Guide d’accompagnement pour le conseil en transformation alimentaire - Développer un produit aliment

Développer un produit alimentaire : ingrédients de la réussite

Guide d’accompagnement pour le conseil en transformation alimentaire ? ?

Guide d’accompagnement pour le conseil en transformation alimentaire

Développer un produit alimentaire : ingrédients de la réussite

Michel de Blois (INAF– Université Laval) Ronan Corcuff (INAF– Université Laval)

Elodie Boonefaes (INAF – Université Laval) Ghislain Danyod (CRAAQ)

Ce projet a été financé par l’entremise du Programme services-conseils, volet 3 « Appui au développement et au transfert de connaissances et de l’expertise des conseillers », entente conclue entre les gouvernements du Canada et du Québec.

Droits d’auteur

Il est interdit de reproduire, de traduire ou d’adapter cet ouvrage sans l’autorisation écrite du Centre de référence en agriculture et agroalimentaire du Québec (CRAAQ) et de l'Université Laval afin de respecter les droits d’auteur et d’encourager la diffusion de nouvelles connaissances.

Avertissements

Les marques de commerce mentionnées dans ce guide le sont à titre indicatif seulement et ne constituent nullement une recommandation de la part des auteurs ou de l’éditeur.

Comment citer cet ouvrage : M. de Blois, R. Corcuff, Bonnefaes, E., G. Danyod. 2022. Développer un produit alimentaire : ingrédients de la réussite. Guide d’accompagnement pour le conseil en transformation alimentaire. Institut sur la nutrition et les aliments fonctionnels (INAF), Université Laval et Centre de référence en agriculture et agroalimentaire du Québec. 130 pages. ISBN 978-2-7649-0682

POUR INFORMATION ET COMMENTAIRES

Centre de référence en agriculture et agroalimentaire du Québec Édifice Delta 1 2875, boulevard Laurier, 9e étage Québec (Québec), Canada G1V 2M2 418 523-5411 | 1 888 535-2537 client@craaq.qc.ca | www.craaq.qc.ca

© Université Laval, 2022

© Centre de référence en agriculture et agroalimentaire du Québec, 2022 PALI0114

PALI0114-PDF ISBN 978-2-7649-0682-8 (version imprimée) ISBN 978-2-7649-0683-5  (version PDF)

Dépôt légal

Bibliothèque et Archives Canada, 2022 Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2022

Rédaction

Elodie Boonefaes, ing. industries agroalimentaires, chargée de projet, Service de soutien à l’innovation (SSI), Institut sur la nutrition et les aliments fonctionnels (INAF), Université Laval Ronan Corcuff, M. Sc., coordonnateur, Service de soutien à l'innovation (SSI), Institut sur la nutrition et les aliments fonctionnels (INAF), Université Laval

Ghislain Danyod, M. Sc., économiste en agroalimentaire, chargé de projets, Centre de référence en agriculture et agroalimentaire (CRAAQ)

Michel de Blois, Ph. D., professeur agrégé, École de design, chercheur membre de l'Institut sur la nutrition et les aliments fonctionnels (INAF), Université Laval

Collaboration au contenu

Abdel Ahraiba, conseiller régional en transformation alimentaire, Direction régionale de la Montérégie, ministère de l’Agriculture, de l’Alimentation et des Pêcheries (MAPAQ)

Pasquale Beauvais, présidente directrice et copropriétaire, BioBon inc.

Lynn Bourassa, conseillère experte en transformation alimentaire, Direction régionale de l’Estrie, MAPAQ

Dany Deshaies, président directeur-général et cofondateur, Soyxpert

Para Marie Philippe Radanielina, conseiller en transformation alimentaire, Direction du développement du secteur de la transformation alimentaire (DDSTA), MAPAQ

Révision

Iris Dussault-Chouinard, M. Sc., professionnelle de recherche, SSI, INAF, Université Laval

Marie-Pascale Gagné, M. Sc., professionnelle de recherche, SSI, INAF, Université Laval

Conception graphique

Audrey-Anne Brillant, finissante au baccalauréat en design graphique, École de design, Université Laval

Aurélie Brissac, finissante au baccalauréat en design graphique, École de design, Université Laval

Jérôme Lessard, M.A. Design graphique et multimédia, chargé d’enseignement, École de design, Université Laval

