft - steeds vaker hebben wij onszelf te verhouden tot transformaties en disrupties die plaatsvinden aan de andere kant van de wereld, of in sectoren die op het eerste gezicht ver van ons af te lijken staan. Leuk? Niet altijd. Gelukkig bevindt de CFO zich in de uitgelezen positie om de kansen en risico’s die verbondenheid met zich meebrengt, op tijd te analyseren en op te pakken binnen de organisatie.

Ook als redactie zijn wij ons, meer dan ooit, bewust van ons eigen ecosysteem.

Inmiddels maakt ons team - het platform, het magazine, de community - ruim een jaar onderdeel uit van Sijthoff Media, een dynamisch mediahuis met een schat aan interessante vaktitels: AG Connect (IT), CHRO (HR), Adformatie (Marcom) en Binnenlands Bestuur (Publieke Sector). Niet alleen komen wij onze collega’s tegen op de redactievloer, als vanzelf laten wij ons ook inspireren door elkaars verhalen, netwerk en expertise. Zo maakten wij afgelopen maanden een prachtige online Digital Finance Special samen onze IT-vrienden van AG Connect en doken wij diep in de financieringsuitdagingen van de lokale overheid tijdens het Jaarcongres Public Finance van Binnenlands Bestuur. Snijvlakken tussen de verschillende sectoren? Genoeg. Dus ook in 2022 zullen wij - Anne Brenninkmeijer en ik - onze bijdrage leveren aan House of Executives, het Sijthoff-platform waarop verschillende C-levels in Nederland en België met elkaar in contact worden gebracht rondom prikkelende events.

Maar CFO Magazine maken, dat doen we natuurlijk ook. In deze editie weer een aantal mooie interviews met CFO’s, bijvoorbeeld over de eiwittransformatie in onze voedselproductie (Margret Kleinsman, Agrifirm) en in onze voedselconsumptie (Ingrid Tigchelaar, Albron). Walter Bien (Alliander) neemt ons mee in de grote uitdagingen die de energietransitie met zich meebrengt en Peter van Wouwe vertelt hoe hij als CFO van Lamb Weston/Meijer alles leerde over delegeren, aardappelinnovatie en over medewerkers in hun kracht zetten.

Namens de redactie wens ik u voor nu veel leesplezier – en straks, over een paar weken, fijne feestdagen!

Jaime Donata Hoofdredacteur CFO Magazine

C F O MAG AZ IN E • 5

INHOUD

24

14 14. Impact meetbaar maken

De Corona-pandemie heeft impact op alle markten waarin Albron opereert. Ingrid Tigchelaar, begin dit jaar als CFO toegetreden tot de board van het ‘allround foodservicebedrijf’, over nieuwe businessmodellen: “Een groot probleem in de hele horecasector is: personeel vinden en vooral ook, je personeel een volwaardige baan kunnen aanbieden waarmee men echt kan rondkomen. Door verschillende horeca- en cateringconcepten te hebben, wordt het voor onze medewerkers mogelijk om verschillende soorten werk te combineren en dus méér uren te werken.”

24. Finance als co-piloot in de energietransitie

Regionale en landelijke netbeheerders waarschuwen dat op steeds meer plaatsen de maximale capaciteit van het elektriciteitsnetwerk wordt bereikt. Grote investeringen zijn vereist en dus is Walter Bien, CFO bij Alliander, voortdurend in gesprek met zijn aandeelhouders: “Momenteel gaat dit veel over ons verzoek om ons eigen vermogen met 600 miljoen euro te vergroten, waardoor onze positie op de kapitaalmarkt navenant wordt versterkt. Daarnaast hebben we een kostenbesparingstraject, dat heeft tot nu toe al voor 150 miljoen euro per jaar aan besparing opgeleverd.”

6 • CFO MAGA ZI NE

43. Het grootste gemengde agrarische handelsbedrijf van Nederland Margret Kleinsman. Na een rijke carrière bij AkzoNobel, is ze nu CFO bij agrarische coöperatie Agrifirm. Hier werkt ze niet alleen aan het optimaliseren van processen, maar denkt ze ook na over de toekomst van het boerenbedrijf en een betere verdeling tussen dierlijke en plantaardige proteïne consumptie: “We zijn een gemengd bedrijf en schaken dus eigenlijk op twee borden in de eiwittransitie.”

INHOUD

43

54 62

54. Seeing possibilities in potatoes

Verder

Het motto van Lamb Weston/ Meijer is ‘seeing possibilities in potatoes’. Peter van Wouwe, bijna acht jaar CFO bij de een na grootste aardappelverwerker ter wereld, snapt precies waarom: “Innovatie is altijd de kern geweest van onze business. Het zogenaamde ‘aardappelgeweer’ waarmee onze aardappelen met hele hoge waterdruk door een messenblok worden geschoten, is een uitvinding geweest van onze Amerikaanse oprichter, Gilbert Lamb. Die techniek is 60, 70 jaar geleden echt een doorbraak geweest in het efficiënt snijden van aardappels. Dat iedereen het nu doet, daar zijn wij natuurlijk nog steeds trots op.”

20. De belangrijkste ESG verslaggevingsstandaarden op een rij

08. F1rst 12. CFO Day 2021: Kevin Entricken wint CFO Award

30. GREEN ON: Top-ondernemers trekken op met special forces en schrijven een boek 34. Analyse: wat is er misgegaan met onze supplychain?

50. CFO in gesprek met Northwave: Cybersecurity, uitbesteden of niet?

60. Interview met Mansi Jasuja van Conscious Business Nederland 64. Public Finance: datacentrisch denken als oplossing voor governance probleem?

66. Column Satriun: Technologie en verandering gaan hand in hand

C F O MAG AZ IN E • 7

F1RST

Burn-out, een kostenpost van 3,2 miljard euro per jaar Bedrijven zijn steeds meer geld kwijt aan personeelsverzuim als gevolg van werkstress. Burn-outklachten en ander stressgerelateerd verzuim zadelen werkgevers jaarlijks op met een kostenpost van 3,2 miljard euro. Dat is 100 miljoen euro meer dan een jaar eerder. Dit blijkt uit onderzoek van TNO over het jaar 2020.

In Nederland hebben op dit moment 1,2 miljoen mensen last van burn-outklachten zoals vermoeidheid, hoofdpijn, slapeloosheid, een gejaagd gevoel of concentratieproblemen. Bij een derde van alle verzuimgevallen wordt ook daadwerkelijk werkdruk of werkstress als reden voor verzuim gegeven.

Vorig jaar telde Nederland zo’n 9,4 miljoen ziektedagen door werkstress. Omgerekend betekende dat een kostenpost van 9300 euro per werknemer, aldus de onderzoekers van TNO. Het aantal ziektedagen door stress is in 2020 wel gedaald ten opzichte van een jaar eerder. In 2019 kwamen we uit op ruim 11 miljoen ziektedagen.

Volgens Dorothé van den Aker, coördinator van de landelijke Week van de Werkstress, is een fundamentele aanpak nodig om het tij te keren. "Presteren en de bijbehorende stress zijn niet slecht voor mensen. Sterker nog: prestaties leveren en daarvoor gewaardeerd worden geeft voldoening. Het gaat mis als de prestatiedruk hoger is dan je aankunt." Volgens haar zou onder andere gekeken moeten worden naar hoe en waar werk gedaan kan worden om zo tot een betere balans te komen. Hybride werken, waarbij een deel van de tijd vanuit huis wordt gewerkt, kan een deel van de oplossing zijn om de druk te verlagen, zonder aan productiviteit in te boeten.

8 • CFO MAGA ZI NE

Ruben Stappers is benoemd tot CFO van ChannelEngine, een SaaS e-commercebedrijf dat merken, retailers en groothandelaren de mogelijkheid biedt verbinding te maken met online marktplaatsen en andere verkoopkanalen. Stappers heeft 20 jaar financiële ervaring, waarvan 12 jaar bij Royal Philips' Lighting. In 2014 werd hij aangesteld als global CFO bij de Lifestyle Entertainment divisie, waar hij de afsplitsing, verkoop en het financieel management van de business ondersteunde.

Als CFO bij ZALORA had hij een leidende rol in het opschalen van de No.1 Fashion Marketplace van Zuidoost-Azië van de opstartfase tot de beursgang.

F1RST

Linda Weijters is aangesteld als Chief Financial Officer van zorgbedrijf Mediq Benelux en volgt hiermee Marc Grasso op, die deze rol de afgelopen vier jaar vervulde. Weijters was de afgelopen twee jaar Executive Vice President Finance voor de consumentenmarkt bij KPN. Hier werkte ze sinds 2010 en was zij o.a. Director Analysis & Control en Director Segment Control. Eerder werkte ze bij zorgorganisatie Escura als controller apotheken, bij Brocacef als business controller en bij financieringsmaatschappij De Lage Landen als business analist.

Per 1 november 2021 is Bart Damstra aangetreden als Chief Financial Officer bij Macaw, een digitale dienstverlener die bedrijven helpt met oplossingen en diensten op het gebied van digitale marketing. Damstra was voor zijn komst naar Macaw, CFO van IT-dienstverlener ilionx. Daarvoor was Damstra zeven jaar werkzaam als CFO bij European Merchant Services in Amsterdam. Damstra's voorganger, Ronald Van Es, gaat zichzelf als Chief People Officer (CPO) richten op talent- en people-strategie.

Overstap in de verzekeringsmarkt. CFO Annemiek van Melick van verzekeraar ASR stapt over naar branchegenoot NN Group, waar zij diezelfde functie zal gaan vervullen. Van Melick die inmiddels al uit dienst is getreden, maar pas in juli volgend jaar begint bij NN, kwam in februari 2020 bij ASR werken. Daarvoor was ze financieel directeur bij de Volksbank. Bij NN zal ze het stokje overnemen van Delfin Rueda.

Michiel van Goor (33) is de nieuwe CFO/COO van mkb-overnamespecialist Marktlink. Van Goor is aangesteld om sturing te geven aan de structurering en professionalisering van het bedrijf en de implementatie van nieuwe bedrijfsonderdelen zoals M-ready en Marktlink Investment Partners. Ook wordt hij verantwoordelijk voor de internationale groei van het bedrijf, dat de ambitie heeft om in 2025 te zijn vertegenwoordigd in minimaal tien landen. De laatste 2,5 jaar was Van Goor als Chief Financial Officer bij onder andere NTT en Dimension Data Nederland verantwoordelijk voor circa 200 miljoen euro omzet.

Nederlandse risicomanagers vrezen cybercrime, bedrijfsvoering en tekort aan personeel Cyberaanvallen worden zowel in Nederland als mondiaal beschouwd als het grootste risico voor het bedrijfsleven, ook de komende jaren. Onderbreking van de bedrijfsvoering staat op de tweede plaats. Dit blijkt uit de Global Risk Management Survey 2021 van risk- en pensioenspecialist Aon. Voor het onderzoek zijn duizenden risicomanagers ondervraagd in zestig landen en 33 bedrijfstakken. Nederlandse risicomanagers zetten het tekort aan arbeidskrachten op de derde plaats van hun top tien. In de Nederlandse top tien van risico’s komen verder voor: het niet voldoen aan privacywet- en regelgeving en het aantrekken en behouden van toptalent.

Volgens Alex van den Doel, Managing Director van Aon’s Global Risk Consulting, hebben bedrijven te maken met diverse long-tail risks die ook relevant zijn voor CFO’s: “Denk aan bedrijfsonderbreking veroorzaakt door een pandemie als Covid-19, cybercrime, disruptieve stijgingen van grondstofprijzen en politieke onrust. Het is noodzakelijk om continu het risicolandschap te verkennen en voorbereid te zijn op onverwachte incidenten.”

C F O MAG AZ IN E • 9

F1RST

Lizet Friesen-Leibbrandt, de voormalig CFO van HAK, wordt CFO bij IDH - The Sustainable Trade Initiative. IDH - The Sustainable Trade Initiative organiseert, financiert en behe ert programma's met multinationals en MKB, regeringen en de samenleving om de overgang naar duurzaamheid te versnellen. Friesen-Leibbrandt is de eerste CFO die IDH aanneemt, zij zal plaatsnemen in de Executive Board. Sinds 2014 was Friesen-Leibbrandt CFO bij HAK, waar ze verantwoordelijk was voor de strategische transformatie van conservenfabrikant in de Benelux naar een merkenbedrijf in plantaardige voeding in Noordwest-Europa. Voor haar overstap naar HAK werkte zij negen jaar als Finance Director bij Group Danone/ Royal Numico, waar zij onder meer financieel verantwoordelijk was voor de Nutricia Export organisatie, de babyfood fabrieken en de worldwide procurement organisatie. Ze startte in 2000 haar carrière bij Unilever. Zij is tevens lid van de Raad van Commissarissen en sinds 2016 bestuurslid van de coöperatie Agrifirm.

Helft Nederlandse bedrijven denkt klimaatdoelen 2050 niet te halen Tienduizenden, mogelijk zelfs honderdduizenden bedrijven in Nederland, verwachten deze eeuw niet klimaatneutraal te zijn. Uit cijfers van de Nederlandse Innovatie Monitor 2021 blijkt dat veel bedrijven denken dat ze niet te kunnen voldoen aan de nationale en internationale milieuambities die zijn vastgesteld voor 2050. Henk Volberda, hoogleraar strategie en innovatie aan de Universiteit van Amsterdam en als onderzoeksleider betrokken bij de Nederlandse Innovatie Monitor, spreekt van een onthutsende uitkomst: "Het aantal koplopers met ambitieuze klimaatplannen neemt toe, maar ook het aantal achterblijvers stijgt sterk. De groep van bedrijven die de klimaatdoelstellingen voor 2050 zelfs deze eeuw niet denkt te redden, is sterk groeiende. Dat is een zeer zorgelijke ontwikkeling".

Het senior managementteam van GRI, leverancier van 's werelds meest gebruikte standaarden voor duurzaamheidsrapportages, is uitgebreid met Dani Marunovic. Als CFO wordt zij verantwoordelijk voor het operationele beheer van het GRI-secretariaat, waaronder budgettering, financiële controles, personeelszaken, infrastructuur, juridische zaken en IT. Marunovic werkte hiervoor bij GRI Youth Business International, waar ze directeur Financiën en Operations was. Haar benoeming volgt op de pensionering van Peter Westra (Chief Operations Officer), die de organisatie na een dienstverband van 13 jaar verlaat.

1 0 • CFO MAG A ZINE

C AT E G O R Y

Funding Options, een internationale online marktplaats voor zakelijke financiering, heeft zijn leiderschapsteam uitgebreid met de benoeming van Ian Savage die hiervoor werkte als CFO bij Finantix, een multinationaal technologiebedrijf voor mkb-vermogensbeheer. Savage was eerder verantwoordelijk voor de verdrievoudiging van de omzet bij CashFlows. Bij de Sigma Financial Group werkte bij in drie jaar tijd toe van een start-up positie naar een balanswaarde van bijna 75 miljoen Britse pond. Bij Funding Options wordt hij verantwoordelijk voor het versneld uitvoeren van de strategische visie. Funding Options wil de grootste marktplaats voor mkb-financiering worden.

Martin Scheepbouwer gaat aan de slag als CFO bij het Nederlandse bedrijf Close, dat met een app de communicatie tussen evenementen en bezoekers faciliteert. Close wil uitgroeien tot een online marktplaats voor de live event industrie waarop diensten en producten van meerdere partijen worden aangeboden. Hiervoor mikt het bedrijf op een investering van minimaal 10 miljoen euro in 2022. De voormalig bestuurder van Prosus gaat het bedrijf helpen klaar te stomen voor de volgende groeifase.

Per 1 september 2021 is Daan Bouwman (46 jaar) begonnen als Chief Financial Officer van Groendus, een nieuwe energiedienstverlener die bedrijven helpt met hun verduurzamingsambities. Bouwman was 10 jaar lang managing partner bij Nielen Schuman, een groot adviesbureau in de Benelux op het gebied van Corporate Finance. Negen keer achter elkaar werd Bouwman uitgeroepen tot Best Debt Advisor van Nederland bij de M&A Awards. Voor zijn loopbaan bij Nielen Schuman werkte hij bij ABN AMRO en NIBC. Yolanda de Both is sinds 1 oktober CFO van The Employment Group (TEG). De Both volgt Monique Moos op, die haar loopbaan continueert als ondernemer. De Both heeft als CFO en financial director bijgedragen aan de groei van (staffing)bedrijven zoals Acture Groep, Otto Workforce en Philips.

Derk-Jan Terhorst is per september in dienst getreden als CFO bij het Nederlandse handelsbedrijf Barentz. Terhorst was vanaf 2020 CFO bij Tony’s Chocolonely, waar hij Freek Wessels opvolgde, die in 2019 vertrok.

Daarvoor werkte Terhorst vijftien jaar bij Ahold Delhaize als CFO Centraal Europa en bij de Ahold-formule Stop & Shop in de VS.

C F O MAG AZ I NE • 1 1

KEVIN ENTRICKEN GEHONOREERD MET CFO AWARD 2021

D

Wie zou er dit jaar naar huis gaan met de jaarlijkse CFO Award? Dat was de grote vraag onder alle aanwezigen aan het diner op de vooravond van de jaarlijkse CFO Day. De CFO Award wordt sinds 2002 uitgereikt door de CFO Community, en is bedoeld voor een CFO die de afgelopen jaren uitzonderlijke prestaties heeft geleverd. Ook in 2021 was het een moeilijke keuze, met zoveel goede CFO’s in het land die het verdienen om in het zonnetje te worden gezet.

e jury, bestaande uit Jaska de Bakker (voormalig CFO FrieslandCampina, nu Commissaris bij o.a. Ocean Cleanup), Peter van Bommel, (voormalig CFO ASMi en nu Commissaris bij o.a. NEDAP), Pieter de Jong (MD 3i), Jabine van der Meijs (voormalig CFO Schiphol Group, nu Commissaris bij o.a. Pharming Group), Emiel Roozen (CFO TBI Holdings), las de kranten en de bladen, deed navraag binnen de netwerken, maakte een lijst van potentiële kandidaten - en polste experts en bekenden rondom de CFO’s op hun shortlist. Daarbij lette de jury dit jaar op verschillende factoren, bijvoorbeeld de mate waarin kandidaten aanwezig en zichtbaar zijn naar de buitenwereld toe.

In hoeverre kan de CFO gezien worden als rolmodel voor collega’s? Ook werd gekeken naar de rol van CFO’s binnen de eigen organisatie op strategische terreinen als innovatie en duurzaamheid. Tenslotte werd ook meegewogen welke CFO de grootste uitdagingen heeft gehad op het gebied van risicobeheersing en integratie. Na drie rondes van beraad en onderzoek, kwam er één kandidaat bovendrijven die, alle factoren meegewogen, als hoogst scorende uit de bus kwam: Kevin Entricken, CFO van Wolters Kluwer.

Ideale sparringspartner voor CEO Sinds 2013 staat Entricken als CFO aan het roer bij Wolters Kluwer. De transitie van traditionele

1 2 • CFO MAG A ZINE

uitgever naar online informatiedienstverlener en softwarebedrijf heeft hij niet alleen van dichtbij meegemaakt, maar ook mede aangestuurd. Sinds 2013 maakt Entricken als CFO deel uit van de Executive Board. Als verantwoordelijke voor onder meer Investor Relations en Mergers & Acquisitions is hij nauw betrokken geweest bij tal van spannende en belangrijke strategische overnames van de afgelopen jaren (eVision, Tagetik, Enablon).

Ook de succesvolle integratie van systemen en organisaties, de post-merger van deze internationale bedrijven binnen één concern valt onder de verantwoordelijkheid van Entricken.

Niet bang voor ingrijpende stappen Entricken is daarbij zeer scherp in het maken van keuzes. In een interview met EY zei hij: “Je moet naar je portfolio kijken, elk jaar weer. We concluderen achteraf ook weleens dat een bedrijf toch beter af is bij andere eigenaren. Om strategische redenen. Ik zal je een voorbeeld geven van een heel solide bedrijf dat we hebben afgestoten: ProVation Medical. Het bedrijf helpt ziekenhuizen en chirurgen met slimme software, om in de operatiekamer direct te kunnen documenteren, maar buiten Wolters Kluwer was er een eigenaar die meer waarde kon genereren uit deze business dan wij. Dan is divestment een goede oplossing.

COMMUNITY

Je moet niet bang zijn om ingrijpende stappen te maken als dat het beste is voor iedereen.”

De bewuste, innovatieve groeistrategie van Entricken heeft ervoor gezorgd dat Wolters Kluwer wereldwijd vooroploopt in de markt voor software voor opera- tioneel risicobeheer in de industrie, gezondheidszorg, accountancy en in de financiële, fiscale en juridische sector. Ook ziet Entricken er als CFO op toe dat 10 % van de jaaromzet standaard wordt besteed aan innovatie. De enorme turnaroud die Wolters Kluwer heeft doorgemaakt de laatste 10 jaar en de vele probleemloze overnames, wijzen op een grote controle en maturity van Entricken als CFO. Alles bij elkaar opgeteld meer dan voldoende reden om terecht naar huis te mogen gaan met de CFO Award 2021!

SAVE THE DATE CFO DAY 2022 - The Invisible Hand Schrijf je in op CFOday.nl - 31 mei 2022 (pre-conference) - 1 juni 2022 (CFO Day)

CFO Day 2021: Brave New World - Omgaan met de donkere kanten van technologie Huis ter Duin, Noordwijk. Woensdag 22 september, 2021. De dag dat de CFO Community eindelijk weer bij elkaar mocht komen op de jaarlijkse, maar door covid onderbroken CFO Day. Het was een extra bijzonder event. Allereerst was het de 20ste editie en de eerste sinds de grote pandemie. Ten tweede was het thema ‘Brave New World’ perfect afgestemd op de grote vragen waar de financiële leiders van organisaties vandaag de dag mee te maken hebben. Ten derde was het het allerlaatste event van Community Manager Michael van Asperen die 16 jaar lang finance executives bij elkaar bracht voor Alex van Groningen en nu Sijthoff Media. Het werd een afsluiter om trots op te zijn.

