DEVERES DA CORPORATE GOVERNANCE

DEVERES DA EVERES CORPORATE GOVERNANCE

Representação de Partes Interessadas no Conselho de Administração epresentação

RUI MOREIRA DE CARVALHO

Com ensaios de: António Monteiro Fernandes Pedro Rebelo de Sousa

DEVERES

DA CORPORATE GOVERNANCE

Representação de Partes Interessadas no Conselho de Administração

Rui Moreira de Carvalho

Lidel – edições técnicas, lda. www.lidel.pt

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Colaboração de: Anna Bertoldi

Paginação: Tipografia Lousanense, Lda. – Lousã Impressão e acabamento: Tipografia Lousanense, Lda. – Lousã Dep. Legal n.º 508299/22

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ÍNDICE

Sobre o autor IX Agradecimentos XI Glossário XIII Introdução XVII Ensaios XXIII

Em torno da noção de responsabilidade social da empresa XXIII António Monteiro Fernandes Uma mera reflexão XXXI Pedro Rebelo de Sousa Comentários XLI Siglas e acrónimos XLIII

PARTE I – PRINCÍPIOS 1

As expectativas da sociedade 2

1. DOS DEVERES

5

As coisas úteis 7

O Homem e as suas regras 9 O Homem e o conhecimento 12 O Homem e a empresa 13 O Homem e o trabalho 16

2. ELEMENTOS BÁSICOS À ABORDAGEM 20

A empresa e as suas partes interessadas 20 Breve história na génese das corporações e mercados de capitais 22 Modelos imperfeitos ou mercados defeituosos 26 Governo da mudança 28 Sociedade de empresas 30 A sociedade que se segue 32

3. DINÂMICAS DE AJUNTAMENTOS ECONÓMICOS

38

Desenvolvimento do capitalismo acionista 39 Financeirização – uma nova fase do capitalismo acionista 40

GOVERNANCE

Corporate governance de bancos e a grande crise financeira de 2008 44

Governance de capitais próprios versus governance da dívida 46 Economias de mercado liberais versus economias de mercado coordenadas 48

O papel das instituições 50 Os sindicatos e a negociação coletiva 52

A cultura, regras informais e a história 56

PARTE II – POLÍTICAS 61

A autoridade, o poder e a sabedoria 62

4. CORPORATE GOVERNANCE 67

Evolução do conceito de corporate governance 69 O princípio da proporcionalidade 73

A responsabilidade social e a sustentabilidade corporativa 76 Os modelos de corporate governance 80 Conselho de Administração 82 Processo de avaliação de desempenho individual e coletivo 95 Avaliação e adequação dos membros dos órgãos de administração (fit and proper) 97 Seleção de administradores e titulares de funções relevantes 102 Planos de sucessão 102 Disponibilidade de tempo, formação e recrutamento 107 Indução de novos administradores 107 Representantes dos trabalhadores no Conselho de Administração 108 Órgão de fiscalização 118

5. A QUESTÃO DO RISCO 124

Função de controlo interno 126 Função de riscos 131 Função de compliance 133 Função de auditoria 134 Apoio aos trabalhos das funções de controlo interno 137 Indispensabilidade de prova (evidência) 141 Conceito de conflito de interesse 142 Gestão de talento 148 O “tom do topo” 151 Ciclos de reavaliação dos trabalhos do Conselho de Administração 153 Princípios ou regras 156

PARTE III – PRÁTICAS 157

Relações harmoniosas de gestão do capital e do trabalho 158

6. CORPORATE GOVERNANCE – CONVERGÊNCIA OU DIFERENCIAÇÃO? 163

Visão europeia sobre a representatividade do Conselho de Administração 164 O reposicionamento da Confederação Europeia de Sindicatos 165 Um direito social fundamental? 168 Processo de integração europeu 171 Modelo de investigação 174

7. O PRIMADO DA EMPRESA NA ALEMANHA – O “BEM DA EMPRESA” 177

A corporate governance na Alemanha entre 1950 e 1990 178

A cogestão na Alemanha 179 Eficácia e eficiência dos trabalhos do Conselho de Administração 181 Alternativa alemã ao modelo-padrão 185 Modelo de coordenação industrial alemão versus modelo de coordenação industrial japonês 186 O exemplo do sector financeiro alemão 187

8. O ALINHAMENTO EUROPEU SOBRE A COGESTÃO 192

Os países nórdicos (Dinamarca, Noruega, Suécia e Finlândia) 192 Países do Grupo Visegrad (Polónia, Chéquia, Eslováquia e Hungria) 198 Países Baixos (Holanda) 199 França 200 Itália 203 Reino Unido 204 Portugal 206 Reinventando a corporate governance 219 A caminho das conclusões 226

9. CONCLUSÃO 229

Referências bibliográficas 233 Índice remissivo 249

SOBRE O AUTOR

Rui Moreira de Carvalho

Nasceu em Moçambique em 1962. É engenheiro de máquinas marítimas (Escola Superior Náutica Infante D. Henrique), mestre em Economia e Gestão da Ciência e Tecnologia (ISEG) e doutorado em Gestão (Iscte – Instituto Universitário de Lisboa).

Integrou os quadros da Empresa Geral de Fomento de 1991 a 2009. Entre 1992 e 1995, foi adjunto do Secretário de Estado do Comércio. De 1996 a 1997, foi desk office do CDI (Centre pour le Développement Industriel) em Bruxelas (Bélgica). De 1997 a 2003, esteve na IPE – Investimentos e Participações Empresariais, sendo o seu delegado em Moçambique entre 2000 e 2003. De 1998 a 2006, assumiu funções de administração em diversas empresas, entre outras a Generg SGPS (Portugal), a Companhia Caju de Nacala (Moçambique) e a Prolagos (Brasil). Foi docente universitário do IESSF (Porto), do Iscte – Instituto Universitário de Lisboa (Lisboa), da Universidade Politécnica (Maputo, Moçambique), da Universidade Veiga de Almeida (Rio de Janeiro, Brasil) e da Universidade Estácio de Sá (Rio de Janeiro, Brasil). Atualmente, é Professor Associado do Instituto Superior de Gestão e da Universidade Lusófona.

É autor dos livros O Impacto das Novas Tecnologias de Informação no Comércio Alimentar (Cosmos, 2000), Compreender África (Temas & Debates, 2003, também editado no Brasil pela Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, em 2005), Parcerias (Booknomics, 2009 – 4.a edição), Compreender + África (Temas & Debates, 2010 – 2.a edição), Força das Coisas (Bnomics, 2014 – 2.a edição) e Dilema das Alianças – Defesa do Humanismo na Era da Inteligência Artificial (Lidel – Edições Técnicas, 2019 – 3.a reimpressão).

Desde maio de 2017, é Presidente da Direção da Câmara de Comércio Portugal Moçambique. Desde fevereiro de 2009, é quadro superior da Caixa Geral de Depósitos. Integrou o Conselho Geral da Escola Superior Náutica Infante D. Henrique de 2013 a 2017. Foi Presidente do Conselho Fiscal da SAD do Sporting Clube de Portugal de junho de 2013 a novembro de 2018.