Mise en page et conception graphique de la couverture

Aurélie Brissac, finissante au baccalauréat en design graphique, École de design, Université Laval

Coordination et édition

Ghislain Danyod, M. Sc., économiste en agroalimentaire, chargé de projets, Centre de référence en agriculture et agroalimentaire (CRAAQ)

Barbara Vogt, chargée de projets aux publications, CRAAQ

Mariane Landriau, réd. a., Contenu multimédia

REMERCIEMENTS

Le présent guide n’aurait pu voir le jour sans l’appui financier du Ministère de l’agriculture, des pêcheries et de l’agriculture du Québec (MAPAQ) dans le cadre d’un appel à projets du Programme services conseils. Les auteurs sont ainsi en premier lieu reconnaissants envers la confiance accordée par le comité de programme envers leur proposition initiale. Ils ont également apprécié pouvoir échanger régulièrement avec les membres du comité de suivi du MAPAQ, Lynn Bourassa, Abdel Ahraiba et Para Radanielina, afin de s’assurer de l’orientation du guide et de bénéficier de leurs conseils et suggestions.

Les auteurs souhaitent également reconnaître la richesse, la générosité et la disponibilité de deux entrepreneurs avec lesquels ont été discuté et validé les grands enjeux et étapes du processus de développement de produit. L’expérience entrepreneuriale dans la transformation alimentaire de Pasquale Beauvais, présidente directrice et copropriétaire de BioBon inc., et de Dany Deshaies, président directeur-général et cofondateur de Soyxpert inc., a permis de conforter les auteurs dans leurs orientations et de bonifier le contenu du guide. Également, les auteurs souhaitent remercier tous les entrepreneurs et entrepreneures avec lesquels ils ont pu collaborer ces dernières années et dont les épreuves ou les réussites vécues ont pu alimenter le contenu de ce document.

Enfin, la révision du contenu par Marie-Pascale Gagné et Iris Dussault-Chouinard, professionnelles de recherche du service de soutien à l’innovation de l’Institut sur la nutrition et les aliments fonctionnels de l’Université Laval, a permis d’affiner certaines explications et descriptions du processus. Leur expérience d’accompagnement d’entreprises de la transformation alimentaire dans leurs processus d’innovation leur a permis de poser un regard critique et juste sur les éléments du guide.

PRÉSENTATION DES

AUTEURS

ET DES ORGANISATIONS PARTENAIRES DE CE PROJET

Michel de Blois (Ph. D. en aménagement) est professeur agrégé de l’École de design de l’Université Laval, baccalauréat en design de produits, et chercheur membre de l’Institut sur la nutrition et les aliments fonctionnels (INAF) de l’Université Laval. Fort d’expériences entrepreneuriales et d’un parcours hétéroclite riche en acquis, M. de Blois s’intéresse aux processus du design au service de l’idéation et de la création de produits et services, plus particulièrement dans un cadre entrepreneurial. Il est ainsi, entre autres, à la barre de Startup Fuze, une université d’été internationale dirigée par des innovateurs, des entrepreneurs et des concepteurs, qui vise à initier les professionnels à la conception et au développement de produits.

Ronan Corcuff (M. Sc. en sciences et technologie des aliments) et Elodie Boonefaes (ingénieure en agroalimentaire) sont membres du Service de soutien à l’innovation de l’INAF. L’INAF est le plus important regroupement au Canada de chercheurs spécialisés en recherche et innovation dans le domaine des aliments et de la santé. Si la recherche et la formation de personnel hautement qualifié sont deux piliers de la mission de l’INAF, le transfert de connaissances et le soutien à l’innovation dans l’industrie et les pratiques professionnelles sont également au cœur de sa mission. R. Corcuff et E. Boonefaes œuvrent ainsi depuis respectivement 12 et 5 ans au sein de ce service et accompagnent au quotidien tous les types d’entreprises alimentaires dans leurs défis d’innovation et de développement de produits alimentaires. Ils sont instigateurs notamment d’une démarche d’innovation par cocréation, impliquant l’usager final à toutes les étapes du processus de création du produit.

Jérôme Lessard (M. A. en design graphique et multimédia), Aurélie Brissac et Audrey-Anne Brillant sont membres de l’École de design de l’Université Laval, programme de design graphique. J. Lessard y est chargé d’enseignement depuis 2004 et est spécialisé en visualisation de l’information et schématisation graphique. A. Brissac et A.-A. Brillant sont toutes deux finissantes du baccalauréat en design graphique.

