CHRO Magazine #2 - 2023

VOOR HR-EXECUTIVES | 2 | 2023 | CHRO.NL

Chief Human Resources Officer CHRO Nationale Nederlanden Dick Eijgenraam ‘HR is hier een initiator en een driver van verandering’ Neuropsycholoog Margriet Sitskoorn ‘De huidige koers zal leiden tot uitputting op heel veel vlakken’ Hoogleraar Governance Paul Boselie ‘De disruptie door AI lijkt zich al te voltrekken’ HR onder private equity-bewind ‘Onwetendheid bij investeerders biedt de CHRO speelruimte’

Caroline Tervoort CHRO KPMG Nederland

‘De grootste impact heb ik via het medewerkerswelzijn’

SAVE THE DATE Ontmoet CHRO’s en HR-Directeuren tijdens inspirerende events Leadership in HR 17 april 2024 CHRO Day 13 november 2024

HOUSE OF EXECUTIVES

Events België

CHRO Day BE 24 april 2024 Executive Forum 25 september 2024

Bekijk alle events en meld u nu aan via CHRO.nl/agenda

CHRO is onderdeel van House of Executives, hét connectie- en inspiratiehuis voor en door leidinggevenden en beslissers. We brengen executives samen om te netwerken en van gedachten te wisselen over actuele issues.

Verrassende en uitdagende content vormt daarbij de rode draad: boeiende sprekers en thema’s die relevant zijn voor C-level executives. Op onze bijeenkomsten streven we naar top-notch hospitality: een hartelijke ontvangst, een mooie locatie, lekker eten, een belevenis op zich.

Chief Human Resources Officer

WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU? Word lid van de CHRO Community* en profiteer van de volgende privileges:

 Bezoek kosteloos (online) events, zoals CHRO Day, Leadership in HR Summit en Round Tables  Ontvang CHRO Magazine  Blijf op de hoogte via CHRO.nl en de CHRO Nieuwsbrief  Onbeperkt toegang tot alle artikelen, checklists en interviews op CHRO.nl

Interesse in een Community Membership? Stuur dan een mail naar de CHRO Community Manager Anna-Bo Bouwens op abouwens@chro.nl

*CHRO Community Full Membership is voorbehouden aan CHRO’s en HR Directeuren van organisaties met meer dan 1000 werknemers.

CHRO colofon

Colofon Hoofdredacteur Toine Al | toineal@sijthoffmedia.nl Aan deze editie werkten mee Jan Bletz, Anna-Bo Bouwens, Anne Jaakke, Petra Willems, Simone van Neerven, Rick de Rijk, Constanteyn Roelofs, Ester Schop, Hans Veltmeijer Fotografie Mark van den Brink, Carola van Dalen, Kara Linde, Irene Sitskoorn, Anko Stoffels, Ton Zonneveld CHRO Community Manager Anna-Bo Bouwens | annabobouwens@sijthoffmedia.nl Tel. +31 (0)6 468 266 81 Marketing Kevin Wetzel | kevinwetzel@sijthoffmedia.nl Redactieadviesraad Hilde Garssen, Gemmie Hermens, Hein Knaapen, Arjen Kuijper, Sander Nieuwenhuizen, Inca van Uuden, Gerard Penning

Uitgever Sijthoff Media Groep Capital C, 4e etage Weesperplein 4A 1018 XA Amsterdam Telefoon: 020 573 3670 Vormgeving Christiaan Drost Drukker Damen Drukkers, Werkendam ©Sijthoff Media B.V., Amsterdam 2023 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. Wet bescherming persoonsgegevens: De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Sijthoff Media B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar info@sijthoffmedia.nl.

4

Droombaan met impact of eenzame nachtmerrie?

W

elke CHRO gaat er nou niet voor maximale impact? Precies.

De vraag stellen is hem beantwoorden. Maar de vraag hoe die maximale impact er dan precies uitziet, is dan weer minder eenduidig te beantwoorden. De ene CHRO is tenslotte de andere niet, net zomin als er twee HR-portefeuilles gelijk zijn.

Zo zal niet elke HR-professional geschikt zijn voor een functie als CHRO in een door private equity-investeerders gedomineerd bedrijf. Voor wie zich wél thuis voelt in de ‘snelle’, ‘resultaatgerichte’, ‘financieel gedreven’, ‘rationele’ en ‘blauwe’ wereld van private equity, is het waarschijnlijk een droombaan. Wie weinig heeft met getallen, wie sterk mensgericht en minder output-gericht is, zal er minder goed gedijen. CHRO’s voor wie de financiële resultaten bepaald niet het summa plus ultra zijn, zullen een private equity-omgeving wellicht als een nachtmerrie ervaren. Zoals Jan Cees Marijt het in het artikel over HR en private equity zegt: “Die zal zich binnen de kortste keren afvragen: ‘ben ik wel de juiste persoon voor deze taak?’. Zo iemand zal geplaagd worden door zijn geweten: ‘kan ik hiermee in alle eerlijkheid omgaan?’”

Persoonlijk zou ik van een gelouterde CHRO verwachten dat die met al deze bijltjes al eens heeft gehakt en daarvoor dus een modus heeft gevonden. Neem bijvoorbeeld de kersverse CHRO of the Year 2023, Caroline Tervoort, CHRO van KPMG Nederland. De jury beoordeelde elk van de genomineerden behalve op impact ook op de aspecten innovatie en inspiratie. Deze laatste twee staan voor Tervoort grotendeels in dienst van de impact die ze wil bereiken. Die uit zich in het bevorderen van het welzijn van medewerkers, omdat dit bijdraagt aan hun vermogen om op hun best te presteren. In haar eigen woorden: "Via het welzijn van onze medewerkers heb ik de grootste impact".

Als het gaat om organisatieverandering ziet HR bij Nationale Nederlanden ook voor zichzelf een belangrijke rol weggelegd. HR-directeur Dick Eijgenraam zegt daarover in deze editie: "We zijn ook een initiator en een driver van verandering.

Leaders of change, en niet alleen supporters of change. En dat in de volle breedte.

We denken na over waar het bedrijf naartoe beweegt, wat dat vraagt van onze mensen, hoe we talenten aantrekken, welke vaardigheden we moeten ontwikkelen, hoe we mensen kunnen meenemen in alle veranderingen, hoe we alles arbeidsrechtelijk moeten aanpakken – noem maar op. We hebben dus onbeperkt werk."

Zoveel is duidelijk: het werk van de CHRO’s die in deze editie aan het woord komen ís impactvol. Daar zit één maar aan. Dit werk wordt volgens onze columnist en oud-CHRO Anne Jaakke in veel opzichten in eenzaamheid verricht. "Het leven van een CHRO is als dat van een eenzame wolf binnen de roedel, omringd door anderen met eenzelfde doel, maar toch vaak alleen in de uitdagingen die deze prachtige functie met zich meebrengt."

Ik kan hier slechts aan toevoegen: voor wie zich als HR-leider ooit eenzaam voelt, is er altijd één trouwe bondgenoot… Jawel, CHRO Magazine!

TOINE AL HOOFDREDACTEUR CHRO MAGAZINE

5

18

24 Interviews 18 Caroline Tervoort, KPMG 26 Hilde Garssen, KPN ‘KPN wil beste werkgever van Nederland zijn’ Nederland Het HR-beleid wordt bij KPN als een cruciaal onder‘Via het welzijn van de medewerkers heb ik maximaal impact’

Het kapitaal van KPMG bestaat uit mensen, dus is de HR-strategie er voor alles op gericht het beste uit medewerkers te halen.

deel van de bedrijfsstrategie beschouwd.

36 Dick Eijgenraam, Nationale Nederlanden ‘HR is hier een initiator en een driver van verandering’

24 Gemmie Hermens, ISS Nederland

De strategie van Nationale Nederlanden (NN) rust op drie pijlers: klantgerichtheid, medewerkerstevre-

‘Ik ben altijd mezelf’

denheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Een Deens bedrijf? Dat zal z'n processen en systemen wel op orde hebben, dacht Gemmie Hermens voor ze aantrad als People & Culture Director.

6

CHRO inhoud

54

26 Actueel 10 Continu bouwen aan de HR-strategie ‘Het draait altijd om waardecreatie’ Strategisch denken is eerder een houding dan een kunstje zeggen ervaren CHRO’s en business-strategen.

30 HR onder private equitybewind

Expert

‘Onwetendheid bij investeerders biedt de CHRO speelruimte’

48 Gooiconsult: ‘Ons leiderschapsprofiel beschrijft óók welk gedrag we niet willen zien’

Snel, resultaatgericht, financieel gedreven en ratio-

60 SuccessDay: ‘Mensen kunnen een HRITtransformatie maken of breken’

neel: zo omschrijven enkele ervaringsdeskundigen de wereld van private equity.

Verder

42 Margriet Sitskoorn ‘De huidige koers zal leiden tot uitputting op heel veel vlakken’

05 Voorwoord Toine Al 09 Column Anna-Bo Bouwens

De hoogleraar klinische neuropsychologie ontdekte dat ze zelf ‘overefficiënt’ was. Dat moest anders.

47 Column Anne Jaakke 59 Column Petra Willems

54 Paul Boselie over AI

65 Column Simone van Neerven

‘De disruptie lijkt zich al te voltrekken’ Met de introductie van generatieve algoritmen krijgt de CHRO een belangrijk nieuw dossier in de portefeuille.

7

66 Boekreviews

Hoe divers en inclusief is uw organisatie echt?

Neem nu contact op voor een DEIB-quickscan via aon.nl/deib-quickscan.

8

CHRO column

Verander de jacht op sociale status in persoonlijke groei

T

ijd, we lijken er altijd te weinig van te hebben als we jongleren met onze verlangens en verplichtingen. En voor werk hebben we daarin naar verhouding best veel tijd gereserveerd.

In Nederland besteden we gemiddeld 42 jaar van ons leven behoorlijk intensief aan werk. We ontlenen er voor een deel onze identiteit aan en niet in de laatste plaats onze sociale status.

Persoonlijk vind ik – sociale – status een complex begrip. Het is een vloeibaar concept waarvan de definitie per cultuur en samenleving varieert en onderhevig is aan trends en ontwikkelingen. Hoewel die status iets subjectiefs is, kan het aanzienlijke invloed uitoefenen op de kansen die je in de maatschappij krijgt. Waarschijnlijk door de kansen die aan die status verbonden zijn, creëert het bij velen een extra stem in het hoofd.

We kennen allemaal die mensen die hun autokeuze laten beïnvloeden door deze stem. Een herkenbaar voorbeeld, naast talloze andere levenskeuzes, die daardoor worden beïnvloed. Terwijl die stem niet per se het beste met ons voorheeft, al wekt het de schijn van wel.

Ware zelf De drang naar sociale status begint al op jonge leeftijd. Op school streven de meeste kinderen ernaar om tot de populaire groep te behoren, niet zelden ten koste van hun ware zelf. Als ze de sociale druk op het schoolplein niet voelen, dan hebben ze misschien ouders die er alles aan doen om ze, koste wat het kost, naar het vwo te krijgen. Want stel je voor… Terwijl die kinderen wellicht veel beter tot hun recht komen in een meer praktische leeromgeving. Beslissingen die worden beïnvloed door de drang naar sociale status kunnen van grote invloed zijn op iemands geluk, ontwikkeling en (mentale) gezondheid.

Dat brengt me op het volgende punt. Om mij heen zie ik een onstilbare haast onder mensen om zo snel mogelijk promotie te maken, met de nadruk op snelheid boven persoonlijke ontwikkeling of leerdoelen. Liefs wil men zo snel mogelijk een mooie functietitel die indruk maakt op verjaardagsfeestjes. Functietitels lijken daarin de materiële pronkstukken te vervangen. Even oppoetsen en ermee showen.

Ik zie werkgevers in deze competitieve arbeidsmarkt hierop inspelen, met functietitels die te zwaar zijn voor de daadwerkelijke functie-inhoud, ook wel "titelinflatie" genoemd. Een mismatch die zorgt voor telleurstelling of medewerkers die te snel doorgroeien en daardoor verantwoordelijkheden krijgen waar ze nog niet aan toe zijn. Ze waren er wellicht meer bij gebaat als ze eerst de ruimte en de tijd hadden genomen of gekregen voor leren, ontwikkelen en zelfontplooiing. En daarmee de tijd hadden genomen om de waarde te vergroten die zij als individu kunnen toevoegen aan de organisatie.

Actieve rol werkgevers Zou het niet geweldig zijn als de stem van de sociale status meer samenvalt met ons persoonlijke belang? Als je sociale status niet verbonden is aan je titel maar staat voor de mogelijkheid die je krijgt tot persoonlijke groei en ontwikkeling? Door medewerkers vooral te helpen bij hun persoonlijke groei en daar belang aan te hechten, kunnen werkgevers hierin een actieve rol innemen. Op die manier halen we meer waarde uit de tijd die we aan werk besteden en komen we dichter bij de beste variant van onszelf.

ANNA-BO BOUWENS CHRO COMMUNITY MANAGER | ANNABOBOUWENS@SIJTHOFFMEDIA.NL

9

CHRO achtergrond

Bouwen aan de HR-strategie, eerder een houding dan een kunstje

10

CHRO achtergrond

Er is geen one-size-fits-all-oplossing ts-all-oplossing voor het ontwikkelen van een HR-strategie, blijkt uit onze rondgang langs een aantal succesvolle CHRO’s die wij vroegen naar hun ervaringen. In dit artikel lees je welke cruciale elementen een strategisch HR-plan bevat, hoe je de strategische planning voor jouw HR-portefeuille vaststelt, en hoe je dit proces goed kunt laten verlopen.

TEKST CONSTANTEYN ROELOFS BEELD SHUTTERSTOCK/TON ZONNEVELD, ANKO STOFFELS

H

et vaststellen van een HR-strategie voor de komende jaren is een periodiek fenomeen waarmee elke topbestuurder te maken krijgt. Dit proces van strategische oriëntatie is hét moment waar de toekomst van de organisatie tot stand komt en de fundamentele vragen over de aard en richting van de club naar bovenkomen. CHRO Magazine sprak met drie ervaren HR-professionals die gedurende hun lange carrière veelvuldig te maken kregen met strategische vraagstukken.

partner bij Higher & Company. Alrik Boonstra is CHRO bij Roompot Vakanties & Landal Greenparks, de leidende Europese speler op het gebied van vakantieparken. Hij verdiende zijn sporen onder meer als consultant bij Korn Ferry/Hay Group en als CHRO bij supermarktketen Jumbo. Omdat bij het opstellen van strategische plannen geregeld externe adviseurs ingevlogen worden, spraken we ook met organisatieadviseur Ruurd Baane van Bright & Company, onderdeel van de Galan-groep.

Alle geïnterviewden zijn het er over eens dat een HR-strategie geen plan op zich is, maar een duidelijke afgeleide van het algemene strategische plan van de onderneming. Dat is dan ook het eerste dat Van Uuden aanstipt in het interview: voor haar is de HR-strategie altijd onderdeel van de bredere strategie van de organisatie. Ruurd Baane onderschrijft dit. Volgens hem is de essentie van strategisch HR-denken dan ook dat het bestaat uit het kijken

Gerard Penning ontwikkelde zich bij Shell tot een veelzijdig HR-directeur met een sterke achtergrond in marketing en sales en was laatstelijk CHRO bij ABN AMRO. Op dit moment werkt hij in internationaal verband aan de verduurzaming van de energiesector en coacht hij topmanagers. Inca van Uuden is CHRO bij Essent, na eerder strategische ervaring opgedaan te hebben bij PwC, NautaDutilh en als

11

CHRO achtergrond

naar de strategische doelen van de organisatie, door de lens van HR. Bij de algehele business-strategie denken we al snel aan zaken als groei (zowel organisch als via overnames), rendement, geografische expansie en dergelijke. Aansluiten bij de strategie van de business overstijgt echter de cijfertjes en KPI’s: het gaat ook om de meer abstracte waarden en doelen van de organisatie. Wat is de missie van de onderneming, wat is de visie en op welke manier voegt het bedrijf of de instelling waarde toe aan de maatschappij?

concreet doel. Denk bijvoorbeeld aan ambities als (de Europese) marktleider worden. Het loont om zo’n doel in het vooruitzicht te hebben. Boonstra noemt het bijvoorbeeld een ‘poolster’ waar de hele organisatie op kan sturen. Bij het stellen van doelen helpt het altijd om ook een termijn te vermelden: in de praktijk blijkt dat een plan minstens drie á vier jaar vooruit moet kijken om te kwalificeren als strategisch. Meer dan tien jaar vooruitkijken wordt echter wel erg lastig. Een termijn van een jaar of vijf à zeven lijkt daarom een mooi gemiddelde: lang genoeg om transformaties te bewerkstelligen en over de golven van de conjunctuur heen te bewegen, maar ook weer niet té lang.

Een groter plan Alrik Boonstra begint daarom bij het opstellen van een strategisch plan altijd met de vraag op welke manier de organisatie bezig is met waardecreatie en waar die waarde uiteindelijk terechtkomt. Zo is het heel anders om voor een familiebedrijf te werken dat waardecreatie definieert als het bouwen aan een robuust, intergenerationeel bedrijf, dan werken voor bedrijven die zijn gefinancierd met Private Equity, waarbij je altijd rekening moet houden met de manier waarop Private Equity waarde toevoegt voor de limited partners die in het PE-fonds hebben geïnvesteerd. Een maatschappelijke organisatie of overheidsinstantie heeft ook weer geheel eigen stakeholders en manieren van waardecreatie.

Alvorens er een goed plan geformuleerd kan worden, is het in de eerste plaats belangrijk om te kijken waar de organisatie op dit moment staat. Dit is doorgaans een proces van een hoop meetings met betrokkenen van binnen en buiten het bedrijf. Binnen het bedrijf is het als gezegd als CHRO belangrijk om “naar boven” te vragen hoe HR ten dienste kan zijn van de bredere strategie van de organisatie, maar ook “naar onder” door bij het uitvoerende kader te vragen wat ze nu precies nodig hebben op het gebied van HR om hun taak goed te kunnen uitvoeren. Van Uuden geeft als tip mee dat het goed is dit proces eerder kort en goed te doen, dan lang en verspreid over meerdere termijnen. “Liever drie keer een goede dagsessie dan twintig keer een uurtje.” Van Uuden laat de term

Naast een abstract idee over het wat en hoe van waardecreatie, heeft een organisatie vaak ook een

Liever drie keer een goede dagsessie dan twintig keer een uurtje

12

Een strategische oriëntatie is een mooie gelegenheid om het buiten naar binnen te brengen

pressure cooker vallen als metafoor voor de manier waarop ze de intensieve sessies met de stakeholders organiseert. Een duidelijk waarneembare trend van de afgelopen jaren is het toegenomen belang van data in HR. Met steeds betere survey- en dashboarding-tools is het steeds beter mogelijk om de vinger aan de pols te houden. Daarbij gaat het om relatief harde cijfers zoals verzuim- en verloopdata, maar ook om meer kwalitatieve zaken, zoals werknemerstevredenheid.

Ruurd Baane zegt het mooi als hij een strategische oriëntatie een gelegenheid noemt om “het buiten naar binnen te brengen”. Hierbij gaat het om grote vragen als hoe onze manier van werken verandert, hoe de markt zich heeft ontwikkeld en wat de ontwikkelingen zijn in de markt en bij de concurrentie. Veranderende consumptiepatronen, ESG, de opkomst van artificiële intelligentie - dergelijke grote trends zijn belangrijk om in de plannen mee te nemen.

