eurologistics 6 2021

C H A I N

M A G A Z I N E

EUROLOGISTICS – GRUDZIEŃ 2021 - LUTY 2022 nr 6/2021 (127) – www.eurologistics.pl

www.eurologistics.pl

E U R O L O G I S T I C S

S U P P L Y

JAK KONTROLOWAĆ POZIOM WŁASNEGO SZCZĘŚCIA? LOGIST YKA•TRANSPORT•PRODUKCJA

CENA 52,00 ZŁ (W TYM 8% VAT)

Kończymy rok, poznając firmy, które w najwyższym stopniu spełniają oczekiwania swoich klientów – laureatów badania Operator Logistyczny Roku. Wyniki prowadzonego od dwudziestu lat badania dostarczają nam co roku niezbędnych informacji pozwalających śledzić tendencje branży logistycznej, jej reakcje na zmiany gospodarcze i społeczne. Wnioski płynące z raportu dają nam odpowiedzi na kluczowe pytania związane z kondycją branży. Jak branża logistyczna radzi sobie z presją związaną z ożywieniem gospodarczym, niedoborem kierowców i z tendencjami burzącymi zrównoważony rozwój gospodarczy? Jakie strategie przyjmują odbiorcy usług logistycznych i czy nadążają za stale zmieniającą się dynamiką rynku?

Potwierdziły się zapowiedzi znacznej części klientów głównych firm logistycznych dotyczące zmiany strategii zaopatrzenia – nieco ponad 1/3 badanych firm dokonała w związku z pandemią zmian w organizacji dostaw. Większość przedsiębiorstw postrzega logistykę jako swoją krytyczną kompetencję, chcąc zachować nad nią kontrolę – w tym roku już tylko co siódma firma rozważa pełen outsourcing logistyczny w przyszłości.

Jednak sytuacja uczestników rynku usług logistycznych choć ciągle trudna, poprawiła się w stosunku do ubiegłego roku. Warto zwrócić uwagę, że poziom zaufania klientów do czołowych operatorów usług logistycznych stale rośnie, a w ostatnim czasie jeszcze się umocnił, co można tłumaczyć tendencją do jednoczenia się w ciężkich czasach.

Rynek magazynowy notuje kolejne rekordy – w budowie znajduje się obecnie około 3,5 mln mkw. powierzchni. Jej zasoby w tym roku przekroczą zapewne 24 mln mkw. Powstają zarówno duże centra dystrybucyjne, jak małe dark stores w centrach miast. W tym wydaniu przyglądamy się więc magazynom pod kątem ich przeznaczenia i funkcji, a także zgłębiamy temat rozbudowy parków logistycznych.

Zastanawiamy się również nad rozwojem technologii w transporcie drogowym. W Stanach Zjednoczonych firmy rozbudowują tradycyjne zdolności transportowe, ale z drugiej zaczynają coraz śmielej eksperymentować z pojazdami autonomicznymi. To odpowiedź na deficyt kierowców, ale też szansa na wyeliminowanie ograniczenia wynikającego z czasu pracy kierowcy. Rozwój transportu autonomicznego ma się przełożyć na niższe nawet o połowę koszty usług i krótsze okresy realizacji zleceń.

Kończymy rok refleksją dotyczącą… szczęścia. Od czego zależy średni poziom naszego szczęścia? Badania pokazują, że w 50% od genów, w 10% od czynników środowiskowych, a w 40% od działań, które mamy pod kontrolą. Oznacza to, że to od nas samych zależy, czy jesteśmy bardziej lub mniej szczęśliwi. Na nowy rok prof. Maciej Błaszak proponuje dziesięć reguł budowania własnego szczęścia.

Redaktor prowadząca

Kinga Wiśniewska

SPIS TREŚCI GOSPODARKA Autonomia strategiczna UE

20

Digitalizacja zmieniła handel

26

Nowe formy zatrudnienia

30

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW Klienci oczekują od nas kompleksowych rozwiązań

35

Inwestując w automaty paczkowe…

38

Przewaga mentalna: Jak zwiększyć efektywność w pracy zdalnej?

42

Nie zmieniamy klientów

46

MAGAZYNY Gramy na europejskim rynku

51

Magazyn niejedno ma imię

54

Rozbudowa parku logistycznego

60

TRANSPORT We are Expeditors

64

Zemsta starej gospodarki – czy idzie już nowe?

72

Cargo lotnicze: rekordowe podwyżki

76

Wynagrodzenia kierowców w przewozach międzynarodowych

80

Marzenia i pragmatyczne działania

82

KLIENCI OCZEKUJĄ OD NAS KOMPLEKSOWYCH ROZWIĄZAŃ O rozwoju silnej polskiej firmy w różnych obszarach związanych z transportem i logistyką, odważnym inwestowaniu w logistykę magazynową i zielone technologie dla transportu, a także rozwijaniu transportu intermodalnego z Adamem Godawskim, wiceprezesem Omegi Pilzno, rozmawia Kinga Wiśniewska.

STR.

35

GRAMY NA EUROPEJSKIM RYNKU O rosnącym zapotrzebowaniu na magazyny w różnym formacie, wynikającym z sytuacji rynkowej i zmieniających się modeli biznesowych, o zielonych rozwiązaniach w obiektach logistycznych, a także o trendach rynku powierzchni przemysłowych i planach inwestycyjnych P3 Logistics Parks w rozmowie z Kingą Wiśniewską mówi Bartłomiej Hofman, Managing Director P3 Logistic Parks w Polsce.

STR.

51

SPIS TREŚCI PRODUKCJA Mafia nadgodzinowa

86

Bezpieczeństwo w atrakcyjnej cenie

89

Dachówki na dużą skalę

90

Ekologiczne innowacje Glopack

92

Siłą polskiego przemysłu jest różnorodność

94

PRZEMYSŁ 4.0 Roboty w drodze do normalności

96

Czy ceny energii spowolnią cyfryzację?

102

Bezpieczeństwo transformacji cyfrowej na skalę przemysłową

104

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2021 Generalne perspektywy rynku usług logistycznych

108

Podsumowanie wyników badania satysfakcji klientów

152

FELIETON Jak kontrolować poziom własnego szczęścia?

160

OPERAT R LOGISTYCZNY ROKU 2021

EUROLOGISTICS MEDIA GROUP ul. Kubackiego 29A, 62‑002 Suchy Las tel. 61 892 63 60; fax 61 892 63 70 www.eurologistics.pl e-mail: info@eurologistics.pl

DZIAŁ MARKETINGU I REKLAMY Monika Szafrańska-Błuś Dyrektor marketingu monika.szafranska@eurologistics.pl tel. 515 160 500

WYDAWCA/REDAKTOR NACZELNY Adam Błuś adam.blus@eurologistics.pl

Agnieszka Szafrańska Produkcja i logistyka agnieszka.szafranska@eurologistics.pl tel. 515 160 509

REDAKTORZY PROWADZĄCY Kinga Wiśniewska kinga.wisniewska@eurologistics.pl tel. 61 892 63 63 Witold Zygmunt witold.zygmunt@log24.pl tel. 61 892 63 66

STALI WSPÓŁPRACOWNICY Maciej Błaszak, Leszek Greń, Damian Kołata, Sławomir Lisiecki, Jana Pieriegud, Piotr Szreter, Artur Piotrowski, Marek Wiązowski, Marcin Wydrzycki

DZIAŁ GRAFICZNY Artur Herkt artur@eurologistics.pl tel. 515 160 508 Fotografie: Katarzyna Rainka, Olga Rainka, Fotolia, Panthermedia, Shutterstock Za treść nadesłanych reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada. Zastrzegamy sobie prawo redagowania nadesłanych materiałów.

EUROLOGISTICS – 7

NEWS

ANTALIS NA DŁUŻEJ W P3 BŁONIE

INPOST BIERZE SETKI ELEKTRYKÓW

P3 przedłużyło umowę najmu magazynu w parku P3 Błonie z firmą Antalis. To kolejny po Katcon i Edu-Książce najemca, który w ostatnich miesiącach zdecydował się na kontynuację najmu magazynu w tym parku.

InPost powiększa flotę o kolejne kilkaset pojazdów elektrycznych, w tym ponad 250 Nissanów e-NV200 oraz 10 eSprinterów w Mercedes Benz, które dołączą do obecnej floty samochodów elektrycznych InPost.

Obiekt w parku P3 Błonie został zaprojektowany zgodnie z wymaganiami najemcy i wybudowany w 2017 roku. W budynku zostały zastosowane rozwiązania ekologiczne w postaci paneli izolacyjnych, paneli słonecznych do ogrzewania wody użytkowej, a także oświetlenia LED. P3 zapewnia także firmie zewnętrzne biuro.

– Gmina Błonie to od lat jedna z najpopularniejszych lokalizacji na polskim rynku powierzchni magazynowych.

Obiekty w parku P3 Błonie cieszą się bardzo dużym zainteresowaniem zarówno firm polskich, jak i zagranicznych.

Bardzo dobre położenie nieopodal Warszawy, w pobliżu autostrady i dróg krajowych zapewnia sprawną dystrybucję produktów, a także dostęp do wykwalifikowanych pracowników. Cieszymy się, że po kilku latach współpracy cały czas spełniamy wymagania naszych partnerów, a nasze magazyny stale zapewniają wydajność operacyjną, funkcjonalność, a także oszczędność pod względem wykorzystania zasobów – powiedział Zbigniew Smyczyński, Senior Leasing Manager P3 Logistic Parks w Polsce.

Robert Mitura, CSEE Logistics Director Antalis mówi: – Centrum dystrybucyjne w parku P3 Błonie stanowi istotny element w naszej strategii. Obiekt jest w pełni dostosowany do prowadzonych przez nas operacji i zapewnia nie tylko produktywność i bezpieczeństwo naszych towarów, ale też komfort naszym pracownikom i wydajność pod względem ekologicznym. Dzięki naszej współpracy jesteśmy w stanie utrzymać wysokiej klasy serwis logistyczny i zrealizować wymagania naszych klientów.

8 – EUROLOGISTICS

To dla InPost kolejny krok rozwoju konceptu Green City, czyli pakietu nowoczesnych usług dla miast, który realizowany jest już w Sopocie, Rzeszowie, Łodzi, Krakowie, Kielcach, Wałbrzychu, Częstochowie, Rybniku, Białymstoku, Chełmie i Zielonej Górze.

– Paczkomaty InPost już są najbardziej ekologiczną formą dostawy, gdyż ograniczają emisję CO2 aż o 75%. Za sprawą przestawienia floty kurierskiej na samochody elektryczne jeszcze bardziej ograniczamy negatywny wpływ logistyki e-commerce na środowisko. Nasz cel tylko na ten rok to ponad 300 elektrycznych samochodów we flocie InPost. Dzięki temu miasta partnerskie programu Green City będą pierwszymi miastami w Polsce, gdzie dostawy do Paczkomatów® będą realizowane w pełni przez samochody elektryczne. Dostawy, podczas jednego kursu, wieluset przesyłek do jednego Paczkomatu® ograniczają ruch w mieście i zmniejszają emisję CO₂, ale my podnosimy poprzeczkę i realizujemy dostawy bez generowania spalin czy lokalnych zanieczyszczeń. Minimalizujemy nasz wpływ na środowisko, a jako rynkowy lider wyznaczamy kierunek i mobilizujemy innych do działania w tym obszarze – podkreśla Rafał Brzoska, prezes InPost.

Ponad 90% pojazdów, które zostaną dostarczone jeszcze w tym roku, stanowią elektryczne Nissany e-NV200 w powiększonej wersji XL Voltia o przestrzeni ładunkowej 10 m3. Dzięki swojej konstrukcji samochód ten, zachowując kompaktowe wymiary, umożliwia kurierom swobodną pracę w pozycji stojącej, a wyposażenie takie jak system bezkluczykowego dostępu czy podgrzewana kierownica i fotele znacząco zwiększają komfort użytkowania. Za napęd odpowiedzialny jest elektryczny silnik o mocy 109 KM, a wysokonapięciowy akumulator o pojemności 40 kWh zapewnia realny zasięg na poziomie 200 km.

Energię można szybko uzupełnić prądem stałym za pomocą złącza CHAdeMO.

cm

NEWS

PROLOGIS BUDUJE NOWOCZESNY SBU W WARSZAWIE

PEKABEX ZBUDUJE INTERMODALNE CENTRUM W BABIMOŚCIE

Najnowszy budynek Prologis w Warszawie – Prologis Park Warsaw-Żerań to 11 000 mkw. powierzchni spekulacyjnej SBU z atutami realizacji szytych na miarę. Konstrukcja budynku pozwala na dostosowanie wielkości i charakteru modułów magazynowych do indywidualnych wymagań najemców oraz do specyfiki działalności – od e-commerce po produkcję.

Spółka Intermodal Logistics Hub Babimost sp. z o.o. z Grupy Pekabex wybuduje intermodalne centrum logistyczno-produkcyjne na granicy lotniska Zielona Góra – Babimost. Inwestycja ma zostać zakończona w II kwartale 2022 r., a za realizację w technologii prefabrykacji w systemie generalnego wykonawstwa będzie odpowiedzialna inna spółka z Grupy – Pekabex Bet S.A.

W ofercie znajdą się moduły od 600 mkw. powierzchni magazynowej z biurami o wielkości od 100 mkw., które można łączyć i powiększać wraz z rozwojem działalności. Najemcy w Prologis Park Warsaw-Żerań znajdą się pod opieką Customer Experience Team Prologis, a dedykowany zespół projektantów będzie pomagał dostosować aranżację powierzchni biurowych, czy instalacje do wymagań klientów.

Będzie to pierwszy magazyn Prologis w Polsce w pełni wykonany w technologii Building Information Modeling (BIM) – od etapu koncepcji i projektowania budynku, przez etap budowy, aż po model powykonawczy i wykorzystanie BIM w zarządzaniu budynkiem.

Obiekt będzie charakteryzował się gęstością obciążenia ogniowego powyżej 4000 MJ/mkw., wyposażony będzie także w system tryskaczy. Na efektywne wykorzystanie powierzchni pozwoli ponadstandardowa nośność posadzki 60 kN/mkw., a bezpieczeństwo i płynność wjazdów i wyjazdów na teren parku zapewni system SDD. W nowym budynku zastosowano m.in. rozwiązania, które pomogą w redukcji śladu węglowego, a przy tym większą oszczędności w eksploatacji. Termoizolacyjność powyżej wymagań warunków technicznych oraz żelbetowa konstrukcja ograniczy koszty związane z ogrzewaniem, a system smart meteringu do zdalnej kontroli zużycia mediów pozwoli na odpowiedzialne korzystanie z naturalnych zasobów.

Pierwszy etap inwestycji obejmie dwie nowoczesne hale magazynowo-produkcyjne o łącznej powierzchni 19 600 mkw.

Najemcy będą mieli do dyspozycji na wyłączność własną bocznicę kolejową o całkowitej długości ponad 2,5 km, połączoną w Babimoście z siecią ogólnopolską oraz terminal o powierzchni blisko 3300 mkw. dedykowany do przeładunku intermodalnych jednostek transportowych, z możliwością powiększenia platformy pod potrzeby najemcy.

– Inwestycja graniczy z lotniskiem Zielona Góra – Babimost, co daje szerokie możliwości w zakresie transportu cargo i całe spektrum intermodalności poprzez transport towarów zarówno drogę lądową (TIR) jak i powietrzną (samolot) oraz kolejową (pociąg). Transport intermodalny ma przed sobą ogromne perspektywy i jako ograniczający emisję CO2 jest promowany przez Unię Europejską. Unikalna, doskonale skomunikowana lokalizacja inwestycji, na szlaku północ – południe (zaledwie 19 km trasy od węzła drogi ekspresowej S3 „Sulechów”) oraz wschód – zachód (30 km drogą S3 na północ do autostrady A2 -węzeł Jordanowo) pozwala na szybki i bezpieczny transport towarów drogami najwyższej klasy w Polsce – powiedział Piotr Witkowski, członek zarządu dewelopera.

Inwestycja ma spełniać najwyższe standardy w obszarze budownictwa zrównoważonego i wpisywać się w trend ekologicznego transportu szynowego.

10 – EUROLOGISTICS

NEWS

LOGISTYKA RABEN NAPĘDZANA ZIELONĄ ENERGIĄ

OPEN LOGISTICS FOUNDATION DLA CYFRYZACJI LOGISTYKI

Magazyny i biura Grupy Raben przechodzą w 100% na zieloną energię. Dzieje się tak na mocy siedmioletniego kontraktu, który f irma podpisała z należącą do Grupy PGE spółką PGE Obrót. Zgodnie z umową w Polsce powstaną dedykowane dla operatora logistycznego farmy fotowoltaiczne o łącznej mocy 35 MWp.

Dachser, DB Schenker oraz duisport i Rhenus połączyły siły, tworząc Open Logistics Foundation. Powołana w Berlinie organizacja non-profit ma na celu budowę europejskiej społeczności open source, której zadaniem jest przyspieszenie transformacji cyfrowej w logistyce i zarządzaniu łańcuchem dostaw oraz standaryzacja procesów logistycznych w oparciu o normę de facto.

Od 2023 r. Raben w Polsce będzie korzystać w 100% z zeroemisyjnej energii. Na terenie kraju powstanie kilka dedykowanych farm fotowoltaicznych o łącznej powierzchni ok. 40 ha i łącznej mocy ok. 35 MWp dostarczających 35 000 MWh rocznie – jest to wielkość całego zapotrzebowania na energię elektryczną we wszystkich obiektach Raben w Polsce. Budowa pierwszej farmy rozpocznie się już na początku 2022 r.

– Cieszę się bardzo, że wszystkie nasze obiekty w 100% będą zasilane zieloną energią z farm fotowoltaicznych.

Dzięki temu zmniejszymy emisję CO 2 i przyczynimy się do realizacji naszej strategii zrównoważonego rozwoju – powiedział Ewald Raben, CEO Grupy Raben i podkreślił: – Jeśli nie zadbamy o naszą planetę już teraz, nasze dzieci będą miały problem. Dlatego, my chcemy wyznaczać trendy na rynku w zakresie zrównoważonego rozwoju, nie tylko poprzez posiadanie ekologicznych ciężarówek, ale także poprzez wszystkie procesy w naszej firmie. Zależy nam, by były jak najbardziej przyjazne dla środowiska. Podpisanie umowy z PGE to kolejny krok by aktywnie wspierać realizację celów zrównoważonego rozwoju ONZ a także szansa na zielone inwestycje w naszym kraju.

12 – EUROLOGISTICS

Fundacja jest unikatową inicjatywą w branży logistycznej, a także pionierskim podejściem do oprogramowania open source.

– Chcemy wspólnie napędzać cyfryzację w logistyce. Oprogramowanie open source jest ważnym czynnikiem sukcesu dla całej branży logistycznej, a jednocześnie motorem napędowym zharmonizowanych procesów w cyfrowych łańcuchach dostaw.

Uważamy, że Open Logistics Foundation to pierwszy krok w kierunku gospodarki platformowej opartej o europejskie standardy prawne i wartości. To również apel do sektora logistycznego, aby wspólnie myśleć o technologii i procesach oraz zaangażować się w społeczność open source – zadeklarowali członkowie założyciele we wspólnym oświadczeniu.

Działalność fundacji skierowana jest do wszystkich przedsiębiorstw związanych z logistyką oraz ich programistów. Podstawą działalności ma być prowadzenie tzw. otwartego repozytorium logistycznego, czyli platformy, na której znajdą się referencyjne implementacje interfejsów programowych i sprzętowych oraz komponenty dostępne jako open source (licencja permisywna).

Wszystkie narzędzia będą dostępne bezpłatnie i bez ograniczeń dla zastosowań komercyjnych, aby wspierać ich powszechne wykorzystywanie w branży logistycznej. Do głównych zadań fundacji należy również identyfikowanie wspólnych projektów, które mają zostać włączone do repozytorium, jak również monitorowanie jakości oprogramowania open source i zagwarantowanie swobody jego rozwijania. Ponadto organizacja oferuje firmom szkolenia dotyczące korzystania z platformy.

Platforma zostanie uruchomiona w przyszłym roku. Wśród planowanych projektów open source są m.in. pierwszy elektroniczny list przewozowy (eCMR), a także wdrożenie cyfrowej wymiany nośników ładunku czy też interfejsu AGV VDA 5050.

INSPIRUJE NAS kompleksowa realizacja obiektów magazynowych i produkcyjnych w systemie Design & Build

PRZESTRZEŃ

rozbudowy, przebudowy i modernizacje istniejących budynków

adaptacje budynków magazynowych do potrzeb e-commerce

prace budowlane i adaptacyjne w zakresie powierzchni magazynowych, technicznych, biurowych i handlowych

projektowanie i budowa antresol, pick-towerów, prace przygotowawcze do instalacji automatyki

dostosowanie obiektów pod kątem zgodności z przepisami ochrony p.poż.

pełny zakres usług projektowych 2D i 3D (standard BIM)

usługi zarządzania inwestycjami, zarządzania projektami, monitorowanie postępu przedsięwzięć budowlanych

doradztwo w procesach: najmu, nabywania i sprzedaży nieruchomości magazynowych i przemysłowych

www.spacefactory.eu

NEWS

WYNAJĘCIE CIĘŻARÓWKI W UE BĘDZIE ŁATWIEJSZE

GRUPĄ RHENUS KUPUJE C.HARTWIG GDYNIA

Negocjatorzy Parlamentu i Rady UE uzgodnili, że złagodzą istniejące ograniczenia w wynajmowaniu ciężarówek bez kierowcy z innego państwa członkowskiego.

W październiku Grupa OT Logistics sfinalizowała sprzedaż spółki C.Hartwig Gdynia, specjalizującej się w spedycji kontenerowej. To już kolejna transakcja zrealizowana z Grupą Rhenus. W 2020 roku Rhenus odkupił od Grupy OTL spółkę Deutsche Binnenreederei A.G. operatora żeglugi śródlądowej.

Tymczasowa umowa zaktualizuje obecne przepisy UE, które zapewniają minimalny poziom otwarcia rynku dla pojazdów ciężarowych (samochodów dostawczych lub ciężarowych) wynajmowanych bez kierowców. Złagodzi istniejące ograniczenia przy wynajmie tych pojazdów z innych krajów UE, aby umożliwić przewoźnikom, firmom wynajmującym i leasingowym sprostanie krótkoterminowym, sezonowym lub tymczasowym szczytom popytu lub wymianę wadliwych lub uszkodzonych pojazdów. Ponadto porozumienie osiągnięte przez Europarlament i Radę UE ma przyczynić się do realizacji celów UE w zakresie klimatu, ponieważ wynajęte pojazdy są zazwyczaj nowsze, bezpieczniejsze i mniej zanieczyszczają środowisko.

Państwa członkowskie zgodziły się zezwolić na korzystanie z wynajętych samochodów dostawczych lub ciężarowych bez kierowców posiadających prawo jazdy innego kraju UE, ale sprzeciwiły się pełnemu otwarciu rynku ze względu na możliwe zakłócenia fiskalne. Negocjatorzy PE zapewnili, że firmy transportowe będą miały możliwość korzystania z wynajętych pojazdów przez co najmniej dwa miesiące w roku. Państwa członkowskie mogą również wymagać, aby pojazdy te zostały zarejestrowane zgodnie z ich przepisami po 30 dniach użytkowania. Firmy będą musiały zgłaszać swoim władzom krajowym wykorzystanie wynajętych pojazdów, aby upewnić się, że nie stanowią one więcej niż 25% całej floty pojazdów towarowych wykorzystywanych przez dane przedsiębiorstwo.

Rada UE i Parlament Europejski muszą jeszcze zatwierdzić nieformalne porozumienie w sprawie unijnych przepisów dotyczących użytkowania pojazdów ciężarowych wynajmowanych bez kierowców.

14 – EUROLOGISTICS

– Zgodnie z przyjętą strategią rozwoju Grupy OTL podjęta została decyzja o sprzedaży spółki C.Hartwig Gdynia S.A. Segment spedycji kontenerowej prowadzonej przez CHG S.A. był mało synergiczny z kluczową dla OTL działalnością portową, jednocześnie CHG działając w ramach Grupy OTL osiągnął już swoje bariery rozwojowe. Wejście CHG w struktury globalnego gracza na rynku logistyki jakim jest Grupa Rhenus, zapewni CHG znacznie szersze perspektywy rozwojowe, głównie poprzez możliwość korzystania z globalnej sieci spedycyjnej posiadanej przez Grupę Rhenus – stwierdził Kamil Jedynak, wiceprezes zarządu OT Logistics – Współpraca z Grupą Rhenus nie skończy się na transakcji sprzedaży CHG. Dzięki dotychczasowym procesom mieliśmy okazję lepiej się poznać i nawiązać partnerskie relacje pomiędzy naszymi firmami. Okazało się, iż obszary naszych aktywności są komplementarne i stwarzają szerokie możliwości synergiczne dla obu grup, zarówno jeśli chodzi o zakres oferowanych usług jak i obszary geograficzne działalności.

Wspólnie liczymy teraz na otwarcie nowego rozdziału w zakresie naszej współpracy. Po sprzedaży CHG nie mamy już obszarów potencjalnej konkurencji, co daje nam większą możliwość oferowania usług portowych dla klientów obsługiwanych przez Grupę Rhenus. Dysponując silnymi aktywami portowymi, dzięki współpracy z globalną firmą logistyczną, będziemy mogli istotnie poszerzyć skalę świadczonych usług – dodaje Kamil Jedynak.

Wpływy ze sprzedaży C.Hartwig Gdynia pozwoliły Grupie OTL na zredukowanie zadłużenia wobec wierzycieli finansowych do poziomu poniżej 66 mln zł, podczas gdy jeszcze 1,5 roku temu łączne, wymagalne zadłużenie Grupy OTL przekraczało 330 mln zł.

Relax.

Your load is in good hands.

maszonski.com

NEWS

WIELKI SKOK MASPEXU Grupa Maspex podpisała warunkową umowę z Roust Corporation na zakup jej spółki zależnej (CEDC), która prowadzi całą działalność grupy Roust w Polsce. W wyniku planowanej transakcji Maspex stanie się liderem rynku wódki w Polsce i powiększy swoje portfolio o kolejne kultowe polskie marki – Żubrówkę, Soplicę, Absolwent oraz Bols.

Dzięki transakcji powstanie także największa polska grupa spożywcza o obrotach przekraczających 11 mld zł. To już 20 przejęcie firmy, w tym 9 w Polsce. Warunkiem wejścia w życie umowy jest uzyskanie zgody Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów.

CEDC to lider na rynku wódki z udziałem powyżej 47% (ilościowo) i największy importer zagranicznych alkoholi w Polsce. Posiada kultowe i historyczne portfolio wiodących marek wódki takich jak: Żubrówka (legendarna polska marka z blisko 500-letnią tradycją, wolumenowy nr 3 na globalnym rynku wódki, obecna na 86 rynkach), Soplica (światowy nr 8), Absolwent i Bols. Jest również dystrybutorem m. in. win Carlo Rossi, Barefoot i Gancia oraz alkoholi kolorowych: Grant’s, Glenfiddich i Tullamore D.E.W., Metaxa, Jägermeister, Cointreau, Campari, Aperol, czy Remy Martin. Produkcja prowadzona jest w zakładach produkcyjnych w Obornikach i Białymstoku. W 2020 roku spółka uzyskała obrót ze sprzedaży na poziomie 5,7 mld zł.

– Długo czekaliśmy na taki projekt – stwierdził Krzysztof Pawiński, współwłaściciel i CEO Grupy Maspex. - Mocno wierzyliśmy, że kiedyś uda nam się zrealizować przejęcie, które w sposób skokowy zwiększy skalę naszego biznesu – podwoi nasze obroty. Wchodzimy w całkowicie nowy, ale bardzo interesujący segment rynku i poszerzamy nasze portfolio o kolejne kultowe polskie marki w tym Żubrówkę – legendarną polską wódkę, znaną na całym świecie.

Ich bezdyskusyjna siła rynkowa – pozycja i znajomość oraz to, że będą skupione w jednych rękach to kolejne atrybuty transakcji. To już nasza 20 akwizycja – piękne zwieńczenie 30 lat historii Maspeksu.

16 – EUROLOGISTICS

ZMIANY W ZARZĄDZIE SOKOŁÓW S.A. Sokołów S.A. ma nowego wiceprezesa ds. surowcowych. Leszek Jakielski przejął tę funkcję od Pawła Włodawca, który po 40 lat pracy w firmie przechodzi na emeryturę.

Paweł Włodawiec był związany z Sokołowem już od 1991 roku, gdy podjął pracę w Przedsiębiorstwie Przemysłu Mięsnego w Sokołowie Podlaskim. W 2000 roku został powołany na członka Zarządu Grupy Sokołów. Spośród jego licznych zawodowych osiągnięć na szczególną uwagę zasługuje uruchomienie programu „Razem w Przyszłość” – systemu bezpośredniej współpracy z rolnikami. Dzięki ścisłej współpracy w ramach tego programu, jakość surowca wieprzowego i wołowego została wydatnie poprawiona. Paweł Włodawiec podjął też istotne działania w obliczu rozwijającej się epidemii ASF, uruchamiając aktywną pomoc dla rolników.

Nowy wiceprezes ds. surowcowych w Sokołów S.A. – Leszek Jakielski, pracuje w firmie od 2004 roku, niezmiennie w Pionie Surowcowym. W ostatnich latach piastował stanowiska dyrektorskie ds. skupu, a od 2018 roku był dyrektorem spółki ds. zakupu bydła w Biurze Zarządu.

Nowy wiceprezes ds. surowcowych w Sokołów S.A. zapowiada kontynuację i rozwój dotychczasowej strategii. – W dalszym ciągu będziemy rozbudowywać nasze dobre rozwiązania biznesowe – mówi Leszek Jakielski. – W moich planach istotne miejsce zajmuje też wdrożenie digitalizacji procesów zakupowych. Ponadto, zgodnie z przyjętą strategią Danish Crown, będziemy realizować, wspólnie z dostawcami żywca, kolejne inicjatywy z zakresu zrównoważonej produkcji żywności.

Leszek Jakielski jest absolwentem Akademii Rolniczo-Technicznej w Olsztynie. Kształcił się na Wydziale Zootechnicznym, zdobywając specjalizację w wykorzystaniu surowców pochodzenia zwierzęcego. W Sokołów S.A. współtworzył i wdrażał zasady, a także rozwijał program opasu bydła i współpracy z rolnikami, włączając do tych działań firmy wspomagające (banki, firmy paszowe, dostawców cieląt). W czasie, gdy zarządzał w firmie zakupem bydła, jego poziom wzrósł niemal dwukrotnie.

The bigger your business grows, the more there is to ship across the world.

Good to have a partner who also knows how to help you keep your supply chain green.

Behind every great success, there is great logistics.

GEODIS is one of the global players in logistics. We bring your goods safely and reliably to their destination and help you reduce the carbon footprint of your supply chain. Learn more at www.geodis.pl or contact us at info.pl.rt@geodis.com!

NEWS

PHOENIX CONTACT E-MOBILITY OTWORZYŁ NOWY ZAKŁAD

POLSKI PRODUKT DLA RYNKU MAŁYCH SATELITÓW

7 października 2021 r. miało miejsce uroczyste otwarcie nowego zakładu produkcyjnego Phoenix Contact E-Mobility w Parku Naukowo-Technologicznym Rzeszów-Dworzysko z udziałem prezydenta Rzeszowa Konrada Fijołka.

Branża kosmiczna w Polsce już niedługo wzbogaci się o innowacyjny produkt, który ma szansę trafić do produkcji seryjnej. Będzie nim odbiornik nawigacji satelitarnej (GNSS) przeznaczony dla dynamicznie rozwijającego się światowego rynku mikro- i nanosatelitów. Urządzenie o dwóch zastosowaniach: dla satelitów oraz dla małych rakiet nośnych, opracowują inżynierowie z warszawskiego GMV Innovating Solutions.

– Rozbudowa naszej bazy produkcyjnej w nowej lokalizacji w Polsce jest decydującym krokiem w rozwoju elektromobilności – podkreśla Michael Heinemann, CEO spółki Phoenix Contact E-Mobility. Budowa nowej fabryki dla elektromobilności o powierzchni 15000 mkw. trwała zaledwie pięć miesięcy, już w styczniu 2021 rozpoczęto produkcję kabli ładowania AC. Fabryka Phoenix Contact została zbudowana pod potrzeby specjalisty elektromobilności przez dewelopera zajmującego się budową i wynajmem nieruchomości przemysłowych, firmę Panattoni.

Nowy zakład odczuł już dynamikę rozwoju rynku elektromobilności. Początkowe zatrudnienie wzrosło szybciej niż planowano, zespół liczy już 300 pracowników. Na ośmiu liniach produkcyjnych produkowane są kable ładowania AC, gniazda do stacji ładowania AC, ładowarki naścienne oraz gniazda ładowania pojazdu. Do końca roku będzie działać dziesięć linii produkcyjnych. Polska fabryka będzie dostarczać produkty na rynek europejski i amerykański.

Co roku wyraźnie wzrasta liczba nowo rejestrowanych pojazdów z napędem elektrycznym i hybrydowym typu plug-in. W pierwszym półroczu 2021 r. udział nowo zarejestrowanych pojazdów elektrycznych w Europie wzrósł ponad dwukrotnie w stosunku do tego samego okresu ubiegłego roku. Dominik Mazur, dyrektor zakładu w Rzeszowie, wyjaśnia: – Każdy z tych samochodów ma w bagażniku kabel ładowania AC. Premie i dotacje w całej Europie zapewniają rozwój prywatnej i publicznej infrastruktury ładowania.

Działania te zwiększają dodatkowo sprzedaż kabli ładowania AC. Ze względu na dobrą lokalizację w Parku Naukowo-Technologicznym Dworzysko, z dobrze rozwiniętą infrastrukturą, nasz zakład stanie się ważnym miejscem w sieci produkcyjnej Phoenix Contact E-Mobility.

18 – EUROLOGISTICS

Polski produkt opracowany przez GMV wraz z partnerami, w tym Centrum Badań Kosmicznych PAN, jest kompatybilny z globalnymi systemami GPS i Galileo. Cechuje się też bardzo wysoką precyzją wyznaczania pozycji satelity na orbicie z dokładnością nawet do 2 m i jego prędkości z dokładnością do 0,01 m/s. Jednocześnie odbiornik pozwala na prowadzenie pomiarów w trybie ciągłym. To czyni go kluczowym elementem nowych rodzajów misji kosmicznych, takich jak: loty w formacji, serwisowanie satelitów na orbicie czy przechwytywanie śmieci kosmicznych.

Kolejną, ogromnie ważną z perspektywy budowy mikro- i nanosatelitów, zaletą odbiornika GNSS jest jego uniwersalność, niewielki rozmiar oraz możliwość taniej i szybkiej produkcji seryjnej. Segment małych i nano- satelitów, napędzany rosnącą potrzebą taniego dostępu do przestrzeni kosmicznej, rozwija się w zawrotnym tempie. – Analitycy wskazują, że w ciągu najbliższych pięciu lat wzrośnie on o ponad 200% i osiągnie wartość prawie 6 mld dolarów. Wejście polskich podmiotów na ten rynek to dowód coraz większej dojrzałości krajowego przemysłu kosmicznego, który w ten sposób dokłada swoją cegiełkę do komercjalizacji polskiej myśli technologicznej – mówi Paweł Wojtkiewicz, dyrektor ds. sektora kosmicznego w GMV Innovating Solutions.

GNSS dla rakiet nośnych został już zintegrowany z awioniką rakiety nośnej Miura 1 i na jej pokładzie, jeszcze w tym roku, odbędzie się pierwszy test urządzenia w locie. Z kolei wersja odbiornika dla satelitów zostanie przetestowana podczas misji GOMX-5 Europejskiej Agencji Kosmicznej.

ADVERTORIAL

KOMPLEKSOWE ROZWIĄZANIA INTRALOGISTYCZNE Etisoft Smart Solutions to innowacyjna polska firma, która oferuje kompleksowe rozwiązania w zakresie systemów intralogistycznych opartych o robotykę mobilną. Stale rozbudowuje funkcjonalności swoich robotów typu AGV/AMR, oprogramowania zarządzającego pracą floty robotów oraz tworzy innowacyjne rozwiązania technologiczne z zakresu Przemysłu 4.0.

Kilkudziesięcioosobowy zespół wysoko wykwalifikowanych inżynierów różnych specjalności, bogate doświadczenie wdrożeniowe oraz fakt, że firma jest jednocześnie projektantem, producentem oraz integratorem, pozwala odpowiedzieć na wyzwania stawiane przez rynek. Firma należy do Grupy Etisoft, największego polskiego dostawcy systemów oznaczeń dla przemysłu.

Szukasz oszczędności w logistyce wewnętrznej?

Nasi eksperci chętnie wskażą gdzie można je znaleźć. Zaczniemy od identyfikacji i analizy procesów intralogistycznych. Potem wykonamy projekt systemu równocześnie wprowadzając go do środowiska symulacyjnego tak, aby wiernie zobrazować i przeliczyć parametry oczekiwanego rozwiązania. Nasi konstruktorzy w razie konieczności zaprojektują dodatkową potrzebną infrastrukturę techniczną. Jeśli zaistnieje taka potrzeba dostosują roboty AGV/AMR do wymagań w zakresie przewożonych towarów lub zaprojektują odpowiednie interfejsy do automatycznego pobierania oraz rozładowywania towarów. Na etapie końcowym analizy zajmiemy się optymalizacją systemu, w szczególności pod kątem maksymalizacji jego wydajności oraz minimalizacji kosztów. Takie podejście daje gwarancje na uzyskanie wymaganych wskaźników ROI.

Produkty W skład rozwiązania w zakresie zintegrowanego systemu intralogistycznego wchodzą roboty AGV/AMR, stacje automatycznego ładowania oraz bogata oferta pozostałej infrastruktury sprzętowej niezbędnej do funkcjonowania i integracji systemu.

Oferowane roboty AGV/AMR pozwalają na automatyzację transportu palet (IntraBot Lift, IntraBot Fork), koszy na komponenty (IntraBot Pull), pojemników logistycznych w regałach (IntraBot Stand) i pociągów logistycznych (IntraBot Tow). Zarówno pracą robotów mobilnych, jak i systemu IT, który steruje ruchem całej floty robotów (IntraFleet 4.0) zarządzają zaawansowane algorytmy. Optymalizują one działanie wszystkich elementów systemu oraz pozwalają odpowiednio reagować na sytuacje, które są częścią każdego wdrożenia jak np. współuczestnictwo w ruchu z innymi pojazdami na hali, zapewniając jednocześnie bezpieczeństwo procesów o określonych parametrach i wydajnościach.

Rozwiązania Integracja oprogramowania IntraFleet 4.0 do zarządzania flotą robotów AGV/AMR z systemami IT klienta, np. klasy ERP, MES, WMS pozwala na uruchomienie systemu bezobsługowego, zdolnego do reagowania w czasie rzeczywistym na zmiany procesu produkcyjnego. Elementem automatyzacji transportu jest też bogata oferta urządzeń pomocniczych, które zwiększają dostępność robota do niemal 100%, organizują ruch pustych palet, a także umożliwiają buforowanie oczekujących na odbiór gotowych wyrobów. Kompletny system może zapewniać nieprzerwany cykl pracy i całkowitą stabilizację procesów.

Przewaga konkurencyjna Naszą przewagą konkurencyjną jest to, że wszystkie komponenty rozwiązania są naszej produkcji i mamy szerokie możliwości dostosowania ich do wymagań użytkownika. Możemy dowolnie modyfikować komponenty systemu i dopasowywać je do potrzeb klienta i dzięki temu wdrażać w pełni zintegrowane, kompleksowe systemy automatyzujące transport wewnątrz zakładowy. Wspieramy klienta na każdym etapie inwestycji: • w tworzeniu koncepcji rozwiązania, • w analizowaniu danych i procesów biznesowych klienta, • w modelowaniu obecnych jak i przyszłych, zautomatyzowanych procesów, • w optymalizacji kosztów inwestycji, • produkując, integrując i wdrażając całe rozwiązania, • w opiece serwisowej wdrożonego systemu.

Referencje Etisoft Smart Solutions posiada w swoim portfolio wdrożenia systemów opartych o flotę robotów AGV/AMR u liderów produkcyjnych w branży automotive i AGD. Ponadto, od początku swojego istnienia firma ESS wszystkie najnowsze rozwiązania powstałe w ramach działalności badawczo rozwojowej wdraża do procesów produkcyjnych Etisoftu – głównej spółki z Grupy.

Zapraszamy na wizytę referencyjną w celu prezentacji szczegółów funkcjonowania naszych systemów w warunkach produkcyjnych i na strony etisoft.com.pl, ess.etisoft.pl aby dowiedzieć się jak możemy pomóc Twojej firmie.

Materiał promocyjny firmy Etisoft 20 – EUROLOGISTICS

GOSPODARKA

AUTONOMIA STRATEGICZNA UE Prawie 15% importu Polski stanowią produkty charakteryzujące się wysokim stopniem uzależnienia od dostaw spoza UE. W przeprowadzonym przez Polski Instytut Ekonomiczny badaniu typu foresight, 67,5% ekspertów wskazało, że do końca 2030 r. Europa Środkowa umocni się w roli „fabryki Europy” i nastąpi przynajmniej częściowa relokacja produkcji z Azji do Polski oraz państw regionu. Przy tym aż 98% badanych uznało, że relokacja produkcji leków i urządzeń medycznych jest pożądana z punktu widzenia interesów Polski.

Z kolei za najbardziej prawdopodobne z perspektywy możliwości przeniesienia produkcji do Polski eksperci uznali sektor baterii i akumulatorów (65%). Na możliwości relokacji usług posprzedażnych w przypadku sprzętu komputerowego i telekomunikacyjnego wskazało tylko 33% pytanych – wynika z raportu PIE „Autonomia strategiczna UE: możliwości relokacji produkcji, zależności importowe i szanse dla Polski”.

Przyszłość regionu Kwestia autonomii strategicznej Unii Europejskiej jest jednym z istotniejszych wątków w debacie nad przyszłością regionu. Pojęcie to odnosi się do możliwości budowania odporności UE na presję z zewnątrz – zarówno ze strony USA, jak i państw niedemokratycznych (Chiny czy Rosja). W swoim opracowaniu PIE postanowił przyjrzeć się autonomii strategicznej z perspektywy globalnych łańcuchów wartości. Celem analizy było pokazanie zależności importowych Polski oraz przedstawienie, w których sektorach współczesnej gospodarki Polska może oczekiwać sprowadzenia produkcji.

– Najbardziej prawdopodobnym scenariuszem zmian w globalnych łańcuchach dostaw jest dywersyfikacja produkcji wewnątrz Azji. Pierwsze symptomy tego zjawiska możemy już obserwować, choć wciąż nie na skalę obniżającą udział Chin w światowym handlu w krótkim okresie. Na relokacji może zyskać

22 – EUROLOGISTICS

także Europa. Komisja Europejska zidentyfikowała w imporcie Unii Europejskiej 137 produktów krytycznych w ramach czterech najbardziej wrażliwych ekosystemów: odnawialnych źródeł energii, przemysłu energochłonnego, zdrowia oraz cyfryzacji i elektroniki. W polskim imporcie badanie PIE pozwoliło wykazać 156 takich produktów. Do najbardziej pożądanych do częściowej relokacji łańcuchów dostaw należą: leki, urządzenia medyczne, wodór, aktywne substancje farmaceutyczne, mikroelektronika, baterie i akumulatory oraz morska energetyka wiatrowa.

Jednocześnie, etapy łańcuchów wartości, które mają największe szanse relokacji, a więc produkcja surowców i półproduktów oraz produkcja wyrobów końcowych różnią się od etapów najbardziej pożądanych do relokacji, o wyższej wartości dodanej, takich jak projektowanie i usługi posprzedażne – mówi Marek Wąsiński, kierownik zespołu handlu zagranicznego Polskiego Instytutu Ekonomicznego.

Najbardziej pożądane sektory Z punktu widzenia interesów Polski za najbardziej pożądane do częściowej relokacji łańcuchów dostaw badani eksperci uznali: leki, urządzenia medyczne, wodór, aktywne substancje farmaceutyczne, mikroelektronikę, baterie i akumulatory oraz morską energetykę wiatrową.

Ponad 80% ekspertów uznało te sektory za pożądane lub

GOSPODARKA

bardzo pożądane z punktu widzenia interesów Polski.

Małe – według ekspertów – pożądanie częściowej relokacji do Polski łańcuchów dostaw dotyczy mebli i sprzętu RTV. Eksperci mieli możliwość wskazania innych sektorów, których relokacja łańcuchów dostaw jest pożądana z punktu widzenia interesów Polski. Wskazali na żywność, maszyny i urządzenia, roboty przemysłowe, przemysł kosmiczny, technologie cyfrowe (AI, komputery kwantowe, Big Data). Jednocześnie eksperci uznali, że dla częściowej relokacji większe znaczenie będzie miał wzrost udziału w wyższych etapach procesu przetwarzania, przejmowanie wysokomarżowych etapów produkcji, a nie udział konkretnych sektorów. Dotyczy to także produkcji w sektorach wytwarzających dobra inwestycyjne.

Możliwości relokacji łańcuchów dostaw w wybranych sektorach eksperci ocenili zdecydowanie gorzej niż ich pożądanie z punktu widzenia interesów Polski.

Największe możliwości relokacji do Polski ma sektor baterii i akumulatorów – 65% ekspertów wskazało na duże lub bardzo duże szanse dla tego sektora. Kolejnym z szansą na częściową relokację łańcuchów dostaw jest sektor leków – wskazany przez blisko połowę ekspertów (47,5%). Małe lub bardzo małe szanse na relokację do Polski mają przede wszystkim sektor obronny, fotowoltaika, sprzęt RTV, mikroelektronika.

Biorąc pod uwagę oceny ekspertów i wyznaczając na tej podstawie wskaźniki pożądania i prawdopodobieństwa częściowej relokacji łańcuchów dostaw, za najbardziej pożądane i prawdopodobne eksperci uznali siedem wymienionych sektorów: baterie i akumulatory, leki, aktywne substancje farmaceutyczne, urządzenia medyczne, wodór, sektor morskiej energetyki wiatrowej oraz pojazdy samochodowe.

Produkty, których relokacja z Chin wydaje się najbardziej prawdopodobna i pożądana, to: sprzęt powszechnego użytku, w tym m.in. telewizory, meble, odzież, sprzęt AGD, gry i zabawki, sprzęt oświetleniowy, obuwie, pompy i sprężarki, silniki elektryczne, baterie i akumulatory, wyroby tekstylne oraz kable. Miernik osiągnął najwyższą wartość w przypadku sektora wytwarzającego sprzęt elektroniczny powszechnego użytku. Niska wartość dodana w produkcji globalnej w Polsce w tym sektorze może być barierą dla ewentualnej relokacji, choć może też wynikać z niewielkiej produkcji.

W drugiej grupie produktów, w których Polska ma niższy potencjał produkcyjno-eksportowy, ale wykazuje dużą zależność importową od Chin, są przede wszystkim urządzenia elektroniczne – sprzęt komputerowy, telekomunikacyjny, optyczny, pomiarowy oraz maszyny i tekstylia. Innymi słowy wśród tych grup relokacja byłaby pożądana ze względu na duży udział Chin

GOSPODARKA

w polskim imporcie i zużyciu materiałowym. Wyzwaniem byłby jednak niższy potencjał produkcyjny, m.in. niski wskaźnik RCA. Polska ma szansę na dalszą specjalizację w sektorze meblarskim czy sprzętu gospodarstwa domowego. Sektory tradycyjne – tekstylno – odzieżowo-obuwnicze – choć nie są wysokotechnologiczne, przez duże uzależnienie od importu przyjmują wysokie wartości wskaźnika relokacji.

Są one mniej pożądane z punktu widzenia nowoczesnej gospodarki, ale warto o nich myśleć jako potencjalnym sektorze budowy łańcuchów wartości bliżej Europy. Postęp technologiczny procesów produkcyjnych może również zwiększać atrakcyjność tych sektorów. Sektor farmaceutyczny nie wykazuje w Polsce dużego uzależnienia od Chin, chociaż ma istotny udział w polskim imporcie.

Niższy potencjał eksportowy Polski spowodował niższy wynik w badaniu ilościowym. Z perspektywy rozważań strategicznych produkcję w nim warto byłoby wspierać, co potwierdzają wyniki badań ekspertów.

Perspektywy, bariery, ryzyka Najbardziej prawdopodobnym scenariuszem zmian w globalnych łańcuchach dostaw jest dywersyfikacja produkcji wewnątrz Azji. Żaden z ekspertów nie określił w badaniu, że ten scenariusz nie zrealizuje się nigdy. Jednocześnie niemal 68% respondentów uważa, że do końca 2030 r. Europa Środkowa umocni się w roli „fabryki Europy” i nastąpi częściowa relokacja produkcji z Azji do Polski oraz państw regionu. Nieco mniej, bo 63% wypowiedzi wskazuje na to, że do końca 2030 r. nastąpi częściowa relokacja produkcji z Chin do Unii Europejskiej i innych gospodarek rozwiniętych.

Za najdotkliwszą barierę utrudniającą umocnienie się Europy Środkowo-Wschodniej w roli „fabryki Europy” badani eksperci uznali brak niezależnego od Chin źródła dostaw surowców krytycznych. W następnej kolejności wymieniano wyższe normy ochrony środowiska i klimatu, które zmniejszają konkurencyjność produkcji w gospodarkach rozwiniętych oraz pogarszającą się sytuację demograficzną w Polsce i państwach regionu, a co za tym idzie trudności w zdobyciu pracowników przemysłowych. Dodatkową barierą była wysoka niestabilność regulacji prawnych, w tym szczególnie – brak stabilności otoczenia podatkowego.

Za najważniejsze ryzyko związane z działaniami UE na rzecz osiągnięcia autonomii strategicznej eksperci uznali wzrost napięć wewnątrz UE w zakresie kompetencji wyłącznych państw członkowskich (np. polityki farmaceutycznej lub podatkowej) wymagającej jednomyślności w Radzie UE. Istotne zagrożenie stanowi również selektywne zbliżenie poszczególnych państw członkowskich UE z Chinami i osłabienie relacji transatlantyckich. Z kolei najmniejsze obawy budził wzrost niepokojów społecznych związany z dużym napływem cudzoziemców i obniżenie poziomu innowacyjności w UE z powodu zmniejszonej presji konkurentów zewnętrznych.

24 – EUROLOGISTICS

Najbardziej prawdopodobnym scenariuszem zmian w globalnych łańcuchach dostaw jest dywersyfikacja produkcji wewnątrz Azji.

Zwiększenie roli bezpieczeństwa dostaw Główna oś debaty nt. bezpieczeństwa dostaw w czasie pandemii COVID-19 dotyczyła sektorów: farmaceutycznego, sprzętu medycznego, produkcji żywności, sprzętu elektronicznego i motoryzacji. W każdej z tych dziedzin Polska może stać się beneficjentem wzmożonych wysiłków UE na rzecz otwartej autonomii strategicznej, nie tylko z punktu widzenia bezpieczeństwa ludności, ale również gospodarczo.

W ostatnim czasie w związku z aktualizacją strategii przemysłowej UE Komisja Europejska zaproponowała szereg działań w celu zwiększenia odporności europejskich łańcuchów dostawi osłabienia nadmiernej zależności od importu strategicznie wrażliwych produktów z państw trzecich.

Z punktu widzenia Polski najbardziej pożądane jest przyciąganie produkcji branży farmaceutycznej. Polska ma potencjał do rozwoju krajowej produkcji substancji czynnych i leków. Może o tym świadczyć rosnący w ostatnich latach (2016-2019) eksport substancji czynnych używanych w lekach, przy malejącym ich imporcie. Podstawowymi atutami są: istniejąca infrastruktura oraz wykształcona i doświadczona kadra. Z punktu widzenia UE i Polski istotne jest zapewnienie niezakłóconego dostępu do światowych rynków surowców i dywersyfikacja dostaw przez rozwijanie partnerstw strategicznych z państwami bogatymi w zasoby. W tym kontekście istotne wydaje się zabieganie o spójną politykę handlową państw UE wobec kluczowych partnerów handlowych, by zapobiec lub zminimalizować ryzyko prowadzenia przez nich selektywnej współpracy handlowej z wybranymi państwami UE. Wdrażanie autonomii strategicznej przez UE może doprowadzić do napięć w stosunkach z państwami, których interesy mogą być w konflikcie z zamiarami UE (m.in. Chiny, USA, Rosja, Indie). Za szkodliwy mogą one uznać także unijny projekt granicznej opłaty węglowej (CBAM). Rodzi to ryzyko nowych napięć w stosunkach międzynarodowych, które mogą być zagrożeniem dla łańcuchów dostaw.

Aktywna polityka UE na rzecz autonomii strategicznej wobec Chin i Rosji leży w interesie RP. Niesie jednak również ryzyko konfliktów. Działania na rzecz wzmocnienia autonomii strategicznej UE i asertywna polityka handlowa wobec Chin wiążą się z ryzykiem działań Pekinu, które będą utrudniały uniezależnienie lub powodowały nagłe odcięcia od dostaw kluczowych produktów (np. metali ziem rzadkich). Efektywność polityki UE w dużej mierze zależy od tego, na ile uda się utrzymać spójność w polityce wobec Chin i Rosji, usu-

GOSPODARKA

wając przynajmniej część napięć w stosunkach z USA. Budowa wspólnego transatlantyckiego podejścia wobec agresywnej polityki Pekinu i Moskwy może zagwarantować realizację celów otwartej autonomii strategicznej. Przeszkodę w niektórych państwach UE, w tym przede wszystkim we Francji i Niemczech, stanowi silna chęć realizacji tych zamierzeń bez porozumienia z Waszyngtonem.

W konsekwencji odmiennych interesów wobec zagranicznych partnerów, istnieje podwyższone ryzyko napięć wewnątrz UE. Takie konflikty mogą być również spowodowane różnicami w stopniu zależności poszczególnych grup produktów i w związku z tym – innymi preferowanymi strategiami ich zmniejszania. Działania na rzecz otwartej autonomii strategicznej powinny uwzględniać różne specyfiki krajowe, ponieważ ujęcie ogólnounijne może prowadzić do zbyt selektywnego wsparcia udzielanego poszczególnym grupom produktów.

W interesie Polski jest zabieganie, by polityka otwartej autonomii strategicznej obejmowała także ograniczenie zależności od paliw kopalnych kupowanych głównie od Rosji. Unijnym wysiłkom na rzecz zmniejszenia zależności od dostaw surowców i półproduktów z Chin powinna towarzyszyć także spójna polityka państw UE wobec Rosji oraz wysiłki na rzecz dywersyfikacji dostaw surowców energetycznych i utrudnienie wykorzystywania tych dostaw do szantażu politycznego wobec poszczególnych państw.

Oznaczałoby to m.in. konieczność zmniejszenia zależności gospodarki niemieckiej od importowanego gazu. Wdrażanie otwartej autonomii strategicznej mogłoby wówczas pomóc w uzyskaniu wsparcia projektów, które leżą w interesie RP i mają powodować zmniejszenie zależności od Rosji (np. gazociąg Baltic Pipe ze złóż norweskich przez Danię do Polski, dostawy LNG czy rozbudowa korytarza gazowego Północ-Południe). W dłuższej perspektywie zaś – kształtowanie struktury wykorzystywanych surowców energetycznych, tak by niskoemisyjna gospodarka wykorzystująca wodór w możliwie małym stopniu zależała od importu paliw kopalnych. Ewentualny import gazów syntetycznych również nie powinien generować nowychzależności importowych.

W długim okresie dla otwartej autonomii strategicznej istotną rolę może odegrać również automatyzacja procesów produkcji. To może pomóc w relokacji produkcji z Azji, ale wówczas nie koszty pracy, ale wykwalifikowana kadra oraz niskie koszty energii będą kluczowe

W długim okresie dla otwartej autonomii strategicznej istotną rolę może odegrać również automatyzacja procesów produkcji

26 – EUROLOGISTICS

W konsekwencji odmiennych interesów wobec zagranicznych partnerów, istnieje podwyższone ryzyko napięć wewnątrz UE. dla konkurencyjności danego regionu w UE. Dlatego niskoemisyjna transformacja energetyczna prawdopodobnie odegra bardzo istotną rolę w utrzymaniu konkurencyjności polskiej gospodarki. W szczególności Polska może zyskać na wprowadzeniu przez UE cła importowego na produkty wytworzone bez spełniania norm ekologicznych obowiązujących w Unii (m.in.

Carbon Border Adjustment Mechanism). Wpływ tego mechanizmu na opłacalność produkcji w Polsce byłby największy, gdyby dokonały się jednocześnie wzrost innowacyjności i inwestycje w zwiększenie wydajności produkcji i niskoemisyjne źródła energii.

Jak zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu?

Do kluczowych działań mających na celu zwiększenie roli Polski w globalnych łańcuchach dostaw należą: 1. Poszerzanie zasobu wykwalifikowanej kadry. Konieczne są coraz wyższe nakłady na szkolnictwo wyższe, zwiększenie wsparcia dla kształcenia wysoko wykwalifikowanych pracowników, a także upowszechnianie współpracy B+R między instytucjami naukowymi a przedsiębiorstwami.

2. Przyciąganie zagranicznych studentów na kierunki pożądane – zarówno z UE, jak i krajów trzecich. Szczególnie ważne będzie stworzenie zachęt w celu przyciągnięcia z zagranicy specjalistów branż najbardziej istotnych dla gospodarki i tworzenie warunków dla ich integracji.

3. Zwiększanie nakładów na badania i rozwój oraz wsparcie tych sektorów, w których relokacja produkcji jest najbardziej pożądana: farmaceutycznego, urządzeń medycznych, technologii wodorowych, aktywnych substancji farmaceutycznych, mikroelektroniki, baterii i akumulatorów oraz morskiej energetyki wiatrowej.

4. Podnoszenie atrakcyjności Polski dla relokacji produkcji poprzez tworzenie zachęt finansowych (np. w postaci ulg podatkowych). Najbardziej pożądane są działania na rzecz sprowadzenia do Polski etapów łańcuchów wartości generujących największą wartość dodaną (projektowanie i usługi posprzedażne).

5. Kierowanie unijnego wsparcia dla firm poszukujących sposobów ograniczenia zależności (np. przez dywersyfikację dostaw czy bardziej efektywne wykorzystanie surowców) do tych sektorów, w których Polska ma przewagi komparatywne lub potencjalnie może osiągnąć korzyści w związku z relokacją produkcji.

Witold Zygmunt, na podstawie raportu PIE

Dlaczego szacowany czas przybycia jest tak ważny dla celów planowania?

Odpowiedzi na to pytanie jest wiele. Jedno jest pewne, im dokładniejszy szacowany czas przybycia (ETA), tym efektywniej można zorganizować planowanie.

Dzięki TruETA firma Trimble umożliwia jeszcze dokładniejsze obliczanie ETA. • Algorytmy wyliczają szacowane czasy przybycia • Podgląd i analiza w czasie rzeczywistym wszystkich czasów ETA dla całej floty i zaplanowanych działań dla poszczególnych dni • Uwzględnia opóźnienia spowodowane korkami i obowiązkowymi okresami odpoczynku kierowców • Możliwość zintegrowania z TMS TrueETA, niezastąpione narzędzie do planowania transportu

Zainteresowany? Sprawdź naszą stronę trimbletl.com/pl lub skontaktuj się z nami pod numerem 22 872 99 50 lub przez sales_trimbletl_pl@trimble.com.

T E L E M AT I C S I N N O V AT O R W I T H A V I S I O N

GOSPODARKA

DIGITALIZACJA ZMIENIŁA HANDEL Ponad dwie na trzy wizyty w sklepach odbywają się z wykorzystaniem narzędzi cyfrowych – wskazuje raport „Koniec ery dwóch światów. Wpływ narzędzi cyfrowych na zakupy Polaków 2021”, przygotowany przez firmę doradczą Deloitte. Cyfrowa transformacja zrewolucjonizowała handel, zaś pandemia dodatkowo przyśpieszyła ten proces.

Technologie cyfrowe wywierają silny wpływ na obecność Polaków w sklepach stacjonarnych, jak i na same decyzje zakupowe. Na potrzeby badania, eksperci Deloitte zdefiniowali tę zależność jako Wskaźnik Wpływu Cyfrowego (ang. Digital Influence Factor). Pokazuje on nie tylko, w jaki sposób klienci kupują i podejmują decyzje będąc na zakupach, ale pozwala także na poznanie ich gustów. W Polsce wskaźnik ten kształtuje się na poziomie 61%. Dwa lata temu było to 60%. Pomimo niewielkiego wzrostu wartości wskaźnika, pandemia

28 – EUROLOGISTICS

COVID-19 zmieniła jego strukturę.

Zakupy w sklepach stacjonarnych od dawna stymulowane są technologiami cyfrowymi, które w znaczący sposób wpływają na wybór określonych produktów.

Ponad dwie na trzy wizyty w sklepach odbywają się z wykorzystaniem narzędzi cyfrowych. Zwraca uwagę fakt, że zdecydowanie najczęściej korzystamy z narzędzi cyfrowych przed zakupami – 4 na 5 klientów (vs 74% w 2019r.), rzadziej w trakcie zakupów (35% w 2021 vs.

42% w 2019 r.), a najrzadziej po zakupach (14% w 2021r.

GOSPODARKA

vs. 19% w 2019r.). Oznacza to, że najczęściej konsumenci podejmują decyzje zakupowe, zanim jeszcze dotrą do sklepów.

– Ograniczony czas, który ze względów sanitarnych mogliśmy przeznaczyć na zakupy w sklepach stacjonarnych spowodował, że bardziej starannie się do nich przygotowujemy. Stąd wzrost liczby osób, które już przed zakupami poszukują w Internecie informacji mogących ten proces ułatwić. Źródłem wiedzy pozostają dla nas przede wszystkim wyszukiwarki, ale na znaczeniu zyskują też media społecznościowe. Na fali wznoszącej znajdują się Instagram i Tik Tok, które ze względu na swój „obrazkowy” charakter pozwalają na szybkie dotarcie do poszukiwanych informacji – mówi Wiesław Kotecki, partner, lider w zespole Customer Strategy&Applied Design, Deloitte Digital.

Technologia na zakupach popularna nie tylko wśród młodych Poziom „zdigitalizowania” zakupów jest identyczny dla kobiet i mężczyzn. W przypadku kobiet można zaobserwować nieznaczny wzrost w stosunku do poprzedniej edycji badania. Co nie będzie zaskakiwać, wskaźnik wpływu cyfrowego zwiększa się wraz z dochodem, ale niekoniecznie jest związany z miejscem zamieszkania – wieś nie odstaje od miasta. (60% vs 62%). Najbardziej scyfryzowaną grupą wiekową pozostają respondenci do 24 lat, natomiast wart podkreślenia jest wzrost korzystania z narzędzi cyfrowych wśród starszych kategorii wiekowych: 35-54 lata. Wspomaganie się technologią w trakcie zakupów nie jest już tylko domeną młodych ludzi.

Najwyższe poziomy wskaźnika wpływu cyfrowego z perspektywy kategorii produktowych – podobnie jak w pierwszej edycji badania – odnotowano dla elektroniki, motoryzacji i mebli, natomiast najniższe dla żywności. Co ciekawe w przypadku zakupów w sklepach spożywczych zaobserwowano najwyższy wzrost wśród klientów w średnim wieku (tj. 35-54 lata). Taki wynik nierozłącznie wiąże się z sytuacją pandemiczną i koniecznością zmiany zwyczajów zakupowych - ograniczeniem wizyt w sklepach.

Smartfon przed zakupami Wśród preferowanych funkcji urządzeń elektronicznych podobnie jak w 2019 r. na pierwszym miejscu wymieniana jest możliwość porównywania cen oraz wyszukiwanie informacji. Na trzecim miejscu klienci wskazali informację o dostępności danego produktu.

W przypadku poszukiwania informacji o produkcie blisko jeden na trzech klientów wskazuje stronę internetową bądź aplikację mobilną na smartfonie jako główne źródło informacji. Na następnym miejscu uplasowała się strona internetowa przeglądana na komputerze, natomiast prawie jeden na pięciu klientów wskazał na porównywarkę cenową jako podstawowe źródło informacji o produkcie

Najpopularniejszym medium do poszukiwania informacji o produkcie wciąż pozostaje wyszukiwarka internetowa (jeden na pięciu klientów). W tej kategorii zdecydowanie spadło znaczenie zindywidualizowanych ofert (spadek o 5 p.p. w porównaniu do 2019 roku.)

Prawie połowa respondentów korzysta z mediów społecznościowych w trakcie procesu zakupowego. 30% z nich wykorzystuje media społecznościowe przed zakupem. Największy wpływ na decyzje zakupowe klientów wciąż mają Facebook, YouTube, blogi oraz Instagram.

Najczęściej korzystamy z mediów społecznościowych by skontaktować z bliskimi, aby usłyszeć ich opinię lub poradę odnośnie miejsca zakupu, bądź w celu zdobycia dodatkowych informacji o samym produkcie.

Wśród narzędzi elektronicznych wykorzystywanych w procesie zakupowym dominuje smartfon zarówno w biegu, w sklepie oraz w domu. Komputery stacjonarne i laptopy najczęściej są wykorzystywane w domu (jeden na trzech badanych).

Niezmiennie kobiety preferują smartfony w większym stopniu niż mężczyźni. Po części przez kupowane kategorie, które rzadziej wymagają dużego ekranu do dokładnego obejrzenia produktu czy zapoznania się ze specyfikacją. Osoby w wieku 45 lat częściej preferują smartfony, aczkolwiek będąc w biegu, rzadko korzystają z nich do porównywania parametrów produktów.

– Zakupy ze smartfonem w ręku były naszą codziennością jeszcze w czasach przed pandemią. To, z czym mamy do czynienia teraz, jest utrwaleniem tego trendu i rozszerzeniem go na kolejne grupy społeczne. Pandemia znacząco wpłynęła na zwyczaje konsumentów, którzy zmienili swoje podejście do dokonywania zakupów oraz oczekiwania w stosunku do sprzedawców. Jako klienci staliśmy się bardziej świadomi, samodzielni i płynnie poruszamy się pomiędzy światem online i offline – mówi Wiesław Kotecki.

Technologia w trakcie zakupów W ramach badania Delloite przeanalizowało, w jaki sposób korzystanie z urządzeń elektronicznych wpływa na dokonanie przez klienta zakupu w trakcie wizyty w sklepie. Konwersja w przypadku klientów korzystających z technologii cyfrowych przed oraz w trakcie zakupów jest aż o 9 p.p. wyższa w porównaniu do klientów niekorzystających z takich rozwiązań. W odniesieniu do wyników sprzed 2 lat konwersja wzrosła o 2 p.p., ale wynika to z faktu, że w 2021 r. odsetek osób niekorzystających z urządzeń cyfrowych ani przed, ani w trakcie zakupów był aż o 5 p.p. niższy.

Głównym powodem przekroczenia założonego budżetu był zakup dodatkowego, nieplanowanego produktu bądź skorzystanie z obniżki lub kuponu rabatowego.

EUROLOGISTICS – 29

GOSPODARKA

Zakupy ze smartfonem w ręku były naszą codziennością jeszcze w czasach przed pandemią. To, z czym mamy do czynienia teraz, jest utrwaleniem tego trendu i rozszerzeniem go na kolejne grupy społeczne.

Czy tak wysoka konwersja przekłada się na wartość zakupów? Z perspektywy poszczególnych kategorii produktowych średnio połowa klientów deklaruje, że wykorzystywanie urządzeń elektronicznych w procesie zakupowym nie wpłynęło na wysokość ich wydatków i trzymali się założonego budżetu. Prawie 1 na 4 respondentów wydał mniej niż planował dokonując zakupów w sklepach z elektroniką, oraz z kategorii rozrywka, zdrowie czy motoryzacja. Zwiększone wydatki, dzięki użyciu narzędzi cyfrowych, najbardziej widoczne są natomiast w takich kategoriach jak artykuły dla dzieci i niemowląt, żywność i odzież.

W każdej z tych kategorii głównym powodem przekroczenia założonego budżetu był zakup dodatkowego, nieplanowanego produktu bądź skorzystanie z obniżki lub kuponu rabatowego. Ponad połowa respondentów deklaruje, że posiadała pełnię informacji na temat danego produktu, jak również wiedziała, gdzie go kupić i była zdecydowana na zakup. Reklama najsilniej wpływała na decyzje kobiet przy zakupie artykułów dla dzieci i niemowląt, żywności, odzieży oraz mebli, natomiast kobiety nie były podatne na reklamy produktów z kategorii motoryzacja. Mężczyźni bardziej spontanicznie kupują produkty z kategorii zdrowie, natomiast nie ulegają reklamom.

Wzrasta znaczenie urządzeń technologicznych na etapie płacenia za zakupy. Blisko jedna trzecia respondentów korzystała w trakcie zakupów z elektronicznego portfela, nabardziej popularny jest BLIK. Koniec ery dwóch światów 2021

Odsetek osób wykorzystujących technologie cyfrowe Odsetek osób wykorzystujących technologie cyfrowe w procesie zakupowym w podziale w na procesie zakupowym w podziale na kategorie: kategorie: P R Z E D Z A K U PA M I

Ż Y WNOŚĆ

71% 76%

W T R A KC I E Z A K U P Ó W

P O Z A K U PA C H

35% 39%

16% 17%

O DZ I E Ż

79% 81%

37% 34%

14% 14%

ELEK TRONIK A

76% 86%

36% 31%

14% 15%

MEBLE

74% 85%

30% 31%

14% 15%

R OZ R Y W K A

76% 84%

36% 33%

7% 18%

ZDROWIE

67% 77%

40% 40%

19% 12%

MOTORY Z ACJ A

79% 76%

28% 30%

12% 13%

A R T. D L A DZ I E C I I N I E M O W L ĄT

77% 76%

25% 36%

21% 13%

15 Wartość w 2019 r.

30 – EUROLOGISTICS

Wartość w 2021 r.

Zmiana > 3 p.p. (2019 r. vs 2021 r.)

Zdecydowanie mniejszą popularnością w zakresie dokonywania płatności cieszą się aplikacje detalistów (zaledwie jeden na dziesięciu klientów). Co ważne blisko 60% klientów deklaruje chęć skorzystania z portfela elektronicznego w przyszłości, a także BLIKA (prawie 70% respondentów). Chęć korzystania z funkcji płatniczej aplikacji detalistów wyraziło zaledwie 40% klientów.

W ramach badania pytano respondentów również o to, na ile w ich odczuciu użycie technologii wpłynęło pozytywnie na ich doświadczenie zakupowe. Ponad połowa respondentów (51%) oceniła, że dzięki użyciu urządzeń elektronicznych było im łatwiej dokonać zakupów, 47% stwierdziło, że nie dostrzega różnicy, natomiast 3% oceniło, że urządzenia utrudniały im robienie zakupów.

Porównując wyniki do badania z 2019 roku, zauważyć największy wzrost pozytywnego odbioru korzystania z technologii w trakcie zakupów w przypadku elektroniki, mebli i motoryzacji.

Sprzedawcy w nowej roli Coraz częściej klientom nie chodzi tylko o wizytę w sklepie, ale o sumę doświadczeń związanych z marką. Klient, który dociera do sklepu, wie już dokładnie czego chce i w wielu przypadkach wie więcej o proP R Z E D Z A K U PA M I dukcie niż sprzedawca. Rola asystentów sprzedaży Przed zakupami największy odsetek klientów ewoluuje w stronę bycia „zaufanym doradcą marki” wykorzystuje urządzenia elektroniczne w przypadku elektroniki, mebli oraz rozrywki. lub „ambasadorem marki”, zwłaszcza w przypadku W tych kategoriach oraz w kategorii zdrowie największy wzrost w stosunku Kategoriami, które zakupu zanotowano dóbr większej wartości. do badania z 2019 roku. wciąż wymagają wsparcia ekspertów są elektronika i meble.