Ghislain Danyod (M .Sc. en sciences animales) est chargé de projet au Centre de référence en agriculture et agroalimentaire du Québec (CRAAQ). Cet organisme spécialisé dans le transfert de connaissances pour le secteur agricole et agroalimentaire mise sur sa capacité de mobilisation, sa polyvalence et une utilisation optimale des technologies de l’information pour proposer des documents, guides et formations adaptés aux réalités et besoins du milieu. G. Danyod est responsable du déploiement de l'initiative TransformA du CRAAQ, qui vise à favoriser l'essor des entreprises bioalimentaires du Québec notamment grâce à l'élaborations de divers outils, activités et formations.

AVANT-PROPOS

Ce document a été réalisé grâce à un financement du Programme services-conseils, mis en œuvre en vertu du Partenariat canadien pour l’agriculture, selon une entente conclue entre les gouvernements du Canada et du Québec. Il émane d’une réponse à l’appel à projets du Volet 3 – Appui au développement et au transfert de connaissances et de l’expertise des conseillers pour l’élaboration d’une formation sur le processus de développement et de validation de produits alimentaires, avec l'objectif de diminuer les risques d’échecs commerciaux.

Avant de lancer leurs produits sur le marché, les entrepreneurs et entrepreneures du secteur de la transformation alimentaire auront à relever plusieurs défis. Ils devront tenir compte des contraintes de leur environnement d’affaires en plus de réfléchir et d’adapter leurs produits en fonction de différents leviers, modèles d’affaires et méthodologies. En agissant ainsi, ils amélioreront leurs chances de réussite.

En effet, le développement de produits alimentaires est un processus long, coûteux, et surtout très risqué puisqu’en moyenne 85 % des nouveaux produits sont considérés comme des échecs commerciaux et retirés des tablettes après deux ans. Cela sans compter tous les initiatives ne parvenant pas jusqu’à la commercialisation, faute pour les porteurs ou porteuses de projet d’avoir su anticiper les écueils ou d’avoir eu la capacité de résoudre les nombreux problèmes rencontrés.

Les conseillers et conseillères qui offrent des services-conseils en transformation alimentaire appuient les entrepreneurs et entrepreneures dans leur prise de décision et leur gestion du risque, et contribuent au développement optimal des entreprises du secteur. De leur point de vue, savoir repérer ces risques dès les premières étapes du processus est l’un des facteurs favorisant la concrétisation du projet de l’entreprise en produit commercialisé et pérenne.

Ce guide propose des outils, des bonnes pratiques et des facteurs de réussite dans le cheminement d’un processus de développement alimentaire, de l’exploration d’idées jusqu’au pré-lancement commercial. Une première partie traite du cadre de référence, abordant des concepts et outils incontournables à intégrer en fil conducteur du processus de développement de produit. Ces concepts portent sur les méthodes de design de produit, le modèle d’affaires, les leviers d’innovation, la proposition de valeur et le cahier des charges.

Par la suite, le processus est segmenté en trois phases distinctes – soit idéation, conception, industrialisation — chacune composée de différentes étapes et activités clés. Le processus est présenté de manière linéaire afin d’en faciliter la compréhension et la visualisation. Bien que les trois phases doivent nécessairement se succéder et ne débuter que lorsque la précédente est terminée et validée, les auteurs sont conscients que la réalité opérationnelle ne suit pas « un long fleuve tranquille ». La séquence d’étapes et d’activités peut se traduire par la réalisation de certaines étapes de manière concomitante, ou d’inverser certaines d’entre elles, selon le contexte de l’entreprise et de son environnement. Le conseiller ou la conseillère saura s’approprier le matériel proposé pour adapter la séquence suggérée à cette réalité. Le guide présente également, à chaque étape, différents éléments sur les tenants (intrants) et aboutissants (extrants), ainsi que les acteurs potentiellement impliqués.

