PW. magazine mei 2022

voor HR-professionals nummer 3 | 2022

THEMA

Duurzame inzetbaarheid Een goed vitaliteitsprogramma

Hoe je medewerkers fit en vitaal houdt Van afvinklijstjes naar vragen

Met een gesprek gezond en financieel fit naar pensioen Kiezen op basis van harde cijfers

De vijf beste metrics voor je employee experience

Guido Weijers:

‘Je kunt jezelf trainen om gelukkiger te zijn’

VOORWOORD

Maatwerk Duurzame inzetbaarheid is een term die je veel hoort in het vakgebied. Het gaat er dan meestal om hoe je mensen behoedt voor een burn-out of hoe je oudere werknemers zoveel mogelijk betrokken houdt. Door je mensen gezond te houden minimaliseer je - kort door de bocht - op de lange termijn het ziekteverzuim en dus wordt je schare medewerkers er productiever door. Dat lijkt het idee.

Maar zo simpel is het niet. Want hoe dieper je in dit onderwerp duikt, hoe diverser de problematiek wordt waar je mee te maken krijgt. Iedereen is weer anders. Dat begint al met het verschil tussen mannen en vrouwen. Daar moet je terdege rekening mee houden, zo betoogt Janneke Wittekoek in dit nummer van PW. Daarnaast gaat het niet alleen om de lichamelijke gezondheid, maar bijvoorbeeld ook om de geestelijke gezondheid en de financiële. Het houdt allemaal verband met elkaar.

Waar het uiteindelijk op neerkomt, is dat je er alles aan moet doen om je medewerkers gelukkig te maken. Wat dat precies inhoudt, daar heeft Guido Weijers het een en ander over te zeggen in het coverinterview. Hij is helemaal naar Bhutan afgereisd om erachter te komen wat geluk nou eigenlijk is. En ook al zijn de lessen uit dat land niet één op één over te nemen in Nederland, zijn bevindingen zijn toch interessant om te lezen.

Het beeld dat uiteindelijk naar voren komt uit de verschillende artikelen over dit onderwerp, is dat HR voor iedereen structureel maatwerk zou moeten leveren. Want iedereen zit weer anders in elkaar, heeft andere wensen en zit in een andere levensfase. Daar kun je alleen maar recht aan doen door met iedereen het gesprek aan te gaan, zoals Jacco van den Bergh en Stefan van Santen in hun artikel laten zien.

Met die informatie kun je vervolgens zelfs een heel programma opstellen voor duurzame inzetbaarheid, zoals ze in het Terborg Ziekenhuis hebben gedaan. Maar wat er precies nodig is en hoe alles in elkaar grijpt, dat hangt natuurlijk helemaal af van de organisatie waarin je werkt. Ook dat is weer maatwerk. Dat maakt HR zo moeilijk, en juist ook zo leuk. www.pwnet.nl Abonneer je op onze nieuwsbrief @PWredactie PW. @PWredactie

Sander van der Meijs hoofdredacteur PW. sandervandermeijs@vakmedianet.nl

3

14

14 Coverinterview

Guido Weijers Gelukkig zijn willen we allemaal. Maar wat is dat eigenlijk? Cabaretier Guido Weijers deed onderzoek naar geluk. Hij vertelt over gelukkige medewerkers, waarom je die moet willen en wat Nederlandse werkgevers kunnen leren van Bhutan.

24 Gezond naar de eindstreep

FIT-gesprekken

24

Werkgeluk en duurzame inzetbaarheid zijn actueler dan ooit. Maar hoe zorg je er nu voor dat medewerkers fit de eindstreep halen? Bespreek deze thema’s in een FIT-gesprek en ruil afvinklijstjes in voor vragen, betogenJacco van den Berg en Stefan van Santen.

30 Cardioloog Janneke Wittekoek

Vrouwen gezond houden

Werknemers beschermen tegen hart- en vaatziekten is een zaak van de werkgever, zegt cardioloog Janneke Wittekoek. Juist die kan medewerkers een duwtje geven in de goede richting. En besteed daarbij speciale aandacht aan vrouwen.

4

30

mei | 2022

18 Vitaliteitsprogramma Het is essentieel dat medewerkers flexibel zijn en goed in hun vel zitten. Hoe pak je dat aan?

34 Employee experience

18

Werken aan employee experience betekent keuzes maken op basis van harde cijfers. Heleen Mes toont de 5 beste basis-metrics voor je EX-dashboard.

40 De beste van de klas Het beste meisje of jongetje van de klas tot manager benoemen: dat kan echt niet meer, betoogt Jeroen Busscher. De eeuw van de professional vraagt ander leiderschap.

48 Het nieuwe normaal

34

Leven lang ontwikkelen (LLO) wordt de nieuwe standaard. Hoe krijg je die nieuwe lerende organisatie van de grond?

RUBRIEKEN 03 Voorwoord 06 In ’t kort 10 Arbeidsmarkttrends 11 De belofte

40

37 Wetten en regels 40 Trends 43 Column Petra Tito 44 Recht in de praktijk 48 Wetenschap 50 Bijlezen en colofon

48 5

IN ‘T KORT

Tekst Redactie

Veel meer fysieke klachten door thuiswerken 35 procent van de werknemers die ook na corona veel thuis blijven werken ervaart hierdoor fysieke klachten. 41 procent van deze groep had deze klachten niet voor het massale thuiswerken zijn intrede deed.

Dat blijkt uit onderzoek van Arbo Unie onder drieduizend respondenten. 89 procent geeft aan graag thuis te werken en 82 procent geeft aan dit graag twee dagen per week te blijven doen. Een grote groep geeft echter aan lichamelijke en mentale klachten te ondervinden doordat zij de hele dag achter een beeldscherm zitten.

Volgens Arbo Unie is een combinatie van factoren de oorzaak. Ten eerste is de thuiswerkplek vaak minder goed ingericht dan de werkplek op kantoor.

Daarnaast bewegen en sporten mensen minder, werken zij thuis harder en nemen zij minder vaak een pauze.

Volgens de beweegrichtlijn is het gezond om 2,5 uur per week matig

intensief te bewegen en twee keer per week spier- en botversterkende activiteiten te doen, maar 44 procent van de werknemers lukt dat niet. 63 procent vindt zelf ook dat er te weinig bewogen wordt.

Volgens Arbo Unie moeten werkgevers daar alert op zijn. Karin de Nijs, ergonoom bij Arbo Unie: “Regelmatig hoor ik dat medewerkers zich schuldig voelen als ze pauze nemen.” Een van de redenen is dat werknemers (80%) zich thuis meer aan het beeldscherm gebonden voelen. Het thuiswerken zorgt zo mede voor een slechte balans tussen werk en privé (20%). Werknemers nemen minder tijd voor de lunch of een ontspanmoment. Hierdoor is thuiswerken intensiever, maar werken mensen wel ook efficiënter (57%). Ook ligt het tempo hoger.

Met goede voorlichting en ondersteuning over werkplekinrichting, een goede werkhouding, pauzegedrag en

werkdruk zijn klachten goed te voorkomen, zegt Karin Nijs: “Werkgevers kunnen per persoon kijken wat het beste werkt op basis van individuele wensen en belangen. Het is goed dit per persoon toe te passen. Het kan bijvoorbeeld goed werken als ervaren medewerkers nieuwe medewerkers begeleiden. Zo ontstaat een kruisbestuiving van kennis en kunde via collega’s.”

Werkgevers bereid tot hogere kilometervergoeding Veel werkgevers zijn bereid meer te betalen per gereden kilometer, mits de overheid de fiscale regels hiervoor versoepelt.

Dat blijkt uit onderzoek van AWVN onder 481 werkgevers. Die hebben verschillende redenen om hun mobiliteitsregeling aan te willen passen. Het merendeel is hiertoe bereid omdat zij een goed werkgever willen zijn (72%), zij werknemers financieel niet in de knel willen laten komen (54%), werknemers willen behouden (51%) of werknemers willen stimuleren om naar de werklocatie te komen (32%).

Door de enorm gestegen brandstofprijzen klinkt de roep om een hogere reiskostenvergoeding. Het kabinet wil de onbelaste reiskostenvergoeding van 19 cent per kilometer echter pas per 1

6

januari 2024 verhogen. Werkgevers vinden dit te laat. Als zij nu al de reiskostenvergoeding verhogen, levert dat hun een lastenverzwaring van zo’n 20 procent op.

AWVN vroeg de werkgevers ook naar alternatieven voor het woon-werkverkeer per auto. Werkgevers noemen OV-abonnementen, fiets- en e-bikeregelingen en carpoolen. Ook thuiswerken wordt genoemd. Lang niet alle werknemers kunnen echter thuiswerken. Bovendien hebben zeggen veel werkgevers behoefte te hebben aan werken op locatie na de lange periode van verplicht thuiswerken.

mei | 2022

Werknemers tevreden over organisatiecultuur Nederlandse werknemers zijn over het algemeen tevreden over de organisatiecultuur bij hun werkgever en voeren zich emotioneel veilig op hun werk.

Leidinggevenden kunnen echter nog weleens oneerlijk overkomen.

De affaires rondom The Voice of Holland en Ajax-directeur Marc Overmars mogen dan de spotlights op grensoverschrijdend gedrag hebben geplaatst, op de Nederlandse werkvloer is daar weinig van te merken. Dat concluderen onderzoekers van Integron. Dit onderzoeks- en adviesbureau voert jaarlijks medewerkerbelevingsonderzoek uit onder ruim vijfduizend werkenden, verdeeld over dertien branches.

Over de gehele linie ligt de gemiddelde tevredenheid van Nederlandse medewerkers op 7,4. Medewerkers hebben over het algemeen het gevoel dat ze voor een organisatie werken die open is. De respondenten geven aan dat ze zaken kunnen bespreken met hun leidinggevende en met hun directe collega’s.

76 procent van de werknemers zegt te worden gerespecteerd op het werk. 70 procent ervaart geen intimidatie of discriminatie. Maar 40 procent zegt dat leidinggevenden niet altijd eerlijke beslissingen nemen. Vooral in de installatiebranche en de industrie, waar leidinggevenden vaak doorgroeien vanwege hun ervaring en niet altijd vanwege hun leidinggevende kwaliteiten, klagen werknemers over oneerlijke beslissingen.

Overheid scoort hoog De tevredenheid van werknemers vertaalt zich in een relatief hoge employee Net Promoter Score (eNPS).

Net als in 2021 is de score in Nederland +12. De overheid springt er als werkgever met een score van +26 uit. De facilitaire dienstverlening scoort met -10 aanmerkelijk minder goed onder werknemers. De deelnemers klagen over beperkte doorgroeimogelijkheden en onvoldoende arbeidsvoorwaarden. Deelnemers aan de onderzoeken zijn vooral tevreden over emotionele en fysieke veiligheid, contact en samenwerking met collega’s en leidinggevenden en de werkzaamheden zelf. Minder tevreden zijn de respondenten over zaken die wat verder van ze weg staan, waaronder de OR en het managementteam.

Ouderen voelen zich veiliger Elise Kamhoot, research consultant bij Integron, zegt dat de onderzoekers niet alleen verschillen zagen tussen branches, maar ook tussen generaties.

“Oudere medewerkers, de babyboomers, ervaren een veel sterkere emotioneel veilige omgeving dan de generatie Z. Voor jonge medewerkers (20- en 30-plussers) blijkt het lastiger om ‘veiligheidsonderwerpen’ te bespreken met de leidinggevende.”

Werknemers voor wettelijke regels eerlijke beloning Twee op de drie werknemers (67%) zien wet- en regelgeving als de enige oplossing om te voorkomen dat vrouwen structureel minder verdienen dan mannen in een gelijke functie, blijkt uit onderzoek van Visma | Raet onder 1.069 werknemers.

Niet iedereen is echter voorstander van het wetsvoorstel dat bedrijven met meer dan vijftig werknemers dwingt transparant te zijn over beloning van mannen en vrouwen.

Zo denkt 24 procent dat wetgeving om gelijke beloning af te dwingen zal zorgen voor onrust op de werkvloer. Een op de acht ondervraagden is blijkbaar bang dat het eigen salaris niet op eerlijke wijze tot stand is gekomen. Zij vrezen namelijk dat het eigen salaris achteruit zal gaan als hun werkgever moet aantonen dat mannen niet worden voorgetrokken. Niet verrassend zijn mannen (17%) hier twee keer zo vaak bang voor als vrouwen (8%).

Niet wachten Joke van der Velpen, manager Weten regelgeving bij Visma | Raet, zegt dat wetgeving nodig is om de loonkloof de wereld uit te helpen. Ondernemers hoeven volgens haar niet te wachten op wetgeving om gelijke beloning voor gelijk werk in te voeren. “Door inzichtelijk te maken hoe het ervoor staat wat betreft de beloningsverschillen, kunnen ze nu al stappen zetten om deze verschillen te vereffenen. Ik wil ondernemend Nederland dan ook aansporen om nu de verantwoordelijkheid te nemen en werk van gelijke waarde, gelijk te belonen. We leven in 2022 waarin gelijke beloning de norm moet zijn.”

7

IN ’T KORT

Geen werkvergunning nodig voor Oekraïense vluchtelingen

Werkgevers die Oekraïense vluchtelingen een baan willen geven, hoeven voor hen geen werkvergunning aan te vragen.

30 mei 2022 de vrijstelling voor alle Oekraïners als zij hun nationaliteit kunnen aantonen met een document, bijvoorbeeld een paspoort.

Sinds 1 april 2022 vallen vluchtelingen uit Oekraïne onder de Richtlijn Tijdelijke Bescherming van de Europese Unie. Dit betekent dat werkgevers een vrijstelling krijgen voor het aanvragen van een werkvergunning.

2. Aanmelden bij UWV Wie een vluchteling uit Oekraïne wil aannemen, moet deze werknemer aanmelden bij het UWV. Hiervoor kun je op de site van het UWV een formulier invullen. Dit formulier moet per post naar het UWV worden gestuurd.

De vrijstelling geldt met terugwerkende kracht vanaf 4 maart 2022. Dit zijn de regels voor vrijstelling: 1. Overgangsperiode Nog niet elke vluchteling uit Oekraïne heeft een document van de IND waaruit blijkt dat zij in Nederland verblijven op grond van de Richtlijn Tijdelijke Bescherming. Daarom geldt tot en met

8

De werknemer mag twee werkdagen nadat de melding is gedaan beginnen met werken.

3. Arbeidsovereenkomst De vrijstelling voor het aanvragen van een werkvergunning geldt alleen voor werknemers met een arbeidsovereenkomst, niet voor zelfstandigen.

4. Wijzigingen doorgeven Als de werknemer andere werkzaamheden gaat uitvoeren, moet de werkgever dat melden bij het UWV. Deze meldplicht geldt ook wanneer het werk eerder eindigt of juist langer duurt.

Werkgevers die tussen 4 maart en 1 april al een aanvraag voor een tewerkstellingsvergunning hebben ingediend, hoeven niet alsnog het meldingsformulier in te vullen. Het UWV behandelt die eerdere aanvraag als een melding.

Werkgeversvereniging AWVN waarschuwt werkgevers de meldplicht serieus te nemen. Het niet melden of niet melden van de juiste informatie op het formulier, kan leiden tot boetes op basis van de Wet arbeid vreemdelingen (WAV).

mei | 2022

Wetgeving en fiscus maken werk salarisprofessional moeilijk Meer dan een derde van de Europese organisaties vindt het moeilijk om de loonlijst in de pas te laten lopen met veranderende wetgeving. Gevraagd naar een beoordeling van de eigen vaardigheden op het gebied van verloning, geven bedrijven zichzelf een ruime zes.

Dat blijkt uit onderzoek van payrollbedrijf SD Worx onder 1300 bedrijven in Nederland, België, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk. Het grootste probleem voor werkgevers is de lokale wetgeving. Die is niet alleen complex, maar verandert ook vaak. De complexiteit van het belastingstelsel en een ingewikkeld socialezekerheidsstelsel zijn de vraagstukken waar bedrijven

het meest tegenaan lopen als het gaat om loonwetgeving. Wanneer het gaat om naleving van de wetgeving, zijn de ondervraagde werkgevers dan ook kritischer over zichzelf. Gemiddeld geven zij hun verloningsproces een zes min. Nederland en Duitsland scoren met 60,7 procent iets boven het gemiddelde. België en Frankrijk zitten daar ver onder.

duidelijker te maken voor werkgevers.”

Het uitbesteden van de verloning maakt het leven van werkgevers makkelijker, vindt 65 procent van de Nederlandse werkgevers. 70 procent van de Nederlandse respondenten vertrouwt op cloudtechnologie voor de salarisadministratie.

Struikelblok “De wetgeving rondom loonberekening kan zeker complex zijn”, zegt Mark Bloem, directeur bij SD Worx Nederland. “Met name in België en Frankrijk zorgt dit voor grote complicaties. Toch vormt de wetgeving ook voor Nederland nog altijd een struikelblok. Het is belangrijk om deze regelingen nog

36.000 mensen krijgen STAP-budget De eerste aanvraagmogelijkheid voor het STAP-budget is succesvol afgesloten. 36.000 mensen kunnen met financiële ondersteuning van de overheid beginnen aan een opleiding.

Via STAP kunnen volwassenen jaarlijks aanspraak maken op maximaal 1.000 euro financiële hulp bij het bekostigen van scholing. Zij moeten een band hebben met de Nederlandse arbeidsmarkt. Met het STAP-budget wil de overheid scholing voor werkenden laagdrempeliger maken. Voorheen konden mensen scholingskosten aftrekken van de inkomstenbelasting.

Dit betekende echter wel dat zij de kosten eerst zelf moesten ophoesten.

Met het STAP-budget hoeft dat niet.

met behulp van overheidsgeld voor een bredere doelgroep mogelijk te maken.

Het is goed om te zien dat de eerste resultaten de grote belangstelling voor scholing en professionele ontwikkeling onderstrepen. De diversiteit in de aanvragers van STAP toont aan deze regeling toegankelijker is voor mensen.”

In totaal stelt de overheid jaarlijks 160 miljoen euro beschikbaar voor STAP.

