Europäische Governance & Innovationen

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FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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Europäische Governance & Innovationen #3

2018

Multi-Level-Governance-Ansatz: ein Erfolgsrezept für Österreich? Seite 4 Bürgerservice: eine kommunale Erfolgsgeschichte. Seite 12 CAF 2020: Qualitätsmanagement wird für die Zukunft vorbereitet. Seite 20

INHALT

#3 2018

EDITORIAL 3 Europa bewegt BEITRÄGE 4 Multi-Level-Governance: Ein Erfolgsrezept für Österreich? 7 Konferenznachlese: Innovation und Fortschritt im Bundesstaat. 10 Stadtregionen: Keine gesetzliche Verankerung. 12 Bürgerservice: Ein Blick über den österreichischen Tellerrand. 14 VRV 2015: Der Stand der Dinge. 17 Digitale Transformation: Für Kommunen eine strategischorganisatorische Herausforderung.

IMPRESSUM: Eigentümer, Herausgeber und Verleger: KDZ Redaktion: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok, Mag. Michaela Bareis, MA Lektorat: Birgit Frank Postanschrift: 1110 Wien, Guglgasse 13 Telefon: +43 1 8923492-0 Fax: +43 1 8923492-20 E-Mail: institut@kdz.or.at Internet: www.kdz.or.at Angaben gemäß § 25 Mediengesetz vom 12.6.1981: KDZ Managementberatungs- und WeiterbildungsGmbH, 1110 Wien, Guglgasse 13 Geschäftsführer: Mag. Peter Biwald, Mag. Thomas Prorok (Stv.) Vorstand: Mag. Wolfgang Figl, SC Mag. Angelika Flatz, Bgm. MMag. Klaus Luger, SR Mag. Martin Pospischill, SC Dr. Matthias Tschirf, Gen. Sekr. Dr. Thomas Weninger Aufgabe des Forum Public Management ist die praxisnahe Information von MandatarInnen, öffentlichen Bediensteten und anderen Interessierten aus Wirtschaft und Gesellschaft. Preis pro Ausgabe: € 4,55 + 10% USt. zzgl. Versandspesen Grafische Gestaltung: Martin Renner, www.rgd.at DTP-Produktion: Karin Hruschka, www.grafic.at Druck: facultas, Wien Titelbild: Shutterstock.com

20 CAF 2020: Vorbereitung für die Zukunft. 22 Sustainable Development Goals: Die Welt zu einer besseren machen. 25 Europäische Einblicke: Eine Rückschau auf das Jahr 2018. 26 CAF IT: Was Qualitätsmanagement in Gemeinden bewirkt. 28 KDZ Praxisplaner: Neues Tool für die VRV 2015. 30 Offenerhaushalt.at: Rückschau und Blick in die Zukunft. 32 gVWHUUHLFKLVFKH *HPHLQGH¿QDQ]HQ Prognose bis 2022. 34 Weiterbildung: Mit KDZ innovativ und digital lernen.

BESTELLUNGEN: bestellung@kdz.or.at

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2018

Frohe Weihnachten und ein glückliches und erfolgreiches neues Jahr. Ein herzliches Dankeschön für die gute Zusammenarbeit und Ihr Vertrauen in uns.

Ihr KDZ-Team

EDITORIAL

Europa bewegt D

ie Europäische Union setzt vermehrt Akzente, um die Staatsstrukturen zu stärken und die Verwaltungen der Mitgliedsländer zu verbessern. Die „Griechenland- und Eurokrise“ sowie die geringe administrative Kapazität einiger neuer EU-Mitglieder beim Management der EU-Strukturfonds hat die Europäische Kommission zu einem Initiator von Verwaltungsreformen gemacht. Eine der ersten Initiativen war die „Better Regulation Expertengruppe“ rund um den früheren bayrischen Ministerpräsidenten Edmund Stoiber, welche im Jahr 2012 Vorschläge zum Bürokratieabbau in der Europäischen Union vorgelegt hat. Im Rahmen des Europäischen Semesters zur Abstimmung der Wirtschafts- und Fiskalpolitik der EU-Mitgliedstaaten macht die Europäische Kommission immer wieder weitgehende Vorschläge zu Strukturreformen der Mitglieder. OECD (SIGMA) begleitet und evaluiert die Beitrittskandidaten bei ihren Verwaltungsreformen, und in den jährlichen Fortschrittberichten unterbreitet die Kommission Empfehlungen für die Weiterentwicklung der Verwaltungen. Die Mitgliedsländer unterstützt die Europäische Kommission bei Strukturreformen mit dem vor drei Jahren geschaffenen Structural Reform Support Service. So wird zum Beispiel Litauen beim Assessment des nationalen Pensionssystems begleitet. Die neue EUPACK-Studie (EUropean Public Administration Country Knowledge) stellt die Verwaltungssysteme aller 28 EU-Mitgliedsländer vor, vergleicht diese und analysiert die Trends des europäischen Public Managements. Mit dem „Toolkit for Quality of Public Administration“ hat die Europäische Kommission eine umfassende Best-Practice

Sammlung für gutes Verwaltungsmanagement in der gesamten EU vorgelegt. Der CAF (Common Assessment Framework) wurde vom EUPAN-Netzwerk (European Public Administration Network) im Jahr 2000 als Modell für Qualitätsmanagement im öffentlichen Sektor initiiert. Mittlerweile nutzen diesen über 4000 Organisationen in 55 Ländern als Standard für hervorragende Public Governance in Europa. Von den zahlreichen weiteren Initiativen können hier aus Platzgründen nur „EPSAS“ (European Public Sector Accounting Standards) und „OPSI“ (Observatory of Public Sector Innovation) genannt werden. Wir haben in diesem Forum Public Management – nicht abschließend – einige KDZAktivitäten zusammengestellt, welche auf den Europäischen Initiativen aufbauen: MultiLevel-Governance und Innovationen im Föderalismus, Budgettransparenz und neues Haushaltsrecht auf Basis der IPSAS/EPSAS, CAF als europäisches System für Public Governance, Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung, Stadtregionen im Spannungsfeld europäischer Förderpolitik, die Bedeutung der UN-Nachhaltigkeitsziele (SDGs) und Verwaltungsreformen und EU-Integration im Donauraum. Ich wünsche Ihnen eine spannende Lektüre, frohe Festtage und alles Gute für das Jahr 2019. Kommentar senden

Thomas Prorok stv. Geschäftsführer KDZ

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MULTI-LEVEL-GOVERNANCE

Multi-Level-Governance Kann der Multi-Level-Governance-Ansatz auch ein Erfolgsrezept fĂźr Ă–sterreich sein? Ăœber LĂśsungswege in der bundesstaatlichen Steuerung berichtet Karoline Mitterer.

Die Zusammenarbeit ßber mehrere GebietskÜrperschaften hinweg ist komplex und von unterschiedlichen Interessen geprägt. Fßr eine gute Mehr-Ebenen-Steuerung braucht es einen effektiven Zielabstimmungsprozess

UR‰H 8PEU FKH EHHLQÀXVVW =X QHQQHQ VLQG J HWZD GHU GHPRJUD¿VFKH :DQGHO GLH 'LJLWDOLsierung, Migrationsbewegungen oder der Klimawandel. Es liegt auf der Hand, dass hier einfache Antworten nicht reichen, um diesen Herausforderungen zu begegnen.

und neue innovative Wege der Kooperation und Koordination.

„Durch's Reden kommen die Leut' zam“, wĂźrde es im privaten Umfeld heiĂ&#x;en. In der Lenkung des Bundesstaates sind die Entscheidungen jedoch vielschichtiger und mehrteiliger. Die Multi-Level-Governance (MehrEbenen-Steuerung) kann fĂźr die Zusammenarbeit Ăźber mehrere GebietskĂśrperschaften LĂśsungen anbieten, wie dies in einem gemeinsamen Symposium von KDZ, WIFO und Kommunalkredit am 13. November 2018 diskutiert wurde. Claire Charbit (OECD) gab beim KDZ-WIFOSymposium mit dem Titel „Steuerung im Ăśsterreichischen FĂśderalismus“ einen Einblick in die Arbeiten der OECD zum MultiLevel-Governance-Ansatz. Im Folgenden werden zentrale Aspekte ihres Referates vorgestellt. Dies wird ergänzt um weitere Ergebnisse des Symposiums.

Komplexe Herausforderungen verlangen neue LÜsungen Das Handeln der GebietskÜrperschaftsebenen – und auch der EU – wird durch

„Effektive Steuerung braucht Strategien, Zielabstimmungsprozesse und neue Wege der Kooperation und Koordination.“ 4

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2018

Der Multi-Level-Governance-Ansatz hat zum Ziel, die Koordination und Kooperation zu optimieren, um gemeinsam „Gesamtpakete“ schnĂźren zu kĂśnnen und um insgesamt eine bessere Performance zu erreichen. Die Suche nach dem kleinsten gemeinsamen Nenner soll damit Vergangenheit werden. Im Fokus soll stattdessen das Bewältigen YRQ ,QWHUGHSHQGHQ]HQ XQG 9HUĂ€HFKWXQJHQ stehen. Dies umfasst etwa die Einbindung der relevanten Akteure wie auch NGOs und die Zivilgesellschaft. Ebenso notwendig ist das Schaffen von Instrumenten zur Koordination und Kooperation, das Bewahren der regionalen Identität, das Sichern des sozialen Friedens als Voraussetzung fĂźr wirtschaftliche Entwicklungen und das Schaffen von Innovationsräumen.

Subnationale Ebenen als zentrale Akteure FÜderale Staaten mit starken subnationalen GebietskÜrperschaftsebenen sind international betrachtet die Ausnahme. Es zeigt sich jedoch ein Trend zu einer Stärkung der subnationalen Ebenen. Betrachtet man die OECD-Länder (Abb. 1) zeigt sich eine starke Bedeutung der subnationalen Ebenen. Im Durchschnitt werden 57 Prozent der Üffentlichen Investitionen durch subnationale GebietskÜrperschaften erbracht. Bei den Personalausgaben im Üffentlichen Bereich liegt der Anteil bei

MULTI-LEVEL-GOVERNANCE

Abb. 1: Anteil der subnationalen GebietskĂśrperschaften an den Ausgaben des Staates nach Ausgabenkategorien, 2016.

Quelle: Charbit, Claire: Governing together across levels of government: challenges and responses, KDZ-WIFO-Workshop 2018, S. 6.

63 Prozent, bei den Steuereinnahmen bei 32 Prozent und bei den Ăśffentlichen Schulden bei 21 Prozent. ,QVJHVDPW ]HLJHQ VLFK VWDUNH ÂżQDQ]LHOOH 9HUĂ€HFKWXQJHQ ]ZLVFKHQ GHQ (EHQHQ 'LH :HUWH der Ăśsterreichischen Länder und Gemeinden liegen dabei nahe am Durchschnittswert der OECD-Länder, als stark fĂśderal organisiertes Land hätte Ă–sterreich mehr Potential.

Den Multi-Level-GovernanceAnsatz anwenden $XIJUXQG GHU YLHOIlOWLJHQ 9HUĂ€HFKWXQJHQ bedarf es einer guten Abstimmung im

Rahmen einer Mehr-Ebenen-Steuerung. Angesichts der hohen Zahl an mÜglichen 6WHXHUXQJVGH¿]LWHQ VROO GHU 0XOWL /HYHO Governance-Ansatz einen Ausweg bieten und Instrumente zur Verbesserung des Steuerungssystems bereitstellen. In Tabelle 1 wird eine Lßckenanalyse vorgestellt. Hierzu JLOW HV GLH 'H¿]LWH LQ GHU =XVDPPHQ DUEHLW ]X LGHQWL¿]LHUHQ XQG JHPHLQVDP HQWVSUHchende LÜsungsansätze zu entwickeln. Wichtige Ergebnisse sind etwa ausreichende Ressourcen, klare Zuständigkeiten, vertikale und horizontale Koordinierungs> instrumente, evidenzbasierte politische

'HÂż]LWH GHU administrativen Grenzen

„Nicht-Ăœbereinstimmung“ der Verwaltungsgrenzen mit Funktionsbereichen ÂŻ Finden einer „effektiven GrĂśĂ&#x;e“ (Subsidiarität)

,QIRUPDWLRQVGHÂż]LWH

,QIRUPDWLRQV $V\PPHWULHQ 4XDQWLWlW 4XDOLWlW $UW 9HUSĂ€LFKWXQJVJUDG

zwischen den GebietskĂśrperschaften ÂŻ Instrumente zur Bereitstellung und Teilung von Informationen

Kompetenzzersplitterung

Fragmentierte Aufgabenzuständigkeiten von Verwaltungseinheiten (z.B. Zuständigkeiten mehrerer Ministerien oder GK-Ebenen) ¯ Schaffen von multidimensionalen / systemischen Fßhrungs- und Steuerungsansätzen

.DSD]LWlWVGHÂż]LWH

Unzureichende inhaltliche, technische und/oder infrastrukturelle Kapazität der lokalen Akteure ¯ Instrumente zum Kapazitätsaufbau

FinanzierungslĂźcken

Unzureichende oder unsichere Einnahmen fĂźr subnationale Ebenen ÂŻ Notwendigkeit gemeinsamer Finanzierungsmechanismen

'HÂż]LWH LP =LHOHQW wicklungsprozess

Unzureichend aufeinander abgestimmte Ziele, mangelnder Interessenausgleich im Zielentwicklungsprozess ÂŻ Instrumente zur Abstimmung von Zielen Mängel bei der Transparenz und Integrität – insbesondere gebenĂźber den BĂźrgerinnen

'HÂż]LWH GHU $FFRXQWDELOLW\ und BĂźrgern

¯ Schaffen von Transparenz und Qualitätsinstrumenten

Tab. 1: LĂźckenanalyse im Multi-Level-Governance-Ansatz Quelle: Charbit, Claire: Governing together across levels of government: challenges and responses, KDZ-WIFO-Workshop 2018, S. 16.; Ăźbersetzt aus dem Englischen von Karoline Mitterer.

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MULTI-LEVEL-GOVERNANCE

Einerseits bietet sich das Feld der Regionalentwicklung an, wo bereits erste Multi-LevelGovernance-Aspekte in den Steuerungsprozess Eingang gefunden haben. Insbesondere das Steuern über Zielvereinbarungen bzw. Programme auf der einen Seite (wie etwa EU-Förderprogramme) und das Schaffen von Partnerschaften auf der anderen Seite (wie etwa die ÖROK, Partnerschaften zu Stadtregionen) bieten hier vielversprechende Ansatzpunkte. Die analoge Einschätzung der TeilnehmerInnen deckte sich mit der digitalen (# MultiLevelGov).