Gerard Penning raadt daarom ook aan om eens goed te kijken waar de spelers in dezelfde markt mee bezig zijn. Een veel gebruikt hulpmiddel is het SWOTmodel: wat zijn intern onze strengths, weaknesses, en extern onze opportunities and threats? Hierbij kunnen best grote thema’s de organisatie bereiken. Zo heeft

Van buiten naar binnen Het moment van het opstellen van een nieuw strategisch plan is ook een uitstekende gelegenheid om eens buiten de grenzen van de organisatie te kijken en de plek van de club in de wereld te herevalueren.

13

CHRO achtergrond

Het loont om een poolster te hebben waar de hele organisatie op kan sturen

Alrik Boonstra CHRO Roompot Vakanties & Landal Greenpark

Van Uuden bij Essent nu te maken met de energietransitie, waarbij de verschuiving van fossiele energie naar groene stroom ook ingrijpende gevolgen heeft voor het werknemersbestand, al was het maar omdat er een groot deel van de werknemers een proces van reskilling in moet om met de nieuwe technologie om te kunnen gaan, bijgestaan door nieuwe collega’s die deze technologische kennis de organisatie binnenbrengen.

Als eenmaal alle data zijn verzameld, alle doelen van de organisatie zijn geformuleerd en de macro-economische en geopolitieke uitdagingen in kaart zijn gebracht, is het tijd om de inzichten te vertalen naar beleid. Zo volgen uit groeiambities vanzelfsprekend nieuwe doelen op het gebied van recruitment en retentie en vraagt een strategische koerswijziging om reorganisatie- en reskilling-plannen. Ook wordt als het goed is al snel helder wat er voor verandering nodig is in het management, waardoor het ook weer helderder wordt wat er verlangd wordt van het team van de CHRO op het gebied van executive search en of het beloningsbeleid nog wel voldoet om het juiste talent aan te trekken. Deze thema’s kunnen vervolgens weer gekoppeld worden aan kengetallen en uitgezet worden op het tijdspad wat binnen de scope van het strategische plan valt.

Bij het opstellen van een strategisch plan is het altijd een beetje een middenweg vinden tussen vrijheid en controle: aan de ene kant moet er vermeden worden dat strategie blijft hangen in mooie overzichten zonder praktische handvatten, maar aan de andere kant moet er vooral ook niet te veel tot

14

CHRO achtergrond

op de millimeter worden vastgesteld. Penning – zelf gitarist – haalt er een metafoor uit de muziek bij: hij vergelijkt leidinggeven vaak met dirigeren. Hij ziet veel leidinggevenden “heel woeste bewegingen maken, of erger nog, naar de eerste rij van het orkest rennen om zelf even de viool te pakken”. Ook hier is het zaak om goed te kijken naar het karakter van de organisatie en de bredere omgeving waarin het bedrijf opereert.

Boonstra illustreert dat met een mooi voorbeeld: de vakantieparken die Roompot en Landal Greenparks uitbaten zijn allemaal “een dorpje op zich”, waar de general manager van het park goed moet inspelen op de lokale omstandigheden, zoals de lokale arbeidsmarkt en de concurrentie van andere vakantieparken in de buurt. Van Uuden vult op dit thema aan dat het van groot belang is dat de uitvoerenden in de organisatie ook het gevoel hebben dat ze de vrijheid en het vertrouwen hebben uit de top om de strategie uit te voeren, gekoppeld aan een programma van interne leiderschapsontwikkeling. Dus liever mensen ontwikkelen, zodat ze het zelf kunnen, dan micromanagen.

bij het begeleiden van een strategisch proces: het helder opschrijven van een strategisch plan is al een hele kunst op zich. Penning stelt dat HR-professionals hier best wel wat kunnen leren van hun collega’s in de marketing en communicatie: er is volgens hem wel eens de neiging om plannen te complex te maken, met te veel dingen om te onthouden. De kunst is om in de grote waslijst van wensen en inzichten uit de organisatie de grote lijnen te herkennen en die in een pakkende slogan te vatten. In dit verband spreekt Boonstra van Roompot van bruggen slaan binnen de organisatie door al in een vroeg stadium de verbinding te leggen met de collega’s die verantwoordelijk zijn voor de interne communicatie, maar ook die van marketing en externe communicatie, bijvoorbeeld op dossiers als employer branding.

Een andere vraag waarmee veel bestuurders worstelen, is de manier waarop de op papier uitgezette lijnen zich verhouden tot de grillige realiteit. Penning haalt de oude militaire wijsheid aan dat “every battle plan is lost as soon as the first shot is fired”. En het is ook zeker zo dat niet elk mooi ontwikkeld plan de confrontatie met de realiteit overleeft. Tegelijkertijd is het ook zaak om niet meteen nerveus aan de knoppen te gaan draaien als blijkt dat bepaalde zaken niet lekker lopen: onrust aan de top en onduidelijkheid over de koers heeft immers de neiging om zich als een veenbrand door de organisatie te verspreiden. Belangrijk is om bij

Communicatie en evaluatie Om ervoor te zorgen dat managers in de organisatie doelgericht en met vertrouwen van de top aan het uitvoeren van de missie kunnen beginnen, is het onontbeerlijk om de strategie goed naar de organisatie te communiceren. Baane ziet het penvoerderschap ook als een van de belangrijkste taken van een consultant

Leidinggevenden voelen zich vaak net een dirigent, inclusief woeste bewegingen – liefst pakken ze zelf even de viool Gerard Penning HR Senior Executive NED Alliander en SEforALL

15

CHRO achtergrond

Drie belangrijkse lessen - De HR-strategie is altijd onderdeel van de bredere strategie van de organisatie. Stem de strategie dus altijd af met de bredere strategische planning van de gehele onderneming;

het reviseren van de strategische planning de lange termijn niet uit het oog te verliezen: “strategie is het tegenovergestelde van pleisters plakken”, stelt Baane.

De consensus lijkt dan ook te zijn dat een jaarlijkse revisie een goed idee is.

Van Uuden hecht ook aan het opstellen van een duidelijk tijdspad voor de evaluatie, waarbij er een heldere rapportagestructuur is vastgelegd om de voortgang op de strategische doelen te meten. Boonstra benadrukt ook dat niet alle onderdelen van het strategische HRplan met dezelfde snelheid worden uitgevoerd: liever deelt hij de strategie op in een paar helder afgebakende terreinen. Het proberen om alle onderdelen in hetzelfde tempo te laten verlopen, leidt er onherroepelijk toe dat je van alles doet maar niets echt goed. Prioriteren is lastig, maar zeer belangrijk, zegt Boonstra.

- Geef de uitvoerende managers en HR-verantwoordelijken vrijheid en vertrouwen om de strategie uit te voeren; - Koppel de strategie altijd aan een gedegen communicatieplan om zo de strategische missie en visie over te brengen aan de organisatie. Baken duidelijk af hoe de evaluatie en revisie van het strategische plan geregeld is.

Een van de opvallende conclusies van de rondgang onder de strategie-experts is dat er geen standaardoplossingen zijn voor strategische vraagstukken. Ondanks dat in de managementwereld de modellen, tools en strak ingekaderde methodieken je om de oren vliegen, geven alle geïnterviewden aan dat er geen one-size-fitsall-oplossing is voor het opstellen van een strategisch plan. Strategisch denken is dus eerder een houding dan een kunstje. Toch zijn er wel een paar grote lijnen te trekken. In de eerste plaats is het van groot belang dat de CHRO die bezig is met een nieuw strategisch plan een uitstekend gevoel heeft voor de aard en de dynamiek van de organisatie. Daarnaast is het belangrijk om niet alleen intern goed te kijken naar de behoefte van de collega’s, maar ook te kijken naar de kansen en uitdagingen die van buiten de organisatie komen.

Vervolgens is het zaak om, in combinatie met het team en de collega’s van de interne communicatie, de strategie goed te laten landen in de organisatie, met als gevolg dat in ieder geval alle uitvoerenden van de strategie doordrongen zijn van de mission, vision and purpose. Tot slot is het essentieel om periodiek een moment van bezinning en reflectie op te nemen in de jaren tussen het opstellen van de grote plannen door, om de strategie – waar nodig – bij te sturen. o

Conclusie Als men het bovenstaande zo eens overziet, wordt het duidelijk dat een goed strategisch HR-plan in ieder geval een paar cruciale elementen bevat. In de eerste plaats is het verstandig om een duidelijke stip op de horizon te zetten in de vorm van een helder doel op de middellange tot lange termijn. Dit doel bepaalt het tempo en de tijdlijn van de strategie. Vervolgens is het belangrijk om de cultuur van de organisatie te vatten in een helder statement waarin de missie en visie kernachtig worden samengevat. Doel, missie en visie komen tot uitdrukking in concrete HR-targets op de kerngebieden van de operatie: recruitment, retentie, productiviteit (en daarmee samenhangende thema’s zoals verzuim en medewerkerstevredenheid), upskilling & reskilling en het meedenken over de vorm van het managementteam en het leidinggevend kader. Tot slot moet er ook een agenda op tafel liggen voor de fasering van de uitvoering van het plan, met vaste punten voor feedback en evaluatie.

16

Help uw mensen om hun potentieel te ontsluiten.

Het persoonlijke pad naar succes vraagt voor elke werknemer om een routekaart. Workday geeft u volledig inzicht in de veranderende behoeften van uw team en helpt u om uw mensen tijdig de juiste ondersteuning te bieden. Bovendien kunt u op eenvoudige wijze gepersonaliseerde leermogelijkheden aanbieden. Zo slaagt iedereen, op een manier die het beste bij hen past.

Workday. Het systeem voor finance, HR en planning voor een veranderende wereld.

17 © 2023 Workday, Inc. Alle rechten voorbehouden. WORKDAY en de Workday-logo's zijn handelsmerken van Workday, Inc., geregistreerd in de Verenigde Staten en elders.

Caroline Tervoort, CHRO KPMG Nederland: Caroline Tervoort, CHRO KPMG Nederland

‘De grootste impact heb ik via het medewerkerswelzijn’ Het kapitaal van KPMG bestaat uit mensen, daarom is de HR -strategie van CHRO of the Year Caroline Tervoort er voor alles op gericht om het beste uit medewerkers te halen.

De belangrijkste pijler van haar beleid: een sterk menselijke en persoonlijke benadering van medewerkers, met volop aandacht voor hun welzijn en 'hart en ziel'.

TEKST JAN BLETZ BEELD TON ZONNEVELD

CHRO interview

CHRO 023 AWARDS 2

WINNER

C

aroline Tervoort, CHRO of the Year 2023, is sinds 2019 CHRO van KPMG Nederland.

Maar ze heeft eerder in diverse HR-functies binnen het accountancy- en advieskantoor ruime HR-ervaring opgedaan ‘aan beide kanten van de tafel’. Zo heeft ze van 2013 tot 2015 aan de wieg gestaan van het oprichten van de People & Change adviespraktijk, het onderdeel van de adviestak van KPMG dat klanten helpt met human capital-vraagstukken en proposities biedt als talent management, strategische personeelsplanning, HR-transformaties en HR-data analytics.

van Tervoort heeft ontwikkeld, die bestaat uit een blended (on- en offline) programma van 100 dagen en een onboarding-app. In 2022 is deze Onboarding Journey uitgeroepen tot beste van Nederland.

Het is een stelling die ze in iets andere bewoordingen herhaalt tegen de jury van de CHRO of the Year Award, die haar nominatie moet beoordelen op grond van haar prestaties op het gebied van innovatie, inspiratie en impact. Kort samengevat staat KPMG in Nederland – en daarmee Tervoort en haar team – vooral voor de volgende uitdagingen: “We willen onze klanten helpen met hun grote digitale transformaties en verduurzamingstrajecten. We willen de meest vertrouwde en betrouwbare professionele dienstverlener zijn voor onze klanten, onze mensen en het publiek.

Tot slot willen we ook onszelf transformeren om aan de verwachtingen van klanten en andere stakeholders te voldoen en onze processen te digitaliseren.”

Na haar vertrek in 2015 volgden aanstellingen bij Stage Entertainment als Internationaal HR-directeur in het Internationaal Executive Team en vervolgens bij Danone als HR Director in de Board of Management van Benelux Advanced Medical Nutrition, waarna ze terugkeerde naar haar oude nest als CHRO.

Culturele innovatie

Als CHRO kijkt ze met dankbaarheid terug op haar tijd binnen de People & Change-adviespraktijk, zei ze in een eerder interview met CHRO.nl. “Ik kan me als eindverantwoordelijke voor HR goed inleven in de positie van onze professionals en wat de relatie met de klant inhoudt. De people-toepassingen die mijn team ontwikkelt voor intern gebruik, gebruiken onze consultants soms als voorbeeld voor HR-oplossingen voor externe klanten.” Dat betekende meteen ook dat die toepassingen werkelijk state-of-the-art moesten zijn. “Je kunt de klant tenslotte alleen adviseren als je verder bent dan je klant”, benadrukte ze. Een treffend voorbeeld is de Onboarding Journey die het HR-team

Innovatie – de eerste van die drie 'i's' – heeft volop haar aandacht, benadrukt ze opnieuw: “Als je niet vooroploopt, kun je je klanten niet goed bedienen”. Ze vult hierop aan: “Technologie is gemaakt voor mensen, zodat zij zich steeds meer kunnen richten op de complexe taken. De HR-afdeling moet zowel investeren in technologie als in de ontwikkeling van menselijke vaardigheden om relevant te blijven.” Al beperkt innovatie zich dus niet alleen tot diensten, producten en processen, in de afgelopen jaren zijn binnen KPMG dergelijke innovaties wel doorgevoerd. Zo zijn allerlei processen gestroomlijnd met behulp van robotics, en

20

flexibele rollen. “We nemen momenteel heel breed mensen aan: ingenieurs, natuurkundigen, geologen, mensenrechtenjuristen. Maar ook oud-AIVD medewerkers of bijvoorbeeld mensen die bij CERN gewerkt hebben”.

Maar de belangrijkste innovatie is wat Tervoort betreft niet technologisch baanbrekend, maar betreft culturele en sociale innovaties die haar HR-team heeft doorgevoerd in alle processen en beleid van aanname, onboarding, tot leren & ontwikkelen en performance management. Met als doel dat iedereen zichzelf kan zijn, waardoor medewerkers zich kunnen ontwikkelen, leren en groeien naar hun volledige potentieel.

“Een innovatie in onze cultuur. In ons DNA”, noemt ze het. In 2020 heeft zij de 'Best Human Experience' als HR-strategie geïntroduceerd om KPMG door de coronacrisis te loodsen. Onderdeel hiervan vormde haar pleidooi voor empathisch leiderschap: een minder transactionele, maar juist sterk menselijke en persoonlijke benadering van medewerkers, met volop aandacht voor hun welzijn, 'hart en ziel' in verbinding met onze warden. “Een cruciaal moment in de totstandkoming van een nieuwe, meer mensgerichte cultuur binnen KPMG”, noemt CEO Stephanie Hottenhuis het in haar aanbevelingsbrief over Tervoort.

Want al was deze persoonlijkere benadering van medewerkers ingegeven door de coronacrisis – toen medewerkers wilden ervaren dat ze deel uitmaakten van een team, ook al waren ze fysiek gescheiden van wordt er volop geïnvesteerd in op AI geïnspireerde technologie, met name in het wervingsproces.

Verschillende innovaties hebben ertoe bijgedragen dat KPMG momenteel erin slaagt om veel mensen aan te trekken, die bovendien een diverse achtergrond hebben. Doordat de technologie die wordt ingezet vrij is van vooroordelen, bestaat de instroom van nieuwe medewerkers gemiddeld 50 procent uit vrouwen.

Ook slaagt KPMG er steeds beter in om uit nieuwe vijvers van talenten te vissen. Om dit te realiseren heeft Tervoort een organisatietransformatie in haar talent attraction team doorgevoerd. Er is nu sprake van één geïntegreerd team dat zich bezighoudt met het aantrekken van talent voor zowel permanente als

Je kunt de klant alleen adviseren als je verder bent dan je klant

21

Caroline Tervoort is sinds augustus 2019 CHRO van KPMG Nederland.

Daarvoor was ze HR Director bij Danone Nutricia Benelux (2016 - 2019), nadat ze International HR Director bij Stage Entertainment was geweest (2015 - 2016). Bij Stage Entertainment gaf ze leiding aan de internationale HR-afdeling en was ze verantwoordelijk voor het HR-beleid voor meer dan 3000 werknemers.

Eerder was Tervoort ook al in dienst bij KPMG. Van 2003 tot 2014 was zij werkzaam in verschillende HR-functies in de auditpraktijk. Na destijds te zijn gestart als HR Adviseur voor de Audit & Accounting-afdelingen, groeide ze door naar de rol van HR Manager voor twee divisies. Daarbij leidde ze een team van meer dan twintig professionals dat HR-diensten levert aan de circa 1500 auditors en accountants van het kantoor. Ook stond ze aan de wieg van de People & Change Advisory practice, waaraan ze van 2013 tot 2015 ook leiding heeft gegeven.

Tervoort studeerde Sociale Wetenschappen in Utrecht.

te spreken? Zelfs om de status quo uit te dagen? Het moet allemaal bijdragen aan een ‘cultuur creëren die gebaseerd is op ethiek, inclusie, diversiteit en gelijkheid’ in een organisatie waar mensen zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen. Een organisatie waar mensen bovendien leren van fouten en vergissingen aangrijpen om verbeteringen door te voeren.

Paradijsvogel Inspiratie, de tweede 'i' waar de jury aandacht voor heeft, raakt aan de actualiteit. KPMG maakt een periode van zelfonderzoek door, sinds bekend is geworden dat medewerkers met elkaar antwoorden deelden van verplichte toetsen. Dit soort onregelmatigheden zijn onacceptabel voor een organisatie die het moet hebben van vertrouwen, zegt Tervoort. Tegelijkertijd gelooft ze dat KPMG veerkracht kan en moet tonen in moeilijke situaties zoals deze. KPMG is een lerende organisatie; de ontwikkeling van medewerkers staat centraal, en Tervoort heeft daarbij steeds oog voor de menselijke maat. Om medewerkers – in dit geval leiders van de organisatie – tijdens een interne conferentie daartoe te inspireren heeft ze daarom haar persoonlijke verhaal verteld. Het bleek anderen ook aan te moedigen om open te zijn over moeilijke

hun collega's – een 'Best Human Experience' is nog altijd even relevant en diverse maatregelen getuigen daarvan. Zo heeft HR een aanpak ontwikkeld om psychologische veiligheid te kunnen meten op vier verschillende niveaus, om op basis van de uitkomsten gericht een dialoog te kunnen voeren met leidinggevenden en medewerkers om diversiteit en inclusie te bevorderen. Met vragen als: voel je je veilig om je uit

22

CHRO interview

De hoge retentie en tevredenheid en het lage verzuim getuigen van het succes van onze persoonlijke benadering

situaties en persoonlijke uitdagingen, waardoor de drempel om zich kwetsbaar op te stellen en persoonlijke dilemma’s te delen, is verlaagd.

eerdergenoemde persoonlijke benadering.