Le présent document vise donc à appuyer le secteur afin d’améliorer le processus de réflexion stratégique et d’augmenter les succès commerciaux des entreprises. Il constitue un ouvrage de référence pour former les conseillers et conseillères à une démarche et à de nouveaux outils d’accompagnement de ces entreprises de transformation agroalimentaire dans le processus de développement et de validation de leurs produits alimentaires. Il se veut avant tout un outil pratique, simple et accessible, à la manière d’un pense-bête. Si certaines sections sont décrites plus en détail, les auteurs ont eu le souci de conserver une présentation claire et agréable à consulter, concise, mais informative et surtout utile. Les outils diagnostics proposés dans ce guide ont ainsi pour ambition d’augmenter les capacités des conseillers et conseillères dans l’analyse des opportunités et des enjeux des projets entrepreneuriaux qui leur seront soumis. Chaque personne qui prendra connaissance de ce guide l’intègrera à son propre bagage d’expérience et de contextes pour s’en approprier le processus et les outils.

Bonne lecture!

TABLE DES MATIÈRES

Liste des figures xii

Liste des tableaux xiii

INTRODUCTION 2

Concepts et outils présentés dans ce guide 2 Méthode et processus de design et d’innovation 4 Leviers d’innovation 6

Proposition de valeur 8 Modèle d’affaires 10 Cahier des charges du produit 12 Guide : à travers une phase

PHASE 1 : De l’idée à la stratégie de développement du produit 16

1.1 Collecte d’information : cartographie des contextes 18

1.2 Génération du concept 26

1.3 Concept et préfaisabilité 34

1.4 Validation du concept et intégration au modèle d’affaires

PHASE 2 : Conception technique du produit 48

2.1 Mise au point, formulation et procédé 50

2.2 Mise à l’échelle pilote 56

2.3 Développement de l’emballage 62

2.4 Démarche réglementaire

PHASE 3 : Industrialisation pour une production commerciale 74

3.1 Mise à l’échelle industrielle 76

3.2 Préparation à la commercialisation 84

3.3 Production pour le prélancement 90

Conclusion 96 Annexes 98 Glossaire 106 Bibliographie 110

LISTE DES FIGURES

Figure 1a. Schéma du processus d'innovation

Figure 1b. Aspect itératif du processus d'innovation

Figure 1c. Aspect non linéaire du processus d'innovation

Figure 2. Schéma des leviers d'innovation du produit alimentaire

Figure 3a. Canevas de la proposition de valeur - segment Client

Figure 3b. Canevas de la proposition de valeur - segment Élaboration de la proposition de valeur

Figure 4. Matrice du modèle d’affaires responsable

Figure 5. Schématisation du processus de développement de produit (phases - étapes - activités)

Figure 6. Flux des activités à l'étape de la collecte d’information (1.1)

Figure 7. Flux des activités à l'étape de la génération du concept (1.2)

Figure 8. Stratégie de design : accent mis sur les besoins, le résultat, le produit

Figure 9. Flux des activités à l'étape du concept et de la préfaisabilité (1.3)

Figure 10. Flux des activités à l'étape de la validation du concept et d'intégration au modèle d’affaires (1.4)

Figure 11. Flux des activités à l'étape de la mise au point du produit (plan d’essais) (2.1)

Figure 12. Exemple de boucle d'itération du plan d'essai (étape 2.1)

Figure 13. Étapes de validation dans un plan d'essais

Figure 14. Flux des activités à l'étape de la mise à l'échelle pilote (2.2)

Figure 15. Fonctions du packaging dans ses dimensions commerciales et techniques

Figure 16. Flux des activités à l'étape de la conception de l'emballage (2.3)

Figure 17. Catégories d'emballages

Figure 18. Flux des activités à l'étape de la démarche réglementaire (2.4)

Figure 19. Flux des activités à l’étape de mise à l'échelle industrielle (3.1)

Figure 20. Flux des activités à l'étape de préparation à la commercialisation (3.2)

Figure 21. Flux des activités à l'étape de production pour le prélancement (3.3)

1 1 1 6 8 9 10 14 23 31 32 39 46 54 54 55 60 62 66 67 72 80 88 94

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1. Cahier des charges (CDC) – V1 Concept (issu de la sous-étape 1.2 – idéation)

Tableau 2. Cahier des charges (CDC) – V2 Concept (issu de la sous-étape 1.4 – fin de la phase 1)

Tableau 3. Cahier des charges (CDC) – V3 Prototype (issu de la fin de la phase 2) Tableau 4. Cahier des charges (CDC) – VFinale du produit (issu de la fin de la phase 3)

