EL CASO MARIE CLAIRE

‘EL CASO MARIE CLAIRE’

CASO DE ÉXITO EN LA TRANSFORMACIÓN DE UNA EMPRESA DE MÁS DE CIEN AÑOS DE HISTORIA

Maria Orero-Blat y Daniel Palacios-Marqués Universitat Politècnica de València | Departamento de Organización de Empresas

Introducción............................................................................3

Presentación y contexto de Marie Claire Evolución temporal Evolución del personal

Punto de partida y primeras acciones...............................7

Un nuevo comienzo

Primeras acciones

Plan de acción por áreas.......................................................9

Producción y logística

Primeras acciones

Producto, diseño, marketing y comunicación Comercial

Administración y finanzas

Internacionalización de la compañía..................................16

El proceso de transformación digital.................................17

Transformación digital en ‘La Fabricanta’ E-commerce

Redes sociales

Proyectos de sostenibilidad y orientación a los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030..........................19

Depuración de aguas

Eficiencia energética y uso de energías renovables Productos sostenibles y reutilizables Compromiso social

Claves del éxito del caso Marie Claire...............................21

Marca centenaria y liderazgo nacional

Know-how, capacidad de adaptación y flexibilidad

Apuesta por la innovación y el cambio

Equipo humano y cultura de Marie Claire

Retos de Marie Claire hoy....................................................23

Preguntas para la resolución didáctica del caso..............26

Introducción

Presentación y contexto de Marie Claire

Marie Claire es una empresa familiar de moda íntima. Fue fundada en 1907 en Vilafranca del Cid, en el corazón de la comarca dels Ports, que se sitúa en el interior de la Comunidad Valenciana. Vilafranca del Cid es un pueblo de 2.200 habitantes, donde más del 80% de las familias tienen al 7menos un miembro trabajando en Marie Claire. La vida de Vilafranca está marcada por Marie Claire, debido a que hay familias donde hasta tres generaciones han trabajado en la compañía y otras con diferentes miembros trabajando en Marie Claire en la actualidad.

Vilafranca es un pueblo rodeado por montañas, con altitud de 1.125 metros sobre el nivel del mar y con un acceso complicado debido a las carreteras secundarias que lo rodean. Esta situación geográfica tan peculiar hace que marque la vida de toda la comarca dels Ports, y que sirva de punta de lanza de la Generalitat Valenciana para luchar contra la despoblación de la comarca. Los propios trabajadores de la compañía comentan que Marie Claire, hoy en día, no existiría si no estuviese en Vilafranca del Cid.

‘Vilafranca es a Marie Claire lo que Marie Claire es para Vilafranca’ Si cierra Marie Claire se perjudica a toda la comarca (director financiero de Marie Claire).

A lo largo de más de un siglo y en tres etapas diferenciadas, la empresa ha demostrado su capacidad de innovar en producción y de conectar en cada momento con la realidad social, acompañando a la mujer en cada una de sus fases vitales.

Evolución temporal

Los años 90 fueron especialmente importantes para Marie Claire, debido a la apuesta estratégica de la compañía por la gran distribución, y la firma de los primeros acuerdos con grandes superficies. A partir de 1995 comenzó la exportación internacional a través de marcas blancas en Europa aprovechando la experiencia en el mercado nacional adquirida unos años atrás. Fue sin duda la ‘edad de oro’ de la compañía, marcada por acciones como la publicidad en televisión (siendo incluso uno de los primeros anuncios del año en Televisión Española) o colaboraciones con marcas como Agatha Ruiz de la Prada que potenciaban la imagen de Marie Claire y su posicionamiento en el mercado como una marca consistente, inclusiva, elegante y sólida.

Marie Claire contaba en este momento con hasta 1.200 trabajadores, 900 de ellos en la fábrica de Vilafranca, y llegó a facturar 90 millones de euros. En este contexto de bonanza y prosperidad se abrió un centro logístico en Borriol, un pueblo cercano a Castellón de la Plana con mejor competitividad logística que Vilafranca, con vistas a ser una empresa con proyectos muy prometedores para el futuro. También se crea una oficina en Castellón de Marie Claire donde trabajan sobre todo los comerciales y los servicios de logística. Además, se realizó una inversión en maquinaria de última generación y robotización histórica, tanto italiana como de creación propia, que marcó una ventaja tecnológica consistente para la compañía.

Sin embargo, en el año 2005 se aprueba la caída de los aranceles textiles en Europa, lo que propicia la llegada masiva de producto de destino de bajo coste laboral. Esto hace que la confección clásica se convierta en un lastre para la empresa. Esta situación unida a disputas accionariales augura e inicia un lento declive de la compañía.

El contexto no mejora, y es que en 2008 tiene lugar una gran crisis económica que hace que disminuya la demanda. Esto conlleva una reducción de salario y varios procesos de restructuración para poder sobrellevar la nueva situación. En el año 2014 se vive un momento de ilusión y esperanza cuando la marca farmacéutica Dr. Scholl inicia un proyecto a nivel europeo con Marie Claire de un producto de compresión fashion, que compromete un 33% de la capacidad de la compañía. Desafortunadamente, por razones ajenas a Marie Claire el proyecto se detiene en 2018 con numerosas pérdidas, y posteriores ERTES y despidos.

Sin embargo, el punto de inflexión llega en enero de 2020. La borrasca ‘Gloria’ afecta de manera terrible a toda la zona norte de la Comunidad Valenciana y provoca consecuencias desastrosas en la comarca, y especialmente en Marie Claire. Debido a las tormentas, nevadas y fuertes vientos, tiene lugar un hundimiento parcial del tejado de la fábrica de un impacto considerable. El equipo humano realiza un esfuerzo grande de valentía y superación, demostrándolo en la reorganización de la fábrica y del layout, con el objetivo de volver a activar la producción.

Cuando parece que Marie Claire comienza a recuperarse del desastre de la borrasca ‘Gloria’, llega la crisis sanitaria producida por el Covid-19 en marzo de 2020. Además de que la fábrica debe cerrarse por el confinamiento, el mercado al que se dirige Marie Claire cae en picado debido al cese de la vida social. Con todo esto se fomenta una readaptación sanitaria de la fábrica aprovechando la licencia sanitaria. Este es sin duda el momento más complicado, donde el deterioro económico de la compañía hace que la plantilla comience un periodo de cinco meses y medio sin recibir su nómina. Unas pérdidas anuales de 10 millones de euros, la incapacidad de pagar a los proveedores, una facturación de tan solo 30.000 euros en tienda online en ‘pleno confinamiento’ y falta de visión y enfoque estratégico de la dirección de la compañía llevan a Marie Claire a las puertas de un concurso de acreedores.

Es en marzo de 2020 cuando la Generalitat Valenciana interviene buscando solidez empresarial, al mismo tiempo que se crea un sentimiento de resistencia por parte del equipo humano donde se demuestra el compromiso que las personas tienen con Marie Claire. Ningún trabajador deja de trabajar y no se produce tampoco ninguna conflictividad a pesar de estar sin cobrar las nóminas durante más de 5 meses.