Deze benadering vertaalt Tervoort ook door naar de arbeidsmarkt. Gecombineerd met de geïntegreerde recourcing-benadering voor permanente en flexibele rollen, en sterke investering in het re- en upskillen van de medewerkers in domeinen zoals AI en ESG, heeft haar HR-team toegang tot een brede talentpool.

Bovendien kan het team direct impact maken op de operationele bedrijfsvoering door het kunnen bieden van de juiste staff-mix aan divers talent op opdrachten bij klanten. De impact van Tervoort beperkt zich niet tot de interne organisatie. Zij zet zich ook in voor de bredere HR-community en directies door regelmatig op te treden als spreker of panellid, dan wel bij te dragen aan artikelen.

Deze persoonlijke benadering is niet de enige manier waarop ze anderen inspireert, benadrukt ze. Ze kan ook juist kiezen voor een datagedreven, gestructureerde aanpak. “Ik maak bijvoorbeeld gebruik van scenarioplanning om vroegtijdig actie te ondernemen en onaangename verrassingen te voorkomen.”

Andere keren ligt haar waarde juist weer in het aanvullen van analytische en financiële modellen met data gedreven inzichten in cultuur en menselijk gedrag met behulp van culturele rapportages.

Zoals bijvoorbeeld de eerdergenoemde psychologische veiligheid in teams. “Als een 'paradijsvogel' die een groep zeer gespecialiseerde mensen een ander perspectief biedt op de impact die bedrijfsbeslissingen hebben op de ontwikkeling en het welzijn van de mensen en aantrekkelijkheid van KPMG als werkgever. “Ik kan duiden wat mensen drijft, hoe je hen in beweging krijgt en hoe je als leider met empathie kunt acteren."

Persoonlijke benadering

Het rechtvaardigt de conclusie van CEO Stephanie Hottenhuis in haar aanbevelingsbrief: "Caroline gelooft diep in de veerkracht en het potentieel van onze mensen als de brandstof die KPMG voortdrijft.

Als een doorgewinterde stem over onderwerpen als diversiteit, gelijkheid en inclusie, vertaalt ze complexe strategieën in eenvoudige, bruikbare inzichten en stimuleert daarmee de prestaties. We zijn er trots op haar als onze CHRO te hebben."

Innovatie en inspiratie staan voor Tervoort grotendeels in dienst van de impact die ze wil bereiken – het bevorderen van het welzijn van medewerkers, omdat dit bijdraagt aan hun vermogen om op hun best te presteren. De hoge retentie – jaarlijks blijft meer dan 82% van de medewerkers aan bij KPMG – en personeelstevredenheidscijfers alsook de lage verzuimcijfers getuigen van het succes van de

De jury kan zich goed in die woorden vinden.

Tervoort is een ‘moreel kompas’ binnen KPMG en ze is iemand die zich niet alleen als leider binnen de organisatie heeft bewezen, maar ook in de omgang met HR-professionals daarbuiten. Zij is een rolmodel als CHRO, en een terechte winnaar van de CHRO of the Year Award 2023. o

23

Gemmie Hermens, People & Culture Director ISS Nederland

‘Ik ben altijd mezelf’ People & Culture Director Gemmie Hermens belichaamt de kernwaarden van ISS Nederland, is positief en het is prettig met haar samenwerken. Zij is niet voor niets genomineerd voor de CHRO of the Year Award 2023. “Aan management by fear doen we hier niet meer”, vertelt ze de jury.

TEKST JAN BLETZ BEELD ISS NEDERLAND

24

CHRO interview

CHRO AWARDS 20 23

NOMINATIO N

E

en Deens bedrijf? Dat zal z'n processen en systemen wel op orde hebben, dacht Gemmie Hermens voordat ze in augustus 2019 aantrad als People & Culture Director bij facilitair dienstverlener ISS Nederland. Aan deze verwachting werd niet helemaal voldaan. Hermens kreeg het echter samen met haar medewerkers voor elkaar om een HR- en payrollsysteem van AFAS te implementeren, inclusief een app waarmee medewerkers hun eigen loonstrookjes kunnen bekijken, verlofaanvragen, kunnen doen, declaraties indienen en persoonlijke gegevens wijzigen. De systeemimplementatie was een onderdeel van een wijziging in het HR dienstverleningsmodel waarbij ook de HR administratie werd ‘inbesteed’ en een nieuwe functie van P&C advisor (HR-adviseur) zijn intrede deed om het operationeel management op de ‘vloer’ te ondersteunen. Dit alles zonder extra kosten.

nieuwe systeem moest voldoen, werd het medio 2022 snel en vrijwel vlekkeloos geïmplementeerd.”

Authentiek leiderschap De invoering van het nieuwe systeem is een prestatie die als innovatie kan meetellen voor haar beoordeling in de competitie voor de titel CHRO of the Year 2023.

Daarin worden Hermens en de andere kandidaten vooral beoordeeld op de volgende drie criteria: innovatie, inspiratie en impact, 'drie i's' dus. Ook als het gaat om de tweede i, inspiratie, kan Hermens op de nodige prestaties bogen. Ze is open, toegankelijk en altijd zichzelf, zegt. Een authentiek leider die een van de waardeproposities van ISS ('wees gewoon jezelf'; ‘be who you are’) belichaamt.

Tijdens het gesprek met de jury van de CHRO of the Year 2023 Award benadrukt ze bovendien meermaals hoe betrokken ze is bij de leden van haar team en andere medewerkers en hoe ze probeert hen te inspireren en te leiden. Zo zit ze niet in een aparte kamer maar altijd in dezelfde ruimte als haar teamleden, waardoor een laagdrempelige uitwisseling van gedachten mogelijk is. Ze inspireert en enthousiasmeert mensen door nieuwe manieren van werken, nieuwe systemen en nieuwe ideeën te introduceren.

Vaak naar aanleiding van artikelen, LinkedIn-posts of informatie over andere bedrijven. Altijd energiek, altijd stimulerend.

Bijzonder was ook de manier waarop Hermens dit voor elkaar kreeg: niet volgens de binnen het bedrijf gebruikelijke top-down en gestructureerde Prince 1 en Prince 2-projectmanagementmethoden, maar via een agile-aanpak met dagelijkse stand-ups. Hierbij waren niet alleen medewerkers vanuit HR en payroll betrokken, maar ook medewerkers uit alle geledingen van het bedrijf, van schoonmakers tot directieleden, die via diverse workstreams bij hebben gedragen aan het resultaat.

De AFAS-applicatie wordt inmiddels aangeboden binnen een nieuwe communicatie-app (MyISS) waarmee de medewerkers ook op de hoogte blijven van het laatste nieuws binnen ISS op hun eigen werklocatie.

Nieuw en leerzaam, ook voor Hermens zelf. Mede dankzij dit project heeft zij zich verder kunnen ontwikkelen als leider. "Ik heb geleerd sterker strategisch te denken en minder te letten op de details. En om andere mensen te empoweren, zodat zij goed tot hun recht komen en volop konden bijdragen aan dit project. Nadat we scherp in beeld hadden waaraan het

Om een open en eerlijke cultuur te creëren binnen het bedrijf, heeft ze meerdere teambuilding-activiteiten georganiseerd voor leiders en gesprekken over psychologische veiligheid gestimuleerd. Ze toont belangstelling voor de medewerkers, vraagt hun waarom ze doen wat ze doen, wat ze vinden van de ondersteuning van P&C en hoe ze het werk bij ISS in het algemeen ervaren. Het heeft er allemaal toe

25

Hilde Garssen, Chief People Officer KPN

‘KPN wil beste werkgever van Nederland zijn’ Hilde Garssen behoorde dit jaar tot de drie genomineerden voor de CHRO of the Year Award. Zij is sinds 2019 Chief People Officer (CPO) en lid van de Raad van Bestuur van KPN. TEKST JAN BLETZ BEELD TON ZONNEVELD

26

CHRO interview

CHRO AWARDS 20 23

NOMINATIO N

O

p de vraag hoe zij invulling geeft aan de drie i’s - inspiratie, innovatie en impact - die het uitgangspunt vormen bij de jurering antwoordt de CPO (Chief People Officer): “Natuurlijk door heel helder en duidelijk te zijn in wat je wilt bereiken.”

waar nieuwe collega’s de KPN-cultuur kunnen leren kennen én andere nieuwe collega’s kunnen ontmoeten. Daarnaast doet de metaverse-omgeving ook een beroep op de digitale skills van de mensen, iets wat van groot belang is binnen de organisatie.

Ook de nieuwe arbeidsmarktcampagne ‘Groen is geen kleur, maar een mentaliteit’ is een voorbeeld van hoe je toekomstige medewerkers kunt inspireren. “Daarbij gaat het natuurlijk niet alleen over het deel uitmaken van een team dat de digitale samenleving van de toekomst mede vormt geeft, maar ook over het creëren van een diverse en inclusieve cultuur die verandering en vernieuwing omarmt", aldus Garssen.

Het HR-beleid wordt bij KPN als een cruciaal onderdeel van de bedrijfsstrategie beschouwd. De people visie van KPN bestaat uit vier heldere thema’s, zegt CPO Hilde Garssen: KPN biedt zijn medewerkers een baan die echt bij het individu past. Inzetten op de vaardigheden die in de toekomst bij KPN nodig zijn.

Ervoor zorgen dat medewerkers zich prettig en gewaardeerd voelen en van KPN de beste plaats om te werken maken. “Persoonlijke groei van onze medewerkers neemt daarbij een belangrijke plek in.”

Diversiteit en inclusie wordt bij KPN niet alleen met woorden beleden, maar komt ook in daden tot uiting.

KPN heeft diversiteit en inclusie geïntegreerd in het leiderschapsprogramma, niet alleen voor de topmanagers, maar ook voor de lagen daaronder. Het is ook in de cao verankerd. Garssen: “Het uiteindelijke doel is om diversiteit en inclusie nog meer integraal onderdeel van de bedrijfscultuur te maken. Dit zorgt er in mijn beleving voor dat mensen blijven en graag voor KPN willen werken’’.

Digitale transformatie KPN speelt een prominente rol in de digitale transformatie die Nederland op dit moment doormaakt.

Niet alleen door het bouwen en onderhouden van de beste vaste en mobiele netwerken, maar ook door ervoor te zorgen dat er nu en straks innovatieve diensten over deze netwerken worden geleverd. “Daarmee vervullen we een belangrijke maatschappelijke en economische rol in Nederland. Dat maakt KPN een geweldig aantrekkelijk bedrijf om voor te werken. We doen ertoe”, aldus Garssen.

Duurzame inzetbaarheid Natuurlijk besteedt KPN ook veel energie in het behouden en ontwikkelen van de bestaande workforce. Om verandering en vernieuwing te omarmen, investeert HR in het re- en upskillen van werknemers. Medewerkers worden gestimuleerd om in

Daarom is KPN op zoek naar de beste talenten die in Nederland en ook daarbuiten te vinden zijn. Om deze collega’s te kunnen aantrekken en te behouden, moet je alles uit de kast halen. Een voorbeeld hiervan is de onlangs gelanceerde onboarding van medewerkers via de 'metaverse'. Dit is een game-omgeving

27

CHRO interview

Gemmie Hermens is sinds augustus 2019 Director People & Culture en lid van de directie van ISS Facility Services. Eerder werkte ze als HR-directeur binnen fashion retail bij achtereenvolgens de McGregor Fashion Group (2014 - 2016) en de FNG Group (2016 - 2019). Daarvoor was zij 10 jaar lang Vice President Human Resources bij Telegraaf Media Groep.

Daarnaast vervult Gemmie toezichthoudende rollen als lid van de raad van toezicht van publieke omroep BNNVARA en het pensioenfonds Volo pensioen.

Hermens is afgestudeerd als arbeidsjurist aan de Radboud Universiteit.

bijgedragen dat de leden van het managementteam en andere leiders van ISS Nederland veel authentieker, bescheidener en inclusiever zijn geworden, en zich sterk bewust zijn van het belang van hun gedrag. En dat medewerkers zich sterker gezien en gehoord voelen dan voor 2019, toen Edu Peek CEO werd.

Het bedrijf werd voor die tijd nogal eens gekenmerkt door management by fear, zoals Hermens het uitdrukt.

op de arbeidsmarkt. En meteen ook iets wat de trots en tevredenheid van bestaande medewerkers vergroot." Op soortgelijke wijze zorgde ze ervoor dat ISS in aanmerking kwam voor een Global Impact Sourcing Award. Uiteindelijk won ISS inderdaad een award, en wel voor prestaties op het gebied van diversiteit en inclusie. De prijs is toegekend aan haar D&I-manager, die voor ISS naar Orlando in Florida is afgereisd om de prijs in ontvangst te nemen. Waarom Hermens zelf niet? "Ik vind het belangrijk dat mijn mensen ook credits krijgen waar hun dat toekomt."

Overigens is het bevorderen van (gender)diversiteit en inclusie niet de enige ESG-doelstelling van ISS. Het bedrijf zet zich bijvoorbeeld ook in voor een leefbaar loon voor alle medewerkers en heeft al tientallen Oekraïense vluchtelingen en statushouders aangetrokken. "Dat kunnen wij vrij makkelijk: de lonen liggen dankzij de collectieve arbeidsovereenkomst al boven het minimumloon en we hebben een zeer professioneel D&I-team, dat ruime ervaring heeft met het werven van mensen met verschillende culturen en achtergronden", zegt Hermens.

Top Employer Tot slot de derde 'i': impact. Hermens heeft op verschillende manieren impact gehad in de afgelopen jaren. Zo heeft ze bijgedragen aan de totstandkoming van een nieuwe cao voor de cateringbranche en aanverwante sectoren. Dit was een moeizame exercitie.

Eerder weigerden enkele bedrijven met een cao-voorstel in te stemmen, wat leidde tot interne conflicten binnen de werkgeversvereniging voor catering. Na zeven maanden onderhandelen werd er een nieuwe collectieve arbeidsovereenkomst bereikt, mede dankzij de inzet van Hermens en haar achtergrond als arbeidsjurist én haar inspanningen om de relatie met de vakbonden te verbeteren. Een cao die zo goed bevalt dat zelfs bedrijven die in het verleden niet waren aangesloten zich ervoor hebben aangemeld.

Vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers spreken elkaar nu regelmatig over hoe ze de situatie op de arbeidsmarkt kunnen verbeteren.

Zero waste en CO2-neutraal

“Naast D&I hebben ook het verbeteren van het milieu en het tegengaan van verspilling een prominente plek in onze ESG-doelstellingen.” Zo neemt het maatregelen om minder afval te produceren (zero waste is het streven) en om CO2-neutraal te worden. Allemaal zaken waar Hermens trots op is. Ze is vastbesloten om ISS te helpen om nog meer te doen op het gebied van ESG, voegt ze toe. Ook omdat klanten dat op prijs stellen, zeker nu ze straks onder CSRD moeten rapporteren over de verduurzaming van toeleveranciers.

“Al met al belichaamt Gemmie niet alleen onze kernwaarden, maar straalt ze ook een aanstekelijke positiviteit uit die onze werkervaring verrijkt”, schrijft CEO ISS Nederland Edu Peek in een aanbevelingsbrief.

“Samenwerken met haar is een voortdurende bron van plezier.” o

Ook heeft Hermens de aandacht getrokken voor bijzondere, maar door de buitenwereld niet altijd onderkende, prestaties van ISS. Ze initieerde dat ISS als Top Employer kon worden erkend, iets wat tot dan toe niet eerder binnen het bedrijf werd aangedurfd.

Ten onrechte, want ISS sleepte die certificering met overtuigende scores binnen. "Goed voor onze reputatie

28

CHRO interview

Hilde Garssen Is sinds november 2019 CHRO en lid van de raad van bestuur van KPN. Daarvoor was zij werkzaam bij ABN Amro, onder meer als CHRO, Senior Managing Director Business Services, Managing Director Change, Integration and Management Group Coordination & Reward en in uiteenlopende HR-functies. Hilde begon haar loopbaan bij ABN Amro in 1998 als managementtrainee corporate staff. Momenteel vervult zij als nevenfuncties het lidmaatschap van de raad van commissarissen bij TBI Holdings en van de Raad van Toezicht van het KWF-kankerfonds.

hun duurzame inzetbaarheid te investeren door het ontwikkelen van toekomstige vaardigheden. Er is een pilot gestart waarin medewerkers drie maanden volledig kunnen besteden aan het reskillen van hun vaardigheden met als resultaat dat ze ook op de langere termijn mee blijven groeien met de ontwikkeling van het bedrijf. Garssen: “Door de combinatie van het aantrekken van nieuw talent en het ontwikkelen van onze eigen mensen, kunnen we snel blijven inspelen op wat de veranderende omgeving van ons vraagt.”

en tegenwoordig ook maandelijkse minionderzoeken. De werk-privé balans is belangrijk en met de juiste balans tussen thuis en op kantoor werken, is hybride werken here to stay.

Uit de vergaarde data blijkt dat dit jaar 80 procent van de werknemers vindt dat KPN een inclusieve omgeving creëert en zegt zich veilig te voelen. Om een dieper inzicht te krijgen, zijn zelfidentificatievragen toegevoegd aan het medewerker-engagementonderzoek. Deze enquêtes stellen medewerkers in staat om op vrijwillige basis informatie te verstrekken over hun achtergrond, gevoel van inclusie, veiligheid en psychologisch welzijn. “Door de data te combineren met een continue dialoog – bijvoorbeeld over verschillende generaties op de werkvloer – is het mogelijk om goede afgewogen beslissingen te nemen en daarmee het verschil te maken. Een belangrijk inzicht is dat one size fits all niet meer bestaat, aldus Garssen.

KPN is een voorloper als het gaat om hybride werken.

Dit doet de organisatie door teams actief te faciliteren om de dialoog te blijven voeren over de juiste werkbalans, waarbij wordt uitgegaan van een 40/60 verhouding tussen werken op kantoor en thuis.

En KPN stelt natuurlijk faciliteiten ter beschikking voor een thuiswerkplek. Op het gebied van innovatief mobiliteitsbeleid kwam KPN onlangs in het nieuws met een netto onkostenvergoeding van veertig cent per fietskilometer. “We zien dat dit samen met de leasefiets enorm aanslaat. Het helpt je natuurlijk ook in je profilering als beste werkgever van Nederland.

Daarnaast stimuleren we hiermee het juiste gedrag.

Het is duurzaam en fietsen is ook nog eens gezond voor je”, aldus Garssen.

Met deze behaalde resultaten is Garssen een voorbeeldleider in de telecomindustrie, schrijft CEO Joost Farwerck. “Haar visie, toewijding en doorzettingsvermogen om van KPN een organisatie te maken waarin de werknemers centraal staan, maken haar dan ook de juiste kandidaat voor de CHRO of the Year Award.” o

Meten en dialoog “Echt impact maken kan alleen als je bereid bent om de dingen meetbaar te maken. Ik ben van de data-driven HR”, aldus Garssen. KPN doet intern twee keer per jaar een groot engagementonderzoek

29

CHRO achtergrond

HR onder private equity-bewind Wie als CHRO aan de slag gaat in een bedrijf dat in handen is van een private equity-firma, komt in een heel andere omgeving terecht dan in een familiebedrijf of een beursgenoteerde onderneming. Snel, resultaatgericht, financieel gedreven en rationeel: zo omschrijven enkele ervaringsdeskundigen de wereld van private equity.

