CHRO Magazine Editie 3-2022

VOOR HR-EXECUTIVES | 3 | 2022 | CHRO.NL

Chief Human Resources O cer

CHRO bol.com Ellen Coopmans ‘Leiderschap betekent: er zijn voor anderen’

CHRO Action Rolf Jorna ‘Alles in dienst van verdere groei’ Beroepscommissaris Henk Breukink

‘De CHRO hoort in de raad van bestuur’ Leiderschap in hectische tijden ‘Zelfreflectie is voor leiders een schaars goed’

VodafoneZiggo Thomas Mulder ‘Inspireren, uitdagen en de business ondersteunen’

WILT U NETWERKEN OP TOPNIVEAU?

Colofon

Hoofdredacteur Toine Al (toineal@sijthoffmedia.nl)

Aan deze editie werkten mee

Jan Bletz, Anna-Bo Bouwens, Maurik Dippel, Irma Doze, Marcus Draaisma, Anne Jaakke, Karin Sanders, Irene Schoemakers, Ester Schop, Hans Veltmeijer

Fotografie

Mark van den Brink, Mariel Kolmschot, Anko Stoffels, Ton Zonneveld

CHRO Community Manager

Anna-Bo Bouwens | annabobouwens@sijthoffmedia.nl Tel. 06 468 266 81

Marketing

Teddy van Beijsterveldt | teddyvanbeijsterveldt@sijthoffmedia.nl Tel. 06 203 252 06

Redactieadviesraad Kees Blokland, Hilde Garssen, Gemmie Hermens, Hein Knaapen, Arjen Kuijper, Sander Nieuwenhuizen, Gerard Penning, Elly Ploumen, Inca van Uuden

Uitgever Sijthoff Media Groep Capital C, 4e etage Weesperplein 4C 1018 XA Amsterdam Telefoon: 020 573 3670

Vormgeving Christiaan Drost

Drukker

Damen Drukkers, Werkendam

© Alex van Groningen BV Amstelveen 2022

Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. Wet bescherming persoonsgegevens: De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door een bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

Regeren is: nóg verder vooruitzien

Tekort aan personeel door vergrijzing? Lariekoek, aldus columnist en oud NRC-economieredacteur Menno Tamminga (NRC, 2 november). Nogal kort door de bocht vond ik op het eerste gezicht, want de vergrijzing ís nu juist een van de oorzaken. Maar bij nader inzien had hij wel een punt. Want als er één maatschappelijke trend al tachtig jaar zichtbaar en onvermijdelijk is, dan is het wel de vergrijzingsgolf die nu over ons heen komt. Sterker, we zijn in 2008 nog gewaarschuwd voor de massale pensionering van de naoorlogse babyboomgeneratie. Een zware onderzoekscommissie onder leiding van toenmalig TNT Post CEO Peter Bakker voorzag dat werkgevers en economie voor nieuwe, ongekende uitdagingen zouden komen te staan. Nu, bijna 15 jaar later, blijkt dat daarmee geen woord te veel was gezegd: de NS, Schiphol, de zorg, het onderwijs, de gemeentelijke en de rijksoverheid en vele, vele bedrijven (horeca!) zien zich genoodzaakt hun diensten af te schalen. De Engelsen zeggen: I told you so!

Regeren is vooruitzien, luidt het credo. Maar in de alledaagse praktijk is de kortetermijnoplossing koning. En heus niet alleen voor werkgevers. Op grote maatschappelijke dossiers zochten hele reeksen kabinetten het vaak in kortetermijnoplossingen. Te vaak, zodat op langere termijn de problemen alleen maar nijpender werden en gezelschap kregen van nog meer nijpende problemen. Zo haalde de Raad van State op 2 november een streep door het zogenaamde stikstof-geitenpaadje van het kabinet. Daarmee hoefden bouwers minder streng hun stikstofuitstoot te meten. Een kortetermijnnoodverbandje voor die eerdere uitspraak van de Raad van State uit 2019. De bouw en de overheid zijn nu weer terug bij af. Met alle gevolgen voor de ambitieuze bouwplannen van minister Hugo de Jonge (Volkshuisvesting), en zelfs voor die van collegaminister Rob Jetten (Klimaat en Energie). I told you so Mensen en dus ook bestuurders en politici richten zich bij voorkeur op de korte termijn, leert de psychologie. Belangen op de korte termijn winnen het in principe altijd van belangen op de lange termijn. Als mensen verlies willen voorkomen, dan vooral verlies op de korte termijn. Vandaag een offer brengen voor het voorkomen van een veel groter offer op de langere termijn, gaat tegen onze natuur in. Daarbij zijn we geneigd om risico’s van situaties die verder in de toekomst liggen te laag in te schatten.

Gewetensvraag: gaan de HR-leiders van corporate Nederland hier anders mee om? Kijk hoe werkgevers geanticipeerd hebben op de vergrijzing. Ongetwijfeld hebben HR-leiders met de vuist op vergadertafels geslagen en gewaarschuwd voor de vergrijzingsgolf in aantocht. Ongetwijfeld waren er op die momenten op de korte termijn groter ogende risico’s. Toch hoop ik dat de (HR-)leiders van corporate Nederland zich achter de oren krabben. Als zíj de langetermijnrisico’s niet scherp in het vizier hebben, wie dan nog wel?

In deze editie van CHRO Magazine komen HR-leiders en specialisten aan het woord, die op dit vlak hun sporen verdiend hebben of verdraaid goed op weg zijn. Ter inspiratie!

TOINE AL HOOFDREDACTEUR CHRO MAGAZINE

Interviews

12 Thomas Mulder, VodafoneZiggo

‘Inspireren, uitdagen en ondersteunen van de business’

Hij is een innovatieve HR-leider én de CHRO of the Year 2022. Niet voor niets noemt zijn CEO Thomas Mulder een visionair leider.

18 Meike Salvadó, Royal HaskoningDHV

‘Geen onderscheid tussen bedrijfsstrategie en HR-strategie'

Royal HaskoningDHV heeft inke stappen gemaakt in een digitale transformatie, veranderingen in cultuur, gedrag en ondersteunende processen.

22 Ellen Coopmans, bol.com

‘Leiderschap betekent: er zijn voor anderen’

Ook bol.com heeft te maken met ongunstige marktontwikkelingen. Het belang van een alerte HR-afdeling is er niet minder om geworden.

58 Rolf Jorna, Action

‘Alles in dienst van verdere groei’

Terwijl andere non-food retailbedrijven worstelden om te overleven of het loodje legden, groeide Action. Rolf Jorna vertelt hoe HR die groei faciliteert.

Veel organisaties hebben een DI&E-beleid, om diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid te stimuleren. Maar wat bereiken ze ermee?

hoort in de raad van bestuur’

Beroepscommissaris Henk Breukink bekleedde de afgelopen vijftien jaar allerlei commissariaten, met speciale aandacht voor HR.

‘Zelfreflectie is voor leiders een schaars goed’

Geloof jij ook in de kracht van je medewerkers?

Leer wat je medewerkers beweegt, motiveert en inspireert.

Blijf als organisatie voorop lopen door te luisteren naar je medewerkers. Zij weten als geen ander wat beter, sneller en efficiënter kan. Zo blijft jouw organisatie aantrekkelijk voor nieuwe medewerkers en blijft talent langer binnen.

Instroomonderzoek

Optimaliseer je instroomproces met behulp van feedback van nieuwe collega’s

Themaonderzoek

Leg een vergrootglas op één specifiek (knel)punt. Werk gericht aan oplossingen

Met onze feedbacktools haal je waardevolle inzichten naar boven voor jouw organisatie.

Werken aan het succes van je organisatie, start bij je medewerkers.

Medewerkersonderzoek

Benut de feedback van je medewerkers om talent langer aan je te binden

Teamonderzoek

Geef je teams inzicht in hun sterke en ontwikkelpunten door een online teamscan

Pulse onderzoek Uitstroomonderzoek

Verzamel snel en gericht feedback: beslis samen over de inhoud, doelgroep en timing

Leer van de feedback van je vertrekkende medewerkers en voorkom onnodige uitstroom

Listen. Learn. Lead. Effectory.nl/Producten

Uiteindelijk moeten we het toch echt samen doen

Dit jaar heb ik weer op verschillende manieren gezien hoeveel sterker we staan als we samenkomen en hoeveel energie we elkaar kunnen geven. Eén van die momenten was tijdens mijn reis door Borneo. Voor wie in Indonesië is geweest, is het vast herkenbaar als ik zeg dat de bevolking bijzonder open en vriendelijk is. Ik leerde daar over ongeschreven sociale regels die heel anders zijn dan die van ons. Zoals de mooie regel, wanneer je naar iemand open lacht, je daarmee aangeeft open te staan voor een praatje. Mensen zijn dan ook voortdu rend met elkaar in gesprek als oude bekenden.

Ze zijn meer een community dan landgenoten, ze hebben geleerd of misschien wel niet afgeleerd dat je samen veel verder komt dan alleen. Dat vreemden alleen maar vreemden zijn zolang jij ze daarvoor houdt. Wie met pech langs de weg staat, ziet voorbijgangers stoppen om te helpen, altijd. Dat vertrou wen op elkaars hulp vinden wij in ons individualistische land moeilijk. Terwijl wij elkaar met onze enorme uitdagingen absoluut nodig hebben.

Naast de bestaande maatschappelijke spanningen die nog opvallender zijn geworden tijdens de pan demie, is dit jaar ook oorlog uitgebroken, met een energiecrisis als gevolg. De dreigende klimaatcrisis, het woningentekort en de hoge inflatie maken het niet beter. Het zorgt voor onrust, angst en egoïsme. Waar wij allemaal op onze eigen individuele manier niet beter op reageren. Daarin zie ik vanuit mijn bubbel drie stromingen:

De stroming van vitaliteit: het heersende idee dat we alles wat er komen gaat wel aankunnen Je vindt er de mensen met vertrouwen in zichzelf en de medemens. Dat we uiteindelijk snel genoeg zijn om de echte verwoestende effecten van de klimaatcrisis voor te zijn. Dat de voorspelde recessie wel mee zal vallen. Dat je met doemdenken de strijd sowieso niet gaat winnen. Deze mensen eten iets minder vlees, vliegen iets minder vaak en erkennen dat ook zij een bias hebben. Ze proberen zich aan te passen naar nieuwe bevindingen, daar waar het wel nog comfortabel kan.

De stroming van groeiende weerstand; eigenlijk is alles al kapot Hierin zie je mensen die het gevoel hebben altijd aan het kortste eind te trekken en dat vaak ook doen. Ze voelen zich niet gehoord of gezien terwijl de problemen duidelijk onoverkomelijk zijn. Zij zoeken heil in complottheorieën, zijn bang dat hun stukje vlees of kans op een huis wordt afgepakt. Hier zie je ook degenen die met trucks de straat op gaan of tomatensap over een Van Gogh gooien. Deze groep voelt die urgentie en doet er alles aan om dat gevoel over te brengen, online en offline. Deze groeiende weestand kan omslaan in agressie.

De stroming van de individualisten; Ik zorg voor mijzelf en mijn gezin Deze groep werkt om leuke dingen naar keuze te kunnen doen. Alles voor een gezond en goed leven, doen waar je zin in hebt en het niet nodig vinden om daar verandering in te brengen. Het zijn de men sen die niet telkens willen nadenken over wat de C02-voetafdruk is van een product of de werkom standigheden in een fabriek. Zolang zij zich maar goed voelen: “Ik gun het mezelf even lekker.’’

Ik herken mezelf in elk van deze stromingen, waardoor de verdeeldheid iets overzichtelijker wordt. Hoe gaan jullie om met deze verdeeldheid in de organisatie en op de werkvloer? Onder klanten en relaties? Hoe kijken jullie hiertegen aan?

Ik kijk uit naar de inspiratievolle gesprekken en discussies over deze en andere hete hangijzers die de community ook in het komend jaar zullen bezighouden én verbinden. We doen het tenslotte samen.

ANNA-BO BOUWENS CHRO COMMUNITY MANAGER | ANNABOBOUWENS@SIJTHOFFMEDIA.NL

100 dagen De eerste

1. Hoe ben je hier terecht gekomen?

"Na een sabbatical van ruim een half jaar ben ik me breed gaan oriënteren. Ik had al diverse netwerkgesprekken gevoerd, toen deze vacature in mijn vizier kwam en die liet me niet meer los. Het ontwikkelen van talent is iets wat mij al mijn hele loopbaan drijft. En laat dat nou de kern zijn van waar een hogeschool als Avans met 37000 studenten zich mee bezighoudt."

2. Wat zie je als je belangrijkste missie?

"Die is tweeledig, enerzijds voor Avans en anderzijds ook een beetje persoonlijk. De missie heeft sterk te maken met de ambities van Avans, waar ik ook als lid van het transitieteam aan bijdraag. Dit team heeft een rol in het verbinden en is de regisseur van de transitie die Avans doormaakt, zodat we studenten in 2025 kunnen opleiden tot wendbare en veerkrachtige professionals die in staat zijn het verschil te maken in en voor een duurzame samenleving. Dat betekent onder meer dat ze brede vraagstukken kunnen oppakken. Daarom streeft Avans ernaar dat studenten 25 procent van hun curriculum buiten hun eigen opleiding volgen. Dat vereist veel afstemming tussen organisatie-onderdelen. Daar draag ik graag aan bij. Vooral door collega's met elkaar te verbinden en om te benoemen wat ik observeer en voel. Deze omgeving, met al die verschillende opleidingen en onderzoeksgebieden en focus op een duurzame samenleving, inspireert en verbreedt mij en maakt me nog bewuster van duurzaamheid. Dat is mijn persoonlijke missie."

3. Wat zijn tijdens de eerste 100 dagen belangrijke werkzaamheden geweest?

“Ik heb eerst op alle afdelingen van P&O meegekeken, veel geluisterd naar de ruim 90 HR-collega’s en kennisgemaakt met diverse organisatie-onderdelen. Verder heb ik gekeken in hoeverre ik zaken van 'van buiten naar binnen' kan brengen en ‘van binnen naar buiten'. Met van buiten naar binnen bedoel ik: kunnen werkwijzen van buiten Avans hier worden toegepast? Inmiddels heb ik ook samen met het team mijn eerste jaarplan opgesteld, waarin bij alle thema’s vermeld staat met wie we intern én extern samenwerken. Dit zal hopelijk de co-creatie met 'de buitenwereld' bevorderen en deze vaker 'naar binnen’ halen. Omgekeerd kan Avans wellicht meer naar buiten treden. We hebben enorm veel om trots op te zijn, bijvoorbeeld als je kijkt naar hoe ver we zijn in onze organisatie rond informatievoorziening en hoe we werken in waardestromen en aandacht geven aan studentenwelzijn.”

4. Wat ga je anders doen dan je voorganger?

“Ik vind het niet belangrijk om mezelf met haar te vergelijken en handel liever vanuit mezelf. Ik probeer het maximale te geven om bij te dragen aan de verwezenlijking van de missie van Avans.

Ik heb een maand nadat ik in dienst was contact met mijn voorgangster gezocht via LinkedIn om haar te complimenteren met haar vele initiatieven. Onder haar leiding is er onder meer een nieuw functiehuisproject opgestart en zijn er diverse programma's rond zelforganisatie geïnitieerd. In januari implementeren we een nieuw HR-systeem. En zij heeft een goed HR-team samengesteld, waarmee ik met plezier samenwerk en verder bouw.” o

Annelies Balistreri is in mei benoemd als directeur Personeel & Organisatie van Avans Hogeschool. Ze is er verantwoordelijk voor het HR-beleid voor de 3.700 medewerkers en lid van het Transitieteam Ambitie 2025. "We hebben enorm veel om trots op te zijn."

TEKST JAN BLETZ BEELD TON ZONNEVELD

Thomas Mulder, executive director HR VodafoneZiggo

‘Inspireren, uitdagen en ondersteunen van de business’

Thomas Mulder is een innovatieve HR-leider én de CHRO of the Year 2022. Niet voor niets noemt zijn CEO hem een visionair leider. Tegelijkertijd staat hij met beide benen op de grond, en bereikt hij veel met zijn team, zeker qua prestatiemanagement en learning & development.

TEKST JAN BLETZ BEELD MARK VAN DEN BRINK

CHRO AWARDS 2022 WINNER

Deze rol is enorm leerzaam, ik groei er als leider door

Thomas Mulder is sinds 2018 als executive director HR bij VodafoneZiggo eindverantwoordelijk op HR-gebied voor alle ruim 7.000 medewerkers van het bedrijf. Eerder vervulde hij diverse HR- en businessfuncties binnen Vodafone.

Maar zijn leiderschapskwaliteiten strekken verder. Zo was het aan zijn vooruitziende blik te danken dat Vodafone zich al in een vroeg stadium bewust was van de ernst van de coronacrisis, en kon het bedrijf toen Nederland voor het eerst ‘op slot ging’ van de ene dag op de andere overschakelen op het hybride werken. Tijdens de coronacrisis en tijdens de overstromingen in Limburg in 2021 was hij voorzitter van het crisismanagementteam van VodafoneZiggo. Hij kaartte in een vroeg stadium MeToo-vraagstukken aan, toen daar in Nederland nog nauwelijks aandacht voor was.

Moordende concurrentiedruk

Maar de rode draad in zijn carrière vormen toch de vele herstructureringen en andere transformaties waaraan hij heeft meegewerkt. Zoals aan de integratie van Cable & Wireless Worldwide nadat Vodafone dit Britse telecombedrijf had overgenomen. Of, zoals in de afgelopen jaren, aan de digitale transformatie van VodafoneZiggo. Immers: de concurrentiedruk op de Nederlandse telecommarkt is moordend.

Om zich te handhaven moet VodafoneZiggo zich in allerlei digitale bochten wringen. "Die digitale transformatie was nodig om over de hele linie beter te presteren. Om te komen tot lagere operationele kosten bijvoorbeeld, om de klantenservice te verbeteren door onder andere informatie over klanten beter te gebruiken. En, dat vooral, om veel wendbaarder te worden als bedrijf en de concurrentie met andere bedrijven aan te kunnen.” Vandaar dat VodafoneZiggo net als veel andere ondernemingen grotendeels heeft

gekozen voor een agile aanpak, en de organisatie zo heeft ingericht dat er snel producten en diensten kunnen worden gelanceerd en naar bevind van zaken aanpassingen kunnen plaatsvinden.

Markt- en businessgedreven HR

Het belang van die digitalisering en die agile aanpak blijft in de toekomst onverminderd groot, denkt Mulder. “Er zal in de toekomst veel meer druk komen te staan op de ef ciëntie van de organisatie, in een tijd dat er een tekort is aan talenten en de ontwikkelingen in onze industrie onverminderd snel doorgaan.”

De dynamiek en competitie hebben ook gevolgen voor de CHRO en zijn team. “Het vraagt veel - nee, alles! - van de mensen in HR om het de business mogelijk te maken mee te gaan in alle ontwikkelingen. En dat doen wij. Wij begrijpen heel goed wat er gebeurt in de markt, waar de business behoefte aan heeft, we vertalen dat in een sterke HR-strategie en we leveren vervolgens ook. We zijn kortom zeer markt- en businessgedreven, in tegenstelling tot HRafdelingen elders, die nog wel eens vanuit hun eigen professionele expertise vertrekken.”

Voor Mulder persoonlijk betekent dit dat hij nog wel even zal aanblijven als CHRO. In vorige functies was hij in feite een interimmanager die als zijn klus erop zat zijn heil elders zocht. “Ik kreeg een tikje op m'n schouder en dan ging ik weer door”, zoals Mulder het uitdrukt. Deze functie heeft, gezien de voortdurende noodzaak tot aanpassingen, veel minder een projectmatig karakter. “Inderdaad: ik zit hier nu al vier jaar. Ik heb nu de kans om te zien welke initiatieven van het HR-team wel goed uitpakken en welke niet. Ik kan de vruchten plukken van alle gedane investeringen in het HR-team. Ik kan voor een langere periode talenten en organisatieveranderingen bestendigen en er nog een keer een slag eroverheen doen, in plaats

Thomas Mulder (1978) is sinds juli 2018 executive director HR van Vodafone Nederland. Voordat hij in januari 2012 in dienst trad bij Vodafone, werkte hij bij Accenture waar hij HR-directeur voor de Benelux was. Binnen Vodafone was hij vanuit zijn HR-rol verantwoordelijk voor de acquisitie van Cable & Wireless Worldwide en de oprichting van Vodafone Group Enterprise. Eind 2013 verhuisde hij naar Duitsland om de acquisitie en integratie van Kabel Deutschland af te ronden. In 2015 kwam hij terug naar Vodafone Nederland om als HR director het due diligence-proces bij Ziggo te leiden. Nadat de joint venture VodafoneZiggo was beklonken, werd hij in december 2016 benoemd tot HR director van Group Enterprise. Hij heeft een Global Executive MBA behaald aan de Rotterdam School of Management. Hij is bestuurslid van ondernemersvereniging VNO-NCW.

van dat andere mensen moeten afmaken wat ik ben begonnen. De band met mensen wordt ook veel hechter naarmate ik hier langer zit. Ik vind dat allemaal bijzonder plezierig.”