Para observar esto de forma gráfica, vemos la evolución de la facturación en la compañía Marie Claire desde el año 2000 hasta 2021, dividido entre canal extranjero, nacional y sanitario. El canal nacional siempre ha sido predominante aunque nada que ver la facturación de los años 2000, considerado la ‘edad de oro de Marie Claire’ donde se rozaban los 80 millones de euros de facturación, a la que bajada provocada en la crisis de 2008 y el descenso paulatino desde entonces. Observamos un ligero aumento de la facturación en canal extranjero durante los años 2016 y 2017 debido al proyecto con Dr. Scholl comentado anteriormente pero que finalmente se truncó y no ha sido posible recuperar. En 2020 destacamos la aparición de venta de material sanitario llegándose a facturar 5 millones de euros solo en este canal, aunque no sirvió para recuperar ni dotar de liquidez a la compañía.

Fuente: compañía Marie Claire

Evolución del personal

Vemos en el siguiente gráfico la evolución del personal de Marie Claire de Vilafranca esos veinte años, que va en un descenso continuo desde los 860 en el año 2000 hasta 276 en 2022, tras las reestructuraciones que se comentarán a continuación. Aunque la estrategia de Marie Claire ha sido la priorización de sus personas en la compañía, las malas condiciones ambientales y de evolución de la facturación hacían necesaria que las acompañara un descenso de trabajadores debido a la falta de proyectos en que seguir trabajando.

Observamos a continuación que la plantilla de la oficina de Castellón sufre la misma tendencia de descenso a partir de 2000, que va a la par con el declive de la facturación de la compañía y el declive de la marca Marie Claire en su conjunto. En agosto de 2022 este número se había reducido hasta 72 empleados que principalmente ocupan la gestión logística y comercial como se comentará más adelante.

Fuente: elaboración propia a partir de datos de la compañía

Fuente: elaboración propia a partir de datos de la compañía

Punto de partida y primeras acciones

Un nuevo comienzo

Una nueva era comienza en Marie Claire en abril de 2021. Álvaro y David son dos empresarios a los que se les encarga la oportunidad de dirigir Marie Claire, con el reto de reflotarla y conseguir virar su rumbo. Gracias al soporte económico de la Generalitat Valenciana con la inyección de 9 millones de euros en junio 2021 pudieron pagar los atrasos a los trabajadores y las entidades públicas. Ahí comenzó el proceso de reorganización de Marie Claire en un tiempo récord y la transformación de la compañía que vamos a explicar con detalle a continuación.

Se necesitaba, principalmente, una visión estratégica y de futuro, así como actuar con rapidez y decisiones contundentes. Para ello, era esencial hacer un análisis de la empresa en muy corto plazo de tiempo para descubrir las ineficiencias y enfocar la estrategia a la rentabilidad y viabilidad del negocio.

Se encontraron con una empresa con una cultura jerárquica, poco desarrollada, con el personal desmotivado y sin formación analítica, sin apenas digitalización, sin comunicación, sin procesos, donde las decisiones se toman de forma unilateral por algunas personas y vendiendo a pérdidas en la mayor parte de las referencias.

Estos son los problemas principales que salieron a la luz tras el primer contacto de los nuevos socios con Marie Claire:

- Una producción ineficiente: la fábrica de Vilafranca tenía una capacidad muy superior a la que se necesitaba, lo que hacía que los procesos productivos fuesen ineficientes. Se contaba con 58.000 m2 de planta productiva y un almacén y centro logístico en Borriol con deficiencias en su gestión y duplicidad de procesos.

- Producción y venta sin análisis de rentabilidad tanto de clientes como de referencias. No se le estaba dando importancia a la rentabilidad ni a conocer las cuentas de cada cliente, solamente a fabricar en grandes cantidades de cualquier tipo de referencia sin tener en cuenta la rotación de los productos.

- Focalización extrema en marca blanca. Marie Claire se había convertido en una empresa ‘cautiva’ en su relación con las grandes empresas de distribución, cuyos acuerdos no se revisaban desde hacía algunos años y se estaba vendiendo por debajo del umbral de rentabilidad. Esto hacía que, a mayor volumen de venta, mayores eran las pérdidas de la compañía.

- Mala previsión sobre las existencias y deficiencias en la planificación, que se realizaba sin tener en cuenta los presupuestos, los niveles agregados ni una visión global. Se producía más de lo que se vendía debido a la alta capacidad de la fábrica, y no se le daba salida a toda la producción. Las colecciones pasadas no se liquidaban y se había acumulado casi dos décadas de stock.

- Falta de inversión en digitalización y competencias digitales de las personas de Marie Claire. La compañía contaba con algunos intentos fallidos de transformación digital como diversos sistemas ERP en la compañía, que no se integraban unos con otros y que no permitían el dato único y visible para los diferentes departamentos y directivos de la empresa.

Primeras acciones

- Una marca anticuada y con posicionamiento dudoso en el mercado, pues había estado invisibilizada en los últimos años. Falta de inversión en marca y en acciones que fomenten su promoción y posicionamiento acorde a la calidad de los productos.

- Un canal de ventas tradicional envejecido y dañado por la pandemia. Marie Claire distribuía la mayoría de sus productos en el pequeño comercio: lencerías, mercerías y corseterías. Esta red se había visto muy dañada por la pandemia, y en general, por la evolución del mercado que tiende a aglutinar la venta en grandes superficies o cadenas de distribución.

- Una red comercial anticuada basada principalmente en agentes multicartera, que habían dejado de trabajar la marca con la dedicación que se merecería, por no alcanzar niveles de facturación interesantes para ellos con las ventas en esta marca.

- Estancamiento del crecimiento internacional con marca blanca en los último quince años, centrado únicamente en tres clientes con los que no se llegaba a tener rentabilidad.

Para intentar resolver este reto, fue necesario contar con un nuevo equipo directivo, que tuviese una cultura más alineada con la visión de los nuevos socios y con los objetivos de eficiencia y rentabilidad intrínsecos en su forma de trabajar.

Durante los primeros meses, el equipo directivo se dedicó a hacer los procesos más eficientes, analizándolos para reducir todos los costes innecesarios.

A nivel de cultura organizativa, se debía ‘destruir’ todo el clima laboral y cultura dañina de la antigua Marie Claire que perjudicaba a las personas y a la organización. Se comenzó a crear un nuevo ritmo de trabajo más colaborativo, con una estructura organizativa mucho más horizontal donde se escuchaban y valoraban las opiniones de todo el equipo. Se debía fomentar una cultura enfocada al cliente y romper los departamentos estancos.

La comunicación, transparencia y honradez de acciones y decisiones fue clave en estos primeros momentos de la transformación de Marie Claire: comité de empresa y managers tenían un objetivo común y debían formar equipo. Además, se incorporaron numerosos perfiles con experiencia en el sector textil e ideas innovadoras que sirvieron de punta de lanza para llevar a cabo muchas de las acciones que se van a explicar a continuación. También, abrieron las oficinas de Valencia y modificaron las oficinas situadas en Vilafranca: se eliminaron los despachos privados y las puertas que fomentaban el aislamiento periférico, para ofrecer un entorno de trabajo abierto, dinámico y colaborativo donde las personas pudiesen fluir y los proyectos se llevaran a cabo por equipos multidisciplinares.

Una de las primeras acciones importantes fue el cierre del almacén y centro logístico situado en Borriol. Dada la situación y la producción de Marie Claire del momento, no era necesario tenerlo abierto, y que por presiones y conflictos de intereses no se había cerrado anteriormente. Se modificaron los contratos de los trabajadores para que pudiesen reubicarse en la fábrica de Vilafranca, y no hubo ningún despido de personal.