TEKST JAN BLETZ BEELD SHUTTERSTOCK

30

CHRO achtergrond

‘A

asgieren’, ‘sprinkhanen’, ‘geldwolven’ die met leveraged buy-outs en andere ingewikkelde financiële constructies bedrijven opkopen, ‘leegvreten’ en dan weer met woekerwinst van de hand doen: zo worden private equity-investeerders nog wel eens afgeschilderd. Dat karikaturale beeld strookt bepaald niet met de werkelijkheid. Nogal wat private equity-bedrijven investeren in bedrijven juist om bedrijven in financiële nood te redden of om hun groeipotentieel te helpen verwezenlijken.

betalen) en werd ingezet op omzetgroei uit innovatieve koffiecups en andere nieuwe producten. Maar het allerbelangrijkste was toch dat de kosten werden teruggeschroefd. “Zie een onderneming als een boom met allerlei dorre bladeren. Een private equity-partij schudt er flink aan, zodat de bladeren naar beneden komen dwarrelen en de boom gezond wordt.

Financieel gezond, wel te verstaan.”

Groeigericht versus kostengericht: zoveel private equity-bedrijven, zoveel smaken, daar komt het op neer. Dit neemt niet weg dat veel private equity-investeerders enkele kenmerken gemeen hebben, zegt Marijt. Met een slag om de arm – ’generaliseren mag misschien niet, maar het kan wel’ - schetst hij enkele algemene karakteristieken van private equity-firma’s: “Ze hebben doorgaans tot doel om een hoog rendement te behalen op een bedrijf waarin ze hebben geïnvesteerd in een relatief korte periode, meestal vijf of zes jaar. Ze doen dat door de prestaties van het bedrijf te verbeteren en het dan weer te verkopen aan een andere partij of het naar de beurs te brengen.”

Een bedrijf als Groendus (duurzame energie) heeft bijvoorbeeld pensioenfondsen als aandeelhouder, typisch partijen die er voor de lange termijn in zitten, zegt CHRO Susan Karnebeek. “Zij begrijpen dat de energietransitie een proces van jaren is. Dat merk je.

Zo zijn de energieprijzen nu veel lager dan vorig jaar.

Maar het heeft er niet toe geleid dat we opeens allerlei maatregelen hebben moeten nemen om de kosten te drukken.” Aan de andere kant zijn er ook private equity-bedrijven die er sterk op gericht zijn om de kosten te reduceren, maar die richten zich vaak op ondernemingen in een latere fase, als de mogelijkheden tot groei beperkt zijn. Jan Cees Marijt heeft er ervaring mee. Hij heeft gewerkt voor diverse bedrijven met private equity-investeerders, zoals Jacobs Douwe Egberts (JDE), waar hij enkele jaren na de verkoop aan investeerder J.A. Benckiser verantwoordelijk was voor het Compensation & Benefits-beleid.

Met andere woorden: typerend voor private equity-ondernemingen is dus toch – uitzonderingen als de investeerders in Groendus daargelaten – een korte investeringshorizon. Het beleid is nu eenmaal gericht op waardevermeerdering over een periode van enkele jaren, dus maatregelen moeten snel effect hebben. Zeker sneller dan in menig familiebedrijf, dat geacht wordt generaties lang mee te gaan. Maar ook sneller dan in een beursbedrijf, zeker beursbedrijven waarvan de aandelen grotendeels in handen zijn van

Financieel gezond Onder J.A. Benckiser werd het cash management geoptimaliseerd (bovenop debiteuren zitten, zelf laat

31

CHRO achtergrond

onderlegd. In uitdagende tijden kan het gebeuren dat de rekenmachine leidend wordt en de affiniteit met de menselijke factor minder voelbaar is”, voegt Karnebeek toe.

Laat zien dat je medewerkers daadwerkelijk het kapitaal zijn en niet alleen een kostenpost

Meten is weten “Het zijn mensen voor wie ‘meten is weten’ geldt, en die pas maatregelen nemen als die goed cijfermatig zijn onderbouwd. Business cases liggen ten grondslag aan de besluitvorming en dit geldt ook voor maatregelen die bijdragen tot een goed HR-beleid.

Hier liggen kansen voor HR-leiders om zich sterk te ontwikkelen en in brede zin een business partner te zijn. Maar dan moeten ze wel duidelijk maken welke waarde het HR-beleid toevoegt. Laat zien dat je medewerkers daadwerkelijk het kapitaal zijn en niet alleen een kostenpost.”

pensioenfondsen, met veel institutionele beleggers, of juist met talrijke kleine aandeelhouders.

Hooguit een handjevol mensen bemoeit zich namens een private equity-partij met het beleid van de onderneming waarin is geïnvesteerd. Maar dat handjevol kan er zeer dicht bovenop zitten en een hoog tempo afdwingen. Al past ook hier weer relativering.

Sommige private equity-bedrijven laten hun deelnemingen weer wel grotendeels vrij, of omdat die toch prima renderen (zo zal investeerder 3i zich niet snel bemoeien met een succesnummer als Action), of omdat ze hun deelnemingen vooral zien als een soort passieve beleggingen. Andere private equity-bedrijven zijn juist sterk hands on, zeker als het bedrijf waarin ze een belang hebben genomen in nood verkeert. En als een bedrijf verkoopklaar moet worden gemaakt zal de private equity-investeerder helemaal aandringen op snelle maatregelen. “De investeerders zelf zijn vaak doelgericht en financieel sterk

“Het blijft een uitdaging om elkaar scherp te houden”, concludeert Karnebeek. “De aandeelhouders houden je scherp op financiële impact en risico’s.

Maar als CHRO dien je de aandeelhouders scherp te houden en ervan te overtuigen dat kostenreducties op termijn tegen het bedrijf kunnen werken en de waarde kunnen drukken. Stijgende verloop- en ziekteverzuimcijfers en een dalende Employee Net Promoter Score zullen een punt van zorg worden bij de verkoop van de organisatie. Waardoor de investeerders bij de verkoop van het bedrijf ook minder verdienen dan wanneer hun HR-beleid beter op orde was geweest.”

Meer erkenning voor HR Private equity-partijen hebben steeds meer begrip voor de argumenten van de CHRO die het op deze wijze opneemt voor werknemers, denkt Rolf Jorna, in

32

CHRO achtergrond

is wel een voorwaarde. Juist in een private equity-omgeving hoort de HR-directeur in de directie.

Anders kan hij of zij zijn geen stempel op het beleid drukken en zal hij of zij gezien de hoge snelheid waarmee zaken afgehandeld worden, steeds worden overvallen door besluiten van de directie.”

Gestructureerde aanpak gewenst Ook Pieter Ebeling, Senior Partner Private Equity bij executive search bureau Odgers Berndtson, onderschrijft dat de ‘focus in de private equity-sector verschuift van louter financial engineering naar een beleid waarin het belang van mensen wordt onderkend.’ Let wel: deze ontwikkeling staat nog in de kinderschoenen, en de financiële benaderingswijze voert nog vaak de boventoon. Daar komt bij dat de investment managers in grote mate zelf het beleid kunnen bepalen van de bedrijven waarin ze deelnemen, waardoor het HR-beleid vaak nog sterk versnipperd is.

“Een gestructureerde HR-aanpak, die gericht is op het aantrekken, ontwikkelen en behouden van de beste mensen voor hun bedrijven ontbreekt vaak nog. Al zijn er uitzonderingen.

Investeringsmaatschappij Egeria heeft bijvoorbeeld het verleden onder andere werkzaam bij retailbedrijven Action en Hema en sinds kort HR-directeur bij schoonmaakbedrijf Asito. Hij wijst erop dat er binnen de private equity-wereld juist steeds meer oog komt voor het belang van het menselijke kapitaal. “Zeker nu de krapte op de arbeidsmarkt maar voortduurt, zijn investeerders steeds meer doordrongen van het belang van gemotiveerde en kundige werknemers.

Ze hechten daarom ook steeds meer waarde aan een goed HR-beleid. Voor sommige investeringsmaatschappijen is dat zelfs zo belangrijk dat het een eigen HR-directeur aanstelt, die naar de people-kant in de portfoliobedrijven kijkt en de HR-directeuren daar kan ondersteunen.”

Hoopgevend, aldus Jorna. Zeker als de HRdirecteuren in de dochterbedrijven van de investeringsmaatschappij dan ook nog in de directie zitten, kan het HR-beleid goed tot z’n recht komen. “Dat

Juist in een private equityomgeving hoort de HR-directeur in de directie

33

CHRO achtergrond

een eigen CHRO op groepsniveau aangesteld. Een voorbeeld dat steeds meer navolging krijgt.”

De werving en selectie van de juiste CHRO neemt daarbij een steeds belangrijkere plaats in, zegt hij. En de private equity-firma’s kijken steeds nauwlettender of iemand wel geschikt is als CHRO. Ebeling maakt een onderscheid tussen CHRO’s bij grotere bedrijven (jaaromzet 500 miljoen en meer) en bedrijven daaronder. “De CHRO van een grotere onderneming heeft een corporate structuur om op terug te vallen en moet bovenal strategisch sterk zijn. Kleinere organisaties hebben behoefte aan iemand die ook diep in de operationele details kan duiken.”

Suzan van de Kam, partner en advocaat bij Buren, en gespecialiseerd op het gebied van arbeids- en medezeggenschapsrecht, kan zich goed vinden in het beeld dat Jorna schetst: private equity-bedrijven onderkennen steeds vaker het belang van HR. En zij signaleert eenzelfde centralisatietendens als Ebeling.

Zo werkt ze voor een private equity-firma die wel 20 bedrijven in portefeuille heeft die het wil integreren. “Een hele klus, vooral voor zo’n CHRO die op groepsniveau de integratie moet leiden. Want al die bedrijven hadden een eigen HR-systeem, een eigen arbodienst, een eigen verzuim- en vakantieregeling en uiteenlopende cao’s.” Maar het levert volgens haar wel veel op. “Door centralisatie kan dat allemaal grotendeels gelijk worden getrokken, waardoor de kosten per bedrijf van allerlei HR-systemen en ondersteunde activiteiten omlaag kunnen en de kwaliteit omhoog kan. Toetreden tot een private equity-omgeving betekent dan dus dat het HR-beleid veel professioneler wordt.”

Dit neemt niet weg dat er ook overeenkomsten zijn.

Een hele waslijst zelfs. Zo moet de CHRO – het zal geen verrassing zijn – in beide gevallen sterk ‘analytisch’, ‘datagedreven’, ‘ondernemend’, doortastend’ en ‘resultaatgericht’ zijn, daar zijn alle geïnterviewden het over eens. Idealiter is de CHRO in een private equity-omgeving ook nog eens communicatief en relationeel sterk en beschikt hij of zij over het vermogen om vertrouwen op te bouwen en invloed uit te oefenen op allerlei partijen.

Denk aan de investeerders, met wie de CHRO veel meer contact heeft: “De CHRO speelt een hoofdrol om alle veranderingen die zij willen doorvoeren om te zetten in uitvoerbaar HR-beleid”, zegt Marijt. “Met name investeerders hebben geen idee van wat er

Droombaan of nachtmerrie?

Ebeling heeft ervaring met de werving en selectie van complete managementteams voor de bedrijven waarin private equity-investeerders participeren.

34

CHRO achtergrond

De onwetendheid bij veel investeerders biedt ook speelruimte voor de CHRO

allemaal wel en niet mogelijk is in een bepaald land.

Hoe hoog de dekkingsgraad van het pensioenfonds moet zijn, bijvoorbeeld. Daar hebben zij echt geen idee van. Die onwetendheid biedt ook speelruimte: de CHRO kan zaken overdrijven om zaken snel voor elkaar te krijgen of juist om tijd te winnen. Private equity-partijen zijn heel kritisch en stellen allerlei vragen. Educate us! is vaak hun devies, maar ze delegeren ook graag zaken aan mensen die ze vertrouwen. En dat vertrouwen kun je winnen door ze in duidelijke taal tekst en uitleg te geven over hoe je wilt bijdragen aan de uitvoering van hun plannen.

Een draaiboek, daar zijn ze dol op.”

uiterst mondige, morrende ‘executives’ die overbodig zijn geworden of worden overgeplaatst naar een werkplek aan de andere kant van de wereld.

Niet elke HR-professional zal geschikt zijn voor een functie als CHRO in een door private equity-investeerders gedomineerd bedrijf, dat zal duidelijk zijn. Voor wie zich thuis voelt in de ‘snelle’, ‘resultaatgerichte’, ‘financieel gedreven’, ‘rationele’ en ‘blauwe’ wereld van private equity is het misschien een droombaan. Wie weinig heeft met getallen, wie sterk mensgericht en minder outputgericht is, zal er minder goed gedijen. Hetzelfde geldt voor de HR-professional die zijn tanden wil zetten in zaken die pas op termijn resultaten opleveren – talent development, groots opgezette leiderschapsprogramma’s en cultuurveranderingen zijn vaak niet besteed aan de op snel resultaat gerichte private equity-jongens. En de CHRO voor wie de financiële resultaten bepaald niet het summa plus ultra zijn, zal een private equity-omgeving al gauw als een nachtmerrie ervaren.

Onderhandelingsvaardigheden De CHRO zal verder vooral ook moeten kunnen omgaan met de weerstand die allerlei veranderingen oproepen bij bestaande medewerkers en nieuwe werknemers van pas overgenomen bedrijven (de zogeheten add-ons). “Veranderen is synoniem voor private equity”, zegt Marijt, dus daar valt niet aan te ontkomen. En dan gaat het ook nog eens om veranderingen die in hoog tempo worden doorgevoerd – weerstand gegarandeerd – en die an sich ook bijzonder onprettig zijn. Zoals een reorganisatie, een sluiting van een fabriek, een overname of een aanstaande verkoop. Keer op keer wordt er in dat soort situaties een beroep gedaan op de onderhandelingsvaardigheden van de CHRO in de omgang met ondernemingsraden en vakbonden. En met allerlei

Zoals Marijt zegt: “Iemand die er niet goed tegen kan dat het zo sterk draait om geld, krijgt geheid problemen. Die zal zich binnen de kortste keren afvragen: ‘ben ik wel de juiste persoon voor deze taak?’. Zo iemand zal geplaagd worden door zijn geweten: ‘kan ik hiermee in alle eerlijkheid omgaan, kan ik hiermee in vrede leven?’” o

35

Dick Eijgenraam, Directeur HR Nationale Nederlanden

‘HR is hier een initiator en een driver van verandering’ De strategie van Nationale Nederlanden (NN) rust op drie pijlers: klantgerichtheid, medewerkerstevredenheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het bedrijf bevindt zich zowel in een business als digitale transformatie.

Hierbij is HR initiator en driver van verandering, vertelt Dick Eijgenraam, Directeur HR bij NN. “Leaders “Leaders of change, change, en dus niet alleen supporters of change.” change.”

TEKST JAN BLETZ BEELD MARK VAN DEN BRINK

36

37

CHRO interview

D

e wereld van banken en verzekeraars is altijd in beweging. “Business- en verdienmodellen, producten en diensten aan klanten, organisaties op zich, alles heeft een rol in de samenleving waar onze sector deel van uitmaakt", zegt Dick Eijgenraam, sinds mei 2022 directeur HR van Nationale Nederlanden. Het bedrijf is met ongeveer 16.000 medewerkers wereldwijd en een beurswaarde van rond de 10 miljard euro nog altijd de grootste verzekeraar van Nederland. "En natuurlijk zien we als traditionele verzekeraars dat nieuwe partijen zich in de markt begeven. Zo laten insurtech-bedrijven van zich spreken en dat is prima. Het houdt ons scherp en spoort ons aan om sneller nieuwe ontwikkelingen en toepassingen in de markt te zetten. We hebben niet voor niets bijna tien jaren geleden binnen NN een innovatielaboratorium opgezet."

soort risico's te verzekeren, is dat een kans. Ook aan financiële diensten (denk aan hypotheekverstrekking) blijft de komende jaren grote behoefte. Alleen: moet NN wel geschikt zijn om daarop in te spelen.

Digitale transformatie in vier stappen Naast de business transformation is ook de digitale transformatie vergevorderd. Deze bestaat uit vier stappen. Hiervan zijn de eerste twee stappen afgerond: het automatiseren van de backoffice (lees: administratief en ander routineus werk) en het automatiseren van de frontoffice (portals, websites, en apps waarmee klanten en tussenpersonen zaken kunnen doen met NN). Stap 3 is een continuerend proces, wat Eijgenraam aanduidt als het optimaliseren van de verzekeringsintelligentie.

Oftewel: het gebruikmaken van algoritmes om op grond van allerlei data de juiste producten tegen de juiste prijzen en onder de juiste condities aan te bieden aan klanten.

Van alle medewerkers wordt hier leiderschap verwacht

Om met de tijd mee te gaan, heeft het bedrijf na de scheiding met ING Bank in 2014 een business transformation in gang gezet.

De strategie van NN rust sindsdien op drie pijlers: klantgerichtheid, medewerkerstevredenheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid. De financiële gedrevenheid van vroeger is niet verdwenen, maar wel verder uitgebouwd. NN handelt volgens de waarden ‘clear, care, commit’ en focust op álle stakeholders en niet alleen op shareholders. "Door goed te zorgen voor onze klanten, onze mensen, en voor de maatschappij, zullen we uiteindelijk ook goed kunnen zorgen voor onze aandeelhouders, zo is de gedachte", aldus Eijgenraam.

Tegelijkertijd gaat veel aandacht uit naar stap 4, het innoveren met kunstmatige intelligentie om de dienstverlening aan klanten en de efficiëntie van het werk te verbeteren. Zo zet NN ChatGPT in om samenvattingen te maken van gesprekken die call center medewerkers hebben met klanten. "Dat scheelt al gauw drie tot vijf minuten per gesprek. Dit bespaart tijd, waardoor onze collega’s zich beter kunnen concentreren op het gesprek. Daarnaast kunnen onze medewerkers meer klanten aan de telefoon helpen.

Daarnaast brengt het een betere kostenbeheersing.

Tijdens stap 1 en 2 is er al voor gezorgd dat klanten zelf allerlei informatie kunnen vinden en allerlei basisvragen kunnen stellen. Zo blijft een hoogwaardige vorm van dienstverlening over. "Medewerkers gaan op een hoger abstractieniveau en op een hoger sociaal niveau interacteren met klanten."

Op de terreinen waarop NN actief is, spelen uiteenlopende maatschappelijke thema’s. De overheid legt in Nederland steeds meer verantwoordelijkheden bij individuen en bedrijven neer op het gebied van bijvoorbeeld pensioen en arbeidsongeschiktheid. Voor een bedrijf als NN, dat het mogelijk maakt zich tegen dat

Maar de digitale transformatie draagt er niet alleen toe bij dat medewerkers hun werk beter en efficiënter

38

CHRO interview

kunnen verrichten, het leidt ook tot compleet nieuwe commerciële proposities – ventures – die NN op de markt brengt. Eijgenraam geeft het voorbeeld van ondersteuning van vrouwen in de menopauze met financieel advies, coaching en gezondheidstips via het platform ‘Vi’. Niet alleen wordt het onderwerp menopauze zo uit de taboesfeer gehaald, het leidt ook tot een vermindering van klachten, uitval en daarmee ook tot lagere kosten bij werkgever en verzekeraar.

Een vergelijkbare dienst, zZorggenoot, is gericht op mantelzorgers.

Organisatorische ingrepen De digitale transformatie van NN gaat hand in hand met organisatorische veranderingen. Op veel plekken ondergaat de organisatie een verplatting om agile werken te faciliteren. Middenmanagementlagen verdwijnen, er komen hoe langer hoe meer grotendeels autonome teams, met mensen die projectmatig werken.