INTRODUÇÃO

Este livro permitirá:

•  Apresentar a natureza da empresa, do proprietário, do trabalhador, do administrador, da sociedade, ou seja, das partes interessadas da empresa;

• Enquadrar duas variantes da economia de mercado – a liberal e a coordenada;

• Introduzir os conceitos‑base da corporate governance, nomeadamente:

– Modelos de corporate governance e de códigos de conduta;

– Formulação de estratégias de gestão e a sua monitorização;

– Avaliação do desempenho individual (administradores) e coletivo (órgãos de gestão);

– Monitorização das funções de controlo (risco, auditoria e compliance);

– Trabalhos de apoio às comissões especiais do Conselho de Administração;

– Necessidade de evidência de procedimentos;

– Clarificação de potenciais situações de conflito de interesses.

•

Reconhecer o valor da história, da cultura e das instituições, designadamente dos reguladores, dos supervisores e dos sindicatos, na corporate governance;

•  Analisar as tendências da economia digital e dos novos modelos de trabalho em rede;

•

Observar a evolução dos termos de troca da equação do trabalho – trabalhador do conhecimento versus hierarquia;

•

Reconhecer a importância das partes interessadas na governance da empresa;

•  Dar a conhecer exemplos de integração das partes interessadas – os trabalhadores e a sociedade – no Conselho de Administração, nomeadamente em empresas públicas portuguesas; •  Ficar a saber como se integram os novos conceitos de trabalho (gig work) na empresa. O que significa um “bom trabalho”? E empregabilidade?; •  Responder a questões como “Como a empresa convive com estes trabalhadores nómadas?” e “Como estabelece barreiras à partilha das suas competências?”;

•

Saber enquadrar questões como “O que é ‘poder’?” e “E quem confere o poder e como se realiza tal concessão?”.

Diversos textos de notícias publicadas em meios de comunicação ajudam a ilustrar os temas. O livro estrutura-se em três partes: (i) princípios; (ii) políticas; e (iii) práticas.

Este círculo deve ser virtuoso. Na primeira parte, expõem-se considerações sobre diferentes conceitos que ajudam a entender a natureza que contextualiza os movimentos de pessoas, empresas e sociedade, bem como o mercado como palco de cenários que evoluem com a mobilidade dos seus atores. Os princípios são aquilo que deve organizá-los, que deve colocar cada “coisa” no local próprio, como se fosse um enorme puzzle; no fundo, o que deve unir.

Na segunda parte, apresenta-se o conceito de corporate governance (intervenientes, atribuições e funções), analisam-se estruturas do Conselho de Administração e aborda-se a independência, a experiência, as competências e a formação dos administradores não executivos, o tema da monitorização (accountability) e da necessidade de evidência, os planos de sucessão e indução, a responsabilidade social e a cogestão. E ainda a questão central da atividade económica: o risco, a sua gestão e monitorização.

A empresa necessita de preparar os seus trabalhadores para uma carreira cada vez mais diversificada, com funções que ainda não existem. A empresa e o trabalhador têm de se ajustar aos novos tempos. Com a diminuição dos rendimentos disponíveis e a emergência de novos modelos de trabalho e de comunicação, observa-se a tendência de as pessoas procurarem obter rendimentos a partir de mais do que uma fonte, por vezes simultaneamente. Por conseguinte, a empregabilidade torna-se menos importante quanto à garantia de um primeiro emprego, mas mais relevante quanto à capacidade de manter o emprego e de obter novos empregos sempre que necessário e possível. Como convive a empresa com estes trabalhadores nómadas? Como estabelece barreiras à partilha das suas competências? As novas formas de trabalho – incluindo na gig economy – estão a dar origem a novas oportunidades ou obstáculos nesta esfera.

De que forma as pessoas, o poder e as políticas condicionam as práticas? Na terceira parte, enunciam-se diversas “práticas” de modelos de governance que evidenciam tendências de uma maior intervenção das partes interessadas nas decisões estratégicas do Conselho de Administração como instrumentos de criação de valor nas empresas e na sociedade.

Este trabalho é devedor de trabalhos académicos, em particular os de Anthony Giddens e Max Weber, Bob Tricker, Duarte Pitta Ferraz, Duncan McCann e Christine Berry, Hans-Helmut Kotz e Reinhard Schmidt, Marco Túlio Cícero, Peter Drucker, Peter Hall e David Soskice. Esta abordagem sugere que a governance pode ser a base para um intercâmbio frutuoso entre os estudiosos interessados em diversos tipos de questões económicas, relações industriais, política social, Ciência Política, negócios e Direito. Mas não se trata de uma obra focada em Portugal; tão-pouco em matéria de Direito em particular. Também não é um manual sobre corporate governance. E, se este texto tiver alguma

INTRODUÇÃO

serventia, ao menos que contribua para fazer compreender que a simplicidade aparente do conceito de “deveres” esconde, de facto, a complexidade do mesmo.

Este livro tenta focar-se nos “deveres” da corporate governance, ou seja, “no que é esperado” da monitorização da gestão na salvaguarda de uma empresa com valor, logo, competitiva.

A BASE DESTE LIVRO

O livro está suportado na minha experiência como professor do Instituto Superior de Gestão, na Universidade Lusófona e no INDEG/ISCTE, de Estratégia e de Corporate Governance, assim como em funções de apoio às comissões especiais do Conselho de Administração, alicerçadas na prática de funções como docente universitário e administrador de empresas, executivo e não executivo, em Moçambique, Brasil e Portugal.

O meu interesse pelo tema iniciou-se em 2011, quando o Dr. Pedro Rebelo de Sousa, o Professor Eduardo Paz Ferreira e o Professor Álvaro do Nascimento, administradores não executivos da Caixa Geral de Depósitos (CGD), SA, me convidaram para assessorar os trabalhos das comissões especiais do Conselho de Administração da instituição em que trabalho, sendo, à data, presidente do Conselho de Administração o Eng.o Fernando Faria de Oliveira e secretário-geral o Dr. João Dias Garcia.

Foi o primeiro ensaio com este modelo de governance desta instituição financeira, depois de uma curta (e malsucedida) tentativa de implementação, alguns anos antes, do modelo de governance de dois níveis: um Conselho de Administração e uma Comissão Executiva. Foi quando comecei a percecionar que a governance era diferente da gestão: à governance competia monitorizar a gestão.