(QWVFKHLGXQJV ¿QGXQJ XQG JHPHLQVDPH Strategien und Programme.

Umsetzbarkeit für Österreich Im Rahmen des Symposiums wurden die TeilnehmerInnen um ihre Einschätzung gefragt, ob der Multi-Level-Governance-Ansatz für eine Föderalismusreform geeignet sei. Dabei überwog, dass dieser Ansatz grundsätzlich für eine Föderalismusreform geeignet ist. Gleichzeitig zeigte sich jedoch, dass die meisten TeilnehmerInnen nicht an eine positive Reform des Föderalismus in den nächsten zehn Jahren glauben. Als besonders wichtigen Reformschritt schätzten sie eine nachhaltige, gemeinsame Zielentwicklung ein, weiters klar abgegrenzte Verantwortungsbereiche, die Verknüpfung von Aufgaben und Finanzen (z. B. aufgabenorientierter Finanzausgleich) und einen moderierten Interessenausgleich.

Komplett auf neue Beine sollte die Finanzausgleichsreform gestellt werden. Eine Erneuerung des föderalen Systems ist zu entwickeln, die Bund, Länder und Gemeinden stärker aneinander bindet und auf mehr Effektivität und Verantwortlichkeit in sinnvoll abgegrenzten Leistungsbereichen setzt. Die Finanzausgleichsreform bedarf eines moderierten Prozesses.

Zum Abschluss In Summe hat sich die Notwendigkeit einer Föderalismusreform gezeigt. Der Multi-LevelGovernance-Ansatz kann hierbei wertvolle Impulse leisten, um einen gemeinsamen Weg und vor allem gemeinsame Ziele zu ermöglichen. Komplexe Probleme benötigen Lösungsprozesse, die bereits in der Strategieentwicklung und beim konkreten Erarbeiten dieser Lösungen die relevanten Stakeholder einbeziehen. Fehlt dieser breite Ansatz, steigt die Gefahr von schlecht durchdachten Lösungen. < Kommentar senden

Anwendungsfälle in Österreich Was sind nun die nächsten Schritte? Im Rahmen des Symposiums wurden zwei Anwendungsfälle intensiver diskutiert.

MEHR ZU MULTI-LEVEL-GOVERNANCE Eine Übersicht zu den Ergebnissen des Symposiums sowie die

„Multi-Level-Ansatz für Föderalismusreform scheint geeignet, jedoch bestehen Zweifel an der Realisierung.“ 6

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Präsentationsunterlagen stehen unter kdz.eu/content/symposium18-foederalismus zum Download bereit.

KONFERENZNACHLESE BUNDESSTAAT 2030

Innovation und Fortschritt im Bundesstaat Eine Konferenznachlese

D

von Thomas Prorok

ie derzeitigen Strukturen Ă–sterreichs werden den Anforderungen des 21. Jahrhunderts nicht mehr ausreichend gerecht. Zahlreiche Ansätze zu Verwaltungs-, Verfassungs- und Strukturreformen hat es in den letzten Jahrzehnten gegeben und umfassende Vorschläge liegen am Tisch. Diese erneut aufzulisten macht wenig Sinn. Neue Ansätze zur Weiterentwicklung des Bundesstaates sind notwendig, welche fĂźr die Weiterentwicklung der Staatsstrukturen und des FĂśderalismus immer wichtiger werden. Die Konferenz „Innovation und Fortschritt im Bundesstaat“, welche Foster Europe, das Institut fĂźr FĂśderalismus, das Demokratiezentrum Wien gemeinsam mit dem KDZ – Zentrum fĂźr Verwaltungsforschung am 20. und 21. September 2018 in Eisenstadt organisiert haben, brachte einige Antworten.

Gleich zu Beginn wies Josef Moser, Bundesminister fĂźr Verfassung, Reformen, Deregulierung und Justiz, darauf hin, dass wir unabhängig von der Frage Zentralismus oder FĂśderalismus klarere Strukturen schaffen kĂśnnen. Wir mĂźssen Doppelgleisigkeiten abbauen, um HLQH K|KHUH (IÂż]LHQ] LQ gVWHUUHLFK ]X HUUHLchen. Das Ziel des Reformprogramms der Bundesregierung „Österreich neu bauen“ ist GHPQDFK GLH 6WHLJHUXQJ GHU (IÂż]LHQ] ,P %HLspiel zeigte BM Moser, dass die Verwaltungsausgaben pro Kopf in Dänemark um 288 Euro geringer sind als in Ă–sterreich. Das ParadigPD (IÂż]LHQ] VWHKW DQ HUVWHU 6WHOOH XQG GLH Frage, ob einzelne Kompetenzen nun bei Bund oder Ländern angesiedelt sind, ist aus dieser Sicht zweitrangig. Notwendig ist es, 9HUĂ€HFKWXQJ XQG .RPSHWHQ]]HUVSOLWWHUXQJ DE]XEDXHQ (IÂż]LHQ]DQUHL]H ]X VFKDIIHQ > Benchmarking und stärkere Transparenz

Foto: Foster Europe/APA-Fotoservice/Hollunder

v. li. n. re.: Peter Biwald, BM Josef Moser, Thomas Prorok, Karl-Heinz Lambertz, Stefan LĂźtgenau.

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KONFERENZNACHLESE BUNDESSTAAT 2030

zu fĂśrdern, Transfers zwischen GebietskĂśrperschaften nachvollziehbar zu machen und Kostenerfassung homogen zu gestalten. Karl Heinz Lambertz, Präsident des Ausschusses der Regionen mahnt, die EU-Ebene in die ReformĂźberlegungen einzubeziehen. Die Errungenschaften der EU sind unbestreitbar. Wollen wir jedoch, dass sie in der Zukunft Herausforderungen wie Digitalisierung, Klimawandel und Migration zur Zufriedenheit der BĂźrgerInnen behandelt, dann mĂźssen die Regionen und Städte mit besserer Subsidiarität, welche auf partnerschaftlichem Diskurs aufbaut, einbezogen werden. Es ist notwendig, Europa dreidimensional zu denken – Europäische Union/Mitgliedstaaten/Regionen und Kommunen. In einem Multilevel-Governance-Ansatz mĂźssen Steuerung, Zuständigkeiten, Partizipation und Finanzierung klar und transparent nachvollziehbar sein und auch erfolgreich Ziele verfolgen kĂśnnen.

„Die EU-Kohäsionspolitik verbessert das Leben der Menschen vor Ort.“ Weitere anregende Inputs Ă–sterreich steht klimapolitisch schlecht da. Ein Grund hierfĂźr ist, dass weder Bund noch Länder die Verantwortung fĂźr Klimapolitik adäquat wahrnehmen und auch keine diesbe] JOLFKH .RRUGLQDWLRQ VWDWWÂżQGHW ] % WKHUPLsche Sanierung und WohnbaufĂśrderung). Ă„hnliches wurde fĂźr die starke Zersiedelung in Ă–sterreich festgestellt: Ă–sterreich verbraucht 2,5 Mal soviel Boden wie Deutschland.1 Das Problem ist seit Jahrzehnten bekannt, jedoch werden weder Bund, Länder oder Gemeinden hier aktiv. In Deutschland hingegen nimmt der Bund seine Raumordnungs-Koordination ernst und gibt in Abstimmung mit den Ländern Standards vor. Die generationengerechte Finanzierung staatlicher Leistungen ist im Ăśsterreichischen 1 61ha/Tag in Ă–sterreich zu 14,7ha/Tag in Deutschland bei einem Zehntel der BevĂślkerung. Quelle: Vortrag, Gerlind Weber.

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Bundesstaat unter Druck. Soziale SachleisWXQJHQ LQ %LOGXQJ *HVXQGKHLW 3Ă€HJH ZDFKsen am stärksten und betreffen vor allem Länder und Gemeinden. Das Basisszenario des Ageing Reports geht fĂźr Ă–sterreich bei GHQ 3Ă€HJHDXVJDEHQ YRQ HLQHU 6WHLJHUXQJ von 1,9 Prozent (2016) auf 3,2 Prozent (2050) des BIP aus. Ob die Gefahren der immer stärker werdenden populistischen Politakteure sowie einer steigenden Europa- und DemokratiemĂźdigkeit durch neue Strukturen und Kompetenzverteilungen zu bändigen sind, wurde zwar bezweifelt. AuĂ&#x;er Streit stand jedoch, dass neue Steuerungs- und Kooperationsformen wie Multi-Level-Governance, Innovationspartnerschaften, Labs etc. im Rahmen eines regionalen Wettbewerbs die europäische Demokratie stärken kĂśnnen. Da Governance-Strukturen von innen kaum veränderbar sind, wurde der Partnerschaftsansatz als LĂśsungsversuch hervorgehoben und sieben Eckpunkte fĂźr erfolgreiche Umsetzungspartnerschaften vorgestellt, welche die doch eher theoretische Diskussion Ăźber Multi-Level-Governance konkretisieren (Bedarfsorientierung, Einbindung der Akteure, Ownership, ProjektmanagementWRROV %DFNRIÂżFH )DKQHQWUlJHU (UGXQJ Dieser Partnerschaftsansatz ist von besonderer Bedeutung, da Daseinsvorsorge und Wohlstandssicherung zu einer wachsenden Aufgabe auf regionaler Ebene werden. DafĂźr braucht es neue Räume, welche sich weniger UHJLRQDO GHÂżQLHUHQ DOV GXUFK JHPHLQVDPH Interessen, Bedarfe und Kompetenzen. HierfĂźr mĂźssen Kompetenzräume geschaffen

# BUNDESSTAAT 2030 Diese Zusammenfassung basiert auf den Inputs der ReferentInnen und den Diskussionen während der Konferenz. Alle Unterlagen der ReferentInnen PLW ZHLWHUHQ ,QIRUPDWLRQHQ ¿QGHQ VLFK KLHU www.kdz.eu/de/content/innovation-und-fortschrittim-bundesstaat-0

Foto: Foster Europe/APA-Fotoservice/Hollunder

KONFERENZNACHLESE BUNDESSTAAT 2030

Identitätsstiftung, Patientenverfügung; Umbrien: Frieden, Gleichberechtigung, Integration; Thüringen: Gleichstellung, Inklusion, Auskunft über eigene Daten. Diesen Pluralismus zu managen ist eine Hauptaufgabe des Föderalismus. Digitalisierung ermöglicht es, Räume neu zu denken und in der Wissensgesellschaft regionale $QWZRUWHQ DXI JHlQGHUWH 4XDOL¿Intensive Diskussionen brachten die Themen Klimaschutz, NDWLRQVVWUXNWXUHQ ]X ¿QGHQ 'LHV Zersiedelung und Bodenverbrauch. schafft im ersten Schritt vor allem Möglichkeiten der Dezentralisierung und der werden, welche eine wichtige Rolle bei der „Auslagerung, Verlegung oder NeuzusamWeiterentwicklung des Bundesstaates in menstellung“ von Behörden. Die zentralen Europa spielen. Fragen dabei sind: Was muss zusammenbleiben, was kann getrennt werden, was kann Obwohl Stadtregionen und funktionale Räume keine gesetzliche Grundlage und Position neu zusammengefügt werden? im föderalen System Österreichs haben, werden diese immer wichtiger. Dies zeigen die Transparenz wurde als Reformmotor im neue Kohäsionspolitik sowie die BudgetvorBundesstaat ausgemacht. Status quo ist die schläge der EU und zahlreiche Beispiele aus geringe Transparenz bei Förderungen und dem In- und Ausland (Agglomerationspolitik Budgets bei verschiedenen Gebietskörperin der Schweiz, Metropolregionen in Deutsch- schaften sowie das noch immer fehlende land, Trinationaler Eurodistrict Basel, StadtInformationsfreiheitsgesetz. Aus drei Gründen Umland-Partnerschaften in Tirol (CLLD-Pilot), ist der Ausbau von Transparenz die GrundZukunftsraum Lienzer Talboden). lage für den Fortschritt im Bundesstaat. 1: Transparenz ist die Grundlage für Vertrauen und dieses ist zwischen den Akteuren unerPartizipation und Pluralismus lässlich für das Funktionieren des NetzwerkPartizipative und direkte Demokratie sind systems „Bundesstaat“. 2: Auch für die Digiimmer wichtiger werdende Ergänzungen und talisierung ist Transparenz in Form von Open Korrektive der repräsentativen Demokratie. Data und gemeinsamen Standards essentiell. Bürgerräte in Vorarlberg haben schon wichtige Impulse für die Landespolitik gegeben 3: Transparenz befähigt alle – auch Bürger(z. B. Bodenverbrauch). Aber Partizipation ist Innen und Zivilgesellschaft. Und deren Engakein Selbstläufer, sondern braucht Leidengement ist das Gebot der Stunde, wenn es schaft und Authentizität der Entscheidungsum nachhaltige Reformen des Föderalismus < trägerInnen. Wichtig ist dabei, mit einer einund des Bundesstaates geht. fachen Sprache zu sprechen und die BürgerInnen mitzunehmen. Kommentar senden Lernender Föderalismus braucht Pluralismus, Partizipation und mehr Experimente. Das „Laboratorium subnationale Grundrechte“ zeigt, dass von verschiedenen Landesverfassungen gelernt werden kann: Andalusien:

Im November 2018 hat das KDZ gemeinsam mit dem WIFO den Diskurs mit dem Workshop „Steuerung im Bundesstaat“ weitergeführt. Die Ergebnisse des KDZ-WIFO Workshops ¿QGHQ VLFK LP YRUDQJHJDQJHQHQ $UWLNHO von Karoline Mitterer.