(director general de Marie Claire).

‘Debíamos eliminar todo aquello que no aportaba, hacernos pequeños para ser rentables y luego volver a crecer’

Plan de acción por áreas

Producción y logística

Las primeras áreas que vamos a analizar son las de producción y logística. Como se ha comentado, el cambio más clave que tuvo lugar en la nueva era de Marie Claire fue el cierre de Borriol y traslado del almacén y las funciones de logística a Vilafranca, con un nuevo equipo humano se responsabilizó de esto. Con esto, se cambió el nombre de la fábrica de Vilafranca a ‘La Fabricanta.’ Esto sirvió para desligar la parte de fábrica de la parte comercializadora, para demostrar que cuentan con flexibilidad y capacidad de adaptación para ser capaces de servir a cualquier cliente.

Se propiciaron y completaron cambios en la distribución productiva de la fábrica, que ya venían marcados desde el hundimiento del tejado en enero de 2020. Se modificó el layout de ‘La Fabricanta’ para optimizar procesos, recursos energéticos y eficiencia en la producción. Esto conllevó una mejora de los procesos productivos, en apenas tres meses. Como ejemplo, la unificación de las tejedurías de medias y calcetería en una sola planta, que constituye un hito tecnológico en el textil al no tener precedentes a nivel mundial, y convirtiéndola en una de las mayores plantas de Europa.

Además, se simplificó el organigrama de la fábrica. De los 50.000 metros cuadrados que tiene ‘La Fabricanta’ se condensó todo en 15.000. Esto hizo que de tener ‘varias fábricas’ (una de pantis, otra de calcetines…) con duplicidades de departamentos y funciones se pasara a tener una única fábrica totalmente integrada y con los procesos productivos unificados.

Otro problema principal se encuentra en el método de planificación de fábrica, ya que está en el primer nivel. Además, se trabaja con dos tipos de necesidades: reales, confirmadas por los clientes, y ficticias. El problema ocurre con la gestión de las necesidades las ficticias, las previsiones, rellenar lo que se necesita para el mes siguiente a final de mes, aunque de forma diaria se revisa si entran pedidos nuevos a ver si afectan a la planificación.

Aquí se encuentra con varias dificultades de gestión: técnicas, logísticas y humanas. Al focalizarse la planificación en fabricar lo del mes presente, no se puede predecir las necesidades futuras y anticiparse a ellas de forma correcta. Se necesita tiempo para preparar el pedido y no se tienen los pedidos de las siguientes dos semanas, como mínimo, listos en el almacén, para dar mejor servicio a los clientes. De esta forma, el nivel de servicio es mejorable, y siempre se va con retraso. Otra dificultad son las previsiones, ya que el error histórico es muy alto. Los clientes son distintos, y hay muchas variables que hacen que el dato de la previsión sea malo. Por último, es notable la falta de procedimientos y metodología establecida así como la comunicación deficiente.

Los primeros intentos de transformar este sistema productivo y logístico no funcionaron. Se intentó calcular los pedidos con estimaciones más exactas pero la variabilidad seguía siendo muy alta. Además, se estableció para ciertos clientes un plazo de aprovisionamiento. En la comunicación con el cliente no se había llegado a un nivel de madurez que esta tarea requería, así que tampoco funcionó. Esto, sumada a la pésima situación de pagos, puso en la cuerda floja los intentos de recuperación del nuevo director, ya que los proveedores dejaron de servir materiales.

Afortunadamente, a los pocos meses esta situación comienza a mejorar debido a un entendimiento mayor entre dirección y la forma de trabajar en ‘La Fabricanta’. Con ello, se transforma el método de planificación, con el objetivo de introducir la variable ‘stock de seguridad’ y garantizar que los pedidos salgan a tiempo con las condiciones adecuadas. Recientemente se ha comenzado un proyecto de innovación de Sistema de Planificación de la Demanda (y por ende de la producción) desarrollado internamente, que fomenta la integración con EDICOM y utiliza Inteligencia Artificial y Machine Learning con el objetivo de predecir la demanda.

Sin embargo, los retos en cuanto al modelo de gestión siguen vigentes. ‘La Fabricanta’ es una manufactura muy buena técnicamente, que cuenta con el ‘know-how’ y la capacidad técnica adecuada pero falla la gestión. Tradicionalmente ha sido una empresa muy centrada en enfoque producción que está en proceso de transformación hacia el enfoque orientado al cliente.

Por último, la gestión de las personas en esta transformación de la producción ha sido clave. Marie Claire tiene un compromiso latente de hacer que fábrica en Vilafranca funcione y mantener el equipo allí, priorizando siempre a las personas de la compañía. Entre las acciones que se han llevado a cabo han sido la reducción de la edad media de la plantilla, introducción de nuevos profesionales con experiencia en los nuevos enfoques de gestión y el cambio de mentalidad hacia la adaptación y una visión de futuro impulsado por la dirección. Si bien se detectó resistencia al cambio y miedo a lo desconocido y a cambiar el ‘status quo’ dentro de Marie Claire con la llegada de los nuevos socios, se ha fomentado la comunicación y el trabajo en equipo para cuidar todavía más al equipo. Además, se han creado comités específicos entre departamentos para tratar los problemas del día a día.

Producto, diseño, marketing y comunicación

Dentro de las acciones realizadas destacamos fuertemente el reposicionamiento de la marca. Tras llevar casi veinte años invisibilizada, la empresa quiere reposicionar a Marie Claire en el mercado. A esto se le suma el cambio de tendencias en el sector de la moda femenina y el decrecimiento de ventas a nivel global de medias y panties de mujer, ya que la tendencia global gira entorno al incremento del uso de pantalones en las mujeres en su día a día e incluso en eventos y fechas marcadas.

En este contexto de incertidumbre, Marie Claire quiere recuperar la esencia de la marca a través de la comunicación, reconectar con su cliente y hacer atractiva la marca para una clientela más joven e involucrar al canal tradicional en esta transformación. Se refuerza la imagen centenaria de Marie Claire y se modifica también el logo de la compañía. A partir de ahora, pasa a seguir Marie Claire 1907, con un nuevo claim: para ti y para todas, que se inspira en la filosofía inclusiva que ya tenía la marca con su slogan más famoso “Marie Claire, Marie Claire, un panty para cada mujer”.

La marca quiere verse bien posicionada en todos los canales; rejuvenecida, moderna, innovadora y en línea con las tendencias del sector sin dejar de lado su carácter funcional. Buscan transformarse en una empresa moderna, orientada al cliente y más tecnológica; con visibilidad en el mercado que resulte atractiva para un público que no los conoce pero que es el futuro de la marca. Eso requiere ser más sostenible, tener más estilo y ser percibida como una marca más cool que además es ‘Made in Spain’.

Si fuera un estado de ánimo, la marca Marie Claire sería positiva, alegre y feliz. Se proyecta esbelta, divertida, atenta al mercado, reconstruida sobre una base solida e inclusiva, capaz de hacer alianzas con otras marcas para crear puentes de unión en el sector. Mira al mundo exterior con curiosidad, para escuchar y observar lo que esta pasando y saber adaptarse. Aspira a convertir sus prendas en un concepto que sea ‘ese accesorio parte de tu look’ pero también en esa segunda piel que la hace imprescindible. Así estar presente en el sector moda como una marca aspiracional pero real, accesible a todas las personas que se identifiquen con la marca.