– Z punktu widzenia detalistów w najbliższym czasie W T R A KC I E Z A K U P Ó W niezwykle ważne będzie oferowanie klientom techtrakcie zakupów dominującymi kategoriami nologii W pozwalających na identyfikację ich potrzeb są zdrowie i żywność, natomiast największy wzrost odsetka ucyfrowionych klientów i preferencji jeszcze przed wizytą w sklepie, natychzaobserwowano w przypadku kategorii artykuły miastowe wyszukiwanie informacji o produkcie, dla dzieci i niemowląt. przygotowywanie rekomendacji na podstawie ich reakcji, preferencji, a także sfinalizowanie zamówienia i jego dostawę.

Wszystko to w konsekwencji prowadzi P O Z A K U PA C H do zmiany dotychczasowego modelu sklepów oraz Dodatkowych informacji po zakupie szukamy ich roli,znacznie a także szerszego zastosowania technologii rzadziej.

Tylko w przypadku rozrywki zaobserwowano istotny wzrost (o 11 p.p.). do stworzenia bardziej interaktywnego interfejsu z marką i produktami – podsumowuje Barbara Koźbiał, menedżerka w zespole Digital Strategy, Deloitte Digital.

Oprac. WZ

DSV Air and Sea Zapraszamy do kontaktu:

centrala.dsvairsea@pl.dsv.com

http://www.pl.dsv.com/

GOSPODARKA

NOWE FORMY ZATRUDNIENIA Przyszłość globalnego rynku pracy w dużej mierze będzie bazować na elastyczności.

Pandemia udowodniła wielu firmom, że korzystanie z nowoczesnych form zatrudnienia – pracy tymczasowej, outsourcingu procesów i kontraktingu usług – niejednokrotnie pozwalało przetrwać i zachować ciągłość biznesową w najtrudniejszych momentach. Praca na określony czas coraz częściej staje się również świadomym wyborem pracowników umysłowych.

Jak wynika z raportu Hays „Nowoczesne formy zatrudnienia 2021”, 82% pracowników czasowych ocenia warunki tej formy zatrudnienia jako dobre lub bardzo dobre.

Pandemiczne zawirowania skłoniły kolejne firmy do przyjrzenia się nowoczesnym formom zatrudnienia i wypracowania wewnętrznych procedur z nich korzystania.

Pracodawcy deklarują większą otwartość na podejmowanie współpracy z pracownikami umysłowymi na określony czas. Ci z kolei coraz chętniej przyglądają się takim formom zatrudnienia. W konsekwencji specjaliści i menedżerowie powoli zmieniają dotychczasowy wizerunek pracownika tymczasowego w Polsce, stereotypowo postrzeganego jako osoba wykonująca niewykwalifikowaną pracę fizyczną i decydująca się na taką formę współpracy z uwagi na brak alternatywy.

– Dzisiaj często to nie firma, lecz sami kandydaci zabiegają o elastyczne formy zatrudnienia. Swoją decyzję zazwy-

32 – EUROLOGISTICS

czaj motywują względami podatkowymi, chęcią zdobycia różnorodnego doświadczenia, czy też uzyskania większej niezależności, pozwalającej na zarządzanie swoim prywatnym kalendarzem. Eksperci i menedżerowie, którzy chętnie współpracują z firmami na podstawie kontraktów B2B, cenią sobie możliwość wyboru projektów dotyczących konkretnego obszaru specjalizacyjnego i stanowiących bardzo kuszącą alternatywę dla tradycyjnej ścieżki kariery – zauważa Bartosz Dąbkowski, dyrektor dywizji Response w Hays Poland, ekspert ds. nowoczesnych form zatrudnienia.

Takie wnioski płyną z raportu Hays Poland „Nowoczesne formy zatrudnienia 2021” stworzonego wspólnie z kancelarią Greenberg Traurig, we współpracy

z Centrum Wspierania Biznesu ARAW i Urzędem Miasta Katowice. Publikacja powstała na bazie odpowiedzi zebranych w okresie od kwietnia do czerwca 2021 roku. Wśród respondentów znalazło się ponad 600 przedstawicieli firm korzystających z nowoczesnych form zatrudnienia oraz blisko 1000 umysłowych pracowników czasowych (pracowników tymczasowych, interim managerów, osób świadczących usługi w ramach współpracy B2B oraz outsourcingu procesów).

Wzrost zainteresowania Popularność nowoczesnych form zatrudnienia rośnie, na co wpływ miała m.in. pandemia. Część organizacji w okresie ostatnich kilkunastu miesięcy odkryła zalety elastycznej strategii zatrudnienia, umożliwiającej nie tylko optymalizację kosztów, ale również szybką reakcję na pojawiające się zapotrzebowanie kompetencyjne.

Firmy nadal koncentrują swoje działania głównie na rekrutacji pracowników etatowych, jednak rośnie zainteresowanie innymi, nowoczesnymi formami zatrudnienia – pracą tymczasową, B2B, outsourcingiem i projektami interimowymi.

W 2021 roku plany podjęcia współpracy z pracownikami czasowymi zadeklarowało 79% firm, co stanowi wynik o 5% wyższy niż przed pandemią. Jednocześnie 54% firm współpracujących z pracownikami czasowymi przewiduje, że w bieżącym roku ich liczba wzrośnie. Jako powód korzystania z elastycznych form zatrudnienia organizacje najczęściej wskazują chęć zapewnienia elastyczności w zarządzaniu kosztami zatrudnienia, konieczność odpowiedzi na zwiększony popyt na swoje produkty lub usługi, a także pozyskania kompetencji niezbędnych do ukończenia konkretnych projektów.

Blaski i cienie Pracodawcy bardzo dobrze oceniają motywację osób zatrudnionych na określony czas – pozytywnie o zaangażowaniu pracowników czasowych wypowiedziało się 94% firm objętych badaniem. Jednocześnie w opinii 11% organizacji są oni nawet bardziej zaangażowani w realizowane zadania niż pracownicy etatowi. Stąd też – jak wyjaśniają eksperci rynku – jeśli firma zaoferuje pracownikom zewnętrznym konkurencyjne warunki współpracy, wypracuje odpowiednie procedury oraz podejmie współpracę z godnym zaufania dostawcą usług, może na takim rozwiązaniu wiele zyskać.

– Pracodawcy zgodnie deklarują, że nowoczesne formy zatrudnienia spełniają ich oczekiwania, a różnorodność dostępnych rozwiązań pozwala zaspokoić bieżące potrzeby firm. Organizacjom łatwiej jest reagować na nowe wyzwania, gdy mogą skorzystać z form zatrudnienia adekwatnych do sytuacji. Wysoko oceniają więc elastyczność, która idzie w parze z zatrudnieniem na określony czas – wyjaśnia Bartosz Dąbkowski z Hays.

Organizacje dostrzegają również bariery we wdrażaniu rozwiązań pracy czasowej. Największym wyzwaniem pozostają aspekty prawne związane z poszczególnymi formami pozaetatowego zatrudnienia. Na przestrzeni roku odsetek firm wskazujących na ten problem wzrósł o 20 pkt proc. i obecnie wynosi 66%. Z czego to wynika?

Marzena Paradysz-Godłów HR Biznes Partner, DB Schenker

W dynamicznie zmieniającym się świecie logistycznym szczególne znaczenie ma zdolność elastycznego reagowania na potrzeby naszych klientów, zarówno w obszarze transportu, jak i logistyki kontraktowej. Możliwość dopasowania zasobów do wolumenów przekazywanych do realizacji przez klientów jest kluczowa, dlatego też elastyczne formy zatrudnienia od pewnego czasu stają się nie tylko wyborem, a wręcz koniecznością.

W prowadzonych przez nas operacjach dobieramy rozwiązania pozwalające nam na zachowanie elastyczności przy jednoczesnym utrzymaniu wysokiej jakości świadczonych usług. Praca tymczasowa czy outsourcing usług są dla nas stałym elementem wspierającym tę właśnie elastyczność. Przez cały czas staramy się jednak pamiętać, że niezależnie od formy współpracy, mówimy o ludziach, którzy wykonują zlecane czynności. Dlatego najważniejszą staje się kwestia, jak organizować procesy, aby nowe osoby, które będą je realizować, mogły sprawnie i skutecznie nauczyć się ich obsługi. Stąd też szalenie istotnym jest maksymalne upraszczanie wykonywanych czynności, optymalizacja oraz dobrze opisane instrukcje. Nie bez znaczenia są też osoby, których zadaniem jest przekazywanie wiedzy.

Z drugiej strony bardzo ważne jest dla nas, aby podmioty, z którymi współpracujemy, były firmami działającymi zgodnie z aktualnie obowiązującymi przepisami. Ponadto, aby zatrudniały swoich pracowników legalnie, w oparciu o uczciwe i transparentne zasady, a także by traktowały ich z należnym szacunkiem. Jest to warunek konieczny dla owocnej współpracy.

GOSPODARKA

– Znaczący wzrost tego odsetka pracodawców związany może być między innymi z zapowiedziami nowych przepisów, których wprowadzenie może wpłynąć na koszty ponoszone przez pracodawców w kontekście stosowania nowoczesnych form zatrudnienia. Dotyczy to w szczególności zapowiadanych zmian dotyczących składki na ubezpieczenia zdrowotne, czy zagwarantowania osobom zatrudnionym na podstawie nowoczesnych form zatrudnienia podobnych uprawnień jak pracownikom (np. prawa do płatnego urlopu) – wyjaśnia Anna Hałas-Krawczyk,

Wśród pracowników czasowych nie brakuje jednak doświadczonych ekspertów i menedżerów. Częściej postrzegają nowoczesne formy współpracy przez pryzmat atrakcyjnego wynagrodzenia i możliwości udziału w ciekawych projektach. To właśnie dla tej grupy pracowników podejmowanie pracy na określony czas jest najczęściej świadomym, w pełni przemyślanym wyborem.

Praca projektowa jest dla nich atrakcyjną alternatywą dla pracy etatowej w jednej firmie.

radca prawny, Partner w kancelarii Greenberg Traurig.

Część pracodawców wskazała również, że obawia się stosować niektóre z nowoczesnych form zatrudnienia, gdyż nie są one wystarczająco uregulowane. Nie oznacza to jednak, że zawieranie takich umów nie jest dopuszczalne – na zasadzie swobody umów firma może zawrzeć umowę nieuregulowaną przepisami.

– Brak uregulowań w określonych sytuacjach może być dużym atutem, pozwalając firmom jak najlepiej dostosować relacje ze współpracownikami do swoich indywidualnych potrzeb. Odpowiednio przygotowana umowa dotycząca nowoczesnych form zatrudnienia powinna zabezpieczać obie strony i regulować na przykład konsekwencje niewykonania umowy czy zasady jej rozwiązania – zauważa Natalia Wołkowycka, radca prawny, Senior Associate w kancelarii Greenberg Traurig.

Praca czasowa po pandemii

Korzyści dla pracowników Największy odsetek pracowników umysłowych, współpracujących z firmami na podstawie nowoczesnych form zatrudnienia, stanowią osoby młode, które dopiero zdobywają doświadczenie zawodowe. Znajduje to odzwierciedlenie w odpowiedziach respondentów badania. Najwięcej jako motywację do podjęcia pracy czasowej wskazało możliwość zdobycia doświadczenia. Jednocześnie 44% jako najlepszy aspekt pracy na określony czas wskazało możliwość rozwoju, a 43% – możliwość pozostania w firmie na stałe.

34 – EUROLOGISTICS

Pandemia i jej konsekwencje dla rynku pracy sprawiły, że 45% pracowników czasowych deklaruje obecnie większą gotowość do podjęcia takiej formy współpracy. Eksperci wskazują dwa powody takiego stanu rzeczy.

– Po pierwsze, pandemia zmotywowała niektórych profesjonalistów do poszukiwania nowej pracy. Nierzadko było to jednak rozwiązanie tymczasowe, na okres zamknięcia poszczególnych branż. Praca czasowa idealnie odpowiadała na te potrzeby i w związku z tym cieszyła się większym zainteresowaniem. Po drugie, wiele osób pod wpływem pandemii zdecydowało się przebranżowić, a zatrudnienie czasowe pozwala zdobyć doświadczenie i sprawdzić, jak w praktyce wygląda praca w danym zawodzie – wyjaśnia Bartosz Dąbkowski z Hays.

Należy natomiast uwzględnić również tych pracowników, którzy rozważają podjęcie pracy czasowej głównie ze względu na trudniejszą sytuację. Odsetek respondentów wskazujących trudności w znalezieniu pracy stałej jako motywację do podjęcia pracy na określony czas w skali roku wzrósł o 14 pkt. proc. i obecnie wynosi 36%. W ich perspektywie nowoczesne formy zatrudnienia wciąż nie będą preferowaną formą współpracy, a raczej szansą na otrzymanie stałego zatrudnienia w firmie, po uprzednim sprawdzeniu się w roli pracownika tymczasowego.

Zofia Nowak, Hays Poland

lelceacjaj ZZ ! linie ! onn o l ne

connect 4 land connect 4 land Natychmiastowa wycena Natychmiastowa wycena i rezerwacja online! i rezerwacja online!

Chcesz zyskać na czasie?

Szukaszzyskać prostego i szybkiego Chcesz na czasie? narzędzia online do składania Szukasz prostego i szybkiego zleceń na wysyłkę palet? narzędzia online do składania

zleceń na wysyłkę palet?

Dzięki connect 4 land uprościsz swoje zlecenia transportowe: wejdź na stronę, wprowadź oczekiwaną odbioru, podaj Dzięki connect 4 land datę uprościsz swoje informacje o przesyłce iwejdź natychmiast zlecenia transportowe: na stronę, otrzymasz oczekiwaną wycenę. wprowadź datę odbioru, podaj informacje o przesyłce i natychmiast otrzymasz wycenę.

Click. Ship. Done.

Click. Ship. Done.

connect.dbschenker.com

connect.dbschenker.com

Masz do wysłania palety?

Chcesz zrobić to szybko online?

Masz do wysłania palety?

Chcesz zrobić to szybko online?

Gdy czas jest najważniejszy

Gdy czas jest najważniejszy Dostep online do globalnej sieci DB Schenker Dostep online do globalnej sieci DB Schenker Pewne i profesjonalne wsparcie naszych ekspertów Pewne i profesjonalne wsparcie naszych ekspertów Samodzielna wycena przesyłki na naszej platformie - od ręki Samodzielna wycena przesyłki na naszej platformie - od ręki

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

36 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

KLIENCI OCZEKUJĄ OD NAS KOMPLEKSOWYCH ROZWIĄZAŃ O rozwoju silnej polskiej firmy w różnych obszarach związanych z transportem i logistyką, odważnym inwestowaniu w logistykę magazynową i zielone technologie w transporcie, a także rozwijaniu transportu intermodalnego z Adamem Godawskim, wiceprezesem Omegi Pilzno, rozmawia Kinga Wiśniewska.

Omega Pilzno istnieje od blisko 30 lat. Przez cały ten czas firma zmieniała się, budując silną markę w branży TSL. Jak wyglądał rozwój przedsiębiorstwa przez te lata?

Omega Pilzno zaistniała w branży TSL jako firma transportowa. Takie były nasze początki i przez wiele lat budowaliśmy głównie ten obszar działalności.

Z roku na rok powiększał się nasz tabor. Inwestowaliśmy w autoryzowane serwisy pojazdów ciężarowych, wytrwale budowaliśmy portfel klientów oraz ofertę kierunków przewozu. Opierając się na imperatywie stałego rozwoju, zbudowaliśmy silną pozycję na rynku jako przewoźnik. Choć transport nadal jest bardzo ważnym składnikiem tożsamości naszej organizacji, to już od lat aktywnie działamy również w innych obszarach biznesu.

W takim razie jaką firmą Omega Pilzno jest dzisiaj?

Obecnie jesteśmy operatorem logistycznym oferującym ponad 140 tys. mkw. powierzchni magazynowej w obiektach rozsianych na Podkarpaciu, ale także choćby w Gdańsku. Na Pomorzu jest również nasz dział morski, który obsługuje zlecenia z zakresu transportu intermodalnego. Posiadamy też agencję celną i składy celne na terenie wybranych obiektów, bo wiemy, że tego potrzebują dziś klienci. To, co jest również dla nich ważne, to także fakt, że mamy własną flotę 700 pojazdów oraz 30 lat doświadczenia w branży, którego – moim zdaniem – nie można pomijać.

Rozwój w obszarze logistyki magazynowej jest dla nas bardzo istotny, bo to dziedzina o stale rosnącym znaczeniu. Firmy produkcyjne przekonują się, że prowadzenie własnego obiektu logistycznego wiąże się z dużymi kosztami i często okazuje się stratą czasu oraz zasobów, które można poświęcić na rozwój produktu. Skłania to je do korzystania z outsourcingu usług logistycznych. Dodatkowo, dzięki rynkowi sprzedaży internetowej, magazyny są obecnie oblegane, a usługi takie jak kompletacja, co-packing czy cross-docking stają się standardem. Nasi klienci doceniają kompleksowość naszej oferty. Myślę, że łącząc logistykę magazynową z silną ofertą transportu krajowego i międzynarodowego oraz obsługą celną, dajemy naszym klientom gotowe rozwiązanie, którego wielu szuka.

Jakie branże obsługujecie w swoich magazynach?

Usługi logistyczne świadczymy dla przedsiębiorstw funkcjonujących w wielu różnych obszarach gospodarki. Bardzo istotne są dla nas branże motoryzacyjna, meblarska oraz opakowań, ale w naszym portfelu klientów funkcjonują również firmy budowlane, przedsiębiorstwa z branży tekstylnej czy metalowej, a także zakłady spożywcze. Posiadamy stosowną certyfikację, która pozawala nam przechowywać również takie towary. Każda z branż ma swoje specyficzne wymagania, do których dobieramy odpowiednie rozwiązania transportowe czy logistyczne.

Pracując z firmami produkcyjnymi, skupiamy się na zachowaniu kluczowych wskaźników KPI oraz na zegarmistrzowskiej precyzji w realizowaniu dostaw just-in-time. Dodatkowo branża meblarska wiąże się na przykład z koniecznością rozładunków w punktach sieci sprzedaży. Z uwagi na to wyposażyliśmy część naszych naczep w potrzebne do tego windy wyładowcze. Podobne przykłady można byłoby mnożyć w zasadzie dla każdego z naszych klientów, niezależnie od branży. Stąd wniosek, że nie istnieje jedno uniwersalne rozwiązanie logistyczne, a operator musi być elastyczny.

Jakie potrzeby logistyczne stają się obecnie największym wyzwaniem dla operatorów?

Dużym wyzwaniem jest sprostanie rosnącemu zapotrzebowaniu na transport i powierzchnię magazynową. Dużą trudnością dla rozwijających się przewoźników jest rozbudowa taboru.

Na zamówione ciągniki siodłowe czy naczepy czeka się bardzo długo, a ich brak uniemożliwia rozwój oraz realizację usług dla potencjalnych klientów. Ci klienci przechodzą zatem do

Klienci doceniają komplek­sowość naszej oferty. Łącząc logistykę magazynową z silną ofertą transportu krajowego i międzynarodowego oraz obsługą celną, dajemy naszym klientom gotowe rozwiązanie, którego poszukują.

EUROLOGISTICS – 37

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Branża nie powinna zwlekać z ekologiczną transformacją, bo emisje szkodliwych substancji można znacznie obniżyć już teraz. konkurencji, co jest dla wielu dużym problemem.

Omega Pilzno dysponuje liczną flotą pojazdów ciężarowych. Mamy też całą gamę specjalistycznych naczep. Daje to nam obecnie przewagę rynkową oraz pozwala sprostać popytowi. Jednak wyzwań w branży jest więcej.

Bardzo istotną kwestią są niedobory zasobów ludzkich – zarówno w transporcie, jak i logistyce.

Dodatkowo mamy do czynienia z niestabilnością gospodarczą, którą wywołują na przykład inflacja czy drastycznie drożejące paliwo. Kolejnym wyzwaniem okazuje się coraz większy popyt na usługi w obszarze logistyki kontraktowej. Po dwóch latach z pandemią koronawirusa zmieniło się podejście do geopolityki gospodarczej. Produkcja nierzadko przenosi się z obszarów azjatyckich do Europy, co zdecydowanie ingeruje w łańcuchy dostaw oraz zwiększa zapotrzebowanie na powierzchnię magazynową oraz obsługę przepływu towarów. Rozpatrujemy to jednak jako olbrzymią szansę na rozwój.

Dysponujecie sześcioma magazynami, w sumie 140 tys. mkw. powierzchni w różnych lokalizacjach. Planujecie kolejne platformy do obsługi logistycznej, czy strategia zakłada budowę nowych obiektów dedykowanych klientom indywidualnym?

Interesujemy się inwestycjami na Śląsku i w Małopolsce, ale decyzję o budowie czy dzierżawie obiektów w nowych lokalizacjach determinuje zwykle zapo-

38 – EUROLOGISTICS

trzebowanie naszych klientów. Jesteśmy otwarci na to, by zaproponować klientowi rozwiązanie logistyczne w takim wymiarze i miejscu, które spełni jego wymagania. Jeśli klient potrzebuje obsługi logistycznej w lokalizacji, gdzie obecnie nie mamy własnej albo dzierżawionej powierzchni, to magazyn zaprojektowany pod klienta jest rozwiązaniem, które możemy zaoferować. Dzięki bardzo dobrej pozycji Omegi Pilzno na rynku oraz za sprawą naszych kontaktów z deweloperami oraz brokerami, tego typu dedykowane rozwiązania logistyczne możemy wcielać w życie.

Omega Pilzno zbudowała swoją markę i zaufanie na rynku przez te ostatnie blisko trzy dekady. Nie boicie się innowacji, macie dużą ekologiczną flotę ciągników LNG. Rzeczywiście jako jedna z pierwszych firm w Polsce postawiliśmy na szerokie wykorzystanie pojazdów ciężarowych napędzanych gazem ziemnym.

Obecnie mamy ponad 60 tego typu ciągników siodłowych. Większość z nich tworzy tzw. zintegrowane ekologiczne zestawy, bo w ich ramach łączymy „zielone” rozwiązania, wpływając na realną redukcję emisji. Ciągnik zasilany LNG dostaje naczepę o obniżonej masie własnej, a cały zestaw stawiamy na oponach o małych oporach toczenia. Budując to rozwiązanie, liczyliśmy na zwielokrotniony efekt ekologiczny i nasze analizy wskazują, że się udało. Ślad węglowy takiego zestawu jest po prostu niższy. Ważne są jednak działania uzupełniające, jak choćby ograniczenie pustych przebiegów poprzez właściwą organizację transportu czy szkolenia kierowców z zakresu eco-drivingu i skutecznego wykorzystania systemów implementowanych w nowoczesnych ciężarówkach.

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

W jakim stopniu transport drogowy może być ekologiczny?

Jeśli firma ma takie aspiracje, to jedynym ograniczeniem jest technologia. Na szczęście rozwiązania, które już teraz są dostępne, dają spore pole do popisu. Udowadniają to wyniki naszego ekologicznego raportu, w którym postanowiliśmy zaprezentować, jak inwestycje Omegi Pilzno w „zielone” technologie wpłynęły na nasz ślad węglowy. Okazało się, że dzięki między innymi pojazdom zasilanym gazem LNG czy rozbudowie farmy fotowoltaicznej udało się osiągnąć znaczne redukcje. Ślad węglowy w przeliczeniu na pracownika obniżyliśmy o ponad 9%, a w przeliczeniu na tonokilometr niemal o 13%. Prawie 10% mniejszy ślad węglowy wygenerowaliśmy w odniesieniu do przejechanych kilometrów. Szczegółowe informacje oczywiście podajemy w naszym raporcie, z którego wyciągnąć można jeden bardzo prosty wniosek. Branża nie powinna zwlekać z ekologiczną transformacją, bo emisje szkodliwych substancji można znacznie obniżyć już teraz. Trzeba tylko zauważyć te możliwości i z nich skorzystać.

W Polsce z roku na rok rosną przewozy w transporcie intermodalnym. Omega Pilzno ma już dział logistyki morskiej, a co myśli Pan o możliwościach transportu kolejowego?

Jest to obszar, który również w dużej mierze dotyczy ekologii. Transportując towary z wykorzystaniem żeglugi morskiej oraz kolei, można znacznie obniżać ślad węglowy, oczywiście jeśli pogodzimy się na przykład z dłuższym czasem realizacji takiego przewozu i nieco mniejszą elastycznością.

Dzięki różnym rozwiązaniom z zakresu transportu intermodalnego można jednak tak optymalizować łańcuchy dostaw, by zachować krótkie terminy, jednocześnie w znacznym stopniu obniżając emisję szkodliwych substancji do atmosfery. Udowadnia to jeden z naszych projektów, w którym korzystamy z transportu kolejowego do Hiszpanii.

Dzięki wykorzystaniu kolei nie tylko ograniczamy ślad węglowy, ale także optymalizujemy wykorzystanie zasobów ludzkich. To bardzo ciekawe rozwiązanie, które pozwoliło nam wykonywać większą liczbę transportów przy ograniczonym wykorzystaniu naszego taboru oraz załogi.

Testowaliście drogowe połączenie do Chin. Jak oceniacie takie rozwiązanie?

W początkowej fazie projektu, również jeszcze w wakacje tego roku, założony transit time był realizowany, a przewozy door-to-door z granicy kazachstańsko-chińskiej do Anglii wykonywaliśmy bez

Jako jedna z pierwszych firm w Polsce postawiliśmy na szerokie wykorzystanie pojazdów ciężarowych napędzanych gazem ziemnym. Obecnie mamy ponad 60 tego typu ciągników siodłowych. najmniejszych problemów w ciągu 18 dni. Obecne zawirowania związane między innymi z pandemią utrudniły dostęp do chińskiej granicy. Sytuacja jest bardzo skomplikowana, również z powodu trudnych warunków geopolitycznych w tamtej części świata, ale również bliżej nas – na Białorusi. Na bieżąco analizujemy sytuację i jeśli warunki pozwolą, wracamy na granicę z Chinami.

Wielokrotnie zdobywaliście nagrody i wyróżnienia w badaniu Operator Logistyczny Roku, które ma na celu sprawdzanie poziomu satysfakcji klientów. Jaki ma Pan przepis na budowanie dobrych relacji z klientami?

Mógłbym odpowiedzieć, że wsłuchujemy się w potrzeby naszych klientów, ale moim zdaniem obecnie to o wiele za mało. Operator logistyczny musi nie tylko poprawnie identyfikować, czego klient wymaga, ale – co ważniejsze – powinien mieć możliwości i zasoby, by tym wymaganiom sprostać. To jest o wiele trudniejsze w czasach, gdy na nowe ciągniki siodłowe czeka się wiele miesięcy, brakuje kontenerów w transporcie morskim, szybują ceny na rynkach paliwowych, a magazyny funkcjonują stale na pełnym obłożeniu. Nasze 30-letnie doświadczenie i branżowy know-how pomagają odpowiadać na wymagania klientów.

Przyszłość Omegi Pilzno to…

Bardzo ważne jest dla nas umocnienie pozycji Omegi Pilzno jako operatora logistycznego. Będziemy też dalej inwestować w obniżenie śladu węglowego.

Chcemy przyczynić się do obniżenia emisji CO2, ale tego oczekują również klienci branży TSL. Dodatkowo dostajemy również impulsy od legislatorów. Nie jest tajemnicą, że za sprawą środowiskowej polityki Unii Europejskiej i pomysłów zawartych choćby w pakiecie „Fit for 55” w dłuższej perspektywie transport oparty na oleju napędowym w ramach Wspólnoty nie będzie możliwy. Czeka nas zatem gruntowna zmiana technologiczna. Przyglądamy się temu z zainteresowaniem.

Dziękuję za rozmowę.

Bardzo ważne jest dla nas umocnienie pozycji Omegi Pilzno jako operatora logistycznego. Będziemy też dalej inwestować w obniżenie śladu węglowego.

Tego oczekują również klienci branży TSL. EUROLOGISTICS – 39

ADVERTORIAL

JAK ŁASICA W WODZIE Terminale logistyczne, strefy przeładunkowe przy magazynach i wszelkie inne obiekty, gdzie składowane są różnego rodzaju kontenery transportowe to często wąskie gardło procesów logistycznych. Popularyzacja transportu z użyciem wymiennych nadwozi uwolniła potencjał ciągników siodłowych, które zamiast oczekiwać na rozładunek i załadunek, mogą wykonywać zadania do których zostały stworzone - czyli przewozy na długich trasach. Pojawia się jednak pytanie co zrobić z oczekującym kontenerem, gdy przyjdzie czas na jego obsługę.

Oczywiście, operatorzy terminali mogą posiadać na podorędziu tradycyjną ciężarówkę i za jej pomocą transportować kontenery. W praktyce szybko jednak wychodzą na jaw wady takiego rozwiązania. Skonstruowane z myślą o przewozach na dalekich trasach pojazdy nie są przystosowane do ciągłej eksploatacji tylko na potrzeby manewrów, najczęściej na trzy zmiany. W takich warunkach szybko dochodzi do awarii, szczególnie układów napędowych. Silniki pojazdów drogowych także nie pracują wówczas w optymalnych warunkach, przez co nadmiernie rośnie spalanie i emisja CO2. Wreszcie - co chyba najważniejsze – manewrowanie i obsługa kontenerów z użyciem typowej ciężarówki nie są najwygodniejsze. Nic więc dziwnego, ze już wiele lat temu pojawił się pomysł na opracowanie specjalnego pojazdu do pracy w terminalach logistycznych.

40 – EUROLOGISTICS

Lata doświadczeń Ekspertem w produkcji tego typu pojazdów stała się firma KAMAG Transporttechnik, należąca do TII Group.

Producent pojazdów specjalistycznych już na początku lat 90. ubiegłego wieku postanowił przygotować transporter opracowany z myślą o terminalach logistycznych, a pierwsze egzemplarze trafiły na rynek w 1995 roku. Pojazdy podlegały ciągłym usprawnieniom, ale prawdziwym przełomem była prezentacja nowej generacji w 2019 roku.

Po uwzględnieniu wcześniejszych uwag użytkowników powstał ciągnik KAMAG Wiesel (niem. Łasica), wprost wymarzone narzędzie do przewożenia w terminalach kontenerów czy nadwozi typu BDF. Co sprawia, że KAMAG Wiesel czuje się w operacjach przeładunkowych jak łasica w wodzie? Podstawową kwestią jest oczywiście jego bezkonkurencyjna zwrotność

ADVERTORIAL

- rozstaw osi pojazdu to 4,8 m, zaś kąt skrętu kół to 45 stopni. Przy takich parametrach manewry nawet w najciaśniejszych zakątkach nie są problemem. W zależności od wersji, ładowność pojazdu wynosi 16, 17,4 lub 23 tony.

Jednocześnie ciągnik może przewozić różne rodzaje ładunków, w tym kontenery 20-stopowe, palety ładunkowe, nadwozia wymienne (swap body), a także po montażu adaptera holować naczepy. Parametry ładunku są ograniczone jedynie przez jego wagę i wymiary platformy Wiesel, której długość wynosi 7 m.

Podczas precyzyjnych manewrów płynnie działający układ napędowy to kolejna cecha pojazdu, którą doceniają jego użytkownicy. Dlatego KAMAG Wiesel został wyposażony w hydrostatyczny, bezstopniowy układ przeniesienia napędu, zapewniający płynną jazdę i przyśpieszanie. Pojazd osiąga prędkość do 40 km/h (zależną od wersji), zaś cały układ przeniesienia napędu niemal się nie zużywa z biegiem lat, co było zmorą klasycznych ciężarówek zmuszanych tylko do pracy manewrowej. Do napędu wykorzystano silnik wysokoprężny Deutz TCD 4.1 L4 spełniający normy Euromot 5. Jednostka o mocy 154 KM została już sprawdzona w wielu pojazdach budowlanych czy ciągnikach rolniczych i gwarantuje wysoką niezawodność oraz niskie spalanie.

Mistrzowska kabina Równie wysoką precyzją jak układ przeniesienia napędu wyróżnia się hydrauliczny podnośnik. Działa nie tylko płynnie, ale też wyjątkowo szybko – różnica w czasie załadunku podwozi wymiennych w stosunku do klasycznych ciężarówek jest kolosalna. Opcjonalnie Wiesel może być wyposażony w hydraulicznie podnoszone siodło umożliwiające także holowanie wszelkiego typu naczep.

Dla kierowców największą zmianą w nowej generacji ciągnika logistycznego jest jednak kabina. Wcześniej KAMAG korzystał z kabiny zaadaptowanej z Mercedesa Atego.

Montowano ją niżej niż w swoim dawcy, co nieco ułatwiało wsiadanie, lecz wciąż nie była to konstrukcja stworzona tylko i wyłącznie z myślą o ułatwieniu pracy w terminalach logistycznych.

Całkowicie nowa, opracowana przez inżynierów KAMAG kabina to konstrukcja zupełnie niskopodłogowa. Fotel kierowcy znajduje się teraz aż o 50 cm niżej niż w poprzedniej generacji. Do wsiadania wystarczy tylko jeden stopień, zamontowany na wysokości 45 cm - w przypadku kabiny z Mercedesa Atego niezbędne było używanie dwóch stopni.

Drzwi o wysokości 1,96 metra umożliwiają komfortowe wsiadanie nawet najwyższym kierowcom. Ogromna przednia szyba zapewnia optymalną widoczność na wszystkie strony, co owocuje mniejszą ilością wypadkogennych zdarzeń i zapewnia większe bezpieczeństwo pracowników przy dużym natężeniu ruchu na terenie terminalu. Zaś z tylnej szyby zniknął dzielący ją słupek.

Aby ułatwić pracę kierowcy, z boku kabiny umieszczono pomost z dostępem do platformy roboczej. Dzięki temu operator nie musi opuszczać pojazdu, jeżeli musi np. podłączyć lub odłączyć przewody do naczepy. Sama platforma robocza po modernizacji też jest znacznie większa, przez co operator dysponuje dużą swobodą podczas pracy.

Szybki serwis O zaletach ciągników logistycznych KAMAG mogą już zaświadczyć takie firmy jak DHL, Dachser, DB Schenker, Volkswagen, Mercedes-Benz, TNT, GLS, Coca-Cola, Ikea, BASF, Zalando i Amazon. Pojazdy zyskują także popularność w Polsce, tym bardziej, że swoją sieć sprzedaży i serwisu rozwija ich dystrybutor - Zeppelin Polska.

Od października w Zeppelin Polska dostępne są do testów pierwsze egzemplarze najnowszej wersji. Firma skupia się na doskonaleniu swojej oferty serwisowej – zatrudnia blisko 70 techników, którzy świadczą usługi na terenie całego kraju. Co oczywiste, serwis i przeglądy czy też ewentualne naprawy świadczone są u klienta, który ma zagwarantowaną pełną obsługę na terenie swojego terminala czy magazynu. Zeppelin Polska spodziewa się, że wraz z dalszym wzrostem zainteresowania transportem z użyciem nadwozi wymiennych popyt na Łasicę znacznie wzrośnie i już przygotowuje się do tego, oferując m.in. usługę wynajmu długoterminowego.

Materiał promocyjny firmy Zeppelin Polska

EUROLOGISTICS – 41

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

INWESTUJĄC W AUTOMATY PACZKOWE… W niektórych krajach, jak na przykład Finlandii czy Estonii z ponad dziewięcioma maszynami na 10 000 mieszkańców, automaty paczkowe stały się codziennością związaną z zakupami internetowymi.

Jednak w wielu innych państwach bardzo wolno zdobywają popularność. Ich rzeczywiste wykorzystanie jest tylko ułamkiem prawdziwych możliwości – w Wielkiej Brytanii na przykład na 10 000 mieszkańców przypada jedynie 0,6 maszyny. Co stoi za sukcesem lub porażką wdrażania sieci automatów paczkowych? Czy okażą się one rozwiązaniem problemów z dostawami w handlu e-commerce?

Grzegorz Urban

Perspektywa odbiorcy Zaskoczeniem dla firmy kurierskiej jest to, że o nadaniu przesyłki nie decyduje już ich klient, z którym ma umowę, ale odbiorca wybierający dostawę do maszyny paczkowej podczas zakupów w Internecie. To on musi być przekonany do tej usługi i uznać ją za bardziej atrakcyjną niż dostawa wprost do domu czy pracy. Przekonanie osób robiących zakupy do wybrania automatu paczkowego wcale nie jest rzeczą łatwą. Maszyna nie tylko daje możliwość nowego sposobu dostawy, ale przede wszystkim jest nową technologią związaną z porzucaniem starych nawyków, takich

42 – EUROLOGISTICS

jak na przykład fizyczna kontrola nad tym, w jakim stanie jest przekazywana paczka czy zdobyciem nowych umiejętności, na przykład obsługi interfejsu wyboru czy też interfejsu maszyny. Występuje tu znane zjawisko cyklu życia produktu, gdzie w początkowej fazie możemy liczyć tylko na fascynatów nowinek, dla których automat paczkowy stanie się nowym polem do testowania. Co więcej, skala naszej sieci ogranicza nam geograficznie napływ nowych użytkowników. Zjawisko adaptacji nowej technologii występuje również na rynkach dojrzałych, gdzie użycie automatów paczkowych jest powszechne. Nowo stawiane ma-

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

szyny nie osiągają początkowo docelowego wypełnienia, trwa to zazwyczaj około trzech lat. Nie sprawdza się też stawianie ich w pobliżu lub wewnątrz obecnych placówek lub punktów doręczeń, ponieważ nie stanowi to zachęty do zmiany nawyków. Jak więc wpłynąć na wzrost zainteresowania automatami paczkowymi?

Perspektywa procesów Błędem, jaki możemy popełnić na początkowym etapie, jest traktowanie procesów obsługi klienta czy logistycznych tak samo jak przy tradycyjnej dostawie door to door. Owszem, paczka dotrze na miejsce przy użyciu tradycyjnych procesów, ale czy odbiorca będzie zadowolony i czy proces będzie tańszy to już zupełnie inna rzecz.

Przeprojektować trzeba wszystkie procesy. Zacznijmy od doświadczenia użytkownika (customer journey), w którym kluczowe znacznie będzie mieć interfejs użytkownika (User Interface Experience). Odbiorca paczki ma cały czas z nim kontakt, czy to podczas wyboru miejsca dostawy, czy sprawdzania informacji o postępie przesyłki.

Z kolei od strony procesów logistycznych należy stworzyć na nowo planowanie tras doręczeń, zarządzanie dostępną pojemnością maszyn i uwzględnić wiele wyjątków, jak w przypadku sytuacji, gdy automaty są przepełnione. Ze względu na ograniczenia fizyczne maszyny potrzebna jest większa standaryzacja wolumenu kierowanego do automatów paczkowych, a wybór technologii będzie miał wpływ na to, co możemy, a czego nie, wysyłać tą drogą.

Perspektywa technologii Wśród dostępnej na rynku technologii nie ma żadnej standaryzacji. Każdy producent ma inne maszyny. Co prawda nie różnią się one zasadniczo podstawowymi funkcjami, ale różne są pod względem na przykład rozmiaru szafek, czy sposobu interakcji z maszyną. Mamy do wyboru maszyny wewnętrzne i zewnętrzne, z systemem chłodzącym lub bez. Od tego, jakie wybierzemy, będzie zależała dostępność naszej sieci oraz rodzaje towarów, jakie można do niej wysyłać. Coraz częściej pojawiają się automaty paczkowe z bardzo ograniczonym sposobem interakcji z odbiorcą. Tańsze maszyny nie są wyposażone w ekrany dotykowe, a jedynym sposobem odebrania czy nadania przesyłki jest wykorzystanie aplikacji w telefonie. Dla doświadczonych użytkowników nie będzie to stanowiło bariery, ale tam, gdzie automaty paczkowe nie są jeszcze popularne, takie ograniczenie może skutecznie zahamować popularyzowanie tej formy odbioru przesyłek. Tak więc decyzja, jaką technologię wybierzemy, jest na początku decyzją strategiczną, a dopiero później operacyjną i finansową.

Perspektywa sieci Automat paczkowy ma ograniczony zasięg geograficzny tzw. catchment area. Właściwa wielkość takiego obszaru zależy od wielkości miejscowości, charakteru zabudowy miejskiej i sposobu komunikacji, czy też warunków po-

godowych. Obserwując wzrost wolumenu trafiającego do automatów paczkowych w Polsce w ciągu ostatnich ośmiu lat, można zauważyć konkretny punkt w czasie, około roku 2018, kiedy nastąpił jego bardzo wyraźny wzrost skorelowany ze wzrostem liczby maszyn. Pokazuje to, że skala sieci ma znaczenie i można określić poziom, od którego automat paczkowy staje się powszechny oraz dostępny na odpowiednią skalę. Z drugiej jednak strony budowa rozległej sieci będzie wiązała się z dużymi wydatkami inwestycyjnymi, co przy wypełnieniu na poziomie na przykład 10% może szybko doprowadzić inwestora do bankructwa.

Rozwiązaniem tego problemu jest lokalizacja maszyn przy wykorzystaniu analityki geoprzestrzennej uwzględniającej wiele czynników demograficznych. W zależności od dostępności danych można na przykład wybrać takie miejsca, w których są skupiska osób o określonym profilu lub też używających określonych aplikacji e-commerce, jak Amazon czy AliExpress na swoich smartfonach.

Perspektywa finansowa Na koniec najważniejsze pytanie: czy to się nam będzie opłacać? W większości przypadków firmy budujące sieci automatów paczkowych znajdują się w fazie wysokich inwestycji i zdobywania udziałów w rynku zarówno od strony przejmowania wolumenu od tradycyjnych firm kurierskich, jak i ekspansji geograficznej. Trudno, analizując ich wyniki, wyrokować, jaka będzie przyszłość finansowa całej branży, niemniej trzeba podkreślić kilka faktów, które wpływają na rentowność inwestycji. Budowanie sieci doręczeń w oparciu tylko o automaty paczkowe będzie droższe niż sieci mieszanej złożonej przede wszystkim z PUDO i uzupełnionej automatami paczkowymi. Ta druga będzie niosła za sobą z kolei wolniejszy wzrost popularności automatów paczkowych i wyższe koszty bieżące. Koszty samych maszyn są bardzo zróżnicowane, można za cenę najprostszego urządzenia u jednego z producentów dostać u drugiego bardzo zaawansowaną maszynę. Pozostaje kwestia kosztów utrzymania i trwałości. Amortyzacja automatu paczkowego to średnio 10 lat. Dobre przeprojektowanie procesów powinno dać znaczące oszczędności na kosztach dostawy, ponieważ jeden kierowca jest w stanie doręczyć 3-5 razy więcej paczek niż w dostawie door to door. Pozwoli to też na złagodzenie problemu braków kierowców, który wpływał na koszty dostawy. Wreszcie powstaje wiele modeli biznesowych, których celem jest ograniczenie kosztów przede wszystkim wynajmu powierzchni.

– W artykule zwracam uwagę na wiele aspektów, które należy wziąć pod uwagę, inwestując w sieci automatów paczkowych. Nie daję jednego gotowego rozwiązania, ponieważ sytuacja rynkowa w poszczególnych krajach znacząco się od siebie różni. Niemniej, istnieje już wiele przykładów zarówno udanych, jak i nieudanych inwestycji, z których można wyciągnąć dla siebie wnioski.

Skala sieci ma znaczenie i jest poziom, od którego automat paczkowy staje się powszechny oraz dostępny na odpowiednią skalę.

44 – EUROLOGISTICS

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

PRZEWAGA MENTALNA: JAK ZWIĘKSZYĆ EFEKTYWNOŚĆ W PRACY ZDALNEJ? Każdy z nas ma lepsze i gorsze dni. W większości przypadków nie wiemy, dlaczego raz jest nam trudniej, a raz łatwiej, bo raczej zgadzamy się, że to nie przez to, że wstaliśmy dziś z łóżka lewą albo prawą nogą. Pewna doza uważności pozwoliłaby uchwycić prawdziwe przyczyny tych wahań, jednak zwykle nie poświęcamy czasu, by to badać, starając się raczej przetrwać do lepszego jutra.

Leszek Greń www.gren.pl

Wyzwania pracy w biurze wśród ludzi, w kontakcie odwracają niejako uwagę od tego, co dzieje się wewnątrz nas. Szefa, klientów, a nawet współpracowników nie interesują nasze wahania nastrojów – mamy być efektywni. Jesteśmy w sytuacji ekspozycji, skupiamy się więc na zadaniach, a w przerwach ładujemy baterie rozmową, śmiechem w gronie kolegów z pracy, a może kawą i ciastkiem z widokiem na miasto. Ostatecznie, myślimy, że mimo złego startu, nie było aż tak źle, nie zauważając nawet, że to my aktywnie wpłynęliśmy na nasze wewnętrzne nastawienie.

COVID-19 spowodował, że zostaliśmy wyrwani z dotychczasowego, zewnętrznego, biurowego kontekstu i przenieśliśmy go do pracy zdalnej, gdzie nasze zewnętrzne życie zawodowe toczy się w domu. Straciliśmy przez to to, co do naszego życia wewnętrznego wnosiło biuro.

Nie ma wspólnej przestrzeni socjalnej, porannych rozmów o wszystkim i niczym, nie ma starych rytuałów i wzajemnego dopingu. Jesteśmy w domu. W pewien sposób zostaliśmy sami z tym, co się w nas dzieje i nie jest już tak łatwo nam to lekceważyć. Nie jest tak łatwo rozładować napięcie, zmienić perspektywę i odzyskać motywację. Zastanów się: jak głęboki wpływ na Twoje życie zawodowe mają spadki nastroju i motywacji?, jak percepcja, nastawienie i emocje wpływają na wyniki?

A może Twój sposób przeżywania sytuacji ma szczególne znaczenie dla kariery?

W sporcie, oprócz dobrego przygotowania fizycznego i taktycznego, o sukcesie w zawodach decyduje tzw.

46 – EUROLOGISTICS

mental. Mówił o tym dowcipnie Kamil Stoch: „Nogi chciały jeszcze robić, głowa powiedziała, że ma wolne.

Nie było między nimi połączenia”.

Zły dzień Novaka Djocovicia W 2020 roku, w turnieju US Open za zwycięstwo można było zarobić 3 miliony dolarów, a za grę w finale 1,5 miliona. Faworytem tego turnieju był Serb Novak Djoković, lider światowego rankingu tenisistów. Dla Novaka zły dzień to straty na poziomie milionów dolarów. Na jego przykładzie możemy się przekonać, jaki wpływ na wynik ma to, czy mamy tzw. lepszy, czy gorszy dzień.

Grający w 1/8 finału US Open Novak został zdyskwalifikowany za niezamierzone uderzenie piłką w sędzię liniową. Spotkanie przerwano. Djoković stracił punkty rankingowe i premię za udział w turnieju. Dyskwalifikacja z wielkoszlemowego US Open odbiła się na nim nie tylko wizerunkowo. Wykluczenie z turnieju kosztowało go łącznie 267,5 tysiąca dolarów.

Jak do tego doszło? Pod koniec pierwszego seta meczu z Hiszpanem Pablo Carreno Bustą, rozzłoszczony niewykorzystaniem swych piłek setowych Djoković, bezmyślnie posłał piłkę za siebie i trafił nią w sędzię liniową. Kobieta upadła na kolana i zaczęła się dusić, ale sytuacja szybko została opanowana.

Nie przegrał z powodu braku umiejętności, czy kondycyjnego przygotowania. Zgubiła go przeżywana frustracja – emocje wynikające z pojawiających się pomiędzy zagraniami myśli. Cytując Darię Abramowicz, psycho log

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Igi Świątek: „Ktoś skomentował, że zawodnikiem, który może pokonać Djokovicia w tym roku, może być tylko Djoković i wydaje się to trafne stwierdzenie”.

Zjawisko to dotyczy wielu sportowców. Obserwując tenisowe mecze, możemy dostrzec, że oprócz samej gry na korcie rozgrywa się coś jeszcze. Na wielu meczach naprawdę wiele się dzieje. Można zobaczyć, jak zawodnicy i zawodniczki tupią nogami, wymachują pięściami, odprawiają swoiste rytuały, wygłaszają apele, przysięgają, modlą się. Czasami rzucają rakietami ze złości, a czasem z radości. Zdarza się – gdy dobre piłki są uznawane przez sędziów za autowe lub odwrotnie – że zawodnicy grożą sędziom liniowym. W czasie jednego meczu na twarzach tenisistów widać naprzemiennie wstyd, dumę, ekscytację oraz rozpacz. W miejsce samozadowolenia pojawia się niepokój, zarozumiałość lub skrajne rozczarowanie. Trudności na korcie wywołują u zawodnika emocje, ale też odwrotnie: wiele z tych trudności ma swoje źródło właśnie w jego psychice.

Inspiracja I: „Wewnętrzna gra” Timothy Gallwey – prekursor treningu mentalnego w sporcie – to, co dzieje się na korcie oprócz samej gry, nazwał „grą wewnętrzną”. Według tej koncepcji, źródłem doskonałości zawodnika jest stan równowagi wewnętrznej. Mistrzostwo w sporcie i innych dziedzinach życia jest możliwe do osiągnięcia poprzez doskonalenie rozgrywającej się w nas wewnętrznej gry, czyli, jak mówi Gallwey, „koncentracji osiąganej w stanie relaksu”.

Tak w tenisie, jak i generalnie w życiu, można rozróżnić dwie gry: pierwszą – rozgrywaną przeciwko zewnętrznym trudnościom, zewnętrznemu przeciwnikowi, dla jednej z wielu zewnętrznych nagród oraz drugą – wewnętrzną, toczoną przeciwko własnym słabościom mentalnym i emocjonalnym, której celem jest uwolnienie swojego pełnego potencjału.

Obie gry rozgrywane są równocześnie i nie chodzi o to, którą z nich wybrać, ale o to, która z nich będzie wiodąca i przejmie kontrolę nad sytuacją.

Zjawisko to dotyczy każdego z nas, w każdej sytuacji życiowej. Za bardzo martwimy się i nie jesteśmy odpowiednio skoncentrowani. Aby tym zarządzić, potrzebna jest „umiejętność osiągania koncentracji w stanie relaksu”. Na tym polega wewnętrzna gra. Gdy zawodnik zrozumie, że więcej może osiągnąć poprzez naukę koncentracji niż ćwiczenie bekhendu, staje się zawodnikiem wewnętrznej gry. To samo dotyczyć będzie każdego z nas, jeśli przejmiemy kontrolę nad mentalną rozgrywką toczącą się w naszej głowie. Jeśli zaczniemy prowadzić tę grę na własnych warunkach, to przejmiemy kontrolę nad grą zewnętrzną, która toczy się dla naszych sukcesów w pracy i w życiu.

Każde zadanie, każdy projekt, w który się angażujemy, obejmuje te dwa rodzaje gry. Zawsze istnieją jakieś zewnętrzne przeszkody stojące na drodze do celu; niezależnie od tego, czy jest nim bogactwo, suk-

EUROLOGISTICS – 47

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

ces zawodowy, dobra reputacja, przyjaźń, kariera czy święty spokój. Zawsze również istnieją przeszkody wewnętrzne, bo psychika z łatwością się rozprasza, czego powodem są skłonności do zamartwiania się, żałowania czy komplikowania prostych sytuacji. Pocieszeniem jest fakt, że choć osiąganie celów wymaga wielu umiejętności, to te wewnętrzne pochodzą z jednego źródła i do ich zrealizowania wystarcza ten sam zestaw umiejętności.

Gdziekolwiek jesteś i cokolwiek robisz, dopóki nie przejmiesz kontroli nad chaosem w głowie, Twoje nieuporządkowane myśli będą rozsiewać niepokój i wątpliwości. Skupienie uwagi na tenisie, nie różni się zasadniczo od tego, które dotyczy wykonywania dowolnej czynności.

Skup się i zacznij rozróżniać – wzorem tenisistów – swoją zewnętrzną grę od gry wewnętrznej.

Inspiracja II: „Wewnętrzne życie zawodowe” Jak emocje i wewnętrzne procesy myślowe wpływają na nasze życie zawodowe?

Badania prof. Teresy Amabile ujawniają ogromny wpływ percepcji, emocji i poziomu motywacji na wydajność „pracowników wiedzy”. „Jako ludzie, gdy reagujemy na wydarzenia dnia pracy, doświadczamy ciągłego strumienia emocji, spostrzeżeń oraz motywacji i nadajemy im sens”.1 Z wielu badań wynika, że osiągamy lepsze wyniki, gdy nasze codzienne doświadczenia obejmują więcej pozytywnych emocji, silniejszą wewnętrzną motywację (pasję do pracy), przychylne postrzeganie pracy jako takiej, zespołu, z którym pracujemy, liderów, pod których wpływem pozostajemy, i organizacji, dla której działamy.

COVID-19 spowodował, że dla wielu z nas, których dzień pracy upływał w biurach, dokonała się znacząca zmiana. Do tej pory nasze wewnętrzne życie zawodowe było zasilane doświadczeniami płynącymi z pracy zespołowej oraz aktywności w tzw. czasie nieustrukturyzowanym: podczas przerw na kawę, wspólnych rozmów, eventów, kolacji, a nawet przelotnych plotek itp.

Jeśli spojrzymy na to z perspektywy wewnętrznej gry w sporcie, to zobaczymy wiele analogii.

W siatkówce, gdzie zawodnicy doświadczają rozproszenia uwagi po rozegranej piłce, ich myśli, nastrój i motywacja są narażone na atak wątpliwości po przegranych piłkach lub nadmiernej euforii po zagraniach dobrych.

By zapobiec tej tendencji, siatkarze inicjują specjalne rytuały, które pomagają im wrócić do optymalnego stanu koncentracji. Polega to na wspólnym obejmowaniu się, „przybijaniu piątek”, pokrzykiwaniu, czy tworzeniu kręgu, który działa wspierająco na podświadomość i ma za zadanie przywrócić stan harmonii wytrenowany w procesie treningu.

Takiej możliwości pozbawiony jest tenisista na korcie i tu dotykamy analogii do wyzwań pracy zdalnej. Do-

48 – EUROLOGISTICS

dam, że podczas meczu tenisa samej gry jest około 20%, natomiast 80% to czas „poza grą” (czas nieustrukturyzowany). W tym czasie, szczególnie intensywnie rozgrywana jest gra wewnętrzna, która znacząco wpływa na skuteczność.

Jeśli jesteś handlowcem, to na spotkaniach z klientami spędzasz tylko ok. 20% swojego czasu pracy. Jak w tenisie. Pozostały czas to przestrzeń dla wewnętrznej gry… „wewnętrznej sprzedaży”. To niezwykle ważne, co robisz, byle pozostałe 80% czasu działało na twoją korzyść. Każdego z nas, w pracy – tak jak tenisistę, czy siatkarza – dotyczy wewnętrzna gra.

Ja nazywam ją „wewnętrznym życiem zawodowym”.

Karmimy swoją równowagę mentalną przeżyciami i emocjami wynikającymi z kontaktu z klientami, szefami, kolegami z pracy.

Wymyśl i wprowadź wzorem siatkarzy rytuały, które odciągną Twoją uwagę od zmartwień i pozwolą Ci skoncentrować się na tym, co dzieje się tu i teraz.

Inspiracja III: „Zmiana dyscypliny” Pandemia przeniosła pracę z biur do domów. Używając sportowej analogii, możemy powiedzieć, że zmieniliśmy dyscyplinę z siatkówki na tenis. Z gry zespołowej na grę indywidualną. Mimo to, oczekujemy od siebie, że w nowej dla siebie dyscyplinie, będziemy osiągać takie same sukcesy, jak w poprzedniej. Nie dziwmy się, jeśli tak nie jest. Nowa sytuacja wymaga nauczenia się nowych zasad i opanowania nowej wewnętrznej gry, bez dopingu i wsparcia dostarczanego przez okoliczności biurowe.

Powinniśmy czerpać przykład z tenisistów, by nauczyć się, jak przygotować się do pracy zdalnej każdego dnia, by móc zarządzać swoją wewnętrzną równowagą. W tenisie, zawodnik wypracowuje z trenerem nawyki „prowadzenia gry” w czasie „poza grą”. Zainwestuj i ty swój czas w wypracowanie nowych nawyków wewnętrznego życia zawodowego, czyli percepcji, regulacji emocji i poziomu motywacji, aby zapewnić sobie ich pozytywny wpływ na wydajność pracy.

Każdy z nas może czuć się zagubiony. Ci, którzy nie byli uzależnieni od kontekstu biurowego i nauczyli się zarządzania swoim wewnętrznym życiem zawodowym przed pandemią, mają łatwiej. Natomiast tych, którzy nie zajmowali się tym w przeszłości, czeka sporo nauki.

Pomyśl czego i od kogo możesz się nauczyć, aby wprowadzić porządek (strukturę) w swoje wewnętrzne życie zawodowe.

Inspiracja IV. „Reguła postępu” „Zwycięstwo buduje, porażka hartuje”, jak mówią wszyscy Ci, którzy wypracowali w sobie mentalność zwycięzcy. Czym nakarmić „mental” zawodnika, aby porażka go hartowała? Kluczem jest progres, czyli reguła postępu.

Psychika każdego z nas pragnie nagrody. Tą nagrodą dla sportowca jest sukcesywny postęp. Jeśli ukierun-

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

kujemy jego psychikę na dostrzeganie go w codziennej pracy treningowej, to mamy koncept motywacyjny, którym psychika może karmić się przez lata. Droga do sukcesu wiedzie oczywiście poprzez wzloty i upadki, ale tym ważniejsze jest, dla marzącego o mistrzostwie zawodnika, aby pracował nad swoją wewnętrzną grą każdego dnia.

To samo dotyczy nas w pracy. Jeśli będę kończyć dzień z poczuciem, że zrobiłem postęp w zadaniu, które wykonuję, lub zbliżam się do celu w projekcie – to moje wewnętrzne życie zawodowe zostanie nakarmione pozytywnymi emocjami. To wiąże mnie emocjonalnie z zadaniem, z projektem, z klientem, z szefem i z firmą, która dostarcza mi tych cennych zadań.

Każdy z nas powinien zadbać o takie zarządzanie swoją wewnętrzną grą, aby móc widzieć progres w wykonywanej przez siebie pracy. Pozytywne emocje płynące z percepcji rozwoju są źródłem zaangażowania i motywacji.

Pomyśl, jak Twoje wewnętrzne życie zawodowe i codzienna analiza wyników może dostarczyć Ci satysfakcji z poczucia postępu w pracy.

RYTUAŁY Biorąc przykład z siatkarzy, wymyśl i wprowadź do pracy w domu rytuały, które odciągną Twoją uwagę od zmartwień i pozwolą Ci skoncentrować się na tym, co dzieje się tu i teraz.

STRUKTURA Tak jak w tenisie, zawodnik ze swym trenerem wypracowuje nawyki prowadzenia gry w czasie „poza grą”, pomyśl czego i od kogo możesz nauczyć się, aby wprowadzić porządek (strukturę) w swoje wewnętrzne życie zawodowe.

PROGRES Sportowcy odnajdują motywację do pracy w sukcesywnym poprawianiu wyników z treningu na trening. Pomyśl, jak Twoje wewnętrzne życie zawodowe i codzienna analiza wyników może dostarczyć Ci satysfakcji z poczucia postępu w pracy. Źródłem naszej skuteczności jest stan równowagi wewnętrznej. Mistrzostwo w sporcie, ale też innych dziedzinach życia, jest możliwe do osiągnięcia poprzez doskonalenie wewnętrznej gry.

Podsumowanie

_ 1 Inner Work Life: Understanding the Subtext of Business Performance by Teresa M. Amabile and Steven J. Kramer From the Magazine (May 2007); https://hbr.org/2007/05/inner-work-life-understanding-the-subtext-of-business-performance?autocomplete=true).

ROZPOZNANIE Wzorem tenisistów – skup się i zacznij rozróżniać swoją zewnętrzną grę od gry wewnętrznej.

EUROLOGISTICS – 49

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

NIE ZMIENIAMY KLIENTÓW

Maszoński Logistic to firma, która w 25 lat przeszła od roli przewoźnika z jednym pojazdem do jednego z największych polskich przedsiębiorstw w branży TSL. O nowej strategii rozwoju firmy, roli pracowników w sukcesie przedsiębiorstwa oraz o tym jak sprawdza się model biznesowy oparty o dialog z klientami opowiada nam Radosław Lemieszek, dyrektor zarządzający Maszoński Logistic.

Panie Radosławie, kończący się 2021 rok był dla Maszoński Logistic okazją do świętowania ćwierćwiecza istnienia. Jak długo jest Pan związany z firmą i jakie wspomnienia z tej wspólnej przygody wysuwają się na pierwszy plan?

Przez większość mojej kariery byłem związany ze sprzedażą. Współpracę z firmą Maszoński Logistic rozpocząłem w 2014 roku jako Key Account Manager, i chociaż teraz pracuję jako dyrektor zarzadzający to cały czas staram się wspierać kolegów w budowniu relacji z klientami. Najwięcej wspomnień jest związanych z początkami mojej pracy.

Szczególnie ważne były dla mnie pierwsze spotkania z klientami, negocjacje oraz budowanie relacji.

Tak się złożyło, że dołączyłem do firmy w momencie gdy nasi najwięksi partnerzy przechodzili przez etap transformacji, przejmowali inne firmy i zatrudniali dodatkowy personel. Z tymi ludźmi,

50 – EUROLOGISTICS

z którymi razem rozpoczynaliśmy prace w nowym środowisku, stworzyliśmy solidne relacje. Pamiętam również każdą nagrodę Operatora Logistycznego Roku. Za każdym razem to wielkie święto w naszej firmie. Chwila refleksji, czas podsumowania i snucia planów na przyszłość.

Ostatni okres to dla firmy intensywny rozwój. Jakie były najważniejsze wydarzenia w działalności Maszoński Logistic w mijających miesiącach?

Rok 2021 jest przełomowy dla Maszoński Logistic.

Na samym jego początku zrewidowaliśmy strategię rozwoju, w związku z czym ostatnie miesiące to okres wdrażania tych zmian. Do najważniejszych wydarzeń ostatnich miesięcy zaliczyłbym otwarcie oddziału w Poznaniu, rozbudowę działu sprzedaży i kontraktowania przewoźników, czy też podjęcie decyzji o budowie magazynu wraz z terminalem

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

kolejowym. Co ważne, w związku z dynamicznym rozwojem, dołączyli do nas świetni menedżerowie, wspierając realizację strategicznych celów firmy.

Z drugiej strony ostatnie miesiące upływają pod znakiem intensywnych przygotowań do wejścia w życie pakietu mobilności oraz pogłębiającego się kryzysu w dostępności kierowców. Są to główne obszary na których obecnie koncentrujemy wszystkie nasze siły.

Maszoński Logistic wyróżnia się na rynku tym, że w portfolio klientów dominują przedsiębiorstwa z zagranicy. Czy taka strategia nadal będzie przeważać w rozwoju firmy?

To prawda, że od 25 lat firma budowała portfolio klientów w oparciu głównie o niemieckie przedsiębiorstwa. Patrząc na zmiany, z którymi musimy się zmierzyć, na pewno liczba podmiotów rodzimych, z którymi będziemy chcieli nawiązać współpracę wzrośnie i to w najbliższym czasie. Jest to głównie spowodowane zmianą strategii rozwoju oraz zmieniającymi się regulacjami prawnymi. Nasz nowo otwarty oddział w Poznaniu jest aktualnie ukierunkowany na rozwój rynku polskiego. Jak wspomniałem, zamierzamy też wybudować magazyn blisko Sulęcina, co siłą rzeczy wzmocni naszą obecność w Polsce. Liczymy tu głównie na poszerzenie działalności w obszarze e-commerce, który bardzo szybko się rozwija. Oczywiście, równolegle z rozwojem w Polsce, nadal będziemy budować naszą markę w krajach Europy Zachodniej.

Jak udaje się Państwu funkcjonować w okresie tak dużych niedoborów kierowców na rynku pracy? Czy widać dużą konkurencję o pracownika, także ze strony firm transportowych spoza Polski?

Na pewno jest to wyzwanie. Dla nas, jak i całej branży, dwa największe wyzwania to dostosowanie się do pakietu mobilności oraz pozyskanie i utrzymanie dobrych pracowników. Od dłuższego czasu obserwujemy na rynku zwiększony popyt w stosunku do podaży aut. Przewoźnicy rozbudowują swoje floty, co w połączeniu z pogłębiającym się deficytem kierowców będzie potęgowało zapotrzebowanie szczególnie na tych pracowników.

Kampanie rekrutacyjne są coraz bardziej agresywne. Firmy rywalizując, oferują coraz to większe wynagrodzenia oraz coraz korzystniejsze warunki pracy. Przez wiele lat nasza lokalizacja 40 km od granicy polsko-niemieckiej była wartością dodaną, umożliwiając nam skuteczniejsze operowanie w Niemczech. Obecnie jesteśmy niestety narażeni na odpływ pracowników do Niemiec. Nie dotyczy to tylko kierowców, ale również pracowników biurowych. Przewidując zwiększenie migracji stworzyliśmy plan - jest nim budowa i umacnianie pozycji naszej działającej od kilku lat niemieckiej spółki.

Posiadając solidne struktury możemy konkurować z niemieckimi podmiotami. Patrząc długofalowo wiemy, że nie jesteśmy w stanie zatrzymać odpływu kierowców oferując tylko wyższe wynagrodzenie. Patrzymy na problem niedoboru kierowców niestandardowo. Staramy się oprócz podnoszenia pensji więcej rozmawiać z kierowcami, poznać ich potrzeby i dostosować się do nich. Poświęcamy na to dużo czasu i zasobów, w rezultacie kierowca nie jest w naszej firmie traktowany przedmiotowo.

Abstrahując od pogłębiającego się niedoboru, uważamy, że kierowca jest nie tylko „wizytówką” u naszych klientów, ale również „wizytówką” naszych klientów i ich partnerów biznesowych, do których dostarczają swoje produkty. Tylko dobrze wyszkolony i, co najważniejsze, identyfikujący się z firmą kierowca będzie w stanie w pełni przekazać naszą filozofię, która zasadzą się na jakości i tworzeniu długotrwałych relacji.

Zakłócenia w transporcie kontenerowym wpłynęły na cały globalny łańcuch dostaw. Choć specjalizują się Państwo w transporcie drogowym, to z pewnością aktualna sytuacja nie pozostała bez echa dla działalności Maszoński Logistic...

Przerwanie łańcucha dostaw, które spowodowane jest pandemią, zdestabilizowało przemysł w całej Europie. Wielu producentów pozbawionych komponentów z Dalekiego Wschodu ograniczyło produkcję lub zamknęło tymczasowo fabryki. Współpracujemy z firmami, które nie są bezpośrednio uzależnione od dostaw z Chin, tym niemniej też mają problemy i ograniczają przewozy, ponieważ ich klienci końcowi są uzależnienie od tych dostaw i zmniejszają produkcję. Sytuacja taka dotyczy np. producentów folii czy pianek zabezpieczających.

Firmy te mogą produkować bez ograniczeń, ale ich odbiorcy końcowi, którzy produkują np. sprzęt AGD czy RTV zatrzymują linie produkcyjne wskutek braku komponentów. Zakłócenia w transporcie kontenerowym nie pozostały bez echa dla działalności naszej firmy również w kontekście kosztów.

Rosnące koszty zakupu pojazdów ciężarowych, opóźnienia w dostawach to obok rosnących kosztów personalnych najważniejszy aspekt wpływający na stawki frachtów, o którym dyskutujemy aktualnie z naszymi klientami.

Maszoński Logistic realizuje także przewozy na obszarze Wielkiej Brytanii. Czy adaptacja do zmian związanych z Brexitem była dużym problemem?

Dzięki profesjonalnemu wsparciu z zewnątrz adaptacja do zmian nie była dla nas dużym wyzwaniem. Przez Brexit przeszliśmy razem z naszymi klientami, którzy wspierali nas w rozpoznaniu przepisów prawnych. Aby być na bieżąco ze zmianami, byliśmy w kontakcie z Ambasadą Brytyjską.

EUROLOGISTICS – 51

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

Najważniejsze wsparcie otrzymaliśmy ze stowarzyszenia przewoźników drogowych Transport i Logistyka Polska, którego jesteśmy członkiem.

Co ważne przygotowaniem naszych kierowców w kontekście konieczności posiadania paszportów i ewentualnie wiz zajęliśmy się już wcześniej.

Jednak największym wyzwaniem dla firm transportowych będzie bez wątpienia pakiet mobilności. Poprosimy o Pana opinię na temat tego, jak jego zapisy wpłyną na branżę w długim okresie czasu.

Sprostanie wymaganiom związanym z pakietem mobilności będzie wyzwaniem dla większości polskich firm transportowych. Nowe zasady dotyczące obowiązkowych powrotów kierowców oraz aut do centrum operacyjnego przełożą się na stawki frachtów, zarówno kabotażowych - które mam nadzieję wzrosną - jak i stawek na importy do Polski, które w moim odczuciu będą jeszcze niższe niż teraz. Zapisy dotyczące dobrej reputacji zmuszą z kolei przewoźników do respektowania przepisów zarówno tyczących się kabotażu, jak i delegowania pracowników. W moim odczuciu, w długiej perspektywie polskie firmy transportowe będą tworzyć oddziały za granicą, aby sprostać nowym regulacją prawnym. Nie mam tu na myśli tylko Niemiec.

Operowanie w innych krajach bez posiadania w nich centrów logistycznych będzie coraz trudniejsze. Na pewno w perspektywie długofalowej będą umacniały się duże firmy logistyczne. To one mają odpowiednie zasoby, aby tworzyć oddziały w różnych krajach, gdzie będą mogły rozwijać się nie tylko w oparciu o własną flotę, ale głównie o flotę podwykonawców.

Oczywiście przepisy pakietu mobilności nastawione są na odbudowę niemieckich firm transportowych i wydaje mi się, że w długiej perspektywie na pewno do tego dojdzie. Natomiast pytanie jest takie ile z tych niemieckich, rozbudowujących się flot będzie miało polskich właścicieli? To się dopiero okaże. My jesteśmy jedną z firm polskich, które posiadają niemiecką markę, część naszej konkurencji też jest zainteresowana budową floty w Niemczech. Z naszej perspektywy, jako firmy posiadającą większość klientów w Niemczech, wprowadzenie pakietu mobilności jest raczej szansą niż zagrożeniem. Tak to postrzegamy, i tak się do tego przygotowujemy. W tym roku zwiększamy liczbę licencji i co za tym idzie liczbę aut, które operują bezpośrednio w Niemczech. Mam nadzieję, że w związku z pakietem mobilności frachty w Niemczech wzrosną, co dla nas będzie okazją do dalszego rozwoju. Podmioty, które nie rozpoczęły przygotowań odpowiednio wcześniej będą miały większe trudności by sprostać rosnącym kosztom i pogłębiającym się deficytem w dostępności kierowców, gdyż wraz z rozwojem niemieckich firm logistycznych narastał będzie drenaż kierowców m.in. z Polski.

52 – EUROLOGISTICS

Dla klientów dbałość o środowisko naturalne to niezwykle istotny element funkcjonowania firmy. Jakie działania podejmuje Maszoński Logistic, aby być postrzeganym jako proekologiczne przedsiębiorstwo?

W tym aspekcie podążamy za oczekiwaniami naszych partnerów biznesowych. Zawsze stawiamy na pierwszym miejscu klienta i dużo czasu poświęcamy na budowanie relacji. Angażujemy ich również w budowanie wizji współpracy w przyszłości.