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STADTREGIONEN

Stadtregionen anerkennen Obwohl Stadtregionen immer wichtiger werden, gibt es bislang keine gesetzliche Verankerung in Ă–sterreich. von Alexandra Schantl Die Lebensrealitäten der Menschen haben

Zum Status Quo in Ă–sterreich

sich verändert. Wohnen, arbeiten, einkaufen,

Vieles ist passiert in den letzten Jahren. Mit dem Ă–REK 2011, der Kooperationsplattform Stadtregionen, der Ă–ROK-Empfehlung „FĂźr eine Ăśsterreichische Stadtregionspolitik“ oder der Roadmap zur Umsetzung der „Agenda Stadtregionen in Ă–sterreich“ wurde das Thema „Stadtregionen“ in Ă–sterreich in den letzten Jahren wesentlich vorangetrieben und erfolgreich in der Ăśffentlichen Diskussion etabliert. Auch der Ă–sterreichische Städtebund als zentraler Akteur versucht mit jährlichen Stadtregionstagen oder der Plattform www.stadtregionen.at stadtregionales Denken und Handeln zu forcieren. Aktive Stadtregionen in Ă–sterreich im Sinne gemeinsamen Planens und Umsetzens lassen sich allerdings an einer Hand abzählen. Zu sehr sind stadtregionale Initiativen immer noch abhängig von Pioniergeist und Engagement Einzelner, eine koordinierte Abstimmung und Steuerung mehr „Goodwill“ als stabile Governance.

sich erholen, Sport betreiben und vieles mehr ÂżQGHW QLFKW PHKU DQ HLQ XQG GHPVHOEHQ 2UW statt, sondern Ăźber Gemeindegrenzen, Landesgrenzen und manchmal sogar Staatsgrenzen hinweg. Die Anerkennung dieser Lebensrealitäten bedeutet auch, diese „funktionalen Räume“ politisch-administrativ zu verorten. 6WDGWUHJLRQHQ VLQG HQJ YHUĂ€RFKWHQH /HEHQVräume, die sich aus mehreren Städten und Gemeinden zusammensetzen. Zwei Drittel der Ă–sterreicherinnen und Ă–sterreicher leben in Stadtregionen. 34 Ăśsterreichische StadtUHJLRQHQ GHÂżQLHUW GLH 6WDWLVWLN $XVWULD XQG GLH Bandbreite reicht von Klein- und Mittelstadtregionen Ăźber polyzentrische Agglomerationen bis zur Metropolregion Wien. Als Leistungsträger im Siedlungssystem, Knotenpunkte fĂźr Verkehr, Handel und Informationen, Standorte hochrangiger Dienstleistungen, Standorte fĂźr Wissenschaft und Forschung und Entscheidungszentren haben die Ăśsterreichischen Stadtregionen aber auch mit Stadt8PODQG .RQĂ€LNWHQ LQWUDUHJLRQDOHU .RQNXUUHQ] 2UJDQLVDWLRQVGHÂż]LWHQ XQG VR]LDOHQ Disparitäten zu kämpfen. Und hier stellt sich die Frage, wo anzusetzen ist, um diese Herausforderungen zu lĂśsen.

„Bedenkt man die Ăśsterreichischen Stadtregionen bei kĂźnftigen FĂśderalismusreformen nicht mit, bleibt deren Anerkennung bloĂ&#x; ein frommer Wunsch ans Christkind.“ 10

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Stadtregionale Initiativen in Ă–sterreich sind RIWPDOV (8 ÂżQDQ]LHUW ZLH HWZD GLH REHU|VWHUreichischen Stadtregionen oder StadtUmland-Partnerschaften in Tirol. Insgesamt 15 Stadtregionen konnten seit 2013 durch Mittel aus dem Europäischen Fonds fĂźr Regionale Entwicklung (EFRE) im oberĂśsterreichischen Landesraumordnungsprogramm etabliert werden. Im Raum Kufstein wiederum werden MobilitätsmaĂ&#x;nahmen oder raumbezogene Infodienste (Stichwort: LeerstandsXQG )UHLĂ€lFKHQPRQLWRU XQWHUVW W]W $XFK Staatsgrenzen Ăźbergreifende Kooperationsräume benĂśtigen EU-Mittel fĂźr die Weiterentwicklung. Die Zusammenarbeit des Zukunftsraumes Lienzer Talboden mit Brunneck in SĂźdtirol oder das Bratislava-UmlandManagement zur Vernetzung und Koopera-

STADTREGIONEN

tionsanbahnung der slowakischen Hauptstadt mit Gemeinden in NiederĂśsterreich und Burgenland sind hier zu nennen. Allerdings kĂśnQHQ (8 0LWWHO QXU $QVWR‰¿QDQ]LHUXQJHQ VHLQ und fehlende nationale Mittel zur Absicherung von Stadtregionen nicht ersetzen, zumal komplexe EU-FĂśrderstrukturen den Nutzen dieser Mittel oftmals konterkarieren. Eine zentrale Rolle fĂźr die Entwicklung von Stadtregionen oder funktionalen Räumen stellen Ăźbergeordnete Rahmenbedingungen dar. Bislang greifen nur einzelne Bundesländer die Entwicklung und Steuerung von diesen Räumen aktiv auf, wie etwa die Steiermark mit ihrem neuen Landes- und Regionalentwicklungsgesetz oder Vorarlberg mit seinen FĂśrderungsrichtlinien Ăźber die Gemeinde- und Regionalentwicklung in Vorarlberg und dem „Raumbild Vorarlberg 2030“.

Der europäische Kontext Der Blick Ăźber die Grenze nach Deutschland (Stichworte: Regionsverbände, nationale Stadtentwicklungspolitik) oder in die Schweiz (Stichwort: Agglomerationspolitik) zeigt, dass 1 “..a Europe closer to citizens by fostering the sustainable and integrated development of urban, rural and coastal areas and local initiativesâ€? (=Political Objective 5 of the Cohesion Policy 2021-2027, Art. 4 of the Common Provisions), COM(2018) ÂżQDO 6

Ă–sterreich auch im europäischen Vergleich immer noch hinterherhinkt. Und dass funktionale Räume, Agglomerationen und Stadtregionen auf europäischer Ebene immer mehr an Bedeutung gewinnen, unterstreichen die Vorschläge der Europäischen Kommission zur zukĂźnftigen Kohäsionspolitik 2020+. Ein eigenes politisches Ziel1, die FĂśrderfähigkeit funktionaler Räume ohne GrĂśĂ&#x;enbeschränkung und die ErhĂśhung des Mindestanteils fĂźr nachhaltige Stadtentwicklung auf 6 Prozent im EFRE belegen dies.

Stadtregionen gesetzlich verankern Eine informelle stadtregionale Governance, wie sie aktuell in Ă–sterreich vorherrscht, wird auf Dauer gesehen nicht ausreichen, um die brennenden Fragen von stadtregionaler Mobilität, Siedlungs- und Standortentwicklung in den Griff zu bekommen und damit den territorialen und sozialen Zusammenhalt in diesen Räumen nachhaltig zu gewährleisten. Stadtregionen anzuerkennen heiĂ&#x;t stadtregionale Politik zu betreiben (Stichwort: Ă–sterreichische Stadtregionspolitik) und Stadtregionen im fĂśrderalen System zu verorten. Zu klären gilt, welche Ebene prädestiniert fĂźr eine stadtregionale politische Legitimation wäre. < Kommentar senden Ă–sterreichische Stadtregionen und regionale Zentren gemäĂ&#x; Statistik Austria 2016.

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BĂœRGERSERVICE

Offen.Mobil.Digital. Das BĂźrgerservice ist eine kommunale Erfolgsgeschichte. Mit dem KDZ-Netzwerk wird ein StĂźck weit Ăźber den Ăśsterreichischen Tellerrand geblickt. Ein Erfahrungsbericht von Klaus Wirth.

S

eit mehr als drei Jahrzehnten sind BĂźrgerservicestellen/BĂźrgerbĂźros in Ă–sterreichs Städten und Gemeinden ein sichtbares Zeichen fĂźr gelebte Kunden- und Serviceorientierung. Das BĂźrgerservice bildet in vielen Kommunen das einladende und freundliche Entree zur Gemeindeverwaltung. Waren BĂźrgerservicestellen anfänglich oft eher einfache Auskunfts- und Informationsstellen, so haben diese sich im Laufe der Zeit ]X LPPHU TXDOLÂż]LHUWHUHQ $QODXIVWHOOHQ I U GLH BĂźrgerInnen entwickelt. Heutzutage Ăźbernehmen sie einerseits eine Art Lotsenfunktion im Umgang mit der Kommunalverwaltung und geben dazu eine Vielzahl von Informationen und AuskĂźnfte. Andererseits werden in den BĂźrgerservicestellen von Ort zu Ort unterVFKLHGOLFK YLHOH TXDOLÂż]LHUWH 9HUZDOWXQJV leistungen insbesondere aus den Bereichen Personenstand, Meldeservices, Wahlangelegenheiten, Fundwesen und teilweise auch soziale Leistungen angeboten.

Was machen andere aus der Idee? Beim diesjährigen BĂźrgerservice-Netzwerktreffen in Feldkirch sind wir dieser Frage nachgegangen und haben den Blick Ăźber die Landesgrenzen geworfen. Zunächst hat Stephan Wenger von der Stadt St. Gallen (CH) berichtet, wie aus dem ehemaligen Einwohneramt die heutigen BevĂślkerungsdienste – das Pendant zu Ăśsterreichischen BĂźrgerservicestellen – wurden.

„Von der Auskunftsstelle hin zu einem multifunktionalen Ort, der hochqualifizierte Verwaltungsleistungen erbringt“ 12

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2018

In zentraler Lage direkt am Hauptbahnhof mit attraktiven Ă–ffnungszeiten (Ăźber Mittag geĂśffnet, Donnerstag bis 18.00 Uhr) wird eine ausgeprägte „Willkommenskultur“ mit schlanken Prozessen und kurzen Wegen praktiziert. Ein wichtiger Fokus der Stadt liegt auf dem Ausbau der digitalen Services (z. B. eUmzugCH, eDossier, eFormulare, eArchiv, eVoting, eCounting und Chatbots). Dieses Thema hat das Netzwerktreffen geprägt. Markus Bertele (Amtsleiter BĂźrgerservice, Schifffahrt und Verkehr beim Landratsamt Bodenseekreis) stellte „sein BĂźrgeramt“ vor und hob das Projekt der BehĂśrdennummer 115 und die als gemeindeĂźbergreifende Shared-Services organisierten Telefonauskunfts/-vermittlungsdienste sowie das Portal „sag’s doch bzw. mach mit“ im Landratsamt hervor. 7URW] DOOHU EHJULIĂ€LFKHU XQG DXFK UHFKWOLFKHU Unterschiede zwischen der Schweiz, BadenWĂźrttemberg und Ă–sterreich fanden sich am Ende doch mehr Analogien als Differenzen in den jeweiligen LĂśsungen.

Digital First im BĂźrgerservice Auch BĂźrgerservice kann sich dem groĂ&#x;en Trend zur Digitalisierung nicht entziehen. Um besser einschätzen zu kĂśnnen, welche MĂśglichkeiten und Chancen die Digitalisierung fĂźr die weitere Verbesserung des BĂźrgerservices haben kĂśnnte, haben am diesjährigen Netzwerktreffen zwei profunde Kenner dieser Materie ihre Einschätzungen präsentiert. Reinhard Posch (Government Chief InformaWLRQ 2IÂżFHU $XVWULD KDW XQWHU GHP 7LWHO Ă„9RP

BÜRGERSERVICE

E-Government zum M-Government“ skizziert, wie gegenwärtig von Seiten des Bundes wesentliche Voraussetzungen (v. a. im Bereich der Identitätsprüfungen) geschaffen werden, um dem Handy (Motto: Mobile First) als dem für die Zukunft wichtigsten Werkzeug in der Interaktion mit den BürgerInnen den erforderlichen Weg zu bereiten. Auch wenn für manche die vielen und ungewohnten technischen Begriffe verwirrend waren, so war am Ende doch auch klarer, wie aufwendig und komplex die Umsetzung von mobilen Bürgerservices am Handy letztlich ist. Klar wurde auch, dass der Bund sein Augenmerk vor allem auf die Standardisierung von Datentransport und Interfaces als Voraussetzung für alle zukünftigen Anwendungen legt. Roman Walther berichtete über „sein“ Projekt Kettenbruck („Das transparente digitale Schaufenster für Österreich“) und lud die teilnehmenden Kommunen ein, ihre Bedarfe nach digitalen Lösungen zu äußern und gemeinsam mit dem BRZ Anwendungen zu entwickeln.

Zukunft Bürgerservice

Diese Beobachtungen wurden im Rahmen des Netzwerktreffens präsentiert und gemeinsam erörtert. Noch in diesem Jahr sollen unsere Überlegungen zu den zukünftigen Entwicklungslinien im Bürgerservice in einem Workpaper des KDZ veröffentlicht und zur Diskussion gestellt werden. Das nächste Netzwerktreffen wird 2019 – wieder mit einem interessanten ErfahrungsDXVWDXVFK ± VWDWW¿QGHQ < Kommentar senden

Foto: KDZ

Die Frage über die Zukunft des Bürgerservices beschäftigt uns im KDZ bereits seit längerem und wir beobachten hier mehrere

sich ergänzende und wechselseitig überlagernde Entwicklungslinien. So etwa: • Unterschiedliche Maßnahmen zur weiteren 4XDOL¿]LHUXQJ XQG Y D $XWRPDWLVLHUXQJ des Informationsservices (z. B. Teleservice Linz, ChatBot Wien). • Der Ausbau von Selbstbedienungselementen (z. B. Automaten oder digitale Services). • Digital First! – gerade auch im Bürgerservice. • Das aufsuchende und mobile Bürgerservice (z. B. temporäre Services in Universitäten bis hin zu mobilen Büros). • Bürgerservice nicht nur als eine Verwaltungsaufgabe zu sehen, sondern zu einem Ort der Begegnung zu entwickeln (z. B. Aarhus).

Das Netzwerktreffen Bürgerservice brachte Erfahrungsschätze zusammen. Ein Follow up wurde von den TeilnehmerInnen gewünscht.

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VRV 2015

VRV 2015 – der Stand der Dinge Wie es um die Umsetzung des neuen Haushaltswesens in den Gemeinden bestellt ist, hat sich Robert BlĂśschl näher angesehen.

I

n ungefähr einem Jahr muss die Erstellung des Voranschlags 2020 nach der Voranschlags- und Rechnungsabschlussverordnung 2015 (VRV 2015) weitgehend abgeschlossen sein. Wir haben uns in einigen Gemeinden umgehÜrt, wie es ihnen mit der Umsetzung des neuen Haushaltsrechts geht und welche Themen Sie aktuell beschäftigen.