A grande crise financeira de 2008 e a intervenção da troika em Portugal, em 2011, obrigaram a uma profunda intervenção por parte dos supervisores nas instituições financeiras portuguesas, em particular as sistémicasv. O Banco Central Europeu (BCE) e o Banco de Portugal (BdP), através de equipas conjuntas, as Joint Supervisory Teams (JST), promovem intervenções intrusivas nas instituições sistémicas e/ou relevantes para a avaliação do desempenho. Os processos de avaliação de desempenho, individual (administradores) e coletivo (órgãos de governo), são monitorizados através das on‑site‑inspections (OSI). A partir do segundo semestre de 2015, a CGD teve equipas dedicadas e permanentes de inspeções (as JST) de avaliação da eficácia da governance. A monitorização da govern ance tem por objetivo avaliar o desempenho da composição, regras, responsabilidades e procedimentos de funcionamento dos órgãos de administração e supervisão e modelo de governo, organização e atividades de controlo. Os seus resultados criam recomendações (findings) monitorizadas através da análise da evolução (follow‑up) calendarizada e

v Pela sua importância no mercado, a sua queda ou desaparecimento teria um impacto negativo significativo para um país.

quantificada. As apreciações da evolução das recomendações produzem decisões vinculativas que podem implicar: (i) a perda de qualidade para as condições de administrar uma instituição financeira (o fit and proper); ou (ii) a obrigação de a instituição ter de reforçar os seus capitais próprios (custo económico).

Tendo em conta a importância de se salvaguardar a tomada de decisão hierárquica na empresa, importa saber como a governance, os seus processos e os seus procedimentos podem ajudar a criar valor. Criar valor é o foco, mas é o modo como este é criado e distribuído que garante a sua continuidade.

Sem querer antecipar as conclusões, o carácter das pessoas que integram o Conselho de Administração, bem como todas as funções da empresa, é aquilo que faz a diferença. São o lastro ético.

Bob Tricker cunhou, em 1984, o conceito de corporate governance. Ela deve promover a competitividade, assegurando de modo justo uma distribuição equitativa de resultados e responsabilidades para as partes interessadas da empresa. Para este autor, no século xxi, a corporate governance estará no centro das atenções, tal como a gestão esteve no passado.

OS ENSAIOS

A integração de dois ensaios da autoria de dois reputados especialistas, o Professor António Monteiro Fernandes, em Direito do Trabalho, e o Dr. Pedro Rebelo de Sousa, em Corporate Governance, enriquece a obra, cria raízes para o tema e oferece dimensão à discussão.

António Monteiro Fernandes, no primeiro parágrafo, observa que “A atualidade do debate europeu sobre responsabilidade social da empresa evoca irresistivelmente a distância entre moda e modernidade. O tema está muito na moda. Um número muito grande e crescente de empresas – sobretudo, mas não só, as multinacionais – assumemse como sujeitos ‘socialmente responsáveis’ e adotam, de forma por vezes um tanto ostentatória, ‘códigos de conduta’, ‘regras de comportamento ético’ […]”.

Sobre a necessária melhoria da competitividade dá nota de que “A importância dos ‘argumentos económicos’ para a divulgação de ‘práticas socialmente responsáveis’ é evidenciada em todos os documentos internacionais relativos à responsabilidade social da empresa. Este argumentário já está bastante desenvolvido, sobretudo no que diz respeito aos fatores intangíveis de produtividade e competitividade, ao estabelecimento de um clima de confiança no local de trabalho, que pode conduzir a um empenho mais intenso por parte dos colaboradores, à racionalização da gestão de riscos, que pode gerar economias significativas, à criação de uma imagem favorável da empresa e dos seus produtos no mercado, que pode ampliar a clientela, bem como à ‘facilitação’ do diálogo com o poder público, que pode induzir mais probabilidades de sucesso na obtenção de contratos públicos. Por fim, a responsabilidade social da empresa também é muitas vezes vista

INTRODUÇÃO

como um elemento de extrema importância para a condução de processos de mudança económica e reestruturação empresarial.”.

Nestes quadros, emergem duas questões importantes: Que tipo de políticas melhorarão o desempenho das empresas e dos países? O que farão os governos perante os desafios?

Relativamente a esta questão, António Monteiro Fernandes escreve que “Os fundamentos económicos e gestionários não envolvem, portanto, apenas persuasão e marketing, visando difundir ‘práticas socialmente responsáveis’. Em contrapartida, não devemos cair numa visão instrumental extrema e simplesmente afirmar que a responsabilidade social da empresa só serve para melhorar as oportunidades das empresas num contexto competitivo difícil. No entanto, deve-se notar que a atenção dada aos aspetos sociais e ambientais da atividade da empresa, num quadro de responsabilidades assumidas voluntariamente, representa não só uma ‘justificação’ económica, mas também postula uma ‘finalidade útil’ do ponto de vista da gestão da empresa, mesmo que a concretização deste objetivo seja esperada somente a médio ou longo prazo.”.

E conclui referindo que “A responsabilidade social da empresa tem, assim, um duplo interesse para o empresário: define um espaço para a livre tomada de decisões, para a manifestação do poder social do empregador e, ao mesmo tempo, identifica um novo tipo de vantagem competitiva. Por outras palavras: o controlo social da organização como instrumento de competitividade.”.

Focado na temática sobre as “relações harmoniosas da gestão do capital e do trabalho”, apresentadas nesta obra, Pedro Rebelo de Sousa começa por nos recordar que “Com uma economia largamente nacionalizada nas décadas de 1970 e 1980, o rumo das privatizações no âmbito da Administração Pública em Portugal seguiria”, com bem sugere, de modo “ingénuo e ‘atabalhoadamente’”.

E observa que “Não entendeu o legislador que Portugal, um tanto como o Japão e a Alemanha do pós-guerra, não tinha capitais, não era um target imediato para os capitais estrangeiros e, sobretudo, que haveria uma vantagem óbvia ao fortalecer os laços da economia produtiva com o sector financeiro. Infelizmente, tal aconteceu posteriormente, ou no ‘malparado dos bancos’ ou na trama de inúmeros ‘testas de ferro’ acionistas de bancos financiados pelos próprios bancos na respetiva participação e nos seus negócios, sendo que a instituição financeira acabaria indiretamente por ter uma posição indesejada e, aliás, menos recomendável à luz do enquadramento regulamentar e prudencial. Tudo aparentemente ao arrepio do supervisor/regulador.”. E tudo, como bem refere, com uma “ausência de pensamento”.

Pedro Rebelo de Sousa termina escrevendo que “A instituição da Comissão de Trabalhadores e da cogestão está longe de ser perfeita, assim como o seu respaldo legal, mas ambas são instituições democráticas importantes na diminuição da desigualdade de poder entre o empregador e o trabalhador, reduzindo a vulnerabilidade natural da relação laboral em prol do bem comum.”.

Em suma, António Monteiro Fernandes e Pedro Rebelo de Sousa não só nos apresentam uma abordagem da economia política destinada a identificar padrões importantes de semelhança e de diferença entre empresas e nações, mas também tentam elucidar processos em que as economias políticas nacionais mudam. Antecipam uma mudança institucional nas democracias desenvolvidas, à medida que se adaptam aos desafios contemporâneos, fornecendo um modelo-quadro dentro do qual a importação dessas mudanças pode ser desenvolvida e avaliada.