Beste leerschool

Dat niet alleen: “Het is voor mijzelf ook enorm leerzaam; ik groei er als leider door.” De rol van CHRO van een telecombedrijf is namelijk wel zo’n beetje de beste leerschool die er is. “Het summum”, zegt Mulder. “Je moet gericht zijn op de lange termijn: meer dan 20 procent van onze omzet wordt geïnvesteerd in onder andere onze netwerken. Tegelijkertijd moet je de korte termijn niet uit het oog verliezen: als vandaag de prijzen in de winkel niet goed zijn, merk je dat meteen aan de verkoopcijfers. Je moet als leider dus zowel op 10.000 meter als op tien meter kunnen opereren.”

“Daarbij komt dat we een enorme belangrijke rol in de Nederlandse samenleving spelen – tenslotte maakt de helft van de Nederlanders gebruik van onze diensten.

Daarnaast zijn we ook nog eens heel divers. We moeten verstand hebben van mobiele technologie en van technologie voor vaste verbindingen. We maken televisie met Ziggo Sport, we hebben 120 retailwinkels in Nederland, we hebben callcenters, werken in toenemende mate met web- en data-analytics, we hebben B2B-salesmensen, marketeers en IT’ers. En toch moeten we dit diverse bedrijf zien te runnen als een geïntegreerd geheel. En als HR-team dat proberen te faciliteren. Voorlopig ben ik daar niet op uitgekeken. Ik ben pas klaar als ik het gevoel heb dat ik mij niet meer verder ontwikkel.”

Moedige beslissingen

Mulder en zijn team proberen de business te ondersteunen, door keer op keer drie dingen te doen. In zijn woorden: ‘inspireren, challengen en supporten van de business’. “We inspireren en dagen de business uit om ook moedige beslissingen te nemen op het gebied van talenten of mensen kansen te geven of om organisatieverandering in te zetten. En we steunen ze in de uitvoering ervan.”

Mulder geeft enkele voorbeelden. Er zijn er nog veel meer, maar deze spraken de jury van de CHRO of the Year Award 2022 bijzonder aan. Om te beginnen de professionalisering van de personeelsplanning. VodafoneZiggo kijkt hiervoor een jaar of drie, vier vooruit. Afhankelijk van de uitkomsten van dit toekomstonderzoek – want dat is het in feite – kan het bepalen hoe de organisatie moet worden ingericht en hoeveel mensen er waarschijnlijk nodig zijn en over welke vaardigheden zij moeten beschikken.

“Het is geen exacte wetenschap. Je kunt de toekomst nu eenmaal niet precies voorspellen – dat leert de coronacrisis wel. Maar zo’n blik in de toekomst geeft wel houvast. Je kunt je planning erop afstemmen. En van tijd tot tijd aanpassen mochten de verwachtingen ten aanzien van de toekomst veranderen.”

Digitaal werven

Plannen gaat steeds beter, met dank aan de vorderingen op het gebied van data-analytics. “Al blijft het de eerste keer dat je een strategische workforceplanning maakt een hels karwei. Maar daarna, als het model eenmaal klaar is, valt het mee. Wij willen jaarlijks een update van onze personeelsplanning maken, en dan hoeven we alleen nog maar kleine aanpassingen aan het model door te voeren. De nauwkeurigheid neemt gaandeweg toe, terwijl we er steeds minder werk in hoeven te steken.”

Dan is er de werving van personeel. Gezien de aanhoudende schaarste op de arbeidsmarkt verdient die werving bijzondere aandacht. Het HR-team van VodafoneZiggo is zich daarvan bewust, getuige de zogeheten Digitaal-Werven Award voor het bedrijf. VodafoneZiggo werd uitverkoren uit 500 kandidaten. “Vooral omdat de hele website draait om de

kandidaat. Zoals zou moeten bij een recruitmentsite, zeker in een tijd waarin mensen moeilijk te vinden zijn.”

Nog een voorbeeld, op het gebied van de ontwikkeling van medewerkers. Het team van Mulder heeft een zogeheten agile target operating model geïntroduceerd, waarin staat vastgelegd hoe VodafoneZiggo haar organisatie agile in kan richten. Maar ook de cultuur, leiderschapsstijl en governance zijn aangepast aan agile werken. Ook voor HR. Eens per kwartaal - dat valt mooi samen met alle kwartaalrapportages - bespreken werknemers hun persoonlijke ontwikkeling met hun leidinggevende. Ook krijgen teams kwartaalrapportages op het gebied van engagement en teameffectiviteit. Het vroegere 'functiehuis' is veel transparanter geworden, zodat mensen makkelijk kunnen zien hoe ze zich moeten ontwikkelen, als ze een bepaalde stap in hun carrière willen maken.

Netflix op opleidingsgebied

Een andere, laatste innovatie sluit hier nauw op aan: de introductie van een modern learning & development-systeem. "Toen ik bij VodafoneZiggo kwam werken, hadden onze medewerkers onvoldoende mogelijkheden om te leren en zich te ontwikkelen. Of liever gezegd: er was wel budget, maar decentraal, op teamniveau. 40 procent van dat budget werd niet gebruikt, ook omdat mensen geen zin hadden in discussies binnen hun team over welke cursus of opleiding zinvol was."

Samen met Archipel heeft VodafoneZiggo toen een soort Net ix op opleidingsgebied geïntroduceerd. Alle medewerkers van het bedrijf hebben nu tegen een vast tarief, door het bedrijf betaald, onbeperkt toegang tot meer dan 10.000 opleidingen en trainingen, zowel

Ik zie dit toch vooral als erkenning van het HR-team

online, of ine als blended. Alles wat ze doen in het kader van hun baan of loopbaan mag in de tijd van VodafoneZiggo. Alles wat ze privé willen doen, mag ook onbeperkt - maar dan wel in de eigen tijd.

Trots en bescheiden

Het effect is opzienbarend: in bijna anderhalf jaar tijd is het aantal gevolgde opleidingen meer dan verviervoudigd, terwijl de kosten volgens Mulder 'relatief laag' zijn gebleven, ook omdat er geen zaken meer hoeven te worden gedaan met allerlei afzonderlijke aanbieders van opleidingen en cursussen.

CEO Jeroen Hoencamp is er in zijn aanbevelingsbrief over Mulder aan de jury van de CHRO of the Year Award 2022 enthousiast over. Hij spreekt van 'the rst net ixication of learning in The Netherlands'. Het onderstreept voor hem maar weer eens hoe goed Mulder zijn rol vervult: "Thomas is a visionary leader, introducing leading propositions into the market whilst having signicant execution power.”

De jury kan zich uitstekend vinden in dat oordeel. "Een zeer volwassen CHRO", noemen de juryleden hem. "Hij slaagt er goed in om de HR-strategie af te stemmen op de overkoepelende strategie van het bedrijf. Bovendien krijgt hij het met zijn team voor elkaar om die strategie te implementeren, en zich van de steun van medebestuurders te verzekeren. Dat is knap, helemaal als je bedenkt dat een joint venture niet de makkelijkste omgeving is om zaken voor elkaar te krijgen."

Mulder zelf bleef er tijdens de laatste juryronde bescheiden onder. “Zeker, ik ben trots op de nominatie. Maar ik zie het toch vooral als erkenning van het HR-team, niet van mezelf. Wij hebben samen in de afgelopen jaren veel voor elkaar gekregen. Niet ik. In je eentje kom je niet ver.” o

Meike Salvadó, CHRO Royal HaskoningDHV

‘Geen onderscheid tussen bedrijfsstrategie en HR-strategie’

CHRO AWARDS 2022 NOMINATION

Royal HaskoningDHV heeft flinke stappen gemaakt in een digitale transformatie. Met dank aan Meike Salvadó, die de basis legde voor veranderingen in cultuur, gedrag en ondersteunende processen. Genomineerd voor de CHRO of the Year Award 2022.

TEKST JAN BLETZ BEELD MARK VAN DEN BRINK

Meike Salvadó werd in 2019 CHRO van advies- en ingenieursbureau Royal HaskoningDHV, nadat ze sinds 2008 diverse functies binnen het bedrijf had vervuld, vooral in strategische en commerciële rollen. Ze is geknipt voor CHRO omdat ze - zoals ze zelf zegt - het bedrijf vanuit verschillende rollen heeft gezien, de strategie door en door kent en de taal spreekt van de ingenieurs die er werken. Ze is als geen ander geschikt om de zakelijke strategie van het bedrijf te vertalen naar de HR-strategie. Of liever gezegd: om de zakelijke strategie en de HR-strategie volledig op elkaar af te stemmen. "Voor mij is er in elk geval geen strikt onderscheid tussen de zakelijke strategie van een bedrijf en de HR-strategie. De twee zijn zo nauw verbonden."

En zowel de zakelijke strategie als de HR-strategie zijn in de afgelopen jaren veranderd, en zijn grotendeels in het teken van een steeds verdergaande digitalisering komen te staan.

Tweezijdige digitale transformatie

Salvadó spreekt van een tweezijdige digitale transformatie: "Onze producten en diensten digitaliseren, dat in de eerste plaats. Vroeger leverden we alleen engineering- en adviesdiensten, tegenwoordig bijvoorbeeld ook software. Dat betekent dus verschillende bedrijfs- en prijsmodellen en ook behoefte aan andere competenties en vaardigheden. In de tweede plaats digitaliseert onze manier van werken. Vroeger tekende een ingenieur een enkel ontwerp voor een

klant, tegenwoordig heeft hij software waarmee hij makkelijk allerlei ontwerpen kan maken."

Om die digitale transformatie handen en voeten te geven, is de HR-strategie in de afgelopen jaren sterk gericht geweest op drie hoofdthema’s die nauw met elkaar samenhangen: leiderschap, een cultuur en leren.

Voorbeeldgedrag

Eerste doel was om leiders binnen Royal HaskoningDHV enthousiast te maken voor de digitale transformatie, zodat zij zelf voorop konden gaan in deze verandering, onder andere door voorbeeldgedrag te vertonen en anderen te inspireren. Daarnaast werden er vijftien concrete gedragsregels opgesteld, in overeenstemming met de waarden van het bedrijf - denk aan credo's als 'ik durf keuzes te maken en houd me daaraan', 'ik leg de lat op het hoogste niveau, maar ook 'ik ben inclusief

We hebben een internationaal toegankelijk leerplatform

in mijn vergaderingen’, met de bedoeling om werknemers te stimuleren hun gedrag aan te passen. Ook werden allerlei HR-processen aangepast, zodat die het juiste gedrag bevorderen. Naast de focus op leiderschap en cultuur, werden werknemers steeds meer gestimuleerd om zichzelf continu te blijven ontwikkelen, waarvoor veel verschillende mogelijkheden worden aangeboden.

Enorme professionaliseringsslag

Tijdens het gesprek met de jury van de CHRO of the Year Award gaat het naast de bedrijfstransformatie ook over de transformatie van de HR-functie. Niet zo gek, want hoewel Royal HaskoningDHV een internationaal bedrijf is met 6.000 mensen in rond de veertig landen, was er toen zij CHRO werd 'geen systeem voor HR-service delivery, geen recruitmentsysteem en geen global service center’. “We hadden geen centers of expertise en de HR-functie was erg gericht op Nederland. Zo vonden vrijwel alle opleidingen en trainingen plaats in Nederland, en boden daarbuiten eigenlijk niks aan.”

In de afgelopen drieënhalf jaar heeft de HRafdeling diverse HR-systemen geïmplementeerd en processen gestandaardiseerd. "We hebben een wereldwijd shared service center opgezet. Werknemers kunnen veel zaken zelf regelen - en dankzij deze employee self service zijn ze veel minder afhankelijk van HR en hebben zij zelf meer inzicht in data om optimaal te kunnen functioneren. We hebben nu een professioneel en internationaal toegankelijk leerplatform waarmee de ingenieur zijn digitale en andere vaardigheden verder kan ontwikkelen. We organiseren leerweken en we faciliteren een peer-to-peer leren op

Meike Salvadó-de Reede

is sinds 2019 CHRO van Royal HaskoningDHV en is de leidende kracht van de People & Culture agenda van het bedrijf. Zij is al sinds 2008 werkzaam voor het bedrijf in onder andere strategie en commerciële rollen. Ze heeft civiele techniek in Delft gestudeerd. Tijdens haar studie heeft ze een studentenuitzendbureau opgezet en behaalde daarna nog een master in European business in Oxford en Madrid. Salvadó beschikt over een lang trackrecord buiten Nederland en heeft met haar gezin in Spanje, Polen en Thailand gewoond en gewerkt.

internationale schaal. Rond de 80 procent van al onze medewerkers heeft al deelgenomen aan een cursus of opleiding van onze Digital Academy. Waar we toen ik begon welgeteld twee recruiters hadden, beschikken we nu over een zeer professioneel recruitmentteam, dat in de steeds moeilijker wordende arbeidsmarkt absoluut een vereiste is om talent binnen te halen. We hebben kortom een enorme professionaliseringsslag gemaakt."

Volgende stap

De jury is onder de indruk. De impact van alles is groot. "Dat blijkt wel uit de verschuiving in onze inkomsten. Die komen steeds meer uit de nieuwe diensten die we kunnen aanbieden dankzij onze digitale transformatie waarin HR een cruciale rol heeft gespeeld", zegt Salvadó.

Misschien zijn alle veranderingen binnen de HRfunctie waaraan zij de laatste jaren heeft gewerkt op zich niet wereldschokkend, zoals ze zelf ook zegt. Maar ze waren wel noodzakelijk, om het voortbestaan van het bedrijf veilig te stellen. In de woorden van Salvadó zelf: "We moeten waar mogelijk standaardiseren en automatiseren, gezien de enorm concurrentie en de druk op de prijzen in onze sector." Daarmee is ook de basis gelegd voor een volgende stap in de transformatie van het bedrijf. Die stap zal Royal HaskoningDHV zonder Salvadó moeten nemen: zij vertrekt naar baggeraar Van Oord. Tot verdriet van Royal HaskoningDHV, dat Salvadó nog bij wijze van afscheidsgroet van harte steunde bij haar nominatie als CHRO of the Year 2022. o

Loslaten als eerste stap naar die nieuwe dreamjob

Het is herfst en het meest voorkomende coachingsthema lijkt in verband te staan met het seizoen: loslaten. Je voelt dat het tijd is voor een nieuwe baan, maar loslaten lijkt één van de moeilijkste dingen die er zijn. Zonder los te laten blijf je zitten waar je eigenlijk niet meer wilt zijn en intuïtief weet je het, het is tijd…

Loslaten is een keuze en dat geldt ook voor het vinden van je nieuwe droombaan. En wat is dat laatste een leuk project en proces. Tenminste als je durft los te laten, te bepalen wat je wilt en vervolgens de juiste acties neemt. “Ik wil iets anders, maar weet niet goed wat?” Ik wil eigenlijk graag mijn baan opzeggen, maar durf niet voordat ik een andere baan heb. Kun jij me helpen?” Dit zijn vragen die ik heel vaak gesteld krijg.

Eigenlijk best grappig dat we als HR-directeuren als geen ander weten hoe het proces van opzeggen en een nieuwe baan zoeken verloopt en anderen daarover adviseren. Maar als het op onszelf aankomt nemen we niet de tijd om goed stil te staan bij wat onze criteria zijn. De wensen - als alles mogelijk zou zijn - en de non negotiables. We willen vaak te snel. Maar zonder die duidelijke criteria ben je overgeleverd aan de sales pitches van de externe werving en selectie-consultants. En wat doen ze dat goed. Ze triggeren je nieuwschierigheid met een interessant kort berichtje en voordat je het weet heb je een eerste telefonisch intakegesprek en word je voorgesteld bij de klant. Gewoon om eens kennis te maken en te kijken of het klikt. Spannend toch? Of eh…. a waste of time?

Mijn advies is: voordat je ook maar iets doet eerst je wenslijst helder te hebben en de criteria in volgorde van belangrijkheid te zetten. Dit is het allerleukste wat er is. Het goede gesprek met jezelf. Visualiseer hoe het voelt en hoe de nieuwe baan en omgeving eruitziet. Denk niet in beperkingen. Wat als alles mogelijk zou zijn…?

Om je op weg te helpen hieronder alvast wat belangrijke onderwerpen welke je dient te omschrijven en te kaderen.

• De drie meest belangrijke criteria in je nieuwe functieomschrijving

• (HR)interesse gebieden

• Type (HR)opdracht en remit

• Bedrijfsgrootte in headcount

• Cultuur van de organisatie

• Industrie/branche

• CEO

• Managementteam

• Rapportagelijn (CEO, eigenaar, rvb, CHRO, matrix, etcetera)

• Type bedrijf (private equity, beursgenoteerd, familie bedrijf, start-up, etcetera)

• Locatie (nationaal, internationaal, home base versus hoofdkantoor, etcetera)

• Bij internationaal karakter: wat houdt dat in? (productafzetgebied, MT- samenstelling, reizen, voertaal intern, standplaats, eventueel wekelijks kort verblijf in buitenland)

• Reistijd (woon-werkafstand, Nederland, binnen en/of buiten Europa, frequentie, intensiviteit)

• Work-life balans (HR) teamgrootte en disciplines, nanciele compensatie (basissalaris, bonus, equity, incentives, auto, etcetera)

• Type contract (interim, vast, parttime, fulltime, etcetera)

• Startdatum en einddatum

• Namen van referentie- of voorbeeldbedrijven

• Overig wat belangrijk is voor jou

Als je jouw lijst hebt doorgewerkt en in volgorde van belangrijkheid hebt gezet, toets deze dan met een partner of een coach zodat je alles echt scherp voor ogen hebt. Je hebt nu de allerbelangrijkste stap gezet voor het vinden van jouw nieuwe dreamjob

Je bent je bewust geworden van je eigen verlangens en kunt daardoor duidelijk en helder zijn naar anderen die je willen en kunnen helpen. Ook onbewust zend je nu de juiste dingen uit. De law of attraction kan zijn werk doen.

Loslaten is te worden wat je droomt te zijn

JAAKKE IS OUD CHRO BIJ HUNKEMÖLLER

INTERNATIONAL B.V. EN INMIDDELS ZELFSTANDIG ONDERNEMER EN OPRICHTER VAN #FANTISTICS.

ANNE

‘Leiderschap betekent: er zijn voor anderen’

Ellen Coopmans, CP&O bol.com

Wij zijn vanaf het begin vernieuwers geweest

CHRO AWARDS 2022 NOMINATION

Ook bol.com heeft te maken met ongunstige marktontwikkelingen en past zich aan een dynamischer economisch klimaat aan. Het belang van een alerte HR-afdeling is er niet minder om geworden, zegt Ellen Coopmans, genomineerd voor de CHRO of the Year Award 2022.

Onze cultuur is belangrijk, het is wat ons sterk maakt en verbindt”, wil Coopmans graag benadrukken. “Het is onze lijm en kompas, dat we nog meer nodig hebben nu we te maken hebben met een veranderende markt. Waar bij groei ‘leading from behind’ goed past, is in deze fase ‘leading the way’ wat nodig is.”

Ellen Coopmans heeft meer dan twintig jaar ervaring in het HR-vak, onder andere opgedaan bij KPN, Unilever en Rabobank Nederland. Sinds 2012 werkte zij als zelfstandig consultant en coach van managementteams, waaronder voor bol.com. In 2019 werd ze op verzoek van bol.com CHRO. Ze gebruikt zelf liever de titel CP&O: Chief People& Of cer, omdat ze gelooft dat mensen geen resources zijn. Ze zijn mensen en zoveel meer.