GemeindevermĂśgen als Herausforderung HĂśrt man sich bei den Gemeinden um, so stellt man schnell fest, dass das Erfassen und Bewerten des GemeindevermĂśgens eine der grĂśĂ&#x;ten Herausforderungen darstellt. „Aktuell sind wir dabei, historische Daten zu sammeln und alles Relevante herauszulĂśsen. Die erhobenen Daten mĂźssen auĂ&#x;erdem hinterfragt werden, um ein mĂśglichst plausibles Rechenwerk erstellen zu kĂśnnen.“, so Harald Schmidhuber, Finanzdirektor der Stadtgemeinde Ansfelden. Sind die VermĂśgenswerte einmal erfasst, mĂźssen diese mit Bewertungen versehen werden. Dass die VRV 2015 fĂźr die Erstellung der ErĂśffnungsbilanz Erleichterungen im Bereich der Bewertung vorsieht, macht die Sache jedoch nicht einfacher. So ist im Bereich der GrundstĂźcke ein groĂ&#x;es Thema, welche Bodenpreise mangels Anschaffungs-

„Die Bewertung des VermĂśgens einer Gemeinde ist keine einfache Sache – der KDZ-Praxisplaner unterstĂźtzt dabei.“

wert heranzuziehen sind. Die Erfahrung zeigt, dass die vom Bundesministerium fĂźr Finanzen verĂśffentlichten Basispreise fĂźr das GrundstĂźcksrasterverfahren1 oftmals nicht die Realität widerspiegeln. Alternativ kann von der Gemeinde ein GrundstĂźckspreis herangezogen werden, der den Gegebenheiten der Gemeinde entspricht. Hier stellt sich jedoch zum Beispiel die Frage, ob und in welcher HĂśhe Bebauungsabschläge vorzunehmen sind bzw. wie mit landwirtschaftlichen NutzĂ€lFKHQ XP]XJHKHQ LVW DXI GHQHQ *UXQGstĂźckseinrichtungen liegen (z. B. Retentionsbecken). Eine groĂ&#x;e Herausforderung stellt auch das Erfassen und Bewerten des StraĂ&#x;envermĂśgens dar. Während einige Gemeinden diese Aufgabe ausgelagert haben und die StraĂ&#x;en von externen Unternehmen erfassen und bewerten lassen, werden die StraĂ&#x;en in anderen Gemeinden von den Bediensteten abgegangen, gemessen und mit dem jeweiligen Zustand vermerkt. Auf Basis dieser Zustandskategorien erfolgen Abschläge auf den StraĂ&#x;enpreis (Ăźblich sind 5 bis 6 Stufen, wobei die erste Stufe eine generalsanierte StraĂ&#x;e darstellt und die letzte eine nicht befahrbare StraĂ&#x;e), wobei auch hier oftmals mangels Anschaffungskosten auf Schätzwerte zurĂźckgegriffen werden muss. Eine Bewertung der StraĂ&#x;en kann z. B. mit dem KDZ-Praxisplaner vorgenommen werden. Dieses und weitere Tools sind unter www.praxisplaner.at fĂźr Gemeinden kostenlos abrufbar.

1 Das GrundstĂźcksrasterverfahren ist ein in der VRV 2015 geregeltes Verfahren zur Bewertung von GrundstĂźcken. Dabei wird von einem %DVLVSUHLV I U %DXĂ€lFKHQ XQG HLQHP %DVLVSUHLV I U ODQGZLUWVFKDIWOLFKH 1XW]Ă€lFKHQ DXVJHJDQJHQ 'LH %DVLVSUHLVH HUUHFKQHQ VLFK DXV GHQ letzten Grunderwerbssteuerfällen je Katastralgemeinde bzw. Gemeinde. Auf Basis von Zu- und Abschlägen wird zwischen einzelnen BenĂźtzungsarten differenziert.

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VRV 2015

Mit der Vermögenserfassung und -bewertung einher geht auch das Aufnehmen von erhaltenen Investitionszuschüssen. Diese sind künftig in der Vermögensrechnung auf der Passivseite darzustellen und über die Nutzungsdauer des damit angeschafften Vermögensgegenstandes aufzulösen (z. B. Landeszuschüsse für die Errichtung eines Kindergartengebäudes). Während die VRV 2015 nur vorgibt, bis zum Jahr 2015 zurückzublicken, gibt es je nach Bundesland andere Vorgaben, wie weit in die Vergangenheit zurückgegangen werden muss. Je nach Vorgabe kann die rückwirkende Erfassung dieser Zuschüsse viel Zeit in Anspruch nehmen, zumal sich die Kontierungsbestimmungen in den letzten Jahrzehnten mehrmals geändert haben.

Weitere Spezialthemen Nachdem das Erfassen und Bewerten des Vermögens in vielen Gemeinden schon fortgeschritten ist, wird der Blick oftmals auf weitere Themen der Umsetzung gerichtet. Ein Thema, worüber sich Gemeinden nun verstärkt Gedanken machen, ist der Bereich der

Gebührenkalkulation. Im Bereich der Gebührenhaushalte wurde die Bewertung des Vermögens schon bisher durchgeführt und über die Abschreibungen in den Gebührenhöhen berücksichtigt. Folglich ist mittelfristig an eine Harmonisierung der buchhalterischen Abschreibungen gemäß VRV 2015 und den kalkulatorischen Abschreibungen zu denken. Neu hinzugekommen ist mit der VRV 2015 auch das Thema Rückstellungen. „Momentan sind wir am Ausloten, welche Rückstellungen wir zukünftig bilden werden. Neben den verSÀLFKWHQG ]X ELOGHQGHQ 5 FNVWHOOXQJHQ JLEW es einige Bereiche wie zum Beispiel Pensionen, für die freiwillig eine Vorsorge gebildet werden kann“, meint Guntram Mathis, Leiter der Finanzabteilung in der Stadtgemeinde Dornbirn. Hier gelte es, die zukünftigen Auswirkungen auf den Gemeindehaushalt und die Kennzahlen abzuschätzen. Neben der inhaltlichen Umsetzung der neuen %HVWLPPXQJ GDUI GLH 4XDOL¿NDWLRQ GHU Gemeindebediensteten nicht vergessen werden. Die Schulung der Bediensteten >

Foto: Stadt Dornbirn

Das Finanzteam Dornbirn unter der Leitung von Guntram Mathis (rechts vorne).

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VRV 2015

im Bereich Finanzen sollte bald abgeschlossen sein, schließlich muss der erste Voranschlag nach der neuen VRV in einem Jahr fertig sein. In einer zweiten Weiterbildungsphase können dann 2019 jene Bedienstete, welche nur am Rande mit dem Rechnungswesen in Berührung kommen sowie GemeindemandatarInnen geschult werden. Letztere müssen schließlich auch im neuen System zu den Informationen kommen, die sie für die (QWVFKHLGXQJV¿QGXQJ EHQ|WLJHQ

Pilotgemeinde Trofaiach auf Kurs Die Stadtgemeinde Trofaiach hat für die Umsetzung des neuen Haushaltsrechts einen anderen Weg gewählt. Die Gemeinde in der Obersteiermark ist eine der drei Pilotgemeinden des Projekts „Mustervoranschlag und -rechnungsabschluss“. Unter anderem durch die Teilnahme an diesem Projekt sind die Vorarbeiten für die Umsetzung der VRV 2015 in Trofaiach weitgehend abgeschlossen. „Mittlerweile haben wir die Erfassung des kommunalen Vermögens abgeschlossen. Einige Bewertungen müssen jedoch noch nachgezogen werden“, meint Michael Walchshofer, Finanzdirektor der Stadtgemeinde Trofaiach. Wichtig ist aus seiner Sicht, gut zu dokumentieren, um die Vorgehensweise auch für Dritte nachvollziehbar zu machen.

Rasch beginnen Jenen Gemeinden, die noch nicht mit der 8PVHW]XQJ EHJRQQHQ KDEHQ HPS¿HKOW GHU Ansfeldener Finanzdirektor Schmidhuber, möglichst bald mit dem Sammeln von Daten zu beginnen. Je nach vorhandener Datenlage könne dieser Schritt nämlich einiges an Zeit

in Anspruch nehmen. Dasselbe rät auch Walchshofer. Demnach sollte als erster Schritt mit der Erfassung auf Basis der Daten in der Buchhaltung begonnen werden. Dabei sollten sich Gemeinden zunächst auf die wesentlichen Vermögenswerte wie Grundstücke, Gebäude, Wasser- und Abwasseranlagen sowie Straßen konzentrieren, da in diesen Bereichen die größten Vermögensgegenstände liegen. „Man sollte jedoch auch nicht vergessen, an die Sache mit einer Portion Pragmatismus heranzugehen und sich nicht in Details zu verlieren. Die Umsetzung ist auch so aufwendig genug.“

VRV als Chance? Trotz dieser Herausforderungen blicken die meisten befragten Finanzdirektoren positiv in die Zukunft. So sei durch die Bewertung des Vermögens und die Budgetierung von Abschreibungen eine neue Sichtweise auf geplante Neuanschaffungen gegeben. Die Abschreibung macht die Auswirkungen auf den Haushalt sichtbar. Dadurch mache man sich mehr Gedanken über Investitionen und deren Nutzen. Durch die Aufnahme von Rückstellungen werden Zahlungsversprechen abgebildet, die in der bisherigen kameralen Betrachtung keine Berücksichtigung fanden. Auch dies kann zu einer umsichtigen Steuerung des Gemeindehaushalts beitragen. Einig sind sich die Befragten jedenfalls, dass die QHXH 959 DXFK (LQÀXVV DXI SROLWLVFKH (QWscheidungen haben wird. < Kommentar senden

WIR BIETEN ZUM THEMA VRV 2015

“

Eine große Herausforderung ist für uns, die Bediensteten zu schulen XQG ¿W I U HLQH HUIROJUHLFKH 8PVHW]XQJ der VRV zu machen. Guntram Mathis, Leiter der Finanzabteilung Dornbirn 16

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2018

• • • •

Seminare für unterschiedliche Zielgruppen Einen kompakten VRV-Lehrgang in 4 Modulen Inhouse-Schulungen für Politik und Verwaltung Individuelle Beratungs-Packages zur VRV-Umsetzung • Erfassen und Bewerten von Vermögen • Erstellen des ersten Voranschlags auf Basis der VRV 2015

DIGITALE TRANSFORMATION

Kommunen und die digitale Transformation Mit diesen sieben Thesen sollte sich eine Gemeinde beschäftigen, wenn sie über Digitalisierung spricht. Ein kurzer Abriss von Klaus Wirth.

K

aum ein Thema beschäftigt derzeit so sehr, wie das Thema der Digitalisierung. Viele sehen große Chancen in der Entwicklung. Gleichzeitig wird es für Kommunen immer schwieriger noch den Überblick zu behalten.1

THESE 1: Die Digitalisierung ist

schon da! Und … sie geht nicht mehr weg! Die Kommunen fangen bei der Frage der Digitalisierung bei weitem nicht bei „Null“ an. In der Vergangenheit haben die Kommunen in Österreich viele ihrer Aufgabenbereiche automatisiert und digitalisiert und dazu unterschiedlichste elektronische Verfahren eingeführt (Finanzverfahren, ELAK usw.). Neu sind jedoch gegenwärtig das rasante Entwicklungstempo und die große Sogkraft der digitalen Technik. Die neuen Lösungen durchdringen und betreffen alle Lebens- und Arbeitsbereiche. Neu sind auch die umfassende Vernetzung der informationstechnischen Systeme und der hohe Stellenwert des Mobiltelefons als zentrale technische Plattform. Und: Ein Zurück in alte vordigitale Zeiten ist eine kaum zu erwartende Utopie.

Transformation beschreibt demgegenüber den Prozess der Weiterentwicklung der Kommunalverwaltung und aller kommunaler Politikfelder unter Nutzung digitaler Technologien. Das bedeutet Umstellungen bei allen Prozessen, eine Veränderung der Organisationsstruktur und letztlich auch der Organisationskultur und des gesamten ManagementV\VWHPV VLHKH *UD¿N Kommunen und deren Verwaltungen werden in Zukunft völlig anders funktionieren, als das heute vorstellbar ist.

THESE 3: Die digitale Transforma-

tion ist keine technische, sondern eine strategisch-organisatorische Herausforderung! Macht man sich dieses umfassende Bild von Veränderung zu eigen, dann überrascht wohl wenig, wenn ich behaupte, dass die >

THESE 2: 'LJLWDOLVLHUXQJ GLJLWDOH Transformation! Digitalisierung meint primär die Nutzung und den Einsatz digitaler Technik zur Automatisierung von Verfahren und Services. Die digitale 1 Wir haben den gegenwärtigen Digitalisierungshype speziell für die Kommunen in Österreich in einem Workpaper als „Blitzlicht“ ]XVDPPHQJHIDVVW XQG GDPLW HLQH YRUOlX¿JH 2ULHQWLHUXQJ anzubieten Quelle kdz.eu/de/Digitalisierung-Wege-zur-digitalenStadt. Siehe dazu auch den Beitrag auf LinkedIn www.linkedin.com/pulse/7-thesen-digitale-transformation-undkommunen-klaus-wirth-dr-/

Quelle: KDZ/Wirth.

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DIGITALE TRANSFORMATION

digitale Transformation nicht einfach zu einem Projekt der IT-Abteilung werden kann und darf! Nicht zuletzt auch deshalb, weil der Weg der Veränderung nur 20 Prozent technische Entwicklung, aber 80 Prozent Veränderung von Organisationen und Mindsets der MitarbeiterInnen beinhaltet! Dafür braucht es Ressourcen, Partnerschaften und eine für die Durchführung geeignete Organisation. Zu allererst wird ein schlüssiges digitales Selbstbild und eine längerfristige Strategie („digitale Agenda“) benötigt, welche die lokalen Bedingungen, lokale Erfordernisse, eigene Nutzenerwartungen, und vor allem auch die eigenen Möglichkeiten berücksichtigt.

THESE 4: Die digitale Transformation

betrifft die ganze Stadt! Die digitale Transformation betrifft nicht nur die technische Neuorientierung der Kommunalverwaltung und die Interaktion der Stadt

mit ihren BewohnerInnen (Smart Governance), sie betrifft gleichermaßen alle Lebensbereiche und Leistungsbereiche einer Stadt, wie das folgende Bild der digitalen Leuchtturmprojekte der Stadt Darmstadt zeigt VLHKH *UD¿N

THESE 5: Die digitale Transformation erfordert ein neues Mindset! Ein Plan ist wichtig, weil er angesichts der Ungewissheit zukünftiger Entwicklungen längerfristig Orientierung gibt. Ebenso wichtig ist jedoch, dass man sich angesichts der vielen Unwägbarkeiten, der Kurzlebigkeit von technischen Entwicklungen Handlungsspielraum lässt, um im Sinne eines „Fahrens auf Sicht“ die Chance zu haben, kurzfristig die Route zu korrigieren, neu auszurichten und schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Das Wichtigste ist jedoch, möglichst schnell ins Tun zu kommen, damit die Projektplanung nicht alsbald von den technischen Entwicklungen schon wieder überholt ist. Dazu braucht es wiederum (Frei)Räume, Dinge auszuprobieren und aus Fehlern schnell und

(Quelle: Vortrag OB Jochen Partsch auf der Tagung digitaler Staat, Berlin – März 2018)

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DIGITALE TRANSFORMATION

konsequent zu lernen. Die Kultur des Scheiterns muss Platz haben.