“De mens niet uit het oog verliezen in een wereld die steeds meer gedomineerd wordt door technologie", zo vatte Michael het thema samen in de talkshow waar de dag mee opende. Met tafelgasten Henry Schirmer (CFO Randstad Holding), Alrik Boonstra (CHRO Jumbo) en Jabine van der Meijs (vml. CFO Schiphol Group en commissaris) besprak hij de belangrijkste technologische trends die op onze samenleving en bedrijven afkomen.

Lees het verslag via: cfo.nl/artikel/cfo-day-2021-brave-newworld-verslag

C F O MAG AZ I NE • 1 3

INTERVIEW

Alleen door onze duurzame keuzes te kwantificeren, kunnen klanten maatschappelijke waarde toekennen aan onze proposities.

1 4 • CFO MAG A ZINE

INTERVIEW

INGRID TIGCHELAAR, CFO BIJ ALBRON

“EIGENLIJK BEN IK IN AL MIJN FUNCTIES VAN DE AFGELOPEN 20 JAAR BEZIG GEWEEST MET INFORMATISERING” Ingrid Tigchelaar is de kersverse CFO van Albron en ze heeft een ambitieuze agenda: “Versnellen op het pad naar waardecreatie, een bedrijf versterken – daar zit mijn energie”.

Tekst Jaime Donata Beeld Annelien Nijland

C F O MAG AZ I NE • 1 5

INTERVIEW

T

oen Ingrid Tigchelaar medio dit jaar werd gevraagd voor de functie van CFO bij Albron, kwam dat precies op het goede moment. Na vijf dynamische jaren als CFO bij HVC, was het tijd voor een nieuwe uitdaging: “Ik was binnengehaald bij HVC om in de transitie van afvalverwerker naar duurzaam energiebedrijf, de bedrijfsvoering te versterken. Dat is gelukt – en ik was er ook prima op mijn plek. Toch merkte ik dat ik steeds meer openstond voor een nieuwe rol bij een bedrijf waar ik weer echt het verschil kon maken en ook zelf opnieuw zou worden uitgedaagd. Versnellen op het pad naar waardecreatie, een bedrijf versterken – daar zit mijn energie.” Bij Albron, vroeger vooral bekend als bedrijfscateraar maar inmiddels een ‘allround foodservicebedrijf’ dat ook actief is in de high-traffic horeca markt, zocht men een CFO die de samenwerking tussen de business, finance en de IT organisatie nog productiever kon maken.

Tigchelaar voelde zich snel thuis bij Albron. Tigchelaar: “Op mijn derde werkdag was er een heidag met het directieteam. De algemeen directeur, Jan Willem Hilbron, heeft een nieuw team samengesteld. Naast de statutaire directie (CEO en CFO), zijn er nog vijf directieleden: commercie, marketing, HR en twee operationeel directeuren. Tijdens de heidag werd al snel duidelijk dat we als teamleden dezelfde bedrijfscultuur en teamdynamiek beoogden en op onze eigen vakinhoud deskundig en zéér complementair zijn. Een inspirerend team om mee samen te werken”

Kwantificeren CO2 uitstoot Naast financiën en informatisering is Tigchelaar bij Albron ook verantwoordelijk voor de inkoopafdeling: “De inkoopkosten, ofwel ‘inslag’ zijn, naast de personeelskosten, bepalend voor een groot deel van de kostprijs, maar tevens voor de wijze waarop Albron haar ambities ten aanzien van gezonde voeding en duurzaamheid kan realiseren, waaronder ook de transitie van dierlijke naar plantaardige eiwitten.”

De uitdaging voor de komende jaren: de duurzame

1 6 • CFO MAG A ZINE

concepten van Albron verder concretiseren naar klanten en opdrachtgevers: “Dat betekent: in de propositie die je doet, zo concreet mogelijk laten zien hoe duurzaam je producten en je keuzes zijn en welke impact ze hebben op het milieu. Wij laten van alle door ons gebruikte ingrediënten omrekenen welke CO2-uitstoot gemoeid gaat met de productie. Het is een vast onderdeel in het dashboard voor onze klanten in de bedrijfscatering.”

Maar het realiseren van de duurzame doelstellingen gaat verder dan de bedrijfscatering-tak. Albron heeft haar activiteiten de laatste jaren gedifferentieerd. Tigchelaar: “Er is de horeca-exploitatie van alle CenterParcs parken in Nederland en België.

Daarnaast hebben we expertise opgebouwd in de foodservices binnen de zorgsector, waarmee we de laatste jaren ook sterk aan het groeien zijn.

Ten derde ontwikkelt Albron clusters van foodserviceconcepten, zoals, Anne&Max, Coffee Company AH ToGo, Le Perron en Frites Affairs op high-traffic locaties. Ook bij deze horeca concepten streeft Albron naar een zo duurzaam mogelijk aanbod.”

Daarnaast beschikken we ook over de expertise om zelf horecaconcepten en merken te ontwikkelen waar The Greenhouse in Utrecht een mooi voorbeeld van is.”

Tigchelaars heeft haar doel duidelijk voor ogen: financiële performance en inhoudelijke doelstellingen met elkaar integreren - en daarmee Albron als duurzaam Foodservicebedrijf stevig in de markt positioneren: “Dat betekent niet alleen dat de kwaliteit van de data over het voedingsaanbod goed moet zijn, maar ook dat in het gebruik van deze data een dynamiek ontstaat waarbij de business het aanbod van Albron zo goed mogelijk kan matchen aan de vraag van de klant.”

Responsive catering De nieuwe foodserviceconcepten van Albron zijn ook een antwoord op de veranderende marktvraag.

De beweging waarbij werk en privé veel meer door elkaar gaat lopen dateert al van ver voor Corona,

Ingrid Tigchelaar Ingrid Tigchelaar (51 jaar) is per augustus 2021 de CFO van Albron. Na haar studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen startte zij haar loopbaan bij VNU uitgeverij, in Haarlem. Voordat ze in dienst kwam bij Albron vervulde ze de rol van controller en MT-lid bij verschillende organisaties in diverse sectoren, o.a De Bijenkorf, de Provincie Noord-Holland en het Havenbedrijf Amsterdam. De afgelopen 5,5 jaar was ze CFO van HVC, een afvalverwerking- en energiebedrijf. In haar vrije tijd geniet ze van wielrennen, groenten kweken in haar moestuin en van kunst & cultuur.

maar de epidemie heeft de ontwikkelingen versneld, aldus Tigchelaar: ”Je ziet door het hybride werken dat medewerkers minder vaak op kantoor zijn en dus ook minder vaak op kantoor eten. En als mensen al op kantoor eten, willen ze niet meer alleen tussen 12.00 en 13.30 iets te eten kunnen kopen.”

De trend van ‘grazen’ – niet meer lunchen op een vaste tijd, maar wanneer je honger hebt (of een gaatje in de agenda) is van de jongere generaties overgesprongen op de oudere generaties. Een ontwikkeling waarop Albron al twee jaar een eigen antwoord heeft gevonden: responsive catering. Tigchelaar: “Door de conceptontwikkelaars van Albron is deze verandering vertaald in een nieuwe propositie waarbij wij als cateraar het versbereide catering aanbod combineren met onbemande concepten waar medewerkers op elk moment van de dag terecht kunnen voor een drankje of eten.”

De trend dat mensen met elkaar afspreken voor een lunch buiten de deur, in andere landen al langer gebruikelijk, is nu ook doorgebroken in Nederland. Ook dat vindt Tigchelaar een mooie ontwikkeling: “Dit interview had ook kunnen plaatsvinden bij ons op kantoor, maar we hebben nu afgesproken in The Greenhouse in Utrecht voor een lunch. Veel leuker toch?”

De inzet op verschillende horecaconcepten, heeft volgens Tigchelaar ook nog een ander voordeel dat aansluit bij de waarden van Albron: “Als werkgever hebben wij ook meer te bieden voor werknemers.

Een groot probleem in de hele horecasector is:

personeel vinden en vooral ook, je personeel een volwaardige baan kunnen aanbieden waarmee men echt kan rondkomen. Door verschillende horeca- en cateringconcepten te hebben, wordt het voor onze medewerkers mogelijk om verschillende soorten werk te combineren en dus méér uren te werken.

Daarmee kunnen wij onze mensen grotere contracten bieden. Iemand die voor ons in een bedrijfsrestaurant werkt is om 15:00 uur klaar, maar kan daarna prima aan de slag voor het verzorgen van een bedrijfsborrel of diner hier in The Greenhouse.

Praktische complicatie is dat de bedrijfscatering CAO en Horeca CAO nog van elkaar verschillen.

Daarom zijn wij met andere bedrijven in de branche en werknemersvertegenwoordigers in gesprek over een uniforme nieuwe variant.”

Verbinden van finance en IT met de business Het is een van Tigchelaars missies om de samenwerking tussen de ondersteunende afdelingen en

C F O MAG AZ I NE • 1 7

INTERVIEW

Geschiedenis Albron: ontstaan uit koffiehuizen en schaftlokalen voor arbeiders Het maken van maatschappelijk verantwoorde (MVO) keuzes is bij Albron de kern van de statutaire doelstellingen van de organisatie. Tigchelaar: “Het bijzondere van Albron is dat het een organisatie is die van oudsher eigendom is van een stichting. Die stichting komt voort uit een fusie van de Stichting Albron Capelle en de Stichting Albron Utrecht. Deze stichtingen komen op hun beurt weer voort uit hun rechtsvoorgangers, BRN uit Rotterdam en Service One Catering uit Utrecht.” Beide organisaties zijn eind 19e begin 20e eeuw vanuit een ideële achtergrond begonnen met het opzetten en runnen van koffiehuizen en schaftlokalen voor (haven)arbeiders - ook om drankmisbruik tijdens en na het werk tegen te gaan.

In de loop der jaren zijn nieuwe foodservice activiteiten samengevoegd in de stichting, die nog steeds een ideële grondslag en een charitatief oogmerk heeft. Tigchelaar: “De Albron BV draagt dividend af aan de stichting, die dit investeert in initiatieven die te maken hebben met verduurzaming van de voedingsketen, maar ook met maatschappelijke initiatieven gericht op inclusiviteit.”

de operationele bedrijfsonderdelen binnen Albron te verbeteren: “Dit onderwerp zie je in meer of mindere mate terugkomen bij alle bedrijven. Een goede samenwerking tussen ondersteunende afdelingen en de business is vaak niet vanzelfsprekend. Bij ons betekent het ondermeer dat de IT-afdeling een stap naar voren kan zetten. Minder als afwachtende opdrachtnemer, maar pro-actief vanuit de strategie meedenken over de aanpak van informatiseringsvraagstukken van de business. Bijvoorbeeld applicaties bedenken waarmee werknemers gemakkelijk zelf hun uren kunnen inplannen, of applicaties ontwikkelen waarin medewerkers van verschillende locaties met elkaar kunnen ‘gamen’ als het gaat om het realiseren van bepaalde bedrijfsdoelen.”

Tigchelaar ziet in haar nieuwe rol wel een rode draad die door haar hele carrière loopt: “Eigenlijk ben ik in al mijn functies van de afgelopen 20 jaar bezig geweest met informatisering. Optimalisatie van de verkoop, de kostprijs en personele inzet vereist informatie maar mijn focus beperkt zich daarbij niet tot finance. Ik richt mijzelf op het optimaliseren van alle bedrijfsprocessen en daarvoor ingerichte systemen. Dan heb je het ook over inkoop en HRM.” Belangrijk hierbij is ook: overzicht krijgen over de totale ‘enterprise-architectuur’: “Geen enkel bedrijfsproces functioneert stand-alone binnen een organisatie; de inrichting van processen dient daarom ook integraal te worden opgepakt, rekening houdend met de aanverwante systemen. Alleen als je de impact en de aanpak van informatiseringvra-

1 8 • CFO MAG A ZINE

gen op alle bedrijfsonderdelen en alle aspecten van de IT kent, kun je de beste keuzes maken.

Organisatieonderdelen als IT, Finance en Inkoop hebben volgens Tigchelaar vaak het gevoel met de rug tegen de muur te staan als de business voor een bepaalde vraag ook meteen met een concrete oplossing aankomt. Wat ze in haar carrière vaak heeft gezien is hoe gemakkelijk afdelingen binnen een bedrijf, zowel commerciële afdelingen als andere ondersteunende afdelingen, te snel kiezen voor een specifieke oplossing voor de aanpak van hun vraag: “Het nadeel daarvan is dat de oplossingen die worden binnengehaald vaak net niet compatibel zijn met systemen die er al zijn. En dan is het frustrerend voor een IT-afdeling als zij een probleem moeten oplossen wat voorkomen had kunnen worden. Ik wil de samenwerking tussen de ondersteunende afdelingen en de business zodanig organiseren dat ze elkaar op een positieve wijze uitdagen met effectieve oplossingen. Als ik ergens begin in een nieuwe baan, kijk ik altijd meteen welke mensen in welke teams echt een innovatieve drive hebben. Voor die mensen maak ik de weg vrij, zodat ze vanuit hun expertise verbeteringen in de bedrijfsvoering kunnen bewerkstelligen om de business mee te versterken.”

Tigchelaar heeft de afgelopen maanden met heel veel collega’s een kopje koffie gedronken: “De grote mate van ‘op dagbasis sturen’ - per dag inschatten hoeveel onze gasten gaan eten, zo min mogelijk verspillen - hoort bij onze sector. Maar ik vind het wel echt de hoogste vorm van ‘planning & con-

INTERVIEW

trol’ en ik heb enorm veel respect voor de manier waarop dat wordt gedaan door alle lagen van onze organisatie heen.”

laagste prijs nog te vaak de doorslag geeft. Maar duurzaamheid is een keuze die ook financiële consequentie heeft. Iedereen snapt dat een ‘kiloknaller’ minder kost dan een duurzaam stukje vlees.”

De accountability van duurzaamheid De toegevoegde waarde van de finance functie zit volgens Tigchelaar in de accountability – ook als het gaat om duurzame ambitie van Albron: “Wat belangrijk is: het meetbaar maken van wat die duurzaamheid nu eigenlijk is. Je ziet duurzaamheid vaak de vorm aannemen van casuïstiek. ‘We doen deze drie dingen en gebruiken groene energie, dus zijn we duurzaam!’ Maar het feit dat je windmolens realiseert, maakt je niet meteen tot het meest duurzame bedrijf. Je kun op allerlei plekken in je portfolio keuzes maken, bijvoorbeeld, met welke investering je de meeste CO2-reductie realiseert. Je moet dan echt in de materie duiken, in de data van producten en van je processen.”

Relevante duurzame data zit in het geval van Albron vooral in de inkoopfunctie: “Onze CO2-footprint wordt primair bepaald door de ingrediënten van ons voedingsaanbod. Wij willen ons graag onderscheiden op duurzaamheid, op gezondheid en op onze rol in de eiwittransitie. Dus van alle ingrediënten in onze horeca- en cateringrecepturen, hebben wij in een systeem kenmerken vastgelegd: de voedingswaarde, de nutriscore die te maken heeft met gezondheid, het duurzaamheidslabel en de impact op de eiwittransitie. Het helpt ons om met onze recepturen te sturen op het verder verduurzamen en gezonder maken van ons voedingsaanbod.

Bijvoorbeeld door in onze tiramisu dierlijke eiwitten uit zuivel te vervangen door plantaardige eiwitten.”

De knowhow hiervoor heeft Albron in eigen huis: “Er zit veel kennis over gezond eten in ons bedrijf – en je ziet ook dat we daarmee goed aansluiten op de vraag vanuit de markt. In de zorg wil men steeds vaker voeding aanbieden die niet alleen lekker is maar ook een hoge voedingswaarde heeft waardoor patiënten sneller herstellen. Geen slapgekookte witlof - maar uitgekiende, smaakvolle en op de specifieke patiënt afgestemde maaltijden.”

Tigchelaar ziet dat duurzaamheid soms snel een marketingverhaal kan worden, of een vinkje is: “Zeker als het gaat om catering, zie je dat de keuze voor een leverancier wordt aanbesteed, waarbij de

Van corona naar ‘Gedreven smaakmakers’ De impact van corona op de sector is enorm geweest. Ook Albron heeft NOW-steun ontvangen en heeft daardoor het overgrote deel van de medewerkers niet hoeven ontslaan. Dat de NOW-steun nu wordt afgebouwd snapt ze heel goed: ”Bedrijven in sectoren met ‘publiek’ hebben echt tropenjaren doorstaan: continu reorganiseren, toch je mensen proberen vast te houden, de onzekerheid over alles.

De steun kwam in drie tranches, ieder keer gedoe - en de voorwaarden waren ook lange tijd onduidelijk. En hoe lang het allemaal zou duren, dat wist niemand. De afgelopen twee jaar was het voor iedereen in de horeca en catering echt overleven.”

Maar Albron heeft niet stilgezeten tijdens corona: “Te midden van alle onzekerheid is er heel hard gewerkt aan de nieuwe koers ‘Gedreven Smaakmakers’. De afgelopen jaren is de beweging naar responsive catering verder versneld en op het gebied van het meten van de duurzaamheid en gezondheid van het aanbod, heeft Albron de basis gelegd voor een goede informatie-architectuur.”

Maar zowel het aanbod als de daarvoor gebruikte ingrediënten veranderen regelmatig, dus de uitdaging ligt in het beheren van de kwaliteit van de data. Tigchelaar: “Het ontwerpen en inrichten van systemen is nooit een eindpunt. Ook de beheerprocessen moeten worden ingebed in de organisatie, anders levert een systeem niet op wat ermee wordt beoogd. Het beheersen van de kwaliteit van de data over ons voedingsaanbod is al op een hoog niveau, maar moet nog verder worden strakgetrokken. In de dynamiek tussen business, finance en inkoop zou ik de klantvraag nog duidelijker willen. Wat is de toegevoegde waarde die wij met Albron moeten leveren? Wat de uitdagingen zijn, daar heeft business wel goed zicht op, maar hoe we daar excellent in kunnen opereren, daar gaan we dieper op inzoomen om doelgericht onze organisatie te versterken.

Want alleen door onze duurzame keuzes te kwantificeren, kunnen klanten maatschappelijke waarde toekennen aan onze proposities.”•

C F O MAG AZ I NE • 1 9

ACHTERGROND

DUURZAAMHEIDSRAPPORTAGES: EEN SOEP IN TWEE SMAKEN De wereld van duurzaamheidsverslaggeving wordt vaak een zogenaamde ‘alfabetsoep’ genoemd. Niet helemaal terecht: er zijn wereldwijd slechts twee standaarden die een holistische benadering aannemen: GRI en SASB. Bovendien is er een tendens naar verdere harmonisatie van duurzaamheidsverslaggeving.

Tekst Jan Bletz Beeld Shutterstock

2 0 • CFO MAG A ZINE

ACHTERGROND

E

en oriëntatie op de wereld van duurzaamheid biedt op het eerste gezicht een duizelingwekkende wirwar van standaarden, richtlijnen, raamwerken, keurmerken en benchmarks. Uit onderzoek van The Reporting Exchange in 2019 blijkt dat er ruim 1.700 afkortingen bestaan op het gebied van duurzaamheid en dat meer dan 360 verschillende instanties zich ermee bezighouden. Een alfabetsoep.

Dit lijkt het er niet makkelijker op te maken voor bedrijven die maatschappelijk verantwoord ondernemen serieus nemen en hun rapportagesysteem zo willen inrichten dat ze goed kunnen rapporteren over hun impact op het gebied van Environmental, Social en Governance (ESG).

Buiten de verwarring, levert deze wirwar ook een gebrek aan gestandaardiseerde, vergelijkbare informatie op, wat weer kan leiden tot ‘cherry picking’ en zelfs ‘greenwashing’.

Maar niet alle letters van de alfabetsoep zijn even relevant als het om daadwerkelijke duurzaamheidsverslaggeving gaat, zeker niet voor de CFO. Het belangrijkste onderscheid kan gemaakt worden tussen enerzijds de ‘rapportagestandaarden’ en anderzijds de ‘richtlijnen en raamwerken’ voor duurzaamheid. Daarnaast zijn er allerlei

Liever een bescheidener en minder geldgedreven benadering. raamwerken en benchmarks die principes van duurzaamheid en risicomanagement uiteenzetten, maar die niet als rapportagestandaarden kunnen worden beschouwd - denk daarbij aan de SDG’s van de Verenigde Naties.

Ook zijn er (bijzonder arbitraire) keurmerken, ratings en rankings, zoals de duurzaamheidsindices van S&P Dow Jones, Morningstar of Bloomberg, Voor duurzaamheidsrapportages zijn deze niet direct van belang.

Wat echte ‘rapportagestandaarden’ voor duurzaamheid betreft, is het veld eigenlijk vrij overzichtelijk. Er zijn wereldwijd slechts drie standaarden: GRI, SASB en TCFD. Twee daarvan kennen een overkoepelende, holistische benadering. In de eerste plaats de Global Reporting Initiative (GRI)-standaarden – de oudste en wereldwijd verreweg meest gebruikte standaarden, die al door meer dan 10.000 organisaties worden gehanteerd. In de tweede plaats de Sustainability Accounting Standards Board (SASB)-standaarden, die worden toegepast door zo’n 1.000 organisaties, voornamelijk in de Verenigde Staten. De standaarden van de Task Force on Climate Related Disclosures (TCFD) richten zich alleen op klimaatgerelateerde onderwerpen.

Een belangrijke onderscheidende factor in deze standaarden is

dat de GRI-standaarden uitgaan van een ‘multi-stakeholder’-benadering en het principe van dubbele materialiteit toepassen: de rapporterende entiteit gaat niet alleen uit van de waardecreatie van de onderneming zelf ten behoeve van investeerders, maar ook van de niet (per se directe) economische effecten voor het klimaat en de samenleving ten behoeve van meerdere stakeholders. De SASB-standaarden, als onderdeel van de Value Reporting Foundation (VRF) (samen met IIRC en CDSB), gaan evenals de TCFD-standaarden uit van het financieel materialiteitsprincipe en zijn alleen gericht op investeerders.

Net zo goed als financiële rapportages onder IFRS of (US)-GAAP, zijn duurzaamheidsrapportages gebaseerd op nauwkeurig omschreven rapportagestandaarden.