De eerste subsidiepot van 32 miljoen was binnen enkele dagen op. De tweede aanvraagperiode is op 2 mei geopend.

55 procent van de aanvragers heeft maximaal een mbo-achtergrond. 22 procent is 50 jaar of ouder. Verder maakten met name werkenden (80%) gebruik van STAP, waarvan een aanzienlijk deel flexwerkers. De meeste aanvragers (21%) werken in de sector Zorg.

Minister Van Gennip (Sociale Zaken en Werkgelegenheid): “Met het STAP-budget doen we iets nieuws om scholing

9

ARBEIDSMARKTTRENDS

Tekst Redactie

Kwart Nederlanders zoekt andere baan 80 procent van de Nederlanders is best tevreden met zijn baan. Maar dat weerhoudt een kwart er niet van om toch actief op zoek te gaan naar ander werk. En nog eens 45 procent zou geen nee zeggen tegen een mooie nieuwe functie.

Dit blijkt uit onderzoek van Haystack in opdracht van House of HR. Vooral jonge werknemers zijn op zoek naar nieuwe kansen. Verder zijn werknemers van multinationals eerder bereid om te vertrekken dan medewerkers van mkb-bedrijven of de overheid.

Bijna een derde (31%) van de respondenten in Nederland overweegt om als zelfstandige aan de slag te gaan.

Leeftijd speelt een grote rol: 63 procent van de 18 tot 25-jarigen ziet een bestaan als zzp’er wel zitten. Onder de 55-plussers is de animo een stuk lager: 88 procent blijft liever in loondienst.

Een op de vijf ondervraagden zegt dat het brutosalaris de absolute prioriteit

Vacatures vind je op vacatures.pwnet.nl

heeft bij het kiezen voor een nieuwe baan. Voor de helft van de ondervraagden staat het brutosalaris op zijn minst in de top drie van belangrijkste redenen om voor een werkgever te kiezen.

Andere factoren die werkenden belangrijk vinden zijn de werkomgeving, de sfeer en de collega’s bij een werkgever. Slechts 16 procent plaatst de mogelijkheid om verder te leren in de top drie van pullfactoren. Doorgroeimogelijkheden zijn voor 14 procent van de respondenten heel belangrijk.

Vacaturesites nog populair Werkzoekenden blijken nog veel gebruik te maken van de traditionele kanalen. 67 procent van de respondenten rekent nog op vacaturesites en apps. Ook bedrijfswebsites zijn populair, vooral onder oudere werkzoekenden. Uitzendbureaus staan op de derde plaats. Werkzoekenden die social media gebruiken, kiezen vooral voor

LinkedIn. Werknemers houden hun social media wel graag privé. Slechts 19 procent van de Nederlandse respondenten is bereid vacatures te delen via de persoonlijke sociale profielen. Een meerderheid van de werkzoekenden verstuurt een sollicitatie het liefst via e-mail. Oudere sollicitanten zijn ook bereid een online formulier in te vullen, maar jongeren hebben daar geen zin in.

Een op de drie ondervraagden vindt dat de coronapandemie de drempel voor online sollicitatiegesprekken heeft verlaagd. Toch wil 60 procent het liefst een persoonlijk kennismakingsgesprek voeren. Wanneer het komt tot een afwijzing, stellen de ondervraagden ook prijs op een persoonlijke aanpak. Meer dan de helft wil graag een e-mail met persoonlijke motivering ontvangen. Bijna de helft van de bevraagden wil telefonisch op de hoogte worden gesteld van de afwijzing.

010 477 02 88 WWW.DEEN-ASSESSMENT.NL Botersloot 163 3011 HE Rotterdam

EXECUTIVE SEARCH MANAGEMENT DEVELOPMENT (MD) ASSESSMENT

KEY POSITIONS // KEY MARKETS // KEY PEOPLE

MANAGEMENT DEVELOPMENT & ASSESSMENT Voor sterke managers en teams DEEN MAAKT DE ‘ONZICHTBARE BOUWSTENEN’ VAN SUCCES AL MEER DAN 80 JAAR ZICHTBAAR

10

DE BELOFTE

In de ze rubriek ontrafelt Joost Schrage van Merken & Werken een belofte die een werkgever doet aan (toekomstige) werknemers.

Verduurzamen van de arbeidsmarkt Boven Nederland hangt een heel grote belofte: verduurzaming.

Als we in ons land aan de klimaatdoelstellingen van Parijs willen voldoen, zal er flink geïnvesteerd moeten worden in van alles en nog wat. We moeten van het gas af, meer fietsen, meer rijden in elektrische auto’s, alles moet uit de kast om te vergroenen. Een mooie ambitie. Maar is het allemaal waar te maken?

Laten we eens beginnen met de windparken op zee. Onze nieuwe klimaatminister Rob Jetten is voortvarend van start gegaan en heeft de ambitie om minimaal 800 nieuwe windmolens in de Noordzee te plaatsen. Los van de vele belangen op de Noordzee - denk aan scheepvaart, visserij en niet te vergeten de natuur - is het de vraag of we wel voldoende vaklieden hebben om die enorme klus te klaren. Want zoals in zoveel sectoren is het tekort aan specialisten ook hier nijpend.

Kunnen we de belofte van verduurzaming van Nederland wel waarmaken als we een schreeuwend tekort hebben aan windmolenbouwers, maar ook aan zonnepaneelleggers en warmtepompspecialisten? Verduurzaming gaat niet vanzelf en ook hier blijkt weer zonneklaar dat energietransitie niet lukt zonder een evenwichtige arbeidsmarkt.

Oekraïne En nu met de Oekraïne-crisis de energieprijzen de pan uitrijzen wordt de druk groter en groter. Iedereen wil nú overstappen op een warmtepomp, zonne-energie of elektrische auto. Enerzijds is deze crisis goed nieuws voor de versnelling van de verduurzaming van Nederland, anderzijds valt het met de huidige arbeidsmarkt eenvoudigweg niet waar te maken. De juiste mensen worden nu eenmaal niet opgeleid voor dit soort relatief nieuwe beroepen. Mijn inschatting is dat voor de energietransitie met name mbo-opgeleid talent nodig is. En juist op dat niveau wordt er veel te weinig geleverd. Het is goed dat de overheid maatregelen neemt om Nederland te beschermen tegen de gevolgen van klimaatverandering, maar had dan ook op tijd nagedacht over welke opleidingen daarbij horen. Zoals wel vaker hobbelt de arbeidsmarkt achter de actualiteit aan.

voor de arbeidsmarkt. Want tussen al deze vluchtelingen zitten vast wel voldoende goed opgeleiden die direct aan de slag kunnen. Zo kunnen we lekker alle tekorten in één keer oplossen.

Maar zo simpel is het helaas niet. Los van het taalprobleem is er bijvoorbeeld de geldigheid van diploma’s. Natuurlijk ben ik ook een groot voorstander om vluchtelingen zo snel mogelijk aan werk te helpen, maar tussen droom en daad staan wetten in de weg, en praktische bezwaren. Kijk bijvoorbeeld eens hoeveel artsen uit bijvoorbeeld Afghanistan in Nederland nu daadwerkelijk aan het werk zijn als arts: bedroevend weinig. Of zelfs geen? Laatst heb ik in deze column nog het voorbeeld genoemd van de dokter die nu folders rondbrengt.

Verduurzaming De grote vraag is dus hoe wij met z’n allen de rem op verduurzaming eraf kunnen halen. Want dat die verduurzaming nodig is, staat als een paal boven water. Een groen Nederland vraagt om een duurzame arbeidsmarkt. Dat betekent dat er veel beter nagedacht moet worden over de arbeidsmarkt van vandaag, morgen en overmorgen. En vooral ook dat er tempo gemaakt moet worden, niet lullen, maar poetsen.

Want wat je al jaren ziet in de zorg, de ICT, het onderwijs en de bouw, zie je dus nu ook op de klimaat-arbeidsmarkt. Als het erop aankomt, zijn er te weinig mensen met de juiste opleiding om zaken voor elkaar te krijgen. En strompelen we van de ene crisis naar de andere. Naast het klimaat hebben we natuurlijk ook nog een nauwelijks opgeloste coronacrisis, een energiecrisis, een woningmarktcrisis en dus een crisis op de arbeidsmarkt. Tijd voor actie, want één ding is zeker, het klimaat wacht niet.

Joost Schrage Volgens sommigen heeft de huidige vluchtelingenstroom ook een bijkomend voordeel. Die zorgt namelijk voor een impuls

eigenaar van Merken & Werken

11

EXPERT

PERSONEELSGROEI DOOR DRIE FACTOREN

‘Cultuur zet je niet neer achter een beeldscherm’ Inkomensverzekeraar elipsLife Benelux heeft het personeelsbestand in coronatijd met ruim de helft weten te vergroten. Head Human Resources Benelux Monique Rial Lisboa vertelt hoe het bedrijf dat voor elkaar heeft gekregen en hoe elipsLife het werken na de coronamaatregelen weer oppakt.

Tekst Rob van de Laar

A

ls relatief jong en groeiend bedrijf is het in Hoofddorp gevestigde bedrijf er de afgelopen twee jaar in geslaagd het aantal medewerkers met 53% te vergroten. Een knappe prestatie in tijden van personeelsschaarste en coronamaatregelen. Dat is volgens Rial Lisboa te danken aan drie factoren. “We hebben ten eerste veel gebruik gemaakt van referrals: medewerkers die kandidaten aandragen. Dat werkt goed omdat onze mensen de organisatiecultuur én de kandidaat goed kennen.

Je draagt immers alleen iemand voor die je zelf erbij wilt hebben en van wie je denkt dat die past in de organisatie.”

SOCIAL MEDIA EN RECRUITERS De tweede succesfactor was werving via social media: “Het sleutelwoord daarin is snelheid. Je moet snel kunnen doorpakken en kandidaten niet twee weken laten wachten voordat je een terugkoppeling geeft. Wij hebben van nature al korte lijntjes bij elipsLife en dat hebben we bij recruitment ook toegepast”, zegt Rial Lisboa. “De derde pijler onder onze werving zijn externe wervingsbureaus. Als je samenwerkt met bedrijven die goed snappen wat voor bedrijf je bent en welke competenties je zoekt, dan helpt dat om snel de juiste mensen te vinden.”

12

LAATSTE GESPREK OP LOCATIE Deze drie elementen helpen om kandidaten in het vizier te krijgen, maar dan begint de sollicitatie pas echt. De persoonlijke noot is daarin bij elipsLife leidend, vertelt Rial Lisboa. “Op het moment dat een kandidaat bij ons in het wervingsproces zit, wordt hij tot en met de onboarding heel persoonlijk behandeld. Veel mensen die bij ons beginnen, voelen zich vanaf dag één welkom. Wij gaan met onze kandidaten hetzelfde om als met ons personeel en onze klanten. We reageren altijd binnen 24 uur en hebben ook via videobellen veel contact. Het laatste gesprek voeren we altijd op kantoor, zodat iemand weet in welke organisatie hij terechtkomt. Dat wordt gewaardeerd door de kandidaat, maar ook door de aannemende manager.”

ONBOARDING Met een grote toestroom aan nieuwe mensen blijft het bewaken van de bedrijfscultuur een uitdaging. Daarom is een goede onboarding ook zo belangrijk, zegt Rial Lisboa. “In de sollicitatiefase kijk je al of iemand binnen de organisatie past. Bij de onboarding krijgen nieuwe medewerkers vóór de eerste werkdag al documentatie over wat ze de eerste peri-

ode bij ons kunnen verwachten. Wij richten dat op de hele organisatie. We doen de onboarding ook met andere afdelingen. Nieuwe medewerkers vragen wij om de eerste drie maanden zoveel mogelijk naar kantoor te komen, zodat ze een goede start krijgen. Kandidaten geven aan – ook in coronatijd – dat ze er behoefte aan hebben om met hun vragen bij een collega terecht te kunnen, hoe ervaren ze misschien ook zijn. Op kantoor is er altijd iemand in de buurt om je op te vangen.”

Bij elipsLife is ook het fun-element in het oog gehouden de afgelopen periode. “We hebben bijvoorbeeld online pubquizzen en een online Sinterklaasfeest gehouden waarbij de Sint kinderen persoonlijk toespreekt. Het persoonlijke aspect zit in het DNA van elipsLife, bij alles wat we doen.”

Rial Lisboa zegt dat er ondanks de krappe arbeidsmarkt geen concessies worden gedaan bij het aannemen van nieuwe mensen. “Wij hebben altijd al gedacht in mogelijkheden. Als we naar kandidaten zoeken, zoeken we vooral naar competenties. Als je bepaalde trainingen niet hebt gevolgd of vaardigheden niet bezit, dan willen we wel in je investeren als je de juiste competenties hebt en bereid bent

mei | 2022

om die trainingen te volgen. Is er geen match, dan doen we geen aanbod. Dat is niet veranderd door de huidige arbeidsmarkt.”

EIGEN TALENT Intern vacatures opvullen staat bij elipsLife voorop. Dat zorgt ervoor dat er genoeg ontwikkelingskansen zijn voor nieuwe mensen. “Onze organisatie ontwikkelt zich en daardoor ontstaan nieuwe functies. Die vullen wij vaak intern in, dus mensen weten dat er bij ons ontwikkelingsmogelijkheden zijn. Tien jaar terug zaten we met vijftien mensen, nu zijn het er bijna honderd. De managementlagen die er in de loop der tijd bij zijn gekomen, bestaan bijna volledig uit eigen kweek.

Veel vacatures worden intern vervuld: eigen talent gaat voor, ook als er een even goede externe kandidaat is.”

WAYS OF WORKING 2.0 Sinds 1 april hanteert elipsLife Ways of Working 2.0. “De kern daarvan is dat wij aan onze medewerkers vragen om drie dagen in de week op kantoor te komen.

Zij mogen dan zelf beslissen wat ze de overige dagen doen. Een van de belangrijkste redenen waarom we dat doen, is de cultuur. De combinatie van het opnemen van veel nieuwe medewerkers absorberen en de afgelopen twee jaar veelal thuiswerken maakt dat we meer tijd in elkaar moeten investeren om elkaar goed te leren kennen en drempels te verlagen.

Een cultuur vereist dat je genoeg tijd hebt om elkaar te ontmoeten. Die zet je niet neer achter een laptop.”

De keuze of je mensen meer of minder thuis laat werken, heeft te maken met de cultuur die je voorstaat en het type orga-

nisatie dat je bent, zegt Rial Lisboa. “Wij zijn een ondernemend en innovatief bedrijf dat inspeelt op veranderingen in de markt. Dat lukt niet als je alleen achter een beeldscherm zit. Innovatie ontstaat doordat je elkaar in levenden lijve ontmoet en met elkaar praat. We zijn een internationaal bedrijf en de afgelopen weken hebben we hier steeds een groepje Zwitsers over de vloer gehad om weer in verbinding met elkaar te komen. We hebben weer voor een whiteboard gestaan en met elkaar gegeten en gelachen. Je merkt aan de Teams-gesprekken dat de sfeer daardoor verder verbetert.”

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met elipsLife.

13

INTERVIEW

‘Geluk is voor vijftig procent mindset’ Gelukkig zijn willen we allemaal. Maar wat is dat eigenlijk? Cabaretier Guido Weijers deed onderzoek naar geluk. Hij vertelt over gelukkige medewerkers, waarom je die moet willen en wat Nederlandse werkgevers kunnen leren van Bhutan.

Tekst Nicole Weidema Beeld Nikki Natzijl | Fotostudio Wick Natzijl Waarom moeten werkgevers het geluk van werknemers belangrijk vinden?

“Je zou het puur uit empathie kunnen doen. Gewoon omdat je graag wilt dat je medemens gelukkig is. Dat zou sowieso de hoofdrol moeten spelen. Een fijne bijkomstigheid is dat als je medewerkers gelukkiger zijn, je minder ziekteverzuim hebt en dat je mensen efficiënter werken en gewoon méér werken. Succesvolle mensen zijn niet per se gelukkiger, maar gelukkige mensen zijn wel succesvoller.”

De laatste jaren heeft de Chief Happiness Officer zijn opwachting gemaakt op de Nederlandse werkvloer. Is dat volgens jou een nuttige functie?

“Ja, want alles wat je aandacht geeft, groeit. Dus als je daar aandacht aan geeft, geloof ik ook echt dat werknemers gelukkiger worden. Maar ik denk dat veel van die Chief Happiness Officers denken: ‘We gaan de medewerkers gelukkiger maken, dus we gaan ze meer geld geven of we gaan ze een dag vrij geven.’ Maar voor mij begint het met de vraag: wat is geluk?”

De vraag stellen, is hem beantwoorden.

“Een paar jaar geleden ben ik erachter gekomen dat die vraag nooit werd beantwoord. Ik zag op Instagram iedereen ineens gelukscoach worden en iedereen gaf yogales, volgde 14

klankschaaltherapie, deed ademhalingsoefeningen of ging in een ijsbad zitten. En ik zag die hele trend ontstaan: ‘Doe dit, dan word je gelukkig!’ Maar ik kreeg geen antwoord op de vraag: wat ís dan gelukkig?

Het is hetzelfde als wanneer ik zeg: ‘Als ik je geld geef, word je rijk.’ Maar wat is dan rijk? Ben je met duizend euro rijk? Als je miljonair bent? Of ben je rijk als je vrij bent van zorgen? Sommige mensen zeggen: ‘Geluk is vrij zijn, vrij van angsten en verlangens en helemaal tevreden zijn in het nu.’

Maar ik word ook heel erg gelukkig van uitdagingen en dingen die ik eigenlijk niet durf. Ik word heel erg gelukkig van spanning en dingen die ik nog niet eerder heb gedaan. En dan bedoel ik niet mijn zolder stofzuigen, maar dingen waar een uitdaging in zit.”

Als onderdeel van jouw studie naar geluk ben je naar Bhutan gereisd. Wat fascineerde jou in dit land?