Het leiderschap is veel breder gespreid dan binnen de organisatie met een traditionele structuur. Leider van een team ben je vaak tijdelijk en door de vele samenwerkingen – ook over teams en business units heen – vervul je daar weer een andere rol. En ook als leider ben je vaker invoelende coach dan vakmatige aanvoerder, eerder iemand die anderen faciliteert om beter te kunnen functioneren dan iemand die hen wel even vertelt wat ze moeten doen.

"Vroeger werd je leider vanwege je inhoudelijke vaardigheden. Dat is door alle dynamiek steeds minder het geval. Je hebt niet iemand nodig die mensen opdrachten geeft maar iemand die kijkt naar wat er buiten het bedrijf gebeurt, iemand met strategisch inzicht, iemand die mensen kan uitleggen waar het bedrijf naartoe beweegt en wat er daarom van hen wordt verwacht. En die ze daarin begeleidt en hen zich laat ontwikkelen. Het slimste jongetje of meisje van de klas is vandaag de dag niet meer de beste leidinggever." Aan de andere kant wordt er veel geïnvesteerd in vakmanschap. Binnen NN zijn er verschillende gildes – bijvoorbeeld die van data scientists – waar je juist van vakinhoudelijke seniors kunt leren. Daarover later meer. Van alle medewerkers wordt leiderschap verwacht: mensen moeten meer verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen

39

Dick Eijgenraam is sinds 2017 werkzaam bij Nationale Nederlanden, waarvan de laatste anderhalf jaar (sinds mei 2022) als Directeur HR & Communicatie. Eerder werkte hij ruim 16 jaar voor Ahold (van 2000 tot 2016) in diverse HR-functies, waaronder Vice President Human Resources Albert Heijn (van augustus 2013 tot juli 2016). Hij begon zijn carrière als management consultant bij adviesbureau GITP (1994 - 2000).

Eijgenraam studeerde Bedrijfskunde aan de Raboud Universiteit en deed diverse aanvullende opleidingen, waaronder de Advanced Human Resources Executive Program aan de TIAS School for Business and Society, het Ahold Retail Program aan Cornell University en een Executive Program Leading for Results bij INSEAD.

ontwikkeling dan vroeger. 'Leader of your own career' zijn, zoals het binnen NN wordt genoemd.

bijvoorbeeld dat HR inzicht moet krijgen in de huidige en toekomstige vraag en aanbod van talent door de impact van de digitale transformatie op de workforce te analyseren, kritieke rollen en competenties te analyseren en scenario’s en actieplannen op te stellen.

Ook is de HR-afdeling een soort talentenmakelaar, zegt Eijgenraam. "Wij identificeren talent binnen en buiten het bedrijf. En we zorgen ervoor dat we altijd talenten beschikbaar hebben voor posities die daarvoor in aanmerking komen."

Leaders of change HR ziet voor zichzelf een belangrijke rol weggelegd bij de veranderingen binnen NN. Om te zeggen dat HR de strategie wil ondersteunen of veranderingen mogelijk wil maken zou nog te zwak zijn uitgedrukt, zegt Eijgenraam. "We zijn ook een initiator en een driver van verandering. Leaders of change, en niet alleen supporters of change. En dat in de volle breedte. We denken na over waar het bedrijf naartoe beweegt, wat dat vraagt van onze mensen, hoe we talenten aantrekken, welke vaardigheden we moeten ontwikkelen, hoe we mensen kunnen meenemen in alle veranderingen, hoe we alles arbeidsrechtelijk moeten aanpakken – noem maar op. We hebben dus onbeperkt werk."

Talent laten rouleren Verder is HR erop gespitst dat talenten binnen diverse afdelingen van NN rouleren en ervaring opdoen binnen de verschillende bedrijfsonderdelen als Leven & Pensioen, Bank, Schade & Inkomen of juist bij ondersteunende afdelingen. Die afwisseling is voor henzelf stimulerend, ze worden gaandeweg meer waard voor het bedrijf en kunnen makkelijker op wisselende posities worden ingezet en zodoende carrière maken.

Tot slot zijn er allerlei upskilling- en reskilling-programma’s voor alle medewerkers, bijvoorbeeld om hun digitale vaardigheden aan te scherpen.

Leiderschapsontwikkeling binnen NN spreekt voor zich: die is er vooral op gericht om het coachend leiderschap en het persoonlijk leiderschap – binnen een agile onderneming erg belangrijk – te bevorderen. Het derde speerpunt, change management is – de term zegt het al – bedoeld om alle veranderingen in het bedrijf in goede banen te leiden, en dus ook mensen zo ver te

Uiteraard is de tijd voor dat 'onbeperkte werk' weer wel beperkt, en moet HR dus prioriteiten stellen. NN heeft gekozen voor een 'change agenda' met drie speerpunten, te weten workforce transformation, leiderschapsontwikkeling en change management.

Workforce transformation heeft tot doel te zorgen dat NN de juiste werknemers heeft om de strategie van het bedrijf te kunnen uitvoeren. De bijbehorende HRactiviteiten lopen sterk uiteen. Strategic workforce planning om de kloof tussen de huidige en toekomstige workforce te overbruggen valt hieronder. Dat betekent

40

CHRO interview

Klanttevredenheid, werknemerstevredenheid en financiële resultaten versterken elkaar

krijgen dat ze die veranderingen weten te omarmen en managen. Dus ook HR-medewerkers, die tenslotte worden geacht leaders of change te zijn.

NN stimuleert vakmatige en persoonlijke ontwikkeling met behulp van het model van gildes, waarbij meesters hun kennis en vaardigheden overdragen aan gezellen. Binnen HR ligt de focus op het versterken van de change management capabilities van HRmedewerkers, hen te stimuleren om voorop te gaan in veranderingen. Een meester is bovenal iemand die 'ontvankelijk is voor veranderingen', zegt Eijgenraam.

"Dat kunnen jongere medewerkers zijn, maar net zo goed ouderen die niet vast zitten in hun eigen realiteit, maar juist door hun ervaring goed weten hoe ze een verandertraject kunnen leiden." Een bijkomend voordeel van dit gilde-model is dat dit het leiderschap verbreedt, zegt Eijgenraam; tenslotte doen de meesters net zo goed als de gezellen ervaring op met verandermanagement en leren ook zij ervan.

Heijn zag je de dat de winkels met de hoogste klanttevredenheid ook het beste scoorden op medewerkerstevredenheid. Het ziekteverzuim was er het laagst en de financiële resultaten ware beter dan in andere winkels. Er bestaat dus een correlatie tussen klanttevredenheid, werknemerstevredenheid en financiële resultaten; de drie versterken elkaar. En ik geloof dat je dit mechanisme het beste kunt aanzwengelen door werknemers te overtuigen dat het draait om het tevredenstellen van klanten en hen de vrijheid geven om dit te bereiken. Ze moeten de ruimte hebben om de juiste dingen te doen.”

Het benutten van deze ‘tucht van de markt’ is een krachtige katalysator voor verandering, volgens Eijgenraam. Dat lukt aardig, voegt hij toe. De financiële resultaten van NN zijn solide, de klanttevredenheid ontwikkelt zich positief – klanten vinden dat NN de beste producten en diensten en service biedt van alle peers. En uit elke meting van de werknemerstevredenheid – een engagement-onderzoek dat twee keer per jaar wordt afgenomen, surveys, verslagen van focusgroepen, interviews en data-analyses – komt naar voren dat mensen het bij NN zeer naar hun zin hebben.

Succesmeting In hoeverre zijn al deze initiatieven nu succesvol? Die vraag is nog lang niet eenvoudig te beantwoorden, aldus Eijgenraam. "Veel projecten zitten nog in de ontwikkelfase en pas nadat ze zijn geïmplementeerd kunnen de effecten worden gemeten." Maar waar mogelijk wordt wel aan effectmeting gedaan. Meting van klanttevredenheid is bijvoorbeeld zeer belangrijk voor NN. Het bedrijf heeft bijvoorbeeld Customer Journey Experts die als hoofdtaak hebben om naar de feedback van klanten te luisteren. Op grond daarvan worden dan processen, dienstverlening en producten verbeterd. "Niet alleen van HR, maar ook van andere afdelingen. Het zit vooral in de haarvaten van de organisatie, in de operationele activiteiten die HR als business partner uiteraard ondersteunt."

Dat heeft ook een uitstraling op de arbeidsmarkt. "We worden gezien als een zeer aantrekkelijke werkgever. Ook door mensen die makkelijk elders terecht kunnen, zoals software engineers. Zij kunnen bij ons ook echt technisch heel interessante dingen doen en bovendien werken aan maatschappelijk relevante zaken. Veel jongere medewerkers die bij technologiebedrijven hebben gewerkt, spreekt dit aan. Nadat ze een tijdje work hard, play hard hebben gehad, slaat vaak de twijfel toe of er niet meer is in het leven. Bij ons kunnen ze dan zinvol werk vinden dat veel uitdagingen biedt in hun vakgebied. En dat in een collegiale werkomgeving. Of misschien kan ik beter zeggen: een werkomgeving waar oog is voor de balans tussen werk en privé.” o

Een goede zaak, zegt Eijgenraam, die klantfeedback.

Eijgenraam heeft jarenlang bij Ahold gewerkt, en de voornaamste les die hij daar heeft geleerd is hoe belangrijk klantgerichtheid is, zegt hij. "Bij Albert

41

Margriet Sitskoorn, neuropsycholoog

‘Tijd hoort gekoppeld te zijn aan mensen’ 42

CHRO interview

Margriet Sitskoorn merkte dat ze zelf meer moeite kreeg om te ontspannen, er moest altijd iets gedaan worden. Als klinisch neuropsycholoog dook ze in het begrip ‘tijdbeleving’ en raakte ervan overtuigd dat het anders moet, ook in organisaties. Op naar een balans tussen kloktijd en gebeurtenistijd. “Zo gauw er een deadline op zit, gaan onze hersenen anders werken.”

TEKST HANS VELTMEIJER BEELD IRENE SITSKOORN

H

oogleraar klinische neuropsychologie Margriet Sitskoorn kwam erachter dat ze zelf ‘overefficiënt’ was. Continu werkte ze met to-do-lijstjes die ze vervolgens structureel afwerkte. Totdat ze zich ging afvragen of op die lijstjes wel de belangrijkste zaken stonden. Dat bleek niet altijd het geval. Tijdens een optreden bij een televisieprogramma poneerde ze het idee om ook to-don’t-lijstjes te gaan maken. Om ‘de prioriteiten helder te krijgen’. “Anders ga je zomaar doen wat op je pad komt.” Het vormde de aanzet tot een speurtocht naar het onderwerp ‘tijd’. Het werd een gedegen onderzoek en mondde uit in het boek Tijd genoeg, Tijd tekort, dat vorig jaar uitkwam.

Een andere manier om met tijd om te gaan is hard nodig in onze huidige maatschappij, betoogt zij. Mensen lijden steeds vaker aan tijdarmoede, waarbij zij steeds het gevoel hebben dat zij tijd tekort komen. “Veel mensen kampen met een internal urgency, een interne druk, waarbij je altijd iets moet doen. Altijd dat gevoel iets te moeten, omdat je het anders niet rond krijgt.

Dat herkende ik ook in mezelf. En het altijd opgejaagd voelen is natuurlijk niet goed.”

Daarnaast stelt ze vast dat er in grote mate pre-crastination heerst. “Mensen willen zo snel mogelijk een taak volbrengen, ook al is die eigenlijk niet belangrijk.”

Een onderzoek dat ze in haar boek aanhaalt geeft een treffend voorbeeld daarvan. Een groep studenten moet een emmer water naar de finish van een parcours brengen. Er staat een emmer aan het begin en vlak voor het einde van het parcours. De meeste deelnemers pakten de eerste in plaats van de tweede emmer, al moesten ze daardoor het hele parcours met de emmer lopen. Om maar zo snel mogelijk de opgelegde taak te volbrengen.

Mens als productiefactor Die urgentie vanwege gevoelde prioriteiten klopt vaker niet, ziet ze. “Je voelt vaak urgentie van dingen die niet urgent zijn. Zo gauw er een deadline op zit, gaan de hersenen anders werken. Alles wat je voelt, meemaakt en denkt, heeft invloed op de structuur en functie van de hersenen. Zo kunnen we ontwikkelen. Dat noemen we neuroplasticiteit. Wanneer we zo doorgaan met de mens als productiefactor te zien, dan gaat die ontwikkeling niet de goede kant op.”

Al eerder in haar werk kwam ze erachter dat de prioriteiten die mensen zeggen te hebben niet overeenkomen met de activiteiten waar ze hun tijd aan besteden. Gezondheid, persoonlijke ontwikkeling en tijd voor de familie werden door haar respondenten hoog op de prioriteitenlijst geschreven. Maar op de

43

CHRO interview

vraag ‘waar geef je je tijd aan uit?’, kwamen toch vooral werkgerelateerde antwoorden. Bewustwording van zulke processen in de hersenen en je goed afvragen wat echt belangrijk is onder je prioriteiten, daar inzicht in krijgen, is dan ook een belangrijk advies van haar om gezonder met tijd om te gaan.

niet-westerse culturen vaker wordt gebruikt. “Daarbij duren dingen zolang ze duren. Voor bijvoorbeeld rouw en herstel staat geen eindtijd vast.”

De tastbare uitwassen van het puur leven op kloktijd heeft zij ook paraat. Zoals: de postbezorgers die een vastgesteld tijdsbestek hebben waarin ze moeten bezorgen – hetgeen stress en onveilige situaties kan veroorzaken – en de thuiszorgwerkers die een maximaal aantal minuten hebben om patiënten te verzorgen, ongeacht de individuele verschillen en behoeften. Tijd voor een sociaal praatje is er daardoor vaak te weinig. “Dat is raar, want tijd hoort gekoppeld te zijn aan mensen. Anders wordt het heel dwingend en ongezond. We moeten mensen als mens zien en niet als productiefactor. Nu hebben we een hele enge definitie van succes, in termen van geld, macht en productiviteit. In plaats van geluk en gezondheid op de lange termijn.”

Kloktijd en gebeurtenistijd Onze huidige omgang in westerse samenlevingen is gebaseerd op kloktijd, en is grotendeels cultuurbepaald. “Door de jaren zijn we vrijwel helemaal overgegaan naar kloktijd. Dat is sterk beïnvloed door de industrialisering. We moesten zo efficiënt mogelijk met de tijd omgaan om zoveel mogelijk productie te draaien. Dat werd helemaal losgekoppeld van wat goed is voor de mens.” Een wat extreem actueel voorbeeld van de dominantie van kloktijd heeft zij ook, onder meer uit Italië: een datum voor een keizersnee plannen, zonder medische indicatie, om de natuurlijke bevalling niet af te hoeven wachten. Die kloktijd wordt ook wel objectieve tijd genoemd en is de tegenpool van subjectieve tijd (of gebeurtenistijd), die in

Anders mensbeeld nodig Een ander mensbeeld is dus dringend nodig, maar niet alles is verkeerd aan de objectieve tijd, nuanceert ze ook. “Kloktijd is bijvoorbeeld zeer geschikt om groepsprocessen goed te laten verlopen. Zoals lessen en vergaderingen. Er moet een balans zijn tussen kloktijd en gebeurtenistijd.” Voor organisaties is een omslag ook de beste strategie voor de toekomst, stelt Sitskoorn. “Want mensen blijven langer gezond, en ze werken beter wanneer je de balans tussen subjectieve en objectieve tijd beter hanteert.”

Die benadering wordt ook al in de praktijk uitgevoerd, zoals op de universiteit waar ze werkt, Tilburg University. Zo wordt ontspanning als sporten en wandelen in het omringende bos gestimuleerd en gefaciliteerd, zonder dat daarvoor werktijd moet worden ingehaald. “Dat moet je uitstralen: je mag ontspannen, het is goed voor je.” Ook staan er grote tafels op de afdelingen waar alle medewerkers samen lunchen.

“Dat is gezellig, het zorgt ervoor dat mensen met

Vraag je goed af wat echt belangrijk is onder je prioriteiten

44

CHRO interview

elkaar omgaan en het leuk vinden op het werk. En je komt samen tot goede ideeën en taakverdelingen.”

Die mogelijkheden en faciliteiten vormen slechts één van de voorwaarden voor succes, stipt ze aan.

“Daarnaast moet je de medewerker natuurlijk niet overladen met werk, zodat er geen tijd overblijft voor die ontspanning. En je moet als leiders zelf het goede voorbeeld geven. Als je uitstraalt dat iedereen van negen tot vijf op kantoor moet zijn en daarna thuis de e-mails nog moet checken, dan gaat het niet werken.”

Doorgaan op de huidige koers zal leiden tot uitputting op heel veel vlakken

Grote valkuil Trainingen in timemanagement staan al decennialang op de agenda van grote organisaties. Hebben die eigenlijk wel nut, wanneer we op zoek moeten naar een betere balans tussen kloktijd en gebeurtenistijd?

Op zich wel, vindt de hoogleraar, maar er is een grote valkuil. “Bij timemanagement wordt doorgaans de vraag gesteld wat je prioriteiten zijn. Maar vervolgens is daar moeilijk gehoor aan te geven, omdat mensen hun taak willen afmaken waaraan ze zijn begonnen.

En dan zijn ze toch nog te laat thuis. En dan gaan ze toch nog berichten checken achter het stuur.”

Ze geeft aan het einde van haar boek een reeks tips hoe te veranderen, en van de ‘tijdarmoede’ af te komen. Ook voor organisaties zijn dat handige adviezen.

Zoals: geef medewerkers meer controle over hun tijd, laat ze hun tijd zelf indelen. Dat geeft een gevoel van meer tijd en daardoor neemt de stress af. En: raadt multitasken sterk af, dit vergroot namelijk het gevoel van tijdarmoede. Stimuleer daarentegen ‘polychroniciteit’, meerdere taken afwisselend door de tijd heen doen. Afwisseling inspireert en het hoofd raakt leeg bij een nieuwe taak.

vrienden, geëngageerd en geslaagd zijn. Laat medewerkers zichzelf afvragen: waar krijg ik energie van en wat zuigt me leeg? Sitskoorn: “En het begint allemaal bij ervan doordrongen te zijn dat het beter is voor medewerker en organisatie om mensen in balans te krijgen. Tijd is niet alleen geld. Tijd is ook contact, rust, geluk, gezondheid, etcetera.” Inzicht in hoe dit werkt is een volgende stap. “Je moet als leider de ruimte en het voorbeeld geven hoe dit te implementeren. Daar hoort ook vertrouwen bij. Mensen denken vaak dat er van die ruimte misbruik wordt gemaakt. We hebben in coronatijd gezien dat dit niet het geval is.”

Diversiteit is een thema dat hoog op de agenda van organisaties staat. Sitskoorn vindt de huidige omschrijving ervan wat beperkt en trekt dit begrip breder, naar tijdsbeleving. “We hebben verschillende bioritmes: ochtend- en avondmensen en mensen die heden-, verleden- en toekomstgericht zijn. Daar horen ook verschillende functies op het werk bij.” Het bioritme van de medewerker bepalen zou dus een goed middel

De zes G’s Spoor medewerkers ook aan vaker voor hun persoonlijke doelen te kiezen, geïnspireerd door de zes G’s: geluk, gezondheid, geld, gezin/

45

CHRO interview

Tijd tekort tijd genoeg Prometheus

Het maakbare brein Prometheus

zijn om medewerkers naar de juiste rol en plek binnen een organisatie te leiden. En het is niet zo’n ingewikkelde exercitie, weet ze. “Daar bestaan testjes van tien minuten voor.”

