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Lente teórica
Aplicação em governança nos projetos estratégicos da organização para alcançar os resultados de negócio (Biesenthal & Wilden, 2014; Steen, DeFillippi, Sydow, Pryke, & Michelfelder, 2018).
Network e Social Network
Examina como as redes temporárias são formadas e evoluem ao longo do tempo, quanto ao enfrentamento e à solução dos desafios nos projetos. Também analisa como vários Project Management Office (PMO), com focos alternativos ⸺ por exemplo, funcional, cliente e corporativo ⸺ e ou, complementares ⸺ por exemplo, estratégico, tático e operacional, podem ser integrados e administrados nas organizações baseadas em projetos (Tsaturyan & Müller, 2015; Van Fenema, Rietjens, & Van Baalen, 2016; Adami & Verschoore, 2018).
Shareholder
Os resultados devem gerar valor corporativo por meio da realização de benefícios. Para isso são determinadas as estruturas na gestão de projetos, como contratos, processos, políticas e procedimentos, pois essas garantem as ações gerenciais de acordo com as expectativas dos investidores e acionistas. Esses também são percebidos como públicos no caso dos governos e populações (Klakegg & Haavaldsen, 2011; Volden & Samset, 2017; Wu, Wang, & Chen, 2017).
Stakeholder
Ênfase no conjunto amplo de constituintes. Busca definir quem são as pessoas e os grupos cujas preocupações, interesses e valores intrínsecos devem ser considerados. Provêm seu envolvimento com o projeto, inclusive, com participação na tomada de decisão. Esse foco demostra que a estrutura de governança nos projetos pode fornecer alguma representação direta aos diferentes grupos de partes interessadas (Müller & Lecoeuvre, 2014; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Serra, Zwikael, & Ali, 2017). Figura 2. Teorias sobre a governança nos projetos Fonte: elaborada pelo autor.
Na ótica dessas lentes teóricas é imperativo ter mecanismos de governança peculiares ⸺ por exemplo, enfatizar a governança pela confiança, fortalecendo as ações de governança pelo controle ⸺, para abordar o conflito de interesse entre as diferentes partes interessadas que coexistem e engajam-se com os projetos. As perspectivas mais reiteradas ao abordar as questões vinculadas a governança nos projetos são: Transaction Cost Economics e Agency (cada uma identificada em 39 artigos). Em relação à última inclusive se observa conexões com a Stewardship sobre perspectivas concorrentes ou complementares. Essas discussões estão no relacionamento entre patrocinador e gerente de projetos (Musawir, Abd-Karim, & MohdDanuri, 2020). Também identifica-se ênfase na gestão por controle e ou por confiança (Zwikael & Smyrk, 2015; Müller, Turner, Andersen, Shao, & Kvalnes, 2016; Clegg, 2019; Derakhshan, Turner, & Mancini, 2019; Musawir, Abd-Karim, & Mohd-Danuri, 2020) como os mecanismos imprescindíveis e até certo ponto antagônicos para realizar a governança nos projetos. O foco, portanto, está na perspectiva econômica cujos custos incidem e afetam a execução dos projetos.
2.3.1.1 Custos de Transação A economia dos custos de transação colabora para entender a tomada de decisão organizacional e a governança nos projetos. As organizações têm que exercer sua função a um custo menor, levando em conta o fato de que elas podem obter fatores de produção por um