“Bhutan is het enige land ter wereld dat Bruto Nationaal Geluk meet, zoals wij kijken naar het Bruto Nationaal Product. Als onze economie groeit, dan is ons doel bereikt. Of in ieder geval dat van het kabinet. Terwijl ze in Bhutan letterlijk het geluk meten. Bij elke stap die ze zetten en bij elke beslissing die ze nemen, stellen ze zich de vraag: ‘Wordt onze bevolking hier gelukkiger van?’”

mei | 2022

15

INTERVIEW

Vind jij dat een werkgever zich diezelfde vraag kan en moet stellen als het gaat om de medewerkers?

“Als je inzoomt op jouw organisatie, moet dat zeker zo zijn. Want je bedrijf wordt daar productiever van. En ik snap natuurlijk ook wel dat er af en toe regels zijn om ervoor te zorgen dat alle kikkers in de emmer blijven. Maar dat neemt niet weg dat hoe gelukkiger je medewerkers zijn, hoe langer ze bij je blijven en hoe minder snel ze zich ziekmelden en hoe harder ze voor je lopen.”

Wat heb jij geleerd van de manier waarop het geluk in Bhutan wordt gemeten?

“Het is heel fascinerend, maar ik heb niet veel mee naar huis genomen dat je op Nederland kunt toepassen. Het is een heel mooi idee dat je alle beslissingen neemt bezien vanuit geluk. Maar het is in veel opzichten een beginnend land. Niet elk huis heeft daar elektriciteit. Dan kun je als regering dus zeggen: ‘We gaan elektriciteit aanleggen, want daar wordt onze bevolking gelukkiger van. En tegelijkertijd is dat beter voor onze economie.’ Het niveau waarop zij beslissingen nemen, is anders. Zij zijn bijvoorbeeld heel trots dat ze binnenkort waarschijnlijk hun eerste Starbucks openen. Terwijl ik zeg: doe dat niet.

‘Zelfs zoiets heftigs als de coronacrisis maakt ons niet ongelukkiger’ 16

Wat ik heel mooi vind, is dat een bepaald percentage van Bhutan altijd bos moet blijven. Een groene leefomgeving vinden zij belangrijk voor rust en gezondheid. Dus als een grote multinational iets wil bouwen, maar er is daar bos en er kan niet worden geschoven, dan is het antwoord nee. Dat maakt sommige beslissingen duidelijker. Als de bevolking er niet gelukkig van wordt, dan is het antwoord nee. Terwijl we hier in Nederland gaan kijken of de economie ervan groeit, en dan is het antwoord ja. Want dan worden mensen rijker en kunnen ze meer kopen. Maar geluk kun je niet kopen of verkopen.”

Hoe verklaar je het dat zo veel mensen zich zo druk maken over de vraag of ze wel gelukkig zijn?

“Het geeft wel aan dat we niet meer bezig zijn met de vraag hoe we overleven op deze wereld. We hoeven ons niet meer druk te maken of we wel te eten hebben en of we wel een dak boven ons hoofd hebben. We hoeven niet bang te zijn dat er elk moment een raket inslaat. Die luxe geeft ons de mogelijkheid na te denken over de vraag of we wel gelukkig zijn.”

Hoe zorg jij voor het geluk van de mensen die werken voor jouw theatervoorstellingen?

“In mijn branche werken we veel met zzp’ers. En die mensen zijn zzp’er geworden om een reden. Zij hebben behoefte aan vrijheid, willen niet te veel op hun vingers worden gekeken. Dat is natuurlijk deels projectie, want dat is ook hoe ik zelf het liefste werk. Ik denk dat ze van mij die vrijheid krijgen. Degene die voor mij de techniek doet bijvoorbeeld, werkt al zestien jaar bij mij. Daarvoor heb ik acht jaar een andere technicus gehad, die op een gegeven moment zelf zei dat hij liever wat minder wilde reizen en op één plek

mei | 2022

GUIDO WEIJERS Guido Weijers (44) studeerde vrijetijdsmanagement in Breda en kende nog voor hij in 2001 afstudeerde al groot succes als cabaretier. In 2000 won hij de publieksprijs op het Camerettenfestival. De daaropvolgende voorstelling bracht hem van Groningen tot Dubai. Er volgen nog vier theatertoernees en tien oudejaarsconferences. Sinds 2017 verzorgt Weijers ook een ander soort voorstelling: de masterclass Geluk. Hij benadert geluk op wetenschappelijke wijze. Aan de basis van de voorstelling liggen zelfstudie, masterclasses aan de Erasmus Universiteit en een reis naar Bhutan. Naast zijn theaterwerk zet Weijers zich in voor zijn Stichting Loens4Life. Opbrengsten daarvan komen volledig ten goede aan KWF Kankerbestrijding.

wilde werken. En toen zijn we op een goede manier uit elkaar gegaan.

Ik vind het fijn om loyaal aan mensen te zijn. In een situatie zoals de coronacrisis vind ik ook dat de sterkste schouders de zwaarste lasten moeten dragen. Dus als ik mensen dan kan helpen en extra klussen kan aannemen zodat mijn medewerkers ook inkomen hebben, dan zeg ik ja tegen dingen waar ik normaal gesproken ook nee tegen zou hebben kunnen zeggen.”

Wie gelukkig is in tijden van crisis, voelt zich tegelijkertijd vaak schuldig. Bijvoorbeeld omdat jij gelukkig bent terwijl er elders oorlog is. Of op kleinere schaal, het survivors guilt omdat jij je baan nog hebt, terwijl je collega is ontslagen. Is dat volgens jou terecht?

“Je moet je sowieso nooit schuldig voelen over je eigen geluk of ongeluk, al gebeurt dat wel vaak. Je kunt het ene gevoel niet vervangen door het andere.

Ik heb als kind ooit staan te balen omdat ik moest helpen met de afwas. Ondertussen kwam er een telefoontje dat het onderbeen van mijn oma moest worden afgezet omdat ze kanker had. Moet je het jezelf dan kwalijk nemen dat je aan het balen was over zoiets als de afwas? Dat is ook gewoon iets wat je op dat moment beleeft. Natuurlijk is het ene erger dan het andere, maar leg dat maar eens uit aan je zoon van wie het vriendinnetje het net heeft uitgemaakt.

Voor hem is dat op dat moment het ergste van de wereld. Iedereen draagt zijn eigen geluk of ongeluk met zich mee.

De beste cabaretprogramma’s worden geschreven in tijden van crisis. Op het moment dat er het meeste aan de hand is, is de humor vaak op zijn best. Geluk is

een overlevingsmechanisme. Het houdt je op de been.

En het is ook een automatisme. Het heeft geen zin om 24 uur per dag sip te zijn.”

Iedereen draagt zijn eigen geluk, maar is geluk ook maakbaar?

“Stel, jij geeft jezelf een acht voor geluk en ik geef mezelf een negen. Dat ene punt verschil wordt maar voor tien procent bepaald door je omstandigheden. Drie jaar geleden stond ik in de theaters met de masterclass geluk en nu net na de coronacrisis weer. De cijfers die mensen zichzelf geven tijdens het college, zijn grotendeels gelijk. Zelfs zoiets heftigs als de coronacrisis maakt ons niet ongelukkiger.

36 tot 40 procent is genetisch bepaald: sommige mensen hebben meer aanleg voor depressiviteit en anderen zijn positiever. En de overige 50 procent heeft te maken met mindset. Eigenlijk is dat de enige beïnvloedbare factor. Je kunt jezelf trainen om gelukkiger te zijn. Dat kan simpelweg door een dankbaarheidsdagboek bij te houden of door mensen aan te spreken die je niet kent om jezelf uit je comfortzone te duwen.

Er zijn allerlei technieken en trucjes voor.”

Jij hebt een wetenschappelijke studie gedaan naar geluk. Kun je wat je hebt geleerd samenvatten in één definitie?

“Ik heb de theorie van Aristoteles in een quote samengevat. En dat is: geluk is de ultieme balans tussen plezier, tevredenheid en zingeving. Ik gebruik dat als de meetlat. Heb ik genoeg dingen waarvan ik geniet? Heb ik mijn shit op orde in mijn leven? En is wat ik doe ook nog een beetje nuttig? Als je die drie dingen in balans hebt, dan is je kans op geluk veel groter.”

17

THEMA: DUURZAME INZETBAARHEID

9 TIPS VOOR EEN GOED VITALITEITSPROGRAMMA

Hoe houd je medewerkers fit en vitaal?

Medewerkers moeten langer doorwerken. Tegelijk vernieuwen organisaties zich, zodat medewerkers flexibel moeten zijn en moeten kunnen omgaan met veranderingen.

Daarvoor is het essentieel dat mensen goed in hun vel zitten. Maar hoe pak je dit aan?

Tekst Sander van der Meijs

18

mei | 2022

Investeer in de gezondheid, betrokkenheid en de ontwikkeling van je medewerkers, want dat zorgt voor meer werkplezier, minder ziekteverzuim en hogere productiviteit. Dat dachten ze bij ziekenhuis Tergooi en daarom startten ze een vitaliteitsprogramma, waarmee ze structureel aandacht schenken aan de fysieke en mentale gezondheid van de medewerkers.

Het programma Fit in Tergooi bevat maar liefst twaalf onderdelen, waaraan medewerkers kunnen meedoen. Wat direct opvalt aan het programma is dat het aanbod heel breed is. Er is voor ieder wat wils. Zo zijn er workshops over Overgang, Voeding & Leefstijl en Chi Running. Daarnaast zijn er voetmassages en stoelmassages. Er zijn gesprekken, een online workout, een Mindful Walk en een werkplekonderzoek.

HR-adviseurs Jenneke Stam en Hester de Beijer werken er al vanaf het begin aan mee. Ze geven 9 tips voor HR-professionals die ook een vitaliteitsprogramma willen starten.

Tip 1: begin gewoon, maar houd het eerst klein “We zagen in ons medewerkersonderzoek dat er allerlei vragen waren over duurzame inzetbaarheid en vitaliteit”, vertelt Jenneke. “We hadden voor die tijd al een mooi beleidsstuk geschreven, maar echt praktisch was dat niet. Toen zijn we maar gewoon begonnen.” Hester vult aan: “Niet te veel beleidsstukken afwachten, gewoon doen. Houd het in het begin klein en laagdrempelig, dan kun je het later uitbouwen.”

Bij Tergooi zijn ze ooit begonnen met een sugar break challenge. Hester: “Daarvoor hadden we een app met tips en de keuken

verstrekte gezonde maaltijden. Ook kon je speeddaten met diëtisten.” Daarna zijn ze ook workshops gaan aanbieden. “Toen één van de bestuurders onze workshop ‘Omgaan met stress’ bezocht, wisten we dat het een succes was.”

Tip 2: geef het programma een naam De tweede tip die de twee HR-adviseurs geven, is dat je programma herkenbaar moet zijn. Dus geef het een naam. Zo zet je al je activiteiten voor duurzame inzetbaarheid onder één noemer waar je medewerkers over kunnen praten met elkaar.

Zonder naam is de mond-tot-mondreclame beduidend minder effectief, denken de twee HR-adviseurs.

Daarnaast kun je onder die naam een intranetpagina opzetten. “Wij zorgen op die intranetpagina elke week voor content, anders verlies je volgers. We hebben bijvoorbeeld gezonde recepten, maar ook informatie over workshops, over yoga, over ademhaling. Houd het wel gevarieerd, want je wilt niet dat het een uitwisselpagina voor recepten wordt.”

Tip 3: onderzoek de behoefte Het is belangrijk dat het programma aansluit bij de behoefte van de medewerkers.

“Je kunt allereerst kijken naar het medewerkersonderzoek, maar ook naar de risico-inventarisatie. Daar komen dingen uit.

Bij ons kwam eruit dat er nachtdiensten worden gedraaid en dat mensen niet goed weten wat ze tijdens die dienst moeten

eten. Er werd bijvoorbeeld veel koffie gedronken en pizza gegeten. Dat is precies wat je niet moet doen. Daar hebben we dus workshops over gegeven.”

“Zet verder de vraag uit waar de behoefte ligt”, zegt Hester. “We krijgen nu van verschillende kanten de vraag of we ‘iceman’ Wim Hof niet kunnen vragen. Dat is te duur voor ons, maar het is wel weer iets om over na te denken.”

Tip 4: gebruik de kennis van je verzekeraar “We zijn eigenrisicodrager voor als mensen arbeidsongeschikt worden. En daar zijn we voor verzekerd, dus voor de verzekeraar is het ook van belang dat onze medewerkers vitaal blijven.” Verzekeraars willen graag meedenken en ze kunnen ook aangeven wat de trends zijn. “Gebruik die kennis!”

Het idee van de workshop over de overgang kwam bijvoorbeeld van de verzekeraar. “Daar werd wat lacherig over gedaan toen hij werd aangekondigd”, vertelt Hester. “Maar de zaal zat wel stampvol.” Naast de verzekeraar kun je ook gebruik maken van de kennis van de bedrijfsartsen. Ook die signaleren trends over bijvoorbeeld burn-outs en stress.

Tip 5: bied je activiteiten actief aan Je kunt allerlei activiteiten organiseren voor medewerkers, maar als ze er geen gebruik van maken is het allemaal voor niets. Mensen moeten dus bekend zijn met

‘Zonder wekelijkse content op intranet verlies je volgers’ 19

THEMA: DUURZAME INZETBAARHEID

Als één iemand naar de stoelmassage is geweest, wil de rest ook. wat er gebeurt en ze moeten er laagdrempelig heen kunnen. “Benoem het allereerst bij de introductie als iemand voor het eerst komt werken“, zegt Hester. “Blijf vervolgens herhalen dat het programma er is. Herhalen, herhalen, herhalen.”

Zo wordt de kans groter dat mensen zich toch een keer aanmelden, en dan gaat de mond-tot-mondreclame werken. “We hebben wel gehad dat ineens een hele afdeling naar de stoelmassage kwam”, vertelt Jenneke. “Dan was er één geweest en wilde de rest ook.”

Tip 6: betrek de leidinggevenden erbij “Het is heel moeilijk om te meten wat het effect is van wat we doen”, stelt Jenneke.

“Je kunt kijken naar het werkplezier, of naar het verzuimcijfer. Maar dat is gevaarlijk. Ons doel is gewoon dat medewerkers gebruik maken van het programma. Daar hebben we de leidinggevenden ook voor nodig.”

Het moet normaler worden om met je leidinggevenden over je vitaliteit te spreken.

“Een mooi voorbeeld daarvan was een medewerker die voor honderd procent ziek was, maar ze deed wel mee aan de workshop hardlopen”, vertelt Hester. “Ze had

20

met haar leidinggevende overlegd en die had gezegd dat het een goed idee was. In plaats van te vragen wanneer ze weer aan het werk kon, vroeg ze wat kon helpen bij het herstel. Die openheid krijg je als je de leidinggevenden erbij betrekt en als die er achter staat wat je doet.”

Tip 7: benut talenten van je medewerkers “Natuurlijk zitten wij wat dit betreft als ziekenhuis in een luxepositie, want we hebben veel mensen die iets kunnen op dit gebied”, zegt Jenneke. “Maar het kan altijd zijn dat er mensen zijn die iets kunnen en willen betekenen voor het programma.” Tergooi heeft natuurlijk diëtisten in dienst, die ook kunnen worden ingezet voor medewerkers. Maar er is ook iemand die zich vrijwillig verdiept in pensioenen en de pensioengesprekken voert.

“Dat is een drukbezocht gesprek, dat gewoon door iemand van ons wordt gevoerd”, zegt Hester.

Voor de andere workshops probeert Tergooi zoveel mogelijk lokale ondernemers in te huren. “De stoelmasseur komt op de fiets naar ons toe met zijn stoel. Daarnaast heeft je verzekeraar ongetwijfeld tips voor partners.”

Tip 8: speel in op de actualiteit Soms moet je inspelen op wat er op je afkomt, zoals corona”, zegt Hester. “We hebben direct het programma aangepast en we zijn online gegaan. De thuiswerkers ontwikkelden klachten doordat ze verkeerd en te veel zaten. Toen hebben we het werkplekonderzoek geïntroduceerd.

Daarbij kun je een filmpje maken van je werkplek, en dan krijg je tips. Het leuke daarbij is dat die heel praktisch zijn en je gebruik laten maken van wat er al aanwezig is op je werkplek.”

Ook is bijvoorbeeld de Mindful Walk geïntroduceerd. Daarop kun je inloggen en dan met een oortelefoontje een half uur gaan wandelen. Hetzelfde kun je doen met het half uurtje rekken en strekken.

Tip 9: evalueer regelmatig De laatste tip van de twee HR-adviseurs sluit naadloos aan op de vorige. Kijk altijd goed of je programma nog aansluit op de vraag van de medewerkers. Je programma is nooit af en altijd in ontwikkeling. Houd daarbij rekening met zowel de mentale als de fysieke fitheid van je medewerkers en probeer alle groepen zo goed mogelijk in beeld te houden. Zo houd je je eigen programma fit en vitaal.

) ) ) ) ) ) ) ) ) ) &) ) ) ) %) ) ) ) %) ) ) ) ) &) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ( &) ) ) ) ) &) ) ) ) ) ) ) ) ) &) ) ) ) )!$#") ) % ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) &) ') ) ) ) ) ) ) ) ) &

EXPERT

STRATEGISCH VERZUIMMANAGEMENT

Stoplichtmodel is een goede leidraad Het ziekteverzuim is in Nederland historisch hoog en de arbeidsmarkt is ook nog eens krapper dan ooit. Als werkgever je verzuim terugdringen is daarom zeker nu belangrijk.

Dan helpt het als je weet wanneer je wat moet doen. Het stoplichtmodel is daarvoor een goede leidraad.

Tekst Daniël Rijnbeek

0

ndanks de krapte op de arbeidsmarkt moeten organisaties ook blijven investeren in het binden en boeien van bestaande medewerkers.

Vergeet niet om ook hen aandacht te geven en zuinig te zijn op je mensen. Het mes snijdt dan aan twee kanten: tevreden medewerkers verzuimen minder en maken je aantrekkelijker voor nieuw talent.