12 13 13 13

Concepts et outils présentés dans ce guide Introduction

Le présent guide vise à vous accompagner dans une démarche d’innovation et de développement de produits alimentaires. Cette démarche se déploie selon un processus divisé en 3 phases et 11 étapes. Pour vous orienter à travers ces étapes, cette première partie du document vous présente le gabarit et le schéma guide (p.14) du processus, les points de référence, les concepts de base, les

LES MÉTHODES ET PROCESSUS DE DESIGN ET D’INNOVATION

Le processus de design et d’innovation suit une logique rigoureuse et structurée de recherche, d’analyse, de synthèse et de conception visant avant tout la création de sens et la réalisation d’une intention. Le processus est non linéaire et surtout itératif. Il repose sur deux modes : compréhension et abstraction. Il s’amorce toujours par l’observation des facteurs contextuels tangibles issus du réel, soit le mode de compréhension. Ce mode permet ensuite de générer des abstractions et des modèles mentaux à la base de l’exercice de création. Le processus oscille constamment entre l'abstraction et le concret, le « comprendre » et le « faire ».

LES LEVIERS D’INNOVATION

Le produit alimentaire est constitué d’un ensemble d’attributs et de composants interreliés, chacun pouvant jouer un rôle dans la stratégie d’innovation. Ce schéma expose l’ensemble des leviers d’innovation qu’il est possible de mobiliser dans la stratégie de développement de produit. Les 12 leviers répertoriés sont répartis en 4 grandes catégories :

1. Conception : procédés, ingrédients et emballage;

2. Attributs et propriétés : durée de vie, bénéfices nutri tionnels, et sensoriel;

3. Environnement : développement durable, coûts et ré glementation;

4. Ressources : humaines, matérielles et financières.

LA PROPOSITION DE VALEUR

La proposition de valeur est au coeur de la démarche et du modèle d’affaires. C’est une simple déclaration qui communique, en quelques mots, pourquoi un client voudrait choisir ce produit ou service plutôt que ceux des concurrents. Ce concept vise à mettre en évidence ce qui distingue l'offre : il doit donc s'adresser au public cible de l'entreprise en des termes pertinents et attrayants. En répondant aux besoins, aux désirs et aux défis spécifiques du client cible, la proposition de valeur met en lumière la capacité de la marque de l'entreprise à lui faciliter la vie. Cela en fait une « bouée de sauvetage » - une manière de résoudre un problème.

outils de synthèse des principaux livrables et quelques définitions.

Ces informations constituent les éléments structurants du processus et seront utilisés tout au long de la démarche. Chacune des figures incluses sera expliquée en détail et aussi reproduite en annexe.

LE MODÈLE D’AFFAIRES RESPONSABLE

Adapté du Business Model Canvas (BMC) (Osterwalder et Pigneur, 2010), cet outil de synthèse permet d’exprimer la logique par laquelle une organisation crée, livre et capte de la valeur. C’est l’articulation entre la proposition de valeur ou PV (ce que l’on propose de vendre), l’architecture de valeur (comment elle est construite) et l’équation de profit (le rapport coût-bénéfice). Il est composé de 14 sections, toutes en interrelation les unes avec les autres, mais toujours articulées par rapport à la PV, qui constitue l’ancrage et le moteur permettant le développement d’un modèle d’affaires robuste et équilibré.

LE CAHIER DES CHARGES

Le cahier des charges est un document qui décrit la fonction d’un objet technique ainsi que l’ensemble des exigences et des contraintes qu’il faut respecter lors de sa conception. Dans ce guide, le cahier des charges du produit est l’outil de validation interne de la cohérence des différentes versions du produit envers la proposition de valeur initiale. Il sert de fil rouge pour suivre l’évolution des caractéristiques du produit, les écarts éventuels face aux objectifs initiaux et l’atteinte de ces objectifs. Le cahier des charges peut être développé également pour les matières premières nécessaires au produit, que ce soit les ingrédients ou les emballages.

LES PROCESSUS ET LES ÉTAPES

Un processus est un ensemble d’actions et d’activités en relation les unes avec les autres, menées à bien pour aboutir à un ensemble prédéfini de produits, de résultats ou de services. Chacun est caractérisé par des données d’entrée, les outils et les techniques applicables et les données de sortie qui en résultent (PMI, 2008).