THESE 6: Unsinn bleibt Unsinn! Von Anfang an gilt es darauf zu achten, den Mehrwert fßr die Menschen sichtbar zu machen! Zum Mehrwert gehÜrt, dass die digitale Transformation auch dazu genutzt wird, Leistungen, Services und Prozesse konsequent aus Nutzersicht zu evaluieren und erst danach zu automatisieren. Ein einfaches Portieren von bestehenden LÜsungen verschenkt nicht nur Innovationspotenzial, es birgt auch die Gefahr, Unzulänglichkeiten der Vergangenheit und der Gegenwart dauerhaft in der Zukunft fortzuschreiben. Hierfßr braucht es die Bereitschaft und die Fähigkeit, Dinge aus Kundensicht prinzipiell ganz neu zu denken und auch alles Bisherige in Frage stellen zu kÜnnen. Es braucht Mut zum Experimentieren, zum schnellen Entwickeln und zum Lernen aus Rßckschlägen.

THESE 7: Die digitale Transformation

braucht aktive und offene Kollaboration! Die digitale Transformation ist eine Reise ins Unbekannte. DafĂźr braucht es Partner, mit denen man gemeinsam LĂśsungen („das Rad QLFKW ]ZHLPDO HUÂżQGHQÂł HQWZLFNHOQ VRZLH Risiken und Entwicklungskosten teilen kann. Wer sich also auf die „Digitalisierungsreise“ macht, sollte aktiv Netzwerke mit anderen Kommunen auf- und ausbauen, um mĂśglichst HLQKHLWOLFKH /|VXQJHQ ]X ÂżQGHQ (U VROOWH aber gleichermaĂ&#x;en das Know-how und die „Energie“ vor Ort und in der Region nutzen und etwa die lokalen/regionalen Unternehmen und wissenschaftliche Institutionen einbinden. Auch die Menschen in der Stadt

mĂźssen einen Platz im Prozess der digitalen 7UDQVIRUPDWLRQ ÂżQGHQ %HLVSLHOH GLH GDV Erarbeiten der digitalen Agenda zu einem breiten Beteiligungsprozess machen (Wien) , Innovationslabore („Die gelbe Fabrik“, Dornbirn) oder das „VerschwĂśrhaus“ (Ulm) zeigen Optionen die BĂźrgerInnen einzubinden.

Was nun? Was ist fßr eine Kommune gegenwärtig die beste Verhaltensweise? Noch zwei bis drei Jahre abwarten? Sich jetzt vielleicht schon an die Entwicklung herantasten? Erst mal HLQHQ &KLHI 'LJLWDO 2I¿FHU HLQVWHOOHQ" (LQ Loblied auf die frßheren Zeiten singen? Wir plädieren dafßr, bereits heute konkrete erste Schritte zur Einleitung der Digitalen Transformation zu setzen und damit die Chancen zu erhÜhen, den Prozess und die Ergebnisse der Transformation besser gestalten zu kÜnnen.

WEGE ZUR DIGITALEN TRANSFORMATION SCHRITT 1: Ein digitales Selbstbild erstellen. SCHRITT 2: Chancen ausloten. SCHRITT 3: Digitale Agenda entwickeln und damit die inhaltlichen Schwerpunkte sowie den Weg (Transformationsprozess) beschreiben. Und letztlich nicht vergessen, schnell ins TUN zu kommen! Wir unterstĂźtzen Sie gerne auf dem Weg der digitalen Transformation.

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CAF 2020

CAF 2020 Qualitätsmanagement mit CAF wird für die Zukunft vorbereitet: Digitalisierung, Innovation, Nachhaltigkeit, Agilität, Diversität. Ein Überblick von Philip Parzer und Thomas Prorok.

Philip Parzer

Thomas Prorok

S

eit Mai 2018 arbeitet das KDZ federführend mit dem Bundesministerium für Öffentlichen Dienst und Sport an der Weiterentwicklung des Common Assessment Framework (CAF). CAF ist der Europäische Leitfaden für „Good Governance“ von öffentlichen Verwaltungen und wurde Ende der 1990er Jahre von einer EU-Arbeitsgruppe als Qualitätsmanagementsystem des öffentlichen Sektors entwickelt.

Am 12.10.2018 wurde im Rahmen der Österreichischen EU Ratspräsidentschaft der erste Entwurf des CAF 2020 beim CAF National Correspondent Meeting in Wien vorgestellt. Der Erarbeitung der neuen CAF Version ging eine breit angelegte Befragung der europäischen CAF Korrespondenten voraus. In mehreren Workshop-Runden und Online-Meetings zwischen Mai und Oktober 2018 wurde die neue Version schrittweise abgestimmt.

Die derzeitige CAF Version wurde im Jahr 2013 zuletzt aufgefrischt und wird nun bis Ende 2019 als Version CAF 2020 komplett überarbeitet und einem Update unterzogen. Dabei wird die aktuelle CAF Version inhaltlich entschlackt und auf die tiefgreifenden Veränderungen und Herausforderungen des öffentlichen Sektors zugeschnitten. Digitalisierung, Innovation, Nachhaltigkeit, Agilität, Diversität sind nur einige Schlagwörter, Managementtrends und Herausforderungen im öffentlichen Sektor, die im CAF 2020 "handfest" gemacht und mit konkreten Beispielen versehen werden.

CAF 2020 – Was wird neu?

“

CAF 2020 wird die Diskussionen und Bewertungen in Richtung der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen, Megatrends und Rahmenbedingungen der europäischen Verwaltungslandschaften lenken. Handlungsfelder für Innovation und Digitalisierung im öffentlichen Sektor werden sich dabei wie ein roter Faden durch CAF 2020 ziehen. Thomas Prorok und Philip Parzer 20

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2018

Alles wird VUKA – Volatil, Unsicher, Komplex und Ambivalent. So, oder anders formuliert wird die große Neue Welt von Trendforschern ausgemalt und prophezeit. Doch was bedeutet dies für den öffentlichen Sektor? Wie müssen sich öffentliche Verwaltungen zukünftig aufstellen und wie können sie ihre Performance richtig und vor allem angemessen bewerten? Ein Megatrend, der sich durch alle Wirtschafts- und Gesellschaftsbereiche zieht ist die Digitalisierung und deren Potenziale für die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen. Die permanente Informationsbeschaffung und Partizipation ist für viele Menschen zu einem unverzichtbaren Bestandteil des täglichen Lebens und Arbeitens geworden. BürgerInnen fordern mehr ein, werden kritischer, wollen mitwirken und mitbestimmen. All dies setzt die doch traditionell geprägten Verwaltungsstrukturen und -kulturen zunehmend unter Druck. Mehr Agilität und Innovation in der Strategieentwicklung, in der Gestaltung von Organisationsstrukturen und Prozessen sowie vor allem im Bewusstsein der Bediensteten ist notwendig, um den erforderlichen „Change“ zu meistern.

CAF 2020

Diese Themen wurden anhand von praktischen Beispielen in den CAF 2020 eingebaut. Innovative Service Designs und neue Wegen der Leistungserstellung müssen gefunden und umgesetzt werden. Motivierte MitarbeiterInnen, welche die Entwicklungen mitgestalten und mittragen, müssen gefunden und aufgebaut werden. Attraktive Rahmenbedingungen wie mehr Flexibilität in der Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort und neue Führungskompetenzen, die auf die Entwicklung von Eigenverantwortung und Sinnstiftung abzielen, müssen entwickelt werden. Beim Thema Nachhaltigkeit wurde vor allem GLH HQHUJLHHI¿]LHQWH %HZLUWVFKDIWXQJ HLJHQHU Infrastrukturen, die Wiederverwendung statt Entsorgung und der Full-Life-Cycle-Ansatz hervorgehoben. Auch auf die Vorbildwirkung des öffentlichen Sektors im Bereich Nachhaltigkeit wird verstärkt hingewiesen.

CAF 2020 liefert somit einen umfassenden XQG DNWXDOLVLHUWHQ 5HÀH[LRQVUDKPHQ DQKDQG dessen jede öffentliche Verwaltung selbständig eine Standortbestimmung durchführen und die passenden „Hebel“ zur VerwaltungsHQWZLFNOXQJ ¿QGHQ NDQQ Auch die Methodik soll auf neue Beine gestellt und in die Digitalisierung geführt werden. Eine umfassende und weitgehend digitale Verknüpfung der Themenfelder mit praktischen Instrumenten und Methoden der Verwaltungsentwicklung, erfolgreiche CaseStudies, Online-Tutorials und einer CAF-Lernplattform u. v. m. werden die neue CAF-Version zu einem lebendigen und praktischen Managementtool reifen lassen. < Kommentar senden CAF-ZENTRUM Das KDZ ist das österreichische CAF-Zentrum, gestaltet und leitet an der Schnittstelle zum Netzwerk von CAF-ExpertInnen aus Europa, der EUPAN (European Public Administration Network) und dem Bundesministerium für Öffentlichen Dienst und Sport, die Entwicklung des CAF 2020.

Foto: eu2018.at

Durch das Mehr an Möglichkeiten und Mehr an Wissen, das wir täglich produzieren, muss auch das Thema Diversität in den Management- und Führungsstrukturen öffentlicher Verwaltungen neu positioniert werden. Diversität im Sinne des CAF bedeutet, die Vielfalt und Heterogenität der MitarbeiterInnen sowie der Kundinnen und Kunden produktiv zu nutzen. Dies hat direkte Auswirkungen auf Rekrutierung und Personalentwicklung, den

barrierefreien Zugang zu öffentlichen Dienstleistungen sowie Möglichkeiten der Partizipation in der öffentlichen Meinungsbildung und Leistungserstellungsprozessen.

CAF Working Group Meeting in Wien mit Thomas Prorok und Philip Parzer.

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SDGS – NACHHALTIGE ENTWICKLUNG

Die Welt zu einer besseren machen Sustainable Development Goals (SDGs), die Nachhaltigkeitsziele der UNO betreffen auch Städte und Gemeinden. von Thomas Prorok und Lena Rßcker

SDGs – Was ist das?

Thomas Prorok

Im September 2015 verabschiedete die Generalversammlung der Vereinten Nationen die „Agenda 2030 fĂźr nachhaltige Entwicklung – Transformation unserer Welt“. Das KernstĂźck der Agenda 2030 stellen 17 Ziele zur nachhaltigen Entwicklung, die Sustainable Development Goals, (SDGs) inklusive Unterzielen dar. 193 Länder haben sich einstimmig diesen 169 Zielvorgaben fĂźr die gesellschaftliche, soziale und wirtschaftliche Entwicklung der Erde bis hin zum Jahr 2030 verschrieben. Um die Umsetzung der Agenda 2030 voranzutreiben, ist Engagement in sämtlichen politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Dimensionen erforderlich.

Sind die SDGs verbindlich?

Lena RĂźcker

Mit der Unterzeichnung der Resolution zur Agenda 2030 im Jahr 2015 hat sich Ă–sterreich zur Umsetzung der Nachhaltigkeitsziele YHUSĂ€LFKWHW 'DUDXV NDQQ ]ZDU NHLQ 5HFKWVanspruch abgeleitet werden, dennoch muss

Abb. 1: Sustainable Development Goals (SDGs)

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2018

Ă–sterreich der UNO Ăźber den Umsetzungsstand der SDGs auf nationaler Ebene berichten. Besondere Verantwortung fĂźr die Umsetzung der SDGs tragen die Städte und Gemeinden: In ihnen spielt sich das gesellschaftliche und wirtschaftliche Wachstum und damit auch ein groĂ&#x;er Teil des Ressourcenverbrauches ab. Durch ihre unmittelbare Nähe zu BĂźrgerInnen und StakeholderInnen und dem Wissen um Herausforderungen und Ressourcen vor Ort, kĂśnnen Kommunen einen besonders hohen Wirkungsgrad hinsichtlich nachhaltiger Entwicklung erzielen.

Gibt es schon SDG-Städte? JA! In Ă–sterreich beginnen sich immer mehr Städte mit den SDGs zu befassen. Es gibt zahlreiche lokale Agenda 21-Prozesse und die Agenda 2030 hat zumindest als grobes Richtziel Einzug in manche kommunale Pläne und Strategien gefunden. Andere Länder sind deutlich weiter als Ă–sterreich:

4XHOOH 8QLWHG 1DWLRQV $JHQGD 85/ XQ RUJ -XOL

SDGS – NACHHALTIGE ENTWICKLUNG

+LHU ÂżQGHW VLFK HLQH UHJH 6'* &RPPXQLW\ welche von Ministerien und Bundesländern unterstĂźtzt wird. Das KDZ hat im Bericht „SDGs in Städten“ einige Beispiele fĂźr die Umsetzung der UN-Nachhaltigkeitsziele auf kommunaler Ebene zusammengefasst. Der Bericht stellt 14 europäische Städte vor, die unter dem Schlagwort „Localizing SDGs“ bereits aktiv an der Umsetzung der Agenda 2030 sowie der Erreichung der globalen Nachhaltigkeitsziele arbeiten. Die Beispiele veranschaulichen, welche vielfältigen MaĂ&#x;nahmen und Projekte sich auf lokaler Ebene von den SDGs ableiten lassen. Sie sollen Ăśsterreichische Städte bei der Erarbeitung eigener Strategien unterstĂźtzen. Besonderes Augenmerk wird auf die Steuerungs- und Partizipationsebene gelegt, da jene Städte mit umfassender Ă–ffentlichkeitsbeteiligung die grĂśĂ&#x;ten Erfolge in der kommunalen Nachhaltigkeitsentwicklung vorweisen kĂśnnen. Von Hannover mit seinem Stadtentwicklungskonzept „Mein Hannover

2030“, basierend auf breiter BĂźrgerInnenbeteiligung und direkter Integration der SDGs, Ăźber die „Global Nachhaltige Kommune“ Solingen und seine Nachhaltigkeitsstrategie bis hin zum SDG-Botschafter Gent in Belgien – die Beispiele sind vielfältig. Im Bericht Ă„6'*V LQ 6WlGWHQÂł ÂżQGHQ VLFK 9RUVFKOlJH I U kommunale SDG-Aktivitäten, welche mit StädtevertreterInnen erarbeitet wurden.