VIER NIVEAUS VAN VERZUIM Aan de hand van je verzuimcijfers kun je ontdekken waar de pijn in je verzuimbeleid zit en daar actie op ondernemen. Het stoplichtmodel geeft daar inzicht in. Dat model onderscheidt vier niveaus van verzuim: onder de 2,5%, (wit) tot 4,5% (groen), tot 7% (oranje) en boven de 7% (rood). Aan

22

elk niveau is een actie gekoppeld waarmee je als eerste aan de slag kunt. Als jouw organisatie onder de 2,5% verzuim zit, is dat normaal. Dan zit je in de witte zone en hoef je geen extra actie te ondernemen om de verzuimcijfers te beperken.

GROENE ZONE: CULTUUR EN MANAGEMENT In de praktijk blijkt dat verzuim boven de 2,5% vaak te maken heeft met de cultuur en de managementstijl van een organisatie. Behalve aandacht geven aan het verzuim, is het in deze ‘groene zone’ belangrijk om ook te kijken naar de medewerkers die er wel zijn: 94% is wél aanwezig en verdient dus aandacht. Een verzuimende medewerker kost per week vier uur aan begeleiding en regelwerk. Aan iemand die niet verzuimt, besteden we nog niet eens één uur per week. Dus voer dat goede gesprek, maar pak meteen door en zorg dat de werknemer verantwoordelijkheid neemt voor zijn eigen inzetbaarheid: vraag wat iemand bijdraagt om de werkgever blij te maken en wat zijn bijdrage is aan de afdeling.

Eigen verantwoordelijkheid geven vergroot de medewerkerstevredenheid en verlaagt het verzuim. Bovendien vergroot het de kans dat mensen blijven. Een werk-

nemer die gemiddeld tevreden is, zal voor 10% meer salaris overstappen naar een ander. Maar iemand die het bij jou écht naar zijn zin heeft, zal zelfs voor een loonsverhoging van 30% niet bij je weggaan.

ORANJE: FOCUS OP NALEVING Zit je verzuim tussen de 4,5% en 7%, dan is er een grote kans dat jouw organisatie een probleem heeft met protocollen en processen en het naleven ervan. Ga eens na hoe vaak het voorkomt dat iemand met griep drie weken uit de running is. Bel zo iemand eens en vraag wat er aan de hand is. En laat je toe dat mensen zich via WhatsApp ziekmelden, dan gaat het geheid fout. Er zijn ook bedrijven waar medewerkers zich op directieniveau telefonisch moeten ziekmelden. Dat werkt zeer drempelverhogend. Er wordt vervolgens een fruitmand besteld waarmee de leidinggevende ’s middags langs de zieke gaat om beterschap te wensen. Dát is persoonlijke aandacht.

Vraag je af of je het verzuimbeleid wel duidelijk maakt aan de medewerkers.

Weten die wat er van ze wordt verwacht?

Staat verzuim elke twee weken op de vergaderagenda of is het alleen een cijfer in het jaarverslag?

mei | 2022

ROOD: NÚ ACTIE! Een verzuimpercentage boven de 7% vereist direct actie. Het functioneren van de organisatie komt dan in gevaar. Dergelijke percentages zien we bijvoorbeeld in de zorg, door externe factoren als corona en het personeelstekort. De werkdruk wordt groot, het verzuim loopt op: er is sprake van een vicieuze cirkel. Neem dan de organisatie onder de loep. Is er genoeg aandacht voor de mensen en inventariseer je wel wat zij nodig hebben?

Werkgevers zijn in deze markt bereid om bijna iedereen aan te nemen, maar wees daar voorzichtig mee. Heb je al een hoog verzuim en ben je ook nog eens niet kritisch op wie je aanneemt, dan heeft dat impact op de betrokkenheid van je bestaande personeel. De werkdruk gaat oplopen als mensen na korte tijd weer vertrekken en je vaste kern gaat zich ook oriënteren op een andere baan. De andere kant is: nee zeggen tegen werk en accepteren dat je misschien even pas op de plaats moet maken. Anders haal je mensen binnen die het tegenovergestelde opleveren van wat je beoogt.

VAN BORE OUT NAAR PLAYFUL WORK Experimenteer ook met interventies die de betrokkenheid van werknemers vergroten. Repeterend werk zorgt bijvoorbeeld vaak voor een ‘bore out’. Hun motivatie en betrokkenheid neemt snel af en het verzuim is bij deze mensen hoger dan gemiddeld. Wat kan helpen is, om ‘playful work’ te introduceren: gedrag waarbij de medewerker iets onverwachts toevoegt aan het werk. Laatst hadden treinconducteurs bijvoorbeeld bedacht om het openen van de treincoupé en het ‘goedemorgen’ zeggen te blijven herhalen totdat reizigers reageerden. Want een conducteur krijgt bijna nooit een reactie op zijn begroeting. Daarmee prikkel je de klant, maar maak je tegelijk het repeterende werk een stuk leuker.

maatregelen nemen. Zie je dat het wat minder gaat met iemand, stuur hem of haar dan eens preventief naar de arboarts. Dat voorkomt grotere problemen op de lange termijn. En maak gebruik van de dienstverleners om je heen, zodat je niet alles zelf hoeft te doen. Uit onderzoek blijkt dat mkb-bedrijven regelmatig vergeten om verzuim te claimen bij de verzuimverzekeraar. Daarom is het goed om ‘een rode knop’ te hebben: een telefoonnummer dat je kunt bellen als er een verzuimmelding is, zodat problemen worden voorkomen. Dan ontstaat er synergie en versterken de dienstverleners elkaar.

Daniël Rijnbeek specialist Employee Benefits VlC & Partners

KLEINERE BEDRIJVEN In kleine organisaties is de betrokkenheid van mensen zo groot, dat ze vaak te lang doorgaan en daardoor veel langer verzuimen. Als dga moet je door gesprekken met mensen inzichten krijgen en gepaste

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met VLC & Partners.

23

THEMA: DUURZAME INZETBAARHEID

DUURZAME INZETBAARHEID BESPREKEN IN FIT-GESPREKKEN

Gezond en financieel FIT naar pensioen Werkgeluk en duurzame inzetbaarheid zijn actueler dan ooit. Maar hoe zorg je er nu voor dat medewerkers fit de eindstreep halen? Bespreek deze thema’s in een FIT-gesprek en ruil afvinklijstjes in voor vragen.

Tekst Jacco van den Berg en Stefan van Santen

24

mei | 2022

In fysiek en mentaal zware beroepen kan het ziekteverzuim bij oudere, zelden klagende medewerkers van de ene op de andere dag stijgen. Zij beschikken over de vereiste kennis en ervaring, zijn uit het goede hout gesneden, maar kunnen het werktempo niet altijd meer bijbenen. Bekend zijn de voorbeelden van stratenmakers die op hun vijftigste ‘op zijn’ omdat hun knieën niet meer werken. Hoe nu deze trouwe, loyale en capabele medewerkers fit de eindstreep laten halen?

uitgevoerd zijn renderende investeringen, zo leert onderzoek. Namelijk, focus op sterke punten, autonomie, het aanboren van energiebronnen, waardevol werk en een prettige werkplek dragen, zeker in combinatie met elkaar, op een positieve wijze bij aan de betrokkenheid, motivatie, vitaliteit en het werkplezier van medewerkers. In het verlengde hiervan leidt dit alles tot betere kwaliteit, hogere productie, minder ziekteverzuim en minder verloop.

Duurzame inzetbaarheid Met het klimmen der jaren neemt de fysieke en mentale belastbaarheid van medewerkers af en dat kan tot ziekteverzuim leiden. Onderzoeken wijzen uit dat medewerkers die zich naar het eind van de dag of week slepen, daar ’s nachts of in het weekend onvoldoende van herstellen. Dit leidt tot kort verzuim van de medewerker die minimaal een dag moet bijtanken. De praktijk leert dat frequent kort verzuim vaak de opmaat is voor langdurig verzuim.

FIT-gesprekken Onderzoek wijst ook uit dat medewerkers die in hun kracht worden gezet het langer en met meer plezier volhouden. Nu de Nederlandse beroepsbevolking vergrijst en mensen tot hun 67ste moeten doorwerken, zijn thema’s als vitaliteit, duurzame inzetbaarheid en werkgeluk actueler dan ooit. Deze onderwerpen kunnen worden besproken in zogenoemde FIT-gesprekken. De letters in FIT staan voor Functioneren, Inzetbaarheid en Toekomst/Talent.

Kenmerkend voor het FIT-gesprek is dat allerlei traditionele afvinklijstjes plaats maken voor vragen. Vragen die een dialoog op gang brengen over prestaties, autonomie, werkgeluk en ontwikkeling. FITgesprekken voeren, mits oprecht en goed

Het voeren van individuele gesprekken, onder welke naam dan ook, is geen doel op zich maar heeft als doel het vergroten en verlengen van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Hieronder een definitie van duurzame inzetbaarheid:

Duurzame inzetbaarheid betekent dat medewerkers in hun werkzame leven continu over de mogelijkheden en voorwaarden beschikken om in hun huidige en toekomstige functie gezond, in goed welzijn en tot ieders tevredenheid goed te (blijven) functioneren. En wel in een werkomgeving die hen hiertoe in staat stelt, en met de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten.

Duurzame inzetbaarheidsbeleid is dus gericht op het bevorderen van de inzetbaarheid van medewerkers gedurende de hele loopbaan. Was er eerst vooral met seniorenbeleid alleen aandacht voor de oudere medewerkers, tegenwoordig richt het beleid zich op alle medewerkers, ongeacht leeftijd.

Verschillende doelen Dit past in een bredere trend. Steeds meer organisaties ruilen de ouderen-(ontzie) regelingen in voor meer algemene regelingen die gericht zijn op duurzame inzet-

baarheid. Hierbij wordt steeds meer maatwerk toegepast. Behoeftes, wensen en eisen rondom arbeid zijn immers niet constant en veranderen per persoon. FIT-gesprekken kunnen dan ook verschillende doelen hebben.

Zo ligt in het FIT-gesprek met een schoolverlater het accent op zijn toekomst en worden afspraken gemaakt over zijn persoonlijke en professionele ontwikkeling.

Deze youngster wil kennis opdoen en uitgedaagd worden. Met zijn of haar collega kan het accent op duurzame inzetbaarheid liggen. Dat is bijvoorbeeld de medewerker die zich naar het einde van de dag/week sleept. Om de balans tussen werkbelasting en belastbaarheid weer in evenwicht te krijgen, kunnen afspraken worden gemaakt om fysiek minder zware werkzaamheden te gaan verrichten. Voor een medewerker met kleine kinderen is een juiste balans tussen werk- en privé een wens (misschien wel een eis) en voor een oudere medewerkers in de ploegendienst is een juiste balans tussen werkbelasting en belastbaarheid van belang.

Financiële problemen Reken er ook op dat medewerkers minder scherp zijn als ze financiële zorgen hebben. Ze kunnen zich zelfs ziekmelden als gevolg van hun penibele financiële privésituatie. Onderzoek toont aan dat maar liefst 62% van de medewerkers hiermee te maken krijgt en één op de zes ziekmeldingen heeft indirect te maken met zorgen over de financiën. De stress die hierdoor wordt veroorzaakt kan resulteren in zowel lichamelijke als fysieke klachten.

Veel organisaties zijn van mening dat medewerkers hun financiële problemen zelf moeten oplossen en voor een groot deel is dat natuurlijk ook zo. Maar hoe te handelen

25

THEMA: DUURZAME INZETBAARHEID

als zij daar niet in slagen? Weet dat een zieke medewerker de werkgever geld kost, een ziekmelding al snel 250 tot 400 euro per dag. Dit heeft niet alleen te maken met verzuim. Medewerkers met financiële problemen zijn bewezen 20% minder productief voor de organisatie. Verder worden vaak de kosten voor HR vergeten, denk aan het uitvoeren van de diverse loonbeslagen in de administratie. Een goed gesprek met medewerkers over hun financiële sores is dan ook vaak een renderende investering.

Aan de zijlijn toekijken is voor de werkgever eigenlijk geen optie.

Remotie Tot slot is het noodzakelijk om een gesprek te voeren met medewerkers die fysiek en mentaal op hun laatste benen lopen. Het is dan zaak dat ze opnieuw een juiste balans tussen werkbelasting en belastbaarheid krijgen. Zo’n gesprek kan leiden tot het doen van minder fysiek zware

INSTRUMENTEN Er zijn verschillende instrumenten die medewerkers ondersteunen in hun wik-en-weegproces om minder te gaan werken en/of eerder te stoppen. Vaak kiezen organisaties ervoor om een derde ‘deze sommen’ te laten maken. Dit is geen brevet van onvermogen richting HR, zeker niet, maar dit komt voort uit de behoefte van medewerkers aan een meer onafhankelijk onderzoek en advies. Denk aan: • generatieregeling • verlofspaarregeling • Regeling Vervroegd Uittreden • Vroegpensioen-onderzoek • financieel pensioeninzicht • financieel inzicht voor alle medewerkers • Pensioenworkshops

26

werkzaamheden, verandering van functie en of een stapje terug.

weloverwogen zulke beslissingen over hun eigen duurzame inzetbaarheid nemen.

Strikt genomen is zo’n stapje terug een demotie. Maar als we het bekijken vanuit iemands levensloop, dan is het niet alleen maar negatief. Waarom in het spitsuur van je leven niet even een pas op de plaats maken? Waarom niet aan het eind van je loopbaan langzaam afbouwen in plaats van in één keer van alles naar niets te gaan? In sommige organisaties is het woord remotie gemeengoed. Als daar iemand een stap omlaag doet, is dat een stap vooruit. De persoon in kwestie ervaart meer levenskwaliteit, minder zorgen, et cetera en krijgt binnen de organisatie een podium om dat aan de collega´s mede te delen.

Promotie of remotie, stijgen of dalen, het is maar hoe je dat bekijkt.

Maatwerk

Financieel een stapje terug?

Een remotie leidt ook tot minder salaris en dat is vaak voor medewerkers reden om toch maar door te blijven werken, met allerlei ongewenste gevolgen voor zowel de organisatie als de medewerker zelf.

Maar is hun keuze gebaseerd op een goed financieel onderzoek, of is hun angst voor het onbekende de reden om te blijven zitten waar ze zitten? Vaak is het laatste het geval.

Voor steeds meer organisaties reden om hun medewerkers een zogenoemd Financieel Assessment of een Financiële checkup aan te bieden. Met een financieel specialist worden de financiën op rijtje gezet en op basis daarvan kunnen allerlei afspraken gemaakt worden over de inzetbaarheid. In het voorbeeld van de medewerker die op zijn laatste benen loopt, kan drie of vier dagen werken (woensdag en/of vrijdag vrij) voldoende zijn om tot zijn 67ste met plezier te blijven werken. Maar dat moet natuurlijk wel financieel door- en uitgerekend worden. Met een financiële check-up kunnen medewerkers meer doordacht en

In gesprekken bespreken medewerkers en leidinggevenden waar zij behoefte aan hebben, maatwerk dus. De leeftijd van een medewerker is hierbij, zoals gezegd, geen leidende factor, want ook binnen generaties zijn er grote situationele verschillen, behoeftes en wensen. In deze gesprekken gaat het er dan ook om dat er een juiste fit/match is en blijft tussen de wensen en behoeften die medewerkers aan hun werkzame leven stellen en de eisen en wensen aan het functioneren van medewerkers van de leidinggevende, de organisatie.

Omdat deze wensen, eisen en behoeften continu veranderen, wordt in continue dialogen de vinger aan de pols gehouden en worden, indien nodig, afspraken gemaakt. Afspraken die ertoe leiden dat iedere medewerker goed (blijft) functioneren en zich met plezier duurzaam ontwikkelt.

Jacco van den Berg is oprichter Van den Berg Training & Advies. Hij is auteur van de boeken Het Prestatiemenu en Het GROTE gesprekkenboek en assessor op de Hogeschool Rotterdam.

Stefan van Santen is sinds 2019 mede-eigenaar van familiebedrijf Gezond naar Pensioen B.V. Heeft ervaring opgedaan bij tal van grote organisaties zoals Achmea, DE, Capgemini en Interpolis. Jacco en Stefan maken deel uit van het ACE HR-Collectief, een netwerk voor HRprofessionals.

|

ARBEIDSRECHT DS SR RECH CHT

2022

- - ( !! - - -% -% " - !- *- - # "&-$ " -$ " *- "- - "- - - "-" -" " - # !" -!"# )- " )-$ " )-" !) $ ' - - " ! !*- !"- - - "-" -" "- " - - " -$ - *- "- "% - - # ! -$ )" -" "-$ # " - -( $ )- # ! # " )- !"!) - " -$ -$ - -" ' -" !*

EXPERT

AANDACHT VERLEGGEN NAAR VROEGTIJDIG SIGNALEREN EN PREVENTIE

Waarom werken aan vitaliteit loont Een verstoorde balans tussen belasting en belastbaarheid ligt ten grondslag aan veel ziekteverzuim. De aanpak is er vaak op gericht om die balans achteraf, als het verzuim een feit is, te herstellen. Maar er is meer winst te boeken aan de voorkant, door versterking van de vitaliteit. Wat kan met name de direct leidinggevende doen om ervoor te zorgen dat medewerkers goed in hun vel zitten?

Tekst Richard van der Kamp

I

n lijn met het wettelijke kader (de Wet verbetering poortwachter) is de aanpak van ziekteverzuim in Nederland traditioneel sterk gericht op verzuim dat zich al heeft voorgedaan. De verzuimmelding is het startpunt van de aanpak. Echter, re-integratie is een intensief traject, voor zowel werknemer als werkgever. Het besef groeit dat voorkomen van ziekteverzuim effectiever is dan genezen. Steeds meer HR-professionals verleggen hun aandacht naar vroegtijdig signaleren en preventie. Daar zijn goede redenen voor.

1. Langer doorwerken De nieuwe Wet Toekomst Pensioenen voorziet in een stijging van de pensioenleeftijd naar 67 jaar in 2024. Die leeftijd zal in 2040 naar verwachting op 69 zijn aangekomen. Bij een gemiddeld ouder personeelsbestand neemt het verzuimrisico toe. Tenzij je werk maakt van duurzame inzetbaarheid van mensen.