On distingue quatre types de processus :

• Processus de développement de produit;

• Processus de projet;

• Processus organisationnels;

• Processus d'innovation. (Figure Annexe 3)

Le processus de développement de produit concerne les activités à déployer pour mener à terme l’innovation produit.

Le processus de projet est plus large, en ce sens qu’il englobe le produit, la proposition de valeur et leur insertion dans un nouveau modèle d’affaires. Les processus organisationnels font référence à tous les processus internes en action, en lien avec le fonctionnement opérationnel et administratif de l’entreprise, dans le cours normal des affaires. Dans bien des cas, le développement

d’un nouveau produit ou d’une nouvelle offre (processus d'innovation) vient perturber ces processus internes. Il convient donc d’évaluer les impacts de la confrontation entre le projet d’innovation et le fonctionnement normal.

Méthode et processus de design et d’innovation

Le processus de design s’appuie sur quatre principes fondamentaux :

1. Construire les innovations autour de l’expérience. L’expérience usager est un facteur clé du succès de tout type d’offre;

2. Penser les innovations en terme de systèmes. Un système se définit par un ensemble d’entités en interaction ou interdépendantes qui forment un tout intégré plus grand que la somme de ses parties;

3. Promouvoir une culture d’innovation. Le principe consiste à cultiver chez les membres d’une organisation un état d’esprit selon lequel chacun est activement en-

gagé dans l’innovation au quotidien et que les actions de chacun peuvent s’ajouter au comportement culturel global de l’organisation;

4. Adopter des processus d’innovation rigoureux. Une innovation réussie peut et doit être planifiée et gérée comme toute autre fonction organisationnelle. Il est possible de créer des innovations en utilisant des processus bien développés et des méthodes reproductibles, le tout au service du soutien et de l’extension des trois autres principes d’une innovation réussie : comprendre les expériences, penser selon les systèmes et favoriser une culture de l’innovation.

Comme pour presque tous les processus créatifs ou exploratoires, le processus d’innovation en conception oscille entre différents modes et activités, basculant entre les pôles du réel et de l’abstrait, du « comprendre » et du « faire » .

La Figure 1a illustre le processus d’innovation en conception. Le quadrant inférieur gauche représente la recherche sur la compréhension de la réalité. Le quadrant supérieur gauche fait référence à l’analyse, car c’est là que nous traitons les informations sur la réalité en termes abstraits et essayons de trouver de bons modèles mentaux pour stimuler l’innovation. Le quadrant supérieur droit concerne la synthèse, au cours de laquelle les modèles abstraits développés lors de l’analyse sont pris comme base pour générer de nouveaux concepts. Et enfin, le quadrant inférieur droit définit la réalisation de nos concepts en offres réalisables. Ces quatre quadrants (recherche, analyse, synthèse et réalisation) combinés forment un modèle de processus bien formalisé avec lequel piloter les innovations.

Dans ce cadre résident sept modes d’activité distincts pour l’innovation : détecter l’intention, connaître le contexte, connaître les personnes, encadrer les idées, explorer les concepts, encadrer les solutions et réaliser les offres. Comprendre les grandes lignes du processus d’innovation peut grandement aider les innovateurs, en fournissant, d'une part, une structure et une séquence de guidage pour tout projet donné, et en permettant, d'autre part, de s'assurer que l’équipe dispose des bonnes informations et connaissances au bon moment.

Figure 1a. Schéma du processus d'innovation (Kumar, 2012)

LE PROCESSUS EST ITÉRATIF

Le processus est également itératif, nécessitant de nombreux cycles et souvent plusieurs modes (cycles dans les cycles), plutôt que d’être une avancée séquentielle directe. Un projet peut commencer par une intention et des recherches contextuelles, puis suivre plusieurs cycles consécutifs de recherche et d’analyse des utilisateurs, les premières informations étant renvoyées à ces derniers pour validation. Ensuite peuvent suivre plusieurs cycles d’exploration de concepts, la cueillette de commentaires des utilisateurs à l’aide de tests de prototypes, le raffinement de l’analyse, suivie d'une exploration plus approfondie, d’un prototypage plus poussé, etc. Le nombre de répétitions et de boucles dans un projet d’innovation donné dépend en grande partie du budget et de sa portée. Dans certains cas, plusieurs boucles peuvent être nécessaires, dans d’autres simplement souhaitables, et dans d’autres encore totalement irréalisables. Faire plus d’itérations conduit généralement à des innovations de plus grande valeur et plus réussies, mais pas si elles sont poursuivies trop longtemps ou sans discipline.