Em todos os ecossistemas, a diversidade é essencial para a sobrevivência. A rica variedade de potenciais formas organizacionais e mecanismos de governance sugere que as fronteiras da diversidade, longe de convergirem, estão a evoluir e a multiplicar-se, tendendo a empresa e as suas partes interessadas a assumir um papel fulcral na sociedade.

Apoiado no conceito de Epiteto sobre a “filosofia”vi, a empresa não visa assegurar qualquer coisa externa ao Homem. Tal seria admitir algo que está para lá do seu próprio objeto, pois, assim como o material do carpinteiro é a madeira e o do estatuário é o bronze, a razão da empresa é a própria vida de cada pessoa. Deste modo, da mesma forma que somos chamados a intervir e a apoiar a empresa aquando de irresponsabilidades ou desastres naturais, por uma questão de solidariedade e por conta de externalidades, também devemos assegurar, na empresa, a justiça como a principal virtude, isto é, o hábito constante de dar a cada um o seu direito.

vi Epiteto faz parte da tradição estoica e seus desenvolvimentos durante o período imperial. O seu conhecido ensino privilegia a ética (informação disponível em https://pt.wikipedia.org/wiki/Epiteto, acedido a 11 de outubro de 2022).

ENSAIOS

EM TORNO DA NOÇÃO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA vii

António Monteiro Fernandes

Professor Catedrático Convidado da Universidade NOVA de Lisboa e do Iscte – Instituto Universitário de Lisboa

A atualidade do debate europeu sobre responsabilidade social da empresa evoca irresistivelmente a distância entre moda e modernidade. O tema está muito na moda. Um número muito grande e crescente de empresas – sobretudo, mas não só, as multi nacionais – assumem‑se como sujeitos “socialmente responsáveis” e adotam, de forma por vezes um tanto ostentatória, “códigos de conduta”, “regras de comportamento ético”, regimes facultativos de proteção social para os colaboradores e seus familiares, iniciati vas de mecenato cultural, ações positivas no domínio da preservação do ambiente.

Algumas organizações internacionais encontram, na divulgação da ideia de res ponsabilidade social e na promoção de “boas‑práticas”, essencialmente uma forma de “legitimar” a sua abordagem económica. Os debates técnico‑científicos – naturalmente multidisciplinares – multiplicam‑se em torno do profundo significado, da funcionali dade e da legitimidade das ferramentas associadas a uma estratégia de responsabilidade social empresarialviii.

vii Este texto constitui a transcrição, com ligeiros ajustamentos, de uma intervenção do autor sobre o tema, feita há 18 anos, no âmbito das atividades do Centro de Direito Comparado do Trabalho e da Segurança Social (COMPTRASEC) da Faculdade de Direito da Universidade de Bordéus. Foi publicado no volume Genre et droit social: actes du séminaire international de droit comparé du travail, des relations professionnelles et de la sécurité sociale, sob a direção de Philippe Auvergnon. Não se estranhará, por isso, a “antiguidade” das referências e a coloquialidade do discurso.

viii Deve, desde já, recordar‑se a litania de Milton Friedman, desenvolvida no seu clássico Capitalism and Freedom (Fried man, 1962) e resumida, deste modo, num famoso artigo publicado em 1970 na The New York Times Magazine (Friedman, 1970): “Os empresários acreditam estar a defender a livre iniciativa quando afirmam que as empresas não se preocupam ‘apenas’ com o lucro, mas também com a promoção de fins ‘sociais’ desejáveis; que as empresas têm uma ‘consciência social’ e levam a sério as suas responsabilidades de fornecer emprego, eliminar a discriminação, evitar a poluição e

UMA MERA REFLEXÃO

Pedro Rebelo de Sousa Sócio fundador da SRS Advogados e Presidente do Conselho Geral do Instituto Português de Corporate Governance

A presente reflexão nada mais pretende do que corresponder a uma solicitação irre cusável do amigo Rui Moreira de Carvalho e decorre da leitura deste seu trabalho, ver dadeira peregrinação por múltiplos desfiladeiros no domínio da corporate governance, e não só.

Vou centrar me num tema que ele aborda no âmbito das “relações harmoniosas de gestão do capital e do trabalho” (pp. 157 232) e que diz respeito à participação dos trabalhadores no devir e na gestão ou na fiscalização das empresas privadas, tendo em conta a realidade portuguesa.

Com uma economia largamente nacionalizada nas décadas de 1970 e 1980, o rumo das privatizações no âmbito da Administração Pública em Portugal seguiria, como bem explica Paulo Otero (2003), múltiplas modalidades, dependendo da atividade sub jacente e do Direito português:

• Privatização da regulação administrativa da sociedade;

• Privatização do direito regulador da Administração;

• Privatização das formas organizativas da Administração;

• Privatização da gestão ou da exploração de tarefas administrativas;

• Privatização do acesso a uma atividade económica;

• Privatização do capital social de entidades empresariais públicas.

Relevam, para o efeito desta reflexão, as privatizações do acesso a uma atividade económica, que consistiam na abertura de um ou mais sectores básicos, até então veda dos, à iniciativa económica privada, isto é, de sectores que eram explorados por entida des integrantes do sector público (e/ou cooperativo) em regime de monopólio.

Falamos, assim, de privatização do capital social de entidades empresariais públicas, que ocorre quando está em causa a abertura (a entidades privadas) do capital social de sociedades cuja titularidade do capital pertencia, na totalidade ou em parte, a entidades públicas – isto independentemente de se diferenciarem as situações de privatização em sentido rigoroso e as de reprivatização –, havendo aqui a distinguir, todavia, duas prin cipais hipóteses:

•

A simples privatização de uma parte minoritária do capital social de uma sociedade (que, por isso mesmo, continuava a deter a maioria do respetivo capital, titulado por entidades públicas);

•

A privatização da maioria ou da totalidade do capital social, determinando, em consequência, que o controlo da respetiva sociedade passasse a estar nas mãos de entidades integradas no sector privado.

1 DOS DEVERES

“Como pode alguém conhecer‑se a si próprio? Nunca pela contemplação, mas pela ação. Tenta cumprir o teu dever e logo saberás que homem és. Mas o que é o teu dever? O que o dia pede”, ensinou‑nos Johann Goethe2.

A vida é dual. Pode fazer sol ou chuva, temos de preparar a vida. É nosso encargo assegurar essa preparação. A capacidade de preparação oferece ao Homem o caminho da sua condição humana. É esta dimensão que devemos projetar.

Existe um desafio, no Homem, entre o humano e o animal. Por uma questão de sobrevivência, temos de preservar o animal que existe em nós; mas não podemos dei xar que ele domine a nossa vida. Temos de esculpir a componente animal para nos humanizarmos com sentimentos e razões. Assim se enobrece, se ganha autoridade e se socializa.