Met die benoeming werd ze ook lid van de directie van het bedrijf, een positie die voor haar werd gecreëerd. Ze is sindsdien verantwoordelijk voor de afdeling people& die bestaat uit talent acquisition, organizational development, strategy & operations, policies & rewards en real estate & workplace management.

Rijke cultuur

Nog voordat ze wist dat ze zou worden gevraagd, had ze er op aangedrongen dat bol.com een plaats in de directie voor een Chief People& Of cer zou inruimen. “Tot dan toe was het steeds de vraag of HR onder de

CEO of de CFO moest ressorteren om beter te functioneren. Bol.com groeide met en door mensen. Mijn advies was: stel een CHRO aan die ook lid is van het directieteam, anders kan het HR-team niet snel genoeg opereren om de groei van het bedrijf te faciliteren.” Aan de jarenlange groei kwam dit jaar even een einde, bol.com had zelfs met omzetdaling te maken, hoewel in geringere mate dan de markt. “Bol.com staat midden in de Belgische en Nederlandse samenleving en ervaart dus net als andere bedrijven dat de markt verandert”, legt Coopmans uit. “Als de omstandigheden veranderen moet je je de nitie van succes herijken. En we zagen dat we onze rijke cultuur, die we allemaal enorm koesteren, moesten versterken. Om klaar te zijn voor de toekomst. We hebben het opgefrist: ons erfgoed en onze ambitie samengebracht.”

Nieuwsgierig, moedig en ambitieus

Coopmans is nauw betrokken bij het aanscherpen van de cultuur binnen bol.com. “Bij bol.com geloven we dat we het elke dag beter kunnen doen, gebaseerd op wie we zijn en waar we vandaan komen. Wij zijn vanaf het begin vernieuwers geweest. Wij zijn nieuwsgierig. We zijn moedig. We zijn ambitieus en durven anders te zijn. Door al onze kwaliteiten te bundelen, zijn we meer dan de som der delen. Samen zijn we bol.com. Vanuit die geschiedenis en tegelijkertijd de kennis van vandaag kunnen we ook succesvol zijn in

TEKST JAN BLETZ BEELD MARIEL KOLMSCHOT

de veranderende omstandigheden. Net als voorheen, zullen de 2.900 medewerkers in hoge mate verantwoordelijkheid hebben over hun eigen activiteiten. Wij zijn voor autonomie, geloven dat onze mensen zelf het beste invulling kunnen geven aan ‘the how’, dat moet je niet voorschrijven”, aldus Coopmans.

"We willen tegelijkertijd dat het duidelijker is wie waarover gaat, activiteiten duidelijker op elkaar afstemmen, zodat onze snelheid van beslissingen nemen hoog blijft. Dan kun je als bedrijf agile en ef ciënt opereren. Helder met elkaar hebben welke cultuur daarbij hoort is belangrijk. Onze cultuur zit in ons gedrag. Het gaat over wat we doen, hoe we het doen en hoe we met situaties omgaan. Het is wat we samen creëren. Het is waar we elkaar voor nodig hebben.”

Openheid

Zelf probeert ze medewerkers vooral betrokken te houden bij bol.com door het gesprek met hen aan te gaan. "Leiderschap betekent voor mij vooral: er zijn voor anderen. Zichtbaar aanwezig zijn, benaderbaar

Ellen Coopmans

is sinds begin 2019 Chief People Officer van bol.com. Ze heeft meer dan twintig jaar ervaring in het HR-vak. Ze begon haar loopbaan bij KPN, hier was zij drie jaar lang HR-manager. Dezelfde functie vervulde zij vervolgens bij Unilever, waar ze doorgroeide tot HR-directeur van het Corporate Centre Rotterdam en daarna tot HR transformation change lead. In 2008 stapte Coopmans over naar Rabobank waar zij vier jaar lang in de functie van head HR van de Nederlandse divisie heeft gewerkt. Sinds 2012 werkte zij als zelfstandig coach van managementteams, waaronder voor bol.com, en adviseerde zij bedrijven over het toevoegen van meer betekenisgeving (purpose) in de bedrijfsvoering.

zijn, luisteren naar mensen, achterhalen wat hun vragen zijn. En open en transparant zijn, zoals we dat bij bol.com gewend zijn overigens; als iets onze cultuur kenmerkt is dat het wel.”

Die openheid gaat voor haar ver: “Ik praat vooral over mijn overtuigingen, over wat ik graag wil bereiken voor dit bedrijf. Daarbij heb ik het ook over mijn worstelingen, en schaam ik me niet mijn fouten te belichten. Ik ben niet iemand die gelooft dat je alleen moet pronken met je successen, maar beter kunt laten zien dat je ook maar een mens bent. Ik doe dat door open te zijn over hoe ik dat probeer te doen. Ik hoop daarmee mensen uit te nodigen om hun pogingen met anderen te delen.”

Aanbevelingsbrief

Coopmans ziet zichzelf als iemand die er vooral is om haar bedrijf te dienen, en haar CEO Margaret Versteden vindt dat ze daar uitstekend in slaagt. "She has put her heart and soul into bol.com. That makes us one hell of a lucky company. And me, one blessed CEO”, schrijft Versteden in de aanbevelingsbrief aan de jury van de CHRO Award 2022. De jury kan zich dat voorstellen: "Ellen straalt passie uit. Ze heeft overduidelijk een groot hart voor de zaak. Ze is ongelofelijk oprecht. Je kunt niet anders dan van haar houden. We zijn ervan overtuigd dat ze makkelijk de verbinding aangaat met mensen binnen bol.com en hen naar een nieuwe fase leidt.” o

De beste regeling: die waar beide partijen ontevreden over zijn

Hoe kom je van een manager af waarop helaas niets valt aan te merken? Een botte manier is de manager te vertellen dat hij weg moet en hem dan ook meteen te schorsen. Deze aanpak komt zeker voor in de praktijk.

De manager zal dan al gauw met zijn advocaat verzoeken om onderbouwing van dit ontslagbesluit en dreigen met een kort geding tot wedertewerkstelling omdat er geen reden is tot schorsing. Als werkgever wil je liever geen kort geding omdat er dan rumoer komt en er ook een kans bestaat dat de werknemer dit kort geding wint en terug moet. Dat laatste is voor de werknemer na deze botte aanpak ook niet aantrekkelijk. De dreiging met een kort geding kan ook bedoeld zijn om de onderhandelingen over een ruime vertrekvergoeding op gang te brengen. Als werkgever wil je wel een beëindigingsvergoeding betalen, als het maar niet veel meer is dan de wettelijke transitievergoeding.

Kunst

Vervolgens beginnen de onderhandelingen. De werkgever zal in deze onderhandelingen aanvoeren dat de arbeidsverhouding duurzaam verstoord is geraakt of voert aan dat de functie is komen te vervallen. De advocaat van de werknemer voert ongetwijfeld aan dat er geen ontslaggrond is en dat het botte gedrag van de werkgever door de kantonrechter ernstig verwijtbaar zal worden gevonden. De kantonrechter kan dan een billijke vergoeding toekennen. Daarbij kan worden aangesloten bij de reële schade van de werknemer. De kansen op de arbeidsmarkt worden meegewogen. De WW-uitkering en de transitievergoeding worden erbij betrokken en dat is wat anders dan dat zij van de billijke vergoeding worden afgetrokken.

De advocaten willen bij aanvang van de onderhandelingen over een vergoeding graag dat de andere partij met het eerste voorstel komt. Dan is bekend wat het speelveld is. Daarom zet de werkgeversadvocaat laag en de werknemersadvocaat hoog in (inclusief

advocaatkosten) als er toch als eerste geboden moet worden. Het is nu kunst zo lang mogelijk aan het eigen voorstel vast te houden.

Hoog risico voor werknemer

De werkgever kan ondertussen een verzoek tot ontbinding bij de rechtbank indienen, in de hoop dat er vóór de behandeling daarvan nog een schikking wordt getroffen. De werknemer heeft daar wel last van, want hij moet dan advocaatkosten maken die van zijn nettoloon, en mét BTW, betaald moeten worden. Voor de werkgever zijn het aftrekbare bedrijfskosten. De werknemer moet er tijdens de onderhandelingen voor oppassen dat hij de arbeidsverhouding (ook bij schorsing) goed houdt om te voorkomen dat de werkgever toch een argument heeft bij de rechter. Voor de werknemer, en zeker voor een manager, is het risico hoog dat de kantonrechter de arbeidsovereenkomst toch ontbindt, omdat ‘het niet meer werkt’. Er is dan alleen nog discussie over een billijke vergoeding naast de transitievergoeding.

Geen zaak is hetzelfde en het verschil in de begeleiding van de werkgever of van de manager in dit soort zaken, wordt gemaakt door de ervaren en vakkundige advocaat, die leiding neemt in het proces en die zijn cliënt ook vertelt dat de beste regeling er een is waarover beide partijen ontevreden zijn, welke ontevredenheid doorgaans na twee weken alweer verdwenen is.

MARCUS DRAAISMA IS ADVOCAAT EN FOUNDING PARTNER BIJ PALTHE OBERMAN ADVOCATEN.

Veel organisaties hebben een DI&E-beleid, om diversiteit, inclusie en gelijkwaardigheid te stimuleren. Maar verandert er ook echt wat? Drie (ervarings) deskundigen pakken het thema bij de kop. “De grootte van het onderwerp wordt lastig gevonden.”

TEKST HANS VELTMEIJER BEELD SHUTTERSTOCK

Neurowetenschapper Marcia Goddard adviseert organisaties over gedrag op de werkvloer. Sinds de moord door een politieman op de zwarte Amerikaan James Floyd in 2020, krijgt ze vooral verzoeken voor hulp bij een DI&E-beleid. Dat onderwerp vormt inmiddels 80 procent van haar opdrachten, en wordt almaar serieuzer genomen. “Ik word steeds meer uitgenodigd om op C-level in gesprek te gaan. Daarvoor deed een HR-medewerker het erbij.”

Ze predikt geduld wat betreft diversiteit en inclusie op de werkvloer. “Als je ziet hoe onze hersenen werken, kun je niet verwachten dat het tweehonderd jaar lang inslijten van patronen en privileges voor één groep ineens verdwijnt. Zo functioneren hersenen niet.”

Onbewust discrimineren

Ze noemt de materie ‘ongeloo ijk complex’. “Er worden nu bijvoorbeeld veel mensen in organisaties aangenomen uit ondergerepresenteerde groepen. Maar de omgeving waar die mensen vervolgens in terecht komen zit nog vol vooroordelen.”

Er wordt veel gediscrimineerd op het werk, weet ze, maar ze denkt ook dat dit niet bewust gebeurt. “Wanneer een witte man in een hoge functie een opvolger moet kiezen, ziet hij vooral witte mannen. De hersenen denken dan dat die wel het meest geschikt

zullen zijn voor dat werk. En de hersenen willen ook dat iemand op je lijkt, dat is bij 100 procent van de mensen het geval. Daardoor blijven witte mannen op hoge posities dezelfde keuzes maken, en discrimineren ze onbewust.”

Periode van refelectie

Bij Ashmita Krishna Sharma leefde het thema al tijdens haar carrière in het corporate bedrijfsleven. Jarenlang ontplooide ze initiatieven om inclusie en diversiteit te bevorderen. Ze leidde een campusrecruitmentteam en organiseerde teambuildingactiviteiten gericht op inclusie. Dat deed ze allemaal in de randen van haar werk.

Tijdens de pandemie veranderde er iets bij haar. Ze zat thuis op de bank in het uitgestorven Utrecht en tegelijkertijd vonden de Black Lives Matter-protesten plaats in de Verenigde Staten. Het werd een periode van re ectie: “Is dit het nu, heb ik de impact gemaakt op inclusie die ik wilde maken, op de werkvloer en in de samenleving?”

Lang dacht ze dat racisme en discriminatie niet of nauwelijks bestonden in Nederland. “Maar dat is niet zo, het wordt alleen weinig geregistreerd, het is niet zo zichtbaar. Dat geldt ook voor het bedrijfsleven en ngo’s. Het gaat niet op basis van gelijkwaardigheid en we zijn op zoek naar een nieuw evenwicht.” Niets gebeurt in isolatie, is haar overtuiging. “De werkvloer is een spiegel van de samenleving.”

Gemis van authenticiteit

Als vrouw met Hindostaanse wortels voelde ze niet de ruimte om haar bi-culturele identiteit te uiten.

“Ik heb mijzelf altijd gezien als echte Nederlandse maar merkte dat de samenleving en de maatschappij mij niet zo zagen.

Ik ben een vrouw van kleur en dat werd steeds zichtbaarder. Dat stukje Surinaams-Hindostaans

had ik onbewust niet naar buiten gebracht, want het zou me toch niet helpen. Daardoor had ik wel een gemis van authenticiteit.”

De tijd van denken en re ectie zette haar aan tot het hybride ondernemerschap. Dat deed ze tot 1 juli 2022 en nu is ze fulltime bezig met haar bedrijf Sparkling Gems.

Ze pleit voor een ‘analytische en datagedreven aanpak’. “Het is belangrijk dat het beleid structureel wordt. Nu hebben medewerkers, bottom-up, vaak nog een plan van aanpak geschreven om hun organisatie inclusiever te maken. Vervolgens haalt de leiding een trainer van stal voor een training onbewuste vooroordelen, en dat was het dan.”

De kracht van diversiteit

Even afvinken dat DI&E (diversity, inclusion, equity)-beleid. Dat moet anders, dacht Krishna Sharma. Wel vindt ze een training onbewuste vooroordelen nog steeds handig in bepaalde situaties. “Je kunt er bewuster door worden en hopelijk een paar procent van je vooroordelen mee wegpoetsen.”

Maar bijvoorbeeld bij het traditionele werven en selecteren, met een cv, zijn vooroordelen moeilijk te vermijden. “Vooroordelen zitten nu eenmaal in de mensen, dat gegeven moet je accepteren. Je kunt het dus beter omdraaien en het proces heel objectief maken. Door de capaciteiten en vaardigheden te toetsen waarvan je denkt dat die belangrijk zijn voor de functie. Zonder cv, en met een vooraf bepaalde scorekaart. Daar blijken verrassende resultaten uit te komen.”

Toch wordt er in organisaties nog vaak gekeken naar een kandidaat op de manier van ‘wie lijkt er op mij’. “De kandidaat moet in het team en in de bedrijfscultuur passen. Maar ik geloof juist heel erg in de kracht van diversiteit. Diversiteit is heel mooi en bedrijven die erin investeren zijn innovatiever, weten we uit onderzoek.”

Beleid in de kinderschoenen

Zoë Papaikonomou gelooft ook in de kracht van diversiteit en inclusie, maar mist in Nederland de aandacht

Zoë Papaikonomou onderzoeksjournaliste, auteur, adviseur en docente

Het blijft hangen op ‘happy diversity’

Ashmita Krishna Sharma oprichter en eigenaar van het bedrijf Sparkling Gems

voor ‘de ongezellige kant’ ervan: discriminatie en machtsmisbruik. De dochter van een Nederlandse moeder en Griekse vader groeide op in Amsterdam en richtte in 2014 haar bedrijf Diversity Media op, uit onvrede over het gebrek aan diversiteit in de media, haar werkveld.

In 2021 verscheen De Inclusiemarathon, een boek dat ze samen met Kauthar Bouchallikht schreef en Managementboek van het Jaar 2022 werd. “Op veel plekken is er nog steeds geen beleid”, stelt zij vast. “Maar de bewustwording is wel toegenomen. Toen ik 17 jaar geleden begon met werken was er nauwelijks aandacht voor diversiteit en inclusie.”

Dat is gelukkig verbeterd, ziet ze. “Maar het blijft hangen op ‘happy diversity': de focus ligt dan alleen op wat diversiteit en inclusie een organisatie kunnen brengen. Dat is belangrijk, maar diversiteit en inclusie gaan ook over machtsmisbruik en discriminatie, die houden diversiteit en inclusie tegen en daarop is dus actie nodig.”

Bij de volgende stap, beleid maken, neemt ze een drempel waar. “De grootte van het onderwerp wordt lastig gevonden. Er is een interne of externe expertise nodig, dat kost tijd. En wie maakt dan het beleid? Ik heb in een hele grote organisatie laatst gezien dat dat

in feite bij één iemand lag, dat is absurd. Zo’n persoon is binnen no time overspannen.”

Waardevolle exitgesprekken

Dat er nog een wereld valt te winnen, merkte Ashmita Krishna Sharma laatst weer. “Een vrouw van OostEuropese komaf die hier al jaren werkt, vertelde mij dat ze echt werd gediscrimineerd op haar werk omdat haar Nederlands nog niet zo goed is. Mensen moeten zich hier wel thuis en vrij kunnen gaan voelen, om goed te functioneren.”

Individuele gesprekken met medewerkers acht ze zeer zinvol. En wanneer behoud van een medewerker toch niet lukt, dan hoort er een exitgesprek te zijn. “En die worden vaak niet gedaan, terwijl het hele waardevolle informatie oplevert.”

Bij zo’n gesprek niet alleen een leidinggevende betrekken, maar ook het netwerk van de vertrekkende medewerker, of een extern bureau inschakelen, adviseert Papaikonomou.

Structureel plan

Met diversiteit is er ook meteen inclusie nodig. Hoe komen al die verschillende mensen goed door één deur? Krishna Sharma: “Het helpt enorm wanneer medewerkers in hun authentieke kracht komen, hun

talent bovendrijft en ze een bijdrage aan de organisatie kunnen leveren, die erkend wordt. Dat begint met psychische veiligheid, dan ontstaat er ruimte.” Ze zijn dus innig verstrengeld, diversiteit en inclusie. “Je ziet echter dat er meestal wordt gefocust op één van de twee.”

Zij raadt organisaties aan eerst een goede voedingsbodem te creëren voor inclusie, en dan pas op diversiteit in te zetten. “Anders gaan mensen doodongelukkig weg en heb je een hoog verloop, het welbekende draaideureffect.”

Ze heeft er een structureel plan voor. Op basis van een audit, dataverzameling en bestudering van de visie van een organisatie wordt bepaald waar aan gewerkt dient te worden. “Dan ga je in gesprek met een brede mix van mensen in de organisatie en komt er een gevoel bij. Uiteindelijk stellen we interventies op en een road map.”

Drie succesfactoren

Het meten voor en na interventies helpt te bepalen of het beleid aanslaat. Ze geeft het voorbeeld van een religieus, cultureel event waarbij vooraf de behoeftes van de deelnemers in kaart worden gebracht, tijdens het event inzichten worden verzameld en nadien een survey wordt gedaan hoe het evenement wordt beoordeeld. “Om verandering van gedrag te meten. Gedragsverandering is het meest effectief, maar het kost tijd. Op basis van diverse cases zien we verandering.” Ze benoemt drie succesfactoren voor DI&E-beleid. Er moet ten eerste een verantwoordelijke ervoor zijn binnen de organisatie. Draagvlak binnen het MT is ook een vereiste en er dient budget en capaciteit voor vrijgemaakt te worden. “Maar helaas wordt hier

Marcia Goddard neurowetenschapper bij &RANJ en eigenaar van het bedrijf Brain Matters

als eerste op bezuinigd. Veel mensen doen dit naast hun werk, terwijl het zo veel waarde heeft. Waarom willen we er dan niet voor betalen? ”

Niet bij HR

De beste plek voor de verantwoordelijke voor DI&Ebeleid acht zij ‘net onder de CEO’. “Nee, niet bij HR, hoewel je dat vaak ziet. DI&E loopt door de hele organisatie, ook bij de leveranciers.”

Toch is er ook overlap tussen HR en een verantwoordelijke voor inclusie, merkt Zoë Papaikonomou op. “Ze willen allebei dat de medewerker zich veilig voelt. Maar ze hebben ook verschillende vertrekpunten. HR zal zich vooral richten op hoe je werving en selectie objectief kunt aanpakken, een afdeling inclusie heeft meer oog voor de verschillende machtsverhoudingen binnen een organisatie. Hoe werkt macht in welk lichaam? Hoe kan je gelijkwaardigheid nastreven; oog hebben voor de verschillende behoeften van elke werknemer.”