Para el reposicionamiento de marca se delimitan tres grandes fases con objetivos definidos.

Fase 1: Reactivación de la marca. Se estableció el objetivo de reconectar con las mujeres que conocen la marca, mediante el estímulo del recuerdo, la nostalgia y el ‘hemos vuelto’ para así despertar a un target dormido. La campaña de relanzamiento de marca fue ‘la Importancia de lo Invisible’. En esta campaña, la empresa quiso mostrar su capacidad de innovar en producción y de conectar en cada momento con la realidad social, acompañando a la mujer en cada una de sus fases vitales, con sus diferentes líneas de productos.

Esto incluyó algunas acciones como una campaña gifting al canal tradicional, un sampling en la revista Marie Claire de unos pantis gratuitos para la clienta, y un vídeo manifiesto con más de 400.000 visitas en YouTube. Comenzó a trabajar la reaparición de la marca en los principales medios de comunicación del sector así como en redes sociales, creando de nuevo un vínculo con el target más tradicional, así como acercando la marca a un público más joven.

Fase 2: Actualizar sus significados. Para captar un target más joven tenían que demostrar que Marie Claire evolucionó mediante la consolidación de unos valores que permitían trabajar un nuevo nicho de la cuota de mercado y que conectaban con ambas realidades. El objetivo era seguir mostrando lo que eran pero desde una perspectiva contemporánea. Basó su estrategia en potenciar la belleza natural y real de las mujeres, sin importar la edad ni la forma corporal, mensaje muy actual que además, era intrínseco a la comunicación que la marca había llevado en épocas anteriores.

Fase 3: Diversificación y despegue. Con una marca conectada con su público y actualizada desde su esencia, se pudo activar una estrategia de crecimiento y diversificación con colaboraciones y acciones fuertemente orientadas al marketing, a la comunicación y a las relaciones públicas.

Algunos de los cambios más significativos que tuvieron lugar fueron los cambios en el catálogo, en el diseño de productos, en las marcas del paraguas Marie Claire, en los canales, la comunicación o la gestión comercial.

- Cambios en el catálogo: reducción considerable de referencias para conseguir una propuesta coherente y más sencilla de gestionar. Se redujeron los SKUs de 22.000 a 11.000 aproximadamente. Destacan principalmente la reducción de referencias en marca blanca para optimizar colecciones y la eliminación de diferencias en packaging. Inclusión de una línea de baño de tendencia sostenible con materiales ecowave (que provienen de micro plásticos reciclados del mar Mediterráneo), y creación de una colección cápsula activewear de ropa cómoda, para hacer deporte y estar en casa.

- Diferenciación de propuesta comercial por canal: restructuración de la gama de productos por canal, y definición de las colecciones del canal tradicional, así como de grandes superficies y de ‘El Corte Inglés’. Se cuidó la relación con las cuentas del canal tradicional, con un sistema de feedback y encuestas de satisfacción, entrega de un libro manifiesto y un detalle compuesto por un busto femenino y unas flores a más de 200 cliente VIPs. El objetivo principal fue mejorar la comunicación y relación con éstos, dar un soporte real y actual acorde a las necesidades del mercado para fortalecer el vínculo y aumentar la presencia de la campaña ‘lo esencial es invisible a los ojos’.

- Cambios en las marcas del grupo: reposicionamiento de Marie Claire y establecimiento de ésta como marca principal de la compañía sobre la cual se realiza toda la estrategia. Bajo ella, se sitúan KLER (se rejuvenece y se destina para productos masculinos) y CHERIE (enfocada a producto técnico). Desaparecen las marcas Onne y Andrea Bucci. Esto hace que se mejore el reconocimiento de marca y se eviten confusiones. Este cambio de marcas supone una unificación de las redes comerciales. Hasta el momento, existía una red comercial exclusiva para Marie Claire y otra independiente para Cherie. Ahora, toda la red comercial, puede vender el mismo catálogo, que incluye en su mayoría productos de Marie Claire y reduce su oferta en Cherie, al producto más técnico.

- Cambios en el diseño y creación de nuevas líneas comerciales: rejuvenecimiento del diseño para enfocarlo a un producto más joven, con colores y patrones más actuales. Uso de materiales actuales más sostenibles y amigables con el medio ambiente. Se desarrollan colecciones cápsula con producto más moderno enfocadas al canal online. También se desarrollan nuevas líneas comerciales que aúnan productos de valor de Marie Claire con productos cosméticos, creando la línea Beauty.

El personal de Marie Claire respondió de forma ejemplar y con mucha ilusión a esta propuesta de relanzamiento de marca. De hecho, es tan destacable el trabajo realizado por el equipo de Marie Claire, que la compañía ha sido reconocida como la segunda marca de mayor influencia en la categoría de pantis en España, premiada en los ‘Best Boutique Brands Awards 2021’, otorgados el pasado enero 2022 por Intima Media Group, en el Salon International de la Lingerie

Esta línea también permite explorar nuevos canales de ventas, como el de perfumería y parafarmacia.

- Cambios en la imagen corporativa: importancia de la imagen de marca, reunificación de logos en el packaging así como en la web y redes sociales. Modificación del logotipo, siendo ahora de más calidad gráfica, sencillo y elegante. Con estos cambios se consiguió una estructura visual consistente, lineal y limpia dentro de la marca.

- Cambios en la comunicación: Creación de una nueva estrategia de comunicación con los medios y el sector, así como apertura de un canal de WhatsApp para clientes donde pueden encontrar información y descargar los catálogos. Se crea también una web y se refuerza la estrategia en redes sociales: propuesta de producto adecuada al público objetivo, con una modificación sustancial del estilo, tono y lenguaje. Comunicación mucho más fluida y potenciada con los medios mediante notas de prensa, reportajes, entrevistas, patrocinios en revistas, etc. También destacamos el fomento de colaboraciones con influencers

- Divulgación del conocimiento y experiencia de Marie Claire en foros de interés: Se establece una colaboración con ISEM, master especializado de moda de la Universidad de Navarra, para que sus estudiantes puedan conocer la historia de la empresa y aportar su conocimiento en un caso de estudio. Se establecen relaciones con ATEVAL, Cámara de Comercio, Universitat Politècnica de València, Universidad Católica de Valencia para relanzar la marca.

- Creación de un equipo de marketing, con formación específica en identidad visual, gestión de contenidos, comunicación, desarrollo web, campañas comerciales y diseño gráfico que fuese capaz de llevar a cabo este reto.

- Creación de una red de proveedores de confianza con los que trabajar en marketing y comunicación, para llevar a cabo tareas como la conceptualización de contenidos y su redacción, catálogos, comunicación, agencia de modelaje, etc.

- Acciones cobranding con marcas que tengan valores similares a Marie Claire. Siguiendo las tendencias del mundo de la moda, Marie Claire establece acciones de colaboración con otras marcas, como es el caso de Singularu, Popa, Mallorca… para crear acciones conjuntas de colaboración, que refuercen el valor de ambas marcas.

Figura 4: Marie Claire es reconocida en los Best Boutique Brand Awards 2021

Fuente: Intima Media Group, Best Boutique Brand Awards 2021

Comercial

En el área comercial también se han producido algunos cambios significativos relacionados con la gestión comercial y la apertura de nuevos canales de distribución principalmente. Tradicionalmente el área comercial había trabajado desde la oficina de Castellón.