Er zijn meer vrij eenvoudige veranderingen door te voeren, die het gevoel van ‘tijd tekort’ naar ‘tijd genoeg’ kunnen helpen ombuigen. Zoals minder vergaderen.

“Heel vaak zijn te veel uren voor vergaderingen ingepland. Sommige vergaderingen zijn echt zinloos en die zou ik er graag uithalen. Daarbij moet je je steeds goed afvragen wat wel en niet nodig is.”

gezien en producten op de automatische piloot tot stand komen.”

Bij de jongere generaties ziet ze al geleidelijk de gewenste veranderingen plaatsvinden: een tendens naar gebeurtenistijd. “Zij proberen het wel. Ze maken tijd vrij om te trainen voor de marathon en hun kind van school op te halen.” Uiteindelijk draagt een balans tussen kloktijd en gebeurtenistijd beter bij aan het behalen van de doelen van de organisatie. Daar is ze zeker van: “We leven in een complexe tijd, met veel personeelstekort en snelle veranderingen. Om daar goed mee om te gaan heb je tijd nodig, zodat je energie kunt opbouwen en creativiteit ontwikkelt die nodig zijn om wendbaar te blijven.”

Bij een omslag in tijdsbeleving en het beeld van de medewerker hoort ook een verandering in terminologie, wensdenkt Sitskoorn hardop. “HRM is een rare term. Die benaming voor het vak gaat ervan uit dat ik een resource ben, zoals een erts of mineraal. Het woord resource zou eruit moeten. Wat mij betreft gaan we terug naar de naam Personeelszaken, dat was veel duidelijker.” o

Slechts een voorproefje Doorgaan op de huidige koers zal leiden tot ‘uitputting op heel veel vlakken’, waarvan het sterk toenemende aantal burn-outs slechts een voorproefje is.

Het roer omgooien zal daarentegen leiden naar ‘meer creativiteit, saamhorigheid en energie binnen het bedrijf’. “En mensen zullen bijvoorbeeld beter leren van feedback. Er zullen andere processen ontstaan, waardoor betere producten gemaakt worden. Beter dan wanneer de mens als productiefactor wordt

46

CHRO column

Ben je als CHRO onderdeel van de roedel of een eenzame wolf?

P

robeer een ander maar eens uit te leggen hoe het is om een CHRO te zijn. Deze vraag kwam herhaaldelijk op mijn pad tijdens mijn voorzitterschap van de jury voor de HR Tech Awards, waar CEO's zich afvroegen waarom HR-directeuren “zo zijn zoals ze zijn.” Met die vraag doelden ze op het feit dat HR-directeuren in hun ogen moeilijk te doorgronden zijn, weinig interesse tonen in technologische innovaties en terughoudend zijn bij het nemen van beslissingen over technologie-aankopen.

als er om welke reden dan ook afscheid moet worden genomen, ben jij degene die dit juridisch moet afhandelen.

Dit brengt ons bij de vraag, met wie dan wel?

Veel HR-directeuren voelen de behoefte aan een netwerk van mede-HR-directeuren waarmee ze kunnen sparren en van gedachten kunnen wisselen. Ze gaan daarom in op uitnodigingen voor HR-evenementen, lezingen, ronde tafels, enzovoort. Echter, wanneer ze op het evenement aankomen, blijkt de tijd om echt te verbinden vaak te kort, en blijven ze zitten met de vraag of deze collega wel een waardevolle gesprekspartner is. Tijd is het kostbaarste bezit van een CHRO, en je wilt je tijd niet verspillen door kennis te delen zonder er iets voor terug te krijgen.

Toch is tijd investeren in gelijkwaardige HR-relaties een must om elkaar te leren vertrouwen, alvorens te willen delen wat er speelt in jouw boardroom.

Ik begon na te denken over hun vraag: wat houdt het eigenlijk in om een CHRO te zijn? Voorheen kon ik alleen putten uit mijn eigen ervaring, maar de afgelopen drie jaar heb ik meer dan veertig HR-directeuren begeleid op hun leiderschapsreis. Hierdoor kan ik nu zeggen dat mijn eigen ervaring de ervaring is van velen van jullie.

De functie van een CHRO is een eenzame. Maar verwar die eenzaamheid niet met alleen zijn. Als CHRO ben je zelden alleen, want je bent voortdurend omringd door mensen en werkt nauw samen met mensen. Je maakt deel uit van een team en je hebt zelf ook een team, maar toch voelt het eenzaam aan.

Onderdeel van een roedel of een eenzame wolf?

De titel suggereert dat de vraag betrekking heeft op de rol van de CHRO binnen het directieteam. Het antwoord daarop is eenvoudig: de CHRO is inderdaad vaak een eenzame wolf binnen deze roedel. Maar als de vraag slaat op je eigen vrije keuze, word jij dan onderdeel van een zelfgekozen roedel van HR-directeuren, of blijf je toch een eenzame wolf in onze community? Het enige wat je hiervoor nodig hebt, is de vaardigheid om anderen te begrijpen, oprecht geïnteresseerd te zijn en doortastende beslissingen te nemen.

Waarom zeg ik dat?

Vanwege de complexiteit van het vak is het vaak moeilijk om met familie en vrienden inhoudelijk over zaken te praten op het niveau dat je wilt. Je wilt je team niet belasten met zaken die binnen het directieteam spelen, omdat dat niet professioneel is.

Het stemmetje in je hoofd herinnert je eraan dat je hun leidinggevende bent, waarvoor je ook dik wordt betaald.

Hoe leg ik dit in één zin uit aan die CEO's? Wellicht zo: "Het leven van een CHRO is als dat van een eenzame wolf binnen de roedel, omringd door anderen met eenzelfde doel, maar toch vaak alleen in de uitdagingen die deze prachtige functie met zich meebrengt."

Het bespreken van zaken met je CEO is eveneens lastig. Niet alleen omdat hij de persoon is die je wilt imponeren, maar ook omdat hij jouw leidinggevende is. Jouw integriteit en onpartijdigheid zijn van het grootste belang, dus bondjes smeden met bepaalde collega’s, no way. Bovendien bewaar je afstand, want

ANNE JAAKKE IS OUD CHRO BIJ HUNKEMÖLLER INTERNATIONAL B.V. EN INMIDDELS ZELFSTANDIG ONDERNEMER EN OPRICHTER VAN #FANTISTICS.

47

Rolien Hoogers, Global HR Director Rituals

‘Ons leiderschapsprofiel beschrijft óók welk gedrag we niet willen zien’ 48

CHRO partnerinterview

Cosmeticamerk Rituals maakt een enorme groei door, met grote impact op de cultuur en de medewerkers. Rolien Hoogers is er sinds april Global HR Director; zij leidt deze groei vanuit een HR-perspectief en de overtuiging dat de employee experience gelijk moet zijn aan de consumer experience. experience.

TEKST RICK DE RIJK, GOOICONSULT BEELD KARA LINDE / CAROLA VAN DALEN (TWEEDE REEKS FOTO'S)

V

oor CHRO Magazine ging Rick de Rijk, senior consultant en mede- eigenaar van de Gooiconsult Groep, in gesprek met Rolien.

Welke rol speelt HR bij Rituals, hoe behoud je de goede elementen van de foundersmentaliteit en hoe ontwikkel je tegelijkertijd nieuw leiderschap?

Rick: “Je werkt al een behoorlijke tijd in het HR-vak. Wat zie je als belangrijke bewegingen in het vakgebied?”

Rolien: “Ik ben inderdaad al meer dan twintig jaar actief in het HR-vak, maar ik ben wel begonnen in de business.

Daardoor vind ik het ook héél belangrijk om te beginnen met de business: wat gebeurt daar en moet daar gerealiseerd worden? Daarna kijken we hoe je met HR ervoor kunt zorgen, dat we die businessresultaten ook daadwerkelijk kunnen neerzetten.

“Er wordt veel gesproken over de vraag of HR in de board moet zitten. En dat gaat precies over de vraag hoe je naar HR kijkt: wat is de business impact van HR? Voor mij is dit eigenlijk geen vraag, ik ben ervan overtuigd dat HR enorme impact heeft, zeker als je die écht als partner meeneemt. Ik geloof in de driehoek tussen de GM, de CFO en de CHRO, dat moet een sterk partnership zijn. Zo voer ik mijn vak ook uit.”

49

CHRO partnerinterview

Rick: “Je geeft aan dat dit nog niet overal zo is. Is dat een gevecht dat nog geleverd moet worden?

Rolien: “Ik heb mezelf altijd beloofd dat ik dat gevecht niet meer aanga. Voor mij moet idealiter HR in de board/management zitten. Als je dat niet wilt accepteren, moet je eigenlijk ook niet bij mij zijn. Maar ik zie nog vaak genoeg dat het anders is. Als ik afgelopen tijd ergens op gesprek werd uitgenodigd om te kijken of ik het iets zou vinden, was mijn eerste vraag altijd: waar zit HR? Als HR aan de CFO rapporteert, dan is het voor mij een nee, want dan krijg je te veel die financiële inslag in HR. Die ambieer ik niet en vind ik ook niet goed. Finance en HR moeten sterke partners zijn en moet je aan de top separeren en parallel aanpakken.”

Rick: “Maar Finance en HR moeten wel met elkaar in verbinding gebracht?”

Rolien: “Zeker! De financiële kant is belangrijk, maar die moet niet voorop staan bij HR. HR moet er als eerste voor zorgen dat de cultuur goed is, dat de organisatiestructuur goed staat en dat de mensen goed verzorgd worden. Het gaat om het welzijn van de mensen. En dan zit daar natuurlijk een financieel plaatje aan, en dat is dan het partnership, dat je met Finance aangaat.

Het mooiste vind ik toch als de GM zegt: HR en Finance zijn mijn rechter- of linkerhand. Het maakt niet uit welke voorkeur ze hebben. Maar dan weet je dat het goed uitgevoerd wordt.”

Rick: “Op 1 april ben je bij Rituals begonnen. Wat trof je aan?

Rolien: “Rituals is een well-being brand. Als je dat wilt uitdragen als bedrijf, dan zit je intern natuurlijk al heel erg op de mensen. Ik zeg altijd: de employee experience moet gelijk zijn aan de consumer experience. Alle employees bij Rituals zijn ook consumers. Als ze dat niet zijn, dan doen we iets niet goed. Ik was zelf voor ik er kwam werken ook al absoluut een consumer, ik was erg geïntrigeerd door het bedrijf, door het merk.

Daarom vind ik het ook ontzettend leuk dat ik nu zelf binnen het bedrijf zit. Als je naar het einde van de employee lifecycle kijkt – het moment dat medewerkers ons gaan verlaten – dan wil je dat ze daarna ook consumer blijven, een ambassadeur.”

Rick: “Wat maakt Rituals voor jou aantrekkelijk als organisatie?”

Rolien: “De founders-mentaliteit die er nog steeds is, vind ik heel aantrekkelijk. Rituals heeft een heel mooi leiderschapsmodel neergezet, waarbij écht gekeken is naar wat de cultuurelementen zijn die Rituals tot een succes hebben gemaakt. Dat kunnen we nog verder uitbreiden, maar de basis is ontzettend goed.”

Rick: “Rituals groeit snel, hè?”

Rolien: “Ja, het bedrijf groeit enorm snel. Het is echt een double digit growth. Fantastische kansen, en ik geloof ook echt dat we er heel sterk in staan. We kijken heel goed naar wat de core-elementen zijn waardoor Rituals staat waar het staat. En wat we meenemen en willen bewaken. Dat is best lastig, want bij die groei hoort een andere businesssturing. De cultuur gaat hoe dan ook veranderen, de mensenmix verandert. Je hebt

dus nieuwe dingen nodig, maar bepaalde core-elementen wil je behouden. Bijvoorbeeld Frontline Obsession en Ownership.

“Werken alsof het je eigen bedrijf is. Op deze elementen wordt ook écht gestuurd in het leiderschapsmodel. In het leiderschapsprofiel wordt ook duidelijk beschreven welk gedrag we graag willen zien, en ook welk gedrag we niet willen zien. We noemen dat gedrag destructive.

Gedrag dat op zichzelf niet verkeerd is en mensen met de beste intenties vertonen, maar niet helpt in de context. En dat werkt heel goed. Ik vond het ook voor mezelf heel fijn om te lezen, het maakt duidelijk waar het vandaan komt en waarom het dus belangrijk is.”

Ik geloof in een sterk partnership tussen de GM, CFO en CHRO

Rick: “Wat betekent die groei verder voor het leiderschap bij Rituals?”

Rolien: “Wat Rituals voor de toekomst nog meer nodig heeft, is dat leiders echt moeten gaan opstaan. Er is nu al een hele mooie mix van ervaren en nieuwe leiders, maar dat leiderschap kan nog meer samenkomen. Ik denk dat we dat op een hoger niveau kunnen gaan brengen, zodat de leiders de employees kunnen meenemen naar de toekomst. Dat medewerkers geïnspireerd worden om écht te begrijpen wat het voor Rituals en voor hen betekent als we een bedrijf van twee, drie miljard worden.”

functie-gebonden, om het zo maar te zeggen. Het is niet zo: als je de titel van leider hebt, ben je ineens ook een leider. Binnen Rituals krijg ik vaak de vraag: wat is het verschil tussen managers en leiders? Hoe kijk jij daarnaar, Rick?”

Rick: “Voor mij is een manager iemand die in een organisatie werkt en een leider iemand die aan de organisatie werkt. Als manager heb je bepaalde dingen te regelen, te kijken of iets gebeurt, feedback te geven, et cetera. Maar dat is voor mij geen leiderschap.

Je hebt wel wat kwaliteiten nodig, die aan leiderschap raken, maar het is geen leiderschap. Voor mij is leiderschap dat wat helpt om te werken aan de organisatie in de richting die je daarin met elkaar voor ogen hebt. Dus stel dat ik binnen Rituals zou werken, wat zou ik dan doen om bij die volgende stap te komen? Wat zou ik dan doen om mensen om me heen

Rick: “Je gebruikt woorden als leiderschap en leider door elkaar heen. Is dat voor jou hetzelfde?”

Rolien: “Een heel mooie vraag. Ik denk: een leider ben je. Iedereen is een leider. Dat zijn intrinsieke waardes die je hebt, dingen die in je zitten. Leiderschap is meer wat je ziet, wat er gebeurt. En het is niet

51

Rolien: “Ja en het is dus én-én. Ik zie een aantal leiders die dat goed kunnen. Zij zetten een strategische visie neer, maar kijken ook goed naar hoe het nu werkt. Wat Rituals heel goed doet is, in bepaalde periodes alle hens aan dek in de winkels, in het hier en nu. Een mooi voorbeeld is de kerstperiode: iedereen helpt dan in de winkel, iedereen kan daarop intekenen. We doen het samen. Nou, dat vind ik waanzinnig goed. Dat geeft een enorme kracht aan de bedrijfscultuur. Maar we zijn in de periode ervoor óók met de langetermijnstrategie bezig… Dat vergt keuzes maken en prioriteiten stellen, en dat is niet altijd even makkelijk.”

in beweging te krijgen? Dát is wat mij betreft leiderschap. Wat valt jou op in het leiderschap bij Rituals?”

Rolien: “Wat ik zie, is een enorme ambitie. Ze zijn echt toekomstgericht en kunnen dat dan ook mooi neerzetten, zodat je als medewerker enorm geïnspireerd raakt. Dat is bij mij ook gebeurd. Ik zie dat als een heel belangrijke capability.”

We hebben het geluk dat de founder, Raymond Cloosterman, nog aanwezig is, met krachtige leiders om zich heen, zeker als het gaat om innovatie. Maar we moeten er natuurlijk wel aan werken om dat voor de lange termijn bij nieuwe leiders vast te houden.

Want we zitten op een kantelpunt. We hebben nu nog een mooie, platte organisatie. Hoe houd je dat zo, ondanks de groei? Dat is natuurlijk ontzettend lastig.

Bureaucreatie, daar moeten we enorm voor waken. Ik ga er met mijn team ook echt voor zorgen dat we dat niet worden.”

Rick: “Stel dat ik meer ben van nu in de winkel helpen, en jij bent van de lange termijn: gaan we dan meer samenwerken of gaan we zorgen dat iedereen zijn eigen ding doet?”

Rolien: “Ik zou heel graag zien dat we nog meer gaan samenwerken. Toen Raymond Cloosterman begon met Rituals, was het alléén maar samenwerken, continu schakelen, precies elkaar begrijpen. Dat hoefde je toen niet eens te benoemen. Nu moet je dat wel degelijk benoemen en elkaar opzoeken, om te voorkomen dat je door die enorme groei uit elkaar getrokken wordt.” o

Rick: “Want waar zou bureaucratie dan toe leiden?”

Rolien: “Dat alles langzaam wordt. Mensen gaan dan meer op de processen zitten dan op de actie. En dat is dodelijk in de retail. Om dat te voorkomen moeten de huidige leiders een stukje controle loslaten. En dat is best lastig, omdat ze eerder allerlei “leuke” dingen zelf deden, en nu leiding moeten gaan geven aan een groep mensen die dat leuke werk gaan doen.”

Rick: “Rituals moet aan de ene kant op de lange termijn werken aan innovatie, maar is tegelijkertijd een retailer die kort op de bal moet zitten en heel wendbaar moet zijn. Dat lijkt een paradox.”

Dit artikel wordt aangeboden door Gooiconsult

52

Worden medewerkers in uw organisatie gelijk beloond voor gelijk werk?

De Europese Pay Transparency Directive vereist dat werkgevers met meer dan 100 werknemers periodiek informatie openbaar maken over hun loonbeleid en genderloonkloof.

De ‘Equal Pay Employer’ certificering van Erasmus Q-Intelligence, onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam, biedt u: • Een gedetailleerde loonkloofmeting mét correctie voor factoren als werkervaring, fte en type werkzaamheden; • Doorlopende monitoring via een Equal Pay dashboard; • De gerustheid dat u voldoet aan de Europese regelgeving; • Optionele follow-up om de oorzaken van een eventuele loonkloof te achterhalen; • Advies en ondersteuning bij het opzetten van duurzame interventies en een gelijkwaardig loonbeleid.

www.eur.nl/eqi

Erasmus University Rotterdam Making Minds Matter

CHRO interview

Paul Boselie, hoogleraar en Chief Open Science Universiteit Utrecht

‘Houd rekening met de kwetsbaarheid van medewerkers bij AI’ Met de introductie van generatieve algoritmen op basis van gigantische datasets krijgt de CHRO een belangrijk nieuw dossier in de portefeuille.

Generatieve AI raakt namelijk direct aan kernthema’s van human resource management, voornamelijk op het gebied van de individuele en collectieve prestaties van werknemers. Niet in de laatste plaats omdat met de komst van slimme bots de praktische invulling van het dagelijks werk stevig kan veranderen.