Aparte afdeling nodig

Ze maakt geen onderscheid tussen samenleving en bedrijven. In beide domeinen is er sprake van ‘institutioneel racisme en seksisme’. “Dat zit in de haarvaten van ons systeem en heeft mensen echt op een achterstand gezet. Zo hebben we nog altijd te maken met het loonschandaal: vrouwen verdienen vaak nog altijd minder bij gelijke geschiktheid, net als bi-culturele medewerkers.”

DI&E-beleid heeft een aparte afdeling, met een specialist aan het roer, nodig, betoogt ze. “Want het heeft met historische achterstelling te maken. Je moet dat herkennen en weten hoe je daarmee omgaat.”

Het gaat ook om wie we waarderen en waarom,

achtergrond

witte man moet zich kwetsbaar durven opstellen

benadrukt ze. “Er is een soort managementsamenleving gecreëerd. Als je echt meer wilt verdienen moet je manager worden. Maar waarom? Daardoor moeten uitmuntende specialisten in een managementpositie komen om meer te verdienen, ook als ze helemaal niet geschikt zijn als manager.”

Psychologisch veilige omgeving creëren

Marcia Goddard is geen voorstander van een activistische manier om veranderingen af te dwingen. “We moeten stoppen met het continu aanvallen van individuen, daar kom je niet verder mee. Ik zie een welwillendheid bij oudere, witte mannen om te veranderen. We moeten daarvoor dan ook een psychologisch veilige omgeving creëren. De witte man moet zich kwetsbaar durven opstellen en daadwerkelijk durven re ecteren op de beslissingen die hij neemt.”

Wat betreft ‘het systeem’, heeft ze wél een activistische benadering. “Dat moeten we aanvallen. Het meest sprekende voorbeeld daarvan is de belastingdienst. Na de toeslagenaffaire moet die dienst echt veranderen, maar de kwestie dreigt nu toch naar de achtergrond te verdwijnen.”

Tijd en flexibiliteit

Als organisaties onderaan de streep werkelijk duurzaam pro jt willen hebben van DI&E-beleid, dan zal dat beleid naar een hoger structureel niveau getild moeten worden, zoveel is duidelijk. “DI&E-beleid wordt nog niet serieus genoeg genomen”, concludeert Ashmita Krishna Sharma. Verwacht ook geen resultaat binnen een paar maanden, wel na een of twee jaar, geeft ze organisaties mee die er echt werk van willen maken. “Het kost tijd en aandacht. Je moet eerst goed naar de oorzaken zoeken, voordat je naar oplossingen gaat.”

Geld is, vooral in grotere organisaties, steeds minder een probleem, observeert Zoë Papaikonomou. Wel ontbreekt het vaak aan tijd en exibiliteit. “Het is een tijdrovend proces, en probeer er maar eens een paar uur voor vrij te maken in de agenda van de CEO.

Daarnaast gaat het met vallen en opstaan. Beleid dat je hebt uitgezet, moet je weer aanpassen. Het begint met te accepteren dat er niet één goede manier is, je zult continu moeten re ecteren op je eigen bedrijf. Dat levert ook emoties en ongemak, soms con icten, op. Want je kunt niet iedereen tevredenstellen. Er is moed voor nodig om hier aan te beginnen, en daar worstelen bazen vaak mee.”

Business case

Alle inspanningen zijn de moeite waard, in meerdere opzichten, is de overtuiging van Marcia Goddard. “Diversiteit kan bedrijven veel waarde brengen. Het is ook een business case. Wanneer je verschillende perspectieven gebruikt, is de kans groter dat je een probleem oplost. Dan gebeurt er van alles. Het zien van die verschillen voegt daadwerkelijk iets toe aan de prestaties op de werkvloer.” o

Kauthar Bouchallikht, Zoë Papaikonomou De inclusiemarathon, over diversiteit en gelijkwaardigheid op de werkvloer Winnaar managementboek van het jaar 2022 Amsterdam University Press 296 blz | € 24,99

De

Vind de beste kandidaat voor jouw vacature in HR

Vacatures in HR is het jobboard van CHRO en HR Praktijk, de leidende platforms in HR met een bereik van meer dan 70.000 HR-leiders en HR-professionals. Daarmee geef je jouw HR-vacature gerichte aandacht. En met een eigen profielpagina laat je zien waar jij als werkgever voor staat.

Met een paar muiskliks zet je zelf jouw HR-vacature online op Vacatures in HR.

Je kan kiezen uit twee pakketten:

• Je kan nu een standaard vacature gratis plaatsen.

• Of je krijgt 50% introductiekorting op de plaatsing van een Topvacature!

*Deze introductiekorting is geldig tot en met 31 december 2022.

Topvacature € 275

Prijs: € 550 (korting 50%)*

• 2 maanden online

• Vermelding op CHRO.nl van functies voor directie en management

• Vermelding op HR Praktijk.nl van alle functies

• Plaatsing in de CHRO nieuwsbrief van functies voor directie en management

• Plaatsing in de HR Praktijk nieuwsbrief van alle functies

Standaard vacature € 0,-

Prijs: € 275 (korting 100%)*

• 2 maanden online

• Vermelding op CHRO.nl van functies voor directie en management

• Vermelding op HR Praktijk.nl voor alle functies

Wil je meer informatie? Neem dan contact op met Stephanie Vesters: 06 11 - 116 943 of stuur een e-mail stephanievesters@sijthoffmedia.nl.

CHRO Community Events 2023

De CHRO Community is er ook in 2023 voor HR-leiders die het verschil willen maken, die hun vak hoog hebben en die hun organisatie, hun medewerkers en zichzelf willen leiden naar waardevolle impact.

De CHRO Community groeit, de thema’s worden groter en de inhoud wordt alleen maar sterker. Het lijkt momenteel door de uitdagingen in de samenleving wel haast een trend om eens stil te staan bij HR. De extra aandacht die HR krijgt, zorgt ook voor veel ontwikkelingen in het vak én een groeiende verantwoordelijkheid.

Om over deze onderwerpen met je peers in gesprek te gaan en je eigen ideeën te kunnen toetsen, los van het zoeken naar verbinding, organiseren wij in 2023 weer twee grotere CHRO Community-events. Daarnaast vinden er ook kleinere round tables en diners plaats verspreid over het jaar.

CHRO Events

Leadership in HR – 20 april

Het CHRO Community voorjaarsevent waarbij leiderschap centraal staat.

Dit jaar willen we met Leadership in HR jou als CHRO ook de mogelijkheid geven om je second in command mee te nemen. Divide en concur!

Het thema voor Leadership in HR is: Put your money where your mouth is!

CHRO Day - 16 november

CHRO Day is de dag die volledig in het teken staat van de CHRO of CPO. Tijdens deze dag draait het

om het vieren van de functie, het vak en de mensen die hieraan invulling geven. Met dank aan een keur aan inspirerende sprekers, leerzame masterclasses en diepgaande round tables creëren we een dag vol inspiratie, netwerken en discussie. Samen tillen we de functie van de CHRO zo naar een hoger niveau.

Als afsluiter wordt op deze dag de CHRO of the Year Award uitgereikt. Deze prijs wordt door een vakkundige jury (voormalige winnaars) uitgereikt aan de CHRO/CPO die in het afgelopen jaar een signi cante impact gehad heeft op de organisatie, een inspiratie is voor anderen en voorloopt met innovatie in HR.

De CHRO's zijn onderdeel van het House of Executives, hét bredere platform om de leden van de boardroom dichter bij elkaar te brengen.

Zet alvast beide data in je agenda en wees nu al verzekerd van inspiratie en goede discussies in 2023.

Heb je vragen, suggesties of wil je graag meer weten over de CHRO Community en de activiteiten. Neem dan contact op met de Community Manager Anna-Bo Bouwens op abouwens@chro.nl

Beroepscommissaris Henk Breukink

'De CHRO hoort in de raad van bestuur'

Henk Breukink leek voorbestemd om bij Shell carrière te maken als financiële functionaris. Maar hij vond mensen veel interessanter dan getallen. In de afgelopen vijftien jaar heeft hij allerlei commissariaten bekleed, met speciale aandacht voor HR.

TEKST JAN BLETZ BEELD ANKO STOFFELS

Als commissaris heeft Henk Breukink zo'n beetje alles bereikt wat er maar te bereiken valt. Nadat hij 19 jaar bij Shell had gewerkt, werd hij eerst interimmanager. Daarna leek het hem vanzelfsprekend om zijn kennis als commissaris ter beschikking te stellen aan andere bedrijven (o.a. ING, NSI en Brink), de zorg (Omring), het onderwijs (Hogeschool Inholland) en culturele instellingen (Residentie Orkest). Hij werd kortom beroepscommissaris, een functie die hij combineert met die van coach van bestuurders, waarbij hij in lijn met onderzoek van Harvard University vooral kijkt naar ‘wat mensen ten diepste motiveert’. Maar eigenlijk had hij CHRO willen worden.

Na een jaar of vijftien bij Shell in diverse functies, was hij tot het inzicht gekomen dat hij 'mensen veel interessanter dan getallen' vond. Het lukte hem om naar de HR-afdeling te worden overgeplaatst, maar hij bleef toch 'de lijfeigene van Financiën'. Veel mensen beschouwden zijn overstap als een degradatie. Of ze namen hem niet serieus - tenslotte was hij bedrijfskundige; wat wist hij nou van HR?

Oprechte interesse

Breukink besloot hun ongelijk te bewijzen. Hij vertrok bij Shell - waar de bureaucratie hem onderhand ook enorm was gaan tegenstaan - met het voornemen wat te doen met dat HR-vak. "Maar ze moesten me niet. Want meneer Breukink: wat weet u van remuneratie? Of van onderhandelingen met de vakbond? Er werd gekeken naar alles wat ik nog niet wist. Ik ben ervan overtuigd dat je helemaal geen professionele HRopleiding hoeft te hebben om CHRO te worden. Een oprechte interesse in mensen en een goed oog voor wat ze kunnen bijdragen aan een organisatie zijn volgens mij veel belangrijker. Maar daarin stond ik toen alleen."

En dus werd het een jaar of tien interim-management en vervolgens, inmiddels alweer ruim vijftien jaar, het commissariaat. Een functie waarbinnen Breukink veel van zijn CHRO-aspiraties kwijt kan. Want ook als

commissaris kan hij die hem zo typerende belangstelling voor mensen laten gelden. Een commissaris hoeft in feite maar aan drie dingen aandacht te besteden, legt hij uit - de 'drie van Breukink', zoals ze in commissarissenland zijn gaan heten. "Heeft een bedrijf een goed plan, dat is één. Twee: heeft het het juiste team? En drie: houdt dat team zich bezig met dat plan?"

Werkgeversrol

De functie van een commissaris is deels adviserend. "Hij denkt bijvoorbeeld mee aan de totstandkoming van dat plan. Oftewel de strategie, zoals bestuurders het graag noemen, want dan krijgen ze er meer voor betaald." Daarnaast is de commissaris ook toezichthouder - zo moet hij erop toezien dat de strategie daadwerkelijk wordt uitgevoerd. "En dat bestuurders zich niet laten a eiden door allerlei hypes, zoals nog wel eens wil gebeuren." Ten slotte is een commissaris ook een werkgever en gaat hij over de benoeming en het ontslag van bestuurders, hun beloning en hun ontwikkeling. Dat commissarissen ook een werkgeversrol moeten vervullen wordt nog wel eens vergeten, ook door commissarissen zelf. Zeker dat ontslaan van bestuurders is iets waar veel commissarissen hun handen liever niet aan branden. Breukink: "Ze vinden dat al snel te veel gedoe." En erop toezien dat bestuurders zich ontwikkelen? "Ook dat gebeurt bijna niet. Het gaat eerder over benoeming en remuneratie." En ook dan worden con icten vermeden. "Terwijl ik denk dat een commissaris juist kritisch moet zijn over een onderwerp als de beloning van bestuurders."

Vragenderwijs

Zijn kracht is dat hij vragen weet te stellen'misschien wel het enige waarin ik echt goed ben', vindt hij zelf. Niet vragen naar de bekende weg. Geen toneelstukje opvoeren met bestuurders die zich uit-en-ter-na hebben voorbereid op de vergadering met commissarissen, maar tussen de regels door

Mensen bestaan niet, je hebt alleen maar individuen

lezen. Kijken naar de dynamiek tussen de mensen aan de bestuurstafel en luisteren naar de toon van hun gesprekken, in plaats van hun woorden letterlijk aannemen. Vragen naar wat er niet op papier staat, wat er ontbreekt in de hand-outs die klaarliggen voor de commissarissen als ze aan hun vergadering beginnen. Vragen welke opties de bestuurders hebben overwogen toen ze bepaalde beslissingen namen. Een expert van binnen het bedrijf, of de interne of externe accountant of een vertegenwoordiger van de ondernemingsraad, spreken of hem of haar uitnodigen om een presentatie te geven over belangrijke onderwerpen waar je anders alleen de raad van bestuur zou laten presenteren. En zo baant hij zich vragenderwijs een weg. Niet om te vissen naar welke problemen er spelen in een bedrijf, maar om een completer beeld te krijgen.

Nogal bizar

Vaak gaan die vragen van Breukink direct of indirect over HR. Over de samenstelling van het team waar de raad van bestuur uit bestaat, bijvoorbeeld. Want: "De meeste organisaties hebben geen unieke technologie of unieke producten. Ze moeten zich onderscheiden

Henk Breukink vervulde na zijn studie bedrijfseconomie (Universiteit van Groningen) van 1977 tot 1996 diverse managementposities bij Shell, aanvankelijk in Finance en later ook in HR. Aansluitend werd hij interim-manager, en werkte hij via Boer & Croon onder andere bij TNT en Schiphol. Daarna is hij enkele jaren als bestuurder verbonden geweest aan vermogensbeheerder F&C. Sinds 2003 heeft hij talrijke commissariaten bekleed in het bedrijfsleven (o.a. ING, NSI en Brink), de zorg (Omring), het onderwijs (Hogeschool Inholland) en culturele instellingen (Residentie Orkest). Ook coacht hij sinds 2007 via zijn bedrijf Executive Development Dialogue, met aandacht voor de drijfveren van mensen.

door hun mensen. Dat kan - zeker bij bedrijven met 1.000 werknemers of meer - alleen met een CHRO die ook lid is van de raad van bestuur, die de strategie van de onderneming en het HR-beleid op elkaar kan afstemmen. Een onderneming die geen CHRO in de raad van bestuur heeft? Dat vind ik nogal bizar. Dat geeft voor mij aan dat de CEO of een ander bestuurslid denkt dat hij of zij het er wel even bij kan doen. Of dat het HR-beleid als een ondersteunende functie wordt beschouwd, en de CHRO iemand is die af en toe mag inspringen als het anderen zo uitkomt."

Ook verwondert Breukink zich vaak over het HRbeleid dat het team - al dan niet met een CHRO als lid - voert. "Ik kijk altijd naar wat de HR-dimensies zijn van de strategie van een bedrijf. Is het een bedrijf dat

aan het groeien is? Dan zal het beloningsbeleid er anders moeten uit zien dan van een bedrijf dat in een consolidatie- of krimpfase zit. Wat wil je - gegeven je kernactiviteiten - zelf doen en wat wil je uitbesteden? Hoe wil je deze mensen direct en indirect aan je binden? Moet je variabel belonen? En als je dat doet, hoe zullen mensen daar dan op reageren? Er wordt vaak van uitgegaan dat iedereen wel ongeveer eenzelfde reactie zal hebben. Maar dat is natuurlijk niet zo, dat verschilt van persoon tot persoon. Mensen bestaan niet, zeg ik vaak. Je hebt alleen maar individuen."

Onzalig ritueel van systemen

Al met al vindt Breukink dat bedrijven te weinig nadenken over hoe het HR-beleid de strategie kan

Je hoeft geen HR-opleiding te hebben om CHRO te worden

achtergrondartikel

versterken, en te vaak terugvallen op methoden die ze nu eenmaal gewend zijn te gebruiken - uit gewoonte, niet omdat deze bewezen succes hebben. "Neem beoordelingssystemen. Het kost vaak een enorme inspanning om mensen te beoordelen, en er wordt vaak heel veel moeite gedaan met 9 grid en andere modellen om de talenten in een bedrijf in kaart te brengen. Maar wat gebeurt er vervolgens mee, vraag ik altijd. Dan word ik meestal raar aangekeken. Vaak blijkt dat er les worden aangelegd, maar dat het daarbij blijft. Bij benoemingen spelen die beoordelingen hoegenaamd geen rol. Laat ze dan achterwege, zou ik zeggen, of kies een methode die wel werkt - die simpeler is. En bovenal: vraag je bij alles af waarom je iets doet. Voorkom dat je in een onzalig ritueel van systemen en processen terechtkomt."

De centrale boodschap van Breukink aan bedrijven - 'zorg dat er een strategisch HRM-beleid is’ – is natuurlijk niet alleen aan de CHRO gericht, maar Breukink richt zich wel in het bijzonder tot de CHRO en de HR-afdeling. Want zij mogen het zich aantrekken dat de kwaliteit van het HR-beleid nogal eens te wensen over laat. "In de nanciële wereld hebben nanciële controllers zich ontwikkeld tot business controllers. Echte businesspartners, die zich niet alleen beperken tot allerlei administratieve taken, maar mensen in de lijn van waardevol advies kunnen voorzien."

Indirecte beïnvloeding

HR is nog te weinig een businesspartner, stelt Breukink. "Ik zie heel veel HR-mensen worstelen, met allerlei systemen en processen die ze op moeten tuigen. Ook laten HR-medewerkers zich nogal eens door lijnmanagers allerlei klusjes in de maag splitsen - en lenen ze zich ertoe om functioneringsgesprekken te voeren of slecht nieuws te verkondigen - in plaats van zich daartegen te verzetten en de lijnmanager terug in z'n hok te duwen."

Breukink mag dan geen CHRO zijn geworden, en als commissaris kan hij zich niet direct met het HR-beleid van de onderneming inmengen. "Maar ik kan wel naar boven halen hoe goed het HR-beleid eigenlijk is en meewerken aan verbetering ervan. Zo lever ik hopelijk toch nog een bijdrage. Al moet ik zeggen: als commissaris krijg je weinig feedback. Ik kan vaak wel beoordelen hoe goed maatregelen zijn waaraan ik heb meegewerkt als ze op korte termijn effect hebben. Maar maatregelen waarvan het effect pas na jaren duidelijk is? Daarvan weet ik meestal niet hoe ze

hebben uitgepakt. Laatst kreeg ik op een afscheidsreceptie van een bestuurder te horen dat een advies dat ik jaren geleden had gegeven, om vooral niets te doen, zo verstandig was geweest. Het bewijst maar weer eens hoe moeilijk het vak van commissaris is, waar het vaak om indirecte beïnvloeding gaat." o

HR-specialisatie nog niet vanzelfsprekend

Neemt het aantal commissarissen dat net als Henk Breukink nadrukkelijke aandacht voor HR-onderwerpen heeft toe? Dat is 'wishfull thinking’, zegt Olaf Smits van Waesberghe, directeur-eigenaar van governance expert NR.

Henk Breukink is bepaald niet representatief voor het Nederlandse commissariaat. Want al besteden Nederlandse commissarissen meer aandacht aan HR-onderwerpen, het vormt voor hen meestal niet de hoofdmoot. "Ze zien de urgentie wel in, maar om een speciale HR-commissaris te benoemen vinden ze overdreven”, zegt Olaf Smits van Waesberghe. "Een onderwerp als digitalisering is ook urgent, en toch is er zelden een 'digicommissaris'. Je zou het willen, maar dat is 'wishfull thinking'."

Dat die HR-commissaris uitzonderlijk is, komt mede omdat de mensen met een CHRO-achtergrond zelden lid zijn van de raad van commissarissen. "Wel in de paar honderd structuurvennootschappen in Nederland, vaak zit daar een commissaris op voordracht van de ondernemingsraad. In het midden- en kleinbedrijf veel minder vaak. De RvC bestaat daar meestal uit iemand die veel verstand van de business heeft, en daarnaast iemand die financieel onderlegd is. Natuurlijk bestaan er ook wel grotere raden van commissarissen, maar de trend is naar kleinere raden. In het MKB heeft de ondernemingsraad bovendien geen voordrachtsrecht."

Het neemt niet weg dat een commissaris die sterk gespitst is op HR-onderwerpen mogelijk toekomst heeft, zegt Smits van Waesberghe. "Maar dan eerder als een commissaris die ESG in zijn portefeuille heeft. 'Social' zou daar dan deel van kunnen uitmaken. Zodat een onderwerp als menselijk welzijn toch extra aandacht zou krijgen."