Tak jest właśnie z działaniami proekologicznymi, to klienci wyznaczają nam drogę rozwoju. Patrząc na rozwój długofalowo chcemy być postrzegani jako przedsiębiorstwo nowoczesne i świadome ekologicznie, w związku z czym optymalizujemy zużycie energii w obiektach biurowych i magazynowych oraz warsztatach, inwestujemy w alternatywne źródła energii. Nasi klienci oczekują, że jako dostawcy wspomożemy ich plany realizacji redukcji śladu węglowego. W związku z tym aby dostosować się do ich potrzeb, rozpoczęliśmy w tym roku testy samochodów napędzanych LNG. W tym roku zamówiliśmy 55 takich zestawów, co spotkało się z bardzo dobrym odbiorem ze strony klientów. Nie chcemy na tym poprzestać. Oczywiście obserwując rozwój technologii wiemy, że w najbliższym czasie nie będziemy mogli liczyć na inne alternatywne źródła napędu, jak prąd czy wodór. W związku z tym koncentrujemy się na gazie, ale też prowadzimy testy przedłużonych zestawów - Gigaliner’ów.

To także realna szansa na zmniejszenie śladu węglowego i świetna okazja do realizacji strategii win-win, gdzie klient minimalizuje swój wpływ na środowisko, a my jako duża firma transportowa osiągamy ten sam cel.

Dla Eurologistics Maszoński Logistic to przede wszystkim jedyne przedsiębiorstwo z polskim kapitałem, które zostało zdobywcą głównej nagrody w badaniu Operator Logistyczny Roku, oraz rokrocznie plasuje się w czołówce rankingu. Jak dbają Państwo o utrzymanie wysokiego poziomu zadowolenia klientów?

Dziękuję bardzo za to pytanie, bowiem stanowi ono dowód na to, że nasza strategia i sposób, w jaki prowadzimy i rozumiemy biznes oraz budowanie relacji z partnerami biznesowymi, są poprawne. Przede wszystkim nie zmieniamy klientów - to jest poniekąd nasza recepta na sukces. Co to oznacza? Pozyskanie nowych kontaktów jest jednym z kluczowych czynników warunkujących rozwój firmy. Nowych kontrahentów pozyskujemy w sposób selektywny.

Naszą ideą jest znalezienie klienta, który będzie pasował do charakterystyki naszej pracy, oraz posiadanego przez nas know-how.

Od samego początku staramy się poznać drugą stronę i jej oczekiwania, a następnie zaoferować jej to czego potrzebuje - do każdego z naszych klientów podchodzimy indywidulanie, nie pracujemy na schematach. We współpracy wykazujemy się dużą

ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW

elastycznością oraz indywidualnym podejściem do klienta. Wsłuchujemy się w to, co mówi klient. Daje nam to czas niezbędny na zrozumienie wymagań i poznanie specyfiki obsługi operacyjnej. Większość naszych procedur i programów szkoleniowych opracowujemy razem z klientami. Permanentnie szukamy optymalizacji, proponujemy rozwiązania i staramy się angażować naszych klientów w działania, mające na celu usprawnienie procesu.

Jest to bardzo ważne w kontekście naszej filozofii: oferowania czegoś więcej niż tylko usługa logistyczna. Tym czymś jest nasze zaangażowanie, profesjonalizm i zrozumienie potrzeb klienta. Od zawsze, w każdym wywiadzie, w każdej publicznej rozmowie mówimy, że permanentnie stawiamy na jakość.

Mamy w firmie dział jakości, który pracuje zarówno w biurze, w terenie z kierowcami, jak też w fabrykach klienta. Staramy się na bieżąco obserwować potrzeby klienta i zauważać te elementy, które możemy poprawić. Oprócz tego, że pracujemy z tymi samymi klientami, nasz sukces opiera się także na tym, że - mówiąc kolokwialnie - nie zmieniamy pracowników. Staramy się bardzo, aby nasi pracownicy

byli zadowoleni i chcieli związać się z firmą na lata.

Jak pokazuje historia moich spotkań z klientami, nasi pracownicy operacyjni walnie przyczyniają się do tego, że kontrahenci chcą rozwijać współpracę z nami. Wielotelni pracownicy doskonale znają procesy, osobiście znają klientów. Wiedzą jak zaspokajać ich potrzeby, a dzięki wypracowanym relacjom są w stanie skutecznie budować wpołpracę na zasadach partnerskich. Całkiem niedawno miałem spotkanie z jednym z naszych największych klientów. Mam bardzo dobre relacje z ludźmi z tej firmy. Podczas luźnej rozmowy klient powiedział, że bardzo lubi naszą firmę i jest zadowolony z jakości jaką prezentujemy, ale jeżeli po powrocie do biura osoba odpowiedzialna za współpracę operacyjną nie dostanie dodatkowej premii za dobrą współpracę, to zerwie umowę z Maszoński Logistic. Oczywiście była to forma żartu, jednak takie rozmowy utwierdzają mnie w przekonaniu, że największą wartością firmy są pracownicy.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał: Witold Zygmunt EUROLOGISTICS – 53

MAGAZYNY

54 – EUROLOGISTICS

MAGAZYNY

GRAMY NA EUROPEJSKIM RYNKU O rosnącym zapotrzebowaniu na magazyny w różnym formacie, wynikającym z sytuacji rynkowej i zmieniających się modeli biznesowych, o zielonych rozwiązaniach w obiektach logistycznych, a także o trendach rynku powierzchni przemysłowych i planach inwestycyjnych P3 Logistics Parks w rozmowie z Kingą Wiśniewską mówi Bartłomiej Hofman, Managing Director P3 Logistic Parks w Polsce.

Dwudziestolecie P3 zbiega się w czasie z 20-leciem Gali Logistyki, Transportu i Produkcji, której od wielu lat jesteście partnerem. Branża logistyczna w dużym stopniu kształtuje rynek nieruchomości przemysłowych…

Rzeczywiście, mamy dziś podwójny powód do świętowania – dwudziestolecie P3 i dwudziestolecie Gali. Od wielu lat działamy w partnerstwie z wydawnictwem Eurologistics i życzę nam kolejnych co najmniej dwóch dekad równie udanej współpracy. Podobne życzenia mogę skierować do firm logistycznych, które w dużym stopniu kształtują rynek powierzchni magazynowych. Dzięki swojemu niezmiennie dużemu udziałowi w całości popytu – w pierwszej połowie 2021 wyniósł on 30%, są jednym z najlepszych wskaźników nastrojów i zmian na polskim rynku.

Dwudziestolecie działalności firmy to okazja do przyjrzenia się rozwojowi rynku. Jakie były Wasze początki i jak zmienialiście się wraz ze zmianami rynkowymi?

P3 zostało założone w czeskiej Pradze na początku tego tysiąclecia i po skromnych początkach dziś jest jednym z pięciu najważniejszych graczy na europejskim rynku nieruchomości logistycznych. Obecnie posiadamy około 6,3 miliona mkw. powierzchni magazynowych klasy A w 11 krajach w całej Europie. Mamy też ponad 450 klientów, którzy działają w obszarze handlu detalicznego, e-commerce, logistyki (3PL) i sektora motoryzacyjnego. Kamieniem milowym w historii firmy było nabycie P3 w 2016 roku przez naszego obecnego właściciela – singapurski państwowy fundusz majątkowy GIC. Od tamtego momentu udało się nam niemal podwoić wartość portfela, która

obecnie wynosi około 7 mld euro. Podobnie jak dla całej grupy, tak i dla nas w Polsce ostatnie lata to czas dynamicznego rozwoju, czemu bez wątpienia sprzyjają warunki rynkowe, szybsze upowszechnienie się handlu przez Internet oraz ewolucja, która dokonała się w zwyczajach zakupowych konsumentów.

Zmieniają się modele biznesowe, kanały sprzedaży, koncepcje dostaw, a wraz z nimi na rynku powierzchni logistycznych powstaje coraz więcej formatów magazynów. W jakim kierunku będą się one rozwijać?

Cały czas obserwujemy niesłabnący popyt zarówno na duże obiekty podmiejskie, jak i mniejsze powierzchnie położone w granicach administracyjnych miast, jak najbliżej klientów końcowych. Zapotrzebowanie na ten drugi rodzaj obiektów wynika w dużej mierze z rosnącej popularności handlu internetowego, a co za tym idzie zmieniających się oczekiwań konsumentów, którzy zamówienia złożone online chcą otrzymywać jak najszybciej – następnego, czy nawet tego samego dnia. Jest to wyzwanie, przed którym stoją dziś nie tylko kurierzy i operatorzy logistyczni, ale także deweloperzy, którzy chcą zapewnić swoim klientom odpowiednie powierzchnie w atrakcyjnych lokalizacjach. P3, starając się wyjść naprzeciw tym potrzebom, dysponuje działkami w atrakcyjnych lokalizacjach w Warszawie, Łodzi i we Wrocławiu. Pracujemy również nad kolejnymi miejskimi lokalizacjami w całym kraju. Wielkopowierzchniowe magazyny coraz częściej, między innymi ze względu na specyfikę handlu e-commerce, ale także na rosnące wymagania najemców z innych branż, powstają jako projekty BTS – w pełni dostosowane do

Coraz więcej uwagi przykłada się do komfortu i warunków pracy osób przebywających w pomieszczeniach. Stąd też częstsze wprowadzanie zasad well-being także do projektów magazynowych.

EUROLOGISTICS – 55

MAGAZYNY

specyfiki działalności konkretnej firmy. W większości przypadków, przy stosunkowo krótkim terminie realizacji obiektów magazynowych, klienci są w stanie poczekać na nowy obiekt pod warunkiem, że będzie on spełniał ich oczekiwania. Z kolei projekty tzw. miejskie, z mniejszymi modułami do wynajmu, nie zawsze powstają jako „szyte na miarę”. Deweloperzy często rozpoczynają ich budowę jeszcze przed podpisaniem umów z kompletem najemców, tak aby w odpowiedzi na duży popyt dostarczyć oczekiwaną powierzchnię jak najszybciej. W najbliższej przyszłości z całą pewnością wszystkie te formaty obiektów magazynowych nadal będą się rozwijać, a niewykluczone, że pojawią się kolejne. Już dziś w magazynach powstają rozbudowane funkcje biurowe, showroom’y a nawet laboratoria.

A jak ocenia Pan potencjał rynku pod kątem magazynów specjalistycznych dla różnych branż?

Wśród klientów P3 od dawna są firmy potrzebujące specjalistycznych powierzchni, na przykład chłodniczych, reprezentujące branżę spożywczą czy farmaceutyczną, jak i te posiadające w naszych obiektach tzw. data center. Od kilku kwartałów możemy zauważyć na rynku nieco zwiększone zapotrzebowanie na powierzchnie magazynowe z kontrolowaną temperaturą, pozwalające na przechowywanie w odpowiednich warunkach na przykład żywności. Dzieje się tak za sprawą wzrostów w segmencie e-grocery, którego rozwój został przyspieszony przez pandemię. Według badań przeprowadzonych przez spółkę Shoper przyrost sklepów oferujących artykuły spożywcze przez Internet w 2020 roku wyniósł 112% w porównaniu z okresem rok wcześniej. Mimo to, powierzchnie specjalistyczne przeznaczone na chłodnie nadal stanowią jedynie niewielki odsetek całej powierzchni dostępnej na rynku magazynowym w Polsce. Podobnie jest z serwerowniami, które stanowią jeszcze mniejszą jego część. W dłuższej perspektywie oba te sektory są obiecujące.

Z całą pewnością będą się rozwijać i zwiększać swój udział w rynku magazynowym.

Jednym z ważniejszych trendów, które wpływają na obiekty logistyczne, jest ekologia. W jakim stopniu stosowanie proekologicznych rozwiązań wpływa na ekonomię, koszty utrzymania magazynu? W jakim stopniu fotowoltaika będzie wpisana w obiekty wielkopowierzchniowe?

Jeszcze kilka lat temu zestawienie kosztów i potencjalnych korzyści w czasie relatywnie krótkiego najmu, wypadało na niekorzyść rozwiązań przy-

jaznych środowisku. Dziś, ekologia w obiektach magazynowych staje się czymś oczywistym. Mimo że zastosowanie niektórych udogodnień wiąże się z dodatkowymi kosztami, to większość firm zdaje sobie sprawę z niewątpliwych korzyści i oszczędności, jakie zyskują w dłuższej perspektywie. Od lat staramy się być prekursorami tych zmian. Wszystkie nowo budowane obiekty certyfikujemy co najmniej w standardzie BREEAM „very good”. A od dwóch lat każdy z budowanych przez nas obiektów posiada wzmocnioną konstrukcję dachu, która umożliwia zastosowanie paneli fotowoltaicznych.

Fotowoltaika już w nieodległej przyszłości będzie standardem. Choć proces ten i tak był nieunikniony, przyspieszą go rosnące w zastraszającym tempie koszty energii elektrycznej. Myślę, że w perspektywie dwóch lat, na każdym nowo budowanym magazynie będą instalowane ogniwa fotowoltaiczne zapewniające moc co najmniej kilkuset kilowatopików. Na terenie parku P3 Poznań prowadzimy pilotażowy projekt, w ramach którego dwa obecnie powstające obiekty będą wyposażone w instalacje fotowoltaiczne na dachach. Zakładając obecną moc, którą generują ogniwa fotowoltaiczne, wyprodukowana energia nie tylko w całości zaspokoi potrzeby użytkowników, ale również w przeważającej części będzie „oddawana” do sieci.

Czy pojawiają się inne wyraźne trendy na rynku nieruchomości logistycznych? Jakie nowe wyzwania stawiają przed Wami najemcy?

Kolejnym istotnym trendem jest rozwój rynku e-commerce, wraz z którym rośnie też konieczność usprawnienia i przyspieszenia ostatniego etapu doręczenia przesyłki do klienta. Jesteśmy przez to świadkami dynamicznego rozwoju logistyki miejskiej, rosnącego zapotrzebowania na mniejsze magazyny zlokalizowane w obrębie granic miast.

Coraz więcej uwagi przykłada się także do komfortu i warunków pracy osób przebywających w pomieszczeniach. Stąd też częstsze wprowadzanie zasad well-being także do projektów magazynowych, chociażby poprzez zwiększenie liczby świetlików i zapewnienie odpowiedniego oświetlenia, tworzenie atrakcyjnych powierzchni socjalnych i terenów zielonych dedykowanych pracownikom.

Rozwój rynku napędza e-commerce, także sytuacja na rynku globalnym związana z zakłóceniami w łańcuchach dostaw i wysokimi cenami. Jak długo zapotrzebowanie na nowe powierzchnie będzie rosło?

Dynamiczny wzrost udziału sektora e-commerce w rynku magazynowym to trend ogólnoświatowy,

W większości przypadków, przy stosunkowo krótkim terminie realizacji obiektów magazynowych, klienci są w stanie poczekać na nowy obiekt pod warunkiem, że będzie on spełniał ich oczekiwania.

56 – EUROLOGISTICS

MAGAZYNY

Na terenie parku P3 Poznań prowadzimy pilotażowy projekt, w ramach którego dwa obecnie powstające obiekty będą wyposażone w instalacje fotowoltaiczne na dachach. który w ostatnim czasie jest wyraźnie widoczny także w Polsce i spodziewam się, że będzie nadal przybierał na sile. Według prognoz globalna sprzedaż przez Internet w bieżącym roku wzrośnie o kolejne 14,3%, a w Polsce w 2026 roku wartość tego rynku będzie na poziomie 162 mld zł, co oznacza średnioroczny wzrost o 12% i spowoduje jeszcze większy popyt na powierzchnię magazynową obsługującą ten sektor. Handel elektroniczny to obecnie dla wielu konsumentów preferowany kanał zakupów i konieczna jest reorganizacja łańcucha dostaw, działań logistycznych i dostosowanie przestrzeni magazynowej, które wiele firm już podejmuje. Dodatkowo w szczycie pandemii obserwowaliśmy zwiększone zapotrzebowanie na powierzchnie tzw. buforowe, na których firmy składują zapasy, tak aby ze względu na potencjalne przerwy lub opóźnienia w dostawach produktów wytwarzanych w państwach azjatyckich móc zapewnić klientom w miarę stabilny dostęp do towarów. Do czasu aż większa część produkcji nie przeniesie się do Europy, to się raczej nie zmieni i magazyny buforowe będą nadal popularne. Z kolei przenoszenie produkcji do krajów europejskich także będzie generować zwiększone zapotrzebowanie na powierzchnie.

Parki P3 funkcjonują w kluczowych lokalizacjach Polski.

Planujecie ich rozbudowę, czy także inwestycje w nowych lokalizacjach? Jakie zasoby macie w swoim banku ziemi?

Od samego początku funkcjonowania P3 w Polsce stawiamy przede wszystkim na główne rynki logistyczne w kraju: Warszawę i jej okolicę, Polskę Centralną oraz Poznań. Jednak od ponad dwóch lat dywersyfikujemy nasz portfel, inwestując zarówno w istniejące obiekty, jak i rozbudowując bank ziemi także na pozostałych kluczowych rynkach takich jak Wrocław, Łódź i Gdańsk. Bacznie przyglądamy się także mniejszym rynkom regionalnym z dużym potencjałem wzrostowym, jak na przykład Bydgoszcz, Trójmiasto czy rynkom regionalnym na ścianie zachodniej, które wpisują się w rozwój rynku logistycznego opartego w dużej mierze na e-commerce. Jednym z naszych priorytetów są też projekty logistyki miejskiej, dlatego nadal będziemy intensywnie pozyskiwać grunty i powiększać portfel projektów w Warszawie, Łodzi, Wrocławiu czy na Śląsku. Ostatnie kwartały to dla całego zespołu P3 bardzo pracowity okres. Obecnie w budowie mamy 140 000 mkw. powierzchni logistycznej, a od początku tego roku przekazaliśmy naszym klientom obiekty o łącznej powierzchni ponad 60 000 mkw.

Jak ocenia Pan rozwój rynku nieruchomości logistycznych w Polsce i regionie w najbliższych latach?

Polski rynek magazynowy rozwija się dynamicznie, o czym świadczy rekordowa aktywność najemców.

Według branżowych analiz tylko w pierwszym półroczu popyt wyniósł 3,3 mln mkw., a na jednego mieszkańca przypada około 0,56 mkw. powierzchni logistycznej. Aby dogonić wynik innych krajów, jak na przykład Niemcy, gdzie na mieszkańca przypada ok. 1 mkw. powierzchni, obecne tempo rozwoju rynku magazynowego w Polsce musiałoby się utrzymać przez ok. 7 lat.

Dlatego nie spodziewam się zahamowania przez najbliższe lata. Powodem dynamicznego rozwoju sektora jest między innymi przenoszenie obsługi rynków zagranicznych do Polski. Nasz kraj może pochwalić się dobrą komunikacją z rynkami zachodnimi, a ponadto jest konkurencyjny pod względem kosztów pracy. Różnica wynagrodzeń zapewne z czasem będzie się zacierała, ale zanim to nastąpi, rynek będzie się nadal rozwijał. Na korzyść deweloperów magazynowych zmieniły się także przyzwyczajenia konsumentów, którzy coraz więcej kupują online i wymuszają na firmach posiadanie rozbudowanej sieci magazynów. Ponadto, dużą szansą jest dla nas rozwój Nowego Jedwabnego Szlaku, czyli idei odtworzenia dróg handlowych łączących kraje Środka z Europą i Bliskim Wschodem z wykorzystaniem transportu morskiego i kolejowego. Polska może stać się bramą dla towarów trafiających na teren Unii Europejskiej.

Taka perspektywa w połączeniu ze zwiększającą się liczbą kontenerów przypływających do Polski i rozwojem portów w Gdyni i Gdańsku, wydaje się być bardzo dobra dla branży.

XX YEARS P3 PARKS EUROLOGISTICS – 57

MAGAZYNY

MAGAZYN NIEJEDNO MA IMIĘ Jak grzyby po deszczu rosną w Polsce nowe magazyny. Bieżący rok jest absolutnie rekordowy pod kątem dostarczonej powierzchni – jej zasoby przekroczą z pewnością poziom 24 mln mkw. Warto też wspomnieć, że w ciągu pierwszych sześciu miesięcy roku wynajęto aż 3,5 mln mkw. i jest to wynik o ponad 50% lepszy niż w analogicznym okresie zeszłego roku. Ponadto w budowie cały czas znajduje się 3,4 mln mkw., a więc ponad 95% więcej niż w analogicznym okresie zeszłego roku.

Damian Kołata Partner, Head of Industrial & Logistics Poland / Head of E-Commerce CEE, Cushman & Wakefield

Dla laika magazyn to duża bryła z rampami, pod które podjeżdżają samochody ciężarowe, a w środku prowadzone są bliżej nieokreślone operacje magazynowe. Gdy jednak przyjrzymy się tematowi magazynów bliżej, szybko zauważymy, że na pozór podobnie wyglądające budynki mogą pełnić całkowicie różne role, charakteryzować się niejednorodną specyfikacją techniczną i wyposażeniem. Na powierzchni magazynu może pracować kilka, kilkanaście osób, ale na niewiele większej nawet kilka tysięcy pracowników magazynowych. Może też być miejscem rozpoczęcia operacji w ramach łańcucha dostaw w danym kraju bądź też elementem jego ostatniej mili lub nawet ponownego wprowadzenia do obiegu.

Reasumując – mówimy o pozornie podobnych konstrukcjach, lecz o całkowicie różnorodnym przeznaczeniu i funkcji. Spróbujmy przyjrzeć się bliżej kilku typom powierzchni, które mogą mieć istotne znaczenie dla zrealizowania dostawy do klienta końcowego, jego pozytywnego doświadczenia zakupowego i w końcu, co ostatnio coraz bardziej zyskuje na znaczeniu, dla łatwego zwrotu towaru bądź sprzedaży rzeczy już używanej w ramach re-commerce.

Centrum dystrybucji Wolnostojące centrum dystrybucyjne to z reguły miejsce, do którego przyjmowane są towary pochodzące bezpośrednio od producentów lub dystrybutorów. Przeważnie jest to magazyn o powierzchni kilkudziesięciu tysięcy metrów kwadratowych, którego powierzchnia operacyjna, biorąc pod uwagę zainstalowane pick-towery, sięgać

58 – EUROLOGISTICS

może nawet 300 000-350 000 mkw. Jest to szczególnie widoczne, gdy z magazynu zasilane są zarówno sklepy stacjonarne, jak i zaopatrywani są klienci końcowi w ramach handlu elektronicznego.

Aby jak najefektywniej wykorzystać powierzchnię magazynową, coraz częściej spotyka się na niej konstrukcje nazywane pick-towerami, zawierające na przykład metalowe lub kartonowe, wielowarstwowe regały półkowe, windy do zasilania stocku, taśmociągi do przekazywania skompletowanych towarów do strefy pakowania itd. Instalacja taka pozwala na bardziej efektywną adaptację dostępnej przestrzeni oraz optymalne dopasowanie jej do indywidualnych potrzeb i warunków panujących w magazynie. Zbudowanie pick-towera wymaga odpowiednio wzmocnionej posadzki oraz bardziej wydajnych systemów wentylacji, ogrzewania i właściwego oświetlenia. Konieczne jest doświetlenie powierzchni, na której wykonywana jest praca stała. Zgodnie z prawem odpowiednio doświetlone powinny być miejsca, w których czas przebywania jednej osoby w ciągu doby przekracza 4 godziny. Coraz częściej pojawiają się obiekty z dodatkowo doświetloną strefą kompletacji znacznie powyżej minimalnej normy 300 lx. Budowa takiej konstrukcji wiąże się również z większymi wymaganiami w stosunku do ochrony przeciwpożarowej. Dotyczy to między innymi konieczności zainstalowania dodatkowych systemów tryskaczowych i kurtyn przeciwpożarowych.

W ciągu ostatnich kilku lat pojawiły się w Polsce takie magazyny wybudowane najczęściej w wariancie BTO (build to own) lub BTS (build to suit). Zostały zbudo-

MAGAZYNY

wane zgodnie z indywidualnymi wymaganiami klientów, często są wyższe od standardowych obiektów, z dodatkowymi powierzchniami sięgającymi nawet do 18 m wysokości.

Duża liczba pracowników potrzebnych do obsługi zamówień powoduje, że firmy zwracają uwagę na dostosowanie powierzchni socjalnych. Mowa tu nie tylko o wygodnych szatniach z nowoczesnym węzłem sanitarnym, ale także o dużej kantynie, salkach konferencyjnych, czy pomieszczeniach do odpoczynku. Nieodłącznym wymogiem jest również zapewnienie pracownikom odpowiedniej liczby miejsc parkingowych. Ponieważ ich dostępność jest często ograniczona powierzchnią parkingu i koniecznością wydzielenia miejsc na przykład dla ciężarówek, czy nadwozi wymiennych, pracodawcy finansują pracownikom dojazd, organizują linie autobusowe lub finansują dojazdy samochodami osobowymi tym, którzy zabierają ze sobą współpracowników.

Magazyny w parkach logistycznych Na pozór podobną funkcję opisanych centrów dystrybucji spełniają magazyny ulokowane w parkach logistycznych. Główna różnica polega na tym, że magazyn wolnostojący, wybudowany jako BTO lub BTS, może zostać dostarczony według indywidualnych wymagań, a magazyn będący częścią parku logistycznego zajmuje tylko część powierzchni jednego z budynków i ma standardową wysokość. Nie oznacza to jednak, że nie można w nim stworzyć skomplikowanego połączenia kilku różnych systemów składowania, kompletacji, pakowania i wysyłki. Najczęściej w ramach takiego magazynu możemy wyróżnić: • różne strefy składowania (typowe regały paletowe, regały typu mini-load, regały VNA, przesuwne, push-back, regały półkowe, stojaki do przechowywania odzieży na wieszakach); warto, aby systemy te pozwalały na łatwe przemieszczanie towaru lub zmianę jego stref, np. w okresie zmiany sezonu lub wdrażania akcji sprzedażowych i promocyjnych; • dedykowany dla określonego asortymentu sposób składowania (np. lokalizacje mono SKU, multi SKU, składowanie chaotyczne, składowanie strefowe); • strefę usług VAS (value added services), kreujących wartość dodaną (etykietowanie, przepakowywanie, tworzenie zestawów promocyjnych); • strefę półkową dla ulotek, dodatków i próbek dodawanych do paczki w strefie pakowania; • strefę procesowania logistyki zwrotów; • strefę sortowania z użyciem automatycznych sorterów lub zastosowaniem manualnego procesu; • powierzchnię buforową dla zamówień już skompletowanych i czekających na przekazanie firmie kurierskiej; • strefę dla składowania materiałów opakowaniowych.

Jeszcze kilka lat temu magazyny takie powstawały w okolicy największych obszarów metropolitarnych i miast, przy skrzyżowaniu autostrad, jednak ostatnio parki logistyczne powstają w mniej oczywistych lokalizacjach.

Wynika to z coraz lepszej infrastruktury transportowej, szybko rozwijającego się rynku powierzchni magazynowych, a także gotowości deweloperów do uruchamiania nowych inwestycji. Lokalizacja centrum logistycznego zależy dziś bardziej od celu, jaki chce on osiągnąć poprzez uruchomienie nowej operacji.

Duże natężenie inwestycji obserwujemy obecnie w Polsce Zachodniej. Niższe – w porównaniu do Niemiec – koszty pracy, lepsza wydajność polskich pracowników i krótki czas wymagany na dostawę zamówienia sprawiają, że region ten jest atrakcyjny dla niemieckich firm i wiele z nich przenosi do Polski część operacji logistycznych.

Kolejna ciekawa alternatywa to rynek Polski Wschodniej, będący dobrym miejscem dla firm, dla których okres realizacji zamówienia nie musi być natychmiastowy. Swoich zwolenników nadal znajdują oczywiście największe ośrodki, ale poza nimi rozwijane są też parki na odleglejszych rynkach, gdzie powstają huby kurierskie lub powierzchnie przeładunkowe.

Przed podjęciem decyzji o wyborze lokalizacji magazynowej, najemcy biorą z reguły pod uwagę bliskość do klienta końcowego, odległość do punktów przeładunkowych firm kurierskich, prognozy sprzedażowe, projekty ekspansji na kolejne rynki i regiony, lokalizację głównych dostawców, koszty pracy i poziom bezrobocia, infrastrukturę magazynową i drogową, a także obecną konkurencję zarówno pod kątem możliwych zagrożeń, jak i potencjalnych synergii.

Magazyny miejskie Presja związana z wymaganiem klientów dotyczącym jak najszybszej dostawy, a także ważny element kosztowy w ramach ostatniej mili powoduje, że bardzo szybko rozwija się segment magazynów miejskich. Ich powierzchnia wynosi od kilkuset do kilku tysięcy metrów kwadratowych. Moduły takie powstają już w największych aglomeracjach (Warszawa, Łódź, Wrocław, Gdańsk, Szczecin). Będą również dobrym rozwiązaniem w takich lokalizacjach, jak: Białystok, Częstochowa, Bydgoszcz, Rzeszów czy Toruń.

Firmy spodziewają się dynamicznego wzrostu zamówień.

Konieczne więc będzie znalezienie efektywnego rozwiązania w zakresie logistyki ostatniej mili, tym bardziej, że duże ośrodki miejskie zaczynają podejmować działania w celu unormowania ruchu kurierskiego w centrum miast (np. opracowywana obecnie strategia #Warszawa2030), co spowoduje ograniczenia w dostawach i zwiększenie popularności punktów PUDO (pick up, drop off) i schematu OOH Delivery (dostawy poza miejsce zamieszkania). Mały magazyn miejski może być doskona-

Lokalizacja centrum logistycznego zależy dziś bardziej od celu, jaki chce on osiągnąć poprzez uruchomienie nowej operacji.

EUROLOGISTICS – 59

MAGAZYNY

Michał Czarnecki Vice President, Head of Capital Deployment & Leasing, Prologis

W najbliższych latach kluczowa będzie elastyczność obiektów, która pozwoli najemcom szybko przystosować się do rynkowych zmian. Już na etapie projektu staramy się przewidzieć, jakie scenariusze mogą przynieść kolejne lata i pod tym kątem dostarczać naszym klientom budynki gotowe na przyszłość. Przykładem takiego podejścia jest nasza najnowsza inwestycja w Warszawie. W Prologis Park Warsaw-Żerań powstaje magazyn, którego wyróżnikiem jest wszechstronność i elastyczność. To powierzchnia typu Small Bussines Unit, którą można dostosować do różnorodnego charakteru działalności najemcy – od e-commerce, po produkcję, ale także do zmieniającej się skali działalności. W tym celu zaprojektowaliśmy moduły magazynowe, które można ze sobą łączyć. Dzięki temu nasi klienci będą mogli powiększać wynajmowaną powierzchnię w ramach budynku, bez potrzeby przeprowadzki. W przypadku strategicznej miejskiej lokalizacji to bardzo istotne. Mimo że jest to magazyn spekulacyjny, ma cechy charakterystyczne dla naszych realizacji BTS – możemy dostosować powierzchnię do ponadstandardowych wymagań klientów. Budynek jest m.in. przygotowany do wyposażenia go na życzenie klienta w doświetlenia, które zapewnią aż do 12,5% naturalnego światła, a zwiększona nośność dachu daje możliwość zainstalowania fotowoltaiki.

Pomagamy też w dostosowaniu aranżacji powierzchni biurowych czy instalacji do indywidualnych potrzeb najemcy. Jak wszystkie nasze nowe inwestycje będzie poddany akredytacji BREEAM na poziomie Very Good, a w ramach programu PARKlife™ oferować będziemy na jego terenie udogodnienia dla pracowników.

60 – EUROLOGISTICS

łym miejscem nie tylko do szybkiego odbioru zamówienia, czy też jego zwrotu, ale może też pełnić funkcję showroomu, a nawet centrum usług dodanych (np. drobne i ekspresowe usługi krawieckie dla firm z branży fashion). W magazynie typu city logistics, można również zaaranżowanie biuro lub powierzchnię do lekkiej produkcji.

W magazynach miejskich możliwe jest skoncentrowanie w jednym miejscu wszystkich istotnych elementów działalności operacyjnej firmy. Dodatkowo, możliwość dojazdu do nich komunikacją miejską ułatwia rekrutację, zapewnia dostęp do zasobów ludzkich i poprawia retencję pracowników, co jest szczególnie ważne w przypadku małych i średnich firm. Branża e-commerce jest narażona na ogromną fluktuację zatrudnienia, wahania popytu i szczyty sezonowe, moduły takie są więc doskonałą odpowiedzią na naturalny rozwój rynku i pozwalają na dostosowanie obsługi logistycznej do rynkowych standardów i potrzeb.

Warto wiedzieć, że aż 56% kupujących w Internecie Polaków twierdzi, że szybka dostawa jest dla nich absolutnym priorytetem, nawet jeśli wiązałaby się z dodatkową opłatą. Jesteśmy w tym zakresie najbardziej niecierpliwym narodem w Europie.

Na przeciwnym biegunie są Skandynawowie, tylko 25% tamtejszych kupujących zwraca uwagę na termin dostawy. Trend zmierzający do coraz szybszych dostaw jest jednak widoczny nie tylko w Polsce. Wyniki badania firmy Zebra Technologies pokazują, że w odpowiedzi na oczekiwania współczesnych konsumentów aż 78% firm logistycznych planuje do 2023 roku zaoferować dostawy tego samego dnia, zaś 40% do 2028 roku planuje zaoferować dostawy w ciągu dwóch godzin. Ponadto 87% ankietowanych spodziewa się, że do 2028 roku zacznie realizować dostawy crowdsourcingowe lub korzystać z sieci kierowców, którzy zgłaszać się będą do realizacji konkretnego zamówienia.

Centra zwrotów Poziom zwrotów w e-commerce jest dosyć zróżnicowany i zależy od grupy asortymentowej. W branży książek rzadko przekracza 5%, podczas gdy w branży odzieżowej generuje średnio poziom 40%, a podczas okresu świątecznych wyprzedaży i Black Friday sięga kilkudziesięciu procent. Z tego powodu nieodzownym elementem polskiego krajobrazu magazynowo-transportowego stały się centra zwrotów i nadwozia wymienne, tzw. swap body. Magazyn służący operacjom zwrotów mieści się zazwyczaj w parku logistycznym i nie odbiega od standardowego, choć charakteryzuje się tym, że na małej powierzchni kilku tysięcy metrów kwadratowych pracuje nawet kilkaset osób.

Z tego względu najemca musi zadbać o odpowiedniej wielkości przestrzeń socjalną i biurową, a także dostosowaną strefę inbound/outbound z odpowiednią liczbą doków, aby płynnie dokonywać rozładunku i załadunku nadwozi wymiennych. Warto przypomnieć, że praca przy zarządzaniu zwrotami, jeśli wykonujemy ją w jednym miejscu dłużej niż cztery godziny, podlega pod przepisy o pracy stałej. Z tego powodu musimy spełnić kilka dodatkowych warunków w zakresie temperatury, oświetlenia i doświetlenia. Temperatura w strefie pakowania lokalnie musi być zwiększona do +18 C (np. przez promienniki ciepła), a często na całości powierzchni magazynu należy zainstalować

MAGAZYNY

destryfikatory. Oświetlenie miejsca pracy powinno wynosić – 500 lux, a doświetlenie światłem dziennym – 12,5%.

Operacja zarządzania zwrotami, ich klasyfikacją jest bardzo podobna do procesu związanego z przyjęciem towaru w ramach re-commerce. Podstawowym elementem po przyjęciu paczki jest jej rozdysponowanie na stół za pomocą przenośnika lub w roll kontenerze i manualna klasyfikacja według kryteriów wskazanych przez klienta. Częstym elementem takiego magazynu jest więc kilkupoziomowy przenośnik służący do transportu paczek, przeprocesowanego asortymentu i kartonów oraz folii. Niezwykle istotnym aspektem parku logistycznego, w którym obecne jest centrów zwrotów, jest też odpowiednie zabezpieczenie miejsc parkingowych dla nadwozi wymiennych i zapewnienie sobie tzw. swap body movera, czyli ciągnika, który będzie podstawiał nadwozia pod rampy.

Magazyny w centrach handlowych Magazyny to nie tylko powierzchnie w parkach logistycznych.

Coraz częściej miejsca służące do składowania i kompletacji tworzone są w centrach handlowych. Rosnący omnichannel i konieczność ciągłego przecinania się ścieżek zakupowych, dostaw i możliwości zwrotów powoduje, że miejscem, z którego wysyłane są zamówione przez Internet towary, są też galerie handlowe. Proces zwany FFS (fulfillment from store) znacznie przyspiesza dostawy, firmy są w stanie dostarczyć towar z takiego magazynu nawet w ciągu trzech godzin. Przykładem są salony marek Modivo i eobuwie. Z kilkudziesięciu z nich możemy otrzymać towary nawet w ciągu 90 minut od zamówienia. Największy punkt eobuwie wraz z magazynem na zapleczu zajmuje prawie 2000 mkw. i oferuje ponad 100 000 produktów, podczas gdy stan magazynowy typowego sklepu z obuwiem to jedynie 600 par.

W niektórych krajach magazynowanie w galeriach handlowych sięga jeszcze dalej – dochodzi do przeformatowania powierzchni po byłych centrach w całości na magazyny miejskie. Przykładem jest tu amerykańska sieć Sam’s Club, która zamknęła swoje centra handlowe po to, aby stworzyć w nich centra fulfillment zaopatrujące klientów dokonujących zakupów online.

Dark stores Otwieranie powierzchni magazynowych w centrach handlowych to nie jedyna nowość w zakresie standardu magazynowania i lokalizacji magazynu. Kolejną jest boom na e-grocery i szybkie zakupy spożywcze, którymi zainteresowaliśmy się w 2020 roku. Wtedy jeszcze nazwa q-commerce była niejasnym szyfrem, teraz quick commerce, który polega na szybkiej, w ciągu nawet 10-15 min, dostawie zakupów spożywczych, to coraz częstszy element handlu internetowego. Na ulicach mamy okazję spotykać charakterystycznie ubranych rowerzystów i motocyklistów, którzy w kwadratowych torbach wiozą zakupy.

Skąd te zakupy pochodzą? O ile w początkowej fazie były one po prostu dokonywane w sklepach, to ostatnio w największych polskich miastach dostarczane są z tzw. dark stores.

Dark stores mogą być różnej wielkości – osiedlowego sklepu stacjonarnego, ale również dużego magazyny fulfillment o powierzchni kilkudziesięciu tysięcy metrów kwadratowych (szczególnie w USA, gdzie dark stores tworzone są w miejscu likwido-

Jarosław Czechowicz Country Manager, GLP

W GLP cały czas obserwujemy stabilny popytu na powierzchnie logistyczne w Warszawie i okolicach. Budynki typu big-box zlokalizowane blisko tras okalających stolicę, takie jak Warsaw II Logistics Centre, to najatrakcyjniejszy produkt na warszawskim rynku.

Równie aktywnie uczestniczymy w rozwoju rynku górnośląskiego, gdzie duże zapotrzebowanie generowane jest przez logistyków, branżę handlową i e-commerce, jak również firmy produkcyjne z sektora automotive. Region charakteryzuje się sporą liczbą zapytań dotyczących dużych powierzchni, które obsługują nie tylko aglomerację górnośląską, ale bardzo często całe południe Polski i sąsiednie kraje. Przykład – w naszym nowo powstającym GLP Park Lędziny, realizowanym w podwyższonym, proekologicznym standardzie, bezpośrednio przy węźle S1 Lędziny, znajdzie się magazyn Auchan o powierzchni 54 tys. mkw. Lokalizacje na Górnym Śląsku i w Zagłębiu, w których działki nadające się pod projekty typu big-box są deficytowe, są na wagę złota. Pomorskie Centrum Logistyczne zawsze cieszyło się dużym zainteresowaniem klientów ze względu na sąsiedztwo DCT. Podobnie jak rozbudowywany właśnie głębokowodny terminal, bezustannie się ono powiększa. Kolejni klienci będą mogli skorzystać w powierzchni magazynowej w piątym z kilkunastu planowanych budynków, już w przyszłym roku. Nie obawiamy się spadku popytu na wysokiej klasy magazyny w tej lokalizacji.

EUROLOGISTICS – 61

MAGAZYNY

Waldemar Witczak Dyrektor regionalny, SEGRO

Sektor magazynowy notuje w Polsce stabilne, dynamiczne tempo wzrostu. Pandemia umocniła zainteresowanie klientów magazynami m.in. ze względu na przyspieszony rozwój handlu internetowego. Rynek magazynowy jest największy w Warszawie i okolicach, gdzie znajduje się obecnie niemal 25% całkowitych zasobów w Polsce, a z kolei najdynamiczniej rozwija się aktualnie Górny Śląsk oraz Wrocław. Dominującym formatem na rynku pozostają magazyny wielkoformatowe typu big-box. Fakt, iż Polska nadal dysponuje sporą pulą gruntów sprawia, że w najbliższej przyszłości proporcja tego typu obiektów vs mniejsze, miejskie powierzchnie się nie zmieni. Niemniej konieczność efektywnego zarządzania logistyką ostatniej mili powoduje rosnące zainteresowanie magazynami zlokalizowanymi w obrębie lub w pobliżu dużych aglomeracji miejskich. Z raportu JLL i SEGRO „Logistics Avenue: logistyka miejska w Polsce” wynika, iż obiekty miejskie stanowią w Polsce ok. 7,5% całkowitych zasobów powierzchni magazynowej, rośnie szczególnie sektor Small Business Units (SBU) odpowiedzialny obecnie za 20% podaży. W europejskim portfelu SEGRO miejskie magazyny stanowią aż 67% całkowitej wartości, a w Polsce stale rozwijamy ten element oferty.

Nowością, która zyskuje na znaczeniu, obecnie na zachodzie, są obiekty mixed-used – łączące nieruchomości komercyjne z projektami mieszkaniowymi czy biurowymi. SEGRO Park Hayes to projekt tego typu w naszym brytyjskim portfolio. Na miejscu dawnej fabryki czekolady i kawy Nestle zostaną wybudowane magazyny, ale i budynki mieszkalne, powstanie też park i obiekty rekreacyjne.

62 – EUROLOGISTICS

wanych galerii handlowych, jak opisano powyżej i noszą nazwę dark warehouse). Mieszczą się one zazwyczaj w miastach lub przy szlakach komunikacyjnych. W Polsce rozwija się na razie koncept mniejszych dark stores, które zajmują często miejsca w lokalach handlowych wspólnot mieszkaniowych i nie przekraczają 200-250 mkw., posiadając w swojej ofercie około 1500 SKU. Firmy takie jak Lisek czy Jokr uruchomiły już kilkanaście takich powierzchni, które z zewnątrz przypominają sklep spożywczy. Realizowane są z nich zamówienia w promieniu około 2 km od danej lokalizacji.

Do otwarcia podobnych konceptów w niedalekiej przyszłości szykują się również Bolt, Glovo, Wolt, Swyft, Gorillas, a także Żabka i Biedronka (we współpracy z Glovo, jako BIEK, czyli Biedronka Ekspress). Co ważne, q-commerce cieszy się również coraz większym zainteresowaniem nie tylko klientów, ale i inwestorów oraz funduszy venture capital. Tylko w tym roku fundusze zainwestowały w przedsiębiorstwa dostarczające ekspresowo artykuły spożywcze ponad 1,5 miliarda USD, podczas gdy w ciągu całego poprzedniego roku była to kwota prawie trzykrotnie niższa (687 milionów USD).

Już wkrótce dark stores pojawią się nie tylko w zakresie dostaw artykułów spożywczych, ale i odzieży. Ponadto, wspólnie z magazynami w centrach handlowych i systemem FFS (fulfillment from store) stworzą nową sieć dostaw ostatniej mili. Sieć o wiele bardziej wydajną i efektywną. Według wielu ekspertów z branży koszty ostatniej mili wahają się od 40% do nawet 55% całości kosztów łańcuchów dostaw. Stąd tak wiele inicjatyw mających na celu optymalizację logistyki i wydatków na nią w zakresie logistyki miejskiej i last mile oraz na reorganizację dostaw.

Huby kurierskie Jak grzyby po deszczu rosną również huby kurierskie. Dobrym przykładem jest InPost, który w 2019 roku był liderem w wynajmie powierzchni magazynowych w Polsce, wynajmując łącznie 107 950 mkw., a więc 4% całkowitego popytu netto w kraju. Firma była także liderem w branży KEP w zakresie powierzchni oddanej do użytku w 2019 roku – w sumie 57 863 mkw., wyprzedzając tym samym na podium DHL oraz Pocztę Polską. Warto też wspomnieć, że umowy najmu zawarte przez InPost na magazyny, które zostały oddane do użytku w latach 2020-2021, osiągnęły poziom 158 000 mkw.

– Polska jest nadal idealnym miejscem na uruchomianie powierzchni magazynowych o różnych wielkościach i funkcjach.

Wciąż niższe niż w zachodnich krajach koszty pracy, dostępność interesujących lokalizacji w pobliżu niemieckiej granicy, a także rola międzynarodowego hubu dostaw do Europy Zachodniej i Skandynawii powoduje, że rynek powierzchni magazynowych będzie w dalszym ciągu na fali wznoszącej. Główne czynniki to oczywiście rozwój omnichannel i handlu internetowego, którego udział w całości handlu detalicznego jest wciąż co najmniej dwukrotnie niższy niż w Niemczech, Wielkiej Brytanii czy Holandii. Magazyn niejedno ma imię, a wszystkie wskazane w artykule przesłanki oraz coraz większe wymagania w stosunku do zrównoważonego rozwoju, krótszego lead time i wygód klienta, a także rozwój CBEC, nie dadzą nam powodów do bezczynności.

MAGAZYNY

ROZBUDOWA PARKU LOGISTYCZNEGO Nieruchomości komercyjne od zawsze stanowiły łakomy kąsek dla inwestorów, w ostatnim czasie odchodzą oni jednak od inwestowania w kury znoszące złote jaja, za które zwykle postrzegane były centra handlowe i biurowce, a inwestują swoje aktywa w nieruchomości magazynowe. Podstaw takiej sytuacji jest z pewnością wiele, jednak nie można pozostawić bez komentarza wydarzeń ostatnich kilkunastu miesięcy – epidemia COVID-19 nie dość, że pozbawiła centra handlowe części wpływów z umów najmu, to niepewność co do dalszych losów epidemii i kondycji finansowej najemców, obniżyła gwarancję zwrotu z inwestycji.

Magdalena Wierzbicka-Zagrajek

Sławomir Lisiecki

Argon Legal

Argon Legal

To, co uderzyło w centra handlowe, napędziło rynek magazynowy – handel e-commerce i zapotrzebowanie na przestrzeń (szczególnie atrakcyjne w tym kontekście są Small Business Units, czyli magazyny miejskie), wysoka stopa zwrotu oraz niższe koszty

64 – EUROLOGISTICS

inwestycji w porównaniu do na przykład centrów handlowych – to wszystko skutecznie przyciąga polski i światowy kapitał. W artykule opisany zostanie popularny na rynku trend rozbudowy parków magazynowych.

MAGAZYNY

Pozwolenia Rozbudowa polegać może zarówno na dobudowie nowych hal magazynowych, jak również rozbudowie istniejących budynków. Przepisy nie dają jasnej odpowiedzi na pytanie, czym właściwie jest rozbudowa obiektu budowlanego. Sięgając jednak do orzecznictwa, dowiemy się, że rozbudowa to powiększenie, rozszerzenie budowli, obszaru już zabudowanego, dobudowanie nowych elementów. Tak szeroka interpretacja przepisów daje właściwie pewność, że każda próba rozbudowy hali magazynowej wymagać będzie pozwolenia na budowę, tak jak budowa budynku od podstaw.

W ramach planowanej inwestycji, w pierwszej kolejności sprawdzić należy, czy dla obszaru, na którym znajduje się nieruchomość, uchwalony został miejscowy plan zagospodarowania przestrzennego (MPZP) i czy pozwala on na zakres planowanych przez nas prac. Jeżeli tak, sprawa jest dość prosta – po spełnieniu ustawowych przesłanek, na podstawie MPZP inwestor występuje z wnioskiem o pozwolenie na budowę. Z tą sytuacją najczęściej spotkamy się w przypadku magazynów miejskich, choć na uwadze należy mieć, że jedynie ok. 30% obszaru Polski objęte zostało miejscowym planem zagospodarowania przestrzennego.

Sprawy komplikują się, jeżeli przedmiotowa nieruchomość nie została objęta MPZP (co dotyczy większości obszarów pozamiejskich). W takim przypadku, najpierw należy wystąpić z wnioskiem o wydanie decyzji w przedmiocie warunków zabudowy, a dopiero na jej podstawie pozwolenia na budowę. Ten proces będzie bardziej czasochłonny niż opisany w poprzednim akapicie proces uzyskiwania pozwolenia na budowę na podstawie MPZP, jednakże i w tym przypadku inwestycja może być realizowana z powodzeniem. Warto dodać, iż o wydanie decyzji o warunkach zabudowy może wystąpić nie tylko właściciel gruntu, ale także podmiot zainteresowany dopiero jego nabyciem – w ten sposób można łatwo ocenić, czy potencjalna inwestycja będzie mogła mieć miejsce, a grunt wart jest zakupu. To istotne w sytuacji, kiedy inwestor zainteresowany jest rozbudową parku o sąsiednie działki.

W kontekście pozwoleń warto mieć na uwadze formę nabycia nieruchomości przez inwestora. Jeżeli inwestor zakupił nieruchomość poprzez asset deal (transakcja zakupu gruntu) – nie korzysta on z tzw. sukcesji uniwersalnej, a więc musi zadbać, aby dotychczasowe pozwolenia dotyczące nieruchomości zostały na niego przeniesione (np. decyzja o warunkach zabudowy). Inaczej jest w przypadku nabycia poprzez share deal, tj. zakup spółki posiadającej nieruchomość – tu inwestor staje się stroną wszystkich dotychczasowych decyzji wydanych na rzecz poprzedniego właściciela (np. zakup nieruchomości z już wydaną decyzją WZ skraca czas inwestycji, gdyż inwestor może do razu wystąpić z wnioskiem o pozwolenie na budowę).

Dariusz Proniewicz BTS Development Director – Head of BTS Development, Panattoni

Planując rozbudowę magazynu, przede wszystkim należy przyjrzeć się powierzchni istniejącej działki – zweryfikować jej plan zagospodarowania przestrzennego lub warunki zabudowy.

Sprawdzić, czy obowiązująca decyzja środowiskowa może objąć również dodatkową powierzchnię, a w przypadku braku odpowiednich pozwoleń (np. na budowę jako warunek konieczny) czy decyzji, ubiegać się o nie. Oczywiście musimy sprawdzić również warunki gruntowe – przeprowadzić badania geotechniczne i skontrolować teren pod kątem zanieczyszczeń. Kolejną kwestią jest to, czy nowa powierzchnia ma przylegać do budynku pierwotnego, a to oznacza przeanalizowanie możliwości połączenia obu brył – w tym przypadku należy sprawdzić projekt wykonawczy istniejącego budynku, a jeśli go nie ma, wykonać pełną ekspertyzę istniejącego obiektu. Dodatkowo, już na etapie planowania skupiamy się na rozwiązaniach zgodnych z koncepcją zrównoważonego rozwoju, jak chociażby energia pochodząca z OZE. W przypadku obiektów produkcyjnych praktycznie każde przedsiębiorstwo myśli o instalacji fotowoltaicznej. Dlatego nawet jeśli jej nie wprowadzamy od razu, wzmacniamy konstrukcję dachu na przyszłość, czy też doprowadzamy odpowiednią infrastrukturę, również pod stacje ładowania samochodów czy rowerów elektrycznych.

Kiedy mamy wszystkie pozwolenia, znamy specyfikację techniczną nowej powierzchni, przychodzi czas na realizację. Ekspansja bardzo często odbywa się przy w pełni działającej istniejącej już części budynku. Panattoni słynie z takich realizacji, zwłaszcza jeśli mowa o konieczności rozbudowy działającej fabryki. Tu mechanizm spięcia wielu harmonogramów (utrzymania linii produkcyjnej i budowy) musi zadziałać jak w szwajcarskim zegarku.

To, że jest to możliwe przy założeniu doświadczonego zespołu, pokazują nasze realizacje – rozbudowa zakładu produkcyjnego Pilkington Automotive Poland w Chmielowie, dobudowa do istniejącej powierzchni magazynu K-Flex w Uniejowie, czy kolejne w fazie realizacji Ontex i Weber.

EUROLOGISTICS – 65

MAGAZYNY

Generalny wykonawca i umowa o roboty budowlane

Piotr Wąs Dyrektor zarządzający, SpaceFactory

Wyzwanie inwestycyjne i organizacyjne, jakim jest rozbudowa obiektu magazynowego, w różnym zakresie będzie angażowało np. profesjonalnego dewelopera powierzchni magazynowych, fundusz inwestycyjny, który jest właścicielem budynku, firmę logistyczną, która własnymi siłami i zaangażowaniem wybudowała obiekt podlegający rozbudowie na własne cele czy też operatora logistycznego, który uzgodnił z właścicielem zajmowanego przez siebie budynku warunki najmu nowej, dodatkowej powierzchni magazynowej, która ma zostać dostarczona dla niego w określonym czasie.

Nie zmienia to jednak faktu, iż istnieją pewne kluczowe uwarunkowania, które pod uwagę powinna wziąć każda ze stron planujących lub analizujących wykonalność rozbudowy obiektu magazynowego. Zaliczyć do nich należy z pewnością między innymi: ekonomiczną opłacalność planowanej inwestycji, aspekty formalno-prawne (np. uwarunkowania wynikające z MPZP czy warunków zabudowy, uzyskanie wszelkich, niezbędnych zgód i zezwoleń, kwestie ubezpieczeniowe), fizyczną wykonalność planowanej rozbudowy (np. rezerwy gruntowe, geotechniczne uwarunkowania dla posadowienia nowego obiektu, rezerwy mediów, możliwość fizycznego połączenia planowanej rozbudowy z istniejącym budynkiem), wybór optymalnego sposobu zagospodarowania terenu i specyfikacji technicznej planowanego budynku czy uwarunkowania z zakresu ochrony pożarowej, mogące mieć wpływ również na dotychczas eksploatowany obiekt oraz sposób składowania w nim towarów.

We wszystkich powyższych obszarach SpaceFactory wspiera swoich klientów: najemców oraz właścicieli budynków magazynowych i przemysłowych – firmy logistyczne i produkcyjne, deweloperów, fundusze inwestycyjne czy zarządców aktywów, świadcząc na ich rzecz usługi doradcze, projektowe oraz realizując kompleksowo prace budowlane jako generalny wykonawca. SpaceFactory posiada ogromne doświadczenie w realizacji tego typu projektów – średnio w ciągu roku z sukcesem realizujmy i przygotowujemy do realizacji po kilka projektów rozbudowy istniejących budynków magazynowych i przemysłowych.

66 – EUROLOGISTICS

Po uzyskaniu niezbędnych pozwoleń, kolejnym krokiem zmierzającym do rozpoczęcia inwestycji jest wybranie generalnego wykonawcy i zawarcie z nim umowy o roboty budowlane. Staranny wybór generalnego wykonawcy i dobra umowa o roboty budowlane może uchronić inwestora od szeregu problemów, w tym największego – ryzyka opuszczenia placu budowy przez wykonawcę. Warto przede wszystkim zadbać, aby generalny wykonawca był podmiotem stabilnym finansowo i dawał należyte zabezpieczenie wykonania umowy. Podmiot dający rękojmię należytego wykonania inwestycji, to jedno. Zadbać należy także o treść łączącej strony umowy – nie od dziś wiadomo, że umowa pisana jest na złe, a nie dobre czasy.

Wśród środków zabezpieczających wykonanie umowy przez generalnego wykonawcę są przede wszystkim gwarancje bankowe. Im wyższa kwota zabezpieczenia, tym oczywiście lepiej dla inwestora. Gwarancja bankowa jest najbezpieczniejszym środkiem zabezpieczającym. Nie decydujmy się na zawarcie umowy z podmiotem, który nalega na przedstawienie wyłącznie gwarancji ubezpieczeniowej. Egzekwowanie gwarancji bankowej jest niezależne od postanowień umownych (bank nie może uchylać się od wypłaty, powołując się na umowę) oraz od sytuacji wykonawcy (np. upadłość), a więc daje inwestorowi duże poczucie bezpieczeństwa i egzekwowalności należnych mu kwot, na przykład z tytułu kar umownych.

Warto także uregulować kwestię rozliczeń w taki sposób, żeby dokonywać płatności za konkretne, wykonane etapy prac. Dzięki takiemu rozwiązaniu inwestor ogranicza niebezpieczeństwo wydania środków przeznaczonych na prace, które nie zostaną w rzeczywistości wykonane.

Dodatkowo, w celu ochrony własnych interesów należy przewidzieć w umowie podstawy wypowiedzenia, które umożliwią szybkie usunięcie wykonawcy z placu budowy w przypadku jego problemów, w tym szczególnie finansowych. Przepisy upadłościowe zakazują zrywania umów w przypadku ogłoszenia upadłości lub złożenia wniosku o jej ogłoszenie, tak więc istotny jest bieżący monitoring postępu prac na budowie, a także dbałość o kwestie zarządzania roszczeniami.

Co z dotychczasowymi najemcami?

Wyobraźmy sobie sytuację, w której jesteśmy najemcą kilku tysięcy metrów kwadratowych hali magazynowej. W budynku obok rozpoczął się proces rozbudowy, a na sąsiedniej działce wynajmujący rozpoczął budowę nowej hali magazynowej. Codzienność stanowi hałas, utrudniony dojazd do hali, zaniki prądu oraz zanieczyszczenie działki wokół naszego budynku. Brzmi jak nadchodzące roszczenia najemcy…?

Przed rozpoczęciem budowy mogącej negatywnie

MAGAZYNY

Staranny wybór generalnego wykonawcy i dobra umowa o roboty budowlane może uchronić inwestora od szeregu problemów, w tym największego – ryzyka opuszczenia placu budowy przez wykonawcę. wpłynąć na korzystanie z przedmiotu najmu przez dotychczasowych najemców budynków znajdujących się wokół inwestycji, należy zaudytować ich umowy najmu. Najemcy, oprócz roszczeń wynikających z bezwzględnie obowiązujących przepisów prawa, jak na przykład wypowiedzenie umowy z uwagi na wady zagrażające życiu lub zdrowiu, zwykle przysługują roszczenia umowne na wypadek ograniczonego lub utrudnionego korzystania z lokalu, na przykład obniżka czynszu, kary umowne, czy w najgorszym wypadku prawo do wypowiedzenia umowy.

Już na etapie planowania inwestycji warto zarządzić tym ryzykiem, wliczyć potencjalną wartość takich roszczeń w koszty inwestycji. Dobrym rozwiązaniem może być także zawarcie z najemcami dodatkowych porozumień lub aneksów do umów, jeszcze przed rozpoczęciem budowy, w przedmiocie ograniczenia potencjalnych roszczeń i zmniejszenia ryzyka po stronie wynajmującego.

Jednak sama rozbudowa parku logistycznego może też przynieść dotychczasowym najemcom korzyści – w związku z powiększeniem powierzchni wy-

najmowanej (Gross Leasable Area, GLA) ich udział w kosztach wspólnych, liczony zwykle według proporcji przedmiotu najmu w stosunku do całego GLA, zmniejszy się, a więc roczna opłata z tytułu service charge może ulec obniżeniu.

Boom inwestycyjny Ostatnie kilkanaście miesięcy to swoisty boom na rynku inwestycji magazynowych – obecnie w Polsce istnieje już ok. 22 mln mkw. przestrzeni magazynowej, a powierzchnia ta wciąż nie zaspokaja potrzeb rynku. Przy obecnym zapotrzebowaniu na przestrzeń magazynową z pewnością wielu właścicieli nieruchomości zdecyduje się na rozbudowę istniejących budynków lub dobudowę kolejnych. Z inwestycją tej skali wiążą się różne ryzyka – część z nich, przy pomocy dobrych doradców, może zostać zniwelowana już na etapie przygotowawczym.

– Autorzy są prawnikami w kancelarii Argon Legal specjalizującej się m.in. w obsłudze projektów magazynowych.

TRANSPORT

WE ARE EXPEDITORS O sile zespołu, wartościach tworzących kulturę firmy, wyzwaniach i współpracy w codziennych działaniach z menedżerkami Expeditors, które tworzą wyjątkowy zespół specjalistów, rozmawia Kinga Wiśniewska.

68 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

Niezależnie od poziomu zaawansowania narzędzi, u nas za każdą usługą stoi człowiek, z imienia i nazwiska.

Od lewej (góra): Małgorzata Mościcka, Anna Stawasz, Alina Lipka, Marta Piechel, Agnieszka Wójcik, Martyna Stasińska, Izabela Klinicka Od lewej (dół): Joanna Rożnowska, Mirella Kostrzewska

EUROLOGISTICS – 69

TRANSPORT

Wspólnie tworzymy kulturę, która przełamuje konwencjonalny sposób myślenia, promuje pracę zespołową, sukces oraz wymaga poczucia odpowiedzialności – to zdanie opisuje Waszą firmę. Jak w praktyce wygląda praca zespołu?

Agnieszka Wójcik, kontroler finansowy: Kluczem do stworzenia zgranego i nowoczesnego zespołu, do realizacji celów i płynności pracy jest niewątpliwie to, że wszyscy jesteśmy zaangażowani w pracę i wspieramy się. W naszym zespole panuje atmosfera otwartej dyskusji, wymiany pomysłów. Bardzo dbamy też o nasze małe zespoły, które tworzymy jako liderzy. Mamy wspólny system wartości, który nas buduje, motywuje i sprawia, że angażujemy w to, co robimy, nie tylko umiejętności, ale również serce – a wtedy możemy już mówić o pracy z pasją.

Alina Lipka, kierownik działu morskiego: Mamy dziesięć elementów kulturowych – wartości, które pielęgnujemy, w które sami wierzymy i które chcemy reprezentować. To między innymi pewność siebie w tym, co robimy, dociekliwość, duma, rezolutność czy spójność.

Czyli spoiwem zespołu są wartości. Czy to nimi kierujecie się podczas zatrudniania kolejnych pracowników? Żeby zespół stanowił jedność, nowe osoby powinny się z nimi utożsamiać.

Alina Lipka: Już na etapie rekrutacji staramy się dobierać przyszłych współpracowników tak, aby wpasowali się w naszą kulturę. Staramy się zatrudniać

70 – EUROLOGISTICS

osoby dynamiczne, otwarte, takie, dla których praca w logistyce będzie właśnie pasją.

Wśród tych wartości znajduje się zaufanie. W jaki sposób budujecie je u pracowników?

Joanna Rożnowska, kierownik działu opieki i rozwoju klienta: Dość nowocześnie podchodzimy do komunikacji, umożliwiając bezpośredni kontakt wszystkim pracownikom. To ważny element wspierający, bo tworzy właśnie atmosferę zaufania i poczucia tożsamości z zespołem. Rozmawiamy otwarcie. Tworzymy przestrzeń, która daje możliwość konfrontacji i pokazania wszystkich perspektyw.

Silna kultura firmy wpływa na pracę Waszego zespołu, ale czy kierujecie ją także na zewnątrz?

Małgorzata Mościcka, kierownik działu sprzedaży: Wartości, o których rozmawiamy, są dla nas bardzo ważne, a klienci to czują. Jest to szczere i otwarte, a zaufanie, to podstawa budowania zaangażowania.

I to zaangażowanie widać w relacjach z klientami po obu stronach.

Joanna Rożnowska: Możemy czuć dumę, jeśli wiemy, że stoi za nami jakość. To, że firma inwestuje w nasz rozwój, nie tylko pod kątem produktowym i logistycznym, ale też umiejętności miękkich, daje nam bardzo dobrze przygotowanych ekspertów i konsultantów.

Mamy świadomość, jaki poziom i jaką jakość prezen-

TRANSPORT

tujemy. Widać to na przykładzie spraw, z jakimi często dzwonią do nas klienci.

Dzwonią w trudnych przypadkach?

Izabela Klinicka, kierownik działu lotniczego Kraków: Tak, czujemy się ekspertami od zadań specjalnych. Świetnie radzimy sobie z trudnym transportem, skomplikowaną odprawą – z czymś, co pozwoli wykazać się nam i naszemu zespołowi.

Alina Lipka: I pomaga nam w tym dociekliwość obecna na każdym poziomie. Już podczas szkolenia pracownika staramy się, żeby nie tylko wykonywał czynności, ale był ciekawy i rozumiał, z czego coś wynika, aby doskonale poruszał się w procesie i nie bał podjęcia się trudnych spraw.

Rozmawiamy o zespole i wartościach. Ale na ile ważny jest dla Was zespół, a na ile indywidualizm osób, które go tworzą? Siła zespołu wynika z siły tworzących ją jednostek.

Marta Piechel, dyrektor zarządzająca: Zespół jest tak silny, jak jego najsłabsze ogniwo. Codzienną ciężką pracą dążymy do tego, żeby nasi pracownicy byli na bardzo wysokim poziomie. Aby poczuli w sobie moc, dajemy im przestrzeń do współdecydowania, a nie wykonywania tylko i wyłącznie przydzielonych zadań. To też wynika z wizji firmy, która jest na tyle uniwersalna, że może zostać zaadaptowana do każdego naszego oddziału na całym

świecie. Niezależnie od kraju, języka i kultury. To zasługa założycieli, którzy ponad 40 lat temu mieli świetny pomysł na nazwanie swojego celu. Przez te lata ani kultura, ani misja nie straciły na swoim znaczeniu. Zawirowania lokalne, rynkowe, ekonomiczne i geopolityczne nie przeszkodziły naszej firmie rozwijać się i być postrzeganą jako stabilna, bezpieczna i dzięki temu dbająca o pracowników.

Firma powstała 40 lat temu, w Polsce oddział Expeditors działa już od 16 lat. Jak przebiegał rozwój? W firmie są osoby, które pracują tu od pierwszych dni.

Alina Lipka: Tak. Ja jestem w Expeditors od początku.

Obserwowanie, w jaki sposób firma stawiała pierwsze kroki, jak się rozwijała, było fascynujące. Radziliśmy sobie na rynku coraz lepiej, a rozpoznawalność naszej firmy stawała się coraz lepsza. Obecnie zatrudniamy w Polsce 83 osoby, mamy swój oddział w Warszawie, Krakowie, magazyn w Parzniewie i reprezentacje w Bielsku-Białej, Słubicach, a wkrótce Katowicach.

Poszerzacie usługi, oferujecie już nie tylko spedycję morską i lotniczą, macie magazyny, agencję celną i oczywiście działacie na rynku transportu drogowego i kolejowego.

Marta Piechel: Stale poszerzamy swoją działalność.

To nie jedynie spedycja we wszystkich gałęziach transportu, ale też wszystko to, co musi się wydarzyć, żeby transport z punktu A do punktu B mógł się

EUROLOGISTICS – 71

TRANSPORT

Marta Piechel, dyrektor zarządzająca

Małgorzata Mościcka, kierownik działu sprzedaży

odbyć. Mamy własną agencję celną z bardzo szerokim zakresem usług i możliwościami działania zdalnie w całej Polsce, wspieramy bezpieczeństwo samego przejazdu. Rozwijamy też procesy magazynowania, dystrybucję, siatkę połączeń pomiędzy hubami, kolej azjatycko-europejską, project cargo.

Mirella Kostrzewska, kierownik działu drogowego i kolejowego: Bardzo istotne jest to, że nie mamy tylko jednego produktu. Ten szeroki zakres usług na co dzień ułatwia nam funkcjonowanie, bo nawet jeżeli nie możemy zrealizować jakiegoś zlecenia na przykład z powodu sytuacji na morzu, proponujemy rozwiązanie drogą kolejową. Nie musimy odpuszczać sobie zleceń, mamy szeroki wachlarz możliwości.

Marta Piechel: Bardzo ważne jest dla nas także budowanie relacji i rozwijanie ich z podwykonawcami – partnerami. Uskuteczniamy model win-win. Podobnie rozwijamy współpracę z klientami, choć niekiedy rozmowy nie są najłatwiejsze.

A co pomaga w budowaniu modelu win-win?

Małgorzata Mościcka: Budowanie relacji z klientami to wieloetapowy proces. To, co cenię we współpracy w naszej firmie, to bardzo partnerskie podejście nas wszystkich do klienta. Czuję zaangażowanie wszystkich działów w to, aby otrzymywał on pełną informację i najwyższy standard usługi, jaki możemy zaoferować. To jest wartość, którą osobiście cenię szczególnie.

Agnieszka Wójcik: Wiedzę zyskujemy między innymi dzięki świetnemu zapleczu – całej strukturze globalnej firmy, którą tworzą specjaliści, eksperci we

72 – EUROLOGISTICS

Alina Lipka, kierownik działu morskiego

wszystkich obszarach działalności. Oni też pomagają nam znajdować dla klientów nowoczesne, wyprzedzające rynek rozwiązania.

No właśnie. To, że jesteście częścią globalnej firmy, daje wam w wielu obszarach przewagę konkurencyjną i wsparcie. W jakim stopniu z tego korzystacie w praktyce?

Izabela Klinicka: Mamy duże wsparcie, szczególnie na poziomie regionu. Jesteśmy beneficjentami siły zakupowej globalnej organizacji. Korzystamy z infrastruktury i wiedzy ponad 200 oddziałów na świecie.

Alina Lipka: Możliwości wynikające ze skali naszej firmy wykorzystujemy też w transporcie morskim.

Dzięki temu możemy pokonać te trudności, które są obecnie największym wyzwaniem, czyli permanentny brak sprzętu kontenerowego, czy miejsca na statkach.

Dzięki strukturom regionalnym mamy możliwość uzyskania odpowiedniej alokacji zabezpieczenia miejsca dla naszych klientów.

Mocną stroną każdego przedsiębiorstwa jest zaangażowanie pracowników w jego rozwój…

Anna Stawasz, kierownik działu celnego: Mocno angażujemy naszych pracowników w procesy. Są oni kluczowym elementem w reagowaniu na zmiany rynku. Są pierwsi, mają bezpośredni kontakt z procesami. Otrzymując od nich informację zwrotną, jesteśmy w stanie ciągle je modernizować. A jednocześnie tworzymy u pracowników poczucie przynależności i współdecyzyjności.

TRANSPORT

Izabela Klinicka, kierownik działu lotniczego Kraków

Agnieszka Wójcik, kontroler finansowy

Dajecie im więc poniekąd możliwość wpływania na działalność firmy.

Martyna Stasińska, kierownik działu lotniczego Warszawa: To, że słuchamy pracowników, pomaga nam nie tylko podążać za rynkiem, ale też być bardziej otwartymi, niekiedy na niekonwencjonalne zmiany. Nie czekamy, aż coś się wydarzy, my do tej zmiany się przygotowujemy. Jako menedżerowie rozmawiamy, dzielimy się doświadczeniem, uwagami. Pracownicy chętnie korzystają z polityki otwartych drzwi. Motywujemy ich. Jako menedżerowie potrzebujemy też spojrzenia od biurka, od kogoś, kto współpracuje bezpośrednio, rozmawia, dzwoni, robi rezerwacje, odbiera kontenery, czy zgłasza odprawę celną. Wykorzystujemy te wszystkie informacje – myślę, że dzięki temu firma tak szybko się adaptuje.

Agnieszka Wójcik: Jako menedżerowie dzielimy się z pracownikami szerokim obrazem tego, jakie miejsce każdy z nas w danym procesie zajmuje i co dzięki danej osobie i jej pracy możemy, jako cały zespół, osiągnąć. To duża motywacja do realizacji celów.