O ser humano é um ser social. O modo como tratamos o nosso semelhante condi ciona a sua reciprocidade. Assim conseguimos identificar e apelar ao melhor nos nos sos semelhantes. Esta é a nossa tarefa – senão, somos atendidos pelo bruto, o animal. A empresa deve ser o lugar onde se recorre à arte de saber envolver todos para criar valor através do “bom trabalho”.

Uma empresa é uma unidade económico‑social, integrada por elementos humanos, materiais e técnicos, que tem o objetivo de obter valor fazendo uso dos fatores de pro dução (trabalho, terra e capital). Assim como o Homem não vive do que come, mas daquilo que assimila, também a empresa só se desenvolve com a harmonia do conjunto, ao agregar, no interesse das partes.

A empresa é um local de dissenso. Ele é importante. O contraditório provoca, agita e promove a inovação. E assim a autoridade emerge. Do ponto de vista tático, a empresa é um local de conflito. O poder é o centro do conflito. Mas, do ponto de vista estratégico, a empresa deve ser um local de convergência. A autoridade vinga se for reconhecida,

2 Johann Goethe (1749‑1832) é considerado o mais importante escritor alemão (informação disponível em https://pt.wikipedia.org/wiki/Johann_Wolfgang_von_Goethe, acedido a 5 de agosto de 2022).

ELEMENTOS BÁSICOS À ABORDAGEM

A abordagem da empresa à economia política, tal como propomos neste livro, centra‑se no ator, ou seja, entende a economia política como um terreno povoado por múltiplos atores, cada um dos quais procura promover os seus interesses de forma ra cional na interação estratégica com os outros. Os intervenientes relevantes podem ser pessoas, empresas, grupos de produtores ou governos. No entanto, trata‑se de uma economia política que considera as empresas como os atores cruciais numa economia capitalista, ou seja, são os principais agentes de ajustamento face à mudança tecnoló gica ou à concorrência internacional e cujas atividades se agregam aos níveis globais de desempenho económico.

A EMPRESA E AS SUAS PARTES INTERESSADAS

Os stakeholders são grupos e indivíduos que, direta ou indiretamente, influenciam ou são influenciados pela realização dos objetivos da empresa, nomeadamente traba lhadores, acionistas e outros credores, fornecedores e clientes. O Conselho de Adminis tração e o órgão de fiscalização têm a responsabilidade de pesar estes interesses, geral mente com vista a assegurar a continuidade da empresa, uma vez que esta procura criar valor a longo prazo.

Suportados na noção de que os gestores são “agentes” atuando em nome dos seus “principais”, os gestores deveriam ser impedidos de abusar desta posição “executiva” para os seus próprios fins, quer alinhando os incentivos de gestão com os interesses dos acionistas quer garantindo que estes últimos possam responsabilizá‑los (através do exercício da “voz” e, indiretamente, através da “saída” ou da venda das suas ações).

Para que as partes interessadas cooperem dentro e com a empresa, devem estar confiantes de que os seus interesses são devidamente considerados. O bom empreen dedorismo e uma supervisão eficaz são condições essenciais para a confiança de todos na gestão e na supervisão, o que inclui a integridade e a transparência das ações do

DINÂMICAS DE AJUNTAMENTOS ECONÓMICOS

As estratégias corporativas, as políticas e as instituições de cada nação evoluem em resposta aos desafios que enfrenta, e a abordagem proposta nesta obra contém uma série de ferramentas conceptuais para compreender tanto a natureza dos desafios con temporâneos como a forma que esta evolução é suscetível de tomar.

Uma revolução tecnológica está a criar sectores inteiramente novos, baseados na biotecnologia, nos microprocessadores e nas telecomunicações, cujos produtos estão a transformar práticas empresariais em toda a economia. Uma “onda” de inovações de gestão tem levado empresas em todo o mundo a adotarem novas formas de relações fornecedor‑cliente, a Internet das Coisas (IoT, do inglês Internet of Things)10, o controlo de qualidade e a economia gig work. A atividade económica está a deslocar‑se do sector industrial para o sector dos serviços.

Se a tecnologia serviu de “faísca” para esta revolução, o acelerador tem sido a liberalização na economia internacional. Com o declínio dos custos de transporte e de comunicação, regimes comerciais e financeiros mais liberais inspiraram vastos fluxos novos de bens e capitais além‑fronteiras, incluindo um grande aumento do investimen to direto estrangeiro. Todas as economias estão mais abertas do que há meio século e uma concorrência internacional intensa está a impor a inovação. A palavra de ordem para estes desenvolvimentos passou a ser “globalização” – um termo que resume as esperanças de alguns na prosperidade global e os receios de muitos quanto à perda do seu modo de vida para forças internacionais, fora até do controlo do governo.

Perante estas questões, a visão convencional da globalização assenta em dois pilares. Em primeiro lugar, considera as empresas essencialmente semelhantes entre as nações, pelo menos em termos de estrutura e estratégia básicas. Em segundo lugar, associa a sua competitividade aos seus custos unitários com a mão de obra, sendo que muitas irão deslocar a produção para o estrangeiro se lá encontrarem mão de obra mais barata.

10 A Internet das Coisas (IoT, do inglês Internet of Things) é um conceito que se refere à interconexão digital de obje tos quotidianos com a Internet (informação disponível em https://pt.wikipedia.org/wiki/Internet_das_coisas, acedido a 7 de agosto de 2022).

FIGURA 3.3 Primazia acionista versus cogestão

Acionistas

Nomeação e controlo Servir os interesses de Gestores Monitorização

Trabalhadores

Cogestão ao nível do Conselho de Administração Elegem

Trabalhadores e acionistas

Nomeação e monitorização Servir os interesses de Cogestão de shop-floor Gestores Comissão de Trabalhadores

Monitorização, informação, consulta Trabalhadores Elegem

Adaptado de Jäger et al. (2021).

No entanto, os dois tipos de representação dos trabalhadores estão intimamente in terligados: a maioria dos países com leis de cogestão também tem elevada densidade sindical e quadros de negociação coletiva fortemente centralizados.