"Een rapportagestandaard is een 'fixed format' om je stakeholders te informeren zodat ze 'vergelijkbare informatie' krijgen", zegt Eelco van der Enden, onlangs benoemd tot CEO van het GRI en tot 1 januari 2022 partner bij PwC waar hij de Global ESG Platform Leader voor Tax, Legal, People Services is. "Zie een rapportagestandaard als een belastingaangifte met een vast stramien dat gevolgd dient te worden om informatie te verschaffen. De publicatie – het rapport – onder de standaardvoorwaarden laat zien

C F O MAG AZ I NE • 2 1

Tijdlijn voor Europese duurzaamheidsrapportages 2022

2023 15 juni 2022: Advies van EFRAG voor EU-standaarden voor duurzaamheidsverslaggeving. De standaarden verduidelijken welke informatie moet worden opgenomen in de duurzaamheidsverslaggeving, zorgen voor begrijpelijke, relevante, verifieerbare en vergelijkbare informatie en waarborgen een waarheidsgetrouwe weergave van informatie. Het gaat hierbij om informatie over milieufactoren die aansluiten bij de zes milieudoelstellingen uit de Taxonomieverordening, sociale factoren en governance-factoren.

of de onderneming inderdaad de guiding principles heeft gevolgd.

Het is de 'proof of the pudding'."

Harmonisatiepogingen De roep om harmonisatie in duurzaamheidsverslaggeving wordt steeds sterker en is afkomstig van een brede groep stakeholders, waaronder Europese en nationale overheden, marktreguleerders, financieel dienstverleners, organisaties zelf en met name investeerders. Van der Enden wijst op twee ontwikkelingen die van belang zijn in wat hij noemt 'het sensibiliseren van de ESG-markt'.

Ten eerste heeft de IFRS Foundation in september 2020 besloten om, naast standaarden voor financiële rapportage, nu ook haar eigen ‘Sustainability Standards’ te gaan uitgeven. Uitgangspunt daarbij is om zich alleen te richten op financiële materialiteit en voorlopig de focus te leggen op klimaatgerelateerde verslaglegging, in plaats van op bredere ESG-verslaggeving. Of de IFRS Foundation zelf daadwerkelijk nieuwe standaarden zal gaan ontwikkelen die verplicht zullen worden, is onbekend. De werkgroep die hieraan vorm moet geven bestaat uit De Value Reporting foundation (IIRC, SASB, CDSB), TCFD en WEF.

2 2 • CFO MAG A ZINE

Oktober 2022: Een eerste set van EU-standaarden moet uiterlijk op 31 oktober 2022 worden goedgekeurd door de EC.

Ten tweede is er de in het oog springend ontwikkeling van European Sustainability Reporting Standards (ESRS) door de Europese Commissie. Als onderdeel van de Green Deal heeft de Europese Commissie begin 2020 besloten om te komen met ‘eigen’ duurzaamheidsstandaarden. De bestaande Non-Financial Reporting Directive (NFRD) uit 2014 is omgedoopt tot de Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD).

De CSRD is een richtlijn en bepaalt niet wat er moet worden gedaan, alleen dat er gerapporteerd moet worden door bepaalde bedrijven die aan bepaalde criteria voldoen. De directive kent regels die de lidstaten zelf in hun wetgeving moeten incorporeren (in het geval van Nederland in het Burgerlijk Wetboek titel 9 lid 2).

De CSRD wordt verplicht in heel Europa, voor alle ondernemingen die aan twee van de volgende drie criteria voldoen: 250 FTE's, een jaaromzet van ten minste 40 miljoen euro en 20 miljoen euro aan activa. Zodra de CSRD van kracht wordt, zullen veel meer ondernemingen moeten rapporteren over duurzaamheid, zowel beursgenoteerde als niet beursgenoteerde bedrijven. Nu geldt deze verplichting alleen voor grote beursgenoteerde ondernemingen,

Eind 2022: Europese lidstaten moeten de CSRD-vereisten in nationale wetgeving hebben omgezet.

banken en verzekeraars. Binnen Europa zal het aantal bedrijven dat verplicht moet rapporteren van ongeveer 11.600 naar 49.000 gaan. Binnen Nederland van circa 115 naar 500.

Ook kleinere beursgenoteerde ondernemingen vallen straks onder de CSRD, met uitzondering van de allerkleinste, de zogenaamde ‘micro-enterprises’. Deze bedrijven mogen op basis van eenvoudiger standaarden rapporteren, drie jaar nadat de grote ondernemingen daartoe verplicht worden. Duurzaamheidsinformatie moet worden gerapporteerd in XHTML-format, zodat deze kan worden ontsloten via het European Single Access Point (ESAP), een centraal EU-toegangspunt voor bedrijfsinformatie. Bedrijven moeten hun duurzaamheidsrapportages straks ook laten controleren door een externe accountant. Bestuur, management en toezichthouders dienen actief en aantoonbaar collectief verantwoordelijkheid te dragen voor duurzaamheidsverslaggeving. Het in-control statement, dat tot nu toe alleen betrekking had op de financiële verslaggeving, zal naar verwachting worden uitgebreid naar de gerapporteerde duurzaamheidsinformatie. Dit is de eerste keer dat het management expliciet - en schriftelijk - aan de

ACHTERGROND

2024 Eind oktober 2023: De tweede set van EU-standaarden voor duurzaamheidsverslaggeving moet worden goedgekeurd door de EC.

buitenwereld laat zien dat het deze verantwoordelijkheid draagt.

De daadwerkelijke regels voor ESG-rapportages zijn op dit moment vrijwillig (GRI, SASB, etc), maar de EU wil één set van standaarden ontwikkelen. De European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) die belast is met het ontwikkelen van deze standaarden, verwacht deze in 2022 af te hebben, met 2024 als eerste publicatiejaar over het boekjaar 2023. EFRAG en GRI hebben begin juli 2021 een ‘landmark statement of cooperation’ getekend. GRI wordt de ‘co-constructor’ van deze standaarden, en mag in die hoedanigheid de standaarden dus mede-ontwikkelen.

Januari 2024: Publicatie van de eerste verslagen over 2023 waarvoor de CSRB-eisen gelden.

met een wezenlijke impact op twee vlakken, niet alleen op het bedrijf zelf maar ook op het klimaat en de samenleving. Vandaar ook dat de EU heeft gekozen voor GRI als ‘co-constructor’: de EU wil het principe van dubbele materialiteit in de rapportagestandaarden hebben – iets dat GRI wel biedt en de standaarden van SASB en TCFD met hun financiële materialiteit niet.

Zelf is Van den Enden hartstochtelijk pleitbezorger van de Europese benaderingswijze, waarbij de uitkomst zal zijn: financiële rapportages onder IFRS-standaarden en duurzaamheidsrapportages op basis van de CSRD- en GRI-standaarden. Een zogeheten ‘twee pilaren’ benadering voor ‘integrated reporting’.

Twee smaken De twee initiatieven verschillen wezenlijk van elkaar; de soep wordt in twee smaken opgediend.

Het IFRS-initatief gaat volgens Van der Enden ‘slechts over de monetaire waardecreatie op het niveau van de onderneming ten behoeve van investeerders’. Het Europese initiatief getuigt daarentegen van een wat bescheidener en minder geldgedreven benadering. De CSRD is gebaseerd op het dubbele materialiteitsprincipe – een bedrijf moet rapporteren over duurzaamheidsaspecten

De Amerikaanse benaderingswijze verdient niet de voorkeur, vindt ook Bronte Klein, global ESG Platform Driver, Tax & Legal Services van PwC. “Duurzaamheidsrapportages zijn niet het prerogatief van investeerders, dit is een te enge benadering. De hele essentie van ‘duurzaamheid’ is nu juíst dat een brede stakeholdergroep moet worden bediend – werknemers, leveranciers en de gemeenschappen waarbinnen bedrijven opereren. Het opstellen van een ESG-rapportage met

alleen investeerders als publiek mist zijn doel.”

Het zou wel betekenen dat volledige harmonisatie (één rapport, met vergelijkbare en in geld uit te drukken resultaten) achterwege blijft. Maar duurzaamheidsrapportering is ook iets heel anders dan het rapporteren van financiële cijfers, zegt Van den Enden.

“Misschien dat je de financiële waarde van de CO2-emissies in kaart kunt brengen. Maar hoe druk je de waarde van een mensenleven in geld uit? Of van een hogere inclusiviteit of diversiteit?

En waar heeft de wereld de meeste behoefte aan? Aan een rapport dat tekst en uitleg geeft over maatregelen die zijn genomen om mensenrechten te beschermen, of aan een rapport waarin de waarde van die maatregelen wordt berekend? Het eerste zou ik zeggen.” • Duurzame alfabetsoep – de belangrijkste ingrediënten - Climate Disclosure Standards Board (CDSB) - Carbon Disclosure Project (CDP) - Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) - European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) - Global Reporting Initiative (GRI) - International Integrated Reporting Council (IIRC) - Non-financial Reporting Directive (NFRD) - Standard Development Goals (SDG's) - Sustainability Accounting Standards Board (SASB) - Task Force on Climate Related Disclosures (TCFD) - Value Reporting Foundation (VRF)

C F O MAG AZ I N E • 2 3

2 4 • CFO MAG A ZINE

WALTER BIEN, CFO VAN ALLIANDER

‘WE HEBBEN IETS IN GANG GEZET’ Hectiek, plannen, investeren. De energietransitie legt grote druk op netbeheerders. Want het stroomnet zit vol, terwijl de elektrificatie juist meer capaciteit vereist. Walter Bien, CFO van Alliander, over kansen en uitdagingen.

Tekst Charles Sanders Beeld Mark van den Brink

C F O MAG AZ I NE • 2 5

INTERVIEW

S

tedin, Enexis en Liander, onderdeel van netwerkbedrijf Alliander, lieten afgelopen weken van zich horen. De regionale netbeheerders waarschuwen, samen met landelijk netbeheerder TenneT, dat op steeds meer plaatsen de maximale capaciteit van het elektriciteitsnetwerk wordt bereikt. Het net raakt overbelast en mega-investeringen zijn vereist om aan de vraag van consumenten en ondernemers te kunnen blijven voldoen. Nu al moet in sommige provincies op aansluitverzoeken ‘nee’ worden verkocht.

Walter Bien Walter Bien werd in juli 2019 door de Raad van Commissarissen van Alliander tot Chief Financial Officer benoemd.

Na zijn aanstelling sprak hij de woorden: “Alliander en de maatschappij staan voor een enorme uitdaging, waarbij de energietransitie belangrijke (financiële) afwegingen met zich meebrengt. Ik geloof dat we maar één kans hebben om onze leefomgeving op een verantwoorde wijze aan volgende generaties door te geven.” Bien is 49 jaar, woont in Breukelen, houdt van zeilen en mountainbiken, is lid van de Raad van Toezicht Stichting AAP. Hij startte zijn loopbaan bij Ballast Nedam, werd later financieel directeur van de ontwikkelingsmaatschappij van dat bedrijf, maakte in 2006 de overstap naar Boskalis, waar hij onder andere CFO Boskalis Nederland en CFO Dredging & Inland Infra was. Walter Bien studeerde economie en register control aan de Universiteit van Amsterdam.

2 6 • CFO MAG A ZINE

Walter Bien, CFO van Alliander: “Ons netwerk is één van de betrouwbaarste ter wereld maar ooit ontworpen om, met een ‘steeds dunner wordende kabel’, elektriciteit van centrales naar huizen en bedrijven te transporteren. Door de energietransitie is de druk op dat net enorm geworden. We gebruiken steeds meer elektriciteit. Tegelijkertijd wordt steeds meer elektriciteit duurzaam opgewekt, met zon en wind.

De investeringen die wij – samen met de andere beheerders – moeten doen, komen tot 2050 neer op zo’n 100 miljard euro.”

Een amper voor te stellen bedrag. Ter vergelijking: de wereldvermaarde Deltawerken vergden een investering van minder dan 20 miljard euro. En om die kostengroei voor de netbeheerders verder enigszins gezicht te geven: Alliander investeerde tot voor kort tussen de 400 en 500 miljoen euro om het netwerk up-to-date te houden. In 2020 groeide dat bedrag tot bijna 1 miljard euro. Naar verwachtingen lopen de investeringen komende jaren op tot meer dan 1,2 miljard euro per jaar.

Bestaande elektriciteitsstations moeten worden uitgebreid, nieuwe gerealiseerd. En onder de grond is het zaak kabels te vervangen om de capaciteit van doorvoer goed te kunnen verwerken. Verwachting is dat de elektriciteitsvraag de komende decennia – mede door de bouw van datacenters en de voorspelde hausse in groei van het aantal laadpalen voor ‘stekkerauto’s’ – zal verdubbelen.

Uitdaging als nooit tevoren De afdeling Finance van de netbeheerder wacht dan ook een uitdaging als nooit tevoren. Bij Alliander werd Walter Bien ruim twee jaar geleden

INTERVIEW

Alliander N.V. is voortgekomen uit Nuon en bestaat uit de onderdelen Liander, Qirion, Kenter, Firan en Entrnce. Het nutsbedrijf verzorgt de energiedistributie in een derde van Nederland, telt ruim 5,8 miljoen klantaansluitingen, beheert 92.000 kilometer elektriciteitskabel en 42.000 kilometer gasleiding. De netbeheerder Liander (7.500 werknemers) heeft, samen met Enexis en Stedin, met het energietransport, de aansluitdienst en de meetdienst een exclusieve, wettelijke taak. Toezichthouder Autoriteit Consument en Markt (ACM) stelt de toegestane tarieven vast. Onder de 76 aandeelhouders zijn de provincies Friesland, Gelderland, Noord-Holland, Zuid-Holland en diverse gemeenten.

binnengehaald als nieuwe Chief Financial Officer.

Voor zijn komst naar Alliander werkte Bien 23 jaar in verschillende controller- en CFO-functies in de mondiale aannemerij, bij Ballast Nedam en – ruim dertien jaar – bij Koninklijke Boskalis.

Over zijn komst in de zomer van 2019 van één van de grootste baggeraars ter wereld naar Alliander: “Ook Boskalis is met de aanleg van havens, gas- en pijpleidingen natuurlijk actief in de energiemarkt.

Daar leerde ik deze wereld kennen. Toen kwam Alliander op mijn pad, een organisatie die cruciaal is in de energietransitie. Er is maar één wereld en de overgang van fossiele energie naar CO2-neutraal wordt getekend door exceptionele groei. Tot 2050 moet één op de drie Nederlandse straten open worden gemaakt om ons energienetwerk te versterken.”

Er wacht een enorme hoeveelheid werk, extra uitdaging in tijden dat het voor elke organisatie moeilijk is om – met name technische – collega’s te vinden in een oververhitte arbeidsmarkt. “Dat is echt een nationaal probleem”, zegt Bien. “We proberen dit op verschillende manieren aan te pakken. Bijvoorbeeld door samen met aannemers te investeren in opleidingen van technisch personeel. We hebben een eigen vakschool, midden in ons kantoor in Duiven. Het wegkopen van mensen verlegt slechts het probleem, wij investeren liever in scholing. Daarnaast leiden we statushouders op en konden afgelopen jaren een aantal – vanwege de pandemie – naar huis gestuurde vliegtuigmonteurs van KLM bij ons aan de slag. Ook vragen we in Den Haag aandacht voor dit probleem.”

Positie kapitaalmarkt versterken Als CFO is het de taak van Walter Bien en zijn finance team om de financiering van de energietran-

sitie in kaart te brengen - en om oplossingen aan te dragen. “We zijn voortdurend in gesprek met onze aandeelhouders, dat zijn gemeenten en provincies.

Momenteel gaat dit veel over ons verzoek om ons eigen vermogen met 600 miljoen euro te vergroten, waardoor onze positie op de kapitaalmarkt navenant wordt versterkt. Daarnaast hebben we een kostenbesparingstraject, dat heeft tot nu toe al voor 150 miljoen euro per jaar aan besparing opgeleverd.”

Alliander voert op jaarbasis 14.000 projecten uit, je kunt niet op elk daarvan een controller zetten, vervolgt Bien. “Hoe kan het effectiever? We passen onze systemen en processen aan, investeren op verantwoorde wijze in digitalisering. We hebben gekeken naar het inhuren van externe krachten, naar modulair bouwen. Finance heeft in dat alles een sleutelrol, is een spiegel die inzichtelijk maakt hoe we het doen, waar we staan. Door de energietransitie moet Alliander nu ook veel meer klantgericht werken en moet het beste uit de organisatie worden gehaald.”

Digitalisering is ook het toverwoord als het om de ‘upgrade’ van het elektriciteitsnet gaat. Want een digitaal netwerk is veel beter te beheren, zoals met congestiemanagement, waarmee opstoppingen zijn te omzeilen. Congestiemanagement is het afstemmen van vraag en aanbod van elektriciteit door bedrijven rond een knelpunt.

“Aan de ene kant is het zaak meer kabels in de grond te krijgen, aan de andere kant willen we meer uit het bestaande net halen”, legt Walter Bien uit. “Vergelijk het met een zesbaans snelweg, die maar een deel van de dag nodig is. Door te sturen op het gebruik, heb je aan een vierbaansweg genoeg. Dan is het zonde om te investeren in zes rijstroken. Daarover maken we afspraken met be-

C F O MAG AZ I NE • 2 7

INTERVIEW

drijven. Wanneer veel, wanneer minder elektriciteit te gebruiken.”

Later volgen die ontwikkelingen ook voor consumenten. Bijvoorbeeld door uit zonnepanelen gegenereerde energie, vast te houden in batterijen, accu’s of elektrische auto’s. Want op zonnige dagen is er vaak meer energie, dan kan worden behouden of gebruikt.

Extra uitdaging voor Alliander is dat de regionale netbeheerder ook verantwoordelijk is voor energietransport, zowel in landelijk gebied als voor een flink deel van de drukke Randstad. Gelderland, Friesland, Flevoland, Zuid-Holland en een deel van Noord-Holland - waaronder ook Amsterdam.

Zeer ambitieuze agenda “De hoofdstad kent een zeer ambitieuze agenda op het gebied van duurzaamheid”, zegt Walter Bien.

“Dat geeft veel druk op ons net. Als Alliander kunnen wij niet beslissen om te schuiven in de wachtlijst van bedrijven of organisaties die aansluiting op het net willen. First come, first served. Het is een politiek vraagstuk of een school en een ziekenhuis uiteindelijk voorrang moeten krijgen boven bijvoorbeeld het aansluiten van een datacenter. Dat vereist een evenwichtig maatschappelijk debat, een debat dat recht doet aan wat de samenleving wil.”

Complexe vraagstukken, dilemma’s, knopen die moeten worden doorgehakt. Met politiek en maatschappij die toekijken. Daar waar netbeheerders tot een paar jaar geleden in een voorspelbare, financieel veilige omgeving acteerden, is dat door de energietransitie drastisch veranderd. Hoe Bien die andere dynamiek ervaart? “Werken bij Alliander is anders dan verantwoordelijk zijn voor finance bij een mondiaal opererende baggeraar. Maar het was en is een interesting ride, so far. Er is afgelopen twee jaar zoveel gebeurd, zoveel goed gegaan ook. Dan noem ik de financiering van de energietransitie, onze voortrekkersrol om de omvang van de transitie en de daarmee gepaard gaande kosten op de kaart te zetten. Denk daarbij bijvoorbeeld ook aan de gesprekken met onze aandeelhouders.”

Dat zijn 76 gemeenten en provincies. “Ik ben zelf regelmatig het land ingegaan om te praten met ver-

2 8 • CFO MAG A ZINE

tegenwoordigers daarvan”, kijkt Walter Bien terug op overleg om aandeelhouders ervan te overtuigen extra te investeren. “Natuurlijk waren er – zeker bij sommige gemeenten die het financieel niet gemakkelijk hebben – vragen. Maar als Alliander geven wij invulling aan de ambities die deze gemeenten en provincies zelf ook hebben.”

Samen met grote infrabedrijven Andere zaken die Walter Bien noemt, terugkijkend op die twee jaar als CFO bij Alliander: “Onze impact reporting, het sturen op maatschappelijke waarden. Het samenwerken daarin met de andere grote netbeheerders zoals TenneT en bedrijven als Gasunie, Prorail, Schiphol en Port of Amsterdam.

Samen werken aan het doorontwikkelen van modellen, pro-actief sturen – ondanks de verschillen tussen al die bedrijven en organisaties. Ook ons kostenbesparingsprogramma mag niet onbenoemd blijven. Want ondanks het opschalen van de productie zijn de kosten gereduceerd.”

Dat laatste betekende – onvermijdelijk – gedwongen afscheid nemen van mensen, van functies die inhoudelijk afliepen. “Soms konden we collega’s intern herplaatsen en gelukkig hebben we op dit punt de arbeidsmarkt mee: veel vraag en weinig aanbod. Maar onbegrip was er in individuele gevallen ook.”

Co-piloot, zo omschrijft Walter Bien de rol van finance. Tweede vlieger in de cockpit, naast de bedrijfsonderdelen die zich met de inhoud bezighouden als captain. Met onderling dat ene gezamenlijke doel: voldoen aan de klimaatafspraken waaraan Nederland zich heeft gecommitteerd. Vorig jaar presenteerde onze CFO een visie op finance, óók een vorm van transitie. Van de oude en ‘veilige’ organisatie naar een bedrijf dat voorbereid is op die snelle veranderingen. En dus: meer verantwoordelijkheid nemen, minder consultant zijn, meer investeren in digitalisering, een meer pro-actieve en soms kritischer houding aannemen.

Diversiteit is verrijkend De CFO heeft naast finance, ook inkoop, juridische zaken, facilities en New Business, de activiteiten

in het vrije domein, in zijn portefeuille. In totaal stuurt Bien ongeveer duizend medewerkers aan.

“Mijn finance team is heel divers, niet alleen in het evenwicht tussen vrouw en man, maar ook qua karakters”, zegt Bien. “Vroeger nam je – en ja, ik ook – mensen aan die op jou leken. Maar dat doe ik nu anders. Een diverse samenstelling van je team werkt heel verrijkend. Tegelijkertijd vraagt het ook meer tijd. Om tot een goede afstemming te komen.”