Zakłócenia w łańcuchach dostaw zawsze były, są i będą.

Wpisane są w specyfikę branży. Jak reagujecie na wyzwania, które niesie rynek?

Marta Piechel: Nie skupiamy się za bardzo na dywagacjach o tym, co się zmieni i kiedy, tylko raczej na tym, co możemy zrobić, żeby odnaleźć się w warunkach tu i teraz oraz szukać sposobu albo niszy, które pozwolą nam nadal z sukcesem wykonywać nasze usługi.

Anna Stawasz: W ostatnim roku wykorzystaliśmy na przykład do rozwoju naszej agencji celnej ogromne

Anna Stawasz, kierownik działu celnego

zapotrzebowanie na usługi celne po brexicie. Ponieważ w tym obszarze klienci cenią sobie spójność, zgodność procedur, polityki i widoczność, jako firma nakierowana na IT i rozwiązania technologiczne staliśmy się pierwszym wyborem.

Cyfryzacja od kilku lat coraz szerzej rozwijana jest w branży transportowej. Słyszymy o kolejnych możliwościach śledzenia przesyłek, usprawnianiu pracy portów. Nowoczesne narzędzia wspomagające transport pomagają w reagowaniu na wyzwania, jakie niesie rynek.

Alina Lipka: To, jak szybko adaptujemy technologie do aktualnych warunków rynkowych, pokazuje jedno z naszych narzędzi, które powstało w ostatnich miesiącach. Bada ono natężenie ruchu w poszczególnych portach. Dzięki temu, że szybko zostało wdrożone, możemy prezentować klientom aktualną sytuację wokół portów i z wyprzedzeniem pomóc podejmować decyzje. Gdy na przykład wysyłam y towar do USA i widzimy, że w jednym porcie jest duże natężenie, proponujemy alternatywny port wyładunku, aby w ten sposób uniknąć dodatkowych kosztów i uzyskać lepszy czas tranzytu. Warto też wspomnieć o aplikacji służącej widoczności, dzięki której znamy nie tylko aktualny status przesyłki, ale możemy z szerszej perspektywy przeanalizować łańcuch dostaw. Na przykład sprawdzić, jaka jest utylizacja kontenerów od poszczególnych dostawców, jaki jest przeciętny czas tranzytu na danych liniach od drzwi do drzwi, gdzie są zbędne przestoje. Możemy zdiagnozować, który z załadowców na przykład w Azji opóźnia się z terminem wysyłki bądź zmienia zamówione ilości. Możemy wyliczać ślad węglowy.

EUROLOGISTICS – 73

TRANSPORT

Martyna Stasińska, kierownik działu lotniczego Warszawa

Joanna Rożnowska, kierownik działu opieki i rozwoju klienta

Mirella Kostrzewska, kierownik działu drogowego i kolejowego

Izabela Klinicka: Jednym z narzędzi, które oferujemy klientom, jest też Cargo Signal, forma GPS, który pozwala za pomocą czujników na bardzo drobiazgowe i zaawansowane śledzenie przesyłki – łącznie z informacją o dostępie światła do kontenera, temperaturze, wstrząsach, wilgotności.

chcemy tę identyfikację wszystkich naszych spedytorów utrzymać.

Dysponujecie dużymi zbiorami danych – to ogromna wartość w obecnych czasach.

Agnieszka Wójcik: W biznesie bardzo ważne są relacje międzyludzkie. To coś, w czym technologia nigdy nie będzie w stanie nas zastąpić.

Izabela Klinicka: My tak naprawdę sprzedajemy dane i informację, nie tylko transport. Expeditors na całym świecie korzysta z jednego systemu. W momencie wprowadzenia do niego danych, są widoczne dla wszystkich.

Joanna Rożnowska: Naszym głównym zadaniem jest zarządzanie informacją. Dajemy klientowi widoczność. Firmy, które poradziły sobie najlepiej w czasie ostatniego kryzysu, rozumiały dane, którymi dysponowały. Rozumiały, co się dzieje. My dajemy dane, którymi można zarządzać, dane które są bardzo szybko dostępne.

Anna Stawasz: Technologię wykorzystujemy tam, gdzie jest to możliwe, ale człowiek zawsze pozostanie kluczowym zasobem.

Kolejny krok Expeditors? Jaki kierunek?

Martyna Stasińska: Wychodzimy z założenia, że wyzwania na rynku są dla nas szansą, a nie przeszkodą.

Marta Piechel: Chcemy iść tam, gdzie będzie potrzebował tego rynek. Szybkie pomysły, szybkie decyzje, szybka realizacja. Bycie jedynie elastycznym nie jest już wystarczające. Musimy być odporni na zawirowania, mieć taką zdolność adaptacji, żeby bez problemu odnajdywać się w sytuacjach dynamicznych. Ostatni czas mocno nas w tym doświadczył, wytrenował i zahartował.

Cyfryzacja, automatyzacja, nowe technologie. A co z ludźmi?

Marta Piechel: Niezależnie od poziomu zaawansowania narzędzi, u nas za każdą usługą stoi człowiek, z imienia i nazwiska. Do tej pory, mimo że tak identyfikujemy się z IT, nie mamy service center, automatów, które (na sucho i nie zawsze prawidłowo) informują o tym, gdzie jest przesyłka. Za każdym razem, gdy klient potrzebuje porady bądź konsultacji, dzwoni do konkretnej osoby, którą zna i lubi, z którą ma zbudowaną relację. Pewne jest, iż

74 – EUROLOGISTICS

Agnieszka Wójcik: Stosowanie szybkich rozwiązań pokazuje, że nawet w dużych organizacjach, jak nasza, da się działać sprawnie, elastycznie i skutecznie.

Chcemy inwestować w liderów i ich zdolności przywódcze, rozwijać ich kompetencje i wykorzystywać potencjał. Jest to niezbędne w kontekście myślenia globalnego o biznesie oraz różnorodności, choćby pokoleniowej czy kulturowej. A także do zdobywania zaufania – najcenniejszej waluty dzisiejszej gospodarki i budowania partnerstwa.

NIEZAWODNE ROZWIĄZANIA DLA SPRAWNEJ LOGISTYKI TERMINALOWEJ

KAMAG PT CIĄGNIK TERMINALOWY STARANNIE DOPRACOWANY W NAJDROBNIEJSZYCH SZCZEGÓŁACH

ZAMÓW BEZPŁATNE DEMO

696 073 071

KAMAG PM lub KAMAG PT

AUTORYZOWANY SERWIS KAMAG W CAŁEJ POLSCE

+48 604 107 749 KAMAG PM Swap Body Truck WBH25 WYDAJNY TRANSPORTER NADWOZI SWAP BODY

Centrala Zeppelin Polska Sp. z o.o. 05-830 Nadarzyn, Kajetany, ul. Kolonowa 10, tel. 22 566 47 00, biuro@zeppelin-polska.com

Zeppelin Polska Sp. z o.o. jest dystrybutorem i autoryzowanym serwisem poniższych marek na terenie kraju:

Dla maszyn KAMAG Transporttechnik wsparcie serwisowe zapewnia Zeppelin Polska DOŚWIADCZENIE KTÓREMU MOŻESZ ZAUFAĆ Szkolenia i uruchomienia, wsparcie techniczne, części zamienne, konserwacja i naprawy

TRANSPORT

ZEMSTA STAREJ GOSPODARKI – CZY IDZIE JUŻ NOWE? Jeff Currie z „Financial Times” napisał ostatnio artykuł o przewrotnym tytule „Zemsta starej gospodarki”. Podważa w nim stwierdzenie, że winą za dzisiejsze niedobory w tzw. starej gospodarce obciążyć możemy serię zakłóceń związanych z pandemią COVID-19. Jego zdaniem poza nielicznymi przypadkami, te wąskie gardła nie mają wiele wspólnego z niebezpiecznym wirusem.

Paweł Trębicki Business Development Manager Americas Category Land, IKEA

Korzeni dzisiejszego kryzysu należy zdaniem Jeffa Currie szukać w następstwach kryzysu finansowego i następującej po nim dekadzie spadających zysków oraz chronicznego niedoinwestowania „starej gospodarki”. W miarę jak wielkość popytu malała, malały też zyski tradycyjnych sektorów gospodarki. Niższe zwroty z inwestycji prowadziły z kolei do ograniczonych nakładów kapitałowych. Należy przy tym pamiętać o charakterystycznym dla tych sektorów stosunkowo długim cyklu inwestycyjnym, wymagającym pięcio – czy nawet dziesięcioletniego horyzontu planowania. Alternatywę stanowiły krótkookresowe inwestycje w tzw. nową gospodarkę, związaną z nowymi technologiami. Zapewniały one znacznie wyższą stopę zwrotu. Powaga opisanych ograniczeń została uwypuklona w miarę, jak poszczególne kraje zaczęły przechodzić w tryb odbudowy po pandemii, prowadząc do załamania całych łańcuchów dostaw.

76 – EUROLOGISTICS

Transport drogowy między starą i nową gospodarką Pomimo iż opisane zjawisko dotyczy całej gospodarki, widzę wiele analogii dla transportu drogowego.

W ciągu ostatnich lat zaczęliśmy wierzyć, że zapotrzebowanie na transport drogowy będzie spadać na rzecz transportu intermodalnego, nowe modele biznesowe w branży zastąpią tradycyjne przedsiębiorstwa transportowe, a już za chwilę kierowcę w kabinie będzie można spotkać wyłącznie na szczególnie wymagających trasach. Trzeba otwarcie przyznać, że co najmniej chwilowo mamy do czynienia z zupełnie przeciwnym zjawiskiem. Dynamicznie rozwijający się handel elektroniczny zwiększył presję na elastyczność i szybkość dostaw. Dzisiaj często to dostępność, a nie wyłącznie nominalna cena, jest głównym kryterium zakupowym. W tym kontekście znaczenie kolei maleje, rośnie za to gwałtownie popyt na usługi

TRANSPORT

Jesteśmy świadkami tworzenia się nowego ekosystemu w branży logistycznej. Ciężko prognozować tempo tych zmian, ale pociąg już ruszył i raczej się nie zatrzyma. transportu drogowego. Ten zwiększony popyt napotyka jednak na wiele utrudnień. Brakuje kierowców i taboru, a przeciążona infrastruktura drogowa pęka w szwach. Wszystkie procesy miały dzięki technologii doskonale się zsynchronizować, a odwieczne nieefektywności w branży ostatecznie zniknąć. Niestety – na razie pełna klapa. Wydaje się, że mamy nawet do czynienia z przeciwnym trendem. Wielu klientów decyduje się na dedykowane floty, zabezpieczając w ten sposób cenne zasoby transportowe. W efekcie niektóre auta wracają pod załadunek nawet na pusto. Niższa produktywność to z kolei jeszcze większe zapotrzebowanie na zasoby do obsłużenia tych samych potrzeb.

Jednocześnie wiele cyfrowych spedycji ewidentnie nie radzi sobie z wyzwaniami na rynku, a klienci coraz częściej szukają kontaktu z bezpośrednimi przewoźnikami. Nie widać też na autostradach obiecanych autonomicznych ciężarówek. Jedyne ciężarówki bez kierowcy to te stojące na parkingach, dla których nie udało się zatrudnić pracownika. Niestety nie ma zaklęcia, dzięki któremu same ruszą w trasę.

Czy to oznacza więc, że powinniśmy zapomnieć o obietnicach nowych technologii i skupić się na działaniu tu i teraz? Odpowiedź nie jest prosta. Przeżyć ten niewątpliwy kryzys jakoś trzeba, ale uważam, że to jednak stan przejściowy, wynikający z głębokiej nierównowagi między dwoma gospodarkami, tą starą i tą nową.

Pojazdy autonomiczne Mając doświadczenie na amerykańskim transportu rynku drogowego, widzę, jak wiele się na nim dzieje. Przedsiębiorstwa błyskawicznie zreflektowały się, że należy pracować w dwóch trybach. Z jednej strony rozbudowują tradycyjne zdolności transportowe, z drugiej coraz śmielej eksperymentują z pojazdami autonomicznymi. Tych potencjalnych modeli zastosowań jest przy tym bardzo wiele. Niektóre start-upy stawiają na technologię powiązaną z platooningiem, inne odrzucają tę koncepcję, twierdząc, iż nie jest spójna z rzeczywistymi procesami logistycznymi.

Część innowacyjnych przedsiębiorstw stawia na mapy wysokiej rozdzielczości. Inne twierdzą, że ciężarówka autonomiczna w dynamicznych warunkach drogowych powinna raczej „widzieć i interpretować” niż odwoływać się do zachowanej w pamięci mapy, która i tak w każdej chwili może okazać się nieaktualna. Wszystkie firmy, z którymi miałem kontakt,

Piotr Ozimek Prezes zarządu, EPO-Trans Logistic

Coraz to nowsze rozwiązania techniczne zmierzające do zbudowania pojazdów tzw. autonomicznych napawają optymizmem, że rzeczywiście w przeciągu kilku lat, maksymalnie 10, pojawią się takie pojazdy. Rozwój transportu ograniczony jest obecnie brakiem kierowców chętnych do pracy w tym zawodzie, a także niedostateczną infrastrukturą drogową nie tylko w Polsce, ale w całej Europie (brak dostatecznej liczby miejsc parkingowych). Czynniki te kierowały i w dalszym ciągu kierują nasze zainteresowanie w stronę transportu intermodalnego. Zwiększony transit time jest rekompensowany zmniejszaniem zanieczyszczenia środowiska przez ruch pojazdów ciężarowych, zmniejszeniem natężenia ruchu na drogach publicznych, a co za tym idzie, zwiększonym bezpieczeństwem w ruchu drogowym. W obecnej sytuacji pandemicznej trudno jest przewidzieć, w jakim kierunku będzie zmieniał się transport drogowy. Przewiduje się, że wraz z wprowadzeniem obostrzeń wynikających z pakietu mobilności dla pojazdów o DMC > 2,5 tony zwiększy się wykorzystanie miejsc ładownych w pojazdach o DMC 40 ton. Koniecznym będzie przeorganizowanie pracy w wielu działach transportu. Dodatkowo sytuacja na rynku gospodarczym wymusi wzrost frachtów za usługi transportowe. Uważam, że polityka Europejskiego Zielonego Ładu i dążenie do neutralności klimatycznej już wymusza i będzie wymuszała w przyszłości zastosowanie proekologiczny rozwiązań w transporcie e-commerce, a jednym z nich jest transport intermodalny.

EUROLOGISTICS – 77

TRANSPORT

Andrzej Kozłowski

Leszek Zarzecki

Członek zarządu, Rohlig Suus Logistics

Dyrektor FTL, Geis

Choć rynek transportowy jest daleki od kondycji sprzed pandemii, panująca na nim obecnie sytuacja napawa umiarkowanym optymizmem. Z prognozy analityków Transport Intelligence (TI) wynika, że do końca 2021 r. europejski rynek transportowy wzrośnie o 4,7%. Będzie to wyraźne odbicie względem zapaści z roku poprzedniego, w którym odnotowano spadek o 5,9% wartości. Nieco wolniej wzrasta rynek transportu drogowego krajowego. Analitycy TI przewidują w tym sektorze wzrost na poziomie 3,9% w 2021 r. (rok wcześniej rynek zaliczył spadek o 5,1%).1 Powrót do stanu sprzed pandemii zajmie jeszcze kilka miesięcy i nastąpi prawdopodobnie w połowie 2022 r.

Główne przyczyny hossy na rynku transportu drogowego to rosnący popyt na towary konsumpcyjne, duża aktywność odradzającego się sektora przemysłowego i rozwój sektora e-commerce. Optymizm ostatnich miesięcy nie może jednak przysłonić tego, że branża transportowa ma przed sobą również wiele wyzwań. Na rynku panuje co prawda wysoki popyt na usługi, jednak braki kadrowe – zarówno wśród kierowców, jak i pracowników magazynowych – sprawiają, że podaż, która zmalała w trakcie pandemii, nie zawsze jest wystarczająca.

Biorąc pod uwagę te okoliczności oraz przegłosowany w ubiegłym roku pakiet mobilności, w szczególnie trudnej sytuacji w najbliższym czasie znajdą się małe firmy, którym realnie może grozić widmo upadłości.

Niska dostępność aut i kierowców prowadzi także do zaburzenia ciągłości łańcuchów dostaw, czyli jednego z najpoważniejszych problemów, z jakimi w trakcie covidowego kryzysu zmagała się cała branża logistyczna. Ale sen z powiek spędzają nam też inne kwestie, m.in. limitacje UE, które wpływają negatywnie na i tak już bardzo ograniczone zasoby transportowe w Europie, czy będący konsekwencją brexitu niedobór kierowców na Wyspach. Nie mamy wątpliwości, że najistotniejszym strategicznym wyzwaniem dla logistyków na najbliższe 2-3 lata będzie zapewnienie dostępności floty, pozyskiwanie przewoźników i kierowców.

Mamy przed sobą bardzo intersujący i intensywny okres w transporcie drogowym. Układanie na nowo łańcuchów transportowych, które w świecie postpandemicznym muszą być zweryfikowane i dopasowane do nowych realiów, czy też reakcja na świat z pakietem mobilności i zmianami legislacyjnymi w naszym kraju. Wszystkie wcześniejsze przewidywania, plany, nadzieje zostały brutalnie zweryfikowane przez życie i obecną sytuację. W najbliższej przewidywalnej przyszłości nic nie wskazuje na to, abyśmy mogli mówić o rewolucji technologicznej w transporcie, jakiej jeszcze niedawno oczekiwaliśmy.

Branża będzie borykać się z brakiem kierowców i coraz większą presją na zmniejszenie wpływu na środowisko. Zawód kierowcy musi zacząć cieszyć się większym zaufaniem i poważaniem, ponieważ bez tych osób, całość gospodarki będzie miała nikłe szanse na dalszy rozwój. Uciążliwość pracy kierowcy, szczególnie w transporcie długodystansowym może wymusić zmiany w organizacji i planowaniu takich transportów. Być może będziemy musieli wypracować nowe metody takich dostaw, jak np. metody transportu sztafetowego. Środowisko naturalne będzie również impulsem zmian technicznych, może nie aut bezzałogowych – to nadal jest wciąż tylko marzenie, ale mam przekonanie, że transport może przeskoczyć etap baterii. Kto wie, może elektryfikacja głównych szlaków transportowych i ciężarówki z pantografem będą elementem takiej zmiany?

Wszystkie elementy będą prowadzić niestety do wzrostu kosztów transportu, a co za tym idzie czeka nas czas pod hasłem – „tanio już było”.

1 https://www.ti-insight.com/product/european-road-freight-transport/?whitepaperTitle=European%20Road%20Freight%20Transport

78 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

są jednak przekonane, że czas na rzeczywiste zastosowania już nadszedł. Każda z nich szuka własnej drogi na skróty, stara się udowodnić inwestorom, że potrafi już generować przychody i świadczyć rzeczywiste usługi.

Zakres zastosowań jest póki co ograniczony, najbardziej do Teksasu, a nawet wężej – do najbardziej popularnej trasy Huston – Dallas. Kierowca ciągle znajduje się jeszcze w kabinie, ale środkowa mila na autostradzie wykonywana jest już w trybie autonomicznym. Z jednej strony może to niewiele, ale z drugiej, to już faktyczne usługi z podpisaną umową jako przewoźnik, zobowiązaniem jakościowym i fakturą, której wartość jest zwyczajowo o ok. 10 centów za kilometr niższa od tej wystawionej przez tradycyjnego przewoźnika. Ciężko na tym etapie wyrokować, jak szybko będzie można skalować to podejście, ale plany ogłaszane w mediach są ambitne. W ciągu kilku najbliższych lat zasięgiem ma być objęty cały kraj.

Ciekawe jest przy tym, iż żadna z firm nie zakłada już autonomii na najwyższym, piątym poziomie. Realne wydają się jedynie autonomiczne przewozy na odcinkach autostradowych hub-to-hub. Motywacja do rozwoju technologii jest przy tym ogromna. To z jednej strony odpowiedź na pogłębiający się deficyt kierowców, ale również, a może przede wszystkim, wyeliminowanie ograniczenia wynikającego z czasu pracy kierowcy. Ma się to przełożyć na koszty usług niższe nawet o 40-50% oraz

krótsze okresy realizacji zleceń. Z tego ostatniego powodu szczególnie zainteresowane technologią są platformy handlu elektronicznego, dążące do jak najkrótszych okresów realizacji zamówień. Na rynku amerykańskim obserwuje się coraz więcej strategicznych porozumień, w ramach których poszczególni gracze starają się połączyć siły i wykorzystać wzajemne kompetencje. Takim przykładem z ostatnich tygodni może być partnerstwo autonomicznego start-upu Embark i dużego operatora logistycznego Ryder. W ramach tego partnerstwa Ryder udostępni Embark swoje terminale zlokalizowane przy autostradach oraz przejmie odpowiedzialność za utrzymanie techniczne floty. W ten sposób Embark oszczędzi wiele lat na budowanie niezbędnej infrastruktury, a Ryder pozyska nowe kompetencje szybciej niż konkurencja.

Nowy ekosystem Mam nieodparte wrażenie, że jesteśmy świadkami tworzenia się nowego ekosystemu w branży logistycznej.

Ciężko prognozować tempo tych zmian, ale w mojej ocenie pociąg już ruszył i raczej się nie zatrzyma. Największa trudność dla menedżerów może polegać na tym, że nie sposób po prosu przeskoczyć do tego nowego świata. Musimy do niego wejść płynnie, jedocześnie skutecznie radząc sobie z bieżącymi wyzwaniami. Trudne, ale ekscytujące.

BUDOWA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

POPRZEZ OPTYMALIZACJĘ ŁAŃCUCHA DOSTAW

Jesteśmy praktykami łańcucha dostaw w zakresie jego wszystkich części. Projektujemy rozwiązania logistyczne a następnie je wdrażamy.

Obserwujemy na bieżąco realia rynkowe. Oferujemy klientom rozwiązania oparte na rzeczywistej infrastrukturze, możliwe do wdrożenia w danym otoczeniu biznesowym.

Doradztwo w zakresie Strategii Łańcucha Dostaw Planowanie Sieci Dystrybucyjnych Planowanie Centrów Dystrybucyjnych

DOWIEDZ SIĘ WIĘCEJ

www.suus.com/suus-advisory

TRANSPORT

CARGO LOTNICZE: REKORDOWE PODWYŻKI Tegoroczne rekordy stawek za transport ładunków lotniczych padły już we wrześniu, choć ze względu na przypadający na koniec każdego roku szczyt przewozów, to ostatni kwartał powinien być zwyczajowym okresem najwyższych opłat. Prawdziwe wzrosty nadeszły więc w listopadzie, bo trwający od sierpnia rajd cenowy wciąż napędzają kłopoty w ruchu pasażerskim i związany z tym brak pojemności belly cargo. Dodatkowo w ciągu 12 miesięcy ceny paliwa lotniczego skoczyły o ponad 102%, a obsługa ładunków jest jedynym obszarem biznesu lotniczego, który generuje przychody wyższe niż w 2019 roku. IATA prognozuje ustabilizowanie się sektora dopiero w 2023 roku, IEA oraz Boeing rok później, ale skutki pandemii będzie widać nawet po 2031 roku.

Krzysztof Oflakowski

80 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

W połowie września br. koszt transportu lotniczego na trasie z Hong Kongu do Ameryki Płn. przekroczył próg 10 USD za kilogram ładunku – pierwszy raz od czasu uruchomienia Baltic Exchange Airfreight Index (BAI). Średnia stawka spot na tym szlaku wzrosła w ciągu tygodnia z 9,7 USD/kg do 10,52 USD/kg, co jednocześnie stanowi wzrost o 105,9% w porównaniu do tego samego okresu w 2020 roku. Rekord pobiły także opłaty na trasie z Hong Kongu do Europy, które osiągnęły poziom 6,04 USD/kg. Średnia miesięczna stawka z Hong Kongu do Ameryki Płn. zatrzymała się ostatecznie na 9,74 USD/kg, co stanowi wzrost o 12,7% względem sierpnia, natomiast miesięczna średnia na szlaku z Hong Kongu do Europy osiągała 5,57 USD/kg, o 20,3% więcej niż miesiąc wcześniej.

Podwyżki widać także na trasie Frankfurtu do Ameryki Płn., gdzie wrześniowa średnia (4,21 USD/kg) była o blisko 6,9% wyższa niż w sierpniu (3,94 USD/kg).

Wrześniowe skoki były kontynuacją wzrostów z poprzedniego miesiąca, w którym stawki składające się na indeks główny (BAI00) wzrosły o średnio 7% względem lipca br. i były wyższe o 37% w porównaniu do sierpnia 2020 roku. O 117% przewyższały także te z sierpnia 2019 roku.

Trwający właśnie szczyt transportowy zdeklasował jednak wszystkie dotychczasowe rekordy, a indeks główny BAI w połowie listopada wynosił 4640 pkt. i tak był nieco niższy niż na początku bieżącego miesiąca, kiedy padł nowy tegoroczny rekord 4684 pkt. To 9,4% więcej wobec wskazań z połowy września, kiedy na najważniejszych szlakach notowano historyczne poziomy opłat. Póki co średnie stawki z października na trasie Hong Kong - Ameryka Płn. zatrzymywały się na 9,94 USD/kg, natomiast na szlaku Hong Kong - Europa 6,68 USD/kg. Nie wróży to ani szybkich obniżek, ani ustabilizowania się cenników, zwłaszcza że ostatni kwartał każdego roku to zwyczajowe okresy podwyżek na najważniejszych szlakach transportowych i kolejne podwyżki mogą nastąpić także w grudniu. Widać to wyraźnie w danych sprzed pandemii.

Ostatni kwartał z podwyżkami W okresie wrzesień – grudzień 2017 roku średnie miesięczne ceny na trasie z Hong Kongu do Ameryki Płn. wzrosły o 21,7%, w kolejnych latach szczyt nastąpił w listopadzie, gdzie stawki w porównaniu do września wzrosły o ok. 10% za kilogram, z lekkim osłabieniem w grudniu. Podobnie było na trasie z Hong Kongu do Europy.

Ostatnie trzy miesiące 2017 roku względem września to podwyżki o 21%, w 2018 roku o 13,2%, natomiast w 2019 roku szczyt nastąpił w listopadzie z miesięcznym wzrostem o 15,6%, choć cena za kilogram w grudniu i tak była wyższa o 11,7% niż na początku kwartału.

Ceny nigdy nie były jednak tak wygórowane jak obecnie.

W 2017 roku średnie miesięczne stawki z Hong Kongu do Ameryki Płn. zatrzymały się na najwyższym pozio-

mie w grudniu (4,93 USD/kg), rok później w listopadzie (5,37 USD/kg), tak samo jak w 2019 roku (3,84 USD/kg).

Podobnie było w przypadku przelotów z Hong Kongu do Europy. W 2017 roku szczyt wypadł w grudniu (3,11 USD/ kg), analogicznie było w roku kolejnym (3,5 USD/kg), natomiast w 2019 roku najwyższe wartości odnotowano w listopadzie (3,26 USD/kg). W tym roku rekordy padły jeszcze przed kulminacją przewozów, a do końca roku został ponad miesiąc.

- Jeśli można spodziewać się znaczących spadków stawek w przewozach cargo, to raczej na początku roku, choć ze względu na kłopoty w całym łańcuchu dostaw i bardzo duży popyt, ceny i tak zatrzymają się na wyższym poziomie niż w latach poprzednich. Składa się na to szereg różnych czynników, na czele z ograniczoną pojemnością belly cargo na trasach międzynarodowych. Wbrew wcześniejszym oczekiwaniom, przez cały sezon letni obowiązywały restrykcje w ruchu pasażerskim z Europy do USA, co także nie sprzyjało stabilizacji cen, a to bardzo ważny szlak dla cargo transportowanego w ładowniach samolotów rejsowych. Podwyżki na koniec września były z kolei wynikiem rozpoczynającego się na początku października Złotego Tygodnia w Chinach, przed którym chcieli zdążyć zarówno nabywcy, jak i dostawcy towarów. Obecnie spodziewamy się, że firmy nauczone zeszłorocznym doświadczeniem będą dążyć do zabezpieczenia dostaw na święta, co jeszcze bardziej zwiększy zapotrzebowanie na transport lotniczy. Na rosnące koszty przewozów wpływają także wysokie ceny paliwa lotniczego, którego średnia cena w połowie listopada przekroczyła poziom 732 dolarów za tonę. Jest to stawka o ponad 102% wyższa niż przed rokiem – mówi Wojciech Sienicki, dyrektor zarządzający polskiego oddziału Kuehne+Nagel, jednego z największych na świecie operatorów logistycznych.

Wakacyjny optymizm Poprawa sytuacji w wakacje? Takie wnioski płyną z badania Międzynarodowego Zrzeszenia Przewoźników Powietrznych (IATA) przeprowadzonego w lipcu br. wśród dyrektorów finansowych linii lotniczych i szefów cargo.

Aż 73% z nich deklarowało ówcześnie, że spodziewa się poprawy kondycji finansowej w ciągu najbliższych 12 miesięcy, czyli do lata 2022 roku. W kwietniowej edycji tego samego badania, tj. Indeksu Zaufania Biznesowego Linii Lotniczych podobną opinię wyraziło tylko 48% ankietowanych menedżerów zrzeszonych w organizacji.

Znacząca poprawa nastrojów w lipcu wynikała m.in. z coraz łagodniejszych restrykcji w podróżowaniu, ograniczenia kosztów oraz postępującego procesu szczepień.

Wciąż jednak 24% respondentów nie spodziewało się większych zmian dotyczących kondycji finansowej, a 3% badanych prognozowało spadki.

To i tak rezultat lepszy niż w kwietniu br., kiedy 24% py-

W ciągu najbliższych 20 lat na rynek trafi 2610 frachtowców, co stanowi blisko 6% wszystkich zamówień. Globalna flota frachtowa osiągnie w związku z tym poziom ok. 3435 jednostek, czyli o 70% więcej niż w 2019 roku.

EUROLOGISTICS – 81

TRANSPORT tanych menedżerów zapowiadało spadki w ciągu najbliższego roku. Wynik wakacyjnego badania wskazuje także, że ponad połowa respondentów (52%) spodziewa się powrotu przedpandemicznego popytu na usługi lotnicze już w 2023 roku, co jak przyznaje IATA, jest zgodne z jej prognozami dotyczącymi globalnego ruchu pasażerskiego.

Aż 21% ankietowych uważało jednak, że nastąpi to w 2024 roku, co jest z kolei zgodne z prognozami Międzynarodowej Agencji Energii (IEA), monitorującej rynek paliwa lotniczego. Tylko 12% menedżerów przebadanych przez IATA twierdziło natomiast, że powrót do normalności nastąpi dopiero po 2024 roku. Co ciekawe, aż 15% badanych wierzyło w lipcu, że ich linia lotnicza powróci do wskaźników sprzed pandemii w 2022 roku. To dość odważna prognoza, ale na ogólne pozytywne nastawienie branży wskazuje także IATA podkreślając, że bieżący ważony wyniki prognostyczny z całego badania na najbliższe 12 miesięcy był na najwyższym poziomie od lipca 2007 roku.

Norbert Pająk Head of Revenue Management Airfreight NEE Cluster, DB Schenker

Sytuacja na rynku lotniczym jest bardzo dynamiczna. Klienci byli zmuszeni do szybkich działań – zmiany procesów logistycznych, przebudowy całych łańcuchów, czego efekty obecnie obserwujemy. Paradoksalnie widzimy jednak rozwój na rynku cargo lotniczego. Głównie za sprawą wzrostu wolumenów sektora e-commerce, branży samochodowej (+23%), chemicznej, w tym farmaceutycznej (+18%) i elektronicznej (+11%)*.

Obecna przestrzeń ładunkowa nie zaspokaja apetytów i oczekiwań rynkowych, co przekłada się na wysokie stawki, które w naszej ocenie pozostaną na dłużej. Niewątpliwie, niestabilna sytuacja w transporcie oceanicznym i kolejowym dodatkowo wpłynęła na taką sytuację.

Przerwane globalne łańcuchy dostaw, braki w dostawach półprzewodników, kryzys energetyczny, czy niedobry kierowców w Europe – to tylko kilka z wyzwań, z którymi mierzy się światowa gospodarka. Jednocześnie liczba zmiennych i niewiadomych czynników wpływających na procesy logistyczne sprawia, że klienci są skłonni związać się z tymi, którzy mają unikatowe rozwiązania np. siatkę swoich niezależnych połączeń czarterowych, jak DB Schenker. Realny dostęp do przestrzeni ładunkowej, stabilny serwis, a przede wszystkim wiarygodna informacja są i będą kluczowymi czynnikami w najbliższym czasie.

Ostatnio na próbę została wystawiona także organizacja pracy na lotniskach. Pandemia, brak spójnych regulacji, gwałtowne zmiany organizacyjne mają bezpośredni wpływ na efektywność działań obsługi naziemnej, w tym agentów handlingowych.

W wielu wypadkach to oni okazują się być wąskim gardłem przy rosnącym tonażu*. Za przykład może posłużyć Szanghaj gdzie we wrześniu obecnego roku, władze wprowadziły na lotnisku zasadę 7/7/7 (7 dni pracy/7 kwarantanny/7 odpoczynku), która bezpośrednio wpłynęła na przepustowość lotniska.

Spowodowała gwałtowny wzrost stawek i potężne opóźnienia. *Źródło: Seabury reports. Global air trade by commodity group, Jan-Aug 2021 vs 2019

82 – EUROLOGISTICS

Optymizm wśród zarządzających przepływami cargo Aż 73% badanych menedżerów odpowiedzialnych za ładunki twierdziło w lipcu, że wolumeny towarowe w drugim kwartale br. były wyższe niż rok wcześniej. Było to efektem zwiększenia ruchu pasażerskiego, który zapewnił dodatkową pojemność belly cargo, poza tym przewozy towarowe wciąż wspierają samoloty pasażerskie zaadaptowane na frachtowe, tzw. preighters. Aż 72% badanych spodziewało się także większych wolumenów ładunków przez najbliższe 12 miesięcy, z kolei 28% nie prognozowało znaczącego zwiększenia dynamiki. Nikt z respondentów nie twierdził natomiast, że ruch towarowy ulegnie osłabieniu aż do sezonu wakacyjnego w 2022 roku.

Nic w tym dziwnego, skoro globalne przychody linii lotniczych pochodzące z obsługi ładunków były o 46% wyższe w porównaniu z II kw. 2019 roku. Dla porównania przychody z obsługi pasażerów w tym samym okresie utrzymywały się na poziomie o 61% niższym w porównaniu do analogicznego przedziału czasowego w 2019 roku.

Październikowe szacunki IATA wskazały dodatkowo, że tegoroczne przychody z cargo w całym sektorze lotniczym osiągną poziom 175 mld USD. To o 35,9% więcej niż w 2020 roku i 73,6% więcej niż przed pandemią. Prognoza na 2022 rok wskazuje wartość 168,9 mld USD, czyli wciąż znacznie powyżej pułapu z 2019 roku (100,8 mld USD). Wzrośnie także wartość międzynarodowych ładunków transportowanych na pokładach samolotów. IATA szacuje, że w tym roku będzie to 7,5 bln USD, o 15% więcej niż 2019 roku, a w przyszłym roku prognozowany wzrost wyniesie kolejne 7,2%.

Cargo w pandemii radzi sobie dobrze Z danych opublikowanych przez IATA 22 września br. wynika, że praca przewozowa wykonana w globalnym sektorze cargo (CTK) w maju, czerwcu i lipcu br. wzrosła o 24,9% w porównaniu do analogicznego okresu w 2019 roku i to pomimo niższej o 11,3% dostępnej pojemności ładunkowej (ACTK). Głównym powodem takiego stanu rzeczy jest wciąż niewystarczająca pojem-

TRANSPORT

Trwający właśnie szczyt transportowy zdeklasował wszystkie dotychczasowe rekordy, a indeks główny BAI w połowie listopada wynosił 4640 pkt. i tak był nieco niższy niż na początku bieżącego miesiąca, kiedy padł nowy tegoroczny rekord 4684 pkt. To 9,4% więcej wobec wskazań z połowy września, kiedy na najważniejszych szlakach notowano historyczne poziomy opłat. ność belly cargo na trasach międzynarodowych, która w tym czasie była o 39,5% niższa w porównaniu do analogicznych miesięcy w 2019 roku. Aby zbilansować niedostatki linie lotnicze o 27,6% zwiększyły pojemość frachtowców kursujących na trasach międzynarodowych. Pomogło to w złagodzeniu globalnej nierównowagi. Podobnie było w sierpniu bieżącego roku. Informacje podane przez IATA w ostatnich dniach września wskazują, że dostępna pojemność międzynarodowej floty towarowej wzrosła o 28,3% w porównaniu sierpnia 2019 roku, wciąż jednak brakowało belly cargo (37,7% poniżej poziomu z analogicznego miesiąca przed pandemią). Na wyższym poziomie utrzymała się za to praca przewozowa, która względem sierpnia 2019 roku wrosła o 7,7% w całym sektorze i o 8,6% na trasach międzynarodowych. Na całym rynku nieustannie brakuje jednak pojemności, która w była o 12,2% niższa w ujęciu globalnym i o 13,2% dla operacji międzynarodowych.

Także według długoterminowej prognozy rynku lotniczego na lata 2021-2040 opublikowanej 20 września br. przez Boeing, w sierpniu odnotowano znaczące niedostatki pojemności. Dane koncernu wskazują, że ACTK w globalnym sektorze lotniczym jest cały czas o 11% niższa niż przed pandemią (względem listopada 2019 r.), natomiast pojemność belly cargo szerokokadłubowych samolotów pasażerskich spadła o 44% poniżej wartości z końca 2019 roku. Aż o 29% wzrosła za to pojemność floty frachtowej, jednak pomimo większego niż normalnie wykorzystania samolotów towarowych, zwiększenia współczynników wypełnienia, a także adaptacji jednostek pasażerskich do przewozu ładunków, wciąż nie udało się osiągnąć globalnych pułapów ACTK z 2019 roku. Przed pandemią, a nawet w I kw. 2020 roku, ok. 50% dostępnej pojemności w światowym lotnictwie cywilnym zapewniały samoloty pasażerskie. Załamanie, które nastąpiło w II kw. ub.r. zdestabilizowało te proporcje do poziomów 19% vs 81% na rzecz frachtowców, które począwszy od IV kw. 2020 roku zapewniają ok. 70% dostępnego miejsca w ładowniach.

Długoterminowe skutki pandemii Boeing, podobnie jak IEA, spodziewa normalizacji w globalnym sektorze lotniczym dopiero w 2024 roku, ale skutki pandemii w lotnictwie cywilnym będą widoczne jeszcze przez co najmniej dekadę, zwłaszcza w kontekście dostaw samolotów. Tegoroczne prognozy zakupów są bowiem o 7% niższe niż w 2019 roku, a przypadku samolotów szerokokadłubowych niższe o 10%. Nawet dwudziestoletnie przewidywania Boeing’a dotyczące zakupów

największych jednostek wskazują, że zapotrzebowanie może być niższe o 8% w porównaniu z prognozą sprzed pandemii. Pomimo spodziewanego spowolnienia w niektórych segmentach, globalny sektor cargo wciąż będzie się rozwijał w średniorocznym tempie 4%, a do 2040 roku linie lotnicze na całym świecie będą potrzebować 43 610 samolotów różnego typu. To zamówienia wyceniane obecnie na 7,2 bln dolarów.

Według analiz koncernu w ciągu najbliższych 20 lat na rynek trafi 2610 frachtowców, co stanowi blisko 6% wszystkich zamówień. Globalna flota frachtowa osiągnie w związku z tym poziom ok. 3435 jednostek, czyli o 70% więcej niż w 2019 roku. Zapotrzebowanie będzie napędzane głównie przez wzrost światowego PKB, rozpędzającą się produkcję przemysłową i potrzebę zastąpienia starszych samolotów. Nie wszystkie frachtowce operujące w 2040 roku będą jednak samolotami nowymi. Aż 1720 jednostek (66%) będzie konwersją samolotów pasażerskich, pozostałe 890 (34%) wyjedzie na pasy startowe prosto z hangarów produkcyjnych.

Największe floty frachtowe W prognozowanym okresie najwięcej, bo 410 nowych frachtowców trafi do Ameryki Płn. (USA i Kanada), 285 poleci w region Azji i Pacyfiku, z czego 200 do samych Chin. Europa zaabsorbuje 85 samolotów, Bliski Wschód o 15 mniej. W związku z dużymi zamówieniami płynącymi z Ameryką Płn. to właśnie ten region w 2040 roku będzie posiadał największą flotę towarową na świecie (1 195 szt.), choć niewiele mniej jednostek będzie operować z obszaru Azji i Pacyfiku (1 160 szt.), w tym 810 będzie zarejestrowanych w Chinach. Za 20 lat Europa będzie mogła pochwalić się flotą 500 samolotów transportowych.

Na dalszych miejscach znajdą się Rosja i Azja Centralna (155), Bliski Wschód (150), Ameryka Łacińska (145) oraz Afryka (130).

Co ciekawe, jeśli chodzi o procentowy wzrost frachtowców, to zdecydowanym liderem będą Chiny. W ciągu dwóch dekad ich flota transportowa powiększy się o 305% w porównaniu do 2019 roku. Flota całego regionu Azji i Pacyfiku urośnie natomiast o 231,4%. Wzrost w Ameryce Płn. wyniesie tylko 27,1%, czyli znacznie mniej niż w Europie (61,2%) i na Bliskim Wchodzie (85,5%).

O 31,8% powiększy się także liczba samolotów towarowych w Ameryce Łacińskiej, a o 116,6% w Afryce. Jedynym regionem, w którym przez 20 lat ubędzie frachtowców, będzie Rosja i Azja Centralna. Boeing przewiduje tam ograniczenie jednostek towarowych z poziomu 160 do 155, czyli spadek o nieco ponad 3%.

EUROLOGISTICS – 83

TRANSPORT

WYNAGRODZENIA KIEROWCÓW W PRZEWOZACH MIĘDZYNARODOWYCH Ustawa o czasie pracy kierowców będzie tym aktem prawnym, który ureguluje kwestię wynagrodzeń kierowców. Projektowane zmiany mają w sposób kompleksowy rozwiązywać zagadnienie płacy, ewidencji, diet i ryczałtów. W jakim kształcie zostanie przyjęta ustawa, jeszcze nie wiadomo – pewników nie ma tutaj żadnych. Wystarczające jest wskazanie, iż od lipca do listopada projekt zamieszczony na stronie Rządowego Centrum Legislacji zmienił się diametralnie.

Marcin Mączyński Ekspert SRW ds. ITD

Wszystko wskazuje na to, iż w przewozach krajowych zasady wynagradzania nie ulegną zmianie, a pracownikom oprócz wynagrodzenia będą przysługiwały należności związane z wykonywaniem podróży służbowej. A zatem nadal będą miały zastosowanie wolne od opodatkowania i oskładkowania diety i ryczałty. W przewozach międzynarodowych kierowca prawdopodobnie zostanie uznany za pracownika delegowanego bez możliwości stosowania diet i ryczałtów.

Bez względu na procedowane zmiany w polskiej ustawie, już dzisiaj możemy wskazać, które przewozy z pewnością będą podlegały zagranicznym warunkom wynagradzania.

Wynika to wprost z przyjętego w dniu 31 lipca 2020 roku pakietu mobilności. Wyjaśnić należy, iż unijny ustawodawca przyjął pewne założenia – powiązał związek kierowcy i przewozu drogowego z danym państwem członkowskim.

Przewozy dwustronne (bilateralne) Jeżeli kierowca wykonuje przewóz dwustronny z państwa członkowskiego, w którym przedsiębiorstwo ma siedzibę (z terytorium Polski), na terytorium innego państwa członkowskiego lub państwa trzeciego lub z powrotem do państwa członkowskiego siedziby, charakter usługi jest ściśle powiązany z państwem członkowskim siedziby. Kierowca w ciągu jednego przejazdu może wykonać kilka przewozów dwustronnych. Stosowanie przepisów dotyczących delegowania, a zatem warunków zatrudnienia gwarantowanych w przyjmującym państwie członkowskim, do takich przewozów dwustronnych byłoby nadmiernym ograniczeniem swobody świadczenia transgranicznych usług transportu drogowego. Tym samym przewozy bilateralne 84 – EUROLOGISTICS

nie podlegają pod warunki wynagradzania inne niż polskie.

Do celów dyrektywy przewóz dwustronny rzeczy to przewożenie rzeczy, na podstawie umowy przewozowej, z państwa członkowskiego siedziby – zgodnie z art. 2 pkt 8 rozporządzenia (WE) nr 1071/2009 – do innego państwa członkowskiego lub państwa trzeciego lub z innego państwa członkowskiego lub państwa trzeciego do państwa członkowskiego siedziby. Od dnia 2 lutego 2022 roku będzie także istniało odstępstwo dotyczące dwustronnego przewozu rzeczy również w przypadku, gdy oprócz wykonywania dwustronnego przewozu kierowca wykonuje dodatkowo jedną czynność załadunku lub rozładunku w państwach członkowskich lub państwach trzecich, przez które przejeżdża. Pod warunkiem, że kierowca nie wykonuje załadunku i rozładunku rzeczy w tym samym państwie członkowskim. W przypadku, gdy po przewozie dwustronnym, który rozpoczęto w państwie członkowskim siedziby i w czasie którego nie wykonywano żadnej dodatkowej czynności, następuje przewóz dwustronny do państwa członkowskiego siedziby, odstępstwo dotyczące dodatkowych czynności określonych stosuje się do maksymalnie dwóch dodatkowych czynności załadunku lub rozładunku, na warunkach określonych w akapicie trzecim.

Podsumowując, podczas przewozu dwustronnego będą dozwolone następujące operacje niepodlegające pod zagraniczne wynagrodzenia: • przewóz z Polski do innego państwa lub w odwrotnym kierunku; • możliwość pobrania kilku ładunków z Polski i rozładunku w kilku państwach – i w odwrotnym kierunku;

TRANSPORT •

możliwość dokonania jednej dodatkowej operacji załadunku/rozładunku, która nie jest kabotażem; • możliwość dokonania dwóch dodatkowych operacji załadunku/rozładunku podczas powrotu pojazdu, które nie są kabotażem – warunkiem realizacji jest niewykonanie dodatkowej operacji załadunku/rozładunku podczas przejazdu dwustronnego z Polski do innego państwa.

Odstępstwa dotyczące dodatkowych operacji mają zastosowanie do sierpnia 2023 roku. Po tej dacie będą możliwe tylko w przypadku pojazdów wyposażonych w inteligentne tachografy drugiej generacji. Co istotne, pojazdy o dmc 2,5t-3,5t w ogóle nie będą mogły dokonywać takich dodatkowych załadunków/rozładunków.

Przewóz tranzytowy Przewóz międzynarodowy w tranzycie przez terytorium państwa członkowskiego nie stanowi delegowania. Takie przewozy charakteryzują się tym, że kierowca przejeżdża przez państwo członkowskie bez dokonywania załadunku lub rozładunku i bez odbierania lub wysadzania pasażerów i dlatego nie istnieje istotne powiązanie między działaniami kierowcy a państwem członkowskim tranzytu.

Transport kombinowany Jeżeli kierowca wykonuje przewóz kombinowany, charakter świadczonej usługi w czasie początkowego lub końcowego odcinka drogowego jest ściśle powiązany z państwem członkowskim siedziby. Ten odcinek dro-

gowy sam w sobie stanowi przewóz dwustronny. W tym przypadku następuje zwolnienie z obowiązku wypłaty wynagrodzenia zagranicznego. Natomiast w przypadku, gdy przewóz wykonywany na odcinku drogowym odbywa się w obrębie przyjmującego państwa członkowskiego lub ma charakter przewozu międzynarodowego innego niż przewóz dwustronny, powiązanie z terytorium przyjmującego państwa członkowskiego jest wystarczające, a zatem powinny mieć zastosowanie przepisy dotyczące delegowania.

Inne przewozy Jeżeli kierowca wykonuje inne rodzaje przewozów, szczególnie przewozy kabotażowe lub przewozy międzynarodowe inne niż przewozy dwustronne, powiązanie z terytorium przyjmującego państwa członkowskiego jest wystarczające. To powiązanie istnieje w przypadku przewozów kabotażowych, ponieważ cały przewóz ma miejsce w przyjmującym państwie członkowskim, a zatem usługa jest ściśle powiązana z terytorium przyjmującego państwa członkowskiego. Przewozy międzynarodowe inne niż przewozy dwustronne (cross-trade) charakteryzują się tym, że kierowca wykonuje przewóz międzynarodowy poza państwem członkowskim siedziby przedsiębiorstwa delegującego. Wykonywane przewozy są zatem powiązane z danym przyjmującym państwem członkowskim, a nie z państwem członkowskim siedziby, i również podlegają zagranicznym zasadom wynagradzania kierowców.

EUROLOGISTICS – 85

TRANSPORT

MARZENIA I PRAGMATYCZNE DZIAŁANIA

Pojazdy autonomiczne w różnych gałęziach transportu Nie wiadomo, co było tym marzeniem, które wyzwoliło energię wielu innowatorów, aby pracować nad bardzo zaawansowaną technologicznie konstrukcją środka transportu mającego samodzielnie się poruszać. Być może było to wyobrażenie o jeździe po bezkresnych drogach przecinających Amerykę bez konieczności poświęcania całej uwagi na kierowanie samochodem? Sugeruje to wspomnienie o sponsorowanej przez General Motors imprezie „Futurama”. W 1939 roku w Nowym Jorku przedstawiono wizję świata z autonomicznie poruszającymi się samochodami i planowano, że uda się ją zrealizować już w 1960 roku.

prof. Wojciech Paprocki Szkoła Główna Handlowa, Instytut Infrastruktury, Transportu I Mobilności

86 – EUROLOGISTICS

TRANSPORT

W książce S.I. Schwartza opublikowanej w 2018 roku, czyli prawie pół wieku po „Futuramie”, zawarte jest przekonanie, że samochody autonomiczne są już rzeczywistością. Przecież o ich wprowadzeniu na ulice miejskie raportowało 7 listopada 2017 roku Waymo, wówczas lider prac rozwojowych wśród wielu amerykańskich spółek high tech. Ale ten entuzjastyczny komunikat okazał się fałszywy i takim pozostaje nadal.

Rozpoczęła się trzecia dekada XXI w. i jest okazja, aby przeanalizować stan zaawansowania prac oraz perspektywę tego, co uda się osiągnąć w perspektywie 2030 roku w zakresie skonstruowania środka transportu poruszającego się bez ingerencji człowieka.

Aby precyzyjnie wypowiadać się o tym, czym ma być autonomous vehicle, warto odwołać się do klasycznej klasyfikacji poziomu automatyzacji środka transportu.

W transporcie drogowym zdefiniowane jest 6 poziomów, rozpoczynając od braku jakiegokolwiek wsparcia dla kierowcy (level 0), przez kolejne poziomy, aż do wycofania człowieka z kabiny kierowcy (level 4) i pełnej automatyki, kiedy środek transportu (samochód, czy też, per analogia, także pociąg, statek rzeczny lub morski oraz samolot lub inny obiekt latający) będzie poruszał się zgodnie z decyzjami wykreowanymi przez samodzielny system sterujący (level 5).

Pełna samodzielność Marzeniem było i pozostaje osiągnięcie tej pełnej samodzielności (autonomous). Wskazuje się na dwie podstawowe zalety takiego osiągnięcia. Po pierwsze, system sterujący, korzystający z rozwiązań sztucznej inteligencji (artificial intelligence), ma działać bezbłędnie. Czyli wycofanie człowieka z obowiązku podejmowania decyzji, dokąd i jak jechać, płynąć i lecieć, ma wyeliminować z procesów mobilności i logistyki ryzyko, że człowiek – tak jak to robi każdego dnia – popełni błąd. Procesy przemieszczania mają być zatem realizowane w perfekcyjny sposób, a ryzyko kolizji, wypadków i katastrof komunikacyjnych ma być w pełni wyeliminowane. Po drugie, likwidacja stanowiska kierowcy, maszynisty, sternika i pilota ma doprowadzić do drastycznego zredukowania zatrudnienia w sektorze transportu, co miałoby przynieść dwa efekty.

W pierwszej kolejności obniżenie kosztów osobowych, gdyż eksploatacja autonomicznej „robo-taxi” miałaby zapewnić aż 60% oszczędności w porównaniu z modelem wykorzystywania kierowców do prowadzenia tradycyjnych taksówek. W drugiej kolejności efektem byłoby niedopuszczanie do niedoboru wykwalifikowanych kadr, a przecież współcześnie brak setek tysięcy kierowców w wielu regionach świata stał się odczuwalną barierą rozwoju gospodarki.

Level 4 w transporcie drogowym W rzeczywistości nie ma jednak rozwiązań, które pozwalałyby nadać pojazdom drogowym cechy przypisane do poziomu pełnej autonomiczności (level 5). W 2019 roku ze strony zarządu Waymo padły słowa, że „jesteśmy blisko wytyczonego celu, ale nie wiemy jak zrobić ów ostatni krok”. Od tamtego czasu nie zanotowano znacznego postępu, natomiast niektórzy inwestorzy zdecydowali się na ograniczenie zakresu dalszych prac rozwojowych.

Część fachowców przeszła do pracy nad projektami, których efektem ma być przygotowanie rozwiązań o poziom niższy, czyli autonomicznego poruszania się środków transportu pod zdalną kontrolą człowieka (level 4). Punkt ciężkości poszukiwania rozwiązań został przeniesiony z samochodów osobowych, z których gros zjeżdża z autostrad i porusza się po sieci ulic miejskich obciążonych dużym ruchem z udziałem różnorodnych uczestników (np. tramwajów, rowerzystów, a także pieszych), na samochody ciężarowe, głównie poruszające się po autostradach.

Zasadność zmiany w priorytecie prac rozwojowych w przemyśle motoryzacyjnym w Ameryce, która wystąpiła po 2019 roku, potwierdza historia modyfikacji planów rozwoju techniki transportu.

Transport szynowy Wiadomo, że łatwiej jest osiągać cel automatyzacji ruchu pojazdów, jeśli warunki determinujące przebieg procesu przemieszczania stają się relatywnie prostsze. Istotne podpowiedzi przynosi rozwój automatyzacji w transporcie szynowym, w którym kierunek jazdy pojazdu (pociągu) determinuje infrastruktura torowa oraz analogowo sterowany układ sterowania tą infrastrukturą. W tej gałęzi transportu występuje zróżnicowany poziom złożoności procesów eksploatacyjnych oraz kształtowania się relacji między środkiem transportu, infrastrukturą oraz ich otoczeniem. Pierwsza linia metra, na której wprowadzono tabor pozwalający na zrezygnowanie z maszynisty, została uruchomiona w Londynie już w 1967 roku. Technologia nazwana Automatic Train Operation (ATO) była analogowa, czyli można ją przypisać do epoki Przemysłu 2.0. W tym rozwiązaniu człowiek musiał jednak pozostać w kabinie, gdyż obawiano się, czy ATO będzie faktycznie działać niezawodnie. W sytuacji, w której doszłoby do awarii systemu, wykwalifikowany maszynista miał przejąć swoje obowiązki i eliminować zaobserwowane zakłócenia w pracy taboru. Kolejny etap rozwoju automatyki w transporcie szynowym przyniósł 1981 rok, kiedy w Kobe (Japonia) uruchomiono linię metra pozbawioną obecności maszynisty w pociągu. W 1983 roku podobne rozwiązanie zastosowano w Lille (Francja). Współcześnie poziom Grade-of-Automation 4 (GoA4) stosowany jest w sieciach metro w wielu miastach na różnych kontynentach.

Można się spodziewać stałego rozwoju rozwiązań, które pozwolą na upowszechnienie w trzeciej dekadzie XXI w. automatyzacji samochodów osobowych na poziomie trzecim, a w odniesieniu do taboru ciężarowego eksploatowanego w zdefiniowanych warunkach zewnętrznych, na poziomie jeszcze wyższym, czyli „level 4”.

EUROLOGISTICS – 87

TRANSPORT

Podobnie jak na liniach metra, możliwe było zastosowanie pociągów autonomicznych na wybranych liniach kolejowych. Udało się to osiągnąć w 2019 roku na linii przemysłowej kolei Pilbara należącej do australijskiego przedsiębiorstwa Rio Tinto wydobywającego rudę żelaza.

Uruchomiono tam bezzałogowe pociągi (trzy lokomotywy, 240 wagonów odkrytych w każdym z pociągu) nazywane AutoHaul, które na linii o długości prawie 800 km pozbawionej rozwidleń przewożą do 28 tys. t jednorazowej partii ładunku. Jednak do jednej z lokomotyw wsiada maszynista na początkowym fragmencie przewozu, przy wyjeździe z kopalni, oraz na końcowym fragmencie przewozu, przed wjechaniem pociągu na rozbudowany układ torowy w porcie morskim.

W systemach zamkniętych, jakim jest sieć metra lub linia kolei przemysłowej, dużo łatwiej było zastosować ATO niż w otwartych systemach kolejowych. Wynika to z faktu, że na znajdującej się pod ziemią sieci metra lub wyodrębnionych liniach kolejowych można stworzyć odpowiednie warunki tak po stronie taboru, jak i infrastruktury. Możliwe jest zapewnienie pełnej kontroli procesu operacyjnego, gdyż w trakcie procesu transportowego udaje się skutecznie wyeliminować ryzyko ingerencji ze strony czynników zewnętrznych, w tym niepożądanego zachowania osób trzecich. Na otwartej sieci kolejowej trzeba spełnić znacznie większe wymagania. Praca taboru odbywa się w ruchu mieszanym, gdy po tej samej linii porusza się tabor o różnym wyposażeniu w automatykę sterowania ruchem lub w ogóle pozbawiony takich rozwiązań, np. pociągów służbowych wykonujących prace utrzymaniowe infrastruktury. W 2021 roku Siemens Mobility oraz DB wprowadziły do eksploatacji tabor podmiejskich przewozów pasażerskich S-Bahn, który został dedykowany do obsługi wybranej trasy w obrębie sieci kolejowej zlokalizowanej w aglomeracji Hamburga. Ten projekt zasługuje na szczególną uwagę, gdyż udało się spełnić bardzo skomplikowane wymogi zapewnienia bezpieczeństwa ruchu bezzałogowego taboru w systemie otwartym, w którym uczestniczą różni operatorzy, a obok autonomicznego taboru w tym otwartym systemie znajduje się człowiek występujący w różnych rolach, w tym jako pasażer zdolny do nieprzewidywalnych i niekontrolowanych zachowań.

Transport wodny i powietrzny Opisując rozwój technologii cyfrowych i ich upowszechnianie w sektorach mobilności i logistyki obok osiągnięć w transporcie lądowym trzeba uwzględnić transport wodny i powietrzny. W transporcie wodnym oraz śródlądowym w 2021 roku eksploatowanych jest na świecie ponad 1000 statków, które posiadają cechy autonomicznego środka transportu, określanego jako maritime autonomous surface ships (MASS). Załoga tych statków, jeśli w ogóle znajduje się na pokładzie, to wykonuje czynności służące kontroli procesów operacyjnych, natomiast nie jest zadaniem człowieka sterowanie ruchem środka transportu. Na drogach śródlądowych, m.in. na kanałach

88 – EUROLOGISTICS

w Belgii i Holandii, testowy ruch barek bezzałogowych odbywa się dzięki utworzeniu bezpośredniej komunikacji między środkiem transportu nowej generacji a odpowiednio wyposażoną infrastrukturą.

W transporcie powietrznym istnieją dwie niezależne ścieżki zaawansowania automatyzacji pracy taboru.

Z jednej strony wspierana jest praca załogi samolotów przez wprowadzanie i doskonalenie tzw. autopilotów.

Wprowadzane są coraz bardziej zaawansowane rozwiązania, które traktowane są jako systemy kontroli pracy różnych fragmentów lotu. Dzięki ich funkcjonowaniu pilot (i ewentualnie inni członkowie załogi) nie musi być przez cały czas bezpośrednio zaangażowany w sterowanie ruchem samolotu, jednak w określonych fazach lotu do pilota należy wykonywanie czynności decydujących o funkcjonowaniu wybranych układów samolotu. Pilot może ponadto skorzystać ze wskazań urządzeń zainstalowanych na pokładzie samolotu oraz na powierzchni ziemi, aby móc oceniać prawidłowość przebiegu lotu w utrudnionych warunkach nawigacji, np. w fazie lądowania przy występowaniu ograniczonej widoczności.

Z drugiej strony wprowadzane są rozwiązania, które pozwalają przenieść czynności sterowania obiektem latającym od osoby obecnej na pokładzie do osoby, która zdalnie wydaje dyspozycje dotyczące pracy tego obiektu.

Wycofanie człowieka z pokładu pozwoliło na stworzenie mikroobiektów latających, które popularnie nazywane są dronami. Odmianą tych mikroobiektów są bezzałogowe samoloty pionowego startu i lądowania (VTOL). Człowiek może wykonywać zadania związane ze sterowaniem ruchu, utrzymując w zasięgu wzroku taki obiekt lub też korzystając ze zdalnie przekazywanych danych (w tym obrazu) o położeniu tego obiektu oraz przebiegu jego ruchu w przestrzeni powietrznej. Dwudziestoletnie doświadczenia eksploatacji dronów podwójnego przeznaczenia (np. do celów militarnych) wskazują, że wykonywane przez nie zadania nadal nie są realizowane z oczekiwaną perfekcją, co w skrajnych przypadkach wywołuje tragedie związane z utratą życia lub zdrowia osób trzecich.

Stały wzrost liczby eksploatowanych obiektów latających, które są sterowane zdalnie, nie może być interpretowany jako potwierdzenie, że już są lub w najbliższych latach będą powszechnie eksploatowane w pełni autonomiczne środki transportu powietrznego.

Asystent kierowcy Okazuje się, że w żadnej gałęzi transportu nie przygotowano systemu, który przy wykorzystaniu technologii cyfrowych dysponowałby funkcjonalnością takiego rozpoznawania otoczenia, przy której mógłby w sposób sprawny operacyjnie oraz bezpieczny obierać drogę (tor wodny lub tor powietrzny) poruszania i sposób poruszania się po niej, a także wykonywać powierzone mu zadania komercyjne lub podwójnego przeznaczenia.

Skoro nie udało się do tej pory osiągnąć poziomu automatyzacji zdefiniowanego jako „level 5”, w praktyce gospodarczej coraz więcej uwagi przywiązuje się do stosowania

TRANSPORT

pragmatycznych rozwiązań, które spełniają rolę „asystenta kierowcy” w transporcie drogowym lub „autopilota” w transporcie wodnym i morskim. W szczególnych przypadkach dąży się do rezygnacji człowieka w środku transportu, ale pozostawia się człowiekowi zadanie sterowania zdalnego.

W motoryzacji indywidualnej dyskusyjna jest atrakcyjność stosowania coraz bardziej zaawansowanych rozwiązań, które określane są jako „aktywny asystent kierowcy”.

Zezwolenie kierowcy, aby mógł „oderwać obie ręce od kierownicy” w określonych sytuacjach podczas jazdy lub parkowania, wiąże się z przekazaniem czynności sterowania ruchem systemowi zapewniającemu automatyzację tych czynności. Ponieważ algorytm zarządzający pracą tego systemu musi uwzględniać różnorodne czynniki oddziałujące potencjalnie na bezpieczeństwo ruchu, to w wielu przypadkach decyduje on o drastycznie bardziej pasywnym przebiegu procesu przemieszczania się pojazdu niż gdy proces ten kształtuje kierowca. Oznacza to, że z jednej strony w wielu przypadkach asystent kierowcy przyczynia się do istotnego obniżenia ryzyka wystąpienia kolizji lub wypadków w ruchu drogowym. Z drugiej strony powoduje, że czas przejazdu – szczególnie w czasie jazdy wśród pojazdów o zróżnicowanej prędkości jazdy oraz wśród pojazdów kierowanych przez osoby wykazujące skłonności do dynamicznego zmieniania swojej

pozycji na drodze – ulega odczuwalnemu wydłużeniu.

Wyniki testów przeprowadzanych w 2021 roku przy wykorzystaniu najnowszych i najbardziej zaawansowanych rozwiązań „aktywnego asystenta kierowcy” wskazują, że automatyzacja samochodu (zarówno osobowego, jak i ciężarowego) musi być deaktywowana w niesprzyjających warunkach atmosferycznych lub w szczególnych warunkach utrudniających obserwację i analizę otoczenia pojazdu przez systemy determinujące pracę tego asystenta. Szczególnie niekorzystną okolicznością jest występowanie opadów śniegu i jego zaleganie na pasie drogowym, gdyż część czujników zostaje „zaślepiona” i traci zdolność do przekazywania sygnałów do systemu sterującego autonomicznym pojazdem z poziomów „level 2” oraz „level 3”.

W opinii ekspertów z USA, Europy oraz krajów azjatyckich, nie sposób przewidzieć, w jakiej perspektywie uda się osiągnąć autonomiczność pojazdów drogowych poziomu „level 5”. Można się natomiast spodziewać stałego rozwoju rozwiązań, które pozwolą na upowszechnienie w trzeciej dekadzie XXI w. automatyzacji samochodów osobowych na poziomie relatywnie zaawansowanym, określanym jako „level 3”, a w odniesieniu do taboru ciężarowego eksploatowanego w zdefiniowanych warunkach zewnętrznych, na poziomie jeszcze wyższym, czyli „level 4”.

Nieważne skąd startujesz, ważne dokąd zmierzasz

15 LAT z kompasem DIERY www.diera.pl

PRODUKCJA

MAFIA NADGODZINOWA

Zmowa pracowników, aby bez uzasadnienia biznesowego pracować w nadgodzinach, może narazić przedsiębiorstwo na poważne straty. To rzeczywistość, z którą mierzy się już sporo firm, ale – mimo że problem “mafii nadgodzinowej” niewątpliwie w nich występuje – niewiele się o tym mówi. O tym, jak powstaje “mafia nadgodzinowa”, jak jej zapobiegać i jakimi narzędziami zwalczać, pisze ekspert eq system Łukasz Zaborowski, certyfikowany doradca w zakresie zwinnych metod i ram postępowania oraz zarządzania projektami opartych na produktach.

“Mafia nadgodzinowa” – motyw działań

Struktura “mafii”

Pod pojęciem „mafii nadgodzinowej” kryje się grupa pracowników, którzy celowo nie wykonują swoich zadań w podstawowym czasie pracy po to, by móc je dokończyć w dodatkowo płatnych godzinach. Motyw jest więc oczywisty – pieniądze. Możliwość dodatkowego zysku, wynikającego z nieuzasadnionej pracy w nadgodzinach powoduje, że w wielu organizacjach pracownicy zrzeszają się w ukryciu w grupy, które wykonują swoje obowiązki znacznie dłużej niż to konieczne. Badania prowadzone w trakcie audytów przez ekspertów eq system pokazują, że nieuzasadnione nadgodziny, zgłaszane przez pojedynczych pracowników, stanowią od 10 do 25% wszystkich nadgodzin w firmie. Z tego aż 3-7% to nadgodziny wypracowywane na skutek zmowy pracowników. Zazwyczaj idzie to w parze ze „sztucznym” obniżeniem efektywności w normatywnym czasie pracy.

Na szczycie „mafii nadgodzinowej” stoi capo di tutti, a więc osoba, która pełni rolę szefa grupy pracowników pozostających w zmowie nadgodzinowej. Najczęściej to pracownik średniego szczebla w strukturze firmy. Obsadzona jest także rola consigliere, czyli prawej ręki szefa grupy – zwykle jest to osoba z największym doświadczeniem i obdarzona dużym zaufaniem przez właścicieli firmy lub zarządu. Pozostałe osoby zaangażowane w ten proceder to soldato – żołnierze, którzy pilnują, by cały proces był realizowany zgodnie z ustaleniami. Cel jest jasny: wygenerowanie jak największej liczby nadgodzin, które zostaną wypłacone przez pracodawcę.

90 – EUROLOGISTICS

Przyczyny powstawania zjawiska „mafii nadgodzinowej” Czynników sprzyjających powstawaniu takiego zjawiska jest kilka. Do szczególnie ważnych należy zanik odpowie-

PRODUKCJA

dzialności oraz deficyt uwagi organizacji. – W organizacjach, które badałem, pracownicy nie wiedzieli, w jakim stopniu realizują cele przedsiębiorstwa, nie mieli też świadomości, w jaki sposób ich praca przekłada się na nie. W efekcie nie widzieli sensu swojej pracy i brakowało im motywacji, by uczciwie wykonywać swoje obowiązki. Zanik odpowiedzialności w takich przypadkach objawia się tym, że w normatywnym czasie pracy pracownik wykonuje innego rodzaju zadania; niezaplanowane lub zwyczajnie niepotrzebne – mówi Łukasz Zaborowski.

Z kolei deficyt uwagi organizacyjnej wiąże się z nienależytym nadzorem lub kontrolą pracy pracowników. Zarząd może więc wiedzieć o nadgodzinach, ale nie o tym, czy są one uzasadnione, ponieważ wskaźniki efektywności pracy, nie są dostatecznie kontrolowane.

W tworzeniu zmowy pracowniczej pomagają także tzw. „silosy”. Dana jednostka (dział, wydział, departament) realizuje tylko swoje cele lub wskaźniki, nie biorąc pod uwagę celów pozostałych części firmy. Oczywiście – są one zbieżne z celami biznesowymi całego przedsiębiorstwa, ale przez oderwanie od innych komórek organizacyjnych mamy do czynienia z zanikiem współpracy pomiędzy działami, co wspiera takie zjawiska jak „mafia nadgodzinowa”.

Rozwiązaniem problemu może być system, który pokaże pracownikowi, jak jego praca wpływa na koszty przedsiębiorstwa oraz w jaki sposób realizuje cele biznesowe pracodawcy. Taki, który w jasny i transparentny sposób zakomunikuje, ile pracownik może zarobić w danym miesiącu, uwzględniając zmienne składniki wynagrodzenia.

Proces powstawania i działania „mafii nadgodzinowej” Nie zawsze można dokładnie odtworzyć, w jaki sposób zmowa pracownicza powstawała lub kto był jej inicjatorem. Zazwyczaj pierwszym krokiem jest wypuszczenie tzw. „balonów próbnych”. Osoba z największym doświadczeniem w danej komórce organizacyjnej, ciesząca się dużym zaufaniem w firmie i budząca najmniej podejrzeń, zaczyna zostawać po godzinach. Robi to systematycznie, obserwując równocześnie, w jaki sposób reaguje na to organizacja – czy nadgodziny są wypłacane, w jakim czasie, czy są kontrolowane, kwestionowane, czy zaczyna to wzbudzać zainteresowanie ze strony przełożonych wyższego szczebla. Jeśli nikt w firmie nie zwróci na to uwagi, jest to sygnał do rozszerzenia działań.

Drugim krokiem są tzw. „misje wywiadowcze”. Zaangażowanych w nie jest już więcej osób, zaczynających zostawać po standardowych godzinach pracy. Teoretycznie można znaleźć racjonalne uzasadnienia ich pracy w nadgodzinach, ale w rzeczywistości wcale tak nie jest. Przykładowo: kilka osób bierze w tym samym czasie urlop, nadgodziny przepracowywane są podczas ich nieobecności. Pracownicy uważają, że nadgodziny są potrzebne, by wykonać dany zakres pracy i by zapobiec zaległościom.

Na tym etapie ponownie zaczyna się sondowanie reakcji

Pod pojęciem „mafii nadgodzinowej” kryje się grupa pracowników, którzy celowo nie wykonują swoich zadań w podstawowym czasie pracy po to, by móc je dokończyć w dodatkowo płatnych godzinach. organizacji. Jeśli jest nią nagroda, czyli wypłacone nadgodziny, to „mafia” zaczyna działać bardziej regularnie i systemowo.