LE PROCESSUS EST NON LINÉAIRE

Bien que l’idée d’un processus implique une séquence linéaire d’événements, cela peut être trompeur. De nombreux projets sont en fait non linéaires. Par exemple, on peut commencer par un remue-méninges soudain (explorer les concepts), puis revenir vers la recherche et l’analyse pour valider et améliorer l’idée, ce qui sera suivi d’une exploration et d’une itération plus poussées.

LES PROCESSUS (Figure Annexe 3)

... d’innovation

Le processus d’innovation s’inscrit, se développe et se déploie en fonction du plan stratégique de développement global de l’entreprise. Un degré élevé de discipline est nécessaire pour que ces processus et méthodes fonctionnent, mais, le cas échéant, la probabilité de créer des innovations réussies peut augmenter considérablement. Le simple fait de reconnaître et de comprendre que l’innovation peut et doit être planifiée constitue une première étape cruciale.

... de projet et modèle d’affaires

Le processus de projet s’inscrit dans le processus global d’innovation. Il implique un ensemble élargi d’acteurs, tant internes qu’externes, qui contribuent à la réalisation et au déploiement de la proposition de valeur et du modèle d’affaires. L’ensemble des ressources et des processus de l’organisation et de ses partenaires sont mobilisés (à différents degrés et moments) dans cette démarche.

... de conception de produit et proposition de valeur

Le processus de conception de produit s’inscrit dans le processus de projet. Il est important de souligner qu’il diffère considérablement du processus d’affaires courant et qu’il peut le perturber. Il convient de bien évaluer les impacts des activités d’innovation sur le cours normal des affaires et les incidences sur l’allocation des ressources internes.

Méthode et processus de design et d’innovation

Figure 1b. Aspect itératif du processus d'innovation (Kumar, 2012)

Figure 1c. Aspect non linéaire du processus d'innovation (Kumar, 2012)

Leviers d’innovation

L’innovation est essentielle pour garantir une différenciation du produit sur le marché et une adhésion de la clientèle. Elle peut toucher différents éléments, soit la structure organisationnelle de l’entreprise, la commercialisation, la technologie ou le produit lui-même. Le produit alimentaire que l’on désire développer et commercialiser est constitué d’un ensemble d’attributs et de composants interreliés, chacun pouvant jouer un rôle dans la stratégie d’innovation. Il est donc possible d’innover en mobilisant un seul ou une combinaison de plusieurs leviers d’innovation du produit, représentés dans le schéma ci-dessous. Il est crucial de bien saisir la nature de ces leviers, car ils ont tous un rôle potentiel important à jouer dans la stratégie globale.

Le choix d’un levier ou d’une combinaison de leviers doit impérativement s’effectuer à la lumière de l’analyse des éléments de contexte. Un levier, pour opérer à sa pleine puissance, doit s’appuyer sur des conditions préalables favorables, des acquis solides ou encore des opportunités non ou sous-exploitées.

Les diagnostics, l’étude de faisabilité et les évaluations des risques permettront de dresser un tableau du potentiel des leviers en fonction de la situation : le contexte organisationnel (forces et faiblesses, disponibilité des ressources) et le potentiel ou les opportunités de marché.

La conception d’un produit alimentaire repose sur sa formulation (ou ses ingrédients), son procédé de fabrication, et l’emballage pour son conditionnement, sa présentation et son usage.

Les propriétés d’un produit alimentaire innovant peuvent concerner ses caractéristiques organoleptiques (sensorielles), ses qualités nutritionnelles ou bénéfices pour la santé, et sa durée de vie utile (conservation).

L’innovation ne peut se réaliser sans une allocation de ressources appropriées, qui peuvent elles-mêmes constituer des solutions innovantes pour permettre la réalisation du produit.

Le contexte de commercialisation d’un produit alimentaire doit tenir compte des contraintes de son environnement, qui peuvent représenter des opportunités d’innovation, notamment sur la réglementation, le coût (et le prix) du produit et l’écoresponsabilité.