En relación con la gestión comercial el gran reto fue garantizar la rentabilidad de los diferentes clientes. Para ello se produjo un ajuste de tarifas en muchos casos incrementándolas un 20% respecto a la temporada anterior. Esto fue debido a la aplicación de la subida de materias primas y costes de logística en el producto final, además de la falta de revisión de los escandallos de cada producto en los últimos años.

También se realizó un replanteamiento de las colaboraciones con grandes superficies y la fabricación bajo marca blanca, debido al reajuste de la estructura directiva así como reenfoques del equipo. No se estudiaban anteriormente las rentabilidades de los diferentes clientes y los gastos relacionados con los expositores o los descuentos no estaban imputados a las cuentas de clientes correctamente. Eso hacía que no se llegase al umbral de rentabilidad y que se incrementasen las pérdidas.

Además, se tuvo que prescindir de algunos comerciales de la red que no respondían de forma acorde a los valores de Marie Claire y que trabajaban con más marcas. En concreto, se ha reestructurado eliminando a 20 representantes que no obtenían comisiones altas y por tanto desatendían la marca Marie Claire. Ahora se ha centralizado en menos representantes de manera que un representante pueda llevar más plaza.

En la actualidad, seis personas trabajan en el departamento comercial, además de tres delegados comerciales nacionales y 36 representantes. Tres personas se encargan de la gestión comercial internacional.

Sobre la apertura de nuevos canales de distribución destacamos la búsqueda de una nueva oportunidad de negocio con el canal droguerías y perfumerías. Esta categoría se basa en el cross-selling que existe entre la moda y la cosmética que aporta valor en el punto de venta, y que se recoge en el concepto de Marie Claire Beauty. En este nuevo canal se impulsan los productos de especialidad que aportan algún beneficio al cuerpo y bienestar de la mujer, como los pantis benefit compression y las braguitas menstruales y anti-pérdidas, unidos a productos cosméticos que potencian los beneficios del textil.

Cabe destacar que el cambio de centro logístico ha hecho que se agilicen los procesos comerciales y que Marie Claire pueda ofrecer un servicio más rápido y de calidad a los clientes. Este cambio ha sido significativo por tanto también para el departamento comercial.

Uno de los retos que este departamento tiene por delante en los próximos meses es la búsqueda de oportunidades en el mercado portugués con un nuevo distribuidor y el aprovechamiento de la infraestructura y licencias sanitarias que posee la compañía para fabricar productos de parafarmacia. Además, están realizando una prueba piloto en el canal nacional para entrar en tiendas multimarca, donde se ofrece moda para celebraciones, con un expositor donde se incluyan productos significativos de la compañía como las medias y la ropa interior más selecta.

En el siguiente mapa podemos observar las tres zonas en las que se divide la gestión comercial nacional de Marie Claire, representadas por los tres delegados comerciales nacionales o ‘jefes de zona’.

Administración y finanzas

El departamento financiero estaba formado por cinco personas que contaban con formación básica contable y administrativa, pero que en muchas ocasiones no tomaban las decisiones que les correspondían. Por eso, uno de los cambios principales que se tenían que realizar de carácter urgente tendrían lugar en el departamento de finanzas.

La primera acción fue tomar el control sobre la cuenta de resultados. Se crearon cuentas de resultados divididas por clientes, para saber la rentabilidad de cada uno de ellos, con cuáles se ganaba y con cuáles se perdía. Para ello, se hace partícipes a las personas de la red comercial con el objetivo de contar con su apoyo y conocimiento del mercado. Asimismo, se comenzaron a gestionar de otra manera tanto los pagos como la tesorería de caja. Marie Claire era una empresa que debía a bancos, acreedores, proveedores y hacienda pública. Por tanto, la gestión de la caja era todavía más complicada. Se estableció un solo día de pago al mes a proveedores.

Si bien la digitalización en Marie Claire era incipiente, estaba instalado Microsoft Dynamics como ERP. El departamento financiero había hecho de punta de lanza en los primeros pasos de la digitalización de la compañía, aunque solamente digitalizaban algunos procesos, no se había llevado a cabo de forma completa.

Otra medida que se llevó a cabo fue la ‘prohibición’ de uso del papel en el departamento y la simplificación de procesos de autorizaciones compras y pagos. A cambió, se fomentó el uso de carpetas compartidas en línea.

Además, se comenzó a implantar la ‘cultura del céntimo’ en Marie Claire fomentada por el departamento financiero, que consistió en la concienciación a todas las personas de la compañía de pequeños gestos que permitían disminuir costes y en ser más analíticos para respaldar mejor la toma de decisiones.

Sin duda, la mayor barrera y dificultad de este proceso de cambio y transformación fue la mentalidad y la forma de trabajar de las personas. Se trataba de implementar algunos cambios importantes como usar hojas de cálculo para tomar decisiones, utilizar Smartphone, realizar presupuestos y proyecciones, y las personas de la red comercial no tenían ni la experiencia ni el conocimiento para llevar estas tareas a cabo. Además, las personas estaban acostumbradas a una cultura organizativa muy jerárquica donde no tomaban decisiones ni se les permitía el fallo. Por eso, su sensación era de desconfianza y costó mucho que pudiesen realizar todas estas tareas.

Como retos futuros, el departamento necesita tener un gestor documental, así como digitalizar el control de la caja a través de Power BI, una herramienta fundamental tanto en el departamento financiero como en ventas. Además, es necesario contar con tecnologías cloud para almacenar, gestionar y compartir documentación, así como para trabajar en remoto con ella. Finalmente, la capacitación de los empleados en nuevas tecnologías y utilización de las herramientas digitales para una mejora en la toma de decisiones.

Figura 5: Mapa de gestión comercial nacional de Marie Claire

Fuente: Marie Claire 2021

Internacionalización de la compañía

La internacionalización de la marca era sin duda el paso definitivo hacia una nueva Marie Claire, pero sin embargo la empresa no podía comercializar su marca a nivel internacional al estar licenciada por la revista Marie Claire Album. Este enfrentamiento de carácter histórico bloqueaba la situación, y solo le permitía a Marie Claire estar presente a nivel internacional a través de marca blanca

Ante esta situación, la compañía consigue en junio de 2022 cerrar un contrato de Licencia con la Revista Marie Claire Album, a través del cual licencia productos que se encuentran incluidos en las categorías de ropa, medias, calcetines, ropa de baño, ropa interior, deportiva, cosmética, y perfumería. Los territorios objeto de licencia son: Reino Unido, Portugal, Noruega, Suecia, Benelux, Dinamarca y España (en la parte de cosmética y perfumería), y se establece una “preferencia” respecto de China, Rusia y Francia.

Esta alianza con la Revista Marie Claire abre una nueva dimensión de empresa, con una imagen reconocida internacionalmente y ligada a la de una revista de moda, dirigida a un público objetivo similar. Se crea Marie Claire París, una marca que quiere posicionarse como una marca de lujo, sofisticación, diseño y tecnicidad, en un escalón más elevado que Marie Claire 1907. Por tanto, con esta acción se quiere desligar a la parte de influencia internacional de Marie Claire 1907 para aportar más valor. Esto conlleva algunas mejoras como la de la imagen de marca, ya que a nivel internacional se creará un posicionamiento más alto que el que se tiene en España. Se trata de un cambio en el ADN de la compañía cuando ésta se proyecta hacia Europa. Una selección de productos que ofrecen valor añadido como los pantis técnicos y compresivos, con unas tarifas más elevadas y un packaging adecuado a las exigencias de los nuevos países serán las principales diferencias respecto a Marie Claire en España.