Systemowe działanie wymaga „zasłony dymnej”, czyli kilku solidnych uzasadnień, które pokazują, że pracownicy działu czy komórki organizacyjnej muszą zostawać po godzinach. Wprowadza się więc procesy mające na celu zmniejszenie efektywności pracy pracowników danego działu: czynności dodatkowe, kolejne czasochłonne rejestry, raporty, działania, które muszą być wykonane.

– W analizowanych przez nas przedsiębiorstwach zdarzają się nawet zjawiska blokady ze strony mafii nadgodzinowej przy zatrudnieniu nowego pracownika do danego działu – mówi Łukasz Zaborowski. Pracownicy negują kwalifikacje nowo zatrudnionych pracowników, albo, tak jak ma to miejsce w prawdziwych strukturach mafijnych, przyjmowani są pracownicy rekomendowani przez osoby z danej komórki organizacyjnej.

Skutki działania „mafii nadgodzinowej” w przedsiębiorstwie Ten proceder może trwać latami. Generuje potężne, całkowicie nieuzasadnione koszty dla firmy, które są całkowicie nieuzasadnione. Oprócz czynników finansowych, są jeszcze inne skutki działania “mafii nadgodzinowej” w organizacji – już nie tak oczywiste i nie tak łatwe do oszacowania, ale równie szkodliwe dla firmy.

Jednym z nich jest „kryzysowa mentalność”. Polega na tym, że pracownicy nastawieni są na przetrwanie.

W przypadku struktury „mafii nadgodzinowej”, komórka organizacyjna staje się swego rodzaju bastionem, który musi bronić swoich przywilejów oraz niepisanej umowy wewnętrznej. Pracownicy nie są zmotywowani do tego, by szukać usprawnień w organizacji, zwiększać efektywność swojej pracy, bo mogłoby to prowadzić do utraty możliwości dodatkowego zarobku. Chęć utrzymania status quo może nawet doprowadzić do sytuacji, w której pracownicy będą torpedować pomysł dodatkowych zatrudnień (który może się pojawić w związku z dużą liczbą nadgodzin).

– Analizując procesy w przedsiębiorstwach, niejednokrotnie zauważyliśmy, że te konsekwencje i niekorzystne zjawiska w danej organizacji zaczynają się rozpowszechniać także na inne działy czy komórki organizacyjne – mówi Łukasz Zaborowski. – Pracownicy innych działów zaczynają brać przykład z “mafii”, widząc, że nieprawidłowe działania są w pewien sposób wynagradzane.

EUROLOGISTICS – 91

PRODUKCJA

Spada morale w całej organizacji, gdyż pracownicy spoza „układu” widzą niesprawiedliwość w zakresie rozliczania pracy i wysokości wynagrodzeń. Następuje utrata zaufania do przełożonych, do przedsiębiorstwa oraz zanik priorytetów. „Mafia nadgodzinowa” powoduje coraz to większe utrudnienia w komunikacji. Brak swobodnego przepływu informacji pomiędzy działami wpływa na spowolnienie procesów zachodzących w przedsiębiorstwie oraz deficyty w pracy zespołowej i w przywództwie. Pogarszają się przez to warunki działania, podejmowania decyzji, a w rezultacie firma przestaje realizować swoje cele biznesowe. Równocześnie generowane są dodatkowe, nieuzasadnione koszty ( już nie tylko te bezpośrednio związane z nadgodzinami).

Jak zapobiegać powstawaniu „mafii nadgodzinowej” w przedsiębiorstwie?

Podstawowym obszarem, który pozwala wyeliminować zjawisko „mafii nadgodzinowej”, jest właściwe zarządzanie czasem pracy, zarówno w kontekście planowania, ewidencji, jak i rozliczania.

W zakresie planowania czasu pracy należy zwrócić uwagę na odpowiednie plany pracy, ich połączenie z celami produkcyjnymi, sprzedażowymi czy innymi celami biznesowymi przedsiębiorstwa. Warto też upewnić się, czy istnieje możliwość odpowiedniego planowania obsady – w jakich godzinach i dniach występuje większe zapotrzebowanie na pracowników usługowych (np. w branży handlowej), w jakim czasie – na pracowników produkcyjnych (sezonowość produkcji, planowane przyszłe zlecenia).

Niezbędna jest elastyczna reakcja na zmiany w zapotrzebowaniu na obsadę.

W zakresie ewidencji czasu pracy, konieczny jest wgląd w to, w jakich godzinach pracownicy rzeczywiście pracują (np. ewidencja czasu pracy połączona z kontrolą przebywania w odpowiednich pomieszczeniach czy pracy na poszczególnych maszynach) i w jakich miejscach przebywają (aby zweryfikować, które czynności wykonywane przez pracownika są zbędne). Ewidencja czasu pracy jest również kluczowa w przypadku pracy zdalnej.

W zakresie rozliczania czasu pracy należy mieć na uwadze okres rozliczeniowy oraz sposób wypłaty nadgodzin (np. czy nadgodziny wypłacane są zgodnie z okresem rozliczeniowym). W przypadku braku odpowiedniego systemu rozliczania czasu pracy, zintegrowanego z modułem naliczania płac, gdy do działu kadrowo-płacowego spływają informacje z różnych źródeł, np. w postaci plików Excel, bardzo łatwo o przeoczenia i pomyłki.

Narzędzie do precyzyjnego zarządzania czasem pracy Aż o 96% ograniczone zostaną straty finansowe firmy z tytułu nieuzasadnionych nadgodzin, jeżeli zarządzanie czasem pracy będzie miało właściwy przebieg. Właściwy tj. sprawny, jasny dla obu stron (pracownika i pracodawcy) i zgodny z aktualnie obowiązującymi przepisami

92 – EUROLOGISTICS

prawa pracy. Platformą, która ułatwia zarządzanie czasem pracy pracowników oraz wspiera komunikację wewnętrzną, zapobiegając tym samym powstawaniu takich grup jak “mafia nadgodzinowa”, jest xprimer. Umożliwia kompleksowe rozliczanie czasu pracy w jednym miejscu, obsługuje zagadnienia premiowania, potrąceń, „miękki HR” oraz obieg dokumentów pracowniczych. W kontekście zjawiska “mafii” to o tyle istotne, że to wychwytujący nieprawidłowości system umożliwia prawidłowy przebieg procesów w całej organizacji. Stworzone w nim poprawne plany pracy sprawiają, że pracownicy wykonują swoje obowiązki o 22% efektywniej (co wykazują generowane raporty), a sam proces ich ewidencjonowania, rozliczania, premiowania oraz budżetowania jest zautomatyzowany, przebiega więc znacznie szybciej.

Korzystanie z platformy powoduje obniżenie nieplanowanych braków w obsadzie aż o 87%, co minimalizuje ryzyko, by któryś z pracowników pracował w nadgodzinach, tłumacząc się nadmiernym obciążeniem pracą z tytułu nagłej absencji innej osoby.

Co ważne, system xprimer zapewnia dostęp do modułów i funkcjonalności na różnych szczeblach organizacji, zarówno dla działów HR oraz kadry zarządzającej, jak i dla pracowników w ramach portalu samoobsługowego. To m.in. ten czynnik odpowiada za obniżenie nakładów finansowych oraz oszczędność czasu poświęcanego na obsługę procesów zarządzania pracownikami.

Podczas wdrożeń naszego systemu xprimer rozwiązujemy wiele problemów. Jedno z wdrożeń u klienta pozwoliło stworzyć odpowiedni system premiowania, który umożliwiał pracownikom przewidywanie wysokości premii miesięcznej w zależności od już wykonanych zadań i zadań, które miały być zrealizowane do końca danego miesiąca.

Pracownicy mają możliwość wglądu w kioskach pracowniczych lub na odpowiednich stanowiskach, na których pracują, w jakiej wysokości będzie premia miesięczna, jeśli będą pracować z odpowiednio określoną efektywnością (np. dotychczasową). Wiedzą, co zrobić, by zwiększyć swoją efektywność, wiedzą też, jak wpłynie to na ich miesięczne wynagrodzenie. Wdrożenie dopasowanego systemu definitywnie zwalczyło więc pokusy, by zwiększać swoje wynagrodzenie poprzez realizowanie pracy w godzinach nadliczbowych, a z drugiej strony sam system stał się idealnym narzędziem motywacyjnym.

Platforma rozwija się razem z przedsiębiorstwem. W razie potrzeby można ją rozbudować o kolejne moduły. Jeżeli więc tą potrzebą jest większa kontrola każdego etapu procesu zarządzania czasem pracy oraz powiązanie zadań dla pracowników z planami i celami przedsiębiorstwa, xprimer posiada odpowiednie funkcjonalności, by temu sprostać i wyeliminować ewentualny problem “mafii nadgodzinowej”.

Kluczem do uniknięcia lub eliminacji „mafii nadgodzinowej” jest więc dbałość o transparentność systemu do zarządzania czasem pracy w połączeniu z odpowiednimi narzędziami motywowania i zarządzania zespołem.

Oprac. WZ

ADVERTORIAL

BEZPIECZEŃSTWO W ATRAKCYJNEJ CENIE Leuze wprowadza na rynek nowe, optoelektroniczne kurtyny bezpieczeństwa ELC 100, przeznaczone do niezawodnej ochrony i zabezpieczania stref pracy maszyn. Przedstawione rozwiązania pozwalają na obniżenie kosztów projektowania maszyn oraz charakteryzują się łatwą integracją i instalacją.

Producenci oraz firmy użytkujące maszyny i systemy mogą obecnie korzystać z nowej technologii bezpieczeństwa firmy Leuze do bezstykowego zabezpieczania stref pracy, która jest dostępna w atrakcyjnej cenie. Świetlne kurtyny bezpieczeństwa ELC 100 są przystosowane do aplikacji o zakresie roboczym do sześciu metrów i zapewniają ochronę przy krótkich dystansach.

Ekonomiczne projektowanie maszyn Dzięki nowym urządzeniom firma Leuze oferuje optoelektroniczną technologię bezpieczeństwa ułatwiającą ekonomiczne projektowanie maszyn. Solidne kurtyny świetlne bezpieczeństwa ELC 100 skupiają się na kluczowych funkcjach i można ich używać w różnych zastosowaniach, np. do zabezpieczania otworów maszyn, gdzie części są podawane ręcznie. Ich wysoka rozdzielczość (17 i 30 mm) pozwala niezawodnie wykrywać palce i dłonie. Pole ochronne rozciąga się do krawędzi obudowy, dzięki czemu urządzenia można montować równo w granicach, bez występowania martwych stref. Wyjście kablowe jest specjalnie skonstruowane tak, aby umożliwić elastyczną integrację urządzeń z konstrukcją maszyny i wyprowadzenie kabla w dowolnym kierunku. Świetlne kurtyny bezpieczeństwa zostały również optymalnie zaprojektowane w zakresie zabezpieczania dostępu do maszyn i systemów, zapewniając pole ochronne o długości do 1500 mm. Dzięki wysokiej odporności na wstrząsy optoelektroniczne kurtyny bezpieczeństwa nadają się również do zabezpieczania stref pracy i eksploatacji pras.

Łatwa instalacja bez potrzeby konfiguracji Prosta konstrukcja mechaniczna i elektryczna umożliwia szybki montaż urządzeń – w rowkach optoelektronicznych kurtyn bezpieczeństwa ELC 100 można łatwo zamontować obrotowe wsporniki. Praktycznym rozwiązaniem jest również wielopoziomowy wyświetlacz do osiowania, za pomocą którego można szybko wyrównać i ustawić kurtyny w optymalnym położeniu, korzystając z jasnych diod LED dobrze widocznych bezpośrednio z transmitera. Jeśli osiowanie nie jest wymagane, np. przy krótkich odcinkach, koszty można jeszcze bardziej obniżyć dzięki blokom ślizgowym/przesuwnym standardowo zawartym w zakresie dostawy kurtyn. Połączenie za pomocą 4-pinowego kabla jest również wyjątkowo łatwe i nie jest wymagana jakakolwiek konfiguracja urządzeń.

Solidne działanie Konstrukcja świetlnych kurtyn bezpieczeństwa ELC 100 zapewnia niezawodne działanie. Obudowy wykonane są w całości z metalu. Podniesione ściany boczne chronią przednią osłonę. Dzięki inteligentnej ocenie wiązki ze śledzeniem obiektu urządzenia działają niezawodnie bez wyłączania, nawet w wymagających środowiskach produkcyjnych z obecnością wiórów lub iskier. Urządzenia te są również szczególnie odporne na wstrząsy i wibracje.

Materiał promocyjny firmy Leuze

Nowe świetlne kurtyny bezpieczeństwa ELC 100 firmy Leuze niezawodnie chronią strefy pracy maszyn, zwiększając opłacalność projektów.

EUROLOGISTICS – 93

PRODUKCJA

DACHÓWKI NA DUŻĄ SKALĘ Budowa zakładu produkcji dachówek ceramicznych w wielkopolskim Widziszewie była dla całej europejskiej grupy Creaton niezwykle ważnym przedsięwzięciem.

Uruchomiona fabryka stała się jednym z najnowocześniejszych tego typu obiektów w Europie, podnosząc wydajność produkcyjną ponad 130-letniej marki Creaton. Pomimo ogromnego wolumenu produkcji, zakład stawia na jakość i jej ścisłą kontrolę.

Dobrą dachówkę rozpoznamy nie tylko po atrakcyjnym wyglądzie. Kluczowe znaczenie ma precyzja pod kątem technicznym – zachowanie linii oraz płaskiej powierzchni.

Kolejną niezmiernie ważną kwestią jest trwałość produktu.

Solidna dachówka musi być pozbawiona ukrytych pęknięć czy rys. Wysoka jakość przekłada się również na estetykę.

Dobre dachówki nigdy nie będą posiadać zadziorów na krawędziach ani wtrąceń na powierzchni.

Znaczenie surowców Surowce użyte do produkcji dachówek ceramicznych mają fundamentalne znaczenie. To od nich w dużej mierze zależy jakie właściwości będzie mieć końcowy produkt. Dachówki ceramiczne muszą nie tylko pięknie wyglądać na dachu, ale także być odporne na działanie zróżnicowanych czynników zewnętrznych – ulewnych deszczy, mrozu, promieniowania UV czy kwaśnego środowiska. Zakład Creaton w Widziszewie posiada dostęp do bogatych i szlachetnych złóż, spełniających najwyższe wymagania. Są to starsze utwory geologiczne pozbawione szkodliwych zanieczyszczeń, które mogłyby wpłynąć niekorzystnie na proces produkcji, środowisko, a przede wszystkim jakość gotowego wyrobu.

Surowce to jednak dopiero początek, kluczowe są również stosowane podzas produkcji technologie i rozwiązania. Produkcja dachówki składa się z wielu etapów – począwszy od wydobycia surowca, przez jego przetworzenie i przygotowanie mas produkcyjnych, po formowanie, suszenie oraz wypał. Każdy z nich wymaga ścisłej kontroli, a także utrzymywania odpowiednich parametrów – tak aby cały proces był w pełni powtarzalny. W fabryce w Widziszewie na każ94 – EUROLOGISTICS

dym etapie bardzo duży nacisk kładziony jest na ustalone w zakładzie kryteria jakościowe. Gotowy produkt podlega każdorazowo badaniom pod kątem spełniania norm, jak i ustalonych wewnętrznych specyfikacji. Końcowa kontrola obejmuje 100% wyrobów. Zakład prowadzi także szkolenia podnoszące kwalifikacje dla wszystkich pracowników, co również wpływa na jakość powstających tu dachówek.

Zakład dachówek ceramicznych Creaton Polska w Widziszewie stawia na rozwój nie tylko pod kątem doszkalania pracowników. Widziszewo jest jednym z najnowocześniejszych na kontynencie zakładów produkujących dachówki ceramiczne. Wykorzystywane są w nim różne innowacyjne rozwiązania - między innymi linia produkcyjna o bardzo wysokim stopniu automatyzacji. Wypał oraz suszenie dachówek w pozycji leżącej zapewniają im doskonałą jakość. Zakład nieustannie się rozwija – w tym momencie wdrażany jest wyspecjalizowany system służący do kontroli końcowego wyrobu. Urządzenia te są w stanie z bardzo dużą czułością i precyzją wykrywać każdą niezgodność lub wadę.

Perła w koronie Jak już wspomniano, polska fabryka wyróżnia się to na tle całej grupy. Zakład produkcyjny w Widziszewie jest przygotowany do produkcji o rocznej wydajności 30 mln. sztuk dachówki podstawowej i równoważnej ilości akcesoriów ceramicznych. Wymaga to optymalnego dostosowania wszystkich maszyn oraz urządzeń. W fabryce wykorzystywanych jest więc kilka nietypowych urządzeń, jak na przykład suszarnia tunelowa rolkowa czy największy piec tunelowy w naszej części Europy. Liczy on aż 212 metrów!

Pełna paleta usług logistycznych

Bardzo duży stopień robotyzacji linii produkcyjnej przekłada się natomiast na dużą powtarzalność całego procesu. Jednak żaden, nawet najbardziej nowoczesny i wyspecjalizowany zakład nie może obejść się bez załogi. Sukces Widziszewa to więc także efekt pracy doświadczonych operatorów i ich zaangażowania.

Produkcja dachówek to jednak nie tylko nowoczesne technologie, ale i długa, wielowiekowa historia. Produkty Creaton na różnych płaszczyznach odwołują się zarówno do najlepszych tradycji rzemieślniczych, jak i liczącej ponad sto lat historii firmy. Wiele dachówek z oferty posiada design inspirowany zabytkową architekturą. Dodatkowo, zakłady z całej Europy należące do grupy Creaton stale wymieniają się doświadczeniami, optymalizując wszystkie procesy.

Jakie jest dokładne portfolio produkcyjne wielkopolskiej fabryki? W zakładzie produkowane są dachówki zakładkowe o różnym kształcie, dostępne w siedmiu kolorach. Tu powstaje popularna holenderka Titania, a także modna dachówka płaska – Simpla.

Wymienione produkty są jednymi z największych na rynku – ich zapotrzebowanie wynosi jedynie około 9 sztuk na metr kwadratowy.

Ostatnio zakład uruchomił również produkcję dachówek Maxima przeznaczonych na rynek niemiecki. W niedalekiej przyszłości planowane jest poszerzenie produkcji o kolejne modele.

Nie tylko Widziszewo Creaton prócz zakłada w Wedziszewie posiada jeszcze dwie fabryki w Polsce. Fabryka dachówek cementowych w Olkuszu została uruchomiona w 1999 roku. Zakład zajmujący teren ok. 4 hektarów został utworzony na terenie starej kopalni wyposażony został między innymi w zautomatyzowaną linię produkcji dachówek cementowych, do obsługi której wystarczy zaledwie kilkunastu pracowników.

Druga fabryka produkująca dachówki cementowe marki Creaton została oficjalnie otwarta w 2009 roku w Chojnicach na Kaszubach. Zakład wyposażono w dwie zautomatyzowane linie produkcyjne. Pozwoliły one na wytwarzanie dwóch modeli dachówek podstawowych i siedmiu dachówek funkcyjnych. Zastosowanie nowoczesnych rozwiązań technologicznych zaowocowało opracowaniem atrakcyjnych pod względem wizualnym i trwałych powierzchni.

Janem Hejmo, inżynier ds. Kontroli Procesów Produkcyjnych, Creaton Polska

Przesyłki paletowe / transport całopojazdowy logistyka kontraktowa / opakowania / transport morski i lotniczy Grupa Geis:

127 oddziałów w Europie

ponad 6000 wykwalifikowanych specjalistów

985 000 m² powierzchni magazynowej

10.64 mln zleceń transportowych

www.geis.pl www.geis-group.com

ADVERTORIAL

EKOLOGICZNE INNOWACJE GLOPACK Firma Glopack z Lublina może pochwalić się niezwykle cennym trofeum, zdobytym w konkursie „Produkt Innowacyjny dla Logistyki, Transportu i Produkcji 2020”. Jury konkursu przyznało główną nagrodę nowoczesnej i opatentowanej folii stretch, która jest niezbędna dla funkcjonowania w każdym praktycznie obszarze działalności firm handlowych, produkcyjnych i logistycznych.

Pikanterii temu wyborowi dodaje fakt, iż w czasie niewiarygodnych wprost wzrostów cen surowców niezbędnych do produkcji przemysłowej, oraz idących z tym w parze problemów z ich dostępnością, na rynku debiutuje produkt o wiele tańszy, zdecydowanie lżejszy ale równocześnie trwalszy i bardziej wytrzymały niż tradycyjne folie.

W takich rynkowych okolicznościach spółka Glopack wprowadziła skutecznie na rynek nowe rozwiązanie, które ma bardzo pozytywny odbiór na rynku ze względu na swoje liczne zalety. Lubelskie przedsiębiorstwo ciągle poszerza także swoją ofertę, zgodnie ze sloganem ,,Mniej daje więcej”.

Zalety folii Glopack Czym jest nagrodzony produkt? To nowa technologia w służbie ekonomii i ekologii w jednym produkcie, gwarantująca obniżenie kosztów pakowania palet, ograniczająca czas potrzebny do wykonania tej czynności a jednocześnie redukująca emisję plastiku do środowiska w skali wprost imponującej.

Jeden metr bieżący folii Glopack jest trzykrotnie lżejszy od standardowo używanych folii – a jednocześnie cechuje się trzykrotnie większą wytrzymałością. Przynosi to potencjalnemu odbiorcy bardzo duże oszczędności w wadze folii potrzebnej do zabezpieczenia ładunku, co przekłada się na bezpośrednią redukcję kosztów. Oszczędzany jest również czas, gdyż ilość owinięć wokół palety potrzebna do zabezpieczenia ładunku jest dwu- lub trzykrotnie mniejsza w stosunku do takiego samego procesu, realizowanego przy użyciu standardowej folii stretch .

Z doświadczeń jakie spółka zebrała od swoich odbiorców wynika, że przykładowa redukcja wagi zabezpieczenia palety z napojami wynosi 200 gram na każdej palecie, natomiast ilość owinięć zmniejszyła się z 36 rund wokół palety do 16-19 po użyciu produktu Glopack.

Takie liczby pozwalają potencjalnym nabywcom zwiększyć capacity na etapie pakowania dzięki zaoszczędzonym minutom, wynikającym ze zmniejszenia rund wokół palety, a co za tym idzie wysyłać lub produkować większe ilości wyrobów, albo zagospodarować pozyskany czas w inny sposób.

Ekologia dzięki innowacjom Redukcja wagi to również mniejsza ilość odpadów plastikowych wytwarzana przez klientów - a ochrona środowiska przy jednoczesnej optymalizacji kosztów to

96 – EUROLOGISTICS

niewątpliwie efekt jakiego poszukują dziś firmy na całym świecie. Glopack poprzez swoje innowacje daje możliwości wdrożenia nieosiągalnych do tej pory rozwiązań i wciąż pracuje nad nowymi produktami.

Podczas trwających od 2017 roku wspólnych prac z Politechniką Lubelską powstał szereg kolejnych projektów innowacyjnych produktów, które są wdrażane przez Glopack. Obecnie produkowane są folie perforowane, których używa się do zabezpieczenia ładunków podatnych na wilgoć, pakowanych lub foliowanych na ciepło.

Glopack ma również w swojej ofercie folię z kolorowymi paskami rozmieszczonymi na całej szerokości folii w niewielkiej odległości od siebie. Ten rodzaj produktu zabezpiecza przed ingerencją w zawartość przewożonego ładunku, a także daje możliwość wyróżnienia produktu, firmy etc.

Na obecną chwilę spółka Glopack wprowadza na rynek różne rodzaje folii stretch, między innymi z zawartością surowców pochodzących z recyklingu nie mniejszą niż 41% w każdym wyprodukowanym kilogramie folii. Świadczy to o ciągłym rozwoju firmy i dane nam przekonanie, iż podążamy we właściwym kierunku.

Materiał promocyjny firmy Glopack

Fundacja Dajemy Dzieciom Siłę (FDDS) od 13 lat prowadzi 116 111 – telefon zaufania dla dzieci i młodzieży.

W tym czasie konsultanci odebrali ponad 1,4 miliona połączeń z wołaniem o pomoc.

Telefon pracuje przez całą dobę, ale jesteśmy w stanie odebrać nie więcej niż 20% połączeń od dzieci.

Potrzebujemy Twojego wsparcia. wspierajtelefon.pl | biznes@fdds.pl

PRODUKCJA

SIŁĄ POLSKIEGO PRZEMYSŁU JEST RÓŻNORODNOŚĆ Firmy przemysłowe z polskim kapitałem są coraz lepiej postrzegane na światowych rynkach.

O przyczynach takiego stanu rzeczy, szansach i wyzwaniach stojących przed polskimi firmami oraz znaczeniu cyfryzacji w rozwoju przedsiębiorstwa rozmawiamy z Reginą Wiech, prezes Firmy Tarapata.

Oferta Firmy Tarapata jest rozbudowana, który z segmentów jest dla Was najważniejszy?

Nasza oferta jest bardzo szeroka, ale najważniejszym i największym segmentem dla naszej firmy jest obróbka plastyczna metali w postaci tłoczenia.

Zdajemy sobie sprawę, że nie można zamykać się na jeden obszar. Jesteśmy otwarci na innowacyjność i rozwijamy naszą ofertę. Dywersyfikacja w przemyśle jest dziś niezwykle ważna, ale pamiętamy, co jest naszą specjalizacją i w czym jesteśmy najmocniejsi.

98 – EUROLOGISTICS

Dziś wiele organizacji rozwija się dzięki kontraktom zagranicznym, jak to wygląda w przypadku Firmy Tarapata?

Obsługujemy klientów z Polski, jak również z zagranicy. Wielu naszych kontrahentów zlokalizowanych jest na terenie mieleckiej strefy ekonomicznej.

Dzięki temu redukujemy koszty transportu, co jest bardzo ważne w całym procesie powstawania wyrobu. To, że jesteśmy blisko naszych klientów, pozwala nam szybko, jakościowo i terminowo realizować usługi, co bardzo doceniają nasi partnerzy.

PRODUKCJA Kiedyś zadowolenie wynikało z ceny. Mówiąc krótko jako kraj byliśmy konkurencyjni, bo produkowaliśmy tanio, jakość była ważna, ale to „cena czyniła cuda”.

Zgadza się, niskie koszty dość długo były atutem naszego kraju. Byliśmy konkurencyjni, bo produkowaliśmy tanio, ale to już się skończyło. Weszliśmy na ten pułap, na którym nie można konkurować ceną, ale jakością. Oczywiście nie chcę mówić za wszystkich, mogę odpowiadać tylko w naszym imieniu.

W naszym przypadku podstawą zadowolenia klienta jest jakość świadczonych usług. Cena również jest ważna, ale nie jest najważniejsza, biorąc pod uwagę usługi, jakie świadczymy. Żeby to osiągnąć, trzeba inwestować w nowoczesne technologie. Firmy, które patrzą długofalowo, nie będą się bały decyzji inwestycyjnych.

Jakie rozwiązania stosują Państwo w tym zakresie?

Od 2021 roku użytkowany jest w naszej firmie zintegrowany system informatyczny Impuls EVO firmy BPSC. System kompleksowo i w pełni wdrożony został w 2020 roku. Poprzez system obsługiwane są wszystkie obszary funkcjonalne w przedsiębiorstwie.

Z uwzględnieniem także tych, które ułatwiają i pomagają w zarządzaniu organizacją. W naszym sektorze najważniejsza jest automatyzacja procesów, która pozwala na ograniczanie kosztów. Jest to niezwykle istotne teraz, w okresie przejściowym, gdy ważna jest elastyczność i dostęp do wysokiej jakości danych dostępnych od ręki, a to właśnie daje nam ERP. Często rodzimym firmom zarzuca się, że nie są innowacyjne i nie digitalizują się, jak to wygląda u Państwa?

Według nas podstawą rozwoju firmy jest innowacyjność. Automatyzacja, robotyzacja, informatyzacja przedsiębiorstwa to procesy ciągle rozwijane w naszej organizacji. Innowacyjność, szybkie reagowanie na potrzeby klienta, jakość, komunikacja z klientem, to tylko niektóre nasze atuty, które doceniają nasi dotychczasowi klienci.

Natomiast co do zarzutów, że rodzime firmy nie są innowacyjne, to według mnie stereotyp przez lata powielany, ale nie ma odzwierciedlenia w rzeczywistości. Automatyzacja procesów produkcyjnych i informatyzacja przedsiębiorstw to zauważalna zmiana polskiego przemysłu. Jakość oferowanych usług i produktów wkrótce mogą stać się wyróżnikami naszej działalności w regionie.

obserwujemy stały wzrost zamówień. Trudniejszą konsekwencją pandemii jest galopujący wzrost cen stali i innych materiałów, a także problemy z ich dostępnością.

Bo Europa ma w Azji silnego konkurenta...

Konkurować przychodzi nam nie tylko z Azją, ale również z Ameryką. Można na to patrzeć dwojako, sama uważam, że zdrowa konkurencja nikomu nie szkodzi. Ba, jest potrzebna, bo pobudza rozwój.

Jestem optymistką i uważam, że podobnie jak przez ostatnie 30 lat, tak też przez najbliższe lata rozwój przedsiębiorstw, szczególnie z sektora przemysłowego, będzie w Polsce dynamiczny.

Co, Pani zdaniem, przydałoby się tej polskiej firmie przemysłowej, żeby jeszcze pomóc szczęściu i odnieść sukces?

Będę mało oryginalna, ale digitalizacja. Przemysł, podobnie jak pozostałe branże, czeka transformacja.

Chodzi nie tylko o cyfryzację procesów i podnoszenie jakości oferowanych produktów i usług, ale także wszelkie działania zmierzające do zwiększenia zadowolenia klienta - czy to poprzez lepszą obsługę klienta, czy szybkość realizowanych usług. Bez IT nie można tego zrobić.

Jak ktoś jest dobry we wszystkim, to nie jest dobry w niczym – tak się mawia. Polski sektor wytwórczy to mydło, powidło: pralki, grzałki, meble, elektronika. Słowem — nie mamy jednej przodującej gałęzi przemysłu, jak np.

Czesi, którzy specjalizują się w automotive. Czy to zróżnicowanie, to nasza siła czy słabość?

Nasza firma oferuje usługi w szerokim spektrum, sama jednocześnie nie ma własnego produktu.

Czy uważam to za słabość? Absolutnie nie! Patrząc wstecz, myślę, że to wręcz pomogło nam lepiej i szybciej rozwijać się. Obserwuję polskie firmy i widzę, jak szybko potrafią odnaleźć się w nowych realiach rynkowych. To zdecydowanie nasz atut, który powinniśmy rozwijać i promować. Siłą polskiego przemysłu jest różnorodność.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał: Michał Wieczorek, InPlus Media.

Powoli wracamy do normalności, ale od jednego pytania nie uciekniemy, mianowicie; czy koronakryzys dotknął Firmę Tarapata? Jak sytuacja wygląda teraz i jaki jest plan na najbliższe miesiące i lata?

Ostatnie miesiące to trudny czas pandemii, która mam nadzieję, już minęła i nie wróci. COVID bezpośrednio nie uderzył w działalność naszej firmy.

Tak jak inne przedsiębiorstwa, pośrednio mocno odczuliśmy wahania na rynku, co wpłynęło na okresowe obniżenie obrotów handlowych. Aktualnie EUROLOGISTICS – 99

PRZEMYSŁ 4.0

ROBOTY W DRODZE DO NORMALNOŚCI Raport World Robotics 2021 Industrial Robots to największe, globalne podsumowanie rynku robotów przemysłowych, pozwalające ocenić jego kondycję i wskazywać najważniejsze. Najnowsza edycja stanowi podsumowanie wyników za bezprecedensowy, 2020 rok. Biorąc po uwagę szalejącą pandemię, wynik rynku na plusie jest bardzo obiecującym prognostykiem na nadchodzący okres.

Raport wskazuje na rekordową liczbę 3 milionów robotów przemysłowych działających w fabrykach na całym świecie, co oznacza wzrost wzrost o 10%. Sprzedaż nowych robotów nieznacznie wzrosła o 0,5% pomimo globalnej pandemii, a w 2020 r. na całym świecie sprzedano 384 000 sztuk. Tendencja ta została zdominowana przez pozytywne zmiany na rynku w Chinach, kompensujące kurczenie się innych rynków. To trzeci najbardziej udany rok w historii branży robotycznej, po 2018 i 2017 roku.

- Gospodarki w Ameryce Północnej, Azji i Europie nie doświadczyły szczytowego momentu pandemii Covid-19 w tym samym czasie – mówi Milton Guerry, prezes Międzynarodowej Federacji Robotyki. - Przyjmowanie zamówień i produkcja w chińskim przemy-

100 – EUROLOGISTICS

śle wytwórczym zaczęły gwałtownie rosnąć w drugim kwartale 2020 r. Gospodarka Ameryki Północnej zaczęła odradzać się w drugiej połowie 2020 r., a Europa poszła w jej ślady nieco później.

- Oczekuje się, że globalne instalacje robotów znacznie odbiją się i wzrosną o 13% do 435 000 sztuk w 2021 r., przekraczając tym samym rekordowy poziom osiągnięty w 2018 r – dodaje. – Według prognoz, instalacje w Ameryce Północnej wzrosną o 17% do prawie 43 000 sztuk. Z kolei w Europie wzrosną one o 8% do prawie 73 000 jednostek. Oczekuje się tez, że instalacje robotów w Azji przekroczą granicę 300 000 sztuk i wzrosną o 15% w stosunku do wyniku z poprzedniego roku. Prawie wszystkie rynki Azji Południowo-Wschodniej wzrosną w tempie dwucyfrowym.

PRZEMYSŁ 4.0

Azja ciągle liderem Azja pozostaje największym na świecie rynkiem robotów przemysłowych. 71% wszystkich nowo wdrożonych robotów w 2020 roku zostało zainstalowanych w Azji (w 2019 było to 67%). Instalacje dla największego dostawcy w regionie, Chin, wzrosły aż o 20%, dostarczono 168 400 sztuk. Jest to najwyższa wartość, jaką kiedykolwiek zarejestrowano dla pojedynczego kraju. Zapas operacyjny osiągnął 943 223 sztuki (+21%). Poziom 1 miliona jednostek zostanie przekroczony w 2021 r. Ta wysoka stopa wzrostu wskazuje na niezwykle szybkie tempo robotyzacji w Chinach.

Japonia pozostała drugim po Chinach największym rynkiem robotów przemysłowych, chociaż japońska gospodarka mocno ucierpiała w wyniku pandemii Covid-19: sprzedaż spadła o 23% w 2020 r. przy 38 653 zainstalowanych jednostkach. Był to drugi rok spadku po szczytowej wartości 55 240 sztuk osiągniętej w 2018 r.

W przeciwieństwie do Chin, popyt ze strony przemysłu elektronicznego i motoryzacyjnego w Japonii był słaby.

Zapas operacyjny Japonii wynosił 374 000 sztuk (+5%) w 2020 roku.

Perspektywy na rok fiskalny 2021 są pozytywne z oczekiwanym tempem wzrostu PKB na poziomie 3,7%.

Oczekuje się, że japoński rynek robotyki wzrośnie o 7% w 2021 r. i oraz o 5% w 2022 r. Niezależnie od krajowego rynku robotyki, główne kierunki eksportu zapewnią popyt na japońską robotykę. Mimo że obecnie znaczna część produkcji odbywa się bezpośrednio w Chinach, 36% japońskiego eksportu robotyki i technologii automatyzacji było kierowane do Chin. Kolejne 22% eksportu trafiło do Stanów Zjednoczonych.

Republika Korei była czwartym co do wielkości rynkiem robotów pod względem rocznych instalacji, po Japonii, Chinach i Stanach Zjednoczonych. Instalacje robotów spadły o 7% do 30 506 sztuk w 2020 roku. Zasób operacyjny robotów obliczono na 342 983 sztuk (+6%).

Gospodarka zorientowana na eksport radziła sobie dotychczas z pandemią wyjątkowo dobrze. W 2020 r. PKB spadł o zaledwie 1%, a na lata 2021 i 2022 spodziewany jest silny wzrost PKB na poziomie +4% i +3%. Przemysł elektroniczny, a w szczególności przemysł półprzewodników, dużo inwestuje. Uruchomiony w maju 2021 r. program wsparcia inwestycji jeszcze bardziej zwiększy inwestycje w maszyny i urządzenia. Oczekuje się, że popyt na roboty zarówno ze strony branży elektronicznej, jak i dostawców motoryzacyjnych wzrośnie znacząco o 11% w 2021 r. i średnio o 8% rocznie w kolejnych latach.

Gospodarki w Ameryce Północnej, Azji i Europie nie doświadczyły szczytowego momentu pandemii Covid-19 w tym samym czasie.

Wojciech Kuchno Area Sales Manager w Polsce i krajach bałtyckich, OnRobot

Według danych IFR rynek robotów przemysłowych po raz kolejny odnotował wzrost, chociaż nie tak duży jak w poprzednim roku.

Jeżeli przyjrzymy się danym widać, że Europa oraz Ameryka pozostają nieco w tyle za krajami azjatyckimi, które robotyzują się w bardzo szybkim tempie. Widać też, że roboty współpracujące osiągnęły w 2020 wyższą dynamikę (5%) i stanowią 6% całej zeszłorocznej sprzedaży. Również Polska, po bardzo dobrych dla robotyzacji latach 2018-2019 zanotowała słabszy wynik (2.147 jednostek w 2020). Branże, które są największymi odbiorcami robotów to niezmiennie motoryzacja, branża plastików i produkcji chemicznej, metalowa i maszynowa oraz spożywcza. Zwłaszcza ta ostatnia zasługuje na uwagę ze względu na bardzo dynamiczny (36 proc) wzrost w 2020.

Ten ostatni trend bardzo cieszy. Również w naszych rozmowach widzimy rosnące zainteresowanie robotyzacją w branżach spoza tradycyjnie innowacyjnych takich jak motoryzacja, czy elektronika. Oczywiście cały czas jest tutaj dużo do zrobienia w kontekście budowania świadomości, ale to już się dzieje. Proces ten dotyczy firm każdej wielkości, proponowane przez OnRobot aplikacje współpracujące dają możliwość automatyzacji w przedsiębiorstwach działających również na mniejszą skalę.

Patrząc na dane opublikowane przez IFR warto też zwrócić uwagę na specyfikę ubiegłego roku. Wiele firm produkcyjnych szukało sposobów na odnalezienie się w niespodziewanej i wcześniej nieznanej sytuacji. Przedsiębiorstwa zetknęły się z koniecznością szybkich zmian w sposobie produkcji, czy też szukania odpowiedzi na zakłócenia w łańcuchach dostaw. Robotyzacja może być dobrą odpowiedzią na wiele z tych nowych wyzwań - mam na myśli bycie gotowym na szybkie, niezaplanowane zmiany, budowanie elastyczności organizacji, ale także radzenie sobie z wyzwaniami rynku pracy – niższą dostępnością pracowników, niezaplanowanymi absencjami, koniecznością zapewnienia dystansu na hali produkcyjnej, wreszcie z rosnącymi kosztami pracy. To zagadnienia, które będą kluczowe w kolejnych latach w firmach, które chcą w sposób trwały budować swoją pozycję konkurencyjną.

EUROLOGISTICS – 101

PRZEMYSŁ 4.0

Press Conference World Robotics 2021 | 28 Oct 2021

Brexit napędza robotyzację

Kevin Heath Senior Global Robotics Manager, Dematic

Cóż za ekscytujący czas, aby móc funkcjonować i pracować w robotyce! Ze względu na wyzwania związane z pracą ludzką, które są widoczne w prawie każdym regionie świata, aby usprawnić swoje działania, firmy stawiają na dodatkową automatyzację. Często ta automatyzacja przybiera formę robotyki. Jako firma Dematic działamy głównie w branży magazynowania i dystrybucji dla takich sektorów jak: towary powszechnego użytku, odzież, farmaceutyki, żywność i napoje oraz artykuły spożywcze.

Podczas gdy dane World Robotics 2021 cytowane w raporcie IFR 2021 klasyfikują naszą typową przestrzeń operacyjną jako kombinację kategorii „Wszystkie inne” i „Niezdefiniowane”, otrzymujemy pewne sygnały dotyczące światowych danych. Pomimo globalnej pandemii wpływającej na liczby i wskaźniki z 2020 roku, widzimy wyraźne trendy ogólnoświatowe. Łącząc analizy historyczne z prognozami na przyszłość, zarówno w raporcie, jak i w naszych własnych zestawieniach dotyczących możliwości sprzedaży, świat po pandemii jest zatroskany o kondycję robotyzacji w obszarze magazynowania i dystrybucji.

Szczególnie interesujące w raporcie IFR są opinie na temat Wyznaczników i Trendów Rynkowych. W przypadku ramion robotycznych i robotów kartezjańskich, dostrzegamy pewne utrudnienia związane z brakami w łańcuchu dostaw; widzimy jednak, że podstawowe technologie wizyjne i narzędziowe są w stanie zapewnić wydajność zbliżoną do ludzkiej, gdy są konfigurowane w sposób komplementarny, co pozwala na standaryzację i masowe wdrożenia. W przypadku zastosowań automatyki mobilnej, mnożenie się opcji dostawców AMR (Autonomicznych Robotów Mobilnych) na rynku – o czym świadczy wykres producentów według wielkości – powoduje utrudnienia w szybkim przyjęciu technologii, pomimo wyraźnego zapotrzebowania na nią w obszarze magazynowania i dystrybucji.

Przyszłość robotyki rysuje się w jasnych barwach. Wszyscy jesteśmy odpowiedzialni za zwiększanie zaufania naszych klientów do tego obszaru wraz z pojawianiem się nowych technologii.

102 – EUROLOGISTICS

Instalacje robotów przemysłowych w Europie spadły o w 2020 roku 8% do 67 700 sztuk. Był to drugi rok spadku po szczytowym poziomie 75 560 sztuk w 2018 roku.

Popyt ze strony przemysłu motoryzacyjnego spadł o kolejne 20%, podczas gdy popyt ze strony przemysłu ogólnego wzrosła o 14%.

Niemcy, które należą do pięciu głównych rynków robotów na świecie (Chiny, Japonia, USA, Korea, Niemcy) miały udział 33% wszystkich instalacji w Europie. Na kolejnych miejscach znalazły się Włochy z 13% i Francja z 8%.

Liczba zainstalowanych robotów w Niemczech w 2020r. utrzymała się na poziomie około 22 300 sztuk. Jest to trzecia największa liczba instalacji w historii – niezwykły wynik, biorąc pod uwagę pandemię, która zdominowała rok 2020. Niemiecki przemysł robotyki odradza się, napędzany silnym biznesem zagranicznym.

Oczekuje się, że popyt na roboty w Niemczech będzie rósł powoli, głównie dzięki popytowi na tanie roboty w przemyśle ogólnym i poza produkcją.

W Wielkiej Brytanii instalacje robotów przemysłowych wzrosły o 8% do 2205 sztuk. Przemysł motoryzacyjny wywindował popyt o 16% do 875 sztuk – co stanowi 40% instalacji w Wielkiej Brytanii. Przemysł spożywczy prawie podwoił swoje instalacje ze 155 jednostek w 2019 r. do 304 jednostek w 2020 r. (+96%). Przemysł spożywczy i napojów miał wysoki udział pracowników zagranicznych, często z Europy Wschodniej, boryka się z ogromnym niedoborem siły roboczej. Biorąc pod uwagę ciągłe ograniczenia podróży związane z Covid-19 oraz Brexitem, oczekuje się, że popyt na roboty w Wielkiej Brytanii wzrośnie w tempie dwucyfrowym w latach 2021 i 2022. Zachęty podatkowe dodatkowo przyśpieszą automatyzację przemysłu wytwórczego w Wielkiej

Oczekuje się, że zrównoważony rozwój i środowisko będą głównymi katalizatorami przyspieszenia inwestycji w robotykę.

stworzony W trosce

PRZEMYSŁ 4.0

Nowe sektory gospodarki, w tym małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP), po raz pierwszy sięgają po automatyzację, a nowe segmenty klientów przyspieszają.

79% wszystkich instalacji w regionie. Za nim plasuje się Meksyk z 9% i Kanada z 7%. Liczba nowych instalacji w Stanach Zjednoczonych zwolniła w 2020 roku o 8%.

Był to drugi rok spadku po ośmiu latach wzrostu. Podczas gdy przemysł motoryzacyjny zamówił znacznie mniej robotów w 2020 roku (10 494 sztuk, -19%), instalacje w przemyśle elektrycznym/elektronicznym wzrosły o 7% do 3710 sztuk. Zapas operacyjny w Stanach Zjednoczonych wzrósł o 6% CAGR od 2015 roku.

Ogólne oczekiwania wobec rynku północnoamerykańskiego są bardzo pozytywne. Obecnie trwa silne ożywienie i można spodziewać się powrotu do poziomu sprzed kryzysu instalacji robotów przemysłowych w 2021 roku.

Oczekuje się, że instalacje robotów wzrosną o +17% w 2021 roku. Dwucyfrowe poziomy rozwoju zostaną utrzymane w 2022 i później.

o bezpieczeństwo w trasie

Brytanii. Nowo zainstalowane 2205 jednostek w Wielkiej Brytanii to około dziesięciokrotnie mniej niż dostawy w Niemczech (22 302 jednostki), około cztery razy mniej niż we Włoszech (8 525 jednostek) i mniej niż połowa liczby we Francji (5368 jednostek).

W Polsce zanotowano spadek instalacji na poziomie 19% Także u nas pandemia odcisnęła swoje piętno, szczególnie w zamówieniach ze strony przemysłu motoryzacyjnego. Jednak pandemia, w połączeniu z problemami z dostępem do pracowników, spowodowały wzrost zainteresowania automatyzacją. Należy więc oczekiwać wzrostów w kolejnych latach, co odzwierciedlają prognozy IFR.

Pozytywne oczekiwania w USA Stany Zjednoczone są największym użytkownikiem robotów przemysłowych w obu Amerykach, stanowiąc

Transformacja przyśpiesza

- Obserwujemy długofalową transformację we wszystkich sektorach – podsumowuje wyniki raportu Marina Bill, przewodnicząca komitetu dostawców robotów IFR - Roboty nadal wychodzą poza tradycyjną produkcję do logistyki i magazynów, laboratoriów, warsztatów i małych środowisk produkcyjnych. Nowe sektory gospodarki, w tym małe i średnie przedsiębiorstwa (MŚP),

green coat

stworzony W trosce

o bezpieczeństwo w trasie rowek

green coat

rowek

materiał cierny materiał cierny

płytka nośna płytka nośna

PRZEMYSŁ 4.0 Electronics now major customer of industrial robots

Press Conference World Robotics 2021 | 28 Oct 2021

Daniel Niepsuj Channel Development Manager, Universal Robots

Raport IFR pokazuje dane za 2020 – rok, który różnił się wcześniejszych w wielu wymiarach. Firmy zostały postawione przed szeregiem nieznanych wcześniej wyzwań – przerwy w produkcji, przerwanie ciągłości dostaw, zmiany na linii produkcyjnej – to tylko niektóre z nich. Odbiło się to wyraźnie na sytuacji poszczególnych branż. Po raz pierwszy to nie motoryzacja była największym odbiorcą robotów, ale branża elektroniki. Covid niewątpliwie wpłynął też na wyniki w poszczególnych regionach, które, jak podkreśla raport IFR, w różnych momentach zaczęły odbudowywanie inwestycji.

Jednocześnie dane zamieszczone w raporcie mówią o wzroście globalnej sprzedaży robotów współpracujących w 2020 o 6% (ponad 22.000 jednostek). Ten trend powinien się wzmacniać. Pandemia jeszcze bardziej pokazała jak ważna jest elastyczność i gotowość na wprowadzenie szybkich zmian. Ostatnio ogłaszaliśmy wyniki za trzeci kwartał 2021 – odnotowaliśmy 46% wzrost przychodów w stosunku do analogicznego okresu 2020 roku (31% w stosunku do trzeciego kwartału 2019). To wyraźnie pokazuje skalę przyspieszenia.

W Polsce w ubiegłym roku sprzedaż robotów spadła o 19%, po rekordowych dwóch latach. Podobnie jak w skali globalnej jest to pochodna spadku tempa w sektorze motoryzacyjnym. W Polsce pracuje już ponad 17.000 robotów (wzrost o 8% w stosunku do 2020), dając gęstość robotyzacji na poziomie 52 roboty na 10.000 pracowników.

Mimo, że ten wskaźnik systematycznie rośnie, to cały czas jest poniżej średniej światowej (126 w 2020) dając duży potencjał rozwojowy. Wskazuje na to raport IFR przewidując kilkuprocentowy wzrost w kolejnych latach. Trend ten będzie wzmacniany przez wyzwania rynku pracy, inwestycje w najważniejszych branżach, czy też wprowadzanie zachęt dla firm unowocześniających metody produkcji. Z drugiej strony zwiększa się świadomość korzyści i zakres zastosowania robotyzacji w branżach poza motoryzacją.

104 – EUROLOGISTICS

po raz pierwszy sięgają po automatyzację, a nowe segmenty klientów (m.in. opieka zdrowotna, towary szybkozbywalne, handel detaliczny, budownictwo, logistyka) przyspieszają. Coraz powszechniejsze jest przekonanie, że skalowalność robotów i ich potencjał w zakresie redukcji kosztów i odpadów, przy jednoczesnym zwiększeniu produktywności i jakości, wspiera tworzenie miejsc pracy w MŚP. „Nową normalnością” w wielu branżach jest masowa personalizacja, wytwarzająca mniejsze partie większej różnorodności w krótszych cyklach życia produktów. Przejście w kierunku produkcji mieszanej i niskonakładowej w krótszych cyklach podnosi znaczenie elastyczności i zwinności produkcji. Ponadto zrównoważony rozwój jest coraz ważniejszy dla klientów, ich konsumentów i pracowników. Oczekuje się, że zrównoważony rozwój i środowisko będą głównymi katalizatorami przyspieszenia inwestycji w robotykę.

1

PRZEMYSŁ 4.0

Zachęty podatkowe dodatkowo przyśpieszą automatyzację przemysłu wytwórczego w Wielkiej Brytanii.

- Rozwój technologii, takich jak Internet Rzeczy, sztuczna inteligencja, uczenie maszynowe i rozszerzone możliwości oferowane przez 5G, przekształcają produkcję, a coraz więcej firm ją stosuje - dodaje Marina Bill.

- Poprzez uczenie maszynowe i sztuczną inteligencję dostrzegamy możliwości dalszego rozwoju współpracy człowieka z robotem i uczynienia robotów bardziej autonomicznymi, przy ustalonych parametrach. W przyszłości uczenie maszynowe i sztuczna inteligencja umożliwią robotom samouczenie się i samoregulację, zapewniając lepszą wydajność przy mniejszej potrzebie interwencji człowieka. To dekada, w której robotyka i automatyzacja umożliwią transformację, której potrzebują firmy. To dekada, w której robotyka i automatyzacja zmieni nasz sposób pracy i stworzy świat, w którym ludzie pracują ramię w ramię z zaawansowanymi robotami, współpracując przy złożonych zadaniach, poprawiając charakter pracy i pomagając w rozwoju społeczeństwa. To dekada, w której w pełni wykorzystamy moc robotyki, aby odblokować wzrost w nowych sektorach gospodarki i kiedy sprawimy, że praca będzie bardziej opłacalna, bezpieczniejsza, zdrowsza i bardziej produktywna dla ludzi.

Oprac. WZ

Joanna Sławińska-Tupaj Koordynator Działu Marketingu, P.P.H. WObit E.K.J. Ober s.c.

Pierwszym wnioskiem, jaki przebija się z raportu, jest ogólnoświatowa popularyzacja robotyzacji, która przejawia się wzrostem gęstości robotyzacji wynoszącym obecnie 126 (na 10 tys. pracowników) – w 2018 roku wskaźnik ten wynosił 99. Nadal większość, bo aż 7 na 10 robotów stanowią maszyny pracujące w Azji, z przodującymi pod kątem ilości wdrożeń Chinami oraz Koreą Południową. W Europie, gdzie wdrożeń było najmniej, najwięcej instalacji miało miejsce w Niemczech, Włoszech i Francji. Trend wzrostowy widoczny jest też w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej, gdzie pomimo początkowego spowolnienia spowodowanego pandemią rośnie zainteresowanie automatyzacją i robotyzacją procesów.

Wynika to z malejącej liczby pracowników fizycznych, odpływu wykwalifikowanych pracowników na rynki zachodnie, wzrostu kosztów pracy, a także niekorzystnych zmian demograficznych (coraz mniej ludzi w wieku produkcyjnym).

Obserwujemy zainteresowanie robotyzacją również w małych i średnich przedsiębiorstwach, które mają problemy z utrzymaniem ciągłości produkcji ze względu na czynnik ludzki. Potwierdzają to dane w raporcie, gdzie widać zmianę proporcji wdrożeń w branżach - spadek w dotąd dominującym przemyśle motoryzacyjnym i wzrost w innych sektorach, zwłaszcza produkcji elektrycznej, elektronicznej, metalowej, maszynowej. IFR przewiduje wzrost na poziomie 13% w najbliższych pięciu latach. Należy się też spodziewać okresów spowolnień, powodowanych przez problemy z dostępnością surowców i komponentów, a także wzrostem cen.

EUROLOGISTICS – 105

PRZEMYSŁ 4.0

CZY CENY ENERGII SPOWOLNIĄ CYFRYZACJĘ?

Przyśpieszona cyfryzacja niefortunnie zbiegła się w czasie z transformacją energetyczną, wzrostem cen gazu oraz kosztów emisji CO2. Dla firm oznacza to w długofalowej perspektywie jedno: utrzymanie infrastruktury IT będzie coraz droższe, a długo odkładane inwestycje w zieloną energię staną się niezbędne.

Tanio już było — tak można określić sytuację na rynku energii. Ceny prądu w całej Europie rosną jak szalone.

W Niemczech koszt energii na giełdzie wzrósł od stycznia o około 140 procent, we Włoszech o 340 procent. W Polsce według danych Towarowej Giełdy Energii ceny prądu są najwyższe od 20 lat, a w porównaniu do wiosny 2020 roku prąd jest obecnie sprzedawany trzykrotnie drożej.

To jednak nie koniec złych wiadomości.

Podwyżki na horyzoncie W przyszłym roku zapowiadana przez rząd kilkunastoprocentowa podwyżka opłat nie pozostawia wątpliwości — musimy przygotować się na wyższe ceny. Chodzi zarówno o konsumentów indywidualnych, jak i koszty dla firm. To zła informacja w perspektywie cyfryzacji i inwestycji w nowe technologie, bo koszt energii elektrycznej to obok kosztów zakupu infrastruktury jedna z najważniejszych pozycji na liście wydatków IT. Do tej pory jednak ten koszt był niewysoki. Szczególnie na tle innych krajów UE. — Energia elektryczna była w Polsce przez wiele lat znacząco tańsza niż w Europie Zachodniej, w efekcie nie było presji na odpowiednie inwestycje w rozwiązania ograniczające zużycie prądu. Dziś te decyzje mają swoje konsekwencje w postaci wyższych rachunków za energię.

Szczególnie widoczne jest to w przypadku niższej klasy biurowców czy serwerowni. Niestety, nic nie wskazuje na obniżkę cen prądu w najbliższym czasie. Powinniśmy raczej przygotować się na dalsze wzrosty będące wypadkową sytuacji międzynarodowej, cen gazu i opłat za emisję CO2. W dłuższym terminie ceny zaczną spadać, o ile przyspieszymy działania na rzecz wdrażania odnawialnych 106 – EUROLOGISTICS

źródeł energii oraz modernizowania i rozszerzania infrastruktury energetycznej, w tym instalowania tzw. mikrosieci energetycznych oraz lokalnych magazynów energii — zwraca uwagę Małgorzata Kasperska z firmy Schneider Electric Polska.

Podwyżki dobrze ilustrują dane Eurostatu, które jasno pokazują, jak zmieniały się ceny energii w Europie. W Polsce w latach 2014-2021 ceny prądu dla klientów komercyjnych wzrosły o ponad 32,3%. W Niemczech w podobnym czasie cena za 1 kWh wzrosła o 13,1%. Prawdziwą skalę problemu widać jednak w dłuższym okresie. U naszego zachodniego sąsiada od 2010 roku prąd podrożał o niemalże 50%, a w Polsce tylko o około 12,5%. Prąd wciąż jest u nas dużo tańszy niż w Europie Zachodniej (na razie), ale z drugiej strony w większości pochodzi on z elektrowni węglowych. To może zwiastować dalsze podwyżki w perspektywie kolejnych lat.

Pogodzić się z zieloną energią Według raportu Aurora Energy Research wykonanego na zlecenie European Climate Foundation, jeśli nie uda się przyspieszyć rozwoju odnawialnych źródeł energii w Europie, ceny uprawnień do emisji CO2 wzrosną o 80%. Natomiast według Instytutu Energii Odnawialnej IEO ceny na polskim rynku nie ustabilizują się do 2025 roku ani nie zaczną spadać przed 2035. Odczują to wszystkie firmy. Za przykład może posłużyć sektor centrów danych.

Aktualnie odpowiada on za 2% globalnej konsumpcji energii i wytwarza mniej więcej tyle CO2, co branża lotnicza.

— Przejście na zieloną energię jest nieuniknione. Po pierwsze, narasta presja regulacyjna ze strony państw

PRZEMYSŁ 4.0

Według Instytutu Energii Odnawialnej IEO ceny na polskim rynku nie ustabilizują się do 2025 roku ani nie zaczną spadać przed 2035.

z tego, że prawie co 5 operator nie ma pojęcia, ile zużywa najbardziej kluczowego zasobu, jakim jest prąd. Do tego tylko połowa (51%) mierzy zużycie wody. Zaledwie 40% mierzy stopień wykorzystania serwerów, a jeszcze mniej monitoruje produkcję dwutlenku węgla (33%) i elektrośmieci (25%).

Idą zmiany i Unii Europejskiej. Chodzi o takie inicjatywy jak Europejska Koalicja na Rzecz Ekologicznej Cyfryzacji, które mają za zadanie zdekarbonizować sektor IT do 2040 roku, albo o nowe przepisy i standardy, które pozwolą klientom centrów danych sprawdzić, jaką ich partnerzy osiągają efektywność energetyczną i emisje CO2. Obok regulacji, coraz częściej pojawiają się głosy za tym, żeby na różne sposoby wymuszać modernizacje obiektów. Na przykład niedawno irlandzcy naukowcy postulowali odcięcie emisyjnych centrów danych od publicznej sieci energetycznej w przypadku zimowych niedoborów energii — zwraca uwagę Wojciech Stramski, CEO Beyond.pl, data center zasilanego wyłącznie energią ze źródeł odnawialnych.

Zmiany wymuszą też klienci. Według CloudBolt, 68% dużych firm IT wybierając dostawców usług data center i cloud, bierze pod uwagę ich podejście do środowiska i zrównoważonego rozwoju. 79% jest gotowych dopłacić do energii z OZE.

Zmniejszyć PUE Jednym z kluczowych dla serwerowni czynników jest efektywność energetyczna, którą najczęściej mierzy się współczynnikiem PUE. W dużym uproszczeniu — im niższe jest PUE, tym mniej prądu zużywa obiekt na zasilenie infrastruktury IT i utrzymanie całego obiektu, a klient płaci niższe rachunki za energię.

Według Uptime Institute od 2018 roku średnia wartość PUE centrów danych nie uległa poprawie (w skali światowej). Od 2018, z wyjątkiem skoku w 2019 roku, PUE plasuje się na poziomie ok. 1.57/1.58. Oznacza to, że na każdą 1 kWh konsumowaną przez serwer średnio centra danych konsumują 1.57 kWh. To dotyczy jednak przede wszystkim wyspecjalizowanych centrów danych. Mniejsze, lokalne serwerownie mogą mieć PUE na znacznie wyższym poziomie.

— Koszty energii elektrycznej, obok kosztów sprzętowych i osobowych, stanowią największą pozycję na liście wydatków firm ponoszonych na utrzymanie infrastruktury IT. W polskich warunkach były one jednak do tej pory relatywnie niewysokie. Aktualnie rosnące ceny energii mogą z jednej strony przystopować część projektów tam, gdzie budżet nie przewidywał istotnego wzrostu wydatków na technologie, z drugiej zachęcić do poszukiwania nowych rozwiązań ograniczających zużycie energii — zwraca uwagę Wojciech Stramski.

Pozostaje jeszcze kwestia lepszego zarządzania własnymi zasobami, których poziom jest bardzo różny w zależności od dostawcy usług. Monitorowanie PUE i konsumpcji energii ciągle nie jest standardem, które mierzy kolejno 70% i 82% obiektów (dane Uptime Institute). Wynika

Większość profesjonalnych centrów danych operujących w Polsce czy w krajach sąsiednich jak Niemcy operuje na poziomie PUE 1.5-1.6, jednak te wyniki są tylko pewną średnią. W ciągu ostatnich lat zbudowano wiele nowoczesnych i efektywnych energetycznie serwerowni. Niektóre z nich mogą pochwalić się wskaźnikiem PUE na poziomie 1.3 lub niższym.

Na przykład Google do 2030 roku zamierza całkowicie przejść na bez emisyjne źródła energii i posiadać obiekty z PUE na poziomie 1.12. Zielonym centrum danych może pochwalić się również Polska, na którego terenie działają serwerownie Beyond.pl utrzymywane wyłącznie z energii pochodzącej z OZE. Data Center 2 Beyond.pl to jedna z najbardziej efektywnych energetycznie serwerowni w Europie, z PUE na poziomie 1.2.

— Aktualnie jest wiele rozwiązań technologicznych, które wspierają mniejsze zużycie prądu i obniżenie produkcji CO2. Jednym z przykładów jest wymiana systemu chłodzenia na zaawansowaną architekturę free cooling, która aż o 25% zmniejsza zużycie energii elektrycznej — zwraca uwagę Małgorzata Kasperska, wiceprezes Secure Power Division MEE Cluster Poland z Schneider Electric Polska.

Jeżeli chcemy osiągnąć neutralność klimatyczną, takich data center w przyszłości powinno powstać zdecydowanie więcej, zwłaszcza jeśli spojrzymy na efektywność niewyspecjalizowanych obiektów. Typowe serwerownie mieszczące się w budynkach firmowych, w biurowcach lub przy fabrykach, nierzadko mają efektywność przewyższającą poziom 2.0 PUE. Ich użytkownicy jako pierwsi odczują wzrost cen energii i zwiększenie kosztów utrzymania infrastruktury IT. Hubert Sosnowski

Średnie ceny 1 kWh prądu dla klientów biznesowych na rynkach FLAP-D, w Polsce i w UE27. Ceny podano w Euro.

* Za cenę 1 kWh w Wielkiej Brytanii w I połowie 2021 na potrzeby tabeli uznaliśmy średnią cenę podaną przez brytyjski portal rządowy za okres I kwartału 2021 roku.

EUROLOGISTICS – 107

PRZEMYSŁ 4.0

BEZPIECZEŃSTWO TRANSFORMACJI CYFROWEJ NA SKALĘ PRZEMYSŁOWĄ Przemysł należał do najbardziej dotkniętych branż w pierwszych miesiącach pandemii Covid-19. W wielu zakładach przemysłowych zmniejszenie zatrudnienia i obniżony popyt na produkty spowodowały spowolnienie produkcji lub nawet jej zatrzymanie. Pomimo szumu wokół Przemysłu 4.0 i inteligentnych fabryk w ostatniej dekadzie, pandemia ujawniła brak odporności organizacji, które nie dokonały dotąd transformacji cyfrowej.

W miarę wychodzenia z pandemii firmy starają się zwiększyć produkcję, ale wciąż stoją przed nimi wyzwania nie do przeskoczenia. Należą do nich globalny niedobór mikroprocesorów i układów scalonych, który zahamował rozwój produkcji, zakłócenia w łańcuchu dostaw oraz zwiększone natężenie ataków ransomware, które zagrażają transformacji cyfrowej (DX) w branży produkcyjnej.

Ponowne rozgrzewanie transformacji cyfrowej w przemyśle Jak wynika z raportu Veeam Data Protection Report 2021, firmy produkcyjne (w skali globalnej) niemal dwukrotnie częściej niż przedsiębiorstwa z innych branż wstrzymywały swoje inicjatywy w zakresie technologii cyfrowych DX - aż 1 na 10 w porównaniu do średniej wynoszącej 5%. Jednak dla większości producentów wyzwania związane z pandemią sprawiły, że potrzeba transformacji cyfrowej stała się bardziej widoczna. Ci, którzy wcześniej nie inwestowali

108 – EUROLOGISTICS

w przemysłowy Internet Rzeczy (IoT), sztuczną inteligencję (AI) i/lub automatyzację, dostrzegli potrzebę wdrożenia takich technologii, aby utrzymać produkcję w trybie online, a jednocześnie sprawić, aby miejsca pracy były w pełni bezpieczne pod względem sanitarnym i epidemiologicznym.

Salesforce w swoim raporcie „State of Manufacturing” podaje, że technologie chmurowe w dużym stopniu wiążą się z gotowością na przyszłość. Producenci „dobrze przygotowani” są 2,2 razy bardziej skłonni przenieść swoje systemy operacyjne i sprzedaż do chmury i 2,5 razy bardziej przychylni do pełnej migracji określonych systemów o krytycznym znaczeniu dla biznesu, takich jak systemy planowania finansowego lub popytu. Zdolność

Tylko w 2020 roku skradziono 30 miliardów rekordów danych - to więcej niż w ciągu poprzednich 15 lat.

PRZEMYSŁ 4.0

do szybkiej adaptacji do nowych możliwości, optymalizacja zasobów i skrócenie czasu uzyskania przychodów to tylko niektóre z korzyści.

Polski rynek na fali wznoszącej Ten ogólny trend jest widoczny również w Polsce, ponieważ branża produkcyjna jest jedną z głównych branż w naszym kraju, która odczuła skutki cyfrowej transofrmacji już w czasach przed pandemią. Z raportu Ernst & Young (EY) na temat cyfrowej transformacji w Polsce wynika, że 57% lokalnych firm przyspieszyło transformację w czasie pandemii, a co piąta z nich uważa, że transformacja jest już zaawansowana w ich organizacjach. Jednak dla 27% respondentów DX to przede wszystkim inwestycja w technologię, a nieco mniejszy odsetek (25%) deklaruje, że jest to proces transformacji firmy wykraczający poza rozwiązania technologiczne. Jeśli DX jest napędzany lokalnie, to najbardziej dynamiczna transformacja ma miejsce w działach księgowości, sprzedaży i obsługi klienta obszarach charakteryzujących się najniższym poziomem automatyzacji, ale generujących wzrost biznesu. Wpływ ten widać w rankingu przeprowadzonym dla Europy Wschodniej: największą wartość dodaną generowaną przez sektor ICT w Europie wschodzącej ma Polska - ponad 20 mld euro w 2019 roku, znacznie wyprzedzając Rumunię (12,3 mld euro) i Czechy (11,9 mld euro), które zajmują drugie i trzecie miejsce, przy czym szacuje się, że Polska nadal pozostaje liderem w dziedzinie ICT w regionie.

Warto w tym miejscu wspomnieć, że globalny niedobór mikroprocesorów zahamował produkcję w wielu fabrykach – ich producenci obniżyli nakłady z powodu zmniejszonego zapotrzebowania, a teraz starają się zrobić co w ich mocy, aby zaspokoić nagły wzrost popytu. Choć jest to chwilowe utrudnienie, łańcuchy dostaw również zostały zakłócone, ponieważ na granicach państw wprowadzono ograniczenia w przemieszczaniu się, co uniemożliwiło płynny ruch towarów między krajami. Jednocześnie, w związku z ograniczeniami nałożonymi na detalistów i magazyny, gwałtownie wzrosło zapotrzebowanie na dostawy do domu i odbiór osobisty. Wymusiło to na organizacjach produkcyjnych dostosowanie się do nowych warunków i przyjęcie podejścia opartego na danych - z wykorzystaniem bardziej zaawansowanych narzędzi planowania zasobów przedsiębiorstwa (ERP) i analityki, aby mieć dostęp do informacji o produktach w czasie rzeczywistym i móc dostarczać je klientom na czas.

Wszystko to wskazuje na konieczność inwestowania w projekty DX, które w dużej mierze opierają się na danych, automatyzacji i IoT (Internet Rzeczy). Dzięki temu przedsiębiorcy mogą osiągnąć produktywność i wydajność na wysokim poziomie. Choć transformacja cyfrowa jest nieunikniona, to jednak istnieje pewne zagrożenie, które może być trudne do przeskoczenia – ransomware.

Faktem jest, że jeśli przyspieszenie DX nie jest wspiera-

ne przez nowoczesną strategię ochrony danych, firmy produkcyjne będą coraz częściej celem ataków i mogą stać się łatwym łupem dla cyberprzestępców specjalizujących się w atakach typu ransomware.

Dekonstrukcja ryzyka W ciągu ostatniego roku cyberprzestępczość wkroczyła na zupełnie nowy poziom – poleganie na systemach opartych na chmurze i pracy zdalnej otworzyło furtkę dla hakerów. Według Canalys, tylko w 2020 roku skradziono 30 miliardów rekordów danych - to więcej niż w ciągu poprzednich 15 lat łącznie. W 2021 r. wstrząs wywołany ransomware był szczególnie mocno odczuwalny przez producentów, ponieważ to właśnie ich na celownik wzięli przestępcy i w wyniku ataków wyciągnęli od znanych przedsiębiorstw spore sumy pieniędzy. Co więcej, z badań firmy Veeam wynika, że producenci częściej niż inne branże doświadczają przestojów w działaniu aplikacji - 63% dyrektorów ds. produkcji zgłosiło co najmniej jeden taki incydent w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Biorąc pod uwagę nieustanne zagrożenia, jak i przestoje w działaniu aplikacji, przedsiębiorcy mają spory orzech do zgryzienia, który może obniżyć ich produktywność. Oczywiste jest więc to, że potrzeba nowoczesnej ochrony danych stała się koniecznością.

Dobra wiadomość jest taka, że znajduje to odzwierciedlenie w globalnych planach inwestycyjnych producentów. Z badań firmy Veeam wynika, że jako branża przemysłowa producenci coraz aktywniej inwestują w usługę DRaaS (Disaster Recovery as a Service), a statystyki pokazują, że już 56% z nich korzysta z tego rozwiązania. DRaaS jest obecnie kluczową metodą ochrony przed ransomware. Co więcej, producenci wierzą w tworzenie kopii zapasowych - 54% z nich stosuje najlepsze praktyki w zakresie tworzenia kopii zapasowych i ochrony danych. Nie jest to zaskakujące w przypadku branży, w której liczy się przede wszystkim wydajność i produktywność.

Pandemia przyniosła wielopłaszczyznowe wyzwania, od zakłóceń w łańcuchu dostaw po spadek podaży układów krzemowych, aż po ciągłe zagrożenie oprogramowaniem ransomware. W miarę jak producenci będą starali się wyjść z pandemii silniejsi, ochrona danych będzie istotnym filarem inwestycji. Stawka jest wysoka w przypadku organizacji przyjmujących i wdrażających wysoce zautomatyzowane systemy, podłączone urządzenia oraz wykorzystujących systemy i aplikacje do zarządzania operacjami oparte na chmurze. Cyfrowa transformacja produkcji musi zatem opierać się na strategiach nowoczesnej ochrony danych, które umożliwiają organizacjom tworzenie kopii zapasowych, ochronę i przywracanie danych w środowiskach chmurowych, wirtualnych, SaaS, Kubernetes i fizycznych w dowolnym momencie.