Was kĂśnnen Städte tun? Die Sustainable Development Goals dienen als Orientierungssystem fĂźr die nachhaltige gesellschaftliche, soziale und wirtschaftliche Entwicklung. Sechs Handlungsfelder (Zielbereiche) lassen sich zusammenfassen. Insbesondere werden die Ăśkologischen Belastbarkeitsgrenzen des Planeten berĂźcksichtigt: • Ă–kologische Voraussetzungen: SDGs Ziel 13,14 und 15 • Nachhaltige Nutzung von Ressourcen: SDGs Ziele 6,7 und 12 >

HIER EINIGE BEISPIELE 1. Nachhaltige Nutzung von Ressourcen

• Kommunale Stellen zur Beschaffung regionaler und fair gehandelter /HEHQVPLWWHO YHUSÀLFKWHQ LQWHUQ

• Regionale und fair gehandelte Lebensmittel als Kriterium fßr die FÜrderung von Veranstaltungen festlegen (extern)

2. Ă–kologische Voraussetzungen

• Versickerungsfähigkeit des Bodens verbessern (z. B. bei der ErschlieĂ&#x;ung neuer Wege, Parkplätze etc. auf Beschaffung des Untergrundes achten)

3. GrundbedĂźrfnisse

• Aktive FĂśrderung eines gesunden Lebensstils (kĂśrperlich und geistig) durch kostenlose Gesundheits- und Ernährungsberatung, Sportevents etc.

4. Universale Werte

• Teilzeit auch fĂźr FĂźhrungskräfte mit der Stadt / Gemeinde als Vorbild ‡ 9HUQHW]XQJ XQG 8QWHUVW W]XQJ XQEH]DKOWHU 3Ă€HJHNUlIWH

5. Soziale und wirtschaftliche Entwicklung

• Kommunales Vergaberecht zur FĂśrderung lokaler Wirtschaftskreisläufe nutzen • Ortskernbelebung: Weniger bis keine Genehmigungen fĂźr Einkaufszentren

6. Governance und Partnerschaften

• Partizipation fÜrdern durch Urban Living Labs / • Niederschwelliges Einbinden der BßrgerInnen (leichte Sprache, mobil, proaktiv) ‡ 6WlGWHSDUWQHUVFKDIWHQ QXW]HQ XQG ¿[HQ 3UR]HQWVDW] GHV NRPPXQDOHQ Budgets fßr internationale Entwicklungszusammenarbeit binden

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SDGS – NACHHALTIGE ENTWICKLUNG

Gliederung der SDGs nach Zielbereichen.

Quelle: KDZ: Eigene Darstellung 2018 auf Basis: International Institute for Applied Systems Analysis IIASA (2017) Framework for Sustainable Development Pathways within Planetary %RXQGDULHV E\

• Grundbedürfnisse: SDGs Ziele 1,2 und 3 • Soziale und wirtschaftliche Entwicklung: SDGs Ziele 8,9 und 11 • Universale Werte: SDGs Ziele 4,5 und 10 • Governance und Partnerschaften: SDGs Ziele 16 und 17

FOLGENDE SCHRITTE ZEIGEN SICH BEI DEN MEISTEN INTERNATIONALEN BEISPIELEN

SDG Prozess in der Stadt starten

Wie können Städte durchstarten? Zur wirkungsvollen Umsetzung der Agenda 2030 auf lokaler Ebene bedarf es vor allem umfassender Information und Bewusstseinsbildung sowie eines strategischen Rahmens. Weitere Tipps zur Nutzung der SDGs in 6WlGWHQ XQG *HPHLQGHQ ¿QGHQ VLFK LP Bericht „SDGs in Städten – Beispiele für die Umsetzung der UN-Nachhaltigkeitsziele auf kommunaler Ebene“.

• Sensibilisierung („Awareness Raising“) für die SDGs • Einbeziehung von Interessengruppen der Stadt (z. B. Vereine) Festlegen einer lokalen SDG-Agenda • Integration der SDGs in bestehende oder neue Strategien und Leitbilder Planen der SDG-Implementierung

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Kommentar senden

• Konkrete Projekte für nachhaltigere soziale, wirtVFKDIWOLFKH XQG |NRORJLVFKH =LHOH GH¿QLHUHQ XQG umsetzen: siehe Beispiele „SDGs in Städten“ Monitoring, Bewertung & Governance • Durch Monitoring und Evaluierungen sicherstellen, dass die SDG-Implementierung auf Kurs bleibt • Reaktionsfähige und verantwortungsvolle Verantwortlichkeiten und Strukturen aufbauen

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2018

BACID II

Europäische Einblicke Eine RĂźckschau auf die „europäischen“ Agenden im KDZ 2018.

E

uropa im Mittelpunkt hieĂ&#x; es im letzten Halbjahr nicht nur aufgrund des EU-Ratsvorsitzes, auch das KDZ hat sich verstärkt europäischen Themen gewidmet und die zweite Phase des BACID-Programmes mit den Ländern des Westbalkans und der Republik Moldau erfolgreich zum Laufen gebracht.

Im EU-Kontext stand die zukĂźnftige Kohäsionspolitik im Fokus. Das KDZ unterstĂźtzte dahingehend den Städtebund Arbeitskreis Europäische Städtepolitik und die Nationale Koordinierungsplattform Europäische Stadtund Stadtregionspolitik. Um die Interessen Ă–sterreichischer Städte, Gemeinden und Stadtregionen in die Ausgestaltung der EUFĂśrderpolitik 2020+ einzubringen, wurde unter anderem ein Positionspapier gemeinsam mit zentralen städtischen und stadtregionalen AkteurInnen formuliert.

Mehr EU-FĂśrderungen Die gute Nachricht vorweg: die Vorschläge der Europäischen Kommission zur Kohäsionspolitik 2020+ sehen mehr Mittel sowohl fĂźr nachhaltige integrierte Stadtentwicklung als auch fĂźr stadtregionale Initiativen vor, indem funktionale Räume explizit angesprochen werden. Inwieweit diese Vorschläge Realität werden, wird vom mehrjährigen Finanzrahmen abhängen – dem die Mitgliedstaaten noch zustimmen mĂźssen – von der Annahme der Vorschläge durch die Mitgliedstaaten und schlieĂ&#x;lich von den FĂśrderprogrammen auf nationaler Ebene.

BACID II startet durch Ein Monitoring Tool fĂźr Dezentralisierung in SĂźdosteuropa und ein erfolgreicher 1. BACIDFund-Call sind die aktuellen Ergebnisse von BACID II Programms (www.bacid.eu). Der

von Alexandra Schantl

Regional Decentralization Observatory (RDO) I U 6 GRVWHXURSD ÂżQDQ]LHUW YRQ GHU 26=( und der Schweizer Entwicklungszusammenarbeit, wurde mit Hilfe von BACID-Expertise durch das KDZ erarbeitet. Der RDO misst den Fortschritt der Dezentralisierung in den sĂźdosteuropäischen Ländern, und umfasst dabei vier Dimensionen – Autonomy of Local Governments, Quality of Local Services, Participation and Responsiveness und Local Government Associations‘ Involvement in 3ROLF\ 'LDORJXH 1DFK HLQHP ÂżQDOHQ 7HVW Mitte November in Skopje geht das Tool ab sofort in die Pilotphase.

„Die VerknĂźpfung von BACID mit den Sustainable Development Goals trägt zur Weiterentwicklung der lokalen Lebensqualität bei.“ BACID-Fund mit vielen Themen Der BACID-Fund ist ein Kleinprojektefonds, der Know-how-Transfer-Aktivitäten in den Zielländern unterstĂźtzt. 30 Projektideen wurden beim 1. Call eingereicht. Die thematische Bandbreite reicht von Aktivitäten fĂźr saubere 0RELOLWlW XQG (QHUJLHHIÂż]LHQ]  EHU % UJHU Innenpartizipation bis hin zu Energiearmutsprävention und Stadtumland-Initiativen, um nur einige zu nennen. Interessant ist, dass sich viele der MaĂ&#x;nahmen an die Zielgruppe Jugend richten. FĂśrdervoraussetzung ist der Beitrag der vorgeschlagenen Ideen zu den 17 UN-Nachhaltigkeitszielen (SDGs). Wir sind schon gespannt, welche Projektideen zur Umsetzung kommen werden. < Kommentar senden

#3 2018 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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QUALITĂ„TSMANAGEMENT

CAF it! Was Qualitätsmanagement in Gemeinden bewirkt.

C

Philip Parzer

Thomas Prorok

AF wurde Anfang 2000 von den Mitgliedsstaaten der Europäischen Union als Qualitätsmanagementsystem fĂźr den Ăśffentlichen Sektor entwickelt. Die AbkĂźrzung „CAF“ steht fĂźr Common Assessment Framework (Gemeinsamer Bewertungsrahmen). Aufgrund seiner universellen Anwendbarkeit hat sich der CAF permanent weiterentwickelt. VerwaltungspraktikerInnen, QualitätsmanagerInnen, OrganisationsentwicklerInnen und Wissenschaft aus der Europäischen Union haben den CAF zu einem europäischen Leitfaden fĂźr „Gutes Verwaltungsmanagement und Exzellenz in Ăśffentlichen Verwaltungen“ geformt. Heute ist der CAF ein anerkanntes Werkzeug der Verwaltungsentwicklung, das auch fĂźr Gemeinden optimal geeignet ist. Das KDZ hat gemeinsam mit der Kommunalakademie NiederĂśsterreich und den vier Pilotgemeinden Langenzersdorf, Lassee, Pressbaum und Zwentendorf CAF-Kommunal entwickelt. CAF-Kommunal ist ein praktisches Qualitätsprogramm fĂźr Gemeinden, PLW GHP MHGH *HPHLQGH 4XDOLWlW (IÂż]LHQ] und Wirkung ihrer vielseitigen Leistungen kontinuierlich ĂźberprĂźfen und weiterentwickeln kann. Hinter dem CAF-Kommunal steht ein Bewertungsraster mit rd. 200 Beispielen und Standards fĂźr gutes Management in Gemeindeverwaltungen. Dabei werden FĂźhrung, Management und Struktur der Gemeinde genauso wie ihre Ergebnisse fĂźr die MitarbeiterInnen, die BĂźrgerInnen, die Gesellschaft sowie wichtige Leistungs- und Wirkungsergebnisse der Gemeinde analysiert und bewertet.

26

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2018

von Philip Parzer und Thomas Prorok

Die Ergebnisse kĂśnnen sich sehen lassen Insgesamt wurden in den Pilotgemeinden in nur drei Workshop-Tagen eine Gesamtsicht zur Ausgangslage (Stärken und Verbesserungspotenziale) der Gemeindeverwaltung gewonnen und darauf aufbauend zwischen 40 und 123 Verbesserungsvorschläge je Gemeinde ausgearbeitet. Rund zwei Drittel dieser Vorschläge wurden vom internen CAF-Selbstbewertungsteam der Gemeinden priorisiert und ausgewählt, in Aktionsplänen konkretisiert und zur Umsetzung freigegeben. Neben rasch umsetzbaren MaĂ&#x;nahmen ÂżQGHQ VLFK LQ GHQ $NWLRQVSOlQHQ YLHOH ZLFKtige strategische Projekte zur Verwaltungsentwicklung, die nach nur vier bis sechs Monaten Durchlaufzeit in die Umsetzung gefĂźhrt werden konnten.

“

Der CAF ist fĂźr mich der Freund der stetigen Weiterentwicklung und d der Feind des Stillstandes in der Gemeindeverwaltung. Helmut Haider Amtsleiter der Marktgemeinde Langenzersdorf

Mindestens genauso wichtig wie den Veränderungsmotor anzukurbeln ist es die Motivation der MitarbeiterInnen sowie die Teamentwicklung zu unterstĂźtzen. CAF-Kommunal unterstĂźtzt maĂ&#x;geblich die Verbesserung der internen Kommunikation, schafft Einblicke in andere Bereiche, erzeugt gegenseitiges Verständnis und daraus Sinn fĂźr den Beitrag jedes Einzelnen fĂźr das Gesamtergebnis der Gemeinde. Mit CAF-Kommunal „in FĂźhrung gehen“. Auch das war und ist ein zentraler Bestand-

QUALITÄTSMANAGEMENT

“

Alle haben eine neue „Gesamtsicht“ über die Gemeindearbeit erfahren, wie die einzelnen Bereiche als „Gesamträderwerk“ zu sehen sind. Auch die Erkenntnis, dass die eigenen Bereiche selbst organisiert werden müssen – was auch zur Eigenverantwortung gehört. DI Karl Grammanitsch

teil des Programms. Führungskräfte erhalten mit CAF-Kommunal schnelles und prägnantes Feedback zu wichtigen Fragen und Ansatzpunkten der Verwaltungsentwicklung: „Was läuft gut, was weniger gut?“, „Welche Themen sorgen bei meinen MitarbeiterInnen für Bewegung?“, „Wo müssen wir ansetzen, um wichtige Veränderungen für die Gemeinde auch tatsächlich realisieren zu können?“.

“

Ich sehe den CAF auch als Führungsinstrument. Die Schwächen und Stärken in allen Bereichen (z.B. Bürger-/Kundenorientierung, Führungsqualität, MitarbeiterInnen, Soziale Verantwortung, Partnerschaften) werden einem vor Augen geführt und der Handlungsbedarf festgelegt. Auch in den Bereichen Politik und Verwaltung unterstützt der CAF. Marion Török Amtsleiterin Marktgemeinde Zwentendorf

Ergebnis des CAF-Kommunal Programms ist ein konkreter Maßnahmenplan für die Weiterentwicklung der Gemeindeverwaltung in den nächsten ein bis zwei Jahren. Entscheidend für den Umsetzungserfolg ist, dass die MitarbeiterInnen die Vorschläge unter Begleitung externer CAF-ModeratorInnen selbst ausarbeiten und damit „Ownership“ für ihr Projekt übernehmen können. Notwendige Ressourcen für die Umsetzung werden abgestimmt und ein laufendes Projektcontrolling aufgesetzt. Die Grundvoraussetzungen für den Umsetzungserfolg sind geschaffen.

Foto: KDZ

Bürgermeister der Marktgemeinde Lassee

Ein aktives Team aus vier Gemeinden arbeitet am neuen Leitfaden.