Además, la estrategia por la que se opta en cuanto a la presencia internacional es realizar una estrategia multicanal que combine la estrategia online y la offline, con la creación de una web internacional con presencia en todos los países y la venta a través de distribuidores. Se cuenta también con la ventaja competitiva de la externalización de la logística del e-commerce.

El proceso de transformación digital

Transformación digital en ‘La Fabricanta’

La transformación digital está todavía en sus primeras fases en la fábrica de Marie Claire. Aunque, como se ha mencionado, se cuenta con una tecnología automatizada y flexible, todavía se requiere de robotización e integración en la cadena de valor con el objetivo de hacer el trabajo más fácil de forma que se optimicen procesos y se orienten a crear más valor para los clientes. Algunos de los cambios que se han producido hasta la fecha han venido motivados por la relación con los clientes, tanto en el cliente final (con toda la implantación del canal online y el uso de las redes sociales) como en el cliente distribuidor (B2B).

Algunas acciones que ya se han implementado es la integración de los sistemas de gestión de la fábrica en un único ERP: AX. Se han eliminado por tanto SEGA, AS400 y MOVEX, debido a la duplicidad de sistemas sinsentido. A nivel de ciberseguridad también se ha avanzado con la optimización de servidores, el cierre de algunas IPs públicas, los sistemas optimizados de backup, la instalación de una Firewall y la creación de una VPN para Marie Claire.

Además, en relación con las nuevas tecnologías se está realizando una integración de nuevas tecnologías en fábrica como el uso de la Inteligencia Artificial y Machine Learning para la planificación, predicción y optimización de la demanda, como la compra de materiales y materias primas. Se ha desarrollado de forma interna un nuevo SGA en ‘tiempo récord’, tan solo tres meses, con el objetivo de localizar en la fábrica de Vilafranca todas las funciones logísticas y no depender de SEGA. El desarrollo se ha realizado de forma manual con código C#, optimizando los logaritmos, en la plataforma Net Framework de Microsoft. Se han incluido funciones que permiten la integración con la empresa de transportes DHL, la optimización de rutas y el volumen de la ubicación. Todo este trabajo lleva a tener un software más adaptado a las necesidades de Marie Claire y totalmente personalizado, una opción mejor para la compañía que la compra de software a una empresa especialista.

Por otra parte, se han renegociado algunos servicios ineficientes relacionados con la tecnología como licencias o líneas de teléfono, pues se mantenían líneas asociadas a personas que hacía años que habían abandonado Marie Claire. Sin embargo, es todavía un reto el uso de Power BI, que también simplificará el proceso productivo en ‘La Fabricanta’.

Consideran también una inversión futura la formación tanto en habilidades analíticas, para fomentar una toma de decisiones basada en los datos y una mejora de la productividad, eficiencia y rentabilidad como también la formación en habilidades soft como el liderazgo, trabajo en equipo, colaboración, trabajo remoto, etc.

E-commerce

Entre las acciones que se impulsaron en el proceso de la transformación digital destaca el despegue del canal online. Bajo el dominio www marieclairecompany.com se puede acceder a la web en español (con producto seleccionado de todas las líneas comerciales) o a la internacional en inglés (producto seleccionado de pantis y ropa íntima bajo la marca Marie Claire París).

En octubre 2021 se produce el lanzamiento de una nueva web corporativa con poco producto en e-commerce y un nuevo slogan: la importancia de lo invisible, para ti y para todas’. Con ello, se lanza la colección cápsula deportiva y homewear de forma exclusiva online. Esta nueva web se crea con la solución tecnológica Magento 2 y se incluye Smartie como orquestador con el ERP y marketplaces.

La creación de e-commerce puede dividirse en dos fases. En el momento de su creación, Marie Claire apostó firmemente por crear un posicionamiento fuerte y una imagen de marca actualizada pero revalorizando sus orígenes, con su nuevo slogan y la campaña comentada anteriormente. Sin embargo una nueva etapa se abre a partir de junio 2022, cuando la compañía comienza a focalizarse en estrategias que fomentasen un incremento de la facturación y la rentabilidad en el e-commerce.

Redes sociales

A la inversión en la creación una nueva web corporativa se le suma una inversión en publicidad online con captación de tráfico de pago (Amazon Ads, YouTube Ads, SEM) y compra de bases de datos. Por otra parte, se reabren los perfiles corporativos de Instagram, Facebook, YouTube y LinkedIn, y se definen fuertemente diferentes objetivos dependiendo de la red social.

Instagram es la red social donde se crea el contenido tanto en IG Feed, Stories, IGTV y Reels. Los objetivos son crear un universo de marca orientado a la inspiración, compartir el proceso de elaboración y origen de los productos, orientar a venta con publicaciones de insta shopping, y redirigir tráfico a la web. También se prioriza el contenido de valor para el target sobre lifestyle, empoderamiento femenino, deporte, salud, arte, cotidianidad y autocuidados. Todo ello, fomentando el contenido más inmediato y conceptualizando los nuevos formatos interesantes.

YouTube actúa como biblioteca para almacenar los videos que se genere. En Facebook se impulsa la tienda online a través del perfil oficial, y se redirige tráfico a la web. Sirve principalmente para compartir el resto de los contenidos relacionados con producto, lifestyle, y promoción de eventos. Finalmente, LinkedIn se dedica a generar y compartir contenido corporativo sobre equipo, innovación y sectorial. Se comparten y explican las campañas desde un punto de vista profesional.

Proyectos de sostenibilidad y orientación a los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030

La nueva Marie Claire es una compañía muy comprometida con el medio ambiente y el reto de lucha contra el cambio climático.

Algunas acciones que lo muestran son el cálculo de la huella de carbono de la compañía de forma interna, el uso de energías renovables, la planta depuradora de aguas, la búsqueda de materiales menos contaminantes y la reutilización de packaging obsoleto. Están en el camino de certificarse con la certificación ISO 14000, ya que es una cuestión que muchos clientes internacionales demandan al trabajar como partners. Además, vamos a ver en las acciones concretas que se realizan en la compañía la lucha por alinearse con los Objetivos de Desarrollo Sostenible 2030 promulgados por las Naciones Unidas.

Depuración de aguas Eficiencia energética y uso de energías renovables

Con el objetivo de disminuir la cantidad de vertidos contaminantes se creó adyacente a ‘La Fabricanta’ una planta depuradora del agua sobrante del proceso productivo de Marie Claire. Al utilizarse tintes a altas temperaturas es necesario limpiar el agua utilizada dentro de la compañía para después verterla a la depuradora municipal de Vilafranca con menos componentes dañinos para el medio ambiente.

Se está trabajando en la reutilización del agua del proceso productivo aunque todavía es un reto latente para la compañía. Esta acción está alineada con el ODS número 6, que trata sobre el agua limpia y el saneamiento.