Dat laatste geldt eveneens voor de Raad van Bestuur – CEO, CFO, CTO, COO – van Alliander. “Ons wacht een enorme opgave”, aldus de CFO. “We investeren veel en vaak om elkaar te begrijpen, zijn elk kwartaal een hele dag samen. ‘Waar kunnen we ons als team zélf verbeteren?’ De één is meer gericht op cultuur, de ander neemt het visionaire deel voor haar of zijn rekening, een volgende is weer doelgericht, gaat voor resultaat.”

Walter Bien zelf tekent voor die laatste twee eigenschappen. “Mijn leiderschap staat voor resultaat”, zegt hij. “Waarbij de nadruk ligt op ‘samen’, om alles in verbinding met elkaar te doen. Dat vind ik heel belangrijk. Ik ga actief op pad, maak wandelafspraken met mensen uit de verschillende teams.

En ja, we hebben iets in gang gezet.” •

De energietransitie De energietransitie is in volle gang en dat brengt uitdagingen met zicht mee. De flinke groei van het aantal zonne- en windparken, datacenters en energie-intensieve sectoren, zoals de glastuinbouw, zorgen voor een enorme belasting op het stroomnet. Om overbelasting te voorkomen zijn uitbreidingen nodig. Maar door langdurige vergunningstrajecten en een groot tekort aan technici is dat niet van vandaag op morgen geregeld. Daarnaast gaat Nederland van het gas af. Aardgas wordt vervangen door duurzame manieren van verwarmen, zoals groen gas en waterstof. Initiatieven die goed zijn voor ons milieu en de opwarming van de aarde helpen tegen te gaan. Om het energienet betrouwbaar, bereikbaar en betaalbaar te houden, wordt gewerkt aan slimme oplossingen.

Innovaties waarmee netbeheerder Liander de energietransitie kan blijven faciliteren, de maatschappelijke kosten van de energievoorziening kan beperken en waarmee iedereen onder gelijke condities toegang blijft houden tot energie.

C F O MAG AZ I NE • 2 9

LEIDERSCHAP

3 0 • CFO MAG A ZINE

LEIDERSCHAP

D-DAY VOOR GREEN ON Top-ondernemers Daan Dohmen en Joris Janssen trokken samen op met drie leden van onze special forces. Hun boek GREEN ON geldt nu al als bestseller.

Een ander managementboek.

Tekst Charles Sanders Beeld Peter van Velthoven

W

at gebeurt er als je drie achter de vijandelijke linies geharde commando’s, samen met twee entrepreneurs uit de zaken- en wetenschappelijke wereld, laat brainstormen over een radicaal nieuwe werkvorm?

“Dan ontstaat er dus een spectaculair andere kijk op directie en management”, lacht prof. dr. ir. Daan Dohmen. Hij is Entrepreneur of the Year, won acht keer de FD Gazelle-prijs voor snelst groeiende Nederlands bedrijf, wist samen met co-auteur en uitvinder dr. Joris Janssen het zorgbedrijf Luscii in recordtijd succesvol te maken in zeven Europese en Afrikaanse landen, werd door Koning Willem-Alexander benoemd tot adviseur van de regering.

De bijzonder hoogleraar digitale transformatie in de zorg met als thema van zijn leerstoel ‘nieuw leiderschap’ vertelt over hoe het plan tot stand kwam: “Joris en ik waren aan het denken over een nieuwe manier van werken. Op een feestje raakte ik in gesprek met een operator van het Korps Commandotroepen. Een special forces man die tal van geheime missies over de hele wereld succesvol uitvoerde. Hij bracht ons in contact met nog twee commando’s. Het drietal was druk met het

opzetten van een eigen trainingsbedrijf. Onmiddellijk realiseerden Joris en ik ons dat de manier van werken van deze elite-militairen garant staat voor bovenmenselijke prestaties onder extreme – want vaak levensbedreigende – omstandigheden. Er was direct die zakelijk klik, een klik die later uitmondde in vriendschap.”

Geïntrigeerd door special forces Het idee voor het boek GREEN ON – voor special forces het signaal dat de operatie kan beginne (bijvoorbeeld als het groene licht in de C-130 Hercules oplicht en de commando’s boven vijandelijk gebied uit het vliegtuig springen) – was geboren. Het uitwerken kon beginnen. “Het werk van special forces heeft mij altijd al geïntrigeerd”, zegt Dohmen. “Ik verslond de boeken van Andy McNab en Chris Ryan over hun werk bij de SAS, de Britse special forces, tijdens de Golfoorlogen. Samen met commando’s Frank, Thomas en Richard zijn Joris en ik aan de slag gegaan om die radicaal nieuwe vorm van werken op papier te zetten.”

GREEN ON dus. In luttele dagen tijd bestormde het managementboek de Top 100 en nestelde zich vast op de 1e plek. Pole position; daar waar commando’s

C F O MAG AZ I NE • 3 1

LEIDERSCHAP

aan het front, en vooral ook achter de vijandelijke linies, aan hun missies beginnen.

“Alleen rollen vervullen waar je energie van krijgt”, legt Dohmen uit. “Een totaal andere kijk op directie, op management. Met als gevolg: extreme wendbaarheid en innovatie. En een explosieve toename van de arbeidsproductiviteit. Weg met vergaderingen, met dat eeuwige micromanagement. Dat levert onder de streep zelden iets op. Alle werknemers verplicht een vrije, maar doorbetaalde dag.

Want zo zorg je ervoor dat je werken echt leuk vindt en dat je er ook 200 procent voor gaat!”

Capture or kill missie Het woestijngebied even buiten Mazar-i-Sharif, Noord-Afghanistan, 15 maart 2020, 05.47 uur, first light. Richard, lid van het fameuze Korps Commandotroepen (KCT) bereidt zich voor op een capture or kill missie, ver achter de linies. Tegelijkertijd en zonder dat ze iets van elkaar weten, werken Daan en Joris in Amsterdam keihard om met hun bedrijf Luscii 200.000 mensen te ondersteunen in hun strijd tegen de Covid-19 pandemie.

Overeenkomsten? Beide operaties zijn GREEN ON. De KCT-operators kunnen dankzij die GREEN ON principes hun bovenmenselijke prestaties leveren, met als inzet hun eigen leven. En dankzij diezelfde principes is Luscii het snelst groeiende healthtechbedrijf van Nederland, met een vierdaagse werkweek en fulltime salaris voor iedereen.

“GREEN ON stelt de kracht van mensen boven de processen”, legt Daan Dohmen uit. “Dat werkt, overal en altijd. In ons boek delen wij – Joris, de drie commando’s en ik – het geheim van ons succes aan de hand van vijf principes. Samenwerken, flow, eenvoud, vertrouwen en aanpassingsvermogen. Als kwintet zijn wij goed voor een halve eeuw ervaring in het leiden en trainen van mensen bij start-ups, bij corporates én in gevechtssituaties.

Hoe hoogspanning aan het front en bewezen principes zich vertalen naar situaties op de werkvloer.”

In vijf dagen de Thuismeten app GREEN ON staat vol met concrete tips om zonder dralen – vandaag nog – te beginnen met die nieuwe, productieve manier van werken. Hoe medewerkers echt anders met elkaar om moeten durven gaan. Het is beslist geen Dream On, benadrukt Daan Dohmen.

Zijn eigen bedrijf is dat nieuwe werken gestart, waarbij dr. Joris Janssen – eerder werkzaam voor Philips en een reeks startups en uitvinder van drie patenten – als architect die andere manier van werken bij het mede door hem opgerichte Luscii introduceerde.

“Door de GREEN ON werkprincipes van het Korps Commandotroepen te vertalen naar het bedrijfsleven, wist ons team in vijf dagen de Thuismeten app voor corona te ontwikkelen”, vertelt Dohmen.

“Die is tijdens de Covid-19 paniek van cruciaal belang gebleken voor bijna 200.000 mensen. De

LEIDERSCHAP

app wordt inmiddels bij tientallen aandoeningen gebruikt, met nu al meer dan 20 miljoen registraties.”

Dit ‘andere’ managementboek dat GREEN ON wil zijn, staat voor de gebundelde kracht van het beste uit twee – zo op het eerste gezicht totaal verschillende – werelden. Maar in de dagelijkse praktijk is dat onderscheid nu ook weer niet zo heel erg groot, zo blijkt.

‘Weg met die zoombies!’

“Twaalf weken lang hebben we productiviteitsmetingen gedaan rondom die 4-daagse werkwerk – en wat bleek? Mede omdat de vijfde dag een betaalde vrije dag was, bleek de productiviteit de rest van de week met 15 tot 20 procent te zijn gestegen. Het gaat er om dat we veel beter moeten kiezen, moeten durven ‘nee’ zeggen tegen al die onzinnige dingen. Om elkaar vrijdag NIET te contacten, maar die dag voor echte rust te reserveren.

Daar waar het in de weekends vaak niet van komt, vanwege sport van de kinderen en allerlei andere sociale verplichtingen. Weg met die zoombie’s, die onzinnige en niets opleverende Zoom- en Teams-vergaderingen…”

Of alle werkgevers staan te springen hun werknemers een dag ‘op kosten van de zaak’ vrijaf te geven? ”Als je ziet hoe de productiviteit door deze nieuwe werkvorm juist een enorme boost krijgt, moet dat mensen wakker schudden”, hoopt Dohmen. “Inmiddels hebben we tal van enthousiaste reacties op ons boek gehad.”

Onder die ‘supporters’: Ton van Garderen, General Manager Apple Benelux: ‘GREEN ON laat zien hoe dit in eigen teams te stimuleren. Innovatie vereist focus. En focus is ‘nee’ zeggen om tot de beste innovaties te komen’.

Quintin Schevernels, CEO van Funda: ‘Het combi-

neren van effectief en leuk werken, is ontzettend belangrijk. Het geeft drive en energie. Dit boek geeft veel praktische tips hoe je hier morgen mee aan de slag kunt in je eigen team’.

En voormalig minister en Voorzitter Raad voor Volksgezondheid en Samenleving, prof. dr. Jet Bussemaker: ‘GREEN ON laat zien hoe aanpassingsvermogen en het creëren van inclusieve teams samengaan. Daar ligt de toekomst’.

Conclusie van de twee entrepreneurs en de drie elitemilitairen – de auteurs dus – zelf: het moet radicaal anders, door vertrouwen te geven, door mensen in plaats van processen in control te laten zijn. “Waardoor je de organisatie een stuk gezonder maakt en vervolgens zo houdt”, weet Daan Dohmen inmiddels uit ervaring. “Hierdoor voorkom je stress, wapen je het bedrijf tegen burnouts.

In ons boek geven we zestien praktische tips om tot die radicaal nieuwe werkvorm te komen en die hoeven zeker niet allemaal tegelijkertijd te worden uitgevoerd. Maar vast én voorop staat: het is D-Day voor GREEN ON!” •

C F O MAG AZ I NE • 3 3

ACHTERGROND

DOLGEDRAAIDE TOEVOERKETENS

VAN ‘JUST IN TIME’ NAAR ‘MUCH TOO LATE’

3 4 • CFO MAG A ZINE

ACHTERGROND

De levertijden van allerlei grondstoffen, halffabricaten en tal van onderdelen lopen op. Prijzen stijgen. “Menig bedrijf begeeft zich al op het ‘dark web’ om maar aan spullen te komen.” Wat is er aan de hand met de ooit zo geoliede wereldomspannende productie- en toevoerketens?

Tekst Jan Bletz Beeld Shutterstock

C F O MAG AZ I NE • 3 5

ACHTERGROND

We moeten onze prijzen wel verhogen.

D

at het WC-papier in maart 2020 zou worden gehamsterd, had hij nog net niet zien aankomen. Maar dat de productie- en toevoerketens al jaren onder druk stonden, dat was hem al eerder duidelijk. En dat er maar dit hoefde te gebeuren of het systeem zou haperen ook. Het was een 'accident waiting to happen', zegt Martijn Lofvers, trendwatcher, uitgever en directeur van onderzoeks- en analistenbureau Supply Chain Media. "Ik had gedacht dat de eerste barsten zouden verschijnen na de Brexit. Uiteindelijk bleek de coronapandemie de aanleiding te zijn."

Maar het hadden net zo goed een plotselinge verhoging van importtarieven of andere handelsbarrières in de geopolitieke oorlog tussen China en de VS kunnen zijn. Of een 'glitch' ergens in een toevoerketen. Die deed zich nu tijdens de coronacrisis voor, toen het containerschip Ever Given vastliep in het Suezkanaal. Voor hetzelfde geld was dit veel eerder gebeurd, met leveringsproblemen en prijsstijgingen verderop in de 'supply chain' tot gevolg. Dát de storingsgevoelige lange en complexe logistieke toeleverketens zouden breken, was al lang en breed duidelijk. De vraag was alleen wanneer.

3 6 • CFO MAG A ZINE

De oorzaak van die storingsgevoeligheid is het 'just in time'-principe. Leidende gedachte is dat alle materialen en producten pas beschikbaar komen wanneer ze nodig zijn. Buffervoorraden dienen hierbij te worden vermeden. Een voorraad aanhouden legt nu eenmaal beslag op het werkkapitaal, en daarmee teer je onnodig in op het budget. En een voorraad die niet wordt verkocht moet worden afgeschreven - en liever dat een toeleverancier dat moet doen dan jij. Just-in-timemanagement biedt dus de mogelijkheid om een gedeelte van het bedrijfseconomische risico af te wentelen op je leveranciers. Het is ook een manier om de inkoopprijzen te drukken. Naarmate taken verder kunnen worden gestandaardiseerd, opgesplitst en uitbesteed, kunnen deze immers goedkoper worden verricht. Moderne communicatie en (schijnbaar) betrouwbaar containervervoer deden in de afgelopen jaren de rest - en zorgden ervoor dat wereldomvattende ketens steeds langer konden worden.

Domino-effect Zolang alle partijen in zo'n keten maar ‘just in time’ leveren, gaat dat goed. Maar een keten is zo sterk als de zwakste schakel. Er hoeft maar een leverancier af te haken en iedereen verderop in de keten

ACHTERGROND

ondervindt de gevolgen. Importeurs, producenten, exporteurs, consumenten zitten opeens zonder. Zoals aan het begin van de coronacrisis gebeurde. Veel fabrieken in onder meer China en Noord-Italië sloten tijdelijk hun deuren Havens, distributiecentra en winkels gingen in lockdown. Dit domino-effect werd nog eens versterkt toen mensen elkaar gek gingen maken en in paniek begonnen te hamsteren. Zie het grotendeels zelfgecreëerde tekort aan WC-papier aan het begin van de coronacrisis. Of als de vraag verschuift. "Zoals tijdens de coronacrisis gebeurde", zegt econoom Lize Nauta van RaboResearch. "Toen daalde de vraag naar diensten uit bijvoorbeeld de horeca- en evenementenindustrie door de lockdowns. De vraag naar bijvoorbeeld elektronica steeg daarentegen door het vele thuiswerken." De opmars van de vele ‘coronaklussers’ in Nederland die bouwmaterialen insloegen past ook in dit plotseling veranderde consumptiepatroon. De overweldigende vraag naar mondkapjes sinds maart 2020 natuurlijk net zo goed.

Het kan uiteraard ook dat de vraag juist keldert: omdat mensen denken dat producten niet leverbaar zijn, en het dus maar opgeven en bestellingen annuleren of uitstellen. Iets dergelijks is tijdens de coronacrisis gebeurd in de automobielindustrie, zegt Lofvers. "Terwijl de ene na de andere fabrikant zich genoodzaakt zag de productie terug te schroeven vanwege een tekort aan microchips, wist Hyundai dit lange tijd te voorkomen. Door juist chips in te kopen, kon het bedrijf lange tijd doorgaan met produceren."

Dat dit in de automobielindustrie gebeurde is typisch. Het just-in-time-denken is na de Tweede Wereldoorlog uitgevonden in de Japanse auto-industrie - maar verder niet uitzonderlijk. Door de coronacrisis nam de vraag naar veel goederen plotseling af, waardoor ook de productie werd teruggeschroefd.

Al deze op elkaar inwerkende krachten hebben leidden er in elk geval toe dat aanvoerlijnen begonnen te haperen. Containers uit China bleven leeg achter in Europese en Amerikaanse havens, vanwege lockdowns of door een gebrek aan vrachtorders. De werking van een schijnbaar goed functionerend systeem werd van de ene dag op de andere stilgelegd. En bleef vervolgens non-actief, totdat het vanaf de zomer met horten en stoten weer op gang kwam. De gevolgen op korte termijn waren ingrijpend. Maar naarmate de economie verder openging, kon zich een spoedig herstel voltrekken. Leek het.

Hardnekkige verstoringen De aanvoer van allerlei producten verloopt allerminst zo soepel als voor de coronacrisis het geval was. Belangrijkste oorzaak? "De snel aantrekkende wereldhandel sinds midden 2020. Die torent nu al boven het niveau van voor de coronacrisis uit door het hoge mondiale bestedingspatroon, aangejaagd door de enorme stijging van de e-commerce markt die nog eens extra hoog is doordat er veel voorraden worden opgebouwd", zegt Bart Banning, Sector Banker Transport & Logistiek van ABN AMRO. "Ook speelt op dat veel lege containers nog niet beschikbaar zijn op locaties waar ze zouden moeten worden ingezet. Uitbreiding van de transportcapaciteit - meer schepen en meer containers - laat op zich wachten."

Inmiddels is er een tekort aan zo’n beetje alles. De levertijden van allerlei grondstoffen, halffabricaten en tal van onderdelen lopen op. Menig bedrijf begeeft zich al volgens Lofvers op het 'dark web' om maar aan spullen te komen. Prijzen stijgen ook - waarbij het tekort aan personeel diverse bedrijven ook nog eens parten speelt. Volgens onderzoek van Nauta zorgt personeelsschaarste vooral voor inflatierisico’s in de IT, de horeca en de bouw. De

C F O MAG AZ I NE • 3 7

ACHTERGROND

voedingsmiddelen-, chemische en houtindustrie zijn het meest kwetsbaar voor gestegen prijzen van intermediaire goederen en grondstoffen.

Volgens de laatste schattingen van het maritieme onderzoeksbureau Drewry is het laten vervoeren van een grote container van Sjanghai naar Rotterdam met 14.555 dollar nog altijd bijna zes keer zo duur als een jaar geleden.

Uiteraard kunnen prijsstijgingen in diverse sectoren worden doorgegeven aan sectoren verderop in de keten en - uiteindelijk - aan eindgebruikers.

Volgens een ander onderzoek van Nauta kunnen schokken in de voedingsmiddelenindustrie, de landbouw en de bouw doorwerken naar de rest van de economie, omdat dit centrale sectoren zijn.

Ze zijn belangrijker voor de economie dan ze lijken wanneer alleen naar hun toegevoegde waarde gekeken wordt. Als je daarnaar kijkt staan groothandel, handel, verhuur van onroerend en overheidsdiensten bovenaan.

Mark van der Heijden, Global Finance Director van Cloetta, kan erover meepraten. De Zweedse multinational - een snoepjesfabrikant, bekend van merken als King, Sportlife, Venco en Redband - produceert alles in Europa, met fabrieken in Nederland,

Een container van Sjanghai naar Rotterdam: bijna zes keer zo duur als een jaar geleden.

3 8 • CFO MAG A ZINE

België en Scandinavië en Slowakije. Het bedrijf heeft geen last van de stokkende productie van halfgeleiders, zoals in de automobielindustrie. Het merkt ook niets van plotselinge tekorten aan hout in de bouw. Maar net als zovele andere fabrikanten heeft Van der Heijden wel te maken met significant stijgende inputkosten. Met hoge energieprijzen, die de kosten van productie en van transport opjaagt - zowel over land via vrachtwagens, als over zee via containerschepen. Ook verpakkingsmateriaal is nu aan de prijs. Zelfs basale ingrediënten zoals suiker blijken duurder te worden.

"Veel leveranciers hebben aan het begin van de coronacrisis hun productie afgeschaald." Dat was destijds een voor de hand liggende keuze, gezien de afnemende vraag van klanten zoals Cloetta.

"Wij leveren veel aan winkels bij benzinestations en op luchthavens. Door de lockdowns hadden die opeens veel minder behoefte aan snoep. En hadden wij minder behoefte aan ingrediënten van onze leveranciers. Nu weer wel, maar de plotselinge stijging in de vraag van de afgelopen maanden heeft vele bedrijven in de keten overvallen.”

Dat belooft wat voor de komende maanden. Enkele jaren geleden waren de meeste experts het er nog met elkaar over eens dat de inflatie tijdelijk zou zijn. Ze wezen op de vele eenmalige oorzaken van de prijsstijging, zoals de hoge energieprijzen en de logistieke problemen. Maar dit zijn problemen die overgaan, de productie zal stijgen en de logistieke problemen verdwijnen ook, heette het toen. Dan zullen de prijzen ook niet meer stijgen, was de verwachting.

Of dat zo is, wordt bij nader inzien meer en meer betwijfeld. De energieprijzen kunnen nog wel eens lang hoog blijven, is de vrees. De logistieke verstoringen zijn tot nu ook hardnekkiger dan steeds gedacht, dus een terugkeer naar de oude situatie is nog lang niet zeker. Volgens de analisten van Drewry zien we pas eind 2022 enige verlichting in het overspannen logistieke systeem optreden

ACHTERGROND

en zullen de vervoerstarieven tot dan toe hoog blijven. “Al met al zal de situatie zich wel stabiliseren, zodra alle voorraden weer op peil zijn en het tekort aan containers weggewerkt”, verwacht ook Van der Heijden. Rest de vraag wat individuele bedrijven kunnen doen om geen slachtoffer te worden van een dolgedraaide supplychain.

Matras verhuren Er zijn verschillende mogelijkheden om robuuster te worden, en het just-in-time-systeem deels te vervangen door een systeem, met een grotere leverbetrouwbaarheid. ‘On time in full’ in plaats van ‘just in time’, met andere woorden: “Leverbetrouwbaarheid, op tijd en volledig, is de nieuwe mantra”, zegt Lofvers. “Liever iets te vroeg geleverd, en uiteraard volledig, dan net op tijd.”

Een manier om dit te bereiken is: er vaker voor kiezen om grotere voorraden lokaal aan te houden ('just in case'), of de inkoop te spreiden over meerdere leveranciers. Van dichterbij betrekken (de keten verkorten), of zelf weer onderdelen produceren om de leverbetrouwbaarheid te bevorderen kan ook. Of, zoals Cloetta doet, in kleinere ‘batches’ produceren. “Je bent dan flexibel in je productie en kunt gemakkelijker op- en afschalen in geval van vraagschommelingen.”