Für wen eignet sich CAF-Kommunal? CAF-Kommunal ist auf die Herausforderungen von Städten und Gemeinden zugeschnitten. Alles was benötigt wird, ist die klare Bereitschaft die Gemeindeverwaltung gestalten und weiterentwickeln zu wollen, eine wertschätzende und offene Kultur der Zusammenarbeit und fünf Tage Zeit. Wie CAF-Kommunal konkret funktioniert, auf welchen Standards er aufbaut und dass CAF-Kommunal auch im digitalen Zeitalter bereits angekommen ist, wird bald in einem Leitfaden der Kommunalakademie Niederösterreich für interessierte Gemeinden zu ¿QGHQ VHLQ :LU KDOWHQ 6LH DXI GHP Laufenden – „CAF IT!“ < Kommentar senden

“

Ich möchte allen Gemeinden den CAF empfehlen, da es ein wirklich sehr gutes Instrument ist, um eine Selbstbewertung durchzuführen und daraus die notwendigen Maßnahmen für Verbesserungen besser herausarbeiten zu können. Der CAF ist ein lebendiger Prozess, welcher immer wieder im Vordergrund stehen sollte. Andrea Hajek Stadtamtsdirektorin Stadtgemeinde Pressbaum

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MANAGEMENTBERICHT VRV 2015

Neues Tool für die VRV 2015 Managementbericht für Voranschlag und Rechnungsabschluss auf Knopfdruck – KDZ-Praxisplaner. von Peter Biwald und Clemens Hödl

Informationen aus dem Voranschlag und Rechnungsabschluss Clemens Hödl

Der Ergebnishaushalt stellt dem geplanten Wertzuwachs (Ertrag) den geplanten Wertverbrauch (Aufwand) gegenüber. Die Aufwendungen enthalten unter anderem die Abschreibungen auf das Anlagevermögen sowie die Dotierung für Rückstellungen. Die $XÀ|VXQJ YRQ 5 FNVWHOOXQJHQ VFKHLQW LQ GHQ

Auszahlungen

Einzahlungen Einzahlungen

Nettovermögen

Veränderung l liquider ider Mit Mittell

Finanzierungshaushalt

Langfristiges gfristiges s V Vermögen ö Investitionszuschüsse

K Kurzfristige Kurzfristiges fristiges Vermögen

Langfristige Fremd F Fremdmittel d i tel e

Liquide Mi el Mittel Mitte

Kurzfristige Fremdmittel

Vermögenshaushalt

Erträgen auf. Das Nettoergebnis, d. h. der Saldo aus Erträgen und Aufwendungen, zeigt, ob die Gemeinde die kommunalen Leistungen und die dafür erforderliche Infrastruktur mit eigenen Mitteln erwirtschaften kann. Ist das Nettoergebnis positiv, kann die Gemeinde genug Erträge erwirtschaften. Ist es negativ, können die Aufwendungen für kommunale Dienstleistungen und Infrastruktur nicht vollständig gedeckt werden. Der Finanzierungshaushalt stellt die Einzahlungen der Gemeinde den Auszahlungen gegenüber und liefert Informationen zur Liquidität und der Finanzierung der Gemeinde. Der Saldo der operativen Gebarung (Saldo 1) zeigt, ob Geldmittel aus der operativen Gebarung für die Investitionen der investiven Gebarung (Saldo 2) zur Verfügung stehen. 'HU 1HWWR¿QDQ]LHUXQJVVDOGR 6DOGR ]HLJW an, wie weit Geldmittel zum Abbau von Schulden zur Verfügung stehen (positiver Saldo 3) bzw. ob eine Netto-Neuverschuldung gegeben ist (negativer Saldo 3). Die Tilgung der Schulden bzw. die Aufnahme neuer Schulden ZLUG LP *HOGÀXVV DXV der Finanzierungstätigkeit (Saldo 4) dargestellt. Die Veränderung der liquiden Mittel (Saldo 5/ Saldo 7) zeigt, ob die Einzahlungen und Auszahlungen die liquiden Mittel der Gemeinde erhöhen oder reduzieren. E träge Erträge

Peter Biwald

it der VRV 2015 wird von einer kameralen Buchführung auf eine integrierte Drei-Komponenten-Rechnung umgestellt. Neben dem Finanzierungshaushalt ist auch ein Ergebnis- und Vermögenshaushalt zu erstellen. Die künftigen Voranschläge und Rechnungsabschlüsse werden jeweils 250 bis 300 Seiten umfassen. Folglich bedarf es eines Berichts, in dem über die zentralen Ergebnisse des Drei-Komponenten-Haushalts informiert wird. Das neue Feature „Managementbericht“ auf praxisplaner.at erstellt nun automatisch diese kompakte Zusammenfassung.

Aufwendungen

M

Nettoergebnis

Ergebnishaushalt Quelle: KDZ, 2018

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2018

MANAGEMENTBERICHT VRV 2015

Der Gesamthaushalt, die zehn Bereichsbudgets und sämtliche Detailnachweise mĂźssen als Ergebnis- und Finanzierungshaushalt dargestellt werden. Der VermĂśgenshaushalt zeigt einerseits das VermĂśgen der Gemeinde, dessen Substanz mittel- bis langfristig durch Investitionen zu erhalten ist. Andererseits wird das AusmaĂ&#x; der Finanzierung des VermĂśgens mit Eigenmitteln (NettovermĂśgen) und Fremdmitteln (insbesondere Finanzschulden und RĂźckstellungen) dargestellt. Im KDZ-Managementbericht fĂźr Voranschlag und Rechnungsabschluss werden die wichtigsten Ergebnisse eines Rechnungsabschlusses bzw. Voranschlages auf sieben Seiten zusammengefasst und dieser kann dem Rechenwerk vorangestellt werden. Der Bericht dient zur Kommunikation nach innen (z. B. Gemeinderat) und nach auĂ&#x;en (z. B. BĂźrgerinnen und BĂźrger) und steht zur Nutzung fĂźr jede Gemeinde zur VerfĂźgung. Der KDZ-Managementbericht ist ein Tool auf Excel-Basis und erstellt aus den eingegebenen Daten automatisch Abbildungen, Tabellen und Textvorschläge. Die wesent-

lichen Ergebnisse und Kennzahlen werden so kompakt visualisiert. Die Anwenderin bzw. der Anwender kann jedoch auch statt der vorgeschlagenen Texte einen eigenen Text verfassen. Die Inhalte der KDZ-ManagementEHULFKWH ÂżQGHQ 6LH LQ GHU 7DEHOOH XQWHQ

Schon jetzt VRV2015-Logik darstellen Mit Hilfe des KDZ-Praxisplaners haben Städte und Gemeinden die MĂśglichkeit, bestehende Voranschläge bzw. RechnungsabschlĂźsse in die Logik der VRV 2015 Ăźberzuleiten. Mit diesem Feature kann in kurzer Zeit der Voranschlag 2019 oder der Rechnungsabschluss 2018 nach den Vorgaben der VRV 2015 im Drei-Komponenten-Haushalt dargestellt werden. Damit ist schon jetzt die neue Struktur auf Ebene des Gesamthaushalts und der Bereichs- bzw. Gruppenbudgets dargestellt und kann gemeindeintern genutzt werden. Die KDZ-Managementberichte und der KDZPraxisplaner zur Ăœberleitung der Finanzdaten stehen allen Städten und Gemeinden ab sofort kostenlos unter www.praxisplaner.at zur VerfĂźgung. < Kommentar senden

BESTANDTEILE DES KDZ-MANAGEMENTBERICHTS • Ergebnishaushalt - Erträge, Aufwendungen, Nettoergebnis, RĂźcklagenentwicklung • Finanzierungshaushalt - Saldo 1 (Operative Gebarung), Saldo 2 (Investive Gebarung) - Saldo 3 (Netto-Finanzierungssaldo), Saldo 4 (Finanzierung), Saldo 5 (liquide Mittel) - Saldo 6 (Nicht-VA-wirksame Gebarung), Saldo 7 – nur im Rechnungsabschluss • VermĂśgenshaushalt - Aktiva – langfristiges/kurzfristiges VermĂśgen - Passiva – NettovermĂśgen, Fremdmittel • 10 Bereichsbudgets mit Nettoergebnis und Investitionen • Finanzschulden • KDZ-Quicktest Neu – mit 7 Kennzahlen den neuen Haushalt steuern - Neu: Nettoergebnisquote, NettovermĂśgensquote, Substanzerhaltungsquote %HZlKUWHV  EHUQRPPHQ )UHLH )LQDQ]VSLW]H (LJHQÂżQDQ]LHUXQJVTXRWH 9HUVFKXOGXQJVGDXHU 6FKXOGHQGLHQVWTXRWH

#3 2018 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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OFFENER HAUSHALT

Fünf Jahre Offenerhaushalt.at Eine positive Rückschau und neue Chancen für die Zukunft des kommunalen Vorzeigeprojekts in Sachen Transparenz und Visualisierung. von Bernhard Krabina

Als sich im Rahmen des Open Data Day HLQLJH 7HLOQHKPHU,QQHQ LP .'= YHU sammelt hatten, um eine erste Budgetvisualisierung in Österreich zu versuchen, hatte wohl niemand gedacht, dass fünf Jahre später die Plattform Offenerhaushalt.at eine der erfolgreichsten Open-Government-Initiativen in Österreich sein würde. Mit Förderbericht, der angedachten Ausweitung auf /lQGHU¿QDQ]HQ XQG 8PEDX I U GLH QHXH 959 ZLUG 2IIHQHUKDXVKDOW DW DXFK LQ GHQ nächsten Jahren kein bisschen leise sein.

Die Anfänge – ein Kooperationsprojekt Das KDZ hatte im Rahmen einer Kooperation mit Open Knowledge Österreich (OKFN.at) zum Open Data Day eingeladen. Im Februar 2013 wurde mit VertreterInnen der Weltbank und der UNDP im Rahmen eines „Data Dive“ diskutiert, wie man Daten zur Armutsbekämp-

fung einsetzen kann und zum „Tag der offenen Haushalte“ eingeladen. Rund 20 TeilnehmerInnen waren damit beschäftigt, Software zu installieren, Daten der Städte aufzubereiten und Visualisierungen zu erstellen. Innerhalb eines Tages ist es gelungen unter www.offenerhaushalt.at eine Alpha-Version in Betrieb zu nehmen, damals noch mit der Open-Source-Software „Open Spending“. Die Plattform wurde auf Basis der Open-SourceKomponenten Drupal und D3.js neu entwickelt. Von zentraler Bedeutung in dieser frühen Phase waren insbesondere zwei Faktoren: erstens die Zusage der Bank Austria, HLQHQ 7HLO GHU 3ODWWIRUP ]X ¿QDQ]LHUHQ XQG zweitens die Kooperation mit den beiden Entwicklern des jungen Startup „Interactives“. Das Ergebnis wurde am 15. November der Öffentlichkeit präsentiert. In der Testphase konnten zu diesem Zeitpunkt ca. 50 Gemeinden dafür gewonnen werden, ihre Finanzdaten auf Offenerhaushalt.at öffentlich freizuschalten. In den laufenden Jahren wurde die

Zugriffsstatistik und gewonnene Preise von offenerhaushalt.at, 11.2013 bis 8.2018.

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2018

Quelle: KDZ

OFFENER HAUSHALT

Plattform laufend weiterentwickelt. Bereits ein Monat später waren 100 Gemeinden dabei.

Gemeindeförderbericht & VRV neu Noch 2018 wird ein Gemeindeförderbericht umgesetzt. Dabei wird aus den von den Gemeinden selbst hochgeladenen, 6-stelligen Rechnungsabschlüssen ein Förderbericht erstellt. In den nächsten Jahren wird ein großer Umbau der Plattform durchgeführt. Mit der Einführung der Voranschlags- und Rechnungsabschlussverordnung 2015 (VRV 2015) mit Jänner 2020 werden neue Visualisierungen für den Drei-Komponenten-Haushalt (Ergebnis-, Finanzierungs- und Vermögenshaushalt) geschaffen.

Die Länder ins Boot holen

nun Früchte: im Regierungsprogramm der aktuellen Salzburger Landesregierung ist festgehalten, dass das Land Salzburg unsere Plattform nutzen wird. Bisher gibt es (mit Ausnahme der Stadt Wien, die als Gemeinde auf der Plattform vermerkt ist) noch kein Bundesland, das umfassende Visualisierungen der /lQGHU ¿QDQ]HQ LP ,QWHUQHW DQELHWHW Anlässlich des fünfjährigen Bestehens von Offenerhaushalt.at gilt es unseren Kooperationspartnern Bank Austria, Österreichischer Städtebund, k5 Kommunalmanagement, Netidee.at, der Stadt Salzburg sowie der Statistik Austria für ihre Mitwirkung und das Ermöglichen zu danken. Besonderer Dank gilt auch den über 1.000 innovativen Gemeinden, die ihre Daten für alle Interessierte freigeschaltet haben. <

Auch unsere schon länger bestehenden Bemühungen, die Gebarungen der Länder auf Offenerhaushalt.at darzustellen, tragen

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HIGHLIGHTS DER LETZTEN 5 JAHRE November 2013

Medienbericht in der Zeit im Bild zum Start der Plattform.

April 2014

Teilnahme der Stadt Wien als Stadt und derzeit einziges Bundesland.

Frühjahr 2014

Finanzierung von Detailverbesserungen durch den Österreichischen Städtebund.

Juni 2014

Entwicklung eines Schätzspiels für den Jugendkongress der Stadt Salzburg.

November 2014

Umsetzung des KDZ Quicktest und der Darstellung der Schulden und Haftungen mit der Bank Austria.

Frühjahr 2015

Gewinn der Preise eAward und Multimedia Staatspreis.

Juli 2015

Umsetzung des Subventions-Checkers mit der Stadt Salzburg.

Oktober 2015

Gewinn des World Summit Award 2016.

März 2017

Gewinn des Share & Re-Use-Award der EU.

April 2017

Entwicklung des Infrastruktur-Checkers mit der Stadt Salzburg.

April 2017

Umsetzen des Datenportals data.offenerhaushalt.at dank einer Förderung von Netidee.at.

Mai 2017

Umsetzung des Müll-Checkers für die Stadt Salzburg.

Dezember 2017

Data.gv.at beginnt die Daten aus Offenerhaushalt.at zu verzeichnen.

Mai 2018

Salzburger Landesregierung formuliert im Koalitionspakt an Offenerhaushalt.at teilzunehmen.

Oktober 2018

Integration des Uploads von GHD-Datensätzen aus der kommunalen Finanzsoftware k5 in Offenerhaushalt.at.

#3 2018 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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GEMEINDEFINANZEN

gVWHUUHLFKLVFKH *HPHLQGHÂżQDQ]HQ Die Prognose bis 2022 zeigt, dass die Transferszahlungen fĂźr Gesundheit und Soziales weiter stark steigen. von Peter Biwald und Clemens HĂśdl

en Gemeinden1 wird aus der laufenden Gebarung im Jahr 2018 ein Ăœberschuss von rund 2,05 Mrd. Euro verbleiben. Dieser Spielraum fĂźr Investitionen und Schuldentilgungen liegt in realen Werten um einen Prozentpunkt Ăźber den Werten der Vorjahre.