Andrzej Niziołek, Sr. Regional Director Eastern Europe Veeam

EUROLOGISTICS – 109

RAPORT

OPERAT R

2021

LOGISTYCZNY

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

GENERALNE PERSPEKTYWY RYNKU USŁUG LOGISTYCZNYCH Ponowne otwarcie gospodarek na międzynarodową wymianę towarów w drugim roku pandemii COVID-19 ma nieoczekiwany przebieg. Spodziewany po okresie zamrożenia życia gospodarczego powrót do normalności na rynku usług logistycznych okazał się niemożliwy.

O ile wybuch pandemii obnażył wrażliwość globalnego łańcucha dostaw na kryzys wywołany odcięciem któregoś z jego ważnych ogniw, to obecne gwałtowne ożywienie gospodarcze wykazało niewydolność tego systemu w przesyłaniu zwiększonej masy towarów1.

Piotr Szreter Data Group Consulting

Ujawnienie wąskich gardeł w globalnym łańcuchu dostaw, czego symbolem było niemal jednoczesne zablokowanie leżących na różnych kontynentach portów w Felixstowe i Los Angeles, świadczy przecież jednak nie o słabości samego systemu organizacji dostaw, lecz o stanie niezrównoważonego rozwoju różnych regionów świata, w tym o wynaturzeniu idei globalizacji gospodarki. Paradygmat globalnych systemów dostaw, z jego obsesyjnym wymogiem redukcji kosztów zakupu towarów i obsługi logistycznej (likwidacja zapasów, dostawy w trybie just-in-time) został w praktyce zakwestionowany, gdy przykładowo „Toyota Motor Corp. gromadzi do czterech miesięcy zapasu niektórych części. Volkswagen AG buduje sześć fabryk, aby móc uzyskać swoje własne baterie [do samochodów elektrycznych]. A Tesla Inc., w stylu Henry’ego Forda, próbuje zablokować dostęp do rzadkich surowców”2. Ci wytwórcy światowych marek, „biorąc sprawy w swoje ręce”, w praktyce podważają podstawowe założenie wolnorynkowe, że zawsze kiedy potrzebują, mogą dostać potrzebne części.

Wybuch pandemii, jak się okazało, na krótko zastopował proces globalizacji gospodarki, integrowania się krajowych i regionalnych rynków w jeden globalny rynek po to, aby móc więcej sprzedawać i zarabiać. Ale samo to nieumiarkowane dążenie prowadzi do wojen (handlowych), a przynajmniej do gromadzenia zapasów na wypadek wojny. Niestety.

Pozostaje otwartym pytanie, jak branża logistyczna radzi sobie z ciągłą presją związaną z ożywieniem gospodar-

czym, niedoborem kierowców i ze wspomnianymi wyżej tendencjami burzącymi zrównoważony rozwój gospodarczy. Jakie strategie przyjmują z kolei odbiorcy usług logistycznych i czy nadążają za stale zmieniającą się dynamiką rynku?

Zmiana strategii zaopatrzenia Już w trakcie pierwszej fali pandemii wielu przedsiębiorców wyrażało chęć dywersyfikacji swoich strategii zaopatrzenia, aby zmniejszyć ekspozycję na globalne kryzysy, ale ich determinacja wydawała się jednak z czasem słabnąć, a publiczna dysputa na ten temat wygasła. Mogliśmy oczekiwać wytworzenia się tendencji do skracania łańcuchów dostaw, żeby Europa nie była aż tak zależna od reszty świata, jeśli chodzi o dostęp do strategicznych surowców czy kluczowych półproduktów. Dlatego o możliwość zmiany strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19 pytaliśmy klientów czołowych firm logistycznych zarówno przed rokiem, jak i obecnie. Okazało się, że wola zmiany w tym zakresie obejmuje niezmiennie znaczną część klienteli czołowych firm logistycznych. Co więcej, wbrew przypuszczeniom zapał został potwierdzony w praktyce. Ponieważ dystans czasowy do wybuchu pandemii jest już wystarczająco długi, tym razem jednoznacznie pytaliśmy o już zrealizowane zamiary a nie (łącznie) o planowane działania i ich realizację, jak przed rokiem. Nieco ponad 1/3 badanych oświadczyło w odpowiedzi, że dokonały zmian w strategii organizacji dostaw w związku z pan-

1 Wilk E. Powrót do (nie) normalności. Polityka 30, 2021, s. 36: „Zapchanie miast, ale też szos, autostrad to, oczywiście, nie tylko kwestia samochodów prywatnych, ale też oszalałego transportu towarów. Czy ludzkość musi wszystko wozić po całym świecie, bezustannie załadowywać, przeładowywać, pakować, rozpakowywać? Czy racjonalne są te wszystkie ciągi dostaw, centra logistyczne, hurtownie, sieci salonów, mega-, super-, hiper- marketów, galerii, wszystkich tych świątyń dostatku, którymi szczelnie obrosły w ostatnich dziesięcioleciach miasta i miasteczka. (…) [A przecież] Pandemia stworzyła warunki do globalnego eksperymentu: zaopatrywania się w jedzenie, ubranie, niezbędne sprzęty głównie drogą zdalną, za pośrednictwem internetu i dostawców w furgonach. To naprawdę fundamentalna zmiana, albowiem to nie konsument udaje się po towar, lecz towar przybywa do niego bez pośrednictwa owej infrastruktury”.

2 McLain S. Auto Makers Retreat From 50 Years of ‘Just in Time’ Manufacturing. Wall Street Journal May 3, 2021.

112 – EUROLOGISTICS

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Laureaci programu badawczego Nagroda główna O P E R A T O R

Złote Godło

L O G I S T Y C Z N Y

R O K U

2 0 2 1

General Logistics Systems Poland Raben Logistics Polska

Srebrne Godło

GEODIS Poland

Brązowe Godło

Laureaci programu badawczego Nagroda Lider Logistyki O P E R A T O R

L O G I S T Y C Z N Y

Wykonywanie norm jakości obsługi

R O K U

2 0 2 1

Northgate Logistics

Wykorzystywanie narzędzi komunikowania się z klientami Maszoński Logistic Usługi o wartości dodanej

XBS Pro-Log

Dedykowane usługi spedycyjne

DIERA

Kompleksowa obsługa spedytorska Usługi spedycyjne o indywidualnym charakterze Wzrost pozycji rynkowej

Przejmowanie zarządzania funkcjami logistycznymi klientów Potencjał konkurencyjny

Standard obsługi nie do zastąpienia

VGL Solid Group IFB International Freightbridge (Poland) Link

FM Logistic ROHLIG SUUS Logistics Fresh Logistics

EUROLOGISTICS – 113

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Wyróżnienia honorowe w programie badawczym OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2021 Kompleksowe i spersonalizowane usługi logistyczne

TSLOGISTIC

Najlepsza obsługa przewozów lotniczych

DHL Global Forwarding

Najlepsza obsługa morskich przewozów drobnicowych

EV Cargo Global Forwarding

Najbardziej wiarygodny dostawca usług całopojazdowych

EPO-Trans Logistic

Organizacja regularnych linii dostaw wewnątrz kraju

Colian Logistic

Organizacja regularnych linii dostaw za granicę

Ekol Logistics

Optymalizacja regularnych linii dostaw transportowych na rynku europejskim

Arra Group

Dystrybucja produktów spożywczych i obsługa zamówień klientów końcowych

Frigo Logistics

Wyróżnienia jubileuszowe w programie badawczym OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2021 Firmy biorące udział od początku w 2002 r.

Firmy biorące udział po raz pierwszy

DSV Air & Sea

ESA logistika

Spedimex

PKS Gdańsk-Oliwa

Wyróżnienia specjalne Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne Laureaci XVI edycji rankingu Top500 Ranking uwzględnia wyniki finansowe za trzy ostatnie lata obrachunkowe pięciuset największych firm w branży. Zestawia firmy według kolejności − w oparciu o zestaw kluczowych wskaźników opisujących rentowność, finansowanie, sprawność wykorzystania zasobów i płynność finansową Pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: 3 - 1 - 1

Panalpina Polska

Pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: 17 - 11 - 2

DHL Global Forwarding

Pozycja w rankingu w trzech ostatnich latach: 7 - 7 - 4

Raben Logistics Polska

demią. Mniej więcej tyle samo firm przed rokiem stwierdzało być może jedynie sam zamiar dokonania zmian, co potwierdza siłę i trwałość tej tendencji.

Zasięg głównych opcji zmiany organizacji dostaw różni się w poszczególnych grupach klienteli wydzielonych ze względu na sektor gospodarki, wielkość zatrudnienia, poziom wydatków na usługi logistyczne czy korzystanie z usług logistycznych w ponadgranicznym obrocie towarów. Wystarczy powiedzieć, że przeciętny klient firmy wyspecjalizowanej w spedycji morskiej i lotniczej o wiele częściej (więcej niż 40%) dokonał zmiany organizacji dostaw niż klient firmy wyspecjalizowanej w transporcie i spedycji drogowej (mniej niż 30%), czy klient firmy wyspecjalizowanej w logistyce kontraktowej (35%). Choć żadna z opcji

114 – EUROLOGISTICS

zmiany organizacji dostaw nie dominuje, to wśród klienteli firm spedycyjnych wyraźnie przebija się tendencja do rozłożenia dla własnego bezpieczeństwa zamówień wśród większej niż dotychczas liczby dostawców (28%). Bardziej radykalne plany zmiany geografii źródeł zaopatrzenia bądź nawiązania głębszych relacji z dostawcami są realizowane przez trochę mniej niż co piątą firmę. Charakterystyczne, że klienci firm wyspecjalizowanych w logistyce kontraktowej jako jedyna grupa obecnie częściej stawiają na te radykalne posunięcia niż to deklarowali przed rokiem („Zaopatrzenie pochodzi z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji” – deklaruje obecnie 21% takich klientów, podczas gdy przed rokiem „Zaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geogra-

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Przed rokiem aż 42,5% spośród ankietowanych menedżerów logistyki twierdziło, że pandemia generalnie niekorzystnie odbiła się na sytuacji ich firm; tylko 16,1%, że generalnie miała na swój sposób korzystny wpływ na działalność. Obecnie opinie są korzystniejsze, tylko 33,9% wyraża niezadowolenie i aż 21,7% twierdzi, że pandemia otworzyła przed nimi nowe możliwości rozwoju. ficznie lokalizacji” deklarowało 12% z nich). Jeśli chodzi o plany redukcji dostaw w trybie just-in-time, to klienci – za wyjątkiem klientów firm wyspecjalizowanych w spedycji morskiej i lotniczej – na ogół się z tych planów wycofują (ogólny zasięg tej strategii spadł z 8 na 3%).

Wyrażone przed rokiem przeświadczenie znacznej części badanych menedżerów logistyki, że zaopatrzenie będzie pochodziło z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji, okazało się trafną zapowiedzią głębokich zmian w tym zakresie. Aż blisko co piąta (18%) firma planowała zidentyfikowanie alternatywnych miejsc zaopatrzenia i blisko co piąta (19%) firma dokonała wyboru alternatywnych miejsc zaopatrzenia. Przypomnijmy, że trzeba tu wziąć pod uwagę całą złożoność łańcuchów dostaw i ryzyko związane ze zmianą opcji dostaw. Szybkie znalezienie wiarygodnego rynku stanowi wyzwanie, sprostanie

tym wyzwaniom wymaga czasu i inwestycji kapitałowych.

Choć zanikło zróżnicowanie poglądów w kwestii zmiany geograficznej lokalizacji dostawców klientów różnych firm logistycznych, obeznani z tą tematyką klienci spedycji morskich i lotniczych nie różnią się już od klientów firm z segmentu logistyka kontraktowa (poprzednio 22 do 12%, obecnie 17 do 18%), to pojawiły się silne różnice wewnątrz tych grup klientów, pomiędzy przedsiębiorstwami produkcyjnymi a handlowymi. O ile w grupie klientów firm z segmentu logistyka kontraktowa przedsiębiorstwa handlowe bardziej niż przemysłowe zmieniają geograficzną lokalizację dostawców (23 do 18%), to w grupie klientów firm spedycyjnych jest odwrotnie (15 do 26%) i to właśnie przedsiębiorstwa handlowe z tej grupy jako jedyne przeprowadziły mniej zmian w tym zakresie niż zapowiadały w ubiegłym roku (23 do 15%). Daje to wyobrażenie o odmienności skali

Artur Ratajczak CEO, Arra Group

Pandemia z pewnością wpłynęła znacząco na branżę TSL w ostatnich miesiącach, zostawiając trwały ślad w postaci przyspieszonej cyfryzacji procesów w tej branży. Logistyka bez papieru powoli staje się faktem z korzyścią dla efektywności firm i środowiska naturalnego. Turbulencje w łańcuchach dostaw zmusiły wiele firm do przemyślenia strategii sourcingowej i logistycznej. Warto podkreślić również rosnącą rolę zrównoważonego rozwoju w sektorze TSL. Pandemia wpłynęła też na sprzedaż w e-commerce. Coraz większą popularnością cieszy się cross-border e-commerce, w którym Arra Group specjalizuje się od lat.

2021 rok obfitował w zatwierdzenie przez UE istotnych dla branży TSL dokumentów, które będą miały wpływ na firmy z tego sektora w najbliższych latach. Jednym z takich dokumentów jest pakiet mobilności, którego część regulacji obowiązuje od 20 sierpnia 2020 r., kolejne będą wdrażane w lutym 2022 r. i dalej systematycznie aż do 2026 r.

Nie bez znaczenia dla branży pozostaje również brexit, z którym związane są skomplikowane procedury celne, a w efekcie zwiększenie obciążenia administracyjnego i przestojów środków transportu, co z pewnością przełoży się na wzrost kosztów.

Wśród wyzwań branży TSL nie sposób pominąć deficytu kierowców na rynku pracy. Z raportu „Transport przyszłości. Raport o perspektywach rozwoju transportu drogowego w latach 20202030”, opracowanego przez PwC na zlecenie ZPTiLP wynika, że niedobór wykwalifikowanych kierowców w polskiej branży transportowej zwiększy się do 200 tys. osób, sięgając 1/4 całego zapotrzebowania w branży do 2022 r.

Zrównoważony rozwój i cyfryzacja to procesy, które dziś zainicjowane będą rozwijane przez kolejne lata. Trudności z pozyskaniem pracowników wpłyną na jeszcze szybszą automatyzację i robotyzację. Z pewnością z każdym rokiem będzie rosło znaczenie dostarczania informacji w czasie rzeczywistym w łańcuchu dostaw.

EUROLOGISTICS – 115

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Zmiany korzystania z usług przewozowych w dobie pandemii COVID-19 objęły co czwartego klienta, najczęściej w przypadku usług spedycji morskiej i lotniczej. ryzyka związanego z zerwaniem linii dostaw w czasie kryzysu u tych grup odbiorców usług logistycznych – największe w grupie przedsiębiorstw handlowych obsługiwanych przez firmy z segmentu logistyka kontraktowa.

Alternatywą dla trudnego i kosztownego wyboru zróżnicowanych geograficznie lokalizacji jako podstawy zaopatrzenia jest rozwój lokalnych łańcuchów dostaw. Wtedy dla zapewnienia równowagi zaopatrzenia wchodzi w grę albo zwiększenie liczby dostawców, albo skupienie się na mniejszej liczbie dostawców, z którymi nawiązane zostaną bliższe relacje. O ile w pierwszym okresie pandemii wydawało się, że klienci czołowych firm logistycznych bardziej skłonni byli rozwijać lokalne łańcuchy dostaw niż te odległe geograficznie, to obecnie widać, że zamierzają robić to równolegle.

Z biegiem czasu coraz mniejsza liczba klientów firm logistycznych ogranicza dostawy w trybie just-in-time, co było postulowanym elementem zmiany strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19. Ograniczenie tego rodzaju dostaw, a tym samym zmniejszenie nacisku na elastyczność dostawców w zakresie terminu wyładunku, wydawało się istotne szczególnie dla klienteli firm transportowych. Wydłużenie cyklu dostaw wynikało z obaw, że w czasach kryzysu nie udaje się mimo wysiłków zachować

wymaganego poziomu minimum magazynowego. Pozostaje jednak pytanie, czy rzeczywiście nastąpił powrót do normalności z czasów sprzed pandemii? Jeśli przedsiębiorcy zaczęli gromadzić zapasy powyżej minimum, to dostawy na określony czas w ogóle straciły na znaczeniu.

Outsourcing logistyczny Skoro w szerokim zakresie wprowadzone zostały istotne zmiany strategii organizacji dostaw w odpowiedzi na kryzys wywołany pandemią COVID-19, to otwartym staje się pytanie o ewentualne zmiany w strategii outsourcingu logistycznego. Czy zleceniodawcy usług logistycznych chcą jak dotychczas zachować kontrolę nad zarządzaniem łańcuchem dostaw, czy odwrotnie – rozważają zlecenie tej funkcji na zewnątrz? Zgodnie z tradycyjnym podejściem zdecydowana większość z nich zawsze chciała zachować kontrolę nad zarządzaniem łańcuchem dostaw.

Istotne będzie porównanie deklaracji dotyczących tego tematu z dwóch ostatnich lat. Większość organizacji nadal postrzega logistykę jako swoją krytyczną kompetencję i chce zachować nad nią kontrolę. Jeśli przed rokiem aż co czwarta badana firma rozważała pełen outsourcing operacji w przyszłości, to obecnie już tylko co siódma. Jeśli przed rokiem aż 62% z nich deklarowało zamiar zlecania

Przemysław Mormul Director, Sales & GKAM, DSV Air & Sea

Rok 2021 pokazał w bardzo jasny sposób, jak bardzo globalna gospodarka i globalne przepływy transportowe stanowią system naczyń połączonych i jak mocno zmiana w jednym obszarze wpływa na łańcuchy dostaw w zupełnie innej części świata.

Ostatnie miesiące to stale pogarszająca się wiarygodność serwisów morskich i kolejowych z Dalekiego Wschodu, a równocześnie utrzymujące się bardzo wysokie ceny frachtów. Co jest genezą tej sytuacji i jaka jest szansa na zmianę?

W Stanach Zjednoczonych COVID-19 doprowadził do +30% wzrostu handlu elektronicznego. Ten wyjątkowy wzrost popytu na towary doprowadził do gigantycznych kongestii na lotniskach oraz w portach morskich, szczególnie na zachodnim wybrzeżu USA. Obecna sytuacja ma poważne konsekwencje na całym świecie: zatory w USA uderzają w Europę, ponieważ kontenery na pokładach statków nie są dostępne do transportu innych produktów. Szacuje się, że około 1/10 całej dostępnej przestrze116 – EUROLOGISTICS

ni statków jest zablokowane w oczekiwaniu na rozładunek, co oznacza, że 1/10 globalnych możliwości transportowych została praktycznie wycofana z rynku.

Dwa elementy prawdopodobnie odegrają kluczową rolę w rozwiązaniu sytuacji na czas. Pierwszym elementem jest stopniowe usuwanie wąskich gardeł na całym świecie. Gdy operacje znów będą przebiegać sprawniej, powinno nastąpić skrócenie czasu przebywania kontenerów w terminalach oraz liczby statków oczekujących poza portami na rozładunek. Drugim elementem, który mógłby poprawić sytuację, może być nagłe zatrzymanie boomu importowego w USA i choć obecnie nie widać na to żadnych oznak, nie można powiedzieć, jak sytuacja będzie wyglądać w przyszłym roku.

W naszej opinii sytuacja w transporcie morskim, lotniczym i kolejowym, jeszcze przez kilka następnych miesięcy będzie trudna, a pozytywne zmiany na rynku zobaczymy najwcześniej w drugiej połowie roku 2022.

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Większość firm logistycznych w dwuleciu pandemii obniżyła tempo wzrostu w porównaniu do poprzednich lat. Prognoza na przyszły rok zapowiada utrzymanie tej tendencji. większej liczby pojedynczych operacji w łańcuchu dostaw na zewnątrz, to obecnie tylko niewiele więcej niż co piąta. Cofnięcie się kryzysu wywołanego pandemią zweryfikowało zatem wygłaszane wcześniej rewolucyjne opinie w kwestii outsourcingu.

Ponownie zbadaliśmy też kwestię zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych. Strategia zarządzania łańcuchem dostaw poprzez zmianę liczby partnerów logistycznych przed rokiem znalazła wielu zwolenników (łącznie 41%), obecnie poparcie dla tej strategii znacznie się skurczyło (32%). Dążenie do zmiany (szczególnie zwiększenia) liczby partnerów logistycznych może wskazywać na słabość organizacji logistyki u zleceniodawcy usług.

Może wynikać także z: konieczności redukcji zbędnych/ zbyt kosztownych zasobów logistycznych w organizacji, potrzeby większej elastyczności i skalowalności działania w zakresie logistyki, zamiaru przeniesienia zarządzania ryzykiem operacji logistycznych na usługodawcę, chęci skoncentrowania się na podstawowych kompetencjach, poszukiwaniu niższych kosztów logistyki, a także chęci uzyskania dostępu do nowych technologii3. Obie strategie mają swoje zalety i mogą pomóc zdywersyfikować ryzyko.

Więcej dostawców w czasach kryzysu może zapewnić zle-

ceniodawcom lepsze możliwości przesyłowe, podczas gdy mniejsza liczba silniejszych – ma się rozumieć – relacji z większymi dostawcami może dać ten sam (lub podobny) skutek w zakresie przesyłu towarów za pośrednictwem sieci poddostawców. W tym pierwszym przypadku zleceniodawca zamierza sam kontrolować operacje, w drugim bardziej zdaje się na wiedzę i umiejętności partnera logistycznego, godząc się na dodatkowy koszt z tego tytułu.

Zdecydowanie bardziej popularna jest ta pierwsza opcja, szczególnie wśród klientów firm specjalizujących się w transporcie i spedycji drogowej – aż co trzeci szuka lepszych możliwości przesyłowych. Ten wskaźnik utrzymuje się w tej grupie na tym samym poziomie drugi rok z rzędu, w przypadku pozostałych firm logistycznych znacznie się obniżył. Wyniki naszego badania pokazują, że w początkowej fazie pandemii klienci w rzeczywistości raczej ograniczali niż zwiększali liczbę zleceniobiorców, ale obecnie zaznaczyła się tendencja odwrotna (teraz na powrót dziesięć firm logistycznych obsługuje przeciętnego klienta, gdy przed rokiem tylko osiem). Nie jest wszakże powiedziane, że w razie zaostrzenia się kryzysu gospodarczego to ta druga strategia nie okaże się dominująca.

Poszukiwanie niższych kosztów logistyki bądź wprost chęć

3 Godsmark J., Richards G. The Logistics Outsourcing Handbook: A Step-by-Step Guide From Strategy Through to Implementation. London-New York-New Delhi, 2020.

Tomasz Kosik Prezes zarządu, Colian Logistic

Branża logistyczna w ostatnich latach w Polsce bardzo dynamicznie się rozwijała. Obecnie stoimy w obliczu wielu wyzwań.

Jednym z nich wciąż jest pandemia. Ponownie obserwujemy znaczny wzrost zakażeń, co może skutkować, podobnie jak w roku ubiegłym, zamknięciem czy ograniczeniem produkcji i sprzedaży w wielu branżach. Utrudniony dostęp do zasobów ludzkich ̶ brak pracowników administracyjnych, produkcyjnych, magazynowych czy kierowców, przyczynia się nie tylko do wolniejszego rozwoju, ale także doprowadza do wzrostu kosztów, obniżenia jakości usług i mniejszej elastyczności. W związku z tym nadal będziemy obserwować postępującą automatyzację, robotyzację i cyfryzację. Coraz wyższa inflacja będzie powodowała dalszy wzrost cen paliwa, mediów, materiałów, wynagrodzeń. Rosnące koszty, brak dostępności pracowników

i materiałów przyczynią się do problemów z rentownością oraz płynnością finansową. Źródłem ograniczeń będą również pakiet mobilności, nowy system opłat drogowych i kolejne podatki.

W mojej ocenie, przez najbliższe lata możemy liczyć maksymalnie na kilkuprocentowy wzrost rynku usług logistycznych rocznie.

Pamiętajmy jednak, że polska gospodarka cały czas się rozwija, a większa produkcja i sprzedaż generują coraz wyższe zapotrzebowanie na usługi logistyczne, transportowe czy magazynowe.

Położenie geograficzne Polski, wciąż niższe niż na zachodzie koszty pracy, dostęp do coraz lepszej infrastruktury, nowoczesnych magazynów, dróg, portów zachęcają firmy do inwestowania i rozwijania działalności w Polsce. Dlatego, mimo wszystko, staramy się myśleć optymistycznie o nadchodzących latach.

EUROLOGISTICS – 117

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

zapewnienia realizacji załadunków, gdy dotychczasowa praktyka zaczęła zawodzić, można prześledzić, obserwując relację zamówień kontraktowych do zamówień na rynku spotowym. To jeszcze jeden aspekt zarządzania pulą dostępnych partnerów logistycznych. Zmiany korzystania z usług przewozowych w dobie pandemii COVID-19 objęły co czwartego klienta, najczęściej w przypadku usług spedycji morskiej i lotniczej. Z możliwości odstąpienia bądź uzupełnienia zamówień kontraktowych i ulokowania zamówień na rynku spotowym skorzystała co szósta badana firma. Najczęściej klienci zwiększali zakupy na rynku spotowym w celu zapewnienia realizacji załadunków (10%), rzadziej w celu osiągnięcia lepszych stawek (6%); jednak z drugiej strony co jedenasty ograniczył aktywność na tym rynku w dobie pandemii.

Zarządzanie pulą dostępnych partnerów logistycznych to także kwestia uzyskania dostępu do nowych technologii, umożliwiająca integrację rozwiązań technologicznych w łańcuchu dostaw. To właśnie partnerzy logistyczni, choć najczęściej przy udziale zleceniodawców, mają dokonać integracji systemów. Najbardziej zaawansowane są te zmiany w segmencie transportu drogowego i spedycji (klienci Maszoński Logistics i Arra Group lokują się pod tym względem najwyżej), a najmniej spedycji morskiej i lotniczej (najbardziej zaawansowani klienci DHL Global Forwarding i EV Cargo Global Forwarding). Plany dalszej integracji rozwiązań technologicznych ma większość badanych firm. Wynik badania satysfakcji klientów firm logistycznych pokazuje zatem wyraźną wolę zmiany strategii organizacji dostaw, poczynając od geograficznego zróżnicowania źródeł zaopatrzenia, przez zmianę liczby partnerów logistycznych, po przekazanie operacji logistycznych całkowicie na zewnątrz tych przedsiębiorstw, w ramach outsourcingu.

Kondycja branży logistycznej Porównanie wyników badania satysfakcji klientów z dwóch lat naznaczonych prawdziwym kryzysem cywilizacyjnym wywołanym pandemią COVID-19 dowodzi, że sytuacja uczestników rynku usług logistycznych choć ciągle trudna, to jednak poprawia się w stosunku do ubiegłego roku.

Co ciekawe, poprawę sygnalizują klienci tych grup przedsiębiorstw logistycznych, które przed rokiem znajdowały się w gorszej sytuacji niż pozostałe. Obecnie ich sytuacja stała się subiektywnie lepsza niż pozostałych! O ile przed rokiem stosunkowo najwięcej w stosunku do innych, bo aż 47% klientów firm transportowych, twierdziło, że pandemia generalnie niekorzystnie odbiła się na ich sytuacji, to obecnie twierdzi tak tylko 28% z nich. Podczas gdy w przypadku klientów firm wyspecjalizowanych w logistyce kontraktowej odsetek ten nie zmienił się i wynosi 36%. To dowodzi, jak trudna, ale zarazem zróżnicowana jest sytuacja na rynku usług logistycznych, zależąc od typu prowadzonej działalności i sposobu organizacji dostaw.

Przed rokiem aż 42,5% spośród ponad tysiąca ankietowanych menedżerów logistyki twierdziło, że pandemia generalnie niekorzystnie odbiła się na sytuacji ich firm; tylko 16,1%, że generalnie miała na swój sposób korzystny wpływ na działalność. Obecnie opinie blisko tysiąca ankietowanych menedżerów logistyki są korzystniejsze, tylko 33,9% z nich wyraża niezadowolenie i aż 21,7% stwierdza ni mniej ni więcej, że pandemia otworzyła przed nimi nowe możliwości rozwoju. Wpływ ograniczeń związanych z pandemią utrwalił się wśród klientów różnych typów firm logistycznych, klientów mających odmienne potrzeby w zakresie organizacji dostaw i różne kanały zbytu towarów.

Bogna Błasiak-Niciejewska Corporate Communication Manager, Ekol Logistics

Mimo wielu znaków zapytania, niepewności, z którą musimy się borykać – mam tutaj na myśli niestabilną sytuację związaną choćby z COVID-19, ale również sytuację Polski na arenie międzynarodowej, czy też spodziewane skutki Polskiego Ładu – perspektywy logistyki są dobre. Wiele z rodzimych firm już działa albo planuje jeszcze intensywniej rozwijać się poza granicami naszego kraju, a to w dużej mierze oznacza umocnienie pozycji Polski jako hubu w CEE, czy nawet Europie.

Uważam, że coraz większy nacisk będzie nakładany na operatorów logistycznych, aby oferować rozwiązania jeszcze bardziej zrównoważone. My w Ekol od wielu lat koncentrujemy się na ekologii. Dzięki choćby świadczonym przez nas rozwiązaniom 118 – EUROLOGISTICS

intermodalnym miesięcznie „oszczędzamy” las wielkości 365 boisk do piłki nożnej. Mimo tego iż o zrównoważonym rozwoju mówi się już od kilkunastu lat, myślę, że ten aspekt będzie coraz ważniejszy i właściwie powinno nas to cieszyć – może jako ludzkość ograniczymy zniszczenia, jakich się dopuszczamy. Świetne perspektywy ma e-commerce i nie ma znaczenia czy mówimy o Polsce czy świecie. Obsługując w Ekol Polska przesyłki e-commerce do kilkunastu krajów, widzimy ogromny wzrost ich ilości.

Uważam, że coraz bardziej będzie rosło znaczenie oferowania rozwiązań i myślenia „out of the box”. Niepewność sytuacji zmusza do szukania niestandardowych rozwiązań, które również muszą być elastyczne w zakresie logistyki.

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021 O ile znaczna część klientów niektórych grup firm (np. świadczących usługi ekspresowe i kurierskie) w ogóle nie odczuwa poważnych dolegliwości związanych z pandemią, nie mówiąc już o spadku zamówień, to dla wielu spośród innych grup (np. dużych klientów – przyjęliśmy granicę 500 zatrudnionych – firm świadczących usługi spedycji morskiej i lotniczej) realizacja dostaw jest ciągle dużo trudniejsza niż przed pandemią. Oceniają one swoją sytuację gorzej niż pozostali klienci tego rodzaju usług logistycznych, szczególnie firmy małe (do 50 pracowników), co łatwo odnieść do skali problemów z organizacją dostaw. Trudniej wyjaśnić trwale zasadniczo gorszą sytuację na polskim rynku firm zagranicznych niż firm rodzimych w dobie pandemii. Wytłumaczeniem może być fakt, że dużo lepiej oceniają sytuację firmy skoncentrowane na rynku wewnętrznym (do 75% całości operacji logistycznych wykonywanych w kraju) niż te, które są głównie zainteresowane wymianą towarów z zagranicą (do 25% całości operacji logistycznych wykonywanych w kraju). Ważna linia podziału przebiega także pomiędzy sektorem handlu a sektorem produkcji. Wiele organizacji handlowych poprawiło swoją sytuację szczególnie w pierwszym okresie pandemii, w przypadku przedstawicieli przemysłu taka sytuacja jest rzadsza.

Rozwój wydarzeń na froncie walki z pandemią przywrócił w istocie rzeczy stan poszczególnych segmentów rynku usług logistycznych względem siebie sprzed pandemii. Po dwuletnim okresie silnych zawirowań, załamywaniu się popytu na niektóry rodzaj usług, po którym następowało tym silniejsze odbicie, wydawało się, że układ sił ulegnie zmianie. Tymczasem prognozy na 2022 rok pokazują, że tempo wzrostu w wydzielonych grupach firm będzie takie samo jak przed pandemią, w 2019 roku. Co więcej, okazuje się, że w latach 2020-2021 najlepiej radzili sobie ci, którzy także przed pandemią notowali wyższe tempo

wzrostu niż pozostali. Z pozoru poziom optymizmu przedstawicieli firm logistycznych, wyrażany w prognozowaniu przyszłych przychodów (dane z października, badanie ciągłe Barometr, 2010-2021), specjalnie nie wyróżnia żadnego z segmentów rynku. Planowany wzrost przychodów poszczególnych grup firm waha się przecież w niewielkim przedziale 6-13%. Na ogół ci, którym się nadzwyczaj wiodło w ubiegłym roku, zakładają spadek tempa wzrostu, natomiast ci, którzy odnotowali obniżkę sprzedaży, wierzą, że uda im się w roku 2022 przebić poziom przychodów z 2019 roku. Oznacza to jednak utrwalenie dystansu pomiędzy tymi grupami firm – podczas gdy jedne w ciągu ostatniego okresu zwiększyły obroty o kilkanaście a nawet o kilkadziesiąt procent, to pozostałe będą się tak naprawdę jedynie bronić przed obniżeniem obrotów.

Większość firm logistycznych w dwuleciu pandemii obniżyła tempo wzrostu w porównaniu do poprzednich lat (w uproszczeniu: spadek w 2020 r. i mocne odbicie w 2021 r.). Prognoza na przyszły rok zapowiada utrzymanie tej tendencji. Prognoza dla branży logistycznej na 2022 rok, obok oceny stanu pandemii, bierze też z pewnością pod uwagę inne czynniki ryzyka. Od lat powtarzamy w tym raporcie, że na zastopowanie tempa wzrostu sprzedaży usług logistycznych decydujący wpływ ma stopniowe obniżanie się poziomu inwestycji, w tym szczególnie firm z kapitałem zagranicznym, związane z kryzysem na rynku pracy, przejawiającym się brakiem gwarancji znalezienia pracowników. Wywołany pandemią COVID-19 kryzys dotychczasowego modelu globalnej gospodarki stawia na porządku dziennym potrzebę zasadniczych przekształceń organizacji rynku usług logistycznych. Przy ograniczonych zasobach i spadającym popycie, firmy logistyczne muszą dążyć przede wszystkim do optymalizacji procesów logistycznych, ich automatyzacji oraz digitalizacji obiegu informacji.

Piotr Ozimek Prezes zarządu, EPO-Trans Logistic

W ostatnich dwóch latach sytuacja gospodarcza naszego kraju bardzo dynamicznie się zmieniła. Wiele gałęzi gospodarki w wyniku pandemii dość znacznie ucierpiała, jednakże w branży logistycznej zauważamy znaczne ożywienie działalności.

W znacznym stopniu rozwinęła się branża kurierska. Perspektywy rozwoju tej branży są dość znaczne, jednakże są one ograniczone możliwością zatrudnienia nowej kadry kierowców w całym łańcuchu dostaw. Do czasu wprowadzenia na szerszą

skale pojazdów tzw. autonomicznych tego rodzaju ograniczenie będzie dużym utrudnieniem rozwoju całej branży logistycznej.

Zautomatyzowane magazyny, roboty przewożące towary na miejsca odkładcze są już w dużym stopniu wykorzystywane. Jednakże przez najbliższych kilka lat, mimo usilnych starań konstruktorów pojazdów ciężarowych, pracy kierowcy nie da się wyeliminować i zautomatyzować.

EUROLOGISTICS – 119

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Złote Godło General Logistics Systems Poland Laureat pierwszej nagrody, Złotego Godła, tegorocznej dwudziestej edycji programu Operator Logistyczny Roku General Logistics Systems Poland, to firma, która uczestniczy w programie od początku, wielokrotnie wyróżniana, przed sześcioma laty otrzymała jedną z trzech głównych nagród. Pierwsze miejsce zdobywa po raz pierwszy.

Jak dowodzą wyniki badania, GLS osiągnęła obecnie przodującą pozycję na krajowym rynku usług kurierskich, wyprzedzając inne firmy z tego segmentu pod względem oceny standardu usług, ze szczególnym uwzględnieniem polityki cenowej, elastyczności działania i informatyzacji. Od zawsze firma wyróżniała się pod tym względem, teraz jeszcze bardziej się na tym polu umocniła. Warto zauważyć, jak skutecznie GLS pozycjonuje się wśród klientów mających określone potrzeby. Jeśli informatyzacja i integracja systemów operacyjno-informatycznych stanowi w istocie sprawę nieistotną dla klientów wielu firm logistycznych, najczęściej w ogóle pomijaną w ocenie kontrahenta, to dla każdego z grona kluczowych klientów biznesowych GLS jest to nieodzowna cecha obsługi.

Choć w relacjach korporacyjnych GLS obsługuje głównie firmy handlowe i to takie, które koncentrują się na obrocie krajowym, to z roku na rok zwiększa się zainteresowanie klientów wymianą towarów z zagranicą, rośnie też udział usług sprzedawanych na eksport w przychodach firmy. Ma to niewątpliwie związek z ponadgranicz-

nym charakterem handlu elektronicznego. Doświadczenie w obsłudze rynku e-commerce w Polsce i za granicą to element obsługi dostaw oferowanych przez firmę GLS, którego ocena zmieniła się ostatnio najbardziej (aż 38% ocen zdecydowanie pozytywnych, 32% raczej pozytywnych). Nie dziwi, że generalnie kwestia geograficznego zasięgu dostaw staje się dla klientów coraz ważniejsza. GLS nie zawodzi tych oczekiwań. Na tym polu pozycja firmy w porównaniu do poprzednich pomiarów także wzrosła – zdecydowana większość klientów uważa ofertę GLS w tej dziedzinie za najlepszą na rynku.

Firma realizuje odmienną niż konkurenci strategię koncentrowania się na efektywności działań, czego przejawem jest nieodmiennie dwucyfrowy wynik sprzedaży, najwyższy w sektorze usług kurierskich. Jest to strategia zwycięska, gdyż daje nie tylko najwyższy zysk (w 2020 r. marża netto wyniosła 13,8%), ale i wysoką dynamikę sprzedaży (w 2020 r. sprzedaż wzrosła o 27,3%). Jak stwierdzaliśmy już niejednokrotnie na podstawie wyników naszego badania satysfakcji klientów, pozycja rynkowa GLS tradycyjnie ugruntowana jest na zaufaniu klientów do wysokiej jakości realizacji dostaw oraz polityki cenowej. Żeby jednak pobierać wysokie marże, GLS musi oferować usługę najwyższej próby. Odczuwa rywalizację na obu tych polach zarówno niskomarżowych operatorów, takich jak InPost, jak i przodujących pod względem jakości obsługi, takich jak UPS. Głównymi konkurentami niezmiennie pozostają DPD i w coraz mniejszym chyba stopniu grupa DHL.

Tomasz Zwiercan Dyrektor zarządzający, GLS Poland

Weszliśmy w okres niepewności makroekonomicznej, wynikającej zarówno z pandemii, jak i z zakłóconych łańcuchów dostaw. W takich warunkach operatorzy zyskują na znaczeniu. Mogą wspierać rozwój firm i pomagać przedsiębiorcom przez efektywne zarządzanie logistyką, pozwalające zapobiegać ryzykom i wykorzystywać pojawiające się na rynku szanse.

Dla GLS najważniejsza jest oczywiście branża KEP. Rynek usług kurierskich systematycznie rośnie, co jest związane przede wszystkim z rozkwitem e-commerce, a równocześnie szybko się zmienia. Potrzebny jest dobry kompas, by orientować się w kierunkach tych zmian. W centrum naszej uwagi zawsze są oczekiwania i potrzeby klientów. Rozumiemy to tak, że dostarczamy coś więcej niż paczki. Dlatego wysoka jakość obsługi, wygoda i czas klientów to punkty odniesienia dla wszystkich planów i inwestycji GLS. Jesteśmy przekonani, że kluczem do sukcesu dzisiaj i w przyszłości jest elastyczność usług. Dotyczy to zwłaszcza logistyki ostatniej mili. Tu konse120 – EUROLOGISTICS

kwentnie zmierzamy w stronę personalizacji dostawy. Już teraz nasi klienci mają do wyboru szereg opcji doręczenia. Systematycznie rozbudowujemy też naszą infrastrukturę bazową, ponieważ to od niej zależy potencjał całej sieci operacyjnej. Inwestujemy także w zaawansowane narzędzia cyfrowe, umożliwiające stałe doskonalenie i optymalizację procesów.

Wyzwaniem dla całej naszej branży jest też wymiana flot na pojazdy ekologiczne. W barwach GLS jeździ coraz więcej kurierskich vanów elektrycznych, w największych miastach wprowadzamy rowery kurierskie, a w ciężkim transporcie liniowym wykorzystujemy auta na LNG. Reasumując: perspektywy dla branży logistycznej są bardzo dobre, w szczególności dla branży KEP. Nowoczesne firmy kurierskie powinny dziś inwestować właściwie w każdym obszarze swojej działalności. To konieczne, by odpowiadać na realne potrzeby rosnącego, ale też zmieniającego się rynku.

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Srebrne Godło Raben Logistics Polska Laureat drugiej nagrody, Srebrnego Godła, tegorocznej dwudziestej edycji programu Operator Logistyczny Roku Raben Logistics Polska, to jedyna firma notowana we wszystkich edycjach rankingu, czterokrotna dotąd zwyciężczyni programu: pierwszej jego edycji w 2002, ósmej w 2009, czternastej w 2015 i osiemnastej w 2019 roku.

Firma skutecznie broni pozycji najbardziej konkurencyjnej firmy na rynku, nieustannie udoskonalając standard obsługi dostaw zgodnie z oczekiwaniami klientów. Reakcja na ubiegłoroczną nieznaczną obniżkę zaufania klientów, szczególnie do kwestii jakości realizacji dostaw (elastyczność, szybkość, terminowość, bezbłędność, kompletność) okazała się natychmiastowa, wskaźniki wróciły do poprzedniego poziomu. Przyjmowana w ostatnich latach strategia firmy obliczona w odniesieniu do polskiego rynku na „organiczny wzrost oraz optymalizację kosztów” okazuje się

skuteczna, sądząc po notowaniach w Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne. Rzeczywiście ceną za znacznie wyższy zysk okazał się spadek dynamiki sprzedaży, co w niespokojnych czasach pandemii wydawało się rozsądne. Ceną był jednak także zauważalny w ubiegłym roku spadek zaufania i lojalności klientów. Sądząc po obecnych znakomitych dla firmy wynikach badania satysfakcji klientów, w odpowiedzi na gwałtowny wzrost zapotrzebowania na usługi logistyczne w bieżącym roku, można się spodziewać, że przychody firmy będą ku zadowoleniu klientów rosły szybciej niż zyski.

Największą konkurencję dla firmy stanowi tradycyjnie DB Schenker, ale atrakcyjność jej oferty dla klientów wydaje się słabnąć. Inaczej niż w przypadku ROHLIG SUUS Logistic, do niedawna rozpatrywanych jako alternatywa przez nielicznych klientów, a obecnie przez co piątego z nich.

Janusz Anioł Dyrektor generalny, Raben Logistics Polska

Rok 2021 był dla nas rokiem jubileuszy: 90 lat działania Grupy Raben na europejskim rynku i 30 lat istnienia w Polsce. To także rok jubileuszowej 20. edycji badania Operator Logistyczny Roku. Dlatego bardzo się cieszę, że ten potrójny „rocznicowy” rok zwieńczyliśmy obecnością Raben Logistics Polska na podium wśród laureatów programu.

Nagroda ta cieszy tym bardziej, że był to drugi rok pandemii z kolejną falą COVID-19, okres ożywienia gospodarczego, ale i nieprzewidywalnej oraz niestabilnej ekonomii. To czas, w którym zaufanie i zrozumienie między parterami jest kluczowe.

W Raben myślimy o przyszłości nie tylko zabezpieczając zasoby na trudnym rynku, ale i nieustanie wprowadzając innowacje,

automatyzując procesy, czy realizując sukcesywnie kolejne inwestycje. Wszystko to robimy w oparciu o proekologiczne rozwiązania, bo wiemy, że troszcząc się o środowisko, troszczymy się przyszłość następnych pokoleń.

Naszymi priorytetami są niezmiennie stabilność i jakość współpracy, a naszą przewagą własna, międzynarodowa sieć dystrybucyjna w 14 krajach, kompleksowa oferta oraz umiejętność zaadaptowania się do nowej sytuacji i elastyczność czy otwartość na zmiany. Pracujemy zgodnie z hasłem „Twój partner w logistyce” (your partner in logistics) i nie są to słowa rzucane na wiatr.

EUROLOGISTICS – 121

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Brązowe Godło GEODIS Poland Laureat trzeciej nagrody, Brązowego Godła, tegorocznej dwudziestej edycji programu Operator Logistyczny Roku GEODIS Poland, to jedna z najbardziej ekspansywnych firm na polskim rynku, konsekwentnie budująca wizerunek na wzorowej realizacji dostaw. Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw idzie w parze z nadzwyczajnym bezpośrednim kontaktem z klientami. W programie uczestniczy stale od 2012 r., jedną z głównych nagród zdobywa już po raz trzeci.

Znakiem firmowym GEODIS jest nieprzeciętnie wysoki poziom realizacji dostaw oraz kompleksowość i szeroki geograficzny zakres usług. Firma oferuje wiele wysoko ocenianych produktów, szczególnie w dziedzinie transportu i spedycji drogowej, ale o jej wyjątkowości decyduje co innego, indywidualne podejście do projektowania procesów logistycznych. Działania sprzedażowe i marketingowe, w tym szczególnie umacnianie tożsamości marki, są harmonizowane z możliwościami realizacji zobowiązań operacyjnych. Pozwala to wyrobić zaufanie do doświadczenia i wiarygodności biznesowej, co przekłada się na

wysoką lojalność klientów. W efekcie nie zdarza się, jak w przypadku niektórych innych czołowych firm logistycznych, aby klient zadowolony z obsługi nie był zarazem zagorzałym zwolennikiem tej firmy, lojalnym i skłonnym rekomendować ją jako pożądanego partnera.

GEODIS obecnie finalizuje przejęcie firmy PEKAES, jednej z dwóch historycznych marek w dziedzinie transportu drogowego i spedycji w Polsce. W wyniku fuzji powstanie jedno z największych przedsiębiorstw logistycznych w regionie. Transakcja ta konsoliduje sieć GEODIS w Polsce i Europie Wschodniej, pozwalając rozszerzyć działalność w naszym kraju, jak również na rynku niemieckim. - Ta akwizycja, w regionie docelowym dla rozwoju grupy, jest ważnym krokiem w kierunku osiągnięcia celów określonych w naszym planie strategicznym Ambition 2023. GEODIS jest teraz silniej obecna na trzecim co do wielkości rynku logistycznym w Europie, oferując polskim firmom ogromne możliwości na arenie międzynarodowej – oświadczyła prezes zarządu GEODIS, Marie-Christine Lombard.

Bogdan Młynarczyk Członek zarządu, dyrektor generalny, GEODIS Poland

Branża logistyczna od zawsze uważana jest za sensor kondycji całej gospodarki, który rezonuje wszelkie wahania. Patrząc na prognozy makroekonomiczne, można pokusić się o optymizm. Po stronie kluczowych dla branży trendów warto wymienić dalszy rozwój e-commerce, który według analiz firmy CBRE w Polsce do 2025 roku będzie

122 – EUROLOGISTICS

odpowiadać za prawie 20% całego wolumenu sprzedaży.

Nie można zapominać o ciągle odczuwanych konsekwencjach 2020 r. dla łańcucha dostaw jako kluczowego filaru globalnej gospodarki. Wszelkie prognozowanie dalszego rozwoju branży musi uwzględniać spory margines nieprzewidywalności i gotowość do elastycznych działań.

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

RANKING FIRM LOGISTYCZNYCH 2021 I. Zakres i ocena świadczonych usług logistycznych II. Wypełnianie założonych norm usług logistycznych III. Ocena narzędzi komunikowania się IV. Ocena narzędzi obsługi dostaw V. Pozycja rynkowa [ocena szczegółów standardu obsługi jako najlepszego na rynku przez kluczowych klientów danej firmy] VI. Pozycja rynkowa [ocena szczegółów standardu obsługi jako najlepszego na rynku przez klientów wszystkich firm] VII. Lojalność kluczowych klientów VIII. Lider rynku [w generalnej ocenie kluczowych klientów danej firmy] IX. Najbardziej konkurencyjna firma [w generalnej ocenie klientów wszystkich firm] I

II

III

IV

V

VI

VII

VIII

IX

General Logistics Systems Poland

3

15

5

4

2

5

9

4

6

2

Raben Logistics Polska

11

18

6

9

4

1

4

3

1

10

3

GEODIS Poland

12

1

2

1

6

10

1

11

19

3

2

4

Maszoński Logistic

13

15

1

2

3

16

5

2

8

8

8

5

VGL Solid Group

9

14

8

9

5

6

11

5

8

20

6

6

DIERA

19

5

7

6

8

8

5

9

18

4

3

7

Northgate Logistics

15

2

14

8

12

11

8

10

12

16

4

8

FM Logistic

1

7

17

24

10

4

21

6

3

-

9

8

Fresh Logistics Polska

10

21

15

22

1

2

16

1

5

-

7

10

IFB International Freightbridge (Poland)

4

9

4

14

7

7

3

23

24

-

-

10

XBS Pro-Log

2

3

9

11

18

20

2

11

19

11

-

12

ROHLIG SUUS Logistics

7

24

9

17

9

3

18

17

2

21

13

13

EV Cargo Global Forwarding

8

4

12

3

25

25

13

14

15

24

12

14

Arra Group

22

10

13

13

16

14

17

8

13

38

26

15

Link

23

7

11

12

23

15

24

6

10

13

14

16

TSLOGISTIC

17

11

17

5

14

13

10

24

26

9

16

17

DSV Air & Sea

16

23

19

15

15

9

15

25

4

-

24

18

EPO-Trans Logistic

27

13

3

7

21

22

12

21

25

14

20

18

Spedimex

6

6

21

21

27

24

14

18

14

-

-

20

ESA logistika

14

12

23

20

13

17

7

28

28

27

28

21

Colian Logistic

20

19

16

16

19

23

19

13

21

23

18

22

DHL Global Forwarding

18

27

22

26

11

12

25

22

7

22

PKS Gdańsk-Oliwa

25

15

20

18

20

21

20

20

11

2019

2020

2021

-

11

1

1

5

2

25

27

24

Ekol Logistics

21

26

26

19

22

19

23

14

22

33

23

25

DHL Freight

26

25

24

23

17

18

27

26

16

35

19

26

Omega Pilzno

24

22

27

27

26

26

22

18

17

31

17

27

Frigo Logistics

5

20

28

25

28

28

26

27

27

37

29

28

XPO Transport Solutions Poland

28

28

25

28

24

27

28

14

22

Uwagi do tabeli: Generalną pozycję danej firmy w rankingu wyznacza suma miejsc w poszczególnych poddanych badaniu kategoriach. Liczba branych pod uwagę kategorii przed dwoma laty uległa zmianie po raz pierwszy od początku prowadzenia badania. Dodano ocenę narzędzi komunikowania się z klientami oraz narzędzi obsługi dostaw. Poprzednio w 2014 r. zmienił się natomiast układ kategorii, wprowadzono też wskaźnik lojalności kluczowych klientów.

EUROLOGISTICS – 123

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Lider Logistyki Wykonywanie norm jakości obsługi Northgate Logistics Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Wykonywanie norm jakości obsługi tegorocznej dwudziestej edycji programu Operator Logistyczny Roku Northgate Logistics, to prawdziwe objawienie ostatnich trzech lat. Już w roku debiutu w badaniu firma zajęła czwarte miejsce, zostawiając na pobitym polu wielu renomowanych konkurentów. Kolejny start przyniósł dalszy awans i jedną z trzech głównych nagród. Obecna trzecia z rzędu nagroda potwierdza wysokie notowania firmy na rynku usług logistycznych. Firma założona w 2012 r. została w programie zauważona już wcześniej, dzięki rekomendacjom klientów innych firm uzyskała tytuł Perspektywiczna Firma Logistyczna 2016. Rekomendacji od tego rodzaju potencjalnych klientów otrzymuje z każdym rokiem coraz więcej.

Northgate Logistics to znakomicie zorganizowana firma spedycyjna oferująca kompleksowe rozwiązania w zakre-

sie organizacji transportu ładunków. Podstawą sukcesu tego spedytora jest nadzwyczaj ścisła współpraca z klientami na rzecz doskonalenia jakości obsługi. Klienci wysoko oceniają wsparcie opiekuna handlowego oraz szybkość odpowiedzi na zapytanie ofertowe. Bardzo wysoki standard obsługi dostaw nie jest rzeczą przypadku. Niezwykle rzadko mamy do czynienia z sytuacją, aby prawie wszyscy klienci danej firmy uznali, że spełnia w całej rozciągłości założone normy wykonania usług logistycznych, terminowości, kompletności i bezbłędności dostaw. Pozycja rynkowa opiera się na uznaniu dla doświadczenia i wiarygodności biznesowej, polityki cenowej oraz elastyczności w działaniu. Wszystko to procentuje lojalnością klientów, którzy w znakomitej większości nie pozostają obojętni na relacje z firmą, skłonni bez zastrzeżeń polecić jej usługi innym.

Anna Krzyśko Vasković Prezes zarządu komplementariusza, Northgate Logistics

W roku 2022 obchodzimy jubileusz 10-lecia. Nasza decyzja sprzed lat o obsłudze rynku spotowego okazała się bardzo korzystna. Dzisiaj moja firma należy do wąskiego grona liderów.

Wystartowałam ze świetną ekipą i najlepsi z nich są ze mną do dziś. To z nimi rok za rokiem buduję silną markę, co roku osiągając 25% wzrostu sprzedaży. Nauczeni doświadczeniem wychodzimy naprzeciw oczekiwaniom naszych klientów i dostarczmy te rozwiązania, które są dla nich niezbędne do osiągania zysków.

Oczywiście przez lata oczekiwania klientów wobec spedycji bardzo się zmieniały. Relacje pielęgnowane przez lata podczas tradycyjnych spotkań, przeszły do rzeczywistości wirtualnej.

Pracujemy częściej na cyfrowych platformach, używając nowoczesnych rozwiązań technologicznych. Okazuje się jednak, że klienci, którzy już od dawna korzystają z platform cyfrowych, oczekują osobistych kontaktów, szukając poczucia bezpieczeństwa i gwarancji natychmiastowej reakcji w razie kłopotów.

Ostatecznie od nas jako specjalistów oczekuje się rozwiniętych 124 – EUROLOGISTICS

umiejętności planowania, zapobiegania problemom, zmniejszenia ryzyka niepowodzenia, no i planu B, a nierzadko i planu C, w obliczu nieoczekiwanej zmiany sytuacji. Wspaniale jest mieć jednak świadomość, że to wszystko robimy.

Jesteśmy też pionierami w sektorze franczyzy. Jesteśmy pierwsi i jedyni na rynku. Nikt przed nami nie odważył się na stworzenie sieci partnerskiej w branży TSL. Stworzyliśmy niezwykle atrakcyjny program dla przyszłych partnerów. Dajemy rozwiązania, systemy, szkolenia, podręcznik operacyjny, obsługę i świetne warunki finansowe oraz gwarancję sukcesu pod wciąż rosnącą w siłę marką.

W kontekście całej branży musimy zdać sobie sprawę ze zmian: rynku, klientów, ich potrzeb, środowiska, w którym działamy. Powinniśmy działać w świecie cyfrowym, ale i być nadal dostępni w tradycyjnej relacji. Ponad wszystko branża musi być gotowa na niestandardowe sytuacje. Ja jestem.

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Lider Logistyki Wykorzystywanie narzędzi komunikowania się z klientami Maszoński Logistic Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Wykorzystywanie narzędzi komunikowania się z klientami tegorocznej dwudziestej edycji programu Operator Logistyczny Roku Maszoński Logistic, to firma, która jako pierwsza i jak dotąd jedyna spośród firm reprezentujących rodzimy kapitał wywalczyła pierwsze miejsce w tym programie, i to dwukrotnie, w 2014 i 2018 r. Zdobywca nagród i wyróżnień w prawie wszystkich jego edycjach począwszy od debiutu w 2007 r. W sumie aż dziewięć razy zajęła jedno z trzech pierwszych miejsc w rankingu najlepszych firm logistycznych w kraju, co stawia firmę na trzecim miejscu w historii badania za TNT i DHL Express.

Maszoński Logistic, jak w porównywalnym stopniu żadna firma umieszczona w naszym zestawieniu, cieszy się niezmiennie najwyższym zaufaniem i lojalnością klientów. Warunkiem koniecznym zdobycia zadowole-

nia klientów jest utrzymywanie stałych ścisłych relacji z klientami. Prawdziwym testem tej realizowanej konsekwentnie od lat strategii nastawionej na klienta okazał się w okres pandemii. Istotnie, jak pokazują wyniki badania, ścisła dotąd komunikacja osobista z każdym z klientów uległa chwilowemu, jak się okazało, rozluźnieniu. Ocena niektórych innych elementów komunikacji, takich jak platforma komunikacyjna do składania zleceń czy platforma komunikacyjna pozwalająca śledzić status przesyłki (Track & Trace) także wróciła obecnie do najwyższego poziomu. Klienci nadal uznają firmę za najlepszą na rynku, wysoko oceniając poszczególne narzędzia obsługi dostaw oferowane przez firmę, w tym organizację regularnych linii dostaw. Coraz bardziej doceniają doświadczenie firmy w obsłudze dostaw wybranych grup towarów oraz doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów.

Radosław Lemieszek Dyrektor zarządzający, Maszoński Logistic

Rok 2021 dobiega końca. Dla naszej firmy był to rok dużych zmian. Do najważniejszych wydarzeń ostatnich miesięcy zaliczyłbym otwarcie oddziału w Poznaniu, rozbudowę działu sprzedaży i kontraktowania przewoźników, czy podjęcie decyzji o budowie magazynu wraz z terminalem kolejowym. Co ważne, w związku z dynamicznym rozwojem, dołączyli do nas świetni menedżerowie, wspierający realizację strategicznych celów firmy.

Niezmiennie cieszymy się z nagrody, którą otrzymujemy, która jest potwierdzeniem, że wysiłki, jakie podejmujemy, są na rynku zauważalne. Lojalność i zaufanie klientów to dla nas najlepszy dowód na to, że pozycję lidera buduje się poprzez dostarczanie klientom dedykowanych rozwiązań i najwyższego standardu

obsługi. Nie ulega wątpliwości, że pandemia przyspieszyła także automatyzację procesów logistycznych, również w naszej firmie.

Wdrożyliśmy kolejne systemy operacyjne, które zapewniają lepszą integralność danych, dając wzbogacone możliwości raportowania, jak i proste udogodnienia dla klientów, jak śledzenie ładunków w czasie rzeczywistym.

Nasz sukces nie byłby możliwy bez wspólnego wysiłku całego naszego zespołu. Tworzymy ponad 750-osobowy zespół profesjonalistów, którzy realizują wyzwania zawodowe na poziomie operacyjnym, eksperckim i menedżerskim. Bo to dzięki ich zaangażowaniu i wiedzy nasza firma stale się rozwija i jest pozytywnie oceniania przez klientów.

EUROLOGISTICS – 125

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Lider Logistyki Usługi o wartości dodanej XBS Pro-Log Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Usługi o wartości dodanej tegorocznej dwudziestej edycji programu Operator Logistyczny Roku XBS Pro-Log, to firma, która po raz pierwszy i jedyny wzięła udział w badaniu przed osiemnastu laty (pod nazwą Pro-Log), uzyskując wyróżnienie w dziedzinie magazynowania towarów.

Naturalną kolei rzeczą jest, że firma specjalizująca się w obsłudze logistycznej jednej grupy towarów (towarów objętych akcyzą) dąży do umocnienia pozycji poprzez kompleksową obsługę klientów wprowadzających do ob-

rotu te towary (wyroby alkoholowe oraz preparaty smarowe). Dlatego wspiera klientów w zakresie: logistyki, akcyzy, łańcucha dostaw oraz finansowania, pracując na wizerunek branżowego eksperta obsługi logistycznej towarów akcyzowych. „Zarząd stara się ograniczać ryzyko konkurencji poprzez konsekwentny rozwój innowacyjnych systemów obsługi klientów (m.in. informatyczne systemy obsługi magazynowanych towarów) dających spółce przewagę zarówno technologiczną, jak i jakościową nad konkurencją” [Sprawozdanie finansowe spółki za 2019 r.].

Remigiusz Zdrojkowski Członek zarządu, dyrektor zarządzający, XBS Pro-Log

Nasza firma specjalizuje się w dostarczaniu kompleksowego serwisu podmiotom importującym lub eksportującym wyroby akcyzowe. Specjalizacja w oferowaniu usług administracyjnych, logistycznych oraz finansowych dla niełatwych w obsłudze napojów alkoholowych oraz olejów smarowych stała się naszym znakiem rozpoznawczym. Produkty te podlegają dużym wahaniom sezonowym, co najczęściej utrudnia znalezienie wiarygodnego partnera biznesowego gotowego do częstego przeskalowywania swoich usług. Niełatwe jest także otoczenie prawne, czego przejawem duża liczba aktów prawnych regulujących tę działalność, jak również konieczność codziennej współpracy z organami administracji państwowej. Posiadanie tej wiedzy oraz wieloletnie doświadczenie pozwalają nam na systematyczne budowanie przewagi konkurencyjnej. Naszą ambicją jest dostarczanie obsługi na zasadzie all inclusive, w której mamy możliwość przejęcia na siebie większości obowiązków administracyjnych, a w wy-

126 – EUROLOGISTICS

branych przypadkach również i finansowych. Zdaniem wielu naszych klientów, taki model współpracy znacznie upraszcza ich funkcjonowanie. Podmioty te mają możliwość skupienia się na swojej podstawowej działalności związanej z produkcją oraz dystrybucją alkoholu. W pełni zdajemy sobie sprawę, że działamy w niszy rynkowej. Jednak rosnąca lista klientów utwierdza nas w przekonaniu, że wybraliśmy właściwą drogę.

Pomimo wąskiej specjalizacji oraz trudnego otoczenia, spółka w ostatnim roku nie odnotowała znaczących spadków zleceń. Przez ostatnie lata pracowaliśmy nad stworzeniem hubu wspomagającego handel oraz transfer napojów alkoholowych i wyrobów winiarskich pomiędzy Wschodem i Zachodem Europy.

Potwierdzenie koncepcji biznesowej zostało zabezpieczone oraz potwierdzone przez uzyskanie interpretacji indywidualnych wydanych przez Ministerstwo Finansów oraz Krajową Administrację Skarbową.

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Lider Logistyki Kompleksowa obsługa spedytorska VGL Solid Group Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Kompleksowa obsługa spedytorska tegorocznej dwudziestej edycji programu Operator Logistyczny Roku VGL Solid Group, to firma, która zadebiutowała przed siedmioma laty jako najlepszy nowy partner programu i od tej pory utrzymuje się w ścisłej czołówce rankingu, stopniowo przesuwając się w górę zestawienia. Nagrodę Lider Logistyki zdobywa już po raz czwarty.

Jedna z najczęściej rekomendowanych przez klientów firm w segmencie spedycja morska i lotnicza, o uznanym geograficznym zasięgu działania i wyśrubowanych normach realizacji dostaw, z powodzeniem rozwija swoje kompetencje w operacjach lądowych, drogowych i kolejowych, także w zakresie magazynowania, logistyki i dystrybucji. Działając jako holding osobnych przedsiębiorstw logistycznych, sukcesywnie rozszerza zakres obsługi na te obszary, które stały się interesujące dla klientów, np. transport kolejowy z Chin jako alternatywa dla przewozów morskich bądź lotniczych, obsługa logistyczna importu towarów do wiodących sieci sprzedaży detalicznej oddawana w zarządzanie temu zewnętrznemu operatorowi wraz z rozwojem sieci. Dlate-

go kluczowe znaczenie dla pozycji firmy na rynku, obok oceny doświadczenia i wiarygodności biznesowej oraz odpowiedniości cen do oferowanej jakości, mają ocena kompleksowości świadczonych usług oraz ocena geograficznego zasięgu dostaw. Warunkiem koniecznym utrzymania wysokiej pozycji na rynku jest stabilność wyśrubowanych wskaźników jakości obsługi dostaw. Właśnie kompleksowość obsługi, obok terminowości dostaw, to kryterium wyboru partnera logistycznego, które obecnie dominuje w ocenie firmy. Dokonywana w trakcie bieżącego roku finalizacja fuzji z Solid Logistics, w wyniku której ma powstać największa polska grupa logistyczna, pozwoli oferować klientom szeroki wachlarz kompleksowych i konkurencyjnych usług. Strategia umacniania pozycji rynkowej firmy w wyniku tego przejęcia wydaje się przynosić pierwsze efekty, sądząc po tym, jak znacznie wzrosła grupa potencjalnych klientów (obsługiwanych przez kogo innego) wskazujących VGL Solid Group jako najbardziej konkurencyjną firmę.

Za największych konkurentów firmy klienci uważają międzynarodowe korporacje: DB Schenker, DSV oraz Cargo-Partner Spedycja.

Paweł Todorow CCO Sea - Air – Rail, VGL Solid Group

Pandemia obnażyła wiele słabości rynku usług logistycznych, stając się przyczyną wielu negatywnych zjawisk, ale też pozwoliła na odkrycie nowych możliwości. Wymuszone zmiany w zarządzaniu łańcuchem dostaw będą procentowały w przyszłości. Elastyczność i innowacyjność nigdy nie miały takiego znaczenia jak obecnie.

Nadchodzący okres będzie wymagający dla rynku, dla klientów korzystających z usług logistycznych i dla odbiorców końcowych wielu produktów. Nadal będziemy się mierzyć ze skutkami zerwania łańcuchów dostaw. Operatorzy logistyczni zostaną zmuszeni do podejmowania szybkich decyzji, wzrośnie znaczenie elastyczności w poszukiwaniu rozwiązań problemów. Weryfikacji ulegną dotychczasowe zasady współpracy biznesowej.

Będziemy świadkami intensyfikacji procesów Mergers & Acquisitions, które prowadzą do dalszej konsolidacji rynku i umacniania się pozycji znaczących operatorów logistycznych. Liczne

fuzje i przejęcia będą pogłębiać rozwarstwienie na rynku między największymi graczami a średnimi, którzy będę mierzyć się z ograniczonymi możliwościami operacyjnymi ze względu na mniejsze zaplecze finansowe i operacyjne. Zważywszy na te kwestie należy przewidywać, że najbliższy rok może rozwarstwić rynek i pokazać, które firmy poradziły sobie z bieżącymi wyzwaniami, a w przypadku których zostały obnażone słabości, opóźniony czas reakcji oraz brak adaptacji do nowej rzeczywistości. Nie bez znaczenia dla sytuacji rynkowej pozostanie również rosnąca aktywność armatorów, którzy wchodzą w działalność spedycyjną. Moim zdaniem, najbliższe trzy lata doprowadzą do większej krystalizacji rynku, przez co uwidoczni się podział na globalnych operatorów, lokalnych liderów rynku i portfolio mniejszych podmiotów, które często pozostaną zmuszone do wąskiej specjalizacji. Nadchodzi czas weryfikacji na rynku TSL. EUROLOGISTICS – 127

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Lider Logistyki Dedykowane usługi spedycyjne DIERA Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Dedykowane usługi spedycyjne tegorocznej dwudziestej edycji programu Operator Logistyczny Roku DIERA, to firma kontynuująca tradycję jednej z najstarszych prywatnych firm spedycyjnych w Polsce, firmy Promexim. Pod obecną nazwą w programie od czternastu lat. Regularnie nagradzana, szczególnie za koncepcję indywidualnego podejścia do klientów. Nagrodę Lider Logistyki zdobywa po raz trzeci.

DIERA osiąga równie wybitne rezultaty w realizacji dostaw zarówno zagranicznych, jak i krajowych, choć nie rywalizuje z największymi spedycjami w organizacji re-

gularnych linii dostaw. Cenione jest jej doświadczenie zarówno w zakresie obsługi dostaw wybranych grup towarów, jak i w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów.

Uzyskuje od lat nieosiągalne dla większości badanych firm wyniki w zakresie wypełniania założonych norm usług logistycznych. Kładzie nacisk na jakość usług i znajdowanie najlepszych, często dedykowanych, rozwiązań spedycyjnych, oraz bliskie partnerskie relacje w biznesie.

W tym sensie jest nienowoczesna, gdyż nie polega na informatycznych narzędziach komunikowania się, nie oferuje też automatycznie do wyboru siatki połączeń z całym światem.

Paweł Zieliński Regionalny dyrektor sprzedaży, DIERA

Według dostępnych opracowań na temat perspektyw rozwoju branży logistycznej można wysnuć wniosek, że najbliższe lata będą charakteryzowały się dalszym rozwojem branży logistycznej. Jest to oczywiste, patrząc na zapaść, która spotkała tą branżę w ostatnich 2 latach.

Pandemia COVID-19 spowodowała, że branża zmaga się z wieloma wyzwaniami. Wszyscy przekonali się, jakie znaczenie ma solidny i sprawny łańcuch dostaw. Zawieszone loty, zatłoczone porty, brak kierowców, gigantyczne wzrosty stawek frachtowych, to już codzienność w branży logistycznej. Można przyjąć, że to pandemia spowodowała niespotykanie gwałtowny wzrost rynku logistyki e-commerce. Wzrósł on o 27,3% w 2020 r. (wg raportu Ti Global e-commerce Logistics 2021) i podobny wzrost powinien nastąpić w 2021 r. Pomimo wyzwań związanych z transgranicznymi operacjami e-commerce, potencjał wzrostu w kolejnych latach będzie bardzo duży. Światowy rynek spedycyjny w 2021 r. wszedł w fazę ożywienia po dramatycznych spadkach w 2020 r. Najnowsze prognozy przewidują wzrost o 11,6% w 2021 r. i CAGR na poziomie 5% w kolejnych latach (wg raportu Ti Global Freight Forwarding 2021). Największe spadki spowodowane pandemią mogliśmy zauważyć w transporcie lotniczym i mor128 – EUROLOGISTICS

skim. Spadki widoczne w TEU i tonach, gdyż rekordowo wysokie stawki frachtu lotniczego i morskiego pozwoliły utrzymać przychody ze spedycji na uprzednim poziomie i nawet poprawiły marże. Odbiorców to oczywiście nie ucieszyło, bo płacąc za te frachty, sprowadzili istotnie mniej towarów. W Polsce nadrobienie spadków związanych z pandemią COVID-19 będzie zależało w dużej mierze od rozwoju rynku e-commerce, wykorzystania nowych technologii cyfrowych, stabilności finansowej firm , a w końcu prostej dostępności kierowców. Możemy pocieszać się, że nie mamy jeszcze tak jak w Wielkiej Brytanii, która w bardzo niefortunnym momencie opuściła Unię Europejską.

Największe wyzwania czekają nas w transporcie drogowym.

W 2022 r. wchodzą w życie nowe przepisy (II i III etap) unijnego pakietu mobilności. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że mali i średni przewoźnicy, jeżeli nie będą w stanie przełożyć wzrostu kosztów przewozów międzynarodowych na klientów, skoncentrują swoją działalność na rynkach krajowych. Pomimo wielu nowych wyzwań, branża logistyczna w Polsce nadal ma szanse dynamicznie się rozwijać. Tą szansę powinniśmy wspólnie wykorzystać.