Ageeth Telleman en Karst Bongers, LTP Business Psychologen

‘Zelfreflectie is voor leiders een schaars goed’

De wereld verandert snel en daarmee ook het leiderschap. We spreken hierover met de kersverse CEO van LTP Business Psychologen, Ageeth Telleman, en LTP business lead Executive Services, Karst Bongers. “Leiders moeten niet de slimsten willen zijn en niet opgeslokt worden door brandjes blussen, ze moeten zich focussen op de relatie met de ander, continu werken aan een gedeelde visie en gedeelde waarden”, aldus Telleman.

TEKST IRENE SCHOEMAKERS BEELD TON ZONNEVELD

Mensen die hogerop komen worden iets minder empathisch

Leiders van vandaag hebben het niet eenvoudig. De wereld verandert waar je bij staat, de ene crisis na de andere dient zich aan en de arbeidsmarkt is krapper dan ooit. Dit veranderde speelveld vraagt om andere competenties van een leider. En als er íets is dat de executive van nu moet kunnen dan is het wel in verbinding zijn met de mensen om zich heen, zo menen Ageeth Telleman en Karst Bongers. Telleman: “Hij of zij moet snappen waar mensen vandaan komen. De tijd dat een leider op een technocratische manier top down kon besturen is echt voorbij. Die benadering werkt niet meer. Dat vraagt van leiders dat ze hun rol op een andere manier moeten invullen.”

Een arena van macht en kracht

Telleman en Bongers weten waar ze over spreken. Beiden zijn werkzaam bij LTP Business Psychologen, al 95 jaar een betrokken HR-businesspartner voor het management van bedrijven en organisaties en marktleider in assessments. De naam LTP is ontstaan uit het ‘Laboratorium voor de Toegepaste Psychologie’ en is opgericht in 1927, ontstaan vanuit de Vrije Universiteit Amsterdam.

Telleman zwaait hier sinds de zomer de scepter, Bongers is verantwoordelijk voor de dienstverlening op het executive level. De leider van vandaag is volgens Telleman en Bongers bovenal ‘een verbinder die daarnaast zorgt dat de organisatie op koers blijft voor het grotere doel’. Telleman: “Hij of zij opereert in een arena van macht en kracht, is degene die sensitief is en die mensen met elkaar weet te verbinden rondom een gezamenlijke koers. Dat is wat een leider beter kan dan alle anderen. Als je kijkt naar de maatschappij, dan zie je ook dat veel politieke leiders een deel van die verbinding met de maatschappij verliezen. Ze willen mensen snelle oplossingen en zekerheid bieden. En ondertussen zijn ze vooral bezig met brandjes blussen.” Bongers: “Er is behoefte aan visie, aan richting en aan integriteit. Maar vergis je niet, het is enorm ingewikkeld om een visie te ontwikkelen in een speelveld dat zo complex is en er tegelijkertijd zoveel op je bord ligt dat de hele dag om aandacht vraagt. Veel leiders onderschatten hoe moeilijk het is om in

de hectiek van vandaag bezig te zijn met het ontwikkelen van een gedeelde visie op de vraagstukken van morgen. De verleiding is groot om met slimme oplossingen te komen die snel werken. Maar slimme oplossingen creëren nog geen verbinding tussen mensen.”

Anders in de wedstrijd

Een van de redenen waarom een technocratische manier van leidinggeven zo heeft ingeboet aan effectiviteit heeft alles te maken met de opkomende generatie. Bongers: “Dat komt bijvoorbeeld omdat de jongere generatie echt anders in de wedstrijd zit. Jonge mensen willen niet alleen maar hard werken, voelen weinig voor repetitief werk, willen vooral groeien en zoeken uitdaging in hun werk.”

“Ze willen leren en de ruimte krijgen om zoveel mogelijk nieuwe dingen uit te proberen”, vult Telleman aan. “En dat staat vaak haaks op het ef ciënte bedrijfsproces waar veel leidinggevenden vooral op sturen. Bovendien hebben jonge medewerkers behoefte aan autonomie en directe feedback op hun performance en ontwikkeling. Ook op dit gebied moeten leidinggevenden zich anders opstellen. Ze komen niet meer weg met delegeren en met het zenden van informatie. Leidinggeven vraagt vandaag de dag om echte communicatie, om empathie, interesse, kwetsbaarheid en wederzijdse feedback.”

Uitvoeringskracht

En dan is er nog een uitdaging waar leiders vandaag de dag tegenaan lopen. Dat is de snelheid waarmee organisaties zich moeten aanpassen aan hun omgeving. Dat betekent ook dat het succes van organisaties steeds meer afhankelijk wordt van uitvoeringskracht. En daar zit vaak de taaiheid, meent Telleman. “Veel organisaties en leiders hebben best een helder beeld van waar ze naar toe willen en wat er nodig is, maar ze krijgen het vaak niet gerealiseerd. Dit vraagt van leiders van vandaag dat ze medewerkers uitdagen en ruimte geven om bij te dragen aan het slimmer maken van de organisatie. Het feit dat bedrijven permanent in verandering zijn, maakt dat je als leidinggevende minder vaak zelf de slimste moet willen zijn. Je moet vooral samenwerken, je openstellen, en

Karst Bongers

(1978) werkt sinds 2016 bij LTP als businesspartner en geeft sinds kort leiding aan de Executive Services praktijk van LTP. Bongers heeft een passie voor mensen en ontwikkeling en is bedreven in recruitment, assessment, career development, HR-advieswerk en organisatie-ontwikkeling. Bij LTP richt hij zich voornamelijk op de assessment en ontwikkeling van het C-level management. Hiervoor werkte hij enkele jaren als psycholoog bij AVOP, een organisatie- adviesbureau op het gebied van HRM.

Bongers studeerde arbeids- en organisatiepsychologie aan de Universiteit van Amsterdam.

degene zijn die de troepen bijeenhoudt, ze motiveert en ze de juiste richting op loodst.”

Liefst geen impulsieve CEO

Veel bedrijven zoeken uiteindelijk ook zekerheid. Met name als er veel op het spel staat, willen ze risico's graag zoveel mogelijk beperken. Bongers: “Dan wil je geen CEO die onverantwoordelijke of impulsieve beslissingen neemt en met alle winden meewaait. We merken dat klanten dan toch de voorkeur geven aan een kandidaat die niet te veel de boot laat schommelen. Tegelijkertijd moet de CEO wel in staat zijn om het bedrijf op een goede manier door de veranderingen heen te laveren. Dat is een spanningsveld waar bestuurders dagelijks mee te maken hebben. Behoudend en degelijk zijn aan de ene kant, en exibel en ondernemend aan de andere kant.”

Extra uitdagend is het feit dat bestuurders vaak op een eenzame positie zitten. Iedereen kijkt naar hen en iedereen verwacht wat van hen. En naarmate een leider hoger in de organisatie komt, krijg deze als vanzelf minder feedback van anderen.

Sociale media

Dan is het lastiger te re ecteren op het eigen functioneren. “Voor dat laatste is bovendien doorgaans weinig tijd, want een leider heeft zijn handen vol aan

de dagelijkse operatie”, merkt Telleman op. “Hij moet branden blussen, partijen tevredenstellen, lijnen uitzetten, en ervoor zorgen dat het bedrijf goed presteert. De top heeft te maken met extreme complexiteit en moet vaak beslissingen nemen die het niet kan overzien. Daarbij ligt een topbestuurder ook nog onder een vergrootglas. In deze tijd meer dan ooit vanwege de sociale media. Daar moet een leider mee om kunnen gaan. Daar geven wij met onze testen ook inzicht in. In hoeverre ben je als leider stressbestendig en hoe verandert jouw gedrag onder druk? Tegelijkertijd verwachten we van leiders dat ze zich kwetsbaar opstellen. Ze moeten tenslotte een echte verbinding aangaan met anderen, en dat kan alleen als ze zelf ook open durven zijn. Als je werkt onder een vergrootglas brengt een kwetsbare opstelling risico’s met zich mee. Je kunt hier ook snel op worden afgerekend. Wij adviseren leiders dan ook altijd om een plek te creëren voor zichzelf waar ze echt kwetsbaar durven en kunnen zijn. Bijvoorbeeld bij een externe coach. Het bieden van een veilige haven staat centraal in onze Executive Services.”

Mobiliseren, organiseren en verbinden

Bongers: “Ik merk dat leiders daar behoefte aan hebben. Er is namelijk zoveel waar ze tegenaan lopen. Neem competenties die je nodig hebt om als

Ageeth Telleman

(1970) is sinds de zomer van 2022 bestuurder en algemeen directeur bij LTP, een organisatie van ruim 100 professionals. Hiervoor werkte Telleman als managing partner en boardroom consultant bij Twynstra Gudde. Zij heeft een ruime ervaring met verandervraagstukken, innovatietrajecten en doorontwikkeling van organisaties. Telleman is daarnaast voorzitter van de Sportraad Amsterdam en voorzitter van de raad van toezicht van ICK Dans Amsterdam. Maandelijks is zij te beluisteren in het Boardroompanel van het programma BNR Zakendoen. Ze studeerde politicologie aan de Universiteit van Amsterdam.

leider boven te komen drijven maar die tegen je gaan werken zodra je de top hebt bereikt. Intelligentie bijvoorbeeld. Het kan contraproductief werken als je als leider probeert het slimste jongetje van de klas te zijn. Veel waardevoller is de competentie hoe je de verschillende stakeholders om je heen kunt organiseren en meekrijgen. Dat is waar je punten mee kunt scoren als leider. En dat is waar je jezelf mee kunt onderscheiden. Je bent kortom niet slimmer dan de rest, je bent ook niet vakbekwamer dan de rest, maar ze zien jou toch als leider omdat jij in staat bent om de troepen te mobiliseren, te organiseren en te verbinden. Om mensen mee te kunnen nemen In de veranderingen.”

Psychologisch contract

Die verbinding creëert een bedrijf ook met gedeelde waarden, stipt Telleman aan: “Purpose dus. Als leider heb je een belangrijke rol in het betekenisgeven aan datgene wat het bedrijf doet. Wat bindt ons als

medewerkers? Waartoe zijn wij op aarde als bedrijf? Wat vinden wij belangrijke waarden? En welk gedrag laten we met elkaar zien om dat te illustreren?” Ze noemt in dit kader ook het belang van het psychologisch contract. “Als medewerkers weten en voelen waarom ze met elkaar aan het werk zijn voor welk doel, dan voelen ze zich veel meer betrokken bij de organisatie. De psychologische relatie tussen medewerker en werkgever zien we steeds belangrijker worden, juist in een tijd waarin arbeidsverhoudingen zijn ge exibiliseerd. Het is aan de leider om consistent te sturen op de belangrijkste waarden en het vooral zelf met voorbeeldgedrag te laten zien.”

Data onthullen competenties

Wat betekenen deze veranderingen in de maatschappij en de gevolgen ervan voor het leiderschap nu voor een organisatie als LTP? Hoe verandert dit bijvoorbeeld het aanbod en de dienstverlening? Bongers: “Om te beginnen maken we veel meer dan vroeger gebruik van data. Wat drijft mensen om ergens te willen werken? Welke mensen in een organisatie met welke competenties presteren het best? Wat is het DNA van jouw onderneming? En wat voor type mensen heb jij nodig om je concurrenten de baas te kunnen? We kunnen dit allemaal meten. Zo weten wij bijvoorbeeld dat het voor professionals van grote consultancybedrijven en advocatenkantoren, naarmate ze hoger in de organisatie komen, minder belangrijk is dat ze over vaktechnische kennis beschikken dan over competenties als grondigheid en nauwkeurigheid. Vakkennis blijft natuurlijk belangrijk, maar

Leiders komen niet meer weg met delegeren en zenden

deze twee genoemde competenties nemen in belang toe. Dat weten we omdat we veel klantdata hebben geanalyseerd.”

Toxics in kaart brengen

Ook de zogenaamde ‘toxics’ kan LTP in kaart brengen. “Dit zijn negatieve gedragingen die een leider kan gaan vertonen als hij of zij onder druk komt te staan”, licht Telleman toe. “ Competenties die onder bepaalde omstandigheden heel effectief zijn, kunnen onder druk een schaduwzijde hebben en contraproductief werken. Dit is een bekend verschijnsel, de zogenaamde valkuil van je eigen kwaliteit. Maar wanneer je onder druk echt een donkere kant laat zien, ofwel gedrag vertoont dat schadelijk kan zijn voor de omgeving, dan spreken we van een toxic. Neem commercieel gedrag. Je kunt heel goed zijn in verkopen, maar onder druk kan deze kracht soms ten koste gaan van anderen omdat je voor je eigen succes wilt gaan. Dit gedrag kan voor een organisatie toxic zijn. Omdat leiders onder grote druk moeten presteren is het belangrijk om hier inzicht in te hebben. Wij zien dat hier meer aandacht voor komt bij selectieprocedures voor executive functies. Leiders hebben een grote impact. Het is belangrijk om inzicht te hebben in potentiële toxics, voordat iemand aan een functie begint.” Bongers: “Het is belangrijk dat een leider ook zelf weet welke dit zijn. Dat betekent dat hij zichzelf goed moet kennen.”

Geen tijd voor zelfkennis

Maar hier wringt de schoen. Leiders hebben vaak geen tijd om zichzelf te leren kennen. Bongers: “Nogmaals, de meeste leiders hebben hun handen vol aan de dagelijkse operatie. Dus wanneer ze bij mij komen voor een assessment van twee uur, dan zeggen ze aan het eind van de dag: ‘Goh, wat jn dat ik twee uur over mezelf heb kunnen praten’. Zelfre ectie is voor leiders kortom een schaars goed.”

Telleman: “Het is ook best wonderlijk dat er veel ontwikkelingsprogramma’s beschikbaar zijn voor jong managementtalent, maar voor leiders aan de top is er veel minder aandacht voor ontwikkeling. Laat staan zelfre ectie. Terwijl het ook voor deze groep van cruciaal belang is. Want als we zojuist hebben geconcludeerd dat het in verbinding kunnen staan met anderen ongeveer de belangrijkste onderscheidende factor is voor leiders aan de top, dan is het

ook van wezenlijk belang dat leiders zichzelf kennen, zichzelf kwetsbaar durven opstellen, en niet bang zijn om hun ego opzij te zetten. In plaats daarvan raken mensen die aan de top komen vaak steeds meer overtuigd van zichzelf. ‘Ik doe kennelijk iets goeds, want ik krijg steeds minder weerwoord en Iedereen vindt kennelijk dat ik hier hoor.’ Het is ook niet voor niets dat uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat mensen die hogerop komen iets minder empathisch worden. Ze hebben immers steeds minder écht persoonlijk contact en krijgen steeds minder feedback. Alle reden dus om als executive regelmatig tijd te maken voor re ectie op het eigen handelen en het blijven ontwikkelen van zelfkennis in relatie tot de context waarin je effectief moet zijn.”

Samen sterker

Overigens is leiderschapsontwikkeling op alle niveaus in de organisatie relevant, zowel in de publieke als in de private sector, benadrukt Karst Bongers. “Op alle niveaus en in alle sectoren is het belangrijk dat professionals en leidinggevenden goed kunnen verbinden met collega’s dwars door de organisatie heen en met stakeholders buiten de organisatie. Ook in de publieke sector. Want hoewel leidinggevenden daar doorgaans – vaker dan in de private sector – intrinsiek gedreven zijn en een duidelijke purpose voor ogen hebben, vinden ook zij het lastig om die verbinding met hun omgeving aan te gaan. Het goede nieuws is dat er veel valt te doen om deze kant te ontwikkelen. Dat kan ook heel goed online. We hebben hiervoor een digitaal platform beschikbaar waarmee klanten en HR-dienstverleners zelf inzicht kunnen krijgen in hoe talent zich optimaal ontwikkelt in de speci eke context van de eigen organisatie.”

Ageeth Telleman: “Met onze Executive Services zien we het vooral als onze opdracht om een context te genereren waarbinnen ontmoetingen kunnen plaatsvinden tussen leiders, ons en andere partijen in onze netwerken. Want ook wij weten niet alles. We willen mensen dan ook graag bij elkaar brengen zodat we van elkaar kunnen leren en elkaar sterker kunnen maken. De uitdagingen van vandaag zijn immers te complex om het alleen te willen doen.” o

Dit artikel wordt aangeboden door LTP Business Psychologen

Waarom de vierdaagse werkweek juist nu een goed idee is

Unilever in Nieuw-Zeeland kondigde een test voor de vierdaagse werkweek aan. Hoogleraar HRM Karin Sanders legt uit waarom dit juist nu verstandig is.

Voorstanders van een vierdaagse werkweek - vier in plaats van vijf dagen werken per week met behoud van het huidige salaris - noemen veelvuldig een betere gezondheid en het voorkomen van burn-outklachten als belangrijke argumenten om voor bepaalde beroepen een vierdaagse werkweek in te voeren.

Tegenstanders noemen herhaaldelijk dat we nu al een tekort aan mensen op de arbeidsmarkt hebben en het dan alleen nog maar krapper wordt. Ik wil graag nader ingaan op deze discussie en daarbij resultaten van internationaal onderzoek presenteren.

De afgelopen jaren, met name tijdens de Covid-19 jaren hebben we veel aandacht besteed aan de mentale gevolgen van het thuiswerken, zoals het gevoel van isolatie, en het missen van contact met collega’s. Ook wordt recentelijk veel aandacht besteed aan het managen van medewerkers voor wie het weer mogelijk is om naar het werk te gaan en op maandag ochtend bij het kof eapparaat de uitslagen van het voetbal van het weekend weer kunnen doornemen.

Frontline employees

Veel aandacht wordt hierbij besteed aan hoe we meer mensen terug naar het kantoor kunnen krijgen, de zogeheten ‘back-to-the-of ce-strategy’. Veelal wordt in deze discussies voorbijgegaan aan het gegeven dat er veel beroepen zijn waarbij niet de luxe bestaat om thuis te kunnen werken en af en toe een middag wat met de kinderen te kunnen doen en dan het werk

naar de avond te kunnen doorschuiven. We hebben het dan over mensen in de gezondheidszorg, verpleegsters die geen keuze hebben om wel of niet thuis te werken, maar ook onderwijzers en leerkrachten, werknemers van de supermarkten in onze buurt en bouwvakkers, om maar een paar beroepen te noemen. Allemaal medewerkers die ook wel ‘frontline employees’ worden genoemd, medewerkers voor wie het de belangrijkste taak is om klanten, patiënten, en leerlingen (en de samenleving als geheel) te bedienen, te verzorgen of producten te verzorgen. Deze mensen hebben de afgelopen coronajaren hun eigen problemen gehad, en deze problemen lijken alleen maar toe te nemen.

Het gaat in deze discussie nadrukkelijk niet over beroepen die gekenmerkt worden door veel autonomie en vrijheid over waar, wanneer en hoe het werk gedaan kan worden. Zoals veel wetenschappers werk ik meer dan vijf dagen in de week, en doe dat met veel plezier.

Naast het feit dat er een aantal verplichtingen zijn, zoals werkzaamheden op het gebied van onderwijs en vergaderingen, heb ik veel vrijheid wanneer en hoe ik aan welke artikelen en projecten met welke internationale en nationale collega’s werk. Deze werkzaamheden kan ik dagelijks tussen negen uur ‘s morgens en vijf uur ‘s middags verrichten, maar ook van vijf uur ‘s morgens tot negen uur ‘s avonds, of in het weekend. Ik noem mijn werk dan ook vaak ‘a paid hobby’

Voor de frontline employees is dit allemaal anders. De afgelopen jaren hebben er voor deze medewerkers ingehakt; op het mentale front waren het zware jaren.

Niet alleen was het zwaar om zoveel mensen alleen te zien overlijden, ook de toenemende agressie van klanten en mentale problemen van de bevolking maken deze beroepen zwaar. Het is dan ook geen verrassing dat burn-outklachten en het ziekteverzuim in deze beroepen alarmerend hoog zijn.

Productiever

Veel van deze medewerkers twijfelen dan ook of ze wel verder willen in deze beroepen. Voor hun zou de vierdaagse werkweek, met behoud van het huidige salaris, een oplossing kunnen zijn om burn-outklachten tegen te gaan, ziekteverzuimpercentages te verbeteren, meer tevreden en betrokken te zijn en zelfs productiever te zijn. En dit laatste lijkt moeilijk te bevatten.