2. Steeds minder werkenden tegenover niet-werkenden In 1985 stonden er 20 niet-werkenden (zoals gepensioneerden) tegenover een groep van 100 werkenden. Die verhou-

28

ding is inmiddels 38 versus 100 en zal in 2035 uitkomen op 50 tegenover 100.

De druk op de werkenden wordt daardoor groter. Zij die kunnen werken, moeten dus ook werken.

3. Ziekteverzuim is voor 46% werkgerelateerd We spreken van ziekteverzuim als iemand zich om medische redenen afmeldt voor werk, bijvoorbeeld vanwege een griepvirus of een gebroken been. Veel verzuim wordt echter veroorzaakt door mentale problemen.

Daarvan is 46% werkgerelateerd.

Investeren in de veerkracht van mensen loont

DE NIEUWE HR-HYPE: AMPLITIE De aandacht verleggen van het oplossen van problemen en alle negatieve emoties daaromheen naar het stimuleren van het welbevinden van medewerkers wordt meer en meer gemeengoed binnen HR. Deze trend wordt aangeduid met de term ‘amplitie’, afgeleid van het Latijnse woord amplio. Dat woord maakt nog steeds onderdeel uit van de Latijnse talen Spaans (ampliar = vergroten) en Italiaans (ampliare = uitbreiden). In de context

van de werkomgeving staat amplitie voor het versterken van het welbevinden van mensen en daarmee de veerkracht en het functioneren van medewerkers.

VITALITEITSMETER Om de veerkracht te kunnen vergroten, is het belangrijk om te weten waar je staat.

Om die reden ontwikkelde het RIVM, in samenwerking met TNO, al in 2013 de Nederlandse Vitaliteitsmeter. Dit is een bruikbaar instrument om de vitaliteit in een organisatie te meten en te volgen.

Drie kerndimensies staan hierin centraal: energie, motivatie en veerkracht. Ze beinvloeden elkaar: versterking van het ene deelgebied heeft een positief effect op de andere; vice versa geldt dat evenzeer.

Verhoging van scores op één of meer deelgebieden gaat hand-in-hand met lagere verzuimcijfers. Het maakt medewerkers enthousiaster en creatiever en minder geneigd tot het omzien naar een andere werkomgeving. Een niet onbelangrijk gegeven in de huidige arbeidsmarkt: volgens recent onderzoek van Randstad (onder 35.000 werknemers wereldwijd) staat namelijk 70% van alle werknemers open voor een nieuwe baan.

mei | 2022

ENERGIE, MOTIVATIE, VEERKRACHT Een vraag waar organisaties mee worstelen, is hoe ze aan de slag kunnen gaan met de deelgebieden van vitaliteit. Ter inspiratie drie tips per deelgebied.

Energie 1. Plan één-op-één-gesprekken in de vorm van een wandeling buiten 2. Benoem één dag in de week tot trapdag; die dag is de lift niet in gebruik 3. Bied gezonde voeding, zoals noten en fruit Motivatie 1. Spreek waardering uit richting medewerkers. Uit onderzoek blijkt dat een compliment van de direct leidinggevende als extra waardevol wordt ervaren.

2. Sociale motivatie. Een collega helpen geeft een nog beter gevoel dan het eigen werk doen. Dit maakt twee mensen blij en het versterkt de teamgeest.

3. Geef medewerkers periodiek een leuke ervaring cadeau die specifiek past bij hun individu. Dit hoeft niets met het werk te maken te hebben. Door zulke activiteiten met het team te delen, leren collega’s elkaar beter kennen.

Veerkracht 1. Bied ruimte voor persoonlijke ontwikkeling, door opleidingen te stimuleren.

2. Toon als leidinggevende kwetsbaarheid. Erken als iets niet is gelopen zoals gepland. Een cultuur waarin fouten gemaakt mogen worden, zorgt voor meer innovatie en succes.

3. Stimuleer herstelmomenten, zoals een werkdag eerder naar huis of een weekje vakantie.

ROL LEIDINGGEVENDE Op alle drie de deelgebieden heeft de direct leidinggevende het meest invloed.

Een arbeidsconflict is een veel voorkomende oorzaak van verzuim en niet zelden speelt de direct leidinggevende daarin een voorname rol. Het is een gegeven: mensen verlaten niet hun baan maar hun manager.

Wat kan de leidinggevende zoal doen om ervoor te zorgen dat medewerkers goed in hun vel zitten?

De basis ligt in het besef dat de coachende rol minstens zo belangrijk is als zorgen dat het werk wordt gedaan. Onderdeel van die coaching is het creëren van een cultuur waar ruimte is voor eigen initiatief, persoonlijke ontwikkeling, humor en ontspan-

ning. Zo is bijvoorbeeld vrijwilligerswerk onder werktijd in opkomst. Werknemers zetten zich daarbij voor een aantal arbeidsuren per week in voor een goed doel.

Coaching moet met name gericht zijn op het in de gaten houden van het individu.

Door regelmatig één-op-één-gesprekken te voeren over meer dan alleen het werk, kan de leidinggevende vroegtijdig signalen van een verstoorde balans opvangen. De manager moet mede waken over de gezonde balans tussen werk en privé. Dat levert de organisatie op lange termijn veel meer rendement op. Werknemers die goed in hun vel zitten, leveren vaak veel meer dan wat er van ze wordt gevraagd.

Richard van der Kamp productmarketingmanager Visma Verzuim

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Visma Verzuim.

29

THEMA: DUURZAME INZETBAARHEID

Hoe houd je vrouwen gezond?

Werknemers beschermen tegen hart- en vaatziekten. Is dat een zaak van de werkgever?

Ja, zegt cardioloog Janneke Wittekoek, want juist die werkgever kan de medewerkers een duwtje geven in de goede richting. En o ja: besteed daarbij speciale aandacht aan vrouwen.

Tekst Peter Passenier Ken jij je BMI? Hoogstwaarschijnlijk wel.

En ook kun je een redelijke inschatting maken van de omvang van je buik. Maar je bloeddruk, suikerspiegel, cholesterol… die blijven bij veel mensen onder de radar.

“Geen wonder”, zegt Janneke Wittekoek, directeur van HeartLife Klinieken. “De gemiddelde huisarts zal die pas gaan meten als je komt met klachten.”

Daar moest iets aan gebeuren, vond Wittekoek. Ze is niet alleen cardioloog, maar ook gezondheidswetenschapper en daarom legt ze de nadruk op preventie. “Als je aanklopt bij mij in de spreekkamer, ben je eigenlijk al te laat. Je had je risicofactoren al veel eerder in kaart moeten brengen.

En omdat huisartsen het erg druk hebben, vooral in tijden van corona, zochten wij naar andere mogelijkheden. Met succes.

Want nu kun je je mogelijke risicofactoren meten bij de DA-drogist.”

Japan Goed nieuws dus, maar er is méér nodig.

“Bij hart en vaatziekten denken we allereerst aan hoge bloeddruk en dichtgeslibde aderen”, zegt Wittekoek. “Maar dat is iets te beperkt, bleek uit onderzoek in Japan.

Daar zagen ze in ziekenhuizen veel mannen met pijn op de borst. Dat kwam niet

30

Janneke Wittekoek: “Als je aanklopt bij mij in de spreekkamer, ben je eigenlijk al te laat.”

mei | 2022

Is die sukerbom op het werk echt zo’n delicatesse? door aderverkalking, want ze eten daar voornamelijk rauwe vis. De oorzaak was eerder stressgerelateerd: die mannen werkten zo’n beetje het klokje rond en sliepen vervolgens staand in de metro. Het resultaat: geen vaatafwijkingen, wel verkramping van de kransslagaders: angina pectoris. Helaas kan dat op termijn leiden tot serieuze hartproblemen.”

Hetzelfde klachtenpatroon ziet Wittekoek in het westen, maar hier gaat het in 90% van de gevallen om vrouwen. “In vergelijking met hun mannelijke collega’s zijn hun aderen veel minder vaak dichtgeslibd. In plaats daarvan lopen zij het risico op dat bovengenoemde stressinfarct. Nee, dat wordt niet alleen maar veroorzaakt door

stress: er is bijna altijd sprake van predisponerende factoren zoals migraine, zwangerschapscomplicaties of een psychosociale stoornis zoals PTSS of ADHD. Maar die stress speelt wel een grote rol. Mensen hebben het de laatste decennia veel drukker gekregen; het sympathisch zenuwstelsel staat 24 uur per dag aan. De stress is niet alleen langdurig, maar vaak ook onbewust.”

Extra risicofactoren Volgens Wittekoek is dat met name gevaarlijk voor vrouwen. “Zoals gezegd, zij krijgen vaak klachten zonder dichtgeslibde aderen, en bovendien hebben zij te maken met extra risicofactoren. Wat je regelmatig ziet, is dat vrouwen tussen de 30 en de 50

‘Doorgroeien naar hogere functies leidt vaak tot meer stress en gepieker ’s nachts’

kampen met migraine. Ook dat is een vaataandoening, maar dan in de hersenen, en op latere leeftijd kan die vaatstoornis van het hoofd omslaan in de verkramping van de (kleine) bloedvaten in het hart.”

Op latere leeftijd wil zeggen: na de overgang. Want die vormt voor vrouwen een aanvullende risicofactor. “Veel van hen kennen hun hele vruchtbare leven geen problemen”, zegt Wittekoek. “Ze hebben een goed gewicht, een goede bloeddruk en een goed cholesterol. Maar als ze dan tegen de 50 lopen, zie je een omslag, door hormoonverlies, maar ook doordat ze lichter gaan slapen. Dikwijls hangt het ene trouwens met het andere samen: die slaapproblemen worden veroorzaakt door de vele opvliegers.”

Maar vaak ook valt slechter slapen terug te voeren op psychosociale factoren. “Juist als ze rond de 50 zijn, groeien veel van die vrouwen door naar hogere functies”, zegt Wittekoek. “Dat leidt vaak tot meer stress en tot meer gepieker ’s nachts. Ja, inderdaad, desondanks leven vrouwen nog

31

THEMA: DUURZAME INZETBAARHEID

steeds langer – maar tot welke prijs? Men die quicker, women die sicker, luidt het gezegde. Kijk maar naar het gemiddelde verpleegtehuis: dat zit vol met vrouwen die nauwelijks zijn hersteld van een herseninfarct.”

Hard en zacht Wat als Wittekoek geen cardioloog was, maar HR-manager? Hoe zou ze haar werknemers – mannen én vrouwen – gezond hun pensioen laten halen? “In dat geval zou ik kiezen voor een combinatie van activisme en zachte drang”, zegt ze. “Soms valt er met mij niet te onderhandelen. Dan zeg ik gewoon wat ik denk. Laatst had ik een dame in mijn spreekkamer van nog geen 40, en die kwam echt hijgend en puffend van de hometrainer. Geen wonder, want ze zat iedere avond met een pilsje en een peuk voor de tv. Dan zeg ik gewoon: ‘Jij fietst echt als een oude vrouw. En nu sta je op een kruispunt: ga je straks van dokter naar dokter, of kies je ervoor om nog een beetje gezellig oud te worden?’ In dat laatste geval is het heel duidelijk: dan moet ze dat pilsje en die sigaret afzweren, die 300 gram groenten per dag eten en 30 minuten wandelen. Dat is niet onderhandelbaar.”

SYMPTOMEN HARTAANVAL VROUWEN We zeiden het al : wie eindigt in Janneke Wittekoeks spreekkamer, is eigenlijk al te laat. Maar toch, niet iedere lezer zal vanaf nu drie lepels extra groente opscheppen en die cheesecake in de koffiecorner laten staan. Daarom hier de specifieke symptomen die vrouwen ondervinden bij een hartaanval: • pijn in de bovenbuik, de kaak en de rug; • kortademigheid; • extreme vermoeidheid; • duizeligheid; • een onrustig gevoel.

Suikerbom Maar in andere gevallen kiest Wittekoek voor nudging, het subtiele duwtje in de rug. “Juist een werkgever kan gezond voedsel een prominentere plaats geven in de kantine. En elke leidinggevende kan mensen aanraden om je eten een cijfer te geven voor de lekkerheid. Dat glanzende koekje in dat milieuvervuilende plastic bijvoorbeeld: scoort dat echt hoger dan een 6-min? Of gooi je zo’n suikerbom volautomatisch naar binnen, gewoon omdat de vergadering zo saai is? En wat als iemand

32

voor de zoveelste keer trakteert op synthetische spongecake en vieze slagroom?

Is dat werkelijk een delicatesse, of scoort het gewoon onder de streep? Je mag best af en toe genieten – maar doe dat dan echt.”

Nee zeggen En natuurlijk zou Wittekoek als HR-manager in een organisatie ook aandacht beste-

den aan de psychosociale factoren, vooral bij vrouwen. “Wat als die jarige dan komt met die zoveelste gesuikerde calorieënbom?”, vraagt Wittekoek. “Dan durven de vrouwelijke collega’s niet goed te weigeren, want… wat zullen de anderen daar wel niet van vinden? Die vrouwen leren om gewoon nee te zeggen, om te kiezen voor hun gezondheid, dat is een belangrijk deel van mijn missie.”

Be Bestel beide boeken van en profiteer prof € 10,- voordeel!

€54,90 (incl (in cl btw)

€39,95 (incl btw)

€24,95 (incl btw)

Breng duurzame inzetbaarheid in de praktijk!

In het handboek wordt u als werkgever, (lijn)manager, personeelsfunctionaris of als individuele werknemer bewust gemaakt van het belang van het bewaken van inzetbaarheid in de loopbaan en met het doorgronden van het thema.

Het werkboek is speciaal ontwikkeld om professionals en studenten te helpen in het concreet maken van initiatieven of activiteiten in relatie tot het thema duurzame inzetbaarheid in de praktijk.

Bestel nu op: vakmedianetshop.nl

THEMA: DUURZAME INZETBAARHEID

De 5 beste metrics voor employee experience Werken aan employee experience betekent dat je (HR-)organisatie datagedreven moet zijn. Dus geen keuzes op basis van onderbuikgevoel, eigen expertise of hiërarchie, maar op basis van harde cijfers. Door kpi’s te volgen en nulmetingen - en vervolgmetingen te houden. Dit zijn de 5 beste basis-metrics voor je EX dashboard!

Tekst Heleen Mes

34

mei | 2022

Er is niet één kritieke prestatie-indicator (kpi) die je alles vertelt over de employee experience in je organisatie. Daarvoor heb je een uitgebreider dashboard nodig, dan kom je meer te weten. Zijn medewerkers bevlogen, betrokken, gelukkig en productief? Hoe sterk en warm is de band tussen medewerkers en organisatie? Hebben de acties de juiste impact gehad en voor wie?

Zitten we op de goede weg? Bereiken we onze doelen? Vervolgens kun je data aan elkaar koppelen, en ook koppelen aan metrics van klanten en organisatie-productiviteit. Met (voorspellende) analyses en crossanalyses kunnen er datagedreven beslissingen worden genomen ten aanzien van medewerkers.

Deze metrics horen zeker in je employee experience dashboard:

EMPLOYEE NET PROMOTER SCORE De mate waarin medewerkers enthousiast zijn over de organisatie en deze als werkgever aanbevelen is een belangrijke indicator voor de employee experience. Dit wordt gemeten met de eNPS; de employee Net Promoter Score. Op basis van de vraag in hoeverre de medewerker zijn werkgever aanbeveelt, geeft die een score tussen 0 en 10. We onderscheiden dan de promoter (score 9-10), de passive (score 7-8) en de detractor (score 0-6). Het verschil in percentages tussen promoters en detractors is de eNPS. Belangrijk is om door te vragen bij het gegeven antwoord voor meer informatie: wat is de reden voor deze gegeven score?

In Nederland is de gemiddelde eNPS score +12 (Integron, 2021). In 2020 was dit nog -3. De coronaperiode heeft dus een positief effect gehad op de eNPS. De eNPS van topwerkgevers ligt een stuk hoger: tussen 50-70.

Stel: bij een organisatie is 10% een promotor, 50% een passive en 40% een detractor, dan is de eNPS (10% - 40% =) -30

SCORE OP WERKGELUK – MEDEWERKERSTEVREDENHEID Er is een verschil tussen het meten van ervaren werkgeluk en medewerkerstevre-

denheid. Bij medewerkerstevredenheid worden (ook) zaken bevraagd die te maken hebben met salaris, arbeidsvoorwaarden, geboden faciliteiten, werkomstandigheden tot en met het functioneren van de ondernemingsraad. Bij werkgeluk ligt de focus op zaken die uitstijgen boven medewerkerstevredenheid, zoals zingeving, trots, ervaren waardering, autonomie, groei, inclusie, samenwerking en relaties met leidinggevenden.

Volgens Onderzoeksbureau De Monitorgroep wordt bij het meten van medewerkerstevredenheid vooral de score gemeten op initiatieven vanuit de organisatie.

Werkgeluk meet de score op initiatieven van zowel organisatie als medewerker.

Werkgeluk-vragen zijn daarom geformuleerd vanuit meer actieve betrokkenheid en een gedeelde verantwoordelijkheid (zie ook tabel 1).

De frequentie en diepgang waarmee organisaties zijn gaan meten, is de laatste jaren toegenomen. Het is gebruikelijk geworden om dat minimaal een keer per jaar te doen, mogelijk gevolgd door korte pulse surveys. De gemiddelde score bij medewerkersonderzoeken op medewerkerstevredenheid/geluk ligt op 7,4 (Integron 2021). Topwerkgevers scoren rond 8,5-9.

REVIEWSCORE Op reviewsites over werkgevers zoals Indeed, Glassdoor, en Jobsome zoeken potentiële medewerkers naar signalen van vertrouwen. Is het een club waar ik bij wil

horen? Ze lezen gretig het relaas van voornamelijk (ex-)medewerkers die anoniem een boekje opendoen over hun werkgever.