Em comparação com economias liberais de mercado como os EUA, as economias de mercado coordenadas apresentam poderosas instituições pró‑trabalhadores: nego ciação coletiva centralizada, sindicatos poderosos e regulamentos extensos do mercado de trabalho. Adams e colaboradores (2016) encontram diferenças institucionais entre países com cogestão e países sem cogestão comparáveis na Figura 3.4, sustentados em informações provenientes da base de dados da OCDE/AIAS (Amsterdam Institute for Advanced Labour Studies) ICTWSS (Institutional Characteristics of Trade Unions, Wage Setting, State Intervention and Social Pacts) (Visser, 2021) e do Índice de Regula ção do Trabalho da Collective Bargaining Recommendation (CBR). Jäger e colaboradores (2021) perguntam se a presença destas instituições pode dei xar pouca margem para que a cogestão tenha impacto. Os painéis A e E da Figura 3.4 mostram que os países com leis de cogestão tendem a ter sistemas de negociação cole tiva mais centralizados e uma cobertura de negociação coletiva muito mais elevada do que países comparáveis sem cogestão. Nos EUA, a negociação coletiva prossegue a nível da empresa e a cobertura é irregular (Compa, 2014). Em contrapartida, nas economias coordenadas, os sindicatos e as associações patronais negoceiam acordos coletivos de trabalho que abrangem grandes faixas da mão de obra e impõem patamares salariais e requisitos mínimos sobre as condições de trabalho. Os empregadores podem desviar ‑se para cima (e, às vezes, até para baixo) destes patamares, e os estudos descritivos confirmam que mantêm muita discrição (Card et al., 2013). No entanto, estes contratos

CORPORATE GOVERNANCE

O conceito de corporate governance compreende os processos de governar um siste ma social através de leis, normas, poder ou linguagem de uma sociedade organizada e teve uma evolução relevante nos últimos anos para se adaptar às práticas da empresa e aos desenvolvimentos regulamentares e legislativos. Assim, na perspetiva que aqui as sumimos, a corporate governance significa “a totalidade dos mecanismos institucionais e organizacionais, bem como os direitos de decisão, intervenção e controlo correspon dentes, que servem para resolver conflitos de interesses entre os diferentes grupos que têm uma participação numa empresa e que, isoladamente ou na sua interação, determi nam a importância das decisões numa empresa e, em última análise, determinam quais as decisões a tomar” (Schmidt, 1997).

A questão de partida da corporate governance é o problema da agência: A persegue os interesses de B. Sempre que A tem o interesse de apoiar B, existe um potencial con flito na medida em que não esquece os seus próprios problemas. E isto tem um ponto de partida: Homo Economicus. Os gestores devem ser “agentes” dos “proprietários” de uma empresa, mas também devem ser monitorizados. Simultaneamente, os acordos institucio nais devem fornecer alguns checks and balances. Os custos resultantes da monitorização para se evitar abusos são chamados de “custos da agência”.

Na década de 1970, Alchian e Demsetz (1972) assinalavam: “Quem irá monitorizar o monitor?”. O desafio é definir soluções sem pôr em causa os sistemas de controlo (checks and balances) adequados e em vigor entre a administração, os órgãos de fiscalização e os acionistas, ou seja, saber o lugar e o tempo das coisas, mitigando potenciais conflitos de interesse e otimizando o valor da empresa. Outro desafio consiste em definir uma harmonização de governo das empresas na UE. O risco de impor uma abordagem de “tamanho único” é comprometer a capacidade de as empresas inovarem e continuarem a desenvolver as melhores práticas de governance, que sirvam o seu modelo de negócio e as ajudem a definir estratégias adequadas.

No rescaldo da grande crise financeira de 2008, um relatório da OCDE (2009) argumentava que as instituições financeiras utilizaram modelos de risco inadequados

e que os “testes de stress”23 foram incorretos. Além disso, observava que as informações sobre exposições de risco muitas vezes não chegavam ao Conselho de Administração. O relatório (OCDE, 2009, p. 9) concluiu que a governance “não servia[m] o seu pro pósito de salvaguarda contra a tomada excessiva de riscos” e que tais problemas não se limitavam às instituições financeiras, indiciando uma fraqueza generalizada nos mode los de corporate governance.

Uma das propostas para ultrapassar estes constrangimentos consiste em melhorar a informação de gestão e a sua difusão, o que passa por uma melhor integração das partes interessadas. O governo corporativo precisa de refletir a cultura, o estilo e as questões da empresa, sendo que os princípios de um bom governo são a honestidade, a transparência, a prestação de contas, a responsabilidade, a independência, a justiça e a responsabilidade social.

O Quadro 4.1 enquadra as diferentes teorias associadas ao conceito de corporate governance.

QUADRO 4.1 Teorias associadas ao conceito de corporate governance

Agency (agência)

Transaction costs (custos de transação)

Stakeholders (partes interessadas)

Stewardships (mordomos)

Class hegemon (hegemonia de classe)

Managerial hegemon (hegemonia de gestão)

Institutional (institucional)

Employees (trabalhadores)

Identifica a relação de agência em que uma das partes (o principal) delega o trabalho noutra parte (o agente), no contexto de uma empresa: os pro prietários são o principal e os administradores são o agente

Entende a própria empresa como uma estrutura de governance. A esco lha de uma estrutura de governance adequada pode ajudar a alinhar os interesses dos administradores e dos acionistas

Tem em conta um grupo mais alargado de eleitores, em vez de se con centrar nos acionistas. Sempre que haja uma ênfase nas partes interessa das, a estrutura de governance pode prever alguma representação direta das mesmas

Os administradores são considerados “mordomos” dos ativos da empre sa e estão predispostos a agir no melhor interesse dos acionistas

Os administradores consideram‑se uma elite no topo da empresa e vão recrutar/promover novas nomeações de administradores/quadros seniores tendo em conta a forma como as mesmas se podem encaixar nessa elite

O Conselho de Administração, com o seu conhecimento das operações do dia a dia, pode efetivamente dominar os gestores e, por conseguinte, mitigar a sua influência

O ambiente institucional influencia as crenças sociais e a prática, tendo impacto nos vários “atores” na sociedade

Os trabalhadores têm interesse na empresa, porque esta capacita a sua vivência e cria expectativas futuras. Em termos de empregabilidade, preocupar‑se‑ão com as suas condições salariais e de trabalho e com a for ma como a estratégia das empresas irá ter impacto sobre estas questões

Adaptado de Mallin (2019, p. 18).

23 Testes de validação dos modelos de risco em situações extremas.

A QUESTÃO DO RISCO

Uma das principais características das corporações é o fornecimento de uma “responsabilidade limitada” aos acionistas pelas ações da empresa, tornando, assim, os investimentos mais seguros e mais atrativos para os potenciais interessados, uma vez que estes não podem ser processados pelas atividades da empresa.

Aqui chegados, importa perguntar: Qual é o conceito jurídico de entidade? Pode a empresa, suportada no conceito de entidade, separar‑se dos seus proprietários? E separar‑se dos seus gestores? Como se pode evitar a atitude de desresponsabilização presente no argumento “Eu não fiz isto; a empresa é que fez”?

A responsabilidade limitada (especialmente para os delitos) superficialmente desfavorece os credores e permite que os acionistas e os gestores repudiem dívidas e mitiguem a responsabilidade pessoal por erros (civis). Por outro lado, a separa ção da propriedade e do controlo, produto da divisão do trabalho, torna‑se eficiente para os acionistas delegarem a gestão em especialistas, deixando a autoridade para os proprietários, através do Conselho de Administração. Assim, gestores irresponsáveis podem tornar‑se nos “novos ditadores”, apesar de normalmente não serem proprietá rios (Berle & Means, 1932).

Será que, se as empresas perdessem a responsabilidade limitada por delitos, os pro prietários teriam um incentivo para supervisionar mais cuidadosamente os seus ges tores? Os gestores têm deveres apenas para com os proprietários ou perante qualquer outra pessoa, numa relação contratual com a empresa?