Experimenten in Spanje, Zweden, IJsland en NieuwZeeland van de afgelopen jaren laten zien dat een kortere werkweek, met behoud van het huidige salaris, zelfs kan leiden tot een toename in productiviteit. Het experiment in IJsland werd uitgevoerd onder 2500 medewerkers van de gemeente Reykjavík en bij de nationale overheid, en bevatte leerkrachten en medewerkers van sociale diensten en ziekenhuizen.

De positieve resultaten van deze experimenten hebben ertoe geleid dat vakbonden (meer) gingen onderhandelen over andere werkpatronen, en dat een groot deel van deze medewerkers nu een kortere werkweek heeft. Ook onderzoeken in Spanje melden dat medewerkers in een vierdaagse werkweek minder stress ervaren, minder burn-outklachten hebben en hun gezondheid zien toenemen.

Eveneens verklaren deze medewerkers dat ze meer tijd hebben voor hun gezin en dat ze uitgeruster aan een nieuwe werkweek beginnen. In dit kader kunnen ook de experimenten in Zweden naar de positieve resultaten van een zesurige werkdag worden genoemd.

20 procent minder werken

Ook Unilever in Nieuw-Zeeland heeft onlangs een test voor de vierdaagse werkweek aangekondigd. Medewerkers krijgen een kans om 20 procent minder te werken, zonder loon in te leveren. De belangrijkste reden voor deze test is volgens Nick Bangs, de managing director van Unilever New Zeeland, om de

productiviteit van de medewerkers te meten, onafhankelijk van de tijd die ze werken.

Deze test is een onderdeel van een meer holistische benadering van medewerkers, en bedoeld om de work-life balance en het mentale en fysieke welzijn van medewerkers te bevorderen. De resultaten van deze test worden binnenkort naar buiten gebracht.

Hoe kunnen we deze resultaten verklaren? Hoe kan het dat mensen die 20 procent minder werken toch productiever zijn in vergelijking met mensen die vijf dagen werken? Een groot deel van het antwoord ligt in het tekort aan hersteltijd wanneer deze frontline employees vijf dagen in de week werken. Het tekort aan hersteltijd maakt dat ze meer fouten maken, minder tevreden zijn over hun werk, meer burn-outklachten hebben, zich vaker ziek melden, en minder voor hun vak gaan.

Juist van deze mensen verwachten we dat ze 110 procent van hun kunnen, kunnen geven als wij het zijn die in het ziekenhuis liggen om een lang uitgestelde operatie te ondergaan, als ze onze kinderen verzorgen en opleiden en als ze ons helpen een nieuwe televisie of laptop aan te schaffen.

Tegenstanders sceptisch

De verandering naar een vierdaagse werkweek voor deze beroepen zal niet zonder slag of stoot gebeuren. Tegenstanders zullen voorlopig nog wel even sceptisch blijven, en de berekeningen maken dat we productiviteit in termen van gewerkte uren missen als deze mensen naar de vierdaagse werkweek gaan.

Ook zullen deze tegenstanders blijven wijzen op de huidige tekorten in deze beroepen. De strategie en omslag in denken zullen moeten komen van uren zien in termen van performance en minder als een tijd van zestig minuten. Uiteindelijk zullen de overweldigende positieve resultaten van de experimenten voor zich moeten spreken. o

KARIN SANDERS IS HOOGLERAAR HRM & ORGANISATIONAL PSYCHOLOGY AAN DE UNSW BUSINESS SCHOOL, UNIVERSITY OF NEW SOUTH WALES IN SYDNEY.

De billijke vergoeding is een kattenluik geworden

Wim Wetzels, kantonrechter in arbeidszaken

‘Partijen kunnen het zelf vaak beter regelen’

Kantonrechter Wim Wetzels praat met liefde over zijn vak, waar hij maar niet mee wil stoppen. Ruim dertig jaar behandelt hij zaken die ertoe doen, arbeidszaken vooral. Echt tevreden is hij wanneer beide partijen alsnog op de zitting tot elkaar komen. En dat is steeds meer het geval.

TEKST HANS VELTMEIJER BEELD TON ZONNEVELD

Wim Wetzels ziet als gevolg van de huidige krappe arbeidsmarkt relatief veel zaken waarin de werknemer op staande voet ontslagen is en zaken rond een concurrentiebeding. Overigens krijgt de kantonrechter veel meer op zijn bordje, van incasso- en huurzaken tot lichte verkeersovertredingen. Maar bijna de helft van de zaken die hij te behandelen krijgt, draait om arbeidsgeschillen. De kantonrechter is immers bevoegd voor arbeidszaken in Nederland. In de ruim dertig jaar dat hij dit werk doet bij de rechtbank in zijn thuishaven Rotterdam, is die verhouding nauwelijks veranderd. Wel stelt hij vast dat na de invoering van de Wet werk en zekerheid (Wwz) in 2015 het aantal arbeidszaken drastisch is afgenomen. Hij heeft wat cijfers paraat. In 2016, toen de impact van de wet nog niet was doorgesijpeld, werden landelijk 8.044 dagvaardingszaken en 10.018 verzoekschriften op het gebied van het arbeidsrecht behandeld. In 2021 zijn die aantallen gedaald tot respectievelijk 4.469 en 3.862.

Er worden veel meer ontslagzaken onderling geregeld zonder tussenkomst van een rechter, sinds de wet duidelijkheid verschaft over een transitievergoeding. Dat is een eenvoudig uit te rekenen bedrag dat de werknemer bij ontslag meekrijgt van de werkgever. Daarmee werd de kantonrechtersformule, mede door Wetzels ontwikkeld, afgeschaft. “De eenvoudige ontbindingszaken zie je daardoor veel minder. En zeker in de huidige tijd, waarin werknemers gemakkelijk elders werk vinden.”

Het is een conjunctuurgevoelige kwestie want in tijden van werkloosheid en een gebrek aan banen heeft hij ervaren dat werknemers juist verweer voeren om in dienst te kunnen blijven.

Arbitraire billijke vergoeding

Op de huidige transitievergoeding heeft de werknemer vrijwel altijd recht. Alleen bij ernstig verwijtbare gevallen, zoals de beruchte ‘greep uit de kassa’ niet. Wetzels noemt de transitievergoeding ‘de bodem van

het vat’. Werknemers die ontslagen worden gaan daarom bij onderhandelingen vaak voor ‘een plusje’, in de vorm van een extra vergoeding, de ‘billijke vergoeding’.

Wetzels heeft de billijke vergoeding de afgelopen jaren ink zien stijgen. “Terwijl na de invoering van de Wwz rechters er terughoudend mee waren. Het was toen een muizengaatje in de wet, nu is het een kattenluik geworden. Van een vergoeding in uitzonderlijke gevallen is het nu zo dat relatief vaak een billijke vergoeding wordt toegekend, waarbij we als rechters speelruimte hebben.”

Het bepalen van de hoogte van die billijke vergoeding ervaart hij als een lastige opgave. “Je kijkt dan naar de waarde van de arbeidsovereenkomst en hoe lang die nog zou voortduren. Maar waarom krijgt iemand dan 10.000 euro mee, en geen 12.000 of 8.000? Het is nogal arbitrair en wat mij betreft het lastigste onderdeel van de Wwz.”

Hij is daarom best kritisch op de wet en zou meer handvatten verwelkomen, aan de hand waarvan de hoogte van de billijke vergoeding berekend moet worden. “Dat zou het leven voor beide partijen verbeteren. Maar de wetgever wil er niet aan.”

Sinds 1 januari 2020, na de invoering van de Wet arbeidsmarkt in balans, hebben kantonrechters nog een middel beschikbaar, de zogeheten i-grond. Daarmee kan de kantonrechter meerdere ‘onvoldragen ontslaggronden’ combineren tot een reden voor ontbinding van de arbeidsovereenkomst. De rechter kan bij een ontbinding op de i-grond zonder verdere motivering een extra vergoeding toekennen van maximaal 50 procent van de transitievergoeding. Aan een billijke, meestal hogere, vergoeding moet wel een gedegen motivering van de rechter ten grondslag liggen.

Ontslag op staande voet

De krappe arbeidsmarkt heeft het aantal zaken rond een concurrentiebeding de laatste jaren doen oplopen. “Werknemers die een concurrentiebeding hebben getekend, mogen een of twee jaar na vertrek niet bij

een concurrent in dienst treden. Maar dat willen ze wel, bijvoorbeeld omdat ze meer kunnen gaan verdienen. De oude werkgever wil het niet toestaan in een ultieme poging de werknemer toch te behouden.” Wat betreft de ontslagen op staande voet, heeft de werknemer vaak geen keus, vindt hij. “Bij zo’n ontslag heeft de werknemer geen recht op een WW-uitkering dus wordt hij als het ware gedwongen te procederen. En dat pakt heel vaak verkeerd uit voor de werkgever. Want ‘staande voet’ betekent onverwijld handelen, hooguit enkele dagen na het voorval. Dan spelen emoties vaak een rol. Een werkgever handelt dan omdat hij vindt dat hij iets niet kan accepteren. Maar later blijkt dat de werknemer na een lang dienstverband een keertje in de fout is gegaan.” Er zijn ook voorbeelden waarbij een werkgever te lang wacht met het ontslag op staande voet, en daardoor in de problemen komt omdat het niet meer valt onder ‘op staande voet’. Daar heeft hij een concreet voorbeeld van. “Een trambestuurder was aan het appen tijdens zijn werk, met de telefoon in zijn hand. Toevallig zag de leidinggevende dat. Maar het duurde nog anderhalve week voordat de man werd ontslagen. Want er moest onderzoek worden gedaan. Dat is natuurlijk onzin, de leidinggevende had het zelf gezien, dus wat viel er nog te onderzoeken?”

Positie zzp’ers

Hij observeert ook dilemma’s binnen het huidige arbeidsrecht omdat de wetgeving achter maatschappelijke ontwikkelingen aanhobbelt. Zo geldt de bescherming van het ontslagrecht alleen voor werknemers. En de situatie van die miljoenen zzp’ers dan? “Ze hebben vrijwel dezelfde positie als werknemers maar missen die bescherming. Wanneer zij na een lange periode door een vaste opdrachtgever aan de dijk worden gezet, moet daar wel een oplossing voor worden gevonden. Dat is iets wat de afgelopen tien tot twintig jaar enorm is veranderd. Vroeger waren er nauwelijks zzp’ers.” Er wordt in politiek Den Haag druk gewerkt aan deze kwestie, weet Wetzels, mede naar aanleiding

Bij onderlinge oplossing is de acceptatiegraad veel hoger

van de aanbevelingen van de commissie-Borstlap. “Duidelijkheid is hard nodig , want er gebeuren nu rare dingen. Zo is er het geval van een zzp’er die jarenlang riant verdiende bij Deloitte. Toen de relatie werd stopgezet, beweerde hij dat hij een arbeidsovereenkomst had. Maar dat vind ik dan een kwestie van het van twee walletjes eten, want als zzp’er had hij wel een bijzonder hoge vergoeding en een gunstig scaal regiem. Wanneer het dan misloopt, kun je je niet beroepen op een arbeidsovereenkomst die er niet is.”

Dwingende ogen

De dwingende ogen van de ervaren rechter brengen partijen op de zitting dikwijls alsnog bij elkaar. Zonder dat het tot een uitspraak komt. De rechter als bemiddelaar. Dat is ook het prettigst, vindt Wetzels. “Als rechter moet je met beide partijen in gesprek gaan en tonen dat je de materie beheerst. Aan het einde van de zitting maak ik dan de balans op, waarbij de sterke en zwakke punten van beide partijen worden benoemd. Dan stel ik partijen vaak voor om de gang op te gaan en te proberen het alsnog eens te worden over een minnelijke regeling. In bijna de helft van de zaken

Wim Wetzels

werkte voor zijn overstap naar de rechtelijke macht in 1992 jarenlang bij de toenmalige Rechtskundige Dienst van vakcentrale FNV in Rotterdam. Hij was lid van de toenmalige commissie arbeidsrecht van de Kring van Kantonrechters, die destijds de kantonrechtersformule heeft ontwikkeld en hij is nu voorzitter van de landelijke Expertgroep Arbeidsrecht. Wim Wetzels verzorgt regelmatig lezingen en cursussen op het gebied van het arbeidsrecht, en het ontslagrecht in het bijzonder. Hij schrijft daar ook in vakmedia over. Sinds enkele jaren is hij naast kantonrechter in Rotterdam ook raadsheerplaatsvervanger bij het gerechtshof in Amsterdam.

wordt dan alsnog een onderlinge regeling getroffen.” Vervolgens wordt die regeling wel door hem vastgelegd in het proces-verbaal van de zitting, waarmee het dezelfde bindende werking als een vonnis heeft. Er op deze manier uitkomen scheelt doorprocederen, want hoger beroep kan alleen wanneer de rechter uitspraak heeft gedaan. Vroeger kon er overigens in ontbindingszaken geen hoger beroep worden ingesteld.

Daarnaast ziet hij dat de tevredenheid groter is bij alle partijen, ook bij hemzelf. “Bij onderlinge oplossing is de acceptatiegraad van de uitkomst veel hoger. Daar sturen we dus ook op. Wanneer ik beslis, is vaak een van de partijen teleurgesteld.”

Dikkere dossiers

Die werkwijze is in de loop der jaren niet veranderd, wel worden de dossiers dikker. “Er komen steeds moeilijkere zaken bij ons. Dat is logisch, want de eenvoudige zaken worden door de partijen zelf geregeld.”

Wetzels geniet niettemin vooral van zijn werk en komt ‘mooie zaken’ tegen. Zoals die van de watertaxi in Rotterdam. Daarop klusten werknemers van het Havenbedrijf als kapitein bij in de weekenden. Leuk werk en aardige extra inkomsten. “Maar het Havenbedrijf hanteert strikte regels over nevenwerkzaamheden en wilde van deze situatie af. Want de kapiteins zijn ook bevoegd anderen op het water aan te houden, dus dat zou in theorie kunnen gebeuren met een collega. Dan kan de integriteit in

het geding komen.”

De werkgever wilde de toestemming intrekken, maar de werknemers verzetten zich daartegen en Wetzels moest duidelijkheid verschaffen. Hij gaf het Havenbedrijf groen licht om de toestemming voor het bijklussen in te trekken, vanwege ‘een wijziging van omstandigheden’. “Maar wel met een overgangsperiode van een jaar zodat de werknemers tijd hadden om een ander bijbaantje te vinden.” De uitspraak werd ook door het gerechtshof in hoger beroep bevestigd.

Voldoening

Het is zo’n levende kwestie die midden in de samenleving speelt, zoals dat eigenlijk steeds het geval is. Je daarin verdiepen voor en tijdens een zitting, te praten met de partijen en de weerbarstige praktijk ervaren. Dat vindt Wetzels zo aantrekkelijk aan het vak van rechter. “Het is afwisselend en het gaat echt ergens over. Al die emoties die erbij spelen. Dat allemaal maakt het werk interessant.”

De meeste voldoening haalt hij dus uit een zaak die door beide partijen in goed overleg wordt geregeld, en gezien wordt als ‘de enige oplossing’. “Vaak is het niet zwart-wit maar zijn er vele grijstinten. Dan kunnen de partijen het beter regelen dan dat ik het doe.”

Wim Wetzels heeft de pensioengerechtigde leeftijd inmiddels bereikt, maar hij vindt zijn werk veel te leuk en gaat nog even door, tot hij op zijn zeventigste na dertig jaar echt moet stoppen met wat hij nog steeds ‘een buitengewoon mooi vak’ vindt. o

Al die emoties, ook dat maakt het werk interessant

Leiders onderschatten de factor cultuur en hun eigen impact daarop

Cultuur en gedrag zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, maar hoe zit dat precies? Welke invloed heeft cultuur op gedrag binnen organisaties? In dit blog deel ik enkele resultaten uit ons meest recente onderzoek en vraag ik aandacht voor cultuur.

Een organisatiecultuur is een ongrijpbaar iets. Het bepaalt welke basisveronderstellingen werknemers hanteren om te kunnen omgaan met interne en externe kwesties. Het heeft invloed op hoe mensen zaken waarnemen, denken en voelen. En daarmee op het gedrag van werknemers en hoe ze met elkaar omgaan. Daarnaast heeft een organisatiecultuur een sterke invloed op de mate waarin werknemers zich identi ceren met een bedrijf.

Ons meest recente Nederlandse eNPS benchmarkonderzoek laat zien dat 61 procent van de Nederlandse werknemers de eigen organisatie als werkgever zouden aanbevelen. Een op de tien werknemers is een criticaster. Samen leidt dit tot een eNPS (Employee Net Promoter Score) van 51. Wanneer je echter kijkt naar de mate waarin de door werknemer gewenste werkgerelateerde waarden overeenkomen met de heersende cultuur van de organisatie, dan zie je grote verschillen. Als er sprake is van een sterke cultuurmatch dan resulteert dit in een eNPS van 77, terwijl bij een slechte, of zelfs afwezige, match de eNPS daalt naar slechts 4.

Cultuur en grensoverschrijdend gedrag

Een sterke overeenkomst leidt naar verwachting ook tot een hogere performance, als je de bevlogenheid van werknemers als indicatie neemt daarvoor. Die neemt met sprongen toe naarmate de match tussen de persoonlijke cultuur en die van de organisatie sterker wordt. Ook wanneer je naar de intentie kijkt om te vertrekken, dan zien we dezelfde verschillen terug. Maar liefst 49 procent van de werknemers, waarvan de eigen normen en waarden niet of nauwelijks overeenkomen met die van de organisatie, zou willen vertrekken bij vrije keuze. Van de werknemers met een goede cultuurmatch heeft slechts 11 procent de intentie om van werkgever te veranderen.

Dat cultuur ook mee- of tegenwerkt in de strijd tegen grensoverschrijdend gedrag, daar is al veel over gesproken en geschreven. In een eerder artikel vertelde ik dat een open cultuur het belangrijkste wapen is tegen seksueel grensoverschrijdend gedrag. Uit ons meest recente onderzoek is gebleken dat silo’s, eilandjes of koninkrijkjes, in combinatie met hoge verwachtingen en verantwoordelijkheid ten aanzien van resultaten, juist kenmerkend zijn voor organisaties waar grensoverschrijdend gedrag wordt ervaren.

Leiders onderschatten hun eigen invloed

Dan is er nog de invloed die je als leider zelf hebt op de cultuur en die kan leiden tot een serieus cultuurcon ict, dat werknemers de deur uit jaagt. Zo vroeg de baas bij mijn eerste baan, bij wat destijds nog het NIPO heette, mij regelmatig om over te werken. Dit vond ik heel normaal, het was de onuitgesproken norm dat iedereen regelmatig overwerkte. Deze organisatiecultuur heeft mij voor altijd beïnvloed; ik ben nog steeds workaholic ben ik bang. Ik besef echter wel dat ik, nu ik zelf directeur ben, moet oppassen met de invloed die ik nu eenmaal heb op mijn directe omgeving. Daarnaast is regelmatig overwerken ook niet meer ‘de norm’ onder de nieuwe generaties werknemers. Een organisatiecultuur managen is niet makkelijk. Het is zomaar mogelijk dat er meerdere, zelfs tegenstrijdige, (sub)culturen naast elkaar bestaan. Dit maakt het managen een complexe bezigheid. Daarbij moeten leiders ook luisteren en kritisch naar zichzelf kijken, naar hun eigen gedrag en de manieren waarop zij onbedoeld bijdragen aan ongewenst gedrag. Want bijna iedereen kopieert het gedrag van een leider. Stel jezelf de vraag: hoe kan ik ervoor zorgen dat de ongewenste aspecten van mijn gedrag minder impact hebben op de werkvloer?

IRMA DOZE IS DATA- EN ANALYTICS-EXPERT EN CO-AUTEUR VAN HET BOEK DATA-DRIVEN HR: CREATING VALUE WITH HR METRICS & HR ANALYTICS.

ons even belangrijk’

zijn voor

Bas Eggelaar en Juul van Dongen, SuccessDay

“

Ze begonnen SuccessDay ooit met z’n tweeën in de garage. Inmiddels zijn er zo’n 75 medewerkers, verspreid over Europa en de Filipijnen. De thuisbasis is nu de Torenallee, het bruisende creatieve en innovatieve hart van Eindhoven. Bas Eggelaar en Juul van Dongen barsten van de toekomstplannen, met als belangrijkste: de klant ontzorgen door succesvolle HR-transformaties met de beste consultants in de markt.