Op reviewsites staat de totaalscore en ook de score op cultuur, management, werkprivébalans, salaris en arbeidsvoorwaarde en doorgroeimogelijkheden. Reviewsites tonen daarnaast de ontwikkeling van de scores door de jaren heen. Als het geen stijgende lijn is, is er intern werk aan de winkel. Op de vijfpuntsschaal voor de waardering van de werkgever is een score onder de 3,5 geen aanbeveling. Topwerkgevers scoren immers hoger dan een 4.

VRIJWILLIG VERLOOP Het vrijwillige verloop in de organisatie vertelt hoe graag medewerkers bij jouw organisatie willen blijven werken. Wie niet weggaat, hoeft niet vervangen te worden.

Zo bespaart de organisatie kosten en tijd op recruitment, onboarding en productiviteitsverlies. Kosten en tijd die de organisatie veel beter kan besteden aan investeren in en ontwikkelen van de huidige medewerkers. De vertrekintentie kun je meten in de medewerkerssurvey.

Het is niet ondenkbaar dat door de coronaperiode de komende periode meer medewerkers van baan willen veranderen. In de eerste maanden van corona meldde gemiddeld 50% van de medewerkers dat hun beslissing om te blijven of op te stappen afhing van het gedrag van de werkgever tijdens de lockdowns (Intelligence group, 2020). Maar van de ‘Great Resignation’ die de US meldt, is in Nederland nog niet veel

MEDEWERKERSTEVREDENHEID

WERKGELUK

De werksfeer is goed.

In mijn team is er meestal een positieve en optimistische sfeer.

Ik heb voldoende trainings- en opleidingsmogelijkheden.

In mijn team stimuleren we elkaar om te blijven leren.

Mijn inzet wordt gewaardeerd.

In mijn team geven we elkaar regelmatig positieve feedback.

Tabel 1. Werkgeluk en medewerkerstevredenheid

35

THEMA: DUURZAME INZETBAARHEID

VERZUIM

bepaalt in nog grotere mate hoe medewerkers de organisatie waarderen. Ziekteverzuim is een indicator van onder andere werkomstandigheden, motivatie, betrokkenheid, stress en werkdruk, leiderschap en werkprivébalans. Onderbezetting op een afdeling heeft vaak een domino-effect. Zeker als er, zoals in deze krappe arbeidsmarkt, geen vervanging is te regelen. Een goede employee experience leidt tot tussen 66% (Morgan, 2017) en 40% (Gallup, 2019) lager verzuim.

Organisaties die echt stappen maken met employee experience zien hun kortdurend verzuim het eerste dalen.

De hoogte van het ziekteverzuim is een goede graadmeter van de ervaren employee experience. De behoefte om je ziek te melden is al een goede indicator en de manier waarop de organisatie daarna met zieken omgaat

Ziekteverzuimberekening: (totaal aantal verzuimde kalenderdagen) : (beschikbare kalenderdagen van alle medewerkers) x 100

te merken. Organisaties met een goede employee experience hebben gemiddeld een 40% lager verloop ten opzichte van organisaties waar medewerkers het minder naar hun zin hebben (Gallup, 2019).

Het vrijwillig verloop bereken je door de gemiddelde personeelsbezetting in een jaar (stand begin periode + stand eind periode : 2) te delen door het totaal aantal vrijwillige vertrekkers in die periode.

36

Heleen Mes is oprichter van HXWork, de LinkedIngroep Employee Experience Nederland/België en Netwerk Employee Experience.

Ze is expert in innovatief HR, werkgeluk, employee experience en design en co-auteur van Employee Experience - Happy people, better business.

Heleen Mes is dagvoorzitter van het Employee Experience Congres van PWAcademy dat 24 mei plaatsvindt in het AFAS-theater in Leusden. Samen met Vakmedianet organiseert zij het Nationaal Onderzoek Employee Experience 2022.

WETTEN EN REGELS

HOE OOK ALWEER?

Corona overleefd, maar toch een reorganisatie

L

angzaamaan wordt duidelijk welke plannen het kabinet heeft op het gebied van arbeidsrecht, maar echte wijzigingen laten nog op zich wachten. Wel zijn er nieuwe Europese regels die moeten worden geïmplementeerd. Deze regels gaan ertoe leiden dat de standaard arbeidsovereenkomsten aangepast moeten worden, bijvoorbeeld voor nevenwerkzaamheden en scholing. Begin daar tijdig mee.

Druk op economie Iets anders wat nu aandacht verdient, is de druk op de economie door de vreselijke oorlog die in Oekraïne woedt. De gevolgen in Oekraïne zijn afschuwelijk en de beelden en verhalen zijn hartverscheurend. In Nederland merken we vooral het economisch effect: stijgende prijzen op vele gebieden, zoals energie en voedingsmiddelen.

Tijdig reorganiseren als oplossing De prijsstijgingen hebben al geleid tot de eerste faillissementen, met name in de energiesector.

Faillissementen zijn helaas niet altijd te voorkomen. Tijdig reorganiseren kan een oplossing bieden. Daarbij is het dan wel van belang om de regels bij reorganisatie snel op te zoeken en te volgen. Denk daarbij aan zaken zoals de consultatie van de vakbonden, van de ondernemingsraad of van het personeel.

Vergeet ook niet de extra maand wachttijd bij een collectief ontslag (twintig werknemers of meer binnen drie maanden).

Eerst melden bij UWV Ook belangrijk: reken vast de transitievergoeding uit en let op opzegtermijnen. Daarnaast zijn er veel vragen over werknemers die zich ziekmelden naar aanleiding van een reorganisatie. De behandeling kan doorlopen als de procedure bij het UWV is gestart een dag vóór de werknemer zich ziekmeldt. Dat houdt stand tot aan de rechter bij beroep toe, zo besliste de Hoge Raad onlangs. Het is dus altijd aan te raden eerst melding te doen bij het UWV, voordat u de werknemers inlicht.

Let daarbij wel op de valkuil: eerst moet de consultatie met de ondernemingsraad zijn afgerond, voordat de uitvoering kan worden vormgegeven.

Hopelijk zal het niet nodig zijn, maar een goede voorbereiding is essentieel.

Marnix Ritmeester arbeidsrechtadvocaat bij Workx Advocaten.

37

EXPERT

PLEIDOOI VOOR MEER ONDERZOEK

Zo ga je echt aan de slag met preventie Minder stress, meer vitaliteit, en vooral: meer bevlogenheid. Het zijn de vaste punten op iedere HR-wensenlijst, maar hoe kun je deze doelen bereiken? Het antwoord is lastig, want het verschilt per bedrijf en zelfs per afdeling. Een simpele maar effectieve oplossing: doe vaker onderzoek en ga gericht aan de slag met de resultaten.

Tekst Daan de Boer

S

tel, met de bevlogenheid binnen jouw bedrijf zit het wel goed. Althans… behalve dan op die ene afdeling. Daar scoren ze juist ver beneden de benchmark. Dus duik je in de handboeken, en kom je met een oplossing. Want volgens de algemene theorieen duidt een gebrek aan bevlogenheid meestal op een gebrek aan autonomie.

En dus weet je aan welke knop je moet draaien: die autonomie moet worden opgeschroefd.

Een logische redenering? Niet per se.

Want inderdaad, meer autonomie is meestal een goed idee – maar geldt dat ook voor deze concrete situatie, voor deze afdeling? Misschien is er hier eerder sprake van een onhandige stijl van leidinggeven. Dan bereik je veel meer als je de betreffende managers bijschoolt of vervangt. Maar dit soort conclusies kun je alleen maar trekken na gedegen kwantitatief onderzoek. Met een grote onderzoekspopulatie dus.

RAPPORT VERDWIJNT IN DE LA Veel organisaties denken goed bezig te zijn met preventie. Zij voeren eens in de drie of vier jaar een grootschalig onderzoek uit, bijvoorbeeld een Preventief Medisch Onderzoek (PMO). Hierin zien ze

38

welke risicoprofielen er binnen een organisatie aanwezig zijn. In het meest positieve geval volgt een organisatie deze risicoprofielen op met interventies.

Maar als medewerkers al in een risicoprofiel vallen, kun je dan nog wel spreken van preventie? Bij veel organisaties wordt er bovendien niets met de resultaten gedaan. Het rapport verdwijnt in een la en na drie of vier jaar wordt er gewoon een nieuw onderzoek uitgevoerd. Resultaat?

De medewerkers zijn wat ouder geworden en minder inzetbaar. Dat is zonde.

Want als je echt met preventie aan de slag gaat, kun je de resultaten van je aanpak bewijzen.

TUSSENTIJDS BIJSTUREN Maar hoe pak je dit aan? Hoe zet je écht in op preventie? Mijn advies: ga korter op de bal zitten wanneer het aankomt op ontwikkelingen in de vitaliteit en inzetbaarheid van je medewerkers. Dit kan door tussen de grote meetmomenten door kort onderzoek uit te voeren. Dan meet je niet één keer per drie, vier jaar hoe het gaat met de inzetbaarheid, maar regelmatig.

Bijvoorbeeld eens per maand of kwartaal door middel van een korte vragenlijst.

Hierin kun je specifieke vitaliteitsthema’s uitvragen. Deze data bieden de juiste in-

put om tussentijds bij te sturen. Medewerkers ervaren zelf wanneer zij op een thema een negatieve of juist positieve ontwikkeling laten zien. Voor de organisatie bieden de geanonimiseerde data de juiste input om op tijd bij te sturen en een gericht vitaliteitsbeleid te ontwikkelen. Dit helpt om te voorkomen dat medewerkers in een risicoprofiel terecht komen.

DOELGROEP MET RODE VLAG Door frequent onderzoek te doen krijg je ook voor verschillende groepen medewerkers inzicht in de verschillen in vitaliteit.

Sommige data staan haaks op gevestigde theorieën, maar soms zullen ze die juist ondersteunen, bijvoorbeeld als het gaat over langer doorwerken. In onze data ontwaren we een aantal zogeheten rodevlagdoelgroepen, onder andere oudere medewerkers die niet meer meekomen. Geen wonder, want er wordt nu veel meer van hen verwacht.

Mijn schoonvader zat bij de marine, en die ging rond zijn 50e al met pensioen. Dat was de tijd van de gouden VUT-regelingen, van de ouwelullendagen. En zelfs als die mensen wél fulltime doorwerkten, kwamen ze vaak in toezichthoudende functies. Dan werden ze bijvoorbeeld mentor van jongere collega’s.

mei | 2022

Tegenwoordig ligt dat anders. Zulke regelingen zijn niet meer haalbaar of betaalbaar, en dus moeten die mensen door in hun oude functie. Ook de stratenmakers met versleten knieën – en nu zelfs tot hun 67e. Daarom is het belangrijk om hierop te anticiperen. Zo’n medewerker moet niet op zijn 55e constateren dat hij geen dag meer verder kan werken. Hij kan veel eerder aan de bel trekken, dat zal hij ook doen als hij een goed beeld heeft van zijn bevlogenheid en inzetbaarheid.

THUISWERKEN Een andere doelgroep met een rode vlag: medewerkers die gedwongen worden om thuis te werken. Natuurlijk, tot 2020 zaten sommigen van die mensen drie uur per dag in de trein of de auto. Die zullen dat hybride werken waarschijnlijk toejuichen.

Maar houd je ogen open voor de risico’s, vooral voor degene die hun grenzen niet goed kunnen bewaken. Als die computer gewoon op de eettafel staat, ben je al gauw 24 uur per dag bezig met je werk. En

dat zonder de directe sociale steun van de collega’s. Volgens de algemene theorie kan dat leiden tot stress en depressiviteit. En dat zien wij ook terug in onze gegevens.

Zo kun je als bedrijf dus heel veel data ophalen, maar misschien niet zoveel als je zou willen. Deelname aan een PMO of een ander vitaliteitsonderzoek is bijvoorbeeld vrijwillig. Dus hier heb je te maken met mensen die werkelijk geïnteresseerd zijn in hun gezondheid. De resultaten zullen daarom waarschijnlijk iets positiever zijn dan de werkelijke situatie. De niet-deelnemers blijven echter niet helemaal buiten beeld. De data van een PMO kun je namelijk combineren met de verzuimcijfers van een bedrijf. En uit die analyse blijkt dat juist de werknemers die niet meedoen aan een PMO, vaker en langer verzuimen.

vitaliteit. En zelfs binnen die groepen zie je weer verschillen. Wil je écht dat preventie werkt? Kijk dan naar de mogelijkheden om medewerkers gepersonaliseerde interventies aan te bieden. Wat zijn de aandachtsgebieden voor een specifieke medewerker? En welke interventie kan hem of haar hierbij helpen? Zo maak je het voor medewerkers een stuk gemakkelijker om met hun vitaliteit aan de slag te gaan. Ook bijvoorbeeld wanneer jouw organisatie een budget rondom inzetbaarheid aanbiedt, zorgt dit ervoor dat medewerkers deze gerichter in weten te zetten.

Daan de Boer directeur vitaliteitsbureau Adaptics

INTERVENTIES AANBIEDEN Het zal duidelijk zijn dat verschillende groepen medewerkers verschillende aandachtspunten hebben op het gebied van

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Adaptics.

39

TRENDS

Het beste jongetje (m/v/x) van de klas In de eeuw van de professional moeten we hiërarchische ambitie inruilen voor inhoudelijke ambitie en niet meer het beste jongetje of meisje van de klas tot manager benoemen. Het is aan HR om ervoor te zorgen dat professionals de leidinggevende krijgen die ze verdienen.

Tekst Jeroen Busscher Door corona en het daaruit ontstane thuiswerken is de manier waarop wij samenwerken geëvalueerd. Tien jaar geleden hadden we het allemaal over Het Nieuwe Werken. Dit stond voor de vrijheid die professionals kregen om op het moment dat ze op het werk verschenen, op kantoor verschenen, zelf mochten bepalen waar ze gingen werken. Hybride werken zorgt ervoor dat niet alleen de muurtjes tussen de bureaus zijn weggeklapt, maar nu ook de buitenmuren van het kantoor.

De hedendaagse hybride werkende professional bepaalt als het ware ’s ochtends op de rand van haar bed wanneer, waar, met wie en hoe het werk het beste gedaan kan worden. Hybride werken heeft de autonomie van de hedendaagse professional in een stroomversnelling gebracht. Vanzelfsprekend vraagt deze autonomie om een geheel andere manier van leidinggeven. Maar hoe komt nog steeds een groot deel van de leidinggevenden in die rol? Hierin schuilt een grote tragiek.

Hybride leidinggeven Eerst maar eens: wat moet een leidinggevende kunnen om de hybride professional

zoveel mogelijk tot zijn recht te laten komen?

1. Faciliteren. Om het werk te kunnen doen heeft de professional behoefte aan een aantal zaken die de manager kan regelen. Gereedschap, toegang tot data, budgetten, kaders en sommige deurtjes die opengezet moeten worden.

Zo faciliteert de manager de professional zodat zij haar werk kan doen.

2. Ervoor waken dat de doelstellingen niet uit het oog verloren worden. Middelen hebben de neiging de doelen te overwoekeren, zo schreef Arthur Schopenhauer al in de 19e eeuw. Het moet voor de professional duidelijk zijn hoe we weten of ons project of onze arbeid geslaagd is. De manager kan als een soort geweten functioneren als we dreigen af te dwalen. Dit is nadrukkelijk iets anders dan controleren of dicteren. In het bepalen wat de doelstelling is speelt de professional, samen met de klant, de hoofdrol. De manager behoudt het overzicht en stelt af en toe de vraag: “wat proberen we ook alweer te bereiken?”

3. Inspireren. Als we elkaar niet kennen, niet begrijpen, ons niet in de ander kunnen verplaatsen of zelfs niet ver-

mei | 2022

Als het beste meisje of jongetje van de klas de baas wordt, ontstaat er een ongezonde combinatie trouwen, wordt communicatie omslachtig en zelfs heel lastig. Daarom moeten we blijven investeren in de onderlinge sociale verbanden om kennis, ervaring, kunde en ideeën te laten reizen. Hierin schuilt echter het gevaar dat we iets té close worden. Dat we als team elkaar zo goed vasthouden dat we vijandig worden tegenover de buitenwereld en veranderingen. Van de manager mag gevraagd worden dat die deze permanente ontwikkeling blijft stimuleren en zo nodig zelfs oude patronen durft te doorbreken.

Hoe word je manager?

Nu komen we op de tragiek van deze veranderingen van de leidinggevende aan de steeds meer autonoom werkende professional. De vaardigheden die je 30 jaar geleden nodig had om leidinggevende te kunnen worden, spelen tegenwoordig nagenoeg geen rol meer. Toen moest je mensen nog motiveren, disciplineren, controleren en vooral uitleggen hoe ze het beste hun werk konden doen. Tegenwoordig doet de professional dat zelf en deelt hij kennis met collega’s, creëert oplossingen met collega’s zodat ze samen tot de beste oplossing komen.

Hoe werd je dan ook vroeger manager?

Doordat je het beste jongetje of meisje van de klas was. Diegene die veel verstand van de inhoud had, die veel ervaring had, die daarbij dominante leidinggevende capaciteiten bezat, dat was de geëigende persoon om manager te worden. Eigenlijk kun je zeggen: de beste professional werd doorgaans gevraagd manager te worden.

deze vindt wat de beste oplossing is: rood of groen? Stel, je stelt dezelfde vraag aan de baas, de baas die nog steeds zoveel met de inhoud verbonden is dat zijn of haar mening zeer relevant is. De collega zegt groen, de baas zegt rood. Wees eens eerlijk: welke keuze zou jij maken?

Waar macht en inhoud gecombineerd worden, wordt de mening van de betreffende persoon al snel de norm. Zeker als diegene ook nog zegt: “mijn deur staat altijd open”.

Wat zoveel zegt als: op het moment dat jij je ook maar een klein beetje onzeker voelt, mag je mij altijd om raad vragen. Het staat je natuurlijk volledig vrij om als professional de keuze te maken die jij wilt, maar het is wel de baas die het zegt.

Op deze wijze wordt een manager dus al snel de norm. De mening of zienswijze van de manager heeft een dusdanige impact dat het voor de medewerkers heel lastig wordt alternatieve meningen, oplossingen of strategieën te omhelzen. Het brengt je al snel in contact met de leidinggevende en die weet immers waarover zij het heeft.