La cuestión de la eficiencia energética preocupa a Marie Claire desde hace tiempo. Dentro del plan de transformación que se está llevando a cabo, se ha implantado finalmente una filosofía de ahorro energético trabajando a pleno rendimiento cuatro días a la semana en lugar de cinco. Además, se aprovechan gases de calderas en el proceso productivo para calentar el agua que se necesitan.

Se ha realizado también una inversión en una planta criogénica adyacente a la compañía con el objetivo de cambiar el combustible fuel por el gas. La situación geográfica de la compañía también dificulta la provisión externa de energía, por lo que la caldera de gas licuado es más amigable tanto para el funcionamiento correcto de la fábrica de Marie Claire como para el medio ambiente.

Otro proyecto en marcha en Marie Claire es el proyecto fotovoltaico de energía solar. Gracias a una subvención de la Generalitat Valenciana para el fomento del uso de las energías renovables se está trabajando en colocación de placas fotovoltaicas en toda la fábrica de Marie Claire. Con estos proyectos Marie Claire pretende alinearse con los ODS número 13 que se preocupa de la acción por el clima y el número 7, que persigue una búsqueda de energía sostenible y no contaminante. La compañía manifiesta su profundo deseo de poder crear una Comunidad Energética Solar para compartir el excedente con el pueblo de Vilafranca y beneficiarse mutuamente, como se ha visto a lo largo de los años en una simbiosis Vilafranca-Marie Claire.

Productos sostenibles y reutilizables

Con el objetivo de adaptar los productos y diseños a los requisitos de los clientes actuales se han modificado los materiales que utilizan en Marie Claire para que sean menos contaminantes, reciclados y biodegradables. Muestra de ello es la colección de trajes de baño realizados con materiales que provienen de micro plásticos que se encuentran en el Mar Mediterráneo, que está focalizada en un público más joven y concienciado con el medi ambiente.

Otra acción que demuestra el compromiso de Marie Claire con el medio ambiente fue la reutilización de packaging obsoleto que había en la fábrica de Vilafranca dándole una segunda vida, utilizando la otra parte para imprimir la nueva imagen de la marca. La misma acción se realizó con los expositores de Marie Claire de grandes superficies como los de los supermercados Consum. Sin duda son dos acciones que persiguen acercarse a los ODS número 14 (vida submarina) y 12 (producción y consumo responsables).

Por último, es esencial comentar que Marie Claire promueve la innovación dentro de la Comunidad Valenciana, y muestra de ello es un proyecto de productos cosmeto-textiles que se está desarrollando en Vilafranca, que consiste en la microencapsulación de componentes activos en textiles. Este proyecto sigue la línea estratégica de la compañía de la creación de una línea Beauty con que utiliza la inclusión de componentes activos innovadores para los cuidados esenciales de la mujer.

Compromiso social

Finalmente, cabe destacar que el compromiso social de Marie Claire como eje vertebrador de la comarca dels Ports es destacable, ya que patrocinan algunos eventos deportivos como las carreras populares, eventos para niños, y también la colaboración con diversas ONG.

Además, dentro de la gestión de personas en la compañía se tiene especial interés en las políticas laborales que fomenten la igualdad entre hombres y mujeres y faciliten la conciliación de todas las personas de Marie Claire. Estas políticas se alinean con los ODS número 3, salud y bienestar y número 5, igualdad de género.

Claves del éxito del caso Marie Claire

Destacamos como fortalezas principales de Marie Claire la marca centenaria y el liderazgo, el conocimiento de la industria y capacidad de adaptación y sobre todo, el equipo humano y la resiliencia de todas las personas que trabajan en Marie Claire. Estas son sin duda las claves del éxito que han permitido, junto con una nueva visión y liderazgo innovador y realista, llevar las ideas a la práctica y comenzar la transformación hacia una nueva Marie Claire.

Marca centenaria y liderazgo nacional

Marie Claire es una empresa que debido a sus 115 años de historia tiene una fuerza y liderazgo clave en el mercado nacional. Marie Claire es una marca conocida, fuerte, que ha estado presente en los momentos importantes de toda una generación de mujeres a las cuáles se quiere recuperar con el reposicionamiento de marca, y que servirán de punta de lanza para abrir nuevos nichos de mercado. Sus relaciones institucionales con numerosos actores de la industria como los canales tradicionales, la confianza con clientes y proveedores así como su papel clave con las grandes distribuidoras hacen que tenga facilidad para que al reorientar su estrategia vuelva a tener una posición fuerte y dominante en el mercado de la moda íntima.

Know-how, capacidad de adaptación y flexibilidad

Marie Claire cuenta con gran agilidad y flexibilidad en sus procesos de producción ya que tienen el centro de producción en Europa, lo que facilita los transportes y la gestión logística de sus productos hacia sus clientes principales. Su historia marcada por grandes hitos y también retos y momentos de superación, han forjado un know-how excelente que se ha ido transmitiendo de generación en generación. La tecnología y maquinarias que poseen son una fuente de ventaja competitiva en el sector.

Marie Claire conoce todos los secretos del proceso de fabricación de pantis, calcetines y medias, así como ropa de baño, pijamas, ropa íntima de hombre y ropa sport técnica. Aunque Marie Claire externaliza la producción de éstos últimos y solo fabrica de forma interna los pantis, calcetines y las medias, transmite su conocimiento técnico adquirido a lo largo de los años gracias a su longeva y variada experiencia de fabricación.

Además, conocen a la perfección los materiales, los diseños o el packaging. Esto hace que ante cualquier adversidad sean capaces de resolverla, reorientarse y modificar su estrategia en tiempo récord para seguir produciendo con el mismo nivel y calidad al que la empresa tiene acostumbrados a sus clientes.

Apuesta por la innovación y el cambio

La llegada del nuevo equipo directivo hizo que Marie Claire rompiese con algunas creencias y valores que estaban instaurados en la compañía como la ausencia de autocrítica y el pensamiento de que el mercado tenía que cambiar, no Marie Claire. Sin duda, la nueva Marie Claire tiene gracias a sus directivos una visión estratégica y un liderazgo transformador que ha hecho que las personas se comprometan con el cambio. La aportación de soluciones creativas y el resurgir de algunas personas de la compañía que han ‘perdido el miedo’ y han desatado su potencial es sin duda una de las claves del éxito en este proceso de transformación estratégica y digital de la compañía.

Equipo humano y cultura de Marie Claire

Debido a la poca rotación de personal que hay en Marie Claire, las personas que forman el equipo humano de la compañía llevan muchos años ocupando sus puestos de trabajo y han adquirido unas competencias de adaptación y resiliencia con las que han sido capaces de superar todos los retos a los que la compañía se ha ido enfrentando.

Sin duda una de las claves del éxito de Marie Claire es que esté situada en Vilafranca. Vilafranca es un pueblo rodeado de montañas con una historia, tradiciones y calidad de vida muy alta que hace que sus habitantes quieran seguir viviendo en él, y es posible gracias al trabajo que Marie Claire les proporciona, siendo el único motor económico de la comarca. Es por ello, que en los peores momentos de la compañía las personas priorizaron su compromiso de apoyo y lealtad a Marie Claire y también a todo el pueblo de Vilafranca.