TEKST ESTER SCHOP BEELD ANKO STOFFELS

Het leukste aan ondernemen? Dat je iets bedenkt en dat het dan aanslaat”, zegt Bas Eggelaar, Managing Director van SuccessDay. Als ondernemer moet je volgens hem een beetje gek zijn. “Je denkt altijd dat je de heilige graal in handen hebt, anders zeg je je baan niet op. Maar het blijft toch een gok. Als je ziet waar we nu staan, kan ik alleen maar ontzettend trots zijn.”

Zijn compagnon Juul van Dongen, Director of Operations, hoefde niet lang na te denken toen Bas hem vroeg zich bij hem aan te sluiten. “Ik had ervaring aan de business kant met workforce management optimalisaties en HR-transformaties. Ik liep tegen dezelfde dingen aan als Bas. De vendor en systeemintegrator hebben beiden hun eigen belangen en zijn ook sterk afhankelijk van elkaar. Omdat wij onafhankelijk zijn kunnen we zorgen dat de klantbelangen objectief geborgd zijn. Zo zorgen we dat de klant een realistische planning krijgt die verder kijkt dan alleen een systeem live krijgen. Klanten kunnen die modules nooit in één keer implementeren en alle veranderingen moeilijk tegelijk absorberen. Het resultaat is dat klanten vaak superontevreden achterblijven. Wij dachten: dat kan anders!”

Oprechtheid moet winnen

SuccessDay wil organisaties behoeden voor de HRITimplementatievalkuilen waar Bas en Juul zelf zijn ingestapt en treedt als spreekbuis op richting leverancier en systeemimplementator. Geen consultants in driedelige pakken die na het geven van een chique

PowerPoint-presentatie de deur weer achter zich dichttrekken of ondersteuning bieden tegen een megahoog tarief – vaak ook nog uitgevoerd door juniors. Maar een pragmatische club met een persoonlijke aanpak, die organisaties bij de hand neemt en ontzorgt. Juul: “Voor ons moet oprechtheid winnen. Wij nemen klanten stap voor stap mee en vertellen eerlijk wat er op hen afkomt, waar ze van tevoren goed over na moeten denken bij zo’n implementatie en welk prijskaartje eraan hangt. En als er te weinig mankracht of expertise in huis is, kunnen wij dit verzorgen en worden onze consultants onderdeel van jouw team. Wij werken niet vóór maar mét organisaties.” Hierdoor verloopt de implementatie binnen budget en zonder uitloop, wat leidt tot tevreden klanten. Vaak zijn dit middelgrote tot grote bedrijven die internationaal opereren, hard groeien en voor een complexe HRIT-transformatie staan. Zoals BasicFit, Rituals, Vanderlande, DEME en Novamedia, bekend van de Nationale Postcode Loterijen.

Hoe fitter, hoe beter iemand presteert

Net dat stapje extra

Bas: “Klanttevredenheid is voor ons heel belangrijk. Ik had gisteren een potentieel nieuwe leverancier aan de lijn en toen ik ze over vijf minuten terug wilde bellen zeiden ze: ‘Dan is het 17:00 uur geweest en zijn we dicht. Kan het ook morgen?’ Dan denk ik: laat maar! Als je tien minuten langer was gebleven op je werk, had je een nieuwe klant gehad.” Hij verwacht van medewerkers dat ze dat stapje extra wél zetten. Hierbij moet er wel sprake zijn van balans. “Soms wat extra gas geven tijdens pieken in een project is inherent aan het consultancyvak, maar als die fase achter de rug is, moet je ook kunnen zeggen: ‘Hé, de zon schijnt, het is 14.00 uur, ik ga lekker een stukje etsen of wat leuks doen met mijn kinderen’. Voldoende ruimte krijgen én nemen voor ontspanning is essentieel. Daarom krijg je bij ons een onbeperkt aantal vakantiedagen.”

Work hard, play hard

Volgens Vera Berends, die sinds februari van dit jaar bij SuccessDay werkt, voelen medewerkers zich vrij om de ruimte voor ontspanning te nemen doordat Bas en Juul zelf het goede voorbeeld geven. “Een van onze kernwaarden is ‘work hard, play hard’. Maar dat kan je wel roepen, je moet het ook echt laten zien als management. En dat doen ze. Bas geeft dit interview bijvoorbeeld terwijl hij in de auto zit naar Luik om lekker een stuk te gaan etsen.”

Bas beaamt dat het ‘practice what you preach’ is. “Als de cultuur zo is dat als je een keer om drie uur weggaat, je collega’s reageren met ‘Oh heb je een vrije middag?’, dan gaat ons beleid in de praktijk nooit werken.” Juul benadrukt dat het ook belangrijk is om de bedrijfsvoering en de processen hierop af te stemmen. “Als je ziet dat mensen continu 100 procent ‘billable’ zijn en dus nauwelijks verlof opnemen, dan grijp ik in. De boog kan niet altijd gespannen staan.” Daarnaast zet SuccessDay ink in op theid, zowel fysiek als mentaal. Zo mag personeel op kosten van de zaak twee tot drie keer per week sporten met een personal trainer en krijgt het onbeperkt toegang tot een externe coach. Hierbij maakt het niet uit of je wil praten over je huwelijk of over je werk. “Het gaat erom dat onze medewerkers lekker in hun vel zitten, plezier hebben en prettig samenwerken. En dat is niet alleen liefdadigheid, maar ook vanuit commercieel belang: hoe tter, hoe beter iemand presteert. Wij besteden veel aandacht aan een goede work-life balance en dit voeren we door in de besturing van het bedrijf, van boven naar beneden”, vertelt Bas.

Veel vertrouwen en vrijheid

Wat Vera het meest aanspreekt aan SuccessDay is het out of the box denken. “Toen ik besloten had dat ik mij fulltime wilde bezighouden met HRIT-consultancy stuitte ik op LinkedIn op een vacature van SuccessDay. Ik had nog nooit van ze gehoord, maar hun verhaal triggerde mij. Na een korte kennismaking via Teams nodigde Bas mij meteen uit om hun toekomstige kantoor te komen bekijken, wat toen nog één betonnen vlakte was. Ik wist meteen: die doen dingen anders! Ik was al om voordat de Playstation er stond. Inmiddels heb ik de mannen al best wat keren verslagen met een potje FIFA, haha.”

De inkt van haar contract was nauwelijks opgedroogd of ze werd al in het diepe gegooid – maar wel met de juiste sturing. “Ik had bepaalde dingen nog nooit gedaan, maar zij zeiden: we denken dat je het kan, dus probeer het maar! Het is heel jn om zoveel vertrouwen en vrijheid te krijgen. En successen worden met z’n allen gevierd. Pas zijn we nog een weekendje

Over SuccessDay

SuccessDay ontzorgt organisaties tijdens de HR-transformatie naar een nieuw HRIT (HR-informatiesysteem) van onder meer Workday, Oracle HCM, SuccessFactors en TalentSoft. Het is daarnaast gespecialiseerd in employee experience en people analytics. Als onafhankelijke adviseurs zijn zij vrij om eerlijk en oprecht advies te geven, zodat organisaties de juiste beslissingen kunnen nemen. Het bedrijf is hierbij altijd op zoek naar commitment voor de lange termijn.

weggeweest naar Gent. Zulk soort dingen zorgen ervoor dat we met z’n allen in een ow komen om te knallen.”

Brug tussen HR en technologie

SuccessDay helpt organisaties de employee experience te verbeteren en ontzorgt organisaties voor, tijdens én na hun HR-transformatie en HRIT-implementatie. Zo helpt het klanten bij de leverancierselectie, bereidt het ze voor op wat komen gaat, voert het een fase 0 uit om data en processen internationaal te standaardiseren en vervult het diverse rollen bij HRITimplementaties aan de klantkant.

Daarnaast is het in twee jaar tijd de grootste partij in after go-live support geworden van de Benelux voor Workday. Het biedt ook steeds meer Application Managed Services (AMS) voor andere platformen aan, zoals Ceridian, Talentsoft en Oracle. SuccessDay leidt ook zelf mensen op via het eerste HRIT-traineeship van Nederland.

Volgens Bas heeft SuccessDay de markt ontwricht. “Wij willen de Coolblue zijn van wat wij doen. Bij ons draait het om klantcontact én tevredenheid. Bij after go-live support bijvoorbeeld is het oplossen van een probleem het minste wat je kunt doen. Wij gaan een stapje verder door die klant te helpen door met ze mee te denken. Zo maak je het verschil. Een implementatiepartner brengt bij HRIT-implementaties het systeem live en dat lukt meestal wel. Het is alleen lang niet altijd tot tevredenheid van de mensen die ermee moeten werken. Wij slaan de brug tussen HR en technologie.”

Daar komt vaak een hoop verandermanagement bij kijken, maar ook: hoe zien de end-to-end-processen er straks uit? De kwaliteit wordt geborgd met bewezen methodieken. Juul: “Elke maand bespreken we met de klant hoe het traject verloopt en wat beter kan. Voor AMS hebben we bovendien een externe partij

Successen worden met z’n allen gevierd

ingehuurd om de klanttevredenheid te toetsen. Wij zijn de enige ter wereld die dat doet voor de AMCpractice. Om de medewerkerstevredenheid te meten doen we aan review-preview, waarin alle consultants aangeven wat er goed gaat en waar verbeteringen mogelijk zijn.”

Werven waar talent zit

Het bedrijf groeit hard en werft en opereert in steeds meer landen. Niet alleen in de Benelux, maar ook daarbuiten, zoals de Nordics, Canada, de VS en de DACH-regio (Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland). Het heeft mensen in dienst in Nederland, België, Engeland, Duitsland, Polen, Roemenië, Hongarije, de Filipijnen en binnenkort ook in Portugal. Juul: “We werven overal waar talent zit. Covid heeft ons laten zien dat veel van ons werk remote kan. Zo kunnen wij onze tarieven ook realistisch laag houden. Onze tarieven liggen zo’n 40 procent onder die van ‘the big four’ tegen minimaal dezelfde kwaliteit en met een persoonlijke aanpak.”

De komende jaren wil het bedrijf de naamsbekendheid nog verder uitbouwen en meer klanten helpen met succesvolle HRIT-transformaties. Hierbij richt SuccessDay het vizier vooral op de DACH-regio en de Nordics. Op dit moment wordt al 20 procent van de omzet in de DACH-regio gerealiseerd. Maar het draait volgens Bas en Juul ook in de toekomst om klanten verder helpen terwijl er veel plezier wordt gemaakt. Bas: “Hoeveel omzet we maken interesseert ons minder. Omzet en winst zijn een gevolg en geen doel op zich. Tuurlijk, we zijn geen non-pro tinstelling, dus er is een EBIT-target, maar we willen vooral van meerwaarde zijn voor klanten en interessant werk kunnen bieden aan onze medewerkers.” o

Dit artikel wordt aangeboden door SuccessDay

Rolf Jorna, Head of Group HR bij Action

in dienst van verdere groeiʼ

‘Alles

Het houdt niet op voor Action. Terwijl andere nonfood retailbedrijven worstelden om te overleven of het loodje legden, groeide Action jaar in, jaar uit. Rolf Jorna vertelt hoe HR er in slaagt die groei, in tien landen, te faciliteren.

TEKST JAN BLETZ BEELD ANKO STOFFELS

Voor veel non-food retailers was het de afgelopen decennia kwakkelen. Ze hadden te lijden onder de opkomst van internet, de toegenomen concurrentie, de nanciële crisis, de coronacrisis en andere economische malheur. Maar niet alle winkels hadden het even moeilijk.

"Action onderscheidt zich door een wisselend assortiment tegen lage prijzen aan te bieden”, geeft Rolf Jorna een verklaring voor het succes. Hij is sinds maart 2019 Head of Group HR bij Action. De loso e is sinds de oprichting in 1993 niet veranderd: de winkelketen biedt essentiële producten voor dagelijks gebruik – denk aan: wc-papier, schoonmaakmiddelen en schrijfartikelen – en daarnaast telkens weer nieuwe producten die verrassen. Van het assortiment wisselt twee derde steeds, meldt de site van het bedrijf; wekelijks zijn er in de winkels 150 nieuwe producten te vinden.

Minder online

Klanten vinden het leuk dat het aanbod zo wisselt, het nodigt uit om vaak te komen kijken en om verrast te worden. Of het nu gaat om duurzaam beddengoed of een betaalbaar cadeau, fans vinden bij Action hun ‘schatten’, delen die en prijzen die bovendien aan op communities op Facebook en Instagram.

Action weet dus veel klanten te lokken met lage prijzen en een wisselend assortiment, en dat is best opmerkelijk gezien het feit dat dit bedrijf minder met online verkoop actief is. Het accent ligt op brick and mortar, op de fysieke winkels. Overigens heeft Action een zeer succesvolle website waar wekelijks meer dan 8 miljoen bezoekers komen en is het concern zeer actief op social media. Daarnaast heeft het bedrijf in Nederland een app en kunnen klanten gebruik maken van de nieuwsbrief. Maar wie echt wil weten wat Action allemaal te bieden heeft, moet naar de winkel komen.

Kostenbewust

Dat Action een volledig assortiment heeft en toch heel voordelig kan zijn, heeft verschillende oorzaken. De winkels zitten nooit op een A-locatie en ze zien er overal in Europa hetzelfde uit. Vrij sober maar wel functioneel en herkenbaar. Het concern bespaart

tevens op de marketingkosten, een commercial op televisie zie je niet.

Het belangrijkste is echter dat Action een ervaren inkoopteam heeft dat zich toelegt op het kopen van grote hoeveelheden producten tegen lage prijzen. Deze inkopers hebben een goede neus voor wat consumenten willen, zo blijkt. In het algemeen heeft Action de reputatie producten te verkopen met een goede prijs-kwaliteitverhouding en worden er steeds meer duurzame producten verkocht. Producten met een keurmerk zoals Fairtrade of katoen met het BCI-keurmerk.

Overigens heeft 86 procent van de katoenen producten bij Action die certi cering al. Dat is belangrijk om nu, maar ook in de toekomst, producten toegankelijk en betaalbaar te maken voor iedereen. Met de benoeming van Hajir Hajji als nieuwe CEO eerder dit jaar wordt dit onderstreept. In het persbericht van haar benoeming wordt duidelijke taal gesproken: digitale groei en duurzaamheid zijn belangrijke pijlers voor de groei van Action.

Gouden formule

Die formule slaat aan. Zelfs tijdens de coronacrisis wist het bedrijf zich staande te houden, onder andere door de winkels in te zetten als afhaalpunten. Van

Rolf Jorna is sinds maart 2019 Head of Group HR bij Action (actief in tien landen, 2.000 winkels, 68.000 medewerkers). Hij studeerde rechten aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam (1991-1997) en Change Management aan de Vrije Universiteit in Amsterdam (2004-2006). Rolf begon zijn carrière als accountmanager bij ING (1997-2000). Daarna vervulde hij diverse HR-functies (2000-2019), o.a. bij het CBS, de Belastingdienst, A.S. Watson Benelux (Kruidvat, Trekpleister en ICI Paris XL) en Hema.

de huidige constipatie van toeleveringsketens heeft natuurlijk ook Action last, maar het wisselende assortiment maakt het bedrijf ook exibel en dus minder kwetsbaar dan andere bedrijven. Zeker sinds 2011, toen investeringsmaatschappij 3i in Action stapte, is expansie het devies. Wekelijks, zo niet dagelijks, wordt er een winkel geopend. Tien jaar geleden was de rek er in Nederland wel uit. Maar geen probleem, in Duitsland, Oostenrijk, België, Frankrijk en Luxemburg zag het bedrijf toen genoeg kansen om uit te breiden. Sindsdien heeft het ook voet aan de grond gekregen in Spanje, Italië, Polen en Tsjechië. Inmiddels heeft Action meer dan 2.000 winkels in Europa, en de groei zet door. De omzet van het bedrijf steeg in 2021 met bijna 23 procent naar 6,8 miljard euro en het bedrijfsresultaat met 36 procent naar 828 miljoen. Het aantal nieuw gecreëerde banen, vanwege de groei, nam met 5.000 toe ten opzichte van 2020. Inmiddels werken er zo’n 68.000 mensen met 124 nationaliteiten bij Action.

Doorgroeimogelijkheden benadrukt

“Het HR-beleid is er sterk op gericht om die groei te faciliteren en om makkelijk verder te kunnen opschalen”, aldus Jorna. Dat betekent dat Action er alles aan doet om de juiste mensen binnen te krijgen en

te behouden, én dat het HR-beleid, de systemen en processen voor alle landen en alle mensen zo ‘simpel en ef ciënt mogelijk’ zijn, ondanks verschillen in taal, valuta en wet- en regelgeving.

Jorna is onder andere verantwoordelijk voor het HRexpertisecentrum dat zich hierop richt, in samenwerking met HR-managers van de landenorganisaties van Action. Hij spreekt van een ‘intensieve samenwerking waarin de behoeften vanuit de landen in strategie, beleid, systemen en processen worden vertaald’. En zo leert het expertisecentrum van de ervaringen van HRmanagers in de landen en omgekeerd. Overigens is de

Alle managers kunnen zien wat ze goed en minder goed doen

HR-functie ook ‘simpel’ georganiseerd, naast HRexpertise bestaat de functie uit HR-operatie in de landen en HR-services.

Op de arbeidsmarkt positioneert Action zich als een bedrijf waar het ‘verassend leuk en interessant’ is om te werken. Ook maakt het duidelijk dat er juist vanwege de groei van het bedrijf voor medewerkers vele doorgroeimogelijkheden zijn. Iemand die als winkelmedewerker is begonnen, kan vervolgens assistent-bedrijfsleider en daarna bedrijfsleider worden. Ook is het mogelijk elders in het bedrijf je loopbaan voort te zetten, getuige het carrièreverloop van de huidige CEO Hajir Hajji: zij begon 25 jaar geleden als vakkenvuller in een Action- liaal in Amsterdam-Noord. Al met al vinden binnen het bedrijf meer dan tweeduizend promoties per jaar plaats.

Accent op learning en development

Het spreekt voor zich dat praktijkervaring iemands promotiekansen vergroot. Daarnaast moeten learning en development, engagement en retention en performance en talentmanagement ertoe bijdragen dat Action talentvolle medewerkers blijft binden en boeien en dat zij hun weg binnen het bedrijf goed weten te vinden.

Toen Rolf Jorna drie jaar geleden aantrad, had Action een kleine trainingsafdeling, die bijhield welke

trainingen medewerkers volgden. Tegenwoordig richt Action zich op veel meer aspecten van learning en development.

Zo is er een leiderschapsprogramma ontwikkeld voor senior management, waarin de drie leiderschapsprincipes van Action (‘Lead, Connect and Enable’) worden gekoppeld aan de waarden en de strategie van het bedrijf, en leiders worden geprikkeld om na te denken over de strategische dilemma’s en over hun eigen inbreng en ontwikkeling.