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Lider Logistyki Usługi spedycyjne o indywidualnym charakterze IFB International Freightbridge (Poland) Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Usługi spedycyjne o indywidualnym charakterze tegorocznej dwudziestej edycji programu Operator Logistyczny Roku IFB International Freightbridge (Poland), to firma, która już w pierwszym roku swojej obecności w Polsce (2011) wzięła udział w badaniu, zdobywając wyróżnienie dla najlepszej nowej firmy na rynku. W swoim dziewiątym starcie po raz drugi z kolei otrzymuje nagrodę Lider Logistyki.

Wystarczy powiedzieć, że jest to firma obecnie najlepsza na rynku w organizacji przewozu skonteneryzowanych ładunków. Specjalizując się w spedycji towarów w zakresie door to door z wykorzystaniem transportu morskiego

i usług pochodnych, oferuje kompleksowe usługi logistyczne nie tylko w zakresie transportu morskiego, ale też lotniczego, kolejowego i drogowego krajowego i międzynarodowego, oraz obsługę celną. Naszym zdaniem, IFB udanie integruje obsługę frachtu morskiego i lotniczego z logistyką kontraktową oraz dystrybucją towarów.

Znakomicie skomunikowana z klientami, gwarantuje wysokiej jakości realizację dostaw, szczególnie wyróżnia się szybkością dostaw, oraz elastycznością w zakresie terminów i formy dostaw. Decyduje sprawność operacyjna realizacji konkretnych zleceń nie zaś potencjalne możliwości w zakresie rozwiązań informatycznych czy geograficznej siatki połączeń.

Mariola Siedlecka Kierownik marketingu i wsparcia sprzedaży, IFB International Freightbridge (Poland)

Branża TSL zawsze miała olbrzymie znaczenia dla gospodarki.

2021 jest rokiem bez precedensu w niemalże każdej gałęzi transportu i logistyki. Epidemia COVID-19 była głównym źródłem mającym wpływ na zachwiania globalnych łańcuchów dostaw.

Popyt na towary z Azji znaczenie przewyższał możliwości produkcyjne oraz odstępność środków transportu. Dotyczyło to zarówno towarów dostarczanych do Europy, jak również Stanów Zjednoczonych. Wpłynęło to m.in. na niespotykane jak dotąd wzrosty stawek frachtów morskich, lotniczych oraz kolejowych.

Rosnące potrzeby i wymagania klientów sprawiają, że przedsiębiorstwa, starając się sprostać oczekiwaniom, systematycznie dywersyfikują obszary swojej działalności. Zwiększają nie tylko zakres oferowanych usług, ale i jakość. Prawdopodobnie takie elementy jak: doradztwo logistyczne, kontrola jakości, zarządzanie zapasami, inwestycje w systemy komunikacji oraz chęć ograniczenia dokumentacji papierowej, będą stanowić ważny

element strategii przedsiębiorstw.

Rola Europy Środkowo-Wschodniej stale rośnie. Prognozuje się, że w najbliższej przyszłości kompleksowa współpraca w zakresie globalnego łańcucha dostaw będzie miała największe znaczenie w planowaniu procesów logistycznych.

W związku z dotkliwym uświadomieniem sobie krajów europejskich i nie tylko, jak są uzależnione od dostaw komponentów oraz dóbr z Dalekiego Wschodu, część przedsiębiorstw będzie starała się przenieść choć ułamek produkcji do Europy. Będzie to proces żmudny, wymagający wielu nakładów czasowych oraz finansowych, które miejmy nadzieję przyniosą wymierne korzyści w dłuższej perspektywie.

Z całą pewnością całą branżę czekają lata pełne wyzwań i wzmożonej pracy. Każde wyzwanie stanowi jednak szansę na rozwój zarówno z perspektywy konkretnych przedsiębiorstw jak i całej gospodarki.

EUROLOGISTICS – 129

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Lider Logistyki Wzrost pozycji rynkowej Link Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Wzrost pozycji rynkowej tegorocznej dwudziestej edycji programu Operator Logistyczny Roku Link, to firma utrzymująca się na rynku już ponad trzydzieści lat, notowana w rankingu od 2004 r., kilkukrotnie wyróżniana za wysoką jakość usług (dostawy just-in-time) i optymalizację regularnych linii dostaw transportowych. Nagrodę Lider Logistyki zdobywa po raz pierwszy.

Badanie satysfakcji kluczowych klientów wskazuje na systematyczny wzrost pozycji rynkowej, w ostatnim roku wzrost ten miał charakter skokowy. Strategia umacniania

pozycji rynkowej firmy Link w wyniku współdziałania z koncernem Waberer’s, będącego od 2017 r. jej właścicielem, przynosi wzrost sentymentu klientów do obu tych marek. Dla wielu są one najbardziej wiarygodnym dostawcą międzynarodowych usług całopojazdowych, specjalistą od dostaw w trybie just-in-time. Cały proces transportu i obsługi klientów w firmie odbywa się z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi informatycznych oraz telematycznych, w stosowaniu tych narzędzi komunikowania firma jest jednym z liderów rynku.

Marcin Kąkol Dyrektor wykonawczy – członek zarządu, LINK

Rynek TSL w Polsce w perspektywie najbliższego roku czeka wiele wyzwań i niepewności związanych z sytuacją gospodarczą firm transportowych. Wynika to z postępujących uregulowań i zmian prawnych w Unii Europejskiej z tytułu pakietu mobilności oraz „Fit for 55”. Nowe przepisy wprowadzą szereg utrudnień na rynku transportowym oraz wpłyną znacząco na strukturę kosztów, co w konsekwencji zmusi firmy do przemodelowania procesów operacyjnych i finansowych. Dodatkowo wciąż będą zachodzić dynamiczne zmiany związane z rozwojem technologii, digitalizacją, automatyzacją, a także odpowiedzialnością biznesu i ekologią. Cały czas będzie wzrastać znaczenie elastyczności w biznesie oraz zwinności w działaniach operacyjnych.

W dłuższej perspektywie na rynku TSL nastąpi większa konsolidacja sektora. Postępować też będą i nabiorą na sile już widoczne zjawiska automatyzacji procesów logistycznych i transportowych oraz cyfryzacji. W logistyce nastąpi jeszcze wyraźniejsze

130 – EUROLOGISTICS

odchodzenie od pracy manualnej na rzecz inteligentnych systemów IT oraz automatyzacji. Nastąpi coraz szersze zastosowanie w praktyce w transporcie i logistyce aplikacji i programów wykorzystujących sztuczną inteligencję oraz rozwiązań eco-friendly, wykorzystaniu odnawialnych źródeł energii we flocie, a także pojazdów autonomicznych. Wpływ na zmiany w sektorze TSL wywrze też jeszcze większy wzrost znaczenia e-commerce, ukierunkowany na jeszcze większą optymalizację procesów w łańcuchach dostaw oraz magazynach. Nowe przepisy legislacyjne oraz duże niedobory kierowców zwiększające koszty operacyjne firm transportowych wpłyną zarówno na wzrost cen transportu jak i z dużym prawdopodobieństwem. Zakładamy wzrost znaczenia transportu intermodalnego oraz transportów z wykorzystaniem floty zasilanej alternatywnymi paliwami oraz poprawy infrastruktury dotyczącej tego typu pojazdów.

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Lider Logistyki Przejmowanie zarządzania funkcjami logistycznymi klientów FM Logistic Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Przejmowanie zarządzania funkcjami logistycznymi klientów tegorocznej dwudziestej edycji programu Operator Logistyczny Roku FM Logistic, to wyspecjalizowana w logistyce kontraktowej firma o największym w kraju potencjale w zakresie wielkopowierzchniowych centrów magazynowych. Uczestniczy w programie od początku, wielokrotnie wyróżniana, do tej pory jedną z trzech głównych nagród zdobyła już pięciokrotnie, po tytuł najlepszej firmy logistycznej w kraju sięgnęła cztery lata temu.

Nagrodę Lider Logistyki zdobywa po raz czwarty.

FM Logistic od lat wyznacza kierunek zmian w logistyce kontraktowej w Polsce, do idei podnoszonej przez tę firmę tak czy inaczej muszą się odnieść inni uczestnicy rynku. To ta firma wdrożyła przed laty koncepcję platform multiklienckich i uruchomiła usługę konsolidacji dostaw do centralnych magazynów sieci handlowych.

System optymalizacji pozwalał na zwiększenie wypełnienia pojazdów i ich lepsze wykorzystanie w dystrybucji.

Od integracji łańcuchów dostaw przedsiębiorstw handlowych i producentów dóbr FMCG pozostał już tylko krok do organizacji dystrybucji do różnych kanałów sprzedaży.

Zwieńczeniem koncepcja omnichannel, połączenia kanałów sprzedaży z kanałami komunikacji. Trzeba przyznać, że FM Logistic w najbardziej zaawansowany sposób ze wszystkich badanych firm łączy wymagane w tej strategii narzędzia komunikacji z narzędziami obsługi dostaw. Dysponuje zarazem ocenianą przez klientów jako jedną z najlepszych platformę komunikacyjną do składania zleceń, jak i wysoce konkurencyjnymi narzędziami do zarządzania łańcuchem dostaw klientów, narzędziami obsługi rynku e-commerce w Polsce i za granicą czy narzędziami obsługi dystrybucji wielokanałowej.

Kompleksowość rozwiązań dla łańcucha dostaw wspierających klientów we wdrażaniu ich strategii omnichannel jest imponująca. Zapewnia zarówno sprawną dostawę przesyłek, jak i przepływ informacji wśród osób, które są związane z łańcuchem dostaw.

Głównym konkurentem firmy jest Raben Logistics.

Tomasz Oczkowski Central Europe Commercial Director, FM Logistic

Ogólnoświatowy lockdown wywołany pandemią COVID-19 doprowadził w minionym roku do zachwiania globalnymi łańcuchami dostaw i zamrożenia części branży transportowo-spedycyjnej. W efekcie złagodzenia obostrzeń w I kwartale 2021 roku, zapotrzebowanie na usługi logistyczne wzrosło niemal w każdym sektorze rynku. Cały czas rośnie też popyt na outsourcing usług logistycznych. Przewiduje się, że globalny rynek logistyki zewnętrznej (3PL) osiągnie wartość 1790 mld USD do 2027 r., w porównaniu z około 1000 mld USD w 2019 r. Stanowi to 7,1% CAGR w latach 2020-2027 (dane według Allied Market Research). Możemy być więc pewni dalszego rozwoju całej branży, również w Polsce.

Głównym motorem napędowym logistyki jest, i moim zdaniem wciąż będzie, rozwój omnichannel, w tym e-commerce. W FM Logistic, w regionie Centralnej Europy, w roku fiskalnym

2020/21 klienci, dla których świadczymy usługę logistyczną dla omnichannel stanowili 18% wszystkich klientów magazynowych, którzy w ujęciu pieniężnym odpowiadali za blisko 30% naszego rocznego przychodu. W tym i kolejnym roku przewidujemy, że ten udział znacznie się zwiększy.

W dalszej perspektywie, moim zdaniem, zwiększać się będzie zapotrzebowanie na usługi z zakresu logistyki miejskiej. Poprzez ten termin rozumiem dostawy na terenie miast, zarówno paletowe, jak i paczkowe do odbiorców B2B; dostawy B2C do konsumenta z szeroką gamą usług dodatkowych (wniesienie, montaż, itp.) oraz magazyny miejskie, tj. dark stores wewnątrz miast oraz zlokalizowane na obszarach podmiejskich. Takie rozwiązania na dużą skalę funkcjonują już w FM Logistic we Włoszech, Hiszpanii i Francji i jestem przekonany, że ciągu kilku lat rozwiną się również w Polsce.

EUROLOGISTICS – 131

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Lider Logistyki Potencjał konkurencyjny ROHLIG SUUS Logistic Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Potencjał konkurencyjny tegorocznej dwudziestej edycji programu Operator Logistyczny Roku Rohlig Suus Logistics, to jedna z największych na polskim rynku firm logistycznych, charakteryzująca się niezwykle szerokim zakresem działalności w dziedzinie spedycji, logistyki kontraktowej i usług celnych. W badaniu bierze udział po raz drugi. W pierwszym starcie przed dwoma laty otrzymała wyróżnienie za najwyższy na całym rynku poziom realizacji dostaw, ze szczególnym uwzględnieniem ich bezbłędności i kompletności. Nagrodę Lider Logistyki zdobywa po raz pierwszy.

Prowadząc szeroko zakrojone usługi głównie w zakresie spedycji zarówno całopojazdowej spedycji międzynarodowej, jak i krajowej, drobnicy międzynarodowej, dystrybucji krajowej, spedycji morskiej, spedycji lotniczej, spedycji kolejowej, uzupełnione obsługą logistyczną i celną, firma osiągnęła poziom realizacji dostaw wyższy od oferowanego przez konkurentów. Różnica na korzyść Rohlig Suus Logistics szczególnie widoczna jest w dziedzi-

nach o krytycznym znaczeniu, informatyzacji i integracji systemów operacyjno-informatycznych oraz innowacyjności, zdefiniowanej jako wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych. Do potencjalnych klientów najbardziej z kolei przemawia zasięg geograficzny dostaw (najczęściej wskazywana jako najlepsza przez klientów wszystkich badanych firm pod tym względem). Prowadzenie rozległej działalności na rynku paneuropejskim (transport drogowy), Stanów Zjednoczonych i Dalekiego Wschodu (transport lotniczy i morski), a także Rosji (transport intermodalny i kolejowy) stanowi wyzwanie dla konkurentów, którzy tak szeroką ofertą nie dysponują. Decydujące znaczenie dla powodzenia operacji zagranicznych może mieć to, że firma kładzie nacisk na geograficzną dywersyfikację świadczonych usług, zwiększając skalę działalności spółek zależnych w Rosji, Czechach i na Węgrzech, w Słowenii i na Słowacji.

Za największych konkurentów firmy klienci uważają firmy o podobnie szerokim, choć nie identycznym, zakresie działania: DB Schenker oraz grupy DSV i Raben.

Tomasz Jeleń Chief Commercial Officer, ROHLIG SUUS Logistics

W ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy cała światowa gospodarka musiała mierzyć się z wyzwaniami, które wcześniej albo jej nie dotyczyły, albo oddziaływały na jej funkcjonowanie w znacznie mniejszej skali. Co prawda koronawirus po raz pierwszy sparaliżował świat już ponad półtora roku temu, jednak zdecydowana większość branż nadal dostosowuje się do nowych okoliczności rynkowych. Choć jako globalny biznes wyszliśmy z pandemii obronną ręką, spowodowane przez nią problemy pociągnęły za sobą wiele istotnych zmian.

Jak w nowej rzeczywistości odnalazła się branża logistyczna? Z jednej strony – jej przedstawiciele bardzo szybko odczuli konsekwencje wynikające z restrykcji związanych z wprowadzeniem stanu zagrożenia epidemicznego. Zamknięcie granic, ograniczenia w ruchu lotniczym czy problemy w transporcie morskim niewątpliwie utrudniły działalność operacyjną firmom logistycznym. Z drugiej strony – pandemia otworzyła przed branżą szerokie perspektywy. Firmy nauczone doświadczeniem ostatnich miesięcy podchodzą do kwestii budowania i zabezpieczania zapasów ostrożniej niż do tej pory. W obliczu wyzwań z trwałością łańcuchów dostaw, które pojawiły się właściwie na całym świecie – od kongestii w portach morskich, przez przestoje w chińskich fabrykach, blokady 132 – EUROLOGISTICS

granic czy zachorowania na COVID-19 wśród pracowników magazynowych – przedsiębiorcy dostrzegli potrzebę współpracy z doświadczonymi operatorami logistycznymi.

Dzięki naszemu wieloletniemu doświadczeniu i dywersyfikacji biznesu, zachowaliśmy stabilność w jakże trudnym dla wszystkich okresie. Co więcej, nasz biznes rozwijał się znacznie szybciej niż rynek TSL, który w 2020 r. urósł o 5%. W ubiegłym roku finansowym odnotowaliśmy rekordowy w historii firmy przychód na poziomie 1,156 mld zł, rosnąc rok do roku aż o 22%. Osiągnięty rezultat pozwala nam wierzyć, że jesteśmy w stanie jeszcze lepiej wspierać naszych klientów w ich wyzwaniach. Nie tylko poprzez nowoutworzoną usługę SUUS Advisory.

Zwiększony popyt na usługi operatorów logistycznych, wynikający z rosnącego zainteresowania e-commerce oraz transportem z Dalekiego Wschodu, wiąże się jednak z koniecznością optymalizacji działań. W ostatnim roku duży nacisk położyliśmy na przebudowę łańcuchów dostaw. Ważną rolę w tym procesie odgrywa ich digitalizacja. Nie pozostajemy obojętni na dynamiczny rozwój segmentu IT i coraz częściej testujemy najnowsze rozwiązania technologiczne.

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Lider Logistyki Standard obsługi nie do zastąpienia Fresh Logistics Polska Laureat nagrody dla najlepszej firmy logistycznej w kategorii Standard obsługi nie do zastąpienia tegorocznej dwudziestej edycji programu Operator Logistyczny Roku Fresh Logistics Polska, to firma, która w tym samym 2002 roku, w którym sama powstała, przystąpiła do badania satysfakcji klientów w ramach pierwszej edycji tego programu. Uczestniczyła w badaniu przez kolejnych dziesięć edycji, zdobywając wiele wyróżnień. W latach 2012-2019 nie brała udziału w programie, w odróżnieniu od innych firm z grupy Raben. Nagrodę Lider Logistyki otrzymuje po raz drugi z kolei.

Fresh Logistics korzysta z przewagi technicznej na polu innowacyjności oraz informatyzacji i integracji syste-

mów operacyjno-informatycznych, jaką nad konkurentami wypracowała grupa Raben. Dzięki takim zaawansowanym narzędziom, jak platforma komunikacyjna do składania zleceń, jest w stanie utrzymać status preferowanego partnera logistycznego największych sieci sprzedaży detalicznej w Polsce, mając prawo do stałych godzin awizacji. W porównaniu ze wszystkimi badanymi firmami, ma najwyższą pozycję na rynku, na którym działa.

W opinii klientów jest bezkonkurencyjnym liderem rynku logistyki produktów świeżych, niedającym się zastąpić przez innych operatorów usług logistycznych.

Jedynym poważnym konkurentem firmy w Polsce jest Nagel Group.

Marcin Turski Dyrektor ds. sprzedaży i obsługi klienta, Fresh Logistics Polska

Pierwsza fala pandemii była ogromny zaskoczeniem dla gospodarki, która w ekspresowym tempie musiała dostosować się do nowych warunków rynkowych. Z kolei rok 2021 to czas kiedy powoli zaczęliśmy powracać do normalności. Bez wątpienia mijający rok przyniósł spore odbicie na rynku usług transportowych i magazynowych w porównaniu do wcześniejszych miesięcy. Ożywienie gospodarki, zniesienie obostrzeń oraz chęć powrotu do normalnych relacji międzyludzkich wpłynęły na wzrost konsumpcji. Z punktu widzenia biznesu był to pozytywny trend, natomiast skala wzrostu zaskoczyła nawet najbardziej doświadczonych graczy. Zmiany były tak dynamiczne, że w wielu przypadkach branża logistyczna miała trudności z zapewnieniem wystarczającej ilości pojazdów czy powierzchni magazynowej, aby zaspokoić potrzeby rynku.

Ogromny wpływ na realizację usług miała również rosnąca inflacja, niska stopa bezrobocia, a także ograniczony dostęp do infrastruktury magazynowej, a przede wszystkim brak zasobów

ludzkich – w szczególności kierowców. Biorąc pod uwagę powyższe czynniki, doświadczyliśmy sytuacji w której popyt przewyższył podaż, co stanowiło i nadal stanowi ogromne wyzwanie zarówno dla producentów, odbiorców towaru jak i operatorów logistycznych. Przekładać się to będzie na wzrost cen usług, przy jednoczesnej walce o dostępność zasobów. Nie cena, lecz możliwość zapewnienia ciągłości dostaw stała się kluczowym czynnikiem decyzyjnym dla klientów.

Każda nowa, trudna sytuacja wywołuje wiele niepokojów, natomiast my zaczęliśmy się zastanawiać, jakie szanse daje nowa rzeczywistość, co możemy zrobić lepiej, bardziej wydajniej. Odpowiednie podejście do kryzysu, do którego przystępuje się z przemyślaną strategią, może być szansą. Sama pandemia, oprócz negatywnych skutków, pokazała, że cyfryzacja, praca zdalna na masową skalę i oparcie się w większym stopniu o nowe technologie może być efektywne, a niejednokrotnie może być jedynym wyjściem.

EUROLOGISTICS – 133

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2021 Poz.

General Logistics Systems

Złote Godło. Tryumf konsekwencji w realizacji strategii koncentrowania się na efektywności działań sprzedażowych. Żeby pobierać wysokie marże, musi oferować usługę najwyższej próby. Lider rynku usług kurierskich, przodujący w zakresie polityki cenowej, elastyczności działania i informatyzacji. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

Raben Logistics

Srebrne Godło. Olbrzymia przewaga techniczna na polu informatyzacji i integracji systemów operacyjno-informatycznych. Firma zakłada, że klienci rzeczywiście szukają narzędzi, które ułatwią im zarządzanie łańcuchem dostaw. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

3

GEODIS

Brązowe Godło. Sprzedaż i marketing harmonizowane z możliwościami realizacji zobowiązań operacyjnych. Zaufanie do doświadczenia i wiarygodności biznesowej przekłada się na wysoką lojalność klientów. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

4

Maszoński Logistic

Lider Logistyki w kategorii Wykorzystywanie narzędzi komunikowania się z klientami.

Warunkiem koniecznym zdobycia zadowolenia klientów jest utrzymywanie stałych ścisłych relacji. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

5

VGL Solid Group

Lider Logistyki w kategorii Kompleksowa obsługa spedytorska. Sukcesywnie rozszerza zakres obsługi na te obszary, które stały się interesujące dla klientów. Dlatego kluczowe znaczenie dla pozycji firmy na rynku mają ocena kompleksowości świadczonych usług oraz ocena geograficznego zasięgu dostaw. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

6

DIERA

Lider Logistyki w kategorii Dedykowane usługi spedycyjne. Kładzie nacisk na znajdowanie najlepszych, często dedykowanych, rozwiązań spedycyjnych oraz bliskie partnerskie relacje w biznesie.

7

Northgate Logistics

Lider Logistyki w kategorii Wykonywanie norm jakości obsługi. Wypełnia w całej rozciągłości założone normy wykonania usług logistycznych. Podstawą sukcesu nadzwyczaj ścisła współpraca z klientami na rzecz doskonalenia jakości obsługi.

8

FM Logistic

Lider Logistyki w kategorii Przejmowanie zarządzania funkcjami logistycznymi klientów.

Wyznacza kierunek zmian w logistyce kontraktowej w Polsce, do idei podnoszonej przez tę firmę muszą się odnieść inni uczestnicy rynku. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

8

Fresh Logistics

Lider Logistyki w kategorii Standard obsługi nie do zastąpienia. W porównaniu ze wszystkimi badanymi firmami, ma najwyższą pozycję na rynku, na którym działa. W opinii klientów jest bezkonkurencyjnym liderem rynku logistyki produktów świeżych, niedającym zastąpić się przez innych operatorów. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

10

IFB International Freightbridge

Lider Logistyki w kategorii Usługi spedycyjne o indywidualnym charakterze. Udanie integruje obsługę frachtu morskiego i lotniczego z logistyką kontraktową oraz dystrybucją towarów. Decyduje sprawność operacyjna realizacji konkretnych zleceń nie zaś potencjalne możliwości geograficznej siatki połączeń.

1

Operator Logistyczny Roku 2021

2

Operator Logistyczny Roku 2002, 2009, 2015, 2019

Operator Logistyczny Roku 2014, 2018

Operator Logistyczny Roku 2017

10

XBS Pro-Log

Lider Logistyki w kategorii Usługi o wartości dodanej. Branżowy ekspert logistycznej obsługi towarów akcyzowych uzyskuje przewagę technologiczną i jakościową nad konkurencją. W czołówce rankingu Top1000 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

12

ROHLIG SUUS Logistics

Lider Logistyki w kategorii Potencjał konkurencyjny. Szeroki zakres działalności w dziedzinie spedycji, logistyki kontraktowej i usług celnych. Poziom realizacji dostaw wyższy od oferowanego przez konkurentów. Prowadzenie geograficznie rozległej działalności stanowi wyzwanie dla konkurentów, którzy tak szeroką ofertą nie dysponują.

W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

13

EV Cargo Global Forwarding

Wyróżnienie: Najlepsza obsługa morskich przewozów drobnicowych. Kompleksowa obsługa frachtu drogowego, morskiego i lotniczego wraz z obsługą magazynową i celną pozwala na przejęcie zarządzania całym geograficznie rozproszonym łańcuchem dostaw strategicznych partnerów.

14

Arra Group

Wyróżnienie: Optymalizacja regularnych linii dostaw transportowych na rynku europejskim. Firma znana już nie tylko nielicznym ze znakomitej jakości obsługi (szybkości, terminowości i bezbłędności dostaw) i odpowiadającej jakości cenie za usługi, lecz wielu z konkurencyjnych warunków współpracy (zasięg geograficzny dostaw, elastyczność systemu dostaw czy kompleksowość obsługi).

134 – EUROLOGISTICS

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

OPERATOR LOGISTYCZNY ROKU 2021 Poz.

16

TSLOGISTIC

Wyróżnienie: Kompleksowe i spersonalizowane usługi logistyczne. Niezwykle ceniona firm spedycyjna. Pojawia się jako firma pierwszego wyboru wszędzie tam, gdzie rywale oferujący węższy zakres usług nie są wystarczająco kompetentni: krajowych przewozach drogowych, przewozach kolejowych i multimodalnych, przewozach częściowych, przewozach kontenerów.

17

DSV Air & Sea

Wyróżnienie: na jubileusz badania dla firmy biorącej w nim udział od początku.

Konsoliduje dwie znaczące firmy w obszarze przepływów transportowych. Dąży do integracji łańcucha logistycznego, w którym wszystkie elementy będą spięte w jednym systemie teleinformatycznym. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

18

EPO-Trans Logistic

Wyróżnienie: Najbardziej wiarygodny dostawca usług całopojazdowych. Stawia na współpracę z kontrahentami opartą na partnerstwie, pozwalającą wypracować oczekiwaną przez klientów jakość usług logistycznych mierzoną dostępnością przewożonych towarów oraz na optymalizacji kosztów działalności operacyjnej.

18

Spedimex

Wyróżnienie: na jubileusz badania dla firmy biorącej w nim udział od początku.

Wzrost pozycji na rynku zależy od zwiększania możliwości operacyjnych w zakresie logistyki kontraktowej, uzyskanych dzięki rozbudowie sieci dystrybucyjnej.

20

ESA logistika

Wyróżnienie: na jubileusz badania dla firmy biorącej w nim udział po raz pierwszy. Łączy japońską kulturę pracy ze środkowoeuropejską zdolnością znajdowania niestandardowych rozwiązań. Dostarcza kompleksowe, elastyczne rozwiązania z zakresu: transportu, magazynowania, logistyki dystrybucji, logistyki projektowej, outsourcingu i usług o wartości dodanej.

21

Colian Logistic

Wyróżnienie: Organizacja regularnych linii dostaw wewnątrz kraju. Potencjał wypracowany we współpracy z klientami z branży spożywczej, wykorzystuje w obsłudze producentów wielu innych branż. Lider krajowych dostaw całopojazdowych, realizuje coraz więcej przewozów międzynarodowych. Jeden z najlepszych serwisów dystrybucyjnych.

22

DHL Global Forwarding

Wyróżnienie: Najlepsza obsługa przewozów lotniczych. Celem firmy jest bycie firmą pierwszego wyboru dla klientów. Wdraża nowe narzędzia informatyczne, w tym zintegrowaną platformę obsługi klientów, aby technologicznie osiągnąć standard osiągnięty przez inne dywizje grupy DP-DHL. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

22

PKS Gdańsk-Oliwa

Wyróżnienie: na jubileusz badania dla firmy biorącej w nim udział po raz pierwszy. Jedna z najbardziej konkurencyjnych firm transportowych. Pierwsza firma transportowa zarządzana bez formalnej struktury hierarchicznej (organizacja turkusowa).

24

Ekol Logistics

Wyróżnienie: Organizacja regularnych linii dostaw za granicę. Dostawca zintegrowanych usług logistycznych. Oprócz połączeń intermodalnych z Turcją i Bliskim Wschodem, oferuje w Polsce nadzwyczaj szeroki wachlarz usług.

Systematyczny wzrost pozycji rynkowej.

25

DHL Freight

Sieć międzynarodowych linii drobnicowych i terminali przeładunkowych czyni z firmy lidera rynku spedycji drobnicowej i całopojazdowej. W czołówce rankingu Top500 Najefektywniej Zarządzane Firmy Logistyczne

26

Omega Pilzno

Korzysta ze strategicznego położenia Polski na przecięciu unijnych korytarzy transportowych oraz dynamicznego wzrostu handlu zagranicznego. Należy do najwyżej cenionych dostawców towarów za granicę, stamtąd pochodzi większość przychodów firmy, na wymianie towarów z zagranicą koncentrują się coraz bardziej klienci firmy.

27

Frigo Logistics

Wyróżnienie: Dystrybucja produktów spożywczych i obsługa zamówień klientów końcowych. Operator logistyczny produktów głęboko mrożonych. Oferuje pełen wachlarz usług związanych z obsługą łańcucha dostaw: od odbioru towaru u producenta po transport i dystrybucję do końcowego odbiorcy. Najwyższa ocena dla dystrybucji produktów gotowych, magazynowania, zarządzania zapasami i konfekcjonowania, obsługi klienta końcowego.

28

XPO Transport Solutions

Należy się spodziewać dalszej ewolucji strategii firmy w stronę współpracy z podwykonawcami oraz stopniowej redukcji usług realizowanych przy pomocy floty własnej, a tym samym kontynuacji rozwoju logistyki kontraktowej.

EUROLOGISTICS – 135

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

I.

ZAKRES I OCENA USŁUG LOGISTYCZNYCH

Pozycja

Wskaźnik zakresu pozytywnie ocenianych usług

2019

2020

2021

2019

2020

2021

7

1

1

FM Logistic

37,3%

42,9%

45,2%

-

-

2

XBS Pro-Log

-

-

38,3%

-

21

3

General Logistics Systems Poland

-

29,2%

38,0%

-

11

4

IFB International Freightbridge (Poland)

-

32,2%

37,8%

15

3

5

Frigo Logistics

33,5%

40,6%

37,0%

2

5

6

Spedimex

40,0%

37,4%

36,5%

23

-

7

ROHLIG SUUS Logistics

30,4%

-

36,1%

27

12

8

EV Cargo Global Forwarding

29,1%

32,1%

35,2%

11

7

9

VGL Solid Group

34,8%

35,5%

33,9%

-

13

10

Fresh Logistics Polska

-

31,8%

32,4%

1

14

11

Raben Logistics Polska

40,3%

31,4%

32,2%

21

4

12

GEODIS Poland

30,6%

38,7%

32,1%

18

10

13

Maszoński Logistic

31,3

32,8%

32,0%

-

-

14

ESA logistika

-

-

30,1%

29

22

15

Northgate Logistics

28,2%

28,7%

29,8%

4

24

16

DSV Air & Sea

38,7%

28,0%

29,0%

16

8

17

TSLOGISTIC

33,0%

34,0%

27,5%

19

19

18

DHL Global Forwarding

30,9%

30,7%

27,0%

28

23

19

DIERA

29,0%

28,3%

26,0%

30

17

20

Colian Logistic

28,1%

30,8%

23,7%

10

6

21

Ekol Logistics

34,9%

35,7%

23,6%

31

9

22

Arra Group

27,4%

33,0%

23,2%

39

29

23

Link

19,6%

19,2%

22,8%

33

26

24

Omega Pilzno

25,5%

27,0%

22,6%

-

-

25

PKS Gdańsk-Oliwa

-

-

21,8%

34

15

26

DHL Freight

25,3%

31,4%

21,7%

-

27

27

EPO-Trans Logistic

-

25,0%

20,5%

37

25

28

XPO Transport Solutions Poland

23,7%

27,0%

17,2%

Uwagi do tabeli: Wynik danej firmy to odsetek spośród ogółu kluczowych klientów tej firmy całkowicie zadowolonych (oceny 8-10 na skali 10-elementowej) z wykonywania najbardziej powszechnych usług logistycznych. Listy użyte w badaniu poszczególnych segmentów rynku objęły kilkadziesiąt rodzajów usług. Listy te różnią się, uwzględniają specjalizacje rynkowe poszczególnych grup firm logistycznych. Maksymalny wynik oznaczałby, że wszyscy klienci danej firmy korzystają ze wszystkich możliwych rodzajów usług świadczonych przez daną grupę firm (specjalizujących się w transporcie drogowym, usługach kurierskich, spedycji morskiej i lotniczej itp.) oraz że wszyscy klienci oceniają usługodawcę pozytywnie.

Wskaźnik zakresu pozytywnie ocenianych usług znajduje się na wysokim poziomie (średnia 29,6%), znacząco jednak niższym niż w trzech ostatnich latach, ale zdecydowanie wyższym w porównaniu do wszystkich poprzednich lat. Okazuje się, że w bieżącym roku klienci na ogół kupowali u poszczególnego operatora dużo węższy niż poprzednio pakiet usług; natomiast ocena wykonania tych usług wzrosła.

136 – EUROLOGISTICS

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021 FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W POSZCZEGÓLNYCH RODZAJACH USŁUG Firmy najwyżej oceniane Rodzaj usług

I

II

III

IV

V

1.

Ogólnie: przewozy towarów (transport, spedycja)

EV Cargo

Arra

Northgate

Maszoński

GEODIS

2.

Krajowe

Northgate

Fresh

Colian

Spedimex

FM Logistic

3.

Międzynarodowe

EV Cargo

IFB

Link

EPO

TSLOGISTIC

4.

Kolejowe i kombinowane

VGL Solid

GEODIS

Ekol

DSV

IFB

5.

Morskie

DSV

EV Cargo

IFB

VGL Solid

SUUS

6.

Lotnicze cargo

DHL GF

DSV

SUUS

VGL Solid

GEODIS

7.

Drobnicowe

SUUS

Raben

FM Logistic

GEODIS

IFB

8.

Częściowe

DIERA

ESA

IFB

Fresh

Northgate

9.

Całopojazdowe

EPO

Link

Colian

Omega

PKS Gdańsk

10. Kontenerowe

IFB

DSV

VGL Solid

SUUS

EV Cargo

11. Ogólnie: magazynowanie

XBS

FM Logistic

Frigo

Fresh

Spedimex

12. Przyjęcie towaru

XBS

FM Logistic

Frigo

Fresh

Spedimex

13. Składowanie

FM Logistic

XBS

Frigo

Spedimex

Fresh

14. Wysyłka

XBS

Frigo

FM Logistic

Spedimex

Fresh

15. Ogólnie: obsługa klienta końcowego

Frigo

Fresh

Spedimex

FM Logistic

DHL GF

16. Obsługa zamówień

Frigo

Fresh

Spedimex

FM Logistic

EV Cargo

17. Obsługa zwrotów

Frigo

Fresh

Spedimex

GLS

FM Logistic

18. Ogólnie: usługi kurierskie

GLS

Raben

XBS

Spedimex

SUUS

19. Dostawa tego samego dnia

GLS

XBS

Spedimex

Raben

SUUS

20. Dostawa w następny dzień roboczy

GLS

Raben

XBS

FM Logistic

SUUS

21. Gwarantowana godzina dostawy następnego dnia

GLS

Spedimex

XBS

FM Logistic

Raben

22. Serwis międzynarodowy drogowy

GLS

GEODIS

Raben

Spedimex

ESA

23. Serwis międzynarodowy lotniczy

GLS

GEODIS

Spedimex

Raben

ESA

24. Typ przesyłki: waga do 1 kg

GLS

FM Logistic

XBS

Spedimex

SUUS

25. Typ przesyłki: paczki

GLS

XBS

Raben

FM Logistic

Spedimex

26. Ogólnie: VAS

XBS

FM Logistic

GLS

Spedimex

GEODIS

27. Przepakowywanie

XBS

FM Logistic

Spedimex

ESA

GLS

28. Etykietowanie

XBS

FM Logistic

Spedimex

GEODIS

GLS

29. Zarządzanie znakami akcyzy

XBS

FM Logistic

GEODIS

Raben

Spedimex

30. Elektroniczne powiadomienia odbiorców

XBS

GLS

GEODIS

Spedimex

31. Obsługa punktów nadawania i odbioru przesyłek

GLS

FM Logistic

XBS

Spedimex

Raben

32. Usługi celne

XBS

EV Cargo

Ekol

DSV

DHL GF

33. Magazynowanie, zarządzanie zapasami i konfekcjonowanie

FM Logistic

XBS

Frigo

Spedimex

ESA

34. Spedycja

GEODIS

Northgate

IFB

DIERA

PKS Gdańsk

35. Logistyka kontraktowa

FM Logistic

Frigo

Spedimex

XBS

Fresh

36. Zaopatrzenie produkcji

Maszoński

EV Cargo

EPO

Arra

TSLOGISTIC

37. Dystrybucja produktów gotowych

Frigo

FM Logistic

Fresh

Spedimex

Arra

38. Dostawy w trybie just-in-time

Link

Omega

PKS Gdańsk TSLOGISTIC

Maszoński

39. Dostawy w ramach e-commerce

GLS

EV Cargo

Spedimex

SUUS

IFB

EUROLOGISTICS – 137

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W POSZCZEGÓLNYCH RODZAJACH USŁUG Firmy najwyżej oceniane Rodzaj usług

I

II

III

IV

V

40. Ogólnie: dostawy produktów spożywczych

Frigo

Fresh

FM Logistic

Raben

Colian

41. Produkty świeże

Fresh

Omega

ESA

Arra

Raben

42. Produkty głęboko mrożone

Frigo

Colian

Fresh

SUUS

Raben

43. Kompleksowa obsługa logistyczna produktów spożywczych

Frigo

FM Logistic

Fresh

Raben

Colian

44. Magazynowanie produktów spożywczych

Frigo

FM Logistic

Fresh

XBS

ESA

45. Cross docking produktów spożywczych

Frigo

FM Logistic

Fresh

Raben

Colian

46. Dystrybucja krajowa produktów spożywczych

Frigo

Fresh

FM Logistic

Raben

XBS

47. Dystrybucja międzynarodowa produktów spożywczych

Fresh

FM Logistic

Frigo

Raben

ESA

48. Certyfikowane usługi w zakresie magazynowania i transportu produktów BIO/EKO

Frigo

Fresh

FM Logistic

GEODIS

49. Dostawy kurierskie produktów spożywczych

FM Logistic

Fresh

Raben

GLS

Frigo

Uwagi do tabeli: Wynik danej firmy to iloczyn odsetka kluczowych klientów korzystających z danej usługi i odsetka klientów oceniających obsługę tej firmy bardzo wysoko (oceny 8-10 na skali 10-elementowej).

Zmiany stosowanej przez klientów strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19 28%

26% 22%22% 19%

22%

21% 19%19%

21% 19%

19%18%

19% 17%18%

18%19%

14%

8%

7%

3%

2%

Firmy transportowe

Ogółem

Firmy logistyczne

Firmy spedycyjne

2020

2%

1% Przemysł

Handel

Firmy logistyczne

Firmy logistyczne

2020

2021

2021

Dostawy w trybie just-in-time zostały ograniczone

Zaopatrzenie pochodzi od większej liczby dostawców

Zaopatrzenie pochodzi od większej liczby dostawców

Zaopatrzenie pochodzi z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji

Zaopatrzenie pochodzi z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji

Mamy mniej dostawców, skupiamy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji

Mamy mniej dostawców, skupiamy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji

32%

29%

Zmiana stosowanej przez klientów strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19: transport i spedycja drogowa

31%

22%

26% 22%

Handel

Dostawy w trybie just-in-time zostały ograniczone

Zmiana stosowanej przez klientów strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19: spedycja morska i lotnicza

24%

18%

5%

Przemysł

Ogółem

23%

23%

19%

19%

21% 15%

18%

20% 17%

17%

16%

11%

10%

4%

Przemysł

19%

16%

9%

8%

7%

19%

26%

14%

Handel

Przemysł

2% Handel

Firmy spedycyjne

Firmy spedycyjne

2020

2021

Przemysł

Handel

2% Przemysł

Handel

Firmy transportowe

Firmy transportowe

2020

2021

Dostawy w trybie just-in-time zostały ograniczone

Dostawy w trybie just-in-time zostały ograniczone

Zaopatrzenie pochodzi od większej liczby dostawców

Zaopatrzenie pochodzi od większej liczby dostawców

Zaopatrzenie pochodzi z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji

Zaopatrzenie pochodzi z bardziej niż dotąd zróżnicowanych geograficznie lokalizacji

Mamy mniej dostawców, skupiamy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji

Mamy mniej dostawców, skupiamy się na nawiązaniu z nimi głębszych relacji

138 – EUROLOGISTICS

24%

13%

3%

Firmy transportowe

23%

9%

5%

6%

5%

Firmy spedycyjne

14%

10%

13%

12%

21%

21%

23%

21%21% 19%

20% 18%

17%

Firmy logistyczne

Zmiana stosowanej przez klientów strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19: logistyka kontraktowa

15%

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

WYKONANIE ZAŁOŻONYCH NORM USŁUG LOGISTYCZNYCH W OCENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW

II. Pozycja

Ogółem

Terminowość

Kompletność

Bezbłędność

2020

2021

2020

2021

2020

2021

2021

2020

2021

6

1

GEODIS Poland

94,1%

100,0%

100,0%

100,0%

88,2%

100,0%

100,0%

1

2

Northgate Logistics

100,0%

100,0%

100,0%

94,7%

100,0%

94,7%

94,7%

-

3

XBS Pro-Log

-

100,0%

-

94,3%

-

94,3%

94,3%

11

4

EV Cargo Global Forwarding

92,0%

91,7%

96,0%

100,0%

92,0%

100,0%

91,7%

2

5

DIERA

96,0%

92,0%

100,0%

100,0%

96,0%

96,0%

90,0%

19

6

Spedimex

77,3%

89,5%

90,9%

94,7%

90,9%

89,5%

89,5%

16

7

FM Logistic

80,0%

88,9%

80,0%

100,0%

80,0%

100,0%

88,9%

29

7

Link

70,0%

88,9%

80,0%

100,0%

100,0%

100,0%

88,9%

3

9

IFB International Freightbridge (Poland)

92,0%

86,0%

98,0%

100,0%

98,0%

98,0%

86,0%

9

10

Arra Group

94,4%

90,0%

97,2%

100,0%

86,1

90,0%

85,0%

4

11

TSLOGISTIC

92,2%

87,5%

96,1%

97,5%

96,1%

95,0%

82,5%

-

12

ESA logistika

-

82,4%

-

97,1%

-

94,1%

82,4%

5

13

EPO-Trans Logistic

93,1%

85,7%

100,0%

89,3%

93,1%

92,9%

82,1%

8

14

VGL Solid Group

86,3%

86,0%

96,1%

100,0%

96,1%

94,0%

82,0%

14

15

General Logistics Systems Poland

96,0%

92,0%

94,0%

92,0%

88,0%

84,0%

80,0%

12

15

Maszoński Logistic

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

83,3%

80,0%

80,0%

-

15

PKS Gdańsk-Oliwa

-

82,2%

-

93,3%

-

93,3%

80,0%

24

18

Raben Logistics Polska

78,0%

80,4%

94,0%

90,2%

86,0%

84,3%

76,5%

15

19

Colian Logistic

87,8%

83,0%

91,8%

83,0%

89,8%

80,9%

74,5%

10

20

Frigo Logistics

92,3%

77,3%

88,5%

77,3%

88,5%

86,4%

72,7%

20

21

Fresh Logistics Polska

86,3%

85,0%

90,2%

88,0%

80,4%

78,0%

72,0%

18

22

Omega Pilzno

82,4%

78,9%

88,2%

84,2%

88,2%

84,2%

68,4%

25

23

DSV Air & Sea

80,8%

70,6%

96,2%

94,1%

82,7%

86,3%

66,7%

-

24

ROHLIG SUUS Logistics

-

74,0%

-

84,0%

-

80,0%

66,0%

26

25

DHL Freight

76,0%

68,6%

84,0%

80,4%

80,0%

72,5%

58,8%

21

26

Ekol Logistics

83,3%

66,7%

95,2%

91,7%

83,3%

70,8%

58,3%

7

27

DHL Global Forwarding

92,0%

62,0%

96,0%

90,0%

94,0%

88,0%

54,0%

22

28

XPO Transport Solutions Poland

73,3%

50,0%

80,0%

75,0%

80,0%

75,0%

41,7%

Uwagi do tabeli: Wynik danej firmy to odsetek kluczowych klientów oceniających wykonanie założonych norm usług logistycznych przez tę firmę bardzo wysoko (oceny 8-10 na skali 10-elementowej). Wzięto pod uwagę najbardziej powszechne normy: terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie), kompletność dostaw (dostawy zrealizowane w całości) oraz bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań). Ogólny wskaźnik przedstawia odsetek klientów danej firmy, którzy jednocześnie wysoko oceniają wykonanie wszystkich branych pod uwagę norm.

Ocena wykonania norm terminowości, kompletności i bezbłędności dostaw w ciągu ostatnich lat jest zdecydowanie wyższa niż w okresie koniunktury z lat 2005-2008. Średnia wartość ogólnego wskaźnika wynosi 78,1% (2008 – 68,7%, 2007 – 66,3%, 2006 – 66,4%, 2005 – 68,3%).

EUROLOGISTICS – 139

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Komunikacja osobista

Pozycja 2021

Pozycja 2020

Komunikacja mailowa

Komunikacja telefoniczna

Rozwiązania umożliwiające przewidywanie czasu dostawy (ETA, Estimated Time of Arrival)

Platforma komunikacyjna do składania zleceń

Platforma komunikacyjna pozwalająca śledzić status przesyłki (Track & Trace)

OCENA NARZĘDZI KOMUNIKOWANIA SIĘ

III.

Maszoński Logistic

80,0%

60,0%

60,0%

80,0%

80,0%

80,0%

1

6

GEODIS Poland

40,0%

20,0%

40,0%

100,0%

100,0%

80,0%

2

10

EPO-Trans Logistic

42,9%

28,6%

39,3%

78,6%

85,7%

82,1%

3

16

IFB International Freightbridge (Poland)

36,0%

26,0%

38,0%

84,0%

94,0%

78,0%

4

9

General Logistics Systems Poland

76,0%

80,0%

36,0%

58,0%

84,0%

80,0%

5

8

Raben Logistics Polska

72,5%

54,9%

39,2%

72,5%

80,4%

62,7%

6

1

DIERA

32,0%

20,0%

26,0%

88,0%

90,0%

70,0%

7

12

VGL Solid Group

34,0%

20,0%

28,0%

86,0%

90,0%

68,0%

8

20

ROHLIG SUUS Logistics

36,0%

32,0%

28,0%

66,0%

82,0%

70,0%

9

-

XBS Pro-Log

28,6%

22,9%

22,9%

85,7%

91,4%

74,3%

9

-

Link

55,6%

22,2%

44,4%

66,7%

77,8%

66,7%

11

17

EV Cargo Global Forwarding

33,3%

8,3%

29,2%

95,8%

91,7%

62,5%

12

14

Arra Group

35,0%

20,0%

35,0%

75,0%

75,0%

75,0%

13

21

Northgate Logistics

36,8%

18,4%

26,3%

84,2%

86,8%

55,3%

14

15

Fresh Logistics Polska

56,0%

26,0%

22,0%

60,0%

64,0%

56,0%

15

4

Colian Logistic

23,4%

17,0%

17,0%

80,9%

76,6%

68,1%

16

24

FM Logistic

44,4%

22,2%

11,1%

44,4%

55,6%

77,8%

17

2

TSLOGISTIC

22,5%

12,5%

15,0%

87,5%

80,0%

60,0%

17

19

DSV Air & Sea

17,6%

29,4%

25,5%

68,6%

66,7%

58,8%

19

7

PKS Gdańsk-Oliwa

22,2%

11,1%

8,9%

84,4%

80,0%

64,4%

20

-

Spedimex

26,3%

21,1%

5,3%

63,2%

63,2%

68,4%

21

10

DHL Global Forwarding

30,0%

22,0%

24,0%

58,0%

56,0%

52,0%

22

23

ESA logistika

14,7%

11,8%

14,7%

76,5%

73,5%

64,7%

23

-

DHL Freight

21,6%

27,5%

23,5%

41,2%

45,1%

43,1%

24

26

XPO Transport Solutions Poland

16,7%

16,7%

8,3%

58,3%

75,0%

41,7%

25

25

Ekol Logistics

0,0%

4,2%

4,2%

79,2%

70,8%

45,8%

26

29

Omega Pilzno

10,5%

5,3%

5,3%

52,6%

63,2%

36,8%

27

28

Frigo Logistics

13,6%

4,5%

4,5%

36,4%

36,4%

40,9%

28

27

Uwagi do tabeli: Generalną pozycję danej firmy w rankingu wyznacza suma miejsc w poszczególnych poddanych badaniu kategoriach. Podane wartości procentowe odnoszą się do odsetek zdecydowanie pozytywnych ocen poszczególnych elementów komunikowania się.

140 – EUROLOGISTICS

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W ZAKRESIE KOMUNIKACJI Firmy najwyżej oceniane Rodzaj narzędzia

I

II

III

IV

V

1.

Platforma komunikacyjna do składania zleceń

Maszoński

GLS

Raben

Fresh

Link

2.

Platforma komunikacyjna pozwalająca śledzić status przesyłki (Track & Trace)

GLS

Maszoński

Raben

SUUS

DSV

3.

Rozwiązania umożliwiające przewidywanie Maszoński czasu dostawy (ETA, Estimated Time of Arrival)

Link

GEODIS

EPO

Raben

4.

Komunikacja telefoniczna

GEODIS

EV Cargo

DIERA

TSLOGISTIC

VGL Solid

5.

Komunikacja mailowa

GEODIS

IFB

EV Cargo

XBS

DIERA/VGL Solid

6.

Komunikacja osobista

EPO

GEODIS/GLS/Maszoński

Brak jakichkolwiek zmian strategii organizacji dostaw w związku z pandemią COVID-19

Plany integracji rozwiązań technologicznych w łańcuchu dostaw

80%

52,4%

71%

69%

70%

66%

64% 59%

60%

IFB

46,4%

45,6%

55%

38,6%

50% 40%

18,1%

21,4%

19,3%

19,0%

17,6% 14,6%

20%

24,6%

23,7%

21,8%

30%

13,1%

11,1%

12,9%

10% 0%

Przemysł

Handel

Przemysł

Firmy spedycyjne

Handel

Przemysł

Firmy logistyczne

Firmy logistyczne

Handel

Firmy spedycyjne

Przeprowadzona własnymi siłami

Firmy transportowe

Firmy transportowe

Partnerzy logistyczni dostarczą rozwiązania

72%

70% 77%

71%

Brak takich planów

Strategia outsourcingu logistycznego klientów badanych firm: liczba partnerów

Korzystanie klientów firm logistycznych z usług przewozowych w dobie pandemii COVID-19: zakupy na rynku spotowym 78%

Ogółem I tak i tak

75%

59%

68%

59%

59%

53%

50% 39% 33%

31%

7%

6%

13%

9%

6%

Firmy logistyczne

12%

10%

4%

Firmy spedycyjne

7%

6%

Firmy transportowe

10%

10%

Firmy logistyczne

Firmy spedycyjne

9%

Ogółem

Zwiększenie zakupów w celu osiągnięcia lepszych stawek

Ogółem

Firmy logistyczne

9%

9%

10%

Firmy spedycyjne

Firmy transportowe

Ogółem

2021

Ch cemy ZWIĘKSZAĆ liczbę partnerów logistycznych

Brak zmian

Bez zmian

Wpływ ograniczeń związanych z pandemią COVID-19 na klientów różnych typów firm logistycznych

Ch cemy ZMNIEJSZAĆ liczbę partnerów logistycznych

Wpływ ograniczeń związanych z pandemią COVID-19 na klientów różnych typów firm logistycznych a wielkość zatrudnienia 60%

50,0%

45,0%

40,0%

46,9%

43,9%

48,5%

45,3%

42,2% 43,0%

40,3% 35,8% 36,7%

35,7%

30,0%

40%

10%

10,1%

0% Generalnie korzystny

Generalnie niekorzystny

Nie m iało znaczenia

Generalnie korzystny

Generalnie niekorzystny

2020 Logistyka kontraktowa

2021 Spedycja

Transport

Nie m iało znaczenia

40% 37%

35%

37% 33%

30% 26%

20%

18,9%

48%

42%

22%

23,0% 23,8%

20,5%

52%

51% 48%

50%

30%

27,7%

12,8%

0,0%

11%

Zmniejszenie zakupów

60,0%

10,0%

12%

2020

Zwiększenie zakupów w celu zapewnienia realizacji załadunków

20,0%

Firmy transportowe

22%

19%

19%

14%

12%

33%

29%

15% 11%

13% 10%

Generalnie korzystny

Generalnie niekorzystny

Generalnie korzystny

Firmy małe

25%

23% 20% 18%

Generalnie niekorzystny

Firmy duże

Generalnie korzystny

Generalnie niekorzystny

25% 20%22%

Generalnie korzystny

Firmy małe

2020

Generalnie niekorzystny

Firmy duże 2021

Logistyka kontraktowa

Spedycja

Transport

EUROLOGISTICS – 141

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

OCENA NARZĘDZI OBSŁUGI DOSTAW Wielokanałowość (możliwość obsługi zarówno e-commerce, jak i B2B)

Pozycja 2021

Pozycja 2020

80,0%

60,0%

80,0%

80,0%

40,0%

60,0%

80,0%

1

8

Maszoński Logistic

60,0%

80,0%

60,0%

60,0%

80,0%

60,0%

60,0%

60,0%

60,0%

2

1

EV Cargo Global Forwarding

45,8%

25,0%

54,2%

45,8%

66,7%

45,8%

20,8%

25,0%

62,5%

3

15

General Logistics Systems Poland

70,0%

62,0%

38,0%

34,0%

48,0%

44,0%

38,0%

36,0%

48,0%

4

16

TSLOGISTIC

52,5%

37,5%

52,5%

40,0%

60,0%

40,0%

20,0%

20,0%

60,0%

5

7

DIERA

56,0%

26,0%

56,0%

30,0%

70,0%

44,0%

16,0%

16,0%

60,0%

6

3

EPO-Trans Logistic

32,1%

21,4%

67,9%

60,7%

67,9%

39,3%

28,6%

28,6%

46,4%

7

19

Northgate Logistics

44,7%

28,9%

81,6%

42,1%

52,6%

36,8%

18,4%

23,7%

57,9%

8

2

Raben Logistics Polska

49,0%

31,4%

41,2%

33,3%

51,0%

39,2%

21,6%

29,4%

51,0%

9

10

VGL Solid Group

40,0%

20,0%

54,0%

24,0%

60,0%

44,0%

22,0%

28,0%

58,0%

9

9

XBS Pro-Log

60,0%

34,3%

17,1%

20,0%

60,0%

40,0%

17,1%

28,6%

48,6%

11

-

Link

22,2%

22,2%

55,6%

66,7%

55,6%

11,1%

22,2%

22,2%

55,6%

12

26

Arra Group

35,0%

25,0%

60,0%

55,0%

75,0%

35,0%

0,0%

0,0%

65,0%

13

4

IFB International Freightbridge (Poland)

50,0%

28,0%

44,6%

34,0%

50,0%

38,0%

16,0%

12,0%

48,0%

14

17

DSV Air & Sea

27,5%

21,6%

41,2%

31,4%

58,8%

47,1%

13,7%

19,6%

54,9%

15

20

Colian Logistic

66,0%

46,8%

29,8%

27,7%

55,3%

34,0%

12,8%

8,5%

55,3%

16

28

ROHLIG SUUS Logistics

26,0%

24,0%

36,0%

30,0%

42,0%

28,0%

22,0%

24,0%

48,0%

17

-

PKS Gdańsk-Oliwa

22,2%

22,2%

53,3%

46,7%

48,9%

22,2%

8,9%

2,2%

57,8%

18

-

Ekol Logistics

4,2%

8,3%

79,2%

70,8%

37,5%

29,2%

12,5%

12,5%

45,8%

19

29

ESA logistika

23,5%

17,6%

47,1%

32,4%

47,1%

29,4%

11,8%

8,8%

58,8%

20

-

Spedimex

47,4%

52,6%

31,6%

26,3%

36,8%

36,8%

5,3%

5,3%

42,1%

21

23

Fresh Logistics Polska

50,0%

46,0%

14,0%

10,0%

36,0%

34,0%

10,0%

16,0%

42,0%

22

13

DHL Freight

29,4%

21,6%

35,3%

35,3%

39,2%

15,7%

15,7%

17,6%

33,3%

23

21

FM Logistic

55,6%

44,4%

0,0%

0,0%

44,4%

33,3%

0,0%

11,1%

44,4%

24

5

Frigo Logistics

40,9%

69,2%

4,5%

4,5%

40,9%

27,3%

9,1%

9,1%

45,5%

25

11

DHL Global Forwarding

18,0%

8,0%

28,0%

18,0%

38,0%

40,0%

14,0%

14,0%

46,0%

26

21

Omega Pilzno

10,5%

5,3%

36,8%

36,8%

26,3%

5,3%

5,3%

0,0%

42,1%

27

24

0,0%

0,0%

16,7%

16,7%

25,0%

8,3%

0,0%

0,0%

25,0%

28

18

XPO Transport Solutions Poland

Skalowalność działalności

Doświadczenie w obsłudze rynku e-commerce w Polsce i za granicą

40,0%

Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw klientów

Organizacja regularnych linii dostaw za granicę

80,0%

Doświadczenie w obsłudze dostaw wybranych grup towarów

Dostawa towarów za granicę

GEODIS Poland

Dostawa towarów wewnątrz kraju

Organizacja regularnych linii dostaw wewnątrz kraju

IV.

Uwagi do tabeli: Generalną pozycję danej firmy w rankingu wyznacza suma miejsc w poszczególnych poddanych badaniu kategoriach. Podane wartości procentowe odnoszą się do odsetka zdecydowanie pozytywnych ocen poszczególnych elementów obsługi dostaw.

142 – EUROLOGISTICS

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

FIRMY NAJWYŻEJ OCENIANE PRZEZ SWOICH KLUCZOWYCH KLIENTÓW W ZAKRESIE OBSŁUGI DOSTAW Firmy najwyżej oceniane Rodzaj narzędzia

I

II

1.

Dostawa towarów wewnątrz kraju

GEODIS

2.

Organizacja regularnych linii dostaw wewnątrz kraju

3.

III

GLS

IV

V

Colian

Maszoński/XBS

Maszoński Frigo

GLS

Spedimex

Colian

Dostawa towarów za granicę

Northgate

GEODIS

Ekol

EPO

Arra/ Maszoński

4.

Organizacja regularnych linii dostaw za granicę

Ekol

Link

EPO/ GEODIS/Maszoński

5.

Doświadczenie w obsłudze dostaw wybranych grup towarów

GEODIS/Maszoński

6.

Doświadczenie w zarządzaniu łańcuchem dostaw GEODIS klientów

7.

Doświadczenie w obsłudze rynku e-commerce w Polsce i za granicą

Maszoński GEODIS

8.

Wielokanałowość (możliwość obsługi zarówno e-commerce, jak i B2B)

9.

Skalowalność działalności (obszar geograficzny, infrastruktura, zasoby personalne)

DIERA

EPO

EV Cargo

DIERA/ GLS/VGL Solid

GLS

EPO

Link

GEODIS/ Maszoński

GLS

Raben

EPO/XBS

GEODIS

EV Cargo

DIERA/Maszoński/ TSLOGISTIC

Maszoński DSV

Arra

Wpływ ograniczeń związanych z pandemią COVID-19 na klientów różnych typów firm logistycznych a forma własności

Wpływ ograniczeń związanych z pandemią COVID-19 na klientów różnych typów firm logistycznych a dominujący kierunek wymiany towarów

60,0%

70% 49,7% 47,3%

50,0% 43,4% 41,2%

40,0% 30,0% 20,0% 10,0% 0,0%

Arra

39,0% 34,6% 33,7%

31,3% 23,5%

25,2% 22,6% 19,0%

22,0%

15,1%

Generalnie korzystny

25,0%

50%

Generalnie niekorzystny

Generalnie korzystny

Firmy polskie

50% 44%

47%

46%

23,1% 20,2% 16,5%

30% 17% 12%12%

Firmy zagraniczne

Generalnie korzystny

Generalnie niekorzystny

Firmy polskie

0%

Generalnie niekorzystny

Generalnie korzystny

Firmy zagraniczne

2020 Logistyka kontraktowa

Generalnie korzystny

Generalnie niekorzystny

Generalnie korzystny

Rynek zewnętrzny

Generalnie niekorzystny

Rynek wewnętrzny

2021 Spedycja

34% 27%26% 19%

23%

11%11%

10%

Generalnie niekorzystny

40%

35% 30% 23%24% 19%

22% 20%

42%

37%

40%

9,5%10,1%

9,9%

58%

60% 42,4% 38,8% 35,6%

Generalnie korzystny

Generalnie niekorzystny

2020

Transport

Generalnie korzystny

Rynek zewnętrzny

Generalnie niekorzystny

Rynek wewnętrzny 2021

Logistyka kontraktowa

Spedycja

Transport

Wpływ ograniczeń związanych z pandemią COVID-19 na klientów różnych typów firm logistycznych a sektor gospodarki 60% 53% 50%

45%

40%

40%40%

36%

10% 0%

38% 35%

30%

30% 20%

38% 35%

35% 25%

19%

15% 12%

10%11%

Generalnie korzystny

24%

Generalnie niekorzystny

Generalnie korzystny

Produkcja

Generalnie niekorzystny

Generalnie korzystny

Handel

27% 21%

19% 16%

Generalnie niekorzystny

Generalnie korzystny

Produkcja

2020

24%

20%

Generalnie niekorzystny

Handel 2021

Logistyka kontraktowa

Spedycja

Transport

EUROLOGISTICS – 143

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021 V.

POZYCJA RYNKOWA W OCENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW

Pozycja

Ważony wskaźnik satysfakcji

2019

2020

2021

2019

2020

2021

-

7

1

Fresh Logistics Polska

-

72,52%

82,90%

-

10

2

General Logistics Systems Poland

-

71,63%

81,76%

1

1

3

Maszoński Logistic

92,40%

99,05%

81,50%

4

11

4

Raben Logistics Polska

76,88%

71,14%

76,74%

5

6

5

VGL Solid Group

75,64%

73,76%

75,36%

2

17

6

GEODIS Poland

81,67%

64,19%

75,35%

-

5

7

IFB International Freightbridge (Poland)

-

76,43%

73,67%

12

3

8

DIERA

70,59%

79,99%

71,35%

13

-

9

ROHLIG SUUS Logistics

69,46%

-

68,74%

11

14

10

FM Logistic

71,22%

66,45%

67,87%

22

21

11

DHL Global Forwarding

62,00%

54,95%

64,50%

3

4

12

Northgate Logistics

77,55%

78,94%

61,01%

-

-

13

ESA logistika

-

-

59,34%

16

18

14

TSLOGISTIC

67,55%

60,80%

58,39%

7

15

15

DSV Air & Sea

72,98%

65,53%

58,25%

32

9

16

Arra Group

47,43%

71,84%

57,44%

26

19

17

DHL Freight

53,34%

60,25%

56,42%

-

-

18

XBS Pro-Log

-

-

54,65%

29

28

19

Colian Logistic

48,38%

33,41%

53,20%

-

-

20

PKS Gdańsk-Oliwa

-

-

53,17%

-

25

21

EPO-Trans Logistic

49,03%

52,54%

31

27

22

Ekol Logistics

47,70%

44,87%

52,48%

37

22

23

Link

39,73%

52,78%

49,51%

35

29

24

XPO Transport Solutions Poland

43,43%

31,39%

49,13%

17

13

25

EV Cargo Global Forwarding

65,41%

68,16%

48,19%

28

12

26

Omega Pilzno

48,89%

70,29%

48,16%

10

23

27

Spedimex

71,55%

52,64%

48,10%

30

20

28

Frigo Logistics

47,80%

55,71%

40,94%

Uwagi do tabeli: Wskaźnik ten obrazuje poziom zaufania do standardu obsługi danej firmy, która nie daje się przez inne zastąpić. Oferowany przez każdą firmę standard obsługi odnoszony jest do standardu proponowanego przez firmy konkurencyjne, wyznaczając pozycję na właściwym dla niej rynku.

Prezentowane wyniki pokazują, jak często firma logistyczna wskazywana jest przez swoich kluczowych klientów jako najlepsza firma na rynku w danych dziedzinach obsługi, przy uwzględnieniu znaczenia przypisywanego przez klientów danej dziedzinie. Każdy badany klient znaczenie danej dziedziny oceniał na skali 10-elementowej. W powyższym zestawieniu podano wynik ogółem, będący średnią oceną dla piętnastu badanych kategorii obsługi klienta.

Wskaźnik poziomu zaufania do obsługi badanej grupy firm wynosi 63,4%.

144 – EUROLOGISTICS

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

FIRMY OFERUJĄCE W OCENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW DANYCH FIRM NAJWYŻSZY NA RYNKU STANDARD OBSŁUGI Najwyżej oceniana firma Cecha obsługi

I

II

III

IV

V

a.

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

Maszoński

FM Logistic

Fresh

IFB

GLS

b.

Wsparcie konsultanta/opiekuna handlowego

GLS

Fresh

Raben

IFB

Maszoński

c.

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

Maszoński

GLS

VGL Solid

Fresh

IFB

d.

Doświadczenie i wiarygodność

FM Logistic

Fresh

Raben

Maszoński

GLS

e.

Cena usług odpowiada jakości

GEODIS

GLS

Maszoński

Link

Fresh

f.

Informatyzacja i integracja systemów operacyjnoinformatycznych

Fresh

GLS

Maszoński

Raben

SUUS

g.

Kompleksowość usług

GEODIS

Fresh

VGL Solid

GLS

Maszoński

h.

Zasięg geograficzny dostaw

GEODIS

Fresh

Maszoński

Raben

GLS

i.

Elastyczność (terminy i forma dostaw)

GLS

Maszoński

FM Logistic

Fresh

Raben

j.

Czas od zamówienia do dostawy

Maszoński

GLS

Fresh

GEODIS

FM Logistic

k.

Terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie)

GLS

Fresh

VGL Solid

GEODIS

Maszoński

l.

Kompletność dostaw (dostawy zrealizowane w całości)

FM Logistic

Maszoński

Fresh

GLS

VGL Solid

m.

Bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań)

FM Logistic

Maszoński

GEODIS

Fresh

GLS

n.

Obieg informacji o stanie realizacji dostaw/o trudnościach GLS w realizacji

Fresh

Maszoński

VGL Solid

Raben

o.

Wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych

Raben

GLS

SUUS

VGL Solid

Fresh

ZMIANY SPRZEDAŻY W BRANŻY LOGISTYCZNEJ W STOSUNKU DO ROKU POPRZEDNIEGO (BAROMETR, X 2021, N=30)

18%

17,1%

Zmiany sprzedaży w branży logistycznej w stosunku do roku poprzedniego według różniących się metodą badań (Barometr, X 2021, N=30; Top500, N=500) 17,1%

16% 13,2%

14% 13,2%

12%

11,8% 10,4%

10,2%

9,5% 7,4%

10% 8,6%

6%

30%

ROK 2016

ROK 2018

ROK 2020

25%

Firmy logistyczne Firmy transportowe

Firmy spedycyjne Firmy kurierskie

5%

Rok 2014

Rok 2016 N=30

Rok 2018 N=500

Rok 2020

Rok 2022 (prognoza)

35% 30,7%

25%

15,0% 12,5% 8,6%

13,0% 10,1% 7,0%

5,9% 5,4%

6,4%

7,4% 6,9%

18,8%

20% 15,7% 15%

12,0%

0%

10%

-1,1%-1,4%

-5% -10%

0,7% Rok 2012

30%

20%

10%

7,8%

7,6%

Zmiany sprzedaży w stosunku do odpowiedniego kwartału poprzedniego roku (Barometr, X 2021, N=30)

23,0%

15%

10,5% 8,6%

0%

ROK 2022 (PR OGNOZ A)

Zmiany sprzedaży w branży logistycznej w stosunku do roku poprzedniego (Barometr, X 2021, N=30) 27,0%

8,7% 7,4%

11,8%

2%

0,7% ROK 2014

10,4% 9,8% 9,5%

4,1%

4%

ROK 2012

10,2% 9,5%

8%

7,8%

7,6%

12,1%

11,8% 10,4% 9,8%

-6,0% Rok 2019

Rok 2020

5% Rok 2021 (dane szacunkowe)

Rok 2022 (prognoza) 0%

I kwartał 2021

II kwartał 2021

III kwartał 2021

IV kwartał 2021

EUROLOGISTICS – 145

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021 VI.

POZYCJA RYNKOWA W OCENIE OGÓŁU KLIENTÓW

Pozycja

Odsetek wskazań

2019

2020

2021

2019

2020

2021

1

1

1

Raben Logistics Polska

4,48%

4,06%

3,72%

-

5

2

Fresh Logistics Polska

-

2,80%

3,19%

6

-

3

ROHLIG SUUS Logistics

3,02%

-

2,96%

2

6

4

FM Logistic

3,42%

2,79%

2,95%

-

10

5

General Logistics Systems Poland

-

2,65%

2,94%

11

9

6

VGL Solid Group

2,62%

2,66%

2,93%

-

7

7

IFB International Freightbridge (Poland)

2,77%

2,73%

18

4

8

DIERA

2,33%

2,86%

2,62%

3

17

9

DSV Air & Sea

3,27%

2,31%

2,58%

5

12

10

GEODIS Poland

3,15%

2,52%

2,53%

9

3

11

Northgate Logistics

2,64%

2,91%

2,39%

17

25

12

DHL Global Forwarding

2,36%

1,92%

2,28%

20

20

13

TSLOGISTIC

2,19%

2,10%

2,17%

33

13

14

Arra Group

1,53%

2,51%

2,14%

37

23

15

Link

1,36%

1,95%

2,13%

15

22

16

Maszoński Logistic

2,40%

2,00%

2,12%

-

-

17

ESA logistika

-

-

2,11%

24

19

18

DHL Freight

1,91%

2,17%

2,08%

30

16

19

Ekol Logistics

1,58%

2,32%

1,98%

-

-

20

XBS Pro-Log

-

-

1,97%

-

-

21

PKS Gdańsk-Oliwa

-

-

1,91%

-

27

22

EPO-Trans Logistic

-

1,69%

1,90%

27

29

23

Colian Logistic

1,79%

1,15%

1,87%

8

24

24

Spedimex

2,65%

1,93%

1,84%

22

14

25

EV Cargo Global Forwarding

2,08%

2,47%

1,82%

29

8

26

Omega Pilzno

1,61%

2,70%

1,81%

36

28

27

XPO Transport Solutions Poland

1,42%

1,36%

1,66%

32

21

28

Frigo Logistics

1,55%

2,03%

1,48%

Uwagi do tabeli: Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez ogół klientów badanych firm jako najlepsza w dziedzinie obsługi klientów.

W powyższym zestawieniu podano wynik ogółem, będący średnią liczbą wskazań dla piętnastu badanych kategorii obsługi logistycznej, przy uwzględnieniu znaczenia przypisywanego przez klientów poszczególnym dziedzinom obsługi. Wynik ważony jest ze względu na nierówną liczbę respondentów badanych w imieniu poszczególnych firm.