Dit leidt ertoe dat de groep samen nauwelijks tot een betere oplossing kan komen dan de manager zelf bedacht heeft. De manager vormt als het ware het plafond van ons kunnen als team.

Mededogen

Kennis en macht

Dit doet de manager niet uit kwade wil.

Die manager doet dat uit liefde voor de inhoud. Hij heeft zijn zelfbeeld opgebouwd rond het feit dat hij ergens verstand van heeft. Als jij jezelf als ervaren en deskundig ziet, is het ongelooflijk moeilijk je mening uit te schakelen op het moment dat je met inhoud geconfronteerd wordt.

Maar op het moment dat het beste meisje of jongetje van de klas de baas wordt, ontstaat er een ongezonde combinatie. Macht en kennis van inhoud worden gecombineerd. Stel, je vraagt aan een collega wat

Natuurlijk geldt het hierboven geschetste beeld niet voor alle managers. Er zijn genoeg managers die in hun werk vooral hun strategische en intermenselijke kwaliteiten

gebruiken en zich los kunnen weken van de inhoud. Maar nog veel te vaak kom ik in organisaties waar de traditie dat de meest deskundige professional gevraagd wordt om manager te worden, voortduurt. De beste laborant wordt afdelingshoofd, de meest ervaren bankier directeur. Enerzijds kun je je afvragen of zij de juiste vaardigheden hebben ontwikkeld om een team te laten groeien, anderzijds is het de vraag of zij zich genoeg van de inhoud kunnen losweken om een team toe te staan boven het niveau van de manager uit te stijgen. Daarnaast offeren we onze beste professional op aan de rol van manager. Je kunt je afvragen wie tegenwoordig waardevoller is: een goede manager of een topprofessional.

Hiërarchische ambitie versus inhoudelijke ambitie Veel van ons zijn nog opgevoed met hiërarchische ambitie: je moet succesvol worden, de baas worden, aanzien verwerven, een hoog inkomen krijgen. In de eeuw waar de professional aan de bal is, moeten we meer toe naar inhoudelijke ambitie: hoe kan ik nog beter in mijn vak worden, wat boeit mij, wat kan ik goed? Veel managers worden slachtoffer van hun eigen hiërarchische ambitie. Zolang wij ons beoordelingssysteem, onze verafgoding van onze leiders, en onze blik op talent niet laten meebewegen met onze tijd, zullen we deze tragiek, zowel voor de manager als voor het team, nog veel tegenkomen.

De bal ligt bij HR. We moeten niet alleen invloed uitoefenen op de benoeming van managers, we moeten onze beloningssystemen en opleidingen dusdanig omvormen dat de professional de leidinggevende krijgt die hij of zij verdient.

Jeroen Busscher helpt organisaties in verandering en leiders in ontwikkeling. Zijn nieuwe boek Hybride Werken, handboek voor de professional, is nu uit. Daarnaast geeft Jeroen lezingen, maakt hij radio en vlogt hij. Zie ook: www.jeroenbusscher.nl.

41

%( &" *+ !" $**#." 2%&) 0 ) !" ( .-." *).1%''"(%)#") %) $". , "%!-," $. ) !"2" *).1%''"(%)#") !%," . !**, 0",. (") %) !" *+2". ") /%.0*",%)# 0 ) $". $/%!%#" "("%! "& &' % && % &% ' )##% ) % # ' " " $' " #$ )# ' " " ! " #"'* " " ! ' ##% " ) " % ' " * ' )# " )##% #(* #% " & ' + " ' #$ ! &' %" ) ( " & " ' ' ' ) " "$ && " " %#" #! ' % &% ' #$ &'% ' & &" ) (

)# ' , )# ' " &$ & % " % &% '

)# ' " % )# ' " &$ & % " % &% '

- + &$ & % " ' % &% ' " * ' & #) % #"'% ' " % &)##%* % " + ' % "' % ' " ' #"'& % ' - " #$ ## ' ) " '&' ) % " % " " "" " * ' " % ) " )##% - ' # + * '' " " % & ("' '# $ && " "" " #(* #% " & ' - " '#' " ( &' & ( ')#%! " #! " " " ) " " # " )# #&& % - " ' " " #$ ) % " % " " " #(* #% " & '

COLUMN

Disruptie en verandering Duurzame inzetbaarheid wordt soms nog als synoniem gezien van ouderenbeleid, begeleiding van medewerkers in het laatste deel van hun carrière. Ik moet bekennen dat we in mijn organisatie ook nog zo’n regeling hebben. Met tal van interventies die niet gebruikt worden omdat ze niet meer aansluiten bij hoe wij aankijken tegen ontwikkeling en carrièrepaden. Niet alleen is elke loopbaan uniek, ook ieders kracht en perspectief voor de toekomst is anders. Dit proberen te vatten in ‘doelgroepenbeleid’ is een te eendimensionale kijk op ontwikkelingsprocessen in organisaties.

Periodes van ontwrichting Het is wellicht beter om duurzame inzetbaarheid te verbinden aan het concept van veerkrachtige organisaties.

Onze organisaties zijn voortdurend onderhevig aan periodes van disruptie die elkaar steeds sneller opvolgen. En in deze periodes van ’ontwrichting’ realiseren we de grootste veranderingen. Denk aan Covid-19 en de impact op de ‘future of work’. De (technologische) versnelling die we gerealiseerd hebben op het gebied van onder andere hybride werken is ongekend. Maar het kan ook verkeerd uitpakken. Organisaties die ervoor kiezen deze disrupties te negeren – meestal bewust, want in eerste instantie zijn het vaak innovaties die niet direct de ‘mainstream’-klanten aanspreken – realiseren zich vaak te laat dat ze de vernieuwing eerder hadden moeten omarmen. Ik geloof dat de echte kans in onze organisaties niet ligt in het continueren van wat we nu doen, alleen (marginaal) beter, maar in het anders aanpakken van zaken. Hoe creëren we die flexibele werkplek waar we menselijke creativiteit en innovatie optimaal combineren met technologische ondersteuning? Waar we effectief virtueel en in persoon samenwerken. Waarin we werk echt anders vormgeven, waardoor we meer waarde creëren voor onze klanten, medewerkers en hopelijk onze maatschappij. Kortom: hoe creëer je die veerkrachtige organisatie die zichzelf voortdurend vernieuwt en die medewerkers in staat stelt op elk moment in hun loopbaan het beste uit zichzelf te halen?

Het begint met ontwikkelings- en inzetbeleid dat net zo dynamisch en veelzijdig is als de businessuitdagingen die we tegemoet treden. Geen statisch curriculum, maar een leercultuur gericht op samenwerken, ontwik-

kelen en groei, waar leren geen ‘to-do’ is maar een goede gewoonte. En een verschuiving van het kijken naar carrière als een lineair pad, naar een proces van interne en externe mobiliteit, met belonings- en beoordelingselementen die continue ontwikkeling stimuleren.

Gezamenlijke verantwoordelijkheid Het is de gezamenlijke verantwoordelijkheid van HR en de business om toekomstige benodigde vaardigheden inzichtelijk te maken voor iedereen in de organisatie en zo de individuele verantwoordelijkheid voor leren aan te moedigen. Ondersteund door een leeraanbod, dat aantrekkelijk en makkelijk toegankelijk is en bij voorkeur ingebed in het dagelijks werk. Waarbij medewerkers zelf bepalen wat, wanneer en hoe zij leren. Zo staat het individuele leerproces binnen de relevante organisatiecontext centraal en niet zozeer een specifieke doelgroep.

Covid-19 heeft laten zien dat snelle adaptatie mogelijk is. Enorme groepen medewerkers hebben zich een grote verandering in de manier van werken eigen gemaakt en HR nam een voortrekkersrol in deze transformatie. Een uniek moment is benut om een proces te versnellen dat zonder deze disruptie waarschijnlijk nog jaren had doorgekabbeld. Het is tijd om diezelfde voortrekkersrol te benutten om onze organisaties opnieuw vorm te geven, met een reset van de ‘future of work’-agenda en de daarvoor benodigde vaardigheden en continue investering in onze medewerkers als de drijvers van veerkracht en toekomstig succes.

Petra Tito CHRO van Deloitte Nederland

43

RECHT IN DE PRAKTIJK

Met de rubriek Recht in de Praktijk in PW. blijf je op basis van jurisprudentie op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van arbeidsrecht.

Stuwmeer aan verlof dempen De vakantieperiode breekt weer aan. Niet elke werknemer staat te popelen om vrije dagen op te nemen.

Dit is hoe je maatregelen neemt tegen een verlofstuwmeer.

Tekst Nicole Weidema

Het ontstaan van de verlofstuwmeren is terug te voeren op een wetswijziging uit 2001. Toen werd de verjaringstermijn van vakantiedagen verlengd van twee naar vijf jaar. Werknemers kregen hierdoor meer mogelijkheden om vakantiedagen te sparen zodat zij een langere periode verlof konden opnemen.

De keerzijde van deze goedbedoelde medaille was het feit dat veel werknemers hun vakantiedagen wel oppotten, maar niet opmaakten. Voor werkgevers is dit vooral een probleem als de werknemer uit dienst gaat. De werknemer kan uitbetaling vorderen van een groot aantal vakantiedagen. En deze kunnen in de loop van het dienstverband ook nog eens een stuk duurder zijn geworden. Uitbetaling van vakantiedagen wordt berekend op het laatstverdiende loon. Het is niet denkbeeldig dat dat aanmerkelijk hoger ligt dan in het jaar waarin de vakantiedagen werden opgebouwd.

Sinds 1 januari 2012 zijn de regels weer veranderd. Voor wettelijke vakantiedagen geldt een vervaltermijn van zes maanden.

44

Bovenwettelijke vakantiedagen kennen een verjaringstermijn van vijf jaar.

Verlofdagen laten opnemen Er zijn een paar maatregelen die de werkgever kan nemen om opgehoopte bovenwettelijke vakantiedagen te voorkomen of af te bouwen. Zo kan de werkgever de werknemer aansporen de dagen die hij in een bepaald jaar heeft opgespaard, direct in een opvolgend vakantiejaar op te nemen. Je kan de werknemer hier echter niet zonder meer toe verplichten. Als werkgever ben je niet gerechtigd de vakantiedagen eenzijdig vast te stellen.

Er zijn wel uitzonderingen op die regel.

Een ambtenaar van de gemeente Brunssum heeft een stuwmeer van meer dan 1515 verlofuren opgebouwd. Hij zit in een van-werk-naar-werk-traject (VWNW). Al sinds 2009 heeft de werkgever de ambtenaar jaarlijks aangesproken op zijn verlofuren en hem aangemaand te werken aan een oplossing. In maart 2018 deelt de werkgever hem eenzijdig mee dat er een

mei | 2022

oplossing is bedacht. Ruim 643 uur aan openstaand verloftegoed zal worden uitbetaald, de overige 868 uur niet. De ambtenaar moet vanaf 9 april 2018 elke week 28 uur aan verlofuren opnemen.

De werknemer maakt bezwaar tegen deze eenzijdige toekenning van verlof, maar de gemeente wijst dit bezwaar af. Hierop stapt de werknemer naar de rechter. Inmiddels is het VWNW-traject afgelopen, zonder dat de ambtenaar ander werk heeft gevonden. Zijn dienstverband bij de gemeente is beëindigd.

De gemeente verwijst naar de vaste gedragslijn in dit soort situaties. Daar waar de dienst het toelaat om uren af te bouwen, worden uren afgebouwd. Daar waar de dienst het niet toelaat, worden uren bij het einde van het dienstverband uitbetaald. De rechtbank vindt dat de gemeente terecht het eigen belang heeft laten prevaleren door zoveel mogelijk uren af te bouwen zodat zo min mogelijk uren hoefden te worden uitbetaald. Dat de gemeente in andere gevallen anders heeft gehandeld, maakt het besluit niet oneerlijk.

(Bron: Rechtbank Limburg, 28 februari 2020, ECLI:NL:RBLIM:2020:1676)

Afspraken maken Als je de mogelijkheid wilt openhouden om vakantiedagen vast te stellen, is het verstandig om dit vooraf af te spreken. De werkgever kan middels een bepaling in de arbeidsovereenkomst, in een aanhangsel arbeidsovereenkomst of in een vakantiereglement waar de werknemer mee heeft ingestemd, tevoren met de werknemer overeenkomen hoe wordt omgegaan met opgebouwde vakantiedagen. Er kan bijvoorbeeld worden ‘overeengekomen’ dat in een kalenderjaar niet-genoten vakantiedagen in een volgend jaar worden genoten en anders worden uitbetaald.

Je kunt niet afspreken dat in een jaar opgebouwde, doch niet genoten bovenwettelijke vakantiedagen komen te vervallen.

Dit druist in tegen de wettelijke bepaling omtrent verjaring. Het is niet toegestaan om van die verjaringstermijn af te wijken

ten nadele van de werknemer. Ook cao-afspraken mogen niet tornen aan deze verjaringstermijn.

Vakantiedagen afkopen Het uitgangspunt van de wettelijke vakantierechten is dat een werknemer behoefte heeft aan recuperatie. Het afkopen van wettelijke vakantiedagen is daarom tijdens het dienstverband niet mogelijk. Zou het wel toegestaan zijn om deze dagen om te zetten in geld, dan zou dat een prikkel kunnen zijn om afstand te doen van de vakantierust.

Anders ligt dat met de bovenwettelijke vakantiedagen. Sinds 1 februari 2001 mogen werkgever en werknemer afspreken om deze vakantiedagen in geld uit te betalen.

Het gaat dus om de dagen die de werknemer op basis van zijn arbeidsovereenkomst of de cao extra heeft.

Snijden in vakantiedagen Een werkgever mag niet zomaar snijden in bovenwettelijke vakantiedagen. Een werkgever die tijdens de coronacrisis – met instemming van de OR – besluit om in de tweede helft van 2020 geen bovenwettelijke vakantiedagen toe te kennen aan zijn werknemers, wordt door de kantonrechter teruggefloten. De werkgever had ook willen snijden in bestaande verlofstuwmeren.

Volgens de kantonrechter zijn vakantiedagen een belangrijke arbeidsvoorwaarde.

Ook met een eenzijdig wijzigingsbeding mag een werkgever er niet zomaar van uitgaan dat werknemers bereid zijn hun vakantiedagen op te geven. De werkgever mag wel een eerder beloofde loonsverhoging uitstellen. De werknemers stellen dat zij door het inleveren van vakantiedagen niet alleen worden belemmerd in hun recuperatie, maar ook in hun mogelijkheden om mantelzorg te verlenen of de mogelijkheid om dankzij de opgespaarde dagen eerder met pensioen te gaan.

De kantonrechter noemt in zijn oordeel specifiek het recht op recuperatie. Hij oordeelt dat het belang van werknemers om vakantiedagen op te nemen op momenten

dat zij daar behoefte aan hebben, zwaarder moet wegen dan het financiële belang van de werkgever.

(Bron: Rechtbank Rotterdam, 15 april 2021, ECLI:NL:RBROT:2021:3754)

Verjaring en verval Sinds 1 januari 2012 geldt een wettelijke vervaltermijn van zes maanden voor de wettelijke vakantiedagen. Dat betekent dat deze dagen vervallen zes maanden na het kalenderjaar waarin ze zijn opgebouwd. Het is mogelijk om hiervoor een langere termijn af te spreken. Afspraken waarin de vakantiedagen eerder vervallen zijn niet toegestaan.

Bovenwettelijke vakantiedagen verjaren na vijf jaar. Een werknemer kan deze verjaringstermijn stuiten door en schriftelijke verklaring aan de werkgever. Hierin moet de werknemer duidelijk voorbehoud maken wat betreft de rechten op zijn opgebouwde maar niet genoten vakantiedagen.

Hierna gaat een nieuwe verjaringstermijn van vijf jaar lopen.

Een vervaltermijn kan niet worden gestuit.

Alleen wanneer de werknemer door toedoen van de werkgever niet in staat is geweest voldoende vakantie op te nemen, geldt er een uitzondering op de vervaltermijn. De bewijslast hiervoor ligt bij de werknemer.

PRAKTIJKGIDS Meer weten? Bestel dan de Praktijkgids Arbeidsrecht van Vakmedianet.

Hierin vind je de informatie die je nodig hebt om in arbeidsrechtelijke zaken de juiste beslissingen te kunnen nemen. De toepassing van wettelijke rechten en plichten staat centraal en de gids bevat diverse tips en voorbeelden. Kijk op: bit.ly/pgarbeidsrecht

45

EXPERT

OP ZOEK NAAR PERFECTE KANDIDAAT?

Investeer liever in binden en boeien Er zijn parallellen tussen de ontwikkeling van de dienstverlening van bemiddelingsbureaus en die van aanbieders van recruitmentsoftware. Op de krappe arbeidsmarkt gaat het allang niet meer om cv’s schuiven, maar om het opbouwen van een band met kandidaten en hen te begeleiden en behouden.

Tekst Janine Nieboer

E

r zijn parallellen tussen de ontwikkeling van de dienstverlening van bemiddelingsbureaus en die van aanbieders van recruitmentsoftware. Op de krappe arbeidsmarkt gaat het allang niet meer om cv’s schuiven, maar om het opbouwen van een band met kandidaten en hen te begeleiden en behouden.

Vooral corporates zitten met de vraag ‘hoe halen we de juiste mensen binnen?’ nu de arbeidsmarkt weer in beweging komt. Werkgevers hebben tijdens de coronacrisis mensen zien weggaan en niet direct vervangen. Nu moeten zij die nieuwe mensen wel aantrekken. En werkenden hebben hun werkdruk groter zien worden en zijn door de coronacrisis hun verhouding tussen werk en privé gaan evalueren en vragen zich af ‘zit ik hier nog wel op mijn plek de komende vijf jaar?’ Die voorspelde ‘great resignation’ zal er niet komen, maar er zijn verschuivingen doordat de arbeidsmarkt een tijd op z’n gat lag en in balans moet komen.