Een andere mogelijkheid voor bedrijven is overstappen naar een circulair businessmodel - waarbij afval als grondstof kan worden gebruikt. Auping doet dit al enkele jaren. Het verkoopt ‘circulaire

matrassen’, die consumenten na gebruik kunnen inleveren waarna het materiaal (staal en polyester) kan worden hergebruikt. Inmiddels is al een kwart van de verkochte matrassen circulair, zegt procurementmanager Arjan van der Plas. Weer een andere mogelijkheid is om een abonnementsmodel in te voeren. Ook daar experimenteert Auping mee. Het verhuurt matrassen onder het label Bedzzzy (‘Sleep as a Servce’). Ook dit initiatief is bevorderlijk voor de circulariteit, aangezien de matrassen, nadat de huur is afgelopen, weer worden ingeleverd. “Onze voornaamste reden om circulair te worden, is om verspilling van grondstoffen te voorkomen”, zegt Van der Plas. “Maar het maakt ons op den duur ook minder kwetsbaar voor verstoringen in de toeleveringsketen. We zien dit als een mooie bijvangst.”

Een probleem is dat al deze oplossingen niet van de ene dag op de andere beschikbaar zijn. En ook dat ze zich vaak ook nog moeten bewijzen. Het just-intime-systeem is niet voor niets ontstaan. Voorraden kosten geld, zoals gezegd. Lokaal produceren is al snel duurder dan veraf, in een lagelonenland. Soms is het helemaal niet mogelijk om met verschillende leveranciers te werken. Of blijken nieuwe leveranciers ook onbetrouwbaar of duur. Soms zijn producten lokaal helemaal niet te verkrijgen. Ook is in kleine batches produceren duurder, vooral vanwege de hoge omstelkosten van machines. Circulariteit biedt enorme logistieke uitdagingen. Kun je mensen verleiden om een abonnement op een matras te nemen?

C F O MAG AZ I NE • 3 9

ACHTERGROND

“Er is geen ‘one size fits all’ oplossing”, zegt adviseur Gerard Ekhart (Revitalize), “Net als bij een patiënt die bij de huisarts komt, kan de aandoening wellicht vergelijkbaar zijn met andere zieke patiënten, maar moet het behandelplan altijd persoon specifiek zijn. Geen mens is hetzelfde. Geen productketen is hetzelfde. Om de kwetsbaarheid van je huidige waardeketens te minimaliseren, moet je vooral eerst tot in detail begrijpen hoe die keten eruitziet en waar alle kwetsbaarheden zitten.” Hier kan de CFO de CSCO (de Chief Supply Chain Officer, in feite een andere benaming voor Chief Operating Officer) volgens Ekhart ondersteunen om de kwetsbaarheid van ketens helder te krijgen en een behandelplan te ontwerpen om structureel verbeteringen door te gaan voeren. “De CFO kan helpen met de diagnose, monitoring, risico assessment en KPI-reporting, zodat de CSCO beter zijn werk kan doen.”

Integrated business planning Hoewel de aanpak dus van bedrijf tot bedrijf zal verschillen, zijn er misschien toch enkele algemene richtlijnen te geven. Het beste is het in het volgens Lofvers meestal om volgens de principes van 'integrated business planning' te werk gaan, met aandacht voor ontwikkelingen in de hele keten: "Kijk hoe de markt zich op de korte en langere termijn ontwikkelt aan de aanbod- en vraagzijde, zowel in volumes als in euro’s.” Ook Van der Heijden denkt er zo over. Hij baseert zijn productieplanning sinds jaar en dag op de voorspellingen die zijn klanten aanleveren – denk aan supermarkten, die hun vraagvoorspellingen ontlenen aan data uit hun kassasystemen. Daarnaast overleggen medewerkers van de fabrieken van Cloetta regelmatig met

4 0 • CFO MAG A ZINE

leveranciers. Zodat alle partijen weten waar gaten dreigen te vallen en ze hun productieplanning waar nodig kunnen bijstellen, met een minimum aan zogeheten ‘opslingereffecten’ (kleine schommelingen in de vraag bij de eindgebruiker die leiden tot grote golven verderop in de keten, met nu eens onder- en dan weer overproductie).

Dergelijk overleg kan z’n vruchten afwerpen, is ook de ervaring van Rob Kuster, CFO van Welkoop Retail, dat via internet en via fysieke winkels diervoeding, tuinproducten en werk- en vrijetijdskleding verkoopt aan particulieren en de zakelijke markt.

Welkoop grossiert in prijzen en wordt elk jaar wel ergens uitgeroepen tot ‘Beste Tuinspeciaalzaak’ en of ‘Beste Dierenspeciaalzaak’. Ook dit jaar, tijdens de coronacrisis. In september wist het diverse prijzen in de competitie om de ‘Beste Winkelketen van Nederland’ in de wacht te slepen. Met dank ook aan de leveranciers van deze ‘winkelketen voor dier en tuin’ zoals het bedrijf zichzelf afficheert. “Een goede, duurzame samenwerking vergroot het wederzijds vertrouwen en dus de bereidheid om belangrijke informatie te delen, waardoor je sneller kunt schakelen als het nodig is”, zegt Kuster.

Dat betaalde zich in de afgelopen maanden uit. Het bedrijf had slechts in beperkte mate te kampen met lege schappen, zegt Kuster: “Bij enkele belangrijke assortimentsgroepen waar een groot risico op schaarste was voorzien, hebben wij ‘forward buying’ toegepast door bijvoorbeeld in één keer het hele volume voor het seizoen af te nemen, waar je dat normaliter zou spreiden over een langere periode.

Je kiest er dan bewust voor om de beschikbare voor-

ACHTERGROND

Liever on-time-in-full dan just-in-time.

raad in de keten te kopen, voordat deze op raakt.

Dat kost inderdaad extra werkkapitaal en je neemt wat meer (voorraad)risico, maar soms gaat beschikbaarheid vóór werkkapitaal, zeker bij de huidige lage rentestand. Je kunt problemen ook voorkomen door tijdig commitment af te geven richting leveranciers over wat je gaat afnemen in een jaar of seizoen. Jij hebt dan de beschikbare voorraad in de keten tijdig ‘geclaimd’ en hebt je leveringszekerheid vergroot. En je leveranciers hebben de tijd om te produceren en de zekerheid dat hun productie ook wordt afgenomen. We hebben hier en daar ook wel wat last gehad van het later arriveren van zeecontainers uit het Verre Oosten, maar niet op grote schaal. En je merkt bijvoorbeeld dat hout schaars en kostbaar is geworden, nu bij consumenten vanwege de hoge gasprijzen opeens veel meer vraag is naar stookhout.”

Digital twins Lofvers denkt dat de informatie-uitwisseling in de keten vaak nog verder kan worden geprofessionaliseerd. “Probeer als het kan een 'digital twin' te bouwen”, raadt hij aan, een digitale replica van de keten, waarin alle informatie van ketenpartners over hun capaciteiten en voorraden is verwerkt.

“Dan kun je ruim van tevoren zien waar mogelijke tekorten kunnen ontstaan en daar snel op reageren.

Bedrijven als Siemens, Medtronic en Merck Group hebben met hun snel ontwikkelde digital twins afgelopen tijd kunnen zien waar mogelijk tekorten zouden ontstaan en deze tijdig kunnen verhelpen.”

Misschien dat je alsnog weleen verrast wordt voor plotselinge vraag- en aanbodschommelingen, maar in de regel zal zo’n informatiesysteem bijdragen

tot betere beslissingen. Ook kunnen bedrijven zich voorbereiden op het onverwachte door met scenario’s te werken, aldus Lofvers. “Ze kunnen dan snel handelen als zich opeens logistieke problemen voordoen.”

En gewoon meegaan in de prijsverhogingen, is dat geen optie? Veel bedrijven doen dit inderdaad al.

Maar dit mogelijk is, hangt af van externe factoren: hoeveel concurrentie is er? – hoe meer, hoe lastiger – en of de afnemers dit slikken. Prijsinflatie leidt, zolang er geen looninflatie plaatsvindt tenminste, tot een afnemende koopkracht, en dat leidt weer tot vraaguitval. Aan de andere kant: als je je prijzen niet verhoogt, zal je marge onder druk komen te staan. Een dilemma, vooral voor retailers, die tenslotte een inschatting moeten maken of consumenten prijsverhogingen accepteren. Cloetta heeft al besloten om de prijzen te verhogen, zegt Van der Heijden: “We doen het niet graag, maar hebben geen andere keuze.”

De huidige golf prijsverhogingen zal niet de laatste te zijn, verwacht Kuster: “We zien al stijgingen op inkoopprijzen, maar de hausse aan prijsverhogingen aan de inkoopkant komt er nog aan met het oversluiten van contracten. Wij zullen dit, daar waar mogelijk, ook doorvertalen in hogere verkoopprijzen om onze marges zo veel mogelijk op peil te houden. We hebben hier nog geen reacties van afnemers op gehad, maar het is al een tijdje breed in het landelijk nieuws dat deze ontwikkeling eraan komt.

Ik denk dat consumenten zich hierdoor wel bewust worden van het feit dat ‘het leven’ in ieder geval tijdelijk duurder wordt.” •

C F O MAG AZ I NE • 4 1

COLUMN

Technologie en verandering gaan hand in hand

A

l weer tien jaar implementeer ik met mijn team Corporate Performance Management (CPM) software zoals OneStream en CCH Tagetik. Prachtige software, waarmee onze klanten hun financiële planning, consolidatie en analyses doen. Soms merken we dat de verwachtingen wat te hoog gespannen zijn – er is wel eens het beeld dat de software als vanzelf bestaande problemen gaat oplossen. Dat klinkt een beetje als symptoombestrijding, terwijl het er juist om gaat de oorzaak van de klachten weg te nemen. Daarmee wordt op de langere termijn veel meer rendement gehaald uit de investering. Om dat te bereiken gaan we met vier thema’s aan de slag.

Datagedreven denken Allereerst kijken we naar de fundamenten van het informatielandschap. Om sturing aan de onderneming te kunnen geven is managementinformatie nodig. Wordt die informatie al met afdoende detail vastgelegd in de financiële administraties? Dit zorgt er voor dat informatie snel en zonder aanpassingen naar het hoofdkantoor kan worden gerapporteerd.

Soms moet er wat worden aangescherpt in die onderliggende systemen om dat te bereiken.

Dan gaan we aan de slag met datagedreven denken.

De data die vanuit groepsmaatschappijen wordt gerapporteerd moet juist, volledig en tijdig zijn.

Bij voorkeur vinden er op het hoofdkantoor geen correcties plaats, want zulke correcties hebben de neiging om de analytische kracht van de data te ondermijnen, maar ook het gevoel van eigendom bij de groepsmaatschappijen. Dat is zonde.

Vervolgens bekijken we hoe mensen samenwerken in de organisatie. Processen worden nogal eens via email, telefoon of zelfs de onderbuik gemanaged.

Gebruikmaken van de software om die processen in onder te brengen kan echt een verschil maken.

4 2 • CFO MAG A ZINE

Door rapportages in kleinere stappen op te knippen kan op het hoofdkantoor bijvoorbeeld eerder met de analyse begonnen worden en is minder sprake van piekbelasting.

Permanente educatie Tot slot gaan we aan de slag met de mensen die de rapportages doen. Managementinformatie kan soms best complex zijn en niet iedereen is thuis in zaken als rendementsdenken, kasstromen, of onderliggende groei. Maar mensen worden wel geacht om de data aan te leveren waarop die zaken worden gebaseerd. Een gebrek aan training leidt tot onbegrip, waardoor onbewust fouten worden gemaakt.

Permanente educatie is daarom van belang.

Als bij de implementatie van technologie ook voldoende aandacht wordt gegeven aan noodzakelijke veranderingen op deze vier thema’s dan landt die technologie in de regel beter in de organisatie. We hebben spectaculaire uitkomsten gezien: van 50% snelheidsverbetering in het rapportageproces tot bewezen lagere financieringskosten door geoptimaliseerde kapitaalbuffers. Dan is met recht sprake van een transformatie binnen finance! • Door Casper van Leeuwen, partner bij Satriun

INTERVIEW

MARGRET KLEINSMAN CFO, LANDBOUWCOÖPERATIE AGRIFIRM

“ONZE LEDEN VOELEN DE DRUK: BESTAAT MIJN BEDRIJF OVER 5 OF 10 JAAR NOG IN DE HUIDIGE VORM?” Na een rijke carrière bij AkzoNobel werd Margret Kleinsman binnengehaald om de finance organisatie opnieuw in te richten bij landbouwcoöperatie Agrifirm, het grootste gemengde agrarische handelsbedrijf van Nederland. Maar de sector is in beweging.

Tekst Jaime Donata Beeld Michel Klooster

C F O MAG AZ I NE • 4 3

INTERVIEW

Het nettoresultaat van Agrifirm over 2020 was ongeveer 39,8 miljoen.

Daarvan is 27 miljoen uitbetaald als ‘ledenvoordeel’.

M

argret Kleinsman, ruim anderhalf jaar aan boord bij de Royal Agrifirm Group, werkte jarenlang in verschillende functies bij AkzoNobel. Haar overstap van een internationaal coatings en chemicals conglomeraat naar een agrarische coöperatie klinkt voor de buitenstaander misschien als een drastische transfer, maar Kleinsman ziet zelf wel de nodige overeenkomsten: “Agrifirm is natuurlijk een boerencoöperatie, dus mensen vinden dat al snel ‘bijzonder’, maar in feite zijn wij natuurlijk ook gewoon een internationaal conglomeraat. Als ledenbedrijf zijn we actief in Nederland, waar we 10.000 coöperatieleden hebben, maar we doen ook veel in het buitenland.

Daarnaast hebben we onze Welkoop winkels, een retail-, deels franchiselijn voor dier- en tuinproducten in Nederland.”

Meer dan een veevoederfabrikant Agrifirm wordt in de media vaak omschreven als veevoederfabrikant – maar dat schetst volgens Kleinsman een te beperkt beeld van de activiteiten van de coöperatie: “Natuurlijk leveren wij het standaard veevoederproduct, maar daarnaast hebben wij een breed scala aan additieven, mineralen en premixen in huis – en bieden wij ook advies en digitale tools. Ook koopt Agrifirm zaden, granen,

gewasbeschermingsmiddelen en kunstmest in voor akkerbouwbedrijven.”

Omdat Agrifirm als inkoopcoöperatie is ontstaan vanuit het verwaarden van akkerbouwproducten, is er altijd een sterke link geweest met het ‘gemengde boerenbedrijf’. Kleinsman: “Rundveehouders hebben van oudsher vaak een stuk grond waar men allerlei soorten producten verbouwt, naast het houden van melkkoeien. Eigenlijk zou je ons het grootste gemengde agrarische handelsbedrijf van Nederland kunnen noemen.”

Volgens Kleinsman vullen de binnen- en buitenlandse activiteiten van Agrifirm elkaar prima aan.

“De specialistische feed-additieven die we in Drongen produceren, worden wereldwijd verkocht. Nederland is de basis voor onze akkerbouwproducten, maar we hebben ook productielocaties in Polen, Hongarije, China, Uruguay en Brazilië. Vanuit deze locaties wordt geëxporteerd naar een groot deel van de rest van de wereld. Daarnaast werken we ook samen in joint ventures met partners in Algerije, Oekraïne, China en de VS.”

‘Ledenvoordeel’ van 27 miljoen Kleinsman ziet in de differentiatie van producten en klantgroepen ook een parallel met haar oude baan bij AkzoNobel: “In chemicals had je ook commodities en specialties en in mijn laatste functie bij

INTERVIEW

de tak ‘Autoreparatielak en Car Repair’ leverden wij zowel aan bedrijven als aan grote integrators. Met Agrifirm verkopen wij producten aan familiebedrijven, maar we leveren ook aan hele grote geconsolideerde partijen.”

De winsten die Agrifirm maakt via de inkoopcoöperatie worden met toestemming van de ledenraad geinvesteerd buiten Nederland. Kleinsman: “een deel van de winst wordt ook uitgekeerd als dividend aan onze boerenleden in Nederland. Het nettoresultaat van Agrifirm over 2020 was ongeveer 39,8 miljoen.

Daarvan is 27 miljoen uitbetaald als ‘ledenvoordeel’.”

Bij een beursgenoteerd bedrijf staat shareholder value altijd bovenaan en dat geldt volgens Kleinsman in zekere zin ook voor een coöperatie. “Maar omdat raad van commissarissen voor de helft uit boerenleden bestaat, gaan de inhoudelijke discussies bij Agrifirm niet alleen over geld maar ook over de visie van onze leden op de toekomst van het boerenbedrijf. De transitie van dierlijke naar plantaardige eiwitten is een terugkerend onderwerp binnen de coöperatie. Welke richting slaan we in? Wat betekent dat voor onze investeringen? Onze leden voelen de druk: bestaat mijn bedrijf over 5 of 10 jaar nog in de huidige vorm? Daar hebben we interessante, constructieve gesprekken over.”

De afgelopen 20 jaar heeft Agrifirm ook te maken gehad met allerlei internationale aankopen en afstotingen. Maar de technische integratie van de bedrijven loopt goed, aldus Kleinsman. Vooral het vinden van de juiste antwoorden op nieuwe strategische vragen is de nieuwe uitdaging: “Ik kwam binnen met de opdracht om de finance organisatie opnieuw in te richten, terwijl we ons bevinden in turbulente wateren. De agrarische sector is in beweging. Een krimpende markt in Nederland, de transitie naar een toekomstbestendig landbouwsysteem. Boeren moeten investeren, terwijl het perspectief lastig is. En ondertussen hebben we ook nog een groeiende wereldbevolking die gevoed wil worden.”

Welke strategische rol heeft Kleinsman als CFO in deze dynamiek?: “Wij hebben vanuit de finance organisatie een heel duidelijk onderscheid gemaakt tussen de strategische horizon 1 – alles binnen nu en vier jaar - en de horizonnen 2 en 3, vanaf 2024.

Voor horizon 1 is het belangrijk dat wij onze proposities voortdurend blijven differentiëren op een manier die recht doet aan de verschuivende variaties binnen het agrarische bedrijf. Voor onze feed- en

Turbulente wateren 2020 was voor Agrifirm een goed jaar. Kleinsman: “Eigenlijk hebben wij maar zeer beperkt last gehad van de pandemie. We moesten ons natuurlijk aan de regels houden op onze kantoren en in onze fabrieken, maar dat is gelukt. Ons laboratorium NutriControl in Veghel was wel even een uitdaging, maar alles is volgens de regels blijven doordraaien.”

Het jaar daarvoor liep de omzet van Agrifirm wel flink achteruit. De oorzaak van de '2019 dip' werd vooral veroorzaakt door een aantal grote uitbraken van dierziekten, de vogelgriep in Nederland en de varkenspest in Polen en China. Daarnaast spelen ook de krimpende marges voor de Nederlandse veeteelt. Kleinsman: “Door allerlei stikstofmaatregelen staan veehouders hier steeds meer onder druk. Dat voelen wij ook als veevoederproducent.”

Door allerlei stikstofmaatregelen staan veetelers hier steeds meer onder druk. Dat voelen wij ook als veevoederproducent.

C F O MAG AZ I NE • 4 5

INTERVIEW

We zijn een gemengd bedrijf en schaken dus eigenlijk op twee borden in de eiwittransitie.

mengvoerproducten en onze feed-additieven, de specialties, is Azië een hele grote groeimarkt. Maar ook in Latijns-Amerika zijn we druk. Dichterbij, in Polen, Hongarije en Spanje verkopen we feed en specialties naast elkaar. Voor België en Nederland is het de vraag: hoe gaan we om met de krimpende markt? Efficiency, kosten reduceren waar het kan, marges vergroten, verbeteren - dat zijn eigenlijk de belangrijkste thema’s voor nu, naast het neerzetten van circulaire concepten.”

Schaken op twee borden in de eiwittransitie De uitdagingen voor horizon 2 en 3 liggen voor Agrifirm meer op het vlak van positiebepaling in de transitie van dierlijk eiwitten naar plantaardige eiwitten. Kleinsman: “De eiwittransitie en het inrichten van circulaire concepten, welke rol moet Agrifirm daar in nemen? Als je die vraag in een ‘h1 omgeving’ neerlegt, komt er niet heel veel van

4 6 • CFO MAG A ZINE

terecht.” Mensen zijn daar gewoon druk met de boel draaiende houden. Dus we hebben een apart team ingericht met mensen die alleen maar nadenken over innovatie en een connectie proberen te leggen met venture capital bedrijven die willen investeren in agriculture. Wij kunnen daar als coöperatie waarde creëren, omdat wij zoveel boerenleden hebben en kennis van de praktijk. Voor venture capital partijen is het fijn om te weten of al die startups met mooie plannen ook een beetje aansluiten op de sector. En wij willen heel graag weten welke innovaties interessant zijn voor onze leden en hoe we kunnen meedoen.”

Nederland scoort binnen Europa vrij hoog als het gaat om de hoeveelheid dierlijke proteïne als onderdeel van onze totale voedselconsumptie. Hoe kijkt Kleinsman naar de transitie in de verschillende markten van Agrifirm? “In de westerse wereld is ongeveer 60% van onze proteïne dierlijk en 40%

INTERVIEW

plantaardig. We zien een trend dat we toe gaan naar een 50/50 verhouding, misschien wel naar 40/60. We zien ook dat er een verschuiving gaande is aan de consumentenkant, maar die gaat niet overal even snel.”

Sterker nog, Kleinsman ziet ook een tegengestelde ontwikkeling, met name in werelddelen waar men vegetarisch eet, not by choice, maar om redenen van geldtekort. Veel mensen in die positie zullen volgens haar eerst nog streven naar een transitie richting de consumptie van dierlijke eiwitten. Agrifirm volgt alle ontwikkelingen op de voet en kijkt welke positie de coöperatie het beste kan innemen. “We zijn een gemengd bedrijf en schaken dus eigenlijk op twee borden in de eiwittransitie. We zitten sterk op veevoer, maar vanuit onze akkerbouwtak proberen wij ook te kijken wat we als coöperatie kunnen betekenen op plekken waar wordt gekozen voor akkerbouw.”