Aż 68% wskazań objęło którąś z 28 firm uczestniczących w badaniu, a w co piątym przypadku klienci nie potrafili wskazać firmy najlepszej w danej dziedzinie, w pozostałych sytuacjach klienci wskazywali na inne wymienione z nazwy firmy.

146 – EUROLOGISTICS

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

FIRMY OFERUJĄCE W OCENIE KLIENTÓW WSZYSTKICH FIRM NAJWYŻSZY NA RYNKU STANDARD OBSŁUGI Najwyżej oceniana firma Cecha obsługi

I

II

III

IV

V

a.

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

Raben

GEODIS

IFB

SUUS

Ekol

b.

Wsparcie konsultanta/opiekuna handlowego

GLS

Raben

Fresh

SUUS

IFB

c.

Kultura pracownika realizującego przewóz towaru

Raben

Maszoński

VGL Solid

Fresh

SUUS

d.

Doświadczenie i wiarygodność

Raben

GEODIS

Fresh

FM Logistic

VGL Solid

e.

Cena usług odpowiada jakości

Raben

Link

GLS

SUUS

DIERA

f.

Informatyzacja i integracja systemów operacyjno-informatycznych

Raben

Fresh

GLS

SUUS

DHL GF

g.

Kompleksowość usług

GEODIS

Raben

Fresh

FM Logistic

VGL Solid

h.

Zasięg geograficzny dostaw

SUUS

Raben

GLS

VGL Solid

DSV

i.

Elastyczność (terminy i forma dostaw)

Raben

GLS

FM Logistic

VGL Solid

Maszoński

j.

Czas od zamówienia do dostawy

FM Logistic

Fresh

GLS

Raben

VGL Solid

k.

Terminowość dostaw (dostawy w uzgodnionym terminie)

FM Logistic

Raben

VGL Solid

GLS

Fresh

l.

Kompletność dostaw (dostawy zrealizowane w całości)

FM Logistic

Raben

Fresh

GEODIS

VGL Solid

m.

Bezbłędność dostaw (dostawy bez uchybień dokumentacji i znakowania, uszkodzeń towarów lub opakowań)

FM Logistic

Maszoński

Raben

Fresh

VGL Solid

n.

Obieg informacji o stanie realizacji dostaw/o trudnościach w realizacji

Raben

SUUS

VGL Solid

Maszoński

GLS

o.

Wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych

Raben

Fresh

FM Logistic

SUUS

GLS

hospicja dziecięce • ośrodek preadopcyjny • wsparcie terapeutyczne

g a j u s z . o r g . p l

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021 NAJCZĘŚCIEJ WSKAZYWANE JAKO NAJLEPSZE PRZEZ KLIENTÓW BADANYCH FIRM ZE WZGLĘDU NA:

CZAS ODPOWIEDZI NA ZAPYTANIE OFERTOWE Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Raben Logistics

1. Nagel Group

2. GEODIS

2. DB Schenker

3. IFB International Freightbridge

3. cargo-partner spedycja

4. ROHLIG SUUS

4. UPS

5. Ekol Logistics

5. Kuehne+Nagel

6. VGL Solid Group

6. DSV Road

7. Maszoński Logistic

7. Dachser

8. Northgate Logistics

8. Rhenus

9. DSV Air & Sea

9. FedEx

10. Fresh Logistics

10. LKW Walter

NAJCZĘŚCIEJ WSKAZYWANE JAKO NAJLEPSZE PRZEZ KLIENTÓW BADANYCH FIRM ZE WZGLĘDU NA:

WSPARCIE KONSULTANTA/OPIEKUNA HANDLOWEGO Uczestnicy badania

Inne firmy

1. GLS

1. Raben Transport

2. Raben Logistics

2. DB Schenker

3. Fresh Logistics

3. Nagel Group

4. ROHLIG SUUS

4. Kuehne+Nagel

5. IFB International Freightbridge

5. Rhenus

6. VGL Solid Group

6. FedEx

7. DSV Air & Sea

7. cargo-partner spedycja

8. DIERA

8. UPS

9. Northgate Logistics

9. Dachser

10. TSLOGISTIC

10. DSV Road

NAJCZĘŚCIEJ WSKAZYWANE JAKO NAJLEPSZE PRZEZ KLIENTÓW BADANYCH FIRM ZE WZGLĘDU NA:

KULTURA PRACOWNIKA REALIZUJĄCEGO PRZEWÓZ TOWARU Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Raben Logistics

1. DB Schenker

2. Maszoński Logistic

2. DPD

3. VGL Solid Group

3. FedEx

4. Fresh Logistics

4. cargo-partner spedycja

5. ROHLIG SUUS

5. Raben Transport

6. GLS

6. DSV Road/DSV Xpress

7. IFB International Freightbridge

7. DHL Parcel

8. Arra Group

8. DHL Express

9. DIERA

9. InPost

10. DSV Air & Sea

10. Dartom

148 – EUROLOGISTICS

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021 NAJCZĘŚCIEJ WSKAZYWANE JAKO NAJLEPSZE PRZEZ KLIENTÓW BADANYCH FIRM ZE WZGLĘDU NA:

DOŚWIADCZENIE I WIARYGODNOŚĆ Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Raben Logistics

1. DB Schenker

2. GEODIS

2. DHL Express

3. Fresh Logistics

3. Kuehne+Nagel

4. FM Logistic

4. UPS

5. VGL Solid Group

5. Dachser

6. GLS

6. Raben Transport

7. ROHLIG SUUS

7. Maersk

8. IFB International Freightbridge

8. LKW Walter

9. DSV Air & Sea

9. ATC Cargo

10. DIERA

10. FedEx

NAJCZĘŚCIEJ WSKAZYWANE JAKO NAJLEPSZE PRZEZ KLIENTÓW BADANYCH FIRM ZE WZGLĘDU NA:

CENA USŁUG ODPOWIADA JAKOŚCI Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Raben Logistics

1. DB Schenker

2. Link

2. Nagel Group

3. GLS

3. Dachser

4. ROHLIG SUUS

4. Raben Transport

5. DIERA

5. UPS

6. GEODIS

6. DPD

7. VGL Solid Group

7. Omida

8. DSV Air & Sea

8. InPost

9. Fresh Logistics

9. DHL Express

10. IFB International Freightbridge

10. Uni-logistics

NAJCZĘŚCIEJ WSKAZYWANE JAKO NAJLEPSZE PRZEZ KLIENTÓW BADANYCH FIRM ZE WZGLĘDU NA:

INFORMATYZACJA I INTEGRACJA SYSTEMÓW OPERACYJNO-INFORMATYCZNYCH Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Raben Logistics

1. DB Schenker

2. Fresh Logistics

2. Dachser

3. GLS

3. UPS

4. ROHLIG SUUS

4. FedEx

5. DHL Global Forwarding

5. Kuehne+Nagel

6. Maszoński Logistic

6. Raben Transport

7. DSV Air & Sea

7. DHL Express

8. FM Logistic

8. cargo-partner spedycja

9. VGL Solid Group

9. InPost

10. EPO-Trans Logistic

10. DPD EUROLOGISTICS – 149

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021 NAJCZĘŚCIEJ WSKAZYWANE JAKO NAJLEPSZE PRZEZ KLIENTÓW BADANYCH FIRM ZE WZGLĘDU NA:

KOMPLEKSOWOŚĆ USŁUG Uczestnicy badania

Inne firmy

1. GEODIS

1. DB Schenker

2. Raben Logistics

2. Kuehne+Nagel

3. Fresh Logistics

3. UPS

4. FM Logistic

4. FedEx

5. VGL Solid Group

5. Dachser

6. GLS

6. Raben Transport

7. ROHLIG SUUS

7. cargo-partner spedycja

8. DSV Air & Sea

8. Maersk

9. DIERA

9. Nagel Group

10. XBS Pro-Log

10. Hellmann Worldwide Logistics

NAJCZĘŚCIEJ WSKAZYWANE JAKO NAJLEPSZE PRZEZ KLIENTÓW BADANYCH FIRM ZE WZGLĘDU NA:

ZASIĘG GEOGRAFICZNY DOSTAW Uczestnicy badania

Inne firmy

1. ROHLIG SUUS

1. UPS

2. Raben Logistics

2. DHL Express

3. GLS

3. DB Schenker

4. VGL Solid Group

4. FedEx

5. DSV Air & Sea

5. Kuehne+Nagel

6. GEODIS

6. Nagel Group

7. IFB International Freightbridge

7. Dachser

8. DHL Global Forwarding

8. Raben Transport

9. DHL Freight

9. Omida

10. DIERA

10. LKW Walter

NAJCZĘŚCIEJ WSKAZYWANE JAKO NAJLEPSZE PRZEZ KLIENTÓW BADANYCH FIRM ZE WZGLĘDU NA:

ELASTYCZNOŚĆ (TERMINY I FORMA DOSTAW) Uczestnicy badania

Inne firmy

1. Raben Logistics

1. DB Schenker

2. GLS

2. Nagel Group

3. FM Logistic

3. DSV Road

4. VGL Solid Group

4. FedEx

5. Maszoński Logistic

5. cargo-partner spedycja

6. ROHLIG SUUS

6. Kuehne+Nagel

7. Fresh Logistics

7. DHL Express

8. DIERA

8. Dachser

9. IFB International Freightbridge

9. DHL Parcel

10. Northgate Logistics

10. UPS

150 – EUROLOGISTICS

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021 NAJCZĘŚCIEJ WSKAZYWANE JAKO NAJLEPSZE PRZEZ KLIENTÓW BADANYCH FIRM ZE WZGLĘDU NA:

CZAS OD ZAMÓWIENIA DO DOSTAWY Uczestnicy badania

Inne firmy

1. FM Logistic

1. FedEx

2. Fresh Logistics

2. DB Schenker

3. GLS

3. InPost

4. Raben Logistics

4. UPS

5. VGL Solid Group

5. DHL Express

6. GEODIS

6. cargo-partner spedycja

7. ROHLIG SUUS

7. Dachser

8. DIERA

8. Omida

9. IFB International Freightbridge

9. Regesta

10. Northgate Logistics

10. STALKO Przybysz i Wspólnicy

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

TERMINOWOŚĆ DOSTAW (DOSTAWY W UZGODNIONYM TERMINIE) Uczestnicy badania

Inne firmy

1.

FM Logistic

1. FedEx

2.

Raben Logistics

2. InPost

3.

VGL Solid Group

3. DB Schenker

4.

GLS

4. UPS

5.

Fresh Logistics

5. DHL Express

6.

GEODIS

6. Kuehne+Nagel

7.

ROHLIG SUUS

7. LKW Walter

8.

DIERA

8. Dachser

9.

Northgate Logistics

9. ID Logistics

10.

IFB International Freightbridge

10.

Regesta

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

KOMPLETNOŚĆ DOSTAW (DOSTAWY ZREALIZOWANE W CAŁOŚCI) Uczestnicy badania

Inne firmy

1.

FM Logistic

1. DB Schenker

2.

Raben Logistics

2. InPost

3.

Fresh Logistics

3. cargo-partner spedycja

4.

GEODIS

4. FedEx

5.

VGL Solid Group

5. Kuehne+Nagel

6.

GLS

6. UPS

7.

DSV Air & Sea

7. Dachser

8.

DIERA

8. LKW Walter

9.

ROHLIG SUUS

9. Raben Transport

10.

IFB International Freightbridge

10.

Maersk EUROLOGISTICS – 151

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021 Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

BEZBŁĘDNOŚĆ DOSTAW (DOSTAWY BEZ UCHYBIEŃ DOKUMENTACJI I ZNAKOWANIA, USZKODZEŃ TOWARÓW LUB OPAKOWAŃ) Uczestnicy badania

Inne firmy

1.

FM Logistic

1.

DB Schenker

2.

Maszoński Logistic

2.

InPost

3.

Raben Logistics

3.

cargo-partner spedycja

4.

Fresh Logistics

4.

Raben Transport

5.

VGL Solid Group

5.

UPS

6.

GEODIS

6.

FedEx

7.

GLS

7.

LKW Walter

8.

Link

8.

Maersk

9.

ROHLIG SUUS

9.

DHL Parcel

10.

IFB International Freightbridge

10.

Dachser

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

OBIEG INFORMACJI O STANIE REALIZACJI DOSTAW/O TRUDNOŚCIACH W REALIZACJI Uczestnicy badania

Inne firmy

1.

Raben Logistics

1.

DB Schenker

2.

ROHLIG SUUS

2.

FedEx

3.

VGL Solid Group

3.

Kuehne+Nagel

4.

Maszoński Logistic

4.

cargo-partner spedycja

5.

GLS

5.

Dachser

6.

Fresh Logistics

6.

Nagel Group

7.

IFB International Freightbridge

7.

UPS

8.

DIERA

8.

Raben Transport

9.

Northgate Logistics

9.

InPost

10.

GEODIS

10.

DHL Express

Najczęściej wskazywane jako najlepsze przez klientów badanych firm ze względu na:

WPROWADZANIE NOWYCH ROZWIĄZAŃ ORGANIZACYJNYCH I TECHNOLOGICZNYCH Uczestnicy badania

Inne firmy

1.

Raben Logistics

1.

DB Schenker

2.

Fresh Logistics

2.

InPost

3.

FM Logistic

3.

DHL Express

4.

ROHLIG SUUS

4.

UPS

5.

GLS

5.

FedEx

6.

IFB International Freightbridge

6.

Dachser

7.

DSV Air & Sea

7.

Kuehne+Nagel

8.

DIERA

8.

cargo-partner spedycja

9.

Link

9.

GEFCO

10.

DHL Global Forwarding

10.

DSV Road

152 – EUROLOGISTICS

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021 VII.

LOJALNOŚĆ KLUCZOWYCH KLIENTÓW

Pozycja

Odsetek wskazań

2020

2021

NPS 2020

14

1

GEODIS Poland

-

2

XBS Pro-Log

6

3

12

Krytycy

Obojętni

Promotorzy

NPS 2021

64,7%

0,0%

0,0%

100,0%

100,0%

-

0,0%

5,7%

94,3%

94,3%

IFB International Freightbridge (Poland)

78,0%

2,0%

14,0%

84,0%

82,0%

4

Raben Logistics Polska

66,0%

2,0%

15,7%

82,4%

80,4%

3

5

DIERA

80,0%

2,0%

16,0%

82,0%

80,0%

1

5

Maszoński Logistic

83,3%

0,0%

20,0%

80,0%

80,0%

-

7

ESA logistika

-

0,0%

20,6%

79,4%

79,4%

2

8

Northgate Logistics

82,4%

0,0%

21,1%

78,9%

78,9%

8

9

General Logistics Systems Poland

76,0%

0,0%

22,0%

78,0%

78,0%

7

10

TSLOGISTIC

76,5%

0,0%

22,5%

77,5%

77,5%

9

11

VGL Solid Group

72,5%

0,0%

24,0%

76,0%

76,0%

5

12

EPO-Trans Logistic

79,3%

7,1%

14,3%

78,6%

71,5%

3

13

EV Cargo Global Forwarding

80,0%

4,2%

20,8%

75,0%

70,8%

19

14

Spedimex

59,1%

10,5%

10,5%

78,9%

68,4%

18

15

DSV Air & Sea

61,5%

7,8%

17,6%

74,5%

66,7%

16

16

Fresh Logistics Polska

62,7%

4,0%

26,0%

70,0%

66,0%

10

17

Arra Group

72,2%

5,0%

25,0%

70,0%

65,0%

--

18

ROHLIG SUUS Logistics

6,0%

28,0%

66,0%

60,0%

15

19

Colian Logistic

63,3%

10,6%

19,1%

70,2%

59,6%

-

20

PKS Gdańsk-Oliwa

-

4,4%

33,3%

62,2%

57,8%

23

21

FM Logistic

50,0%

11,1%

22,2%

66,7%

55,6%

20

22

Omega Pilzno

58,8%

5,3%

36,8%

57,9%

52,6%

17

23

Ekol Logistics

61,9%

8,3%

33,3%

58,3%

50,0%

23

24

Link

50,0%

0,0%

55,6%

44,4%

44,4%

12

25

DHL Global Forwarding

66,0%

12,0%

32,0%

56,0%

44,0%

27

26

Frigo Logistics

34,6%

13,6%

31,8%

54,5%

40,9%

26

27

DHL Freight

36,0%

7,8%

51,0%

41,2%

33,4%

28

28

XPO Transport Solutions Poland

33,3%

25,0%

41,7%

33,3%

8,3%

Uwagi do tabeli: Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez kluczowych klientów jako firma, którą bez zastrzeżeń poleciliby innym albo odradziliby korzystanie z jej usług lub byłoby to im obojętne. W badaniu wzorujemy się na najbardziej popularnej na świecie metodzie badania lojalności klientów, opracowanej przez Fredericka F. Reichhelda. Indeks NPS (Net Promoter Score), który może przyjmować wartości od -100% do 100%, stanowi różnicę pomiędzy zdecydowanymi zwolennikami a krytykami danej firmy.

EUROLOGISTICS – 153

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

VIII.

LIDER RYNKU W OCENIE KLUCZOWYCH KLIENTÓW

Pozycja

Odsetek wskazań

2019

2020

2021

2019

-

2

1

Fresh Logistics Polska

1

1

2

Maszoński Logistic

5

6

3

Raben Logistics Polska

-

9

4

General Logistics Systems Poland

8

8

5

19

6

34

2020

2021

-

76,4%

82,0%

100,0%

83,3%

80,0%

78,0%

70,0%

78,4%

-

68,0%

72,0%

VGL Solid Group

71,8%

68,6%

68,0%

6

FM Logistic

60,0%

70,0%

66,7%

15

6

Link

41,2%

60,0%

66,7%

35

13

8

Arra Group

40,5%

63,9%

65,0%

25

14

9

DIERA

53,1%

62,0%

62,0%

4

4

10

Northgate Logistics

80,0%

70,6%

60,5%

1

11

11

GEODIS Poland

100,0%

64,7%

60,0%

-

-

11

XBS Pro-Log

-

-

60,0%

12

27

13

Colian Logistic

67,9%

40,8%

59,6%

37

26

14

Ekol Logistics

33,3%

42,9%

58,3%

18

12

14

EV Cargo Global Forwarding

62,2%

64,0%

58,3%

37

23

14

XPO Transport Solutions Poland

33,3%

46,7%

58,3%

13

-

17

ROHLIG SUUS Logistics

66,0%

-

58,0%

30

16

18

Omega Pilzno

45,7%

58,8%

57,9%

9

25

18

Spedimex

68,4%

45,5%

57,9%

-

-

20

PKS Gdańsk-Oliwa

-

-

57,8%

-

31

21

EPO-Trans Logistic

-

31,0%

57,1%

17

22

22

DHL Global Forwarding

62,7%

48,0%

56,0%

-

9

23

IFB International Freightbridge (Poland)

-

68,0%

54,0%

13

20

24

TSLOGISTIC

66,0%

54,9%

52,5%

19

21

25

DSV Air & Sea

60,0%

53,8%

51,0%

36

17

26

DHL Freight

40,0%

56,0%

47,1%

31

24

27

Frigo Logistics

45,2%

46,2%

45,5%

-

-

28

ESA logistika

-

-

38,2%

Uwagi do tabeli: Prezentowane wyniki pokazują, jak często dana firma logistyczna wskazywana jest przez swoich kluczowych klientów jako najlepsza firma logistyczna na rynku. Brak wskazania na jakąkolwiek firmę nie jest usuwany z podstawy obliczeń i jest traktowany jak każde zaprzeczenie twierdzenia, że dana firma jest najlepsza na rynku.

Ogólny odsetek klientów potwierdzających, że obsługujące je firmy to liderzy rynku, jest bardzo wysoki i wynosi 60,0% (2020 r. – 58,6%).

154 – EUROLOGISTICS

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

IX.

NAJBARDZIEJ KONKURENCYJNA FIRMA W OCENIE OGÓŁU KLIENTÓW

Pozycja

Proporcja ogólnej liczby klientów uznających daną firmę za najlepszą na rynku do liczby poddanych badaniu jej klientów kluczowych

2019

2020

2021

2019

2020

2021

1

1

1

Raben Logistics Polska

2,740

2,200

2,039

6

-

2

ROHLIG SUUS Logistics

1,560

-

1,440

3

2

3

FM Logistic

1,700

1,900

1,223

16

4

4

DSV Air & Sea

0,800

1,096

1,000

-

6

5

Fresh Logistics Polska

-

0,882

0,940

-

10

6

General Logistics Systems Poland

-

0,800

0,920

11

17

7

DHL Global Forwarding

1,078

0,680

0,840

12

8

8

Maszoński Logistic

1,000

0,833

0,800

13

9

8

VGL Solid Group

0,872

0,804

0,800

32

10

10

Link

0,530

0,800

0,778

-

-

11

PKS Gdańsk-Oliwa

-

-

0,756

14

14

12

Northgate Logistics

0,850

0,735

0,737

37

23

13

Arra Group

0,405

0,666

0,700

18

26

14

Spedimex

0,763

0,500

0,684

24

24

15

EV Cargo Global Forwarding

0,649

0,640

0,666

26

12

16

DHL Freight

0,580

0,780

0,647

30

21

17

Omega Pilzno

0,544

0,676

0,632

29

17

18

DIERA

0,551

0,680

0,620

4

6

19

GEODIS Poland

1,625

0,882

0,600

-

-

19

XBS Pro-Log

-

-

0,600

15

28

21

Colian Logistic

0,822

0,408

0,596

38

27

22

Ekol Logistics

0,389

0,429

0,583

23

22

22

XPO Transport Solutions Poland

0,666

0,667

0,583

-

17

24

IFB International Freightbridge (Poland)

-

0,680

0,580

-

29

25

EPO-Trans Logistic

-

0,310

0,571

17

25

26

TSLOGISTIC

0,780

0,569

0,550

33

15

27

Frigo Logistics

0,517

0,731

0,455

-

-

28

ESA logistika

-

-

0,411

Uwagi do tabeli: Wskaźnik pozycji lidera rynku liczony jest jako iloraz ogólnej liczby klientów uznających daną firmę za najlepszą na rynku do liczby poddanych badaniu jej klientów kluczowych. Dla przykładu spośród wszystkich badanych osób (938) co dziewiąta (104) wskazała firmę RABEN LOGISTICS jako bezwzględnie najlepszą lub będącą największym konkurentem innych badanych firm.

EUROLOGISTICS – 155

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

PODSUMOWANIE WYNIKÓW BADANIA SATYSFAKCJI KLIENTÓW Cykliczne badanie satysfakcji klientów Operator Logistyczny Roku po raz drugi zostało przeprowadzone w nadzwyczajnych warunkach, pomiędzy kolejnymi falami pandemii COVID-19. Realizacja terenowa XX edycji – podobnie jak poprzedniej – odbyła się nie w zwykłym terminie: koniec maja-początek lipca, lecz dużo później – od lipca do końca września 2021 roku. Odczekaliśmy z rekrutacją uczestników i startem badania do ustabilizowania się sytuacji po opadnięciu trzeciej fali pandemii, aby ograniczyć wpływ doraźnych wydarzeń na osąd respondentów. Jednakże wymuszone okolicznościami przeprowadzanie wywiadów ankietowych w trakcie wakacji uczyniło realizację badania trudniejszą i dłuższą niż planowana.

Udział w programie badawczym Operator Logistyczny Roku jest otwarty, ograniczony jedynie aspiracjami uczestników do zajmowania najwyższych miejsc w rankingu tworzonym w wyniku badania. Przyjęcie za cel badania pomiaru pozycji rynkowej firm logistycznych jest w istocie rzeczy bardzo restrykcyjne i sprzyja wyłanianiu firm aspirujących do miana liderów w swoich specjalizacjach rynkowych (transport i spedycja drogowa, spedycja lotnicza i morska, usługi ekspresowe i kurierskie, logistyka kontraktowa, logistyka określonych towarów lub kanałów zbytu towarów), ale oczywiście tylko takich, które ogłaszanemu publicznie osądowi klientów chcą się poddać. Liczba takich firm jest oczywiście ograniczona, nie można więc oczekiwać, że liczba uczestników będzie rosła ponad określony limit. W tak wyselekcjonowanym gronie siłą rzeczy liczebnie przeważa grupa kilkudziesięciu największych w kraju przedsiębiorstw, które odpowiadają za olbrzymią część obrotu rynku usług logistycznych w Polsce. Przeciwwagę stanowi grupa szybko rozwijających się mniejszych firm, stawiających sobie najbardziej ambitne cele.

Przez odniesienie ocen jakości obsługi do potrzeb i oczekiwań klientów oraz do postrzegania przez nich całego otoczenia konkurencyjnego, program badawczy pozwala uczestnikowi zmierzyć pozycję rynkową. Co więcej, poddanie się niezależnemu badaniu daje szansę uzyskania rekomendacji jakości świadczonych usług jako najlepszych na rynku. W tym celu sporządzany jest generalny ranking firm, który w sposób skondensowany przedstawia sumę opinii klientów na temat danej firmy w kontekście ocen uzyskanych przez inne, często bezpośrednio z nią konkurujące. To podejście obrazuje pomiar pozycji rynkowej badanych firm, ich klienci nie tylko mają możliwość dokonania oceny znaczenia każdego istotnego aspektu obsługi, ale także wolny wybór wskazania, która firma najlepiej spełnia ich oczekiwania.

Ten program badawczy zakłada z jednej strony trwałość badanej próby firm, z drugiej wymusza jej zmienność.

156 – EUROLOGISTICS

Im więcej nazw firm powtarza się na listach uczestników kolejnych badań, tym lepiej dla porównywalności wyników. I rzeczywiście udało się przyciągnąć do idei badania liczną grupę stałych partnerów, którzy zaświadczają, że badanie jest przeprowadzone rzetelnie, a uzyskane wyniki są wiarygodne. Lista notowanych w rankingu firm zmienia się jednak w sposób nieuchronny, pozostała już tylko jedna firma (Raben Logistics Polska), która bierze udział w badaniu bez przerwy od samego początku.

Trzeba zarazem nadmienić, że wielu z obecnych naszych partnerów ma równie długą historię uczestnictwa w badaniu, czy to w niezmienionej formie organizacyjnej i tej samej nazwie, jak FM Logistic, Fresh Logistics, General Logistics Systems Poland i Spedimex, czy w wyniku przekształceń pod innymi już markami, jak Diera (dawniej Frans Maas/Promexim) czy DSV Air&Sea (Panalpina, UTI Poland, Cargoforte, DFDS Transport, Frans Maas).

Wszystko to potwierdza istnienie naturalnej selekcji kandydatur do zajmowania najwyższych pozycji w danych segmentach rynku. Liczba i skład uczestników odzwierciedlają panujące na rynku nastroje, gdy generalnie są lepsze, liczba pretendentów rośnie; gdy z kolei w danym segmencie usług sytuacja jest gorsza niż w innych, to udział reprezentantów tego segmentu maleje. Jeśli wysokość frekwencji ma zatem ścisły związek z koniunkturą rynkową, to także z cyklicznością faz koniunktury.

W bieżącym roku do badania przystąpiło ostatecznie 28 firm, dużo mniej niż w roku bezpośrednio przed pandemią. Tak niska frekwencja wskazuje na dekoniunkturę, po której powinniśmy się prawem cyklu spodziewać lepszych czasów.

Decydujące znaczenie dla powodzenia programu ma zainteresowanie uczestnictwem zupełnie nowych firm, przypuszczalnie takich, których kierownictwo uznało, że właśnie osiągnęły taki poziom rozwoju, że mogą bez obaw zmierzyć się z czołówką. Utrzymuje się niezmiennie od momentu rozpoczęcia badania, choć oczywiście z różnym nasileniem. Nabór ten pozwala uzupełnić

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Najbardziej zasłużeni uczestnicy badania Operator Logistyczny Roku w dwudziestoleciu 2002-20211 Starty

Nagroda główna2

Nagrody za miejsca 1-3 łącznie

Pozostałe nagrody i wyróżnienia

TNT*3

13

5

13

-

Raben Logistics Polska

20

4

7

12

DHL Express

18

3

12

6

Maszoński Logistic

15

2

9

5

FM Logistic

17

1

5

10

GEFCO Polska

11

1

5

5

Schenker

3

1

3

-

General Logistics Systems Poland

19

1

2

9

Frans Maas Polska*

5

1

2

-

Hellmann Worldwide Logistics Polska

13

1

1

7

ID Logistics Poland

7

1

1

3

GEODIS Poland

10

-

3

5

Panalpina Polska*

13

-

1

7

DPD Polska

13

-

1

4

Delta Trans

13

-

1

3

PEKAES

10

-

1

3

DSV Road

9

-

1

4

Northgate Logistics

3

-

1

2

UPS Polska

2

-

1

1

Spedimex

19

-

-

5

DIERA

14

-

-

10

Omega Pilzno

14

-

-

6

Link

14

-

-

5

Fresh Logistics

12

-

-

7

CAT LC Polska

11

-

-

8

C. Hartwig Gdynia

11

-

-

3

ET Logistik [M&M]*

11

-

-

2

Siódemka*

11

-

-

2

UTi Poland [Cargoforte]*

10

-

-

-

1 W badaniu brało udział od 19 (w pierwszym roku) do 43 firm (w 2008 r.), w całym okresie było razem 140 uczestników.

2 Nagroda główna, podobnie jak i nagrody za zajęcie miejsc drugiego i trzeciego, była przyznawana ex aequo.

3 Firmy oznaczone znakiem * w wyniku fuzji i przejęć nie są już aktywne.

EUROLOGISTICS – 157

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

ubytki spowodowane naturalnym procesem rezygnacji z udziału w badaniu tych firm, które nie osiągnęły zadawalających dla siebie rezultatów. Organizatorów badania nadzieją napawa fakt, że obecnie takie firmy również się pojawiły. W tegorocznym badaniu zadebiutowały dwie firmy: ESA Logistika i PKS Gdańsk-Oliwa. Równie znaczący jest udział w badaniu firm, które w programie debiutowały wcześniej, ale ostatnio do rywalizacji w badaniu satysfakcji klientów nie przystępowały. Firma Rohlig Suus Logistics jedyny raz pojawiła się w badaniu w 2019 roku, zdobywając wyróżnienie, natomiast firma XBS Pro-Log, jeszcze jako Pro-Log, zdobyła wyróżnienie w pierwszym i ostatnim do teraz starcie w 2003 roku. Stabilizacyjny wpływ na frekwencję ma także udział reprezentujących tego samego korporacyjnego właściciela różnych dywizji międzynarodowych marek (w tym roku są to przedstawiciele grup DHL i Raben) jako osobnych uczestników.

Preferencje klientów Zmiany sytuacji rynkowej (relacja popytu do podaży, poziom konkurencji, wyspecjalizowanie w usługach) znajdują odzwierciedlenie w zmianach preferencji klientów, które są przedmiotem naszego badania. Warto przypomnieć, że zachodzi w tym względzie niezmienna sekwencja zdarzeń. W sytuacji niewydolności strony podażowej na rynku usług logistycznych, wywołanej rosnącym popytem, występuje wzrost zainteresowania klientów krytycznymi elementami w obsłudze logistycznej. Rosną wtedy obawy dotyczące realizacji dostaw. Klienci są skłonni przyznać większe niż normalnie znaczenie wła-

ściwie wszystkim branym w badaniu pod uwagę cechom realizacji dostaw (szybkość, terminowość, kompletność, bezbłędność). Kwestia ceny, o ile tylko odpowiada ona zakładanej jakości obsługi dostaw, schodzi jednak na drugi plan. Natomiast w razie odwrócenia relacji, osłabienia popytu aż do wystąpienia nadpodaży usług logistycznych, znaczenie przypisywane jakości obsługi dostaw generalnie ulega obniżeniu. Wtedy rośnie znaczenie ceny usług w relacji do jakości w stosunku do innych cech standardu obsługi, gdyż klienci są zmuszeni do szukania oszczędności.

Cykliczna zmiana preferencji wywiera określony wpływ na ewaluację. Krytyczne w danym momencie elementy obsługi logistycznej, najczęściej realizacja dostaw bądź cena, podlegają nadzwyczaj ostrej ocenie. Często dochodzi do efektu rozwarcia się nożyc, rosną oczekiwania, a maleje subiektywna ocena ich obsługi, mimo że standard zasadniczo się nie zmienił (np. nie podniesiono stawek za usługi). Budzi to czasami konsternację menedżerów badanych firm logistycznych, którzy uważają, że skoro w danym okresie mierzalny wynik obiektywnych wskaźników (np. odsetek niedostarczonych przesyłek) nie uległ zmianie, to ocena klientów „nie powinna” się pogorszyć. Proponujemy jednak przyjąć, że „klient ma zawsze rację”, uznając dla przykładu, że stawki konkurencyjnych firm mogą być jednak niższe bądź bardziej odpowiednie w stosunku do jakości usługi itd. Zgodzimy się natomiast na pewno co do tego, że o wyjątkowo silnej pozycji rynkowej danej firmy świadczy, gdy wartość obu wskaźników w opisanej sytuacji równomiernie się powiększa (nożyce się zwierają).

Yann Belgy General Director, ID Logistics Poland

W najbliższym czasie największy wpływ na branżę logistyczną w Polsce, ale także na świecie, będzie nadal mieć pandemia COVID-19, odczuwana bezpośrednio (ograniczenia w handlu, magazynach i transporcie oraz wzrost e-commerce) i pośrednio (zakłócenia globalnych łańcuchów dostaw, brak niektórych komponentów i materiałów, rosnące ceny). W perspektywie długoterminowej spodziewamy się dalszego rozwoju rynku usług logistycznych, który napędzać będą globalne i lokalne potrzeby, szczególnie w handlu detalicznym i e-commerce FC oraz produkcji. Przewidujemy, że w najbliższych latach polski rynek będzie się rozwijał dość szybko, ok. 10% r/r., a ID Logistics organicznie jeszcze szybciej, na poziomie ponad 50% rocznie w latach 20202022. Już teraz widzimy, że Polska staje się coraz bardziej liczą158 – EUROLOGISTICS

cym się hubem logistycznym dla całej Europy, głównie dzięki dogodnej lokalizacji, rozbudowanej infrastrukturze transportowej, wykwalifikowanej kadrze pracowników, efektywności kosztowej i dużej elastyczności. Rozwój logistyki kontraktowej stanowi odpowiedź na potrzeby dynamicznie rozwijającej się lokalnej gospodarki i przekształconych łańcuchów dostaw jako konsekwencji rozwoju e-commerce i nearshoringu, a także paneuropejskiej dystrybucji i fulfillment centers dla e-commerce i producentów.

Utrzymanie trendu wzrostowego będzie uzależnione od wzrostu popytu na panauropejskie centra logistyczne z siedzibą w Polsce i rozwijającego się rynku pracy, zagrożeniem mogą być negatywne i trudne do przewidzenia wydarzenia geopolityczne.

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021 W szczycie koniunktury wymogi dotyczące nie tylko jakości realizacji dostaw, ale i kosztów obsługi wydają się jednak słabnąć, sądząc po spadku przypisywanego tym cechom znaczenia. Liczy się zapewnienie ciągłości i sprawności dostaw. Jeśli pogłębia się nierównowaga pomiędzy popytem a podażą, to klienci bynajmniej nie oczekują przecież dalszego śrubowania ani norm jakościowych, ani tym bardziej kosztów, lecz szybkiej odbudowy potencjału wykonawczego, innowacyjności i kompleksowej oferty obsługi. Zdając sobie sprawę ze zmniejszającej się podaży usług logistycznych (np. z powodu braku kierowców), klienci poszukują w takiej sytuacji operatorów usług logistycznych, którzy potrafią zareagować na szybko zmieniające się zapotrzebowanie.

Dało się zaobserwować , że mniejsze firmy (uczestnicy badania) nie były w stanie zagwarantować lepszych warunków dostaw niż potentaci, co w normalnych warunkach im się udawało (wyższe noty za realizację przyjętych norm logistycznych), a tylko dzięki temu przecież skutecznie rywalizowały na rynku.

Rynek usług logistycznych Biorąc pod uwagę doświadczenia lat 2020-2021 naznaczonego walką z pandemią COVID-19, widać, że żaden z globalnych kryzysów ostatnich dekad nie miał tak de-

strukcyjnego wpływu na rynek usług logistycznych jak obecny. Pamiętajmy, że przynajmniej jeśli chodzi o Polskę, to przez długie lata mogliśmy mówić co najwyżej o tendencji do obniżania tempa wzrostu sprzedaży, a nie o spadku sprzedaży. W tym sensie nie mieliśmy do czynienia z prawdziwą recesją, a jedynie z okresami stagnacji. Co ciekawe, deregulacja rynku w skrajnych sytuacjach, ożywienia i recesji, wydaje się przebiegać podobnie. Aby zapewnić ciągłość dostaw, jesteśmy w stanie zaakceptować gorszą jakość obsługi, a przede wszystkim wyższe stawki, tak jak to się dzieje obecnie. Preferowani są szczególnie ci partnerzy logistyczni, którzy w okresie kryzysu są w stanie zarządzać obiegiem informacji. Liczy się umiejętność komunikowania się zarówno ta bezpośrednia (wsparcie konsultanta), jak i za pomocą oprzyrządowania informatycznego. Informatyzacja to obecnie najbardziej pożądana cecha operatora logistycznego, na co wskazuje rosnące znaczenie tego czynnika dla większości klientów. Poszukiwani są także operatorzy doświadczeni i nastwieni na wprowadzanie innowacji organizacyjnych i technologicznych. Ze względu na kruchość łańcuchów dostaw w dobie pandemii ogromnie zyskują również liderzy dostaw o szerokim geograficznie zasięgu oraz kompleksowej obsługi dostaw. Najwyżej generalnie oceniane firmy wyróżniają się właśnie posiadaniem wy-

Marcin Bąk Prezes zarządu, Spedimex

Obecna sytuacja pokazuje, że nieprzewidywalność to codzienność w zarządzaniu procesami logistycznymi. Łańcuchy dostaw muszą być coraz bardziej elastyczne, inteligentne, co więcej zaopatrzone w bieżące informacje, aby sprawnie reagować na potencjalne zakłócenia. Stąd na znaczeniu zyskują technologie, cyfryzacja, Big Data, sztuczna inteligencja czy automatyzacja. W ostatnich latach wysiłki firm skoncentrowane były na tworzeniu łańcuchów wartości, coraz bardziej kompleksowych i wydajnych. Dziś nacisk kładziony jest przede wszystkim na systemy zrównoważone, odporne na perturbacje i nieprzewidziane sytuacje. Procesy o dużym stopniu skomplikowania powodują, że ograniczenia w funkcjonowaniu jednego ogniwa, niemal natychmiast przekładają się na pozostałe. To w konsekwencji wpływa na opóźnienia w dostawach towarów, od surowców, po gotowe produkty.

Neutralność emisyjna zarówno w kontekście operacji transportowych, jak i obiektów magazynowych, to kierunek, który

w najbliższym czasie będzie zyskiwać na znaczeniu. Kryzys klimatyczny wywołuje bezwzględną potrzebę równoważenia efektywności ekonomicznej ze środowiskową, położenie równorzędnego nacisku na minimalizowanie wpływu na środowisko oraz kompensację śladu węglowego.

Pandemia i kolejne lockdowny spowodowały przesunięcie modelu zakupowego w kierunku kanału online. E-commerce przestał być postrzegany jako jeden z kanałów sprzedaży, a stał się kluczowym elementem wielu biznesów. Sektor w Polsce przekroczył już granicę wartości 100 mld zł, według danych PwC w 2026 r. osiągnie wartość 162 mld zł. Tu olbrzymia rola logistyki w tworzeniu spójnego doświadczenia klienta (CX), poprzez zapewnienie sprawnego procesu obsługi zamówień. To przekłada się na coraz wyższy poziom digitalizacji i automatyzacji procesów w centrach logistycznych. Magazyny przeobrażają się w centra fulfillmentowe, które przejmują część zadań quasi-produkcyjnych, jak uszlachetnianie czy personalizowanie produktów.

EUROLOGISTICS – 159

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Aby zapewnić ciągłość dostaw, jesteśmy w stanie zaakceptować gorszą jakość obsługi, a przede wszystkim wyższe stawki, tak jak to się dzieje obecnie.

Preferowani są szczególnie ci partnerzy logistyczni, którzy w okresie kryzysu są w stanie zarządzać obiegiem informacji. mienionych cech odnoszących się bardziej do umiejętności zarządzania procesem logistycznym (informatyzacja, komunikacja) i oferowanych warunków obsługi dostaw (zasięg geograficzny) niż bezpośrednio do jakości realizacji dostaw (terminowość). Liderzy rankingu Operator Logistyczny Roku korzystają z ogromnej przewagi konkurencyjnej, jaką sobie wypracowali w zakresie informatycznych narzędzi komunikowania się. Dystans, jaki do liderów mają inne czołowe firmy, będzie trudny do odrobienia, bo wdrażanie nowych technologii jest kosztowne i pracochłonne. W ostatnim okresie dystans ten się nawet pogłębił. I to mimo postępu, jaki notuje czołówka firm logistycznych w zakresie organizacji obsługi dostaw: krajowych i międzynarodowych, obsłudze dostaw wybranych grup towarów, zarządzaniu łańcuchem dostaw, obsłudze e-commerce, skalowalności działania.

Obecnie klienci nie obawiają się raczej, że realizacja dostaw będzie niesprawna, a usługi zbyt drogie, jak jeszcze przed dwoma laty. Wtedy w przeważającej liczbie przypadków przewagę konkurencyjną utrzymywali jednak raczej nie liderzy jakości obsługi, lecz liderzy polityki cenowej. Odpowiadająca jakości cena usług oraz doświadczenie i wiarygodność biznesowa firmy logistycznej to w okresie stagnacji cechy gwarantujące podtrzymanie współpracy mimo ewentualnego spadku zaufania do ja-

kości realizacji dostaw. Znaczenie przypisywane jakości realizacji dostaw wzrastało, co oznaczało utratę zaufania do wykonawców usług. W równym jednak stopniu podnosiło się znaczenie polityki cenowej i wizerunku operatora, ale zaufanie pod tym względem prawie się nie zmieniało. Wyraźnie więc widać, że chodziło nie o skutecznie wynegocjowanie jak najniższych cen i ustalenie wyśrubowanych norm wykonania usług, lecz o podtrzymanie relacji, o współpracę z wiarygodnym partnerem. Już wtedy stawiano kwestię poprawy sprawności komunikacji (wskaźnik: obieg informacji o stanie realizacji dostaw).

Teraz jest to kwestia pierwszoplanowa. Różnica jest taka, że nie chodzi już przede wszystkim o podtrzymanie relacji z partnerem logistycznym, lecz o zmianę w zakresie zarządzania informacją, o szybsze wprowadzanie nowych rozwiązań organizacyjnych i technologicznych, ofertę bardziej kompleksowej obsługi, wreszcie poszerzenia geograficznego zakresu usług.

W czasie obecnych zawirowań wysiłki operatorów logistycznych, by utrzymać sprawność operacyjną na dotychczasowym poziomie, nie zawsze kończą się powodzeniem. Klienci zmniejszają zakres usług kupowanych u pojedynczego operatora, co może oznaczać spadek udziału operatorów logistycznych w wydatkach ich kluczowych klientów. W obecnej dobie klienci korzystają

Maciej Seiffert Dyrektor zarządzający, TSLOGISTIC

Ostatnie lata pokazały dosadnie, iż branża logistyczna jest sercem światowej gospodarki. Brak stabilności światowych łańcuchów dostaw, brexit oraz zmiany legislacyjne zarówno krajowe, jak i europejskie wchodzące w życie w 2022 r. są największymi wyzwaniami, przed którymi stoją obecnie firmy z sektora TSL. Uczestnicy rynku, których działalność charakteryzuje duża elastyczność, umiejętność szybkiego dopasowywania swoich rozwiązań do zmieniającego się rynku mogą odebrać te wyzwania jako szanse. Branża logistyczna już nie raz pokazała jak w inteligentny sposób potrafi radzić sobie z problemami.

160 – EUROLOGISTICS

TSLOGISTIC powstało w 2010 r., czyli w środku kryzysu gospodarczego, jednakże umiejętność słuchania i dostosowania oferty do potrzeb klienta pozwoliło nam rozpocząć proces budowania stabilnej firmy. Tylko od nas zależy, jak wykorzystamy obecną sytuację, czy stworzymy własne rozwiązania, czy będziemy czekać na rozwiązania innych. W mojej ocenie obecna sytuacja jest ogromną szansą dla polskich przedsiębiorstw, umiejętność pracy z klientem, zwinność oraz odpowiednie dopasowanie rozwiązań pod konkretne potrzeby klientów okażą się kluczowymi umiejętnościami naszej branży.

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Poziom zaufania klientów do czołowych operatorów usług logistycznych od historycznego zwrotu w 2004 roku stale rośnie, a w dobie pandemii wbrew regułom analizy technicznej jeszcze się umocnił, co można tłumaczyć tendencją do jednoczenia się w ciężkich czasach. z węższego zakresu usług, wyżej oceniając ich realizację.

Można przyjąć, że wraz z rozwojem rynku usług logistycznych jakość dostaw obiektywnie stale się poprawia, zyskując także coraz większe subiektywne zadowolenie klientów z wykonania coraz bardziej wyśrubowanych norm ich realizacji. Rośnie zatem zaufanie do jakości obsługi, ale proces ten nie przebiega prostoliniowo. Każdy gwałtowny wzrost zapotrzebowania, taki jaki odnotowaliśmy w 2018 roku, przynosi jednak zwykle spadek zadowolenia z jakości obsługi (indeks zadowolenia z realizacji norm logistycznych z poziomu 77,9% obniżył się do 72,7% zadowolonych), co łatwo zrozumieć (bo norm trudniej dotrzymać!) i odwrotnie, kiedy spadek zapotrzebowania przynosi wzrost zadowolenia z obsługi (bo norm łatwiej dotrzymać!). W okresach spadku popytu lub niepewności co do utrzymania tempa wzrostu popytu (2009, 2013, 2019-2021) niespodziewanie zadowolenie klientów wyraźnie się podnosi. Zaznacza się też wtedy wzrost pozycji rynkowej ogółu badanych firm, mierzony poziomem zaufania klientów uważających swoich partnerów logistycznych za najlepsze firmy na rynku (indeks zadowolenia uwzględnia 15 najważniejszych kryteriów wyboru). Rośnie też lojalność w stosunku do operatora, bo nie ma powodu do jego zmiany. W tej grze popytu i podaży ogromne znaczenie odgrywa potencjał wykonawczy firm logistycznych, deficyt bądź nadmiar mocy przerobowych.

Mimo systematycznej poprawy oceny realizacji dostaw pozycja rynkowa czołowych firm była w ostatnich latach bardzo chwiejna. Jeśli w 2006 roku klientów uznających badane firmy za najlepsze na rynku było 62,7%, to w 2015 roku już tylko 54,0%. Najważniejszym wyznacznikiem procesu erozji przywództwa rynkowego był stale rosnący odsetek klientów niepotrafiących wskazać najlepszej firmy, który w 2012 roku wynosił już 22,6% badanej populacji. Od tego czasu pozycja konkurencyjna czołowych operatorów zaczęła się jednak poprawiać. W latach 2013-2018 liczba klientów nieznajdujących żadnych wyróżniających się firm logistycznych zmalała o połowę, aby jednak w latach 2020-2021 ponownie wzrosnąć, do poziomu 21,1%. Ten proces powinien dać do myślenia specjalistom od marketingu. Mimo tego poziom zaufania do standardu usług jako najlepszego na rynku po obniżce w 2019 roku wzrósł w przypadku badanej czołówki polskich firm logistycznych do rekordowego poziomu 64,5% w 2020 roku i 63,3% w 2021 roku, podobnie wskaźnik lojalności NPS, który wynosi obecnie rekordowe 66,4% (więcej klientów niż poprzednio poleciłoby innym firmę logistyczną, z której usług korzystają, a mniej odradziłoby korzystanie z jej usług). Oznacza to, że poziom zaufania klientów do czołowych operatorów usług logistycznych od historycznego zwrotu w 2004 roku stale rośnie, a w dobie pandemii wbrew regułom analizy technicznej jeszcze się umocnił, co można tłumaczyć tendencją do jednoczenia się w ciężkich czasach.

Jarosław Bartczak Managing Director Poland, XPO Logistics

Gospodarka światowa rozwija się pomimo zakrętów, w które co jakiś czas wpada i rozwijać się będzie. Logistyka wspiera ten rozwój, a nawet często go wyprzedza. Dlatego jestem spokojny o rozwój branży w nadchodzących latach.

Motorem wzrostu będzie kanał e-commerce. Oczekujemy także stopniowego powrotu do „normalności” branży automotive.

Jedne sektory będą rosły, inne malały. Wszystkie one wymagać będą obsługi swoich łańcuchów dostaw, czy to w zakresie logistyki magazynowej czy też transportu itp.

Obecnie jesteśmy i w nadchodzących latach będziemy świadkami zmian w zakresie światowych łańcuchów, zmian wymuszonych przez COVID-19, brak kierowców i zmiany polityczne. Tego rodzaju dynamiki zmian większość z nas nie pamięta w swojej zawodowej historii, dlatego jest to sytuacja absolutnie nowa dla wszystkich. Logistyka ma to do siebie, że musi odpowiadać szybko, bardzo szybko na zachodzące zmiany dlatego jestem spokojny o naszą przyszłość.

EUROLOGISTICS – 161

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021 Klienci ciągle wysoko oceniają zakres kupowanych usług

W dobie pandemii klienci ograniczyli liczbę zleceniobiorców Liczba firm logistycznych obsługujących przeciętnego klienta

12

Indeks uwzględniający korzystanie i pozytywną ocenę podstawowych usług logistycznych z zakresu transportu, spedycji, magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej

35%

11,1 10,3

10,3 10

7,8

8 6,1

6

4

3,8

6,1

7,9

5,9

30%

8,6

8,6

8,2

25%

7,5

23,5% 23,9% 20,4%

20%

4,7

4,3

28,5% 26,3% 26,3%

8,3

6,5

6,2

31,5% 31,4% 31,5%

10,3

10,0

15%

18,6% 13,8%

29,6%

29,6%

25,1% 21,9%

18,6%

17,1%

15,3% 11,8%

10% 2

5%

0

0% 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Klienci rekordowo wysoko oceniają jakość usług kupowanych w dobie pandemii

W dobie pandemii klienci korzystają z węższego zakresu usług, wyżej je oceniając Korzystanie i pozytywna ocena podstawowych usług logistycznych z zakresu transportu, spedycji, magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej

Indeks pozytywnych ocen podstawowych usług logistycznych z zakresu transportu, spedycji, magazynowania, usług kurierskich, logistyki kontraktowej

80%

78,5%

77,2%

75,7% 76,2%

75,5% 75,5%

75%

73,8%

73,2%

71,3%

72,1% 72,0%

69,4% 69,5%

70% 65,3%

65%

63,9%

63,5%

60%

55%

54,2%

53,5% 50,6%

50%

80% 75% 70% 65% 60% 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

41,4%

80,3%

80%

78,2% 77,9%

78,1%

77,5%

2018

2019

2020

Ewaluacja

2021

Informatyzacja

75,6%

Innowacyjność

75,7%

Zasięg geograficzny dostaw

85,3%

Komplek sowość usług

85,3%

78,1%

77,9%

Kultura pracownik a realizującego przewóz towaru

76,1%

87,4%

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

75%

72,6% 72,9%

72,7%

72,6%

70,2%

70%

91,1%

Obieg informacji o stanie dostaw

91,1%

Szybkość dostaw

91,2%

Wsparcie k onsultanta

91,2%

68,7%

68,3%

89,6%

Elastyczność dostaw

Cena odpowiada jak ości

66,4% 66,3% 65,0%

91,6%

Doświadczenie i wiarygodność

93,0%

Terminowość dostaw 61,8%

60%

36,5%

Co wpływa na ocenę usług logistycznych?

Wysokie znaczenie przypisywane przez klientów dziedzinom obsługi dostaw

Ocena realizacji dostaw długookresowo rośnie Indeks zadowolenia z wykonania norm realizacji dostaw

85%

39,1%

Zakres usług

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

65%

40,9%

78,5%

76,2%

75,7%

72,0%

93,4%

Bezbłędność dostaw

94,2%

Kompletność dostaw 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Najważniejsze zmiany preferencji klientów w stosunku do okresu sprzed pandemii Terminowość dostaw Bezbłędność dostaw

75%

80%

Informatyzacja

-0,6%

62,4%

Szybkość dostaw

1,2% 2,3%

Elastyczność dostaw

2,3%

63,0%

Obieg informacji o stanie dostaw

63,3%

Cena odpowiada jak ości

63,4%

Terminowość dostaw

63,5%

Kultura pracownik a realizującego…

63,7%

Komplek sowość usług

6,4%

Zasięg geograficzny dostaw

Zasięg geograficzny dostaw

6,4%

Komplek sowość usług

64,7%

Kompletność dostaw

64,9%

Informatyzacja

7,0%

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Elastyczność dostaw

14%

80%

-0,6%

Szybkość dostaw Cena odpowiada jak ości

1,8%

Innowacyjność

75%

76%

58%

Komplek sowość usług

20%

4,7%

Zasięg geograficzny dostaw

10%

7,5%

Informatyzacja

0%

7,6% 2%

49%

30%

3,8%

162 – EUROLOGISTICS

70%

40% 3,2%

Doświadczenie i wiarygodność

0%

65%

50%

1,3%

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

60%

60%

0,6%

Terminowość dostaw

55%

70%

0,2%

-2%

67,3% 50%

Dystans pomiędzy firmami z czołówki a ich zapleczem Indeks zaufania klientów do standardu obsługi jako najlepszego na rynku

-2,3%

-4%

65,5%

Wsparcie k onsultanta

Najważniejsze zmiany pozycji rynkowej firm logistycznych w stosunku do okresu sprzed pandemii Kompletność dostaw

65,3%

Doświadczenie i wiarygodność

12,0% -6%

64,0%

Bezbłędność dostaw

Innowacyjność

100%

59,6%

Elastyczność dostaw

0,9%

Czas odpowiedzi na zapytanie ofertowe

95%

59,3%

Innowacyjność

Cena odpowiada jak ości

90%

58,6%

Czas odpowiedzi na zapytanie…

-0,4%

Doświadczenie i wiarygodność

85%

Za co klienci cenią firmy logistyczne?

Dziedziny obsługi dostaw, w których badane firmy logistyczne są według klientów najlepsze na rynku

-3,3%

Kompletność dostaw

94,5% 70%

4%

6%

8%

10%

1 dziesiątk a 2004

2005

2006

2007

2 dziesiątk a 2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

3 dziesiątk a 2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

OPERAT R

LOGISTYCZNY ROKU 2021

Pozycja rynkowa/zaufanie: ODSETEK KLIENTÓW UWAŻAJĄCYCH BADANĄ FIRMĘ ZA NAJLEPSZĄ

Pozycja rynkowa/brak zaufania: Odsetek klientów nie potrafiących wskazać najlepszej firmy

Indeks zadowolenia klientów uwzględniający 15 najważniejszych kryteriów wyboru

70% 64,5%

63,2% 63,4%

62,7% 60,5%

60%

59,9%

57,0% 57,9%

55,5%

55%

60,6%

59,7%

19,5%

20%

18,9%

21,1%

19,9% 16,5% 16,5%

15%

50,0%

13,6%

13,1%

12,7%

11,0%

45%

35%

22,6%

63,3%

53,6% 54,0%

52,9% 52,4%

50%

40%

Indeks zadowolenia klientów uwzględniający 15 najważniejszych kryteriów wyboru

25%

65%

9,4%

10% 38,7%

9,2%

9,0%

10,0%

6,5% 5%

33,8%

30% 25%

0% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

2006

2007

Pozycja rynkowa/brak zaufania: Odsetek klientów wskazujących inne firmy niż grupa badana

2009

2010

2011

2012

19,2%

19,7%

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

69,2%

19,3% 65%

18%

17,2%

17,4%

17,1%

16,3%

16,9%

61,8%

15,9%

16%

15,5%

60,3% 60%

59,3%

14,4% 14% 12,1%

59,0%

57,9%

57,5%

56,9%

13,5%

12%

10%

2014

Odsetek usług logistycznych zlecanych na rynku wewnętrznym w całości wydatków

70%

20%

2013

Zapotrzebowanie na dostawy krajowe maleje w stosunku do zapotrzebowania związanego z wymianą międzynarodową

Indeks zadowolenia klientów uwzględniający 15 najważniejszych kryteriów wyboru

22%

2008

57,8% 57,0% 56,0%

12,6%

56,1%

53,1%

11,1%

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

52,0%

52,4%

52,3%

2020

2021

50%

2004

2005

2006

2007

Wysoka ocena narzędzi komunikowania się lidera rynku Średnia

54,9%

54,6%

55%

11,8%

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

Wysoka ocena narzędzi komunikowania się. Zmiany w czasie 90%

Operator Logistyczny Roku 2021 (GLS)

90% 84%

80%

80%

80%

2019

80%

76%

2020

77%

2021

76%

70%

70%

72%

76%

73%

72%

64%

70% 63%

63%

60%

58%

60%

50%

50% 50% 40% 40%

37% 34%

36%

34%

30%

30%

30%

31%

30%

24%

20%

10%

0%

0%

Platforma do składania zleceń

Track & Trace

Przewidywanie czasu dostawy (ETA)

Komunik acja telefoniczna

Komunikacja mailowa

Komunik acja osobista

Platforma do składania zleceń

Track & Trace

Przewidywanie czasu dostawy (ETA)

Komunik acja telefoniczna

60%

2019

2020

2021 51%

50%

62%

44% 41%

40%

51% 48% 42% 38%

40% 30%

33%34%

51% 48%

44% 38%

35%

47%

46%

46%

50%

30%

Komunik acja osobista

51% 51%

70%

60%

Komunikacja mailowa

Wysoka ocena narzędzi obsługi dostaw. Zmiany w czasie

Wysoka ocena narzędzi obsługi dostaw lidera rynku 80%

42%

43%

42%

39%

40% 34% 32% 30%

30%

30%

36%

35%

35%

33%

28%

19%

20%

20% 17%

10% 0%

29%

24%

10%

40%

30% 25%

25%

20%

70%

30%

16%

18%

17%

18% 16%

14%

10%

Dostawy k rajowe

Regularne linie Dostawy Regularne linie Doświadczenie w Doświadczenie w Doświadczenie w Wielokanałowość dostaw w k raju międzynarodowe dostaw za granicę obsłudze dostaw zarządzaniu e-commerce dostaw wybranych łańcuchem towarów dostaw

Średnia

Operator Logistyczny Roku 2021 (GLS)

Skalowalność działalności

0%

Dostawy k rajowe

Regularne linie dostaw w k raju

Dostawy Regularne linie Doświadczenie w Doświadczenie w Doświadczenie w Wielokanałowość międzynarodowe dostaw za granicę obsłudze dostaw zarządzaniu e-commerce dostaw wybranych łańcuchem dostaw towarów

Skalowalność działalności

EUROLOGISTICS – 163

FELIETON

JAK KONTROLOWAĆ POZIOM WŁASNEGO SZCZĘŚCIA? Prof. UAM dr hab. Maciej Błaszak Wydział Filozoficzny UAM

164 – EUROLOGISTICS

FELIETON

Intuicyjnie rozumiemy to, co potwierdzają badania: powyżej pewnego poziomu bogactwo szczęścia nie daje, choć może zapewnić bajeczny poziom komfortu. Wiemy również, że wiele momentów sprawiających nam przyjemność, nie wymaga dużych lub jakichkolwiek nakładów finansowych.

O tym, że nie istnieje prosta liniowa zależność między finansami a dobrostanem, świadczy wynik dobrze znanego eksperymentu myślowego. Mogą Państwo żyć w jednym z dwóch światów. W pierwszym zarabiacie 10 000 złotych miesięcznie, podczas gdy większość osób zarabia 5000 złotych. W drugim zarabiacie 20 000 złotych miesięcznie, podczas gdy większość osób zarabia 40 000 złotych. Zakładając, iż wartość nabywcza pieniądza jest identyczna w obydwu światach, w którym świecie chcielibyście mieszkać?

Większość osób wybiera świat pierwszy, w którym zarabia relatywnie więcej niż pozostali, odrzucając tym samym opcję zarabiania większych pieniędzy w wymiarze bezwzględnym. Przymus porównywania się z innymi towarzyszy naszemu gatunkowi od samego jego początku.

Statystyczni ludzie nie porównują się z Elonem Muskiem czy Jeffem Bezosem, ale ze 150 znajomymi, przyjaciółmi i krewnymi, czyli liczbą osób definiowanych przez tak zwaną „liczbę Dunbara”. Brytyjski antropolog Robin Dunbar wykazał, że 150 jest maksymalną liczbą kontaktów międzyludzkich, możliwych do regularnego podtrzymania przez nasz mózg, który cechują liczne ograniczenia poznawcze i emocjonalne. Większa liczba osób przekroczyłaby budżet energetyczny mózgu, plasujący się na poziomie 20-watowej żarówki, czyli mniej więcej półtora grosza na godzinę. I rzeczywiście, badania socjologa Camerona Marlowa potwierdzają, iż przeciętna liczba znajomych na Facebooku wynosi 120 osób.

Innym powodem, dla którego dobra materialne mają ograniczony wpływ na poziom naszego szczęścia, jest ich chwilowa natura. Zjawisko to, zwane „hedonistyczną adaptacją” lub „hedonistycznym efektem bieżni”, odzwierciedla błyskawiczne przystosowywanie się do zmian wszelkiego rodzaju, również tych związanych z nabyciem materialnych dóbr. Ostatnia podwyżka szybko staje się podstawą i punktem wyjścia dla kolejnej podwyżki, podobnie jak nowy samochód – po miesiącu zyskuje status „starego, dobrego auta”. Ten ewolucyjny fenomen temperuje emocjonalną huśtawkę nastrojów, a człowiek unika skrajnej euforii lub depresji i przywraca ustalony wcześniej poziom optymalnego, osobistego szczęścia. Mechanizm hedonistycznej adaptacji przypomina działanie termostatu, włączającego lub wyłączającego ogrzewanie w zależności od różnic panującej temperatury względem ustalonego wcześniej optymalnego jej poziomu.

Pogląd ten zakłada, że każdy z nas ma osobisty „termostat szczęścia”, definiujący poziom dobrostanu, którego doświadczamy przez całe życie. Wygranie na loterii podniesie nasz poziom szczęścia na chwilę, ale

po pewnym czasie – mniej więcej roku – powrócimy do poziomu bazowego, na który zostaliśmy wykalibrowani. Podobny powrót odnotujemy po przeżyciach traumatycznych związanych z udziałem w wypadku drogowym. Wydłużony okres powrotu do status quo odnotowujemy jedynie po utracie pracy lub śmierci bliskiej osoby. Fenomen ten tłumaczy, dlaczego nasze życie jest rodzajem bieżni, na której ciągle biegniemy, aby utrzymać ustalony poziom szczęścia: raz szybciej, raz wolniej, ale przy optymalnym, dla każdego nieco innym, średnim poziomie.

Budowanie szczęścia Od czego zależy ustalenie średniego, stałego przez całe życie, poziomu dobrostanu? Co kalibruje nasz „termostat szczęścia”? Badania pokazują, że 50% to geny, a 10% to kombinacja czynników środowiskowych, takich jak wiek, rodzina, sytuacja społeczno-demograficzna, wykonywany zawód, inteligencja, wygląd zewnętrzny i wiara. Oznacza to, że 40% pozostaje dla działań, które mamy pod kontrolą, a za pomocą których możemy stać się mniej lub bardziej szczęśliwi. Innymi słowy, możemy zaproponować dziesięć reguł budowania własnego szczęścia.

1. Uświadomienie sobie, iż szczęście nie jest funkcją sukcesu finansowego Nie tylko pieniądze szczęścia nie dają, ale mogą wręcz wygenerować nieszczęście. Jak już wiemy, jest to wynikiem destrukcyjnego mechanizmu porównywania się z innymi. Ludzie mierzący własną wartość pieniędzmi i stanowiskami odnotowują niższy stopień szczęścia niż studenci stawiający na rozwój własny, czy aktywność w obrębie lokalnej społeczności.

Co więcej, materializm i społeczna izolacja wzajemnie napędzają się: osoby samotne dążą do materialnych celów, a materialistom zagraża nie tylko samotność, lecz również wiele zaburzeń psychicznych, takich jak paranoja, narcyzm, niepokój i problemy skupienia uwagi. Ludzie nastawieni materialistycznie do życia postrzegani są jako silnie rywalizujący, manipulujący, chciwi i pozbawieni empatii. Cecha materializmu nabywana jest z otoczenia (studia, praca, komunikaty medialne), ale także wynika z braku pewności siebie materialisty, jego niepokojów bytowych, a nawet odrzucenia przez grupę.

2. Inwestowanie w przeżycia, a nie trwałe dobra materialne Jeśli chodzi o poczucie szczęścia, przeżycia mają przewagę nad gromadzonym kapitałem. Po pierwsze, słabiej ulegają hedonistycznej adaptacji. Dlatego lepiej pójść na koncert niż kupić nową koszulę, pojechać na egzotyczne wakacje niż zainwestować w biżuterię lub drogi zegarek. Przeżycia mają jeszcze jedną zaletę:

EUROLOGISTICS – 165

FELIETON

możemy je upiększać podczas generowania wspomnień z koncertu lub wakacji. I co najważniejsze, nasza podmiotowość jest budowana z przeżyć, które zgromadziliśmy w ciągu naszego życia, a nie materialnych dóbr, którymi się otaczamy. Wbrew temu, co głoszą marketingowcy i sprzedawcy, nie jesteśmy tym, co kupujemy.

A jeśli już decydujemy się na zakup czegoś trwałego, warto by były to niewielkie nabytki powiązane z pozytywnymi przeżyciami w naszym życiu: nowa rakieta tenisowa dla dziecka po wygranym przez nie turnieju, krawat dla jego ojca na zakończenie udanej konferencji, czy dizajnerska – co niekoniecznie oznacza „droga” – torebka dla mamy, jako pamiątka udanego urlopu. Duży, drogi i jednorazowy zakup dostarcza przejściowych doznań, ginących na „hedonistycznej bieżni” i nie-pozostawiających trwałych zmian w życiu człowieka.

3. Znalezienie czasu na aktywność fizyczną Wystarczy 20 minut ruchu dziennie, aby endorfiny – związki produkowane przez nasz mózg, łagodzące ból, stres i objawy depresji – pojawiły się w krwioobiegu. Jak nazwa wskazuje, endorfiny budową przypominają morfinę, ale ich źródłem jest organizm człowieka.

4. Inwestowanie w bliskie społeczne relacje Przynależenie do lokalnej społeczności, grupy towarzyskiej, czy klubu, a przede wszystkim bycie w intymnej relacji z kimś na dobre i na złe, ma większy wpływ na dobrostan człowieka niż jakikolwiek inny czynnik wymieniony w tekście. Przyjaciele i życiowy partner, z którym wiąże nas uczucie (a nie tylko pieniądz bądź atrakcyjność fizyczna), nie podlegają hedonistycznej adaptacji. Przyzwyczajamy się szybciej do rzeczy, które można kupić za pieniądze niż do tych, których kupić się nie da.

5. Zadbanie o odpoczynek ciała Z perspektywy szczęścia, sen jest ważniejszy niż podwyżka. Brak snu prowadzi do osłabienia organizmu, utraty koncentracji i kiepskiego nastroju. Ośmiogodzinny sen wyraźnie poprawia pamięć, podnosi kreatywność, obniża masę ciała i uniezależnia od stymulantów, takich jak kofeina zawarta w kawie.

6. Kontrolowanie własnego życia i stawianie osiągalnych celów Kontrola tego, co robimy, jest – obok dobrych relacji i wysokich kompetencji – kluczowym motywatorem naszego działania. Jej brak generuje wyuczoną bezradność, a nawet prowadzi do przedwczesnej śmierci. Warto zatem mieć pracę, w której autentycznie od nas coś zależy, warto mieć rodzinę, której szczęście zależy od poziomu naszej aktywności.

Oczywiście cele, które sobie stawiamy, muszą być wykonalne, ponieważ jedynie wówczas wydziela się w mózgu dopamina wzmacniająca nasz kierunek działania i dająca nam sporo satysfakcji.

7. Pozostawanie w stanie mentalnego przepływu Przepływ jest stanem umysłu, podczas którego jeste166 – EUROLOGISTICS

Każdy z nas ma osobisty „termostat szczęścia”, definiujący poziom dobrostanu, którego doświadczamy przez całe życie. śmy pochłonięci tym, co aktualnie robimy, ale ciągle mamy kontrolę nad tym, co się dzieje i nie musimy tego co chwilę świadomie monitorować. W stanie przepływu wszystkie emocje są podporządkowane wykonywanemu zadaniu, a my nie jesteśmy rozpraszani przez cokolwiek innego. Odczuwamy wówczas radość i ekscytację, utrzymując dynamiczną równowagę między ambitnym wyzwaniem, a naszymi wysokimi umiejętnościami radzenia sobie z nim. Jeśli umiejętności przewyższają wyzwanie, pojawia się nuda, a jeśli na odwrót, wyzwanie przerasta nasze umiejętności, rodzi się frustracja.

Przepływ nie rodzi się, kiedy leżymy na plaży na Dominikanie, zastanawiając się czy już wypić drinka lub czy nasz strój kąpielowy jest w zgodzie z ostatnim krzykiem mody. Przepływ pojawia się gdy porządkujemy nasz ulubiony księgozbiór, gramy w tenisa z wymagającym partnerem lub piszemy artykuł, który – jak podejrzewamy – może spodobać się czytelnikom.

8. Wyłączenie telewizora Oglądanie telewizji ma – z perspektywy szczęścia widza – prawie same wady: porównujemy się z bardziej atrakcyjnymi, młodszymi, bystrzejszymi i utalentowanymi. Dodatkowo pojawiają się motywy komercyjne, wpuszczające widza w materialistyczny obraz świata (mieć, a nie być).

9. Bezinteresowna pomoc potrzebującym Ludzie szczęśliwi dzielą się swoim szczęściem z innymi, zgodnie z zasadą „czuj się dobrze, czyń dobrze”.

Działa to w obydwie strony: gdy się dzielisz, czujesz przypływ szczęścia. Kiedy pomagamy innym, czujemy, że sytuacja nie jest taka zła. Im więcej społecznej równości, tym sumarycznie wyższe poczucie szczęścia.

10. Bycie wdzięcznym Nie trzeba być buddyjskim mnichem, by czuć wdzięczność za rodzinę, przyjaciół, wykształcenie, zdrowie lub wolność. Zwolennicy psychologii pozytywnej twierdzą, że jeżeli każdego wieczora przypomnimy sobie trzy rzeczy, za które powinniśmy być wdzięczni tego dnia, nasz dobrostan wyraźnie się poprawi.

Nasza podmiotowość jest budowana z przeżyć, które zgromadziliśmy w ciągu naszego życia, a nie materialnych dóbr, którymi się otaczamy.

NO PROJECT TOO BIG Zapewniamy firmom takim jak Twoja – sieciom handlowym, producentom i operatorom logistycznym - dostęp do najważniejszych lokalizacji logistycznych w ramach naszej europejskiej sieci parków magazynowych. www.p3parks.com

Pod dachami naszych magazynów dzieją się niezwykłe rzeczy.

Gdy wprowadzasz się do Prologis spełniamy Twoje życzenia.

Jesteśmy tu dla Ciebie dając najlepszą przestrzeń na realizację marzeń.

Poczuj dobrą atmosferę w ten wyjątkowy czas i jeszcze dłużej!

Spełnione życzenia są...

MADE IN PROLOGIS

prologisce.eu