Como referido no Capítulo 2, num famoso ensaio escrito há 50 anos, Milton Fried man disse que as obrigações sociais dos administradores eram aumentar os lucros das empresas para as quais trabalhavam, sujeitos apenas às regras básicas da sociedade, “tanto as encarnadas na lei como as encarnadas no costume ético”. Os relatórios anuais das empresas continuam a estar repletos de declarações de missão que ostentam o seu perfil moral. Foi isto que Friedman (1970) quis dizer com “moralidade habitual”?

O argumento moral tem sido apoiado pela tese da separação da propriedade e do controlo: se os acionistas dispersos já não conseguem responsabilizar a gestão, então

severidade no contexto do apetite pelo risco. A empresa seleciona respostas em função da perceção de risco e tem uma visão agregada da quantidade de risco assumido. Os resultados deste processo são comunicados às principais par tes interessadas no risco.

4. Revisão e ajustamento – ao rever o seu desempenho, uma empresa pode apre ciar o modo como as componentes de gestão de risco estão a funcionar, à luz de mudanças substanciais, e que revisões e ajustamentos são necessários.

5. Informação, comunicação e relato – a gestão do risco empresarial requer um processo contínuo de obtenção e de partilha de informações necessárias, tanto de fontes internas como externas, que fluem para cima, para baixo e para toda a empresa.

FUNÇÃO DE COMPLIANCE

A gestão do risco de não conformidade (ou função de compliance) é o processo de identificação, avaliação e mitigação de potenciais perdas que possam resultar do incum primento, por parte de uma empresa, de leis, regulamentos, normas, políticas e pro cedimentos internos e externos. A gestão do risco de não conformidade é um proces so contínuo que envolve o acompanhamento de mudanças no ambiente regulamentar para garantir o cumprimento de uma empresa. As políticas de conformidade, os pro cedimentos e os materiais de formação devem ser revistos regularmente à luz de novas políticas, diretivas e regulamentos.

As empresas devem estar cientes do seu risco de não conformidade em vários níveis, e não apenas na perspetiva do “chefe de conformidade” [chief compliance officer (CCO)]. Enquanto o CCO e outros trabalhadores são responsáveis por rever vários aspetos do risco de não conformidade (incluindo os riscos legais, regulamentares, financeiros e técnicos), este estende‑se a todos os níveis, incluindo às tecnologias da informação. Assim, os especialistas nestas tecnologias também devem estar envolvidos na gestão de riscos de não conformidade.

A função de compliance é um conjunto de práticas e de tecnologias de gestão con cebidas para garantir que uma empresa está a operar de forma consistente com os seus valores e com a sua missão e tolerância ao risco. A avaliação de risco de compliance pode incluir a revisão de fontes de informação, como relatórios da administração da empresa e de entidades reguladoras, bem como a identificação de dados e de informações dispo níveis (Figura 5.5). Os três domínios são a gestão de incidentes, a avaliação dos riscos operacionais e a auditoria interna.

FIGURA 5.5 Framework da função de compliance

Boa governance, práticas, resultados da auditoria e práticas do sector

Riscos internos e externos, ameaças e vulnerabilidades

Legislação, regulamentos, estatutos, normas, resultados de auditoria e práticas sectoriais

Procedimentos de corporate governance Procedimentos de gestão de riscos

Procedimentos de compliance

Função de compliance

FUNÇÃO DE AUDITORIA

Operações empresariais, metas, objetivos, políticas, procedimentos, repositórios de dados, pessoal, tecnologia e indispensabilidade de prova (evidências)

O auditor deve ter liberdade de acesso a toda a informação que considere necessária para a execução de testes e análises de processos e procedimentos. Mesmo quando os auditores agem com a máxima integridade e sem a intenção de cometer fraude ou de realizar o seu trabalho de forma negligente, ainda existem limitações inerentes ao pro cesso de auditoria, no que diz respeito à avaliação eficaz do ambiente de controlo e à sua reflexão no parecer dos auditores (Figura 5.6).

Assim, os objetivos nucleares da função de auditoria são:

•  Aumentar a eficiência, realizando auditorias mais focadas ou elaborando um planeamento mais dinâmico da auditoria – procedimento automatizado versus procedimento manual;

•  Melhorar a garantia (resultados quantificáveis), reduzindo a margem de erro hu mano;

•  Aumentar a eficácia e a cobertura da auditoria – testes completos da população versus amostragem aleatória;

• Atentar em riscos estratégicos – as tarefas rotineiras devem ser automatizadas.

A abordagem da auditoria focada em modelos com a integração de inteligên cia artificial tenderá a otimizar custos. Trata‑se de auditorias baseadas em processos, salientando‑se os riscos/procedimentos específicos e cobrindo um maior número de intervenções por auditor.

A evolução significativa de controlos automáticos ou de controlos realizados em sistemas de informação que permitam um processo de auditoria contínua e remota (robotics process automation), como motor da transformação digital, fomenta uma

CORPORATE GOVERNANCE – CONVERGÊNCIA OU DIFERENCIAÇÃO?

Os códigos sobre corporate governance têm feito uma trajetória de convergência no que toca a enfatizar a necessidade de garantir a independência, a transparência e a accountability (responsabilização). No entanto, também se registam forças de diferen ciação nos métodos de prosseguir estes objetivos. Diferenças entre as tradições legisla tivas dos EUA, do Reino Unido, do Canadá e da Austrália e a lei da cogestão da Euro pa Continental, do Japão, da Coreia do Sul e da China oferecem distintos modelos de corporate governance ao nível da representação das partes interessadas no Conselho de Administração. As normas no processo judicial também podem diferir. Alguns paí ses têm sistemas judiciais frágeis. Os seus tribunais podem ter poderes limitados. Nem todos os poderes judiciais são separados do poder legislativo. Em alguns países, levar um caso de Direito das Sociedades efetivamente a tribunal pode ser difícil e, mesmo com um julgamento favorável, a obtenção de um resultado satisfatório nem sempre é possível (Tricker, 2019, p. 164).

Obviamente, os mercados financeiros variam significativamente na sua escala e so fisticação, o que afeta a sua influência sobre a governance. As estruturas de propriedade também variam muito entre países. Alguns países têm predominantemente empresas de base familiar, outros têm investidores externos, sendo que a proporção de investi dores individuais em comparação com os investidores institucionais também difere. A história e a cultura produziram estruturas de Conselhos de Administração diferentes, assim como diferentes práticas e estruturas de governance.