De markt is nu nog zo zeer in beweging dat het lastig is om harde voorspellingen te doen. "We zitten nog echt in de exploratiefase. Zodra we meer inzicht en gevoel hebben over wat gaat komen, komen we bij de vervolgvraag: als dit de trends zijn in de markt, wat wordt dan voor onze leden het verdienmodel? Gaan we mee in de trends? En wat betekent dat voor de coöperatie?”

Los van trends in de markt voert Agrifirm ook een corporate social responsibilities beleid gericht op eerlijk verdienmodel voor de voedselmakers: “Wij streven naar een ‘sustainable foodchain for future generations’. Maar de sector moet wel geld blijven verdienen, anders kan de benodigde innovatie niet worden gefinancierd.”

Tracking and tracing Een van de uitkomsten van de strategische review die in 2020 werd gemaakt binnen de coöperatie was dat de buitenlandse regio’s van de Royal Agrifirm Group en de commerciële organisaties aldaar meer eigen ruimte moesten krijgen: Kleinsman: “We zijn erg tevreden over het strategisch plan dat er nu ligt, een model waarin regio’s hun eigen ‘must-win-battles’ definiëren. Daaromheen hebben we een structuur gebouwd van tracking and tracing. Elk kwartaal kijken we met elkaar of de doelen zijn gehaald.

Loopt het allemaal nog zoals het plan was? Dat meten we zowel kwalitatief als kwantitatief. Vaak zie je dat mooie strategieën een jaartje in de kast liggen te verstoffen, maar bij Agrifirm blijven wij er strak aan vasthouden. We weten constant wat er speelt en waar eventueel moet worden bijgestuurd.

Soms blijkt dat een bepaald inzicht niet helemaal juist was. Soms gaan we veel sneller vooruit dan gepland. Het tracking and tracing loopt ontzettend goed. De regio’s houden ons bij de les.”

Kleinsman heeft ook een virtuele Profit and Loss (P&L) in het leven geroepen om de voortgang in de internationale additievenbusiness continu te kunnen monitoren: “De regio’s in het buitenland vormen de grootste groeifactor binnen onze strategie, dus ik vond het belangrijk om dan ook de verantwoordelijkheid in de regio leggen, want daar wordt het werk gedaan. Tegelijkertijd is het van belang dat wij centraal kunnen zien hoeveel er over de hele wereld wordt verdiend en dat de afstemming rondom gepatenteerde producten soepel verloopt.

Ontwikkelingen in verschillende regio’s houden ons scherp op wat er zou kunnen gebeuren in de andere markten, zodat we gelijk mee kunnen doen als dat nodig is. Het Nederlandse boerenbedrijf is al vrij efficiënt ingericht en geconsolideerd, maar in de Chinese markt hebben we nog heel veel te bieden, bijvoorbeeld als het gaat om producten en programma’s om de effectiviteit van het landbouwbedrijf te verhogen en om antibiotica te vervangen.”

Zelfsturende finance clusters Toen Kleinsman aankwam als CFO bij Agrifirm trof ze een vrij klassieke, hiërarchisch ingerichte finance organisatie – met een paar grote vacatures aan de top. “Ik kreeg het advies: ‘kijk het eerst even aan en ga niet meteen alle vacaturen invullen’.

Dit was een heel goed advies, want gaandeweg kwam ik er achter dat ik een minder hiërarchische organisatie wilde. Dus toen zijn we begonnen met het idee van zelfsturende clusters. Zo hebben we groep die zelfstandig de Financial Reporting en Management Accounting doet. En een andere club voor Tax en Treasury. Weer een ander team zorgt voor de managementrapportage, en het inrichten van de Record to Report omgeving in SAP. En weer

C F O MAG AZ I NE • 4 7

INTERVIEW

We kunnen niet enerzijds zeggen: ‘dierenwelzijn staat hoog in het vaandel’ en tegelijkertijd niet willen betalen voor diervriendelijke oplossingen.

een ander clubje is verantwoordelijk voor Mergers and Acquisitions. Door het zo te doen kun je ook functies uit Apeldoorn weghalen en beter verdelen.

M&A hebben we nu bijvoorbeeld bij België neergelegd. En in het cluster Tax & Treasury zit iemand uit China, die ook business controller is.”

Kleinsman heeft inmiddels de platte organisatie die ze ambieerde, maar wel met focus. “Alle clusters hebben één rapportagelijntje naar mij. Dat is overzichtelijk. En begin dit jaar hebben we ook besloten om de managementlaag, Noordwest-Europa ertussenuit te halen. Hiermee kwam niet alleen de finance organisatie beter in beeld, maar ook de verschillende businesses. Toen hebben we gezegd: ‘Goh, laten we ook controllers zoeken voor de commerciële businesses en niet per regio’. Daarbij zijn functiecombinaties tot stand gebracht voor de commerciële clusters Arable en Ruminants en EMEA, waarin Tax, Treasury en M&A bij elkaar komen.”

Met het interessanter maken van functies probeert Kleinsman ook om haar financial talenten met ambitie een stuk ontwikkeling te bieden: “Ik heb zelf bij een groot bedrijf gewerkt waar je heel veel carrièrekansen krijgt. Binnen een kleinere organisatie is het soms lastig om die perspectieven te bieden. Mijn vraag was: hoe krijg ik het voor elkaar dat collega’s zich kunnen ontwikkelen zonder dat ze meteen naar een ander bedrijf moeten? Bij Agrifirm bieden wij die kansen wel. Je doet eerst vijf jaar Tax & Treasury en daarna kun je doorgroeien in een andere functie in Management Accounting of Financial reporting, afhankelijk van je interesse.

We proberen werknemers allerlei verschillende ontwikkelingsmogelijkheden aan te reiken, ook internationaal - of je mij nou wil opvolgen of ergens anders CFO wil worden. Het is hartstikke leuk om te zien dat mensen enthousiast zijn. Collega’s gaan elkaar helpen. En je krijgt ook minder fingerpoint-

4 8 • CFO MAG A ZINE

ing, want mensen begrijpen meer van elkaar wat er in de andere wereld speelt.”

Toekomst van de sector Agrifirm heeft een goed jaar achter de rug. Kleinsman: “In 2019 waren de inkoopresultaten niet om over naar huis te schrijven, maar in 2020 is dat wel weer bijgetrokken. De vraag is nu: wat gebeurt er met onze klanten als de prijzen zo zwaar onder druk blijven staan als ze nu? De voedselprijzen zijn de laatste 40 jaar nauwelijks verhoogd in Nederland. Terwijl de inflatie natuurlijk ook voor boeren geldt naast het terugverdienen van (sustainability) investeringen. De maatschappij wil heel graag hoogwaardige producten en lage prijzen, maar de rekening wordt continu teruggelegd bij onze leden.

Dat is soms wel zuur.”

Aan welke knoppen kan de sector zelf draaien? “Er wordt geëxperimenteerd met het verkorten van de ketens. Je ziet in Nederland een opkomende beweging van consumenten die rechtstreeks naar de boer gaan om vlees, kaas, eieren en groenten te kopen. Dat is een goede ontwikkeling, maar het is nog wel kleinschalig. Bijkomend voordeel van direct bij de boer kopen, is dat het meer bewustwording genereert over de agrarische sector.” En dat is wel nodig, volgens Kleinsman: “We kunnen niet enerzijds zeggen: ‘dierenwelzijn staat hoog in het vaandel’ en tegelijkertijd niet willen betalen voor diervriendelijke oplossingen”. Gelukkig zie ik dat steeds meer mensen beseffen dat de mogelijkheden van de boer ook afhankelijk zijn van consumentenkeuzes. Daar moeten we elkaar echt in vinden. Goed naar elkaar luisteren, begrip krijgen voor elkaars positie.”

Agrifirm probeert als coöperatie steeds meer een rol te spelen in de toenadering tussen de consument en de sector: “De laatste jaren wordt dit ook wel verwacht vanuit de leden. Wij zijn als coöperatie

C AT E G O R Y

met 10.000 leden in de agrarische sector ook wel een serieuze gesprekspartner voor departementen.

Dat wil alleen niet zeggen dat er ook altijd iets wordt gedaan met ons advies. De ambtenarij is ook ontzettend afhankelijk van de politieke kleur van de regering. Als je een ambtenaar of departement overtuigd hebt, heb je nog niet de Tweede Kamer overtuigd.”

Rewarding omgeving Voor Kleinsman, zelf een boerendochter, is Agrifirm een ‘rewarding omgeving’ om in te werken. Na jarenlang over de wereld te hebben gereisd, woont ze nu weer op het platteland, precies daar waar ze ooit is geboren. “Het boerenbedrijf van mijn ouders is niet meer actief, maar het is zo geweldig om terug te zijn op deze plek. De cirkel is wel rond ja.”

Zelf hoopt ze over tien jaar echt een antwoord te hebben op de vraag welke toekomst er is voor Nederlandse landbouw. Ook hoopt ze dat er tegen die tijd meer respect is voor de agrarische sector. “Hoe fijn zou het zijn als we met zijn allen een goed inkomen kunnen genereren om op een deugdelijke sustainable manier landbouw en veeteelt te bedrijven? Hoe inventief kunnen onze leden zijn om de eiwittransitie concreet te maken, circulaire landbouwconcepten vorm te geven en de het begrip tussen boeren en de maatschappij te vergroten?”

Volgens Kleinsman hangt het antwoord op deze vragen ook af van de ruimte die de sector krijgt van de politiek. “Om natuur in stand te houden heb je het boerenbedrijf nodig. Als het goed is gaan landbouw en natuur hand in hand. Dat heeft het honderden jaren gedaan in ieder geval. Dus laten we niet doen alsof boeren geen functie hebben. Zelf denk ik dat er een hele mooie toekomst mogelijk is voor de agrarische sector ook vanuit een duurzaam en circulair perspectief. •

C F O MAG AZ I NE • 4 9

PA R T N E R B I J D R A G E

‘HET IS ONMOGELIJK OM CYBERSECURITY NOG VOLLEDIG ZELF TE DOEN’ Cybercrime is een groot en veelomvattend probleem geworden. Daarom besloot Frank Roerdinkholder CFO van woningcorporatie Domijn om cybersecurity grotendeels uit te besteden aan Northwave. Samen met Talitha Papelard, Director Business Security bij Northwave, blikt hij terug op het afgelopen jaar. Wat zijn de voor- en nadelen van het uitbesteden van cybersecurity? En wat is de stip op de horizon waar zij samen naartoe werken?

Tekst Maaike Tindemand

O

“

5 0 • CFO MAG A ZINE

m eerlijk te zijn hadden we twee jaar geleden geen goed idee over hoe we cybersecurity verder konden oppakken", zegt Frank Roerdinkholder, CFO van de woningcorporatie Domijn. “We hoorden overal om ons heen dat de ontwikkelingen erg hard gingen en dat we er veel meer mee moesten doen. Maar we wisten niet goed met wie en hoe. Tijdens het luisteren van podcasts over cybersecurity leerde ik al snel dat het onderwerp zich erg snel ontwikkelt en zo veelomvattend is dat we dat onmogelijk zelf konden doen. Daarom zijn we op zoek gegaan naar een partner die ons kon helpen bij het verder op orde brengen van onze cybersecurity. Dit in goede samenwerking met onze collega’s van ITwoon, ons

PA R T N E R B I J D R A G E

dochterbedrijf dat zich exclusief richt op IT-ondersteuning in brede zin bij woningcorporaties. Zo zijn we bij jullie uitgekomen.”

“Ik kan me dat eerste gesprek nog goed herinneren”, zegt Talitha Papelard, Director Business Security bij Northwave. “We hadden meteen een leuke klik en je wist al vanaf dag 1 dat je de hele cybersecurity wilde uitbesteden en niet slechts een deel daarvan.

Kun je uitleggen waarom je dat belangrijk vond?”

“Omdat we niet voldoende tijd, capaciteit, kennis en kunde hebben om het zelf te doen. Als je cybersecurity volledig intern wilt houden, moet je het eerst theoretisch goed doorgronden. Vervolgens moet je nog de vertaalslag maken naar de praktijk. En je moet constant up-to-date blijven. Dat kunnen we niet zelf en ik zou het ook niet verstandig vinden om het zelf te doen. Het is belangrijk dat we ons focussen op onze kerntaak en dat is: zorgen voor voldoende passende sociale huisvesting. Andere specialistische onderwerpen, zoals fiscaliteit, doen we ook niet zelf. We laten dat liever over aan partijen die daar meer verstand van hebben dan wij en die er 24/7 mee bezig kunnen zijn. Zo kunnen wij ons richten op onze core business”

Commitment management Talitha: “En als CFO koos je ervoor om zelf in de lead te blijven. Je hebt dit niet neergelegd bij de afdeling IT.” Frank: “Dat klopt. Uit de podcasts bleek dat dat belangrijk is. Je hebt commitment van het management nodig, omdat cybersecurity anders niet de aandacht krijgt die het verdient. Ik heb ook het gevoel dat het op dat punt regelmatig fout gaat. In veel organisaties hebben directie en management

C F O MAG AZ I NE • 5 1

PA R T N E R B I J D R A G E

niets met IT en cybersecurity. Daardoor landt het niet echt in de organisatie. Ik heb het voordeel dat ik relatief jong ben. Ik ben geen IT-expert, maar ik heb er wel feeling mee. Dat is een fijne positie waardoor ik mensen gemakkelijk meekrijg.”

“Moest je veel doen om je collega’s te overtuigen?”

“Best wel. Cybersecurity is continu in het nieuws en toch vroegen veel mensen zich af of het wel echt nodig was om zoveel maatregelen te nemen.

Daarom is het belangrijk dat het management aangehaakt is. Je hebt iemand nodig die de weerstand weet te overbruggen, anders komt het niet van de grond.”

is het goed dat we met jullie samenwerken. Het gaat om de kracht van de herhaling. Je moet collega’s erop blijven wijzen dat cybersecurity belangrijk is. Je moet hen informeren, af en toe phishing e-mails sturen, een keer aansluiten bij een afdelingsoverleg en workshops organiseren. Ik denk dat het meer impact heeft en beter beklijft als jullie dat doen. Jullie hebben de kennis, ervaring en praktische voorbeelden. Als ik dat zelf zou doen, dan blijft het toch een beetje een theoretisch verhaal.”

Vertrouwen

Talitha: “Cybersecurity is veelomvattend. Hoe hebben jullie grip gekregen op dat geheel?” Frank: “Daarin hebben we veel gehad aan de sessie waar we dit traject mee begonnen zijn. Jullie hebben 18 IT-gerelateerde risico’s in kaart gebracht waar wij als organisatie mee te maken hebben. We hebben toen gezamenlijk gekeken naar de kans en de impact per risico. Op basis daarvan hebben we de juiste prioriteiten gesteld, want je kunt niet alles tegelijk oppakken. De maatregelen die je neemt, moeten proportioneel zijn.”

Talitha: “We zien in jullie organisatie dat er een cultuur heerst van vertrouwen. Daarin past het niet altijd om continu te zeggen wat er allemaal niet kan en mag. Hoe zorg je ervoor dat je daar de juiste balans in houdt?

Frank: “Dat is inderdaad een spanningsveld waar we het binnen het MT ook regelmatig over hebben gehad. Harde IT-risico’s willen we zoveel mogelijk uitbannen. Aan de andere kant zien we ook risico’s die te maken hebben met gedrag. Daarin willen we niet werken met bovenmatige harde geautomatiseerde controles. We zetten dan meer in op informeren, mensen bewust maken van de risico’s en elkaar op de juiste manier aanspreken als dat nodig is.”

Talitha: “Bovendien zien we dat het bij cybersecurity belangrijk is om te kiezen voor een integrale aanpak. Cybersecurity is niet alleen een onderwerp voor de afdeling HR of Finance. Het moet een onderwerp zijn dat breed in de organisatie gedragen wordt. Hoe ver zijn jullie daarin?”

Frank: “Daar moeten we de komende jaren nog stappen in zetten. Je kunt cybersecurity niet meer los zien van je werk. Het hoort erbij. En ook daarom

Talitha: “Jullie hebben nu al een behoorlijk traject doorlopen, ik vroeg me af of je ook nadelen hebt ondervonden van het feit dat je het hebt uitbesteed?” Frank: “Een nadeel is dat het geld kost. Maar ik betaal graag voor goed advies, dus dat zie ik niet echt als nadeel. Ik merk wel dat we soms discussies hebben over het eigenaarschap van cybersecurity. Er wordt wel eens gedacht dat we zelf niets meer hoeven te doen, omdat we alles hebben uitbesteed aan

Proportioneel

5 2 • CFO MAG A ZINE

PA R T N E R B I J D R A G E

Northwave. Dat is een groot misverstand. Northwave runt het securitymanagement voor ons, samen met ons. Maar het blijft óns proces en ónze verantwoordelijkheid. We moeten er ook zelf aan werken.

Ik merk dat ik dat af en toe nog moet uitleggen.”

Vriendelijk en toegankelijk Frank: “ik heb ook een vraag aan jou. Jullie ondersteunen natuurlijk meer bedrijven. Hoe vind je dat wij het doen, ten opzichte van anderen?”

Talitha: “Goed. Voor ons is het prettig dat we snel een onderdeel zijn geworden van jullie organisatie.

Dat begon al met een goede discussie op bestuurlijk niveau. Daardoor konden we vervolgens slagvaardig te werk gaan en maatregelen nemen die bij jullie passen. Bovendien is het prettig dat we een klik met jullie hebben. Dat maakt de samenwerking leuker en effectiever.”

Frank: “Dat is zeker waar. En dat hoor ik ook terug van mijn collega’s. Ze ervaren de specialisten van Northwave als vriendelijk en toegankelijk.” Talitha: “De goede samenwerking en het vertrouwen in elkaar zorgen ervoor dat we gezamenlijk grip krijgen op securitymanagement. En dat zorgt er weer voor dat we ook bij een incident, als het echt spannend wordt, efficiënt samenwerken zodat jullie snel weer in business zijn.”

Hele organisatie Talitha: “Wanneer is de cybersecurity wat jou betreft geslaagd?”

Frank: “Als het ingebed is in de hele organisatie. Ik geloof namelijk niet in de top-downaanpak, want uiteindelijk zijn het de collega’s in de uitvoering die het moeten doen. Om een voorbeeld te noemen: voorheen kreeg ik de salarisuitbetaling maandelijks

per mail toegestuurd om deze te tekenen. Dat is natuurlijk geen veilige werkwijze, want daardoor komen alle salarisgegevens in mijn mailbox terecht.

Nu werken we met een aparte beveiligde directory waar de bestanden na ondertekening ook direct weer worden weggehaald. Cybersecurity is wat mij betreft geslaagd als mijn collega’s dat soort risico’s zien en automatisch zelf gaan nadenken over een veilige oplossing. Dat is belangrijk, want als management weten wij alleen op hoofdlijnen wat er gebeurt in onze processen. Veel collega’s zitten dichter op het primaire proces en zien dus beter welke risico’s we daar lopen. Uiteindelijk moeten zij het doen.”

“En merk je dat die bewustwording al op gang is gekomen?”

Frank: “Jazeker. Cybersecurity is al meer een onderdeel geworden van het gesprek. Mensen zijn het gewoon gaan vinden en zien het niet langer meer als een belemmering. We hebben bijvoorbeeld Multi Factor Authenticatie ingevoerd, dus collega’s hebben altijd een wachtwoord én een code nodig om in te kunnen loggen op onze systemen. Vooraf leek dat omslachtig, maar we zijn dat gewoon gaan doen. Nu hoor je niemand er meer over. Iedereen snapt dat dit nodig is om veilig te werken. Dat geldt ook voor maatregelen die wij als management soms moeten nemen. Toen bleek dat er beveiligingsproblemen waren met Citrix en Microsoft Exchange, hebben we meteen alle externe toegang geblokkeerd. Ik had verwacht dat dat tot veel onbegrip en frustraties zou leiden. Het tegendeel was waar. Mijn collega’s zeiden juist: ‘Fijn dat jullie er zo bovenop zitten, want daardoor hebben we misschien een cyberaanval kunnen voorkomen’.” •

C F O MAG AZ I NE • 5 3

INTERVIEW

PETER VAN WOUWE, CFO VAN LAMB WESTON/MEIJER

“ALS ER ZO’N GROOT GAT VALT IN DE VRAAG DAT JE EIGENLIJK NIKS MET JE OOGST KUNT, DAN HEB JE EEN PROBLEEM.” Lamb Weston/Meijer heeft een bewogen Corona-jaar achter de rug.

Toch kijkt Peter van Wouwe vol vertrouwen naar de toekomst: “Toen ik startte bij Lamb Weston/Meijer hadden we een omzet van 550 miljoen. Nu gaan we het miljard aantikken.”

Tekst Jaime Donata Beeld Edwin Wiekens

5 4 • CFO MAG A ZINE

INTERVIEW

Toen ik startte bij Lamb Weston/Meijer hadden we een omzet van 550 miljoen.

Nu gaan we het miljard aantikken.

P

eter van Wouwe is inmiddels bijna acht jaar CFO bij Lamb Weston/Meijer. De wereldwijde producent van ingevroren aardappelproducten levert niet alleen aan de grootste fastfoodketens van de wereld en restaurants in de out-of-home markt, maar ook direct aan consumenten. Samen met de Amerikaanse tak van het bedrijf - Lamb Weston - is Lamb Weston/Meijer, na McCain de nummer twee op de wereldmarkt. Of zoals Van Wouwe het zelf zegt: “Wij hebben ongeveer 25% van de markt, McCain zit rond de 35%. Daarna heb je een heel leger aan kleinere partijen, zoals in Nederland Aviko en Farmfrites.”

De internationale markt voor diepgevroren aardappelproducten heeft zich op een stabiele manier ontwikkeld de afgelopen jaren: “Het zijn de grote multinational ketens, McDonalds, Burgerking, Yum die de drijvende de kracht zijn achter de frozen fries business. Ze blijven maar uitbreiden – ook in de opkomende markten. Daarnaast is ook de outof-home sector sterk overeind gebleven in Europa.