TEKST CONSTANTEYN ROELOFS BEELD TON ZONNEVELD

54

55

De drie belangrijkste lessen van AI voor HR:

Het is niet de vraag of je er wat mee doet, maar vooral hoe je ermee omgaat

P

aul Boselie (Universiteit Utrecht) doet al jaren onderzoek naar Human Resource Management en boog zich onlangs, met een internationale groep collega’s, over de vraag wat generatieve AI mogelijk gaat betekenen voor het vakgebied. Op uitnodiging van het Human Resource Management Journal formuleerde hij samen met collega Jaap Paauwe zijn gedachten over hoe AI strategisch kan worden ingezet binnen het veld van HRM.

- Zie AI als een kans om de productiviteit van je organisatie te vergroten, maar hou rekening met de juridische implicaties, de risico’s op het gebied van privacy en bias, en het welzijn van medewerkers; - Omdat werknemers zelf met ChatGPT en verwante technologie aan de slag gaan, komt AI ook van onderaf de organisatie binnen: géén AI-visie ontwikkelen is dus geen optie; - Eerdere automatiseringsgolven hadden vooral implicaties voor lager geschoold personeel, maar generatieve AI treft ook hoogopgeleide kenniswerkers.

vlakken. De resource based view die wij gebruiken is een belangrijke theoretische bouwsteen voor het hele HRM-denken in de wetenschap, maar kent ook een belangrijke doorwerking naar de praktijk.

Het basisidee is dat interne bronnen (resources) het potentieel succes vormen van een organisatie en leiden tot een duurzaam concurrentievoordeel ten opzichte van concurrerende organisaties, mits op de juiste manier ingezet. En wat zijn nou die interne bronnen van je organisatie? Dat zijn bij uitstek je menselijke hulpbronnen (human resources). In die theorie van resource based view wordt nadrukkelijk keer op keer benadrukt dat het mogelijk is dat er disruptie plaatsvindt en dat er dus een shock plaats kan vinden die, vrijwel altijd, het gevolg is van technologische ontwikkeling – in vaktermen een Schumpeter-shock.

De grote vraag is dus of AI en ChatGTP ook tot zo’n enorme shock zal leiden. De quote van zo’n founder dat het een even grote impact zal hebben als de boekdrukkunst is misschien wel een beetje overtrokken.

We kunnen heel moeilijk bepalen in welke mate de disruptie plaatsvindt, maar ik denk dat Jaap Paauwe en ik in ieder geval tot de conclusie zijn gekomen dat het op een aantal vlakken echt een significante invloed kan hebben, in positieve of negatieve zin. Er zijn aanwijzingen dat de disruptie al aan het gebeuren is.”

In november 2022 kon het grote publiek voor het eerst gebruikmaken van de software van ChatGPT. De impact was enorm: gebruikers stonden verbaasd van de snelheid en accuratesse waarmee de bot hun vragen omzette in prima leesbare en bruikbare stukken tekst. Sam Altman, de oprichter van OpenAI, het bedrijf achter ChatGTP, noemde de uitvinding van ChatGPT en aanverwante generatieve software een uitvinding die mogelijk net zo’n impact heeft als de uitvinding van de boekdrukkunst.

Is dat ook de consensus binnen de HRM-wetenschap, of is het toch een beetje oude wijn in nieuwe zakken?

“Het antwoord dat ik daarop zou willen geven is ja en nee. Ja, het is de zoveelste technologische ontwikkeling zoals we die ook hebben gezien met de digitalisering, het web, online werk en dergelijke. En nee, want het heeft tegelijkertijd een heel ander karakter, omdat het een vorm is van technologie die zich heel snel verspreidt en die implicaties heeft op heel veel

Gevolgen voor concurrentiepositie In het paper vatten Boselie de mogelijke positieve en negatieve impact van generatieve AI samen.

56

CHRO interview

van de software. Organisaties zijn zich ook al bewust van mogelijke bias en discriminatie, bijvoorbeeld als de modellen alleen op bepaalde data zijn getraind.

De grote Nederlandse multinationals hebben al beleidsmedewerkers in dienst die zich hier expliciet mee bezig houden. Deze dossierhouders zijn bezig om zowel op strategisch als tactisch vlak de threats and opportunities, dus de kansen en de uitdagingen, in kaart te brengen.”

Naast dat er een institutionele adoptie is van AIsoftware kunnen werknemers zelf op eigen houtje ook aan de slag met AI. Hoe ga je hier als HRorganisatie mee om?

“Bepaalde sectoren hebben het via een bottom- upproces al lang binnengekregen, zoals het onderwijs.

Studenten en leerlingen hebben ChatGPT al lang ontdekt. Daarmee zie je dat het een thema is dat heel emergent is, en anders dan andere thema’s binnen HRM. Veel dingen, zoals sociale veiligheid en inclusie zijn allemaal erg relevant en belangrijk en daar moet je als organisatie iets mee. Maar de kans dat er gewoon iets spontaan in de organisatie op die thema’s ontstaat, is niet heel groot. Bij AI gaan mensen er gewoon mee aan de slag, of je nou een publieke of private organisatie bent. Het is dus niet de vraag of je er wat mee doet, maar vooral de vraag hoe je er mee omgaat. Ik denk dat de gemiddelde beleidsadviseur al lang heeft ontdekt dat hij zo’n beleidsnotitie voor een deel kan laten maken door ChatGPT of een andere bot. Maar de vraag die hierbij komt kijken is: gebeurt dit in lijn met onze organisatiedoelen en conform onze normen en waarden? Zitten er niet bepaalde risico’s aan vast?

Tegelijkertijd moet je dit soort ondernemerschap ook stimuleren.”

Wat opvalt is dat vanuit de resource based view de introductie van AI niet direct goed nieuws is voor de concurrentiepositie van een organisatie. De technologie is immers voor iedereen toegankelijk, dus is het moeilijk voor bedrijven om met AI een duurzaam competitief voordeel te behalen op de concurrentie, aangezien die ook over dezelfde bronnen kan beschikken.

Van de positieve kant stelt de inzet van AI organisaties in staat om de druk op andere, wel schaarse, resources te verlichten. Paauwe en Boselie geven het voorbeeld van het HR-talent in de organisatie: als HR-medewerkers AI gaan gebruiken om routineklussen zoals het opstellen van vacatureteksten en doorlichten van cv’s te automatiseren, hebben ze meer tijd voor belangrijke zaken, zoals de sociale arbeidsrelaties en organisatieverandering, die per definitie niet te automatiseren is.

Voor het onderzoek hebben jullie ook de contacten aangeschreven binnen het bedrijfsleven: op welke manier wordt er daar op dit moment al gedacht over AI? “We hebben eigenlijk heel plat gevraagd: waar zijn jullie mee bezig op het gebied van ChatGPT en wat houdt jullie bezig? Wat ons opviel is dat de bedrijven echt al nadenken over de implicaties van AI, die verder gaan dan alleen maar die op het gebied van efficiency en prestatie. Het gaat om dingen als privacy, de juridische consequenties en de betrouwbaarheid

Een ander thema is AI-anxiety, waarbij werknemers, of soms zelfs hele beroepsgroepen, zich af gaan vragen of hun baan niet op de tocht komt te staan door de voortschrijdende automatisering. Zeker “schrijvende” professionals zoals journalisten en advocaten hebben vragen over wat generatieve AI betekent voor hun dagelijkse praktijk.

57

CHRO interview

Hoe goed zijn mensen die hun functie kwijtraken in staat om nieuwe functies op zich te nemen?

Ook als een baan niet helemaal verdwijnt, kan de functie-inhoud er toch flink anders uit gaan zien door de toepassing van generatieve AI. Hoe ga je hier als HR mee om?

“Ik denk dat wij vaak geneigd zijn om te denken: dit zal banen gaan kosten. David Guest (een andere auteur in hetzelfde paper - red.) heeft daar in de jaren tachtig ook als eens over geschreven. Het is heel vaak niet het geval, want wat je ziet is dat als er bepaalde functies verdwijnen en door die ontwikkelingen ook weer nieuwe functies bijkomen. Waar veel meer de uitdaging in zit, is hoe goed de mensen die hun functie kwijtraken in staat zijn om de nieuwe functies op zich te nemen. Daar zie je verschillen in.

Van hoogopgeleiden weten we dat die betere kansen maken om totaal nieuwe functies op zich te nemen dan laaggeschoolden. Bepaalde mensen zijn kwetsbaarder dan andere.

Wat ik een nieuwe dimensie zou vinden die interessant is om te onderzoeken, is of hoogopgeleiden nu ook kwetsbaar zouden kunnen zijn. Er zijn al best veel mensen die hier onderzoek naar hebben gedaan, en ook onderzoek naar de gig economy en online platforms heeft hier raakvlakken mee. Die hebben vaak kwetsbare groepen als thema, maar ook thema’s als identiteit en de verschraling van werk.

Digitalisering is allemaal wel fancy, maar wordt het werk daardoor ook leuker voor medewerkers? Toen het web werd ontwikkeld, werd ons beloofd: straks wordt alles makkelijker. Maar we zijn alleen maar

meer gaan werken en werk is veel minder leuk geworden.

Laatst zag ik een documentaire op tv, ‘Onzichtbaar’, over schoonmakers, maaltijdbezorgers en andere “onzichtbaren” die vaak werken via digitale platforms.

Er is een groot aantal functies dat naar de randen wordt geschoven: het werk wordt uitbesteed, aanbesteed, er worden geen reiskosten meer vergoed…

Het is heel schrijnend dat dit in zo’n welvarend land als Nederland gebeurt en er zijn veel beroepen die dezelfde kant op gaan. De enige vragen die er worden gesteld zijn: mag dit wel volgens de wet en hoeveel geld verdienen we eraan? Bijna alle sectoren ondergaan deze ontwikkelingen. De docenten aan de universiteit die met een tijdelijk 0,7-urencontract college geven zijn ook symptomatisch voor dezelfde beweging.

Kwetsbaarheid mag dus een centrale rol spelen bij het nadenken over de manier waarop AI wordt geïmplementeerd. Wat dat betreft hebben HR-directeuren van grote bedrijven twee brillen op: wat kan het ons opleveren, en welke risico’s plakken eraan vast? Kijk goed: wat is de medewerkerswelzijnscomponent? Wat betekent de introductie van nieuwe technologie op het gebied van stress en burn-outs? Wordt het werk er eigenlijk leuker van? Ik roep eigenlijk vooral alle CHRO’s op om ook rekening te houden met de kwetsbaarheid van medewerkers en niet alleen te denken aan de efficiencyvoordelen van AI.” o

58

CHRO column

Bedoeld als leer-arbeidsovereenkomst, maar blijkt toch een ‘gewoon’ arbeidscontract...

I

n veel organisaties wordt gewerkt met zogeheten leer-arbeidsovereenkomsten wanneer een onervaren kracht naast zijn opleiding, werkervaring moet opdoen. In de leer-arbeidsovereenkomst zit doorgaans een ontbindende voorwaarde, die erin voorziet dat de leer-arbeidsovereenkomst van rechtswege eindigt indien de opleiding (niet succesvol) wordt beëindigd of wanneer de opleidingsinstelling een negatief studieadvies afgeeft als gevolg waarvan de leerling-werknemer gedwongen wordt de opleiding te stoppen.

Het hof is van oordeel dat gelet op de hoogte van de vergoeding die werkneemster volgens de overeenkomst ontving, sprake is van een financiële tegenprestatie voor loonvormende arbeid. Tussen Royal Thuis en werkneemster bestond een gezagsverhouding en aan het criterium van ‘in dienst/gezag’ is voldaan. Het hof is van oordeel dat het arbeidselement en niet het leerelement in de verhouding tussen werkneemster een Royaal Thuis overheerste. Dat betekent dat sprake is geweest van een arbeidsovereenkomst tussen partijen.

Niet is gebleken dat de ontbindende voorwaarde is vervuld. Werkneemster heeft zich inmiddels neergelegd bij het einde van de arbeidsovereenkomst tussen partijen. Werkneemster heeft volgens het hof recht op een billijke vergoeding en een transitievergoeding.

In de praktijk verrichten veel leerling-werknemers evenwel – na verloop van tijd – dezelfde werkzaamheden als reguliere werknemers van de organisatie. Heeft dit gevolgen voor de status van de leer-arbeidsovereenkomst en van de ontbindende voorwaarde? Deze vraag is aan de orde gekomen in een kwestie waarover het hof Den Haag op 12 september 2023 heeft geoordeeld.

Ik sluit niet uit dat er veel verborgen arbeidsovereenkomsten zijn die door partijen op papier zijn aangeduid als leer-arbeidsovereenkomst. Vaak staat daarin dat er geen sprake van een arbeidsovereenkomst is.

De rechter kijkt evenwel naar de elementen van de arbeidsovereenkomst – gezag, arbeid en loon – en stelt dan vast of partijen de bedoeling hebben gehad een arbeidsovereenkomst te sluiten.

Werkneemster volgde de opleiding tot verpleegkundige aan het Albeda College in Rotterdam. In 2022 hebben Royaal Thuis en werkneemster een overeenkomst gesloten, genaamd “leer-werkovereenkomst”.

Werkneemster heeft met de Stichting Albeda en Royaal Thuis een BBL-praktijkovereenkomst gesloten, zodat werkneemster binnen het bedrijf van Royaal Thuis het vak van verpleegkundige kon leren waarvoor zij bij het Albeda Collega een opleiding volgde.

Gepromoveerd tot werknemer Moeilijkheid bij de recent gepubliceerde zaak is dat er nogal wat leer-arbeidsovereenkomsten zijn waarbij men op de vloer ervaring opdoet. Laat de ervaringsverstrekker de persoon in kwestie dan te veel los ('je kunt het nu zelf wel') dan zal de laatste sneller kunnen claimen gepromoveerd te zijn tot werknemer. De focus ligt dan immers minder op leren en meer op het uitvoeren van gebruikelijke werkzaamheden. Het is dus zaak het leerelement duidelijk contractueel te benoemen en de gemaakte afspraken ook zo uit te voeren.

Aspect van leren overheerste Royaal Thuis heeft deze overeenkomst beëindigd omdat werkneemster de opleiding niet meer op tijd kon afronden en te vaak ziek was geweest. Volgens werkneemster is de overeenkomst die partijen hebben gesloten feitelijk een arbeidsovereenkomst en heeft Royaal Thuis deze overeenkomst beëindigd zonder daarbij de wettelijke regels in acht te nemen. Volgens Royaal Thuis was sprake van een leerovereenkomst, omdat in de verhouding tussen partijen het aspect van leren overheerste. De kantonrechter heeft Royaal Thuis in het gelijk gesteld. De werkneemster gaat in hoger beroep.

PETRA W.H.M. WILLEMS IS ADVOCAAT ARBEIDSRECHT BIJ LWYRS ADVOCATEN EN ADVISEERT ONDER MEER GROTERE ONDERNEMINGEN OP HET GEBIED VAN MEDEZEGGENSCHAP EN (HOGER) MANAGEMENT.

59

60

Werner Buskermolen, CHRO van HERE Technologies

‘Mensen maken of breken een HRITtransformatie’ Mensen vormen de belangrijkste asset van HERE Technologies.

Omdat de van oorsprong Nederlandse multinational de concurrentie aangaat met Google en andere tech-giganten, is een ijzersterke HR-strategie en modernisering van de HRITinfrastructuur een must. CHRO Werner Buskermolen vertelt in dit interview alles over de HRIT-transformatie die het bedrijf op dit moment doormaakt. “Het succes van deze reis wordt niet bepaald door de technologie, maar door de mensen.”

TEKST ESTER SCHOP BEELD ANKO STOFFELS

CHRO partnerbijdrage

D

e naamsbekendheid van HERE Technologies is weliswaar een stuk kleiner dan die van bekende tech-reuzen uit Silicon Valley, maar de kans dat jij er dagelijks navigatie-instructies van ontvangt, is behoorlijk groot. Het technologiebedrijf maakt namelijk het systeem dat wereldwijd al in meer dan 180 miljoen auto’s is ingebouwd. Het Nederlandse bedrijf gaat de concurrentie aan met onder meer Google en Waymo en is een belangrijke speler bij de ontwikkeling van de zelfrijdende auto.

HERE Technologies heeft zo’n 6400 medewerkers verspreid over 52 landen met het hoofdkantoor in Amsterdam. In Nederland is er ook nog een locatie in Eindhoven. Momenteel is het cloud-based locatieplatform grotendeels eigendom van de Duitse autofabrikanten Audi, BMW en Daimler, maar ook andere bedrijven, zoals Mitsubishi en Intel, hebben minderheidsbelangen. De roots gaan terug tot 1985 – toen nog onder de naam Navteq, dat in 2007 werd overgenomen door het Finse Nokia.

De digitale wegenkaarten vormen bij HERE de basis voor de mobiliteit van de toekomst. De fysieke realiteit wordt tot op de centimeter nauwkeurig vastgelegd in een database. Een High Definition (HD) kaart is een essentieel onderdeel van geautomatiseerde voertuigsystemen.

Het aanleggen van deze HD-kaart vereist veel expertise en computerkracht.

mensen draait. Zonder hun kennis en vaardigheden zijn wij nergens”, licht Werner Buskermolen toe.

Het vinden en behouden van het juiste talent is voor de CHRO van HERE Technologies de grootste uitdaging van dit moment. Volgens hem is de slag om talent inmiddels lang en breed gewonnen door talent. Onder zijn leiding wordt de HR-transformatieagenda van HERE uitgevoerd. “We willen een high-performance organisatie worden en blijven. Hierbij zijn goedopgeleide, tevreden medewerkers een must. We zullen hen dus een prettige employee experience moeten bieden. Er wordt hierbij gestreefd naar wereldwijde mobiliteit van talent, operational excellence, schaalbaarheid en onze unieke ‘one HERE’-cultuur.”

De bedrijfscultuur van HERE Technologies laat zich volgens Werner het best omschrijven als open, hulpvaardig, betrokken, flexibel, met aandacht voor een goede werk-privé-balans. “Dat zie je ook terug in ons beleid voor hybride werken. Veel tech-bedrijven dwingen hun medewerkers langzaamaan weer terug naar kantoor. Je hoort steeds vaker dat er in Silicon Valley weer minimaal 3 of 4 dagen in de week op kantoor moet worden gewerkt. Bij ons is dat nog altijd 2 dagen. Ik geloof namelijk niet in zaken afdwingen.”

Innoveren kan alleen als het vooral om mensen draait in je organisatie

Opleggen werkt niet

Wat niet wil zeggen dat de CHRO niet probeert om mensen deels weer terug naar kantoor te krijgen. “Ik heb niet de ambitie om een remote company te worden. Voor innovatie is een goede samenwerking essentieel. En je hoort, ziet en leert nou eenmaal meer van elkaar als je fysiek in één ruimte bent. Innovatie gebeurt niet rondom de keukentafel. Maar van bovenaf opleggen werkt niet. Mensen moeten zelf weer graag naar kantoor willen komen.”

Het technologiebedrijf probeert dat voor elkaar te krijgen met een speciaal Reconnect-programma dat in september van dit jaar is gelanceerd. Het verbindt collega’s en verschillende teams door evenementen te organiseren op kantoor, of door goede koffie en thee te schenken met iets lekkers erbij, of door vanuit huis of onderweg al je online werkplek te kunnen reserveren.

Zelfrijdende auto’s, robots en drones Naast de focus op technologieprovider voor de wereldwijde auto-industrie werkt HERE ook samen met verschillende transport- en logistieke klanten gericht op locatieoplossingen voor robots en drones, die kunnen worden ingezet voor bijvoorbeeld zorgtaken, huishoudelijk werk en bezorging van online aankopen. “Ons open platform brengt mensen, bedrijven en steden vooruit door de kracht van locatie te benutten. Wij innoveren continu en bouwen nu al de benodigde digitale kaarten voor elk niveau van voertuigautomatisering.