D

Peter Biwald

Clemens HĂśdl

Im Zeitraum 2013 bis 2018 sind die eigenen Steuern mit 3,5 Prozent p.a. nahezu im gleichen AusmaĂ&#x; wie die Ertragsanteile mit + 3,7 Prozent p. a. gestiegen. Damit konnte der Anstieg bei den Personalaufwendungen von + 3,2 Prozent p. a. sowie des Verwaltungs- und Betriebsaufwands von 2,4 Prozent p. a. mehr als abgedeckt werden. Die laufenden Transferausgaben an Träger Ăśffentlichen Rechts sind mit + 4,9 Prozent p. a. stärker gestiegen. Trotzdem liegt der Ăœberschuss der laufenden Gebarung 2018 Ăźber dem Wert von 2013.

Transfers greifen in die Kassen Die Transferbeziehungen der Gemeinden zu den Ländern greifen weiterhin stark in die 1 In diesem Beitrag immer Gemeinden (ohne Wien).

*HPHLQGHHUWUDJVDQWHLOH JHPl‰ )$* 2EHUYHUWHLOXQJ

Ausgabendämpfungspfade Im Jahr 2012 wurde von Bund, Ländern und Sozialversicherungsträgern vereinbart, dass bis 2017 die Gesundheitsausgaben auf einen Anstieg von 3,6 Prozent p.a. gedeckelt werden. Die Krankenanstaltenumlage (Gemeinden an die Länder) ist seit 2013 jedoch um 4,9 Prozent p.a. gestiegen. Im FAG 2017 wurde der Anstieg der Gesundheitsausgaben auf 3,2 Prozent p.a. reduziert. Die Krankenanstaltenumlagen werden 2019/2020 um 3,4 bis 3,7 Prozent p. a. zunehmen.

7.304 Mio. Euro

Transfers an die Länder 6.378 Mio. Euro

Finanzmittelausstattung der Gemeinden ein. Im aktuell abgerechneten Jahr 2017 haben die Gemeinden 7,3 Mrd. Euro Ertragsanteile aus dem Finanzausgleich erhalten. Davon mussten 3,5 Mrd. Euro an die Länder geleistet werden (insbesondere fĂźr Krankenanstalten-, Sozialhilfe und Landesumlagen rund 0UG (XUR VLQG ZLHGHU ]XU FNJHĂ€RVVHQ (v. a. LandesfĂśrderungen). Der negative Transfersaldo beläuft sich auf 2,6 Mrd. Euro, d. h. 35 Prozent der Ertragsanteile der Gemeinden werden im Transferkarussell abgeschĂśpft (siehe Abb. 1).

3.503 Mio. Euro

GemeindeBedarfszuweisungsMittel 926 Mio. Euro

v.a. Sozialhilfe-, Krankenanstaltenund Landesumlage

7UDQVIHUVDOGR LQNO %= 0LWWHO 0LR (XUR

/lQGHU

1.824 Mio. Euro

*HPHLQGHQ

Transfers an Gemeinden (v.a. Gemeinde-Bedarfszuweisungen und LandesfĂśrderungen)

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KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #1 2014

7UDQVIHUVDOGR RKQH %= 0LWWHO

0LR (XUR

(EHQVR ZXUGH I U GLH 3Ă€HJHÂżQDQzierung ein Ausgabendämpfungspfad vereinbart (4,6 Prozent p. a.). Die Sozialhilfeumlage ist seit 2013 um 6,4 Prozent p. a. Abb. 1: Gemeindeertragsanteile und Transferbeziehungen zwischen Gemeinden und Ländern in Mio. Euro, 2017. Quelle: KDZ: eigene Berechnung 2018 auf Basis StatiVWLN $XVWULD *HPHLQGHÂżQDQ]GDWHQ

GEMEINDEFINANZEN

16% 14%

g64 LQ 3UR]HQW

12%

12,1%

12,0%

12,7%

12,3%

12,6%

13,7%

14,0% 13,7%

14,1%

13,9%

13,8% 12,6%

10%

14,3% 13,8%

14,6% 14,0%

11,8% 10,3%

8%

6%

Abb. 2: Gemeinde-Finanzprognose 2022 in drei Szenarien – Überschuss der lfd. Gebarung (ÖSQ in Prozent).

4% 2%

ÖSQ

Hauptszenario

Best-Case-Szenario

Worst-Case-Szenario

0% RA 2013

RA 2014

RA 2015

RA 2016

RA 2017

gestiegen, für 2019/2020 wird ein Anstieg von 4,9 Prozent p. a. erwartet.

*HPHLQGH¿QDQ]SURJQRVH ELV Die Ertragsanteile der Gemeinden (ohne Wien) werden im Jahr 2019 über den Werten von 2017/2018 liegen, das bedeutet 200 Mio. Euro Mehreinnahmen. Die Transfers werden ab 2019 mit 4,1 bis 4,9 Prozent p. a. steigen, der Ausgabendämpfungspfad im GesundKHLWV XQG 3ÀHJHEHUHLFK ZLUG I U GLH *HPHLQden (noch) nicht ganz erreicht werden. Wenn die Ertragsanteile um 3,7 bis 4,4 Prozent p. a. und die gemeindeeigenen Steuern um 3,0 bis 3,4 Prozent wachsen sowie der Personalaufwand 3,5 Prozent p.a. nicht übersteigt, wird der Überschuss der laufenden Gebarung von 2018 bis 2022 um 330 Mio. Euro auf 2,4 Mrd. Euro steigen. Somit wird das Jahr 2022 wieder auf dem realen Niveau von 2016 liegen. In einem Best-Case-Szenario würde sich der Überschuss der laufenden Gebarung auf bis zu 14,6 Prozent verbessern, im Worst-Case auf 1,8 Mrd. Euro sinken bzw. in realen Werten auf 10,5 Prozent zurückgehen. Das kann eintreten, wenn der Ausgabendämpfungspfad *HVXQGKHLW XQG 3ÀHJH QLFKW HLQJHKDOWHQ ZLUG und die Städte sowie Gemeinden die geplante Steuerreform auf Bundesebene mitzutragen haben. Bei einem kolportierten Volumen der Steuerreform von 5,0 Mrd. Euro in zwei Schritten 2020 und 2022, würden die Ertragsanteile um 1,5 bis 3,5 Prozentpunkte pro Jahr weniger wachsen.

Vorschau Progn. 2019 Progn. 2020 Progn. 2021 Progn. 2022 2018

Quelle: .'= *HPHLQGH¿QDQ] prognose 12/2018

Ausgehend vom Tiefpunkt 2013 (siehe Abb. 2) mit einem Überschuss von 12 Prozent steigt dieser im Hauptszenario bis 2022 wieder auf 14,0 Prozent an und würde damit über dem Niveau der Jahre 2013 bis 2017 liegen. Im Best-Case kann der Überschuss bis zu 14,6 Prozent erreichen, im Worst-Case 10,3 Prozent.

Handlungserfordernisse 0LW¿QDQ]LHUXQJ RKQH 0LWJHVWDOWXQJ LVW LQVEHsondere dann ein nicht akzeptabler Zustand, wenn die damit verbundenen Ausgaben laufend stärker steigen als vereinbart wurde bzw. durch die steigenden Einnahmen abzudecken sind. Es bedarf daher einer Aufgabenreform auf allen Ebenen, die in zentralen Bereichen die Aufgaben-, Ausgaben-, Finanzierungsverantwortung zusammenführen. Dies ist insbesondere für die Bereiche Kinderbetreuung, Bildung, Gesundheit und Soziales sinnvoll, ebenso wie eine Ausgabenobergrenze auch für Gemeinden. Die geplante Reform der 3ÀHJH¿QDQ]LHUXQJ LVW XQWHU GLHVHQ *HVLFKWVpunkten zu sehen. Das Transferkarussell ist aufzulösen, das Abschöpfen von 35 Prozent der Ertragsanteile ein Eingriff in die Gemeindeautonomie. (LQH ZDKUVFKHLQOLFKH 0LW¿QDQ]LHUXQJ GHU Steuerreform bedarf als Kompensation eine Stärkung der Gemeinde-Abgabenautonomie (z. B. durch Reform der Grundsteuer). < Kommentar senden

#1 2014 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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WEITERBILDUNG

Weiterbildung Lebenslanges Lernen – innovativ & digital.

von Eva Wiesinger

D

er rasant fortschreitende technologische Wandel prägt die heutige Arbeitswelt in zunehmendem MaĂ&#x;e und wird auch die Arbeitsweisen im Ăśffentlichen Sektor fundamental verändern. Lebenslanges Lernen verbunden mit raschem Reagieren auf Veränderungen wird nicht zuletzt durch die digitale Transformation mehr und mehr an Bedeutung gewinnen. Die einst im Rahmen der Berufsausbildung gelernten fachlichen Kompetenzen sind wichtig, jedoch bei weitem nicht ausreichend. Es gilt darĂźber hinausgehende Kompetenzen zu erwerben, um den Anforderungen der heutigen Arbeitswelt gerecht zu werden. ProblemlĂśsungsfähigkeit, gute Sprachkenntnisse, Umgang mit kultureller Vielfalt, ein ausgeprägtes Prozess- und Analysedenken, hohe Sozialkompetenz sind einige unentbehrliche Skills. Auch der professionelle Umgang mit neuen Medien und technischen Geräten, das souveräne Bearbeiten und Analysieren von Daten wie auch das aktive Gestalten und Lernen von Netzwerken bilden zentrale Kompetenzpfeiler in einer modernen Arbeitswelt.

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Das KDZ Weiterbildungsjahr 2018 stand ganz im Zeichen dieser neuen Anforderungen, um die MitarbeiterInnen des Ăśffentlichen Sektors durch maĂ&#x;geschneiderte und innovative Weiterbildungsangebote zu unterstĂźtzen: • Mit einem innovativen Trainingsansatz wurde FĂźhrungskräften in Online- und

Auch 2019 bieten wir eine Vielzahl von Themen und Schwerpunkten an. Ăœberzeugen Sie sich und werfen Sie einen Blick auf unser aktuelles Gesamtprogramm unter < www.kdz.or.at/seminarprogramm.

“

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8QVHU 'DQN JLOW XQVHUHQ .XQGLQQHQ XQG .XQGHQ die uns ihr Vertrauen schenken.

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Präsenzmodulen sehr zeit- und kostensparend praktisches Handwerkszeug fĂźr ihren FĂźhrungsalltag vermittelt. In zahlreichen KDZ-Praxisseminaren sowie Ausbildungsreihen zur Gemeinde-Haushaltsreform erfuhren rund 1.000 Teilnehmende wie sie die VRV 2015 in ihrer Ge-meinde richtig umsetzen und die Umstellung des kommunalen Rechnungswesens professionell vorbereiten kĂśnnen. Ungebrochen zufriedene TeilnehmerInnen konnten wir in unseren KDZ Praxisforen und Netzwerken begrĂźĂ&#x;en – Gelebte Praxis des „Voneinander & Miteinander Lernens“ unterschiedlicher Organisationen. Das breit gefächerte Angebot zur Entwicklung eines modernen Personalmanagements und Stärkung der FĂźhrungskompetenzen wurde stark nachgefragt und leistet einen wichtigen Beitrag zur Modernisierung des Ăśffentlichen Sektors. Lernunterlagen und Materialen sind fĂźr unsere Kundinnen und Kunden elektronisch und online mittels registrierten Zugangs auf der KDZ-Unterlagenplattform abrufbar.

KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT #3 2018

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=XU (IĂ€]LHQ] GHU )|UGHUSROLWLN LP %XQGHVVWDDW (IĂ€]LHQ] XQG .RRUGLQLHUXQJVDVSHNWH Wien, Graz 2013, 155 Seiten

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Band 16

Offene Stadt: Wie BĂźrgerInnenbeteiligung, BĂźrgerInnenservice XQG VR]LDOH 0HGLHQ 3ROLWLN XQG 9HUZDOWXQJ YHUlQGHUQ Wien, Graz 2012, 420 Seiten

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Band 15

Handbuch zur Kommunalsteuer :LHQ *UD] Â EHUDUE X HUZ $XĂ€ 6HLWHQ

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.RRUGLQLHUXQJ GHU )LQDQ]SROLWLN LP %XQGHVVWDDW Wien, Graz 2011, 248 Seiten

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*XWHV 5HJLHUHQ .RQ]HSWH ² 5HDOLVLHUXQJHQ ² 3HUVSHNWLYHQ Wien, Graz 2011, 741 Seiten

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'HPRJUDĂ€VFKHU 6WUXNWXUZDQGHO DOV +HUDXVIRUGHUXQJ IÂ U die Ăśffentlichen Finanzen Wien, Graz 2010, 215 Seiten

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.RPPXQDOH ,QIUDVWUXNWXUEHWULHEH HUIROJUHLFK I KUHQ Grundlagen – Beispiele – Perspektiven, Wien, Graz 2009, 392 Seiten

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,QQRYDWLRQ LP |IIHQWOLFKHQ 6HNWRU )HVWVFKULIW IÂ U +HOIULHG %DXHU Wien, Graz 2008, 496 Seiten

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5HIRUP GHU YHUWLNDOHQ $XIJDEHQYHUWHLOXQJ XQG 9HUZDOWXQJV modernisierung im Bundesstaat Wien, Graz 2008, 227 Seiten

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Die Schriftenreihe erscheint im Neuen Wissenschaftlichen Verlag (NWV). Bestellungen richten Sie bitte schriftlich, per Telefon, Fax oder Online an MELO, IZ-NĂ–. SĂźd, StraĂ&#x;e 1, Objekt 34, Tel.: +43 223663535, Fax: DW 243. E-Mail: melo@medien-logistik.at. Web: www.nwv.at.

SONSTIGE PUBLIKATIONEN Band 46

Euro

.RQWLHUXQJVOHLWIDGHQ IÂ U *HPHLQGHQ XQG *HPHLQGHYHUElQGH Wien 2018, 480 Seiten

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Bestellung direkt beim KDZ: bestellung@kdz.or.at oder kdz.eu/KLF2018-bestellen weitere Studien: kdz.eu/studien Wenn nicht anders angegeben, verstehen sich die Preise zzgl. 10% UST. und Versandspesen. FÜrdernde Mitglieder, Mitglieder des KDZ erhalten als Stammkunden Preisnachlässe auf alle Publikationen mit Ausahme der Loseblattsammlungen.

#3 2018 KDZ FORUM PUBLIC MANAGEMENT

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FORUM PUBLIC MANAGEMENT

ERSCHEINT IM MAI 2019

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