Restaurants zijn de motor achter de meer gediversifieerde vraag: nieuwe vormen van aardappelproducten. Van onze totaalomzet komt ruim 50% van out of home, 35 % van multinational chains en retail is dan de rest.”

Horeca lockdown Het gaat niet slecht met Lamb Weston/Meijer. In 2016 werd de fabriek in Bergen op Zoom uitgebreid met een tweede lijn, en in 2017 werd de aardappeltak van Oerlemans Foods overgenomen. Ook worden er mooie resultaten behaald in groeimarkt Rusland. Toch heeft de sector flink te lijden gehad onder corona. Van Wouwe: “In al onze afzetgebieden hebben onze klanten te maken gehad met

horeca lockdowns. Gelukkig zijn onze producten in diepgevroren toestand een tijdje houdbaar, maar toen alle opslag vrieshuizen vol lagen, hebben we onze productie wel moeten terugschakelen. Als je op het dieptepunt 60 à 70% van je afzet verliest, kun je niet anders dan flink op de rem gaan staan.

En dat doet pijn ja. Ik heb de afgelopen maanden nog meer bewondering gekregen voor de veerkracht van de horeca dan ik al had.”

Bij de multinational chain-klanten zag Van Wouwe een razendsnelle overschakeling op home delivery, terwijl het voor de out-of-home sector iets lastiger bleek om snel over te stappen op bezorging: “Gelukkig konden wij toch ook daar van dienst zijn. Vlak voordat pandemie uitbrak waren wij toevallig net klaar met de ontwikkeling van een innovatief frietje met een speciale coating en een specifieke verpakking, speciaal voor de home deliverymarkt – een frietje dat niet snel slap en vochtig wordt.”

CFO in de lead Voor Van Wouwe zelf was het belangrijk om zo snel mogelijk een aantal scenario’s te formuleren: “Uiteraard ben je als CFO in de lead. Als er zo’n groot gat valt in de vraag dat je eigenlijk niks met je oogst kunt, dan heb je een probleem. Hoe erg gaat het worden? Wat betekent deze disruptie voor de financiële gezondheid van onze organisatie? Hoe lang houden we een zodanige krimp vol? Gelukkig zijn we altijd redelijk conservatief gefinancierd. Dus dat betekende dat we goed uit de voeten konden.

Wel zijn we direct met onze huisbankiers gaan praten om te vragen of we wat meer headroom konden krijgen om te acteren. Dat is gelukt.”

Ook voor de telers van Lamb Weston/Meijer kwam de lockdown op een uiterst ongunstig moment.

C F O MAG AZ I NE • 5 5

INTERVIEW

De meeste grote afnemers waren net bezig met het opmaken van het oude oogstjaar. Van juli tot november worden alle aardappelen gerooid. Een deel wordt direct in productie verwerkt, de rest ingeschuurd. Afnemers kunnen de aardappelen gebruiken tot uiterlijk augustus van het volgende jaar. Van Wouwe: “De lockdown zat dus precies voor de uiterste houdbaarheid. Natuurlijk zijn wij onze afnameverplichtingen netjes nagekomen, maar een groot deel van de nieuwe aardappelen was eigendom van de boeren zelf. Met onze telers hebben wij een goede band, dus het moment dat de crisis uitbrak zijn we direct met hen om tafel gaan zitten. Je werkt in een keten, dus alleen al daarom moet je met elkaar kijken hoe je een crisis samen doorkomt.”

Van Wouwe is blij dat er vanuit de Nederlandse overheid een regeling werd opgezet om boeren te helpen die met een oogst zaten die ze nergens kwijt konden: “Compensatieregelingen in andere landen waar wij met telers samenwerken waren over het algemeen veel soberder. Uiteraard hebben wij zelf ook gekeken hoe we de aardappelen toch nog konden gebruiken. Maar veel is verloren gegaan in veevoeder met een veel lagere waarde, dus ik ben blij dat de telers door de overheid deels uit de brand zijn geholpen.”

Opereren op een wereldmarkt Lamb Weston/Meijer kreeg als Europese leverancier van diepgevroren aardappelproducten in 2017 en 2019 te maken met verhoogde importtarieven in een tweetal Zuid-Amerikaanse landen vanwege de beschuldiging goedkope aardappelproducten te dumpen op de markt. Volgens Van Wouwe gaat het in dit soort kwesties eigenlijk altijd om beschuldigen met een geopolitieke dimensie. “In het verleden hebben we een vergelijkbare situatie gehad in Zuid-Afrika en pasgeleden in Nieuw-Zeeland. Handelsbeperkingen worden eigenlijk altijd opgeworpen ter bescherming van lokale producenten die zien dat wij concurrerend zijn met onze prijs. Maar goedkoop leveren is niet hetzelfde als dumpen onder de kostprijs. In Europa hebben we nu eenmaal zeer goede omstandigheden voor de aardappelteelt en een lange traditie, waardoor we kunnen produceren met een enorme efficiëntie. We hanteren de-

5 6 • CFO MAG A ZINE

zelfde verkoopprijzen als in Europa, maar zelfs met het verschepen van onze producten zitten we vaak lager in de prijs dan lokale leveranciers daar. Dus ja, onze prijs is inderdaad scherp, maar dat heeft niks te maken met het manipuleren van de markt door dumping.”

De beroepszaken tegen handelsbeperkingen zijn vaak langdurende tijdrovende procedures met een onbekende afloop. Het kan jaren duren voordat beperkingen worden opgeheven. Colombia verwacht eind dit jaar een uitspraak te doen – maar soms, zoals in Brazilië en Zuid Afrika, blijven ze gewoon in stand.”

De Brexit, ook zoiets. Heeft het uittreden van Groot-Brittannië uit de EU nog een schokgolf teweeggebracht binnen Lamb Weston/Meijer? Volgens Van Wouwe viel dat uiteindelijk wel mee. “De UK is de grootste afzetmarkt binnen ons totale gebied, dus op het moment dat duidelijk werd dat de Brexit zou komen, zijn wij direct gaan zitten om te kijken wat de gevolgen zouden zijn voor onze markt. De gevolgen bleken vooral bureaucratisch. De UK is altijd een netto importeur geweest van diepgevroren aardappelproducten. Er is daar gewoon te weinig productie capaciteit. Dat is niet veranderd door de Brexit. Wij hebben zelf een fabriek in de UK en vullen die productie aan met producten van het vasteland. Met de Brexit is onze uitvoer naar Engeland nu opeens naar ‘een derde’ land. Administratieve en douane handelingen zijn daardoor wat complexer - maar goed, de UK is niet het eerste 'derde land' waar we naar exporteren, dus als je dat goed voorbereidt – en dat hebben we gedaan - kun je het proces goed inregelen.”

Risk management en innovatie Wie niet waagt die niet wint. Maar als CFO is Van Wouwe er wel voor verantwoordelijk dat goed risicomanagement een vast onderdeel is van de dagelijkse gang van zaken: “Risk management staat bij Lamb Weston/Meijer heel hoog op het prioriteitenlijstje – bij alle afdelingen. Jaarlijks kijken we met alle teams wat de belangrijkste risico’s zijn en of we genoeg mitigerende acties ondernemen. Een belangrijk risico in onze business is de aardappel zelf: een oogst die mislukt, maar bijvoorbeeld ook rotting in de opslag. Als er genoeg ziektekiemen in

een aardappel zitten, kan je spontaan een hele opslag verliezen. En: geen voorraad = geen productie.

Maar op dit risico hebben we al zoveel actie ondernomen dat het inmiddels niet meer bovenaan het lijstje staat.”

Een risico dat momenteel wel bovenaan staat: cybercrime. Van Wouwe: “Iedereen heeft onlangs nog kunnen zien wat er gebeurd is bij VDL en nu ook bij Mediamarkt. Dan vraag je toch wel even aan je mensen: kan dit ons ook overkomen? Die gewetensvraag stellen zorgt er in ieder geval voor dat iedereen toch nog eens extra kijkt naar eventuele zwakke plekken in het netwerk. Je wil niet in de situatie komen dat je systemen op slot zitten, of dat onze R&D weglekt zonder dat we het merken. En ja, er worden regelmatig pogingen gedaan om in te breken. Gelukkig kunnen onze systemen het goed opvangen. Het is ook weleens voorgekomen dat iemand op een verkeerd linkje klikte en er direct software werd geïnstalleerd op onze computers. Maar ook dat werd gelukkig direct gedetecteerd. En toch, je kan nog zoveel sloten op je deur hangen, vaak is het de menselijke gebruiker van het systeem die de zwakste schakel blijkt. Dus wij zetten ook in op meer bewustzijn bij medewerkers – en natuurlijk is een goed disaster recoveryplan belangrijk. Onze backups staan veilig en als het moet kunnen we snel uitwijken naar een andere werkomgeving.”

Possibilities in potatoes De favoriete slogan bij Lamb Weston/Meijer is ‘seeing possibilities in potatoes’ en Van Wouwe snapt precies waarom: “Innovatie is altijd de kern geweest van onze business. Het zogenaamde ‘aardappelgeweer’ waarmee onze aardappelen met hele hoge waterdruk door een messenblok worden geschoten, is een uitvinding geweest van onze Amerikaanse oprichter, Gilbert Lamb. Die techniek is 60, 70 jaar geleden echt een doorbraak geweest in het efficiënt snijden van aardappels. Dat iedereen het nu doet, daar zijn wij natuurlijk nog steeds trots op. En wij zijn ook ooit begonnen met het maken van 'twisterfries', krulvormige frietjes. Dat lijkt voor sommige mensen misschien een recente innovatie, maar ook die vorm is inmiddels al 20, 30 jaar oud.

Vernieuwen is een doorlopend proces. Momenteel bouwen wij een innovatiecentrum in Bergen op

Zoom, wat onze creativiteit en wendbaarheid verder zal vergroten. We proberen altijd aan te sluiten bij de wensen van de klant.”

Wat nu goed in de markt ligt? Authenticiteit. “Dus we hebben een techniek ontwikkeld waarmee aardappelen kunnen worden gesneden op een manier zoals je het met de hand zou doen. Dat is nog best lastig – maar het is ons toch gelukt. En natuurlijk hebben we sinds een paar jaar de ‘dipper’ – een soort aardappelschelpje dat prima op tafel kan worden gezet als appetizer met allerlei sausjes. Met name in Zuid-Europa hebben we de ‘dipper’ vier jaar geleden met succes op de markt gezet. We zien dat de vraag zich nu ook doorzet in andere markten.”

Nieuwe strategie Tijdens de coronacrisis heeft het Executive Leadership Team (ELT) van Lamb Weston/Meijer ook de kans gegrepen om de nieuwe strategie verder uit te werken. Van Wouwe: “Daar waren we eigenlijk

C F O MAG AZ I NE • 5 7

INTERVIEW

al mee begonnen onder onze vorige CEO, maar we hebben van de gelegenheid gebruikgemaakt om een aantal zaken aan te scherpen en de lessen die we hebben geleerd van Corona, mee te nemen. Op 1 januari van dit jaar startte Marc Schroeder als onze nieuwe CEO en dit gaf hem de gelegenheid zich de strategie echt helemaal eigen te maken. De focus voor de komende vijf jaar is nu vooral gericht op de groei van Lamb Weston/Meijer in waarde en marktaandeel. Van Wouwe: ”De afgelopen periode vóór Corona groeiden we met een CAGR van 9% per jaar.

Dat willen we komende jaren graag voortzetten, samen met onze Amerikaanse partner. Het verder ontwikkelen in de out-of-home markt staat op de agenda, maar met name gaan we nu ook inzetten op het veroveren van een grotere plek in de retail.”

Ook geografisch wil Lamb Weston/Meijer verder uitbreiden. Waar precies, die kaarten houdt Van Wouwe nog even aan de borst. “Maar we zijn in 2016 gestart met een partnership in Rusland om te kijken of daar een potentiële markt zat. In het begin was al vastgelegd dat het de bedoeling was om een meerderheidsbelang te krijgen - en dat meerderheidsbelang hebben we nu ook. Momenteel bouwen we daar een tweede frites productielijn en een vlokkenlijn die allebei in 2023 moeten gaan draaien.”

Machine learning en data Digitalisering en data zijn cruciaal om goed te kunnen acteren op de uitdagingen waarmee een multinational als Lamb Weston/Meijer meer te maken heeft: klimaat, geopolitieke spanningen. Van Wouwe: “Data uit het verleden kan je enorm helpen bij het maken van goede forecasts. Wij hebben hier zeker gebruik van gemaakt toen de coronacrisis aanbrak en allerlei scenario’s moesten worden voorbereid. Maar we hebben ook veel data in huis over ons eigen productieproces, bijvoorbeeld over de invloed van kwaliteit van aardappelen op het productieproces.”

Machine learning is inmiddels zover dat de fabrieken van Lamb Weston/Meijer, zodra ze weten wat de kwaliteit is van de aardappelen die binnenkomen, op basis van oude data kunnen voorspellen

5 8 • CFO MAG A ZINE

wat de afwijkingen zijn in bepaalde bewerkingsprocessen. Machines worden dan automatisch afgesteld op de ‘special needs’ van de specifieke levering. Maar Van Wouwe is nog zeker niet aan het einde van zijn digital journey: “We zouden nog veel meer kunnen doen met data, bijvoorbeeld voorspellen wat temperatuurstijgingen betekenen voor de spreiding van onze aardappelteeltgebieden. We maken nu eigenlijk nog onvoldoende gebruik van machine learning in finance. Daar liggen zeker mogelijkheden tot groei – en die vraag leg ik nu neer in de organisatie.”

Learnings Voordat Van Wouwe acht jaar geleden naar Lamb Weston/Meijer vertrok, was hij CFO Operations bij Cloetta. Hoe kijkt hij terug op de overstap en wat heeft hij de afgelopen jaren geleerd? “Bij Cloetta was ik verantwoordelijk voor finance in een deel van de organisatie. Nu heb ik de eindverantwoordelijkheid voor een hele organisatie. Dat voel ik ook echt zo. Wij zijn onder leiding van onze vorige CEO steeds meer een sales driven organisatie geworden waarin de value proposition naar onze klanten centraal staat. Toen ik startte bij Lamb Weston/Meijer hadden we een omzet van 550 miljoen. Nu gaan we het miljard aantikken. Die groei is - ondanks de overname van Oerlemans, die voor ons meer een capaciteitsuitbreiding was - toch grotendeels autonoom: groei bij onze bestaande klanten en een uitbreiding van onze klantportfolio.”

Echt grote acquisities zijn er niet geweest de afgelopen jaren. Jammer? Van Wouwe: “We hebben het wel geprobeerd ja, ‘but it takes two to tango’. In deze branche zitten veel familiebedrijven en die willen toch graag zelfstandig blijven. Sowieso als het goed gaat – en als het slecht gaat denken ze: ‘eerst de boel weer op het juiste spoor zetten’.”

In acht jaar een omzetverdubbeling realiseren het is best een prestatie. Hoe ziet Van Wouwe zijn eigen rol daarin als CFO? “Door een goed team om je heen te hebben en ervoor te zorgen dat je mensen optimaal kunnen functioneren, kan je als CFO de verantwoordelijkheid dragen en kan ieder-

een excelleren. Empowerment van je mensen is wel iets dat ik heb moeten ontwikkelen. Van huis uit ben ik graag in control - ik ben niet voor niks begonnen als controller - maar op een bepaald moment zie je in dat je het niet gaat redden wanneer je alles zelf wil vasthouden.”

Duurzaamheid Als lid van het ELT is Van Wouwe ook nauw betrokken bij de duurzaamheidsagenda van Lamb Weston/Meijer: “Sinds 2008 werken we al met een duurzaamheidsprogramma, maar in 2020 hebben we een analyse gemaakt van wat we daarmee hebben bereikt. Dat was niet teleurstellend: 25% vermindering van energieverbruik, 42% minder CO2-uitstoot. Dat zijn behoorlijke getallen die uiteindelijk allemaal terug zijn te voeren op de vraag: hoe kunnen we onze processen beter en efficiënter inrichten? ‘Sustainability by design’ staat expliciet in onze nieuwe strategie. En als CFO zit je daar natuurlijk ook steeds bovenop, want besparen en meer doen met minder drukt zich ook uit in geld.”

Duurzame besparingen die geld opleveren zijn voor een CFO een no-brainer, maar wat als er ook echte investeringen nodig zijn? “Wanneer je, zoals wij, wil dat 40% van je energie straks renewable is, moet je soms ook zoeken naar wegen die in eerste instantie duurder kunnen uitpakken. Als CFO heb je dan de taak om te staan voor de strategie en te zorgen dat die financiële ruimte er ook is binnen de organisatie, bijvoorbeeld door zelf bewuster te acteren op de energiemarkt. Dat energieprijzen en emissierechtenprijzen momenteel de pan uitrijzen, helpt hier natuurlijk ook een handje. Het dwingt tot creativiteit en samenwerking. De restwarmte van onze fabriek in Kruiningen delen wij nu met onze buurman die er zijn uien mee droogt.”

Toch valt er volgens Van Wouwe nog veel te bereiken op het gebied van duurzaamheid: “Eigenlijk zijn wij wat betreft energiegebruik een dubbele verbruiker: eerst gebruiken we energie om onze producten te bakken en daarna energie om ze weer in te vriezen tot -20 graden. Dat is alle bij elkaar best veel. We doen nu een investering waarmee we onze vriestunnel anders inrichten en

hierdoor veel energie kunnen besparen. Het nieuwe systeem zit nu nog in de testfase.”

Van Wouwe vindt dat de CFO-rol past bij een aanjaagfunctie in het duurzaamheidsvraagstuk: “Enerzijds door mensen te vragen naar het efficiënter maken van processen, maar ook door geld vrij te maken voor innovatie. Dat enthousiasmeert. En je ziet dat het geen windeieren legt. Onze ‘changemakers-groep’ waarmee we vorig jaar begonnen, bracht de 30 meest enthousiaste sustainable voorlopers in de organisatie bij elkaar om ervaringen en kennis uit te wisselen. Die groep is zo’n succes gebleken dat we die groep dit jaar hebben kunnen uitbreiden met nog eens 30 collega’s. Zo zetten we van binnenuit een beweging op om de duurzame mindset nog breder in de organisatie te brengen.” •

Joint venture sinds 1994 De roots van het Nederlandse familiebedrijf Meijer gaan terug tot 1920 toen Kees Meijer sr, in de aardappelhandel potentie zag om zijn familie te onderhouden. Pas in 1985 legde de aardappelhandelaar - die zich in volgende generaties ook zou ontwikkelen in de aardappelteelt – zich ook toe op het verwerken van aardappelen in Frozen Food: Meijer Frozen Foods.

Aan de andere kant van de oceaan, om precies te zijn in Weston (Oregon), startte Gilbert Lamb in 1950 met Lamb Weston Inc. Hij vond het ‘watergun-knife’ uit dat heden ten dage nog steeds de basis vormt van de industriële verwerking van aardappelen tot friet.

Sinds 1994 vormen het Amerikaanse, beursgenoteerde Lamb Weston Inc. en Meijer Frozen Foods de joint venture Lamb Weston/ Meijer. De samenwerking tussen de aandeelhouders binnen de partnership en tussen de Executive Leadership Teams van Lamb Weston en Lamb Weston/Meijer, loopt soepel.

Van Wouwe: “Hoewel wij samen met Lamb Weston Inc. dezelfde ambitie delen om de nummer-1 aardappelverwerker in de wereld te worden, hebben wij in Europe de vrijheid om de strategie voor onze afzetgebieden zelf in te richten. Uiteraard stemmen wij de strategieën wel zoveel mogelijk op elkaar af. We hebben periodiek (virtueel) overleg, en daarnaast veel bilateraal overleg tussen functiegenoten. Indien mogelijk organiseren we twee keer per jaar een fysieke bijeenkomst om in moeilijke tijden gezamenlijk de juiste beslissingen te nemen.”

C F O MAG AZ I NE • 5 9

INTERVIEW

DE BATEN VAN ‘CONSCIOUS BUSINESS’

MEER WAARDE CREËREN ZONDER DE NEGATIEVE EFFECTEN De wereld staat voor een aantal grote uitdagingen de komende decennia. Bedrijven kunnen hierin een enorme positieve impact maken, maar dan moeten ze wel weten hoe. Volgens Mansi Jasuja van Conscious Business Nederland zit de sleutel in meer bewustzijn over de rol die jouw organisatie speelt in het totale ecosysteem waar je onderdeel van uitmaakt.

Tekst Jeppe Kleyngeld

H

et kapitalistische systeem heeft de wereld veel moois gebracht. Er is enorm veel waarde gerealiseerd en honderden miljoenen mensen zijn erdoor uit de armoede getild. Maar in andere opzichten heeft het gefaald, zegt Mansi Jasuja - programmadirecteur van Conscious Business Nederland (CBN). “Er is een grote ongelijkheid ontstaan: de rijken worden rijker en de middenklasse gaat er nauwelijks op vooruit. Ook hebben we te maken met toenemende armoede, een enorme klimaat- en natuurcrisis en een mentale gezondheidscrisis.”

“Het falen van kapitalisme zit in het onbewuste deel ervan”,

6 0 • CFO MAG A ZINE

vervolgt Jasuja. “Het zit in de hebzucht en het opeisen van een groter deel van de taart dan nodig is. En in het geen rekening houden met de negatieve effecten van je acties – en die van je bedrijf – op de leefomgeving. Dat is de donkere zijde van kapitalisme. Het probleem is niet het systeem zelf, maar hoe mensen het op dit moment gebruiken.

Een van de oplossingen is conscious business - een Holistisch Bedrijfseconomisch Model.”

Verbonden met de wereld Mansi Jasuja is geboren en getogen in New Delhi, India.

Ze groeide op met waarden als gelijke rechten, harmonie en sociale gerechtigheid, maar werd zich er al jong van bewust

dat deze waarden niet overeenkwamen met wat ze zag in haar land. “Ik leerde bijvoorbeeld dat iedereen gelijk is, maar zag om me heen een compleet masculiene samenleving", vertelt ze.

“Ook voelde ik altijd al een sterke verbinding met de buitenwereld om me heen. Toen ik vier jaar was, stoorde ik me al aan afval dat overal lag en maakte ik me zorgen om waterschaarste en problemen met de oogst.” Dit verhoogde bewustzijn over de verbinding tussen menselijk handelen en de leefomgeving zou haar later inspireren tot de oprichting van Conscious Business Nederland.