Figure 2. Schéma des quatre leviers d'innovation ©Université Laval, Corcuff, R., et Boonefaes, E. (2021)

CONCEPTION

Les éléments de la conception d’un produit alimentaire constituent les fondements d’un caractère innovant significatif. La composition du produit peut représenter un élément nouveau sur le marché ciblé. Il peut s’agir d’un nouvel ingrédient, de sa provenance, de sa fabrication, de son mode d’application, ou de l’association unique des ingrédients dans la formulation pour la catégorie de produits considérée. Le procédé, soit l’ensemble des opérations technologiques caractérisées par l’utilisation d’équipements selon une méthode et des paramètres définis, est une autre dimension de la conception. L’innovation peut porter sur l’équipement, les paramètres, la méthode de transformation, et confère une nouveauté et une unicité au produit. Le troisième élément de la conception d’un produit alimentaire est son emballage, soit le contenant dans lequel le produit est placé afin de pouvoir le conserver, le transporter, le commercialiser et parfois le consommer. Les matériaux, le format, la fonctionnalité et l’usage sont alors des vecteurs potentiels d’innovation.

ATTRIBUTS ET PROPRIÉTÉS

Un produit alimentaire est attirant pour une clientèle donnée par ses attributs et ses propriétés issus de sa conception. L’innovation peut ainsi porter sur le résultat plutôt que sur la manière dont a été conçu le produit. Les propriétés d’un produit alimentaire sont regroupées en trois axes : sensorielles, nutritionnelles et durée de vie. Les caractéristiques sensorielles (ou organoleptiques) sont à la base du plaisir de manger et contribuent beaucoup à l’adhésion au produit. L’apparence visuelle, l’odeur, le goût et la sensation en bouche, au toucher ou même à l’ouïe, peuvent être distinctifs et seront appréciés (ou non). Une bonne valeur nutritive et les bienfaits d’un aliment pour la santé sont aussi des vecteurs d’innovation dans la catégorie de produit concernée. En effet, l’introduction d’une innovation dans l’axe santé amène parfois à faire évoluer la réglementation applicable. Également, la durée de conservation et de vie d’un produit peut représenter un élément distinctif et unique dans une catégorie de produit.

ENVIRONNEMENT

Au-delà du produit lui-même, l’innovation peut se présenter dans sa capacité unique à répondre à certaines exigences de son environnement. En premier lieu, le secteur de la transformation alimentaire étant un domaine extrêmement réglementé et normé, il faut que le produit puisse répondre aux normes en vigueur dans le marché de commercialisation. La réglementation peut aussi s’avérer vectrice d’innovation lorsque le transformateur est en mesure de la faire évoluer pour faire approuver son ingrédient ou son produit. De plus, les principes de développement durable ne peuvent plus être éludés. Ils font partie intégrante des préoccupations et des réponses à apporter au marché quant aux impacts sociaux, environnementaux et économiques des activités et des produits de l’entreprise. Ces contraintes constituent également des opportunités d’innovation pour répondre efficacement à ces nouvelles exigences. Enfin, l’innovation d’un produit peut se révéler dans son coût de revient, grâce à une chaîne d’approvisionnement, un procédé ou une organisation plus efficiente économiquement. L’utilisation de cet avantage économique appartient à l’entreprise, soit pour ses clients (plus bas prix), soit pour ses profits.

RESSOURCES

Tout projet nécessite des ressources. Leur juste allocation est l’une des bases du succès et doit contribuer à l’innovation du produit. Elles peuvent également constituer une partie de l’innovation, qui se répercutera sur le produit. Ainsi, l’attribution de ressources humaines clés dans un projet, celles qui permettront d’atteindre les objectifs de développement grâce à leurs compétences, à leurs connaissances et à leur engagement, est essentielle. Les ressources financières ne proviennent souvent que des fonds propres de l’entreprise. Bien connaître, comprendre et maximiser les leviers financiers à la disposition du secteur de la transformation alimentaire est un atout indiscutable pour favoriser le développement de l’innovation. Des méthodes de financement non conventionnelles et innovantes peuvent aussi être imaginées dans certains cas. Enfin, les ressources matérielles doivent être bien évaluées. Les nouvelles ressources, que ce soit en infrastructures ou en équipements, peuvent également provenir de modèles innovants dans la maximisation des espaces ou l’adaptation technologique d’équipements existants.

Développer un produit alimentaire : ingrédients de la réussite