ZORG VOOR ZACHTE LANDING Er is dus veel doorstroming op een heel krappe arbeidsmarkt. Wat opvalt is dat corporates op zoek zijn naar mensen die gelijk ‘up and running’ zijn, omdat ze zelf niet de tijd en capaciteit hebben om men-

46

sen in te werken. Van een nieuwe medewerker verwachten ze dat die over alle skills beschikt en ook de systemen waar zij mee werken direct onder de knie heeft.

Alle eisen moeten zijn afgevinkt. Daarmee maak je als organisatie de toch al krappe arbeidsmarkt voor jezelf wel klein.

Dat is jammer, want in plaats van nog meer budget besteden aan het vinden van de perfecte kandidaat (die er niet is), kun je beter investeren in kandidaten die nog niet voor de volle 100% aan de eisen voldoen, maar wel de drive hebben om te leren. Vroeger zeiden ze ‘ga naar de nonnen en leer Frans’, zo kun je nu ook een kandidaat eerst een week op cursus sturen om een marketingtool te leren gebruiken of een programmataal te leren beheersen. Wees bereid om te investeren in de snelste route voor die kandidaat om hem wel naar die 100% te krijgen.

DIENSTEN UITBREIDEN Werving- en selectiebureaus spelen daar overigens op in door hun dienstverlening uit te breiden, door naast het werven en selecteren, ook corporate-klanten te helpen bij het trainen, begeleiden en on the job coaching van nieuwe mensen. Niet voor niets zie je dat veel detacheerders en bureaus eigen academy’s opzetten. En dat werkt; (vooral de nieuwe, jonge gene-

ratie) mensen willen ook leren, dus zorg dat ze dat dan ook kunnen doen. Dat is ook voor kandidaten prettig, die maken dan een zachtere landing in hun nieuwe job. Werkgevers zouden er dus meer voor moeten openstaan om dit uit te besteden als ze het niet in-house kunnen doen.

TIJD VOOR KOP KOFFIE Sommige bedrijven zijn dus bereid heel veel geld te investeren in het vinden van de perfecte kandidaat, maar zijn vervolgens niet bereid te investeren in skills development en kennisontwikkeling van die medewerkers.

En datzelfde zie je gebeuren bij het investeren in recruitmentsoftware zoals een Applicant Tracking System (ATS). Een organisatie is in eerste instantie bereid veel te investeren in de implementatie van een nieuw softwarepakket, maar vervolgens veel minder bereid te investeren in het blijven ontwikkelen en verbeteren van het systeem. Terwijl dat toch echt nodig is. Recruitmentprocessen veranderen, de systemen veranderen mee. Bij schaarste op de arbeidsmarkt zijn er meer kandidaten die niet over alle skils beschikken, dus je gaat als recruiter ook kijken naar soft skills en mogelijkheden om mensen zelf te laten doorontwikkelen. Dat betekent dat jouw processen veranderen en je kritisch

mei | 2022

moet kijken of jouw systeem voldoende aansluit bij die vernieuwde processen.

Anders met kandidaten omgaan, betekent andere processen en het systeem moet worden aangepast om die processen zo goed mogelijk te begeleiden.

Doel van een goed recruitmentsysteem is uiteindelijk dat de administratieve handelingen (waar niemand plezier aan beleeft) zoveel mogelijk geautomatiseerd worden.

Zodat de recruiter meer tijd heeft om een kop koffie met de kandidaat te drinken, het gesprek aan te gaan om te beoordelen of er een cultural match is tussen de kandidaat en organisatie. Die feeling van een recruiter kun je niet automatiseren. Automatiseren moet juist daarvoor tijd vrij maken. Dat is heel belangrijk, want wil een organisatie iemand voor langere tijd behouden, dan moet die binnen de bedrijfscultuur passen, anders is hij of zij zo weer weg.

BAND OPBOUWEN Vroeger werden werving- en selectiebureaus wel gezien als cv-schuivers. Dat

kon ook in de tijd dat er stapels cv’s binnenkwamen. Nu moeten bureaus veel meer investeren in opbouwen van een band met kandidaten. En in de begintijd van een ATS was ging het eveneens om massaal cv’s verwerken en het automatiseren van het afwijsproces. Nu moet een ATS zijn ingericht om kandidaten vast te houden, betrokken te blijven, ook als ze niet direct geplaatst kunnen worden.

Door het (deels) automatiseren van interactiemomenten binnen de kandidatenpool, het updaten van skills in het ATS, een signaleringsfunctie om op het juiste moment een Whatsapp sturen, et cetera.

Moderne recruitmentsoftware moet dus aan andere eisen voldoen dan voorheen.

Werd vroeger nog alles zelf ontwikkeld binnen gesloten systemen door softwareleveranciers, tegenwoordig is dat anders.

OTYS, een Applicant Tracking System (ATS), dat verschillende klangroepen bedient (werving en selectiebureaus, detachering- en uitzendbureaus, en corporate organisaties), biedt bijvoorbeeld SaaS-op-

lossingen, in de cloud, waarbij naast het basissysteem, in het netwerk verschillende tools kunnen worden gekoppeld (plug and play), bijvoorbeeld een assessmenttool of bepaalde tests. De recruiter werkt gewoon vanuit één omgeving en hoeft maar een button aan te klikken en flow van de externe tool gaat draaien. Eenvoudig en optimaal ingericht om te zorgen voor een geslaagde, langdurige match tussen kandidaat en klant.

Janine Nieboer productmanager Otys

Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met OTYS, onderdeel van Mysolution.

47

WETENSCHAP

LLO: het nieuwe normaal Leven lang ontwikkelen (LLO) wordt als structureel mechanisme de nieuwe standaard. Maar veel organisaties worstelen nog met de aanpak ervan. Een blik op mogelijke (HR-)interventies om de lerende organisatie van de grond te krijgen.

Tekst Joost van der Weide, Sarah Detaille en Josje Dikkers Het optimaal benutten van ieders talent in organisaties is een grote complexe maatschappelijke opgave. Wanneer we deze opgave goed weten uit te voeren, dan resulteert dat in een inclusieve arbeidsmarkt die minder gevoelig is voor conjuncturele schommelingen. De huidige arbeidsmarkt kent hiervoor (nog) geen blauwdruk, maar zal op structurele wijze inclusiever worden wanneer we concreet bouwen aan een gezonde leercultuur in organisaties en arbeidsmarktregio’s. De wensen, behoeften en mogelijkheden van zowel (potentiële) werkenden als van organisaties dienen we hierbij als vertrekpunt te nemen en vragen om een veilige (werk)omgeving waar ondersteuning op maat wordt geboden. Dit betekent dat leven lang ontwikkelen (LLO) als structureel mechanisme de nieuwe standaard wordt.

Leven lang ontwikkelen LLO richt zich op het (pro)actief ontplooien van kwaliteiten, gedurende het hele leven, op basis van eigen interesses en waarden voor een duurzame bijdrage aan de samenleving, eigen gezondheid en geluk. Om deze kwaliteiten te kunnen blijven ontplooien in het werk is het van belang dat mensen allereerst vitaal blijven en daarnaast de mogelijkheden en ondersteuning krijgen én benutten om aan te sluiten op nieuwe, toekomstige taken. Jazeker, het (kwetsbare) individu

heeft hierbij een grote verantwoordelijkheid.

Deze individuele verantwoordelijkheid kan echter alleen succesvol gedragen worden als arbeidsmarktregio’s en werkgevers de duurzame inzetbaarheid van mensen met een ‘outreachende’ en (pro)actieve houding monitoren én bevorderen.

LLO en kwetsbare groepen Kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt vragen in dit kader bijzondere aandacht. Zo zijn kwetsbaren op de arbeidsmarkt gemiddeld genomen minder vaak bezig met LLO, terwijl vooral zij het keihard nodig hebben.

Zo nemen werkzoekenden in vergelijking met werkenden aanzienlijk minder vaak deel aan een training of cursus (20% vs.

54%). Ook besteden laagopgeleiden een vijfde van hun werktijd aan leerzame taken, terwijl hoogopgeleiden bijna een derde van hun tijd eraan besteden. Gevolg: een vicieuze cirkel die kwetsbare groepen op de arbeidsmarkt alleen maar kwetsbaarder maakt. Om deze cirkel te doorbreken is een signalerende, proactieve ondersteunende rol van arbeidsmarktregio’s en werkgevers eveneens keihard nodig.

LLO op de werkplek LLO op de werkplek betekent dat iedereen in de organisatie naar vermogen meedoet, zich doorontwikkelt en vooral op ontdekking gaat naar nieuwe, nog onbe-

mei | 2022

We moeten ervan af dat het blijven leren van mensen vooral een particuliere aangelegenheid is kende kwaliteiten van (kwetsbare) mensen. Deze ontdekkingstocht zou erop gericht moeten zijn om bij medewerkers hun bijzondere aanleg, kwaliteiten en ambities op een bepaald gebied te identificeren en te ontwikkelen. Vervolgens wordt gezocht naar mogelijkheden en omstandigheden waarin die talenten en kwaliteiten tot hun recht komen. Belangrijk principe hierbij: iedere medewerker beschikt over unieke talenten en kwaliteiten die van toegevoegde waarde (kunnen) zijn voor de organisatie. Deze benadering kijkt vooral naar de sterke punten van iedere medewerker en beoogt deze sterke punten nog meer te ontwikkelen en te benutten.

Makkelijk, toch? Helaas worstelen veel organisaties met de concrete aanpak hiervan.

Onder druk van veranderende klanteisen en technologische ontwikkelingen hebben zowel medewerkers als organisaties andere zaken aan hun hoofd. Er ontbreekt vaak de urgentie om hier tijd en energie in te steken. Organisaties willen graag weten wat het rendement is dat zij kunnen maken op dat leren en ontwikkelen van medewerkers. Dit is vaak onduidelijk, waardoor het geen prioriteit krijgt. Eenmaal aan het werk, is het blijven leren van mensen vooral een particuliere aangelegenheid. Daar zouden we vanaf moeten. Een ‘lerende organisatie’ zijn betekent dat organisaties opener en flexibeler moeten anticiperen op de snelle technologische vernieuwingen en maatschappelijke tendensen om te blijven bestaan. Het leren is daarbij een belangrijk middel om ieders talent te benutten en een positieve bijdrage te leveren aan inclusief werkgeverschap.

LLO in arbeidsmarktregio’s Het is van maatschappelijk belang dat LLO ook vanuit regionaal perspectief wordt aangepakt. Omgaan met veranderingen gaat vaak niet zonder slag of stoot, zeker

niet als het betekent dat je baan zodanig verandert dat je veel opnieuw zou moeten leren of misschien wel een baan in een andere sector moet zoeken. Daarom is het bijvoorbeeld essentieel dat we leerlingen, studenten en jonge professionals leren om vooral weer- en wendbaar te zijn in een onzekere, veranderende (werk)omgeving.

Vervolgstappen met de praktijk Leercultuur versterken Het in kaart brengen van de factoren die een leercultuur bevorderen binnen een organisatie is pas de eerste stap en daarvoor wordt gezamenlijk vanuit onze regio’s kennis ontwikkeld. Belangrijke vervolgvraag is hoe je een dergelijke cultuur kunt blijven verbeteren in een organisatie. Welke HR-interventies en aanpakken kun je inzetten om bepaalde cultuuraspecten te versterken en wat levert dat uiteindelijk op? Een lerende cultuur in organisaties is tevens een belangrijk middel om ieders talent te benutten en een positieve bijdrage te leveren aan inclusief werkgeverschap. In de komende jaren trekken de auteurs hierin samen op en gaan we er concreet mee aan de slag1.

Samenwerking in de regio versterken In onze regio’s biedt de Human Capital Agenda (HCA) volop mogelijkheden om leven lang ontwikkelen te stimuleren en een inclusieve arbeidsmarkt te bevorderen. Drie cruciale aspecten komen daarin nadrukkelijk naar voren: 1. Beschikbaarheid van gekwalificeerde mensen, voldoende arbeidspotentieel nu en op middellange termijn; 2. Wendbaarheid van mensen en systemen: ervoor zorgen dat mensen en organisaties voorbereid zijn op permanente ontwikkelingen en veranderingen in het werk;

3. Inclusiviteit: iedereen doet mee, elk talent telt en krijgt de ruimte om zich te ontwikkelen. Binnen onze arbeidsmarktregio’s gaan we hier, zoals gezegd de komende jaren concreet mee aan de slag om werkgevers te helpen met het vormgeven van inclusief werkgeverschap en het leven lang ontwikkelen.

Op weg naar het nieuwe normaal!

Noot: 1 De auteurs bieden in het project Lokale ondersteuning Inclusief werkgeverschap werkgevers concrete handvatten, inzichten en tools om inclusief werkgeverschap in de praktijk vorm te geven. Dit project wordt gefinancierd door Instituut GAK. https://inclusief-werkgeverschap.nl/ Bron cijfers: https://panteia.nl/nieuws/belemmeringen-bij-een-leven-lang-ontwikkelen

Joost van der Weide (1975) is associate lector Sociale Innovatie aan Hogeschool Windesheim.

Hij is econoom en gepromoveerd op een studie naar effectief leiderschapsgedrag van middenmanagers. Daarnaast is hij docent bij de opleiding HRM. Dr. Sarah Detaille is associate lector Arbeidsmarkt en Onderwijs bij de HAN. Josje Dikkers is lector Organiseren van Waardig Werk bij het Kenniscentrum Sociale Innovatie aan Hogeschool Utrecht en docent bij de bacheloropleiding Human Resource Management. Ze is betrokken bij de masteropleidingen Community Development en Data Driven Business.

49

BIJLEZEN

COLOFON

Transformatie

Bedrijfsvoering

De digitale transformatie gaat over wat u en uw organisatie ermee doen om relevant te blijven in een digitaliserende samenleving. Het gaat over hoe u en uw medewerkers samenwerken om producten en diensten te ontwikkelen die passen in ons huidige tijdperk. En het gaat over veranderingen in uw bedrijfsmodel en de verdeling van kosten en baten. Auteurs James van de Merbel en Sander Jansen hebben beiden veel praktijkervaring bij het digitaal transformeren van organisaties. De abstracte theorie in dit boek wordt verrijkt met hun voorbeelden uit de praktijk en de door hen ontwikkelde modellen. Deze helpen managers, bestuurders en leiders in het bedrijfsleven en bij de overheid om vanuit de business een concreet succes te maken van een ingrijpende transformatie.

Elke organisatie staat voor belangrijke vragen die direct met een goede bedrijfsvoering te maken hebben. Hoe blijf je aantrekkelijk als werkgever en boei en bind je medewerkers? Hoe geef je vorm aan hybride werken en laat je de organisatie goed draaien, in de nieuwe balans tussen thuis en op kantoor werken? Hoe blijf je wendbaar, doelmatig en van waarde in een omgeving die voortdurend verandert? Mark Huijben heeft de antwoorden gezocht en gevonden, in samenwerking met managers, stafmedewerkers en organisatieadviseurs. Zijn zoektocht leverde tien strategische thema’s op die de kern zijn voor een goede bedrijfsvoering. In dit boek geeft hij bij elk thema een praktische aanpak en een handige checklist waarmee je jouw organisatie beter laat presteren en samenwerken.

Titel: De digitale transformatie Auteurs: Sander Jansen en James van de Merbel Uitgeverij: VMN Media ISBN: 9789462157613

Titel: Check je bedrijfsvoering Auteur: Mark Huijben Uitgeverij: Boom Uitgevers ISBN: 9789024448371

Het burn-outvaccin Er circuleren nogal wat misvattingen over de oorzaken van burn-out: een te hoge werklast, het verdwijnen van de grens werk-privé. En de mooiste: alleen perfectionisten vallen eraan ten prooi. De auteur heeft wel een gemeenschappelijke noemer ontdekt: wanneer mensen niet worden gerespecteerd in hun persoonlijke waarden en ze de vaardigheden missen om gepast te reageren, is de kans reëel dat ze burn-outklachten ontwikkelen. Braeken gaat op zoek naar een vaccin. Het blijkt dat bepaalde persoonlijkheidstypen vatbaarder zijn voor burn-out dan andere, maar ook dat meer kennis, zelfinzicht en bepaalde vaardigheden je ertegen kunnen wapenen.

Titel: Het burn-outvaccin Auteur: Gert Braeken Uitgeverij: Manteau ISBN: 9789022338667 50

& PW. PRO EEN UITGAVE VAN VAKMEDIANET UITGEEFDIRECTEUR Maringo Vlijter UITGEVER Laura Driezes HOOFDREDACTEUR Sander van der Meijs EINDREDACTEUR Rob van de Laar REDACTIE Nicole Weidema MEDEWERKERS Jacco van den Berg, Jeroen Busscher, Sarah Detaille, Josje Dikkers, Nikki Natzijl, Peter Passenier, Marnix Ritmeester, Stefan van Santen, Joost Schrage, Petra Tito, Joost van der Weide ACCOUNTMANAGERS Esther Koning, tel. 06 13 10 66 90 estherkoning@vakmedianet.nl VORMGEVING & OPMAAK colorscan, www.colorscan.nl DRUK Wilco BV ADRES VMN Media Utrechtseweg 44 3704HD Zeist www.pwnet.nl | e-mail: pw@vakmedianet.nl ABONNEMENTENADMINISTRATIE klantenservice@vakmedianet.nl, tel. 088 584 08 88 ABONNEMENTEN Abonnees hebben onbeperkt toegang tot PWnet.nl en ontvangen acht keer per jaar het PW. Magazine per post. Het digitale magazine is daarnaast via PWnet.nl te lezen. De kosten voor dit online + Magazine-pakket bedragen € 23,83 per maand, exclusief btw. Contacteer voor verzending naar het buitenland of andere abonnementsvormen onze klantenservice.

Op alle uitgaven van Vakmedianet zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

COPYRIGHT Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © Vakmedianet 2022 PUBLICATIEVOORWAARDEN Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vakmedianet.nl.

DISCLAIMER Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd.

Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie.

ISSN 2542-8020

Meer hoeft u eigenlijk niet te weten als u een opleider, trainer, outplacementbureau of andere HR-dienstverlener zoekt.

!$ # !! ! " !!