Mansi besloot architectuur te gaan studeren in Delhi. “Een erg

INTERVIEW

enorm aan. Voor haar persoonlijk is een ontmoeting met Raj Sisodia, co-auteur van het boek ‘Conscious Capitalism’ uit 2013, cruciaal geweest. Toen ze hoorde over het grote potentieel van bewuste bedrijven, werd ze zeer enthousiast over het concept dat waardecreatie voor alle stakeholders centraal zet. Samen met een groep gepassioneerde, enthousiaste mensen die er precies hetzelfde over dacht, richtte ze Conscious Business Nederland op. boeiend vak omdat er zoveel disciplines in samenkomen - waaronder geschiedenis, wiskunde, natuurkunde, antropologie, en psychologie - zodat er innovatie ontstaat", aldus Mansi. Omdat de kansen voor vrouwelijke architecten in India zeer beperkt zijn, besloot ze een Master in Environmental Management te gaan volgen in Rotterdam en Wageningen. Na haar studie ging ze werken voor de Verenigde Naties op het gebied van watermanagement en sanitaire voorzieningen.

Ook werkte ze in microfinanciering. Ze vond het werk belangrijk, maar kreeg moeite met de grote structuren van deze organisaties.

"Het was vaak niet duidelijk voor wie we het eigenlijk allemaal deden. We hadden budgetten die we uitgaven, maar er was weinig verband tussen onze purpose en de dagelijkse uitvoering.”

Ontdekken van je ‘true north’ In de periode 2008-2009 viel Mansi in een diep gat. “Eco-

grief – de realisatie dat de aarde ernstig aan het degraderen is – was in die tijd nog een onbekende conditie. Ik kende de data over wereldproblemen, zoals waterschaarste en het verlies aan biodiversiteit, en ik wist dat het slecht nieuws was. Ik voelde me eenzaam en somber.

Mijn huisarts wilde me naar een psycholoog sturen, hij wist ook niet goed wat hij ermee aan moest. Toen had ik de realisatie dat ik niet het gewicht van de hele wereld op mijn schouders kon dragen, maar dat ik wel zelf kon gaan doen wat ik kon doen. Daarmee kwam er een einde aan deze donkere periode en begon haar journey om vele bewuste leiders te inspireren en te werken aan participatief leiderschap.

De twee belangrijkste dagen in je leven zijn de dag dat je geboren wordt en de dag dat je ontdekt waarom. Dit citaat van Mark Twain spreekt Mansi

“De medeoprichters Jacqueline Scheidsbach (Impact Centre Erasmus, Erasmus University), Hendrik Jan van Es (Merchants of Meaning), Jan van der Reest (Atrium Groep) en ik, besloten het Conscious Business te noemen omdat het beter in de Nederlandse cultuur past dan Conscious Capitalism. We zijn een snelgroeiend team met verschillende partners in Europa.

Er zijn meer purpose gedreven bedrijven in Europa dan in de VS. We zijn gevestigd als stichting in Nederland, maar het ecosysteem van bedrijven strekt zich ver uit naar andere landen in Europa en daarbuiten, dus wij ook.”

De kern van conscious business Het team achter Conscious Business is gepassioneerd om bedrijven te helpen de omslag te maken van (deels) onbewust naar bewuster omdat ze geloven dat bedrijven een enorme positieve impact kunnen maken. Hoe

C F O MAG AZ I NE • 6 1

INTERVIEW

Auping bood hun productontwerp ook aan andere bedrijven aan. Hun purpose was immers minder afval en zij waren niet de enige leverancier.

word je een conscious business?

Er zijn vier pilaren: • • • •

Higher purpose Conscious culture Conscious leaders Stakeholder inclusion

“Wat wij zo mooi vinden aan het conscious businessmodel is dat het echt holistisch is”, zegt Jasuja. “Je kan een open cultuur hebben, maar toch een leverancier slecht behandelen. Dan heb je dus geen stakeholder inclusie.

Alle pilaren staan in verbinding met elkaar en versterken elkaar.

Je bent nooit helemaal bewust, maar altijd ergens op een spectrum. Dus er is altijd ruimte en kansen tot verbetering.”

Wanneer je hiermee begint gaan er op een gegeven moment mooie dingen gebeuren. “Er ontstaan win-win-win modellen waar je met je stakeholders aan gaat bouwen, zelfs met je concurrenten”, aldus Jasuja. Een voorbeeld is Auping dat vanuit haar purpose iets wilde doen aan de enorme milieuschade die anderhalf miljoen weggegooide matrassen in Nederland per jaar veroorzaken. Auping ontwikkelde een 100 procent cradle to cradle matras. Jasuja: “Ze boden hun

6 2 • CFO MAG A ZINE

productontwerp ook aan andere bedrijven aan. Hun purpose was immers minder afval en zij waren niet de enige leverancier. Dit leidde dus niet alleen tot betere resultaten voor Auping, maar voor het hele ecosysteem.”

Een ander voorbeeld die de kracht van het conscious businessmodel laat zien is schoonmaakbedrijf Vebego. “Een grote klant van Vebego is de NS. Vebego wil zinvol werk voor haar personeel wat op gespannen voet stond met ‘s nachts op afgelegen rangeerterreinen de treinen schoonmaken”, legt Jasuja uit.

“Uit samenspraak bleek dat ‘s nachts werken niet zo belangrijk was, de daluren werkten ook.”

Daarmee ontstonden er betere werkcondities en hoefde NS geen nachttarief te betalen, een win-win. Toen de reizigers vaker schoonmakers zagen, gingen ze minder rommel achterlaten.

Ook was er een gevoel van meer veiligheid en vonden er meer gesprekken met de schoonmakers plaats. De medewerkerstevredenheid nam toe. Door aan één pilaar te werken – in dit geval betere condities voor de werknemers – begonnen er dingen te gebeuren in het ecosysteem en ontstond een win-win-win.

Er is bewijs dat bedrijven die dit model omarmen ook in financieel opzicht succesvoller zijn.

Bij Bentley College (in Waltham, Massachusetts) werd onderzoek gedaan naar de financiële resultaten van bewuste bedrijven.

Deze resultaten staan beschreven in het boek Firms of Endearment: How World-class Companies Profit from Passion and Purpose. De onderzoekers vroegen eerst respondenten naar de firma’s waar ze echt van hielden (‘not just like, but love’). Hieruit kwamen bedrijven als Whole Foods, Google, Catterpillar, Starbucks en IKEA. Vervolgens werd de winstgevendheid van deze ‘firms of endearment’ vergeleken met peers en ontdekten de onderzoekers tot hun verbazing dat die wel acht keer hoger lag.

De eerste stap De aanjagers van de bewuste business mindset in een bedrijf zijn de leiders. “De dans tussen conscious leadership en purpose vind ik dan ook de belangrijkste”, zegt Jasuja. “Wanneer leiders zich bewust worden van de systemische connecties van hun bedrijf met hun ecosysteem volgen daaruit acties. Het allerbelangrijkste principe is dat je geen schade aanricht aan iets binnen

INTERVIEW

je systemische veld, maar dat je juist iets toevoegt.”

Het huidige niveau van bewustzijn in de wereld schat de directeur van CBN vrij laag in, slechts op een paar procent. “In Nederland is dat iets hoger en veel bedrijven doen al dingen en staan open om meer te doen”, zegt ze. “Dat is onze doelgroep, want dit zijn de bedrijven die snel stappen kunnen zetten. Ons streven is dat deze groep zich mede door onze ondersteuning snel uitbreidt. Dan is het proces onomkeerbaar. Het IPCC-rapport is erg belangrijk geweest, want meer mensen en leiders van bedrijven zijn bezorgd over de toekomst en zien de noodzaak in van een duurzame omslag.”

Daarbij is de governance structuur ook een belangrijke factor.

In een beursgenoteerd bedrijf is conscious business lastig door te voeren. Familiebedrijven hebben meer vrijheid hierin en in ieder geval vaak al een gezonde relatie met een van de stakeholders; de aandeelhouders. Dit wil niet zeggen dat er in beursgenoteerde bedrijven niks mogelijk is. Jasuja noemt het voorbeeld van de bewuste leider Emmanuel Faber, voormalig CEO van Danone, een adoptant van het multi-stakeholdermodel in Frankrijk. “Midden in de covid-crisis verlaagde hij het salaris van zichzelf en medebestuursleden met 30 procent. Het geld werd gestopt in inkomensbescherming en gezondheids- en kinderopvangdekking voor alle medewerkers wereldwijd. In

maart van dit jaar moest Faber het veld ruimen vanwege een aantal ontevreden aandeelhouders. Een trieste afloop. Maar veel van de veranderingen die hij invoerde zijn blijvend”, stelt Jasuja.

“Hij heeft veel impact gemaakt en de mensen zijn dol op hem.”

Bij bedrijven die interesse hebben, begint de non-profit organisatie allereerst met een scan die laat zien waar je staat met je bedrijf. Vervolgens zijn er vervolgstappen mogelijk, zoals advies over hoe je je huidige impact kunt meten (in samenwerking met het Impact Centre Erasmus (ICE) van de Erasmus Universiteit), of hoe je de verschillende stakeholders in lijn met je purpo-

se kunt brengen. Ook heeft ICE fantastische opleidingsprogramma’s voor bewuste leiders, zoals de masterclass ‘Wake + Wise!’.

“Wij willen graag de vonk zijn binnen jouw bedrijf”, besluit de bevlogen programmadirecteur.

“Het begint vaak met een kleine stap en kan hele grote vormen aan gaan nemen. Dat laten de vele bewuste bedrijven wereldwijd zien.” • Interesse in een vrijblijvende scan om te zien hoe bewust jouw onderneming is?

Ga naar: https://www.consciousbusiness.nl/aanbod#assessment

‘Conscious Capitalism’ beweging

‘Bewust kapitalisme is geen bedrijfsstrategie of bedrijfsmodel. Het is een alomvattende filosofie van zakendoen. Te veel bedrijven genereren financiële rijkdom ten koste van sociaal, cultureel, ecologisch, intellectueel, fysiek en spiritueel welzijn. Ze extraheren waarde in plaats van waarde creëren. Bewust kapitalisme gaat over zaken doen met een spectrum van positieve effecten, niet met één positief ‘hoofdeffect’ en veel negatieve ‘neveneffecten’.

– Raj Sisodia, co-auteur Conscious Capitalism (2013) De visie dat winstmaximalisatie het enige doel van bedrijven is, heeft veel schade toegebracht aan het kapitalisme als systeem. Conscious Capitalism, Inc. – de inspiratie voor Conscious Business Nederland - is een in de VS gevestigde non-profitorganisatie die tot doel heeft een beweging op te bouwen van CEO's die het narratief ondersteunen dat bedrijven het doel hebben onze levens te verbeteren en waarde te creëren voor alle stakeholders.

Een van de bekende oprichters is John Mackey, CEO van Whole Foods Market, een Fortune 500 bedrijf in organisch voedsel. Mackey, die sterk gelooft in de principes van de vrije markt, was co-auteur van de bestseller Conscious Capitalism: Liberating the Heroic Spirit of Business uit 2013 dat hij samen schreef met Raj Sisodia. Zijn missie is om het kapitalisme opnieuw vorm te geven en een manier van zakendoen aan te moedigen die gebaseerd is op ethisch bewustzijn. Mackey verlaagde zijn salaris in 2006 tot $1 en blijft werken voor Whole Foods Market uit passie om het bedrijf zijn potentieel voor diepere doelen te zien realiseren.

C F O MAG AZ I NE • 6 3

PUBLIC FINANCE & IT

VAN APPLICATIE-IT NAAR DATACENTRISCH WERKEN

WAT KAN DE CFO LEREN VAN DE PUBLIEKE SECTOR? Op het Jaarcongres Public Finance van Binnenlands Bestuur werd één ding duidelijk: ‘een zak met geld’ is niet de oplossing voor alle uitdagingen van de overheid. Is ‘datacentrisch denken’ de silver bullit?

Tekst Jaime Donata

D

onderdag 30 september vond in De Fabrique in Maarssen het Jaarcongres Public Finance plaats, georganiseerd door onze collega´s van Binnenlands Bestuur. Ambtenaren en overheidsfinancials uit het hele land kwamen bij elkaar in de oude melkfabriek aan het Amsterdam-Rijnkanaal om met elkaar na te denken over de vraag: wat kan de Nederlandse publieke sector doen om de grote maatschappelijke opgaven van nu op een duurzame manier te financieren? Tijdens de opening van het congres werd oud-minister Jeroen Dijsselbloem geïnterviewd door Donatello Piras. Een van Dijsselbloems antwoorden werd regelmatig aangehaald tijden de losse sessies gedurende de

6 4 • CFO MAG A ZINE

dag: ‘Alleen een zak met geld is niet de oplossing voor onze uitdagingen.’

Tijdens de openingsbijeenkomst werd duidelijk dat de aanwezige overheidsfinancials niet alleen maar de kwaliteit van hun kwartaal- en jaarrapportages willen verbeteren, maar ook worstelen met het digitaliseringsvraagstuk. De overstap naar de cloud hapert op veel plekken binnen de publieke sector en IT wordt vaak als een remmende factor ervaren, in plaats van als katalysator. Een van de deelnemers in de zaal weet de stroeve digitalisering bij de overheid aan de specifieke organisatiestructuur: veel professionals in de publieke sector zijn hun hele carrière werkzaam binnen een specifiek onderdeel van een bepaald domein. Door die

PUBLIC FINANCE & IT

verkokerde manier van werken is het soms lastig overschakelen op de meer integrale blik die komt kijken bij IT-transformaties.

Decentrale autonomie als government probleem Veel gesprekken tijdens het congres gingen ook over de vraag hoe de bedrijfsvoering in de publieke sector te verbeteren. Is het mogelijk om financiële processen efficiënter in te richten, zodat er meer tijd overblijft voor relatiemanagement en service naar de burger toe? Hoe realiseren wij betere stuurinformatie door slimmer gebruik te maken van big data? Vragen die trouwens niet alleen worden gesteld in de publieke sector, maar inmiddels gemeengoed zijn in (bijna) iedere boardroom.

Maar slimmer werken met data kan alleen wanneer alle onderdelen van de business met elkaar gekoppeld zijn door IT. Directeuren die op hun eigen data zitten zijn daarbij een grote sta in de weg, niet alleen binnen grote bedrijven, maar ook bij de overheid. Misschien zelfs juist bij de overheid.

Begroting worden decentraal, per wethouder, of per ministerie, in kleine stukjes opgebouwd, terwijl de complexe bestuurlijke en maatschappelijke opgaven van nu steeds vaker met elkaar samenhangen - en idealiter ook in samenhang met elkaar zouden moeten worden begroot en gefinancierd.

Volgens Ken van Ierlant, consultant en mede-auteur van het boek ‘Data Waarde Creatie’ heeft het ‘typisch Nederlandse’ government model van ‘decentrale autonomie’ geleid tot een keten van beleidsmatige inefficiëntie, een oerwoud van losse IT-applicaties en de versnippering van waardevolle data. Daarmee heeft het government probleem volgens hem ook een grote impact op de efficiency van de finance organisatie: “Het digitaliseringsvraagstuk is een strategisch vraagstuk, maar als de visie en strategie decentraal versnipperd zijn, krijg je een IT-organisatie die ten dienste staat van allerlei businessdirecteuren die allemaal hun eigen IT-applicaties laten maken. Het resultaat: wildgroei, dataversnippering en een IT-organisatie die aan de lopende band losse systemen aan elkaar aan het knopen is.”

Van applicatie-IT naar datacentrisch denken Van Ierlant ziet dat veel IT-systemen bij de overheid zo log zijn geworden dat ze niet meer in beweging te brengen zijn en vastlopen in de nieuwe, veel complexere taakstellingen die publieke organisaties de afgelopen 20 jaar hebben gekregen. “We zitten vast in een IT-infrastructuur waar je eindeloos geld in kan blijven pompen, zonder dat het waarde oplevert. Dat is niet de schuld van IT en IT gaat het

C F O MAG AZ I NE • 6 5

PUBLIC FINANCE & IT

probleem ook niet oplossen, want het probleem ligt op een hoger strategisch niveau.”

De enige manier om uit het web van IT-applicaties te komen is alles omgooien. Van Ierlandt: “We moeten terug naar de tekentafel. Wil de publieke sector haar bedrijfsvoering verbeteren, dan moet men datacentrisch gaan denken in plaats van eindeloos applicaties aan elkaar blijven knopen. Het datacentrisch inrichten van je IT-infrastructuur is niet alleen een goede manier om hackers te slim af te zijn, het is ook de ‘silver bullit’ om slimmer samen te werken tussen departementen en bestuurslagen en tot een versimpeling te komen van taakstellingen en systemen.”

De grote uitdaging daarbij is wel dat in het huidige applicatie-landschap met verschillende databases en -systemen, data lang niet altijd op elkaar aansluit. Van Ierlant: “We moeten naar een ‘single data truth’. Alleen dan kun je functionaliteiten gaan ontwikkelen die gaan leiden tot data-waarde die je uiteindelijk ook op een balans kunt zetten.

Daar zijn nog wel een aantal stappen voor nodig.

De eerste stap zou zijn, een ‘public cloudplatform’ opzetten, of met de overheid aanhaken op een bestaand platform. Dat laatste zal niet snel gebeuren, want Nederlandse - en ook andere Europese overheden - hebben de Amerikaanse cloudplatforms tot vijand gebombardeerd. Maar een alternatief is er ook niet. Er zijn nog geen Europese equivalenten voor Microsoft, Google, Oracle. Het GAIA-X project, door de EU gelanceerd en gesubsidieerd, is inmiddels gesneuveld door interne ruzies.”

Leren van de publieke sector?

Versplintering als governance probleem van de publieke sector. Het kwam op het jaarcongres in verschillende hoedanigheden terug tijdens de verschillende sessies. Of het nu ging over de publieke opgave met betrekking tot volkshuisvesting en woningbouw, of over de energietransitie, breed weerklonk de behoefte aan een consistent beleid en financiering uit Den Haag. Ook hier ligt de oplossing volgens van Ierlant in het vervangen van het verkokerde applicatielandschap door een datacentrisch ingerichte IT-infrastructuur: “Datacentrisch werken levert niet alleen betere sturingsinfor-

6 6 • CFO MAG A ZINE

matie op, maar ook een betere communicatie tussen beleidslagen onderling. De besparingen die dat met zich meebrengt zijn gigantisch. En hoe langer we wachten, hoe meer we gaan achterlopen.

In China en Amerika, waar overheden wel gebruikmaken van cloudplatforms om hun organisaties in te richten rondom data, worden forse stappen gezet in efficiëntie. Met het publieke geld dat daarmee wordt overgehouden kunnen de economie en innovatieve doorbraken worden ondersteund.

Als we niet oppassen zal ons versplinterde publieke IT-applicatielandschap indirect leiden tot een financiele en geopolitieke verzwakking van landen in de Europese Unie.”

Zo bezien is de stroeve digitale transitie van publieke sector een onderwerp dat iedere ondernemer in Nederland aan het hart zou moeten gaan. Maar er is volgens Van Ierlant ook nog een andere reden om als bedrijfsleven goed te kijken naar wat er misgaat bij de overheid. “De uitdagingen waarmee Nederlandse en Europese overheden kampen op het gebied van governance, IT- en data-versplintering, zijn niet uniek. Het ideaal van ‘decentrale autonomie’ is ook lang het organisatiemodel geweest voor veel Europese bedrijven. Ook in de Nederlandse boardrooms heeft men te maken met dezelfde uitdagingen op het gebied van digitalisering: het ontvlechten van het IT-landschap, data beter delen tussen de verschillende afdelingen van het bedrijf.

En wat voor de publieke sector geldt, gaat ook op voor commerciële organisaties: een zak met geld is niet altijd de oplossing voor het probleem.” •

SAVE THE DATE 01 06 2022 CFO Day 2022 - The Invisible Hand: To create, or to destroy?

The invisible hand. Wie kent hem niet? Volgens de Schotse filosoof Adam Smith (1723-1790) was ‘de onzichtbare hand’, de magische zelfregulering van de vrije markt, de enige weg naar duurzame collectieve welvaart en groei.

Het idee van de ‘invisible hand’ heeft een grote stempel gedrukt op ons economisch denken. Maar wat is de balans, 200 jaar na Adam Smith? In hoeverre heeft de door Smith geïdealiseerde ‘vrije markt’ ooit echt bestaan? Kunnen we de problemen van hier en nu (en straks) rustig overlaten aan de magische kracht van de ‘invisible hand’ – en zo niet, welke controls hebben wij tot onze beschikking om een goede balans te vinden tussen economische groei en maatschappelijke waarde?

Vragen waar wij als mens, maar ook als CFO, dagelijks mee te maken hebben. Of het nu gaat om strategische keuzes, purpose, waardetoevoeging, of de mate waarin wij onze keuzes laten sturen door de ‘invisible hand’ van algoritmes en metadata.

Waar worden we gestuurd, zonder dat we het zelf door hebben?

Waar grijpen we in? Wat brengt de ‘onzichtbare hand’ ons aan groei en waarde? En wat maakt hij kapot?

Op onze CFO Day 2022 komen al deze vragen aan bod - en zoeken we samen naar de antwoorden.

Ben jij volgend jaar ook bij CFO Day? CFO Day is toegankelijk voor CFO’s en Finance Directors van top 500 organisaties met een omzet vanaf 200 miljoen euro.

Meld je nu aan voor CFO Day 2022 via CFODay.nl.

CFO is onderdeel van House of Executives, hét connectie- en inspiratiehuis voor C-level Executives.

DE BETALINGSBANK VAN DE TOEKOMST Banking Circle’s innovatieve technologie stelt betaalinstellingen en banken van iedere omvang in staat een stap voor te lopen op de concurrentie, kansen optimaal te benutten en constant te groeien.

We bieden betaalbaar en veilige toegang tot het internationale betalingsverkeer, multi-currency rekeningen, valutahandel en lokale clearing.

Vergeet achterhaalde, dure systemen en maak wereldwijde bankdiensten voor uw klanten mogelijk. bankingcircle.com