Como lo llaman los propios trabajadores, el factor de ‘resistencia a la vilafranquina’ ha sido clave en numerosas ocasiones ante las adversidades. Por ejemplo, con el hundimiento del tejado de la borrasca Gloria utilizaron drones y coches teledirigidos para poder acceder a las instalaciones sin incumplir las normas de seguridad y comenzar a replantear un nuevo layout de la fábrica y actuar de forma ágil y rápida. Rescataron las máquinas debajo de los escombros durante día y noche, jugándose la vida y demostrando una resiliencia que un par de meses tuvieron que volver a mostrar debido a la crisis sanitaria producida por el Covid-19. Todo esto, mientras sus nóminas se mantenían suspendidas por la terrible crisis económica que estaba atravesando la empresa.

Es por ello, que el ADN del equipo humano de Marie Claire es resiliente, kamikaze, valiente, respetuoso, comprometido y responsable. Dicen ‘sí’ a cada petición que la compañía realiza, y comparten un sentimiento de orgullo de pertenencia y de ‘dejarse la piel por Marie Claire’ digno de destacar y valorar. Esta cultura organizativa tan potente es una de las claves de la retención del personal en Marie Claire y sin duda ha permitido salir adelante en los puntos de inflexión.

‘El cierre de Marie Claire sería para mi como una derrota personal. Creer en este proyecto como si fuese propio es lo que me ha mantenido ‘al pie del cañón en los momentos de dificultad.’ (operario en línea de producción de pantis de Marie Claire).

Actualmente, se está aprovechando esa fortaleza y lealtad a la empresa para reconvertir la cultura jerárquica y poco participativa de Marie Claire a una cultura de carácter más adhocrático donde se toman las decisiones compartidas y se trabaja en equipo. Ahora se ha identificado aquello que se debe transformar para llevar a Marie Claire a una posición que le permita competir y tener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Se debe redimensionar la compañía, pero esto debe ser asumido por el equipo humano e ilusionar a las personas con el proyecto de la nueva Marie Claire. Se cuenta con un equipo humano capaz, preparado, ilusionado y con ganas de aprender y de cambiar para mejorar.

Retos de Marie Claire hoy

Aunque como hemos visto a lo largo del caso de estudio de la compañía Marie Claire, se han implementado muchas acciones con el objetivo de salvar la pésima situación operativa y financiera y comenzar una verdadera transformación. Sin embargo, son varios los retos que todavía siguen latentes en la compañía y que deben llevarse a cabo en los próximos meses y años.

3. Aumentar las ventas. Marie Claire es una compañía que hoy en día no se caracteriza todavía por una gran penetración en el mercado y por ende tampoco unas cifras sustanciosas de facturación. Con la consolidación de la nueva Marie Claire se pretende aumentar las ventas, tanto a nivel nacional con el posicionamiento de Marie Claire 1907 en el sector, como a nivel internacional con Marie Claire París, y las colaboraciones con diferentes empresas del sector cosmético o de la joyería (como fue el caso de la colaboración con Singular).

La compañía cree firmemente que optimizar los procesos y reducir costes es necesario pero no suficiente, y que un reto latente es por tanto aumentar las ventas con una estrategia clara en el mercado.

4. Sostenibilidad Además, es clave que Marie Claire se convierta en una compañía 100% sostenible y amigable con el medio ambiente y se oriente todavía más a los objetivos de desarrollo sostenible y de lucha contra el cambio climático. Algunos retos pasan por la búsqueda de fuentes de energía alternativas y reducción de impacto medioambiental tanto en productos como en procesos.

1. Cambio en la cultura organizativa: se debe acabar de ‘destruir’ la cultura organizativa de la ‘antigua’ Marie Claire para orientarla acorde a los nuevos valores y ADN de la empresa. Se debe promocionar la cultura digital orientada al dato con el objetivo de volver a las personas más analíticas para que sean capaces de tomar decisiones en base a la información extraída del big data.

Además es necesario fomentar el cambio de mentalidad hacia una orientación total al cliente, teniendo en cuenta la importancia de focalizarse en las necesidades del cliente final, y no del distribuidor, como era costumbre en Marie Claire. Esta nueva cultura debe fomentar el trabajo en equipo, la colaboración y sinergias transversales, así como la comunicación tanto externa como interna hacia todo el equipo de Marie Claire.

2. Consolidación de la nueva Marie Claire: la consolidación de esta nueva empresa, sin depender de financiación externa, es un reto todavía por cumplir. El nuevo equipo gestor desea hacer Marie Claire rentable y crecer de forma orgánica y sostenible. Además, la nueva Marie Claire ansía con posicionar su marca e implantarla de forma que tenga coherencia con sus valores y misión. Por ello, se debe todavía reducir las referencias e incorporar más gamas de producto ‘con sentido’, para que Marie Claire 1907 se vuelva una marca de referencia en el sector de nuevo.

Además, se deben estandarizar y consolidar los procesos organizativos creados hasta el momento para hacer de Marie Claire una empresa con un modelo a seguir. Marie Claire París, por su parte, debe posicionarse con un ADN diferente e innovador, para diferenciarse de Marie Claire 1907 y tener un enfoque internacional más premium. Finalmente, se debe incidir en el reposicionamiento del e-commerce, pues es un proyecto de la compañía en estado incipiente que despierta mucha ilusión y potencial en Marie Claire.

En definitiva, estas primeras acciones de transformación que se han realizado en Marie Claire han sido muy rápidas y quizás un tanto caóticas, por lo que uno de los objetivos de la compañía en la actualidad es afianzar el engranaje y el cambio. Ahora bien, es todavía necesario agilizar en procesos administrativos y comerciales para mejorar la fluidez y la toma de decisiones de forma rápida.

Figura 6: Retos de Marie Claire hoy

Fuente: elaboración propia

Preguntas para la resolución didáctica del caso

Tras la lectura y estudio del caso Marie Claire, se proponen una serie de preguntas divididas por áreas dentro del estudio de la estrategia empresarial y la organización de empresas, que pueden servir al docente como guía para enfocar su discusión

Marca y productos

A nivel de marca, ¿recomendarías seguir utilizando la marca KLER para las colecciones y líneas de hombre o se debería cambiar la marca y afianzar una Marie Claire men’s collection?

¿Qué productos debería considerar Marie Claire añadir y promocionar mediante cross-selling dentro del nuevo canal ‘droguerías y perfumerías’?

Teniendo en cuenta que nuestro producto es ‘barato’, ¿Cuál sería una estrategia adecuada comercial para poder llevar con éxito la internacionalización? ¿Qué mercados y características? (precios, packs, productos, servicio, materiales eco…).

Producción y gestión de inventarios

¿Cuáles deberían ser los cambios en la planificación de fábrica que se deberían implementar? ¿Cuáles son los métodos más adecuados en base a los clientes? Por ejemplo, explica cómo implementar una herramienta de gestión de la demanda que permita gestionar la planificación de clientes.

En Marie Claire hay actualmente hay unas 15.000 referencias. ¿Qué se puede hacer para que sea más rentable? Ciclo de vida de producto, segmentación, análisis de temporadas… ¿Cómo hacer una gestión activa de stocks intermedios? ¿Cómo se puede aprovechar la flexibilidad de la fábrica para mejorar la rentabilidad? (como sabemos, los productos son muy similares).

Sostenibilidad

¿Cómo se reduciría el impacto climático a través de acciones que se puedan implantar?

¿Cómo contribuir e integrar los ODS en la gestión diaria de la organización de la empresa?

¿Qué acciones puede llevar a cabo Marie Claire para seguir el camino de la sostenibilidad y reducir su impacto ambiental?