Nu snap je meteen waarom het bij ons allemaal om

62

Over Werner Buskermolen, CHRO bij HERE Technologies Werner studeerde Commerciële Economie aan het Europa College. Hij vervulde diverse rollen op het gebied van werving & selectie en executive search in zowel de techniek als finance. Ook was hij consultant bij Harvey Nash en Business Unit Manager bij Oris Financial Support. In 2006 startte hij zijn eigen bedrijf – JobEmotion – op het gebied van Search & Selection van professionals in de Finance, Sales, Marketing, HRM en ICT. Bij Informatica vervulde hij vanaf februari 2012 verschillende wereldwijde HR-rollen.

Eind 2016 maakte hij de overstap naar HERE Technologies, waar hij begon als Vice President Global Talent Acquisition. In april 2020 werd hij er CHRO en in januari 2021 werd hij benoemd als Senior Vice President en is hij ook directielid. Hij is in die rol verantwoordelijk voor Human Resources, Real Estate en Corporate Communications.

het nieuwe HRIT-systeem in goede banen te leiden.

Werner: “Wij hebben zelf maar een klein HRIT-team en het gaat om een gigantisch groot project, dus er was dringend behoefte aan expertise van buitenaf.”

De keuze viel op SuccessDay vanwege hun kennis en expertise op het gebied van zowel HR als IT, maar ook omdat ze platform-agnostisch zijn en klanten eerlijk en oprecht adviseren, benadrukt de CHRO. Maar de belangrijkste factor was misschien wel de cultural fit. “We waren op zoek naar uitbreiding, maar het moest wel als één team blijven voelen. SuccessDay is betrokken, pragmatisch en zonder pretenties. Dat João dit interview geeft tijdens zijn gezinsvakantie in de VS, door het tijdsverschil ook nog eens midden in de nacht, zegt genoeg! Daarnaast weet SuccessDay als geen ander hoe het bruggen moet bouwen tussen HR en IT”, aldus Werner.

“Vaak zijn het hele simpele dingen, maar we hebben gemerkt dat dit werkt. Het wordt steeds drukker op kantoor.”

Om het voortouw te kunnen nemen bij het aantrekken en behouden van talent en het bieden van een onweerstaanbare employee journey was er dringend behoefte aan een nieuw HRIT-systeem. HERE Technologies werkte al sinds mensenheugenis met software van Peoplesoft, maar door de sterke groei, internationalisering en ambities voldeed dat systeem niet meer. “Het huidige systeem is archaïsch en niet gebruiksvriendelijk – je klikt je een ongeluk!”, licht Werner toe.

Wegblijven bij emoties De keuze voor het HCM-pakket pakte anders uit dan Werner van tevoren had gedacht. “Vanwege mijn persoonlijke ervaringen had ik een lichte voorkeur voor Workday, maar uiteindelijk bleek dat Oracle HCM het beste bij onze organisatie en onze ambities en behoeften past. SuccessDay is unbiased, dus dan moet ik mijn emoties uitschakelen.” Volgens João bood Oracle HCM in dit geval het meeste gebruiksgemak, matchte de software het beste bij de HR-processen van het bedrijf en kon HERE met behulp van de software de beste employee journey bieden, van hire-to-retire.

Na de selectie begon Phase 0, dat door SuccessDay is uitgevonden. Deze fase behelst alle benodigde stappen voorafgaand aan de implementatie.

In deze fase worden de toekomstige employee journeys in kaart gebracht op basis van de kernwaarden van

Single source of truth Een andere reden om de HRIT-infrastructuur bij het technologiebedrijf te moderniseren, is de behoefte aan een single source of truth, vertelt João Lourenço Silva, Senior Project Manager bij SuccessDay. “De data moesten dringend worden opgeschoond en gestandaardiseerd, zodat er voortaan nog maar één bron van waarheid is. Wel zo prettig als je datagestuurd wil gaan werken.”

SuccessDay werd ingeschakeld door HERE Technologies om de pakket- en implementatiepartnerselectie, de voorbereidende fase en de implementatie van

63

CHRO partnerbijdrage

het bedrijf. Daarna worden de toekomstige end-to-end processen en de data gestandaardiseerd. Je kunt hierbij bijvoorbeeld denken aan een job catalogue, de definitie van een FTE en het opstellen van de Design Principles en Project Fundamentals, zoals Governance en Risk & Issue Log. João: “Eigenlijk richt ik mij in deze fase op alles wat nodig is om een vlotte start van de implementatie te kunnen garanderen.” Tijdens de implementatie levert SuccessDay naast de Senior Project Manager ook een Test Lead. Alle projecten van SuccessDay worden geleverd met quality assurance zodat je zeker bent van kwaliteitscontrole.

rocket science, maar change en adoptie is dat bijna wel.

Dat is echt cruciaal voor het succes van dit project: mensen moeten het systeem gebruiken en ook op de juiste manier.”

Veel voordelen De CHRO ziet veel voordelen van de HRITtransformatie die binnen zijn organisatie gaande is.

Allereerst hoopt hij straks een betere employee journey te kunnen bieden. Daarnaast moet de implementatie zorgen voor een ontlasting van zijn HR-afdelingen.

“Straks hebben medewerkers meer selfservice-tools en hoeft er veel minder handmatig te worden afgehandeld door HR-professionals. Dat betekent minder repeterend werk en minder kans op fouten.”

Zowel de HR- als IT-afdeling zullen straks ook minder tickets te verwerken krijgen, is de verwachting. “Het systeem is veel gebruiksvriendelijker en logischer ingedeeld en er is nog maar één bron van waarheid.”

Door de genoemde argumenten zal er tot slot meer tijd voor activiteiten overblijven waarbij de professionals echt waarde kunnen toevoegen. Bovendien zal dit meer werkgeluk opleveren. “Komt dat even goed uit voor een bedrijf waar het vooral om mensen draait!”, besluit Werner. o

Aandacht voor change en adoptie Onlangs is gestart met de daadwerkelijke implementatiefase van het HRIT-systeem. De livegang staat gepland voor het tweede kwartaal van 2024. Werner: “We doen het met een big bang. De focus ligt in eerste instantie op de vijf belangrijkste landenlocaties van HERE, waar zo’n 85% van ons personeel werkzaam is. Naast Nederland gaat het om Duitsland, de VS, Mexico en India. Daarna gaan we het per regio verder aanvliegen.”

Het is de bedoeling dat al het personeel gebruik gaat maken van het selfservice HR-platform. Dit betekent dat er veel aandacht zal zijn voor de adoptie van het systeem. João: “Veranderingen zijn altijd een uitdaging, waarbij iedereen zijn eigen change curve heeft. Daarom is het zaak om iedereen al in een vroeg stadium bij dit proces te betrekken. Dat doen we met behulp van communicatie en training en door het core team ambassadeurs te laten zijn.”

Volgens Werner is verandermanagement een niet te onderschatten element van de implementatie: “Mensen maken of breken een HRIT-transformatie, en niet de technologie zelf, zoals vaak wordt gedacht. HRIT is geen

Over João Lourenço Silva, Senior Project Manager bij SuccessDay João Lourenço Silva werkt sinds april 2023 bij SuccessDay vanuit Keulen. Hij is een zeer ervaren HRIT Project Manager met bijna 15 jaar HRIT-ervaring. Hij streeft er voortdurend naar om HRIT-oplossingen succesvol te implementeren met behulp van agile methodologieën. Hij heeft bedrijven uit verschillende industrieën geholpen om de efficiëntie van belangrijke end-toend processen te verbeteren.

João beschikt over een groeimindset en heeft een passie voor technologie en innovatie. Hij heeft ruime internationale ervaring en werkt vaak met interculturele teams, zowel binnen SuccessDay als bij klanten. Hij is gecertificeerd Lean Six Sigma (Green Belt) met Design for Six Sigma (DFSS) en is Scrum Master. Hij heeft onder meer bij Randstad, Manpower Group, Bosch en HRS Group gewerkt en hij was freelance Business Analist.

Dit artikel wordt aangeboden door SuccessDay

64

CHRO column

Rebellen zijn de paradijsvogels van de organisatie

H

et is bijna niet voor te stellen, maar er is een tijd geweest dat Nike verlegen zat om creatief talent. In 1985 ging het helemaal niet goed met het bedrijf. De financiële cijfers liepen steeds verder achteruit, en dat terwijl het met concurrenten Adidas, Reebok en New Balance wel goed ging. Nike moest wat. En dus hielden ze een schoenontwerpwedstrijd om nieuw talent te vinden. Nike's huisarchitect Tinker Hatfield deed ook mee en tot ieders verbazing werd hij de winnaar. De baas van het sneakers-ontwerpteam zag zijn talent en zorgde ervoor dat hij direct werd vrijgespeeld en aan zijn team werd toegevoegd.

omgeving. Rebellen komen daardoor vaak tot hele verrassende nieuwe concepten en oplossingen waaraan nog niet eerder was gedacht.

Lef en een groot hart Dat betekent ook dat ze niet altijd binnen de lijntjes kleuren en dat ze zich soms heel ongenuanceerd kunnen uitspreken. Maar rebellen hebben nou eenmaal een hele sterke drang om dingen beter te willen maken. Dat wordt nogal eens verkeerd geïnterpreteerd. Organisatiepsycholoog Adam Grant noemt dat de disagreeable givers. Zij die durven te zeggen wat niemand wil horen, maar iedereen wel zou moeten horen. Grant noemt ze de meest ondergewaarde medewerkers van allemaal.

Nike's Air Max 1 Hatfield begon aan zijn eerste sneaker-ontwerp. Het is gebruikelijk dat ontwerpers daarvoor een zogenaamde design brief krijgen, waarin de richtlijnen staan waaraan ze zich dienen te houden. Maar daar trok Hatfield zich niets van aan. Door zijn achtergrond als architect was hij gefascineerd geraakt door het Centre Pompidou in Parijs; het gebouw dat bekend staat om zijn speciale ontwerp waarbij alle constructies, buizen en systemen juist niet zijn weggewerkt maar zichtbaar voor iedereen zijn. Het leek hem fantastisch om een sneaker te maken waar je de binnenkant van kon zien. En zo ontwierp hij de Air Max 1. Het werd een van de grootste successen van Nike en het innovatieve ontwerp bracht het merk naar een hoger niveau op het moment dat ze dat het hardst nodig hadden.

Hatfield is nooit meer teruggegaan naar zijn oorspronkelijke baan. Sterker nog, vandaag de dag werkt hij nog steeds voor Nike en is er een speciale positie voor hem gecreëerd als VP Special Projects. In die vrije rol voegt hij enorm veel waarde toe aan het bedrijf.

Omarm de rebel In een tijd waarin we naarstig op zoek zijn naar goede mensen, lijkt het alsof we vergeten dat er ontzettend veel verborgen talent in de organisatie zit. Het is een kwestie van dat ontdekken en vervolgens zorgen voor de juiste omgeving, waardoor dat talent tot zijn volle recht kan komen. Dat betekent je durven open te stellen voor die lastpak in je team.

En dat vraagt moed van leiders.

Rebellen zijn van nature heel nieuwsgierig, vragen altijd door – soms tot aan het irrante toe – en halen hun inspiratie uit totaal andere omgevingen, net zoals Hatfield dat deed. Vervolgens zijn ze supercreatief om de vertaalslag te maken naar hun eigen

SIMONE VAN NEERVEN IS INNOVATIE-EXPERT EN OPRICHTSTER VAN REBELLA, EEN CATALYST FOR INNOVATION DIE INTERNATIONAAL OPEREERT

65

CHRO boeken

Vijf klassieke must-reads voor HR-leiders Hoe verbeter je de bedrijfscultuur vanuit de kern, word je een bewust ontwikkelingsgerichte organisatie, benut je de verschillen tussen de linker- en de rechterhersenhelft, of bepaal je via de theorie van het ‘essentialisme’ wat werkelijk van belang is?

TEKST JAN BLETZ

The Corporate Culture Survival Guide Een praktische gids om je bedrijfscultuur te veranderen of verbeteren Edgar en Peter Schein The Corporate Culture Survival Guide (vertaald als De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming) van vader (organisatiepsycholoog) en zoon (consultant) Schein is een praktische gids voor organisaties die hun bedrijfscultuur willen verbeteren of veranderen. Het boek – een klassieker uit 1999 – legt uit wat bedrijfscultuur is, waarom het belangrijk is voor het succes of falen van een organisatie en hoe het kan worden beïnvloed en aangepast.

te achterhalen. Dat wil zeggen: ‘de onbewuste en vanzelfsprekend geachte aannames die mensen delen over hoe de wereld werkt en hoe ze met elkaar omgaan’.

The Corporate Culture Survival Guide Wiley

Een cultuurverandering zal pas kans van slagen hebben als de organisatie het mes op de keel heeft, en onder serieuze zakelijke problemen gebukt gaat. En zelfs dan kan het veranderingsproces jaren in beslag nemen. Want wil een cultuurverandering met succes worden doorgevoerd, dan zal dit geleidelijk aan moeten gebeuren; Schein senior en junior geloven niet in een plotselinge omwenteling. Om draagvlak te creëren voor de veranderingen bij alle betrokkenen en om het veranderingsproces zorgvuldig te plannen en uit te voeren is tijd noodzakelijk.

Organisatiecultuur is in de ogen van de auteurs van invloed op alle aspecten van een organisatie, zoals strategie, structuur, systemen, processen en prestaties.

De cultuur van een organisatiecultuur is moeilijk te veranderen, maar leiders die dit willen doen, kunnen het beste proberen de gemeenschappelijke veronderstellingen die aan de cultuur ten grondslag liggen

The Fearless organization Kenniswerk vraagt om psychologische veiligheid in organisaties The Fearless organization (in het Nederlands vertaald als De onbevreesde organisatie) is een standaardwerk over het belang van psychologische veiligheid in organisaties. Het boek is geschreven door Amy Edmondson, hoogleraar leiderschap en management aan de Harvard Business School.

risico te nemen’, zoals Edmondson psychologische veiligheid omschrijft.

Een grotere psychologische veiligheid leidt ertoe dat medewerkers creatiever worden, vaker nieuwe ideeën uitproberen en feedback durven te vragen en geven. Bovendien leren ze sneller van hun ervaringen en leveren ze betere prestaties in die omstandigheden.

Edmondson gaat uitgebreid in op de vraag hoe psychologische veiligheid het best kan worden bevorderd.

Het boek verscheen in 2018, maar is actueler dan ooit nu kenniswerk steeds dominanter wordt en medewerkers hun kennis moeten kunnen delen. Dat kan alleen als mensen de overtuiging hebben dat de werkomgeving veilig genoeg is ‘om een intermenselijk

66

Amy Edmondson The Fearless organization Business Bibliotheek

CHRO boeken

Greg McKeown

Ian McGilchrist

Essentialism – The

The Matter with Things, Our

Disciplines Pursuit of

Dreams, Our Delusions and the

Less

Unmaking of the World

Crown Currency

Perspectiva

The Matter with Things, Our Dreams, Our Delusions and the Unmaking of the World Over de belangrijke verschillen tussen de linker en rechter hersenhelft Dit is een vuistdik boek in twee delen over de verschillende manieren waarop de twee hersenhelften de wereld waarnemen en begrijpen.

Volgens psychiater Ian McGilchrist heeft de linkerhersenhelft zich ontwikkeld om zich scherp te concentreren op details. Deze helft breekt dingen op en houdt zich vooral bezig met abstracties, het expliciete en “of/of” (differentiatie). De rechterhersenhelft daarentegen ziet dingen in een bredere context, die openstaat voor alle mogelijkheden die zich voordoen. Deze heldt waardeert het impliciete en geeft de voorkeur aan “en/en” (integratie, holisme).

De twee benaderingswijzen zijn idealiter complementair. Maar sinds de Wetenschappelijke Revolutie en de Verlichting – met uitzonderingen zoals de Romantische beweging – is de linkerhersenhelft de rechter gaan domineren, met allerlei culturele en mondiale crises tot gevolg. De linkerhersenhelft maakt “een goede dienaar, maar een zeer slechte meester”, aldus McGilchrist.

An everyone culture

Essentialism - The Disciplines Pursuit of Less Hoe focus je je op wat er werkelijk toe doet?

Wat is nou echt belangrijk? Waar moet je werkelijk energie en aandacht aan besteden? Op basis van wetenschappelijk onderzoek en tal van praktijkvoorbeelden legt journalist Greg McKeown, vooral bekend als blogger voor de Harvard Business Review, op heldere wijze uit hoe je gedisciplineerd kunt streven naar ‘minder’ in plaats van naar ‘meer’. Want daar gaat het vooral om in het ‘Essentialisme’ (zoals het boek heet in de Nederlandse vertaling). Volgens de auteur moet je je zoveel mogelijk beperken tot wat er werkelijk toe doet.

Dit kan door drie kernwaarheden te huldigen. Te weten: ‘ik kies’, ‘er zijn maar een paar dingen echt heel belangrijk’ en ‘ik kan doen wat ik wil, maar ik kan niet alles doen’. Het eerste wat belangrijk is, is het besef dat we nooit moeten vergeten dat we kunnen kiezen, aldus McKeown. Het vermogen om te kiezen kan niet van ons worden afgepakt of weggegeven, we kunnen het alleen vergeten. Want wanneer we ons vermogen om te kiezen vergeten te gebruiken, dan leren we om hulpeloos te zijn. We moeten ons dus meer bewust worden van de mogelijkheid dát we kunnen kiezen.

Robert Kegan An everyone culture Harvard Business School Publishing

Over het belang van Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisaties (BOO’s) Bijna alle organisaties verliezen veel tijd en energie omdat de mensen van hoog tot laag hun zwakke punten verbloemen. Maar niet in Bewust Ontwikkelingsgerichte Organisaties (BOO’s), zoals het heet in de Nederlandse vertaling van dit boek: Een cultuur voor iedereen).

Ontwikkelingspsychologen Robert Kegan en Lisa Lahey schrijven dat in deze BOO’s een cultuur heerst waarin iedereen erin slaagt weerstand en

belemmeringen tegen verandering te overwinnen en fouten beschouwt als kansen om te groeien.

Om een BOO te worden is het nodig een organisatiecultuur in het leven te roepen waarin de ondersteuning van ieders ontwikkeling in de dagelijkse werkpraktijk, bij het uitvoeren van de gewone activiteiten, in de dagelijkse routines en in de gesprekken is verweven.

Met dank aan Gemmie Hermens (CHRO ISS Nederland), Hein Knaapen (managing partner Europe CEO Works), Sander Nieuwenhuizen (executive in residence IMD) en Inca van Uuden (HR-directeur Essent).

Ook bezig met ESG initiatieven?

Ontdek hoe het ESG beleid van jouw bedrijf wordt ervaren door je collega’s.

Effectory heeft de allereerste people-first ESG-rapportage

ontwikkeld. Door je collega’s te bevragen over hoe zij diversiteit en inclusie, loongelijkheid en andere thema’s beleven weet je pas echt hoe succesvol ESG initiatieven zijn.

Scan de QR code voor meer informatie.

Singel 126-130, 1015 AE Amsterdam, Nederland | info@effectory.com | www.effectory.com/nl