Trainingen in leiderschap

Ook zijn er diverse programma’s voor assistent-bedrijfsleiders en bedrijfsleiders. Op leiderschap traint Action meer dan duizend assistent-bedrijfsleiders en bedrijfsleiders per jaar. Een belangrijk onderdeel hiervan vormt de inbreng van ervaringen vanuit de dagelijkse praktijk op de winkelvloer door de deelnemers zelf. Jorna: “De onderwerpen lopen sterk uiteen. Het kan bijvoorbeeld gaan over feedback geven, coaching, het motiveren van je team, diversiteit en inclusie of situationeel leiderschap. Ongeacht het onderwerp gaat het er om dat deelnemers wat theoretische kennis opdoen én – dat vooral – dat ze van elkaar leren. Het is een programma waar we zeer trots op zijn, omdat we meer dan zesduizend assistent-bedrijfsleiders en bedrijfsleiders in de gelegenheid stellen zich te ontwikkelen op hun leiderschapsvaardigheden. ”

Waarden verankeren

Andere activiteiten zijn er meer op gericht om de waarden van Action (zoals klantgerichtheid, kostenbewustzijn, respect en teamwork) te verankeren. Zo is er zelfs een kaartspel waarmee winkelmedewerkers worden uitgedaagd om de waarden naar hun werksituatie te vertalen. En er is getest met een online ‘values game’ om ditzelfde onderwerp op speelse manier onder de aandacht te brengen van de medewerkers in de winkels. ‘Engagement and retention’ is vooral bedoeld om de banden met medewerkers aan te halen. De basis wordt gevormd door een groot tweejaarlijks

medewerkersbetrokkenheidsonderzoek waaraan vrijwel alle medewerkers meedoen. Ten opzichte van andere retailbedrijven heeft Action met meer dan 95 procent respondenten een bijzondere hoge response rate. De resultaten geven dus heel goed de mening van de medewerkers weer. “Alle managers kunnen zien wat ze volgens hun directe medewerkers goed en minder goed doen. Ze kunnen dus ook zelf met hun team verbetermaatregelen doorvoeren”, ziet Jorna. Ook in hun winkel: “Het is een uitdaging om alles wat centraal, in het hoofdkantoor, wordt bedacht ook te laten landen op de werkvloer. Deze aanpak is een manier om hen te betrekken bij het bedrijfsbeleid. We meten de Employee Net Promoter Score én de engagement score continu onder speci eke doelgroepen.”

Onboarding survey

Action houdt exit-surveys en interviews met medewerkers die het bedrijf verlaten. De uitkomsten daarvan worden gebruikt om zo scherp mogelijk te krijgen waarom mensen vertrekken. Nieuw is een onboarding survey: “Als mensen bij ons weggaan, dan is dat meestal vrij kort nadat ze in dienst zijn getreden. Met de combinatie van deze surveys hopen we te achterhalen hoe dat komt, en uit te vinden wat er beter kan tijdens de onboarding zodat medewerkers langer bij ons willen blijven.”

Een belangrijk onderdeel van performance en talentmanagement is de halfjaarlijkse beoordeling van mensen volgens de methodiek van het ‘nine grid model’. Iemands potentieel en zijn werkelijke prestaties worden daarin naast elkaar gelegd, en op grond van de uitkomsten van deze ‘talent review’ wordt gekeken of iemand toe is aan een volgende stap of beter een andere ontwikkelingsrichting kan inslaan. “In het verleden gebruikten we dit instrument alleen voor het senior management. Sinds dit jaar zetten we het ook in voor de bedrijfsleiders en assistent-bedrijfsleiders. In de toekomst willen we hiermee werken voor alle medewerkers.”

Verbeterd recruitmentproces

Tot dusver slaagt HR in zijn missie de groei te faciliteren en schaalbaar te maken. Action is enorm

populair onder werkzoekenden. Die 38.000 medewerkers die vorig jaar zijn aangenomen vormen maar een fractie van het grote aantal sollicitanten – 300.000 in totaal. Jorna: “Zeker in landen als Nederland en Frankrijk krijgen de winkels vaak tientallen sollicitaties per week binnen, een enorme klus.”

Het Recruitment & Employer Branding team kan in zo’n geval uitkomst bieden: “Zo hebben we een pre-selection- en assessmenttool ontwikkeld, om de ervaring van de kandidaat te verbeteren en het daarnaast de Action bedrijfsleiders makkelijker te maken de juiste nieuwe medewerker te kiezen uit alle sollicitanten.”

De sollicitanten die via de recruitmentwebsite reageren worden doorverwezen naar een leuke online-ervaring, waar ze per video situaties voorgelegd krijgen die dagelijks in een winkel van Action voorkomen. Ze beantwoorden hier vragen over hoe zij hierop zouden reageren en krijgen een persoonlijkheidsvragenlijst waarin ze kunnen aangeven wat zij belangrijk vinden in hun werk. Ze krijgen hierdoor een goed beeld van wat het werk bij Action inhoudt en in hoeverre dit bij hen past. De bedrijfsleider krijgt minder, maar wel meer geschikte en gemotiveerde sollicitanten en is beter in staat om de juiste match te maken.

Eigen medewerkers centraal

Action is niet in alle landen even bekend of populair als werkgever, en binnen de landen zijn er ook verschillen. Onder de 300.000 sollicitanten vorig jaar, zaten veel mensen die een bijbaantje zochten, terwijl het bedrijf ook werknemers in de distributiecentra en op de kantoren nodig heeft. Dit vergt een andere, meer actieve en gerichte, wervingsstrategie. Vandaar dat Action recent een internationale employer branding campagne heeft gelanceerd, gecreëerd door eigen medewerkers die tevens centraal staan in de campagne. Het bedrijf laat daarmee als werkgever zien dat er verassend meer achter het merk zit; je kunt er met veel plezier werken en het succes en de groei bieden je de kans om carrière te maken. De pay-off in Nederland is een knipoog naar de formule: ‘Werken bij Action. Laat je verrassen.’ o

Wat centraal bedacht is laten landen op de werkvloer is een uitdaging

Robert Vogt duikt in het DNA van leiderschap

Leider ben je niet, leider word je

Goede leiders lijken op elkaar, constateert Robert Vogt in zijn boek DNA van Leiderschap. Wat niet wil zeggen dat een leider een vastomlijnd profiel heeft. "Ze ontwikkelen het leiderschap waar ze van nature al over beschikken."

TEKST JAN BLETZ

Goede titel, 'DNA van Leiderschap'. Want hoe vaak gaat het tegenwoordig wel niet om het DNA van een organisatie? Waarbij dan meestal de niet of zeer lastig te veranderen cultuur wordt bedoeld. In het recente verleden gold de maatschappij nog als maakbaar, en leek het mogelijk mensen te veranderen door ze een goede opvoeding aan te bieden. Nu is dat idee veel minder gangbaar. De een is nu eenmaal intelligenter dan de ander, niet iedereen heeft dezelfde aanleg. Het DNA is oneerlijk verdeeld. En waarom zou dat niet ook gelden

voor leiders? Zoals wel blijkt uit de leiderschapscultus die er rond mensen als Steve Jobs, Elon Musk en andere 'celebrity CEO's' hangt, geldt een leider maar al te vaak als een uitverkorene, een verlosser met smetteloos DNA.

Een boek dat het DNA van dat soort voortreffelijke leiders blootlegt, voorziet in dit klimaat dan zeker in een behoefte. Want wie zou het niet interessant vinden om te weten in hoeverre zijn DNApro el overeenstemt met dat van die geweldenaren? Al was het maar om te weten of je ook over de zelfde 24-karaats genen beschikt. Blijkt dat inderdaad het geval, dan zit je

goed. En blijk je niet of niet helemaal uit het juiste leiderschapshout gesneden? Ook geen ramp, dan kun je je misschien ergens anders op richten. Misschien is dat frustrerend, maar het betekent ook dat je geen energie hoeft te verspillen om tot leider uit te groeien. Je hoeft tenminste geen valse verwachtingen meer te hebben.

Zelenski

Alleen: zo bedoelt Frank Vogt, de hoofdauteur van DNA van Leiderschap, het helemaal niet. "Diep van binnen weten we dat dé ideale leider niet bestaat", schrijft hij in blogpost op

DNA van leiderschap van Frank Vogt is verschenen bij S2 uitgevers, 2022 ISBN 9789493282063

Managementboek.nl. En in het boek zelf schrijft hij dat het gaat over 'effectief leiderschap', dat hij denieert als leiderschap dat 'gaat om leiderschap dat werkt'. Leiderschap dat leidt tot betere resultaten, niet alleen de traditionele nanciële KPI’s maar bijvoorbeeld ook tot een hogere werknemerstevredenheid en betere reputatie. Bovendien gaat effectief leiderschap voor Vogt over hoe DNA effectief wordt ingezet, over de verschijningsvormen van het leiderschaps-DNA. Die verschillen nogal, en wel om twee redenen. Het heeft in de eerste plaats te maken met 'die kenmerken die in het DNA aanwezig zijn en die effectief worden ingezet'. Dat leiderschaps-DNA is voor Vogt niet een 'geheime code die we maar wat graag zouden willen kraken', niet iets 'statisch'. Wel kun je over bepaalde leiderschapskwaliteiten beschikken en die verder ontwikkelen. Leider ben je niet, leider word je. Leiderschap is 'nature' én 'nurture', aangeboren en aangeleerd en samen bepalen ze wat voor leider iemand is. Iemand als Zelenski - Vogt noemt hem overigens niet - is niet de leider die hij was aan het begin van zijn ambtsperiode.

Contextafhankelijk

Niet alleen de omstandigheden waarin Oekraïne verkeert zijn veranderd, ook hij zelf is een ander

mens geworden. Een leider die waarschijnlijk veel beter geschikt is om zijn land door de oorlog te loodsen dan de komische acteur die hij vroeger was. Hij is zogezegd in zijn nieuwe rol gegroeid.

In de tweede plaats kunnen de 'uitdagingen van vandaag en morgen' per organisatie verschillen. Niet zo'n gekke gedachte natuurlijk. Iemand als Zelenski leek na zijn verkiezing tot president van Oekraïne de zoveelste machthebber in dat land, en is pas zo'n modelleider voor velen sinds de oorlog met Rusland. Met dank aan die oorlog, zou je bijna kunnen zeggen. Het geeft aan dat effectiviteit van leiderschap inderdaad afhankelijk is van de situatie, zoals Vogt betoogt.

Vogt lijkt te zijn beïnvloed door de situationele leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard en de pad-doel-theorie van House - al noemt hij deze niet. Hoe dan ook, leidinggevenden dienen volgens Vogt rekening te houden met die uitdagingen waar hun organisatie voor staat en daar hun gedrag op aan passen. Leiderschap is dus contextafhankelijk.

Continue ontwikkeling

Toch gelooft Vogt dat goede leiders op elkaar lijken. Tenslotte weten ze zich allemaal aan te passen aan de eisen die de omstandigheden stellen. Ze zijn daar echt niet allemaal voor in de wieg gelegd. Maar,

zegt Vogt: "Ze onderkennen dat het startpunt niet hetzelfde is als het eindpunt. Dat continue ontwikkeling van het eigen leiderschap ze beter en effectiever maakt."

Ontwikkeling is een sleutelbegrip in dit boek - getuige ook de ondertitel - 'Ontwikkel het leiderschap dat jij al van nature bezit'. Zoals een onderneming er tegenwoordig bij gebaat is om 'agile' te zijn, zo is de moderne leider idealiter iemand die over het vermogen beschikt zich te ontwikkelen en de kennis en vaardigheden op te doen waarmee hij 'het verschil kan maken' in zijn omgeving.

"Ze kiezen voor hun eigen pad, niet voor een algemeen stappenplan. Dat pad is gebaseerd op wie ze zijn, wie ze willen zijn en welke bijdrage ze willen leveren." En zo ontwikkelen ze dat leiderschap waar ze van nature al over beschikken.

Vijf constanten

Nadere bestudering leert volgens Vogt dat dit leiderschap rust op vijf onderscheidende 'aspecten', ofwel 'constanten'. Hoezeer de leiders van elkaar verschillen en hoe anders de omstandigheden waarin ze verkeren ook zijn, deze big ve vormen volgens Vogt de essentie van effectief leiderschap: expeditie, gids, vertrouwen, context en zelfbewustzijn. In het boek worden deze vijf nader toegelicht en aan de hand van dertien interviews,

Leiders kiezen voor hun eigen pad

met mensen als Jaap Winter (commissaris),  Huub Vermeulen (inmiddels oud-CEO van bol. com), Wende Snijders (zangeres), Eugenie van Wiechen (directeur FD Mediagroep) en Tjark Tjin-ATsoi (CEO van TNO). Allemaal mensen die Vogt tijdens zijn eigen carrière als leider heeft leren kennen; hij maakte ruim tien jaar deel uit van de directie bij onder meer Staatsloterij, Sdu uitgevers, Wegener en bol.com. De sprankelende interviews zijn uitgewerkt door Hannah Aukes, en vormen voor de meeste lezers vermoedelijk verreweg het meest

inspirerende gedeelte van dit op zich best interessante, maar niet baanbrekende boek.

Domme pech

Hoewel Vogt eigenlijk stelt dat de ideale leider niet bestaat, beschrijft hij die ideale leider wel degelijk. Alleen heeft die leider geen vastomlijnd pro el, maar beschikt hij over enkele eigenschappen en vertoont een bepaald type gedrag. Daardoor hij weet hij uit te groeien tot zo'n goede leider - een uitzonderlijk goede leider zelfs, zoals de geïnterviewden die hebben meegewerkt aan dit boek.

Hier en daar lijkt Vogt van mening dat iedereen binnen een organisatie een leider kan zijn, en in die zin over het juiste DNA beschikt. Waar hij Huub Vermeulen citeert, bijvoorbeeld, die vindt dat 'leiden gaat over anderen aanspreken op hun eigen leiderschap' en 'dat iedereen in het bedrijf eigenaar moet zijn'. Hoe het dan komt dat niet iedereen ook leider wordt? Wie weet. Geen goede leider gehad, misschien. Of domme pech natuurlijk - want wat voor DNA je ook hebt, het gen dat zorgt dat je altijd geluk hebt zit er niet tussen. o

1. Expeditie

Succes uit het verleden biedt geen garantie voor een succesvolle toekomst van jezelf of de organisatie. Of erger nog, succes uit het verleden kan leiden tot zelfgenoegzaamheid waarin het contact met de veranderende wereld verdwijnt. De organisatie moet zich blijven ontwikkelen. Leiders onderkennen dat het succes van deze expeditie afhangt van de mate waarin nieuwsgierigheid, de wil om te ontdekken en leren, aanwezig zijn.

2. Gids

Leiders streven ernaar een toekomst te creëren zoals zij die zelf willen zien, voor de organisatie en alle belanghebbenden. Op die manier zetten ze koers. Die stip aan de horizon biedt houvast voor een organisatie en levert inspiratie en creativiteit op.

3. Vertrouwen

Effectieve leiders zorgen voor een omgeving van vertrouwen. "Er zijn genoeg leiders die

van nature vertrouwen geven en vertrouwenwekkend zijn", schrijft Vogt. "Het zit in hun DNA en vaak zijn ze opgegroeid in een gezin van andere, van nature vertrouwen gevende mensen. Bij andere leiders vraagt het een actieve ontwikkeling gedurende hun loopbaan en leven. Elementen van die ontwikkeling zijn dan een groeiende bewustwording van je mensbeeld, je omgeving en van je gedrag."

4. Context

Leiders maken de expeditie succesvol door ervoor te zorgen dat iedereen een zinvolle bijdrage kan leveren. Daarbij richten ze zich op wat het team, de organisatie, nodig heeft. Dat is het vertrekpunt. De leider verandert niet de mensen binnen de organisatie, maar de context waarin wordt gewerkt -en de organisatie zorgt vervolgens zelf voor de verandering. De leider zorgt voor een werkomgeving waarin de organisatie het beste uit zichzelf kan halen.

5. Zelfbewustzijn

Misschien wel de belangrijkste van de vijf. "Zelfbewustzijn verbindt de andere vier, zoals de helix de basiscomponenten van ons DNA verbindt", schrijft Vogt. "Het gaat om bewust zijn van wie we zijn, als mens, als leider. Het eerlijke gesprek met onszelf. Ben ik bijvoorbeeld in staat de bezem door mijn eigen beperkende overtuigingen te halen?

En met welk mensbeeld kijk ik eigenlijk naar de organisatie? In welke mate ben ik in staat een diepgaande dialoog vorm te geven?

Zelfbewustzijn gaat dus over zicht op je kwaliteiten en tekortkomingen, je ‘zonnige en duistere kanten’. En daar zit een paradox: accepteren dat je nu eenmaal bent zoals je bent betekent niet dat je leiderschap(sstijl) vanaf de eerste dag vaststaat. Bewustwording van wie je bent, betekent wel dat je zelfverzekerd je kwaliteiten zult inzetten. Tegelijkertijd zorg je dat tekortkomingen worden gecompenseerd in het team of in de rest van de organisatie."

Beschouw mensen als één groot brein

De beste ideeën komen van medewerkers zelf. Ik zeg het zo: het beste is om medewerkers serieus te nemen, want dat zorgt voor de meeste acceptatie van verandering, het snel identi ceren en oplossen van problemen en het tijdig zien van kansen. Onderzoek (van bijvoorbeeld Gallup) laat al jaren zien dat betrokkenheid wordt vergroot door serieus naar medewerkers te luisteren. Verandering wordt dan ook sneller omarmd. Andersom laat onderzoek zien dat mislukking van verandering primair komt door disengagement. Je moet medewerkers dus áánzetten. Elke dag.

Maar hoe? Over het sturen van enquêtes zijn we het wel eens: het meet de temperatuur, maar dat is alles. Laat je het dan over aan individuele managers? Dat kan, maar onderzoek toont dat vertrekkend talent in 80 procent van de gevallen naar die manager wijst als reden voor vertrek. Daar knelt ook iets. Hoe zorg je als CHRO dan dat je ze aanzet? Dat je een cultuur krijgt waarin veranderen, problemen oplossen en kansen pakken normaal zijn?

Dat vergt in mijn visie drie dingen

Allereerst zijn we geen individualisten, maar een levend, lerend netwerk van verbonden individuen. We delen, praten, roddelen, vragen, vertellen, appen, mailen, lunchen, overleggen, bedenken, regelen, en hebben dat hard nodig. In die interactie gebeurt het. Beschouw mensen als één groot brein. De collectieve intelligentie die je kunt verkrijgen levert 20-60 procent meer op dan de opgetelde individuele slimheid. Mensen lijken op de neuronen in je brein: verbindingen via synapsen maken het pas een brein. Sterke netwerken van verbonden medewerkers presteren tot twee keer beter. Opletten dus, want 52 procent ervaart die verbinding niet.

Ten tweede vergt het nieuw leiderschap. Niet topdown iets beslissen en uitrollen, maar de werkvloer gestructureerd aanspreken en aanzetten. Vertrouwen en commitment krijg je door in continue dialoog te gaan, uit te dagen, open vragen te stellen en te

luisteren naar medewerkers. De diversiteit van hun denken aan het werk te zetten dus, van allemaal: echte D&I. Vragen stellen daagt hen uit om over de status quo na te denken, over morgen en volgend jaar. Over wat nodig is, overbodig is, obstakels zijn, slimmer kan, anders moet. Open vragen stellen die er nu toe doen is de hoeksteen van employee engagement. Het brein kan verandering daardoor bovendien beter aan, en retentie neemt toe. Simpel toch? Betrokkenheid is het gevolg van betrekken.

Ten derde vereist het een andere kijk op technologie Het is prachtig om met meerdere mensen een online bijeenkomst te houden. Het is echter noodzakelijk om alle medewerkers te betrekken. Schaalbare dialogen en co-creatie dus om collectieve intelligentie te ontsluiten, verbinding en veranderbereidheid te vergroten. Dat kan en doet technologie, met de menskracht en een stukje AI. Met een diepgang en impact die eerst niet denkbaar waren. Kwalitatieve ideeën, analyses en suggesties worden tegenwoordig real time verwerkt, gevalideerd en verrijkt door mensen en AI. Onderzoek en data van onze klanten laten zien dat in deze tijd de snelheid van het verwerken van informatie bepalend is voor je overlevingskans en organisatieontwikkeling.

Meer dan 70 procent van de organisaties blijft volgens Ventana Research ink investeren in employee engagement. Ons advies is om daarbij technologie te kiezen waarbij mensen als netwerk centraal staan en waarde in en aan de business wordt toegevoegd. Overweeg zelfs te desinvesteren in oude employee listening technologie, die zich niet heeft bewezen in de ogen van medewerkers en de business. Verandering, verbinding en vertrek eisen alles op alles te zetten en een nieuwe kijk op mensen, leiderschap en technologie.

De hoogste prioriteit! Wat denkt u?

MAURIK DIPPEL , MSC, IS CEO EN CO-FOUNDER VAN CIRCLELYTICS DIALOGUE

Brengt HR-professionals verder

Samen met jouw team investeren in professionele groei met incompany trainingen

Heeft jouw team of afdeling een zelfde opleidingsbehoefte? Of zijn jullie met elkaar op zoek naar een opleiding die aansluit op een specifieke leervraag? Dan is een incompany opleiding van HR Academy dé oplossing! De incompany trainingen van HR Academy zijn volledig afgestemd op jouw wensen en organisatie.

Bekijk het trainingsaanbod op hracademy.nl/incompany