Esta evolução do modelo de governance é, no século xxi, acompanhada pela quase generalidade dos países. E, como já menciondo, desde 2018 que o Partido Democrata dos EUA, o Partido Conservador canadiano e o Partido Trabalhista australiano têm proposto ou manifestado interesse em legislação de cogestão. A Business Roundtable,

O PRIMADO DA EMPRESA NA ALEMANHA – O “BEM DA EMPRESA”

O sistema alemão de governance difere significativamente do modelo anglo­americano. Uma das principais diferenças entre os dois modelos é a separação organizacional da gestão e da supervisão nas sociedades anónimas. Devido a esta separação, as empresas têm dois órgãos: (i) uma Comissão Executiva57 (denominada, na Alemanha, de Conselho de Administração), que é responsável pela gestão da empresa; e (ii) um Conselho de Administração (na Alemanha, denominado de Conselho de Supervisão), que tem funções de controlo, nomeia e fixa a remuneração dos membros da Comissão Executiva e está envolvido nas decisões estratégicas. A Comissão Executiva é composta por administradores executivos, enquanto o Conselho de Administração é constituído por administradores não executivos, eleitos pelos acionistas na assembleia geral. A função de monitorização do Conselho de Administração inclui a auditoria das demonstrações financeiras, relatórios de gestão e propostas de aplicação do lucro líquido do exercício. A responsabilidade deste Conselho é também contemplada no Código Alemão de Corporate Governance para a função consultiva, que exige que o Conselho de Administração levante objeções às demonstrações financeiras se os interesses da empresa ou do acionista forem ameaçados.

A lei alemã fornece um isolamento teórico da influência exclusiva dos acionistas. O Art.o 76 da lei alemã sobre as sociedades anónimas (Aktiengesetz) atribui explicitamente à Comissão Executiva a responsabilidade de gerir a empresa. A disposição estabelecida pela doutrina de Unternehmensinteresse sugere que o interesse institucional da empresa transcende os interesses de grupos específicos. Embora a disposição tenha sido introduzida em 1937, ela reflete uma tendência na teoria política e económica alemã das décadas de 1920 e 1930. O motivo invocado para, na reforma de 1965, se deixar cair a exigência de promover o “bem da empresa” foi o facto de ser evidente que os interesses dos trabalhadores e do público tinham de ser levados em consideração. Esta doutrina continua a desempenhar um papel no Direito Corporativo alemão. Na prática,

57

As atribuições de cada órgão estão vinculadas aos regulamentos de cada empresa e às leis específicas de cada país.

O ALINHAMENTO EUROPEU SOBRE A COGESTÃO

A Comissão Europeia tem a responsabilidade de delinear os passos no sentido de uma harmonização (ou, pelo menos, da coordenação) das políticas e da legislação que promovam a competitividade empresarial. Os legisladores nacionais, ou seja, os gover nos, em consulta com os parceiros sociais, tendem a promover a inclusão e o respeito pela igualdade de tratamento entre grupos de empresas em todos os níveis dos seus sistemas nacionais de cogestão.

Embora a forma e a função específicas dos representantes dos trabalhadores difiram entre os países, existem alguns pontos comuns. Os representantes dos trabalhadores são, normalmente, os próprios trabalhadores, que assumem a tarefa de representação além das suas outras funções. Os interesses de representação dos trabalhadores são mais fortes nas questões que mais os preocupam, como despedimentos, salários e trabalho extraordinário. Quando os representantes dos trabalhadores estão presentes ao nível do Conselho de Administração, espera‑se que cumpram, geralmente, os mesmos deveres e obrigações que todos os seus outros membros, o que pode causar conflitos, com o obje tivo de representarem e salvaguardarem os interesses dos trabalhadores.

OS PAÍSES NÓRDICOS (DINAMARCA, NORUEGA, SUÉCIA E FINLÂNDIA)

A evolução socioeconómica estrutural, sustentada e inclusiva em que se baseia o desenvolvimento dos países nórdicos – Dinamarca, Noruega, Suécia e Finlândia – tem atraído a atenção. Fukuyama (2014) descreve o processo de construção de um Estado ‑nação oferecendo como o exemplo a Dinamarca. Piketty (2014) sugere o modelo nór dico como um bom exemplo de redistribuição de rendimentos. Em 2022, pelo quarto ano consecutivo, a Finlândia foi eleita o país mais feliz do mundo, à frente da Islândia, da Dinamarca, da Suíça, dos Países Baixos, da Suécia, da Alemanha e da Noruega, pelo World Hapiness Report68, promovido pela Organização das Nações Unidas (ONU). 68

Informação disponível em https://worldhappiness.report/ed/2021/, acedido a 13 de setembro de 2022.

“A corporate governance é um tema que ganha cada vez mais importância no mundo empresarial. O modo como as empresas se administram e se relacionam com os stakeholders define a forma de ser e de atuar das empresas. As empresas são também um espaço de cooperação, formação e construção de valores societais. É, por isso, fulcral que estes temas sejam abordados de uma forma holística. Este livro é um excelente contributo para aprofundar estes debates. Este livro não é só um livro técnico – aqui estão inseridos os princípios, as políticas e as práticas da corporate governance –, é um livro fundamental para consolidar conceitos e abrir horizontes.”

“Hodiernamente, os stakeholders são considerados fundamentais para a sustentabilidade das empresas, sobretudo nas empresas encarregues de obrigações de serviço público e com considerável impacto no desenvolvimento económico-social de países. […] Segundo recomendações da OCDE, no domínio das relações do sector empre sarial do Estado com os trabalhadores, é fundamental garantir-se a possibilidade de estes livremente comunicarem as suas preocupações e queixarem-se de práticas ilegais ou antiéticas na empresa, sem receio de represálias. […] Numa palavra: a relação com os trabalhadores é aspeto decisivo da governance das empresas públicas e elemento cada vez mais essencial para os próprios investidores; neste quadro, e especialmente quanto à questão essencial do impacto da representação laboral ao nível dos boards ou outros direitos decisórios e de consulta (nomeadamente, através de Conselhos de Trabalhadores), esta obra do Professor Doutor Rui Moreira de Carvalho constitui seguramente referência na doutrina nacional e internacional.”

“A corporate governance é decisiva para o desenvolvimento económico e social, com eficiência e harmonia dos interesses de todos os envolvidos. Em abordagem ampla e original, Rui Moreira de Carvalho parte dos princípios da atividade humana, das empresas e das instituições do sistema capitalista, para expor e aprofundar as existentes opções políticas (em sentido amplo) sobre corporate governance, os temas do controlo e gestão do risco e, finalmente, as práticas de corporate governance, designadamente na Alemanha e nos países europeus que nos são mais próximos, com especial ênfase no debate sobre a 'cogestão'. Um livro que traz um contributo importante e que, por certo, se tornará obra de referência em língua portuguesa sobre um tema essencial para a organização da nossa vida empresarial e económica.”

Eurico Brilhante Dias Professor do Iscte – Instituto Universitário de Lisboa e líder do Grupo Parlamentar do Partido Socialista

João Nuno Calvão da Silva Professor da Faculdade de Direito da Universidade de Coimbra e Vice-reitor da Universidade de Coimbra para as Relações Internacionais

Paulo Mota Pinto

Professor da Universidade de Coimbra e deputado à Assembleia da República pelo Partido Social Democrata